Slides Módulo - PDCA

PDCA
MagLean
PDCA (Plan, Do, Check, Act)
Aonde surgiu o PDCA?
2
MagLean
HISTÓRICO
Método Ano Autor Conceito
Walter Andrew Ciclo formado por três etapas, especificação, produção e inspeção.
Ciclo de Shewhart 1939
Shewhart Processo científico dinâmico de adquirir conhecimento
Ciclo para melhoria de produtos ou processos.

PDSA 1991 W. Edwards Deming PDSA: Plan (Planejar), Do (Implementar), Study (estudar, agir), Act
(padronizar/melhorar)
Ciclo de resolução de problemas que enfatiza a prevenção da recorrência do

Executivos japoneses erro estabelecendo padrões e quais normas devem ser modificadas para
PDCA 1959 da Toyota, dentre eles solucionar o problema.
Kaoru Ishikawa. PDCA: Plan (Planejar), Do(Implementar), Check (avaliar os resultados) e
Act(padronizar/melhorar)
3
MagLean
Como o PDCA é
utilizado?
4
MagLean
Antes precisamos entender o que é

Sistema de Gestão...
5
MagLean
Sistema de Gestão
O que é um sistema?
“Um sistema é um conjunto ordenado de
elementos que se encontram interligados e que
interagem entre si”
“Sistema é um conjunto de partes interligadas

com uma função específica.” – Vicente Falconi
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MagLean
Sistema de Gestão
O que é Gestão
“Fazer gestão é alcançar resultados”
...é perseguir metas”
...é resolver problemas”
“Fazer gestão é alcançar resultados

através de pessoas e processos.
7
MagLean
GERENCIAMENTO SEM SISTEMA DE GESTÃO
8
MagLean
9
MagLean
O que é um sistema de gestão?
Sistema de gestão é um conjunto de partes interdependentes, cujas funções principais
são MANTER e MELHORAR os resultados da organização. A aplicação de um sistema de gestão
requer a utilização de um método.
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MagLean
PD CA (Plan, Sistema
Do, Check, Act) e PDCA
de Gestão
Nível ESTRATÉGIA
Estratégico VISÃO
3 – 5 anos Objetivos estratégicos Políticas
Desdobramento de Gestão de
metas projetos
Nível Metas operacionais Metas estratégicas
Tático
1 ano
Gerenciamento da rotina
Padronização de processos
Nível
Operacional Clientes Fornecedores
Dia a dia
Sociedade
RESULTADOS Parceiros
Colaboradores Acionistas
11
MagLean
Método
12
MagLean
Para atingir melhores resultados, nosso maior aliado é o MÉTODO.
Segundo os dicionários, a palavra método vem do grego methodos,

composta de meta: através de, por meio, e de hodos: via, caminho. Servir-se de
um método é, antes de tudo, tentar ordenar o trajeto através do qual se possa
alcançar os objetivos projetados.
META HODOS
(META) (CAMINHO)
SITUAÇÃO
MÉTODO META
ATUAL
13
MagLean
P
PLAN
D
DO
C A
CHECK ACT
14
MagLean
"Um objetivo
sem método não
faz sentido”.
Edward Deming
15
MagLean
Qual é a diferença
entre
MÉTODO
e
FERRAMENTA?
MagLean
SISTEMA O corpo humano é um bom exemplo de sistema. Vários
órgãos trabalham para o sucesso de todos.
MÉTODO Que método você utiliza para dar o melhor resultado para o seu
corpo? Exercício Físico?
FERRAMENTAS E qual ferramenta utiliza ? Caminha, dança, malha.....
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MagLean
Diferença entre Método e Ferramenta
MÉTODO DE GESTÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO
Corresponde à sequência lógica de ações necessárias São técnicas que visam captar, processar e dispor as
para se garantir o atingimento de uma meta ou a solução informações para que possam ser transformadas em novos
de um problema conhecimentos
Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Matriz Gráfico de Pareto

Faturamento das Famílias
Efeitos
A P
16,00 120%
A B C D E F 14,00
12,00
100%
80%
A a 10,00
Causas
US$
8,00 60%
b 6,00
40%
4,00
c 2,00
20%
- 0%
d Chapa
Convencional
Positiva
Filme Sistema Chapa
Convencional
Negativa
Chapa Million Químico Filme
Convencional
Equipamentos
C D
Gráfico de Controle Diagrama de Dispersão
Histograma
MELHOR
META
MagLean
Exemplos de ferramentas
Folha Verificação
Diagrama de Causa e Efeito Pareto
Coleta de Dados
MATÉRIA MÃO DE
PRIMA OBRA
MÁQUINA 350 100
90
Rejeitados
300
80
250 70
200 60
50
150 40
100 30 Tipo Maq 1 Maq 2 Maq 3
Problema, 20
50
Histograma situação
ou evento
0
NOTA FISCAL COBRANÇA PROBLEMA NO NOTA FISCAL FALTA DE OUTROS
10
0
ATRASADA INDEVIDA SETOR DE ERRADA RECURSOS EM A 5 1 1

TESOURARIA CAIXA
B
MÉTODO MEIO MEDIDA
AMBIENTE
Diagrama de Árvore
Diagrama de
Dispersão
Estratificação
Gestão à Vista
Por máquina
Fluxograma
350 100
300 90
250
80
70 Por Local INÍCIO
200 60
50
150 40
100 30 350 100
90
20 300 80
50 10 250 70
60 Escolher Forma
0 0 200 50
150 40
NOTA FISCAL COBRANÇA PROBLEMA NO NOTA FISCAL FALTA DE OUTROS 100 30
ATRASADA INDEVIDA SETOR DE ERRADA RECURSOS EM 20
TESOURARIA CAIXA
50
0
NOTA FISCAL
ATRASADA
COBRANÇA
INDEVIDA
PROBLEMA NO
SETOR DE
NOTA FISCAL
ERRADA
FALTA DE
RECURSOS EM
OUTROS
10
0 Untar Forma Gráfico de Controle
TESOURARIA CAIXA
Colocar Massa
350 100
300 90
80
250 70 Preparar Forno
200 60
50
150 40
100 30
20
50 10
0 0 N
ATRASADA INDEVIDA SETOR DE
TESOURARIA
ERRADA RECURSOS EM
CAIXA Por Horário Temp ok?
350 100 S
300 90
80
250 70 350 100
60 300 90
200 80 Assar Bolo
50
150 40 250 70
100 30 200 60
20 50
50 10 150 40
0 0 100 30
NOTA FISCAL COBRANÇA PROBLEMA NO NOTA FISCAL FALTA DE OUTROS 20
ATRASADA INDEVIDA SETOR DE ERRADA RECURSOS EM 50 10
TESOURARIA CAIXA 0 0 FIM
ATRASADA INDEVIDA SETOR DE ERRADA RECURSOS EM
TESOURARIA CAIXA
MagLean
De acordo com Kaoru Ishikawa, um dos Gurus da Qualidade,
As 7 Ferramentas Básicas da Qualidade são:
Kaoru Ishikawa
MagLean
Outras possíveis ferramentas de gestão: Utilizadas de acordo com a
complexidade do problema!
1. Gráfico Sequencial; 12. Diagrama de Árvore;
2. Gráfico de Pareto; 13. FMEA (Failure Mode and Effect Analysis )
3. Diagrama de Causa e Efeito; 14. FTA (Fault Tree Analysis )
4. Plano de Ação; 15. Carta de Controle;
5. Relatório de Análise de Desvios; 16. Índice de Capacidade do Processo – CP e CPk;
6. Análise de Regressão; 17. Diagrama de Dispersão;
7. Análise de Repetitividade; 18. Diagrama do Processo Decisório – PDPC.
8. Análise de Repetibilidade; 19. Etc.
9. Análise de Conglomerados;
10. Diagrama de Afinidades;
11. Planejamento e Análise de Experimentos;
MagLean
SISTEMA MÉTODO FERRAMENTAS DE GESTÃO
MagLean
PDCA no dia a dia
23
MagLean
Nós usamos PDCA no nosso dia a dia?
24
MagLean
O que é Gestão para Resultados?
Gestão voltada para:
MELHORAR E MANTER
Os RESULTADOS de uma organização

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MagLean
Por que não conseguimos Resultados Melhores?
ESFORÇO PARA ALCANÇAR METAS
Correndo
Atrás
D C A
P Chegando
Na Frente
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MagLean
Por que usar o PDCA?
Melhorar a
eficiência/eficácia nos
processos
Otimização
Redução do
de tempo
custos
PDCA
Melhorar
Melhorar
a
a Produtividade
qualidade
Aumento
da
satisfação
27
MagLean
PDCA
28
MagLean
ACT PLAN
Identificação do problema
Padronização
Analise do fenômeno
Análise dos desvios e
implantação de ações Análise do processo
corretivas
Plano de Ação
MagLean
Verificar dos resultados Execução do plano de

ação
CHECK DO
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MagLean
P – Plan
1. Identificação do problema
30
MagLean
Identificação do problema
Consiste em definir claramente qual o problema que se pretende

resolver
Para isso, deve-se:
1 Identificar o problema;
2 Estabelecer os indicadores de acompanhamento;
3 Analisar comportamento histórico do indicador;
4 Definir meta.
31
MagLean
“Se me dessem uma hora
para salvar o planeta,
Gastaria 59 minutos
definindo o problema
e um minuto resolvendo”
MagLean Albert Einstein 32

Problemas são resultados indesejados de um processo ou, do ponto de vista gerencial, são
INDICADORES GERENCIAIS CUJO VALOR NÃO É DESEJADO
33
MagLean
Toda vez que você
declara um problema,
você esta criando uma
oportunidade de
melhoria.
Palavra Chave: Dor de Dono; Inconformismo.
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MagLean
O que é META?
Objetivo Valor Prazo
Exemplos:
• Aumentar a produtividade da empresa em 12% até Dezembro de 2017

• Reduzir os custos fixos da empresa em 20% até Dezembro de 2018
35
MagLean
Como definir uma META?
Quando bem definidas, elas devem ser:
Demandam conhecimentos novos e aumentam a

Desafiadoras complexidade dos desafios anteriores;
Devem ser estabelecidas para ser atingidas e é preciso

Viáveis acreditar que realmente é possível alcançá-las. Não devem
ser estabelecidas com exagero, como um norte impossível;
Analisadas com base em fatos e dados e atingidas de

Sustentáveis forma que garanta que os resultados vão se manter.
36
MagLean
Ficou com dúvida em como identificar o
problema?
Vamos compreender melhor...

37
MagLean
Primeiro algumas
recomendações/ instruções!
1. Elabore um GRÁFICO COM O HISTÓRICO do indicador e trace uma linha com a

meta, comprovando assim o problema;
2. Seja bem objetivo e escreva um TEXTO SIMPLES ao descrever a meta com

OBJETIVO + PRAZO + VALOR;
3. Sempre estabelecer a META RELACIONADA AO INDICADOR atribuído;
4. Realizar um levantamento do RETORNO que o projeto irá trazer para a

companhia.
38
MagLean
Problema:
PDCA (Plan,
Indicador de
Do,
absenteísmo
Check,
fora da meta
Act)
Meta: Garantir a redução do absenteísmo em 1,51% do número de faltas até o final do ano de 2016.
∆ (%) = 1,51%
∆ = 201 Faltas
39
MagLean
No mês de Dezembro, o indicador de
∆ (%) = 1,51%
∆ = 201 Faltas Absenteísmo fechou em 5,51%,
apresentando-se fora da meta proposta
de 4,00%.
Ocorreram 737 faltas para o quadro total
de 13.385 funcionários.
40
MagLean
A diferença entre a SITUAÇÃO ATUAL e a META é o PROBLEMA.
Problema = LACUNA
∆ (%) = REAL (%) – DESEJADO (%)
∆ = REAL – DESEJADO
2.370 ∆ = - 2.370 ∆ = 150.000 150.000
7.900 650.000
5.530 500.000
Situação atual Meta Situação atual Meta
Para elaborar um bom PLANO DE AÇÃO é fundamental conhecer bem o problema.

41
MagLean
P – Plan
Exemplos
43
MagLean
Vamos praticar
a identificação de problemas?
44
MagLean
Exercício 1:
Case 1 Problema 1
A VendeTudo é uma empresa A) Estagiário colocou o
de comércio eletrônico. produto no ar com valor
1) Por erro de um estagiário, errado;
um dos seus produtos mais B) O produto foi vendido por
vendidos foi ao ar por 20% valor abaixo do seu preço;
do valor correto, gerando um C) Gerou-se um prejuízo de
prejuízo de 5 mil reais à R$ 5.000,00 para a empresa;
empresa. D) O sistema da empresa não
2) Na mesma semana, solicita aprovação de
ocorreram dezenas de superiores para publicar o
atrasos em entregas de produto.
clientes devido à defeitos em
três de seus caminhões de RESPOSTA: C
entrega.
45
MagLean
ExercícioPDCA
1: (Plan, Do, Check, Act)
Case 1 Problema 2
A. Três caminhões
A VendeTudo é uma empresa
apresentaram defeitos;
de comércio eletrônico.
B. Dezenas de entregas
1) Por erro de um estagiário,
foram realizadas com
um dos seus produtos mais
atraso;
vendidos foi ao ar por 20% do
C. A manutenção dos
valor correto, gerando um
caminhões não foi feita
prejuízo de 5 mil reais à
corretamente;
empresa.
D. Desmotivação, pois
2) Na mesma semana,
durante essa semana,
ocorreram dezenas de
diversos funcionários
atrasos em entregas de
antigos da empresa foram
clientes devido à defeitos em
desligados.
três de seus caminhões de
entrega. RESPOSTA: B
46
MagLean
O problema é, basicamente, uma situação indesejada que requer uma solução.
Dificuldades e erros na identificação do problema :
Confundir Causas e Meios com Problemas;
Não pensar em todas as partes interessadas

(stakeholders – inclusive clientes internos e externos);
Não pensar nas necessidades, dificuldades ou pontos de vista

diferenciados das partes interessadas.
MagLean
P – Plan
Exemplos
48
MagLean
Vamos praticar
novamente?
MagLean 49
Exercício 1:
Case 2 Problema 1
A Petrus é uma consultoria
em Engenharia Civil. A. As metas do Dpto. de
1) As metas do Dpto. de Marketing não tem sido
Marketing não tem sido atingidas;
atingidas. O Gerente alega B. O Gerente é um mal
falta de tempo e sobrecarga administrador;
de trabalho como C. Existe sobrecarga de
justificativa, solicitando mais trabalho;
funcionários. D. A equipe está com a
2) Já o Dpto. de Projetos, tem quantidade de pessoas
recebido diversas abaixo do necessário.
reclamações de clientes
insatisfeitos, pois estavam em
RESPOSTA: A
desacordo com as Normas
Técnicas vigentes .
50
MagLean
Exercício 1:
Case 2 Problema 2
A Petrus é uma consultoria A. Profissionais não são
em Engenharia Civil. capacitados;
1) As metas do Dpto. de
B. Projetos elaborados
Marketing não tem sido
atingidas. O Gerente alega em desacordo com as
falta de tempo e sobrecarga NT’s;
de trabalho como justificativa, C. Grande número de
solicitando mais funcionários. reclamações de
2) Já o Dpto. de Projetos, tem clientes;
recebido diversas D. As Normas Técnicas
reclamações de clientes estão erradas.
insatisfeitos, pois os projetos
estavam em desacordo com
as Normas Técnicas vigentes . RESPOSTA: C
51
MagLean
P – Plan
Indicadores
52
MagLean
Tipos de Indicadores
Qualidade Custo
Erros de processo Itens indisponíveis
Reclamações de clientes Valor monetário associado a um processo,
Geralmente expressa por um percentual do Perda Operacional
Divergência CMU podendo assumirunitário)
(Custo médio as formas de um valor
real em relação ao ótimo ou máximo.
Erros de separação associado com os recursos necessários ou
Extravios
Exemplo: indicadores de satisfação ou de
Avarias valor perdido por não produzir o resultado
Avarias
defeitos.
esperado.
Entrega Capacidade
TMP (Tempo médio de processo) Absenteísmo
Métrica do montante ou volume de uma saída,
Lead de duração de um processo, como o
Time
Métrica Produtividade
produto ou serviço. Geralmente é associada a
Recebimento
tempo quenoleva
prazo
entre o início e fim do Caixa x Capacidade
Quantidade (ex.: nº de visitas de um site) ou
Atendimento
processo ouem atraso entre duas tarefas.
o tempo Compactação
Rendimento (geralmente quantidade dividida
Disponibilidade de como
por algo, Equipamentos
uma taxa).
53
MagLean
P – Plan
2. Analise do fenômeno
54
MagLean
Análise do fenômeno
Consiste em investigar as características específicas do problema,

decompondo-o em problemas menores
Para isso, deve-se:
1 Levantar todos os dados e fatos disponíveis sobre o problema;
2 Estratificar os dados de diversas formas, procurando identificar
aspectos diferenciados do problema;
3 Priorizar os aspectos mais importantes para realizar a análise de
processo (busca das causas).

55
MagLean
O que é preciso para analisar o fenômeno?
Identificar o foco do problema (em quais situações o problema é mais freqüente):
Como Onde Quando O que

acontece? acontece? acontece? acontece?
“GO TO GEMBA” => Vá ao local onde

o problema acontece para coletar
informações complementares que não
podem ser obtidas na forma de dados
numéricos!
56
MagLean
O que é Estratificação ?
Nível 1
Nível 2
Nível 3
Importante ferramenta da Qualidade que permite separar e classificar dados de acordo com
parâmetros selecionados;
Tem o objetivo de encontrar “padrões de comportamento” dos dados analisados.
MagLean
Tipos de estratificações
Para realizar uma estratificação é necessário a consolidação de dados
confiáveis...
Afinal... “Não se gerencia o que não se mede (...)”
• Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno,

Por tempo horários diurno e noturno
Por local • Máquina, área, posição
Por tipo • Matéria prima, produto
Por sintoma • Defeito, ocorrência
• Turma, operador, método, processo, instrumentos

Por outros fatores de medição, condições climáticas, ferramentas, etc.
58
MagLean
Você sabia que as ferramentas da qualidade auxiliam na estratificação dos
dados??
Série temporal
Diagrama de Pareto
Fluxograma
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
5 PQ’s
59
MagLean
P – Plan
Diagrama de Pareto
60
MagLean
Vamos aprofundar o conhecimento sobre
as ferramentas para realizar
estratificações
Você conhece a regra:
MagLean
Diagrama de pareto
A “Regra dos 80/20”, é a Lei de Pareto diz que para cada fenômeno 80% das
consequências vem de 20% das causas.
A regra garante que foco mínimo pode representar resultados grandiosos.
Quem foi Pareto?

Vilfredo Pareto era um economista italiano o qual, em 1897, estudou a
propriedade da terra na Itália e o que ele descobriu foi que 20% dos
proprietários possuíam 80% das terras, enquanto os restantes 20% das terras
pertencia ao 80% da população restante, portanto, mostrou que a maior parte
da riqueza pertencem a muito poucas pessoas. Vilfredo Pareto
(1848-1923)
62
MagLean
Estratificação por Paretto
(Priorização de aspectos)
Ordena as frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos
problemas, considerando que 80% das consequências advêm de 20% das causas.
“Há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves.”

63
MagLean
Orientações para a realização do gráfico de Pareto
• Descrever os dados a estratificar, em ordem decrescente;

• Inserir campo de somatório do total de itens identificados;
• Inserir coluna de porcentagem, que demonstra a representatividade de participação em
relação ao total
• Inserir coluna em relação ao a porcentagem acumulada, que demonstra a soma de uma falha
para a seguinte.
ORDEM DECRESCENTE SINALIZAR A PRIORIZAÇÃO DAS CAUSAS.

Tipos de erros Qtde erros % % Acum
Efeito D 57 38% 38%
Efeito F 33 22% 59%
Efeito C 22 14% 74%
Efeito G 9 6% 80%
Efeito E 7 5% 84%
Efeito A 7 5% 89%
Efeito B 6 4% 93%
Efeito A 6 4% 97%
Efeito H 3 2% 99%
Efeito I 2 1% 100%
Total de erros 152
64
MagLean
P – Plan
Exemplo
65
MagLean
Vamos exemplificar...
66
MagLean
Ex: Estratificação de Erros Logísticos
TIPO DE
ÁREA CATEGORIA
ERRO
PERÍODO
TIPO DE
TURNO ÁREA CATEGORIA
ERRO
TIPO DE CATEGORIA
TURNO
ERRO DO PRODUTO
TIPO DE CATEGORIA
ÁREA
ERRO DO PRODUTO
TIPO DE
CATEGORIA
ERRO
TIPO DE CATEGORIA
ÁREA
MÊS ERRO DO PRODUTO
TURNO
TIPO DE CATEGORIA
ERRO DO PRODUTO
Real 0,012%
Meta 0,010% CATEGORIA
ÁREA
∆ (%) = 0,002% DO PRODUTO
TIPO DE CATEGORIA
Erros REAL 44 TURNO ÁREA
ERRO DO PRODUTO
Erros LIMITE 36
CATEGORIA
∆ (Erros) = 8 DO PRODUTO
TIPO DE
CATEGORIA
ERRO
67
MagLean
Ex: Estratificação de Erros Logísticos Maior ofensor?
Qual é a lacuna? PERÍODO

Maior ofensor?
Erros REAL 44
ÁREA
Erros LIMITE 36
∆ (Erros) = 8
MÊS Maior ofensor?

TURNO
Maior ofensor?
Maior ofensor? TIPO DE ERRO
CATEGORIA DO PRODUTO
Apresenta maior
relevância
para a análise
68
MagLean
ÁREA TIPO DE ERRO CATEGORIA

PERÍODO
TURNO ÁREA TIPO DE ERRO CATEGORIA
CATEGORIA
TURNO TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA
ÁREA TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA TIPO DE ERRO
CATEGORIA
ÁREA TIPO DE ERRO
MÊS DO PRODUTO
TURNO
CATEGORIA
TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA
ÁREA
DO PRODUTO
CATEGORIA
TIPO DE ERRO TURNO ÁREA
DO PRODUTO
CATEGORIA
DO PRODUTO
69
MagLean
Ex: Estratificação de Erros Logísticos Maior ofensor?
ÁREA
Qual é a lacuna?
Erros REAL 44
Erros LIMITE 36
∆ (Erros) = 8
TIPO DE ERRO TURNO Maior ofensor?
CATEGORIA Maior ofensor?
70
MagLean

PERÍODO
CATEGORIA
TURNO TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA
ÁREA TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA
ÁREA TIPO DE ERRO
MÊS DO PRODUTO
TURNO
CATEGORIA
TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA
ÁREA
DO PRODUTO
CATEGORIA
DO PRODUTO
CATEGORIA
DO PRODUTO
71
MagLean
Qual é a lacuna? CATEGORIA
Erros REAL 44
Erros LIMITE 36
∆ (Erros) = 8
TIPO DE ERRO
72
MagLean

PERÍODO
CATEGORIA
TURNO TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA
ÁREA TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA
ÁREA TIPO DE ERRO
MÊS DO PRODUTO
TURNO
CATEGORIA
TIPO DE ERRO
DO PRODUTO
CATEGORIA
ÁREA
DO PRODUTO
CATEGORIA
DO PRODUTO
CATEGORIA
DO PRODUTO
73
MagLean
CATEGORIA
ÁREA
TIPO DE ERRO
Qual é a lacuna?
Erros REAL 44
Erros LIMITE 36
∆ (Erros) = 8
74
MagLean
Considerações importantes sobre a análise
do fenômeno
Ir até o “gemba”(“local do problema”) para conhecer as particularidades das

atividades e coletar informações;
Utilizar o gráfico de Pareto para identificar os dados que eliminam a lacuna

identificada;
Priorizar os fenômenos de acordo com a relevância que os dados extraídos

apresentam para o problema identificado.
75
MagLean
P – Plan
Exemplo
76
MagLean
Vamos praticar ?
MagLean 77
Exercício 2:
% Reclamações de clientes por erros logísticos
0,300%
0,255%
0,250% ∆ (%) = 0,105%
0,200%
∆ (erros) = 108
0,156%
0,150%
0,114% 0,115% 0,116%
0,100% 0,075%
0,064%
0,047%
0,050%
0,000%
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
Meta = 0,150%
Reclamações de clientes
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro
por erro logístico
Meta = 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150% 0,150%
% Reclamações 0,047% 0,064% 0,075% 0,114% 0,115% 0,116% 0,156% 0,255%
Qtde de erros 57 76 97 128 131 119 186 262 138 141
Total de pedidos 120843 119201 129453 112019 113455 102718 119218 102941 62910 54729 61082 48982
Lacuna (%) 0,006% 0,105%
Lacuna (Qtde de erros) 7 108
MagLean 78
Exercício 2: META 0,150%
REAL 0,255%
LACUNA % 0,105%
Total pedidos 102941
LACUNA PEDIDOS 108
Categoria C 38 50% Categoria C 38 50%

LOG 1 76 58%
Categoria B 18 74% Categoria B 18 74%
FALTA 131 50%
LOG 2 37 86%
META = Categoria B 8 73% Categoria B 8 73%
0,015% LACUNA
ERROS
LOGÍSTICOS
RELA = 0,255% (Pedidos) = Categoria C 20 36% Categoria C 20 36%
LACUNA (%) = 108 LOG 1 55 57% Categoria A 11 56%
0,105% Categoria E 9 73%
SOBRA 97 87%
LOG 2 26 84% Categoria E 5 58%
Categoria D 4 73%
Atende a Atende a Atende a Atende a

LACUNA (pedidos) = 108 228 211% 194 180% 142 131% 113 105%
lacuna? lacuna? lacuna? lacuna?
MagLean 79
P – Plan
3. Analise do processo
80
MagLean
Análise do processo
Consiste em descobrir o que causa o problema, possibilitando a

tomada de decisões
Para isso, deve-se:
1 Buscar as causas fundamentais do problema;
2 Priorizar as causas;
ATENÇÃO: Nesta etapa devem ser levantadas

CAUSAS e não SOLUÇÕES.
81
MagLean
P – Plan
Mapeamento do processo
82
MagLean
Mapeamento do processo
Técnica que pode ser utilizada para:
Conhecer o processo Identificar pontos de

medição
Padronizar Projetar ou modificar

procedimentos o processo
83
MagLean
Você sabia que as ferramentas da qualidade auxiliam na
estratificação dos dados??
Série temporal
Diagrama de Pareto
Fluxograma/ VSM
Brainstorming
Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)
5 PQ’s
84
MagLean
SIPOC
✓ Ferramenta utilizada para representar os aspectos relevantes do
processo que serão focos de melhorias;
✓ Utilizado para se compreender o processo em uma visão ampliada
(macro).
85
MagLean
Fluxograma
Notação mais utilizada;
Promove a facilidade de
uso;
Permite a padronização;
Ilustração gráfica do
processo.
86
MagLean
Interação Fluxograma e SIPOC
87
MagLean
Fluxograma
Cuidado com a armadilha de mapear...
Como você imagina Como ele realmente é Como deveria ser
Vá ao gemba para validar o que foi descrito!

88
MagLean
VSM – Value Stream Mapping (Mapeamento do fluxo de valor)
Processo
(no verbo infinitivo)
Quem executa
E Cliente
Fornecedor Como executa
10 pallets / 8 horas
Tomadas Espera / Estoque
TP: de decisão (Fluxo de material)
TE:
CC(%):
5 solicitações
TP: Tempo de 3 horas
processamento
TE: Tempo de espera Espera
CC(%): Completo e correto (Fluxo de informação)
89
MagLean
OPERAÇÃO DE CONTROLE
CONTROLE DE
K1 PROGRAMAÇÃO DIÁRIA PRODUÇÃO
MRP
KAIZEN SUPERMERCADO
FIFO
OXOX
INFORMAÇÃO “ELETRÔNICA”
NIVELAMENTO DE
PRODUÇÃO KANBAN
CARTÃO KANBAN
INFORMAÇÃO MANUAL
FLUXO PUXADO
PRODUÇÃO COM KANBAN
90
MagLean
❑ TEMPO DE VALOR AGREGADO (VA): é o tempo efetivo de transformação do produto;

❑ LEAD TIME TOTAL (LT): é o tempo do produto percorrer todo o fluxo, do início ao fim ;
❑ TEMPO DE PROCESSAMENTO (TP): tempo que o produto leva para ser processado;
❑ TEMPO DE ESPERA (TE): tempo que o produto fica em espera para ser processado em uma próxima etapa ou
até mesmo na etapa atual;
❑ COMPLETO E CORRETO CC(%): percentual de produtos completos e corretos oriundos da etapa anterior ao
processo;
❑ TEMPO DE TROCA (TR) tempo usado para realização do setup, troca de um produto para outro;
❑ DISPONIBILIDADE (DISP) tempo em que a máquina/equipamento se encontra disponível para utilização;
91
MagLean
92
MagLean
P – Plan
Brainstorming
93
MagLean
Brainstorming
Técnica utilizada para descobrir, organizar e resumir
conhecimento de um grupo a respeito das causas que contribuem
para um determinado efeito.
Conhecimento Conhecimento da
específico ciência (método) Melhoria
94
MagLean
Brainstorming
OS 5 MAIORES PROBLEMAS DO PENSAMENTO EM GRUPO
1 VADIAGEM SOCIAL: Quando indivíduos

sentem-se muito confortáveis em grupo eles se
esforçam menos pois a responsabilidade é 3
5
dividida entre os membros mais ativos;
2 EMPATIA SOCIAL: Quando em grandes 1

grupos, como em reuniões, menos tem um 4
instinto genioso de concordar com seus pares. 2
Sem debates ou divergências, pessoas não
questionam perspectivas e acabam criando
conceitos pouco originais.;
3 BLOQUEIO CRIATIVO: Quando apenas uma 4 MEDO DE CRITICAS OU 5 FALTA DE ATENÇÃO:

pessoas expressar suas ideias, acaba cirando um REJEIÇÃO: Se a ideia de um indivíduo é Quanto maior for o grupo e mais
“bloqueio criativo”, onde a pessoa que está longa a duração da reunião, menor
percebido como muito impopular ou
será o numero de participantes
falando, inevitavelmente bloqueia a criação de diferente pelo grupo que está avaliando –
engajados na discussão;
ideias por outros participantes, que podem se muitas vezes chamado de apreensão da
esquecer ou decidir que suas ideias são boas o validação – as pessoas se tornam mais
relutantes em participar e acabam gerando
bastante menos ideias.
95
MagLean
P – Plan
Diagrama de Ishikawa
100
MagLean
Diagrama de Causa x Efeito
Técnica utilizada para fazer as pessoas pensarem sobre causas e razões

possíveis que fazem com que um problema ocorra.
101
MagLean
➢ MÃO DE OBRA
Causas relacionadas a pessoas
(Operadores, Gestores, etc.)
• O processo está bem definido e os

operadores erram no processo?
• O operador foi treinado?
• Os Gestores cumprem o processo

estipulado?
• O operador está empenhado em
executar as atividades?
102
MagLean
PDCA (Plan, Do, Check,deAct)
Diagrama Causa x Efeito
➢ MÉTODOS
Causas relacionadas a processos
(Padrões, DTP’s, Manuais, SLA’s, etc.)
• Existe um processo bem definido?

• O processo definido está correto?
• O processo definido possui etapas que
não agregam valor?
• O padrão está desatualizado?

• Existe um padrão de comunicação
entre áreas?
• O fluxo de realização de treinamentos
está sendo seguido?
• O material para realização do
treinamento está adequado?
103
MagLean
➢ MÁQUINA
Causas relacionadas a
equipamentos
(Coletores, Empilhadeiras, Sistema,
etc.)
• Os equipamentos estão funcionando

corretamente?
• Os equipamentos passaram pela

manutenção preventiva?
• Há equipamentos em quantidades
suficientes?
• O equipamento é adequado para a
atividade?
104
MagLean
➢ MATERIAL
Causas relacionadas a insumos
(Etiqueta, Fita @, Embalagem,
Papel, etc.)
• O material utilizado é adequado

para a atividade?
• O material utilizado garante a

idoneidade do produto?
• Há insumos suficientes?
105
MagLean
➢ MEDIÇÕES
Causas relacionadas a medidas
existentes
(Indicadores, metas, etc..)
• Há indicador para medir o processo?
• A rotina de medição do fluxo é realizada?

(Ex: é realizado cumprimento da Matriz de
Treinamentos?)
106
MagLean
➢ MEIO AMBIENTE
Causas relacionadas ao Ambiente de
trabalho
(Questões qualitativas, climáticas ou
estruturais da área)
• A área comporta todos os
funcionários?
• A área trabalha sobre pressão?
• Há proximidade entre as áreas de

trabalho e sanitários?
• Há incentivos para realização das
atividades?
• Existem causas relacionadas a
problemas psicoemocionais?
107
MagLean
Considerações importantes sobre o Diagrama Causa e Efeito
Não é obrigatório o uso de todos os 6M’s

É fundamental grifar as causas priorizadas no Diagrama
Causas mais prováveis

(fundamentais)
108
MagLean
P – Plan
Diagrama de Ishikawa - Exemplos
109
MagLean
Adaptações do método podem não gerar o mesmo resultado esperado!
110
MagLean
111
MagLean
112
MagLean
P – Plan
5 por quês
113
MagLean
5 Por quês
Visa realizar uma análise mais simples, fácil de concluir e sem análises estatísticas.
CAUSA RAIZ
DESCULPA
CULPADO
SINTOMA
CAUSA
A análise de Causas estar de acordo com a estratificação realizada.
Deve haver um sequenciamento lógico entre as causas.
114
MagLean
5 Por quês
Exemplo:
Pergunta 1: Por que a máquina parou?
Resposta 1: Porque o fusível queimou por sobrecarga.
Pergunta 2: Por que houve sobrecarga?
Resposta 2: Porque a lubrificação do rolamento foi inadequada.
Pergunta 3: Por que a lubrificação do rolamento foi inadequada?
Resposta 3: Porque a bomba de lubrificação não estava funcionando direito.
Pergunta 4: Por que a bomba de lubrificação não estava funcionando
direito?
Resposta 4: Porque o eixo estava gasto.
Pergunta 5: Por que o eixo estava gasto?
Resposta 5: Porque entrou sujeira no eixo. Causa Raiz!
115
MagLean
5 Por quês
Exemplo:
A bomba de
A lubrificação
O fusível lubrificação Entrou Entrou
do rolamento O eixo
queimou por não estava sujeira no sujeira no
foi estava gasto
sobrecarga funcionando eixo eixo
inadequada
direito
Por quê? Por quê? Por quê? Por quê? Por quê?
116
MagLean
P – Plan
Matriz de priorização
117
MagLean
❑ Priorização – Esforço x Impacto
Impacto Impacto
FAÇA AGORA
ALTO
ALTO
COMPLEXOS
“VER E AGIR”
DESCARTAR
BAIXO
BAIXO
ou
SEGUNDO
PLANO
BAIXO ALTO Esforço BAIXO ALTO

118 Esforço
MagLean
Dentre as vantagens que a implementação da Matriz Esforço x Impacto oferece, temos:
Otimização de tempo e recursos limitados;
Visualização de quais atividades devem ser feitas com prioridade e quais

devem ser evitadas ou adiadas;
Ajuda no processo de recuperação de projetos que

perderam o prazo;
119
MagLean
Dentre as vantagens que a implementação da Matriz Esforço x Impacto oferece, temos:
Melhoria processos e projetos que estão com resultados abaixo

do esperado;
Justifica a tomada de decisões
120
MagLean
P – Plan
Considerações finais
121
MagLean
Considerações importantes sobre a análise
do processo
Apresentar análise dos 5 por quês;
Apontar causas que concordem com a análise da estratificação;
As causas apontadas devem explicar a causa imediatamente anterior;
Apontar no mínimo uma causa raiz sobre a qual se possa atuar com ações
A causa raiz deve se encontrar na análise dos 5 por quês
122
MagLean
P – Plan
4. Elaboração do plano de ação
123
MagLean
Elaboração do plano de ação
Consiste em elaborar um Plano de Ação para bloquear as causas

fundamentais identificadas
Para isso, deve-se:
1 Discutir as medidas possíveis e definir as mais adequadas para eliminar
as causas fundamentais;
2 Elaborar o Plano de Ação (5W2H);
124
MagLean
Instrumento gerencial
utilizado para
estabelecer a ação ou
conjunto de ações
necessário para eliminar
ou bloquear as causas
do problema.
125
MagLean
O que é preciso para realizar um Plano de Ação?
Após encontrar as causas do problema e

definir as prioridades, é o momento de propor as ações
que serão tomadas.
Para elaborar o Plano de Ação, deve-se definir as ações
com a participação dos responsáveis ou representantes
das áreas envolvidas. Por exemplo, em uma reunião.
ATENÇÃO: Caso alguma ação exija participação de área sem um representante

presente, alguém deve ser responsável para negociar a ação com a área.
126
MagLean
5W2H
Visa estabelecer através de respostas aos questionamentos as ações necessárias para

tratar a(s) Causa(s) Raiz(es) identificada(s).
✓ WHAT – O QUE SERÁ FEITO (ETAPAS): Todas as atividades de um

projeto ou processo precisam estar orientadas para um RESULTADO
ou OBJETIVO;
✓ WHY – POR QUE SERÁ FEITO (JUSTIFICATIVA): o importante
nessa etapa é você justificar o “POR QUÊ” Do projeto ou determinada
atividades ou processo;
✓ WHERE – ONDE SERÁ FEITO (LOCAL): Você deverá definir o(s)
local(is) onde serão realizadas as atividades;
✓ WHEN - QUANDO SERÁ FEITO (TEMPO): Em qual oportunidade?
O Quando! O TEMPO!
✓ WHO - POR QUEM SERÁ FEITO (RESPONSABILIDADE): É nessa
etapa que se decide sobre quem fará a tarefa;
✓ HOW - COMO SERÁ FEITO (MÉTODO): nessa etapa devem ser
descritas as atividades a realizar para se atingir o objetivo final;
✓ HOW MUCH - QUANTO CUSTARÁ FAZER (CUSTO);
127
MagLean
Não é certeza de que todas as ações serão soluções para o problema
Contenção
(Medida temporária) Contramedida SOLUÇÃO
Ação sobre a causa-raiz A “RESPOSTA

Desvia ou bloqueia os que deverá reduzir ou CORRETA”.
impactos do problema eliminar um problema Pressupões algo
existente por período consequente (a lacuna) definitivo, imutável.
determinado, e oferece real Poucos problemas
atenuando estabilidade à “situação poderiam ser
consequências. padrão” ao longo do “solucionados”, segundo
tempo. este critério.
128
MagLean
O PLANO DE AÇÃO
Programado Realizado
Nº Causa O quê (Ação) Como Responsável Status Farol Quanto Observações
Início Fim Início Fim
Causa O Quê Como Responsável

• Informar a “causa” que • Verbo no infinitivo (vender, • Grau de complexidade que exige detalhamento • Pessoa responsável pela execução
contemplará uma ação promover, divulgar, treinar). para que haja plena compreensão da ação; da ação. Poderá executar
adequada para resolvê-la. • Atenção para não utilizar ações que • Utiliza-se verbos no gerúndio (verificando, pessoalmente a tarefa ou coordenar
não sejam capazes de realizar um analisando, trocando, comprando) para detalhar a execução, delegando atividades
bloqueio efetivo da causa raiz, a execução da ação. para outras pessoas.
como “garantir”, “manter”, e etc.;
Programado – Início e Fim Realizado – Início e Fim Status / Farol Programado Realizado
Status Farol
Início Fim Início Fim
• Definir sempre uma data. • Informar a data que iniciou a ação • Automático – P X R Em
e o seu término. 01/12/2018 02/01/2019 08/12/2018
Andamento n
01/11/2018 30/12/2018 Não Iniciada n
Quanto Observações
01/09/2018 30/10/2018 05/09/2018 25/10/2018 Concluída n
• Investimento para • Recomendação, informação
implementação da ação. relevante sobre a ação. 01/10/2018 10/12/2018 Atrasada n
129
MagLean
O PLANO DE AÇÃO
130
MagLean
Consistência do Plano de Ação:
As ações são de
melhoria e não
de rotina.
131
MagLean
P – Plan
4. Elaboração do plano de ação
Considerações
132
MagLean
Considerações importantes sobre o
Plano de Ação
Definir ações sobre as causas e não sobre seus efeitos;
Ações devem estar sempre no infinitivo;
Envolver todos os responsáveis pelas ações na elaboração do Plano para se definir os

prazos;
Desdobrar ações de longo prazo para facilitar o acompanhamento;
Evitar ações vagas e de rotina.
133
MagLean
D – Do
5. Execução do plano de ação
134
MagLean
Execução do plano de ação
Consiste em bloquear as causas fundamentais
Para isso, deve-se:
1 Divulgar as ações através de reuniões participativas e de treinamento
operacional;
2 Executar as ações conforme estabelecidas no Plano de Ação;
135
MagLean
DISCIPLINA
136
MagLean
Esclareça as DÚVIDAS sobre
COMO e QUANDO fazer.
Executar com SEGURANÇA.
137
MagLean
Cumprindo os PRAZOS definidos
138
MagLean
Qual a DIMENSÃO da
minha FUNÇÃO?
Capacidade de
FAZER BEM FEITO.
139
MagLean
IMPACTOS NEGATIVOS são
oriundas de EXECUÇÃO
EQUIVOCADA.
140
MagLean
Responsabilidade pelos
resultados das Ações.
Ser o GUARDIÃO!
DOR de DONO!
141
MagLean
Envolver as pessoas na solução proposta, otimizando o
processo e agregando na EXECUÇÃO.
142
MagLean
Não parar no
primeiro obstáculo,
de forma a não
paralisar a tarefa.
143
MagLean
Alterar o COMO, caso
seja necessário, sem
prejudicar o prazo
acordado.
144
MagLean
• Formalizar a execução da
ação através de registros;
• Arquivar em local seguro e de

fácil recuperação os registros
que comprovem a execução
da ação/histórico.
145
MagLean
P – Plan
&
D - Do
146
MagLean
Conexão entre as ferramentas:
PRIORIZAÇÃO DE CAUSAS
5 PQ’s
DIAGRAMA CAUSA X EFEITO
5W2H
Toda causa priorizada

deve ter pelo menos
uma ação!
BRAINSTORMING
MAPEAMENTO DO PROCESSO
CONTRAMEDIDAS PROPOSTAS
MagLean
C – Check
6 - Verificação
148
MagLean
Verificação dos resultados e das ações
Consiste em verificar o alcance dos resultados
Para isso, deve-se:
1 Fazer a Gestão das Ações do Plano;
2 Fazer a Gestão dos Resultados:
149
MagLean
1. Fazer a Gestão das Ações do Plano
Consolidar e Acompanhar a Execução dos Planos

de ação!
MagLean
Existe alguma ação

atrasada? Quais as
providências já
foram tomadas?
Preventivas para
evitar que os
problemas
aconteçam
novamente.
Inclusão ou
exclusão
(canceladas)
explicando o
motivo.
MagLean
• Gestão de indicadores e Gerenciamento da rotina
152
MagLean
O segundo passo é monitorar o alcance dos resultados:
Melhor
Desvio
R$
Meses
153
MagLean
A – Act
154
MagLean
Análise de desvio e Padronização
Consiste em agir em função do resultado verificado
Para isso, deve-se:
1 Tratar os desvios;
2 Padronizar as ações bem sucedidas.
155
MagLean
A – Act
7 – Análise dos desvios
156
MagLean
1. Tratar os desvios
Se os resultados esperados NÃO foram obtidos, temos que:
E Agora?
Desvio
Melhor
3%
Meses
Propor novas ações, não previstas Investigar as CAUSAS dessas

anteriormente diferenças
157
MagLean
1. Tratar os desvios
Elaborar o relatório de desvios:
RELATÓRIO DE ANÁLISE DE DESVIOS

Período: Área:
Meta: Responsável:
Pontos
Item Planejado Realizado / Resultados Proposições Data Responsável
Problemáticos
Propor novas ações para

atacar as causas DD/MM XXXXX
apontadas
Analisar e colocar
Colocar aqui a meta
Colocar aqui o aqui as causas do
1 planejada para o
resultado obtido não cumprimento
período
da meta
DD/MM XXXXX
158
MagLean
Em outras palavras:
Para solucionar qualquer problema precisamos fechar o ciclo PDCA, girando-o ATÉ
A OBTENÇÃO DOS RESULTADOS DESEJADOS!
PDCA
Corrente
Vento
PDCA
PDCA
159
MagLean
2. Padronização
Todo aprendizado obtido durante os ciclos de melhorias deve ser

internalizado através da padronização.
META
A P
C D
A S
C D
Resultados
da
Empresa
PIOR
160
MagLean
A – Act
8 – Padronização
161
MagLean
2. Padronização
Por quê padronizar?

Previsibilidade Comunicação
Repetibilidade Redução do
Desperdício
Melhoria Contínua Produtividade
162
MagLean
2. Padronização
Benefícios da Padronização
PARA A EMPRESA
Processos Documentados
Processos previsíveis, estáveis e capazes
Base para a melhoria contínua e eficaz
Domínio tecnológico da organização
Garantia da manutenção dos resultados
alcançados
MagLean
2. Padronização
PARA A GESTÃO
Planejamento do trabalho da rotina
Educação e treinamento no trabalho
Eliminação da interferência frequente no
trabalho subordinado
MagLean
2. Padronização
PARA O DONO DA ATIVIDADE
Execução da tarefa com autonomia
Maior segurança no ambiente de trabalho
Redução das perdas de tempo e retrabalho
Menor desgaste na execução das tarefas
MagLean
2. Padronização
E PARA O CLIENTE...
A CERTEZA QUE SEMPRE TERÁ
UM SERVIÇO E UM PRODUTO DE
QUALIDADE FORNECIDO POR
VOCÊ!
MagLean
PDCA
&
SDCA
167
MagLean
Diretrizes Anuais da Alta Administração
Problemas Crônicos Metas

Prioritários Anuais
Plano de Melhoria
Melhora
Seleção dos
Problemas Crônicos
Ação Padronização
Corretiva Mantém
Serviços e
Produtos
168
MagLean
SDCA
169
MagLean
O USO DO SDCA PARA GARANTIR A MANUTENÇÃO DOS BONS RESULTADOS
Definir a Meta Padrão

1
2 Elaborar os Padrões
Tomar ações corretivas 6

S
3 Treinar nos Padrões
4 Executar o trabalho de
acordo com os Padrões
5
Verificar os resultados e o
cumprimento dos padrões
170
MagLean
1

S
3 Treinar Padrões
5
171
MagLean
1. Definir a Meta Padrão
A partir do momento em que o resultado de melhoria é alcançado e deve ser

mantido, a meta se torna uma meta-padrão.
172
MagLean
1

S
3 Treinar Padrões
5
173
MagLean
2. Elaborar padrões
A padronização irá garantir a previsibilidade dos resultados e assegurar que os

serviços sejam prestados ou os produtos produzidos conforme especificado.
Os padrões são importantes para:
❑ Tornar os processos PREVISÍVEIS.
❑ Construir a BASE para a melhoria contínua.
❑ Possibilitar uma COMUNICAÇÃO mais eficiente e eficaz.
❑ Estabelecer claramente os LIMITES de delegação do trabalho.
❑ Assegurar o DOMÍNIO TECNOLÓGICO da organização.
174
MagLean
Os padrões deverão ser elaborados de forma clara e objetiva, visando uma
fácil compreensão e perfeita utilização. O padrão deve:
Ser baseado na prática e direcionado aos usuários;

Ser uma forma simples e eficaz de realizar o trabalho;
Garantir segurança e economia para a tarefa/processo;
Utilizar figuras, fotografias e imagens, quando possível e necessário;
Ser possível de ser cumprido.
175
MagLean
Tipos de padrão utilizados:
TIPO DE PADRÃO CÓDIGO CARACTERÍSTICAS
Estabelecer Diretrizes;
Abrangência: áreas, processos específicos ou a Empresa como um todo;
Norma Geral NG Exemplos: Administração Geral, Recursos Humanos, Finanças, Vendas, Compras, Importação, Viagens,
Investimentos, Estratégia de Marketing, etc;
Descrever atividades, tarefas, etapas de um processo ou subprocesso;
Detalhar o “passo-a-passo”;
Procedimento PR Abrangência: Processos, subprocessos ou atividades da empresa;
Detalhamento sequencial do fluxo de trabalho.
Recomendações ou informes de interesse específico;

Instrução Normativa IN Normalmente aderentes a uma regulamentação ou conteúdo legal;
Exemplo: Instruções Normativas Tributárias.
Orientações ou determinações da alta gestão com impacto corporativo;

Circular Normativa CN Caráter temporário;
Alterações pontuais em determinados processos ou regras.
Diagrama de Tipo de padrão que detalha como as tarefas são executadas de forma simples e de fácil entendimento.
Trabalho DTP Utilizado em áreas operacionais.
Padronizado Devem estar disponíveis, de fácil acesso, no local de trabalho
Instrução de Tipo de padrão que detalha como as tarefas são executadas de forma simples e de fácil entendimento.
IT Utilizado em áreas administrativas.
Trabalho
176
MagLean
1

S
3 Treinar nos Padrões
5
177
MagLean
3. Treinar padrões
O treinamento pode ser realizado em sala de aula (presencial, e-learning ou por

videoconferência). Além desses, pode ser realizado no posto de trabalho (OJT – On
the Job Training).
178
MagLean

1

S
3 Treinar Padrões
5
179
MagLean
4. Executar o trabalho de acordo com os Padrões
Os executores devem seguir os padrões estabelecidos e nos quais foram

treinados.
180
MagLean
1

S
3 Treinar Padrões
5
181
MagLean
5. Verificar os resultados e o cumprimento dos padrões
1 Verificar cumprimento dos Padrões (DTO)
O Diagnóstico do Trabalho Operacional (auditoria de padrões) avalia se o

funcionamento do processo encontra-se de acordo com os padrões
previamente estabelecidos.
2 Verificar resultados
Os resultados atingidos devem ser avaliados e os desvios devem ser

identificados e tratados.
182
MagLean
1

S
3 Treinar Padrões
5
183
MagLean
6. Tomar ações corretivas
1 Identificar e tratar as anomalias
2 Identificar as anomalias que se repetem (se tornam problemas crônicos).
184
MagLean
Remover o sintoma
Identificar anomalia
(ações imediatas)
Propor ações para evitar que elas se

Investigar as causas
repitam
185
MagLean
Melhorar e Manter
186
MagLean
GESTÃO PARA RESULTADOS
A utilização das metodologias de PDCA e SDCA é contínua no dia-a-dia de uma organização norteada
pela Gestão para Resultados
Estabilidade
RESULTADOS
Melhoria
Estabilidade
187
MagLean
Resumo
188
MagLean
Exercício
Ordenar as ações conforme PDCA
( ) Acompanhar a performance do indicador bem como os resultados alcançados pelas ações executadas
/ em andamento
( ) Identificar os focos do problema por meio da estratificação definindo metas específicas para o projeto
de melhoria
( ) Iniciar ciclo do SCDA visando manter o resultado obtido
( ) Garantir a realização das ações definidas
( ) Padronizar o processo com base nas lições aprendidas durante o projeto de melhoria
( ) Levantar e priorizar todas as causas do problema analisado
( ) Analisar as causas dos desvios e criar novas ações visando trazer o resultado para dentro da meta
( ) Definição de ações que prioritariamente irão eliminar as causas do problema em questão
( ) Analisar o histórico do indicador e definir uma meta a ser alcançada durante o projeto de melhoria
189
MagLean
Exercício - Resposta
Ordenar as ações conforme PDCA
(6) Acompanhar a performance do indicador bem como os resultados alcançados pelas ações executadas / em
andamento
(2) Identificar os focos do problema por meio da estratificação definindo metas específicas para o projeto de
melhoria
(9) Iniciar ciclo do SCDA visando manter o resultado obtido
(5) Garantir a realização das ações definidas
(8) Padronizar o processo com base nas lições aprendidas durante o projeto de melhoria
(3) Levantar e priorizar todas as causas do problema analisado
(7) Analisar as causas dos desvios e criar novas ações visando trazer o resultado para dentro da meta
(4) Definição de ações que prioritariamente irão eliminar as causas do problema em questão
(1) Analisar o histórico do indicador e definir uma meta a ser alcançada durante o projeto de melhoria
190
MagLean
Exercício - Resposta
1. Analisar o histórico do indicador e definir uma meta a ser alcançada durante o projeto de melhoria
2. Identificar os focos do problema por meio da estratificação definindo metas específicas para o projeto de
melhoria
3. Levantar e priorizar todas as causas do problema analisado

4. Definição de ações que prioritariamente irão eliminar as causas do problema em questão
5. Garantir a realização das ações definidas
6. Acompanhar a performance do indicador bem como os resultados alcançados pelas ações executadas / em
andamento
7. Analisar as causas dos desvios e criar novas ações visando trazer o resultado para dentro da meta
8. Padronizar o processo com base nas lições aprendidas durante o projeto de melhoria
9. Iniciar ciclo do SCDA visando manter o resultado obtido 191
MagLean
Muito obrigada
pela atenção!
192
MagLean

Slides Módulo - PDCA

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PDCA

Aonde surgiu o PDCA?

Método Ano Autor Conceito

Ciclo para melhoria de produtos ou processos.

Ciclo de resolução de problemas que enfatiza a prevenção da recorrência do

Antes precisamos entender o que é

“Sistema é um conjunto de partes interligadas

...é perseguir metas”

...é resolver problemas”

“Fazer gestão é alcançar resultados

Segundo os dicionários, a palavra método vem do grego methodos,

MÉTODO DE GESTÃO FERRAMENTAS DE GESTÃO

Diagrama de Causa e Efeito Diagrama de Matriz Gráfico de Pareto

ATRASADA INDEVIDA SETOR DE ERRADA RECURSOS EM A 5 1 1

PDCA no dia a dia

Gestão voltada para:

Os RESULTADOS de uma organização

ESFORÇO PARA ALCANÇAR METAS

Verificar dos resultados Execução do plano de

Consiste em definir claramente qual o problema que se pretende

Para isso, deve-se:

2 Estabelecer os indicadores de acompanhamento;

3 Analisar comportamento histórico do indicador;

MagLean Albert Einstein 32

Palavra Chave: Dor de Dono; Inconformismo.

Objetivo Valor Prazo

• Aumentar a produtividade da empresa em 12% até Dezembro de 2017

Quando bem definidas, elas devem ser:

Demandam conhecimentos novos e aumentam a

Devem ser estabelecidas para ser atingidas e é preciso

Analisadas com base em fatos e dados e atingidas de

Vamos compreender melhor...

1. Elabore um GRÁFICO COM O HISTÓRICO do indicador e trace uma linha com a

2. Seja bem objetivo e escreva um TEXTO SIMPLES ao descrever a meta com

3. Sempre estabelecer a META RELACIONADA AO INDICADOR atribuído;

4. Realizar um levantamento do RETORNO que o projeto irá trazer para a

2.370 ∆ = - 2.370 ∆ = 150.000 150.000

Situação atual Meta Situação atual Meta

Para elaborar um bom PLANO DE AÇÃO é fundamental conhecer bem o problema.

Dificuldades e erros na identificação do problema :

Confundir Causas e Meios com Problemas;

Não pensar em todas as partes interessadas

Não pensar nas necessidades, dificuldades ou pontos de vista

Consiste em investigar as características específicas do problema,

Para isso, deve-se:

1 Levantar todos os dados e fatos disponíveis sobre o problema;

2 Estratificar os dados de diversas formas, procurando identificar

aspectos diferenciados do problema;

3 Priorizar os aspectos mais importantes para realizar a análise de

processo (busca das causas).

Identificar o foco do problema (em quais situações o problema é mais freqüente):

Como Onde Quando O que

“GO TO GEMBA” => Vá ao local onde

Tem o objetivo de encontrar “padrões de comportamento” dos dados analisados.

• Hora, dia da semana, dia do mês, mês, turno,

Por local • Máquina, área, posição

Por tipo • Matéria prima, produto

Por sintoma • Defeito, ocorrência

• Turma, operador, método, processo, instrumentos

Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

Você conhece a regra:

Quem foi Pareto?

“Há muitos problemas sem importância diante de outros mais graves.”