AULA 2 – CONTROLE,

PROCESSO E MÉTODO

• Conhecer controle, processo, método e as nuances que os envolvem.

 CONTEXTUALIZANDO A APRENDIZAGEM
Após contextualizarmos o surgimento da qualidade, dentro das organizações e em seguida
termos capacidade de compreender o que vem a ser qualidade e competitividade, por meio
dos conceitos elaborados na primeira aula, neste momento, é importante entendermos sobre
controle, processo e métodos. Qual o papel dessas variáveis (controle, processo e método)
quando o assunto é qualidade? Seria possível obter qualidade, sem obter controle, sem
compreender e ter processos e métodos consistentes? Você verá que essas vertentes são
extremamente importantes no que tange a qualidade e resistir a esses fatores, impossibilita
ofertar produtos e/ou serviços de qualidade. Além de tudo, teremos uma base sustentável para
trabalhar com o método PDCA, nesta aula, e avançar para outras abordagens, sobre
qualidade e competitividade, nas próximas aulas.

Mapa mental panorâmico

Para contextualizar e ajudá-lo(a) a obter uma visão panorâmica dos conteúdos que você estudará na Aula 2, bem como entender a inter-
relação entre eles, é importante que se atente para o Mapa Mental, apresentado a seguir:

1 CONTROLE, PROCESSO E MÉTODO

1.1 CONCEITO DE CONTROLE, PROCESSO E MÉTODO

1.1.1 CONCEITO DE PROCESSO

1.1.2 CONCEITO DE CONTROLE

1.1.3 CICLO PDCA

1 CONTROLE, PROCESSO E MÉTODO

1.1 CONCEITO DE CONTROLE, PROCESSO E MÉTODO

1.1.1 CONCEITO DE PROCESSO

Controlar o processo é essencial em todos os níveis hierárquicos da Organização; parte da essência do gerenciamento, que vai desde
o presidente até os operadores. O pressuposto para entender melhor o que vem a ser controlar um processo, é entender a relação
causa-efeito. Toda vez que acontece alguma coisa (fim), existe uma série de causas (meios) que podem ter afetado (o quê???); e,
assim, obtido tal resultado.

No gerenciamento, é essencial separar as causas do efeito obtido. Para isso, é importante ressaltar a existência do Diagrama de Causa
e Efeito, ou o Diagrama Espinha de Peixe; ou, até, para fazer jus ao desenvolvedor, o Diagrama de Ishikawa. O objetivo do Diagrama é
separar os fins dos meios. Abaixo, segue a Figura 1, com o esboço do Diagrama:

Figura 1 – Diagrama Espinha de Peixe

Fonte: Elaborado pelo Autor

O Diagrama Espinha de Peixe foi aplicado em 1953, pelo Professor Ishikawa, para detectar os problemas de qualidade, existentes em
uma fábrica. Em muitas empresas, utiliza-se dessa técnica para o gerenciamento e controle da qualidade dos processos. Para
desenhar o Diagrama; e, consequentemente, esboçar as questões necessárias basta:

1) Identificar, com clareza, o real efeito; que, no caso, é o problema central.

 2) Faça uma seta para a direita, indicando o determinado problema e escreva-o ao final.

3) Levante as causas de determinado problema. Para isso, é importante realizar um brainstorming com toda a equipe, para
auxiliá-lo nas causas reais que levam a um determinado problema.

4) Organize as causas em grupos de classe e sub causas, que seriam questões específicas que levam ao grupo de classe.

Feito esse passo-a-passo, você conseguirá levantar as reais causas (meios) que levam a um determinado problema (fim); e, assim,
realizar planos de ações com o intuito de sanar determinado fato.

Todas essas causas levantadas no Diagrama formam um conjunto, que, por sua vez, definem o que chamamos de Processo. Assim,
Processo é um conjunto de causas (que resultam em um ou mais efeitos). No Diagrama, desenhado acima, as causas são separadas
em famílias de causas. Toda Organização é formada por processos que podem ser de manufatura ou de serviços.

Imaginem uma fábrica de doces. Ela é um processo que tem uma série de causas que resultam no produto (doce). As causas são os
equipamentos de medição, as máquinas, a luminosidade, as matérias-primas, o método de fabricação, a mão-de-obra treinada,
dentre outras. É claro que dentro do objetivo central da fábrica, que é fabricar doces, temos outros processos que se dividem em
outros processos menores, que compõem todo o corpo de fabricação dos doces. Exemplo: processo de compra, de recebimento das
matérias primas para fabricação, da fabricação, dentre outros. Mesmo esses podem ser subdivididos para facilitar o gerenciamento.
Enquanto houver causas e efeitos, haverá processos.

Veja que o diagrama abaixo apresenta a aplicabilidade no exemplo acima:

Figura 2 – Diagrama Espinha de Peixe Aplicado

Fonte: Disponível em Créditos

Contudo, temos um efeito final (doce) que para acontecer, requer uma série de causas. É claro que essas “causas” exemplificadas
acima, podem variar conforme a proposta e necessidade.

Esse exemplo, apontado acima, de divisibilidade dos processos, permite realizar um gerenciamento eficaz sobre causas maiores.
Quando entendemos, minuciosamente, como estão estruturados e desenhados os processos da empresa, bem como seus efeitos,
conseguimos ter maior probabilidade de acertos nos planos de ação; agindo, prontamente, sobre sua causa. Sugere-se que o controle
de processos seja, também, uma prática que tem como pressuposto, o presidente da empresa, pois está sob sua responsabilidade o
maior processo da empresa.

Qualquer processo pode ter mais de um resultado (fim, efeito). Para ter condições de, realmente, gerenciar o processo, é preciso medir
(avaliar) tais resultados (efeitos, fim). Para Campos (1994, pág. 19) “os itens de controle de um processo são índices numéricos,
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. ” Assim, um processo é gerenciado, quando existe a
possibilidade; e, é realizada, de fato, a medição. Esta deve existir sob seus itens de controle, que medem a qualidade, o custo, a
entrega, a moral e a segurança (ver Tabela 1) dos seus efeitos.

Tabela 1

Fonte: Disponível em Créditos

A Tabela 1 apresenta as pessoas, possivelmente, afetadas pelas empresas e como os itens qualidade, custo, entrega, moral e
segurança podem afetar tais envolventes. Desse modo, é importante controlar cada situação, ligada a cada um dos itens. Assim, a
empresa vai conseguir atingir seu objetivo principal, por meio da prática do controle de qualidade total.

Os resultados de um processo são afetados por diversas causas; mas, nem todas essas causas, realmente, representam significâncias
para afetar, diretamente, o resultado. O gestor pode achar necessário trabalhar todas as causas a fim de garantir um bom nível em
seus resultados. Os itens de verificação de um processo são numéricos e são resultados das principais causas que afetam o item de
controle.

Assim, os resultados dos itens de controle são garantidos, quando existe acompanhamento dos itens de verificação. O item de
verificação de um determinado processo pode ser o item de controle do processo anterior. Numa empresa, cada pessoa precisa ter
autoridade sobre os seus processos (meios) e precisa ter responsabilidade sobre seus resultados (fim); concomitantemente, terá itens de
controle. Não existe gerenciamento sobre algo que não tem possibilidade de controlar. Portanto, o processo que não se consegue ter
itens de controle sobre ele está à deriva.

1.1.2 CONCEITO DE CONTROLE

Para entendermos com mais clareza o que vem a ser Controle, é importante recordar o que vem a ser Processo.

Processo é um conjunto de causas que resultam em um ou

mais efeitos.

Vamos imaginar um aeroporto. Nele, existem vários aviões que aterrissam e decolam em diversos momentos. Para que as coisas
funcionem de maneira correta, sem acidentes ou contratempos, é preciso que exista um planejamento dos processos, que incluem
procedimentos padrões de pouso. Certo dia, um avião sofre um acidente e este estava realizando o procedimento à risca.
Normalmente, quando acontece uma situação como essa, as pessoas responsáveis têm como protocolo averiguar as causas do
acidente. Existem “n” possibilidades que podem ter causado o acidente. Procurar uma causa entre as várias possíveis e realizar uma
análise de processo.

Depois de realizada a análise; e, assim, apresentado o motivo real que levou ao acidente, é descrito um novo procedimento, que irá
ordenar novas diretrizes às pessoas, que estão envolvidas com o novo procedimento, para se evitar que um novo acidente ocorra;
tendo as mesmas causas. Assim, a condução desse novo procedimento é chamada de Padronização. Enfim, são estabelecidos outros
pontos de controle, com itens de controle, de forma a confirmar que os novos procedimentos, colocados em prática, estão sendo,
rigorosamente, respeitados e cumpridos; garantindo que um novo incidente não voltará a acontecer. Essas são bases de Controle.

Deixar algo sob controle é saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle, de forma a
garantir que o problema nunca mais voltará a acontecer. A Figura 3 demonstra as bases de Controle.

Figura 3: Bases do Controle

Fonte: Campos, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No estilo Japonês). 3ª edição. Rio de Janeiro, 1992, p. 23.

Veja que a análise do processo é identificar as causas fundamentais; e, a partir disso, a padronização e os itens de controle são,
praticamente, planejar novamente o processo; ou seja, dar novas formas, novos jeitos, para que o erro não volte a acontecer. No
Japão, o conceito de Controle tem como base os princípios de Maslow; e, assim, inclui o lado humano. Parte-se do pressuposto de que
quando acontece algo, não existe uma pessoa culpada; e, sim, causas que levaram a tal. Dessa forma, as causas devem ser
identificadas, analisadas e corrigidas.

No Brasil, é muito rara a prática do Controle, como estudamos aqui. A maioria das decisões, nos vários níveis organizacionais, são
embasadas em experiências e intuições. É claro que qualquer experiência e embasamentos dessa espécie é de grande valia para as
empresas; porém, uma análise, utilizando informações e dados concretos, pode contribuir e evitar decisões catastróficas. São raras as
empresas que buscam as padronizações e se desdobram para treinar as pessoas para essa base do gerenciamento; que é a
Padronização. É muito comum termos quatro máquinas em uma determinada empresa; produzindo a mesma coisa e com quatro
operadores, com perfis, totalmente, diferentes. Dessa forma, é impossível termos resultados iguais. Assim haverá variações nos custos, na
qualidade do produto, no tempo, dentre outras variáveis.

É comum atribuir a qualidade e produtividade dos japoneses à disciplina das pessoas e à sua cultura; contudo, para que chegassem
no nível que estão, foi necessário esforço e muito trabalho. Anteriormente, as empresas não tinham métodos para trabalhar. Existiam
pessoas destreinadas, irresponsáveis e as gerências estabeleciam objetivos, baseados em modismos. O sucesso de hoje é fruto de um
gerenciamento metódico, chamado Ciclo PDCA (Plan – Planejar / Do – Executar / Check – Checar / Act – Fazer as correções); e, este é
praticado por todos na empresa. Na próxima seção, veremos, com detalhes, como funciona esse Ciclo PDCA.

1.1.3 CICLO PDCA

O ciclo do Método PDCA existe para a prática do Controle. Por meio dele, é possível gerenciar e atingir metas estabelecidas; e, talvez,
até superá-las. Vimos que:

Shewhart e Deming se conheceram e Deming, nos anos entre

30 e 40, dedicou a melhoraria, aperfeiçoamento e aplicação
de suas ideias. Assim, difundiu os trabalhos com Shewhart, cujo
principal objetivo era deixar um comportamento de simples
inspeção e partir para a prevenção, garantindo a qualidade.
Assim a prevenção toma o lugar da inspeção. Deming ainda
solidificou uma das bases mais sólidas no que tange a
qualidade – o ciclo PDCA ou ciclo Deming.

Ele é composto por quatro fases básicas de controle. São elas: planejar, executar, verificar e agir corretivamente. A Figura 4 esboça,
conforme conceituado:

Figura 4: Ciclo PDCA de Controle de Processos

Fonte: Campos, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No estilo Japonês). 3ª edição. Rio de Janeiro, 1992, p. 30.

A Figura 4 demonstra as quatro etapas do Método.

Para aplicá-lo, o primeiro passo é o planejamento, esboçado pela letra “P”. NPlanejamento, na opção “definir as metas” devem ser
estabelecidas metas sobre os itens de controle. Já, na opção “definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas”, o passo é
traçar o caminho (o Método) para se atingirem as metas propostas. Esse é o momento de estabelecer a diretriz de controle.
O segundo passo, representado pela letra “D”, é o momento de executar as tarefas, conforme estabelecido no Planejamento (etapa
anterior) e coletar os dados para a verificação de como está caminhando, dentro do Planejamento.

Nessa etapa, é fundamental que as pessoas sejam treinadas para executar tais atividades.

O terceiro passo, letra “C”, é o momento de comparar os dados coletados na etapa anterior (D), com o que foi planejado na primeira
etapa (P).

Assim, a última etapa (A) é a fase de ajustar, fazer as correções; baseadas nas informações detectadas.

Desse modo, a proposta é que esses incidentes nunca mais voltem a acontecer.

O Clico PDCA, também, pode ser utilizado para manter ou melhorar o nível de controle ou o cumprimento das diretrizes de controle,
conforme esboçado na Figura 5.

Figura 5: Utilização do Ciclo PDCA para a manutenção e a melhoria da Diretriz de Controle de Processo.

Fonte: Campos, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No estilo Japonês). 3ª edição. Rio de Janeiro, 1992, p. 32.
Na Manutenção, conforme apresentado na Figura 4, o PDCA é utilizado para manter o nível de controle; sendo o processo repetitivo;
e, o plano com uma faixa aceitável de valores e de um método que compreenda os procedimentos padrões. Os Controles são
padronizados por faixas padrões, como por exemplo: custo padrão, qualidade padrão, prazo padrão, dentre outros. No que tange às
melhorias do nível de controle, o Ciclo PDCA, nesse caso, não é um processo repetitivo e o plano deve ter metas definidas por valores;
por exemplo: reduzir o desperdício em trinta por cento; e, de um método, que são os próprios procedimentos necessários para se atingir
a meta. Esse objetivo (meta) é o novo nível de controle pretendido.

A Figura 6 demonstra como o Ciclo PDCA é utilizado, de acordo com os níveis hierárquicos.

Figura 6: Alocação dos Trabalhos da Manutenção, Melhoria e Desenvolvimento, na estrutura hierárquica da TOYOTA.

Fonte: Campos, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No estilo Japonês). 3ª edição. Rio de Janeiro, 1992, p. 23.

A = Manutenção: Cumprimento das Operações Padronizadas e Eliminação da Causa Fundamental de Problemas (desvios). Manutenção do “Nível de Controle”.

B= Melhoria: Eliminação das Causas Fundamentais que causam Resultados Indesejáveis. Estabelecidos de Novos “Níveis de Controle”. Novas Ideias.

C= Desenvolvimento: Desenvolvimento de Novos Produtos, Processos, Mercados, etc.

Todos os cargos na empresa, sem exceção, devem utilizar o PDCA de duas maneiras, conforme ilustrado na Figura 4. Contudo, os
operadores, por terem atividades, voltadas para o cumprimento de padrões, utilizam o PDCA, com mais intensidade, na Manutenção.
Somente quando participam dos Ciclos de Controle de Qualidade (CCQ – será visto na Aula 8, deste Caderno) é que vão utilizá-lo nas
Melhorias. À medida que vão subindo de posto, na hierarquia, é que esses cargos operacionais utilizarão o PDCA nas Melhorias, como
demonstra a Figura 6.

O caminho para se obter sucesso e melhorias continuas nos processos é o de trabalhar, paralelamente, os dois tipos de gerenciamento
(Manutenção e Melhoria), conforme ilustrado na Figura 7.

Figura 7: Conceito de Melhoramento Contínuo, baseado na conjunção dos Ciclos PDCA de Manutenção e Melhorias.

Fonte: Campos, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No estilo Japonês). 3ª edição. Rio de Janeiro, 1992, p. 34.

Para melhorar, de forma contínua, um Processo, é preciso, continuamente, melhorar os seus padrões (padrões de equipamento, de
materiais, técnicos, dentre outros). Cada situação desenvolvida, significa estabelecer novos “níveis de controle”. A figura 7 apresenta
um novo Controle; sendo exercido no Processo, utilizando o método PDCA. Inicialmente, o Processo está em um estágio onde os
padrões esboçam resultados insatisfatórios para a empresa; portanto, a Diretriz de Controle atual não é satisfatória. Assim, existe a
busca de resolução do determinado problema, que consiste em analisar o Processo para se verificarem as causas do resultado; atuar
na causa; padronizar e estabelecer itens de controle; os quais garantirão que esses resultados não irão mais ocorrer. Feito esse novo
Controle, o Processo passa a um novo patamar de desempenho; resultado da aplicação de novos procedimentos-padrão; o que traz
melhores resultados para o item de controle. Consequentemente, uma nova Diretriz de Controle é estabelecida.

O Ciclo PDCA pode ser utilizado para manter e melhorar os resultados, conforme demonstrado na Figura 8.

Figura 8: Detalhamento do Ciclo PDCA, nos Ciclos de Manutenção e Melhorias.

Fonte: Campos, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No estilo Japonês). 3ª edição. Rio de Janeiro, 1992, p. 36.

As Diretrizes de Controle permanecem estáveis, devido ao cumprimento dos procedimentos padrão de operação; como demonstrado
no ciclo PDCA, sequenciados nas linhas duplas. Este denomina-se Ciclo de Manutenção. Para que a Manutenção do Nível de Controle
seja satisfatória, é preciso que:

1) no Planejamento (Plan), definam-se os Itens de Controle, que serão acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável; além de
definirem, também, procedimentos padrão, essenciais para se manterem os resultados do Processo.

2) Nesse momento, (Do), é importante que os executantes sejam treinados para desempenhar as atividades que irão fazer; e, que
esse treinamento seja o espelho de como essas pessoas, realmente, terão que seguir, conforme os Procedimentos. Tal treinamento
deve ser, também, direcionado para a Coleta dos Dados.

3) Nessa fase (Check), é preciso verificar os Itens de Controle. E, por último...

4) Averiguar se está tudo normal. Em caso positivo, os procedimentos devem ser mantidos para que os resultados sejam
consequências; sempre mantendo os padrões adotados. Do contrário, a supervisão deve ser informada sobre as irregularidades;
e, então, tomadas as devidas providências. É importante manter um histórico de tais irregularidades, para possíveis estudos futuros.
O Ciclo PDCA para a melhoria das Diretrizes de Controle é de responsabilidade dos chefes; inclusive do presidente. Os operacionais
utilizam-se do PDCA para melhorias, quando das atividades dos Círculos de Controle da Qualidade (CCQ – que veremos na Aula 8). A
Figura 9 apresenta o Método PDCA para melhorias, que se constitui no Método de Solução de Problemas.

Figura 9 – PDCA para Melhorias

Fonte: Disponível em Créditos

Esse Método é, extremamente, importante para a solução de problemas e a realização das diretrizes, colocadas pelo Planejamento
Estratégico. Na Tabela 2, estão detalhadas as ações que devem ser realizadas para a execução do Método, dentro de cada
indicador.

Tabela 2

Fonte: Disponível em Créditos

Para que as Organizações sejam competitivas, precisam ser eximias solucionadoras de problemas; e, esse Método é fundamental para
se conseguir tal objetivo.

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RECAPITULANDO
Nessa Aula, tratamos de conhecer, com propriedade, sobre a importância do Controle dos Processos e da gestão sob tais Controles de
Processos. O Diagrama Espinha de Peixe ilustrou o significado do problema e o que, realmente, leva a tal; além de fazer um link
importante ao tema Controle; e, posteriormente, para se conceituar Controle, Processo e Método.

Foram identificadas as bases de Controle; em seguida, entramos no Ciclo PDCA. Descrevemos o significado de cada sigla e um passo-
a-passo de como utilizar o Método para gerenciamento do Controle. Visualizamos que, por meio de tal Método, mantemos e
melhoramos o Nível de Controle. Identificamos como trabalhar com o Método, de acordo com os níveis de hierarquia e como utilizá-lo
para manter e melhorar os resultados.

Essa Aula será de grande valia para entendermos o gerenciamento da rotina. Como conhecemos os conceitos de Processo, Controle
e Método, além de termos detalhado o Ciclo PCDA, ficará mais fácil compreendermos nossa rotina diária.
CRÉDITOS
Capa: https://br.freepik.com/vetores-gratis/relogio-e-grafico-crescente-aumento-da-produtividade-do-fluxo-de-trabalho-otimizacao-
do-desempenho-do-trabalho-indicador-de-eficiencia-metricas-crescentes-de-eficacia-ilustracao-vetorial-de-metafora-de-conceito-
isolado_12083283.htm#page=1&query=produtividade&position=0&from_view=search

Tabela 1- Fonte adaptada: Disponível em https://image.slidesharecdn.com/ascoisasmudam-130722083052-phpapp01/95/as-coisas-

mudam-57-638.jpg?cb=1374482612 Acesso em 19 de out. 2018.

Figura 9 – PDCA para Melhorias - Fonte Disponível em: https://image.slidesharecdn.com/maspbsico-141017112611-conversion-

gate01/95/mtodo-de-analise-e-soluo-de-problemas-bsico-usina-goiasago-3-638.jpg?cb=1413545288 Acesso em 19 de out. 2018.

Tabela 2 - Fonte Disponível em: https://www.google.com.br/search?biw=1366&bih=662&tbm=isch&sa=1&ei=gh50W-

65HsGe5gKSg4CADA&q=metodo+de+solu%C3%A7%C3%A3o+de+problemas&oq=metodo+de+&gs_l=img.3.0.35i39k1j0l9.66495.67834.0.6
9410.10.8.0.0.0.0.556.1213.2-1j0j1j1.3.0....0...1c.1.64.img..7.3.1210...0i67k1.0.SLkid4Qczeo#imgrc=8jJ_mLBqFTwp_M: Acesso em 19 de out.
2018.

REFERÊNCIAS
Campos, V. F. TQC Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). 3ª edição. Belo Horizonte: Editora, QFCO, 1992.
Brainstorming
Brainstorming: é uma técnica de discussão, realizada em grupo, que tem como objetivo contribuir, espontaneamente, por meio das
ideias dos participantes para resolver algum problema ou conceber um trabalho.