01A Ferramentas-Qualidade

Ferramentas básicas da Qualidade
Ferramentas básicas da
Qualidade
DAEC - Divisão de Assistência às Empresas e à Comunidade

Núcleo de Desenvolvimento Gerencial e Qualidade
SENAI 1
DAEC - Divisão de Assistência às Empresas e à Comunidade

SENAI 3
Programa SENAI-SP de Gestão da Qualidade
Trabalho desenvolvido pela

Divisão de Assistência às Empresas e à Comunidade - DAEC
Coordenação: Clayton George João
Elaboração: Carlos Alberto Gomes de Brito, Derio Lovalino Júnior,
Ophir Figueiredo Júnior
Edição: Ademir Miguel Bronzatto
Assessoria técnica: Luiz Carlos Tricárico
Composição e Arte: Criarte - Comunicação Visual S/C Ltda.
S47f SENAI-SP. Ferramentas básicas da Qualidade, por

BRITO, Carlos Alberto Gomes de
FIGUEIREDO Júnior, Ophir.
LOVALINO Júnior, Derio.
São Paulo, 1995, 96 p.
1 - Ferramentas básicas da Qualidade. I.t. 658.55

CDU
IBICT/76
SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Unidade de Gestão Corporativa SP
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SENAI 4
Sumário
Introdução ..................................................................................................................... 07
Brainstorming (Tempestade de idéias) .......................................................................... 09
Ciclo P.D.C.A. (Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo).................................. 11
Fluxograma .................................................................................................................. 19
Folha de verificação ..................................................................................................... 27
Estratificação ................................................................................................................ 31
Gráfico de Pareto ......................................................................................................... 37
Diagrama de causa e efeito........................................................................................... 51
Histograma.................................................................................................................... 55
Histogramas com limites de especificação .................................................................... 65
Gráfico de controle (carta de controle) .......................................................................... 69
Metodologia de análise e solução de problemas - MASP .............................................. 73
Conclusão ..................................................................................................................... 79
Bibliografia ................................................................................................................... 81
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Introdução
O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado, na

atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens
competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferência dos clientes se voltará para
produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos paradigmas de
administração dos negócios. Deste novo modelo podem-se destacar aspectos como:
• Foco no atendimento às necessidades dos clientes;
• Foco nos processos;
• Abordagem sistêmica;
• Trabalho em equipe;
• Monitoramento constante do desempenho dos processos;
• Adequação aos padrões internacionais de qualidade (ISO 9000, ISO 14000).
A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover

maior valor e satisfação aos clientes. Todo membro de uma organização deve se
conscientizar de que todos os processos podem ser executados com mais eficiência e
eficácia.
O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização e seus

membros e a sociedade como um todo. A melhoria contínua da qualidade aumenta a
capacidade dos membros da organização em contribuir, crescer e superar-se.
Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos é simples, devido à variedade e
complexidade dos elementos que estão presentes e devem ser considerados. Exige
um compromisso intenso no sentido do aprimoramento constante da competência
profissional. Torna-se necessário, portanto, sustentar esse esforço com técnicas que
possam facilitar a análise e o processo de tomada de decisão. Neste ambiente se
enquadram as Ferramentas básicas da Qualidade - F.B.Q., como meio de facilitar o
trabalho daqueles que são responsáveis pela condução de um processo de
planejamento ou análise e solução de problemas, visando a Qualidade. Esses
responsáveis pela Qualidade, segundo a visão moderna, são todos os integrantes da
organização.
7
Neste sentido, vale lembrar que essas técnicas devem ser assimiladas e utilizadas por
todos. Isto significa que seu uso não se restringe apenas à área de produção. Exigem,
portanto, o treinamento do pessoal das áreas de planejamento, engenharia, vendas,
compras, assistência técnica, etc.
É importante ressaltar que as Ferramentas básicas da Qualidade - F.B.Q., a despeito

da simplicidade de algumas, têm os seguintes objetivos:
• Facilitar a visualização e entendimento dos problemas;
• Sintetizar o conhecimento e as conclusões;
• Desenvolver a criatividade;
• Permitir o conhecimento do processo;
• Fornecer elementos para o monitoramento dos processos;
• Permitir a melhoria dos processos.
As Ferramentas básicas da Qualidade - F.B.Q., são também conhecidas como:

• Velhas ferramentas da Qualidade,
• Ferramentas para aperfeiçoamento da Qualidade ou
• 7 Ferramentas estatísticas para o controle da Qualidade.
O número sete é provavelmente uma alusão às tradições japonesas, ao lembrar as

sete armas dos samurais. No entanto, na prática, esse número não deve ser fator
limitante da criatividade.
Não existe a ferramenta milagrosa capaz de solucionar todos os problemas. Caberá a

cada profissional a arte de combiná-las, reunindo tantas ferramentas quantas forem
necessárias ao desenvolvimento de um projeto específico, criando novas abordagens
e possibilidades.
“ Se a única ferramenta que possuímos é um martelo,

é surpreendente o número de coisas
que começam a se parecer com um prego. “
8
Brainstorming
Definição
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer
uma série de idéias, problemas ou questões.
Objetivo
É usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em
potencial para a melhoria da qualidade.
Quando usar
O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica muito flexível em termos de
possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada,
podemos citar:
• Desenvolvimento de novos produtos

- Identificação das características do produto.
• Implantação de sistema da Qualidade

- Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantação;
- Identificação das resistências à mudança na organização;
- Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade.
• Solucionando problemas
- Listagem das causas prováveis do problema;
- Listagem das possíveis soluções.
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Como fazer
• Definir o objetivo.
• Definir os participantes da reunião.
• Informar antecipadamente os objetivos aos participantes.
• Definir o Coordenador e o Secretário.
• Definir o tempo de duração da reunião.
• Iniciar o processo de geração de idéias.
Regras para o sucesso da reunião:

• Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;
• Anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu, e em local que todos
possam vê-las.
O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se esgote o tempo
previamente definido.
Esta etapa pode ser realizada de duas formas:
Estruturada
Neste método, cada membro do grupo pode contribuir com uma idéia, quando chegar
a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada.
O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; pode,

porém, criar certa pressão sobre ela.
Não-estruturada
Neste método, os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à medida que
elas ocorrem.
A vantagem deste método é de tornar a sessão mais descontraída e facilitar o

surgimento de idéias; mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas
pessoas mais extrovertidas.
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Ciclo P.D.C.A.
(Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo)
Definição
É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a solução de
problemas ou acompanhamento de um processo.
Objetivo
Orientar de forma simples e segura as etapas de preparação e execução de atividades
pré-determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um
processo qualquer.
Descrição
O ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo pressupõe quatro etapas cíclicas e
contínuas. A sigla P.D.C.A. vem do inglês:
• P (Plan) ⇒ Planejar;
• D (Do) ⇒ Executar;
• C (Check) ⇒ Verificar/Controlar;
• A (Act) ⇒ Agir/Aprimorar.
Planejar
Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um
conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em:
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Definir metas (o que fazer)

A meta deve ser :
• Clara - entendida da mesma forma por todos;
• Exequível - algo cuja execução seja possível;
• Mensurável - algo que pode ser medido (mensurado).
Definir método (como fazer)
Além do como fazer, é necessário que se defina:
Quem?, quando?, onde?, quanto? e por que? vai fazer.
Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H que vêm do inglês:

Who? (quem?); when? (quando?); where? (onde?); what? (quanto?); why? (por que?)
e how? (como?).
Executar
Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta
de dados para verificação do processo.
Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de

dados resultantes da execução.
Verificar/Controlar
Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos a
partir da meta planejada.
Agir/Aprimorar
Nesta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação
dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor ações corretivas,
se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle).
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Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja consolidá-los,

surge o ciclo S.D.C.A. (Standardize, Do, Check, Act - Padronizar, Executar,
Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interação do ciclo P.D.C.A. com o ciclo
S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contínua (Kaizen).
Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois tipos básicos de empresas:
As empresas que não aplicam o Ciclo P.D.C.A. apresentam um comportamento
caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas são
perdidas com o tempo devido à não incorporação das mesmas ao sistema. A figura
seguinte ilustra tal comportamento.
As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A. têm um

comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um caráter
dinâmico, ou seja, está constantemente sendo readaptado pelas novas exigências dos
clientes, o ciclo P.D.C.A. também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser
reavaliado freqüentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias são
mantidos e o ciclo recomeça de um novo patamar, aperfeiçoando cada vez mais a
qualidade. O conhecimento adquirido será sempre somado. A figura seguinte ilustra a
empresa escada.
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Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A.
O Ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma
correta. Portanto, convém estar atento para os erros mais comuns quando de sua
utilização. Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona-de-casa que quer fazer
um bolo.
1. Fazer sem planejar.
Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os

ingredientes, utensílios ou gás de cozinha suficiente para fazê-lo.
2. Definir metas mas não definir os métodos

para atingí-la.
Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado para fazê-lo (liquidificador).
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3. Definir a meta e estabelecer o método,

mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.
Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita, porém, não ensinar-lhe o
funcionamento dos equipamentos (balança, batedeira, forno de microondas, etc.).
4. Imobilismo no planejamento.
Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente.
5. Fazer e não verificar.
Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.
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6. Fazer, verificar e não consolidar.
Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.
7. Parar após uma volta.
Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a receita para melhorar o
sabor do bolo.
8. Não definir, durante o planejamento, os

meios de avaliação.
Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o teste do palito.
Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e

importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A. em toda e qualquer situação, dentro ou fora
da empresa.
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Exercício:
Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do Ciclo P.D.C.A., relacionado ao
seu trabalho.
1. Fazer sem planejar.
2. Definir metas mas não definir os

métodos para atingí-la.
3. Definir a meta e estabelecer o método,

mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.
4. Imobilismo no planejamento.
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5. Fazer e não verificar.
6. Fazer, verificar e não consolidar.
7. Parar após uma volta.
8. Não definir, durante o planejamento,

os meios de avaliação.
Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A., surgem outras necessidades em termos de

ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar,
planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo da busca do
aperfeiçoamento dos processos e do sistema.
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Fluxograma
Definição
Representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.
Objetivo
Apresentar uma visão global do processo e permitir visualizar como as várias etapas
deste processo estão relacionadas entre si.
Quando usar
O fluxograma é usado quando se deseja:
• Descrever um processo existente;
• Projetar um novo processo;
• Ajudar a identificar desvios nos processos;
• Oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a
interpretação do processo ou projeto;
• Permitir aos funcionários, perceber melhor a importância de seu papel,
evidenciando as relações clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no
resultado final;
• Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os
ciclos causados por retrabalho (desvios no processo);
• Auxiliar no treinamento de novos funcionários.
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Como fazer
1a etapa - Definir a simbologia a ser adotada.

Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente identificáveis, permitindo
que, através de uma rápida análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da
extensão do processo.
Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção dos
fluxogramas. Ao escolhê-los devemos considerar:
• A experiência dos membros da equipe;
• Adequação da linguagem visual para melhor comunicação;
• Facilidade de construção em função dos recursos disponíveis.
Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.
Início / fim do processo
Operação
Inspeção
Armazenagem
Transporte
Espera
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Significação possível de cada um dos símbolos.
Início/Fim do processo
Determina o ponto exato em que a descrição do processo teve início e também onde
ela termina.
Operação
Indica a etapa do processo na qual há uma transformação intencional ou quando se
prepara o produto ou o serviço para a operação seguinte.
Inspeção
Indica o exame de um produto ou serviço para identificação, verificação de sua
qualidade, determinação da quantidade, etc.
Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou serviço deve ser guardado e protegido contra
deslocamento não justificado.
Transporte
Indica a etapa em que um produto ou serviço sai de um local para outro, como por
exemplo - enviar uma correspondência, enviar peças para o almoxarifado, etc. .
Espera
Indica circunstâncias que não permitem ou não exigem a execução da fase seguinte
do processo; portanto, o produto ou serviço aguarda processamento.
Nota
Dois símbolos podem ser combinados quando as atividades são executadas no
mesmo local de trabalho ou simultaneamente, como atividade única.
Por exemplo: uma circunferência inscrita em um retângulo ( ) representa uma

combinação de operação e inspeção.
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Outro grupo de símbolos também comumente utilizado:
Início / fim do processo
Ação
Decisão
Conector
Entrada ou saída do documento / informações
A simbologia acima não constitui um padrão único. Cabe ao usuário adotar o padrão
que melhor lhe convier.
Outras etapas da construção do fluxograma:
2a etapa - Definir a aplicação pretendida.

Esta definição é importante na medida em que, a partir dela, serão alocadas
responsabilidades e informações necessárias aos objetivos pretendidos.
3a etapa - Identificar o início e o fim do processo.
4a etapa - Identificar passo a passo cada etapa do processo.
5a etapa - Analisar o fluxograma.

Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a
consistência do fluxograma preparado.
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Exemplos:
Fluxograma padrão ou básico.
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Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relação com
diversas áreas, pessoas ou departamentos.
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Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma:

• Num estudo inicial (reconhecimento da situação), construir um fluxograma diferente
da realidade;
• Falta de clareza na definição dos limites (início/fim) do processo;
• Nível excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo;
• Utilizar simbologia inadequada (falta de padronização).
Exercício:
Construir o fluxograma de um processo qualquer.
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Folha de verificação
Definição
São formulários elaborados para facilitar o registro e análise de dados obtidos numa
coleta. Também conhecidos por check-list.
Objetivo
Sistematizar a forma de fazer observações, visando obter um quadro claro e preciso
dos fatos.
Quando usar
As folhas de verificação devem ser usadas em qualquer processo que necessite coleta
de dados.
Como fazer
1. Determinar o objetivo específico para a coleta dos dados (as questões a serem
dirigidas).
2. Identificar os dados requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).
3. Determinar como os dados serão analisados e por quem (ferramentas estatísticas).
4. Elaborar um formulário para registrar dados. Prover espaço para registrar as

informações sobre:
• quem coletou os dados;
• onde, quando e como os dados foram coletados.
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5. Testar previamente o formulário, coletando e registrando alguns dados.
6. Analisar criticamente e corrigir o formulário, se necessário.
Precauções
Na elaboração da Folha de verificação devemos:

• Elaborar um formulário que além de tudo seja claro, adequado à situação e de
fácil manuseio;
• Assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta de dados, interpretem-na da
mesma maneira, usando os critérios estabelecidos, ou seja, todos devem estar
observando a mesma coisa;
• Certificar que as medidas sejam confiáveis.
Exemplos:
a - Folha de verificação para coleta de dados num processo da área de produção.
Componente: parafuso no 123 Produção: 50.000 peças

Processo de trabalho: forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade inspecionada: 800 peças Inspetor: Xxxxxxx
Tipos de defeitos Tabulação No de defeitos
Formato da cabeça ///// ///// ///// ///// ///// / 26

Tamanho da cabeça ///// ///// 10
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16
Total de defeitos ⇒ 110
///// ///// ///// ///// ///// /////

o
N peças defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
///// ///
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b - Folha de verificação para coleta de dados num processo da área administrativa

(setor de engenharia).
Departamento: Engenharia Avaliador: Xxxxxx

Data avaliação: 31/07/95 Tipo de projeto: Protótipo abc
Capa OK
Índice com número de páginas páginas erradas
Memorial de cálculo com resultados destacados OK
Todos os desenhos em anexo OK
Número do desenho 3a planta da estrutura
Data da elaboração do desenho OK
Assinatura no desenho 2a planta de hidráulica
Lista de material OK
Erros comuns que devem ser evitados na Folha de verificação:

• Não adequar a Folha de verificação às condições de uso;
• Forma complicada, dificultando o uso;
• A coleta de dados envolve mais recursos que o próprio processo;
• Não definir os padrões de preenchimento;
• No caso de amostras, não fazê-la de maneira aleatória.
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Estratificação
Definição
Técnica utilizada para separar criteriosamente um conjunto de dados em grupos ou
categorias.
Objetivo
Facilitar a identificação e análise dos dados, possibilitando o estudo pormenorizado
dos seus efeitos.
Quando usar
A estratificação deve ser usada sempre que se deseja:
• Verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito estudado;
• Detectar um problema, quando os dados provêm de fontes distintas, deixando claro
onde ele ocorre e onde não ocorre;
• Separar os dados conforme características distintas pré-definidas.
Como fazer
1. Selecione as variáveis.
A partir do conhecimento das pessoas que se relacionam com o processo em
questão, escolha as variáveis que provavelmente sejam vitais para a análise do
mesmo.
2. Estabeleça categorias.
As categorias são definidas como combinações específicas das variáveis
selecionadas. Por exemplo:
• Por tempo (hora; turno; dia da semana, do mês ou do ano; etc.).
• Por local (sala de treinamento; seção; departamento; cidade; etc.).
• Por defeito (bolha; trinca; rebarba; rasura; etc.).
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3. Colete os dados.
4. Analise os dados.
Exemplos:
a - Folha de verificação estratificada por disciplinas e por alunos numa escola.
Quadro geral de reprovação por turma

Série: Turma: Período: Ano: Avaliador:
No alunos: No reprovados: %:
Aluno Disciplinas nas quais foi reprovado Total

Nº H P B M Q D G F I E M L
Total
Observações:
Como preencher:
1. Marcar um “X” nas disciplinas em que o aluno foi reprovado.
2. Anotar o nome do professor das disciplinas críticas.
Objetivo:
1. Obter dados sobre: (a) disciplinas críticas na reprovação dos alunos e (b)
número de disciplinas onde o aluno foi reprovado.
2. Traçar o perfil da problemática de repetência por série/turma/período, visando
subsidiar o processo de solução do problema de alto índice de repetência.
SENAI 32
b - Folha de verificação estratificada por tipo de problema (não-conformidade) numa

gráfica.
Verificação de não-conformidades nos livros
Tipo de livro: Suspense Autor: XXXXXXX

a
Edição: 1 Data edição: 31/07/95
Data avaliação: 03/08/95 Avaliador: ABCD
Não-conformidade Tabulação Total
Legendas trocadas ///// ///// /// 13
Páginas rasgadas /// 03
Erros de tradução ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Numeração errada das páginas // 02
Manchas na capa ///// / 06
Páginas em branco / 01
Figuras trocadas //// 04
Total ⇒ 61
SENAI 33
c - Folha de verificação estratificada por tipo de defeito num processo do setor de

produção.
Produto: Conjunto XYZ Produção: 1.525 peças

Estágio de fabricação: Montagem Quantidade inspecionada: 100%
Seção: Inspeção final Lote Nº: 1234
Inspetor: Xxxxxx Pedido Nº:
Data produção: 31/07/95 Data inspeção: 31/07/95
Tipo de defeito Tabulação Total
Marcas na superfície ///// ///// ///// // 17
Trincas ///// ///// / 11
Peça incompleta ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Deformação /// 03
Outros ///// 05
Total ⇒ 62
Total rejeitado ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 42
Erros comuns que devem ser evitados na estratificação:

• Deixar de selecionar as variáveis vitais do processo ou estabelecer as categorias
pertinentes.
• Estratificar em demasia.
SENAI 34
Exercício:
Identifique pelo menos cinco tipos possíveis de estratificação do seguinte problema:
Elevado número de reclamações sobre os produtos/serviços do setor.
Dica:
Faça a seguinte pergunta - Por que isto está ocorrendo?
SENAI 35
Gráfico de Pareto
Definição
Forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados desde o
mais freqüente, até o menos freqüente.
Objetivo
Estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística.
Princípio de Pareto
Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista italiano V. Pareto
concluiu que a maior parte da riqueza pertence a poucas pessoas. Essa mesma
conclusão foi depois constatada em outras situações, sendo estabelecida a relação
que ficou conhecida como Princípio de Pareto ou relação 20-80. Segundo esse
princípio, 20 por cento das causas são responsáveis por 80 por cento dos efeitos.
Análise de Pareto
No campo da Qualidade, o Dr. J. M. Juran aplicou esse princípio demonstrando que
alguns poucos fatores são responsáveis pela maioria dos efeitos observados.
Estabeleceu, assim, um método que permite classificar os problemas da qualidade,
identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os dos muitos, que
são triviais. Esse método foi por ele denominado Análise de Pareto.
A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método ficou conhecida
como Gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.
SENAI 37
Quando usar
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa
entre problemas ou condições, no sentido de:
• Escolher ponto de partida para a solução de problemas;
• Avaliar o progresso de um processo;
• Identificar a causa básica de um problema.
Como fazer
1. Defina o objeto da análise (por exemplo: índice de rejeições).
2. Estratifique o objeto a analisar.
SENAI 38
3. Colete os dados, utilizando uma Folha de verificação. (Veja o exemplo abaixo).
Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de montagem
Processo de trabalho: Montagem Data produção: 31/07/95
Quantidade produzida: 1.000 peças Inspetor: Xxxxxxxx
Tipo de defeito Tabulação Freqüência Classifica % %

do item ção Individual Acumulad
a
Alinhamento ///// ///// // 12
Solda ///// ///// ///// ///// / 21
Parafuso Solto ///// ///// ///// ///// . . . . . . . . ///// ///// /// 68
Junção ///// ///// ///// 15
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / 41
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29
Trinca ///// ///// 10
Rebarba ///// / 06
Bolha / 01
Total ⇒ 202
SENAI 39
4. Classifique cada item em decrescente e anote sua posição na coluna classificação

da Folha de verificação.

a
Alinhamento ///// ///// // 12 6º
Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º
Parafuso Solto ///// ///// ///// ///// . . . . . . . . ///// ///// /// 68 1º
Junção ///// ///// ///// 15 5º
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / 41 2º
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º
Trinca ///// ///// 10 7º
Rebarba ///// / 06 8º
Bolha / 01 9º
Total ⇒ 202 -
5. Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da Folha de

verificação.
Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte fórmula:
freqüênca do item
% individual = x 100
freqüênciatotal
Exemplo:
No item alinhamento temos:
12
% individual = x 100 = 6%.
202
SENAI 40
6. Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verificação.

a
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 34%
Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 20%
Parafuso Solto ///// ///// ///// ///// . . . . . . . . ///// ///// /// 68 1º 14%
Junção ///// ///// ///// 15 5º 10%
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / 41 2º 07%
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º 06%
Trinca ///// ///// 10 7º 05%
Rebarba ///// / 06 8º 03%
Bolha / 01 9º 01%
Total ⇒ 202 - 100%
SENAI 41
7. Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da Folha de

verificação.
Para tanto, soma-se à porcentagem individual do item em questão a porcentagem
acumulada até o item imediatamente anterior.
Exemplo:
Para o item riscos, temos: 14% + 54% = 68%.
%
Freqüência do Classific %
Tipo de defeito Tabulação Acumula
item ação Individual
da
Alinhamento ///// ///// // 12 6º 34% 34%
Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 20% 54%
Parafuso Solto ///// ///// ///// ///// . . . . . . . . ///// ///// /// 68 1º 14% 68%
Junção ///// ///// ///// 15 5º 10% 78%
Sujeira ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// / 41 2º 07% 85%
Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º 06% 91%
Trinca ///// ///// 10 7º 05% 96%
Rebarba ///// / 06 8º 03% 99%
Bolha / 01 9º 01% 100%
Total ⇒ 202 - 100% -
SENAI 42
8. Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
9. Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação
entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.
SENAI 43
Exemplos de aplicação:
1. Comparando um processo antes e depois da implantação de uma melhoria
proposta.
SENAI 44
2. Já que os problemas de Qualidade, na maioria dos casos, aparecem sob a forma

de perdas (itens defeituosos, seus custos, etc.), o gráfico de Pareto é uma
ferramenta extremamente importante para esclarecer a forma de distribuição das
perdas.
o
Produto N defeito Quant. produz. % Defeitos Custo/ Defeito Custo total
A 98 10.000 1% $ 2,50 $ 245,00
B 20 2.010 1% $ 4,50 $ 90,00
C 15 20 75% $ 7,00 $ 105,00
D 35 200 18% $ 11,00 $ 385,00
E 60 600 10% $ 5,00 $ 300,00
F 05 6 83% $ 3,00 $ 15,00
Número
Defeitos
%
Defeitos
Custo
total
SENAI 45
Exercício:
Construir um gráfico de Pareto a partir da Folha de verificação, que segue.
o
Componente: Parafuso N 123 Produção: 50.000 peças
Processo de trabalho: forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade inspecionada: 800 peças Inspetor: xxxxxxx
o
Tipos de defeitos Tabulação N de defeitos
Formato da cabeça ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Tamanho da cabeça ///// ///// 10
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16
///// ///// ///// ///// ///// /////
No peças defeituosas ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
///// ///
Resolução
1. Definir objeto da análise.
2. Estratificar.
3. Coletar dados (já coletados na Folha de verificação que segue).
4. Classificar os itens.
SENAI 46
5. Calcular a porcentagem individual.
o
Componente: Parafuso n 123 Produção: 50.000 peças
Processo de trabalho: Forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade produzida: 800 peças Inspetor: xxxxxxxx
% %
Freqüência Classific
Tipo de defeito Tabulação Individua Acumula
do item ação
l da
Formato da
///// ///// ///// ///// ///// / 26
cabeça
Tamanho da
///// ///// 10
cabeça
Tipo de rosca ///// ///// // 12
Comprimento ///// ///// //// 14
Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32
Outros ///// ///// ///// / 16
o ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /////

N peças
68
defeituosas
///// ///// ///// ///// ///// ///
SENAI 47
6. Reorganizar os dados em ordem decrescente.
7. Calcular a porcentagem acumulada.
o
Componente: Parafuso n 123 Produção: 50.000 peças
Processo de trabalho: Forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade produzida: 800 peças Inspetor: xxxxxxxx
Tipo de Tabulação Freqüência Classific % %

defeito do item ação Individua Acumula
l da
o
N peças ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
defeituosas
///// ///// ///// ///// ///// ///
SENAI 48
8. Construir o gráfico.
SENAI 49
Diagrama de causa e efeito
Definição
Estrutura que permite de dados ou informações possibilitando a identificação das
possíveis causas de um problema ou efeito.
Este diagrama é também conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem ao

Dr. Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Também é conhecido como diagrama de
Espinha de peixe, em virtude de seu formato.
Objetivo
Analisar criteriosamente e expor as relações entre um determinado efeito (como por
exemplo a variação de uma característica da qualidade) e suas causas potenciais.
Quando usar
Embora possa ser utilizado individualmente, a principal qualidade do diagrama de
Ishikawa é sua capacidade de focalizar a discussão em grupo, estimulando a
participação de todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de cada pessoa.
Permite, assim, a organização das idéias e sua visualização agrupada, destacando os
grupos de possíveis causas mais significativas.
Como fazer
1. Identifique e defina o problema ou efeito, tomando cuidado para que esteja
claramente entendido por todos.
SENAI 51
2. Identifique os principais grupos de possíveis causas.

Nesta fase, caso os fatores não estejam bem claros para toda a equipe,
recomenda-se utilizar os seguintes grupos, bastante abrangentes:
• Mão-de-obra;
• Máquinas;
• Matéria-prima;
• Meio ambiente;
• Método.
Os 5M acima não devem ser fator limitante. Outros grupos de possíveis causas
poderão ser considerados em função da complexidade do processo, como os
exemplos que seguem.
• Clima organizacional;
• Gerenciamento;
• Manutenção;
• Medição;
• etc.
3. Construa o diagrama.
Para a construção do diagrama sugere-se a seguinte seqüência:
Escreva o problema ou efeito definido no lado direito e desenhe uma longa flecha
apontada para ele.
SENAI 52
Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.
4. Realize um Brainstorming.
Nesta fase identifica-se as causas prováveis relacionadas aos grupos básicos (5M).
5. Escolha as causas mais prováveis.

Através de uma análise criteriosa do diagrama, a equipe deve buscar as principais
causas.
6. Comprove a relação causa-efeito.

As causas escolhidas devem ser tratadas com prioridade. Preferencialmente, deve-
se efetuar a confirmação destas com base em dados.
Precauções na elaboração do diagrama de causa e efeito

• Construir um diagrama em separado para cada problema ou efeito;
• Entender claramente cada causa;
• Na definição do problema, a equipe deve se restringir à sua área de
responsabilidade, para minimizar frustrações.
SENAI 53
Exemplo:
Exercício:
Construa um diagrama de causa e efeito para identificar as prováveis causas do alto
índice de reprovação numa determinada disciplina.
SENAI 54
Histograma
Definição
É um gráfico de colunas que representa a forma como se distribui um conjunto
numérico obtido numa coleta.
Objetivo
Os principais objetivos da utilização do histograma são:
• Apresentar o padrão de variação do processo;
• Possibilitar a visualização do comportamento do processo;
• Comparar os resultados com as especificações ou padrões;
• Decidir sobre onde devem ser concentrados esforços para a melhoria.
Quando usar
Os histogramas são usados quando se deseja representar os dados coletados de
forma clara e precisa. Dentre as muitas aplicações que possui, podemos citar:
Pesquisas sociais
• Distribuição da renda da população, evidenciando a situação da maioria das
pessoas;
• Distribuição da idade da população do país, para direcionar decisões políticas;
• Determinação do padrão de estatura dos habitantes de uma determinada região
do país.
Controle da qualidade
• Determinação do número de produtos não-conformes produzidos por dia;
• Determinação da dispersão dos valores de dureza medida em peças de aço;
• Controle da variação do volume final de óleo lubrificante, no processo de
enchimento;
• Indicação da necessidade de ação corretiva.
SENAI 55
Como fazer
Os passos a seguir são apenas uma diretriz e não regras rígidas a serem seguidas na
construção de um histograma.
1. Planeje e colete os dados, considerando o objetivo e a variável de interesse. Anote

os dados coletados numa folha de verificação.
A folha de verificação a seguir foi construída para investigar a distribuição dos

diâmetros de eixos de aço produzidos em um processo de usinagem.
Componente: Eixo cilíndrico Seção: Tornearia
Processo de trabalho: Torneamento Data da produção: 31/07/95
Quantidade produzida: 1.200 peças Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Dados ( medidas em milímetros ) Xmáx Xmín.
34,0 34,2 34,5 33,6 33,3 35,3 35,7 36,2 34,9 33,6 36,2 33,3
34,3 34,9 36,0 35,6 33,9 33,5 34,8 35,0 35,2 34,1 36,0 33,5
34,6 34,2 33,8 33,4 34,5 33,9 34,1 34,7 34,2 34,7 34,7 33,4
36,8 36,3 35,9 35,4 33,3 33,7 34,7 34,4 34,8 36,4 36,8 33,3
35,9 35,6 35,1 33,2 33,8 34,7 34,5 34,3 33,9 33,5 35,9 33,2
34,5 34,9 36,1 35,6 35,2 33,0 33,4 34,4 34,6 34,4 36,1 33,0
33,3 33,2 34,2 34,3 34,6 33,6 35,8 34,6 34,8 34,0 35,8 33,2
33,1 33,2 33,9 33,7 34,2 34,3 34,9 33,6 33,4 33,1 34,9 33,1
35,0 35,2 35,4 36,0 35,3 33,4 34,1 35,1 34,0 33,8 36,0 33,4
33,3 34,8 34,5 34,3 35,5 35,1 35,4 34,1 33,0 33,7 35,5 33,0
Observação
Para que o histograma represente com precisão o comportamento do processo, o
número de dados coletados deve ser maior ou igual a 30 (n ≥30).
2. Identifique o maior e o menor dos valores observados.
No exemplo:
• O maior valor (Xmáx.) = 36,8 mm;
• O menor valor (Xmín.) = 33,0 mm.
SENAI 56
3. Calcule a amplitude da amostra do processo ( R ).
R = Xmáx. - Xmín.
No exemplo:
• R = 36,8 - 33,0
• R = 3,8 mm.
4. Defina o número de classes (K).
O número de classes (K) é a quantidade de colunas que o histograma terá ou

poderá assumir.
O número de classes (K) é definido como sendo n , onde n é o número total de

elementos da amostragem.
No entanto, na maioria dos casos, poderemos utilizar a tabela abaixo, que define o
número de classes (K) em função do número total de elementos (n) da amostra.
No de elementos (n) No de classes (K)
30 a 50 5 a 7
51 a 100 6 a 10
101 a 200 7 a 12
mais de 250 10 a 20
5. Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h).
O tamanho das classes é calculado seguindo a fórmula abaixo:
R onde: R = amplitude da amostra do processo

h= K = número de classes
K
SENAI 57
No exemplo:
3,8
R = 3,8 mm então: h = ⇒ h = 0,38mm , adotar h = 0,4mm.
10
K = 10 (valor obtido na tabela).
Observação:
O tamanho das classes (h) deve ter a mesma precisão dos dados coletados, ou
seja, o mesmo número de casas decimais.
6. Calcule os limites das classes.
Uma das formas de determinar os limites das classes é iniciar pelo menor valor da
amostra (Xmín.) como limite inferior da primeira classe. A este, soma-se o tamanho
da classe (h), de forma que teremos o limite superior da primeira classe, que
também será o limite inferior da segunda classe.
O limite superior da segunda classe será obtido somando-se ao inferior o tamanho

da classe (h). Este será o limite inferior da terceira classe e assim sucessivamente,
até que tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor (Xmáx.) da amostra.
No exemplo:
1a classe:
• Limite inferior = 33,0 mm;
• Limite superior = limite inferior + h;
• Limite superior = 33,0 + 0,4 => limite superior = 33,4 mm.
2a classe:
• Limite inferior = limite superior da 1ª classe (33,4 mm);
• Limite superior = limite inferior + h;
• Limite superior = 33,4 + 0,4 => limite superior = 33,8 mm.
SENAI 58
7. Construa uma tabela de freqüência.

A tabela de freqüência mostra os limites de cada classe e o número de dados (ou
freqüência) em cada uma delas, isto é, quantos valores estão dentro de cada
classe.
Tabela de freqüência
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
01 33,0 ! 33,4 ///// ///// / 11
02 33,4 ! 33,8 ///// ///// /// 13
03 33,8 ! 34,2 ///// ///// ///// 15
04 34,2 ! 34,6 ///// ///// ///// /// 18
05 34,6 ! 35,0 ///// ///// ///// 15
06 35,0 ! 35,4 ///// ///// 10
07 35,4 ! 35,8 ///// /// 08
08 35,8 ! 36,2 ///// / 06
09 36,2 ! 36,6 /// 03
10 36,6 ! 37,0 / 01
Total ⇒ 100
Simbologia
Intervalo
Fechado Aberto
Intervalo fechado - o valor limite pertence à classe.

Intervalo aberto - o valor limite não pertence à classe.
8. Desenhe o histograma.
Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de valores para os eixos

horizontal e vertical.
SENAI 59
No eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A partir deles erguem-se as

colunas, cujas alturas correspondem às freqüências de cada classe.
Tipos de histograma
É possível obter informações úteis sobre a população pela análise da forma do

histograma. As seguintes formas são típicas, e podemos utilizá-las como modelos para
a análise de um processo.
a - Tipo geral (simétrico ou em forma de sino).
O valor médio do histograma está no meio da amplitude dos dados. A freqüência é

mais alta no meio e torna-se gradualmente mais baixa na direção dos extremos.
SENAI 60
b - Tipo pente (multi-modal).
Várias classes têm, como vizinhas, classes com menor freqüência.
Esta forma ocorre quando a quantidade de dados incluídos na classe varia de

classe para classe ou quando existe uma tendência particular no modo como os
dados são arredondados.
c - Tipo assimétrico.
À direita À esquerda
O valor médio do histograma fica localizado à esquerda (positivo) ou à direita

(negativo) do centro da amplitude.
Esta forma ocorre quando o limite inferior ou o superior é controlado teoricamente

ou por um valor de especificação, ou quando valores menores ou maiores do que
um certo valor não ocorrem.
SENAI 61
d - Tipo abrupto.
À esquerda À direita
O valor médio do histograma do tipo abrupto fica localizado bem à esquerda ou à

direita do centro da amplitude. A freqüência decresce abruptamente à esquerda ou
à direita; em direção ao outro lado, decresce suavemente.
Esta é uma forma que ocorre freqüentemente quando é feita uma inspeção
separadora 100% por causa da baixa capacidade do processo, e também quando a
assimetria positiva ou negativa se torna ainda mais extrema.
e - Tipo achatado.
As freqüências das classes formam um achatamento porque as classes possuem a

mesma freqüência aproximada, com exceção das extremidades.
Esta forma ocorre com a mistura de várias distribuições que têm diferentes médias.
SENAI 62
f - Tipo picos duplos (bimodal).
Existe a formação de um pico de cada um dos lados do centro da distribuição das

freqüências.
Esta forma ocorre quando duas distribuições, com médias muito diferentes, são
misturadas.
g - Tipo pico isolado.
Num histograma do tipo geral existe mais um pequeno pico isolado.
Esta é uma forma que surge quando há uma pequena inclusão de dados provenientes
de uma distribuição diferente, como nos casos de anormalidade de processo, erro de
medição ou inclusão de dados de um processo diferente.
SENAI 63
Histogramas com limites de

especificações
Se houver uma especificação, trace a linha dos limites da especificação no histograma

para comparar a distribuição com essa especificação.
No histograma que construímos como exemplo, adote:
• Limite inferior de especificação (L.I.E.) = 34,0 mm;
• Limite superior de especificação (L.S.E.) = 36,0 mm.
Assim teremos:
SENAI 65
Notamos que os extremos da figura são maiores que os limites de especificação,

portanto, concluímos que o processo está produzindo peças fora da especificação.
Exercício:
Construir um histograma a partir do seguinte conjunto de dados:
Componente: Inserto do paralama XYZ Seção: Tornearia
Processo de trabalho: Laminação Data da produção: 31/07/95
Quantidade produzida: 1.200 peças Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Peso de um produto em N ( Newton )
48,9 49,3 49,5 49,7 49,3 49,8 49,1 49,6
49,6 48,9 49,3 49,6 49,5 48,8 49,7 49,2
49,3 49,1 49,2 49,0 49,7 49,4 49,1 49,9
49,3 48,9 50,1 49,6 49,1 49,3 49,6 49,4
49,8 49,4 49,4 49,4 49,6 48,8 49,1 49,5
SENAI 66
Considerando que os limites de especificação estão definidos por 50,0 + 0,2N avalie o
processo em questão.
Tabela de freqüência
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
Total ⇒
SENAI 67
Gráfico de controle
Definição
É um gráfico de linhas que consiste em uma linha central, limites de controle e pontos
que representam o estado de um processo. Os limites de controle são calculados
estatisticamente e representados por linhas traçadas acima e abaixo da linha central.
Objetivo
Permitir o acompanhamento do processo ao longo o tempo, distinguindo as variações
especiais das variações comuns.
Tipos de variação
Variações comuns (aleatórias).

São aquelas naturais ao processo. Determinam a existência de uma distribuição
característica ou padrão normal de comportamento.
Exemplos de variações comuns:

Desgaste de uma ferramenta, heterogeneidade de um material, variação de
temperatura ao longo do turno, variação da umidade do ar, diferença no tempo de
execução de uma tarefa de pessoa para pessoa, etc.
Variações especiais (causais).

São aquelas estranhas ao processo normal. Determinam alterações na distribuição
característica. São, de certa forma, imprevisíveis. Quando detectadas devem ser
analisadas rapidamente.
SENAI 69
Exemplo de variações especiais:

Quebra de ferramenta, material fora do especificado, operador não habilitado, método
de trabalho não correto, etc.
Quando usar
O gráfico de controle é usado para os seguintes propósitos:
Diagnóstico:
• Avaliar a estabilidade do processo.
Controle:
• Determinar quando um processo necessita ser ajustado e quando necessita ser
antido como está;
• Detectar o momento em que ocorre a causa especial.
Confirmação:
• Confirmar a melhoria de um processo.
SENAI 70
Tipos de gráfico de controle
Gráfico de variáveis
Variável é qualquer característica da qualidade que pode ser mensurada (medida). Por
exemplo: comprimento, diâmetro, viscosidade, resistência elétrica, etc.
Os gráficos de controle de variáveis são aplicados para características que podem ser
medidas.
Podem ser de três tipos:

• Média ( x ) e Amplitude (R);
• Mediana ( ) e Amplitude (R);
• Individual (x) e Amplitude (R).
Gráfico de atributos
Atributos são dados qualitativos que podem apenas ser contados, para registro ou
análise a partir da comparação com um padrão.
Os gráficos de controle de atributos da qualidade baseiam-se na verificação da

presença ou ausência de um atributo, como por exemplo cor, presença/ausência de
um rótulo, número de peças defeituosas, quantidade de defeitos, aceitação ou não do
diâmetro de um eixo quando se usa um calibrador do tipo passa não passa.
Podem ser de seis tipos principais:

• Porcentagem (%) de peças defeituosas - p;
• Número de peças defeituosas - pn ou np;
• Número de defeitos numa unidade (ou amostra fixa) - C;
• Número de deméritos numa unidade (ou amostra fixa) - D;
• Quantidade média de defeitos por elemento - µ;
• Quantidade média de deméritos por elemento - U.
Como fazer
1. Coletar os dados e preencher o gráfico de controle, conforme procedimentos

previamente estabelecidos.
SENAI 71
2. Examinar o gráfico para identificar pontos fora dos limites de controle e padrões
que identifiquem a presença de causas especiais.
3. Decidir sobre as ações a tomar.
Notas
• Os dados devem ser registrados na mesma seqüência em que são coletados,
do contrário aparecerão resultados não confiáveis;
• Processo sob controle não significa processo de acordo com as especificações
que são dadas a priori.
Exemplo:
SENAI 72
MASP
Etapas básicas
Identificar e selecionar o problema ( P )
Atividades básicas:
• Identificar os problemas que afetam o desempenho ou a satisfação do cliente;
• Priorizar os problemas a serem tratados;
• Definir medidas de avaliação e desempenho.
Considerações importantes:
• Só há um problema quando existe uma discrepância entre o que é e o que
deveria ser;
• Evite usar os seguintes termos na descrição de um problema: falta de,
necessidade de, devido a, inadequado, etc;
• Use dados mensuráveis para definir o problema;
• As prioridades de ação devem ser compatíveis com os objetivos da
empresa;
• Pense também nas oportunidades de melhoria (o que faria o cliente mais
satisfeito ou o processo mais eficaz ?).
Ferramentas e técnicas:
• Brainstorming;
• Diagrama de causa e efeito;
• Gráfico de Pareto;
• Folha de verificação;
• Estratificação;
• Fluxograma do processo;
• Histograma;
• Gráfico de controle;
• Diagrama de dispersão.
SENAI 73
Analisar e identificar as causas ( P )
• Avaliar a situação atual;
• Estabelecer ações de contenção, se necessário;
• Listar possíveis causas;
• Determinar as causas mais prováveis.
• Analise o processo envolvido com o problema;
• Corrija os problemas identificados;
• Avalie sempre os tipos de variação (comum ou especial);
• Estratifique os dados;
• Não deixe de levar em consideração a experiência das pessoas envolvidas.
• Brainstorming;
• Histograma;
• Diagrama de dispersão.
Planejar a solução ( P )
Planejar a solução:
• Identificar as possíveis soluções;
• Selecionar a solução a ser testada;
• Identificar como os resultados serão medidos e avaliados;
• Identificar os passos, recursos e responsabilidades para testar a solução.
SENAI 74
• Avalie se já houve problema semelhante e como foi solucionado;
• Sempre que possível, envolva as pessoas direta ou indiretamente
relacionadas com o problema;
• Ao selecionar a solução a ser testada, leve em consideração critérios do tipo:
tempo, custo, prazo, benefício e outros;
• Considere também o grau de controle da equipe sobre a solução a ser
testada, sem com isso se eximir de tomar as ações necessárias;
• Crie a folha de verificação adequada para a coleta de dados;
• Providencie treinamento se necessário;
• Desenvolva um plano de ação detalhado, respondendo às seguintes
perguntas: quem?, o que?, quando?, onde?, como? e por que? .
• Brainstorming;
• Estratificação.
Executar a solução ( D )
• Executar o plano de ação desenvolvido;
• Coletar os dados para testar a solução.
• Testar a solução em pequena escala;
• Observe efeitos colaterais;
• Anote as situações atípicas verificadas durante o teste.
• Histograma;
SENAI 75
Avaliar os resultados ( C )
• Analisar os dados coletados durante o teste;
• Compare os resultados obtidos com os resultados desejados.
• Compare o problema antes e depois, usando o mesmo indicador de quando se
definiu o problema;
• Procure determinar o motivo das eventuais falhas ocorridas.
• Histograma;
Padronizar a solução ou rediscutir o problema ( A )
Atividades básicas
A solução proposta foi efetiva ?
Não:
• Rediscutir o problema;
• Volte a identificar e analisar as causas.
Sim:
• Implementar as soluções que atingiram ou superaram as expectativas;
• Documentar o estudo;
• Listar as lições aprendidas;
• Divulgar e comemorar os resultados;
• Continuar a controlar o processo para consolidar os resultados.
SENAI 76
• Determine os meios e a forma para comunicar as mudanças;
• Altere ou crie procedimentos de trabalho;
• Providencie treinamento aos envolvidos;
• A monitorização dos resultados pode ser provisória ou tornar-se parte dos
controles diários;
• Procure identificar áreas similares que possam aproveitar o trabalho
realizado.
• Fluxograma do processo.
Planejar o futuro ( P )
• Analisar e reavaliar qualquer problema remanescente;
• Planejar outras ações, se necessário;
• Analisar a experiência adquirida levando em consideração:
- o que foi bem feito;
- o que pode ser melhorado;
- o que poderia ser feito de outra maneira.
• Planejar o que fazer com qualquer problema remanescente;
• Avaliar a efetiva participação e envolvimento de todos no processo e na
resolução do problema.
• Ciclo P.D.C.A.
SENAI 77
Conclusão
As ferramentas básicas da Qualidade, são técnicas para melhoria contínua da

Qualidade e representam um novo modo de operar.
As equipes ou times da Qualidade devem compreender que é importante encarar as

tarefas como etapas em algum processo, e não como eventos isolados sem relação
entre si.
Ao fazer isso, compreenderão porque a Qualidade só pode ser definida pelos clientes.
As equipes devem começar a aprender onde procurar os problemas em um processo,
e que problemas eles têm condições de mudar.
Conhecendo e dominando essas ferramentas, os membros da equipe podem trabalhar

melhor com os problemas que detectam.
A utilização de ferramentas científicas não é fórmula mágica para a solução de todos

os problemas, porém é uma maneira racional, lógica e organizada de determinar onde
existem problemas, sua extensão e a forma de solucioná-los.
Essas ferramentas podem nos ajudar na obtenção de sistemas que assegurem uma
melhoria contínua da Qualidade e da produtividade ao mesmo tempo.
SENAI 79
Bibliografia
ABNT - NBR ISO 9004 - Gestão da Qualidade e elementos do sistema da Qualidade.

Rio de Janeiro, dez. 1994.
Campos, Vicente Falconi - Gerência da Qualidade total. Belo Horizonte, Fundação

Cristiano Ottoni - UFMG.
TQC - Controle da Qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, Fundação
Cristiano Ottoni - UFMG, 1992. 229p.
Fundação Carlos Alberto Vanzolini - Ferramentas básicas da Qualidade.
Harrington, H. James - O processo do aperfeiçoamento: como as empresas

americanas, líderes de mercado, aperfeiçoam controle da Qualidade. São Paulo,
MC Graw-Hill, 1988. 266p.
Kume, Hitoshi - Métodos estatísticos para melhoria da Qualidade. São Paulo, Ed.
Gente, 1993. 245p.
Michael, Brassard - The memory jogger. Quality Mark Editora.
Oliveira, Sidney Teylor de - Ferramentas para o aprimoramento da Qualidade. São

Paulo, SP, Ed. Pioneira, 1995. 115p.
SENAC - Ferramentas básicas da Qualidade. Ed. Qualiplus.
SENAI-SP - Controle da Qualidade - Controle estatístico do processo.
Vieira, Sonia e Wanda, Ronaldo - As 7 ferramentas estatísticas para o controle da

Qualidade. Ed. QA & T consultores associados, 1992. 133p.
SENAI 81

01A Ferramentas-Qualidade

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Ferramentas básicas da Qualidade

DAEC - Divisão de Assistência às Empresas e à Comunidade

Ferramentas básicas da Qualidade

DAEC - Divisão de Assistência às Empresas e à Comunidade

Programa SENAI-SP de Gestão da Qualidade

Trabalho desenvolvido pela

S47f SENAI-SP. Ferramentas básicas da Qualidade, por

1 - Ferramentas básicas da Qualidade. I.t. 658.55

SENAI Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

Telefone (0XX11) 3273 - 5000

Brainstorming (Tempestade de idéias) .......................................................................... 09

Ciclo P.D.C.A. (Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo).................................. 11

Folha de verificação ..................................................................................................... 27

Gráfico de Pareto ......................................................................................................... 37

Diagrama de causa e efeito........................................................................................... 51

Histogramas com limites de especificação .................................................................... 65

Gráfico de controle (carta de controle) .......................................................................... 69

Metodologia de análise e solução de problemas - MASP .............................................. 73

O desenvolvimento da qualidade dos produtos e serviços tem se mostrado, na

A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover

O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes, a organização e seus

É importante ressaltar que as Ferramentas básicas da Qualidade - F.B.Q., a despeito

As Ferramentas básicas da Qualidade - F.B.Q., são também conhecidas como:

O número sete é provavelmente uma alusão às tradições japonesas, ao lembrar as

Não existe a ferramenta milagrosa capaz de solucionar todos os problemas. Caberá a

“ Se a única ferramenta que possuímos é um martelo,

• Desenvolvimento de novos produtos

• Implantação de sistema da Qualidade

Regras para o sucesso da reunião:

Esta etapa pode ser realizada de duas formas:

O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas; pode,

A vantagem deste método é de tornar a sessão mais descontraída e facilitar o

(Ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo)

Definir metas (o que fazer)

Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 1H que vêm do inglês:

Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de

Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado e se deseja consolidá-los,

As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A. têm um

Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A.

1. Fazer sem planejar.

Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que existem todos os

2. Definir metas mas não definir os métodos

3. Definir a meta e estabelecer o método,

Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente.

5. Fazer e não verificar.

Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.

6. Fazer, verificar e não consolidar.

Não registrar na receita as observações sobre como fazer o bolo.

7. Parar após uma volta.

8. Não definir, durante o planejamento, os

Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o teste do palito.

Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente fácil e

1. Fazer sem planejar.

2. Definir metas mas não definir os

3. Definir a meta e estabelecer o método,

5. Fazer e não verificar.

6. Fazer, verificar e não consolidar.

7. Parar após uma volta.

8. Não definir, durante o planejamento,

Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A., surgem outras necessidades em termos de

1a etapa - Definir a simbologia a ser adotada.

Os símbolos comumente utilizados estão representados a seguir.

Início / fim do processo