MAPEAMENTO E

GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
Rafael Coelho

E-book 2
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO���������������������������������������������� 3
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
DE PROCESSOS������������������������������������������ 4
Identificando Problemas�����������������������������������������4
Mapeamento dos Processos����������������������������������8
Ferramentas para Avaliação de Problemas�������� 11
Quadro de causas e efeitos���������������������������������� 12
Diagrama de Ishikawa������������������������������������������ 12
Matriz GUT������������������������������������������������������������� 14
Ciclo de Deming���������������������������������������������������� 15
Método 5W2H������������������������������������������������������� 17
Metodologias de Processos�������������������������������� 19
Método de Análise e Melhoria de Processos����� 20
Etapa de Redesenho do Processo����������������������� 21
Modelo WV (ou processo dos 7 passos)������������ 22
Documentação, Organização e Melhoria de
Processos�������������������������������������������������������������� 24
Análise e modelagem de processos de negócio25

CONSIDERAÇÕES FINAIS���������������������� 32
SÍNTESE������������������������������������������������������� 33

2
INTRODUÇÃO
Neste módulo, avançaremos no estudo das refle-
xões sobre os processos organizacionais. Para isso,
abordaremos, na primeira parte, a importância do
diagnóstico para a identificação de problemas or-
ganizacionais. Na segunda parte, exemplificaremos
como funciona o mapeamento de processos, bem
como quais são os caminhos e os detalhes a que o
gestor deve se atentar durante essa etapa tão impor-
tante na construção do processo. Em ambas partes,
apresentaremos técnicas e metodologias de proces-
sos que podem ser aplicadas no gerenciamento de
processos.

3
DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL DE
PROCESSOS
Neste ponto, já temos ciência de quais caminhos
devemos seguir no mapeamento dos cenários com
o intuito de adaptar a melhor estratégia para a orga-
nização. Contudo, aparecem algumas intempéries
e, por isso, são necessárias algumas correções de
rota. Nesse contexto, o diagnóstico preciso pode
auxiliar a organização a colocar o negócio no seu
devido lugar. Devido a essa razão, estudaremos o
conceito de diagnóstico e como essa metodologia
pode contribuir na identificação de problemas.

Identificando Problemas
Desde tenra idade, o ser humano é um exímio fre-
quentador de clínicas ou hospitais. Podemos até
afirmar que você já escutou de algum médico a pala-
vra “diagnóstico”. Essa palavrinha, que vem do grego
diagnósis, significa “através da verdade”. Isso quer
dizer que, por meio de evidências, exames e/ou sinto-
mas, o especialista consegue identificar a patologia
do paciente e indicar o tratamento mais adequado ao
problema. Porém, depende de outras variáveis, pois
exige que o paciente se esforce. Também é relevante
dizer que outros elementos devem ser levados em

4
consideração, como idade, histórico de saúde do
paciente etc.

Não queremos entrar nos méritos da medicina, até

porque não nos pertence essa discussão. Contudo,
é fundamental trazer essa referência justamente
para mostrar que as organizações também sofrem
doenças. Inclusive, a analogia de conceitos das ci-
ências biológicas ao mundo das empresas é algo
bem corriqueiro.

Por exemplo, há um conceito de organização defen-

dido por Marcovitch (1973) que, mesmo passados
46 anos, podemos considerá-la atual:

Quando o homem junta esforços com outros

homens surge a organização. O homem é um
elemento multiorganizacional que continua-
mente vê-se afetado por várias organizações
e, ao mesmo tempo, a influencia. O homem é
mais do que um ser vivo. Através das organi-
zações ele consegue ampliar suas aptidões,
aproveitar melhor as habilidades e os conhe-
cimentos de cada um, a fim de satisfazer suas
necessidades básicas, emocionais e espiritu-
ais. O homem é um ser que produz e para isso
se associa. A organização corresponde a uma
associação de homens e uma coordenação
de esforços (MARCOVITCH, 1973, p. 5).

Ao analisarmos esse trecho, tal abordagem nos re-

mete à junção de esforços com outros homens e da

5
influência exercida por ele quando somados os esfor-
ços. Em suma, Marcovitch aplica o aspecto humano
à organização, corroborando o que temos afirmado
ao longo do texto, quando relacionamos conceitos
das ciências biológicas aos presentes na literatura
de administração de empresas.

Mas o que isso tudo tem a ver com diagnóstico?

Bom, assim como o paciente precisa de um diagnós-

tico do médico e que o especialista indique o melhor
tratamento, as organizações precisam identificar
seus problemas com o objetivo de saná-los e, com
isso, melhorar sua administração.

Nesse contexto, os objetivos de um diagnóstico or-

ganizacional estão ligados à sua identificação por
meio de questionamentos e metodologia de trabalho,
as dificuldades e oportunidades para que a empresa
cresça e desenvolva seus processos no micro e no
macroambiente.

Podcast 1

Como benefícios, o diagnóstico ajuda a reconhe-

cer o ambiente em que a empresa atua, entender e
apoiar as tomadas de decisão, bem como auxiliar
nos processos de desenvolvimento organizacional.
Quando algo não está correto, é necessário que o
gestor entenda os aspectos invisíveis, ou seja, aquilo
que não aparece ao olho nu e que necessita de uma
visão mais apurada e estratégica para a solução do
problema (OLIVEIRA, 2009).

6
O Quadro 1 demonstra exemplos de doenças orga-
nizacionais que podem prejudicar o andamento da
cadeia de valor dos processos organizacionais.

Doenças Sintomas
Econômicas Retorno nulo ou irrisório sobre
o capital investido
Retorno baixo sobre o ativo
total
Despesas financeiras
Financeiras elevadas
Alta necessidade de capital
de giro
Alta influência de capital de
terceiros
Técnicas Alto nível de reclamações e de
devoluções dos clientes
Alta dependência tecnológica
externa
Processo de distribuição
Mercadológicas inadequado
Preços inadequados para os
produtos e serviços vendidos
Falta de competitividade no
mercado
Administrativas Utilização inadequada dos
recursos disponíveis
Trabalhos repetidos
Falta de motivação
Turnover alto
Comportamentais Baixo nível de coesão
Alto nível de atritos
Alto nível de rejeição às
mudanças

Quadro 1: Doenças organizacionais. Fonte: Adaptado de Oliveira

(2009).

7
Percebemos que existem várias doenças organiza-
cionais apreendidas pelos seus respectivos sinto-
mas. Notamos também que todas elas envolvem
processos, por menores que sejam. Mas qual será o
melhor caminho para sua solução? Ou melhor, como
proceder com o mapeamento da mudança de um
processo? A seguir, apresentaremos uma metodo-
logia para o mapeamento dos processos.

Mapeamento dos Processos

Anteriormente, estudamos o conceito de diagnóstico
de processos e alguns exemplos de doenças organi-
zacionais. Para sanar esses problemas, o gestor deve
ter a capacidade de atuar com uma visão ampla, es-
tratégica, sistêmica e integrada. Entretanto, antes de
entrar na construção de um processo, a organização
deve prioritariamente conhecer seu ambiente e ce-
nário de atuação, entender o campo de atuação e ter
uma visão estratégica bem definida. Somente com
esses quesitos definidos é que a organização estará
apta a mapear e desenhar sua cadeia de processos.

O primeiro passo é entender os aspectos invisíveis

mencionados por Oliveira (2009), isto é, valores e
crenças. Às vezes, a dificuldade da mudança não
está na operação, mas sim no nível estratégico.

Outros pontos relevantes para o diagnóstico estão

nos padrões e no histórico de atividades para de-
tectar onde está o problema. Com essas premissas
definidas, o gestor necessita avaliar o impacto que as

8
mudanças nos processos poderão acarretas à organi-
zação. Por isso, as mudanças precisam estar atreladas:
• Ao desenvolvimento da competência gerencial.
• Ao desenvolvimento de equipe.
• À mudança na cultura organizacional (valores).

Diagnosticado o problema, o próximo passo é adotar

uma metodologia coerente a se seguir, com disciplina
e mudança. A Figura 1 é composta de um fluxogra-
ma que contém sete elementos sequenciais para a
realização da mudança:

Identificação

Entrada

Auditoria de
Posição

Planejamento

Ação

Avaliação

Conclusão

Figura 1: Processo de mapeamento de processo a partir do diagnós-

tico de problema. Fonte: Adaptada de Oliveira (2009).

9
Na etapa 1 (Identificação), o gestor precisa reconhe-
cer a situação-problema e realizar um diagnóstico
preliminar. Na etapa 2 (Entrada), o gestor precisa
reunir a equipe e apresentar o projeto às lideranças
envolvidas. É importante ressaltar que precisará
de gente para conduzir as mudanças. Na etapa 3
(Auditoria de inspeção), devem ser utilizadas algu-
mas ferramentas para a avaliação real do problema
e o real potencial de mudança (essas ferramentas
serão apresentadas mais adiante).

Na etapa 4 (Planejamento), definem-se as estratégias

e as políticas organizacionais, bem como os partici-
pantes e suas responsabilidades. Nessa etapa, são
detalhadas as nuanças do trabalho, o cronograma e
realizam-se os ajustes. Posteriormente, quando tudo
estiver de acordo, se for conveniente, realiza-se um
alinhamento global (toda empresa).

A etapa 5 (Ação) compreende a execução das etapas

anteriores. É importante que as pessoas envolvidas
tenham ciência e sejam treinadas e que tudo aquilo
que fora planejado seja cumprido.

Na etapa 6 (Avaliar), os resultados são apresentados

pelos indicadores. É importante também que todos
os envolvidos forneçam o feedback para avaliar a(s)
mudança(s).

A etapa 7 (Conclusão) é o fechamento do ciclo.

Entretanto, é importante que esse novo processo
seja acompanhado pelas equipes e, sobretudo, pelo
nível estratégico.

10
Perceba que se trata de uma visão de gestão por
processos e que contribui no planejamento do mape-
amento de processos. Essa linha metodológica é um
dos caminhos para que possamos iniciar a aplicação
de ferramentas e métodos adequados para o sane-
amento dos problemas que envolvem os processos
organizacionais.

SAIBA MAIS
Saiba mais sobre a importância do equilíbrio na
gestão de processos, consultando o artigo A im-
portância do equilíbrio na gestão de processos,
da Sebrae, disponível em: http://www.sebrae.com.
br/sites/PortalSebrae/artigos/a-importancia-do-
-equilibrio-na-gestao-de-processos,e7203ea344
900610VgnVCM1000004c00210aRCRD. Acesso
em: 7 nov. 2019.

Ferramentas para Avaliação de

Problemas
Refletimos sobre o conceito de diagnóstico de pro-
cessos e de que modo podemos estruturar um tra-
balho a nível gerencial. Também entendemos, de
maneira genérica, como mapeamos um processo. A
fim de consolidar essas informações, é necessário
que a organização utilize ferramentas para detectar
o nível de complexidade dos processos e qual deve
ser sua atuação.

11
Quadro de causas e efeitos
A primeira ferramenta apresentada (Quadro 2) cha-
ma-se Causas e Efeito e apoia o gestor na decom-
posição das principais etapas, na identificação das
operações, atividades e problemas envolvidos, por
meio de um check-list:

Principais
Operação e atividades Problemas
etapas
Requisitos Levantamento das Ausência de
técnicos necessidades da área dados
demandante
Pesquisa de Cotação com Cadastro não
preço fornecedores atualizado

Quadro 2: Quadro de causas e efeitos. Fonte: Adaptado de Casadei

e Casadei (2012).

Diagrama de Ishikawa
Outra ferramenta bastante eficiente é o Diagrama de
Causa e Efeito, também conhecido como Diagrama
de Ishikawa. Essa ferramenta foi desenvolvida no
Japão, mais especificamente na Universidade de
Tóquio, na década de 1940, por Kaoru Ishikawa.
A ferramenta desenvolveu-se com o objetivo de
apontar causas, efeitos e suas correlações com o
problema, ajudando o gestor na tomada de decisão
(CARPINETTI, 2012; TOLEDO; BORRÁS; MERGULHÃO;
MENDES, 2017).

12
Sua operacionalização compreende a identificação
do problema e, a partir disso, construir o diagrama,
conforme as premissas da ferramenta apontadas
na Figura 2.

Método Mão de obra Máquina

Causa Causa Causa

Causa Causa Causa

Problema
Causa Causa Causa
Causa Causa Causa

Meio ambiente Método Medição

Figura 2: Diagama de Ishikawa. Fonte: Adaptada de Casadei e Casadei

(2012).

Casadei e Casadei (2012) explicam que o Diagrama

de Ishikawa funciona a partir da relação de todos os
elementos, como um construto integrado, cada um
com seu propósito:
• Métodos são como os processos e as políticas
são executados.
• Máquinas são qualquer tipo de equipamento utili-
zado no processo.
• Mão de obra está ligada a pessoas envolvidas no
processo.
• Material são os recursos ou insumos empregados
no trabalho.
• Medição são as informações geradas para a ava-
liação dos gestores.

13
• Meio ambiente relaciona-se ao contexto em que a
empresa opera (local, temperatura, geografia, entre
outros).

Matriz GUT
Uma terceira ferramenta bastante eficiente é a
Matriz GUT (Gravidade x Urgência x Tendência).
Desenvolvida por Kepner e Tregoe (1991) na década
de 1980. A ferramenta ajuda o gestor na identificação
de problemas, utilizando como base uma escala de
priorização, conforme esta descrição:
• Gravidade: nível de profundidade do problema.
• Urgência: senso de urgência na resolução.
• Tendência: haverá uma ação efetiva ou não.

A Figura 3 dimensiona a escala da Matriz GUT.

Salientamos que a eficácia dessa ferramenta pas-
sa pelo crivo e pelas análises da organização que a
aplica. Portanto, a ferramenta em si não resolve o(s)
problema(s); para isso, é fundamental uma visão
estratégica, tática e operacional de todo o contexto
para, posteriormente, utilizar a Matriz GUT.

14
 Escala de Gravidade Urgência Tendência GxUxT
prioridade
5 Prejuízo e Ação Piora
gravidade imediata imediata
são extre-
mamente
graves
4 Muito Certa Piora a curto
grave urgência prazo
3 Grave Nível Piora a mé-
moderado dio prazo
2 Pouco Passível de Piora a lon-
grave espera go prazo
1 Sem Sem Não vai pio-
gravidade urgência rar e pode
até melhorar

Figura 3: Matriz GUT. Fonte: Adaptada de Kepner e Tregoe (1991).

Ciclo de Deming
O ciclo de Deming, também conhecido por PDCA, é
um método baseado nos princípios preconizados por
William Deming, um de seus criadores. Foi desen-
volvido entre as décadas de 1930 e 1950, para suas
aplicações em processos de gestão da qualidade,
conforme apresentado na Figura 4:

15
 PLAN
ACTION
Estudar um
Corrigir,
processo e planejar
se necessário
seu aprimoramento

CHECK DO

Observar os Implementar a
resultados mudança

Figura 4: Ciclo de Deming. Fonte: Adaptada de Maximiano (2008);

Coelho (2018).

O processo do ciclo começa na etapa Plan e envolve

a análise do problema ou cenário atual. Nessa etapa,
a organização deve realizar um mapeamento inicial
para a formulação do plano de ação. Após o planeja-
mento, a etapa Do é o que chamamos de “colocar a
mão na massa”, ou seja, desenvolver aquilo que fora
planejado. A etapa Check é o controle e a avaliação
do plano executado, com possíveis correções de
desvios ou padrões que fugiram do tracejado inicial.
Por fim, a etapa Act consolida as ações corrigidas
na etapa anterior. Assim, o ciclo começa novamente,
ou seja, deve ser reiniciado para buscar a melhoria
contínua (COELHO, 2018).

16
O ciclo Deming prima pela simplicidade de compreen-
são e aplicação. Inclusive, notaremos que, explícita
ou implicitamente, tal método está em praticamente
todas as metodologias de gestão de processos.

Método 5W2H
As quatro primeiras ferramentas auxiliam a organi-
zação na avaliação da gravidade dos problemas. O
método 5w2h segue uma outra lógica. Os 5W signi-
ficam What? Why? Where? When? e Who?; já os 2H
significam How? e How much? Posto isso, cada item
corresponde a uma etapa do plano de ação:
• What? (O quê?) – O que será realizado?
• Why? (Por quê?) – Justificativa da(s) atividade(s).
• Where? (Onde?) – Onde será realizado?
• When? (Quando?) – Quando e qual será o período
de realização?
• Who? (Quem?) – Quem será o responsável e quem
estará envolvido?
• How? (Como?) – Como será realizado? Qual mé-
todo a ser utilizado?
• How much? (Quanto) – Haverá algum custo?

O interessante do 5W2H está nas possíveis combi-

nações com as ferramentas apresentadas anterior-
mente. Quando intercaladas, elas podem contribuir
bastante com a execução do plano de ação mais

17
assertivamente. A Figura 5 apresenta um modelo do
método 5W2H:

5W 2H
What Why Who When Where How How
Much
O que Por Quem Onde Quando Como Quanto
que
Ação, proble- Justificativa, Responsável Local Prazo, Procedimentos, Custos,
ma desafio explicação, cronograma etapas desembol-
motivo sos

Figura 5: Exemplo do 5W2H. Fonte: Adaptado de Nakagawa (s. d., p. 2).

SAIBA MAIS
A ferramenta 5W2H é extremamente eficiente
para a elaboração de planos de ação e controle
na gestão de mudanças. Saiba mais sobre ela,
lendo o artigo Ferramenta 5W2H: plano de ação
para empreendedores, de Marcelo Nakagawa,
que se encontra disponível em: https://m.sebrae.
com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/Anexos/5W2H.
pdf. Acesso em: 7 nov. 2019.

É importante salientar que as ferramentas e técnicas

apresentadas aqui são oriundas da gestão da quali-
dade, área extremamente relevante ao gerenciamento
de processos, cuja abordagem será aprofundada
posteriormente.

18
Até o momento, conceituamos o que é diagnóstico
de processos, sua importância na identificação de
problemas, de que maneira podemos gerenciar o ma-
peamento de gerenciamento de processos e como se
mapeia a cadeia de processos. Com vistas a auxiliar
esse processo de gerenciamento e mapeamento,
também apresentamos a ferramentas de avaliação
de Causas e Efeitos, o Diagrama de Ishikawa, a Matriz
GUT, o Ciclo Deming ou PDCA e o Método 5W2H.

Na sequência, concentraremos os esforços na

explicação e na aplicação das metodologias de
processos.

Metodologias de Processos
No tópico anterior, estudamos as ferramentas que
auxiliam as organizações na identificação de pro-
cessos. Verificamos também que o método 5W2H,
quando combinado com as técnicas de identificação
de problemas, potencializa a eficácia na mitigação
de um determinado problema.

Neste momento, apresentaremos algumas metodolo-

gias que podem servir de referência para a aplicação
dos conceitos e técnicas já apresentados. Dentre as
metodologias apresentadas, focaremos no Método
de Análise e Melhoria de Processos (Mamp), na Etapa
de Redesenho do Processo (Gepro), no Modelo WV,
na Documentação, Organização e Melhoria dos
Processos (Domp) e na Análise e Modelagem de
Processos de Negócio.

19
Como referência, buscamos o trabalho de Pradella,
Furtado e Kipper (2016) cuja abordagem simples e
prática contribui para a compreensão das metodo-
logias de processos.

Método de Análise e Melhoria

de Processos
O método de análise e melhoria de processos
(Mamp) foi desenvolvido no Brasil, pelo Instituto
Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN) no final da
década de 1970. Seu objetivo era o de contribuir com
o desenvolvimento e gestão de processos das em-
presas no cenário nacional, fossem essas empresas
públicas ou privadas, de porte pequeno, médio ou
grande (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2016).

Partindo das mesmas premissas do ciclo de Deming,

o Mamp está baseado em: 1) mapear o cenário atual;
2) identificar a quebra dos elos dos processos; e 3)
como o processo deve ficar. O Quadro 3 mostra as
etapas para aplicação do Mamp.

20
 Etapas
1. Conhecimento do
processo
2. Identificação e seleção
do problema/desafio
3. Busca e avaliação das
causas
4. Geração e avaliação de
alternativas
e soluções
5. Desenvolvimento de
soluções
6. Implantação e normali-
zação do processo
Atividades
Identificar e escolher o
processo
Priorizar o processo
Mapear o processo
Mensurar o processo
Identificar e selecionar o
problema mais crítico
Identificar e priorizar as cau-
sas mais prováveis
Elaborar alternativas de solu-
ções para as causas
Priorizar as soluções mais
viáveis
Planejar a implementação
das soluções mais viáveis
Implantar as soluções e nor-
malizar o processo

Quadro 3: Etapas do Mamp. Fonte: Adaptado de Pradella, Furtado e

Kipper (2014).

Etapa de Redesenho do
Processo
Quando a organização está envolvida em um pro-
jeto de desenho de processos, é fundamental que
os responsáveis e envolvidos estejam integrados.
Pradella, Furtado e Kipper (2016) nos alertam sobre
a elaboração de um roteiro de trabalho:
• Elaboração do plano de trabalho.
• Busca de alternativas de mudança.

21
• Revisão de conceitos.
• Teste de alternativas.
• Mapeamento do novo processo.
• Checagem de desconexões e requisitos.
• Adequação do mapa de relacionamento.
• Preparação do sistema de medição.
• Planejamento da implementação do novo processo.
• Validação do novo processo.

Para alcançar esses objetivos, a organização deve

desenhar o cenário presente e a situação futura, ou
seja, a situação que se pretende atingir, criando so-
luções, alternativas, melhorias e possibilidades de
alternativa para o novo processo.

Modelo WV (ou processo dos 7

passos)
O modelo WV, ou processo dos sete passos, é um
modelo de melhoria contínua para a análise e a so-
lução de problemas proposto por Shiba, Grahan e
Walden, cujo entendimento está na melhoria do pro-
cesso para garantir a qualidade de um produto ou
serviço (PRADELLA, FURTADO e KIPPER, 2016).

O método WV consiste na alternância entre plane-

jamento, análise e experimentação e, ao todo, são
sete passos:

22
1. Selecionar problema.
2. Coletar e analisar dados.
3. Analisar causas.
4. Planejar.
5. Avaliar efeitos.
6. Padronizar a solução.
7. Refletir sobre o processo e o problema seguinte.
Na Figura 6, durante a aplicação do método, alter-
nam-se os níveis de pensamento e experiência, que
sobem e descem nas formas das letras de W e V:

7. Refletir sobre o
processo e o
problema seguinte

Sentir o 1. Selecionar o 4. Planejar 6. Padronizar a

problema problema e ... solução
Nível do
pensamento 2. Coletar e Implementar
analisar dados solução
Explorar a Formular o
Siuação 3. Analisar 5. Avaliar
problema
causas efeitos

Nível da Dados 1 Dados 2 Dados 3

Experiencia Controle
Reativa

Proativa

Figura 6: Figura 6. Modelo WV. Fonte: Adaptada de Sória (2005).

Assim como o Mamp, o método WV se baseia na

premissa da melhoria contínua do ciclo PDCA, ou
seja, de maneira cíclica e que busca atentar-se para
a geração de valor ao cliente.

23
Documentação, Organização e
Melhoria de Processos
A Documentação, Organização e Melhoria de
Processos (Domp) é uma metodologia que consiste
em documentar e organizar cada etapa no mape-
amento de um novo processo. Tal qual em outros
métodos, busca-se reunir, na fase inicial, o máximo
de dados e informações da organização para iden-
tificar o problema. Posteriormente, na análise do
processo atual, o foco volta-se pontualmente para
o processo identificado na análise anterior. Com as
devidas análises preliminares, a fase de modelagem
do novo processo é o desenho propriamente dito da
proposta de modelagem. Por fim, a última etapa é a
implantação do processo (Figura 7):

Ponto de
controle

Análise do Modelagem Implantação

Análise Gerenciamento
processo do novo do novo
inicial de processo
atual processo processo

Ponto de Ponto de Ponto de Controle de

qualidade qualidade qualidade qualidade
Tempo variável Tempo ciclíco

Figura 7: Método Domp. Fonte: Adaptada de Pradella, Furtado e Kipper

(2014).

24
Pode-se verificar que, a cada step, há uma espécie de
setup (parada) para checar o andamento das ativida-
des, avaliando o tempo por meio do gerenciamento do
processo. Quando está finalizado e implantado o novo
processo, há uma checagem final, chamado de ponto de
controle. Perceba também que, assim como os métodos
anteriores, o Domp se baseia nas premissas do ciclo de
Deming.

Análise e modelagem de
processos de negócio
A proposta a seguir segue uma linha um pouco di-
ferente das anteriores, pois é mais estruturada e
foi adaptada por Oliveira (2009) com base na me-
todologia sugerida por Bitzer e Kamel (PRADELLA,
FURTADO e KIPPER, 2016).

Para um melhor aproveitamento didático, elaboramos

quatro quadros com suas respectivas fases:
• Quadro 4: Fase I - Preparando-se para a análise
dos processos.
• Quadro 5: Fase II - Seleção do processo a ser
otimizado.
• Quadro 6: Fase III - Identificar as melhorias a serem
implementadas.
• Quadro 7: Fase IV - Implementação do processo
otimizado.

25
Etapas Atividades
1. Identificar a neces- Identificar o(s) processo(s) em
sidade de melhoria que haja necessidade de melho-
ria. Se for identificado mais de
um processo, deve ser feita uma
avaliação e ordená-los, uma vez
que não é aconselhável disparar
várias iniciativas de modelagem e
análise simultâneas;
Uma vez identificado o processo a
ser analisado, suas oportunidades
de melhoria deverão ser formal-
mente definidas para servirem de
objetivo do trabalho a ser executa-
do e, principalmente, para o conhe-
cimento dos escalões superiores
da organização.
2. Obter patrocínio da Um dos fatores de sucesso de um
alta administração projeto de otimização de proces-
sos é o apoio dos mais altos níveis
da administração da organização.
3. Designar represen- Deve ser nomeado um comitê de
tantes setoriais para mudanças com o propósito de de-
formar o comitê de cidir entre alternativas identifica-
mudanças das, e quais serão efetivamente as
mudanças a serem implementa-
das. Esse comitê deverá atuar sob
a orientação do “patrocinador”.
4. Implementação da Se estiver previsto o uso de ferra-
ferramenta menta para análise de processos,
nesta etapa, deve ser escolhida e
implementada a ferramenta em
questão.
5. Nivelamento sobre A organização deve desenvolver
o trabalho a ser treinamentos para capacitação
realizado dos colaboradores.

26
 Etapas Atividades
6. Identificar as fases Após o treinamento do comitê de
do ciclo de vida dos mudanças, o ciclo de vida comple-
processos to dos processos de negócio pre-
cisa ser identificado e documen-
tado. Para fazer isso, esse comitê
precisará identificar os componen-
tes estratégicos da organização
(visão, missão, objetivos, entre
outros), tendo como diretrizes
política e estratégia de negócio da
organização.
7. Criar uma visão Deve ser identificada a estratégia
estratégica sob a qual será lançado esse obje-
tivo (missão, visão e valores).
8. Analisar o contex- Avaliar os níveis de mudanças
to do projeto organizacionais e as condições
para operação.
9. Implementar um Implementação de ações proati-
programa gerencial vas de monitoramento do trabalho.
de mudanças

Quadro 4: Fase I – Preparando para análise dos processos. Fonte:

Adaptado de Pradella, Furtado e Kipper (2014).

As nove etapas do Quadro 4 corresponderam à Fase

I, que é a preparação para a análise dos processos.
O Quadro 5 apresenta a Fase II, é a seleção do pro-
cesso a ser otimizado, composto por duas etapas.

27
 Etapas Atividades
1. Identificar Analisar a menor quantidade de pro-
e selecionar cessos possível como forma de centrar
os processos esforços no(s) processo(s) que ofereçam
de negócio as melhores oportunidades de resulta-
a serem do, o que também deve ser mensurado.
analisados Assim, os processos candidatos deverão
ser avaliados e o escolhido será então
trabalhado.
Devem ser identificados possíveis crité-
rios de escolha e devem ser ranqueados
identificando-se os mais importantes para
a organização.
Os processos escolhidos deverão ser
modelados mediante decomposição em
subprocessos e atividades que possam
ser entendidas, analisadas e otimizadas.
2. Definição A eficiência é uma medida de volume e
de me- serve para avaliar a produtividade de um
didas de processo, ou seja, quanto de produção
desempenho pode ser obtida para cada unidade de
recurso(s) despendido(s). Refere-se à rela-
ção do que é gerado ou produzido pelo
processo e o que é gasto para produzir.
Para calcular a eficiência, basta dividir o
output pelo input.

Quadro 5: Fase II – Seleção do processo a ser otimizado. Fonte:

Adaptado de Pradella, Furtado e Kipper (2014).

A Fase III trata da identificação das melhorias a se-

rem implementadas. Essa fase é dividida em seis
etapas.

28
Etapas Atividades
1. Identificar os re- Obter a opinião e a definição das necessidades e
quisitos dos clientes expectativas dos clientes quanto ao produto ou
serviço gerado pelo processo. Essas informa-
ções são fundamentais para o atendimento dos
objetivos estratégicos de qualidade e satisfação,
e devem ser consideradas na avaliação.

2. Determinar o nível Cada processo deve ser avaliado e confrontado

de melhoria a ser com o objetivo final de otimização definido no
atingido item anterior. Recomenda-se que seja elaborada
uma tabela de avaliação, contendo o nome do
processo e suas atividades para determinação
do nível de melhoria a ser atingido.

3. Avaliação de A avaliação comparativa do desempenho da

desempenho com organização em estudo contra outras de mesma
outras organizações atuação/porte ou com empresas líderes em seu
segmento pode trazer contribuição significativa
para determinar o desempenho ideal a ser obtido
pelo processo.
Essa prática deve ser uma constante para que o
desempenho possa ser frequentemente aferido e
possam ser tomadas eventuais providências para
manutenção de um desempenho compatível com
a concorrência.

Obter as sugestões dos profissionais que atuam

no processo para que contribuam na otimização.
Eliminar ou modificar as atividades que não
agreguem valor ou que sejam explicitamente
retrabalho.
4. Reengenharia do Identificar e implementar melhorias na sequência
processo das atividades, evitando repetições ou retroces-
sos desnecessários.
Selecionar e designar o melhor executor para
cada atividade.
Agrupar as atividades complementares.
Transferir as decisões operacionais para o nível
do processo.
Racionalizar os controles mantendo apenas os
essenciais.
Reduzir o tempo de atividade com a substituição
do recurso.
Eliminar os pontos de retenção e os gargalos.

29
 Etapas Atividades
Com os resultados das ações do item anterior,
os modelos originais devem ser revisados e as
5. Revisão dos melhorias devem ser implementadas em seu
modelos escopo.
Em casos em que haja mais de uma sugestão de
melhoria, deve-se fazer mais de uma versão do
mapa para que possam ser avaliadas, compara-
das e escolhida a melhor.

As alternativas de melhoria propostas devem ser

analisadas e, caso se disponha de uma ferra-
6. Seleção de alter- menta de análise/simulação, essas alternativas
nativas de melhorias devem ser submetidas à ferramenta para que se
possa avaliar o comportamento do processo em
cada cenário proposto.
O modelo que apresentar melhor resultado deve-
rá ser o escolhido para implementação final.

Quadro 6: Fase III – Identificar as melhorias a serem implementadas.

Fonte: Adaptado de Pradella, Furtado e Kipper (2014).

Após análises iniciais, a seleção do processo a ser

otimizado e a identificação das melhorias a serem
implementadas, chegou a hora de partir para a Fase
IV, cujo objetivo é a implementação do processo oti-
mizado. Essa fase está dividida em duas etapas:

30
 Etapas Atividades
1. Disponibilizar Definir o método de implementa-
a infraestrutura ção: instantâneo ou paralelo.
necessária Obter a aprovação formal e final
para implementação.
Identificar e implementar as
mudanças organizacionais
necessárias.
Identificar e implementar a infra-
estrutura necessária.
Disponibilizar os recursos extras
necessários, inclusive pessoas e
treinamento.
Programar uma simulação.
2. Implementação Implementar a nova estrutura do
processo.
Definir e programar ciclos de mo-
nitoramento e reavaliação.

Quadro 7: Fase IV – Implementação do processo otimizado. Fonte:

Adaptado de Pradella, Furtado e Kipper (2014).

Podcast 2
É importante ressaltar que, independentemente da
metodologia ou técnica que a organização adotar, o
mais importante de tudo é que os níveis estratégico,
tático e operacional estejam alinhados, integrados e
seguros daquilo que se pretende fazer.
De modo até simplista, como outrora já dissemos,
o essencial na gestão é a disciplina. Fazendo uma
analogia, a disciplina está para o processo tal qual
o coração está para o corpo humano. Ou seja, se
não houver disciplina, não há gestão que dê conta
do recado.

31
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste módulo, estudamos a importância do diag-
nóstico de processos na identificação das doenças
organizacionais. Ainda, nosso estudo avançou so-
bre o mapeamento de processos e qual deve ser o
comportamento da organização diante dos desafios
que ela pode enfrentar quando ocorre uma mudança
nos processos.

Em seguida, apresentamos ferramentas que são

bastante importantes para identificar problemas
de processos como a Matriz de Causas e Efeitos,
o Diagrama de Ishikawa, a Matriz GUT, o Ciclo de
Deming e o Método 5W2H. Depois, estudamos o
Método de Análise e Melhoria de Processos (Mamp),
na Etapa de Redesenho do Processo (Gepro),
no Modelo WV, na Documentação, Organização
e Melhoria dos Processos (Domp) e na Análise e
Modelagem de processos de negócio.

Consideramos que tanto as técnicas quanto os mé-

todos são importantes, porém, se não houver uma
integração entre as áreas, não há método que re-
solva. Portanto, a organização deve estar madura a
respeito das suas decisões.

32
 SÍNTESE

MAPEAMENTO E GERENCIAMENTO
DE PROCESSOS
CONTEÚDO

Neste módulo, o objetivo foi buscar o aprofundamento a partir de

ferramentas e metodologias que facilitem e auxiliem a vida do gestor
no mapeamento e gerenciamento de processos.
Por isso, mostrou-se relevante a discussão em torno do diagnóstico
organizacional, uma via bastante eficiente para a identificação de
problemas. Ainda, associamos o diagnóstico com o mapeamento de
processos e os principais componentes que envolvem essa o
mapeamento de processos.
Por fim, discutimos as principais metodologias de processos utilizadas
pelas empresas a partir de casos e referências consolidadas. Para
tanto, abordamos os seguintes tópicos:
Referências
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