FERRAMENTAS DA QUALIDADE

2
ndice

Assunto Pgina
Introduo

03
Conceitos Gerais da Qualidade

05
Brainstorming

07
Ciclo PDCA / Kaizen / 5W1H

09
Fluxograma

17
Organograma

24
FMEA

26
APQP

36
PPAP

40
Metodologia de anlise e soluo de problemas (8passos)

42
5 S

49





















3
Introduo


O desenvolvimento da qualidade dos produtos e servios tem se mostrados, na
atualidade, como fundamental para que as empresas obtenham vantagens
competitivas no mercado. Cada vez mais, a preferncia dos clientes se voltar
para os produtos de empresas que optaram por adequar-se aos novos
paradigmas de administrao dos negcios. Deste novo modelo podem-se
destacar aspectos como:

Foco no atendimento s necessidades dos clientes;
Foco nos processos;
Abordagem sistemtica;
Trabalho em equipe;
Monitoramento constante do desempenho dos processos;
Adequao aos padres internacionais de qualidade (ISO 9000,
ISO 14 000).

A motivao para a melhoria da qualidade decorrente da necessidade de prover
maior valor e satisfao aos clientes. Todo membro de uma organizao deve se
conscientizar de que os processos podem ser executados com mais eficincia e
eficcia.

O aumento da eficcia e da eficincia beneficia os clientes, a organizao, seus
membros e a sociedade como um todo. A melhoria contnua da qualidade
aumenta a capacidade dos membros da organizao em contribuir, crescer e
superar-se.

Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos simples, devido a
variedade e complexidade dos elementos que esto presentes e devem ser
considerados. Exige um compromisso intenso no sentido do aprimoramento
constante da competncia profissional. Torna-se necessrio, portanto, sustentar
esse esforo com tcnicas que possam facilitar a anlise e o processo de tomada
de deciso. Neste ambiente se enquadram as ferramentas da qualidade, como
meio de facilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela conduo de um
processo de planejamento ou anlise e soluo de problemas, visando a
qualidade. Esses responsveis pela qualidade, segundo a viso moderna, so
todos os integrantes da organizao.

Neste sentido, vale lembrar que essas tcnicas devem se assimiladas e utilizadas
por todos. Isto significa que seu uso no se restringe apenas rea de produo.
Exige portanto, o treinamento do pessoal das reas de planejamento, engenharia,
vendas,compras, assistncia tcnica, etc.



4
importante ressaltar que as Ferramentas da Qualidade, a despeito da
simplicidade de algumas, tem os seguintes objetivos:

Facilitar a visualizao e entendimento dos problemas;
Sintetizar o conhecimento e as concluses;
Desenvolver a criatividade;
Permitir o conhecimento do processo;
Fornecer elementos para o monitoramento dos processos;
Permitir a melhoria dos processos;
Facilitar o planejamento e a tomada de aes preventivas.


No existem Ferramentas milagrosas capazes de solucionar todos os problemas.
Caber a cada profissional a arte de combin-las reunindo tantas Ferramentas
quantas forem necessrias ao desenvolvimento de um projeto especfico, criando
novas abordagens e possibilidades.




Se a nica ferramenta que possumos um Se a nica ferramenta que possumos um Se a nica ferramenta que possumos um Se a nica ferramenta que possumos um
martelo, surpreendente o nmero de coisas que martelo, surpreendente o nmero de coisas que martelo, surpreendente o nmero de coisas que martelo, surpreendente o nmero de coisas que
comeam a se parecer com um prego. comeam a se parecer com um prego. comeam a se parecer com um prego. comeam a se parecer com um prego.



















5
Conceitos Gerais de Qualidade

Histrico do Controle de Qualidade

Registrado por historiadores, desde 3000 a.C. j existia a prtica de controle de
qualidade. Era utilizado para uniformidade nas unidades de pesos e medidas. O
mais antigo registro da funo de inspetor mostrado atravs de uma pintura
egpcia em Tebas, datada de 1450 a.C., mostrando o corte e a medio das
pedras.
No sculo XI, um decreto real na Inglaterra dava poderes aos oficiais para exigir
uniformidade nos locais de fabricao, onde os encarregados dos artesos eram
nomeados para:
-verificar a qualidade e correo dos trabalhos defeituosos;
-reparar defeitos encontrados;
-punir os responsveis;
-aplicar selo de aprovao somente em trabalhos de boa qualidade.

A evoluo do controle de qualidade estimulada pelas necessidades do
mercado militar. Em 1664, Samuel Pepys (secretrio da marinha) nomeia
encarregados responsveis pela construo naval para:
-garantir madeiras de boa qualidade;
-lonas de igual tamanho e qualidade aos padres do escritrio naval;
-ncoras de bom ferro espanhol, bem forjadas e acabadas;
-utilizao de padres fsicos.
O desenvolvimento econmico e a diversificao conduziu ao aparecimento de
padres escritos contendo as principais especificaes e penduradas nas paredes
das fbricas.
Histrico da Garantia da Qualidade

Durante o perodo da 2
a
guerra, podemos relatar:
-a qualidade era garantida basicamente atravs de inspees finais , que
separavam itens bons e itens ruins;
-a necessidade de produo de grande volume de armamentos levou os EUA a
srios problemas de qualidade destes produtos;
-os fornecedores (na sua maioria) no possuam o Know How em tecnologia, o
que resultava em grande quantidade de produtos defeituosos.
-surge ento a necessidade de prevenir o sistema.
-Dr. Walter Shewart desenvolveu os primeiros conceitos de utilizao de tcnicas
estatsticas como ferramenta de garantia da qualidade durante a fase produtiva.
O esforo de guerra norte-americano no teria xito se no fosse a sua
capacidade de produzir armamentos de alta qualidade em larga escala.

6
-Aps a 2
a
guerra (1945-1950) estes conceitos desprezados pelos americanos foi
levado ao Japo por W.E. Deming, onde a sua aplicao ganhou fora e tornou-se
o principal responsvel pela transformao do Japo em potncia econmica.
-Os japoneses perceberam a importncia do planejamento e gesto da qualidade
em todas as atividades da organizao, sendo conhecida como TQM
(gerenciamento total da qualidade).
-Na dcada de 70, os produtos japoneses invadem o mercado mundial e desperta
o ocidente para novos conceitos de gesto da qualidade.

QUALIDADE

Atualmente, uma das definies no normativas da palavra qualidade a atitude
de superar as expectativas do cliente.

Exerccios:


1) Qual a diferena entre Controle de Qualidade e Garantia da Qualidade?






2) Na sua opinio, por qu somente o controle de qualidade no eficaz?







3) O que voc entende por superar as expectativas do cliente?














7
Brainstorming
(tempestade de idias)


Definio

uma tcnica de estimulao da criatividade de uma equipe para gerar e esclarecer uma
srie de idias, problemas ou questes.


Objetivo

usada para identificar possveis solues para problemas e oportunidades em potencial
para a melhoria da qualidade.


Quando usar

O brainstorming (tempestade de idias) uma tcnica muito flexvel em termos de
possibilidades de aplicao. Dentre as muitas situaes nas quais pode ser aplicada,
podemos citar:

Desenvolvimento de novos produtos
Identificao das caractersticas do produto.

Implantao de sistema da qualidade
Listagem das atividades a serem desenvolvidas no processo de implantao;
Identificao das resistncias mudana na organizao;
Auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da qualidade

Solucionando Problemas
Listagem das causas provveis do problema;
Listagem das possveis solues.


Como fazer:

Definir o objetivo;
Definir os participantes da reunio;
Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
Definir o coordenador e o secretrio;
Definir o tempo de durao da reunio;
Iniciar o processo de gerao de idias.
8
Regras para o sucesso da reunio:

Nenhuma idia deve ser criticada ou discutida;
Anote as idias com as mesma palavras de quem as deu e em local que todos
possam v-las.

O processo continua at que no haja mais gerao de idias ou se esgote o tempo
previamente definido.

Estas etapas podem ser realizadas de duas formas:

Estruturada

Neste mtodo, cada membro do grupo contribuir com uma idia, quando chegar a sua vez
no rodzio, ou deixar passar at a prxima rodada.

O aspecto positivo possibilitar a participao das pessoas mais tmidas; porm pode criar
certa presso sobre ela.

No-estruturada

Neste mtodo, os membros do grupo simplesmente apresentam a idia medida que elas
ocorrem.

A vantagem deste mtodo tornar a sesso mais descontrada e facilitar o surgimento de
idias; mas tambm h o risco da sesso ser monopolizada pelas pessoas mais
extrovertidas.
















9
Ciclo P.D.C.A
(Ciclo da melhoria contnua)


Definio

um mtodo de gesto que prope abordagem organizada para a soluo de problemas ou
acompanhamento de um processo.

Objetivo

Orienta de forma simples e segura as etapas de preparao e execuo de atividades pr-
determinadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantao de um processo
qualquer.

Descrio

O ciclo de aperfeioamento do processo pressupe quatro etapas cclicas e contnuas. A
sigla P.D.C.A. vm do ingls:

P (Plan) = Planejar
D (Do) = Executar
C (Check) = Verificar / Controlar
A (Act) = Agir para melhoria / Aprimorar.



Planejar

Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um grfico ou um
conjunto de padres. Esta etapa subdivide-se em:

Definir metas (o que fazer)

A meta deve ser:

Clara entendida da mesma forma por todos;
Exeqvel algo cuja execuo seja possvel;
Mensurvel algo que pode ser medido (mensurado)





10
Definir mtodo (como fazer)

Alm do como fazer, necessrio que se defina:

Quem? Quando? Onde? O que? E por qu? Vai fazer

Essas perguntas so conhecidas como o mtodo 5W e 1H quem vem do ingls:

Who? (quem?); When? (quando?) Where? (onde?); what? (o que?); why? (por qu?);
how?(como?).

Executar

Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de
dados para verificao do processo.

Nesta etapa essencial treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados
resultantes da execuo.

Verificar / Controlar

Comparar dados coletados na fase anterior (execuo) com os resultados obtidos partir da
meta planejada.

Agir para melhoria/ Aprimorar

Neta etapa o responsvel pelo processo deve cuidar para que haja a consolidao dos
resultados, se estes estiverem conforme o planejado ou propor aes corretivas, se algum
problema foi localizado durante a fase anterior (verificao / controle).






Incorpore o que deu
certo ao sistema e
retorne ou ciclo.

Determine os
objetivos com base
em dados
Determine mtodos para
atingir os objetivos
Engaje-se em educao e
treinamento
Implemente o
trabalho
Act
tome as aes
adequadas
O que deu certo?

O que deu errado?
Por que?
Abandone o que deu errado.
Plan
Planeje a melhoria
Check
Verifique os
resultados da
implementao
.
Do
Execute o
plano em
pequena escala
de preferncia
11
Quando os resultados obtidos esto conforme o planejamento e se deseja consolid-los,
surge o ciclo S.D.C.A (Standardize, Do, Check, Act Padronizar, Executar,
Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interao do ciclo P.D.C.A. com o ciclo
S.D.C.A. possibilita a chamada melhoria contnua (Kaizen).

Aplicar os dois ciclos ou no aplic-los determina os dois tipos bsicos de empresas: As
empresas que no aplicam o Ciclo P.D.C.A apresentam um comportamento caracterizado
popularmente como serrote. Neste caso as melhorias obtidas so perdidas com tempo
devido no incorporao da mesma ao sistema. A figura seguinte ilustra tal
comportamento.







As empresas que aplicam o clico P.D.C.A. e posteriormente o ciclo S.D.C.A tm um
comportamento caracterizado como escada. Como todo processo tem um carter dinmico,
ou seja est constantemente sendo readaptado pelas novas exigncias dos clientes, o ciclo
P.D.C.A. tambm deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser reavaliado
freqentemente. Nessas empresas os resultados das melhorias so mantidos e o ciclo
recomea de um novo patamar, aperfeioando cada vez mais a qualidade. O conhecimento
adquirido ser sempre somado. Afigura seguinte ilustra a empresa escada.




















A P
D C
A S
D C
Tempo
Melhoria
12
Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A

O ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, s ser eficaz se aplicado de forma
correta. Portanto, convm estar atento para os erros mais comuns quando de sua utilizao.
Para exemplificar, usaremos a situao de uma dona-de-casa que quer fazer um bolo.


1. Fazer sem planejar.











Iniciar a preparao do bolo antes de certificar-se de que existem todos os ingredientes e
utenslios ou gs de cozinha suficiente para faz-lo.


2. Definir metas mas no definir os mtodos para atingi-la.










Definir o tipo de bolo (po-de-l) e usar o mtodo errado para faz-lo (liquidificador).

3. Definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.







A P
D C
A P
D C
A P
D C
13
Solicitar empregada que faa o bolo, dar-lhe a receita, porm no ensinar-lhe o
funcionamento dos equipamentos (balana, batedeira, forno de microondas, etc).

4. Imobilismo no planejamento.








Decidir fazer o bolo mas nunca faz-lo efetivamente.

5. Fazer e no verificar





Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.


6. Fazer, verificar e no consolidar.








No registrar na receita as observaes sobre como fazer o bolo.

7. Parar aps uma volta.







Nunca mais fazer o bolo ou no procurar incrementar a receita para o sabor do bolo.


A P
D C
A P
D C
A P
D C
A P
D C
14

8. No definir, durante o planejamento, os meios de avaliao.








Omitir para a empregada as informaes como por exemplo, o teste do palito

Os exemplos que foram dados permitem perceber que extremamente fcil e importante
utilizar-se do ciclo P.D.C.A., em toda a qualquer situao dentro ou fora da empresa.


Exerccio:

Citar pelo menos um exemplo de cada tipo de erro do ciclo P.D.C.A, relacionado ao seu
trabalho.


1 fazer sem planejar.







2 definir metas, mas no definir os mtodos para atingi-la.








3 definir a meta e estabelecer o mtodo, mas no preparar o pessoal que deve executar a
tarefa.







A P
D C
?
A P
D C
A P
D C
A P
D C
15

4 imobilismo no planejamento.









5 fazer e no verificar.








6 fazer, verificar e no consolidar.













7 parar aps uma volta.









8 no definir, durante o planejamento, os meios de avaliao.


A P
D C
A P
D C
A P
D C
A P
D C
A P
D C
16

Dentro da dinmica do ciclo P.D.C.A, surgem outras necessidades em termos de
ferramentas que devem ser utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar, planejar,
implementar, avaliar, corrigir e recomear o ciclo da busca do aperfeioamento dos
processos e do sistema.

Com a ISO9001:2000, que determina a abordagem por processos, o ciclo PDCA aplicado
em todas as situaes, como um requisito.







































17

Fluxograma



Definio

Representao grfica das diversas etapas que constituem um determinado processo.

Objetivo

Apresentar uma viso global do processo e permitir visualizar como as vrias etapas deste
processo esto relacionadas entre si.

Quando usar


O fluxograma usado quando se deseja:

Descrever um processo existente;
Projetar um novo processo;
Ajudar a identificar desvios nos processos;
Oferecer aos membros da equipe pontos de referncia comuns, padronizando a
interpretao do processo ou projeto;
Permite aos funcionrios, perceber melhor a importncia de seu papel, evidenciando
as relaes clientes-fornecedores e como o seu trabalho influi no resultado final;
Mostrar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto , incluindo os
ciclos causados por retrabalho (desvios no processo);
Auxiliar no treinamento de novos funcionrios.


Como fazer

1etapa definir a simbologia a ser adotada.

Os fluxogramas so elaborados com smbolos facilmente identificveis, permitindo que
atravs de uma rpida anlise, seja possvel ter uma viso geral da natureza e da extenso
do processo.
Existem vrios tipos de smbolos que podem ser adotados na construo fluxogramas. Ao
escolh-los devemos considerar;

A experincia dos membros da equipe;
Adequao da linguagem visual para melhor comunicao;
Facilidade de construo em funo dos recursos disponveis.

18

Os smbolos comumente utilizados esto representados a seguir.






































Significado possvel de cada um dos smbolos.

Incio/fim do processo
Determina o ponto exato em que a descrio do processo teve incio e tambm onde ela
termina.

Incio do processo

Operao
Inspeo
Armazenamento
Transporte
Espera/Demora
19
Operao
Indica a etapa do processo na qual h uma transformao intencional ou quando se prepara
o produto ou servio para a operao.

Inspeo
Indica avaliao de um produto ou servio para identificao, verificao e determinao
de sua quantidade, etc.

Armazenagem
Indica a etapa em que um produto ou servio deve ser guardado e protegido contra
deslocamento no justificado.

Transporte
Indica a etapa em que um produto ou servio sai de um local para outro, como por exemplo
enviar uma correspondncia, enviar peas para o almoxarifado, etc.

Espera/Demora
Indica circunstncias que no permitem ou no exigem a execuo da fase seguinte do
processo; portanto, o produto ou servio aguarda processamento.

Nota
Dois smbolos podem ser combinados quando as atividades so executadas no mesmo local
de trabalho ou simultaneamente como uma atividade nica .

Por exemplo: uma circunferncia inscrita em um quadrado ( ) representa
uma combinao de operao e inspeo.

Outro grupo de smbolos tambm comumente utilizado:



















Incio / Fim do processo
Ao

Deciso

20










Outras etapas da construo do fluxograma:

2 etapa definir a aplicao pretendida.

Esta definio importante na medida que a partir dela sero alocadas responsabilidades e
informaes necessrias aos objetivos pretendidos.

3 etapa identificar o incio e o fim do processo.

4 etapa identificar passo a passo cada etapa do processo.

5 etapa analisar o fluxograma.

Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas no processo, para verificar a
consistncia do fluxograma preparado.






















Entrada ou sada de documentos / informaes.
21

Exemplos:

Fluxograma padro ou bsico.











































Incio
Precisa
cortar o
cabelo?
O carro est
disponvel?
Caminhe
at o
barbeiro
Dirija at
o
barbeiro
O barbeiro est
disponvel?
Corte o
cabelo
Pague o
barbeiro
Veio de
carro?
Dirija e volte para casa
Volte para casa
caminhando
Fim
sim no
sim
sim
sim
no
no
no
22
Fluxograma matricial usado para caracterizar um processo que possui relao com diversas
reas ou departamentos.



Marketing

Gerencia

Depto. projetos

Equipe de reviso








































Incio
Avaliar o
mercado
Existe
mercado
?
Pode ser
criado o
mercado
Criar projeto
preliminar.
Ir para
fase
seguinte
Repro-
jetar?
Arquivar o
projeto
Fim
Criar o
mercado
O produto
vai
funcionar ?
Aprimorar o
projeto
Avaliar o
projeto
O projeto
aceitvel?
1
A
1
sim
sim
sim
sim sim
sim
no
no
no
no
no
no
23

Erros comuns que devem ser evitados ao se elaborar um fluxograma:

Num estudo inicial (reconhecimento da situao), construir um fluxograma
diferente da realidade;
Falta de clareza na definio dos limites (incio/fim) do processo;
Nvel excessivo de detalhamento do fluxograma ao longo das etapas do processo;
Utilizar simbologia inadequada (falta de padronizao).


Exerccio:

Construir o fluxograma de um processo qualquer:

































24
Organograma

Organograma um diagrama elaborado para representar a estrutura organizacional de uma
empresa. elaborado com base nas relaes verticais dos funcionrios e/ou setores da
empresa.

Exemplo:

Presidente
Diretor
Administrativo
Diretor Industrial
Diretor
Comercial
Gerente
Comercial
Gerente
Administrativo
Gerente
Industrial
Vendedor Comprador
Supervisor do RH
Supervisor
Produo
Supervisor da
Qualidade
Preparador de
mquina
Operador
Inspetor
Secretria



Note que os alinhamentos horizontais correspondem ao nvel hierrquico equivalente entre
as funes. Exemplo: Para o organograma acima, o comprador, vendedor, preparador de
mquinas e inspetor possuem o mesmo nvel hierrquico.

Alm disso, note que as linhas verticais correspondem aos superiores hierrquicos de cada
rea, indicando quem o superior imediato e o subordinado imediato.


25
Exerccio

Construa um organograma












































26
FMEA

Conceitos/Terminologias

a) FMEA
a abreviao de Failure Mode and Effects Analysis ou Anlise dos tipos de falhas e
efeitos.

b) Problema
um desvio entre uma situao ideal (resultado esperado) e uma situao real (resultado
obtido)

c) Padro
Uma meta ou objetivo que se quer atingir, desempenho esperado de um produto ou servio.
Padro uma medida de referncia.

d) Desvio
Uma inclinao, um afastamento ou uma mudana de direo da situao ideal ou seja, do
Padro.
Desvio Padro: ndice de disperso de grande valor no estudo de uma distribuio de
freqncia.

e) Causa
Aquilo que determina um acontecimento: Princpios, motivos, origens, razo... a
responsvel pela ocorrncia da falha.

f) Efeito
Resultado de uma ao ou resultado de uma falha.

g) Modo/Tipo
Maneira, forma, mtodo de ocorrncia. A descrio da falha potencial.

h) Defeito
Desvio inaceitvel. Situao no conforme a uma especificao.

i) Anlise
Decomposio do todo em suas partes constituintes;
Exame de cada parte de um todo;
Processo por meio do qual se vai do composto ao simples;
Dos efeitos s causas.

j) Ocorrncia
Capacidade de ocorrer, acontecer.

k) Deteco
Capacidade de detectar, encontrar o defeito.
27

l) Aes Corretivas
Aes que atuam na causa raiz da no conformidade

m) Aes Preventivas
Aes que atuam em causas potenciais, evitando a ocorrncia de defeitos.

O que FMEA?

uma tcnica para prevenir e/ou diminuir a ocorrncia de falhas em projetos/processos.

Atravs do FMEA, possvel:

-Identificar itens crticos de Segurana.
-Determinar as caractersticas do produto que necessitam de um cuidado especial.
-Otimizar as condies de controle e de processo j existentes ou planejadas.
-Indicar oportunidades para aes preventivas, corretivas e melhoria.

Tipos de FMEA

FMEA de projeto
FMEA de processo
FMEA de sistema
FMEA de segurana industrial (APR)

*Neste curso abordaremos FMEA de Projeto e Processo.

Por que o FMEA?

O FMEA, se feito de forma adequada, permite eliminar as possveis causas das possveis
falhas. Desta maneira, o risco de defeito do produto, sistema ou processo ser reduzido,
melhorando assim a sua confiabilidade.

Quando utilizar o FMEA?

O FMEA deve ser utilizado para:

-Produtos ou processos novos;
-Alteraes significativas em produtos ou processos, incluindo alteraes de engenharia e
de fornecedores;
-Existncia de problemas da qualidade no processo.






28
DESENVOLVENDO O FMEA

1- GRUPO DE TRABALHO

O FMEA uma atividade realizada em um grupo formado de 4 a 7 pessoas, escolhidas
dentre as reas interessadas, conforme indicao abaixo:

FMEA de projeto
-Projeto do produto
-Experimentao
-Tcnicas Estatsticas
-Processos e Mtodos
-Qualidade
-Assistncia Tcnica
-Compras
-Fornecedores
-Ferramentaria
-Marketing

FMEA de processo
-Processos e mtodos
-Projeto (engenharia/cliente)
-Tcnicas Estatsticas
-Qualidade
-Produo
-Compras
-Fornecedores
-Manuteno
-Ferramentaria
-Engenharia de mquinas/Equipamentos

Elementos chave para o grupo de trabalho

-Engenharia de produto/processo
-Processos e mtodos
-Qualidade
-Produo

A falta de qualquer elemento chave pode comprometer o andamento do trabalho.








29
Componentes do grupo de trabalho

Coordenador

Pessoa que se responsabilizar por:

-Convocar o grupo de trabalho;
-Definir o tipo de FMEA (Projeto, Processo, etc);
-Programar as reunies;
-Elaborar cronograma das implantaes;
-Distribuir cpias aos envolvidos;
-Programar e coordenar as revises do FMEA;
-Controlar o arquivamento do FMEA.

O desenvolvimento do FMEA se faz geralmente atravs de reunies peridicas e
previamente programadas. Estas reunies devem ser agendadas com bastante antecedncia,
considerando o nmero de participantes e seu nvel de ocupao.

Lder/Moderador

Pessoa que detm o conhecimento da tcnica FMEA e os mtodos de sua conduo.
Dever:

-Explicar a metodologia do trabalho;
-Conduzir as reunies dentro da tcnica e metodologia FMEA;
-Definir o ritmo do andamento das reunies, mantendo o foco no objetivo.

Participantes

Pessoas envolvidas com o projeto ou processo (foco do FMEA ou similares) que fornecero
informaes para o andamento do trabalho (possveis causas, aes, etc).

Convidados

Pessoas com conhecimento especfico (especialistas) que participaro como consultores do
trabalho conforme definio pelo coordenador.

2 DOCUMENTAES NECESSRIAS PARA O FMEA

-Desenhos, especificaes e normas relacionadas ao produto;
-Planos de produo (controle e processo);
-Fluxograma de processo de fabricao;
-Dados referentes a histrico de problemas com o produto ou produtos/processos; similares,
ndices de capacidade de mquina, reclamaes de clientes, etc.



30
3 ETAPAS DO DESENVOLVIMENTO DO FMEA

-IDENTIFICAO

Tipos de falha;
Efeitos da falha;
Causa da falha;
Controle atual.

-CLASSIFICAO

Definir os ndices de severidade, ocorrncia e deteco
Calcular o ndice de risco.

-DECISO

Propostas de melhoria (aes recomendadas)
Definio da responsabilidade e prazos.

-IMPLANTAO

Implantar as propostas de melhoria.

-REAVALIAO

Aes tomadas, novo ndice de risco.


a) Identificao

O prximo passo identificarmos no produto (objeto do projeto ou processo) as
caractersticas de segurana, significativas, crticas e funcionais e correlacionarmos s
funes de projeto ou processo e aplicao.

Exemplo - eixo 10 mm

Aplicao Mancal de rolamento (informao do cliente ou projetista)

Funo de processo: Retfica Centerless (FMEA de processo)

Funo de projeto: Engenharia de mancais (FMEA de projeto)






31
A partir de ento, nas colunas apropriadas, partimos para as causas, aes, controles, etc.

b) Classificao

Agora, iremos pontuar as caractersticas com base nas informaes abaixo:

-ndice de Severidade

o grau de gravidade do efeito da falha para o cliente. Para determinao do grau de
severidade, devem ser analisados cuidadosamente os efeitos da falha. A determinao do
grau de severidade feita pelo engenheiro ou tcnico responsvel pelo projeto do produto.
Caso o projeto no seja feito pela prpria organizao, este ndice pode ser obtido junto ao
cliente, por exemplo.

Estes pontos variam de 1 a 10, conforme a tabela abaixo:


Efeito Conseqncias Grau ou
ndice
Mnimo A falha no causar nenhum efeito real na performance do produto.
O cliente provavelmente no notar a falha
1
Tolervel A falha causar leve deteriorao na eficincia do produto ou
alguma inconvenincia no processo de montagem do cliente. O
cliente provavelmente notar a falha, podendo ocasionar retrabalho
ou reclamao
2 - 3
Moderado A falha causar uma perda moderada no rendimento do produto. O
cliente ficar insatisfeito com a falha, que ocasionar reclamaes
e/ou retrabalho
4-5-6
Grave A falha causar deficincia no funcionamento do produto e grande
insatisfao do cliente. Pode requerer grandes retrabalhos ou por
em risco a segurana do operador.
7-8
Muito
Grave
A falha afetar a segurana do usurio, causando perda total da
eficincia do produto, e/ou infringindo regulamentos ou leis. Este
tipo de falha pode causar campanha de troca (recall)
9-10












32
ndice de Ocorrncia

a freqncia com que um tipo de falha ocorre, devido a uma ou vrias causas. O ndice de
ocorrncia tem um significado mais importante que apenas seu valor.
A nica maneira de reduzi-lo impedir que a causa acontea. Estime a probabilidade de
ocorrncia entre 1 a 10.
Veja a tabela abaixo:

Probabilidade de
ocorrncia da falha
Freqncia de ocorrncia da falha ndice
Remota 1 em 1.500.000 (cpk>1,67) 1
Baixo 1 em 150.000 (cpk>1,50) 2
1 em 15.000 (cpk>1,33) 3
1 em 2.000 (cpk>1,17) 4

Moderado
1 em 400 (cpk>1,00) 5
1 em 80 (cpk>0,83) 6
1 em 20 (cpk>0,67) 7

Alto
1 em 8 (cpk>0,51) 8
1 em 3 (cpk>0,33) 9 Propores
alarmantes 1 em 2 (cpk<0,33) 10



ndice de Deteco

a estimativa da probabilidade de detectar a falha no ponto de controle previsto no
processo. Na avaliao do ndice de deteco, deve-se assumir que a falha ocorreu,
independente do ndice de ocorrncia. Um ndice de ocorrncia baixo no significa que o
ndice de deteco tambm ser baixo. Os critrios so:

DETECO PROBABILIDADE DE DETECO NDICE
Muito Alta Certamente ser detectado 1
Alta Grande probabilidade de ser detectado 2-3
Moderada Provavelmente ser detectado 4-5-6
Baixa Provavelmente no ser detectado 7-8
Nula Certamente no ser detectado 9-10

A preciso e a exatido na deteco das falhas, esto principalmente nos seguintes pontos:

-Confiabilidade dos meios de controle utilizados;
-Exatido do padro de aceitao;
-Eficcia da inspeo efetuada (amostragem);
-Existncia de procedimentos escritos.



33
ndice de Risco ou Nmero de prioridade de risco (NPR)

o produto dos ndices de severidade, ocorrncia e deteco. Seu objetivo somente
indicar as prioridades s aes recomendadas. Para se verificar a necessidade ou no de
aes corretivas, devem ser analisados conjuntamente os ndices de severidade,
ocorrncia e deteco. A simples anlise ou comparao de risco no suficiente para esta
deciso.

R= Severidade x Ocorrncia x Deteco

Critrio para Tomada de ao ndice de Risco
Prioridade 0
Item vulnervel e importante. Requer aes
imediatas e/ou preventivas

ALTO (ACIMA DE 100)
Prioridade 1
Item vulnervel e importante. Requer aes
a curto prazo e/ou preventivas

MDIO (50 A 100)
Prioridade 2
Item pouco vulnervel. Podem ser tomadas
aes corretivas/preventivas a longo prazo.

BAIXO (1 A 50)

(ESTA TABELA DEVE SER UTILIZADA COMO REFERNCIA. CADA
ORGANIZAO DEVER MODELAR SEUS PRPRIOS LIMITES)

c) Deciso

As aes recomendadas com base nos dados acima devero ser determinadas com
responsveis e prazo. O coordenador efetuar o acompanhamento da implementao destas
aes.

d) Implantao

As aes devero ser implementadas nos prazos previstos pelos responsveis. Caso a ao
no esteja implementada na data prevista, o coordenador dever agendar novo prazo at a
sua implementao.

e) Reavaliao

Aps a implementao das aes, a caracterstica, objeto das aes, deve ser reavaliada
atravs da anlise aps a alterao dos ndices de ocorrncia e deteco, esperando atingir
um menor NPR.

34

ANLISE DE MODO E EFEITOS DA FALHA POTENCIAL- FMEA
( ) PROJETO ( ) PROCESSO
CLIENTE: CD. PRODUTO: N DO FMEA: REVISO:
PARTICIPANTES: COORDENADOR: APROVAO
REAVALIAO FUNO
DO
PROCESSO
MODO DE
FALHA
POTENCIAL
EFEITO
POTENCIAL
DA FALHA
S
E
V
C
L
A
S
CAUSA
POTENCIAL
O
C
O
R
CONTROLE
PREVENTIVO
CONTROLE
DETECTIVO
D
E
T
N
P
R
AES
RECOMENDADAS
RESP/
DATA
AES
TOMADAS
S
E
V
O
C
O
R
D
E
T
N
P
R

35
PROPOSTA PARA EXERCCIO DO FMEA:

ATIVIDADE: TRANSPORTAR UM LOTE DE ALEVINOS (FILHOTES DE PEIXE) DE SO PAULO MINAS GERAIS

INFORMAES GERAIS:

-DISTNCIA 600 km
-CONSUMO DE LEO DIESEL 4,5 km/litro
-DADOS DO CAMINHO : CAMINHO BA Altura 4,2 metros
-RECURSOS HUMANOS Motorista c/ cinco anos de habilitao
-PRAZO MXIMO: 12 HORAS
-VELOCIDADE EM TRECHO DE ESTRADA 80km/h
-VELOCIDADE EM TRECHO DE SERRA 50km/h

-ESBOO DO MAPA


Caminho A (Estrada+Serra s/ pedgio)





Caminho B (somente estrada c/ pedgio R$10)
Posto de combustvel
(a 5 km da sada)

Altura do vo da
ponte 4m
Trecho de Serra 100km
Restaurante
Posto de combustvel
(a 5 km da sada)
36
APQP

Definies:

Planejamento da qualidade e plano de controle.
Esta sistemtica est prevista em um manual da norma QS9000 e determina uma disciplina
multidisciplinar para o planejamento da qualidade de um produto ou processo novo.

Objetivos do APQP:

Planejar as etapas de desenvolvimento e fabricao do produto com um cronograma e
acompanhamento.

Passos do APQP:

1) Aps a anlise crtica de contrato, o produto segue para a engenharia de
desenvolvimento para planejamento das atividades.

2) Com todas as especificaes em mos, convoca-se uma primeira reunio de
desenvolvimento, onde sero tratados os seguintes assuntos:
-apresentao do produto e definio do primeiro fluxo de fabricao;
-esclarecimento das dvidas tcnicas com relao ao produto e processo;
-definio de atividades a serem realizadas com a definio dos respectivos prazos e
responsveis.

Nesta reunio, convm a participao de membros da engenharia, produo, controle de
qualidade e departamento comercial.

Tipos de atividades que podem ser definidas nesta reunio:

-Equipamentos e ferramentais necessrios;
-Prazos para entrega;
-Meios de controle necessrios;
-Treinamentos necessrios para o novo produto.

Registro e monitoramento

Aps esta reunio, o coordenador do APQP ir registrar todos os dados num cronograma de
desenvolvimento e realizar o acompanhamento das aes a serem tomadas com os
respectivos prazos. Caso necessrio, convoca outras reunies para soluo de pendncias
sempre com o objetivo do cumprimento do prazo final que o da entrega da amostra ao
cliente e da melhoria contnua dos processos.




37
O resultado de um APQP pode ser evidenciado em um Plano de Controle, onde se
especificam todos os controles previstos para o produto e os parmetros de processo
planejados.


















Em princpio, o APQP pode comear a ser implementado atravs de reunies em que se
definam todas as sadas acima atravs de uma discusso com a equipe multifuncional e um
acompanhamento deste desenvolvimento.

Entretanto, para a adequada implementao do APQP, poderamos fragmentar este
processo em algumas partes, conforme abaixo:

1- Planejar e definir um programa

Consiste em perceber a voz do cliente, pesquisa de mercado, plano de negcios da empresa,
dados de benchmarking, estudos sobre a confiabilidade do produto, etc.

2- Projeto e desenvolvimento do Produto

Consiste no FMEA de Projeto, realizao do projeto, incluindo verificaes e validaes de
projeto com as respectivas anlises crticas, construo do prottipo, anlise de viabilidade,
etc.

3- Projeto e desenvolvimento do Processo

Consiste na determinao das especificaes/instrues de processo, fluxograma de
processo, layout das instalaes, especificaes de embalagem, etc.




ENTRADAS
(INPUTS)

-Expectativa do cliente
-Objetivos da empresa
-Objetivos p/ o produto
-Prazos finais de entrega
-Objetivos da Qualidade
-Inf. desenv. anteriores
-Requisitos do Produto
-Especificaes do Produto
-Especificao MPrima
-Caractersticas especiais
-Anlise de Viabilidade
APQP
SADAS
(OUTPUTS)

-Fluxograma de Processo
-Especificaes de Processo
-Planos de Controle
-Plano para estudos estatsticos
-Especificaes de embalagem
-Prazos para fabricao
-Testes requeridos para o produto
-Fabricao de lote piloto
38

4- Validao do Produto e do Processo

Produo do lote piloto, avaliao dos sistemas de medio, estudos de capabilidade,
resultados dimensionais, testes de validao, aprovao do produto

5- Retroalimentao, Avaliao e Ao Corretiva.

Aplicao de aes para reduzir as variaes (variaes dimensionais, etc) objetivando a
melhoria de capacidade, percepo da satisfao do cliente e aes para melhoria e entrega
e assistncia tcnica, onde devem ser percebidas oportunidades para a melhoria.



Exerccio (opcional)

Realizar um APQP da atividade elaborada pelo professor, preenchendo o cronograma da
pgina seguinte.




























39
Cronograma de Desenvolvimento

Cliente: N da Pea: Nome da Pea:
Data do Desenho: Planta Cliente: Data da Elaborao:
N do Desenvolvimento:

Membros da Equipe Funo








Elementos do APQP
Data
Programada
Data
Fornecedor
Data
Concluso
Responsvel Observaes
1 - Requisitos de entrada do cliente Vendedor/Engenharia
2 - Aquisio de Matria Prima Logstica/Comprador
3 Ferramental/Equip. produo
Produo/Engenharia/
Afiao

4 - Dispositivo de Usinagem
Produo/Engenharia/
Comprador

5 Equipamentos de controle
Qualidade/Engenharia
/Comprador

6 - Fluxograma do processo de manufatura Engenharia
7 - FMEA de processo
Engenharia/Qualidade
/Produo

8 - Plano de Controle Engenharia
9 Plano de Preparao Engenharia
10 - Fornecimento de Trat. Trm. / Superficial. Logstica
11 - Produo da amostra / Lote piloto. Produo
12 Relatrios de Amostra Qualidade
13- Entrega das amostras / Lote piloto. Logstica





QUANTIDADE DE AMOSTRAS/LOTE PILOTO:
FLUXO DE PROCESSO DEFINIDO:
COMENTRIOS GERAIS:


40
PPAP

Definies:

Processo de aprovao de pea e produo.
um manual da QS9000 que visa disciplinar a produo das amostras de um produto sob
vrias situaes com uma estrutura de documentao.

Objetivos:

O cliente, atravs deste processo de submisso de amostra, estar aprovando as peas
submetidas (amostras) e o processo de fabricao das mesmas. Com isso, o cliente espera,
atravs da fixao de um processo produtivo, eliminar problemas potenciais causados por
mudanas repentinas de processo.

Algumas caractersticas:

Quando devo enviar um PPAP

-Pea ou conjunto novo
-Alteraes de engenharia
-Correo de discrepncia

Quando devo me comunicar com o cliente para saber da necessidade da submisso de
um PPAP

-Alterao de matria-prima
-Alterao de fornecedor
-Alterao no processo de fabricao
-Transferncia de equipamentos para outra unidade de fabricao
-Alterao no ferramental / dispositivo
-Produo interrompida por mais de 12 meses.

O que compe um PPAP?

-Capa (Certificado de Submisso PSW)
-Relatrio Dimensional
-Desenho mapeado
-Relatrio Material
-Relatrio de Aparncia
-Fluxograma
-FMEA
-Plano de Controle
-Estudos de MSA c/ resultados
-Estudos iniciais c/ resultados
-Doctos. Anexo ao desenho (normas, comunicados, etc)
41
-Documentao de laboratrio qualificado
-Planos de ao (p/ baixos ndices de capabilidade)

A organizao s pode iniciar a produo da pea com a aprovao do PPAP ou uma
liberao excepcional por escrito (p. exemplo no pedido de compra).


-O que MSA
um manual da QS9000 que tem o objetivo de disciplinar uma metodologia para anlise
dos sistemas de medio.


O que Sistema de Medio?

o conjunto do meio de medio, mtodo de medio e operador de medio.

O manual indica tcnicas estatsticas para atribuir a condio de erro de um equipamento de
medio.

Uma tcnica utilizada para verificar a adequao do meio de medio o clculo do R&R
(Repetitividade e Reprodutibilidade) .

Repetibilidade

a variao nas medidas obtidas com um dispositivo de medio quando usado vrias
vezes por um operador medindo a mesma caracterstica na mesma pea.

Reprodutibilidade

a variao na mdia das medidas feitas por diferentes operadores utilizando o mesmo
dispositivo de medio medindo caracterstica idntica nas mesmas peas.

Critrio de aprovao. O sistema deve ter um erro menor que 30%.













42
METODOLOGIA 8 DISCIPLINAS ou 8 PASSOS

O que ?

-Ciclo PDCA dividido em 8 disciplinas;
- um mtodo disciplinado para identificao de causas e soluo de problemas.
-Orientado para o trabalho em equipe.

Por que us-la?

-Disciplina e sistematiza o trabalho
-Enfatiza decises com base em fatos e no apenas em opinies
-Evita as armadilhas do tipo: -atacar o sintoma e no a causa raiz;
-implantar as mesmas solues repetidas vezes.

Quando usar?

-Reclamaes tcnicas de produtos ou processos (internas/clientes)
-Reclamaes tcnicas de sistema (auditorias internas)
-Reclamaes tcnicas fornecedores

Como usar?

As disciplinas de trabalho so as seguintes:

Aps a comunicao do problema/reclamao:

1
a
disciplina - FORMAO DO TIME

a) Reunir os envolvidos com o problema (qualidade, planejamento, produo, operador da
mquina, etc);
Com base na complexidade do problema, o departamento responsvel pelo preenchimento
do RNC seleciona as funes participantes da reunio.

b) A composio do time dever ter:
-Membros (especialistas, clientes, fornecedores)
-Moderador (conduz o trabalho do time)

O moderador tem a responsabilidade de conduzir o time sempre dentro das disciplinas com
foco na soluo do problema. No necessariamente precisa ser hierarquicamente superior.

c) O time deve ter a menor quantidade de pessoas possvel (4 a 10 pessoas)




43
2
a
disciplina - DESCRIO DO PROBLEMA

O problema deve ser descrito de forma adequada para atingirmos um bom efeito na anlise.

Algumas perguntas que devem ser feitas para identificao do problema:

-O que?
-Quem?
-Quando?
-Quantas vezes?

Alm dos limites do problema:
-Onde mais poderia estar ocorrendo?
-Por que no ocorreu at agora?
-Existe histrico deste problema ou parecido?

3
a
disciplina AES CORRETIVAS IMEDIATAS (AO DE CONTENO)

a ao imediata para estancar ou amenizar o efeito do problema. Com esta ao
deveremos ganhar tempo para a definio da causa e ao corretiva.

Para definio desta ao, devemos considerar:

-a qualidade acima de tudo
-parada de produo
-inspeo 100%
-aumento da troca de ferramentas ou ajustes

Estas aes no podem ser mantidas como aes definitivas. Servem para estancar o
problema.

4
a
disciplina IDENTIFICAO DA CAUSA RAIZ

Neste passo devemos identificar a causa raiz do problema para a tomada da ao corretiva.
Algumas tcnicas podem ser utilizadas para facilitar a identificao da causa raiz. So elas:
-Diagrama de Ishikawa (6M)
-Grfico de Pareto
-FMEA









44

Diagrama de Ishikawa






Atravs deste modelo, identificar a causa do problema atravs de 6 reas que envolvem
vrios processos. Esta atividade facilita a identificao da causa raiz.
Para identificao da causa raiz, devemos efetuar os 5 por qu. A partir do problema,
iniciar o questionamento at no obter mais resposta.

O Grfico de Pareto, indica, atravs de barras (por exemplo) os tipos de defeitos. Atacando
a maior incidncia de problemas podemos identificar as causas potenciais, inclusive para os
outros defeitos.

Causas como: falha humana, falta de treinamento devem ser evitadas. A atuao deve
ser sistemtica e no pontual. Se houve falha humana, por exemplo, devemos questionar
por qu o homem falhou.

5
a
disciplina AO CORRETIVA

Identificando a causa raiz do problema ou a causa mais provvel, deve-se atuar de forma
efetiva, corrigindo o problema. Esta ao deve ser descrita de forma bem clara e
documentada. As aes de conteno devem ser eliminadas aps a implementao efetiva
da ao corretiva.



45
6
a
disciplina INTRODUO DAS AES CORRETIVAS E COMPROVAO DE
SUA EFICCIA

Nesta etapa, devemos implementar as aes nos prazos definidos na etapa anterior e,
atravs de algum mtodo (verificao de lotes posteriores, estudos estatsticos, auditoria,
etc) comprovar a eficcia das aes.

7
a
disciplina MEDIDAS PREVENTIVAS CONTRA A REINCIDNCIA.

Neste passo, iremos verificar os processos e produtos similares ou situaes potenciais de
ocorrncia de problema para a tomada de ao sistemtica e preventiva. Estas aes podem
incluir mudanas at na estrutura do sistema da qualidade.

8
a
disciplina APRESENTAO DOS RESULTADOS

Nesta ltima etapa, devemos apresentar os resultados para a equipe com o reconhecimento
do trabalho, avaliao dos ganhos obtidos e potenciais para melhoria.

Exerccio

Avalie o estudo de caso abaixo e preencha na folha seguinte o relatrio dos 8 passos,
considerando o estudo de causas razes (Ishikawa)

Na inspeo final de uma empresa metalrgica, foi recebido um lote com 6000 peas para
liberao. Aps anlise, o inspetor detectou uma falha em 10% da amostra (a amostra foi
de 100 peas, encontrou 10 com problema). O problema detectado foi o dimetro do furo
maior que o especificado. A etiqueta possua as seguintes informaes:
Pea nmero 235, operador 32, lote 2223, rastreamento 34, mquina 12, setor 1.
Para a soluo do problema foi reunido um grupo multifuncional representado por Carlos
(qualidade), Marcos (produo) e Luis (engenharia). Aps vrias anlises, percebeu-se
que o sistema de medio estava fora do prazo de aferio, constatando-se posteriormente
que apresentava um desvio maior que a tolerncia da pea.
Com base nas informaes acima, preencha os 8 passos .

Notas:

1) Na pgina seguinte consta um diagrama Ishikawa que dever ser utilizado para
definio da causa raiz.
2) Nas outras pginas, consta um modelo de relatrio que no deve obrigatoriamente
ser utilizado.







46

























47

RELATRIO DE AO CORRETIVA 8 passos


N _______

1 IDENTIFICAO DO PROBLEMA

TIPO : ( ) CORRETIVA ( ) PREVENTIVA
ORIGEM: DADOS INFORMATIVOS
( ) PRODUTO Cdigo do Produto: Lote: Rastr.: Quant.:
( ) AUDITORIA Item da Norma:
( ) MATERIAL Fornecedor: Rastr: NF: Quantidade: Prazo Resp.:
( ) RECL.CLIENTE Cliente: Motivo: ( ) Qualidade ( ) Prazo ( ) Atendimento ( ) outros
( ) OUTROS

2 DADOS DE EMISSO

RNC N ENTREGUE POR: SETOR DATA:
EMISSOR: DATA: : ASSINATURA:

3- DESCRIO DA NO CONFORMIDADE: Descrever o setor que originou o problema, operador, perodo, mquina utilizada


4 AO DE CONTENO: Descrever a ao a ser implementada de modo a resolver a no - conformidade de imediato.

RESPONSVEL
DATA

5 - EXTENSO DA NO CONFORMIDADE :


6 CAUSA(S) DA NO CONFORMIDADE


7 AO CORRETIVA DEFINITIVA


AO RESPONSVEL DATA PREVISTA P/ IMPLEMENTAR





48





8 - APLICAO DE POKA-YOKE (MTODO A PROVA DE ERROS)
H oportunidade de aplicao de Poka-Yoke : ( ) Sim ( ) No Qual o local ?
Haver modificao no Processo: ( ) Sim ( ) No Qual ser a mudana?





9 DOCUMENTOS A ALTERAR:
( ) Manual da Qualidade ( ) RMP ( ) Rotulagem
( ) POP: ( ) Desenho do Produto ( ) Pedido de Compra
( ) IT: ( ) Plano de Controle: ( ) Outros
( ) Lista Mestra: ( ) Instrues de uso:

10 CONTROLE DA IMPLEMENTAO: Neste campo deve ser evidenciada a implementao da ao proposta no campo 7
(Ao corretiva Definitiva). A implementao da ao deve ser realizada em tempo hbil. O tempo hbil a data proposta no
campo 7. A ao planejada foi executada adequadamente?





Verificado por: Assinatura: Data:

11 CONTROLE DA EFICCIA: Neste campo deve ser evidenciada a eficcia da ao proposta atravs de :
a) Verificao de lotes: Os prximos ( ) lotes aps a implementao da ao sero avaliados, conforme amostragem prevista no POP-H.
Data Lote (n) Eficaz
Sim No
Evidncia Observaes







Inspetor: Data:
b) Auditoria no local da ocorrncia (relato das evidncias):

Auditor: Data:

12- Concluso da eficcia
Satisfatrio ( ) DATA:___________/___________/_____________
Insatisfatrio ( ) RAC No:___________________ RESPONSVEL:_____________________________





49
5S

INTRODUO

O programa 5S uma tcnica japonesa que auxilia o homem na organizao e
limpeza de tudo aquilo que est a sua volta. Pode ser aplicado nas empresas,
no lar ou na comunidade.

O programa chamado 5S por causa das iniciais de cinco palavras que
comeam com a letra S, que significam:

1 S SEIRI = UTILIZAO;

2 S SEITON = ARRUMAO;

3 S SEISO = LIMPEZA;

4 S SEIKETSU = PADRONIZAO

5 S SHITSUKE = DISCIPLINA

O programa 5S muito simples de se entender e uma vez aplicado,
transforma-se nos pilares de sustentao e apoio da Qualidade e Produtividade
naquilo que fazemos.

OBJETIVOS / METAS DO 5 S

-Auto-estima / motivao;
-Preveno de acidentes;
-Reduo de tempo / custos;
-Melhoria da Qualidade:
- de vida;
- do produto;
- do ambiente (lar, trabalho, comunidade)
-Incentivo criatividade;
-Aumento da produtividade;
-Crescimento pessoal.


50

1 S

SEIRI UTILIZAO

separar aquilo que necessrio daquilo que no necessrio (ou que esteja
sobrando) e eliminar o desnecessrio.

Onde verificar:
-Cho do setor;
-Corredores;
-Estantes, prateleiras, gavetas, armrios, mesas, depsitos, reas do setor.

O que verificar:
-Peas quebradas;
-Peas defeituosas;
-Itens enferrujados;
-Objetos fora do uso/vencidos;
-Bugigangas;
-Ferramentas;
-Papis sem uso no relacionados ao trabalho.

O que fazer com o material:

Utilizao Ocorrncia Local de guarda
Frequente Diariamente No local de trabalho
Normal Uma vez por ms No setor
Pouco uso Superior a um ms No almoxarifado
No usa Liberar/Descartar rea pr-definida


Benefcios do SEIRI Utilizao

-Eliminao de estoques desnecessrios (otimizao de custos)
-Liberao de espao
-Eliminao de movimentaes adicionais
-Facilidade para identificao dos materiais
-Facilidade para alterao de lay-out
-Ganho de tempo na procura dos objetos.

51
2 S

SEITON ARRUMAO

arrumar aquilo que necessrio, identificando tudo, de forma que qualquer
pessoa possa localizar facilmente.

-Cada coisa deve ter seu nome;
-Deve haver um lugar para cada coisa;
-Cada coisa tem que estar no seu lugar;
-Tudo deve estar de fcil acesso.

Benefcios do SEITON Arrumao

-Elimina as causas de acidentes;
-Previne o desperdcio;
-Mantm o estoque no mnimo necessrio;
-Garante a boa aparncia do setor;
-Impressiona o cliente;
-Bom ambiente de trabalho.

3 S

SEISO LIMPEZA

Limpeza significa limpar sempre, deixar sempre limpo e no deixar sujar.
A limpeza responsabilidade de todos. O desafio no sujar para no limpar.

Benefcios do SEISO Limpeza

-Melhoria da qualidade do ambiente;
-Manuteno e bom estado de conservao de equipamentos;
-Ao limpar, pode-se descobrir vazamentos de leo, peas defeituosas,
operaes normais.






52
4 S

SEIKETSU PADRONIZAO

manter organizado, arrumado e limpo sempre. Chegar no 4 S saber
manter o nvel de organizao e limpeza atingido.

5 S

SHITSUKE DISCIPLINA

a disciplina consciente, de cada um de ns, sem fiscalizao, para
mantermos e praticarmos constantemente aquilo que est determinado. O 5S
deve ser um modo de vida.

RECICLAGEM

Associada a prtica do 5S, pode-se aliar a reciclagem de lixo. O trabalho de
separao e reciclagem de extrema importncia para o meio ambiente e para
a cultura da sociedade. Esta atividade pode ter iniciativa da prpria
organizao e pode se auxiliar em diversas entidades de coleta seletiva de lixo.