Gemba Walking

Sumário

▪ O que é o Gemba Walking e quando usar

essa ferramenta

▪ Os conceitos do Gemba Walking no

contexto do lean

▪ O passo a passo para a sua

implementação

▪ Cases e exercícios
 O que é o Gemba Walking

▪ O Gemba Walking é uma ferramenta do lean.

▪ Gemba significa “local do trabalho” e walking,

andando.

▪ Ela baseia-se na padronização do trabalho

da liderança (da linha de frente) e no conceito
de Genchi Gembutsu, o vá e veja.

▪ Ela prega que a alta gestão e os gerentes

devem ir até o Gemba, com os olhos treinados
e uma mente alinhada para a melhoria de
processos, e orientar a liderança da linha de
frente a seguir os processos e promover
melhoria.
O que é o Gemba O que NÃO é o Gemba

O Gemba
O que é o Gemba O que NÃO é o Gemba

O Gemba
 A dinâmica do Gemba Walking

▪ Os líderes da área trabalham com padrões

bem definidos;

▪ As áreas possuem quadros de gestão à

vista;
A
▪ Os gerentes e diretores, frequentemente,
andam pelo chão de fábrica para questionar
B
os líderes sobre o que está acontecendo;
C
▪ Se algo é observado, ele ajuda o líder na D
resolução de problemas.

Lembre-se:
GEMBA WALKING NÃO É
UMA CAÇA ÀS BRUXAS!
Quando usar o Gemba Walking

▪ Na disseminação da cultura do Lean (quando a operação

aplica de fato a ferramenta, eles buscam a excelência de
maneira estruturada);

▪ Para ter melhores resultados na base;

▪ Para resolver anomalias crônicas de maneira mais

acertada;

▪ Para aumentar a visibilidade da operação para os

gerentes.

▪ Para fortalecer a base da operação através do

pensamento crítico fomentado pela gerência

▪ Para aumentar a confiança da base na gerência/direção.

Conceitos
do Gemba
Walking
 Vale a pena lembrar!

▪ O Gemba Walking é uma ferramenta, ou seja,

uma forma que outras empresas conseguiram
aplicar os conceitos do Lean.

▪ Sendo assim, ela deve aplicar os conceitos

do Lean e toda a liderança deve estar
alinhado à filosofia.

▪ Esse alinhamento pode ser demorado,

dependendo do grau de maturidade da
empresa: o Lean é uma jornada.
 Os conceitos envolvidos

Conceito 1. Baseie suas decisões em uma cultura de longo prazo.

Conceito 5. Construa uma cultura para parar de ter problemas e ter qualidade da
primeira vez.

Conceito 6. Padronização é a chave para a melhoria e o fortalecimento do indivíduo.

Conceito 7. Crie controles visuais para que nada fique escondido.

Conceito 9. Forme líderes que entendam e transmitem a filosofia.

Conceito 12. Vá e Veja (Genchi Gembutsu).

 O passo a
passo da
implementação
 O passo a passo
Para implementarmos o Gemba Walking com o máximo de seu potencial, precisamos:

0 Alinhar a mentalidade da liderança (mentalidade Lean, aprender a ver);

Padronizar o trabalho da liderança (alinhar diretrizes, atividades diárias,

1 solução de problemas e “ensinar a enxergar”);

2 Criar controles visuais para ilustrar diretrizes e pontos de verificação;

3 Estabelecer uma rotina da liderança;

4 Repetir até atingir a maturidade do processo, respeitando sempre o trabalho

da liderança;
Passo 0 – Alinhar a mentalidade Lean

O Gemba Walking é uma oportunidade para

os gerentes e diretores.
▪ Para eles testarem a realidade contra seus
pressupostos;
▪ Para entender mais profundamente o que está
acontecendo;

Se bem feito, ele pode mudar a cultura da

organização.
▪ As pessoas em geral tem medo de serem
culpados;
▪ A direção/gerência tem que mudar a maneira
com que eles enxergam melhoria;
▪ É uma chance de fomentar o raciocínio crítico da
base.
 Passo 0 – Alinhar a mentalidade Lean

Entretanto, para que ele possa dar certo,

o mindset da liderança fazendo o Gemba
Walking precisa ser de melhoria.

É importante que as pessoas não

fiquem com medo da atividade, e sim
mostrem os reais problemas e recebam
ajuda da alta direção para resolvê-los.

Para isso, precisamos lembrar que

85% dos problemas são culpa
dos processos, não das
pessoas.
 Passo 0 – Alinhar a mentalidade Lean

Um treinamento para alinhamento cultural (nos

princípios do lean) ajuda bastante.

Mas temos que sair do jeito antigo de pensar...

Por exemplo:

- Ao se deparar com um problema, você:

a) Determina imediatamente as contramedidas.

b) Orienta as pessoas a como resolver.

Qual o impacto nas pessoas quando a

liderança resolve os problemas?
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Tipos de Trabalho)
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Tipos de Trabalho)

Tipo de Trabalho exercido em cada função

Normal Ocorrência de Anomalias

Estabelece METAS que garantem a
Direção sobrevivência da empresa a partir do
plano estratégico
Gerenciais
▪ Atinge METAS (PDCA)
Gerenciamento
▪ Treina função supervisão
▪ Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”
▪ Compreende o “Relatório da Situação Atual”
▪ Faz semestralmente o “Relatório da Situação Atual”
para a chefia
▪ Elimina as anomalias crônicas atuando nas causas
fundamentais (PDCA)
▪ Revê periodicamente as anomalias detectando
anomalias crônicas (Análise de Pareto)
▪ Verifica diariamente as anomalias no local de
ocorrência atuando complementarmente à função
supervisão

Assessoria Ajuda a função gerencial contribuindo com Conhecimento Técnico

▪ Treina a função operação

▪ Registra as anomalias e relata para a função
▪ Verifica se a função operação operacional
Supervisão está cumprindo os
▪ Conduz análise das anomalias, atacando as causas
Operacionais procedimentos operacionais
imediatas (p. ex.: o padrão foi cumprido?)
padrão

Operação Cumpre os procedimentos Relata as anomalias

Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Tipos de Trabalho)
Relembrando o nosso objetivo:

Padronizar!

Avalia e auxilia Avalia e auxilia

Liderança da “área”
Direção e Gerência Operação
(Supervisão)

A avaliação deve ser feita de

maneira metódica. Deve
procurar anomalias visuais e
ver se os operadores estão,
com ajuda do supervisor,
seguindo os padrões.

O supervisor também deve

seguir o padrão.
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Entendendo o Trabalho)

Padronização da supervisão

De maneira geral, eles devem:

▪ Treinar os operadores;
▪ Cobrar padrão dos operadores;
▪ Resolver problemas do dia a dia
(contingência);
▪ Reportar anomalias;
▪ Conduzir análises críticas dos operadores;
▪ Disseminar a meta para a operação;
▪ Promover a cultura Lean para os operadores.

Tudo isso de maneira metódica e visual...

Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Entendendo o Trabalho)

Padronização da supervisão

Algumas coisas úteis são:

▪ Desenvolver um jeito formal de reportar a

anomalia;

▪ Criar um checklist do líder;

▪ Deixar a meta de produção, o checklist

do líder e as anomalias visíveis.

▪ Além disso, promover a análise com os

operadores...
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Entendendo o Trabalho)

Padronização da supervisão

A implementação disso vai depender

09 00
de empresa a empresa, pois cada
uma delas possui diferentes
A expectativas dos supervisores.
B
Uma sugestão é implementar
C reuniões de começo e fim de turno
(que acontecem em frente à um
quadro visual) e um “diário de bordo”
(checklist de atividades) dos
supervisores.
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Entendendo o Trabalho)

Dinâmica:
Reunião de abertura:
▪ Retrospectiva do último turno;
Quadro de Gestão Visual
▪ Apresentar a programação do turno;
▪ Comentar status da meta;
▪ “Há algum problema que vocês veem na programação?”
Assim é possível buscar contingências. Status Meta 1
▪ “Todos entendem o plano e o status da meta?”
▪ Abertura dos trabalhos. Anomalias Sugestões

Reunião de fechamento: Status Meta 2

▪ Retrospectiva do turno;
▪ Apresentar produção;
▪ Comentar status da meta;
▪ Refletir sobre o desempenho do turno;
▪ Coletar anomalias e registrá-las;
▪ Coletar sugestões de melhoria dos operadores
(Programa de Sugestão).
Reuniões Diárias
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Entendendo o Trabalho)

Tarefas diárias
Checklist da Tarefa Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Início de turno
supervisão Entender a programação diária
Fazer reunião diária de abertura
Recapitular o trabalho do dia anterior
Reconhecer os operadores "destaque" do dia anterior
Exemplo -> Passar a programação diária para os operadores
Coletar problemas identificados pelos operadores
Coletar sugestões para solução
Durante o turno
Outros pontos como: Reportar ao supervisor/gerente os problemas apontados
Providenciar contramedidas para resolver os de seu escopo
Avaliar se os operadores estão realizando as tarefas de maneira
5S organizada

Segurança Avaliar se as máquinas estão trabalhando abaixo da velocidade

máxima e reportar como anomalia caso estejam
Instruir a maneira correta a operadores "fora do padrão"
Etc. Avaliar se todas as máquinas e ferramentas estão funcionando
corretamente
Coletar dados sobre paradas
Recepcionar os gerentes e supervisores e apresentar o andamento
Podem também ser Final de turno
Reunião de fechamento diária
incluídos. Mostrar resultados para os operadores atualizando a meta
Elogiar os que trabalharam bem
Coletar anomalia dos demais
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Checklist dos Gerentes)

Os gerentes irão auditar o chão de fábrica para a correta

aplicação do Lean.

Objetivos

▪ Avaliar o trabalho dos líderes (quanto ao método: estão

fazendo tudo para cumprir a meta?);

▪ Avaliar o trabalho dos supervisores/comitê (estão

tratando as anomalias? Estão dando visibilidade ao líder
das tratativas?)

▪ Fortalecer a cultura: os líderes devem ter a certeza

que serão auditados pelos gerentes/diretores. São
eles que são a “linha de frente” quer irá ganhar ou
perder a batalha.
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Tipos de Trabalho)

A observação deve ser metódica: os pontos a serem observados

serão padronizados (checklist anexo: observar visibilidade dos
planos, alocação das pessoas, desperdícios, produtividade,
qualidade, organização, tratativa das anomalias, etc.).
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Checklist dos Gerentes)

Tempo Categoria Subcategoria Exemplo de Checklist

Houve qualquer problema relacionado a ferramentas, materiais, pessoal ou
Requisitos
informações necessárias nas últimas duas horas que não vimos acontecer?
Houve qualquer problema relacionado a qualidade nas últimas duas horas que não
Qualidade
vimos acontecer?
Passado Informação
Houve qualquer problema relacionado a produtividade nas últimas duas horas que
não vimos acontecer?
Produtividade
Algum desperdício pode ser reduzido?
Há problemas que devem ser mencionados?
O operador está em sua estação de trabalho?
Operador
O operador está alocado no trabalho certo?
Supervisor O supervisor da equipe realizou seus dois Gemba Walks?
Requisitos
Informação O líder da equipe está ciente das prioridades?
Equipamento O equipamento está em pleno funcionamento? Necessita de manutenção?
Agora Material A área possui todo o insumo necessário para realizar o processo atual?
Informação Os padrões de qualidade estão sendo respeitados?
Qualidade
Material A meta de Qualidade é conhecida e está sendo respeitada?
A política de saúde e segurança está sendo respeitada?
Produtividade Informação A produção está de acordo com o previsto?
O takt time está sendo respeitado?
Informação A área necessita de mais pessoas para o próximo trabalho?
Futuro Requisitos
Material Algum outro problema a ser apontado?
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Checklist dos Gerentes)

Lembrando que:

▪ Os gerentes devem ser rigorosos, ou

seja, não fazer “vista grossa” para a
menor falta de capricho observada.

▪ Eles devem saber que os problemas são

dos processos, não das pessoas.

▪ Devem ajudar na tratativa, orientando

quanto ao método.

▪ Eventualmente devem dar recursos

(ajudar na tratativa de problemas
multidisciplinares).
 Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Metas)

É interessante aproveitar estes esforços

de padronização para alocar metas Quadro de Gestão Visual

também para a liderança.

Status Meta 1
Metas são interessantes para:
▪ Focar a operação em atingir resultados; Anomalias Sugestões

▪ Melhorar a avaliação dos líderes; Status Meta 2

▪ Engajar e desafiar a equipe;
▪ Alinhar as melhorias pontuais com a
estratégia macro da empresa.
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Metas)

Como obter uma boa meta?

▪ Benchmarking: se outros
conseguiram, nós também
podemos.

▪ VSM: nos dá ideia do quanto

temos que melhorar.

▪ Determinar a meta em cima de

um indicador claro.

▪ Determinar uma meta que seja

uma melhoria.
 Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Anomalias)

Como vimos, as anomalias são uma peça chave da melhoria contínua.

Algumas são simples, outras são complicadas, mas todas precisam ser
tratadas.

O trabalho padrão de todas as lideranças deve envolver essa tratativa. Elas

também precisam ser “auditadas” no Gemba Walk.

Supervisão Gerência Direção

Avaliar pontos Mudar

Detectar e corrigir as Corrigir, restaurando Propor mudanças nas Mudar políticas
interdisciplinares relação entre
anomalias as condições básicas condições básicas da empresa
(entre áreas) áreas

Caminho das anomalias

 Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Anomalias)

Como relatar uma anomalia?

Opções:

▪ Abertura manual pela operação (Relatório

de Não Conformidades e afins);

▪ Abertura digital pela operação (sistemas

de chamado – e-ticket FM2S);

▪ Abertura pelo líder (conforme reportado

anteriormente);

▪ Auditorias (o próprio Gemba Walk pode

abrir);
Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Anomalias)

Como tratar uma anomalia?

Opções: Anomalia

▪ Criar um ritual para tratar as anomalias;

▪ Ter “dono” do tratamento (qualidade, Ação!

comitê de lean, etc.);

▪ Acompanhar os prazos das ações;

▪ Acompanhar a eficácia das ações. Verificação

Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base (Anomalias)

Quem deve ser o responsável ações?

Anomalia ▪ Devemos ter um responsável global;

▪ A operação deve ser responsável pelas

anomalias “simples”;

Ação! ▪ Os líderes/supervisores devem ser

responsáveis pela operação;

▪ Os gerentes devem ser responsáveis pelas

anomalias mais complexas

Verificação ▪ Vale a pena desenvolver uma equipe

“especial” para solução de problemas
complexos.
 Passo 1 – Padronizar o trabalho da liderança de base
Recapitulando: padronização da liderança

1 Entenda os tipos de trabalho;

Entenda o trabalho específico e padronize as ações da liderança “de frente”

2 (supervisão) – Crie rituais de trabalho, diários de bordo, etc.;

3 Crie um método de verificação da liderança superior;

4 Atribua metas e diretrizes para a liderança;

5 Crie um processo de tratativa de anomalias;

6 Formalize!
Passo 2 – Crie controles visuais

Como vimos, os controles visuais são uma

grande arma para termos um Gemba Walk
bem feito. Eles vão nos ajudar a:

▪ Visualizar o status da produção;

▪ Visualizar o status da meta;
▪ Visualizar as anomalias;
▪ Visualizar o que está acontecendo
(programação);
▪ Visualizar as sugestões e tratativas das
anomalias.

Essas visualizações irão ajudar a gerência a

orientar e ajudar a liderança da área.
Passo 2 – Crie controles visuais

Exemplos de quadros visuais são:

▪ Quadros físicos (com

canetão);

▪ Painéis “pré-prontos”;

▪ Painéis digitais;

▪ Dashboards de indicadores;

▪ O “diário de bordo” também

pode estar a vista!
 Exemplos

Passo 2 – Crie controles visuais

Passo 2 – Crie controles visuais

Pontos de atenção!

▪ Os quadros devem fazer parte da rotina das

pessoas. Se elas não usarem os quadros no dia a
dia para atingir suas metas, eles irão ficar
desatualizados.

▪ Não se apaixone pela tecnologia! É melhor ter uma

lousa “rudimentar” do que não ter nada.

▪ Tenha um quadro fácil de atualizar.

 Passo 3 – Estabeleça uma rotina

O trabalho da liderança padronizado,

os controles postos no lugar, é a hora
de fazer o gemba walk!

Para isso, é necessário entender

melhor a dinâmica nessa fase de
início.
Passo 3 – Estabeleça uma rotina

Gemba Walking

Dinâmica
▪ Feita todo dia.

▪ Metódica: os pontos a serem observados serão

padronizados (checklist anexo: observar visibilidade
dos planos, alocação das pessoas, desperdícios,
produtividade, qualidade, organização, tratativa das
anomalias, etc.).

▪ O gerente/diretor nunca audita sozinho. Isso

pode intimidar a operação. Ele sempre é
acompanhado pelos supervisores que irão “dividir a
culpa” pelas não conformidades.
Passo 3 – Estabeleça uma rotina

Gemba Walking

O que observar?
▪ Perguntar ao líder como está a meta e a programação.
▪ Perguntar aos operadores como está a meta e a programação.
▪ Perguntar ao líder sobre o status da tratativa das anomalias (ele
deve saber, senão algo está errado – e pode ser o trabalho em
outra instância).
▪ Avaliar os demais pontos do checklist
▪ Chamar a atenção na hora que se visualiza uma não-
conformidade. Não para humilhar, mas para forçar o líder a
resolver estes pontos para não “passar vergonha” na próxima.
▪ Caso haja tempo o gerente pode, junto à equipe, abrir uma
reflexão sobre a causa raiz daquele problema.
▪ Sempre finalizar oferecendo apoio ao líder, perguntando se
ele tem tudo que precisa para bater a meta, como
demonstração de respeito ao seu trabalho.
 Passo 3 – Estabeleça uma rotina/ Diretor

Gemba Walking

Lembre-se!

▪ Problemas são oportunidades de

melhorar.
▪ Forçar o líder/operador a pensar
em “solucionar problemas”.
▪ Nada nunca estará perfeito.
▪ A responsabilidade é sempre de
todos.
▪ A culpa é sempre do processo
ruim de trabalho.
 Passo 4 – Repetir e repetir e repetir... Fortalecendo a liderança

A repetição do ritual é necessária para

se atingir um bom resultado.

▪ Qualquer um pode “dar pitaco” na operação,

mas boas observações, tomam tempo.

▪ Aprenda a questionar as pessoas,

respeitosamente (por que o desempenho está
aquém do esperado?)

▪ Reforce sempre os conceitos do lean: onde

estão os desperdícios? Estamos fazendo as
coisas corretamente?
Passo 4 – Repetir e repetir e repetir...

A repetição do ritual é necessária para

se atingir um bom resultado.

▪ Aprenda a treinar os colaboradores

(desenvolver as pessoas e a liderança)

▪ Pergunte o que eles queriam fazer (o

desempenho desejado).

▪ Pergunte como está agora. Qual o obstáculo?

▪ Pergunte o último passo dado.

▪ Peça para que reflitam.

▪ Pergunte qual deve ser o futuro passo (PDSA).

Passo 4 – Repetir e repetir e repetir... Fortalecendo a liderança

Situação Situação
desejada atual

Próximos KATA DA Melhoria

passos desejada
MELHORIA
O que nos
ensinou o Obstáculos
passado?
Passo 4 – Repetir e repetir e repetir... Fortalecendo a liderança

E SEMPRE, SEMPRE MOSTRE

RESPEITO!
 Passo 4 – Repetir e repetir e repetir... Fortalecendo a liderança

Mostre respeito

▪ Faça perguntas abertas;

▪ Escute mais do que fale;

▪ Elimine o medo das pessoas;

▪ Procure os 5 porquês (não os 5 culpados);

▪ Só tire a responsabilidade da resolução de

problemas da liderança da área caso haja
um motivo técnico;

▪ Confie que a liderança vai conseguir

resolver os problemas.
 O passo a passo
Para implementarmos o Gemba Walking com o máximo de seu potencial, precisamos:

0 Alinhar a mentalidade da liderança (mentalidade Lean, aprender a ver);

Padronizar o trabalho da liderança (alinhar diretrizes, atividades diárias,

1 solução de problemas e “ensinar a enxergar”);

2 Criar controles visuais para ilustrar diretrizes e pontos de verificação;

3 Estabelecer uma rotina da liderança;

4 Repetir até atingir a maturidade do processo, respeitando sempre o trabalho

da liderança;