Qualidade e Fiabilidade

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Qualidade e Fiabilidade
QUALIDADE E FIABILIDADE
ÍNDICE
MOTIVAÇÃO......................................................................................... 3
OBJECTIVOS ........................................................................................ 4
INTRODUÇÃO ....................................................................................... 5
1. QUALIDADE ..................................................................................... 7
1.1. CONCEITOS DA QUALIDADE ........................................................ 7
1.1.1. Gestão da qualidade ........................................................................ 9
1.2. NORMAS PORTUGUESAS E INTERNACIONAIS DA QUALIDADE.
FAMÍLIA ISO 9000 .................................................................. 10
1.2.1. Normas portuguesas ...................................................................... 10
1.2.2. Lista das normas ............................................................................ 11
1.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE .................................................. 12
1.3.1. Fluxogramas ................................................................................... 13
1.3.2. Registo e análise de dados ............................................................ 15
1.3.3. Diagramas de causa-efeito ............................................................ 16
1.3.4. Diagrama de Pareto ou Análise ABC.............................................. 18
1.3.5. Histogramas ................................................................................... 19
1.3.6. Cartas de controlo .......................................................................... 20
1.3.7. Diagramas de espelho .................................................................... 23
1.4. GESTÃO DAS NÃO CONFORMIDADES ......................................... 24
1.5. PROCESSOS DE MANUTENÇÃO E A SUA LIGAÇÃO AOS
PROCESSOS DE PRODUÇÃO ..................................................... 26
2. FIABILIDADE .................................................................................. 29
2.1. CONCEITOS DE FIABILIDADE ..................................................... 29
2.1.1. Medição da fiabilidade ................................................................... 29
2.1.2. Etapas da fiabilidade ...................................................................... 31
1
Unidade didáctica 10
2.1.3. Fiabilidade dos conjuntos ............................................................... 31

2.1.4. Modelo série ................................................................................... 32
2.1.5. Modelo paralelo ou redundância activa ......................................... 33
2.2. CONCEITO DE VIABILIDADE DE MANUTENÇÃO ............................. 33
2.3. INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................ 34
CONCLUSÃO...................................................................................... 35
RESUMO ........................................................................................... 36
AUTO-AVALIAÇÃO .............................................................................. 39
SOLUÇÕES ........................................................................................ 43
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO ................................. 44
BIBLIOGRAFIA .................................................................................... 45
2
MOTIVAÇÃO
Vamos agora abordar um aspecto muito importante para o sucesso das empre-
sas. Este aspecto é a qualidade e fiabilidade dos produtos trocados entre os
fornecedores e os clientes.
Como sabes, a concorrência a nível dos mercados é muito grande, e ter os pro-
dutos com a melhor qualidade é um factor determinante para que escolham os
nossos.
No desempenho das nossas actividades devemos ter estes dois conceitos em

grande consideração e saber aplicá-los o melhor possível, e caso queiras abrir a
tua própria empresa, esta unidade ser-te-á unidade muito útil para obteres con-
ceitos importantes para chegares ao sucesso!
Vamos começar?
3
OBJECTIVOS
 Reconhecer a importância da qualidade dos processos de produção e

de manutenção;
 Identificar a importância da qualidade total, como contributo para o de-
senvolvimento industrial;
 Aplicar as técnicas de controlo e de análise dos processos;
 Reconhecer a importância da fiabilidade e a sua ligação com a qualidade;
 Implementar medidas correctivas e preventivas enquadradas na melho-
ria contínua;
 Medir e analisar os resultados do desempenho das actividades.
4
INTRODUÇÃO
Hoje em dia, as empresas procuram implementar sistemas de gestão da quali-

dade, de modo a obterem certificação de acordo com as normas e serem reco-
nhecidas nos mercados.
Estes sistemas de gestão permitem dirigir e controlar as organizações, quanto à

qualidade nas empresas, sendo um conjunto de elementos que trabalham em
coordenação, para alcançar o cumprimento das políticas e objectivos determi-
nados. Assim, consegue-se obter uma consistência nos produtos e serviços, de
modo a satisfazer as necessidades dos clientes.
É cada vez mais difícil realizar de uma forma contínua a venda de produtos e a
prestação de serviços, pois os mercados são cada vez mais competitivos, fa-
zendo com que a melhoria da qualidade dos produtos, para conseguir satisfazer
estas necessidades, se tenha tornado uma luta diária.
5
1. QUALIDADE
Qualidade
Qualidade da
conformidade
Qualidade da Qualidade do
concepção desempenho
1.1. CONCEITOS DA QUALIDADE

Na área da qualidade da concepção temos a qualidade da concepção dos pro-
dutos, ou seja, o estudo da aptidão do produto para ser utilizado. Partindo da
análise das necessidades do utilizador elabora-se um plano, com especifica-
ções detalhadas, que permitem satisfazer as necessidades do consumidor.
A qualidade da conformidade consiste em verificar se o produto está de acordo

com as especificações durante as etapas de produção.
Já a qualidade do desempenho aplica-se a todas as fases de concepção dos pro-

dutos, verificando se estamos a trabalhar de acordo com os objectivos definidos,
analisando, por exemplo, os erros humanos, os imprevistos, a planificação, etc.
O controlo da qualidade dos produtos é praticado desde os tempos mais anti-

gos, já no passado, os artesãos executavam estes controlos e asseguravam
que os defeitos nos produtos eram corrigidos. Com o crescimento ao longo dos
anos, começaram a ser necessários mais artesãos para desempenhar as fun-
ções e dar saída aos produtos, chegando a um ponto em que passou a haver
um cargo de mestre, em que uma pessoa responsável estava encarregue de
chefiar todos os artesãos. Por este motivo, a verificação tornou-se uma tarefa
mais importante no controlo da produção e os espaços de trabalho passaram a
ter inspectores a tempo inteiro.
7
Depois do grande desenvolvimento industrial, os sectores das grandes unida-

des produtivas passaram a ser dirigidos por um encarregado, que estava res-
ponsável pelos inspectores que faziam a verificação dos produtos.
Neste grande desenvolvimento industrial o Taylorismo assumiu um

papel muito importante. Taylor utilizou as suas teorias da organização
e racionalização do trabalho para obter altos níveis de produtividade
através do trabalho em série. Estando a produtividade relacionada
com a qualidade, de modo a assegurar esta, foi necessário colocar
inspectores sob a responsabilidade de um chefe de inspecção.
Isto levou a que as responsabilidades dos chefes da inspecção fossem alargadas

a outras actividades para garantir a independência da inspecção sobre a produti-
vidade. Os chefes passaram a ter, então, as seguintes responsabilidades:
 Decisão sobre o destino dos materiais defeituosos;

 Metrologia;
 Concepção de alguns aparelhos de medida e teste;
 Manutenção e calibração dos aparelhos de medida;
 Planeamento da inspecção;
 Análise de dados e prevenção.
O planeamento e análise de resultados veio originar alguns ajustes nos compor-

tamentos organizacionais e garantir o controlo eficaz da qualidade. Para este
efeito apareceram os engenheiros da qualidade, criando um novo sector nas
empresas chamado “controlo da qualidade”.
Este controlo da qualidade tinha como funções:
 O planeamento da qualidade;
 A análise de resultados;
 A análise de reclamações;
 A definição de métodos estatísticos;
 A preparação de programas de prevenção de defeitos;
 A análise de causas de defeitos;
 O acompanhamento da qualidade dos fornecedores;
 A análise de custos da não qualidade;
 A qualificação de novos produtos;
 Auditorias, etc.
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Dentro destas funções existem dois pontos essenciais para garantir elevados
índices de qualidade, que são o planeamento e a melhoria da qualidade. O pla-
neamento é essencial para atingirmos os objectivos da qualidade, e a melhoria
da qualidade visa uma procura contínua da qualidade, aumentando a qualidade
dos produtos e baixando os custos.
Todos estes pontos pretendem garantir o crescimento da empresa, face ao de-

senvolvimento dos produtos nos mercados. Quando o cliente tem possibilidade
de escolha sobre o produto que pretende, os produtos de menor qualidade dei-
xam de conseguir competir com os outros, passando a ser necessário introduzir
novas tecnologias na produção dos materiais, melhorando o desempenho e a
fiabilidade do produto.
1.1.1. GESTÃO DA QUALIDADE

Podemos dizer que “as empresas giram em torno dos clientes”, pois são eles os
consumidores dos produtos ou serviços. Isto faz com que tenhamos que forne-
cer produtos e serviços de acordo com as necessidades dos utilizadores, sendo
este o objectivo principal de qualquer organização para obter receitas e lucros.
A primeira etapa para conseguir satisfazer estas necessidades passa por reali-
zar um estudo e identificá-las, de forma a podermos transformá-las em caracte-
rísticas, como cores e formas. Estas características são transportadas para o
produto e para o processo, envolvendo vários departamentos da organização.
As actividades que se executam ao longo da vida do produto devem incluir as

actividades da gestão da qualidade. Estas actividades de gestão são três e são
também conhecidas pela trilogia de Juran:
 Planeamento (estabelecer objectivos e acções);

 Controlo da qualidade (medir, comparar com os objectivos, identificar
problemas esporádicos e corrigir);
 Melhoria da qualidade (identificar problemas crónicos, fazendo o diag-
nóstico e definindo soluções).
Os problemas esporádicos resultam dos desvios das características da qualida-

de, relativamente aos limites que estão estabelecidos como normais. A maneira
de corrigirmos estes desvios passa por:
 Detectar a variação;
 Identificar as causas;
 Corrigir o processo.
Os problemas crónicos são as diferenças entre o nível antigo e o nível que pre-
tendemos atingir e passam por:
 Mudar de atitude face à necessidade de melhorar;

 Seleccionar os problemas mais importantes;
9
 Criar equipas;
 Realizar um diagnóstico;
 Vencer a resistência à mudança;
 Melhorar;
 Controlar os resultados obtidos.
1.2. NORMAS PORTUGUESAS E INTERNACIONAIS DA

QUALIDADE. FAMÍLIA ISO 9000
1.2.1. NORMAS PORTUGUESAS
As normas portuguesas NP EN ISO definem os requisitos a cumprir nos siste-

mas de qualidade. Estas normas definem vários modelos de sistemas de gestão
da qualidade, que se aplicam no universo das empresas e que constituem um
guia extremamente valioso para estas:
 Desenvolvendo o sistema de gestão da qualidade aplicável ao seu caso;

 Avaliando os potenciais fornecedores, quanto à adequação e funcio-
namento correcto do seu sistema da qualidade.
Os sistemas da qualidade visam sempre dois aspectos fundamentais:
 Satisfazer as necessidades e interesses da empresa;

 Satisfazer as necessidades e expectativas do cliente.
As empresas têm a necessidade de obter e manter os níveis de qualidade dos

seus produtos com custos óptimos, fazendo-o através da utilização eficiente e
planificada dos recursos materiais, tecnológicos e humanos disponíveis.
Para isso existem os sistemas da qualidade, em que as normas apresentam três

modelos de sistemas:
 Conformidade com os requisitos especificados, que é assegurada du-

rante o projecto, desenvolvimento, produção, instalação e pós-venda;
 Ou durante a produção e a instalação;
 Ou durante a inspecção e ensaios finais.
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Um sistema de garantia da qualidade deverá obedecer a uma regra

importante, estar documentado e ser demonstrável. Este docu-
mento é o chamado Manual da Qualidade, onde vem descrita a
organização da empresa, responsabilidades e procedimentos da
gestão da qualidade.
1.2.2. LISTA DAS NORMAS
 ISO 8402:1994 (NP EN ISO 8402) Gestão da qualidade e garantia da

qualidade – Vocabulário.
 ISO 9000-1: 1994: Normas para a gestão e garantia da qualidade – Par-
te 1: Linhas de orientação para a sua selecção e utilização.
 ISO 9000-2: 1993: Normas para a gestão e garantia da qualidade – Parte
2: Linhas de orientação genéricas para a aplicação da ISO 9001, ISO 9002
e ISO 9003.
te 3: Linhas de orientação para a aplicação da ISO 9001 ao desenvol-
vimento, fornecimento e manutenção de software.
te 4: Guia para gestão de um programa de fiabilidade.
 ISO 9001: 1994 (NP EN ISO 9001:1995) Modelo de garantia da qualida-
de na concepção/desenvolvimento, produção, instalação e assistência
pós-venda.
 ISO 9002: 1994 (NP EN ISO 9002:1995) Modelo de garantia da qualida-
de na, produção, instalação e assistência pós-venda.
 ISO 9003: 1994 (NP EN ISO 9003:1995) Modelo de garantia na inspec-
ção e ensaios finais.
 ISO 9004-1:1994 (NP EN ISO 9004-1:1995) Gestão da qualidade e ele-
mentos do sistema de qualidade. Parte 1: Linhas de orientação.
 ISO 9004-2:1993 (NP EN 29004-2:1994) Gestão da qualidade e elemen-
tos do sistema de qualidade. Parte 1: Linhas de orientação para servi-
ços.
 ISO 9004-3:1993. Gestão da qualidade e elementos do sistema de qua-
lidade. Parte 3: Linhas de orientação para materiais processados.
 ISO 9004-4:1993. Gestão da qualidade e elementos do sistema de qua-
lidade. Parte 4: Linhas de orientação para a melhoria da qualidade.
 ISO 10005:1995. Quality management – Guidelines for quality plans.
ISO 10007:1994. Guidelines for configuration management.
11
 ISO 10011-1:1990 (NP EN 30011-1:1993) Linhas de orientação para

auditorias de sistemas da qualidade. Parte 1: Auditorias.
auditorias de sistemas da qualidade. Parte 2: Critérios de qualificação
de auditores de sistemas da qualidade.
auditorias de sistemas da qualidade. Parte 1: Gestão de programas de
auditorias.
 ISO 10012-1:1992. Requisitos de garantias da qualidade para equipa-
mentos de medição. Parte 1: Sistemas de confirmação metrológica de
material de medição.
 ISO 10013-1:1994. Linhas de orientação para a elaboração de manu-
ais da qualidade.
1.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
O controlo e melhoria da qualidade passa por um intenso trabalho de equipa,

isto porque se cada área trabalhar isolada do resto, não vai estar a trabalhar, no
seu todo, em busca do mesmo objectivo.
Para obtermos a qualidade máxima é necessário um trabalho de equipa cons-

tante e quanto maior for a empresa mais este conceito faz sentido.
A gestão da qualidade utiliza um conjunto de técnicas, das quais se destacam

as chamadas Sete Ferramentas da Qualidade:
 Fluxogramas;
 Registo e análise de dados;
 Diagramas de causa-efeito, também conhecidos por diagramas em es-
pinha de peixe ou diagramas de Ishikawa;
 Diagramas de Pareto;
 Histogramas;
 Cartas de controlo;
 Diagramas de espelho.
12
1.3.1. FLUXOGRAMAS
Os fluxogramas são ferramentas muito importantes para interpretarmos e con-

trolarmos os processos de fabrico e administração. Estes fluxos permitem que
todas as pessoas relacionadas com o processo o interpretem facilmente. As
consequências são:
 O controlo e melhoria desses mesmos processos são muito mais difí-

ceis de colocar em marcha.
Os fluxogramas usam símbolos variados e são construídos segundo um conjun-

to de regras:
 Envolvem os agentes do processo, os fornecedores do processo, os

clientes do processo e a chefia da área onde se desenrola o processo;
 A participação activa destas pessoas é fundamental e poderá ser ne-
cessário inserir um dinamizador de grupo para facilitar a interacção en-
tre todos;
 Os dados da discussão devem ser claramente visíveis durante a reunião;
 Os fluxogramas levam tempo a ser desenvolvidos, o que leva a que,
por vezes, seja necessário realizar várias sessões para a recolha da in-
formação do funcionamento do processo;
 Quanto mais questões forem debatidas, melhor será a elaboração do
fluxograma, pois são elas a chave principal.
13
Figura 1. Símbolos básicos
Figura 2. Símbolos de diagramas
Estes fluxogramas são aplicados em qualquer tipo de processo, como por

exemplo, administrativos e recepções de material, e possuem as seguintes van-
tagens:
 Permitem uma maior compreensão dos processos, facilitando o controlo;

 Melhoram o processo, facilitando a compreensão pela visualização;
 Identificam mais claramente os fornecedores e clientes internos;
 Motivam as pessoas para processo da qualidade;
 São uma ferramenta importante de formação.
14
Os fluxogramas permitem a interpretação do processo, em condi-

ções iguais, de todos os intervenientes.
Figura 3. Exemplo de fluxograma
1.3.2. REGISTO E ANÁLISE DE DADOS
Aqui temos que conseguir separar dois conceitos:
 Informação (resulta da análise de dados e permite responder a perguntas);

 Dados (relatam apenas factos).
Para melhorarmos a qualidade temos de detectar a frequência com que os pro-

blemas acontecem e as suas causas. Os dados existentes podem não nos dar a
informação necessária, e nesse caso, teremos de procurar informações úteis,
não apenas recolher dados.
15
Os passos parar gerar informações úteis ao controlo e melhoria da qualidade,

passam por:
 Definir claramente as questões que pretendemos (por exemplo, porquê

que recebemos tantas reclamações?);
 Recolher dados e factos relacionados com a questão (por exemplo,
contacto com os clientes, para saber a origem da insatisfação);
 Analisar os dados para determinar a resposta à questão, ou seja, corri-
gir as causas do problema (por exemplo, existe uma falha no serviço
prestado);
 Apresentar os dados e causas de modo a responder claramente à
questão (por exemplo, relatório final).
Esta é a sequência normal que gera informação, no entanto, quando fazemos o

planeamento do processo de recolha de dados a sequência é inversa:
 Começamos por colocar a questão para a qual queremos resposta;

 Definimos as ferramentas de análise que vamos usar, como o diagrama
de Pareto ou histogramas, e o tipo de dados de que necessitamos para
a ferramenta;
 Definir onde e quem nos vai fornecer os dados;
 Estabelecer o modo como podemos recolher, com o mínimo de custos
possível, o máximo de confiança.
Se os dados recolhidos forem adequados, respondem apenas à

questão para a qual queremos a resposta e não devemos tentar
tirar outras conclusões que não sejam suportadas por esses da-
dos.
1.3.3. DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO
O diagrama de causa-efeito é uma ferramenta importante para a análise dos

problemas e das suas causas. Com este diagrama, conseguimos agrupar e vi-
sualizar as causas dos problemas que afectam a qualidade dos produtos e ser-
viços de forma simples.
A construção deve seguir os seguintes passos:
1. Construir uma equipa de pessoas para estudar o problema e onde ele

se insere;
16
2. Descrever o efeito que queremos melhorar, esta necessidade de me-

lhoria pode resultar em reclamações, custos elevados ou redução das
vendas, e deve ser inserido no lado direito do diagrama;
3. O grupo deve gerar ideias sobre os grupos de causas possíveis para o
problema em análise, como, por exemplo, materiais ou máquinas.
4. É efectuado o chamado brainstorming, que permite obter as causas dos
problemas de forma mais exaustiva e agrupá-las dentro das principais
causas referidas no passo anterior, tendo em conta uma hierarquia;
5. Discutir as causas e subcausas, podendo haver ajustes no diagrama já
construído e tornando as causas cada vez mais claras, podendo seguir
um método de votação para as hierarquizar;
6. As causas consideradas mais importantes são ordenadas por importân-
cia decrescente, por exemplo, sobre a forma dum diagrama de Pareto;
7. As causas seleccionadas devem ser testadas com o objectivo de serem
confirmadas e, por fim, recomenda-se as soluções do problema.
Figura 4. Diagrama de causa-efeito
17
1.3.4. DIAGRAMA DE PARETO OU ANÁLISE ABC
O diagrama de Pareto é um método de grande utilidade na análise de proble-

mas e tomada de decisões. O seu resultado é apresentado sob a forma do
chamado diagrama de Pareto.
O diagrama de Pareto torna o processo de tomar decisões difíceis mais fácil,

através de uma quantificação dos dados que nos permite comparar devidamen-
te os factos com argumentos.
O nome deste diagrama deriva do seu criador, Pareto, que estudava a distribui-
ção da riqueza. Ele utilizou este diagrama para mostrar as desigualdades que
existiam entre as classes sociais.
A análise do diagrama de Pareto é também conhecida por análise

ABC ou por regra dos 80-20. Ela procura identificar as poucas cau-
sas, 20%, que são responsáveis pela maioria dos efeitos, 80%. Por
exemplo, 80% das vendas são efectuadas por 20% dos vendedores.
Para construir o diagrama do Pareto temos de seguir os seguintes passos:
 Definir o período de tempo durante o qual vamos recolher os dados,

podendo ser de algumas horas, dias ou meses;
 Decidir que tipo de dados vamos recolher, com muito cuidado, para
evitar problemas mais tarde;
 Definir o modelo de registo dos dados;
 Registar os dados;
 Construir o diagrama de Pareto, ordenando as colunas por ordem decres-
cente de valor;
 Juntar uma legenda para que todos possam entender o significado do
diagrama.
O diagrama ABC terá o aspecto da figura 5, mas seguindo os passos anterior-

mente descritos.
Devemos ter cuidado quando escolhemos o tipo de dados recolhidos, isto por-
que se recolhermos apenas informações sobre defeitos, podemos chegar a um
diagrama em que a categoria de defeitos se salienta relativamente aos outros.
Ao identificarmos os problemas maiores, devemos efectuar uma análise de cau-

sa e efeito com o objectivo de determinar as verdadeiras causas e aplicar a aná-
lise de decisões.
18
Por exemplo, se agruparmos no diagrama algumas peças com defeito por per-
centagens, a primeira coluna vai-nos dar a peça com maior percentagem e, por-
tanto, a que tem mais defeitos.
Figura 5. Diagrama de Pareto
1.3.5. HISTOGRAMAS
Os histogramas são diagramas parecidos com os diagramas ABC. Este concei-

to diz-nos que dois produtos de uma série de resultados nunca são exactamen-
te iguais, qualquer que seja a característica medida. Por exemplo, as dimensões
de peças das máquinas podem ser afectadas por:
 Máquinas (folgas e desgaste dos rolamentos);

 Manutenção (lubrificação e substituição de peças gastas).
Medindo as variações do processo conseguimos o controlo e melhoria do

mesmo. Para isso, utilizamos as medições de amostras, que é mais económico,
e depois tiramos conclusões para a totalidade dos produtos.
No caso de amostras pequenas o nível de confiança pode tornar-se muito pequeno

e a previsão deixa de ter valor.
19
Figura 6. Histograma
Como podemos ver na figura 6, através de um conjunto de observações (a nos-

sa amostra), agrupamos os dados em barras e obtemos a comparação dos re-
sultados.
O contorno a cheio das barras é a curva de distribuição de frequências, que

surge do agrupamento dos dados em determinados conjuntos. Os pontos mé-
dios do topo das barras do histograma são unidos e dão origem a uma linha.
Isto mostra a forma de saída do processo.
1.3.6. CARTAS DE CONTROLO
A redução das variações acaba por exigir a detecção da origem, para isso, é
necessário distinguirmos dois conceitos:
 Causas comuns (variações aleatórias, presentes nos diferentes proces-

sos, em maior ou menor grau);
 Causas especiais (factores detectáveis que são irregulares e imprevisí-
veis, alterando a distribuição estatística da população).
Para eliminarmos estes factores utilizamos as cartas de controlo. O controlo do

processo é aplicado a duas situações:
 Uma quando o produto tem características que é necessário medir, de-

signadas por medições ou variáveis;
 Outra em que as características são contadas e classificadas em “pas-
sa/não passa”, ou seja, controlo de atributos.
20
Já tivemos oportunidade de ver as cartas de controlo na unidade

de metrologia.
As cartas de controlo do processo mostram como o processo está a trabalhar,

ou seja, um mau controlo pode vir de várias fontes, como a alteração não de-
tectada em matérias-primas. Um mau controlo aparece como uma variação não
aleatória, associada a causas especiais.
Primeiro, o processo deve ser colocado sob controlo estatístico, detectando e

eliminando as causas especiais de variação. Estas cartas são utilizadas para
prever o desempenho do processo, avaliando a capacidade para cumprir as
expectativas do cliente.
As cartas de controlo têm todas as mesmas regras:
 Evidenciar se o processo está a operar sob controlo estatístico e se es-

tão presentes causas especiais de variação, que exijam acções correc-
tivas;
 Colocar ênfase nas acções de melhoria de capacidade;
 Manter o estado de controlo estatístico, definindo limites de controlo
como base para a tomada de decisões em tempo real.
O controlo e melhoria do processo são contínuos e seguem as seguintes fases:
 Recolha de dados (dados recolhidos e registados num gráfico);

 Controlo (calcular os limites de controlo, identificar as causas especiais
de variação e lançar acções para corrigir);
 Melhoria (avaliar a capacidade, quantificar as causas comuns de melho-
ria e lançar acções de melhoria).
A continuidade do processo de melhoria exige a repetição destas

três fases.
21
Existem dois tipos de cartas de controlo, a carta X e a carta R, que são usadas
no controlo por atributos e construídas do mesmo modo. Por exemplo, reco-
lhemos 20 subgrupos, cada um deles com quatro itens, e calculamos a média e
a amplitude para cada um deles. Se a média das médias for X =15,1 e a ampli-
tude média R = 4,1 temos:
Carta X
Limite superior de controlo - LSC  X  A  R  15,1  0,58  4,1  17,5
Limite inferior de controlo - LIC  X  A  R  15,1  0,58  4,1  12, 7
Carta R
Limite superior de controlo - LSC  B  R  2,11 4,1  8, 65
Limite inferior de controlo - LIC  C  R  0  4,1  8, 65
Os dados A, B e C serão obtidos através de tabelas com as dimen-

sões dos subgrupos.
Com os limites calculados, podemos acrescentar estes dados aos digramas e

perceber quais os desvios dos valores da amostra.
Uma vez colocado o processo sobre controlo, devemos analisar a capacidade.

Esta poder ser medida pelo índice Cp, que é o quociente entre o campo de tole-
rância, e seis desvios-padrão:
lim.sup.da especificação  lim.inf .da especificação

Cp 
6  desvio  padrão
No entanto, este índice pode trazer uma quantidade importante de unidades

defeituosas. Para avaliarmos estas situações, calculamos outros dois índices, o
Cpu e Cpl, para a capacidade do processo acima da média e para a capacidade
abaixo da média, respectivamente.
lim.sup.da especificação  Média do processo

Cpu 
22
lim.sup.da especificação  Limite inf erior da processo

Cpl 
1.3.7. DIAGRAMAS DE ESPELHO
Os diagramas de espelho ou diagramas de dispersão dão-nos informações so-

bre o tipo de dados dos processos, ou seja, no caso de querermos relacionar os
atrasos de um dado autocarro com o estado do tempo, ou a relação entre a
dureza da matéria-prima com o nível de sucata das peças produzidas.
Os dados são marcados num gráfico em que cada um dos eixos é usado para
cada um dos tipos de dados da análise. Normalmente, o eixo vertical é usado
para as características que queremos prever e o eixo horizontal para a caracte-
rística que usámos para fazer a previsão.
Figura 7. Diagramas de dispersão
A análise do diagrama deve ser efectuada por técnicos conhecedores do produ-

to ou processo em questão, devendo ter-se em atenção o facto de as duas va-
riáveis poderem parecer relacionadas. Mesmo havendo relação entre as variá-
veis, significa que alterando uma, estamos a alterar a outra indirectamente. Es-
tas dificuldades devem-se a:
23
 Recolha insuficiente de dados;

 Mistura de populações diferentes;
 Erro na medição, etc.
Estas ferramentas podem ser muito úteis na análise e melhoria da

qualidade, mas também podem ser mal utilizadas e conduzir a
erros na análise.
1.4. GESTÃO DAS NÃO CONFORMIDADES
A gestão das não conformidades é essencial para garantir a qualidade, partindo

do controlo dos produtos não-conformes, impedindo, assim, a sua utilização
indevida. Um produto não-conforme necessita de uma decisão sobre as suas
capacidades para utilização, esta decisão pode passar pela reparação do pro-
duto, de acordo com as especificações em vigor, o que acontece na maior parte
dos casos.
Também existem outras que não podem ser recuperadas e, perante estes ca-
sos, temos de tomar decisões:
 Usar como está;

 Reparar;
 Desclassificar;
 Enviar para a sucata.
Os produtos não-conformes devem ser devidamente identificados (através de

etiquetas ou documentos), não deixando que sejam misturados com os outros
produtos que estão em condições normais de ser utilizados. Para evitar que isto
aconteça também podem ser colocados em áreas reservadas para o efeito, fi-
cando à espera que seja tomada uma decisão quanto à sua utilização.
Depois de tomada a decisão sobre o produto que foi colocado de parte, a pes-
soa responsável deve anexar ao produto um documento informando desta de-
cisão e, posteriormente, o material deve ser novamente inspeccionado.
24
As derrogações são os documentos que correspondem às decisões

da utilização dos produtos, no estado em que se encontram, ou
sobre as desqualificações destes.
A decisão deve ser tomada com base em procedimentos escritos, seguindo os

seguintes critérios:
 É limitada a uma quantidade de produtos;

 Quando as não-conformidades forem relativas a especificações ou de-
senhos fornecidos pelo cliente, ou quando possam afectar o desempe-
nho do produto, a intermutabilidade, o aspecto do produto final, reque-
rem a aprovação do cliente.
As não-conformidades detectadas devem dar origem a acções correctivas ou

preventivas que evitam a repetição do problema. Um sistema de gestão da qua-
lidade que não corrija ou previna as causas da origem das não-conformidades
não consegue libertar-se do facto de ter de resolver todos os problemas diaria-
mente. Assim sendo, estão definidos certos procedimentos:
 Identificar os problemas mais importantes, em termos de quantidade,

custos, desempenho, fiabilidade, segurança, ou satisfação do cliente;
 Investigar e identificar as causas reais e definir as soluções adequadas;
 Implementar as soluções e verificar a sua eficácia;
 Analisar os problemas novamente e verificar se as acções correctivas
foram eficazes.
As acções correctivas visam essencialmente quatro objectivos:
 Corrigir situações anormais ou potencialmente gravosas relativamente

a equipamentos, processos, produtos e serviços;
 Corrigir ou completar documentação errada ou incompleta;
 Corrigir procedimentos considerados imprecisos ou inadequados;
 Promover investigações ou ensaios, a fim de clarificar as causas de de-
feitos, de anomalias, etc.
25
Fornecedores Concepção e pro- Utilização/manutenção

dução
Medir
Analisar, identificar problemas, diagnóstico, soluções
Acções correctivas
Fornecedores, projecto, processos, documentação, etc.
Uma acção correctiva deve ser aplicada pela equipa, que analisará a documen-
tação disponível, como registos de inspecção, registos de não-conformidades,
registos de reclamações, relatórios de auditoria, etc. A equipa irá fazer um diag-
nóstico e definir as acções correctivas adequadas. Depois será necessário re-
gistá-la, incluindo a seguinte informação:
 Descrição clara de acção correctiva;

 Responsável pela implementação;
 Data de início;
 Prazo de conclusão.
O controlo destas acções é feito pelo departamento de Qualidade,

que é responsável pela implementação dentro do prazo e pela
eficácia das mesmas.
1.5. PROCESSOS DE MANUTENÇÃO E A SUA LIGAÇÃO AOS

PROCESSOS DE PRODUÇÃO
No processo de produção dos materiais, o produto passa por várias operações,

como o manuseamento, armazenamento, embalagem e expedição. Todas estas
operações têm influência directa na qualidade do produto final.
Ao longo destes processos os produtos estão sujeitos a ver a sua qualidade

deteriorada e de forma a minimizarmos estes danos, devemos efectuar um pla-
neamento correcto da qualidade e controlo. Assim, asseguramos que o clien-
te/utilizador recebe o produto final em conformidade com o que foi produzido
em fábrica.
Por vezes o produto tem de ser instalado antes de ser utilizado (sistema de ar
condicionado, por exemplo), esta operação, mesmo não sendo feita na fábrica,
também faz parte do controlo a que as outras operações na fábrica foram sujei-
tas, e por fim temos o produto operacional.
26
Neste processo o fabricante assume um papel importante, através de um bom

manual de operação que deve acompanhar o produto, com as instruções de
utilização e manutenção.
Muitas empresas têm serviços especializados para apoiar os seus clientes du-
rante a utilização do produto e que é muito importante para satisfazer os pró-
prios com custos mínimos. Por exemplo, algumas empresas de mobílias para a
casa transportam o sofá e colocam-no em casa do cliente, em casos em que
seja necessário o tratamento da pele do sofá, a própria empresa também dis-
ponibiliza um colaborador que se desloca até casa do cliente e faz o respectivo
tratamento da pele. Outro exemplo são as empresas informáticas, ao comprar
um computador, o cliente tem acesso à sua instalação gratuita, ou seja, a em-
presa faz o transporte até casa do cliente e faz a sua instalação, deixando o
produto operacional e pronto a ser utilizado.
A missão deste serviço é a seguinte:
 Instalação do produto;
 Gestão das peças e componentes de reserva;
 Gestão da documentação técnica de utilização e manutenção;
 Assistência aos distribuidores e clientes;
 Formação técnica do pessoal;
 Manutenção preventiva e correctiva.
Como podemos ver, os processos de produção estão directamente

ligados aos processos de manutenção, uma vez que durante o
processo de produção serão necessários cuidados a ter com o
desenvolvimento do produto, para que no fim ele esteja em con-
formidade com o plano em que foi projectado.
A manutenção é o acto de manter os produtos em estado operacional e inclui:
 Inspecções e ensaios programados;

 Manutenção preventiva (serviços programados, como, por exemplo, lubri-
ficação e substituições);
 Manutenção correctiva (serviços não programados, como, por exemplo,
diagnóstico de falhas e reparações);
 Actividades de suporte (obtenção de materiais de substituição e do equi-
pamento de ensaio e reparação);
 Elaboração de registos.
27
Estas actividades devem ser pré-estabelecidas pelo fabricante com procedi-

mentos para a sua correcta aplicação.
Por outro lado, o facto de se fazer a deslocação a casa do cliente e a instalação

do produto no momento permite-nos, caso haja alguma falha, efectuar a cor-
recção do mesmo, não prejudicando o cliente.
Os dados obtidos da observação directa da utilização do produto constitui um

feedback importante para a melhoria da qualidade, como sabemos, muitos cli-
entes não reclamam as falhas que encontram, e, desta forma, poderemos co-
nhecer os pontos fortes e fracos do nosso produto, caracterizar a sua fiabilidade
e capacidade de manutenção, com os produtos da concorrência.
28
2. FIABILIDADE
2.1. CONCEITOS DE FIABILIDADE
Como já vimos, a qualidade de um produto é caracterizada pelo grau de con-

formidade com as especificações e pela aptidão em satisfazer as necessidades
do cliente. Esta conformidade é normalmente verificada durante a recepção do
produto, excepto se só for possível detectar falhas no produto quando este está
em utilização.
A esta aptidão chama-se fiabilidade do produto, que se trata da probabilidade

para realizar determinada função, durante um determinado período de tempo e
em certas condições de utilização.
2.1.1. MEDIÇÃO DA FIABILIDADE
Um parâmetro muito usado para medir a fiabilidade de um produto é o Mean Ti-

me Between Failures, também conhecido por MTBF ou “tempo médio entre fa-
lhas”, quando se trata de produtos reparáveis, como os motores ou televisões.
Para produtos não reparáveis, utiliza-se o Mean Time to Fail, conhecido por MTTF
ou “tempo médio para falhar”, como, por exemplo, em lâmpadas e relés.
Quando adquirimos um produto, implicitamente estamos a aceitar que ele pode

vir a falhar durante a sua utilização, ou seja, quando compramos um computa-
dor não sabemos qual é o tempo que este vai durar ou que falhas vai ter, tra-
tando-se de uma máquina, está sempre sujeito a falhar, pois todos os materiais
se desgastam com o tempo.
Normalmente, todos os produtos têm um período de garantia, que nos garante

que durante esse período podemos recorrer a ela no caso de alguma avaria.
29
A grande questão é saber por que falham os produtos. Ao aplicarmos cargas

aos materiais, iremos desgastar a sua resistência, e se atingirmos o ponto em
que esta carga aplicada é superior à resistência, o produto irá falhar. Por exem-
plo, um díodo de condução pode falhar se a corrente que o atravessa for supe-
rior à sua capacidade de condução, danificando os materiais que o constituem.
Facilmente chegamos à conclusão de que a taxa de falhas dos materiais de um

produto não se mantém constante ao longo do tempo, uma vez que a resistên-
cia dos materiais tendem a degradar-se.
Ao longo do seu tempo de vida o produto atravessa três fases distintas:
 Taxa decrescente (têm uma resistência inferior e após a falha, a taxa de

falhas estabiliza num valor inferior);
 Taxa constante (significa que a carga excede a resistência normal do
produto, com taxa constante);
 Taxa crescente (significa que houve deterioração dos materiais, devido
a fadiga ou outra causa, que leva ao envelhecimento do material).
A combinação das três taxas é apresentada sob a forma de uma

curva chamada “curva em banheira”. Onde temos:
 Zona inicial, da mortalidade infantil (taxa de falhas decrescente);
 Zona intermédia, da vida útil (taxa de falhas constante);
 Zona final, da velhice (taxa de falhas crescente).
Período de
Taxa de Período de Período de enve-
mortalidade
falhas vida útil lhecimento
infantil
Tempo
Taxa de
falhas
constante
Quando um equipamento falha é importante que seja reparado rapidamente,

para que esteja disponível para utilização no mais curto espaço de tempo. A
este processo chama-se “manutenção correctiva”. A rapidez com que é detec-
tada e localizada a falha, reparando-se ou substituindo-se o elemento, é medida
pela viabilidade de manutenção.
30
2.1.2. ETAPAS DA FIABILIDADE

As etapas da fiabilidade podem estar ausentes em muitos tipos de desenvolvi-
mentos e produções, no entanto as etapas de gestão da qualidade são essen-
ciais em qualquer programa de fiabilidade.
Um programa de fiabilidade deve ser iniciado durante a concepção do produto,

onde se tomam as decisões fundamentais, envolvendo a fiabilidade, complexi-
dade, desempenho e preço.
Este programa é formado pelas seguintes etapas:
 Definir o objectivo de fiabilidade para o produto (por exemplo, medido

pelo MTBF);
 Repartir este objectivo global pelas diversas partes do produto;
 Analisar os esforços a que o produto irá estar sujeito durante a utilização;
 Identificar os componentes críticos, ou seja, os que mais contribuem
para a fiabilidade;
 Analisar os modos de falha possíveis, os efeitos e as críticas;
 Fazer provisões da fiabilidade para o produto em desenvolvimento;
 Incluir nas revisões de projecto os aspectos relativos à fiabilidade;
 Seleccionar os fornecedores que satisfazem os requisitos de fiabilidade
desejados;
 Controlar a fiabilidade durante o fabrico;
 Ensaiar a fiabilidade (ensaios de envelhecimento acelerado para elimi-
nar a mortalidade infantil, identificar modos e mecanismos de falha, en-
saios de vida para determinar o tempo de vida útil, a fiabilidade, etc.);
 Relatórios de falha e acções correctivas.
2.1.3. FIABILIDADE DOS CONJUNTOS

A fiabilidade de uma grande parte dos produtos é altamente dependente de
vários factores, tais como:
 O projecto;
 A qualidade dos componentes;
 A produção;
 A protecção ambiental;
 Os métodos de uso.
31
A previsão da fiabilidade deve ser encarada como uma base para demonstrar-
mos um objectivo da fiabilidade. Depois de termos determinado os componen-
tes que vão constituir o produto, necessitamos de conhecer todos os dados
sobre a fiabilidade, para podermos avaliar o conjunto.
As taxas de falha disponíveis nos componentes são muito variáveis. Por exem-
plo, na electrónica é mais fácil obter resultados precisos para a fiabilidade, uma
vez que temos um número reduzido de tipos básicos dos componentes e as
aplicações são normalizadas em termos de esforço e condições ambientais.
Para componentes não electrónicos devemos tratar os dados com precaução,

pois estes têm um grau de normalização diferente dos que encontramos na
electrónica.
2.1.4. MODELO SÉRIE
Vamos considerar um sistema formado por dois componentes independentes,

cada um com uma taxa de falha constante. Se as taxas de falha dos componen-
tes forem A e B, então a taxa de falhas do sistema é A+B.
A fiabilidade do sistema é o produto da fiabilidade dos elementos, dado que a fiabi-

lidade de um produto com taxa de falhas constante é uma função exponencial.
F  A  B  exp    A  B  t 
Por exemplo, supondo que o item A tem um MTBF = 150 dias e

uma taxa de falhas de F = 1/150 = 0,007 falhas por dia, sendo a
taxa de 0,7% de falhas por dia. A taxa de falhas da associação em
série dos dois componentes será de 1,4% de falhas por dia e o
MTBF de 71,5 dias.
Para o item B, a taxa de falhas já não é constante, cresce com o
tempo e assim não podemos medir a fiabilidade da mesma forma.
Se pretendermos determinar a fiabilidade aos 20 dias de um sis-
tema constituído por um item A e um item B, temos de determinar
a fiabilidade de cada um dos itens e calcular o produto das fiabili-
dades. A probabilidade de falha do item A é de 15% e a probabili-
dade de falha do item B é de 11%.
A fiabilidade é:
F  1  0,15 1  0,11  0, 76
32
2.1.5. MODELO PARALELO OU REDUNDÂNCIA ACTIVA
Este modelo é constituído por dois componentes estatisticamente independen-

tes, com fiabilidades A e B.
A operação deste sistema é satisfatória quando um ou dois componentes funci-

onam e a fiabilidade será a probabilidade de um ou outro sobreviverem.
F  A  B  exp( At )  exp( Bt )  exp    A  B  t 
2.2. CONCEITO DE VIABILIDADE DE MANUTENÇÃO
A viabilidade de manutenção de um produto é a aptidão que este tem, dentro

de condições definidas, de ver as suas falhas rectificadas, através da manuten-
ção, utilizando procedimentos e recursos prescritos, de modo a poder realizar
as funções que lhe são exigidas.
A viabilidade de manutenção é medida com o Mean Time To Repair,

também conhecido por MTTR ou “tempo médio de reparação”.
Devemos ter em consideração, logo desde o início do projecto do equipamento,

a viabilidade de manutenção tal como a fiabilidade, pois adiando estes aspectos
estamos a prejudicar e a criar alterações no produto fabricado.
A viabilidade de manutenção pode ser melhorada por:
 Introdução de características que prejudicam a fiabilidade (por exem-

plo, melhorar a rapidez da extracção de unidades com a substituição
de ligações soldadas por fichas).
A combinação dos dois conceitos, fiabilidade e viabilidade de manutenção,

permite-nos definir outro conceito que nos dá informação do desempenho do
produto, a disponibilidade.
33
2.3. INDICADORES DE DESEMPENHO

Estado operacional Estado inoperacional
Aguarda
Uso Activo Inactivo Em reparação
Materiais Documentos
Disponibilidade Indisponibilidade
A disponibilidade de um produto é a aptidão que este tem para desempenhar a

sua função, de um modo satisfatório, quando o utilizamos segundo determina-
das condição de utilização.
A disponibilidade é determinada pelo quociente entre o tempo operacional e o

tempo inoperacional mais o tempo operacional, não contabilizando o tempo em
que o produto não é necessário.
Podemos dividir esta disponibilidade em duas situações, conforme o tempo

inoperacional; tempo de reparação activa mais o tempo de logística ou apenas
tempo de reparação activa:
 Disponibilidade operacional;
 Disponibilidade intrínseca.
MTBF
Disponibilidade operacional 
MTBF  MDT
Onde:
MDT é o tempo médio não operacional (Mean Down Time).
MTBF
Disponibilidade int rín sec a 
MTBF  MTTR
34
CONCLUSÃO
A qualidade e a fiabilidade dos produtos é um aspecto muito importante na rela-

ção fornecedor/consumidor.
Do lado do fornecedor estes dois aspectos trazem:
 Maior produtividade;
 Maior precisão nas estimativas;
 Redução de defeitos no produto;
 Aumento da fiabilidade do produto;
 Menos esforço de retrabalho;
 Menos horas-extra de trabalho;
 Redução do tempo para atender o mercado;
 Redução dos custos de desenvolvimento e manutenção;
 Maior competitividade;
 Maior índice de satisfação do cliente final.
Do lado do consumidor:
 Auxilia a definir critérios para selecção e fiabilidade no crédito dos for-

necedores;
 Auxilia a definir processos de acompanhamento de progresso e desem-
penho dos fornecedores, nas etapas de desenvolvimento, durante e pós-
entrega dos produtos;
 Auxilia a definir critérios para avaliação da aceitação dos produtos entre-
gues pelo fornecedor.
35
RESUMO
A evolução das formas de controlo até aos dias hoje é definida por:
 Inspecção;
 Controlo da qualidade (inspecção + planeamento + análise de resulta-
dos + acções preventivas);
 Garantia da qualidade (funções do sistema + controlo da qualidade +
auditoria);
 Gestão total da qualidade (garantia da qualidade + custos mínimos +
mobilização de todos).
O manual da qualidade é o documento que define os requisitos das normas de

referência e onde são referenciadas e documentadas:
 Declarações quanto à política e objectivos da qualidade;

 Procedimentos documentados;
 Documentos necessários para assegurar o planeamento e o controlo
efectivo dos processos;
 Registos necessários para demonstrar evidência de conformidade com
os requisitos legais;
 As actividades da empresa;
 Declarações de autoridade e delegação de responsabilidades.
36
A melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade pode ser resumida no

seguinte quadro:
Responsabilidade da
Clientes Clientes
Direcção
Gestão dos Medição, análi-

Satisfação
recursos se e melhoria
Requisitos Realização do produto Produto

Entradas Saídas
37
AUTO-AVALIAÇÃO
1. A qualidade da conformidade consiste em:
a) Verificar se o produto está de acordo com as especificações, durante as

etapas de produção.
b) Verificar se o produto está de acordo com as especificações, após as
c) Verificar se o produto está de acordo com as especificações, antes das
d) Nenhuma das respostas está correcta.
2. Uma das responsabilidades dos chefes de secção é:
a) A concepção do produto durante as várias fases de produção.

b) Corrigir os materiais defeituosos.
c) A manutenção e calibração dos aparelhos de medida.
3. Uma das funções do controlo da qualidade é:
a) Elaborar cartas de controlo.

b) Realizar auditorias.
c) Resolver reclamações.
39
4. Os problemas esporádicos são corrigidos com a seguinte ordem:
a) Detectar, identificar e corrigir.

b) Identificar, detectar e corrigir.
c) Detectar, corrigir e identificar.
5. As normas portuguesas visam:
a) Satisfazer as necessidades da empresa e da qualidade.

b) Satisfazer as necessidades da empresa e do cliente.
c) Satisfazer as necessidades do cliente e do agente.
6. Os fluxogramas são gráficos:
a) De fácil interpretação e executados em tempos reduzidos.

b) De difícil interpretação e executados em tempos reduzidos.
c) De fácil interpretação e executados em tempos longos.
7. O diagrama ABC:
a) É uma análise gráfica que procura identificar as poucas causas que são
responsáveis pela maioria dos efeitos.
b) É uma análise matemática que procura identificar as poucas causas que
não são responsáveis pela maioria dos efeitos.
c) É uma análise gráfica que procura identificar a maioria das causas que
são responsáveis pela minoria dos efeitos.
8. A última etapa da fiabilidade é:
a) Repartir o objectivo global pelas diversas partes do produto.

b) Analisar os modos de falha possíveis, os efeitos e as críticas.
c) Nenhuma das respostas está correcta.
d) Relatórios de falhas e acções correctivas.
40
9. A viabilidade de manutenção é:
a) A aptidão que o produto tem para que sejam rectificadas falhas através
da produção.
b) A aptidão que o produto tem para que sejam rectificadas falhas através
da manutenção.
c) A aptidão que o produto tem para que não sejam rectificadas falhas
através da manutenção.
10. Para analisarmos o desempenho de um produto verificamos a:
a) Resistência.
b) Viabilidade de manutenção.
c) Disponibilidade.
41
SOLUÇÕES
1. a 2. c 3. b 4. a 5. b
6. c 7. a 8. d 9. b 10. c
43
PROPOSTAS DE DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO
Para poderes desenvolver os teus conhecimentos sobre este tema, deixamos-te

um livro muito interessante:
 BERNILLON, O.; CÉRUTTI, O., A Qualidade Total - Implementação e

Gestão, Lisboa: Lidel Edições Técnicas, 1990
44
BIBLIOGRAFIA
 FONSECA, L., Gestão e Garantia da Qualidade. Porto: ISEP, 1998

 PIRES, A. R., Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade. Lisboa:
Edições Sílabo, 2000
 GANHÃO, F. R. e PEREIRA, A., A Gestão da Qualidade. Lisboa Editorial
Presença, 1992
45

Qualidade e Fiabilidade

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UD004661_V(01) MD_UDxxxxxx_V(10)Pt.

2.1.3. Fiabilidade dos conjuntos ............................................................... 31

No desempenho das nossas actividades devemos ter estes dois conceitos em

 Reconhecer a importância da qualidade dos processos de produção e

Hoje em dia, as empresas procuram implementar sistemas de gestão da quali-

Estes sistemas de gestão permitem dirigir e controlar as organizações, quanto à

1.1. CONCEITOS DA QUALIDADE

A qualidade da conformidade consiste em verificar se o produto está de acordo

Já a qualidade do desempenho aplica-se a todas as fases de concepção dos pro-

O controlo da qualidade dos produtos é praticado desde os tempos mais anti-

Depois do grande desenvolvimento industrial, os sectores das grandes unida-

Neste grande desenvolvimento industrial o Taylorismo assumiu um

Isto levou a que as responsabilidades dos chefes da inspecção fossem alargadas

 Decisão sobre o destino dos materiais defeituosos;

O planeamento e análise de resultados veio originar alguns ajustes nos compor-

Este controlo da qualidade tinha como funções:

Todos estes pontos pretendem garantir o crescimento da empresa, face ao de-

1.1.1. GESTÃO DA QUALIDADE

As actividades que se executam ao longo da vida do produto devem incluir as

 Planeamento (estabelecer objectivos e acções);

Os problemas esporádicos resultam dos desvios das características da qualida-

 Mudar de atitude face à necessidade de melhorar;

1.2. NORMAS PORTUGUESAS E INTERNACIONAIS DA

1.2.1. NORMAS PORTUGUESAS

As normas portuguesas NP EN ISO definem os requisitos a cumprir nos siste-

 Desenvolvendo o sistema de gestão da qualidade aplicável ao seu caso;

Os sistemas da qualidade visam sempre dois aspectos fundamentais:

 Satisfazer as necessidades e interesses da empresa;

As empresas têm a necessidade de obter e manter os níveis de qualidade dos

Para isso existem os sistemas da qualidade, em que as normas apresentam três

 Conformidade com os requisitos especificados, que é assegurada du-

Um sistema de garantia da qualidade deverá obedecer a uma regra

1.2.2. LISTA DAS NORMAS

 ISO 8402:1994 (NP EN ISO 8402) Gestão da qualidade e garantia da

 ISO 10011-1:1990 (NP EN 30011-1:1993) Linhas de orientação para

1.3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

O controlo e melhoria da qualidade passa por um intenso trabalho de equipa,

Para obtermos a qualidade máxima é necessário um trabalho de equipa cons-

A gestão da qualidade utiliza um conjunto de técnicas, das quais se destacam

Os fluxogramas são ferramentas muito importantes para interpretarmos e con-

 O controlo e melhoria desses mesmos processos são muito mais difí-

Os fluxogramas usam símbolos variados e são construídos segundo um conjun-

 Envolvem os agentes do processo, os fornecedores do processo, os

Figura 1. Símbolos básicos

Figura 2. Símbolos de diagramas

Estes fluxogramas são aplicados em qualquer tipo de processo, como por

 Permitem uma maior compreensão dos processos, facilitando o controlo;

Os fluxogramas permitem a interpretação do processo, em condi-

Figura 3. Exemplo de fluxograma

1.3.2. REGISTO E ANÁLISE DE DADOS

Aqui temos que conseguir separar dois conceitos:

 Informação (resulta da análise de dados e permite responder a perguntas);

Para melhorarmos a qualidade temos de detectar a frequência com que os pro-

Os passos parar gerar informações úteis ao controlo e melhoria da qualidade,

 Definir claramente as questões que pretendemos (por exemplo, porquê

Esta é a sequência normal que gera informação, no entanto, quando fazemos o

 Começamos por colocar a questão para a qual queremos resposta;

Se os dados recolhidos forem adequados, respondem apenas à

1.3.3. DIAGRAMAS DE CAUSA-EFEITO

O diagrama de causa-efeito é uma ferramenta importante para a análise dos

A construção deve seguir os seguintes passos:

1. Construir uma equipa de pessoas para estudar o problema e onde ele

2. Descrever o efeito que queremos melhorar, esta necessidade de me-