Ferramentas Básicas Da Qualidade

Ferramentas Básicas da
Qualidade
Ferramentas básicas da qualidade
 SENAI-SP, 2011
Trabalho elaborado pela Escola SENAI Roberto Simonsen do Departamento Regional

de São Paulo.
Coordenação Geral João Roberto Campaner
Coordenação Laur Scalzaretto

Nivaldo Ferrari
Organização Carlos Alberto Gomes de Brito

Deno Lovalino Júnior
Ophir Figueiredo Júnior
Paulo Ferreira de Lima
Editoração Adriana Ribeiro Nebuloni

Dennis Vinicius Borges Fabricio
Simone Dalcorso
Escola SENAI Roberto Simonsen

Rua Monsenhor Andrade, 298 – Brás
CEP 03008-000 - São Paulo, SP
Tel. 11 3322-5000 Fax. 11 3322-5029
E-mail: senaibras@sp.senai.br
Home page: http://www.sp.senai.br
–
Sumário
Página
Introdução 5
Braistorming (Tempestade de ideias) 7
Ciclo P.D.C.A. (Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do 9
processo)
Fluxograma 17
Folha de verificação 23
Estratificação 27
Gráfico de Pareto 31
Diagrama de causa e efeito 41
Histograma 45
Histogramas com limites de especificação 55
Gráfico de controle (carta de controle) 57
Metodologia de análise e solução de problemas MASP 61
5S 67
Conclusão 71
Referências 73
Introdução
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado, na atuali-

dade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens competitivas no
mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará para produtos de
empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de administração dos
negócios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como:
Foco no atendimento às necessidades dos clientes;
Foco nos processos;
Abordagem sistêmica;
Trabalho em equipe;
Monitoramento constante do desempenho dos processos;
Adequação aos padrões internacionais de qualidade (ISO9000, ISO 14000).
A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover

maior valor e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se
conscientizar de que todos os processos podem ser executados com mais eficiência e
eficácia.
O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização e seus

membros e a sociedade como um todo. A melhoria contínua da qualidade aumenta a
capacidade dos membros da organização em contribuir, crescer e superar-se.
Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido à variedade e
complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. Exige
um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competência
profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que
possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão. Neste ambiente se
enquadram as Ferramentas básicas da Qualidade - F.B.Q., como meio de facilitar o
trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de planeja-
mento ou análise e solução de problemas, visando a Qualidade. Esses responsáveis
pela Qualidade, segundo a visão moderna, são todos os integrantes da organização.
5
Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem ser assimiladas e utilizadas por
todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção. Exigem,
portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia, vendas,
compras, assistência técnica, etc.
É importante ressaltar que as Ferramentas básicas da Qualidade - F.B.Q., a despeito

da simplicidade de algumas, têm os seguintes objetivos:
Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;
Sintetizar o conhecimento e as conclusões;
Desenvolver a criatividade;
Permitir o conhecimento do processo;
Fornecer elementos para o monitoramento dos processos;
Permitir a melhoria dos processos.
As Ferramentas básicas da Qualidade - F.B.Q., são também conhecidas como:

Velhas ferramentas da Qualidade;
Ferramentas para aperfeiçoamento da Qualidade ou;
7 Ferramentas estatísticas para o controle da Qualidade.
O número sete é provavelmente uma alusão às tradições japonesas, ao lembrar as

sete armas dos samurais. No entanto, na prática, esse número não deve ser fator
limitante da criatividade.
Não existe a ferramenta milagrosa capaz de solucionar todos os problemas. Caberá a

cada profissional a arte de combiná-las, reunindo tantas ferramentas quantas forem
necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico, criando novas abordagens
e possibilidades.
“Se a única ferramenta que possuímos é um martelo, é surpreendente o número de

coisas que começam a se parecer com um prego.“
6
Brainstorming (Tempestade
de idéias)
Definição
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer

uma série de idéias, problemas ou questões.
Objetivo
É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em

potencial para a melhoria da qualidade.
Quando usar
O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de

possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada,
podemos citar:
Desenvolvimento de novos produtos;
Identificação das características do produto;
Implantação de sistema da Qualidade.
Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação;
Identificação das resistências à mudança na organização;
Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade.
Solucionando problemas
Listagem das causas prováveis do problema;
Listagem das possíveis soluções.
7
Como fazer
Definir o objetivo.
Definir os participantes da reunião;
Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
Definir o Coordenador e o Secretário;
Definir o tempo de duração da reunião;
Iniciar o processo de geração de idéias.
Regras para o sucesso da reunião

Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;
Anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos
possam vê-las.
O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo
previamente definido.
8
Ciclo P.D.C.A. (Ciclo de aper-
feiçoamento contínuo do
processo)
Definição
É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de proble-

mas ou acompanhamento de um processo.
Objetivo
Orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades

predeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um
processo qualquer.
Descrição
O ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e

contínuas. A sigla P.D.C.A. vem do inglês:
P (Plan) - Planejar;
D (Do) - Executar;
C (Check) - Verificar/Controlar;
A (Act) - Agir/Aprimorar.
Planejar
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um

conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em:
Definir metas (o que fazer);
Definir método (como fazer).
9
Definir metas (o que fazer)
A meta deve ser:
Clara - entendida da mesma forma por todos;
Exeqüível - algo cuja execução seja possível;
Mensurável - algo que pode ser medido (mensurado).
Definir método (como fazer)

Além do como fazer, é necessário que se defina: quem, quando, onde, quanto e por
que vai fazer.
Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H que vêm do inglês:

Who? (quem?); when? (quando?); where? (onde?); what? (quanto?); why? (por quê?)
e how? (como?).
Executar
Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta

de dados para verificação do processo.
Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de

dados resultantes da execução.
Verificar/Controlar
Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos a

partir da meta planejada.
10
Agir/Aprimorar
Nesta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação
dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas,
se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle).
Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja consolidá-los,

surge o ciclo S.D.C.A. (Standardize, Do, Check, Act - Padronizar, Executar, Verifi-
car/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo
S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contínua (Kaizen).
Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas:
As empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A. apresentam um comportamento
caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são
perdidas com o tempo devido à não incorporação das mesmas ao sistema.
11
A figura seguinte ilustra tal comportamento.
As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A. têm um

comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter
dinâmico, ou seja, está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos
clientes, o ciclo P.D.C.A. também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser
reavaliado freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são manti-
dos e o ciclo recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualida-
de. O conhecimento adquirido será sempre somado. A figura seguinte ilustra a empre-
sa escada.
Erros comuns a serem evitados no ciclo P.D.C.A.
O Ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de

forma correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de
sua utilização. Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer
fazer um bolo.
12
Fazer sem planejar.
Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredien-

tes, utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo.
Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.
Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador).
Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve executar
a tarefa.
Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém, não ensinar-lhe o
funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc.).
Imobilismo no planejamento.
13
Decidir fazer o bolo, mas nunca fazê-lo efetivamente. Fazer e não verificar.
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito. Fazer, verificar e não consoli-
dar.
Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.
Parar após uma volta.
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para melhorar o sabor
do bolo.
Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.
Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o teste do palito.
14
Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e impor-
tante utilizar-se do ciclo P.D.C.A. em toda e qualquer situação, dentro ou fora da
empresa.
Exercício
Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do Ciclo P.D.C.A., relacionado ao
seu trabalho.
1. Fazer sem planejar.
2. Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.
3. Definir a meta e estabelecer o método, mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.
4. Imobilismo no planejamento.
15
5. Fazer e não verificar.
6. Fazer, verificar e não consolidar.
7. Parar após uma volta.
8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.
Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A., surgem outras necessidades em termos de

ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar,
planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo da busca do aperfeiçoamen-
to dos processos e do sistema.
16
Fluxograma
Definição
Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.
Objetivo
Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as etapas deste
processo estão relacionadas entre si.
Quando usar
O fluxograma é usado quando se deseja:

Descrever um processo existente;
Projetar um novo processo;
Ajudar a identificar desvios nos processos;
Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a
interpretação do processo ou projeto;
Permitir aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel, evidencian-
do as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final;
Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os
ciclos causados por retrabalho (desvios no processo);
Auxiliar no treinamento de novos funcionários.
Como fazer
1ª etapa - Definir a simbologia a ser adotada. Os fluxogramas são elaborados com

símbolos facilmente identificáveis, permitindo que, através de uma rápida análise, seja
possível ter uma visão geral da natureza e da extensão do processo.
17
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção dos fluxo-
gramas. Ao escolhê-los devemos considerar:
A experiência dos membros da equipe;
Adequação da linguagem visual para melhor comunicação;
Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.
Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.
Significação possível de cada um dos símbolos.
Início/Fim do processo
Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde
ela termina.
Operação
Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se
prepara o produto ou o serviço para a operação seguinte.
Inspeção
Indica o exame de um produto ou serviço para identificação, verificação de sua quali-
dade, determinação da quantidade, etc.
18
Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra
deslocamento não justificado.
Transporte
Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por
exemplo - enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc.
Espera
Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte
do processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento.
Nota
Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no
mesmo local de trabalho ou simultaneamente, como atividade única.
Por exemplo: uma circunferência inscrita em um retângulo representa uma

combinação de operação e inspeção.
Outro grupo de símbolos também comumente utilizado:
19
A simbologia acima não constitui um padrão único. Cabe ao usuário adotar o padrão
que melhor lhe convier.
Outras etapas da construção do fluxograma:
2ª etapa - Definir a aplicação pretendida.

Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas respon-
sabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos.
3ª etapa - Identificar o início e o fim do processo.
4ª etapa - Identificar passo a passo cada etapa do processo.
5ª etapa - Analisar o fluxograma.
Nesta atividade devem-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar

a consistência do fluxograma preparado.
20
Exemplos
Fluxograma padrão ou básico.
21
Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com
diversas áreas, pessoas ou departamentos.
Erros comuns a serem evitados na elaboração do fluxograma

Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma diferen-
te da realidade;
Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo;
Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo;
Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização).
Exercício
Construir o fluxograma de um processo qualquer.
22
Folha de verificação
Definição
São formulários elaborados para facilitar o registro e análise de dados obtidos numa
coleta. Também conhecidos por check-list.
Objetivo
Sistematizar a forma de fazer observações, visando obter um quadro claro e preciso

dos fatos.
Quando usar
As folhas de verificação devem ser usadas em qualquer processo que necessite coleta
de dados.
Como fazer
Determinar o objetivo específico para a coleta dos dados (as questões a serem dirigi-
das).
Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).
Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).
Elaborar um formulário para registrar dados. Prover espaço para registrar as informa-
ções sobre:
Quem coletou os dados;
Onde, quando e como os dados foram coletados.
Testar previamente o formulário, coletando e registrando alguns dados.
23
Analisar criticamente e corrigir o formulário, se necessário.
Precauções
Na elaboração da Folha de verificação devemos:
Elaborar um formulário que além de tudo seja claro, adequado à situação e de fácil
manuseio;
Assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados, interpretem-na da
mesma maneira, usando os critérios estabelecidos, ou seja, todos devem estar ob-
servando a mesma coisa;
Certificar que as medidas sejam confiáveis.
Exemplos
Folha de verificação para coleta de dados num processo da área de produção.
Componente: parafuso nº 123 Produção: 50.000 peças

Processo de trabalho: forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade inspecionada: 800 peças Inspetor: Xxxxxxx
Tipos de defeitos Tabulação Nº de defeitos
Formato da cabeça ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Tamanho da cabeça ///// ///// 10
Tipo de rosca //// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16
Total de defeitos => 110
///// ///// ///// ///// ///// /////
Nº peças defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
///// ///
Folha de verificação para coleta de dados num processo da área administrativa (setor
de engenharia).
Departamento: Engenharia Avaliador: Xxxxxx

Data avaliação: 31/07/95 Tipo de projeto: Protótipo abc
Capa OK
Índice com número de páginas Páginas erradas
Memorial de cálculo com resultados destacados OK
Todos os desenhos em anexo OK
Número do desenho 3ª planta da estrutura
Data da elaboração do desenho OK
Assinatura no desenho 2ª planta de hidráulica
Lista de material OK
24
Erros comuns a serem evitados na folha de verificação
Não adequar a Folha de verificação às condições de uso;
Forma complicada, dificultando o uso;
A coleta de dados envolve mais recursos que o próprio processo;
Não definir os padrões de preenchimento;
No caso de amostras, não fazê-la de maneira aleatória.
25
26
Estratificação
Definição
Técnica utilizada para separar criteriosamente um conjunto de dados em grupos ou

categorias.
Objetivo
Facilitar a identificação e análise dos dados, possibilitando o estudo pormenorizado

dos seus efeitos.
Quando usar
A estratificação deve ser usada sempre que se deseja:

Verificar impacto de determinada causa sobre o efeito estudado;
Detectar um problema, quando os dados provêm de fontes distintas, deixando
claro onde ele ocorre e onde não ocorre;
Separar os dados conforme características distintas predefinidas.
Como fazer
1. Selecione as variáveis.
A partir do conhecimento das pessoas que se relacionam com o processo em questão,

escolha as variáveis que provavelmente sejam vitais para a análise do mesmo.
2. Estabeleça categorias.
As categorias são definidas como combinações específicas das variáveis seleciona-

das. Por exemplo:
Por tempo (hora; turno; dia da semana, do mês ou do ano; etc.).
27
Por local (sala de treinamento; seção; departamento; cidade; etc.).
Por defeito (bolha; trinca; rebarba; rasura; etc.).
3. Colete os dados.
4. Analise os dados.
Exemplos
Folha de verificação estratificada por disciplinas e por alunos numa escola.
Quadro geral de reprovação por turma

Série: Turma: Período: Ano: Avaliador:
Nº alunos: Nº reprovados: %
Aluno Disciplinas nas quais foi reprovado
Total
Nº H P B M Q D G F I E M L
Total
Observações:
Como preencher:
1. Marcar um “X” nas disciplinas em que o aluno foi reprovado.
2. Anotar o nome do professor das disciplinas críticas.
Objetivo:
1. Obter dados sobre: (a) disciplinas críticas na reprovação dos alunos e (b) número
de disciplinas onde o aluno foi reprovado.
Traçar o perfil da problemática de repetência por série/turma/período, visando subsidi-

ar o processo de solução do problema de alto índice de repetência.
28
Folha de verificação estratificada por tipo de problema (não conformidade) numa
gráfica.
Verificação de não conformidades nos livros
Tipo de livro: Suspense Autor: XXXXXXX

Edição: 1ª Data edição: 31/07/95
Data avaliação: 03/08/95 Avaliador: ABCD
Não conformidade Tabulação Total
Legendas trocadas ///// ///// /// 13
Páginas rasgadas /// 03
Erros de tradução ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Numeração errada das páginas // 02
Manchas na capa ///// / 06
Páginas em branco / 01
Figuras trocadas //// 04
Total 61
Folha de verificação estratificada por tipo de defeito num processo do setor de produ-
ção.
Produto: Conjunto XYZ Produção: 1.525 peças
Estágio de fabricação: Montagem Quantidade inspecionada: 100%

Seção: Inspeção final Lote Nº: 1234
Inspetor: Xxxxxx Pedido Nº:
Data produção: 31/07/95 Data inspeção: 31/07/95

Tipo de defeito Tabulação Total
Marcas na superfície ///// ///// ///// // 17
Trincas ///// ///// / 11
Peça incompleta ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Deformação /// 03
Outros ///// 05
Total 62
Total rejeitado ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 42
Erros comuns a serem evitados na estratificação

Deixar de selecionar as variáveis vitais do processo ou estabelecer as categorias
pertinentes;
Estratificar em demasia.
Exercício
Identifique pelo menos cinco tipos possíveis de estratificação do seguinte problema:

Elevado número de reclamações sobre os produtos/serviços do setor.
29
Dica
Faça a seguinte pergunta: Por que isto está ocorrendo?
30
Gráfico de Pareto
Definição
Forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados desde o
mais freqüente, até o menos freqüente.
Objetivo
Estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
Princípio de Pareto
Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano V. Pareto

concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma
conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação
que ficou conhecida como Princípio de Pareto ou relação 20-80. Segundo esse princí-
pio, 20 por cento das causas são responsáveis por 80 por cento dos efeitos.
Análise de Pareto
No campo da Qualidade, J. M. Juran aplicou esse princípio demonstrando que alguns

poucos fatores são responsáveis pela maioria dos efeitos observados. Estabeleceu,
assim, um método que permite classificar os problemas da qualidade, identificando os
poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos, que são triviais. Esse
método foi por ele denominado Análise de Pareto.
A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida
como Gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.
Quando usar
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa
31
entre problemas ou condições, no sentido de:
Escolher ponto de partida para a solução de problemas;
Avaliar o progresso de um processo;
Identificar a causa básica de um problema.
Como fazer
1. Defina o objeto da análise (exemplo: índice de rejeições).
2. Estratifique o objeto a analisar.
3. Colete os dados, utilizando uma Folha de verificação. (Veja exemplo abaixo).
Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de montagem

Processo de trabalho: Montagem Data produção: 31/07/95
Quantidade produzida: 1.000 peças Inspetor: Xxxxxxxx
Freqüência do
Tipo de defeito Tabulação Classificação % Individual % Acumulada
item
Alinhamento ///// ///// // 12
///// ///// ///// /////
Solda 21
/
///// ///// ///// /////
Parafuso
........ 68
Solto
////////// ///
Junção ///// ///// ///// 15
///// ///// ///// /////
Sujeira 41
///// ///// ///////////
///// ///// ///// /////
Riscos 29
///// ////
Trinca ///// ///// 10
Rebarba ///// / 06
Bolha / 01
Total 203
32
4. Classifique cada item em ordem decrescente e anote sua posição na coluna
Classificação da Folha de verificação.

Freqüência do
Tipo de defeito Tabulação Classificação % Individual % Acumulada
item
Alinhamento ///// ///// // 12 6º
///// ///// ///// /////
Solda 21 4º
/
///// ///// ///// /////
Parafuso
........ 68 1º
Solto
////////// ///
Junção ///// ///// ///// 15 5º
///// ///// ///// /////
Sujeira ///// ///// ////////// 41 2º
/
///// ///// ///// /////
Riscos 29 3º
///// ////
Trinca ///// ///// 10 7º
Rebarba ///// / 06 8º
Bolha / 01 9º
Total 203 -
5. Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da Folha de

verificação.
Para calcular esta porcentagem, utilize a seguinte fórmula:
frequência do item
% individual = x 100
frequência total
Exemplo
No item alinhamento temos:
12
% individual = x 100 6%.
203
33
6. Reorganize os dados em ordem decrescente numa nova Folha de verificação.

Tipo de defeito Tabulação Freqüência do Classificação % Individual % Acumulada
item
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 34%
Solda ///// ///// ///// ///// 21 4º 20%
/
Parafuso ///// ///// ///// ///// 68 1º 14%
Solto ........
////////// ///
Junção ///// ///// ///// 15 5º 10%
Sujeira ///// ///// ///// ///// 41 2º 07%
///// ///// ////////// /
Riscos ///// ///// ///// ///// 29 3º 06%
///// ////
Trinca ///// ///// 10 7º 05%
Rebarba ///// / 06 8º 03%
Bolha / 01 9º 01%
Total 203 - 100%
Reorganize e coloque as % individuais em ordem decrescente.
Tipo de defeito % individual % acumulada

Parafuso solto 33,7 33,7
Sujeira 20,3 54,0
Riscos 14,4 68,4
Solda 10,4 78,8
Junção 7,4 86,2
Alinhamento 5,9 92,2
Trinca 4,9 97,0
Rebarba 2,5 99,5
Bolha 0,5 100
7. Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da Folha de

verificação.
Para tanto, soma-se à porcentagem individual do item em questão a porcentagem

acumulada até o item imediatamente anterior.
Exemplo
Para o item riscos, temos: 14% + 54% = 68%.
34
Tipo de defeito Tabulação Freqüência do Classificação % Individual % Acumulada
item
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 34% 34%
Solda ///// ///// ///// ///// 21 4º 20% 54%
/
Parafuso ///// ///// ///// ///// 68 1º 14% 68%
Solto ........
////////// ///
Junção ///// ///// ///// 15 5º 10% 78%
Sujeira ///// ///// ///// ///// 41 2º 07% 85%
///// ///// ////////// /
Riscos ///// ///// ///// ///// 29 3º 06% 91%
///// ////
Trinca ///// ///// 10 7º 05% 96%
Rebarba ///// / 06 8º 03% 99%
Bolha / 01 9º 01% 100%
Total 203 - 100% -
8. Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
35
9. Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação
entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.
Exemplos
1. Comparando um processo antes e depois da implantação de uma melhoria propos-
ta.
36
2. Já que os problemas de Qualidade, na maioria dos casos, aparecem sob a forma
de perdas (itens defeituosos, seus custos, etc.), o gráfico de Pareto é uma ferra-
menta extremamente importante para esclarecer a forma de distribuição das per-
das.
Produto Nº defeito Quant. produz. % Defeitos Custo/ Defeito Custo total

A 98 10.000 1% $ 2,50 $ 245,00
B 20 2.010 1% $ 4,50 $ 90,00
C 15 20 75% $ 7,00 $ 105,00
D 35 200 18% $ 11,00 $ 385,00
E 60 600 10% $ 5,00 $ 300,00
F 05 6 83% $ 3,00
37
Exercício
Construir um gráfico de Pareto a partir da Folha de verificação a seguir.
Componente: Parafuso Nº 123 Produção: 50.000 peças

Processo de trabalho: forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade inspecionada: 800 peças Inspetor: xxxxxxx
Tipos de defeitos Tabulação Nº de defeitos
Formato da cabeça ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Tamanho da cabeça ///// ///// 10
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16
Total de defeitos 110
Nº peças defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
///// ///// ///// ///// ///// /////
///// ///
Resolução
1. Definir objeto da análise.
2. Estratificar.
3. Coletar dados (já coletados na Folha de verificação que segue).
4. Classificar os itens.
5. Calcular a porcentagem individual.
38
Componente: Parafuso nº 123 Produção: 50.000 peças
Processo de trabalho: Forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade produzida: 800 peças Inspetor: xxxxxxxx
Tipo de Freqüên-
Tabulação Classificação % Individual % Acumulada
defeito cia do item
Formato da
///// ///// ///// ///// ///// / 26
cabeça
Tamanho da
///// ///// 10
cabeça
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
///// ///// ///// ///// /////
Dureza 32
///// //
Outros ///// ///// ///// / 16
///// ///// ///// ///// /////
Nº peças
///// ///// ////////// ///// 68
defeituosas
///// ///// ///// ///
6. Reorganizar os dados em ordem decrescente.

7. Calcular a porcentagem acumulada.
Componente: Parafuso nº 123 Produção: 50.000 peças

Processo de trabalho: Forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade produzida: 800 peças Inspetor: xxxxxxxx
Tipo de Tabula- Freqüên- Classifica- % Indivi- % Acumu-
defeito ção cia do ção dual lada
item

Nº peças ///// ///// 68
defeituo- ///// /////
sas ///// /////
///// //////////
///// /////
///// ///// ///
39
8. Construir o gráfico.
40
Diagrama de causa e efeito
Definição
Estrutura que permite de dados ou informações possibilitando a identificação das

possíveis causas de um problema ou efeito.
Este diagrama é também conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem a

Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Também é conhecido como diagrama Espinha
de Peixe, em virtude de seu formato.
Objetivo
Analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como, por

exemplo, a variação de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.
Quando usar
Embora possa ser utilizado individualmente, a principal qualidade do diagrama de

Ishikawa é sua capacidade de focalizar a discussão em grupo, estimulando a partici-
pação de todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de cada pessoa. Permite,
assim, a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando os grupos
de possíveis causas mais significativas.
Como fazer
1. Identifique e defina o problema ou efeito, tomando cuidado para que esteja clara-
mente entendido por todos.
2. Identifique os principais grupos de possíveis causas.
Nesta fase, caso os fatores não estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-se
utilizar os seguintes grupos, bastante abrangentes:
Mão-de-obra;
41
Máquinas;
Matéria-prima;
Meio ambiente;
Método.
Os 5M acima não devem ser fator limitante. Outros grupos de possíveis causas
poderão ser considerados em função da complexidade do processo, como os exem-
plos a seguir.
Clima organizacional;
Gerenciamento;
Manutenção;
Medição; etc.
3. Construa o diagrama.
Para a construção do diagrama sugere-se a seguinte seqüência: Escreva o problema

ou efeito definido no lado direito e desenhe uma longa flecha apontada para ele.
Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.
4. Realize um Brainstorming.
42
Nesta fase identifica-se as causas prováveis relacionadas aos grupos básicos (5M).
5. Escolha as causas mais prováveis.
Através de uma análise criteriosa do diagrama, a equipe deve buscar as principais

causas.
6. Comprove a relação causa-efeito.
As causas escolhidas devem ser tratadas com prioridade. Preferencialmente, deve-se

efetuar a confirmação destas com base em dados.
Precauções na elaboração do diagrama de causa e efeito

Construir um diagrama em separado para cada problema ou efeito;
Entender claramente cada causa;
Na definição do problema, a equipe deve se restringir a sua área de responsabili-
dade, para minimizar frustrações.
Exemplo
43
Exercício
Construa um diagrama de causa e efeito para identificar as prováveis causas do alto

índice de reprovação numa determinada disciplina.
44
Histograma
Definição
É um gráfico de colunas que representa a forma como se distribui um conjunto numé-

rico obtido numa coleta.
Objetivo
Os principais objetivos da utilização do histograma são:

Apresentar o padrão de variação do processo;
Possibilitar a visualização do comportamento do processo;
Comparar os resultados com as especificações ou padrões;
Decidir sobre onde devem ser concentrados esforços para a melhoria.
Quando usar
Os histogramas são usados quando se deseja representar os dados coletados de

forma clara e precisa. Dentre as muitas aplicações que possui, podemos citar:
Pesquisas sociais
Distribuição da renda da população, evidenciando a situação da maioria das
pessoas;
Distribuição da idade da população do país, para direcionar decisões políticas;
Determinação do padrão de estatura dos habitantes de uma determinada região do
país.
Controle da qualidade
Determinação do número de produtos não-conformes produzidos por dia;
Determinação da dispersão dos valores de dureza medida em peças de aço;
Controle da variação do volume final de óleo lubrificante, no processo de enchi-
mento;
45
Indicação da necessidade de ação corretiva.
Como fazer
Os passos a seguir são apenas uma diretriz e não regras rígidas a serem seguidas na
construção de um histograma.
1. Planeje e colete os dados, considerando o objetivo e a variável de interesse. Anote

os dados coletados numa folha de verificação.
A folha de verificação a seguir foi construída para investigar a distribuição dos diâme-
tros de eixos de aço produzidos em um processo de usinagem.
Componente: Eixo cilíndrico Seção: Tornearia

Processo de trabalho: Torneamento Data da produção: 31/07/95
Quantidade produzida: 1.200 peças Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Dados ( medidas em milímetros ) Xmáx Xmín.
34,0 34,2 34,5 33,6 33,3 35,3 35,7 36,2 34,9 33,6 36,2 33,3
34,3 34,9 36,0 35,6 33,9 33,5 34,8 35,0 35,2 34,1 36,0 33,5
34,6 34,2 33,8 33,4 34,5 33,9 34,1 34,7 34,2 34,7 34,7 33,4
36,8 36,3 35,9 35,4 33,3 33,7 34,7 34,4 34,8 36,4 36,8 33,3
35,9 35,6 35,1 33,2 33,8 34,7 34,5 34,3 33,9 33,5 35,9 33,2
34,5 34,9 36,1 35,6 35,2 33,0 33,4 34,4 34,6 34,4 36,1 33,0
33,3 33,2 34,2 34,3 34,6 33,6 35,8 34,6 34,8 34,0 35,8 33,2
33,1 33,2 33,9 33,7 34,2 34,3 34,9 33,6 33,4 33,1 34,9 33,1
35,0 35,2 35,4 36,0 35,3 33,4 34,1 35,1 34,0 33,8 36,0 33,4
33,3 34,8 34,5 34,3 35,5 35,1 35,4 34,1 33,0 33,7 35,5 33,0
Observação
Para que o histograma represente com precisão o comportamento do processo, o
número de dados coletados deve ser maior ou igual a 30 (n 30).
2. Identifique o maior e o menor dos valores observados.

No exemplo: maior valor (Xmáx.) = 36,8mm;
menor valor (Xmín.) = 33,0mm.
3. Calcule a amplitude da amostra do processo (R).

R = Xmáx. - Xmín.
No exemplo:
R = 36,8 - 33,0
R = 3,8mm.
46
4. Defina o número de classes (K).
O número de classes (K) é a quantidade de colunas que o histograma terá ou poderá

assumir.
O número de classes (K) é definido como seno n , onde n é o número total de

elementos da amostragem.
No entanto, na maioria dos casos, poderemos utilizar a tabela abaixo, que define o
número de classes (K) em função do número total de elementos (n) da amostra.
Nº de elementos (n) Nº de classes (K)

30 a 50 5 a 7
51 a 100 6 a 10
101 a 200 7 a 12
mais de 250 10 a 20
5. Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h).
O tamanho das classes é calculado seguindo a fórmula abaixo:

R
h=
K
Onde:
R = amplitude da amostra do processo
K = número de classes
No exemplo:
R = 3,8mm
Então:
3,8
h= h 0,38mm, adotar h 0,4mm.
10
K = 10 (valor obtido na tabela).
Observação
O tamanho das classes (h) deve ter a mesma precisão dos dados coletados, ou seja, o
mesmo número de casas decimais.
6. Calcule os limites das classes.
47
Uma das formas de determinar os limites das classes é iniciar pelo menor valor da
amostra (Xmín.) como limite inferior da primeira classe. A este, soma-se o tamanho da
classe (h), de forma que teremos o limite superior da primeira classe, que também
será o limite inferior da segunda classe.
O limite superior da segunda classe será obtido somando-se ao inferior o tamanho da

classe (h). Este será o limite inferior da terceira classe e assim sucessivamente, até
que tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor (Xmáx.) da amostra.
No exemplo:
1ª classe
Limite inferior = 33,0mm;
Limite superior = limite inferior + h;
Limite superior = 33,0 + 0,4 limite superior = 33,4mm.
2ª classe
Limite inferior = limite superior da 1ª classe (33,4mm);
Limite superior = limite inferior + h;
Limite superior = 33,4 + 0,4 limite superior = 33,8mm.
7. Construa uma tabela de freqüência.
A tabela de freqüência mostra os limites de cada classe e o número de dados (ou

frequência) em cada uma delas, isto é, quantos valores estão dentro de cada classe.
Tabela de frequência
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
01 33,0  33,4 ///// ///// / 11
02 33,4  33,8 ///// ///// /// 13
03 33,8  34,2 ///// ///// ///// 15
04 34,2  34,6 ///// ///// ///// /// 18
05 34,6  35,0 ///// ///// ///// 15
06 35,0 35,4 ///// ///// 10
07 35,4  35,8 ///// /// 08
08 35,8  36,2 ///// / 06
09 36,2  36,6 /// 03
10 36,6  37,0 / 01
Total 100
48
Simbologia
Intervalo fechado - o valor limite pertence à classe. Intervalo aberto - o valor limite não
pertence à classe.
8. Desenhe o histograma.
Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de valores para os eixos horizontal

e vertical.
No eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A partir deles erguem-se as

colunas, cujas alturas correspondem às freqüências de cada classe.
Tipos de histograma
É possível obter informações úteis sobre a população pela análise da forma do histo-
grama. As seguintes formas são típicas, e podemos utilizá-las como modelos para a
análise de um processo.
49
Tipo geral
(Simétrico ou em forma de sino)
O valor médio do histograma está no meio da amplitude dos dados. A freqüência é

mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direção dos extremos.
Tipo pente
(Multimodal)
Várias classes têm, como vizinhas, classes com menor freqüência.
Esta forma ocorre quando a quantidade de dados incluídos na classe varia de classe
para classe ou quando existe uma tendência particular no modo como os dados são
arredondados.
50
Tipo assimétrico
O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (positivo) ou à direita (negati-

vo) do centro da amplitude.
Esta forma ocorre quando o limite inferior ou o superior é controlado teoricamente ou

por um valor de especificação, ou quando valores menores ou maiores do que certo
valor não ocorrem.
Tipo abrupto
O valor médio do histograma do tipo abrupto fica localizado bem à esquerda ou à

direita do centro da amplitude. A frequência decresce abruptamente à esquerda ou à
direita; em direção ao outro lado, decresce suavemente.
Esta é uma forma que ocorre freqüentemente quando é feita uma inspeção separado-
ra 100% por causa da baixa capacidade do processo, e também quando a assimetria
positiva ou negativa se torna ainda mais extrema.
51
Tipo achatado
As freqüências das classes formam um achatamento porque as classes possuem a

mesma freqüência aproximada, com exceção das extremidades.
Esta forma ocorre com a mistura de várias distribuições que têm diferentes médias.
Tipo picos duplos

(Bimodal)
Existe a formação de um pico de cada um dos lados do centro da distribuição das

freqüências.
Esta forma ocorre quando duas distribuições, com médias muito diferentes, são
misturadas.
52
Tipo pico isolado
Num histograma do tipo geral existe mais um pequeno pico isolado.
Esta é uma forma que surge quando há uma pequena inclusão de dados provenientes
de uma distribuição diferente, como nos casos de anormalidade de processo, erro de
medição ou inclusão de dados de um processo diferente.
53
54
Histogramas com limites de
especificação
Se houver uma especificação, trace a linha dos limites da especificação no histograma

para comparar a distribuição com essa especificação.
No histograma que construímos como exemplo, adote: Limite inferior de especificação

(L.I.E.) = 34,0mm; Limite superior de especificação (L.S.E.) = 36,0mm.
Assim teremos:
Notamos que os extremos da figura são maiores que os limites de especificação,

portanto, concluímos que o processo está produzindo peças fora da especificação.
Exercício
Construir um histograma a partir do seguinte conjunto de dados:
55
Componente: Inserto do paralama XYZ Seção: Tornearia
Processo de trabalho: Laminação Data da produção: 31/07/95
Quantidade produzida: 1.200 peças Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Peso de um produto em N ( Newton )
48,9 49,3 49,5 49,7 49,3 49,8 49,1 49,6
49,6 48,9 49,3 49,6 49,5 48,8 49,7 49,2
49,3 49,1 49,2 49,0 49,7 49,4 49,1 49,9
49,3 48,9 0,1 49,6 49,1 49,3 49,6 49,4
49,8 49,4 49,4 49,4 49,6 48,8 49,1 49,5
Considerando que os limites de especificação estão definidos por 50,0 + 0,2N, avalie o
processo em questão.
Tabela de frequência
Classes Limites das classes Tabulação Frequência
Total
56
Gráfico de controle (carta de
controle)
Definição
É um gráfico de linhas que consiste em uma linha central, limites de controle e pontos
que representam o estado de um processo. Os limites de controle são calculados
estatisticamente e representados por linhas traçadas acima e abaixo da linha central.
Objetivo
Permitir o acompanhamento do processo ao longo o tempo, distinguindo as variações

especiais das variações comuns.
Tipos de variação
Variações comuns (aleatórias)

São aquelas naturais ao processo. Determinam a existência de uma distribuição
característica ou padrão normal de comportamento.
Exemplos de variações comuns.
Desgaste de uma ferramenta, heterogeneidade de um material, variação de tempera-

tura ao longo do turno, variação da umidade do ar, diferença no tempo de execução de
uma tarefa de pessoa para pessoa, etc.
Variações especiais (causais)

São aquelas estranhas ao processo normal. Determinam alterações na distribuição
característica. São de certa forma, imprevisíveis. Quando detectadas devem ser
analisadas rapidamente.
Exemplo de variações especiais.
57
Quebra de ferramenta, material fora do especificado, operador não habilitado, método
de trabalho não correto, etc.
Quando usar
O gráfico de controle é usado para os seguintes propósitos:
Diagnóstico
Avaliar a estabilidade do processo.
Controle
Determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser
mantido como está;
Detectar o momento em que ocorre a causa especial.
Confirmação
Confirmar a melhoria de um processo.
Tipos de gráfico de controle
Gráfico de variáveis
Variável é qualquer característica da qualidade que pode ser mensurada (medida). Por
exemplo: comprimento, diâmetro, viscosidade, resistência elétrica, etc.
Os gráficos de controle de variáveis são aplicados para características que podem ser
medidas.
58
Podem ser de três tipos:
1. Média ( ~
x ) e Amplitude (R);
2. Mediana ( ~
x ) e Amplitude (R);
3. Individual (x) e Amplitude (R).
Gráfico de atributos
Atributos são dados qualitativos que podem apenas ser contados, para registro ou
análise a partir da comparação com um padrão.
Os gráficos de controle de atributos da qualidade baseiam-se na verificação da pre-

sença ou ausência de um atributo, como por exemplo, cor, presença/ausência de um
rótulo, número de peças defeituosas, quantidade de defeitos, aceitação ou não do
diâmetro de um eixo quando se usa um calibrador do tipo passa não passa.
Podem ser de seis tipos principais:

Porcentagem (%) de peças defeituosas - p;
Número de peças defeituosas - pn ou np;
Número de defeitos numa unidade (ou amostra fixa) - C;
Número de deméritos numa unidade (ou amostra fixa) - D;
Quantidade média de defeitos por elemento - µ;
Quantidade média de deméritos por elemento - U.
Como fazer
1. Coletar os dados e preencher o gráfico de controle, conforme procedimentos

previamente estabelecidos.
2. Examinar o gráfico para identificar pontos fora dos limites de controle e padrões
que identifiquem a presença de causas especiais.
3. Decidir sobre as ações a tomar.
Notas
Os dados devem ser registrados na mesma seqüência em que são coletados, do
contrário aparecerão resultados não confiáveis;
Processo sob controle não significa processo de acordo com as especificações
que são dadas a priori.
59
Exemplo
60
Metodologia de análise e
solução de problemas MASP
Etapas básicas
Identificar e selecionar o problema (P)
Atividades básicas
Identificar os problemas que afetam o desempenho ou a satisfação do cliente;
Priorizar os problemas a serem tratados;
Definir medidas de avaliação e desempenho.
Considerações importantes
Só há um problema quando existe uma discrepância entre o que é e o que deveria
ser;
Evite usar os seguintes termos na descrição de um problema: falta de, necessida-
de de, devido a, inadequado;
Use dados mensuráveis para definir o problema;
As prioridades de ação devem ser compatíveis com os objetivos da empresa;
Pense também nas oportunidades de melhoria (o que faria o cliente mais satisfeito
ou o processo mais eficaz?).
Ferramentas e técnicas
Brainstorming;
Diagrama de causa e efeito;
Gráfico de Pareto;
Folha de verificação;
Estratificação;
Fluxograma do processo;
Histograma;
Gráfico de controle;
Diagrama de dispersão.
61
Analisar e identificar as causas (P)
Atividades básicas
Avaliar a situação atual;
Estabelecer ações de contenção, se necessário;
Listar possíveis causas;
Determinar as causas mais prováveis.
Analise o processo envolvido com o problema;

Corrija os problemas identificados;
Avalie sempre os tipos de variação (comum ou especial);
Estratifique os dados;
Não deixe de levar em consideração a experiência das pessoas envolvidas.
Brainstorming;
Gráfico de Pareto;
Histograma;
Estratificação;
Diagrama de dispersão.
Planejar a solução (P)
Planejar a solução
Identificar as possíveis soluções;
Selecionar a solução a ser testada;
Identificar como os resultados serão medidos e avaliados;
Identificar os passos, recursos e responsabilidades para testar a solução.
Avalie se já houve problema semelhante e como foi solucionado;
62
Sempre que possível, envolva as pessoas direta ou indiretamente relacionadas
com o problema;
Ao selecionar a solução a ser testada, leve em consideração critérios do tipo:
tempo, custo, prazo, benefício e outros;
Considere também o grau de controle da equipe sobre a solução a ser testada,
sem com isso se eximir de tomar as ações necessárias;
Crie a folha de verificação adequada para a coleta de dados;
Providencie treinamento se necessário;
Desenvolva um plano de ação detalhado, respondendo às seguintes perguntas:
quem, o quê, quando, onde, como e por quê.
Brainstorming;
Gráfico de Pareto;
Estratificação.
Executar a solução (D)
Atividades básicas
Executar o plano de ação desenvolvido;
Coletar os dados para testar a solução.
Teste a solução em pequena escala;
Observe efeitos colaterais;
Anote as situações atípicas verificadas durante o teste.
Histograma;
Gráfico de Pareto;
Estratificação.
63
Avaliar os resultados (C)
Atividades básicas
Analisar os dados coletados durante o teste;
Comparar os resultados obtidos com os resultados desejados.
Compare o problema antes e depois, usando o mesmo indicador de quando se
definiu o problema;
Procure determinar o motivo das eventuais falhas ocorridas.
Gráfico de Pareto;
Histograma;
Estratificação.
Padronizar a solução ou rediscutir o problema (A)
Atividades básicas
A solução proposta foi efetiva? Não:

Rediscutir o problema;
Voltar a identificar e analisar as causas.
A solução proposta foi efetiva? Sim:

Implementar as soluções que atingiram ou superaram as expectativas;
Documentar o estudo;
Listar as lições aprendidas;
Divulgar e comemorar os resultados;
Continuar a controlar o processo para consolidar os resultados.
Determine os meios e a forma para comunicar as mudanças;
Altere ou crie procedimentos de trabalho;
Providencie treinamento aos envolvidos;
64
A monitorização dos resultados pode ser provisória ou tornar-se parte dos contro-
les diários;
Procure identificar áreas similares que possam aproveitar o trabalho realizado.
Estratificação;
Fluxograma do processo.
Planejar o futuro (P)
Atividades básicas
Analisar e reavaliar qualquer problema remanescente;
Planejar outras ações, se necessário;
Analisar a experiência adquirida levando em consideração:
Que foi bem-feito;
Que pode ser melhorado;
Que poderia ser feito de outra maneira.
Planeje o que fazer com qualquer problema remanescente;
Avalie a efetiva participação e envolvimento de todos no processo e na resolução
do problema.
Ciclo P.D.C.A.
65
66
5S
Introdução
O programa 5S é uma técnica japonesa que auxilia o homem na organização e limpe-

za de tudo aquilo que está a sua volta. Pode ser aplicado nas empresas, no lar ou na
comunidade.
O programa é chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que começam
com a letra “S”, que significam:
1º S- SEIRI = utilização;
2º S- SEITON = arrumação;
3º S- SEISO = limpeza;
4º S- SEIKETSU = padronização
5º S- SHITSUKE = disciplina
O programa 5S é muito simples de se entender e uma vez aplicado, transforma-se nos

pilares de sustentação e apoio da qualidade e Produtividade naquilo que fazemos.
Objetivos/ Metas do 5S
Auto-estima / motivação;
Prevenção de acidentes;
Redução de tempo / custos;
Melhoria da Qualidade:
De vida;
Do produto;
Do ambiente (lar, trabalho, comunidade);
Incentivo à criatividade;
Aumento da produtividade;
Crescimento pessoal.
67
1º S
SEIRI- Utilização
É separar aquilo que é necessário daquilo que não é necessário (ou que esteja
sobrando) e eliminar o desnecessário.
Onde verificar:
Chão do setor;
Corredores;
Estantes, prateleiras, gavetas, armários, mesas, depósitos, áreas do setor.
O que verificar:
Peças quebradas;
Peças defeituosas;
Itens enferrujados;
Objetos fora do uso/vencidos;
Bugigangas;
Ferramentas;
Papéis sem uso – não relacionados ao trabalho.
O que fazer com o material:
Benefícios do SEIRI – Utilização

Eliminação de estoques desnecessários (otimização de custos);
Liberação de espaço;
Eliminação de movimentações adicionais;
Facilidade para identificação dos materiais;
Facilidade para alteração de Lay-out;
Ganho de tempo na procura dos objetos.
68
2ºS
SEITON – Arrumação
É arrumar aquilo que é necessário, identificando tudo, de forma que qualquer pessoa
possa localizar facilmente.
Cada coisa deve ter seu nome;
Deve haver um lugar para cada coisa;
Cada coisa tem que estar no seu lugar;
Tudo deve estar de fácil acesso.
Benefícios do SEITON-arrumação
Elimina as causas de acidentes;
Previne o desperdício;
Mantém o estoque no mínimo necessário;
Garante a boa aparência do setor;
Impressiona o cliente;
Bom ambiente de trabalho.
3º S
SEISO – Limpeza
Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e não deixar sujar. A limpeza é
responsabilidade de todos. O desafio é não sujar para não limpar.
Benefícios do SEISO – Limpeza

Melhoria da qualidade do ambiente;
Manutenção e bom estado de conservação de equipamentos;
Ao limpar, pode-se descobrir vazamentos de óleo, peças defeituosas, operações
normais.
4ºS
SEIKETSU – Padronização
É manter organizado, arrumado e limpo sempre. Chegar no 4º S é saber manter o
nível de organização e limpeza atingido.
5ºS
SHITSUKE – Disciplina
É a disciplina consciente, de cada um de nós, sem fiscalização, para mantermos e
praticarmos constantemente aquilo que está determinado. O 5S deve ser um modo de
vida.
69
Reciclagem
Associada a prática do 5S, pode-se aliar a reciclagem de lixo. O trabalho de separação
e reciclagem é de extrema importância para o meio ambiente e para a cultura da
sociedade. Esta atividade pode ter iniciativa da própria organização e pode se auxiliar
em diversas entidades de coleta seletiva de lixo.
70
Conclusão
As Ferramentas Básicas da Qualidade são técnicas para melhoria contínua da Quali-

dade e representam um novo modo de operar.
As equipes ou times da Qualidade devem compreender que é importante encarar as

tarefas como etapas em algum processo, e não como eventos isolados sem relação
entre si.
Ao fazer isso, compreenderão porque a Qualidade só pode ser definida pelos clientes.
As equipes devem começar a aprender onde procurar os problemas em um processo,

e que problemas elas têm condições de mudar.
Conhecendo e dominando essas ferramentas, os membros da equipe podem trabalhar

melhor com os problemas que detectam.
A utilização de ferramentas científicas não é fórmula mágica para a solução de todos

os problemas, porém é uma maneira racional, lógica e organizada de determinar onde
existem problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los.
Essas ferramentas podem nos ajudar na obtenção de sistemas que assegurem uma
melhoria contínua da Qualidade e da produtividade ao mesmo tempo.
71
72
Referências
ABNT-NBR - ISO 9004. Gestão da Qualidade e elementos do sistema da Qualida-

de. Rio de Janeiro, 1994.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerência da Qualidade total. Belo Horizonte, Fundação

Cristiano Ottoni - UFMG.
TQC - Controle da Qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, Fundação
Cristiano Ottoni - UFMG, 1992. 229p.
Ferramentas básicas da Qualidade. Fundação Carlos Alberto Vanzolini, sd.
HARRINGTON, H. James. O processo do aperfeiçoamento: como as empresas

americanas, líderes de mercado, aperfeiçoam controle da Qualidade. São Paulo,
MC Graw-Hill, 1988. 266p.
KUME, Hitoshi. Métodos estatísticos para melhoria da Qualidade. São Paulo, Ed.
Gente, 1993. 245p. MICHAEL, Brassard. The memory jogger. Quality Mark Editora.
OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o aprimoramento da Qualidade.

São Paulo, Ed. Pioneira, 1995. 115p.
SENAC. Ferramentas básicas da Qualidade. Ed. Qualiplus. SENAI-SP. Controle da

Qualidade - Controle estatístico do processo.
VIEIRA, Sonia e WANDA, Ronaldo. As 7 ferramentas estatísticas para o controle

da Qualidade. Ed. QA & T consultores associados, 1992. 133p.
73

Ferramentas Básicas Da Qualidade

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Trabalho elaborado pela Escola SENAI Roberto Simonsen do Departamento Regional

Coordenação Geral João Roberto Campaner

Coordenação Laur Scalzaretto

Organização Carlos Alberto Gomes de Brito

Editoração Adriana Ribeiro Nebuloni

Escola SENAI Roberto Simonsen

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Erros comuns a serem evitados no ciclo P.D.C.A.

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Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.

Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.

Parar após uma volta.

Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.

Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o teste do palito.

1. Fazer sem planejar.

2. Definir metas, mas não definir os métodos para atingi-la.

6. Fazer, verificar e não consolidar.

7. Parar após uma volta.

8. Não definir, durante o planejamento, os meios de avaliação.

Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A., surgem outras necessidades em termos de

Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

O fluxograma é usado quando se deseja:

1ª etapa - Definir a simbologia a ser adotada. Os fluxogramas são elaborados com

Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.

Significação possível de cada um dos símbolos.

Por exemplo: uma circunferência inscrita em um retângulo representa uma

Outro grupo de símbolos também comumente utilizado:

Outras etapas da construção do fluxograma:

2ª etapa - Definir a aplicação pretendida.

3ª etapa - Identificar o início e o fim do processo.

4ª etapa - Identificar passo a passo cada etapa do processo.

5ª etapa - Analisar o fluxograma.

Nesta atividade devem-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar

Fluxograma padrão ou básico.

Erros comuns a serem evitados na elaboração do fluxograma

Construir o fluxograma de um processo qualquer.

Sistematizar a forma de fazer observações, visando obter um quadro claro e preciso

Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).

Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).