1.

Introdução

As organizações nos dias de hoje, tentam cada vez mais aprimorar seus processos, melhorar sua
competitividade e aumentar sua eficiência e a satisfação de seus clientes. De forma geral, esses
aspectos, e também vários outros, estão ligados à qualidade. A qualidade é uma característica
essencial para qualquer entidade, e sua aplicação tem como consequência apenas impactos
positivos.

Segundo Juran (1995), a qualidade se fundamenta na adequação ao uso de um produto ou

serviço. Isso significa que este deve ser ausente de deficiências e, além disso, atender as
necessidades dos seus clientes.

Estas duas concepções estão interligadas, pois, ao se reduzir as deficiências, automaticamente

há um aumento da satisfação do cliente, que tem suas necessidades saciadas, uma vez que o
produto funcionou como esperado, e desempenhou sua função.

Tendo em vista o foco nos clientes, como principais classificadores da qualidade, é possível
trazer estes conceitos para o caso analisado do restaurante universitário do CEFET-MG, e o
problema enfrentado pelos usuários. O grande tempo dispendido por eles enquanto entram e
servem sua comida é uma das principais reclamações dos usuários.

O presente trabalho utilizará a etapa do PLANEJAR do Método de Análise e Soluções de

Problemas (MASP) conjuntamente com a aplicação do método de Análise do Modo e do Efeito
da Falha (FMEA) para reduzir o tempo gasto pelos usuários nas filas do restaurante
universitário do CEFET-MG, aumentando sua satisfação e consequentemente aumentando a
qualidade do serviço prestado.

2. Qualidade Total

Para Carpinetti (2011), até a década de 1950 o significado de Qualidade era a perfeição técnica
do produto. Porém, Juran, Deming e Feigenbaun associaram o conceito de Qualidade ao nível
de satisfação aos requisitos do cliente quanto à adequação do produto ao uso.

O atual conceito de Qualidade Total implica na melhoria contínua dos processos através do
envolvimento total das pessoas, como também no atendimento total às necessidades e às
expectativas dos clientes, a fim de que os produtos e serviços tenham um aumento da adequação
em relação ao fim a que se destinam (PALADINI, 2012).

As ferramentas utilizadas para melhoria, planejamento ou manutenção da Qualidade favorecem

as metodologias aplicadas na obtenção dos seus objetivos, de maneira que cada etapa seja
estudada e avaliada com mais detalhes e que os resultados esperados sejam satisfatoriamente
alcançados, evitando o retrabalho e o desperdício de tempo (AGUIAR, 2012). Algumas
ferramentas da Qualidade conforme Aguiar (2012) e Paladini (2012) são: Folha de Verificação,
Estratificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de causa e efeito, Fluxograma e Brainstorming,
5W1H.

A maior parte delas se baseia no levantamento de dados e ideias, por parte de observadores ou
dos próprios trabalhadores que conhecem tecnicamente o processo. As ferramentas de
qualidade podem assistir em diversas etapas do processo de melhoria, como levantamento de
dados, identificação e priorização dos problemas, elaboração e implementação de soluções e
verificação de resultados.

3. Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)

O MASP, segundo Carpinetti (2012) é composto de oito fases, de acordo com a Figura 1, sendo
elas:

 Identificação do Problema: Nessa fase, procura-se identificar os problemas mais críticos

e, portanto, mais prioritários;

 Observação: objetiva a caracterização completa do problema para aumentar a chance de

se identificar as causas do problema;

 Análise: nessa fase, busca-se levantar as causas raízes ou fundamentais do problema em

questão;

 Plano de ação: depois de identificadas as supostas causas fundamentais; o objetivo desta

fase é elaborar e detalhar um plano de ação para a eliminação dos efeitos indesejáveis das
causas fundamentais. Ou seja, objetiva-se bloquear as causas fundamentais;

 Ação: consiste na implementação do plano de ação;

 Verificação: Consiste na avaliação de resultados para a verificação se ação foi eficaz na

eliminação ou minimização do problema. Caso o resultado não tenha sido satisfatório, o
processo é reiniciado pela observação e análise do problema. Caso contrário, segue-se para
a próxima etapa;

 Padronização: visa introduzir as ações implementadas na rotina de operação do processo

ou atividade, de forma a prevenir o reaparecimento do problema;

 Conclusão: o processo é finalizado com o registro de todas as ações empreendidas e

resultados obtidos, para posterior recuperação de informações e históricos.

O MASP é um processo dinâmico na busca de soluções para uma determinada situação, cujo
objetivo é aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situação onde um
problema tenha surgido. A solução do problema é um processo que segue uma sequência lógica,
começando pela identificação do problema, seguido da análise e culminando com a tomada de
decisão. Cada etapa descreve os objetivos, as atividades a serem desenvolvidas, as pessoas
envolvidas e com a utilização de ferramentas visando a compreensão e identificação das causas
pelo gestor (CAMPOS, 2009)

Figura 01 – As 08 Etapas do MASP

Fonte: Campos (2004)

Para Campos (2009), no Brasil as ferramentas da qualidade têm mais ênfase e são mais
difundidas do que o método sobre como utilizá-las. Existem várias ferramentas e métodos de
qualidade que podem ser utilizados em diferentes propósitos e em várias etapas do processo de
solução de problemas.

4. Ferramentas da Qualidade

As ferramentas de qualidade são técnicas utilizadas com a finalidade de definir, mensurar,

analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom desempenho dos processos
de trabalho. Para Werkema (2006), na utilização de um método faz-se necessário empregar
várias ferramentas, as quais constituirão os recursos necessários para a coleta, o processamento
e disposição das informações necessárias à condução das etapas do PDCA.

4.1. Folha de Verificação

A folha de verificação é utilizada com o fim de organizar e projetar a coleta de dados, de

maneira simplificada. Ela dispensa posterior rearranjo de dados, uma vez que estes já serão
coletados de forma a facilitar a análise e resumir os resultados encontrados. Usualmente, ela
consiste em uma folha com os dados a serem examinados impressos, em que o usuário fará
marcações de acordo com a frequência de um processo.
4.2. Diagrama de Pareto

Juran (1995), utilizando-se do Princípio dos Poucos Vitais, criou o diagrama de Pareto para os
problemas da qualidade. O conceito de que 20% das causas são responsáveis por 80% dos
efeitos permite uma melhor identificação das não conformidades e priorização dos pontos de
melhoria.

O Diagrama de Pareto é um gráfico de barras, que apresenta as causas no Eixo x e as frequências

de ocorrência contabilizadas através de barras em ordem decrescente no Eixo y. Dessa forma,
é possível ter uma análise visual de quais causas são mais relevantes para esse dado problema,
proporcionando uma melhor definição de quais devem ser priorizadas e bases para o plano de
ação.

4.3. Estratificação

A estratificação se embasa na divisão de um grupo em outros subgrupos de acordo com fatores

que podem interferir no processo produtivo. Objetiva-se perceber como estes fatores
influenciam nos resultados ou problemas estudados, e são exemplos condições climáticas,
turnos, locais, operadores e matéria-prima. (CARPINETTI, 2012)

4.4. Diagrama de causa e efeito

O Diagrama de causa e efeito ou Diagrama de Ishikawa ou Diagrama Espinha de peixe é uma

interpretação gráfica que exprime a relação entre um efeito indesejado e suas possíveis causas.
Ele elucida as diversas causas que podem levar a um determinado efeito, que podem ser
divididas entre quatro principais categorias: operador, máquina, método e material.

Cada uma das principais causas pode apresentar também sub-causas, que estão indiretamente
relacionadas a um efeito. A partir do Diagrama é possível notar a inter-relação entre as causas
e sub-causas, que podem levar a um mesmo efeito. (CARPINETTI, 2012)

4.5. FMEA

Segundo Paladym (2004), o Failure Mode and Effect Analysis, FMEA, é uma metodologia que
tem como objetivo encontrar e implantar ações para aumentar a confiabilidade de um processo.
Ele se dá através da determinação das causas, efeitos, e riscos de cada tipo de falha,
possibilitando a priorização destes.

O primeiro passo desse método é a identificação dos tipos de falha, seus efeitos, e suas possíveis
causas. Os efeitos são classificados por gravidade, numa escala de 1 a 10, sendo 10 o mais
grave. Os modos das falhas são avaliados de acordo com a ocorrência, também de 1 a 10, em
que 10 é a frequência mais alta.
Por último é avaliada a probabilidade de detecção do modo de falha, também de 1 a 10, porém
neste caso o valor 10 é atribuído àquela causa a qual é mais difícil detectar a causa. Estes três
valores são multiplicados, e então chega-se ao RPN, o risco associado a cada modo de falha.

As causas que possuem maior RPN são as que devem ser priorizadas na escolha de ações de
melhoria, pois são elas as mais significativas para as falhas analisadas. O acompanhamento e
controle das ações implementadas é o último passo, e oque garante a melhoria contínua da
qualidade.

5. Aplicação do MASP: Identificação do Problema

O primeiro passo foi identificar as etapas do processo que será denominado Refeição, desde o
momento que o usuário entra na fila até estar devidamente acomodado para realizar a sua
refeição. As etapas foram esquematizadas na Figura 2 e o percurso da fila para o processo
Refeição foi esboçado na Figura 3. As etapas podem ser detalhadas e sequenciadas da seguinte
forma:

Figura 02 - Fluxograma do processo estudado

Fonte: Dados da Pesquisa

1. Entrar na Fila: o usuário entra em uma fila única em que irá percorrer o trajeto para se
servir;
2. Passar a carteirinha: o usuário chega em uma recepção onde valida sua entrada no
restaurante, sendo esta validação feita por um funcionário que passa o cartão em um
sensor, verificando o saldo financeiro no cartão. Caso não haja saldo, o usuário deve
fazer uma recarga mínima de 15 reais no momento, para prosseguir;
3. Pegar prato e talheres: nesse momento a fila passa a ser dupla, permitindo que usuários
peguem seus talheres e pratos em dois lados da mesa;
4. Servir arroz e feijão: próximo a mesa com talheres, ainda em fila dupla, os usuários
seguem para a mesa com arroz e feijão. Nessa mesa é possível servir-se nos dois lados
da mesa e nela encontra-se duas panelas de feijão e duas panelas de arroz disponíveis.
Depois de servirem os usuários retornam a uma fila única;
5. Servir carne e guarnição ou opção vegetariana: os usuários, em fila única, são servidos
por dois funcionários (um para a carne e outro para guarnição oferecidas no dia). Caso
 o usuário deseje a opção vegetariana, o funcionário, que serve a guarnição, e o usuário
se dirigem a um armário onde está a opção e guarnição vegetariana, a ser servida;
6. Servir salada: Em seguida, em fila dupla, os usuários servem suas opções de saladas. A
mesa possui duas panelas de cada opção de salada oferecida no dia.
7. Pegar guardanapo e sobremesa: o usuário em fila dupla, pega o guardanapo e sua
sobremesa;
8. Encontrar lugar e senta-se: o usuário procura um lugar para sentar-se e por fim jantar.

Figura 03 – Esboço do percurso da fila para a janta

Fonte: Dados da Pesquisa

Para ajudar a obter uma melhor ideia de onde se localizavam os principais problemas que geram
demora na fila foram feitas medidas para o tempo mínimo de percurso, caso não existisse fila:

 Passar a carteirinha: 7 segundos;

 Trajeto até pratos/talheres: 30 segundos;
 Pegar prato/talheres: 8 segundos;
 Servir arroz e feijão: 15 segundos;
 Servir Carne/Guarnição: 12 segundos;
 Servir salada: 15 segundos;
 Guardanapos/Sobremesa: 5 segundos;
 Tempo mínimo total: 92 segundos.

Foi medido também o tempo médio gasto pelos usuários para completar as etapas do percurso
para que fosse possível analisar as perdas com tempo ocioso em que os usuários apenas esperam
para a próxima etapa. O tempo médio foi de 4 minutos e 20 segundos.
Com base no fluxograma e nos tempos gastos, foi possível encontrar em que momento ocorrem
os principais gargalos, quais sejam:

 Demora ao passar a carteirinha, atividade que é feita por um funcionário, que deve pegar
a carteirinha com o usuário, registrá-la e depois devolvê-la;

 Servir arroz e feijão, operação realizada pelo próprio usuário;

 Fila para pegar Guarnição / Carne / Opção Vegetariana, que são servidos por
funcionários que colocam no prato do usuário;

 Reposição de comida, que é feita quando a comida começa a acabar;

 Falta de lugar para sentar.

Fundamentada nesses obstáculos, foi criada uma folha de verificação com os 5 pontos que
utilizada por usuários frequentes, durante 6 dias, observando e assinalando todas as vezes em
que enfrentavam algum dos problemas listados.

A folha de verificação teve o seguinte resultado consolidado:

Tabela 01 – Lista de verificação

Problemas Frequência

Falta de lugar para sentar 26

Fila para Guarnição/Carne 47

Demora pra passar o cartão 58

Reposição da comida 4

Demora ao servir Arroz/Feijão 22

Fonte: Dados da Pesquisa

Com base nos valores de frequência de ocorrência dos problemas, criou-se o Diagrama de
Pareto (figura 4):
 Figura 04 – Diagrama de Pareto: Frequência dos Problemas

Fonte: Dados da Pesquisa

O gráfico de Pareto permitiu identificar em um primeiro momento as duas principais

oportunidades de melhoria: demora para passar a carteirinha e a fila para guarnição/carne. A
meta da melhoria da qualidade do processo estudado é conseguir reduzir em 30% o tempo
médio despendido pelos usuários na fila do restaurante universitário.

6. Análise

Para melhor compreensão da situação dos atrasos nas filas do Restaurante, foram feiras duas
diferentes estratificações: uma temporal e a outra por etapas. A estratificação por tempo avaliou
os tempos gastos para servir a comida nos diferentes dias da semana. Foram feitas várias
medições, em diferentes dias, e pode-se observar um padrão, chegando as seguintes médias:

Tabela 02 – Estratificação por tempo

Segunda- Terça-feira Quarta-feira Quinta-feira Sexta-feira

feira
8 minutos e 7 minutos e 4 minutos e 4 minutos e 3 minutos e
26 segundos 12 segundos 26 segundos 37 segundos 55 segundos
Fonte: Dados da Pesquisa

Pode-se perceber, com esses resultados, que os tempos médios gastos nas segundas e terças-
feiras excediam os tempos dos outros dias da semana.

Durante essas medições foi possível perceber também que, dependendo do dia ou do horário,
os gargalos mudavam de lugar no processo Refeição. Com base nessa observação, foi feita a
segunda estratificação, a estratificação por etapas, que foi a premissa para a criação de uma
folha de verificação das etapas.
A cada medição, foram observados os tempos gastos em cada etapa do processo. Estes eram
comparados aos tempos mínimos encontrados na primeira fase da pesquisa, e aquele que mais
se dispersava do mínimo era considerado, naquela medida, o responsável por aumentar o tempo
do processo. Logo, a cada medida, uma etapa era eleita como a principal causadora da demora
no processo, e marcada na lista.

Tabela 03 – Lista de verificação - Estratificação por etapas

Etapa Frequência
Fila para passar a carteirinha 40
Fila para pegar talheres 13
Fila para Carne/Guarnição 27
Encontrar mesa 9
Fonte: Dados da Pesquisa

Nas medidas em que as dispersões não foram maiores que 20%, nenhuma etapa foi eleita, pois
o tempo gasto no processo se aproximava bastante do mínimo e do almejado como resultado.
De maneira análoga, quando dois locais apresentavam dispersões maiores que 75%, ambos
eram considerados responsáveis pela demora e considerados nos registros da estratificação.

Dessa forma, e através de um Gráfico de Pareto, foi possível chegar em resultados que mostram
quais etapas do processo são determinantes no aumento do tempo:

Figura 05 – Gráfico de Pareto

120
100%
100 89,89%

80 75,28%

60
44,94%

40

20

0
Fila para passar a Fila para Fila para pegar Encontrar mesa
carteirinha Carne/Guarnição talheres

Série1
Frequência Série2
Frequência acumulada

Fonte: Dados da Pesquisa

De posse de todos os dados coletados, pode-se perceber que a Fila para a Carne/Guarnição e a
Fila para passar a carteirinha são os dois aspectos mais relevantes agravantes do problema.
Diante disso, elaborou-se um Diagrama de Espinha de peixe para estas duas etapas(Figuras 5 e
6).
 Figura 06 – Diagrama Espinha de Peixe para Fila para passar carteirinha

Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 07 – Diagrama Espinha de Peixe para Fila para Guarnição/Carne

Fonte: Dados da Pesquisa

Além disso, foram levantadas também informações relacionadas aos funcionários que
participam diretamente do processo Refeição. No total, cinco funcionários participam do
processo, sendo uma funcionária para validação da carteirinha, dois para reposição de comidas,
pratos e talheres e dois funcionários, que servem a guarnição, carne e opção vegetariana. Foi
constatado que não ocorre a alternância de funcionários por horários ou dias da semana, ou seja,
os mesmos funcionários sempre desempenham as mesmas funções.

No diagrama Espinha de Peixe da Figura 6, pode-se ver que várias causas são responsáveis por
dois efeitos principais: as filas geradas para passar a carteirinha e servir a guarnição/carne.
Apesar disso, as causas podem contribuir de maneiras diferentes, sendo algumas mais
determinantes na geração dos problemas. Dessa forma, descobrindo as principais causas, e
agindo sobre elas, é possível reduzir de forma considerável as suas consequências.

Diante dos dois principais problemas, utilizou-se a matriz FMEA, com o propósito de ponderar
a relevância de cada uma das causas na geração dos efeitos, como é possível ver na Tabela 3.
 Tabela 04 – FMEA para principais problemas
Responsável Resultado das ações
Descrição Função Tipo de falha Efeito da falha S Causa da falha O Controle D NPR Ações
e prazo S O D
tomadas
Aumento da fila
Funcionária Atraso na Medição do
e do tempo
pega a 6 abertura do 3 horário de 4 72
gasto no
carteirinha com restaurante abertura
processo
o usuário,
Aumento da fila Medição do
passa para que Lentidão para Sistema que lê a
Passar e do tempo tempo gasto
o sistema leia e passar a 2 carteirinha é 10 4 80
carteirinha gasto no para entrada
debite, e carteirinha lento
processo do usuário
devolve ao
Medição do
usuário junto Usuários
tempo gasto
com a Parada da fila 8 recarregam o 6 4 192
para recarregar
sobremesa cartão
o cartão
Um funcionário Medição do
Susbtituição da
serve a Parada da fila 7 3 tempo de 4 84
Servir comida
Guarnição e o Demora para parada da fila
Guarnição/
outro a Carne e servir Usuários optam Medição do
Carne
a Opção Parada da fila 7 pela opção 7 tempo gasto 4 196
Vegetariana vegetariana para servir

Fonte: Dados da Pesquisa

Com o NPR calculado, foi possível identificar que “Recarregar o cartão durante a entrada no
refeitório” e a “Opção vegetariana” são as duas causas que mais comprometem o tempo gasto
pelos usuários por causarem parada da fila. Além disso, a grande ocorrência destas duas
causas agrava os efeitos gerados por elas.

O valor de NPR encontrado serviu como parâmetro para a priorização das principais causas e
utilização da ferramenta 5W1H, conforme ensina Carpinetti (2012).

7. Plano de ação

A causa de maior RPN são os usuários que recarregam o cartão durante a entrada para o
restaurante. A funcionária responsável por passar as carteirinhas atende apenas aquele usuário,
utilizando o mesmo computador para acessar outro sistema, impossibilitando que outros
usuários entrem no restaurante.

Além de realizar o carregamento do valor recebido na carteira estudantil, é também responsável

por armazenar e realizar o troco. Após o cadastro do dinheiro, ela volta ao sistema para passar
a carteirinha do usuário e devolver juntamente com a sobremesa.

Para reduzir este problema, é sugerida a instalação de uma catraca que automatize a leitura do
cartão. Os usuários devem aproximar a carteirinha da catraca, que fará a leitura, e liberará o
acesso ao restaurante. A funcionária, que era responsável por passar o cartão, ficará responsável
apenas por recargas da carteirinha, de forma que não haja parada da fila quando usuários
necessitam fazer esta operação.

A segunda causa denominada como opção vegetariana se refere à interrupção da fila no

momento em que o funcionário do restaurante universitário para de servir a opção de carne,
para servir a opção vegetariana. Como a comida vegetariana fica em um local distante da carne
e a quantidade de pessoas que optam pela opção vegetariana é relevante, trata-se de uma causa
considerável no atraso do andamento da fila.

Para a solução deste problema buscou-se uma solução simples e eficaz que não demandasse um
custo adicional alto, sem a necessidade, por exemplo, da contratação de um funcionário. A
solução foi a anexação de uma mesa pequena em que ficaria a opção vegetariana, próximo às
mesas de carne e guarnição. Dessa forma não seria necessária uma locomoção para servir a
opção vegetariana, diminuindo o tempo de fila.

Além das principais causas levantas pelo FMEA feito, também foi percebido através dos
resultados obtidos na Tabela 2, da estratificação por dias da semana, que o tempo gasto pelos
usuários nas segundas e terças-feiras era maior. Isso se dá devido ao maior número de alunos
que frequentam o Campus nestes dias, pois mais aulas são ofertadas na graduação e no
mestrado.

Para escalonar e diluir o número de usuários nestes dias, é proposta uma mudança nos horários
de abertura e fechamento do restaurante. Adiantar em 15 minutos a abertura do restaurante e
atrasar, também em 15 minutos, o fechamento causaria um significativo aumento do tempo
disponível para entrada dos usuários.

Essa medida dispersaria a quantidade de usuários que entram no restaurante ao mesmo tempo,
reduzindo a quantidade de pessoas que durante o mesmo tempo fazem parte de cada etapa do
processo Refeição. Logo, são reduzidas as filas e os tempos de espera, reduzindo assim o tempo
total gasto pelos usuários.

Tabela 05 – 5W1H

What When Who Where Why How

Mudança Diluir o número

Segundas- Restaurante passa a
no horário Funcionário de usuários
feiras e abrir às 17:30, 15
de abertura responsável - entrando no
terças- minutos antes que
do pela abertura restaurante ao
feiras nos outros dias
Restaurante mesmo tempo

Reduzir o tempo Adoção de uma

Rearranjo Funcionário
gasto pelo nova mesa com a
no serviço responsável Ponto 5 da
- funcionário para opção vegetariana,
da opção pela disposição Figura 2
servir a opção que fica próxima a
vegetariana das mesas
vegetariana Carne/Guarnição

Funcionária Evitar a parada

Mudança Instalação de
Durante a responsável da fila para que
ao Ponto 2 da catraca que
entrada apenas por usuários
recarregar a Figura 2 automatiza a
dos alunos recarregar a recarreguem o
carteirinha entrada dos usuários
carteirinha cartão
Fonte: Dados da Pesquisa
8. Considerações finais

O plano de ação para o processo evolve três principais medidas a serem tomadas: mudança na
forma em que os usuários recarregam o cartão, rearranjo na maneira em que é servida a opção
vegetariana e alteração nos horários de abertura e fechamento do restaurante nos dias críticos.
Estas terão grandes impactos na redução do tempo gasto pelos usuários para o processo
Refeição, e consequente aumento na qualidade do mesmo.

A verificação dos resultados obtidos e controle das ações implantadas podem ser feitos de forma
simples. Para a construção de um indicador de desempenho para o restaurante, propõe-se a
medição do tempo médio gasto pelos usuários. Deste modo, torna-se possível monitorar o
desempenho do sistema Refeição. A estratificação desses tempos também auxilia pois
evidencia as etapas críticas no processo e identifica se os gargalos mudaram de local dentro do
Restaurante.

Além disso, no FMEA é necessário que sejam feitas novas medições da severidade, ocorrência
e detecção das falhas, após a adoção das medidas. Esse passo é de extrema importância e faz
parte do processo de CONTROLE do FMEA, e tem por objetivo avaliar o resultado das ações
e impactos obtidos por elas.

Caberá, portanto, à Diretoria Geral do CEFET-MG implementar as medidas propostas e

monitorar se as soluções adotadas foram eficazes com a redução do tempo em fila. O tempo
gasto pelos usuários é um fator relevante para eles e a sua redução gera aumento da satisfação
destes clientes e melhoria na qualidade tanto na utilização do Restaurante do Campus II quanto
na experiência de ser um aluno do CEFET-MG.

REFERÊNCIAS

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INDG Tecnologia e Serviços Ltda., 2012
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CARPINETTI, L.C.R. Gestão da Qualidade – Conceitos e Técnicas. São Paulo, Atlas, 2012
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PALADYM, Paul. FMEA: Análise dos modos de falha e efeitos: Prevendo e prevenindo problemas antes
que ocorram. São Paulo, IMAM, 2004
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MASP na logística de uma grande rede varejista. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas,
Bauru, Ano 11, nº 4, out-dez/2016, p. 21-44.
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– Grupo de Estudos e Pesquisa em Qualidade DEP - UFSCar
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Horizonte: Werkema Editora, 2006