SISTEMAS DE

PRODUÇÃO I
O ciclo PDCA
Christiano Braga de Castro Lopes

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

>> Descrever o PDCA e modelos derivados.

>> Aplicar o método PDCA.
>> Utilizar o método PDCA na implantação de uma nova forma de gestão na
sua empresa.

Introdução
Conhecido por alguns como ciclo de Shewhart, o ciclo Plan, Do, Check, Act (PDCA) é
um método de trabalho adotado nas mais variadas organizações em todo o mundo.
O PDCA é bastante utilizado para potencializar resultados, por meio de mitigação
de riscos e soluções de problemas, mas acima de tudo é um método utilizado para
implementar a melhoria contínua como filosofia de trabalho nas organizações.
Neste capítulo, você vai estudar o conceito do ciclo PDCA e sua evolução
histórica. Vai conhecer as contribuições de Shewhart e Deming e compreender
como o método pode ser empregado para a manutenção e para a melhoria dos
processos de busca da qualidade. Por fim, vai compreender a relação da melhoria
contínua com os procedimentos de auditoria, bem como as ferramentas e métodos
que derivaram do ciclo PDCA e são utilizados até hoje nos processos de melhoria
das mais variadas organizações.

Evolução histórica e modelos derivados

do ciclo PDCA
Apesar de muitos creditarem a criação do ciclo PDCA a Edwards Deming, ele
foi criado por Walter Shewhart. O próprio Deming, em seu livro Qualidade: a
revolução da administração, publicado em 1982 e traduzido para o português
2 O ciclo PDCA

em 1990, refere-se ao método como ciclo de Shewhart. Walter Shewhart,

físico, engenheiro e estatístico norte-americano, nasceu em 1891, em Illinois.
Shewhart foi um dos precursores no desenvolvimento dos primeiros gráficos
de controle de qualidade e de controle de processos.
W. Edwards Deming, por sua vez, nasceu em 1900, no estado norte-ameri-
cano de Iowa. Professor, consultor e estatístico, Deming desenvolveu trabalhos
na área de qualidade e produção durante a Segunda Guerra Mundial, com
destaque para posteriores trabalhos desenvolvidos no Japão.
Em um memorando de 1924, Shewhart propôs o uso do gráfico de controle
para a análise de dados e informações, proveniente de um determinado
trabalho de inspeção, fazendo com que a importância dada à detecção de
erros e defeitos começasse a ser substituída, promovendo ênfase ao estudo
da prevenção dos problemas (WERKEMA, 2013). Por isso, afirmamos que
Shewhart marcou uma época de transição, passando de um modelo corretivo
para preventivo na área de monitoramento e controle.
Em 1946, foi criada a Union of Japanese Scientists and Engineers (Juse),
comissão constituída por pesquisadores e estudiosos com o objetivo de
pesquisar sobre o controle da qualidade da indústria japonesa (DEMING, 1997;
WERKEMA, 2013). Por volta 1950, a Juse convidou Deming para participar de um
seminário sobre controle de qualidade, e, na ocasião, o tema era justamente
a utilização do ciclo PDCA (WERKEMA, 2013).
Perceba a relação do surgimento do ciclo PDCA com a necessidade de
estabelecer o controle da qualidade nas organizações. Então, qual seria o
conceito e o campo de aplicabilidade do ciclo PDCA nas organizações? O ciclo
PDCA é um método de gestão que auxilia no caminho a ser seguido para que
as metas preestabelecidas possam ser atingidas (WERKEMA, 2013). Campos
(2004), por sua vez, ressalta que o ciclo PDCA é um método para a prática
de controle, podendo ser utilizado para a manutenção do controle, como
também para melhorias do nível de controle.
O ciclo PDCA, na verdade, pode ser adotado em qualquer processo ou
projeto organizacional que possua foco na melhoria contínua. Um projeto
de estabelecimento de cotas num setor de estoque, por exemplo, pode ter
etapas voltada para o planejamento de mudanças, execução, metodologia e
estrutura de coleta de dados e implementação de melhorias.
Segundo Campos (2004), para alcançar a qualidade é necessário avaliar os
resultados de cada uma das dimensões para determinar se foram satisfatórios
ou não, a exemplo da contabilização do número de reclamação de clientes ou
atrasos na entrega de um produto ou serviço. Quando um resultado estiver fora
do especificado, devemos realizar o controle, isto é, determinar as causas e agir.
 O ciclo PDCA 3

Vale ressaltar que o ciclo PDCA também é preconizado pela ISO 9001 (ASSO-
CIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015). Segundo essa norma, o ciclo
permite que uma organização se certifique de que seus processos internos
tenham recursos suficientes e necessários e que sejam gerenciados de forma
adequada, e ainda que as oportunidades de melhoria sejam identificadas e
as medidas de melhoramento sejam tomadas em tempo hábil.
O ciclo PDCA é representado por um gráfico dividido em quatro etapas
sequenciais, que, de certa forma, precisam “girar” para completar o ciclo de
melhoramento contínuo. Por isso, fala-se muito nas organizações que, para
aprimorar determinado processo, é necessário “rodar o PDCA” (Figura 1).

Figura 1. O ciclo PDCA.

Fonte: Adaptada de Campos (2004).

A etapa de Planejamento (Plan) consiste em estabelecer o plano composto

de metas e objetivos do processo, projeto ou sistema, ou seja, estabelecer um
caminho ou método para alcançar as metas previamente definidas. A etapa da
Execução (Do) consiste em executar o que foi planejado anteriormente, ou seja,
realizar as tarefas exatamente como foi previsto na etapa anterior e coletar dados
que serão utilizados na próxima etapa. A etapa de Verificação (Check) consiste em
4 O ciclo PDCA

monitorar e medir os dados e informações dos processos e, a partir dos dados

coletados, comparar os resultados alcançados com as metas planejadas. Por
fim, a etapa da Atuação Corretiva (Act) consiste em adotar como padrão o plano
proposto, caso meta tenha sido alcançada com êxito e resultado satisfatório, ou
agir sobre as causas que impediram o resultado proposto inicialmente (ASSO-
CIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015; CAMPOS, 2004; WERKEMA, 2013).
Dessa forma, podemos afirmar que o Sistema de Gestão da Qualidade
(SGQ) é estruturado a partir do ciclo PDCA a partir dos seguintes elementos:
a decisão da liderança; o planejamento do escopo e identificação dos riscos;
as áreas de apoio e operação; a avaliação de desempenho com atividades de
acompanhamento, medição e avaliação, auditoria e análise crítica por parte
da alta direção; e, por fim, a melhoria contínua, com enfoque principalmente
nas não conformidades e ações corretivas.
Esse sistema da gestão da qualidade identifica-se com o modelo de Deming
nos seguintes aspectos:

„„ gestão dos recursos: planeja-se (Plan);

„„ realização do produto: fabrica-se o produto e presta-se o serviço (Do);
„„ medição, análise e melhoria: realiza-se o acompanhamento e medição
dos processos, em conjunto com a medição da satisfação do cliente
(Check);
„„ responsabilidade da direção: são aplicadas as ações de melhoria partir
das informações de desempenho dos processos anteriores (Act).

Assim como o SGQ, diversos modelos foram derivados do ciclo PDCA,

a exemplo do Método de Análise e Solução de Problemas (Masp), também
conhecido como Quality Control (QC) Story. Assim como o PDCA, o Masp não
é apenas um processo de planejamento, mas também de operacionalização
metodológica, sistemática e contínua de gestão, com ênfase na resolução
de problemas. O Masp envolve três perspectivas:

„„ de conhecimento — voltada para a coleta de dados e informações;

„„ de experienciação — voltada para a adoção de soluções que resolvam
o problema identificado;
„„ de controle — promovendo a análise e o contínuo monitoramento da
solução implementada.

O Quadro 1 resume o fluxo das fases do Masp e seus respectivos objetivos

na execução do método/ciclo.
 O ciclo PDCA 5

Quadro 1. O “giro” do ciclo PDCA por cada uma de suas letras.

PDCA Fluxo Fase Objetivo

P (1) Identificação do Definir claramente o problema

problema

(2) Observação Investigar as características

específicas do problema

(3) Análise Descobrir as causas fundamentais

do problema

(4) Plano de ação Conceber um plano para mitigar as

causas fundamentais

D (5) Ação Inibir ou eliminar as causas

fundamentais

C (6) Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo

(?) Bloqueio foi efetivo? Se

não, retornar ao fluxo (2)

A (7) Padronização Prevenir contra a reincidência do

problema

(8) Conclusão Formalização do processo para

consulta

Fonte: Adaptado de Campos (2004).

O Masp, assim como o PDCA, deve estar amparado e alicerçado em uma

estrutura de continuidade, assegurando que, mesmo após implantado, medido
e tendo analisado todos os resultados, possa novamente ser utilizado para
outra melhoria, permitindo que o processo não fique estagnado, mesmo
depois de sua padronização.

Compreenda a utilização do método Masp para a análise e solução

de problemas e o aprendizado organizacional consultando o artigo
“A aprendizagem das organizações gerada pelas práticas formais no ambiente
de trabalho” (VERSIANI; ORIBE; REZENDE, 2013).

O PDCA pode ser adotado inclusive em conjunto com o método Define, Me-
asure, Analyse, Improve, Control (DMAIC) ou o Masp. Campos (2004) recomenda
que se comece a utilizar o Masp com problemas pequenos e simples. Nesse
6 O ciclo PDCA

sentido, dizemos que os processos precisam ser “fatiados” para entendermos

e analisarmos os problemas. Seguir a metodologia sem suprimir ou adicionar
etapas também é fundamental para o êxito do Masp. A observação precisa
estar sempre inserida, pois é por meio dela que dados e informações serão
coletados para auxiliar na tomada de decisão.
Ao longo da aplicabilidade do Masp, é possível adotar uma série de ferra-
mentas de qualidade, como Pareto, 5W2h, estratificação, lista de verificação,
diagrama de árvore, diagrama de Ishikawa, histograma, cartas de controle,
benchmarking e brainstorming. A 5W2H é também muito utilizado no plano
de ação do ciclo PDCA, mais especificamente na etapa da execução (Do).
Assim, você percebeu que o ciclo PDCA nem é o ideal e nem é o único modelo
a ser utilizado para a melhoria contínua, pois cada empresa precisa analisar e
estudar a melhor ferramenta que se adeque a seu modelo de gestão, em função
de suas características. Na próxima seção, você vai entender como o ciclo PDCA
pode ser utilizado na manutenção e na melhoria dos processos organizacionais.

Manutenção e melhoria da qualidade

Como vimos, o ciclo PDCA emprega naturalmente uma abordagem de proces-
sos e uma mentalidade riscos, uma vez que, para rodar o PDCA é necessário
que o processo esteja definido e mapeado. Falamos de uma mentalidade
de riscos porque o ciclo PDCA serve fundamentalmente para inibir e mitigar
riscos aos processos.
Mas a abordagem dos processos e gerenciamento de riscos faz com que o
ciclo PDCA atue na manutenção e melhoria da qualidade? Devemos considerar
não apenas o levantamento dos riscos em si, mas também garantir que o ciclo
PDCA gire para que o monitoramento de fato ocorra, definindo e executando
ações mitigadoras que materializem a eliminação ou diminuição dos riscos. O
monitoramento não pode ser negligenciado em hipótese alguma, pois, como
diz uma frase atribuída ao jornalista norte-americano H. L. Mencken, “para
cada problema existe uma solução simples, clara e errada”.
Com relação à abordagem por processos, o ciclo PDCA abrange essa ativi-
dade na fase de planejamento. Um mapa de processos permite ter uma visão
global da organização, explicitando a relação entre a organização e as partes
interessadas, e possibilita obter uma primeira ideia sobre as operações,
funções e processos. Além disso, o ciclo PDCA atua nas relações de todas as
partes interessadas de cada processo dentro da organização.
Esse mapeamento de processos deve identificar os seguintes elementos:
os atores que farão parte do processo ou que se apresentem como partes
 O ciclo PDCA 7

interessadas; o objetivo a ser alcançado; os elementos de entrada do processo;

como e por meio de quem (responsável) e com quem (inter-relações) executa-
-se o processo; quais são os resultados dos processos (saídas); como e quando
se mede os resultados (indicadores); e os índices de satisfação do cliente.

Consulte o artigo “Comparação entre os processos de Cold Test e Hot

Test em uma empresa fabricante de motores diesel” (FOGAÇA; SOUZA;
MANÉA, 2018) e entenda a importância do mapeamento, análise, implementação
e manutenção desses processos no ciclo PDCA em uma fábrica industrial.

Para um processo de produção, por exemplo, o cliente solicita o pedido,

que, por sua vez, é confirmado e enviado à área comercial. Há então o plane-
jamento e programação mediante a previsão de compras de matéria-prima,
para que, em seguida, seja iniciada a produção. Com o produto finalizado, há
a expedição e a entrega propriamente dita diretamente ao cliente.
É fundamental que você perceba que, para cumprir as etapas do ciclo
PDCA, é necessário estabelecer indicadores para monitorar o desempenho
das ações por meio de auditorias. As auditorias são fundamentais para aferir
o desempenho de cada processo. A Figura 2 ilustra a relação das auditorias
com o acompanhamento das não conformidades.

Figura 2. Relação das auditorias com os processos de não conformidades.

Fonte: (a) Hunt (2016, documento on-line); (b) Noun Project (2021, documento on-line); (c) Pxhere
(2021, documento on-line).
8 O ciclo PDCA

Para cada processo, há riscos que precisam ser mitigados para evitar
resultados indesejáveis e buscar oportunidades de melhoria, ou seja, para
cada processo o ciclo PDCA pode ser adotado. A mentalidade de riscos per-
mite que a organização desenvolva ações coordenadas e preventivas para
mitigar, inibir e eliminar as não conformidades que venham a contribuir com
algum evento adverso (risco), tomando imediatamente a ação necessária para
prevenir ocorrências que contribuam ou estimulem estas não conformidades
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2015).
Porém, é possível que determinado processo já esteja sendo executado
em nível de excelência e não necessariamente precise de um processo de
melhoramento. Nesse caso, o ciclo PDCA pode ser utilizado para assegurar
o nível de controle existente, ou seja, que garanta a manutenção do controle
existente.
De acordo com Campos (2004), quando o processo é repetido e o plane-
jamento (Plan) conta com uma meta ou objetivo que já esteja em uma faixa
aceitável de valores e resultados, podemos dizer que esse processo está
padronizado e compreende um Procedimento-Padrão de Operação, também
conhecido como Processo de Operação Padronizado (POP). Assim, as atividades
executadas por meio do ciclo PDCA na manutenção dos níveis de controle
contam essencialmente para o cumprimento dos procedimentos-padrão de
operação (CAMPOS, 2004). Estamos falando de padronização, seja em processo
ou na cadeia produtiva.
Na cadeia produtiva, qual seria um exemplo de procedimento-padrão
de operação? “Fabricar uma peça de aço cuja resistência atenda a faixa de
especificação desejada” ou “fabricar polpa de fruta e entregar ao cliente no
prazo máximo de três dias” são exemplos de processos padronizados com
metas previamente estabelecidas. Perceba que os procedimentos padroni-
zados de operação se aplicam de grandes indústrias a fábricas de polpa de
frutas, por exemplo.
Com relação aos processos de melhoria nos níveis de controle, o ciclo
PDCA exerce um papel fundamental. Para esses casos, entende-se que o
processo ainda não garantiu um fluxo repetitivo, tendo em vista alguma não
conformidade ou resultado insatisfatório. Dessa forma, o ciclo PDCA pode
atuar no melhoramento de alguma etapa do processo, como propor um
aumento de 10% na resistência do aço fabricado ou a redução de até um dia
para a fabricação e entrega das polpas de frutas aos clientes.
Para Campos (2004), melhorar continuamente um processo significa me-
lhorar continuamente seus padrões de qualidade (padrão de equipamento,
materiais, padrões técnicos, produto, serviço, procedimento, etc.), e a cada
 O ciclo PDCA 9

melhoria um novo padrão de nível de controle é estabelecido, ou seja, uma

nova padronização é definida. Por isso, o ciclo PDCA proporciona diversas
e sucessivas modificações nos processos existentes na organização, como
treinamentos aos operadores, produtos de melhor qualidade na produção,
otimização da utilização de equipamentos, entre outros. Às vezes, essas
modificações exigem pouco ou nenhum investimento (WERKEMA, 2013).
Para Slack, Chambers e Johnston (2002), não importa se os melhoramentos
sucessivos são pequenos ou grandes, ou que precisem absorver pequenas
ou grandes quantias de recursos financeiros; o que de fato importa é que
periodicamente algum melhoramento tenha sido proposto e evidenciado.
Deming (1997) também ressaltava essa importância, afirmando que, se os
resultados da alteração forem favoráveis, deve-se repetir o ciclo em um
cenário diferente, a fim de verificar se os resultados anteriores eram válidos.
Como você percebeu, “rodar” o ciclo PDCA exige comprometimento de
todos na organização, das lideranças aos executores operacionais. Assim,
para que os processos sejam melhorados, todo o seu escopo precisa estar
bem definido, entendido e compreendido por todos. São as pessoas que
promovem as melhorias, seja para manutenção de um processo padronizado
ou para promover o melhoramento de outro processo. É dessa forma que o
ciclo PDCA contribui para a resolução de problemas nas organizações.

Métodos de solução de problemas

Na etapa de planejamento (Plan), o ciclo PDCA exige a identificação e a análise
dos problemas pelo exame de processos para iniciar o giro do PDCA. Porém,
essa identificação e análise depende às vezes de métodos estatísticos para
apurar dados e informações. E é justamente nesse sentido que o ciclo PDCA
influenciou e colaborou com o surgimento de outras técnicas de qualidade
na área da produção.
Deming (1997) também previa a utilização de dados estatísticos quando
afirmou que o ciclo de Shewhart (PDCA) poderia servir de grande ajuda como
procedimento a ser seguido para obter qualquer melhoria em qualquer estágio
evolutivo e também como procedimento a ser seguido para identificar uma
causa especial detectada por meio de sinais estatísticos.
O ciclo PDCA contribuiu também com documentos normativos, a exemplo
da ISO 14001, que trata da gestão ambiental. Para você entender a influência
do ciclo PDCA em tal norma, basta entender os pilares do sistema de gestão
ambiental, que são a prevenção no lugar da correção; o planejamento de todos
produtos atividades e processos; o estabelecimento de critérios; coordenação
10 O ciclo PDCA

e integração entre as partes (subsistemas), buscando monitoração e melhoria

contínua (PALADINI; CARVALHO, 2012).
Fica clara, portanto, a grande a influência do ciclo PDCA? Assim como a ISO
14001, o PDCA (base da ISO 9001) também exerce forte influência no normativo
da ISO 9000 (sistemas de gestão da qualidade) e da ISO 9004 (gestão para o
sucesso sustentado da organização).
Quando Shewhart propôs o ciclo PDCA, estava preocupado em estabelecer
uma estrutura e método de trabalho voltado para a análise e solução de pro-
blemas, percorrendo o ciclo de planejar, fazer, checar o resultado e depois agir
(PALADINI; CARVALHO, 2012). Por isso, diversas outras ferramentas e métodos com
o mesmo enfoque surgiram para dar apoio aos sistemas de gestão da qualidade.
O método DMAIC é um deles. Contempla as etapas de Definir, Medir, Ana-
lisar, Melhorar e Controlar, remetendo ao ciclo PDCA. O DMAIC é constituído
por etapas que avaliam os problemas e oportunidades que um determinado
processo gera, voltado sempre para o desenvolvimento de melhorias. Na
Figura 3, podemos compreender como o DMAIC funciona em sua implemen-
tação nas organizações.

Figura 3. Método DMAIC.

Assim como o DMAIC, a organização pode utilizar na prática alguns mo-

delos derivativos do ciclo PDCA conforme vimos anteriormente. Vamos supor
que você esteja realizando um diagnóstico organizacional com os principais
 O ciclo PDCA 11

gargalos em determinada empresa. Esses gargalos referem-se a falhas e

riscos nos mais diversos processos da empresa. Assim, em seu levantamento,
foram apurados os seguintes gargalos:

„„ deficiência na conferência da nota fiscal no ato do recebimento de

mercadorias;
„„ atraso no pagamento de fornecedores;
„„ insatisfações de clientes internos e externos;
„„ falta de padronização nos documentos norteadores da empresa;
„„ aquisições sem a devida autorização da alta direção.

Podemos perceber no Quadro 2 a dinâmica do que foi identificado segundo

esse diagnóstico organizacional.

Quadro 2. Compilação de falhas e riscos encontrados por um diagnóstico

organizacional

Frequência/
Departamento Problemas ocorrência

Gerência de Deficiência na conferência da nota 6

suprimentos fiscal no ato do recebimento de
mercadorias.

Gerência financeira Atraso no pagamento de 2

fornecedores.

Gerência da Insatisfações de clientes internos e 4

qualidade externos.

Gerência da Falta de padronização nos 1

qualidade documentos norteadores da
empresa.

Gerência de Aquisições sem a devida 4

suprimentos autorização da alta direção.

Por sua vez, a aplicação da ferramenta do histograma nada mais é do

que agrupar esses gargalos em grupos homogêneos (estratificação), ou seja,
gargalos que correspondam a gerência de suprimentos, gerência financeira
ou gerência da qualidade, e representá-los graficamente, como podemos
perceber na Figura 4.
12 O ciclo PDCA

Figura 4. Histograma para identificação dos problemas de uma organização.

Fonte: Adaptada de Associação Brasileira de Normas Técnicas (2015).

O histograma possui uma natureza voltada para a melhoria contínua, pois a

organização, nesse caso, deverá voltar suas atenções para os problemas mais
grave, de maior ocorrência e impacto departamental — em nosso exemplo,
a gerência de suprimentos.
Depois de identificados os problemas, as organizações iniciam o proce-
dimento de análise para a tomada de decisão, envolvendo ações e recursos
disponíveis para a solução de problemas. Assim, algumas ferramentas são
úteis para mapear essas ações, a exemplo do diagrama de árvore, também
conhecido como árvore de causas.
Para construir a árvore, parte-se do problema, delimitando-se seus
antecedentes mais imediatos. Para isso, busca-se a resposta à seguinte
pergunta: o que teve que ocorrer para que este fato acontecesse? Na busca
por antecedentes de cada um dos fatos, podemos nos deparar com distintas
situações, como:

„„ O problema Y possui apenas um antecedente X, e a relação entre eles

é tal que o problema Y não ocorreria se X não tivesse ocorrido antes.
„„ O problema Y não ocorreria se o antecedente X não tivesse ocor-
rido antes; no entanto, o problema apenas seria concretizado se
também o antecedente Z surgisse. Assim, o problema Y possui dois
antecedentes.
 O ciclo PDCA 13

É importante considerarmos essas questões para elaborarmos o diagrama

de árvore. Vamos supor que um motorista de caminhão que transporta
peças de uma montadora tenha sofrido um acidente, acarretando grave
lesão. Tal lesão é o problema e a pergunta que vem logo a seguir responde
a causa que o antecede, ou seja, o motorista foi lesionado por ter colidido
com o veículo, e assim por diante. A Figura 5 ilustra o diagrama de árvore
correspondente.

Figura 5. Diagrama de árvore para identificação e solução de problemas.

Fonte: Adaptada de Associação Brasileira de Normas Técnicas (2015).

Identificar, registrar, classificar e desenhar o diagrama de causas (sistema)

é um mecanismo vinculado à gestão da qualidade nas organizações, forne-
cendo importantes subsídios para a tomada de decisões, mecanismos para
inibir e eliminar problemas reincidentes e suporte para a gestão de riscos
14 O ciclo PDCA

Perceba no Acórdão nº 1079/2019 do Tribunal de Contas da União, em

uma das auditorias do Plenário, a recomendação acerca da identificação
das causas para a promoção da melhoria contínua na administração pública:

9.1. Recomendar ao Ministério da Economia, com fulcro no art. 43, inciso I, da Lei
8.443/1992, combinado com o art. 250, inciso III, do Regimento Interno do Tribunal
de Contas da União, que, em conjunto com os demais ministérios que gerenciam
recursos destinados a obras públicas, adote providências com vistas a: [...]
9.1.4. Registrar de forma sistemática, nos sistemas de informações em uso e a
serem desenvolvidos, as causas das paralisações e outras informações úteis para
classificação e gestão de risco dos empreendimentos, levando em consideração,
os seguintes aspectos:
9.1.4.1. Escolha de categorias de causas que possam subsidiar a gestão de riscos
e a adoção de procedimentos de controle preventivo e corretivo, bem como o
controle estatístico das ocorrências;
9.1.4.2. Possibilidade de identificação da causa primária;
9.1.4.3. Possibilidade de registro de mais de um fator causal associado à paralisação
(causas secundárias);
9.1.4.4. Possibilidade de detalhamento, em sistema de árvore, das especificidades
da causa registrada. (BRASIL, 2019, documento on-line).

Como fica claro, o digrama de árvore é outro modelo derivativo do ciclo

PDCA que podemos utilizar na prática das organizações, assim como o Masp,
o histograma, o diagrama de Ishikawa, entre outros, todos voltados à iden-
tificação dos problemas e gargalos a fim de promover a melhoria contínua,
filosofia do ciclo PDCA.
Desse modo, o ciclo PDCA pode ser utilizado para manter e melhorar as
diretrizes do controle de um processo. Os trabalhos executados em torno
do PDCA buscam essencialmente o cumprimento de procedimentos-padrão
de operação. O PDCA é utilizado também para assegurar a melhoria do nível
de controle, ajudando no que conhecemos por Masp para identificação dos
problemas. À medida que se sobe na hierarquia, utiliza-se cada vez mais o
PDCA para as melhorias contínuas, o que significa que a grande função das
lideranças é estabelecer um padrão para os novos níveis de controle que
garantam a continuidade das organizações.

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001: sistemas de gestão
da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro: ABNT, 2015.
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Ata 16, de 15 de maio de 2019. Brasília: TCU, 2019.
Acórdão nº 1079/2019 — Plenário. 2019. Disponível em: http://www.in.gov.br/web/dou/-/
ata-16-de-15-de-maio-de-2019-127478009. Acesso em: 27 abr. 2021.
 O ciclo PDCA 15

CAMPOS, V. F. TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Nova Lima, MG:
INDG Tecnologia e Serviços LTDA, 2004.
DEMING, W. E. A nova economia para a indústria, o governo e a educação. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1997.
HUNT, A. Your value stream map looks a little different.... [S. l.]: Lean Enterprise Institute,
2016. Disponível em: https://www.lean.org/LeanPost/Posting.cfm?LeanPostId=566.
Acesso em: 29 abr. 2021.
NOUN PROJECT. Positive kpi. [S. l.: s. n.], 2021. Disponível em: https://thenounproject.
com/term/positive-kpi/3683237/. Acesso em: 29 abr. 2021.
PALADINI, E.; CARVALHO, M. M. de. (coord.). Gestão da qualidade: teoria e casos. 2. ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
PXHERE. [S. l.: s. n.], 2021. Disponível em: https://pxhere.com/en/photo/1592878. Acesso
em: 29 abr. 2021.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. São Paulo: Atlas,
2002.
WERKEMA, C. Métodos PDCA e DMAIC e suas ferramentas analíticas. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2013. (Série Werkema).

Leituras recomendadas
FOGAÇA, P.; SOUZA, D. L.; MANÉA, F. Comparação entre os processos de Cold Test e
Hot Test em uma empresa fabricante de motores diesel. Gestão & Produção, v. 25, n.
2, p. 343–353, 2018. Disponível em: https://doi.org/10.1590/0104-530x3094-16. Acesso
em: 27 abr. 2021.
VERSIANI, A. F.; ORIBE, C. Y.; REZENDE, S. F. L. A aprendizagem das organizações gerada
pelas práticas formais no ambiente de trabalho. RAM: Revista de Administração Macken-
zie, v. 14, n. 4, 2013. Disponível em: https://doi.org/10.1590/S1678-69712013000400002.
Acesso em: 27 abr. 2021.

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