QUALIDADE DE PRODUTOS, QUALIDADE DE SERVIÇOS

E GESTÃO DA QUALIDADE

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 NOSSA HISTÓRIA

A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de em-

presários, em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Gradua-
ção e Pós-Graduação. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade
oferecendo serviços educacionais em nível superior.

A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de

conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a partici-
pação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua forma-
ção contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, ci-
entíficos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o
saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação.

A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de for-

ma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma
base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das ins-
tituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação
tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido.

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Sumário
QUALIDADE DE PRODUTOS, QUALIDADE DE SERVIÇOS E GESTÃO DA
QUALIDADE....................................................................................................... 1
NOSSA HISTÓRIA ............................................................................................. 2
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 4
2.HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE ...................................................... 4
3.A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE, CONCEITOS
........................................................................................................................... 5
4.PRODUÇÃO.................................................................................................... 7
4.1 Produção contínua ou em linha ................................................................ 8
4.2 Produção intermitente ou descontínua ..................................................... 8
4.3 Organização do trabalho........................................................................... 9
4.4Definição do arranjo físico ....................................................................... 10
4.5 PERT/CPM planejamento da produção .................................................. 11
4.6 Planejamento das necessidades de materiais ........................................ 12
4.7 Planejamento e Controle de Produção (PCP) ........................................ 14
4.8 Just-in-Time ............................................................................................ 15
4.9 Kaisen ..................................................................................................... 16
5. GERENCIAMENTO DO CONTROLE DE QUALIDADE ............................... 18
5.1 Métodos e Ferramentas .......................................................................... 18
5.2 Método PDCA/MASP .............................................................................. 19
6. NORMALIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DA QUALIDADE ............................ 24
6.1Padronização ........................................................................................... 25
6.2 Normalização .......................................................................................... 26
7. O PROCESSO DE MELHORAMENTO CONTÍNUO ................................... 28
7.1Focalização no cliente ............................................................................. 29
7.2 Compreensão do processo ..................................................................... 29
7.3 Comprometimento de todos os envolvidos com a qualidade .................. 29
7.4 O gerenciamento de mudanças .............................................................. 30
7.5 Eventos internos ..................................................................................... 30
7.6 Eventos externos .................................................................................... 31
CONCLUSÃO................................................................................................... 32
REFERÊNCIAS ................................................................................................ 33

3
 1. INTRODUÇÃO

A importância da qualidade em qualquer ramo de atividade não pode

ser apenas vista como um diferencial, mas sim como uma das únicas formas
de manter- se competitivo buscando a cada dia novas maneiras de melhorias
na cadeia produtiva buscando a satisfação do cliente, consequentemente um
aumento nas vendas e receitas da organização. Diante de um mundo globali-
zado onde as barreiras socioeconômicas estão diminuindo, cada vez mais os
clientes estão buscando produtos e serviços com qualidade e as empresas têm
que se adequar a este cenário eliminando atividades que não agregam valor,
oferecendo produtos com qualidade e valor reduzido.

2.HISTÓRIA DA GESTÃO DA QUALIDADE

A preocupação com a gestão da qualidade, que trouxe uma nova filoso-
fia gerencial com base no desenvolvimento e na aplicação de conceitos, méto-
dos e técnicas adequados a
uma nova realidade. A gestão
da qualidade total, como ficou
conhecida essa nova filosofia
gerencial, marcou o desloca-
mento da análise do produto ou
serviço para a concepção de um
sistema da qualidade. A quali-
dade deixou de ser um aspecto
do produto e responsabilidade
apenas de departamento espe-
cífico, e passaram a ser um pro-
blema da empresa, abrangendo, como tal, todos os aspectos de sua operação.

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 3.A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE GESTÃO DA
QUALIDADE, CONCEITOS

A preocupação com a qualidade, no sentido mais amplo da palavra,

começou com W.A. Shewhart, estatístico norte-americano que, já na década de
20, tinha um grande
questionamento com a
qualidade e com a va-
riabilidade encontrada
na produção de bens e
serviços. Shewhart de-
senvolveu um sistema
de mensuração dessas
variabilidades que ficou
conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP). Criou também o Ciclo
PDCA (Plan, Do, Check e Action), método essencial da gestão da qualidade,
que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. Logo após a Segunda
Guerra Mundial, o Japão se apresenta ao mundo literalmente destruído e pre-
cisando iniciar seu processo de reconstrução. W.E. Deming foi convidado pela
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) para proferir palestras e
treinarem empresários
e industriais sobre con-
trole estatístico de pro-
cesso e sobre gestão
da qualidade. O Japão
inicia, então, sua revo-
lução gerencial silenci-
osa, que se contrapõe,
em estilo, mas ocorre
paralelamente, à revolução tecnológica “barulhenta” do Ocidente e chega a se
confundir com uma revolução cultural. Essa mudança silenciosa de postura
gerencial proporcionou ao Japão o sucesso de que desfruta até hoje como po-

5
tência mundial. O período pós-guerra trouxe ainda dimensões novas ao plane-
jamento das empresas. Em virtude da incompatibilidade entre seus produtos e
as necessidades do mercado, passaram a adotar um planejamento estratégico,
porque caracterizava uma preocupação com o ambiente externo às empresas.
A crise dos anos 70 trouxe à tona a importância da disseminação de informa-
ções. Variáveis informacionais, socioculturais e políticas passaram a ser fun-
damentais e começaram a determinar uma mudança no estilo gerencial. Na
década de 80, o planejamento estratégico se consolida como condição neces-
sária, mas não suficiente se não estiver atrelado às novas técnicas de gestão
estratégica. A gestão estratégica considera como fundamentais as variáveis
técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas que for-
mam um sistema de caracterização técnica, política e cultural das empresas.
Tem também, como seu interesse básico, o impacto estratégico da qualidade
nos consumidores e no mercado, com vistas à sobrevivência das empresas,
levando-se em consideração a sociedade competitiva atual. A competitividade
e o desempenho das organizações são afetados negativamente em termos de
qualidade e produtividade por uma série de motivos. Dentre eles destacam-se:
a) deficiências na capacitação dos recursos humanos;
b) modelos gerenciais ultrapassados, que não geram motivação;
c) tomada de decisões que não são sustentadas adequadamente por
fatos e dados; e
d) posturas e atitudes que não induzem à melhoria contínua. As em-
presas perceberam que uma grande forma de se manter a competitividade se-
ria a elaboração de projetos com diminuição de tempo na elaboração, fabrica-
ção e entrega dos produtos, tudo isto sem abrir mão da qualidade, por isto ca-
da dia mais elas investem em novas tecnologias. Tudo isto com o propósito de
superar as expectativas do cliente. Mas de nada adianta ter os melhores equi-
pamentos se não houver pessoas apitas a usá-los, portanto para que exista um
melhor aproveitamento destes a fim de se obter resultados satisfatórios e pre-
ciso investir na qualidade do treinamento dos profissionais da empresa. Se-
gundo Robert Reich, professor da Harvard University, ele argumenta que à
medida que a atividade econômica tornou-se universal, “o elemento competiti-
vo mais importante de um país torna-se a habilidade e o aprendizado cumulati-
vo de sua mão-de-obra”, pois ela muitas das vezes representa algo que não foi

6
imitado com a mesma intensidade em que a tecnologia. Existem várias defini-
ções para o conceito de qualidade, mas em comum temos um termo à base
deste conceito é o cliente e a sua satisfação, segue aqui alguns conceitos so-
bre qualidade e seus autores segundo Juran, para os gerentes nenhuma defi-
nição (de qualidade) é realmente precisa, mas uma dessas definições obteve
larga aceitação: qualidade é adequação ao uso. Mesmo assim ela não fornece
a profundidade necessária aos gerentes para escolherem os rumos de ação. O
norte americano W. Edwards Deming tem a seguinte opinião: um dos grandes
problemas da administração é definir qualidade e perceber que há diversas
facetas. Trata-se de um problema complicado, sem soluções fáceis, uma res-
ponsabilidade da administração. Repare o quanto é conturbado definir qualida-
de. Os autores se encontram num confronto de opiniões, de pontos de vistas.
Ao admitir a indefinição da palavra, administradores como Juran e Deming
chegam à conclusão que cada empresa deve encontrar a definição de qualida-
de mais adequada para a situação em que se encontra a organização.

4.PRODUÇÃO
Ato ou efeito de produzir, criar, gerar, elaborar ou realizar, em uma or-
ganização fabril. Produção é a fabricação de um objeto material, mediante a
utilização de mão de obra, materiais e equipamentos.
Um sistema de produção é um processo planejado pelo qual elementos
são transformados em produtos úteis, ou seja, um procedimento organizado
para conseguir a conversão de
insumos em produtos acabados.
Os sistemas de produção são
processos organizados que
transformam insumos em produ-
tos de maior valor, devendo se
apresentarem dentro de padrões
de qualidade e preço e terem
procura efetiva. A produção industrial tem uma classificação que é dependente
das suas características operacionais: contínua (ou em linha) e intermitente
(repetitiva ou não).

7
4.1 Produção contínua ou em linha

Por produção contínua, entende-se a produção que trata de quantida-

des importantes de um determinado produto, sendo sua implantação feita em
linha de produção. Nesse tipo de produção, as máquinas estão dedicadas a
fabricar o produto, não permitindo grande flexibilidade.

4.2 Produção intermitente ou descontínua

A produção intermitente trata da produção de quantidades relativamen-

te pequenas de vários produtos diferentes, utilizando máquinas universais,
agrupadas em função do tipo de tarefas que executam. Nesse tipo de produ-
ção, as máquinas são capazes de realizar múltiplas operações, que não são
específicas de determinado tipo de produto, o que possibilita uma grande flexi-
bilidade, ocasionando, entretanto grandes níveis de estoque.

8
4.3 Organização do trabalho

Conforme Vidal (1997), a organização do trabalho determina a ativida-

de das pessoas e cuida de vários aspectos interdependentes na repartição de
tarefas, no tempo (estrutura temporal, horários, cadências de produção), no
espaço (arranjo físico) e nos sistemas de comunicação, cooperação e interliga-
ção entre atividades, ações e operações. Ainda segundo Vidal (1997), a orga-
nização do trabalho proporciona às organizações o estabelecimento das for-
mas de rotinas e procedimentos de produção; a formulação e negociação de
exigências e padrões de desempenho produtivo, incluídos os sistemas de su-
pervisão e controle; os mecanismos de recrutamento e seleção de pessoas e
os métodos de formação, capacitação e treinamento para o trabalho.

É através do trabalho e da sua organização que os seres humanos par-

ticipam do processo de produção das riquezas materiais da sociedade e, por
meio dele, também participam da produção da cultura e da produção da saúde
e da doença. As formas de organização e as relações que se estabelecem
aprofundam o controle sobre o trabalho, impondo a utilização social do trabalho
automatizado, cuja propriedade é restrita e que exclui a participação social da
maioria dos trabalhadores. A organização científica do trabalho proposta por
Taylor no início do século XX contrapôs a administração tradicional de então,
que funcionava com os mecanismos de iniciativa e incentivo, pois defendia que

9
a persuasão ou incentivo ao operário só poderia ter efeito quando se tivesse o
controle do trabalho.
4.4Definição do arranjo físico

A definição do arranjo físico na planta industrial depende do tipo de

processo produtivo a ser utilizado. Existem alguns tipos básicos de arranjo físi-
co dos equipamentos de produção no chão de fábrica, e cada um deles será
discutido a seguir:
a) Processo por projeto
Estes processos produtivos lidam com produtos discretos, usualmente
bastante customizados, que apresentam um baixo volume e alta variedade.
Cada atividade tem começo e fim bem definidos, e o período para fazer o pro-
duto é longo; os recursos transformadores que compõem o produto devem ser
organizados de forma especial para cada um deles.
b) Processo em lotes ou bateladas
O processo de produção de um produto em lotes produz não somente
um produto, mas diversos, que podem ser repetitivos e ter elevado nível de
volume e variedade em comparação a outros tipos de processo.
c) Processo em massa
O processo de produção em massa é um sistema caracterizado pela
produção de grandes quantidades de produtos padronizados, com o objetivo
de obter economia de escala. Esse tipo de processo possui altos volumes e
baixa variedade, e as diferentes variantes do produto não afetam o processo
básico de produção. A grande vantagem oferecida por esse processo é a ma-
nutenção de baixos custos médios de produção, com a desvantagem de não
permitir a adaptação a exigências de consumidores individuais.

d) Processo por fluxo ininterrupto

Processo caracterizado por volumes muito grandes, superando os pro-
jetos de produção em massa e com variedade muito baixa. As diferentes vari-
antes do produto não afetam o processo básico de produção. O processo por fl
uxo ininterrupto é uma operação industrial que tem de suprir os produtos sem
uma parada.

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 Quanto ao tipo de arranjo físico o processo produtivo pode ser posicio-
nal (de posição fixa) ou por processo.

a) Posicional (de posição fixa)

Os recursos físicos utilizados não se movem entre os recursos trans-
formadores, pois quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto
equipamentos, maquinários e pessoas movem-se na cena do processamento
na medida do necessário.

b) Por processo
As necessidades e conveniências dos recursos transformadores que
constituem o processo na operação dominam a decisão sobre o arranjo físico.
Processos similares, ou processos com necessidades similares são localizados
juntos um do outro.
Os principais objetivos da melhoria do arranjo físico dão-se pela elimi-
nação ou redução do transporte, pois este não agrega valor ao produto; do ex-
cesso de locomoção de pessoas; da movimentação de matérias-primas; de
produtos semiacabados e produtos acabados. A melhor forma de reduzir o
transporte entre dois postos de trabalho é a de aproximar os dois postos o má-
ximo possível. A distância mínima entre eles deve seguir uma norma de segu-
rança do Ministério do Trabalho chamada Norma Regulamentadora NR 12.

4.5 PERT/CPM planejamento da produção

O Programa Evaluation and Review Technique (PERT), que significa

programa de avaliação e revisão técnica, é um conjunto de técnicas utilizadas
para planejamento e controle de projetos ou empreendimentos, para o gerenci-
amento do tempo e dos custos dos projetos e para a avaliação dos níveis de
recursos necessários para desenvolvimento destes. Para este planejamento e
controle de projetos, é adotada a metodologia Critical Path Method (CPM), ou
método do caminho crítico, que utiliza o algoritmo do caminho crítico para a
determinação do melhor nível de tempo e recursos necessário para o empre-
endimento, indicando três durações distintas que cada atividade pode apresen-
tar.

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 • Duração otimista.
• Duração mais provável.
• Duração pessimista.
Cada atividade desenvolvida apresenta uma duração única. O caminho
crítico é a sequência de atividades entre o início e o término de um projeto que
leva mais tempo para ser completada. As atividades críticas, aquelas que com-
põem o caminho crítico, determinam o tempo de duração do projeto. Se uma
atividade tiver um atraso, todo o projeto ficará atrasado. Com a elaboração de
um diagrama de rede se considera o projeto como um conjunto de atividades
interrelacionadas que podem ser mostradas visualmente através de nós (círcu-
los) e linhas (setas) que indicam a relação entre as atividades. Esta visualiza-
ção pode ser obtida pelo MS Project, software para gerenciamento de projetos,
que realiza as atividades de determinação do caminho crítico, cálculo de recur-
sos e custos, data final de projeto, análises estatísticas e PERT, entre outras.
Conforme a evolução do projeto, ou seja, os atrasos que ocorrem, as ativida-
des que encerram previamente e outros eventos não previstos na elaboração
do mesmo, é possível, com a utilização do software, gerenciá-las para que se
tenha o menor comprometimento do prazo final.

4.6 Planejamento das necessidades de materiais

A importância da logística está cada vez mais crescente dentro das

empresas, em razão da necessidade de forte diminuição do valor do inventário,
pela ampliação da terceirização das operações, desde a estocagem até a en-
trega do produto. A logística ganhou status de prioridade a ponto de suas es-
tratégias serem discutidas diretamente com a presidência das empresas. To-
das as decisões levam em conta a logística. O desenho de uma peça poderá
ser modificado se for possível aproveitar uma já existente, permitindo ao forne-
cedor negociar uma escala maior, a preços mais reduzidos. Neste contexto o
Material Requirement Planning (MRP), que significa planejamento das necessi-
dades de materiais, surge como uma grande questão a ser entendida, desen-
volvida, adaptada e implementada na empresa. O conceito do MRP I é obter o
material certo, no ponto certo e no momento certo, na tentativa de minimizar o
investimento em estoque, através do planejamento das prioridades e da pro-

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gramação de produção. O sistema MRP I é um sistema computadorizado de
controle de estoque e produção que se tornou popular a partir dos anos 60 e
70, e que ajuda na otimização da gestão industrial, minimizando os custos e
mantendo os níveis de materiais adequados. De modo geral, a implantação de
um sistema MRP I visa:
• Reduzir custos de aquisição de materiais e estocagem e de movimen-
tação e transporte.
• Diminuir a improdutividade devido à falta de materiais, tempo de pre-
paração, quebra de máquina e horas extras.
• Ampliar o tempo de vida e validade de produtos perecíveis.
• Aumentar a capacidade da instalação e de atendimento ao cliente.
• Aumentar a previsibilidade de compras, de manutenção dos equipa-
mentos e de produção.

As funções e atividades analisadas pelo MRP I são:

a) Previsão de vendas – prever e antecipar as necessidades do cliente,
visando com vistas à previsibilidade, planejar a programação de compras e
produção. Através de um plano-mestre, é feito planejamento e replanejamento
do quanto será produzido durante determinado período. Nem sempre o que é
planejado indica a necessidade das vendas (sazonalidade).

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 b) Liberação de ordens – esta atividade envolve compra, produção e
suas definições, alterações ou revisões, sendo decisões tomadas a todo o ins-
tante, independentemente do número de itens envolvidos. A liberação das or-
dens está ligada ao plano-mestre, sendo ele o responsável pelas decisões to-
madas para o produto final.
c) Follow-up ou planejamento de prioridade – após a liberação das or-
dens para compra ou produção, existem, normalmente, dois tipos de encami-
nhamentos: o de compras, com as ordens de compra, e o de controle de pro-
dução, com as ordens de produção.
d) Planejamento da capacidade – o planejamento da capacidade é a
função do MRP I que consiste em constatar se existem altos e baixos ou ainda
sobrecarga de capacidade, podendo-se tomar as decisões necessárias.
e) Manutenção dos registros – além do controle do estoque, é impor-
tante manter atualizada a lista de material. Através da contagem cíclica ou in-
ventário rotativo, podemos conseguir proximidade à realidade do estoque.

4.7 Planejamento e Controle de Produção (PCP)

O Planejamento do Controle da Produção (PCP) é a função de apoio

de coordenação das várias atividades de acordo com os planos de produção,
para atendimento nos prazos e quantidades, sendo meio para produção e
compras cumprirem com suas finalidades de acordo com as vendas.

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 No PCP é feito o planejamento, a direção e o controle do suprimento
de material e das atividades de processamento de uma indústria, de modo que
os produtos especificados sejam produzidos por métodos preestabelecidos pa-
ra conseguir um programa de vendas aprovado. Essas atividades são desem-
penhadas de tal maneira que recursos humanos, facilidades industriais e de
capital disponíveis sejam usados com a máxima vantagem. O PCP envolve,
geralmente, a organização e o planejamento dos processos de fabricação,
constituindo-se no planejamento da sequência de operações, da programação
da movimentação, da coordenação da inspeção e no controle de materiais, mé-
todos, ferramentas e tempos operacionais. O objetivo final do PCP é a organi-
zação do suprimento e a movimentação dos recursos humanos, a utilização de
máquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produ-
ção desejados, em termos de quantidade, qualidade, prazo e lugar.

4.8 Just-in-Time

O Just-in-Time (JIT) tem por objetivo aumentar o retorno sobre o inves-

timento da empresa através do aumento da receita, da redução dos custos e
do imobilizado, bem como da participação dos empregados no processo produ-
tivo.

O JIT tem como proposta, produzir bens por meio de um conjunto inte-
grado de atividades, projetado para obter uma produção de alto volume em um
fluxo balanceado e sincronizado, conforme as necessidades do consumidor,

15
absorvendo o mínimo absoluto de matérias-primas, estoques em processos e
produtos acabados. Tem como lógica de que nada será produzido até que seja
necessário. O JIT se baseia em diversos preceitos que possibilitam sua execu-
ção, tais como o preparo rápido das máquinas, a disposição física celular, a
redução de estoques, a produção puxada, os círculos de controle da qualidade,
os lotes de produção pequenos, a qualidade absoluta e a manutenção preven-
tiva. A filosofia das operações JIT é apoiada por três fatores básicos:
a) Eliminação de desperdícios – a eliminação de desperdícios é fo-
cada em sete tipos de perdas: Superprodução Tempo de espera Transporte
Processo Estoque Movimentação Produtos defeituosos
b) Envolvimento dos funcionários na produção – o envolvimento de
todos se baseia na cultura organizacional; resolução de problemas por equi-
pes; inclusão de tarefas de manutenção e set-up; rotação de cargos; multi-
habilidades; responsabilidade pessoal e engajamento.
c) Esforço de aprimoramento contínuo – o aprimoramento contínuo
(Kaizen) é feito através da comparação do desempenho real x ideal, buscando
uma aproximação com o tempo o critério da medida de desempenho é verifica-
do nos quesitos da qualidade, da confiabilidade, da flexibilidade e do custo.

4.9 Kaizen
Nos anos 50, os japoneses retomaram as ideias da administração
clássica de Taylor e as críticas delas decorrentes para renovar sua indústria,
criando o conceito de Kaizen, do japonês mudança para melhor, que significa
aprimoramento contínuo, gradual, na vida pessoal, familiar, social e laboral.
Essa prática, que exprime uma forte filosofia de vida oriental, visa o bem não
somente da empresa, como do homem que traba-
lha nela e a municia com ferramen-
tas para se organizar e buscar
sempre resultados melhores. Partindo
do princípio de que “hoje é melhor
do que ontem e amanhã será me-
lhor do que hoje” e definindo o tempo como o
me- lhor indicador isolado de competitividade, a
metodologia Kaizen atua de forma ampla para reconhecer e eliminar os des-

16
perdícios existentes na empresa, tanto em processos produtivos já existentes
ou em fase de projeto, em produtos novos, na manutenção de máquinas como,
ainda, nos processos administrativos. Ao adotar o método Kaizen de aprimo-
ramento contínuo como processo integrado de controle de qualidade e fomen-
tar a ideia do controle de qualidade total como um processo integrado, os japo-
neses enfatizaram a importância da interação constante entre pesquisa, proje-
to, produção e vendas para a empresa chegar à melhor qualidade, satisfazen-
do os consumidores, o que é a essência da administração japonesa. A impor-
tância da utilização da melhoria contínua integrada ao resultado que se busca
é demonstrar que o meio é tão importante quanto o fim, sendo tão importante
ter eficiência, fazendo bem feito quanto ter eficácia, obtendo o resultado certo.
A filosofia kaizen encontra-se atrás de muitos conceitos da gerência, como o
controle de qualidade total, e seus elementos-chave são a equipe de trabalho,
a disciplina pessoal, a moral elevada, os círculos de qualidade e as sugestões
para melhoria. Além desses elementos chave de sua fundação, outros três fa-
tores-chave destacam-se:
O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado e praticado
para o crescimento humano e profissional. Convém que se torne hábito, cos-
tume e cultura.

17
 1. SEITON significa providenciar a arrumação e deixar em ordem todos
os materiais para que possam ser encontrados de imediato e que estejam
prontos para uso sempre que necessários. Deixar as coisas no lugar certo, pa-
ra não se perder tempo e gastar energia desnecessária, procurando-as.
2. SEIRI significa evitar o desnecessário, separar o desnecessário do
necessário e guardar em lugar que lhe seja próprio, para que não atrapalhe a
rotina de trabalho ou qualquer outra atividade, ou disponibilizar, porque aquilo
que é desnecessário para um, pode ser útil para outro.
3. SEISO significa manter sempre limpo o local de trabalho ou qualquer
outro lugar, com tudo em ordem e somente com o necessário, para que a sujei-
ra não atrapalhe a produtividade nem provoque má qualidade na produção.
4. SEIKETSU significa manter a higiene, tornando o ambiente saudável
e agradável para todos.
5. SHITSUKE significa disciplina, não só aprender e seguir os princí-
pios anteriores como hábitos salutares e invioláveis, como também se educar
com caráter reto, firme e honrado, para vencer na vida. Geralmente, a utiliza-
ção do Kaizen deve ser feita em situações de mudanças incrementais e gradu-
ais, que requerem mudanças a longo prazo e em culturas coletivas. O método
KAISEN produz resultados concretos, tanto qualitativa quanto quantitativamen-
te, em um curto espaço de tempo e a um baixo custo, apoiados na sinergia ge-
rada por uma equipe reunida para alcançar metas estabelecidas pela alta dire-
ção da empresa.

5. GERENCIAMENTO DO CONTROLE DE QUALI-

DADE
5.1 Métodos e Ferramentas

O bom entendimento da diferença entre método e ferramenta nos

auxilia na condução dos processos organizacionais com qualidade e no
gerenciamento pelo controle da qualidade. Podemos definir, então, método
como a sequência lógica empregada para atingir o objetivo desejado, enquanto
ferramenta é o recurso utilizado no método. Portanto, o que resolve os

18
problemas nos processos produtivos e operacionais é o método, e não a
ferramenta ou as ferramentas.
Embora tenhamos tido o cuidado de apontar a diferença entre método
e ferramenta, nossa intenção neste capítulo é criar o elo que potencializa a
utilização adequada da qualidade e propicia o uso integrado do método e das
ferramentas para garantir a qualidade.
Pensamos ser de extrema importância compreendermos que, como
mencionamos anteriormente, o que soluciona problemas não são as
ferramentas, mas, sim, a observância do método com a correta utilização das
ferramentas, ou seja, dos recursos utilizados no método.
Temos então, paradoxalmente, um divisor, considerando que apre-
sentaremos inicial- mente e de modo rápido os métodos para o controle da
qualidade e, a partir da próxima seção, as ferramentas para o controle da quali-
dade. Trata-se de um paradoxo porque, na realidade, esse divisor transformar-
se-á em uma soma sinérgica, já que a composição método + ferramentas
traz resultados muito maiores do que simples somas matemáticas.

5.2 Método PDCA/MASP

O ciclo PDCA (planejar, desenvolver, controlar e ajustar) de Deming foi

adaptado, no Brasil, por Falconi para o Masp (metodologia de análise e
solução de
problemas).
No próprio
nome, o Masp
apresenta como
prioridade a palavra
metodologia,
tamanha é a
importância do
conhecimento do
método para a
perfeita aplicação das
ferramentas.

19
 Como um dos elementos mais difundidos em gestão da qualidade, o
ciclo PDCA, utilizado como base para o Masp, realiza nas organizações uma
transformação direcionada à melhoria contínua e ao controle da qualidade
total.
Consideremos então que o PDCA, como método de melhoria contínua,
não esgota sua apli- cabilidade com uma única utilização no processo, visto
que implementa, na organização, uma cultura de melhoria que permeia todos
os processos. O método está dividido, para melhor compreensão, em quatro
partes, descritas a seguir:

P Plan: planejar – É utilizado para se definirem os objetivos a

serem alcançados na manutenção ou na melhoria dos métodos e dos

processos que servirão para se atingirem as metas propostas.

D Do: fazer, executar – É a realização da educação e dos

treinamentos necessários à execução das atividades que servirão para se

atingirem os objetivos e efetivamente a execução das atividades que compõem
os processos e a realização da manutenção e das medições da qualidade.
C  Check: verificar – É a averiguação dos resultados das atividades
executadas, com- parando-se as medições realizadas com os objetivos estabe-
lecidos. Procede-se, portanto, à análise em direção à melhoria.
A  Action: agir – Em função da análise anterior, essa parte compre-
ende a realização das correções dos desvios apresentados em relação aos obje-
tivos e a eliminação de problemas de acordo com os parâmetros já definidos ou,
se necessário, com novos padrões estabelecidos.
Na realidade, o movimento cíclico do PDCA pode identificar novos
problemas ou avanços a cada ciclo realizado, com vistas à melhoria contínua.
Isso se deve ao fato de que muitos proble- mas somente são visíveis após a
realização de um ciclo anterior. Por exemplo, o real problema apresentado na
deformação de um material plástico, danificado na ocasião de seu manuseio,
po- deria ser uma falha na própria resistência do material, em vez de um
manuseio inadequado.

20
 Se o ciclo PDCA segue em direção à melhoria contínua, o Masp o
utiliza para realizar a análise do problema e para validar a solução proposta,
quando de sua formulação.
1 identificação do problema
2 observação
P
3 análise para descobrir causas
4 plano de ação
método de análise
D 5 ação para eliminar as causas
e solução de problemas
6 verificação da eficácia da ação
C
? bloqueio foi efetivo
7 padronização
A
8 conclusão

Nesse esquema, foi utilizado o ciclo PDCA para direcionar as ações a

serem realizadas no Masp, as quais estão desdobradas em oito fases,
descritas na sequência.
1a fase: Identificação do problema – Um problema é identificado por
uma não conformidade ou desvio em relação ao objetivo planejado. As formas
mais frequentes de identificação são:
» dimensão da qualidade não cumprida, traduzida pelas vontades ajus-
tadas entre o fornece- dor e o cliente;
» reclamações dos clientes;
» reclamações dos prestadores de serviços, que podem identificar
problemas antes mesmo que cheguem aos clientes;
» avaliação da concorrência, que deve permitir melhorias contínuas no
processo de forma que os clientes, ao realizarem as comparações entre
serviços e produtos, possam identificar a melhor relação custo-benefício.
É preciso definir com clareza a importância da solução do problema
para a organização. Se existirem questões mais urgentes a serem resolvidas, é
necessária a concentração, primeiramente, na resolução desses problemas, os
quais devem ser hierarquizados por ordem de importância. A análise deve
indicar quais são as causas vitais e separá-las para a aplicação do método.
2a fase: Observação – É uma fase de investigação. Então, se o
problema ocorrer novamente, a organização deve realizar os registros de todos
os detalhes, medindo todas as irregularidades possíveis, pois é dessa fase que
são obtidos os dados para a análise do problema.

21
 3a fase: Análise para descobrir as causas – Todas as sugestões são
importantes, pois podem contribuir para a identificação das causas. Nesse
caso, as ideias devem ser aceitas e registradas. Algumas ferramentas, tais
como o diagrama de Ishikawa e as cinco perguntas instigadoras (os cinco
“porquês”), auxiliam nessa descoberta. Passa-se então para a escolha das
causas mais pro- váveis, momento em que se dá a formulação de hipóteses
que possam justificar a ocorrência do problema.
Na verificação das hipóteses mais prováveis, algumas delas são
confirmadas e outras não, e estas últimas, por sua vez, são descartadas. As
primeiras devem receber aprofundamento, sendo testadas para que se
verifique se as causas escolhidas realmente são as responsáveis pelo proble-
ma, ou seja, se, quando se atua sobre elas, seus efeitos são eliminados ou
minimizados.
4a fase: Plano de ação – A partir da identificação, da observação e da
análise do problema, são planejadas as contramedidas que deverão ser
colocadas em prática para eliminar ou minimizar o problema. É preciso também
reservar os materiais, o tempo e o dinheiro necessários para a ação, os quais
serão utilizados para a execução do plano e a obtenção do resultado
satisfatório. O plano de ação, com o uso da ferramenta 5 Ws e 2 Hs, é muito
útil nessa fase.
5a fase: Ação para eliminar as causas – Significa atuar para eliminar
as causas principais dos problemas. É necessário, primeiramente, treinar todos
os envolvidos na ação que realizará o bloqueio das causas. Os funcionários
estão acostumados a cumprir procedimentos e o fazem quase automaticamen-
te. O treinamento colabora para que realizem uma mudança nos procedimen-
tos antigos e se acostumem com os novos. As atividades previstas no plano de
ação devem ser executadas de forma cuidadosa e a observação dos resultados
precisa ser detalhada.
6a fase: Verificação da eficácia da ação – Uma modificação em um
processo deve trazer alteração no resultado, o qual se espera que seja positi-
vo. É averiguado também se existem efeitos secundários desejados ou não.
Caso os resultados sejam positivos, devem ser registrados para utilização e
padronização; se negativos ou irrelevantes, as causas devem ser novamente
analisadas para obtenção de novas hipóteses. A verificação instaura a existên-

22
cia de um histórico do ocorrido, para que seja possível medir a eficácia da
ação.
7a fase: Padronização – É o registro documentado dos procedimentos
a serem seguidos por todos os participantes, com vistas à garantia de que a
causa bloqueada não mais retorne. Assim, é assegurado que os resultados
obtidos pelo cumprimento dos procedimentos garantam que os resultados se-
jam sempre os mesmos e previsíveis. Uma organização com procedimentos
padronizados evita o giro de pessoal, melhorando a satisfação no trabalho. As
seguintes etapas podem ser consideradas na padronização:
1. elaboração ou alteração do padrão;
2. comunicação da existência do novo padrão e treinamento de
todos os envolvidos;
3. arquivamento das cópias dos antigos padrões;
4. realização do acompanhamento da utilização do novo padrão e
dos resultados alcançados.

8a fase: Conclusão – É necessário relacionar os problemas

remanescentes ou secundários, esta- belecendo-se prioridades para a escolha
do próximo obstáculo a ser vencido, e, finalmente, criar uma cultura de
aprendizagem organizacional para que os problemas sejam resolvidos com o
emprego do Masp.
Nesse sentido, a metodologia permite identificar e estabelecer
parâmetros para a análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao
se integrar com as ferramentas, permite a aplicação prática do método.
Por essa razão, o Masp deve ser utilizado de modo sistêmico nas or-
ganizações, uma vez que sua adequada aplicação conduz à solução de pro-
blemas e à sistematização dos resultados, o que, consequentemente, poupa
recursos e provê essas instituições de uma base de dados que poderá traduzir-
se em diferencial competitivo de mercado.

23
 6. NORMALIZAÇÃO E PADRONIZAÇÃO DA QUA-
LIDADE
Eli Witney, no final do século XVIII, introduziu o conceito de
padronização de componentes nas indústrias, após se deparar com as
exigências impostas pela Revolução Industrial, ocorrida na mesma época,
dada a descoberta da máquina a vapor. Juntamente com o conceito de padro-
nização de componentes, surgiu o conceito de padronização de processos e o
de padronização de ferramentas.
A mudança no ambiente de trabalho, com ênfase no ambiente
industrial, direcionou as organi- zações a produzirem de forma padronizada.
Assim, o modo de produção artesanal enfraqueceu, abrindo espaço para a
produção seriada.
Mais tarde, em 1907, com Ford, teve início a produção em massa. A
partir de então, eviden- ciou-se a necessidade de as organizações
estabelecerem padrões para seus processos e produtos. Desse modo,
historicamente, nota-se que o padrão fez com que a organização gerenciasse
seus recursos de forma mais eficiente, visto que, ao executar o processo de
produção dentro do padrão, as variações são controladas e, quanto menores
elas forem, também menores serão os consumos de recursos para a obtenção
de um produto esperado.
Muitos não fazem distinção entre padronização e normalização.
Entretanto, a padronização pode ser entendida como a unificação dos
processos de fabricação ou de prestação de um serviço, ou seja, existe
somente uma forma escolhida para sua realização. Já a normalização é a
aplicação do padrão reconhecidamente aceito, nesse caso, pelo mercado e
pelas organizações.
Podemos considerar, então, que a norma, independentemente de outro
processo, obriga a organização a seguir o padrão determinado. No entanto,
para que tenhamos a evolução da qualidade, o padrão não deve ser imutável,
mas sim permitir ajustes para incorporar novas ferramentas, novas técnicas e

24
novos processos. Compreendemos, assim, que a norma estabelece os padrões
mínimos de aceitação e ordenação.

6.1Padronização

O padrão permite às organizações que imponham responsabilidades

aos seus funcionários em função de exigências claras e definidas.

A organização deve atender a alguns requisitos básicos ao estabelecer

o padrão, sob pena de tornar ineficaz a utilização deste. Entre esses requisitos,
Ambrozewicz (2003) destaca:
1. ser mensurável: o padrão deve permitir que se avalie a qualquer
instante, obtendo-se resultados que possibilitem comparar claramente o estado
atual com o estado anterior;
2. ser de fácil compreensão: como deve atingir muitas pessoas na
organização, o padrão deve ser perfeitamente compreensível a quem faz uso
dele;
3. ser de fácil utilização: o padrão deve ser simples e de fácil apli-
cação;

25
 4. ser democrático: quando possível, o padrão deve ser estabele-
cido em conjunto com quem executa a atividade padronizada, permitindo uma
especialização em sua execução;
5. ser baseado na prática: o padrão que apresenta essa caracte-
rística tem como base o ensaio, a realização na prática e tem sua eficácia
comprovada;
6. ser passível de revisão: o padrão deve permitir que as organi-
zações possam realizar ações de melhoria sem comprometer as atividades em
execução;
7. possuir autoridade: o padrão deve ser revestido de autoridade
por ser a melhor forma de se atingirem os objetivos;
8. possuir informação de vanguarda: o padrão deve ser o “estado
da arte” do processo, aquilo que de mais avançado existe;
9. ser voltado para o futuro: o padrão deve permitir a evolução pa-
ra processos que levem a um resultado que não possa ser atingido atualmente;
10. fazer parte de um sistema de padronização: o padrão deve
atender às normas específicas para cada caso.
Podemos exemplificar a padronização pelo projeto e desenvolvimento
de uma nova ferramenta ou dispositivo destinado a atender ao processo
produtivo. Este, por sua vez, necessita que se escolham, dentre uma grande
quantidade de esferas (podem ser laranjas), aquelas que tenham diâmetro
igual ou menor do que “a”. O padrão, nesse caso, é o diâmetro, de modo que
um dispo- sitivo representado por uma esteira com furos de diâmetro “a” faz a
seleção das esferas de tama- nho padrão, através da passagem da esfera pelo
furo padrão “a”. Também podemos aumentar ou diminuir os furos,
determinando um novo padrão.
6.2 Normalização

As organizações, de forma geral, são estruturadas por normas, sejam

internas, que refletem as necessidades de padronização da organização para o
desempenho de suas atividades, sejam externas, geradas por organismos
nacionais e internacionais e que devem ser seguidas para que os produtos
tenham aceitação (Ambrozewicz, 2003).

26
 Essa figura representa a estrutura de nível das normas utilizadas em
organizações. Conforme Ambrozewicz (2003), os níveis podem ser entendidos
como:

» Nível individual – Compreende normas do próprio indivíduo, as

quais orientam suas ações, independentemente das normas gerais.
» Nível empresarial – Diz respeito às normas que a organização utiliza
na gestão de suas atividades internas, como normas para compra de material,
escolha de fornecedores, códigos de conduta e ética.
» Nível de associação – Comporta normas que as associações de
entidades de um mesmo ramo elaboram para que sejam cumpridas pelos seus
associados. Um exemplo são as Nor- mas da American Society for Testing and
Materials (ASTM).
» Nível nacional – Abarca as normas que visam adequar os interesses
do governo, das indústrias, dos consumidores e da comunidade científica de
um país. A normalização é feita por uma organização nacional, como, por
exemplo, no caso das normas alemãs – Associação Ale- mã de Normas
Técnicas (DIN) e das normas brasileiras – Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT – NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001).
» Nível regional – Compreende as normas que representam os
interesses de nações indepen- dentes de um mesmo continente ou região.
Exemplares, nesse caso, são as normas elaboradas pelo Comitê Mercosul de
Normalização (CMN), pelo Comitê Europeu de Normalização (CEN), pela
Comissão Pan-Americana de Normas Técnicas (Copant) etc.
» Nível internacional – São as normas que resultam da união, da
cooperação e de acordos entre diversas nações que têm interesses comuns
nas relações entre si. Como exemplo, nesse caso, podemos citar as normas
ISO 9000, ISO 14000, ISO 26000, entre outras.
Se bem aplicadas e integradas, as normas formam uma blindagem de
qualidade nos produtos e nos processos da organização. Atualmente,
empresas certificadas pelas normas estão exigindo de seus fornecedores e
distribuidores que tenham uma certificação de qualidade adequada para
integrarem a sua cadeia de suprimentos.

27
 Para as organizações, a adoção das normas internacionais significa
que os fornecedores podem desenvolver e oferecer produtos e serviços que
reúnem especificações com ampla aceitação inter- nacional, permitindo que a
organização atue em diversos mercados.
Além disso, a uniformidade da tecnologia mundial, alcançada quando
os produtos e os serviços são baseados em normas internacionais, permite aos
clientes uma comparação mais clara entre os produtos. A conformidade dos
produtos e dos serviços às normas internacionais oferece ga- rantias relativas à
sua qualidade, segurança e confiabilidade.
Para os governos, as normas internacionais fornecem as bases
científicas e tecnológicas relati- vas à saúde, à segurança e à legislação
ambiental.
Por outro lado, a existência de diferentes normas nacionais ou
regionais podem criar barreiras técnicas ao comércio. Por isso, as normas
internacionais são os meios técnicos pelos quais os go- vernos podem realizar
acordos comerciais independentemente de conflitos internos ou situações
casuísticas. Tais situações se configuram quando se trata de países em
desenvolvimento, cujos produtos estão sujeitos a diversos tipos de barreiras de
entrada, sob as mais variadas alegações. Nesse caso, as normas
internacionais representam um consenso sobre o estado da arte e são im-
portantes fontes de know-how tecnológico, por definirem as características do
que se espera nos produtos e nos serviços pelos mercados de exportação.
É importante observarmos ainda que as normas internacionais
referentes ao ar, à água e à qualidade do solo, às emissões de gases e
radiação e aos aspectos ambientais dos produtos con- tribuem para a melhoria
de qualidade de vida do ser humano, com vistas a preservar o meio ambiente
de danos maiores e irreversíveis.

7. O PROCESSO DE MELHORAMENTO CONTÍNUO

A busca constante pelo melhoramento contínuo no atendimento das
necessidades dos clientes, tanto internos quanto externos, é a ideia mais ade-
quada para a sobrevivência de uma organização frente a um mercado atual,
onde a competitividade é cada vez mais acirrada.

28
 De acordo com Oakland (1994), existem três princípios básicos de me-
lhoramento contínuo:
(i) focalização no cliente;
(ii) compreensão do processo; e
(iii) comprometimento de todo o pessoal com a qualidade.
7.1Focalização no cliente
A organização deve reconhecer, em todos os seus níveis hierár-

quicos, os esforços em fazer melhoramentos, para servir melhor os clientes.

A organização deve sempre acompanhar, por meio de medições

e feedback, como está o desempenho dos seus produtos aos olhos do cliente.

Os clientes internos devem ser atendidos para que a corrente da

qualidade não seja quebrada, e consequentemente o cliente externo possa ter

suas necessidades e desejos atendidos.

7.2 Compreensão do processo

Compreender os fatores que determinam o desempenho e resul-

tados da qualidade.

Compreensão do fluxo do processo para eliminar gargalos e re-

duzir desperdícios.

Não é possível ficar parado e gerenciar quando se trata de melho-

ra- mento contínuo.

Todos devem estar determinados e comprometidos em utilizar o

conhecimento detalhado de cada um sobre o processo, fazer melhorias e utili-

zar métodos apropriados para analisar e criar planos de ação.

7.3 Comprometimento de todos os envolvidos com a qualidade

Todos, sem exceção, devem executar seu trabalho de acordo

com as responsabilidades que lhes forem designadas.

29
 As pessoas são fonte de ideias e inovação. Suas perícias, experi-

ências, conhecimentos e cooperação têm de ser coordenados para que as

ideias sejam implementadas.

Quando as pessoas são tratadas como máquinas, o trabalho tor-

na-se desinteressante e insatisfatório.

As taxas de absenteísmo e rotatividade do pessoal são medidas

que podem ser utilizadas para determinar pontos fortes e fracos, ou o estilo de
gerenciamento da organização.

7.4 O gerenciamento de mudanças

Uma mudança pode ser definida como uma alteração feita de maneira
direta ou indireta, por iniciativa interna ou externa, imposta por lei ou por con-
trato, ou até opcional, que amplia ou reduz o escopo de um projeto ou produto,
modifica políticas ou procedimentos, altera custos ou o orçamento e que for-
çam a revisão do cronograma.
Assim, o processo de gerenciamento de mudanças é responsável por
as- segurar que, independente da mudança, o projeto ou produto atinjam os
resultados esperados, e atendam os requisitos básicos da qualidade.
7.5 Eventos internos

Tendo como objetivo promover a prática do GQT dentro da empresa, a

equipe deve promover eventos nos quais as pessoas devem apresentar aquilo
que estão fazendo ou desenvolvendo nos seus trabalhos. O intuito maior dos
eventos internos é criar uma situação onde os colaboradores se sintam intimi-
dados pela situação a efetivamente fazerem mudanças, do caso contrário não
terão o que apresentar. Segundo Campos (2004, p. 214), alguns exemplos de
eventos internos:

Evento de apresentação de solução de problemas, pelo pessoal da

seção onde o consultor interno ou externo critica o método utilizado, propondo

melhorias de solução.

30
 Evento de apresentação da implantação da rotina na seção.

Nesse evento, o chefe de seção deve apresentar seus itens de controle

já na forma de tabela e gráficos, seu plano de padronização e situação
atual.

7.6 Eventos externos

Uma ideia interessante para uma empresa que está implementando um

programa de GQT, é visitar empresas que já implementaram programas seme-
lhantes, para colher dados e informações sobre o modelo utilizado, e também
posteriormente apresentar o que estão fazendo.
As empresas que estão mais avançadas ou que já possuem sistemas
implementados, em prol do desenvolvimento do setor e até mesmo como forma
de motivar e incentivar a competição saudável e o crescimento, podem auxiliar
a organização a não cometer os mesmos erros. Com isso evita-se o desperdí-
cio e gastos desnecessários.

31
 CONCLUSÃO
A dinâmica do mundo empresarial tem exigido, cada vez mais, a ob-
servação de níveis de excelência na produção de produtos e serviços. Tanto
que, atualmente, oferecer qualidade já não é mais um modismo: é uma neces-
sidade contínua.
Para atender a esse requisito, a qualidade de produtos serviços e ges-
tão da qualidade, ressalta a importância da implantação sinérgica de métodos
e ferramentas de gestão empresarial.
O uso integrado desses recursos apresenta algumas vantagens, como,
por exemplo, a diminuição de custos, a fidelização de clientes e o surgimento-
de ações de responsabilidade social.

32
 REFERÊNCIAS
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