Ufcd 7848 Gestao Da Qualidade

UFCD
7848 GESTÃO DA QUALIDADE

Gestão da qualidade
ÍNDICE
1.Gestão da qualidade ............................................................................................................... 3
1.1.Conceito e evolução histórica ......................................................................................... 3
1.2.Função qualidade, controlo da qualidade, garantia da qualidade, gestão da

qualidade .................................................................................................................................. 7
1.3.Estratégia da organização e competitividade .............................................................. 8
2.O Sistema Português da Qualidade .................................................................................... 11
2.1.Normalização – normas de âmbito nacional, europeu e internacional .................. 11
2.2.Metrologia – a exatidão das medições realizadas ..................................................... 14
2.3.Qualificação – acreditação e certificação.................................................................... 16
3.Relação entre os sistemas de gestão da qualidade e os modelos de excelência ........ 22
4.Aspetos transversais aos sistemas de gestão da qualidade............................................ 25
4.1.Princípios de gestão da qualidade ............................................................................... 25
4.2.Requisitos dos sistemas de gestão da qualidade e requisitos dos produtos......... 26
4.3.Desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão da qualidade ....... 30
4.4.Abordagem por processos: a metodologia PDCA ...................................................... 32
4.5.Política da qualidade e objetivos da qualidade .......................................................... 35
4.6.Papel da gestão de topo no âmbito do sistema de gestão da qualidade .............. 36
4.7.Motivação para a qualidade .......................................................................................... 38
4.8.Documentação do sistema de gestão da qualidade ................................................. 40
4.9.Monitorização e medição............................................................................................... 43
4.10.Avaliação dos sistemas de gestão da qualidade ..................................................... 44
4.11.Ferramentas da qualidade .......................................................................................... 45
1
4.12.Custos da qualidade .................................................................................................... 50
4.13.Melhoria contínua......................................................................................................... 53
5.Compatibilidade com outros sistemas de gestão e sua integração ............................... 55
6.Questões da qualidade adaptadas a um setor da qualidade .......................................... 58
Bibliografia ................................................................................................................................. 62
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1.Gestão da qualidade
1.1.Conceito e evolução histórica
Conceito
Na nossa vivência diária, e sobretudo nas duas últimas décadas, o termo Qualidade é
cada vez mais frequente no nosso vocabulário: fala-se hoje muito em Qualidade de um
Produto, Qualidade de um Serviço, Qualidade de Ensino, Qualidade de Vida, etc.
A qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das

organizações e a vida de cada um de nós de forma positiva. Referimo-nos a um
produto como «produto de qualidade» se este cumpre a sua função do modo que
desejámos.
Um serviço tem qualidade se vai ao encontro das, ou se supera, as nossas

expectativas. Estamos constantemente a ser exortados para procurar melhorar a
qualidade do nosso trabalho; no entanto, nem sempre partimos de uma definição clara
do que é a qualidade.
O termo «qualidade» provém do latim qualitate e significa «peculiaridade,

característica distintiva», sendo utilizado em diferentes situações (por exemplo, quando
se refere a qualidade de vida que uma cidade oferece, a qualidade do ensino, a
qualidade do ar que se respira, a qualidade de um destino turístico, a qualidade de um
produto que se compra ou de um serviço que é prestado). Como o termo tem diversas
utilizações, o seu significado nem sempre é de definição clara e objetiva.
A definição do conceito de qualidade apresentado pela Internacional Standard

Organisation (ISO) é a seguinte: «Qualidade consiste na capacidade de um conjunto
de características inerentes ao produto, sistema e processo, para satisfazer os
3
requisitos dos clientes bem como de outras partes interessadas na empresa»,

entendendo-se por produto um bem ou serviço.
Evolução histórica
A evolução da qualidade passou por quatro grandes fases: inspeção, controlo
estatístico, garantia da qualidade e qualidade total.
Na fase da inspeção, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo

cliente, o que ocorreu antes da Revolução Industrial, o período em que esta perspetiva
atingiu o seu apogeu. Esta fase surge com a passagem de uma economia
predominantemente agrícola para a economia industrializada em que ocorre a
massificação da produção.
Inicialmente, os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios operários.

Nessa época, o foco principal estava na deteção de eventuais defeitos de fabrico, sem
que houvesse uma metodologia preestabelecida a executar.
Entretanto, a massificação da produção deu origem a uma quantidade elevada de

produção defeituosa que, por sua vez, deu lugar a uma nova classe profissional: a dos
inspetores da qualidade.
Os inspetores da qualidade tinham, então, por tarefa a verificação de todos os

produtos nos diversos pontos do processo produtivo e a separação entre os produtos
defeituosos (não conformes) e os produtos não defeituosos (conformes), não existindo
qualquer preocupação com a análise das causas dos defeitos nem com a consequente
correção dos mesmos.
Por volta da década de 1930, a inspeção da qualidade revela-se uma prática

insuficiente e demasiado dispendiosa para limitar a entrega de produtos não conformes
às necessidades dos clientes. Nesta fase, começa-se a aplicar algumas técnicas
estatísticas em matérias relacionadas com a qualidade: inicia-se assim a fase do
controlo estatístico.
4
Em função do crescimento da procura mundial de produtos manufaturados,

inviabilizou-se a execução da inspeção produto a produto, como se fazia na fase
anterior, tendo passado a ser utilizada a técnica da amostragem.
Neste novo sistema, no qual eram aplicados cálculos estatísticos, era selecionado
aleatoriamente um determinado número de produtos que eram inspecionados como
amostra representativa de todo o grupo e, a partir destes, verificava-se a qualidade de
todo o lote.
No início desta fase, o enfoque também recaía sobre o produto, como na fase anterior.
No entanto, com o passar do tempo, o controlo foi sendo deslocado para o processo
de produção, possibilitando então o surgimento das condições necessárias para o início
da fase da qualidade total.
Saliente-se que nesta fase se verifica ainda uma primeira tentativa de atuação sobre as
causas dos produtos defeituosos.
A terceira etapa da evolução histórica da qualidade, a da garantia da qualidade, surge

no decurso da década de 1960, quando as empresas passam a apostar mais numa
estratégia de qualidade assente na diferenciação do produto pela qualidade do que
numa estratégia de quantidade. Nessa mesma década, assiste-se ao emergir dos
primeiros diplomas normativos da qualidade a nível internacional.
Na origem desses primeiros diplomas normativos, encontram-se diversas normas

militares. A primeira norma não militar surgiu em 1968, denominava-se Especificações
de Requisitos Genéricos para Um Programa da Qualidade e foi publicada pela ASQC –
American Society for Quality Control.
Em 1972, o BSI – British Standard Institute desenvolveu a Norma BS 4891: Um Guia

para o Funcionamento e a Avaliação de Sistemas de Garantia da Qualidade. Seguiu-se
5
a publicação de mais algumas normas a nível nacional, algumas das quais serviram de
base à publicação, a nível internacional, das normas da Série ISO 9000, em 1987.
Em Portugal, a garantia da qualidade só começa a ganhar alguma expressão a partir

da década de 1970, embora o seu desenvolvimento só se torne mais evidente no início
dos anos 90 com a difusão da certificação da qualidade.
A constituição de grandes complexos industriais (por exemplo, nuclear e petroquímico,

entre outros) levou à instituição da garantia da qualidade enquanto exigência dos
grandes compradores aos seus fornecedores, como modo de assegurar a qualidade
final dos produtos. Esta exigência conduz ao crescimento acelerado do número de
empresas com certificação da qualidade (Ribeiro, 2009).
A quarta etapa da evolução da qualidade, a gestão da qualidade total, emerge no final

dos anos 80 e início dos anos 90 e caracteriza-se pela procura da melhoria contínua
por parte das empresas. Nos meios empresariais internacionais esta etapa da evolução
da qualidade é designada por TQM – total quality management.
A gestão da qualidade total contraria o carácter burocrático e estático que os sistemas

de garantia da qualidade, nomeadamente os processos de certificação da qualidade,
introduzem nas empresas.
A gestão da qualidade total tem por objetivo a satisfação das exigências dos clientes,
quer internos, quer externos à empresa. «Para uma empresa conseguir funcionários
que tratem bem os clientes tem primeiro de tratar bem os funcionários.
A principal característica desta fase é que toda a empresa passa a ser responsável pela
garantia da qualidade dos seus produtos e serviços – todos os seus colaboradores e
todos os seus sectores.
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Para tal, é necessário que se equacione todos os processos relacionados com a gestão
da qualidade de forma sistemática, de tal modo que as inter-relações e
interdependências sejam consideradas em todos os níveis da empresa.
1.2.Função qualidade, controlo da qualidade, garantia da

qualidade, gestão da qualidade
De acordo com as definições postuladas pelo IPQ – Instituto Português da Qualidade,

podemos entender por:
Função Qualidade
Função operacional que visa medir o grau de satisfação de requisitos dado por um
conjunto de características intrínsecas.
Controlo da Qualidade
Conjunto das técnicas e atividades de carácter operacional utilizadas com vista a
responder às exigências relativas da qualidade.
Garantia da qualidade
Parte da gestão da qualidade orientada no sentido de gerar confiança quanto à
satisfação dos requisitos da qualidade.
Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que respeita à
qualidade.
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1.3.Estratégia da organização e competitividade
O objetivo principal de uma empresa é administrar o seu negócio tendo por centro de
atenção os clientes, ou seja, o grupo de stakeholders, ou parte interessada, que paga
para ter acesso ao serviço ou ao produto resultante da atividade da empresa e que,
por isso, permite a continuidade da mesma. E é, tradicionalmente, a este grupo de
pessoas que a qualidade se dirige.
Com o aparecimento do conceito «qualidade total», a qualidade deixou de ser a

procura da satisfação dos requisitos não apenas dos clientes mas de todos os
stakeholders.
Por stakeholders, ou partes interessadas, entende-se qualquer indivíduo, comunidade

ou organização que afeta as operações de uma empresa ou é afetado por elas.
Clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, comunidade e entidades
governamentais constituem os exemplos mais comuns de stakeholders.
Em termos gráficos, poder-se-á representar a relação entre a organização e os seus

grupos de stakeholders, com base na abordagem proposta por Clarkson (1995),
conforme indicado na Figura:
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Cada um destes grupos tem interesses diferenciados que mudam de organização para
organização e, com o tempo, dentro da mesma organização. A forma como a
qualidade é percecionada por todos estes agentes não é certamente a mesma, até
porque estão em causa o cumprimento e a resposta a diferentes requisitos
A Tabela contém um exemplo dos requisitos associados a cada um destes

stakeholders, que a organização deverá conseguir satisfazer:
Para se conseguir ir ao encontro do esperado por cada um destes grupos é

fundamental, antes de mais, que a perceção da qualidade pela organização e por cada
uma destas partes seja a mesma.
Para tal, é preciso conhecer, com a máxima objetividade, o que é esperado da

organização por cada um dos stakeholders; depois é preciso gerir todos os aspetos
associados a esses requisitos de modo a conseguir dar resposta ao esperado.
Nesta fase, encontra-se um ponto determinante para o sucesso da gestão da empresa:

será que o modo como a empresa está a dar resposta a cada um dos requisitos vai ser
percecionado pelo respetivo stakeholder da mesma forma? Não existirão diferenças
entre a qualidade produzida e a qualidade percecionada?
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É fundamental que essas diferenças não existam ou, pelo menos, sejam minimizadas,
sob pena de todos os esforços e recursos alocados pela organização não estarem a
produzir o efeito esperado e comprometerem a qualidade.
A implementação da abordagem transversal e integradora do conceito qualidade tal

como foi apresentado até aqui não é um processo rápido nem fácil, na medida em que
obriga a organização a conhecer muito bem os requisitos de cada uma das suas partes
interessadas e a integrá-los na gestão.
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2.O Sistema Português da Qualidade
2.1.Normalização – normas de âmbito nacional, europeu e

internacional
A ISO (International Standards Organisation), organismo de normalização internacional

criado em 1947, é uma federação mundial não-governamental, composta por
representantes de organismos de normalização nacionais de mais de 100 países.
Tem como missão a promoção do desenvolvimento mundial da normalização e

atividades relacionadas, com a finalidade de facilitar a troca, a nível mundial, de bens e
serviços, promovendo também a cooperação nas esferas das atividades intelectual,
científica, tecnológica e económica.
Dado o carácter internacional e global da atividade normativa desenvolvida pela ISO,

todos os países que voluntariamente lhe pertencem são nela representados pelos
respetivos Organismos de Normalização Nacionais para que, no desenvolvimento das
normas, haja consenso (i.e. sejam tomados em conta os interesses de todos:
produtores, vendedores e utilizadores, grupos de consumidores, laboratórios de teste,
governos, organizações de engenharia e pesquisa) e abrangência (se consigam
soluções globais para responder às indústrias e clientes, por todo o mundo).
A ISO mantém ainda ligações de trabalho com Organismos de Normalização Regionais.

Na prática, esses grupos são membros da ISO e o princípio geralmente aceite é que as
normas ISO são adotadas como base para quaisquer normas requeridas por uma
região do mundo.
O Sistema Português da Qualidade (SPQ) constitui o enquadramento legal e

institucional para os assuntos da Qualidade no nosso país e, ao tentar estabelecer,
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coordenar e hierarquizar em Portugal uma política para a Qualidade dos produtos,

empresas e serviços, tem como principais objetivos:
• A procura da melhoria da Qualidade dos nossos produtos, serviços e empresas;
• A adaptação das empresas e estruturas nacionais à evolução europeia e
mundial;
• A procura do aumento do número de estruturas intervenientes;
• O aumento da competitividade das empresas nacionais através do planeamento
adequado da sua estrutura.
As normas da série NP EN ISO 9000 (datadas de 1995) são a adaptação portuguesa

das normas ISO 9000 (revistas em 1994) e surgem como as sucessoras das normas NP
EN 29000 (datadas de 1988).
Estas normas estabelecem os requisitos indispensáveis para a implementação de um

Sistema de Qualidade que mereça a credibilidade de todos. Tais requisitos assentam
em 20 pontos de um programa de qualidade que são sujeitos a rigorosa auditoria na
fase de certificação.
A família das normas NP EN ISO 9000 é constituída por dois tipos de normas:
• As normas NP EN ISO 9000 (parte 1, 2, 3 e 4)
• As normas NP EN ISO 9004 (parte 1, 2, 3 e 4)
As normas ISO 9000 tratam de conceitos fundamentais:

• A norma NP EN ISO 9000 - 1 clarifica os principais conceitos relativos à
qualidade e dá orientação para efeitos de seleção e utilização da família ISO
9000;
• A norma NP EN ISO 9000 - 2 dá as linhas de orientação genéricas para a
aplicação das NP EN ISO 9001, 9002 e 9003;
• A norma NP EN ISO 9000 - 3 dá as linhas de orientação para a aplicação da
norma NP EN ISO 9001 ao desenvolvimento, fornecimento e manutenção de
software;
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• A norma NP EN ISO 9000 - 4 consiste num guia para a gestão de um programa

de fiabilidade.
As normas NP EN ISO 9001, NP EN ISO 9002 e NP EN ISO 9003 especificam qual o

modelo de Garantia de Qualidade a adotar numa determinada atividade. De todas
estas, a Norma NP EN ISO 9001 é a mais geral envolvendo a conformidade de um
processo desde a fase de conceção e projeto até à de pós-venda.
A Norma NP EN ISO 9002 aplica-se às fases de produção, instalação e pós-venda e a

NP EN ISO 9003 à fase de garantia da qualidade na inspeção e ensaios finais.
As diversas partes da norma 9004 definem orientações em termos de Gestão da

Qualidade:
• A norma 9004 - 1 (Gestão da qualidade e elementos do Sistema da Qualidade –
parte 1: Linhas de orientação) deve ser tomada como linha de base no
desenvolvimento e implementação de um sistema da qualidade. Trata da
gestão da qualidade de qualquer produto e é aplicável a todas as categorias
genéricas de produtos e a todos os sectores económico/industriais;
Parte 2: Linhas de orientação para serviços) diz respeitos aos conceitos e
características associadas à área de serviços, servindo como um complemento à
norma 9004 – 1 neste sector;
Parte 3: Linhas de orientação para materiais processados) diz respeito à parte
de transformação e processamento de materiais, funcionando como um
complemento à norma 9004 - 1 no que respeita a materiais processados;
Parte 4: Linhas de orientação para a melhoria da qualidade) descreve os
conceitos e princípios fundamentais, as orientações e a metodologia de gestão
a adotar na procura da melhoria da qualidade.
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A NP EN ISO 9001:2000 é aplicável a organizações no seu todo, a parte das mesmas

ou a processos através dos quais se prestam alguns serviços que podem estar ligados
a uma ou mais unidades orgânicas dentro da mesma organização.
Deste modo, o âmbito de um SGQ pode incluir toda uma organização ou parte das
suas atividades, desde que seja possível definir claramente os limites do sistema e os
seus clientes.
Podem ser considerados os seguintes âmbitos de aplicação de um SGQ:

• Uma organização completa, isto é, em que seja englobados todos os serviços
prestados pela organização ao cliente;
• Parte(s) de uma organização que presta(m) um ou mais serviços ao cliente;
• Parte(s) de uma organização que presta(m) um ou mais serviços a clientes
internos, isto é, a outras unidades orgânicas dentro da mesma organização.
O Sistema de Garantia da Qualidade deve ser documentado. A estrutura documental

do Sistema da Qualidade a implementar deve ser definida pela própria empresa por
forma a ser adequada à sua realidade e não criar burocracia em demasia.
2.2.Metrologia – a exatidão das medições realizadas
Sendo a Calibração o conjunto de operações que estabelece, em condições

especificadas, a relação entre os valores indicados por um instrumento de medição, ou
os valores representados por um material de referência, e os correspondentes valores
conhecidos da grandeza a medir, é possível definir Metrologia como a Ciência que
assegura os padrões fundamentais de medida e métodos de calibração dos aparelhos
utilizados na medição e ensaio das características dos produtos e do controlo da
produção.
O domínio da metrologia enquanto Ciência da Medida é muito vasto pois em princípio

há um método de medida diferente para cada grandeza física. As boas técnicas de
14
medida pressupõem, portanto, a existência de padrões hierarquizados (primários,

secundários, etc.) com esta finalidade.
O Laboratório Central de Metrologia (LCM) é responsável pela realização dos padrões

primários nacionais, através dos quais se estabelece em território nacional a
rastreabilidade das medições a padrões internacionais, assegurando, assim, o rigor
dessas mesmas medições.
É objetivo do Subsistema Nacional de Metrologia criar e garantir uma cadeia

metrológica devidamente hierarquizada por forma a promover a rastreabilidade de
todas as medições efetuadas.
A Metrologia apoia-se nas metodologias definidas pelo Subsistema da Qualificação.

Portugal dispõe presentemente de um conjunto de laboratórios de Metrologia
acreditados, entre eles
• IEP (metrologia elétrica);
• CATIM (metrologia dimensional e metrologia das temperaturas);
• TAP (metrologia dimensional e metrologia elétrica);
• SISTEL (metrologia elétrica)
• Laboratórios centrais e regionais de Metrologia
Os serviços de calibração prestados pelo Instituto Português da Qualidade (IPQ)

cobrem diversos instrumentos de medição de algumas grandezas físicas,
nomeadamente dimensões, massa, força, temperatura, tempo, volume e quantidade
de matéria. No que respeita às demais grandezas físicas, o IPQ tem protocolos com
outras entidades que cobrem alguns dos outros domínios metrológicos e que assim
complementam os do LCM.
Em termos metrológicos, o IPQ representa Portugal em organizações especializadas,

nomeadamente na OIML (Organização Internacional de Metrologia Legal), na WELMEC
(Cooperação para a Metrologia Legal na Europa Ocidental), no BIPM (Bureau
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Internacional de Pesos e Medidas) e na EUROMET (Cooperação Europeia para a

Metrologia Fundamental).
2.3.Qualificação – acreditação e certificação
A certificação de Sistemas de Garantia da Qualidade consiste na demonstração de que

um processo de produção de determinado produto ou serviço está em conformidade
com uma das Normas de Garantia da Qualidade.
Estas Normas são de tal modo genéricas e globais que permitem a qualquer tipo de
empresa utilizá-las como instrumento base para a implementação de um Sistema de
Garantia da Qualidade e posterior certificação.
A certificação do Sistema da Qualidade de uma empresa, cujas regras e metodologias

gerais se encontram definidas na Diretiva CNQ 22, pode ser definida como sendo a
ação oficial que consiste em formalizar e documentar a estrutura da organização,
atribuição de responsabilidades, atividades e recursos que, em conjunto, proporcionam
acontecimentos e métodos organizados de implementação por forma a garantir a
capacidade da organização em satisfazer os requisitos da qualidade.
A certificação é um ato meramente voluntário por parte da empresa. No entanto, e

cada vez mais, certos clientes exigem a certificação dos seus fornecedores.
As razões pelas quais hoje em dia as empresas procuram a certificação acabam por
cair dentro de uma das classes seguintes:
• Pressão dos clientes
• Diferenciação/melhoria de imagem/marketing
• Aumento de competitividade
• Existência de concorrentes já certificados
• Aumento da confiança por parte dos clientes
• Melhoria interna
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• Necessidade de maior eficácia

• Necessidade de redução de custos
• Aumento das possibilidades de exportação
A certificação obriga a organização a refletir sobre os seus objetivos, valores, estilos de

liderança/gestão e recursos (humanos e materiais), bem como a assegurar-se que a
empresa consegue fornecer um produto ou um serviço que cumpre as especificações e
que satisfaz o cliente.
Ao repensar a maneira de ser e funcionar da empresa, ir-se-ão também conseguir

repensar e redefinir as suas metodologias de ataque e posicionamento.
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Entidades certificadoras acreditadas junto do IPAC para a certificação de

SGQ, segundo a ISO 9001:
APCER http://www.apcer.pt
Associação
Portuguesa de
Certificação
SGS ICS http://www.sgs.pt/

Serviços
Internacionais de
Certificação, Lda.
Lloyd’s Register http://www.lrqa.pt/

Quality Assurance
Bureau Veritas http://www.bureauveritas.pt

Certification
Portugal,
Unipessoal, Lda.
EIC http://www.eic.pt/
Empresa
Internacional de
Certificação, S.A.
TUV Rheinland http://www.tuv.pt/

Portugal,
Inspecções
Técnicas, Lda.
18
AENOR http://www.aenor.es/
Asociación Española
de Normalización y
Certificación
http://www.certif.pt/
CERTIF
Associação para a
Certificação
19
A decisão da entidade certificadora a selecionar para a certificação do SGQ ficará a

cargo da organização, podendo ser tidos em atenção alguns fatores, dos quais se
destacam:
• O custo do processo de certificação, que geralmente incluem encargos com a
abertura do processo, auditorias, alojamento, alimentação e deslocação dos
auditores e custos administrativos do processo (entre os quais os da emissão
do certificado), e estão dependentes da dimensão da organização a certificar;
• A visibilidade e o reconhecimento que a entidade tem nos mercados onde a
organização atua; por exemplo, se o mercado alemão tiver um grande peso no
conjunto dos mercados da organização, poder-se-á selecionar a TUV, a qual é
de origem alemã e reconhecida nesse país; se se atuar essencialmente ao nível
do mercado português, a APCER poderá ser a selecionada;
• Uma imposição da «casa-mãe». Se a organização estiver inserida numa
holding, a decisão poderá resultar das orientações da «casa-mãe».
Como principais benefícios da certificação de um SGQ, segundo o referencial ISSO

9001, tem-se:
• A satisfação das expectativas dos clientes, assegurando não só a sua
fidelização, mas também a competitividade;
• A garantia, de um modo inequívoco e transparente às diversas partes
interessadas, de um SGQ adequado potenciador da dinâmica da melhoria
contínua;
• Maior notoriedade e melhoria da imagem perante o mercado;
• Evidência da adoção das mais atuais ferramentas de gestão;
• Acesso a mercados e clientes cada vez mais exigentes;
• Confiança acrescida nos processos de conceção, planeamento, produção do
produto e/ou fornecimento do serviço.
20
Ao ser certificada uma empresa está assim a confirmar junto de terceiros que tem um
sistema que cumpre determinadas regras especificadas por uma das normas da série
NP EN ISO 9000. A certificação é concedida por 3 anos, devendo ser depois renovada
sob pena de a empresa não poder mais usar o símbolo de empresa certificada.
Para efeitos de manutenção da acreditação, durante esse período de 3 anos, a

empresa é, no entanto, submetida a auditorias anuais de acompanhamento.
Recentemente começou também a ser permitida a utilização da bandeira de empresa

certificada, que as empresas certificadas podem hastear à entrada das suas instalações
durante o período de validade da certificação.
Durante o período pelo qual é válida a certificação, a empresa é obrigada a manter em

funcionamento o seu Sistema da Qualidade, bem como a informar o IPQ de todas as
alterações que possam interferir no normal funcionamento do Sistema.
21
3.Relação entre os sistemas de gestão da qualidade

e os modelos de excelência
O Prémio de Excelência – Sistema Português da Qualidade tem por base o Modelo de

Excelência da EFQM e adota as metodologias de pontuação do EFQM Excellence Award
(EEA).
O Prémio de Excelência – Sistema Português da Qualidade foi criado em 1992 e

atribuído pela primeira vez em 1994. Em 1999, foi criado o Prémio de Excelência –
Sistema Português da Qualidade para as Pequenas e Médias Empresas.
Em 2004 o Prémio foi alargado à categoria Sector Público, Cooperativas, Associações e

outras Entidades sem Fins Lucrativos.
Atualmente o Prémio de Excelência, gerido pelo Instituto Português da Qualidade, é

atribuído nas seguintes categorias:
• GRANDES EMPRESAS
• PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS, consideradas separadamente nas seguintes
categorias:
o Empresas autónomas;
o Empresas parceiras;
o Empresas associadas
• SETOR PÚBLICO, COOPERATIVAS, ASSOCIAÇÕES E OUTRAS ENTIDADES SEM
FINS LUCRATIVOS
Em cada uma das Categorias podem ser atribuídos:

• TROFÉU OURO, à organização mais pontuada que obtiver pontuação acima
de 600 pontos.
• TROFÉUS PRATA, às duas organizações seguintes que obtiverem pontuação
igual ou superior a 500 pontos.
22
O Júri de Avaliação do PEX-SPQ poderá ainda decidir pela atribuição de outro tipo de
reconhecimento, sempre que se justifique. Se não forem atingidos níveis adequados, o
Júri de Avaliação pode decidir não atribuir os Troféus.
A apresentação da candidatura ao Prémio de Excelência tem como vantagens para a

organização:
• Fazer, de forma sistematizada, um ponto de situação das metodologias de
funcionamento da organização e dos seus reflexos nos resultados alcançados,
quer no desempenho, quer na satisfação dos clientes, dos colaboradores e da
própria sociedade;
• Realizar a autoavaliação internamente e poder dispor de uma avaliação
independente feita por um conjunto multidisciplinar de avaliadores qualificados
(gestores e peritos);
• Receber um relatório independente do qual constam, por critério e parte de
critério do Modelo da EFQM, os pontos fortes evidenciados e os pontos fracos
que constituem áreas de melhoria;
• Dispor da pontuação obtida, feita pelo grupo de avaliadores com base na
avaliação efetuada;
• Obter material útil em trabalhos futuros, quer no âmbito da reflexão e
medidas a tomar no caminho da excelência, quer no âmbito da comunicação,
promoção e formação;
• Mobilizar os colaboradores para uma reflexão conjunta e motivá-los para uma
maior participação.
A candidatura em anos consecutivos fornece indicadores para medir a evolução da

organização.
Os vencedores do Prémio terão ainda as seguintes vantagens:

• Promoção da atribuição do Prémio pelo IPQ;
• Uso do logótipo do Prémio;
23
• Convite para participação em sessões públicas para divulgação da experiência

da organização no caminho da excelência;
• Maior notoriedade da organização com possibilidade de novas oportunidades
de negócio.
Na figura seguinte encontra-se esquematizado o procedimento de candidatura ao PEX

–SPQ.
24
4.Aspetos transversais aos sistemas de gestão da

qualidade
4.1.Princípios de gestão da qualidade
Como qualquer empresa necessita de dispor de uma clientela, a Qualidade está

sempre orientada para o Cliente uma vez que é para ele, e para a satisfação das suas
necessidades, que a empresa trabalha e existe.
Como objetivos essenciais das empresas podemos pois, enunciar os seguintes:
1º Satisfazer as necessidades dos clientes

A perfeição da empresa sob o aspeto da Qualidade corresponde à total sintonia entre o
que é produzido e o que o cliente necessita.
2º Aumentar a produtividade
Tentando suprimir todas as falhas internas do produto ou serviço, aumentando a
Qualidade e com o menor custo possível.
3º Promover a realização sócio profissional dos trabalhadores

Para que estes se sintam profissionalmente realizados e motivados.
A Qualidade pode ainda ser definida sob várias perspetivas que, apesar de diferentes,
são complementares:
1ª Qualidade quanto ao desempenho do produto

Capacidade de este gerar satisfação, também designada por ótica do cliente; nesta
definição a um aumento da qualidade corresponde geralmente um aumento de custos.
2ª Qualidade quanto à existência de deficiências
25
Tem como objetivo aperfeiçoar permanentemente todas as fases da produção. Implica

uma redução de desperdícios e diminuição dos encargos após venda e melhoria de
imagem, também designada por ótica do produtor; aqui, a um aumento da qualidade
corresponde geralmente uma redução dos custos.
3ª Qualidade na ótica da excelência

Conceito abrangente cujo objetivo é a satisfação total do cliente. Refere-se a todos os
sectores da empresa e tem como objetivo o seu aperfeiçoamento de uma forma
contínua. A qualidade, segundo esta ótica, é mais que a reunião de todos os fatores;
conduz de forma controlada e significativa à redução global dos custos.
Este último conceito também designado por Gestão Total da Qualidade (ou em inglês
"TQM"). Aplica-se a todas as atividades das empresas e ao relacionamento destas com
os seus fornecedores como agentes de um processo em que todos beneficiam com o
bom entendimento.
A Gestão Total da Qualidade corresponde a uma cultura empresarial onde todos se

empenham ao máximo para obter excelência no trabalho, e pressupõe um
compromisso individual de cada elemento com vista à produção de resultados com
qualidade elevada.
As pessoas constituem neste processo o capital mais importante e a importância que

lhes é conferida é fundamental para a sua motivação, aumento da criatividade e da
produtividade individual.
4.2.Requisitos dos sistemas de gestão da qualidade e requisitos

dos produtos
A Espiral da Qualidade é a forma de entender melhor este vetor determinante na vida

das empresas. A Qualidade em espiral revela como esta se integra e penetra em vários
departamentos, pessoas, linhas, etc.
26
Tal como na produção, recursos humanos, planeamento, administrativo,

administração, entre outros, também o produto tem a qualidade em espiral. Quanto
mais aspetos positivos e reveladores de qualidade tiver um produto mais procura terá.
Assim, é possível identificar diferentes aspetos da qualidade de um produto e alguns

deles têm sido utilizados como definições de qualidade. São aspetos individuais, ou
melhor, características, que fazem parte da qualidade do produto. Vejamos:
• Performance (desempenho);
• Atributos;
• Segurança de funcionamento (fiabilidade);
• Conformidade;
• Durabilidade;
• Assistência / manutenção;
• Estética / atratividade;
• Qualidade esperada.
Estes aspetos são distintos uns dos outros, podendo um mesmo produto encontrar-se
bem classificado num deles e mal nos restantes. Em muitos casos, porém, estão
interrelacionados porque a melhoria conseguida num deles é muitas vezes obtida à
custa de outros.
Por sua vez, dois aspetos podem seguir tendências paralelas (e. g. segurança e
conformidade). Os diferentes aspetos permitem múltiplas combinações (estratégias) o
que transforma a qualidade num assunto algo complexo.
Performance (desempenho)
Tem a ver com as principais características de funcionamento de um produto.
Por exemplo a performance de um relógio tem a ver com a capacidade de indicar as

horas certas. Nos serviços, um Banco deveria poder atender de imediato os seus
27
clientes. Podemos verificar que este aspeto contém pontos das aproximações baseadas
no produto e no utilizador.
Atributos
Os atributos constituem os ornamentos dos produtos. São características secundárias
que complementam o seu funcionamento básico.
Por exemplo, o controlo remoto simplifica a utilização de um televisor, ou o sensor

automático incluído no sistema de alta fidelidade ajuda o utilizador a escolher a sua
música favorita, em muito menos tempo. Nos serviços, por exemplo, a distribuição
gratuita de jornais aos passageiros é um atributo.
Segurança de Funcionamento (fiabilidade)

Diz-se que se pode ter confiança num produto se a frequência com que avaria for
baixa. Mas é difícil para um consumidor avaliar esta característica só pela aparência do
produto. O mesmo terá de ser usado por um determinado período de tempo e, se
avariar no curto prazo, o cliente poderá perder a confiança no produto e não voltar a
comprá-lo.
A fiabilidade é assim a probabilidade de um produto não se avariar ao longo da sua

vida esperada e em condições normais de trabalho. Existem várias medidas de
fiabilidade como, por exemplo, «o tempo médio até à primeira avaria», «o tempo
médio entre avarias» e «o número de avarias por unidade de tempo».
Conformidade
Entende-se por conformidade a medida em que a conceção de um produto e as suas
características de funcionamento correspondem a padrões pré estabelecidos. Este
aspeto está intrinsecamente relacionado com processos de controlo e técnicas de
amostragem.
28
A conformidade é uma aproximação essencialmente baseada na produção. A sua

melhoria reflete-se diretamente em ganhos de qualidade, uma vez que defeitos, falhas
e erros de processamento são manifestações indesejáveis para qualquer consumidor.
Durabilidade
A durabilidade mede a vida de um produto e possui conotações económicas e técnicas.
Definimos a durabilidade como o uso que se obtém de um produto até ao seu
deterioramento físico.
Quando podemos proceder a reparações, a durabilidade é mais difícil de interpretar.

Nestes casos o conceito de durabilidade adquire uma nova dimensão, pois a vida do
produto passa a variar também com a mudança de gostos e as condições económicas.
Assistência
Por vezes a qualidade do serviço é a competência distintiva que atrai os clientes
sobretudo quando se trata de produtos muito estandardizados.
Os vendedores poderão fornecer assistência antes ou pós-venda, por exemplo uma

firma de computadores poderá oferecer cursos ao potencial comprador e assisti-lo
após a venda com as suas sugestões o que poderá levar até à compra de novo
equipamento.
A qualidade da assistência é subjetivamente apercebida no espírito do cliente e

envolve a rapidez de atendimento, a simpatia, a competência, a facilidade com que a
reparação é feita.
Estética
Ao contrário de um atributo funcional que afeta diretamente o desempenho de um
produto ou serviço, a estética afeta apenas a aparência, ou seja, uma característica
que tenha defeito mas que não afeta o funcionamento do produto pode torná-lo à
mesma menos desejado.
29
Sobretudo nos produtos alimentares a qualidade é associada a conceitos, tais como:

sabor rico, sabor natural, sabor da natureza, sabor fresco, bom aroma... etc. e
poderosas campanhas publicitárias enfatizam estes atributos.
A estética é uma característica muito subjetiva e intimamente relacionada com a

aproximação do conceito de qualidade baseada no utilizador.
Qualidade Esperada
Este aspeto está relacionado com o ponto de vista do utilizador e é o mais subjetivo
dos atributos. A imagem, a publicidade e as marcas constituem, muitas vezes, fatores
críticos de sucesso, visto que os consumidores nem sempre possuem informação
completa sobre as características dos produtos disponíveis.
Pesquisas de mercado efetuadas revelam que os potenciais consumidores consideram

que o país de origem e o fabricante são indicadores de qualidade (ex. Made in
Germany or With the German technology ou It's a Sony).
A reputação constitui um dos principais contributos para a qualidade esperada, mas o

que leva anos a construir pode destruir-se de um dia para o outro.
4.3.Desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão

da qualidade
O planeamento do SGQ deve estabelecer a ligação entre a Política da Qualidade e o

comprometimento da gestão de topo. Essa ligação deve estar patente na definição e
na ambição Objetivos da Qualidade, assim como nos recursos e os métodos que a
gestão de topo disponibiliza, necessários ao cumprimento desses objetivos.
As atividades de planeamento devem ser claras para toda a organização e para as

entidades externas (clientes e Organizações Certificadoras).
30
O planeamento deve estar documentado para que toda a organização compreenda o

que se pretende atingir e as metodologias utilizadas. Devem estar definidos os
procedimentos, práticas, métodos e técnicas utilizadas pela organização nas atividades
de planeamento.
Neste sentido, a norma NP EN ISO 9000:2000 identifica 8 princípios de Gestão da

Qualidade, de modo a que a mesma seja dirigida para os melhores desempenhos:
1- Focalização no cliente
As organizações dependem dos seus clientes e, consequentemente, convém que
compreendam as suas necessidades, atuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e
se esforcem por exceder as suas expectativas.
2- Liderança
Os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da organização. Convém que criem
e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das pessoas para
se atingirem os objetivos da organização.
3- Envolvimento das Pessoas

As pessoas, em todos os níveis, são a essência de uma organização e o seu pleno
envolvimento permite que as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da
organização.
4- Abordagem por processos

Um resultado desejado é atingido de forma mais eficiente quando as atividades e os
recursos associados são geridos como um processo.
5- Abordagem da gestão como um sistema

Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema
contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência.
6- Melhoria contínua
31
Convém que a melhoria contínua do desempenho global de uma organização seja um

objetivo permanente dessa organização.
7- Abordagem à tomada de decisões baseada em fatos

As decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
8- Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Uma organização e os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de
benefício mútuo potencia a aptidão de ambas as partes para criar valor.
4.4.Abordagem por processos: a metodologia PDCA
A norma ISO 9001:2000 remete as organizações no sentido de adotarem uma gestão

baseada na descrição das suas atividades e das interligações delas de uma forma
sistemática e global. Esta metodologia de gestão foi designada de gestão por
processos.
A abordagem por processos é uma das características mais importantes da norma ISO
9001:2000. As organizações que pretenderem a certificação do Sistema de Gestão da
Qualidade vão ter identificar os seus processos, descrevê-los, apresentá-los de modo a
que as partes interessadas os percebam, definir os objetivos de cada processo e os
indicadores associados, definir os responsáveis pela gestão de cada processo, etc.
Um processo, na sua definição mais simples, é no fundo a descrição e a interligação de

várias atividades, para as quais foram definidas pelo menos uma entrada e uma saída.
Ou seja, um processo é um conjunto de atividades que transforma entradas em saídas.
As entradas e as saídas podem ser as mais variadas: desde matérias-primas a
informação (entradas) e produto acabado e instruções de trabalho (saídas).
32
Um processo gere atividades. Por seu lado, uma atividade é constituída por uma ou
mais tarefas. Uma tarefa é um ato ou ação elementar que pode ser executada por uma
pessoa e/ou por uma máquina.
A abordagem por processos é essencialmente um exercício de evidência de atividades

interligadas que já são executadas pela organização. Deve ser um trabalho transversal
dentro da organização de modo a fomentar a comunicação e cooperação entre os
vários departamentos da organização.
A gestão por processos de uma organização significa normalmente mudanças

importantes na sua forma de gestão, uma vez que é pretendida a separação e poder
sobre os colaboradores (gestores de áreas funcionais) e a monitorização e poder sobre
os resultados das atividades (gestores de processos).
A organização deve identificar e descrever todos os processos que considere

importantes para garantir o cumprimento da sua estratégia global.
Ao conjunto de processos da organização devem ser identificadas e associadas as suas

interações, devendo as entradas e saídas dos processos ser corretamente relacionadas.
As saídas de uns processos são muitas vezes as entradas para outros processos, sendo
esta relação o elo mais forte para a criação da rede de processos.
O modelo de gestão dos processos deve ser definida na própria documentação afeta
ao processo.
Os elementos que são considerados para a gestão dos processos são normalmente os
seguintes:
• A designação do processo (nome);
• Definição das responsabilidades, também designado por “dono” ou “gestor”
do processo; o Entidade ou departamento que gere o processo ou que
influencia e controla os resultados do processo, sendo responsável também
pela sua eficácia.
33
• O nível do processo, em que se posiciona cada processo em relação aos

outros processos; o Macroprocesso, processos principais, subprocessos,
atividade, tarefa.
• A documentação dos processos; o Manuais, instruções de trabalho,
procedimentos, instruções, impressos, registos, etc…
• Objetivos do processo;
• Indicadores que permitem medir o desempenho, o Os indicadores podem ser
internos: quantidades produzidas, valores dos parâmetros e das características,
recursos utilizados, etc…
A norma é clara na exigência de as operações dentro das organizações serem

abordadas de forma cíclica, promovendo o abandono da metodologia de “fluxo Linear”,
desde a receção dos requisitos dos clientes até à entrega dos produtos aos clientes.
Pretende-se que se encarem as atividades relacionadas com a qualidade como um ciclo

permanente de melhorias contínuas (modelo proposto pelo Dr. Deming) – PDCA (Plan,
Do, Check, Act):
A avaliação da conformidade com requisitos da norma através da evidência da eficácia

de todas as fases dos processos de realização do produto em: fornecer produtos e
34
serviços conformes; aumentar a satisfação dos clientes; gerar melhorias contínuas na

organização será uma prioridade da entidade certificadora.
4.5.Política da qualidade e objetivos da qualidade
A Política da Qualidade deve ser apropriada à organização, deve incluir o compromisso

de melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade (SGQ) da
organização e deve estar em consonância com os objetivos da qualidade.
Para mais, todos os colaboradores da organização devem te conhecimento da Política

da Qualidade, por isso esta deve ser convenientemente comunicada e entendida: o
texto da Política da Qualidade deve ser claro, conciso e preciso.
Exemplo do que se deve incluir na definição da Política da Qualidade:

“A nossa organização compromete-se a desenvolver um sistema de gestão da
qualidade que permita garantir a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão
da qualidade".
A definição dos Objetivos da Qualidade é outro elemento fundamental do sistema de

gestão da qualidade de uma organização.
Quando falamos de objetivos no âmbito dos sistemas de gestão da qualidade, estes

são orientados essencialmente para:
• Eliminar ou mitigar problemas;
• Melhorar ou manter melhorias do sistema de gestão da qualidade.
Devem ser estabelecidos objetivos para todas as atividades relevantes, funções e

níveis envolvidos da organização que influam no sistema de gestão da qualidade. Os
Objetivos da Qualidade são resultados que a organização pretende alcançar num
determinado espaço de tempo.
35
Os Objetivos da Qualidade devem ser mensuráveis. Para tal, deve ser encontrada a
métrica adequada a cada objetivo. Esta métrica pode assumir várias tipologias:
numérica, atributos (sim, não, bom, mau, pior que, melhor que, etc.).
Os Objetivos da Qualidade podem ser medidos em função de custo, tempo, qualidade,

quantidade e mais-valia. Uma destas variáveis deve ser monitorizada de modo a serem
avaliadas a eficiência, a eficácia ou a concretização da atividade.
Os indicadores de desempenho do sistema da qualidade deverão ter associados um ou

mais Objetivos da Qualidade.
Os Objetivos da Qualidade não requerem necessariamente indicadores de

desempenho. Os Objetivos da Qualidade devem ser coerentes com a Política da
Qualidade de modo a que tanto a Política da Qualidade como os objetivos funcionem
como um par consistente com todo o sistema de gestão da qualidade.
4.6.Papel da gestão de topo no âmbito do sistema de gestão da

qualidade
O Sistema de Gestão da Qualidade de uma organização é a sua estrutura

organizacional de responsabilidades, de procedimentos, de processos e recursos que
permitem à organização dar cumprimento ao que estabeleceu na sua Política da
Qualidade e aos Objetivos da Qualidade que pretende alcançar.
36
Pela observação do quadro, é à Gestão de Topo que cabe a definição dos aspetos
relevantes do Sistema da Qualidade.
É da responsabilidade da Gestão de Topo a definição da política e dos objetivos da

qualidade, assim como a definição da organização dos serviços de gestão da qualidade
da organização. A Gestão de Topo deve ainda providenciar os recursos necessários de
modo a dar cumprimento à Política e aos Objetivos da Qualidade.
A gestão de topo deve dar especial atenção à determinação dos requisitos do cliente e
à sua satisfação.
A focalização no cliente é o primeiro princípio da gestão da qualidade e um dos

propósitos do SGQ. A gestão de topo tem responsabilidades diretas no desempenho da
organização nesta matéria. Deve controlar a determinação dos requisitos do cliente
diretamente, de modo a garantir que a organização está no caminho de superar as
expectativas do cliente.
Para além dos requisitos do cliente, devem-se ter em conta outros requisitos, por
exemplo:
• Requisitos estatutários e regulamentares;
37
• Requisitos de grupo, quando a organização for uma unidade ou divisão incluída

numa organização maior ou possuir vínculo contratual direto (ex. franchising)
• Requisitos do mercado (não apenas dos clientes diretos)
• Requisitos da própria organização
• Requisitos normativos
4.7.Motivação para a qualidade
A motivação para a qualidade deve ser transversal a todos os colaboradores da

organização.
Os atributos comportamentais a seguir descritos podem constituir uma espécie de

checklist, útil para avaliar o estilo individual que cada elemento deve possuir para
empreender ações de planeamento e resolução de problemas e contribuir para a
Qualidade Total.
Confiar no Processo
Porque estas ferramentas são muitas vezes desconhecidas e algo complexas,
geralmente os participantes sentem-se em território não familiar. Normalmente as
pessoas gostam de saber exatamente onde estão no processo, ou seja, o que já está
feito, o que está por fazer e como isso está relacionado com o objetivo a alcançar.
É fundamental que não haja julgamentos até que o processo esteja completo e sejam
analisados friamente os resultados.
Ter Paciência
É importante ter paciência e saber esperar pelos resultados. Este é um dos grandes
problemas que os gestores ocidentais enfrentam, porque acham que não têm tempo
para esperar que o problema se revele e muito menos paciência para procurar as
causas principais, que na realidade influenciam e condicionam os problemas. Sem
organizações e colaboradores pacientes, as ferramentas da qualidade são inúteis.
38
Confiar no Impulso Criativo

As ideias que surgem numa equipa num primeiro impulso são as que realmente
interessam. As soluções criativas resultam da combinação e cruzamento das ideias
novas, muitas vezes disparatadas, divulgadas em brainstorming.
É fundamental não ter medo das ideias/soluções criativas novas e ter confiança que
elas nos podem levar mais longe, ou, no mínimo, dar-lhes o benefício da dúvida.
Saber Ouvir
A qualidade precisa muito do trabalho em equipa e de um resultado sempre em
consenso. Para se obter a concordância unânime o grupo precisa de entender as
questões mais básicas, as causas primeiras e as soluções.
Este entendimento requer de cada membro da equipa uma total disponibilidade de

"ouvidos" e de "cabeça". Sem bons ouvintes na equipa todo o processo entra em
colapso e tal leva a soluções ou planos fracos e desajustados.
Ter Bom Senso para Terminar

A aplicação da qualidade é uma boa ajuda para a resolução de problemas mas a partir
de um determinado nível temos de utilizar o bom senso para saber parar o processo.
Demasiado detalhe pode desmotivar a equipa.
Valorizar as Diferentes Perceções dos Outros

A gestão participativa é um tema muito em voga na atualidade, desde o diagnóstico
inicial até à implementação da solução final. Também o trabalho em equipa torna-se
cada vez mais importante nas organizações modernas.
Apesar de toda esta corrente, existem ainda muitos "gestores" que acham que talvez
fosse bom apanhar os inputs dos colaboradores para apoiar a sua gestão, mas no fim
acabam por fazê-lo sozinhos porque ou não têm tempo (segundo dizem), ou porque
acham que dessa forma os "louros" serão só deles.
39
Implementar o Uso das Ferramentas da Qualidade na Organização

Para a implementação com sucesso do uso das ferramentas da Qualidade na
organização é, segundo alguns especialistas, menos apropriado dar simplesmente
cursos sobre a matéria.
4.8.Documentação do sistema de gestão da qualidade
Manual da qualidade
O manual da qualidade é um documento essencial do SGQ. Uma das suas funções é a
de descrever a forma como a organização interpretou e implementou os requisitos da
NP EN ISO 9001:2000. Pode, por exemplo, incluir a definição de autoridade,
responsabilidades e a interação entre as distintas funções da organização.
A NP EN ISO 9001:2000 requer que o manual da qualidade contenha a seguinte

informação:
• O âmbito do SGQ, ou seja, a identificação dos processos, produtos ou locais a
que se decidiu aplicar o SGQ. Deve ser dada especial atenção à definição do
âmbito, quando o mesmo não contemplar a totalidade dos serviços/produtos e
locais a auditar;
• Identificação de eventuais exclusões, de cláusulas ou subcláusulas, e que não
sejam aplicáveis ao SGQ, com a correspondente justificação;
• Os procedimentos que a organização decidiu documentar ou referência aos
mesmos. É aceitável que o manual apenas faça referência à existência de tais
procedimentos, sem os incluir;
• Uma descrição da interação entre os processos, que pode ser feita de forma
gráfica, por exemplo.
É recomendável que o conteúdo do manual da qualidade seja adequado às práticas e

culturas já existentes, de cada organização. No caso de pequenas organizações, o
40
manual da qualidade pode conter alguns, ou mesmo todos, procedimentos e

documentos do SGQ, podendo constituir o único documento do SGQ.
O manual é normalmente aprovado pela autoridade máxima da organização

responsável pelo SGQ, ou seja, pela gestão de topo.
Manual de procedimentos
Os procedimentos são documentos que descrevem e especificam as atividades e
tarefas que é necessário efetuar no âmbito da Política de Gestão de Qualidade, as suas
sequências, interligações e formas de controlo.
De forma a proporcionar documentação que suporte as necessidades e expectativas

das partes interessadas, convém que a gestão considere:
• Requisitos do cliente;
• Normas internacionais, nacionais, regionais ou sectoriais;
• Requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis;
• Estratégias, políticas, objetivos e cultura organizacionais;
• Fontes de informação externas relevantes;
• Informação sobre as necessidades dos colaboradores internos.
Convém, ainda, que a criação, utilização e controlo da documentação sejam avaliados

no que respeita ao seu contributo para a eficácia, eficiência e melhoria da organização,
face a:
• Funcionalidade (tal como velocidade de processamento);
• Facilidade de utilização;
• Recursos necessários;
• Requisitos atuais e futuros relacionados com a gestão do conhecimento;
• Interfaces utilizadas pelos clientes e outras partes interessadas.
A organização deve assegurar que todos os colaboradores dispõem da informação

necessária à correta realização das suas funções.
41
Um procedimento deverá sempre referir a que se refere ou qual o seu objetivo (O

quê?), quem é responsável pela sua execução (Quem?), como o deve fazer e quais os
documentos, impressos ou instrumentos a que deve recorrer (Como?) e, sempre que
necessário, indicar Quando esse trabalho deve ser realizado, Onde e Quantas vezes.
Cada procedimento deverá ser devidamente codificado, datado e validado pelo

responsável.
A empresa deve também estabelecer Planos com o objetivo de controlar a

implementação do Sistema e/ou de controlar a Qualidade do produto e ou serviço
prestado.
Desta forma, pode haver Planos de implementação do Sistema, Planos de Controlo,

Planos de Formação, Planos de Auditorias, Planos de Inspeção e Ensaios, Planos de
Ações, etc.
Instruções de Trabalho, Métodos de Ensaio, Especificações e Fichas Técnicas

Neste 3º. nível da estrutura documental aparecem as especificações e fichas técnicas
dos produtos (receitas), bem os procedimentos que explicam a forma de atuar ao nível
operacional. É muitas vezes a este nível, que se encontram “os segredos” da empresa.
Folhas de registo e outros documentos relevantes

As folhas de registo, atas de reuniões, relatórios de auditorias, etc. são a única forma
de evidenciar perante terceiros (como por exemplo os Auditores) que as atividades que
a empresa se propõe levar a cabo no âmbito do Sistema da Qualidade são de fato
realizadas.
Este nível da estrutura documental constitui assim a evidência objetiva do

funcionamento do Sistema implementado na empresa.
42
4.9.Monitorização e medição
As inspeções e ensaios devem ser levadas a cabo ao longo de todo o processo

(receção das matérias primas, produto em curso de fabrico, e produto final) por forma
a verificar o cumprimento dos requisitos especificados nas várias fases.
Desta forma há que estabelecer os pontos em que as inspeções e ensaios são

necessárias, quais os aspetos a verificar e requisitos a cumprir, bem como o que fazer
em caso de não conformidade com os requisitos especificados (Plano de inspeções e
ensaios).
O procedimento a seguir nas inspeções e ensaios deve estar corretamente descrito,

devendo as pessoas responsáveis pelas inspeções e ensaios ter formação adequada
para o seu desempenho. A extensão das inspeções e ensaios de receção pode
eventualmente ser reduzida sempre que um fornecedor tem um sistema da Qualidade
instalado.
Todos os resultados das inspeções e ensaios devem ser devidamente registados,

podendo esses registos incluir falhas detetadas e ações propostas.
Este ponto diz respeito a todo o equipamento de inspeção, medição e ensaio (EIME)
utilizado para demonstrar a conformidade do produto (matéria prima, produto em
curso de fabrico ou produto acabado) com os requisitos especificados, e tem como
objetivo garantir que a incerteza das medições é conhecida e compatível com a
capacidade de medição requerida.
De acordo com o exigido neste requisito, a empresa deve estabelecer um sistema de

identificação única dos equipamentos que podem ter influência sobre a qualidade do
produto (i.e., todos os equipamentos devem ser identificados por um código que deve
figurar no próprio equipamento juntamente com o seu estado de calibração: calibrado,
não calibrado, à espera de calibração, fora de utilização), uma ficha de cadastro dos
equipamentos (onde deve ser registado todo o seu histórico: data de aquisição,
43
modelo, fabricante, localização, avarias anteriores, incerteza, calibrações, etc.), bem

como um plano de calibrações onde devem ser indicados, entre outros parâmetros, a
identificação do aparelho a calibrar, o intervalo de calibração, tipo de calibração
(interna ou externa), período de calibração, responsabilidade pela calibração, intervalo
de aceitação, decisão sobre a calibração, etc.
4.10.Avaliação dos sistemas de gestão da qualidade
As auditorias, sejam elas internas ou externas (por clientes ou por terceira parte),
servem para verificar se as atividades descritas e/ou previstas nos procedimentos são
adequadas à realidade da empresa, e se estão ou não a ser postas em prática de uma
forma adequada e eficaz.
As auditorias (internas) podem ser feitas ao Sistema da Qualidade como um todo, aos
procedimentos, ao processo, a um determinado sector, ao laboratório, etc. Em
qualquer dos casos, e por forma a garantir imparcialidade na análise, as auditorias
devem ser sempre conduzidas por pessoas independentes relativamente à área ou
sector a auditar.
De acordo com o exigido neste requisito, a empresa deve estabelecer procedimentos

para o planeamento e implementação de auditorias da qualidade internas.
Essas auditorias devem ser programadas em função da natureza e da importância da
atividade auditar, passando essa programação pela identificação do sector/área a
auditar, pela seleção da equipa auditora e pela escolha da data da auditoria.
Como resultado da auditoria (que deve ser levada a cabo conforme o descrito nas
normas ISO 10011) o auditor coordenador deverá elaborar um relatório (registo) onde
são indicadas todas as observações e não-conformidade detetadas.
44
Esse registo deve ser levado ao conhecimento do responsável pela área auditada que
deve implementar atempadamente ações corretivas e/ou preventivas por forma a dar
resposta a essas constatações.
As atividades de seguimento das auditorias devem englobar a verificação e o registo

da implementação e da eficácia das ações tomadas.
4.11.Ferramentas da qualidade
As ferramentas analisadas a seguir são as mais utilizadas no SGQ, mas não são as
únicas. Essas ferramentas são usadas por todos numa organização e são
extremamente úteis no estudo associado às etapas do ciclo.
As ferramentas sempre devem ser encaradas como um meio para atingir as metas ou
objetivos". Meios são as ferramentas que podem ser usadas para identificar e melhorar
a qualidade, enquanto que a meta é onde queremos chegar (fim).
A qualidade não pode estar separada das ferramentas básicas usadas no controlo,
melhoria e planeamento da qualidade, visto estas fornecerem dados que ajudam a
compreender a razão dos problemas e determinam soluções para eliminá-los.
As sete principais ferramentas da qualidade são:

1.Diagrama de Pareto
2.Histograma
3.Diagrama de Causa e Efeito
4.Folha de Verificação
5.Gráficos de Controlo
6.Fluxogramas
7.Cartas de Controlo
1.Diagrama de Pareto
45
Definição:
• Diagrama de barra que ordena as ocorrências da maior para a menor.
Utilização:
• Priorizar poucas atividades, mas vitais.
Exemplo:
2.Histograma
Definição:
• Diagrama de barras que representa a distribuição da ferramenta de uma
população.
Utilização:
• Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação.
Exemplo:
46
3.Diagrama de causa e efeito
Definição:
• Método que expressa a série de causas de um efeito (problema)
Utilização:
• Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.
Exemplo:
47
4.Folha de verificação
Definição:
• Planilha para colheita de dados.
Utilização:
• Facilitar a colheita de dados referente um problema.
5.Gráficos de controlo
Definição:
• Gráfico com limite de controlo que permite o monitoramento dos processos
Utilização:
• Verificar se o processo está sob controlo.
Exemplo:
48
6.Fluxogramas
Definição:
• Representação pictórica do processo; normalização do processo
Utilização:
• Esquema passo-a-passo do processo com análise, discussão e comunicação;
melhoria do processo
Exemplo:
7.Cartas de controlo
Definição:
• Processo mais usual para monitorar um processo
Utilização:
• Verificar se o processo está sob controlo.
49
Exemplo:
Carta de controlo para a média
Carta de controlo para a amplitude
4.12.Custos da qualidade
50
A quantificação dos custos relacionados com a qualidade considera todas as despesas

e custos associados em garantir a conformidade com as especificações do produto e
com os custos do produto / serviço não conforme.
Os custos relacionados com a qualidade podem ser classificados nas seguintes

categorias:
• Custos de conformidade;
• Custos de não conformidade.
Custos de Conformidade (Custos da Qualidade)

Custos associados às atividades para fornecer produtos / serviços da forma mais
eficaz, isto é, os custos do processo ideal, em que cada atividade é executada de
acordo com as exigências de fazer bem à primeira vez, todas as vezes.
Estes custos podem ser decompostos em dois elementos:
Prevenção:
Custos referentes às ações que visam assegurar que produtos / serviços não
conformes sejam produzidos. Dado serem planeados, estes ocorrem antes de a
atividade ser realizada.
A prevenção inclui, por exemplo, custos de:

• Revisão do projeto;
• Implementação e manutenção formal de um sistema de gestão da qualidade;
• Desenvolvimento de métodos de controlo do processo;
• Todos os esforços despendidos na fase de conceção para garantir um produto
/ serviço isento de defeitos;
Avaliação:
Custos despendidos para assegurar que produtos / serviços estão em conformidade
com os requisitos especificados. A avaliação inclui, por exemplo:
• Inspeção de receção, em curso de fabrico e inspeção final;
51
• Testes de desempenho;
• Testes nos clientes;
• Processamento de dados de verificação.
A Não Qualidade é percecionada pelo cliente como falha do produto certamente

porque um ou mais requisitos não foram assegurados.
O fornecedor sabe que tal ocorrência deve ser evitada e por isso implementa a
montante as ações que detetem e segreguem tais produtos identificando as falhas
internas e realizando as reparações necessárias.
Por isso define e realiza atividades para recuperar o valor do produto final que se
comprometeu a entregar ao cliente mas com custos adicionais e sem garantia de que o
resultado final seja o expectável para o cliente.
Os custos da Não Qualidade são assim os custos que o cliente não está disposto a
pagar.
Custos de Não Conformidade (Custos da Não Qualidade)

Estes são custos associados às falhas de conformidade com as especificações.
Abrangem:
Falhas internas:
Custos despendidos quando os produtos não atendem aos padrões especificados, e
são detetados antes da sua entrega ao cliente. Incluem, por exemplo:
• Rejeições;
• Retoques;
• Reparações;
• Sucata;
• Desperdícios;
• Trabalho associado à avaliação e disposição de produtos não conformes;
52
Falhas externas:
Custos despendidos quando os produtos / serviços deixam de atingir os padrões de
qualidade especificados, sendo os problemas detetados só depois de o produto ter sido
entregue ao cliente.
Incluem, por exemplo, custos ocorridos na eliminação do produto não conforme e das
suas consequências quando o produto já se encontra fora do controlo da empresa:
• Custos de garantia;
• Substituições;
• Reposições;
• Custos de oportunidades perdidas;
• Custos de litígio sobre a responsabilidade legal relativa ao produto;
• Outras reivindicações que podem até incluir modificações no contrato.
De acordo com o planeamento, a organização deverá ver os resultados da

implementação das acções de melhoria, e assegurar-se da sua eficácia.
A qualidade deve reflectir-se internamente no desempenho da empresa e no seu

ambiente externo, essencialmente no respeitante aos resultados de negócio.
4.13.Melhoria contínua
A melhoria da qualidade é um processo contínuo, sistemático e crescente. Sendo a

melhoria contínua um dos pilares fundamentais da gestão pela qualidade total, muitas
entidades empenhadas no desenvolvimento e implementação de tais metodologias
desenvolveram, ao longo dos tempos, atitudes e técnicas (ferramentas) que tornam
possível o progresso e a melhoria da qualidade.
Assim, um processo de melhoria contínua assenta em dois vetores determinantes:

1. A filosofia
2. As técnicas (ferramentas) de resolução de problemas
53
A filosofia consiste em diversos princípios, dos quais podemos salientar os seguintes:

• Ao remover as causas dos problemas do sistema, obtemos sempre uma
produtividade mais elevada;
• As pessoas que executam um determinado trabalho são aquelas que melhor o
conhecem;
• Os recursos humanos querem ser envolvidos e fazer bem o seu trabalho; todos
gostam de contribuir de forma válida;
• É mais eficiente trabalhar em equipa, de modo a melhorar o sistema, do que
ter contribuições individuais à volta do sistema;
• A resolução de problemas com recurso a técnicas gráficas e específicas, produz
melhores resultados do que os processos não estruturados;
Este ciclo, embora todos concordem que se trata de uma sequência "natural", tem-se
revelado de difícil implementação nas organizações, devido a alguns importantes
fatores, tais como:
• Desde sempre que as funções de planeamento, avaliação e produção têm
estado compartimentadas em partes diferentes dentro da organização, com um
intercâmbio ténue de experiências e informação;
• Existe uma forte tendência de considerar que quem executa é que é realmente
importante na organização, enquanto que quem planifica, fechado no seu
gabinete, em nada contribui.
• As ações de planeamento e preparação exigem um investimento de tempo e
recursos muitas vezes não entendido como necessário e rentável.
Visto os resultados apenas serem visualizados A posteriori, muitas organizações nunca

chegam a dar o "benefício da dúvida" aos métodos sistemáticos de melhoria contínua.
54
5.Compatibilidade com outros sistemas de gestão e

sua integração
Os Sistemas Integrados de Gestão (SIG), ou ERP (Enterprise Resource Planning),

passaram a ser muito utilizados pelas organizações nos últimos tempos, uma vez que
possibilitam integrar numa base única, todas as informações que fluem na
organização.
A maioria das organizações sente já, e de uma forma muito efetiva, a pressão para
implementar e gerir outros sistemas que não apenas o da qualidade.
Isto surge ou por exigências dos clientes ou por consideração dos interesses das
"partes interessadas" das organizações. Por outro lado, manter três sistemas de gestão
isolados (Qualidade, Ambiente e Segurança e Saúde Ocupacional), é um processo cada
vez mais difícil e oneroso para as organizações.
Desta forma, as organizações encontram-se confrontadas com a necessidade de gerir

os três eixos fundamentais nos seus processos: Qualidade, Ambiente e Segurança.
Não há então alternativa à necessidade de contemplar na gestão global, a gestão

destes sistemas de gestão. Se assim é, torna-se óbvio que haverá vantagens em fazer
esta gestão de forma integrada.
Uma das preocupações de uma organização que implementa este tipo de sistema de
gestão, é de garantir a eficácia na prestação do serviço, total satisfação do cliente e
minimização de riscos associados à sua atividade para todas as partes interessadas.
55
Se refletirmos em termos de colaboração de trabalhadores, é mais simples conseguir a

colaboração dos empregados para um sistema integrado do que para três sistemas
isolados.
Se pensarmos no conceito de desenvolvimento sustentável, percebemos que a

Qualidade, o Ambiente e a Segurança e Saúde no Trabalho são vertentes
fundamentais, de gestão e estratégias organizacionais.
A evolução dos referenciais normativos destes sistemas isolados, proporcionou a

implementação de sistemas integrados para que o desenvolvimento das organizações
fosse conduzido de forma mais concertada.
A implementação deste sistema carece de alguns cuidados, mas pressupõe

essencialmente as seguintes etapas:
• Objetivo de gestão da certificação tripla – Qualidade, Ambiente e Segurança;
• Política Integrada de Qualidade, Ambiente e Segurança;
• Manual do Sistema Integrado de Gestão Qualidade, Ambiente e Segurança;
• Auditorias conjuntas de Qualidade, Ambiente e Segurança;
• Relatório integrado.
Deste modo, a organização deve estabelecer anualmente um Programa de Gestão

através do qual se definem objetivos e metas, nos 3 domínios num sistema de gestão
único, de acordo, com a Política empresarial da empresa, a legislação e
regulamentação aplicáveis às suas atividades e, inclusive, na área ambiental as
obrigações emanadas das Declarações de Impacte Ambiental entretanto surgidas. E de
forma a monitorizar, medir e evidenciar o grau de cumprimento desses objetivos e
metas, devem ainda ser definidos Programas de Monitorização anuais.
Com a implementação de um Sistema Integrado de Gestão espera-se, assim, obter

melhorias, não só ao nível da gestão e respetiva auditabilidade, mas também:
• Eficiência da atividade, com maior criação de valor para as partes
interessadas;
56
• Minimização dos impactes negativos, quer ambientais quer sociais;

• Relacionamento com as partes interessadas, auscultando os seus anseios.
Um sistema integrado possibilita:

• Busca da excelência e da melhoria contínua nas organizações;
• Desenvolver e controlar documentação e legislação de forma integrada;
• Melhoria dos serviços prestados para clientes internos e externos;
• Melhoria do desempenho ambiental;
• Redução de acidentes e custos;
• Disponibilização e otimização de recursos dos sistemas e das áreas da
Qualidade, Ambiente, Segurança e Saúde Ocupacional;
• Integração em pontos comuns dos sistemas da Qualidade, Ambiente,
Segurança e Saúde Ocupacional;
• Melhoria da imagem pública da organização;
• Procura da sobrevivência e da inovação organizacional.
As principais dificuldades na implementação de um sistema integrado resultam, do fato

de algumas organizações obterem sistemas "colados" em vez de sistemas "integrados".
Esta problemática eleva os custos e desperdícios, não aproveitando as sinergias e
gerando rapidamente, incongruências.
As causas das dificuldades de integração, são diversas, nomeadamente:

• A norma IS0 9001:94 estava construída de acordo com uma lógica não
referenciada a nenhuma metodologia de estudo universalmente aceite.
Isto não significa que algumas organizações não tenham escolhido primeiro um
bom modelo de gestão, e só depois se preocuparam em cumprir os requisitos
da norma. Infelizmente não foram muitas;
• Tanto as ISO 14000 como as OHSAS 18000 estão construídas com uma
estrutura baseada em metodologias de gestão testadas e aceites
universalmente, ainda por cima a mesma nas duas normas.
57
6.Questões da qualidade adaptadas a um setor da

qualidade
Onde está ou vai ser implementado um sistema de gestão da qualidade, é

normalmente criado um departamento da qualidade. Muitas vezes, os encargos com
este departamento são colocados em xeque pela gestão financeira da organização
como sendo um custo da qualidade ou, mesmo, o principal custo da qualidade.
Considerar a função-qualidade como a principal causa dos custos da qualidade é

incorreto e injusto para a própria função da qualidade. É uma situação que se verifica
frequentemente por ser fácil quantificar estes custos, que estão essencialmente
associados aos custos com os responsáveis pelo departamento da qualidade.
É remetido para segundo plano as melhorias que são conseguidas no desempenho da

organização, pelo trabalho desenvolvido do departamento da qualidade.
Em gestão da qualidade, pretende-se níveis de qualidade o mais elevados possíveis,

não sendo estabelecido, por norma, um limite para a qualidade de um produto ou
serviço.
Pode fazer sentido referir níveis “ótimos” de qualidade quando cruzamos os

investimentos para um determinado nível de qualidade com os custos que esse nível
de qualidade acarreta.
Facilmente constamos que, para ter um nível de qualidade de “zero defeitos” ou

qualidade tecnicamente perfeita, o investimento em prevenção e avaliação internas
pode ser demasiado elevado, levando as organizações a optar por níveis mais baixos
de qualidade, com a respetiva redução de custos.
58
Independentemente de todas as considerações feitas até aqui, as organizações devem

orientar sempre os seus sistemas de gestão da qualidade para os “zero defeitos”, ainda
que em determinado momento seja evidente que é ineficaz investir mais em prevenção
e avaliação de falhas.
Os responsáveis da qualidade devem saber pesquisar, identificar e implementar

medidas preventivas e medidas corretivas que reduzam sistematicamente as falhas até
aos “zero defeitos”, cujos custos diretos signifiquem uma redução dos custos globais
da qualidade.
As responsabilidades e autoridades dos vários colaboradores da organização no SGQ

devem estar devidamente estabelecidas e ser do conhecimento geral dentro da
organização. As responsabilidades e autoridades devem ser estabelecidas para as
atividades relevantes do SGQ:
• Implementação do SGQ;
• Realização e manutenção do SGQ e seus processos.
É fundamentar assegurar o enquadramento, campo de ação, motivação e

comprometimento de todos os colaboradores da organização com atividades dentro do
SGQ.
No SGQ entende se por:

• Responsabilidades – atividades que os colaboradores têm de desempenhar.
• Autoridade - autonomia de decisão dos colaboradores.
As responsabilidades e autoridade devem ser definidas para as funções dos

colaboradores que:
• Gerem – todos os níveis hierárquicos
• Executam – funções mais relacionadas com as áreas produtivas/realização
• Verificam – funções mais relacionadas com o controlo e monitorização
59
Esta metodologia aplica-se a todo o trabalho associado com o SGQ, o que significa, de
modo geral, praticamente todas as funções da organização.
Uma das formas mais usuais de definir a estrutura da organização é com

representação gráfica de um organigrama hierárquico.
A gestão de topo deve indicar um dos membros da gestão e conferir-lhe autoridade

para atuar como representante da gestão, para coordenar as atividades de gestão do
SGQ.
A gestão de topo tem sempre a responsabilidade máxima relativamente a qualquer

aspeto do SGQ.
O representante da gestão para a qualidade tem a responsabilidade de conceber,

estabelecer, implementar e realizar a manutenção do SGQ. Deve ainda informar a
gestão de topo em tempo útil sobre a situação do SGQ e sua implementação.
Esta informação é fundamental para a gestão de topo poder realizar a revisão do

sistema e conseguir a tão desejada melhoria contínua da eficácia do SGQ.
O representante tem ainda a responsabilidade de promover o SGQ no seio da

organização, alertando os colaboradores da organização para a necessidade de dar
cumprimento aos requisitos do cliente
Para que sistema de gestão da qualidade tenha sucesso e evolua positivamente, os

canais de comunicação da organização devem assegurar alguns aspetos:
• Comunicação a todos os colaboradores da Política e dos Objetivos da
Qualidade;
• Comunicação dos progressos da organização e dos resultados atingidos e da
eficácia do SGQ;
• Comunicação a todos os colaboradores da importância dos requisitos dos
clientes;
60
• Comunicação a todos os colaboradores da importância dos requisitos legais e

regulamentares
Requisitos para a comunicação interna:

1. O estabelecimento de canais de comunicação;
2. Comunicação da eficácia do SGQ.
61
Bibliografia
AA VV:, Implementação de um sistema de garantia da qualidade, Manual de formação

em Qualidade total, Ed. Universidade Católica, Escola Superior de Biotecnologia
AA VV:, O Sistema Português da Qualidade, Manual de formação em Qualidade total,

Ed. Universidade Católica, Escola Superior de Biotecnologia
AA VV. Sistemas da qualidade, segurança e ambiente: Manual do formador, Ed.

Talentus – Associação nacional de formadores e técnicos de formação, 2007
Crato, C. Qualidade: condição de competitividade, Ed. SPI – Sociedade portuguesa de

Inovação, 2010
Pires, A., Sistemas de Gestão da qualidade, Ed. Sílabo, 2012
Sites consultados
Associação Portuguesa de certificação

http://www.apcer.pt/
Instituto Português da Qualidade

http://www.ipq.pt/
62

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7848 GESTÃO DA QUALIDADE

1.Gestão da qualidade ............................................................................................................... 3

1.1.Conceito e evolução histórica ......................................................................................... 3

1.2.Função qualidade, controlo da qualidade, garantia da qualidade, gestão da

1.3.Estratégia da organização e competitividade .............................................................. 8

2.O Sistema Português da Qualidade .................................................................................... 11

2.1.Normalização – normas de âmbito nacional, europeu e internacional .................. 11

2.2.Metrologia – a exatidão das medições realizadas ..................................................... 14

2.3.Qualificação – acreditação e certificação.................................................................... 16

3.Relação entre os sistemas de gestão da qualidade e os modelos de excelência ........ 22

4.Aspetos transversais aos sistemas de gestão da qualidade............................................ 25

4.1.Princípios de gestão da qualidade ............................................................................... 25

4.2.Requisitos dos sistemas de gestão da qualidade e requisitos dos produtos......... 26

4.3.Desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão da qualidade ....... 30

4.4.Abordagem por processos: a metodologia PDCA ...................................................... 32

4.5.Política da qualidade e objetivos da qualidade .......................................................... 35

4.6.Papel da gestão de topo no âmbito do sistema de gestão da qualidade .............. 36

4.7.Motivação para a qualidade .......................................................................................... 38

4.8.Documentação do sistema de gestão da qualidade ................................................. 40

4.10.Avaliação dos sistemas de gestão da qualidade ..................................................... 44

4.11.Ferramentas da qualidade .......................................................................................... 45

4.12.Custos da qualidade .................................................................................................... 50

5.Compatibilidade com outros sistemas de gestão e sua integração ............................... 55

6.Questões da qualidade adaptadas a um setor da qualidade .......................................... 58

1.1.Conceito e evolução histórica

A qualidade é considerada universalmente como algo que afeta a vida das

Um serviço tem qualidade se vai ao encontro das, ou se supera, as nossas

O termo «qualidade» provém do latim qualitate e significa «peculiaridade,

A definição do conceito de qualidade apresentado pela Internacional Standard

requisitos dos clientes bem como de outras partes interessadas na empresa»,

Na fase da inspeção, o produto era verificado (inspecionado) pelo produtor e pelo

Inicialmente, os principais responsáveis pela inspeção eram os próprios operários.

Entretanto, a massificação da produção deu origem a uma quantidade elevada de

Os inspetores da qualidade tinham, então, por tarefa a verificação de todos os

Por volta da década de 1930, a inspeção da qualidade revela-se uma prática

Em função do crescimento da procura mundial de produtos manufaturados,

A terceira etapa da evolução histórica da qualidade, a da garantia da qualidade, surge

Na origem desses primeiros diplomas normativos, encontram-se diversas normas

Em 1972, o BSI – British Standard Institute desenvolveu a Norma BS 4891: Um Guia

Em Portugal, a garantia da qualidade só começa a ganhar alguma expressão a partir

A constituição de grandes complexos industriais (por exemplo, nuclear e petroquímico,

A quarta etapa da evolução da qualidade, a gestão da qualidade total, emerge no final

A gestão da qualidade total contraria o carácter burocrático e estático que os sistemas

1.2.Função qualidade, controlo da qualidade, garantia da

De acordo com as definições postuladas pelo IPQ – Instituto Português da Qualidade,

1.3.Estratégia da organização e competitividade

Com o aparecimento do conceito «qualidade total», a qualidade deixou de ser a

Por stakeholders, ou partes interessadas, entende-se qualquer indivíduo, comunidade

Em termos gráficos, poder-se-á representar a relação entre a organização e os seus

A Tabela contém um exemplo dos requisitos associados a cada um destes

Para se conseguir ir ao encontro do esperado por cada um destes grupos é

Para tal, é preciso conhecer, com a máxima objetividade, o que é esperado da

Nesta fase, encontra-se um ponto determinante para o sucesso da gestão da empresa:

A implementação da abordagem transversal e integradora do conceito qualidade tal

2.O Sistema Português da Qualidade

2.1.Normalização – normas de âmbito nacional, europeu e

A ISO (International Standards Organisation), organismo de normalização internacional

Tem como missão a promoção do desenvolvimento mundial da normalização e

Dado o carácter internacional e global da atividade normativa desenvolvida pela ISO,

A ISO mantém ainda ligações de trabalho com Organismos de Normalização Regionais.

O Sistema Português da Qualidade (SPQ) constitui o enquadramento legal e

coordenar e hierarquizar em Portugal uma política para a Qualidade dos produtos,

As normas da série NP EN ISO 9000 (datadas de 1995) são a adaptação portuguesa