FERRAMENTAS DA QUALIDADE

SUMÁRIO
• Administração da Qualidade
• Brainstorming
• Ciclo PDCA
• Fluxograma
• Matriz GUT
• Folha de Verificação
• Estratificação
• Grafico de Pareto
• Diagrama de Causa e Efeito
• Histograma
• Histograma com especificação
• Grafico de Controle
2
 ADM. DA QUALIADE
Sistema da
Qualidade

Organização
da Qualidade
Política da Objetivos da Planejamento
Qualidade Qualidade da Qualidade

Garantia da
Qualidade
Controle da
Responsabilidade da alta direção Qualidade

Responsabilidade das chefias do setor

Auditoria da
Qualidade

3
 ADM. DA QUALIADE

“Não se gerencia o que não se mede,

não se mede o que não se define,
não se define o que não se entende,
não há sucesso no que não se
gerência.
DEMING

4
 BRAINSTORMING
Definição

É uma técnica de estimulação da criatividade de uma

equipe, para gerar e esclarecer uma série de idéias,
problemas ou questões.

Objetivo

É usada para identificar possíveis soluções para

problemas e oportunidades em potencial para a
melhoria da qualidade.

5
 BRAINSTORMING
Quando usar

O brainstorming (tempestade de idéias) é uma técnica

muito flexível em termos de possibilidades de aplicação.
Dentre as muitas situações nas quais pode ser aplicada,
podemos citar:

Desenvolvimento de novos produtos

identificação das características do produto.

6
 BRAINSTORMING
Implantação de sistema da Qualidade

•listagem das atividades a serem desenvolvidas no

processo de implantação;
•identificação das resistências à mudança na
organização;
•auxiliando no desenvolvimento das ferramentas da
qualidade.

Solucionando problemas

•listagem das causas prováveis do problema;

•listagem das possíveis soluções.

7
 BRAINSTORMING
Como fazer

•definir o objetivo;
•definir os participantes da reunião;
•informar antecipadamente os objetivos aos participantes;
•definir o Coordenador e o Secretário;
•definir o tempo de duração da reunião;
•iniciar o processo de geração de idéias.

Regras para o sucesso da reunião

•nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;

•anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as
deu, e em local que todos possam vê-las.
8
 BRAINSTORMING
O processo continua até que não haja mais geração de
idéias ou se esgote o tempo previamente definido. Esta
etapa pode ser realizada de duas formas:

1 - Estruturada

•Neste método, cada membro do grupo pode contribuir

com uma idéia, quando chegar a sua vez no rodízio, ou
deixar passar até a próxima rodada.

•O aspecto positivo é possibilitar a participação das

pessoas mais tímidas; pode, porém, criar certa pressão
sobre ela.

9
 BRAINSTORMING
Não-estruturada

•Neste método, os membros do grupo simplesmente

apresentam a idéia à medida que elas ocorrem.

•A vantagem deste método é de tornar a sessão mais

descontraída e facilitar o surgimento de idéias; mas
também há o risco da sessão ser monopolizada pelas
pessoas mais extrovertidas.

10
 CICLO PDCA
Definição

É um método de gestão que propõe abordagem

organizada para a solução de problemas ou
acompanhamento de um processo.

Objetivo

Orientar de forma simples e segura as etapas de

preparação e execução de atividades pré-determinadas,
para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação
de um processo qualquer.

11
 CICLO PDCA
Descrição

O ciclo de aperfeiçoamento contínuo do processo

pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla
P.D.C.A. vem do inglês:

P (Plan)  Planejar;
D (Do)  Executar;
C (Check)  Verificar/Controlar;
A (Act)  Agir/Aprimorar.

12
 CICLO PDCA
( PLAN ) Definir metas (o que fazer)

A meta deve ser :

Clara – entendida da mesma forma por todos;
Exequível – algo cuja execução seja possível;
Mensurável – algo que pode ser medido (mensurado).

Definir método (como fazer)

Essas perguntas são conhecidas como o método 5W e 2H

que vêm do inglês:
Who? (quem?); when? (quando?); where? (onde?); what?
(quanto?); why? (por que?), how? (como?) e how much
(Quanto custa ?)
13
 CICLO PDCA
( DO ) Executar

•Executar tarefas exatamente como previstas na fase

anterior (planejamento) e coleta de dados para verificação
do processo.

•Nesta etapa é essencial treinamento no trabalho

decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da
execução.

14
 CICLO PDCA
(CHECK) Verificar/controlar

Comparar dados coletados na fase anterior (execução)

com os resultados obtidos a partir da meta planejada.

15
 CICLO PDCA
(ACTION) Agir/aprimorar

Nesta etapa o responsável pelo processo deve cuidar

para que haja a consolidação dos resultados, se estes
estiverem conforme o planejado ou propor ações
corretivas, se algum problema foi localizado durante a
fase anterior (verificação / controle).

16
 CICLO PDCA
PDCA FLUXO ETAPA OBJETIVO

P 1 Identificação do Definir claramente o problema/processo e

Problema reconhecer sua importância.

2 Observação Investigar as características específicas do

problema/processo com uma visão ampla e sob
vários pontos de vista.

3 Análise Descobrir a causa fundamental.

4 Plano de ação Conceber um plano para bloquear a causa

fundamental.

D 5 Execução Bloquear a causa fundamental.

C 6 Verificação Verificar se o bloqueio foi efetivo.

A 7 Padronização Prevenir contra o reaparecimento do problema.

8 Conclusão Recapitular todo o método de solução do problema

para trabalhos futuros.

17
CICLO PDCA

18
 CICLO PDCA
Quando os resultados obtidos estão conforme o planejado
e se deseja consolidá-los, surge o ciclo S.D.C.A.
(Standardize, Do, Check, Act - Padronizar, Executar,
Verificar/Controlar, Agir/Aprimorar). A constante interação
do ciclo P.D.C.A. com o ciclo S.D.C.A. possibilita a
chamada melhoria contínua (Kaizen).

19
 CICLO PDCA
Aplicar os dois ciclos ou não aplicá-los determina os dois
tipos básicos de empresas: As empresas que não aplicam
o Ciclo P.D.C.A. apresentam um comportamento
caracterizado popularmente como serrote. Neste caso as
melhorias obtidas são perdidas com o tempo devido à não
incorporação das mesmas ao sistema. A figura seguinte
ilustra tal comportamento.

20
 CICLO PDCA
As empresas que aplicam o ciclo P.D.C.A. e posteriormente
o ciclo S.D.C.A. têm um comportamento caracterizado
como escada. Como todo processo tem um caráter
dinâmico, ou seja, está constantemente sendo readaptado
pelas novas exigências dos clientes, o ciclo P.D.C.A.
também deve ter esse dinamismo e, para tanto, deve ser
reavaliado freqüentemente. Nessas empresas os resultados
das melhorias são mantidos e o ciclo recomeça de um novo
patamar, aperfeiçoando cada vez mais a qualidade.

21
 CICLO PDCA
O conhecimento adquirido será sempre somado. A figura
seguinte ilustra a empresa escada.

22
 CICLO PDCA
Erros comuns que devem ser evitados no ciclo P.D.C.A.
O Ciclo P.D.C.A., como toda e qualquer ferramenta, só será
eficaz se aplicado de forma correta. Portanto, convém estar
atento para os erros mais comuns quando de sua utilização.
Para exemplificar, usaremos a situação de uma dona de
casa que quer fazer um bolo.

1 – Fazer sem Planejar

Iniciar a preparação do bolo antes de certificar-se de que

existem todos os ingredientes, utensílios ou gás de cozinha
suficiente para fazê-lo. 23
 CICLO PDCA

2 - Definir metas mas não definir os métodos

para atingi-la.

Definir o tipo de bolo (pão-de-ló) e usar o método errado

para fazê-lo (liqüidificador).

24
 CICLO PDCA

3. Definir a meta e estabelecer o método,

mas não preparar o pessoal que deve
executar a tarefa.

Solicitar à empregada que faça o bolo, dar-lhe a receita,

porém, não ensinar-lhe o funcionamento dos equipamentos
(balança, batedeira, forno de microondas, etc.).

25
 CICLO PDCA

4. Imobilismo no planejamento.

Decidir fazer o bolo mas nunca fazê-lo efetivamente.

26
 CICLO PDCA

5. Fazer e não verificar.

Retirar o bolo do forno sem antes fazer o teste do palito.

27
 CICLO PDCA

6. Fazer, verificar e não consolidar.

Não registrar na receita as observações sobre como fazer

o bolo.

28
 CICLO PDCA

7. Parar após uma volta.

Nunca mais fazer o bolo ou não procurar incrementar a

receita para melhorar o sabor do bolo

29
 CICLO PDCA

8. Não definir, durante o planejamento, os

meios de avaliação.

Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o

teste do palito.

Os exemplos que foram dados permitem perceber que é

extremamente fácil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A.
em toda e qualquer situação, dentro ou fora da empresa.

30
 CICLO PDCA

8. Não definir, durante o planejamento, os

meios de avaliação.

Omitir para a empregada informações como, por exemplo, o

teste do palito.

Os exemplos que foram dados permitem perceber que é

extremamente fácil e importante utilizar-se do ciclo P.D.C.A.
em toda e qualquer situação, dentro ou fora da empresa.

31
 CICLO PDCA
Dentro da dinâmica do ciclo P.D.C.A., surgem outras
necessidades em termos de ferramentas que devem ser
utilizadas como facilitadoras da tarefa de diagnosticar,
planejar, implementar, avaliar, corrigir e recomeçar o ciclo
da busca do aperfeiçoamento dos processos e do sistema.

32
 FLUXOGRAMA
Definição

Representação gráfica das diversas etapas que constituem

um determinado processo.

Objetivo

Apresentar uma visão global do processo e permitir

visualizar como as várias etapas deste processo estão
relacionadas entre si.

33
 FLUXOGRAMA
Quando usar

•O fluxograma é usado quando se deseja:

•descrever um processo existente;
•projetar um novo processo;
•ajudar a identificar desvios nos processos;
•oferecer aos membros da equipe pontos de referência
comuns, padronizando a interpretação do processo ou
projeto;
•permitir aos funcionários, perceber melhor a importância de
seu papel, evidenciando as relações clientes-fornecedores
e como o seu trabalho influi no resultado final;
•auxiliar no treinamento de novos funcionários.

34
 FLUXOGRAMA
Como fazer
1a etapa – Definir a simbologia a ser adotada
Os fluxogramas são elaborados com símbolos facilmente
identificáveis, permitindo que, através de uma rápida
análise, seja possível ter uma visão geral da natureza e da
extensão do processo.

Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados

na construção dos fluxogramas. Ao escolhê-los devemos
considerar:
• a experiência dos membros da equipe;
• adequação da linguagem visual para melhor comunicação;
• facilidade de construção em função dos recursos
disponíveis.
35
 FLUXOGRAMA
INÍCIO / FIM Início e fim de qualquer processo

Representa a operação propriamente dita

AÇÃO - A responsabilidade

DECISÃO Tomada de decisão - A autoridade

Conexão

A simbologia acima não constitui um padrão único. Cabe

ao usuário adotar o padrão que melhor lhe convier.
36
 FLUXOGRAMA
2a etapa – Definir a aplicação pretendida. Esta definição
é importante na medida em que, a partir dela, serão
alocadas responsabilidades e informações necessárias
aos objetivos pretendidos.

3a etapa – Identificar o início e o fim do processo.

4a etapa – Identificar passo a passo cada etapa do

processo.

5a etapa – Analisar o fluxograma.

Nesta atividade deve-se consultar as pessoas envolvidas
no processo, para verificar a consistência do fluxograma
preparado. 37
 FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA - FAZER CAFÉ
INÍCIO A

Pegar materiais e Comprar materiais

equipamentos Dosar pó de café
que estão faltando

Tem todos os
NÃO NÃO
A água está
materiais? fervendo?
SIM SIM Esperar a água
ferver
Colocar a água
para ferver Passar o café

Preparar bule, filtro

e porta filtro Adoçar o café

A B
38
 FLUXOGRAMA
FLUXOGRAMA - FAZER CAFÉ

A B

Dosar pó de café Experimentar o

café

A água está NÃO

O café está NÃO
fervendo? adoçado? Adoçar mais o café
Esperar a água
SIM SIM
ferver
Passar o café
Servir o café

Adoçar o café FIM

B
39
FLUXOGRAMA

Prof.Trombini 40
v-trombini@uol.com.br
 MATRIZ GUT
Esta matriz é uma forma de se tratar problemas com o
objetivo de priorizá-los. Leva em conta a gravidade, a
urgência e a tendência de cada problema.

Gravidade: impacto do problema sobre coisas, pessoas,

resultados, processos ou organizações e efeitos que
surgirão a longo prazo, caso o problema não seja resolvido.

Urgência: relação com o tempo disponível ou necessário

para resolver o problema.

Tendência: potencial de crescimento do problema, avalia-

ção da tendência de crescimento, redução ou
desaparecimento do problema.

41
 MATRIZ GUT
A pontuação de 1 a 5, para cada dimensão da matriz,
permite classificar em ordem decrescente de pontos os
problemas a serem atacados na melhoria do processo.

Este tipo de análise deve ser feita pelo grupo de melhoria

com colaboradores do processo, de forma a estabelecer a
melhor priorização dos problemas. Lembrando que deve
haver consenso entre os membros do grupo.

Após atribuída a pontuação, deve-se multiplicar GxUxT e

achar o resultado, priorizando de acordo com os pontos
obtidos.

42
 MATRIZ GUT
Pontos Gravidade Urgência Tendência

Os prejuízos ou Se nada for feito, o

É necessária uma
5 dificuldades são agravamento será
ação imediata
extremamente graves imediato
Com alguma Vai piorar a curto
4 Muito graves
urgência prazo
Vai piorar a
3 Graves O mais cedo possível
médio prazo
Pode esperar um Vai piorar a longo
2 Pouco graves
pouco prazo
Não vai piorar ou
1 Sem gravidade Não tem Pressa
pode até melhorar

43
 MATRIZ GUT
Matriz GUT
Organização:

Processo:

Problemas G U T Total Priorização

44
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Definição

São formulários elaborados para facilitar o registro e análise

de dados obtidos numa coleta. Também conhecidos por
check-list.

Objetivo

Sistematizar a forma de fazer observações, visando obter

um quadro claro e preciso dos fatos.
Quando usar

As folhas de verificação devem ser usadas em qualquer

processo que necessite coleta de dados.

45
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Como fazer
Determinar o objetivo específico para a coleta dos dados
(as questões a serem dirigidas). Identificar os dados
requeridos para atingir o objetivo (dirigir as questões).

Determinar como os dados serão analisados e por quem

(ferramentas estatísticas). Elaborar um formulário para
registrar dados. Prover espaço para registrar as informa-
ções sobre:

• quem coletou os dados;

• onde, quando e como os dados foram coletados.

46
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Precauções

Na elaboração da Folha de verificação devemos:

• elaborar um formulário que além de tudo seja claro,

adequado à situação e de fácil manuseio;

• assegurar que todas as pessoas envolvidas na coleta

de dados, interpretem-na da mesma maneira, usando
os critérios estabelecidos, ou seja, todos devem estar
observando a mesma coisa;

• certificar que as medidas sejam confiáveis.

47
 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
Exemplos
a - Folha de verificação para coleta de dados num processo
da área de produção.
Componente: parafuso no 123 Produção: 50.000 peças
Processo de trabalho: forjamento Data produção: 30/07/95
Quantidade inspecionada: 800 peças
Tipos de defeitos Tabulação No de defeitos

Formato da cabeça ///// ///// ///// ///// ///// / 26

Tamanho da cabeça ///// ///// 10

Tipo de rosca ///// ///// // 12

Comprimento ///// ///// //// 14

Dureza ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 32

Outros ///// ///// ///// / 16

Total de defeitos  110

///// ///// ///// ///// ///// /////

N peças defeituosas
o ///// ///// ///// ///// ///// ///// 68
///// ///

48
 ESTRATIFICAÇÃO
Definição
Técnica utilizada para separar criteriosamente um conjunto de
dados em grupos ou categorias.

Objetivo
Facilitar a identificação e análise dos dados, possibilitando o
estudo pormenorizado dos seus efeitos.

Quando usar
A estratificação deve ser usada sempre que se deseja:

• verificar o impacto de uma determinada causa sobre o efeito

estudado;
• detectar um problema, quando os dados provêm de fontes
distintas, deixando claro onde ele ocorre e onde não ocorre;
• separar os dados conforme características distintas pré-
definidas.
49
 ESTRATIFICAÇÃO
Como fazer
1. Selecione as variáveis
A partir do conhecimento das pessoas que se relacionam
com o processo em questão, escolha as variáveis que
provavelmente sejam vitais para a análise do mesmo.
2. Estabeleça categorias
As categorias são definidas como combinações específicas
das variáveis selecionadas.
Por exemplo:
- por tempo (hora; turno; dia da semana, do mês ou do ano;
- por local (sala de treinamento; seção; departamento;
cidade; etc.);
- por defeito (bolha; trinca; rebarba; rasura; etc.).
3. Colete os dados
4. Analise os dados
50
 ESTRATIFICAÇÃO
Folha de verificação estratificada por tipo de defeito num
processo do setor de produção.
Produto: Conjunto XYZ Produção: 1.525 peças
Estágio de fabricação: Montagem Quantidade inspecionada: 100%
Seção: Inspeção final Lote Nº: 1234
Tipo de defeito Tabulação Total
Marcas na superfície ///// ///// ///// // 17
Trincas ///// ///// / 11
Peça incompleta ///// ///// ///// ///// ///// / 26
Deformação /// 03
Outros ///// 05
Total  62
Total rejeitado ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// // 42

51
 GRAFICO DE PARETO
Princípio de Pareto

• No fim de XIX, o economista italiano Vilfredo

Pareto realizou um estudo sobre a riqueza e a
pobreza.

• O principio de Pareto foi inicialmente

estabelecido por Juran, que adaptou a teoria de
Vilfredo Pareto aos problemas da qualidade.

Vilvredo Pareto
1848 – 1923
Economista

52
 GRAFICO DE PARETO

• Trata-se de um recurso gráfico de fácil visualização

• Reúne os dados em categorias e Prioriza a ação que trará

o melhor resultado

• Localização de problemas vitais e a eliminação de perdas.

53
 GRAFICO DE PARETO
Etapas para construção de um gráfico de
Pareto
Definir o tipo de problema a ser estudado, (itens
defeituosos, reclamações, acidentes, perdas financeiras,
etc), em qual unidade (peso, quantidade, valor, etc.).

 Estabelecer o método e o período de coleta de dados

(hora, dia, semana, mês, etc.).

 Elabore uma lista de verificação apropriada para coletar

os dados.

54
 GRAFICO DE PARETO
4. Preencha a lista de verificação e registre o número
total de observações.
Ex.:

1200 peças produzidas / inspecionadas

55
 GRAFICO DE PARETO
5. Elabore uma planilha de dados para o gráfico de
Pareto, com as seguintes colunas:

-Categorias
-Quantidades (Totais Individuais)
-Porcentagens do Total Geral.
-Porcentagens acumuladas.

56
 GRAFICO DE PARETO

6. Preencha a planilha de dados, listando as categorias

em ordem decrescente de quantidade.
Ex.:

57
 GRAFICO DE PARETO
7. Trace dois eixos verticais de mesmo comprimento e um
eixo horizontal.

58
 GRAFICO DE PARETO
8. Marque o eixo vertical do lado esquerdo (ou direito) com a
escala de zero até o total da coluna Quantidade da planilha
de dados. Identifique o nome da variável representada
neste eixo e a unidade de medida utilizada.

59
 GRAFICO DE PARETO
9. Marque o eixo vertical do lado direito (ou esquerdo) com
uma escala de zero até 100%.Identifique este eixo como
“Porcentagem Acumulada (%)”.

60
 GRAFICO DE PARETO
10. Divida o eixo horizontal em um número de intervalos igual
ao número de categorias constantes na planilha de dados.

61
 GRAFICO DE PARETO
11.Identifique cada intervalo e construa um gráfico de barras
utilizando a escala do eixo vertical do lado esquerdo.

62
 GRAFICO DE PARETO
12. Pode ser registrado outras informações que vocês
achem necessário constar no gráfico (ex.:Título, Período
de coleta de dados, número total de itens inspecionados,
objetivo do estudo realizado, etc.)

63
 GRAFICO DE PARETO
13. Pode ser registrado outras informações que vocês
achem necessário constar no gráfico (ex.:Título,
Período de coleta de dados, número total de itens
inspecionados, objetivo do estudo realizado, etc.)

64
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto

• Uma empresa fictícia verificou no prazo de uma semana,a

quantidade de peças com defeito detectados, tendo obtido
os seguintes resultados:

Número total de peças produzidas / inspecionadas:1200

• Porcentagem de 10,33 % de peças com defeito em relação
as produzidas.
65
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto
• Após os dados serem levantados, deverão ser colocados em
ordem decrescente e ser feito o cálculo de porcentagem total,
acumulada e o gráfico:
• Porcentagem de defeitos = Quant. de peças com defeito x 100
Total de peças defeituosas

66
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto

Observando o gráfico podemos ver que se “atacarmos” os dois tipos de

defeitos mais freqüentes, e obtermos êxito na eliminação, esses
defeitos representariam 77,42% em relação ao total.
• Para atacar esse defeito, iríamos passar para a fase do diagrama
causa efeito, onde seria estudada a causa para tentarmos eliminar o
efeito (defeito).
67
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto
• Depois de feito o estudo das causas, e tomada as devidas
ações corretivas, a quantidade de peças com defeitos não
foram eliminadas, porém foram reduzidas, conforme dados
abaixo

68
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto

• Número total de peças produzidas / inspecionadas: 1200

• Porcentagem de 5,66 % peças com defeito em relação à
produzidas.

69
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto
• Para avaliar a porcentagem de melhoria obtida com essa
ação, utilizamos a seguinte fórmula:

• Melhoria Total = Tot de defeitos “Antes” – Tot de defeitos “após”

Total de defeitos “Antes”
ou seja,

• Melhoria Total = 124 – 68 = 0,451 * 100 = 45,16%.

124

70
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto
• Com esses novos dados podemos observar o seguinte:
• Depois de tomada as ações corretivas, a porcentagem de
peças com defeito foi reduzida em 45,16%.
• Largura fora do especificado - esse defeito continua sendo
o primeiro da lista, porém a quantidade de peças reduziu de
55 para 30 pçs.
• Peças amassadas - esse defeito passou de segundo para
quarto na lista, em ocorrência, foi reduzido de 41 para 9
pçs.
• Trincas – esse defeito passou de terceiro para segundo
lugar na lista.

71
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto
• Gráfico de Pareto para Efeitos
• O gráfico de Pareto para efeitos dispõe a informação de
modo que se torna possível a identificação do principal
problema enfrentado por uma empresa. Pode ser utilizado
para descobrir problemas relacionados aos seguintes
casos:

1. Qualidade;
2. Custo;
3. Entrega;
4. Moral;
5. Segurança.
72
 GRAFICO DE PARETO
Exemplo de como montar um Gráfico de Pareto

Conclusão
• O Gráfico de Pareto é mais que um recurso Gráfico, é
uma importante ferramenta, pois permite determinar
problemas e estabelecer prioridades ou seja, prioriza a
ação que trará o melhor resultado e ajuda a identificar
quais os pontos de melhoria que irão trazer benefícios
para a empresa.

73
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Definição

• Estrutura que permite de dados ou informações

possibilitando a identificação das possíveis causas de um
problema ou efeito.

• Este diagrama é também conhecido como Diagrama de

Ishikawa em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa, que
primeiro o utilizou. Também é conhecido como diagrama
de Espinha de peixe, em virtude de seu formato.

74
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Objetivo
Analisar criteriosamente e expor as relações entre um
determinado efeito (como por exemplo a variação de uma
característica da qualidade) e suas causas potenciais.

Quando usar
Embora possa ser utilizado individualmente, a principal
qualidade do diagrama de Ishikawa é sua capacidade de
focalizar a discussão em grupo, estimulando a participação
de todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de
cada pessoa. Permite, assim, a organização das idéias e
sua visualização agrupada, destacando os grupos de
possíveis causas mais significativas.

75
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Como fazer
1. Identifique e defina o problema ou efeito, tomando cuidado
para que esteja claramente entendido por todos. Identifique
os principais grupos de possíveis causas.
Nesta fase, caso os fatores não estejam bem claros para toda a
equipe, recomenda-se utilizar os seguintes grupos, bastante
abrangentes:
• mão-de-obra;
• máquinas;
• matéria-prima;
• meio ambiente;
• Método;
• Medidas;

76
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Os 6M acima não devem ser fator limitante. Outros grupos de
possíveis causas poderão ser considerados em função
da complexidade do processo, como os exemplos que
seguem:

• clima organizacional;
• gerenciamento;
• manutenção;
• medição; etc.

77
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
3. Construa o diagrama.
Para a construção do diagrama sugere-se a seguinte
seqüência:
Escreva o problema ou efeito definido no lado direito e
desenhe uma longa flecha apontada para ele.

78
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.

79
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
4. Realize um Brainstorming. Nesta fase identifica-se as
causas prováveis relacionadas aos grupos básicos (6M).

80
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
5. Escolha as causas mais prováveis. Através de uma
análise criteriosa do diagrama, a equipe deve buscar as
principais causas.

6. Comprove a relação causa-efeito. As causas escolhidas

devem ser tratadas com prioridade. Preferencialmente,
deve-se efetuar a confirmação destas com base em dados.

Precauções na elaboração do diagrama de causa e

efeito
• construir um diagrama em separado para cada problema
ou efeito;
• entender claramente cada causa;
• na definição do problema, a equipe deve se restringir à
sua área de responsabilidade, para minimizar frustrações.
81
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Exemplo:

82
 HISTOGRAMA
Definição

É um gráfico de colunas que representa a forma como se

distribui um conjunto numérico obtido numa coleta.

Objetivo

Os principais objetivos da utilização do histograma são:

• apresentar o padrão de variação do processo;

• possibilitar a visualização do comportamento do processo;
• comparar os resultados com as especificações ou
padrões;
• decidir sobre onde devem ser concentrados esforços para
a melhoria.
83
 HISTOGRAMA
Os histogramas são usados quando se deseja representar
os dados coletados de forma clara e precisa. Dentre as
muitas aplicações que possui, podemos citar:

Pesquisas sociais

• distribuição da renda da população, evidenciando a

situação da maioria das pessoas;
• distribuição da idade da população do país, para
direcionar decisões políticas;
• determinação do padrão de estatura dos habitantes de
uma determinada região do país.

84
 HISTOGRAMA
Controle da qualidade

• determinação do número de produtos não-conformes

produzidos por dia;
• determinação da dispersão dos valores de dureza medida
em peças de aço;
• controle da variação do volume final de óleo lubrificante,
no processo de enchimento;
• indicação da necessidade de ação corretiva.

85
 HISTOGRAMA
Como fazer

Os passos a seguir são apenas uma diretriz e não regras

rígidas a serem seguidas na construção de um histograma.

1.Planeje e colete os dados, considerando o objetivo e a

variável de interesse. Anote os dados coletados numa folha
de verificação.

86
 HISTOGRAMA
A folha de verificação a seguir foi construída para investigar
a distribuição dos diâmetros de eixos de aço produzidos em
um processo de usinagem.
Componente: Eixo cilíndrico Seção: Tornearia
Processo de trabalho: Torneamento Data da produção: 31/07/95
Quantidade produzida: 1.200 peças Inspetor: Xxxxxxxxxxx
Dados ( medidas em milímetros ) Xmáx Xmín.
34,0 34,2 34,5 33,6 33,3 35,3 35,7 36,2 34,9 33,6 36,2 33,3
34,3 34,9 36,0 35,6 33,9 33,5 34,8 35,0 35,2 34,1 36,0 33,5
34,6 34,2 33,8 33,4 34,5 33,9 34,1 34,7 34,2 34,7 34,7 33,4
36,8 36,3 35,9 35,4 33,3 33,7 34,7 34,4 34,8 36,4 36,8 33,3
35,9 35,6 35,1 33,2 33,8 34,7 34,5 34,3 33,9 33,5 35,9 33,2
34,5 34,9 36,1 35,6 35,2 33,0 33,4 34,4 34,6 34,4 36,1 33,0
33,3 33,2 34,2 34,3 34,6 33,6 35,8 34,6 34,8 34,0 35,8 33,2
33,1 33,2 33,9 33,7 34,2 34,3 34,9 33,6 33,4 33,1 34,9 33,1
35,0 35,2 35,4 36,0 35,3 33,4 34,1 35,1 34,0 33,8 36,0 33,4
33,3 34,8 34,5 34,3 35,5 35,1 35,4 34,1 33,0 33,7 35,5 33,0

87
 HISTOGRAMA
Observação

Para que o histograma represente com precisão o

comportamento do processo, o número de dados coletados
deve ser maior ou igual a 30 (n 30).

2.Identifique o maior e o menor dos valores observados.

No exemplo
maior valor (Xmáx.) = 36,8 mm;
menor valor (Xmín.) = 33,0 mm.

3.Calcule a amplitude da amostra do processo ( R ).

R = Xmáx. - Xmín.
R = 36,8 - 33,0
R = 3,8 mm.
88
 HISTOGRAMA
4. Defina o número de classes (K).
O número de classes (K) é a quantidade de colunas que o
histograma terá ou poderá assumir. O número de classes
(K) é definido como sendo , onde n é o número total de
elementos da amostragem. No entanto, na maioria dos
casos, poderemos utilizar a tabela abaixo, que define o
número de classes (K) em função do número total de
elementos (n) da amostra.
No de elementos No de classes (K)
(n)
30 a 50 5 a 7
51 a 100 6 a 10
101 a 200 7 a 12
mais de 250 10 a 20
89
 HISTOGRAMA
5. Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h).

O tamanho das classes é calculado seguindo a fórmula

abaixo:
R onde: R = amplitude da amostra do processo
h
K K = número de classes

No exemplo

R = 3,8 mm e K = 10 (valor obtido na tabela).

h = 3,8  h = 0,38mm, adotar h = 0,4mm

10

90
 HISTOGRAMA
5. Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h).
O tamanho das classes é calculado seguindo a fórmula
abaixo:

R onde: R = amplitude da amostra do processo

h K = número de classes
K
No exemplo

R = 3,8 mm e K = 10 (valor obtido na tabela).

h = 3,8  h = 0,38mm, adotar h = 0,4mm

10

91
 HISTOGRAMA
Observação

O tamanho das classes (h) deve ter a mesma precisão dos

dados coletados, ou seja, o mesmo número de casas
decimais.

92
 HISTOGRAMA
6 . Calcule os limites das classes.

Uma das formas de determinar os limites das classes é

iniciar pelo menor valor da amostra (Xmín.) como limite
inferior da primeira classe.

A este, soma-se o tamanho da classe (h), de forma que

teremos o limite superior da primeira classe, que também
será o limite inferior da segunda classe.

O limite superior da segunda classe será obtido somando-se

ao inferior o tamanho da classe (h). Este será o limite inferior
da terceira classe e assim sucessivamente, até que
tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor
(Xmáx.) da amostra.
93
 HISTOGRAMA

No exemplo

1a classe:
Limite inferior = 33,0 mm;
Limite superior = limite inferior + h;
Limite superior = 33,0 + 0,4 => limite superior = 33,4 mm.

2a classe:
Limite inferior = limite superior da 1ª classe (33,4 mm);
Limite superior = limite inferior + h;
Limite superior = 33,4 + 0,4 => limite superior = 33,8 mm.

94
 HISTOGRAMA
7. Construa uma tabela de freqüência.
A tabela de freqüência mostra os limites de cada classe e o núme-
ro de dados (ou freqüência) em cada uma delas, isto é, quantos
valores estão dentro de cada classe.
Tabela de freqüência
Classes Limites das classes Tabulação Freqüência
01 33,0 33,4 ///// ///// / 11
02 33,4 33,8 ///// ///// /// 13
03 33,8 34,2 ///// ///// ///// 15
04 34,2 34,6 ///// ///// ///// /// 18
05 34,6 35,0 ///// ///// ///// 15
06 35,0 35,4 ///// ///// 10
07 35,4 35,8 ///// /// 08
08 35,8 36,2 ///// / 06
09 36,2 36,6 /// 03
10 36,6 37,0 / 01
Total  100

95
 HISTOGRAMA
8. Desenhe o histograma.

Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de valores

para os eixos horizontal e vertical.

No eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A

partir deles erguem-se as colunas, cujas alturas
correspondem às freqüências de cada classe.

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 HISTOGRAMA
8. Desenhe o histograma.

Devemos estabelecer (adotar) escalas adequadas de valores

para os eixos horizontal e vertical. No eixo horizontal
marcam-se os limites das classes. A partir deles erguem
se as colunas, cujas alturas correspondem às freqüências
de cada classe.

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 HISTOGRAMA COM LIMITES DE ESPECIFICAÇÃO
Se houver uma especificação, trace a linha dos limites da
especificação no histograma para comparar a distribuição com
essa especificação. No histograma que construímos como
exemplo, adote:
limite inferior de especificação (L.I.E.) = 34,0 mm;
limite superior de especificação (L.S.E.) = 36,0 mm.

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