E-Book MASP

unidade
Gestão da
QUALIDADE
Robson da Silva Constante
35
unidade
2
Metodologias para
Solução de Problemas
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem

foram organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com
um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação,
realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma você, com
certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
OBJETIVO GERAL
Compreender as metodologias para compreensão e solução de problemas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Analisar as diferentes formas metodológicas de soluções de problemas;
• Compreender e desenvolver habilidades aplicáveis aos métodos de

MASP, 8D e QFD.
QUESTÕES CONTEXTUAIS
1. Você já ouviu falar sobre MASP? Você sabia que esse método pode
ajudar empresas na busca da qualidade contínua de seus processos,
produtos e serviços?
2. Como utilizar a metodologia 8D (oito disciplinas) na busca por soluções

de problemas de qualidade em seus processos produtivos?
3 Como o QFD (Desdobramento da Função da Qualidade) pode contribuir

de forma eficiente em vários requisitos organizacionais, que vão desde
atender as necessidades de clientes até a redução de custos em processos
e ao desenvolvimento de novos produtos?
36 GESTÃO DE QUALIDADE | Robson da Silva Constante
2.1 Metodologias para a Solução de

Problemas e Melhoria Contínua da Qualidade
Nesta Unidade, vamos aprender um pouco sobre as diferentes metodologias
que podem nos ajudar na solução de problemas e na melhoria contínua da
qualidade dentro das mais diferentes organizações.
Nesse sentido, as três principais ferramentas que serão trabalhadas nesta

unidade são: MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas), 8D
(oito disciplinas) e QFD (Quality Function Deployment - Desdobramento
da Função Qualidade).
2.1.1 MASP - Método de Análise e Solução de Problemas

Vamos começar com a metodologia Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP). Para Ferreira (1993), essa é mais uma das ferramentas que buscam
solucionar problemas visando minimizar ou eliminar efeitos indesejáveis em
processos, que conhecemos como problemas e contratempos (na linguagem
popular, também são conhecidos como pepinos e abacaxis).
Neste sentido, podemos encontrar diferentes siglas, como MASP (Método de

Análise e Solução de Problemas), M7F (Método das Sete Ferramentas) e MSP
(Método de Solução de Problemas). Cabe lembrar que, segundo o autor, todas
essas siglas têm o mesmo objetivo: a preocupação em solucionar problemas
decorrentes da falta e/ou necessidade de melhoria da qualidade.
Para Ferreira (1993), o que podemos observar é que o método MASP ganha cada
vez mais adeptos, estando em sua ampla maioria dentro do meio gerencial das
organizações. Apesar das variações de nomenclaturas que são adotadas dentro
das empresas, todas contribuem numa mesma direção, ou seja, auxiliando na
solução e análise de problemas com uma maior qualidade.
Para Seleme e Stadler (2012), o uso do método de PDCA tem tornado-se um

grande aliado para uma eficiente gestão de qualidade. As empresas, por sua
vez, podem fazer uma transformação em suas organizações ao direcionar
esses dois métodos (PDCA e MASP) em prol de uma melhoria contínua e ao
controle de qualidade total.
Metodologias para Solução de Problemas | UNIDADE 2 37
Porém, antes de demonstrar a junção de ambos os métodos, vamos ver o que

é o MASP. Para os autores Seleme e Stadler (2012, p. 29-31), essa metodologia
divide-se em oito etapas, conforme transcrição abaixo:
1º Fase: Identificação do Problema
Um problema é identificado por uma não conformidade ou desvio em relação ao

objetivo planejado. As formas mais frequentes são:
• Dimensão da qualidade não cumprida, traduzida pelas vontades ajustadas
entre o fornecedor e o cliente;
• Reclamações dos clientes;
• Reclamações dos prestadores de serviços, que podem identificar problemas
antes mesmo que cheguem aos clientes;
• Avaliação da concorrência, que deve permitir melhorias contínuas no

processo, de forma que os clientes que não realizarem as comparações entre
serviços e produtos possam identificar a melhor relação custo-benefício.
É preciso definir com clareza a importância da solução do problema para a

organização ou empresa. Se existirem questões mais urgentes a serem resolvidas,
é necessária a concentração, primeiramente, na resolução desses problemas, que
devem ser hierarquizados por ordem de importância. A análise deve indicar
quais são as causas vitais e separá-las para a aplicação do método.
2º Fase: Observação
É uma fase de investigação. Logo, se o problema ocorrer novamente, a empresa

deve realizar os registos de todos os detalhes, medindo todas as irregularidades
possíveis. É nessa fase que são obtidos os dados para a análise do problema.
3º Fase: Análise para descobrir as causas
Todas as sugestões são importantes, pois podem contribuir para a identificação

das causas. Nesse caso, as ideias devem ser aceitas e registradas. Algumas
ferramentas, tais como o diagrama de Ishikawa e as cinco perguntas instigadoras
(5W - Os cincos porquês), auxiliam nessa descoberta. Com isso, passa-se então
para a escolha das causas mais prováveis, no momento em que se dá a formulação
de hipótese que possa justificar a ocorrência do problema.
Na verificação das hipóteses mais prováveis, algumas delas são confirmadas e

outras não, e estas últimas, por sua vez, são descartadas. As primeiras devem
receber aprofundamento, sendo testadas para que se verifique se as causas
escolhidas realmente são as responsáveis pelo problema, ou seja, se quando se
atua sobre elas, seus efeitos são eliminados ou minimizados.
4º Fase: Plano de ação
A partir da identificação, da observação e da análise do problema, são planejadas

as contramedidas que deverão ser colocadas em prática para eliminar ou
minimizar o problema. É preciso também reservar os materiais, o tempo e o
dinheiro necessários para a ação, os quais serão utilizados para execução do
plano e a obtenção do resultado satisfatório. O plano de ação, com o uso da
ferramenta 5W2H, tende a ser muito útil nesta etapa.
5º Fase: Ação para eliminar as causas
Significa atuar para eliminar as causas principais dos problemas. É necessário,

primeiramente, treinar todos os envolvidos na ação que realizará o bloqueio
das causas. Os funcionários estão acostumados a cumprimir procedimentos
e o fazem quase que automaticamente. O treinamento servirá para que
realizem uma mudança nos procedimentos antigos e acostumem-se aos novos.
As atividades previstas no plano de ação devem ser executadas de forma
cuidadosa, e a observação dos resultados precisa ser detalhada.
6º Fase: Verificação da eficácia da ação
Uma modificação em um processo deve trazer alterações nos resultados, os

quais, espera-se, sejam positivos. É averiguado também se existem efeitos
secundários, desejados ou não. Caso os resultados sejam positivos, devem ser
registrados para utilização e padronização; se negativos ou irrelevantes, as
causas devem ser novamente analisadas para obtenção de novas hipóteses. A
verificação instaura a existência de um histórico do ocorrido, para que seja
possível medir a eficácia da ação.
7º Fase: Padronização
É neste momento que serão registrados e documentados o(s) problema(s), assim

como traçadas as diretrizes que serão seguidas por todos os participantes, a fim de
evitar e/ou garantir que a causa bloqueada não retorne mais. Assim, é assegurado
que as informações obtidas pelo cumprimento dos procedimentos garantam que
os resultados sejam sempre os mesmos e previsíveis. Uma organização com
procedimentos padronizados evita o giro de pessoal, melhorando a satisfação no
trabalho. As seguintes etapas podem ser consideradas na padronização:
• Elaboração ou alteração do padrão;
• Comunicação da existência do novo padrão e treinamento de todos os

envolvidos;
• Arquivamento das cópias dos antigos padrões;
• Realização do acompanhamento da utilização do novo padrão e dos

resultados alcançados.
8º Fase: Conclusão
É necessário relacionar os problemas remanescentes ou secundários,

estabelecendo prioridades para a escolha do próximo obstáculo a ser vencido,
e, finalmente, criar uma cultura de aprendizagem organizacional para que os
problemas sejam resolvidos com o emprego do MASP.
Nesse sentido, a metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para a

análise de problemas até a obtenção, a qual, ao se integrar com as ferramentas,
permite a aplicação prática do método. (SELEME e STADLER, 2012, p. 29-31)
Agora sim, vamos à junção do PDCA e do MASP conforme tabela apresentada

a seguir. Nela, você pode observar os dois métodos juntos, com as oito fases,
seguidas pelas ações. É importante que você também observe a função de outras
ferramentas que podem auxiliar em algumas fases de sua implementação.
Tabela 2.1: Exemplos de Ciclo do PDCA.
Métodos Etapas Ações Ferramentas

Extrair o problema identificado
de uma inconformidade ou
Brainstorming.
desvio em relação ao objetivo
Identificação do planejado.
1
problema.
Definir com clareza a sua
Análise de
importância e relevância entre
Pareto.
as demais inconformidades.
Registar todos os detalhes
e investigar possíveis
2 Observação. -
irregularidades que possam
ocorrer.
Verificar todas as possíveis Cinco Porquês,
causas, aceitando e registrando Diagrama de
P sugestões. Ishikawa.
Escolher as causas mais
prováveis, estipulando
Análise para Análise de
hipóteses que, por sua vez,
3 descobrir as Pareto.
são avaliadas e, se não
causas.
confirmadas, descartadas.
M Aprofundar sobre as hipóteses
A escolhidas e testá-las conforme
-
S a sua influência sobre o
problema.
P
Planejar as medidas para
4 Plano de ação. redução ou extermínio do 5W2H.
problema.
Ação para Treinar todos os envolvidos,
D 5 eliminar as executando cuidadosamente o -
causas plano de ação.
Verificação
Verificação dos resultados e de
6 da eficácia da -
seus efeitos secundários.
C ação.
Bloqueio foi Positivo, ir para próxima etapa.
? -
efetivo. Negativo, retornar para a fase 2.
Registro documentado dos
procedimentos a serem seguidos,
7 Padronização. -
assegurando a manutenção dos
resultados obtidos.
A
Vislumbrar um novo obstáculo
a ser vencido, analisando os
8 Conclusão. -
problemas remanescentes ou
secundários.
Fonte: Pereira e Dias (2012, p. 9), adaptado de Seleme e Stadler (2012) e Ferreira (1993).
Para finalizar, podemos concluir que o MASP pode ajudar em ações que visem
à solução de problemas de forma eficiente, ágil e com habilidade para definir
causas e seus efeitos. Essa metodologia é uma forte aliada para empresas e
gestores/profissionais e pode ser usada como uma ferramenta gerencial, sendo
adaptável para que gestores possam usá-la em busca de uma melhoria em seus
processos e na qualidade de seus produtos e serviços. Outro dado importante
é o fato deste método ser de fácil compreensão e adaptável dentro de qualquer
modelo de organização.
2.1.1.1 8D - Oito Disciplinas / Oito Passos

Neste tópico, iremos abordar mais uma das ferramentas em prol da qualidade.
Você já ouviu falar sobre a metodologia 8D? Pois bem, essa metodologia,
também conhecida como Oito Disciplinas, é utilizada por muitas empresas na
sua Gestão de Qualidade. Essa metodologia busca solucionar problemas e trazer
melhorias nos processos produtivos, assim como também pode ser aplicada a
produtos que já estejam acabados e que podem não estar de acordo com as
exigências de qualidade.
Na figura a seguir, podemos ver, de forma ilustrativa, os oito passos que compõem
a metodologia 8D. Após a contextualização deste método, iremos abordar cada
um dos passos representados na imagem.
Figura 2.1 – Representação do Método 8D.

Fonte: Universidade La Salle EaD.

Segundo Gonzáles e Miguel (1998), a metodologia 8D começou a ser utilizada

e reconhecida por volta das décadas de 1960 e 1970. Uma das empresas
pioneiras na utilização desse método foi a Ford Motor Company, que reuniu
uma combinação de outras ferramentas para solucionar problemas de qualidade
dentro da empresa. Isso resultou no lançamento, em 1996, de um manual
intitulado de Global 8d participants Guide.
Para Rambaud (2011), quando se trata de buscar uma melhoria da qualidade

dentro de uma empresa, a metodologia 8D acaba por ser a preferida. Esse método
visa identificar, corrigir e eliminar a repetição de problemas, ou seja, tem
como principal objetivo melhorar a qualidade dos seus produtos e ainda ajuda a
prevenir que tais problemas voltem a acontecer.
DESTAQUE
Podemos concluir que, realizando de forma correta tal metodologia (execução

dos oito passos), a empresa tende a desenvolver produtos com maior
qualidade e ainda evita gastos desnecessários, como, por exemplo, custos
com produtos com defeitos e baixa qualidade. Quer mais um benefício?
A empresa consegue repassar essas garantias de qualidade de seus produtos
a seus consumidores. Para ficar ainda mais claro: essa é uma metodologia
em que todos ganham.
Para Carpinetti (2010), as ferramentas auxiliares que visam contribuir em

conjunto com o método 8D, são: brainstorming, diagrama de Ishikawa,
diagrama de Pareto, 5W2H, diagrama de árvore, fluxograma e carta
controle. Vamos às explicações de cada uma delas:
Brainstorming (tempestade/chuva de ideias): composto por um grupo de

pessoas que transmitem suas ideias de forma espontânea para um determinado
problema ou na busca de solução em um curto espaço de tempo.
Figura 2.2: Exemplos de Brainstorming.
Fontes: 123R.
Diagrama de Ishikawa: também conhecido como “diagrama da espinha do peixe”

por causa da sua semelhança (estrutura) de um peixe. Você consegue perceber
que existe um peixe na imagem a seguir? Na Unidade 4, iremos retornar com
mais explicações sobre essa ferramenta.
Figura 2.3 – Diagrama de Ishikawa.
O Diagrama de Ishikawa
Método Máquina Medida
Causa Causa Causa
Subcausa
Causa Causa
Subcausa
Subcausa
Problema
Subcausa Causa Causa
Causa Causa
Causa Causa
Subcausa Subcausa
Meio Ambiente Material Mão-de-obra

Diagrama de Pareto: Esse método é representado em formato de gráfico em

que estarão demonstradas as frequências de ocorrências de problemas, sendo
representado na forma decrescente. Sua maior utilidade é a fácil visualização e
verificação de causas de problemas. O método ainda pode auxiliar os gestores
na concentração da solução dessas causas/problemas. O diagrama de Pareto é
muito utilizado para dados qualitativos.
Figura 2.4 – Diagrama de Pareto.
Diagrama de Pareto
140 100
90
120
80
100 70
60
80
50
60
40
40 30
20
20
10
0 0
Atraso na Atraso da Produto Faturamento Separação Pedido Preço Outros
entrega transportadora danificado incorreto errada errado errado
5W2H: Segundo Carpinetti (2010), esse é um método em formato de checklist

de tarefas, que funciona como um mapeamento de processos. Os significados
de cada um dos “5Ws e os 2Hs” são oriundos de palavras em inglês, conforme
descrição a seguir. Em seguida, podemos visualizar esse método em formato
de tabela, sendo esta a forma mais utilizada por gestores de qualidade quando
recorrem a essa ferramenta.
What – O que será feito?

Mostra as etapas ou ações.
Why – Por que será feito?

É mencionada a justificativa.
Where – Onde será feito?

Demonstra o local e/ou departamento.
When – Quando será feito?

Estipula-se tempo de disponibilização e/ou duração da atividade.
Who – Por quem será feito?

É definido quem será a pessoa responsável.
How – Como será feito?

Neste momento, define-se qual será o método utilizado.
How Much – Quanto custará?

A previsão orçamentária do custo para essa atividade.
Tabela 2.2 – Tabela do 5W2H.
5W2H
Objetivo Defina a sua meta, problema ou projeto de melhoria.
O que? Por quê? Onde Quem? Quando? Como? Quanto?

(What) (Why) (Where?) (Who) (When) (How?) (How much)
Responsável Definição
Ações Motivos Locais Prazos Custo
pela ação da ação
Diagrama de árvore: Método que auxilia no mapeamento detalhado de

“caminhos” que devem ser percorridos para que se alcance um objetivo, assim
como também auxilia na definição de estratégias de abordagens. Sua estrutura
(diagrama que lembra galhos de árvores) é demonstrada por meio de ramificações
(divisões) nas quais podem ser demonstradas todas as possibilidades de
experimentos na busca de soluções de problemas. (Carpinetti, 2010).
Figura 2.5 – Diagrama de árvore.
Por quê? Por quê? Por quê?
Falhas em
Defeito na placa
sistemas
eletrônica
Alto índice de eletrônicos
defeitos na Defeitos
fabricação de funcionais Conjunto motoredutor
equipamentos Falhas em
engripado
sistemas
mecânicos Defeito nas polias e
engrenagens

Fluxograma: Compreende a representação gráfica de processos que vão do

começo ao fim, mostrando uma sequência, como também transmite um fluxo
de informações de atividades que serão desenvolvidas. A seguir, vamos ver um
exemplo de um fluxograma inspirado no método 8D.
Figura 2.6 – Fluxograma aplicado à metodologia 8D.
Método 8D
Início
Tomar consciência do problema e determinar o melhor meio para sua resolução.
1. Criar uma equipe de trabalho
2. Descrever o problema
3. Implementar e verificar as ações
Definir e verificar a(s) causa(s) raiz.
4. Identificar as causas possíveis
Selecionar as causas prováveis
N
A causa provável é a causa raiz?
S
5. Escolher e verificar as ações corretivas permanentes
6. Implementar as ações corretivas permanentes
7. Prevenir a recorrência
8. Felicitar a Equipe

Carta Controle: Método utlizado em formato de gráfico que tem como finalidade
o acompanhamento de um determinado processo, dentro de um controle
estatístico. Para que você entenda melhor: esse método demonstra estaticamente
os limites/faixas de tolerância (superior ou inferior).
Figura 2.7 – Carta controle.
Gráfico X Barra
1
Limite Superior
Limite Central
Limite Inferior
Peças
Gráfico de Amplitude
Limite Superior
Limite Central
Limite Inferior
Peças
Conforme o manual Global 8D participants Guide, produzido pela Ford (1996),

a metodologia 8D contempla oito passos que visam à identificação, correção
e eliminação das “não conformidades” de produtos com defeitos, buscando
ainda a causa raiz das origens desses problemas. O método também ajuda a
definir ações corretivas imediatas a fim de eliminar o problema de forma quase
que instantânea. Outras ações corretivas pelo 8D estão na busca por soluções
que façam com que o problema não volte a acontecer. Vale lembrar que essas
ações ainda podem trazer dados sobre os níveis de impactos desses problemas
nas questões de custos, tempo (retrabalho, matéria-prima) e efeitos negativos e
positivos na organização e no cliente/consumidor.
Para Ford (1996) e Reis (2016), a metodologia 8D está dividida em oito passos,
assim descritos:
D1 - Formar uma equipe: A primeira decisão a ser tomada começa pela

escolha da equipe de trabalho. As pessoas envolvidas devem ter conhecimento,
tempo disponível e capacidade de resolver problemas e tomar decisões. Após
a definição do grupo de trabalho, o próximo passo é a escolha de um líder,
que ficará responsável pela coordenação e acompanhamento dos processos e
seus resultados.
D2 - Descrever o problema: Neste momento, o objetivo principal está na

descrição do problema na forma mais detalhada possível, ou seja, ter a
compreensão da situação por vários aspectos. Ao confirmar-se o problema, é
preciso identificar o que está acontecendo. Umas das ferramentas para auxiliar
nessa fase pode ser o uso do 5WH2.
D3 - Implementar ações corretivas: Esta etapa consiste na definição de ações

imediatas, e que devem ser tomadas o mais rápido possível, a fim de evitar que
o problema agrave-se e chegue nas mãos de seu cliente, ou seja, que ele receba
um produto em desacordo (falta de qualidade). Após as primeiras providências,
é preciso buscar soluções e ações permanentes a serem implementadas.
D4 - Definir a causa raiz e análise de impacto: Aqui, o mais indicado é levantar

todas as causas que podem ter dado origem ao problema em questão. As possíveis
causas devem ser testadas/validadas com a descrição do problema, assim como
devem ser mencionados todos os dados obtidos nesses testes. As ferramentas de
qualidade recomendadas para essa etapa são: diagrama de Ishikawa, 5WH2 e o
brainstorming.
D5 - Escolher e verificar as ações corretivas: Nesta etapa, primeiramente

devem ser confirmadas e validadas as ações corretivas adotadas, fazendo com
que o problema não chegue até o consumidor. Para que se conclua essa fase,
deve ser totalmente eliminado o problema da causa raiz, com a solução não
acarretando efeitos colaterais indesejados. Pode ser que, em alguns casos,
exista a necessidade de definições de novas ações adicionais, para evitar-se um
problema futuro.
D6 - Implementar ou validar permanentemente ações corretivas: Este passo

está caracterizado pela definição das ações corretivas, desde que as mesmas
sejam mantidas permanentemente. Essas ações devem ser acompanhadas e
monitoradas por um longo período, com o objetivo de garantir que a eliminação
da causa raiz tenha sido efetiva.
D7 - Prevenir a recorrência e identificação/solução do problema: Este passo

destina-se aos novos treinamentos e atualizações dos fluxos e procedimentos
do processo produtivo. Isso serve para prevenir a ocorrência de problemas
similares aos que já foram solucionados. Todas as fases anteriores servem como
aprendizados de melhoria para as práticas e procedimentos.
D8 - Agradecer a equipe: Reconhecer e agradecer a equipe pelos esforços

coletivos na busca da solução de problemas enfrentados pela empresa.
Os aprendizados e as conquistas devem ser compartilhados com todos, criando
um ambiente de trabalho com pessoas engajadas e motivadas.
Então, conforme definição de Reis (2016), podemos compreender a metodologia

8D como uma forte aliada das empresas e seus gestores. Essa metodologia
também pode ser compreendida como um modelo de gestão da qualidade por meio
de uma abordagem explícita, ágil e, ao mesmo tempo, cautelosa, que visa buscar
soluções para eventuais problemas de qualidade dentro de uma organização.
2.1.1.2 QFD - Desdobramento da Função da Qualidade

Depois de tudo que já vimos nesta Unidade, é importante falar um pouquinho
sobre o QFD.
GLOSSÁRIO
Você já tinha ouvido falar nesta sigla antes? Pois bem, a sigla vem do
termo inglês QFD - Quality Function Deployment -, que, na tradução para o
português, quer dizer Desdobramento da Função da Qualidade.
Esse método surgiu no Japão na década de 1970 e começou a ganhar adeptos

no final da década de 1980 no ocidente, sendo uma das ferramentas de maior
sucesso entre as empresas brasileiras, segundo Abreu (1997). Seu objetivo é
a busca da qualidade de produtos e serviços a fim de atender e satisfazer os
desejos e as necessidades dos consumidores.
Para Abreu (1997), a utilização do QFD tende a trazer outros benefícios para as
empresas que aplicam o método em seus modelos de negócios. Quer ver alguns
exemplos de melhorias? A redução no tempo e custo de desenvolvimento de
produtos, melhoramento em trabalhos em equipe e uma eficiente comunicação
interdepartamental (comunicação entre os diversos departamentos de uma
determinada empresa).
Já para Miguel (2008, p. 47), [(..) o QFD possibilita traduzir os

requisitos e necessidades dos clientes (qualidade exigida) em
características da qualidade, ou seja, em atributos e especificações do
produto, buscando o desdobramento da qualidade do projeto para o
produto acabado através do uso de matrizes. Essas matrizes contêm
dados e informações necessários para que a qualidade seja obtida.
É preciso, entretanto, que as indicações das matrizes sejam colocadas
em prática. Nesse sentido, o QFD também atua como uma forma
de comunicar sistematicamente a informação relacionada com
a qualidade e de explicitar ordenadamente o respectivo trabalho
(função) para colocar em prática essas informações.]
Segundo Miguel (2008), o QFD começou a ficar conhecido por meio de um artigo
de Akao e Ohfugi (1989) apresentado na International Conference Of Quality
Control, realizada na cidade do Rio de Janeiro. A disseminação do QFD em
nosso país aconteceu a partir de 1990 com influência de esforços entre a Fundação
Cristiano Ottoni (FCO), da escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG), da Japan Overseas Development Corporation (JODC) e da Sadia
Concórdia S.A. Desde então, vários grupos de pesquisas de diversas universidades
começaram a realizar trabalhos com o uso do QFD nos mais variados segmentos
empresariais.
Martins e Laugeni (2006) definem o QFD como uma ferramenta que consegue
ligar o projeto de produtos ou serviços ao processos que os geram. Para esses
autores, o QFD consiste em traduzir as necessidades dos consumidores para
cada uma das etapas que compõem o desenvolvimento ou andamento de um
produto ou serviço. Já a Casa da Qualidade ou Matriz da Qualidade é formada
por meio do cruzamento entre as respostas obtidas na tabela da voz do cliente
e as respostas recebidas no quesito que dize respeito à qualidade exigida dos
consumidores. Essas informações recebidas terão ainda interface (correlação)
com as respostas que compõem a tabela das características de qualidade, ou
seja, com a voz da engenharia. Assim, essa matriz é entendida e desenvolvida
com a finalidade da execução de um projeto de qualidade, organizado pelas
qualidades exigidas pelos clientes. É por meio desse instrumento, denominado
de QFD, que é construída a Matriz da Qualidade, que buscará responder a seis
perguntas-chave. Com relação às respostas, normalmente poderão ser obtidas
por uma reunião com clientes e/ou com uma equipe técnica da empresa em
questão, conforme a fase em que está sendo desenvolvido o QFD.
As perguntas-chaves, segundo Martins e Laugeni (2006, p. 508), são:
1. Voz do cliente: que atributos o cliente acha importante para o produto

ou serviço? Com essa pergunta, listam-se e ponderam-se os atributos em
função das respostas dos clientes;
2. Análise da concorrência: como nos situamos com relação a nossos

concorrentes quanto aos itens enumerados pelos clientes?
3. Voz da engenharia: que características de engenharia afetam um ou mais

dos atributos identificados pelos clientes? Classificam-se as características
com o símbolo de (+) aquelas de que a engenharia gostaria de aumentar o
nível do atributo, e inversamente com o símbolo menos ( - );
4. Correlação: que tipo de correlação existe entre o que os clientes

desejam (voz do cliente) e o que a engenharia quer (voz da engenharia)?
Essa correlação é assinalada na matriz do QFD com símbolos diferentes;
5. Comparação técnica: como nosso produto comporta-se diante dos produtos

da concorrência? Atribui-se uma escala de 1 a 5, sendo 1 a melhor avaliação
e 5 a pior avaliação para melhorar aquela característica. A importância de
cada característica para o cliente deve ser avaliada. Estabelecem-se metas
para as características da engenharia;
6. Inter-relações: quais são as inter-relações em potencial do projeto?

Apontam-se melhorias em características do projeto que podem interagir
de maneira negativa sobre outros atributos.
A seguir, vamos visualizar o exemplo da Casa da Qualidade/Matriz para o

Produto (Porta de Carro), apresentado por Martins e Laugeni (2006, p. 509).
Logo na sequência da imagem, podemos ver a explicação detalhada sobre a que
se refere cada uma das fases, conforme segue:
Figura 2.8 – Casa da Qualidade / Matriz para o Produto (Porta de Carro).
Casa da Qualidade
Porta de carro X
X
6. Interações
V
X V
3. Voz da
engenharia
2. Análise da
concorência
1. Voz do Importância
cliente relativa
V X N A B C
A B C N
V
V V N A C B
V V V
4. Correlação
Relações
V - Positiva
X - Negativa
Carros
N - Nosso carro
A - Carro A
B - Carro B
5. Comparação técnica C - Carro C
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 509).
Conforme imagem acima, vamos à explicação de Martins e Laugeni (2006,

p. 508-509) sobre a Casa da Qualidade/Matriz para o Produto (Peça-Porta de
Carro):
1. Voz do cliente: o cliente acredita que a facilidade de abrir a porta é o item

mais importante e atribui uma pontuação 7 em uma escala de 1 a 10;
2. Análise da concorrência: em uma escala, estarão expostos os

posicionamentos de cada uma dos itens com relação às respostas dos
clientes. Assim, o carro A tem a maior facilidade para fechar a porta,
enquanto o carro C tem a menor facilidade para fechar a porta por fora.
Do mesmo modo, nosso carro é o melhor quanto à vedação e o carro B é
o pior;
3. Voz da engenharia: os engenheiros gostariam de reduzir a força para fechar

( - ) e aumentar a resistência da vedação, a redução do ruído e a resistência
à água, entre outros ( + );
4. Correlação: a maior facilidade para fechar está correlacionada com (-)

força para bater a porta, e por isso, foi colocado o símbolo ( V ) na matriz.
Por outro lado, a facilidade de fechar vai contra o ( + ) resistência da
vedação. Nesse caso, colocamos o símbolo ( X );
5. Comparação técnica: a porta de nosso carro necessita da maior força para

fechar (11), ao passo que a porta do carro A necessita de 9 (os valores devem
ser expressos nas unidades de medida de força). A dificuldade técnica para
melhorarmos a característica é 4, em um máximo de dificuldade técnica
de valor 5. A importância dada pelo consumidor quanto a essa caraterística
da engenharia é de 10% (soma das porcentagens de todas as características
deve ser 100%). Os custos em % indicam a importância relativa. As metas
identificam os valores que devem ser atingidos para a característica da
engenharia. Assim, a força para fechar deverá ser 7, e não mais 11, na
modificação a ser realizada.
6. Inter-relações: a análise das inter-relações mostra que a menor força para

fechar piora a redução do ruído (X) e a resistência à água. Já um aumento
na resistência da vedação melhora a resistência à água (V).
Vamos buscar outro exemplo, agora utilizando o Método QFD. Esse exemplo
vem do Blog da Qualidade, que é de autoria de Rosemary Martins, baseado
no livro de Rodrigues (2014) e intitulado “Passo a passo para a construção da
Casa da Qualidade (QFD)”. Ele será utilizado para exemplificar um produto
muito conhecido por nós brasileiros, o “cafezinho”, como segue:
EXEMPLO:
Vamos dividir essa análise por quesitos importantes sobre algumas expectativas
que um cliente possa ter ao relacionar o produto “cafezinho”. Neste momento,
começamos utilizando o QFD (para elaborar, passo a passo, a matriz, que ao
final resultará na “Casa da Qualidade”) para definições de algumas metas e
sugestões de novas ações e procedimentos.
PRODUTO: Cafezinho
1. Requisitos do cliente: são as expectativas, necessidades e grau de

importância de cada requisito, obtidos por meio de uma pesquisa e
explicitados pelo cliente.
• Quente
• Estimulante
• Saboroso
• Baixo preço
Figura 2.9 – Requisitos do Cliente.
Requisitos
do Cliente Importância
para o cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo preço 2
Notem que os valores representados na figura que vimos há pouco são os graus
de importância dos requisitos dos clientes. Eles também são obtidos através de
uma pesquisa com o cliente, que reflete a hierarquização de sua opinião em uma
escala de 1 (menor) a 5 (maior).
2. Requisitos do projeto: Aqui, são pontuadas algumas ações ou

funcionalidades que tendem a agregar valor ao produto. Essas parâmetros
podem ser elaborados e definidos por funcionários e/ou técnicos da
organização a partir do que percebem no seu dia a dia no momento que se
serve o cafezinho ao cliente.
• Temperatura do cafezinho
• Quantidade de cafeína
• Componente do sabor
• Componente do aroma
• Preço de venda
• Volume
Figura 2.10 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto.
Requisitos
do Projeto
Requisitos
do Cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo preço 2
3. Relacionamento entre os Requisitos do Projeto x Requisito do Cliente:

Aqui, começamos a perceber, classificar e verificar a intensidade do
relacionamento que envolve os dois eixos por símbolos que representam a
relação em forte, médio ou fraco.
Figura 2.11 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto.
Requisitos
do Projeto
Requisitos
do Cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo preço 2
Relação
Forte
Médio
Fraco
4. Relacionamento dos Requisitos do Projeto: verificar a intensidade do

relacionamento entre os Requisitos dos Clientes.
Figura 2.12 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto x Relações (continuação).
Requisitos
do Projeto
Requisitos
do Cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo preço 2
Relação Relação
Positiva Forte Forte
Positiva Médio
Negativa Forte Fraco
Negativa
5. Benchmarking Externo: Essa etapa serve para verificar o desempenho dos

concorrentes na visão dos clientes. (R1= resposta 1, R2 = resposta 2)
Figura 2.13 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto x Relações (continuação).
Requisitos Benchmarking
do Projeto Externo
Requisitos
do Cliente R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo preço 2 5 1
Relação Relação
Positiva Médio
Negativa

6. Benchmarking Interno: É realizado por meio da visão dos técnicos

(funcionários, gestão) da empresa para melhorar o desempenho (do
cafezinho), a fim de melhor atender às expectativas de seus clientes.
Figura 2.14 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto x Relações x Benchmarking interno.
do Projeto Externo
Requisitos
do Cliente R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo preço 2 5 1
Benchmarking
4 2 3 3 1 4
Interno
Relação Relação
Positiva Médio
Negativa

7. Quantificação dos Requisito do Cliente x “Quanto precisa ser melhorado”:

Nesta fase, é possível estabelecer as metas para alcançar os requisitos do
projeto.
Figura 2.15 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto x Relações x Benchmarking interno

(continuação).
do Projeto Externo
Requisitos
do Cliente R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo preço 2 5 1
Meta Teor Teor Teor R$ V
XºC y% k% w% zz ml
Especificações
Benchmarking
4 2 3 3 1 4
Interno
Relação Relação
Positiva Médio
Negativa
8. Casa da Qualidade: Por fim, podemos chegar à visão final de um modelo

matriz de QFD para análise das perspectivas de melhorias e do cenário
do negócio frente ao que esperam os clientes (necessidades) e como os
concorrentes estão atendendo esses mesmos clientes.
Figura 2.16 – Casa da Qualidade - Cafezinho.
Casa da Qualidade
do Projeto Externo
Requisitos
do Cliente R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo preço 2 5 1
Meta Teor Teor Teor R$ V
XºC y% k% w% zz ml
Especificações
Benchmarking
4 2 3 3 1 4
Interno
Relação Relação
Positiva Médio
Negativa
Diante dos dois exemplos (peça de carro e do cafezinho) apresentados, podemos

perceber a funcionalidade do uso adequado do método QFD.
Isso demonstra que o QFD serve, prioritariamente, para a melhoria contínua de
produtos e serviços, a fim de conquistar e fidelizar clientes e consumidores.
Toda empresa, através dos seus gestores, deve manter-se atenta às variáveis
(preço, funcionalidade, clientes, concorrentes) que envolvem e fazem a empresa
manter-se forte em um mercado cada vez mais competitivo.
VIDEO
Quer saber mais sobre o método QFD? Vamos

ver uma breve explicação do professor Fernando
Bersaneti no vídeo disponível no link abaixo:
http://gg.gg/b7gd9.
É importante percebermos que as ferramentas (ou métodos) que envolvem o

âmbito organizacional e/ou processos produtivos estão disponíveis para que
possamos usá-las em busca do aumento da competitividade de nossas empresas
e organizações. Isso vale também para o incremento na qualidade de vida das
pessoas, na figura de colaboradores/funcionários, clientes/consumidores e na
sociedade em geral.
SÍNTESE DA UNIDADE
Esta unidade buscou apresentar alguns conceitos que visam contribuir com a
melhoria da qualidade por meio de ferramentas adaptáveis e que podem ser
aplicadas em diferentes segmentos de organizações. Num primeiro momento,
foi abordada a metodologia MASP (Método de Análise e Solução de problemas),
que visa direcionar ações mais eficientes no melhoramento de processos
de produtos e serviços com oito fases de ação. Ainda no método MASP, foi
possível verificarmos que a ferramenta PDCA (Plan - Planejamento, Do -
Executar, Check - Verificar e Action - Agir) pode ser uma grande aliada em
ajudar a direcionar ações que vão desde a busca da identificação do problema
até a sua solução.
Num segundo momento, foi a vez de falarmos sobre a metodologia 8D, conhecida
como oito Disciplinas. Essa metodologia possui como função principal a busca
pela solução de problemas visando melhorias tanto de processos, quanto de
produto. Isso tudo ocorre com a perspectiva pensada na formação e capacitação
de uma equipe de trabalho eficiente e com reconhecimento por parte da empresa
(gestores) de esforços coletivos apresentados pelos funcionários.
Por fim, buscamos refletir sobre a importância e aplicação do método QFD

(Desdobramento da Função da Qualidade), que visa contribuir de forma eficiente
em vários requisitos organizacionais, e que atende às necessidades de clientes
com a redução de custos, o tempo gasto em processos e desenvolvimento
de novos produtos. Outro ponto importante dessa metodologia é de tornar a
organização mais competitiva, seja no melhoramento de seus produtos, como
também na fidelização de seus clientes e consumidores.
REFERÊNCIAS
ABREU, F. S. QFD - desdobramento da função qualidade - estruturando a
satisfação do cliente. Revista de Administração de empresas-RAE. São Paulo, v.37.
n2, p.47-55. Abr./Jun.1997. Disponível em: <http://gg.gg/b7gf5>
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo:

ATLAS, 2010.
FERREIRA, Getúlio Apolinário. Manual de gerenciamento e produtividade do

tempo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
FORD, Design Institute. Global 8-D Participant’s Guide. Michigan: Ford Motor
Company, Section 4.0, 1996.
GONZÁLES, J. C. S.; MIGUEL, P. A. C. Uma Contribuição À Interpretação da

QS 9000. Programa de Mestrado em Engenharia de Produção. Núcleo de Gestão da
Qualidade & Metrologia, Centro de Tecnologia, Universidade Metodista de Piracicaba.
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1998.
MARTINS, R. Blog da Qualidade: Conteúdo inédito sobre gestão da qualidade

e excelência. Passo a passo para a construção da Casa da Qualidade (QFD).
Disponível em: <http://gg.gg/b7gfr> Acesso em: 02 Ago.2017.
MARTINS, P. G. e LAUGENI, F.P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva,

2006.
MIGUEL, P. A. G. Implementação do QFD para o desenvolvimento de novos

produtos. São Paulo: Atlas, 2008.
PEREIRA, I.C. Metodologia de análise e solução de problema-MASP: uma

ferramenta de melhoria da qualidade aplicada em uma manufatura de transformadores.
2012. 36 f. Monografias (Artigo de Conclusão do Curso de Gestão de produção) -
Feevale, Novo Hamburgo-RS, 2012. Disponível em: <http://gg.gg/b7gg6>. Acesso em:
28 jul. 2017.
RAMBAUD, L. 8D structured problem solving: a guide to creating high quality 8D

reports (spiral-bound). Phred solutions, 2006.
REIS, A.A.B. Resolução de Problemas utilizando a metodologia 8D (PPS);

Estudo de caso de uma indústria fabricante de refratários para controle de
fluxo do aço em siderúrgicas. XII Congresso Nacional Excelência em Gestão.
Rio de Janeiro: CNEG & INOVARSE, 2016.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para a

qualidade: padrão seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
SELEME, R,; STADLER H. Controle de qualidade: as ferramentas essenciais.

Curitiba: Intersaberes, 2012.
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unidade

Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem

• Compreender e desenvolver habilidades aplicáveis aos métodos de

2. Como utilizar a metodologia 8D (oito disciplinas) na busca por soluções

3 Como o QFD (Desdobramento da Função da Qualidade) pode contribuir

2.1 Metodologias para a Solução de

Nesse sentido, as três principais ferramentas que serão trabalhadas nesta

2.1.1 MASP - Método de Análise e Solução de Problemas

Neste sentido, podemos encontrar diferentes siglas, como MASP (Método de

Para Seleme e Stadler (2012), o uso do método de PDCA tem tornado-se um

Porém, antes de demonstrar a junção de ambos os métodos, vamos ver o que

1º Fase: Identificação do Problema

Um problema é identificado por uma não conformidade ou desvio em relação ao

• Avaliação da concorrência, que deve permitir melhorias contínuas no

É preciso definir com clareza a importância da solução do problema para a

É uma fase de investigação. Logo, se o problema ocorrer novamente, a empresa

3º Fase: Análise para descobrir as causas

Todas as sugestões são importantes, pois podem contribuir para a identificação

Na verificação das hipóteses mais prováveis, algumas delas são confirmadas e

4º Fase: Plano de ação

A partir da identificação, da observação e da análise do problema, são planejadas

5º Fase: Ação para eliminar as causas

Significa atuar para eliminar as causas principais dos problemas. É necessário,

6º Fase: Verificação da eficácia da ação

Uma modificação em um processo deve trazer alterações nos resultados, os

É neste momento que serão registrados e documentados o(s) problema(s), assim

• Elaboração ou alteração do padrão;

• Comunicação da existência do novo padrão e treinamento de todos os

• Arquivamento das cópias dos antigos padrões;

• Realização do acompanhamento da utilização do novo padrão e dos

É necessário relacionar os problemas remanescentes ou secundários,

Nesse sentido, a metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para a

Agora sim, vamos à junção do PDCA e do MASP conforme tabela apresentada

Tabela 2.1: Exemplos de Ciclo do PDCA.

Métodos Etapas Ações Ferramentas

2.1.1.1 8D - Oito Disciplinas / Oito Passos

Figura 2.1 – Representação do Método 8D.

Fonte: Universidade La Salle EaD.

Segundo Gonzáles e Miguel (1998), a metodologia 8D começou a ser utilizada

Para Rambaud (2011), quando se trata de buscar uma melhoria da qualidade

Podemos concluir que, realizando de forma correta tal metodologia (execução

Para Carpinetti (2010), as ferramentas auxiliares que visam contribuir em

Brainstorming (tempestade/chuva de ideias): composto por um grupo de

Figura 2.2: Exemplos de Brainstorming.

Diagrama de Ishikawa: também conhecido como “diagrama da espinha do peixe”

Figura 2.3 – Diagrama de Ishikawa.

Método Máquina Medida

Causa Causa Causa

Meio Ambiente Material Mão-de-obra

Fonte: Universidade La Salle EaD.

Diagrama de Pareto: Esse método é representado em formato de gráfico em

Figura 2.4 – Diagrama de Pareto.

Fonte: Universidade La Salle EaD.

5W2H: Segundo Carpinetti (2010), esse é um método em formato de checklist

What – O que será feito?

Why – Por que será feito?

Where – Onde será feito?

When – Quando será feito?

Who – Por quem será feito?

How – Como será feito?

How Much – Quanto custará?

Tabela 2.2 – Tabela do 5W2H.

O que? Por quê? Onde Quem? Quando? Como? Quanto?