Gestao Qualidade

Gestão da Qualidade
Colégio Ateneu Santista
Conteúdo do curso:
1. Evolução da Qualidade
2. Ferramentas da Qualidade
3. Requisitos normas ISO 9001 e ISO 14.001
4. Requisitos ISO 17.025
Professora - Anália Christina Pereira Caires

GESTÃO DA QUALIDADE - Revisão 01
1. Evolução da Qualidade
1.1. Conceito de Qualidade

Qualidade é o conjunto de atributos que algum produto ou serviço possui que o torna
adequado para a finalidade a que se destina. Embora, qualidade seja um conceito intuitivo e
popular, para o nosso escopo, deve ser bem compreendido. Dentre as diversas definições,
destaca-se a do professor Juran, como a mais sintética e a mais abrangente, ou seja:
"Qualidade é adequação ao uso".
Esta adequação ao uso deve ser entendida, do ponto de vista do usuário ou consumidor,
como o conjunto de características que ele considera necessárias, ao preço que se dispõe a
pagar e no prazo desejado. Assim, diferentes consumidores poderão ter opiniões diversas
quanto à qualidade de certo produto, em função das características que considerem
importantes.
Exemplo: Um usuário poderia valorizar o conforto de uma cadeira, enquanto outro apreciaria
a sua durabilidade ou estilo ou resistência.
Modernamente, o conceito de qualidade envolve a satisfação total do consumidor, ou seja,
um produto possui qualidade quando satisfaz à tríade: "Qualidade, Custo e Prazo”.
Conceitua-se controle da qualidade como o processo de verificação da conformidade de um
produto em relação ao desejado, permitindo a tomada de ações corretivas. Este processo é
um instrumento gerencial abrangendo quatro fases:
Fase 1 - Determinação do padrão ou especificação, que é responsável pelo custo,
desempenho e confiabilidade do produto.
Fase 2 - Avaliação da conformidade do produto em relação ao padrão
Fase 3 - Adoção de medidas corretivas para as não conformidades e suas causas
Fase 4 - Melhoria dos padrões e especificações.
De acordo com a definição acima, devemos conhecer quais são os resultados desejados
para uma empresa. Como o objetivo de uma empresa é satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes, então o resultado desejado de uma empresa só pode ser a
qualidade total.
1.2. Dimensões da Qualidade

A Qualidade total é avaliada através das dimensões que afetam a satisfação das
necessidades dos clientes. Estas dimensões são:
1.2.1. Desempenho - Refere-se às funções operacionais básicas de um produto. De outro
modo é tudo que o produto necessita para funcionar conforme o cliente deseja.
Ex. Carro: aceleração, o manejo;
TV: som, nitidez da imagem, captação dos canais.
1.2.2. Características - São os adereços ou funções secundárias que suplementam o

funcionamento básico do produto. As características não afetam o desempenho do
produto, mas enobrecem o mesmo.
Ex. Carro: desembaçador,
TV: controle remoto, função sleep.
1.2.3. Confiabilidade - Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou não

funcionamento de um produto ou de ele falhar num determinado período.
1.2.4. Conformidade - O grau em que o projeto e as características operacionais de um

produto estão de acordo com padrões preestabelecidos
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1.2.5. Durabilidade - Refere-se à medida de vida útil do produto ou o uso proporcionado de

um produto até ele se deteriorar fisicamente.
Ex. Lâmpada: horas de uso até a queima do filamento. Não há reparo.
1.2.6. Atendimento - Refere-se a dois tópicos:

Objetiva: Qualidade de atendimento, rapidez, cortesia, facilidade de acesso às soluções
desejadas ou reparo.
Subjetiva: Satisfação do cliente
1.2.7. Estética - Relacionadas à aparência de um produto, o que se sente com ele, qual o
seu som, sabor, odor.
1.2.8. Qualidade percebida - Ligada à marca do produto, fruto da imagem, propaganda,

identificação, aquilo que o cliente percebe.
1.3. História da Qualidade

Inicialmente a inspeção do produto era praticada pelos consumidores nas feiras livres e no
comécio de produtos artesanais.
Até o inicio do século passado, os artesãos tinham contato direto com os consumidores,
projetavam, executavam e vendiam seus produtos. Ele era o único responsável pelo
resultado final do trabalho, pois ele próprio vendia e controlava a qualidade do produto que
fornecia.
A história da Qualidade pode ser dividida em três fases distintas:
1.3.1. Era da inspeção (1900 a 1930)
Abordagem corretiva
O consumidor O artesão controla a O mestre controla a Os inspetores

inspeciona o qualidade do produto qualidade do controlam a
produto trabalho dos qualidade da
operadores produção
1900 era da Inspeção 1930
A revolução industrial estabeleceu os princípios da produção em massa, onde cada operário

passou a ter sua tarefa específica, desconhecendo os demais elos do processo. Desperso-
nalizou o produto e os artesãos perderam a visão da qualidade ao final de todo o processo.
Cabia ao mestre coordeenar as atividades produtivas e de controle da qualidade, com o
aumento da complexidade do produto e da quantidade produzida, há um aumento dos pro-
blemas e com eles a idéia de que alguem deveria responsabilizar-se pela qualidade. Surgiu
então o inspetor de qualidade, encarregado de efetuar inspeção 100% dos produtos
acabados. Amplia a distância entre o produtor e o consumidor.a partir desse momento,
foram criados novos mecanismos para medir e controlar a qualidade. Surgiram os sistemas
de controle da Qualidade
Na era da inspeção o objetivo é decidir se produto atende ou não a uma especificação
através de inspeção de 100 % do que foi produzido. A inspeção não produz qualidade
apenas encontra produtos defeituosos.
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1.3.2. Era do controle estatístico (1930 a 1950)
Enfase na localização dos defeitos
Os inspetores Controle da Qualidade

utilizam métodos Total
estatísticos
(Feigenbaum)
1930 era do Controle Estatístico 1950
Na década de 30, W. Shewart inicia as técnicas de controle estatístico da qualidade, que

permitiu o início da inspeção por amostragem Nos anos 40 a 50, empresas reconhecem a
importância das avaliações da qualidade serem executadas por inspetores independentes
da produção.
O rigor das especificações aliado ao elevado índice de refugos, durante a 2ª guerra
mundial, faz surgir a necessidade de prevenção de defeitos. Destaca-se o "Controle Total da
Qualidade" de A. Feigenbaum, visando melhor estruturação das funções e independência do
controle daqualidade. . Uma das idéias mais importantes levantadas por Feigenbaum era a
necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, idéia sintetizada
na frase "fazer certo da primeira vez".Incorpora-se às técnicas de controle da qualidade os
testes de confiabilidade dos produtos e osprogramas motivacionais (zero defeito nos EUA a
CCQ no Japão).
Foi no Japão que se iniciou a aplicação integral e sistemática dos fundamentos da nova
filosofia da qualidade,que se inicia na concepção do produto.Depois da guerra, diante do
desafio de reconstruir o país das ruínas deixadas pelo conflito. O Japão superou em pouco
tempo tudo o que se tinha imaginàdo em termos de "qualidade".
Eles aprenderam com os americanos o controle da qualidade e concluíram que só controlar
depois do produzido não adiantava. Criaram o sistema onde, em resumo, a preocupação
com a qualidade começa ao se pensar no que se vai fazer, seja produto ou serviço.
Tem o objetivo de decidir se produto atende ou não a uma especificação através de técnicas
de amostragem - base estatística.
Essa era iniciou-se com a produção em massa e teve seu auge durante a Segunda Guerra
Mundial.
1.3.3. Era da qualidade total (1950 aos dias atuais)
Abordagem preventiva
Controle de qualidade Garantia da Qualidade Sistema de Qualidade

(conceito moderno) (conceito americano) (CQT)
1930 era da Qualidade Total dias atuais
No início da era nuclear espacial e com a fabricação dos mísseis espaciais, o

simples"controle da qualidade" tomou-se ineficiente devido aos altos riscos. Criou-se, então,
uma nova filosofia:a Garantia da Qualidade e o Controleda Qualidade Total.
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A qualidade passa a ser encarada como fruto de um trabalho participativo,em que todos os
níveis se envolvem na busca dos resultados e só se contentam quando estes resultados
sejam sinônimos de Qualidade. A qualidade não acontece,ela é construída com
responsabilidade e empenho de todos. A ênfase da qualidade total desloca-se para o
"Sistema da Qualidade".Ou seja, a qualidade não diz respeito apenas ao produto ou serviço,
nem é uma responsabilidade apenas do departamento de qualidade.A qualidade é um
problema de todos os funcionários e abrange todos os aspectos da operação da empresa. A
qualidade passa a ter uma visão sistêmica.
Qualidade é um problema de todos e abrange todos os aspectos de operação da empresa.
Garantia da qualidade de produtos e serviços. Filosofia de qualidade assegurada entre
fornecedores e clientes.
1.4. Produtividade
Constantemente ouvimos dentro da indústria, falar de aumento de produtividade e que para
que uma empresa sobreviver, ela deve ter produtividade superior à de seus concorrentes.
Mas afinal, o que é produtividade?
A produtividade pode ser representada como a relação do que se produz com o que é
consumido para esta produção, ou seja, uma relação entre saída e entrada.
Produtividade = Saída I Entrada
Colocada dessa forma, a saída pode ser medida de várias formas tais como produção,
faturamento, qualidade, etc.; enquanto que a entrada pode ser qualquer fator de produção
como insumos, matéria prima, homem, custos, etc.
A relação de produtividade acima poderia ser colocada do seguinte modo:
Produtividade = Faturamento / custos
Do exposto acima podemos concluir que: aumentar a produtividade é produzir cada vez
mais e/ ou melhor, (aumentar a saída), com cada vez menos (reduzir a entrada).
Qualquer organização é constituída de três elementos básicos que são:
 Colaboradores
 Equipamento e instalações
 Procedimentos
Para melhorar o conhecimento e educação dos colaboradores, é necessário treinamento
ou aporte de conhecimento.
Para melhorar equipamentos e instalações, é necessário aporte de capital.
Para melhorar procedimentos, é preciso melhorar o conhecimento e educação dos
colaboradores ou aporte de conhecimento.
Portanto, para melhorar a produtividade é necessário aporte de conhecimento ou aporte
de capital.
1.5. Controle do Processo

Falar em controle do processo envolve antes do desempenho ao longo do tempo e introduzir
melhorias, através do estabelecimento de metas e tomar providências para alcança-Ias.
Numa empresa todas as atividades, de qualidade ou não, podem ser chamadas de
processo.
A primeira etapa para o estabelecimento de um sistema de gestão é o estabelecimento de
todos os processos existentes, quais são os clientes e fornecedores de cada processo e
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como eles estão interligados. Depois estabelecem-se os itens de controle de cada processo,
que serão os indicadores para monitoramento dos mesmos. Na figura abaixo observamos de
uma forma esquemática, como os processos em uma organização estão interligados.
Sempre que houver causa/efeito (diagrama Ishikawa - figura abaixo) haverá processo. O
principal processo de uma empresa é do Presidente. Este tem efeito multiplicativo a todos os
empregados, sendo o controle mais eficaz dentro dos processos menores em consonância
com sua hierarquia.
Os efeitos principais de um processo são denominados itens de controle, e as causas
principais itens de verificação. Na escala hierárquica, o item de verificação do chefe é o item
de controle do subordinado. Ao falar-se em qualidade do produto final, o item de controle é
chamado de característica de qualidade.
Somente o responsável pelo processo está capacitado a atuar nas causas para obter o
efeito desejado, através do ciclo do PDCA a assim manter a melhorar sempre.
O ciclo do PDCA envolve as seguintes etapas:
Planejamento (P) - Definição de metas para itens de controle e os métodos para atingi-Ia.
Execução (D) - Todos os envolvidos devem conhecer as metas e os métodos e executar as
tarefas, coletando dados para o acompanhamento.
Verificação (C) - Controle do desempenho do processo, através de listas de verificação ou
gráficos de controle.
Ações Corretivas (A) - Quando um problema é localizado na fase de verificação, devem ser
tomadas as ações corretivas, em três etapas:
a) Remover o sintoma.
b) Agir para bloquear para evitar a re-ocorrência. Existindo processos similares
estender esta ação de bloqueio (pensamento lateral) e
c) Normalizar.
O PDCA é "rodado" para manter o controle da qualidade e também para introduzir melhoria
no processo, o que implica em alterar os padrões operacionais.
Exercício 1 – Estabeleça todos os processos que existe em uma escola, depois veja como
os mesmos estão relacionados. Para cada processo verifique quem são os fornecedores e
quem são os clientes.
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1.6. Gurus da Qualidade

A filosofia que orienta as diversas estratégias da Qualidade está baseada em alguns
estudiosos que pela sua contribuição devem ser conhecidos como gurus da qualidade, eles
são os verdadeiros orientadores do caminho e da importância que hoje a qualidade tem.
1.6.1. William E. Deming

Nasceu: em 14 /10/ 1900 em
Sioux City, Iowa, USA.
Faleceu: 20/12/1993
Segundo Deming a Qualidade de um produto ou serviço apenas pode ser definida pelo
cliente. A Qualidade é, assim, um termo relativo que vai mudando de significado à medida
que as necessidades dos clientes evoluem. Para corresponder ou exceder as expectativas
dos clientes os gestores têm de compreender a importância das pesquisas junto aos
consumidores, as teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos
aos processos. Enfase nos métodos quantitativos, cujos resultados resultará em:
 grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade
 custos menores
 adequação ao mercado.
No seu livro "Out of the Crisis" Deming é cauteloso na definição de Qualidade, pois é difícil
traduzir as necessidades futuras dos clientes em características mensuráveis de forma a que
o produto possa satisfazer o cliente a um preço que este esteja disposto a pagar. Deming
enunciou os 14 princípios a que a gestão devia obedecer. São eles:
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes, para a melhoria dos
produtos e serviços, de forma a que a organização seja competitiva.
2. A direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de longo prazo e
investir numa caminhada inovadora para satisfazer as necessidades dos clientes.
3. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política de formação
já não podem ser tolerados sendo necessária uma transformação na gestão.
4. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a qualidade. Deve-se
prevenir e investir na eliminação dos defeitos colocando a qualidade do produto em
primeiro lugar e controlar por amostragem.
5. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através do preço. O preço é
apenas um custo que deve ser avaliado com a qualidade do fornecimento. O
importante é minimizar os custos totais.
6. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. Instituir a formação
usando métodos modernos.
7. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em relatórios sobre
a qualidade.
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão a. Encorajar a comunicação e
dar liberdade aos funcionários para questionar, propor e reportar dificuldades.
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem trabalhar em
equipe e a comunicação entre os serviços é indispensável.
10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de qualidade tem a ver
com os processos e sistemas que são criados pelos gestores.
11. Abandonar a gestão por objetivos com indicadores quantitativos. Usar métodos
estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da produtividade.
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores.
13. Instituir um programa de educação e auto-melhoramento.
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. Obter o
empenhamento de todos os trabalhadores no sentido da mudança.
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1.6.2. Joseph M. Juram

Nasceu: 24 /12/1904 em
Braila - Romênia
Faleceu : 28/02/2008 em
Rye
Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra produto (bem ou serviço) refere-
se ao output de um processo e é necessário encontrar o equilíbrio entre as características
positivas do produto e a não existência de deficiências no produto. Essas características
positivas não se referem a componentes luxuosos mais e sim a características técnicas dum
produto que foi desenhado para corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências
causam problemas aos clientes e, portanto provocam a sua não satisfação.
O cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que o desenvolvem, os
clientes internos, e os que lidam com o produto acabado, os clientes externos.
Para Juran a gestão da Qualidade tem 3 pontos fundamentais, a famosa trilogia:
O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as suas necessidades,
criar características de produto que satisfaçam essas necessidades, criar os processos
capazes de satisfazer essas necessidades e transferir a liderança desses processos para o
nível operacional.
A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, transformar as
oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores, criar um conselho de
qualidade que selecione projetos de melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a
progressão dos projetos, premiar as equipas vencedoras, publicar os resultados, rever os
sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os objetivos de
melhoria nos planos de negócio da empresa.
O controle da qualidade: avaliar o nível de desempenho atual, comparar com os objetivos
fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o desempenho atual e o previsto.
Juran baseia a sua abordagem nas necessidades do cliente e não defende necessariamente
a reestruturação da organização.
Seqüência de Juran:
1. Prova da necessidade de melhoria
2. Identificação de projetos
3. Organização para guiar e dirigir projetos
4. Organização para diagnosticar e analisar projetos
5. Diagnóstico dos problemas para identificar causas
6. Ações corretivas para as constatações
7. Quebra de barreiras na resistência cultural à mudança
8. Controle de novos níveis
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1.6.3. Philip Crosby

Nasceu: 18/06/1926 em
Wheeling, West Virginia,
EUA
Faleceu: 18/08/2001
A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A idéia de que os erros são inevitáveis é
falsa. Compete aos gestores através das suas atitude e práticas, nomeadamente através do
reconhecimento, desenvolver o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo
principal "zero defeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução em relação à
qualidade então o trabalho vai focar-se nesse parâmetro.
Para Crosby, Qualidade está associada aos seguintes conceitos: "zero defeitos", "fazer certo
primeira", "os quatro absolutos da qualidade", "o processo de prevenção", "a vacina da
qualidade" e os 6 C's.
"Zero defeitos" não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos os
indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer os requisitos à primeira. O
dia "zero defeitos" permite à gestão de topo reafirmar o seu compromisso com a qualidade.
Os 4 absolutos:
A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada.
Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para avaliar e atribuir recursos.
O padrão "zero defeitos" deve ser a filosofia do trabalho.
A conformidade com as especificações deve ser a linguagem padronizada em relação ao
nível de qualidade que se pretende obter.
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí a necessidade de vacinas
com anticorpos que sirvam para prevenir a existência de problemas. A sua "vacina da
qualidade" consiste em três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A
responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão de topo.
Os seis C's:
1. Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade
2. Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de Qualidade
3. Competência, resultado dum plano de formação e crítico para a implantação do
movimento de melhoria da qualidade de forma metódica
4. Comunicação para que todos na organização adquiram uma cultura corporativa
da qualidade
5. Correção baseada na prevenção e desempenho
6. Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como uma "forma
de estar" da organização
Para Crosby qualidade significa conformidade com os requisitos. A qualidade deve ser
definida em termos quantitativos para ajudar a organização a agir com base em metas
tangíveis.
A qualidade deve ser medida regularmente através do custo provocado por fazer as coisas
mal. Para ajudar os gestores na avaliação dos custos dos erros desenvolveu a seguinte
fórmula:
Custo Qualidade = Preço Conformidade (POC) + Preço Não conformidade (PONC)
 POC - refere-se ao custo por fazer bem à primeira
 PONC - fornece informação à gestão acerca dos custos perdidos e uma indicação do
progresso à medida que a organização melhora
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos funcionários duma
organização sobre a forma como devem fazer o trabalho. Se não existir uma política formal
estabelecida pela gestão cada um estabelece a sua.
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Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:

1. Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade - A Direção da organização
deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo
claramente através dum documento escrito que defina a política de qualidade da
organização. Deve exprimir o que cada um deve fazer para responder às
necessidades dos clientes.
2. Equipas de melhoria da qualidade - A Direção deve estabelecer uma equipa para
supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da equipa
é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que
respeita à política geral da qualidade da organização.
3. Medida da qualidade - Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma
a identificar as necessidades de melhoria.
4. Avaliação do custo da não qualidade - As equipas da melhoria da qualidade deverão
fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas
prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
5. Tomada de consciência das necessidades da qualidade - Os funcionários deverão
compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não
conformidades.
6. Ações corretivas - As oportunidades para as ações corretivas são desencadeadas nas
etapas 3 e 4.
7. Planear um programa "zero defeitos" - Uma comissão deve ser constituída na equipe
da melhoria da qualidade. Esta comissão deverá desencadear um programa "zero
defeitos" apropriado às necessidades da organização e à sua cultura.
8. Formação dos responsáveis e inspetores - Desde o início do programa, aos diferentes
níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o que
lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
9. Instituir "um dia zero defeitos" - para que o conjunto dos funcionários da organização
seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
10. Definição de objetivos - Para transformar os compromissos em ação os indivíduos e
os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. Para
isso, cada responsável define, com os membros da sua equipa, os objetivos
específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Estes objetivos podem ser
do conhecimento de todos e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões
regulares.
11. Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar
às dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção
das causa de erros.
12. Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o
reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular.
13. Círculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente
motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem-se encontrar regularmente
a fim de trocarem idéias e experiências.
14. Recomeçar e progredir sempre - O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado
com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz os
novos no processo.
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1.6.4. Armand V. Feigenbaum
Nasceu: em 1922
Definiu, nos anos 50, o conceito de controle da qualidade total: "um sistema eficiente para a
integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos esforços
de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa organização, para permitir
produtos e serviços mais econômicos que levem em conta a satisfação total do consumidor".
Para Feigenbaum a Qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a
excelência.
A Qualidade:
 É o único objetivo da organização
 É determinada pelos clientes
 Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade)
 Exige o compromisso da gestão de topo
 Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos trabalhadores e
redução dos níveis hierárquicos)
Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos produtos, não podendo ser
obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. Para amparar esta exigência defende que
a empresa estruture um Sistema de Qualidade, que é para ele, uma combinação da
estrutura operacional de trabalho de toda a organização, documentada em procedimentos
de gestão e técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento das ações coordenadas
de mão de obra, máquinas e informações da organização, de acordo com os melhores e
mais práticos meios de assegurar a satisfação quanto à qualidade e custos.
O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planeado e não desenvolvido de forma
casual. Os seus princípios devem incluir:
1. Orientação ao cliente
2. Integração de atividades por toda a organização
3. Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade
4. Atividades específicas para controlo de fornecedores
5. Identificação total dos equipamentos de qualidade
6. Conscientização de toda a organização
7. Eficácia real das ações corretivas
8. Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da informação
9. Auditoria periódica das atividades do sistema
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas básicos que devem
estar baseados em procedimentos documentados, tendo como macro referência o Manual
de Qualidade:
 Avaliação da qualidade antes do início da produção
 Planejamento da qualidade e do processo
 Planejamento, avaliação e controlo da qualidade dos materiais adquiridos
 Avaliação e controlo da qualidade do produto e do processo
 Realimentação da informação da qualidade
 Equipamento da informação da qualidade
 Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do pessoal
 Qualidade na assistência técnica
 Gestão da função controle da qualidade
 Estudos especiais sobre a qualidade
1.6.5. Kaoru Ishikawa

Nasceu: 1915
Tokyo, Japão
Está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade", que são pequenas

equipes geralmente da mesma área de trabalho, que voluntária e regularmente se reúnem
para identificar, investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.
Nos círculos de qualidade são destacadas as seguintes características:
 Voluntarismo - os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não por ordens
superiores.
 Autodesenvolvimento - os membros do círculo precisam ter vontade de estudar.
 Desenvolvimento mútuo - os membros do círculo precisam aspirar a expandir os seus
horizontes e a cooperar com outros círculos.
 Eventual participação total - os círculos precisam estabelecer como seu objetivo
último a participação total de todos os trabalhadores do mesmo local de trabalho.
As idéias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são:
 Contribuir para o melhoramento e para o desenvolvimento da organização
 Respeitar a humanidade e criar um local de trabalho animado e bom para se viver
 Exercitar integralmente as capacidades humanas
Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:
1. Análise de Pareto
2. Diagramas causa-efeito
3. Histogramas
4. Folhas de controle
5. Diagramas de escada
6. Gráficos de controle
7. Fluxogramas
Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a gestão funcional
cruzada, e que a garantia da qualidade não é somente do departamento de qualidade.
Planejamento Projeto do Preparação Aprovisiona
Atividades Produção Vendas
do produto produto do produto mento
Experimenta Engenharia
Funções Planejamento Compras Fábrica Exportação
ção do processo
Qualidade P P P P P P
Custo P S P P S S
Tecnologia S P S C C S
Produção C S P C P S
Vendas P S C C S P
Pessoal Administrativo S S S S P S
P - Responsabilidade Principal S - Responsabilidade Secundária C - Contribuição
Apesar de cada um ter desenvolvido suas filosofias e modelos próprios, alguns pontos são
comuns a todos eles, como os seguintes:
a) Comunicação inter áreas na fase do projeto dos produtos, serviços e processos
b) Qualidade á algo dinâmico, portanto envolve aprimoramento contínuo
c) É vital o envolvimento de fornecedores nos esforços em prol da Qualidade.
d) A maioria dos problemas relacionados à Qualidade são de responsabilidade gerencial.
e) Os gerentes devem ser os agentes de mudança.
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f) Educação e treinamento deve ser um processo contínuo em todos os níveis da

empresa, liderado pela Alta Direção.
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1.7. QUADRO COMPARATIVO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE
Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000

Definição de Conformidade com Um grau previsível de Adequação ao Produtos e Atender às expectativas do Grau no qual um
Qualidade requisitos uniformidade e uso serviços que são cliente conjunto de
confiança a baixo custo econômicos, características inerentes
e adequado ao mais úteis e satisfazem a requisitos
mercado sempre
satisfatórios ao
consumidor
Cliente Satisfazer o cliente O cliente deve ser Organização Vendas deve Programa abrangendo Foco total no cliente
do começo ao fim ouvido voltada para o captar fornecedores e clientes.
mercado. tendências e Quem define a qualidade é o
Destaca o papel necessidades do cliente
dos clientes mercado. O
internos e consumidor é o
externos rei, mas muitos
reis são cegos.
Liderança Gestor responsável Supervisão Destaca o Sem liderança Enfatiza a importância da A gerência é responsável
pela qualidade responsável pela comprometiment da alta-direção administração pela gestão dos
maioria dos problemas o e envolvimento não há TQC Liderança centralizada por processos
da qualidade. da administração departamento
Importância do gestor no planejamento
e melhoria
Abordagem Prevenção, não Reduzir a variabilidade Abordagem de Controle da Controle da qualidade total Gerenciamento por
inspeção através de contínuos gerenciamento Qualidade Total por um departamento. processos
melhoramentos em geral da Responsabilidade para com
massa qualidade a sociedade.
Controle estatístico ênfase na prevenção
Pessoas Grupos de Participação do Abordagem de Participação Participação de todos os Total envolvimento das
melhoramentos da funcionário na tomada grupos e círculos ativa através dos empregados pessoas
qualidade. A de decisão. da qualidade. Círculos de
participação e A motivação é Não dá controle da
conscientização é importante. Demolir as importância à qualidade.
importante barreiras entre motivação. Respeito ao ser
Reconhecimento departamento. Treinar humano
financeiro para o e retreinar
desempenho
Sistema Programa dos 14 Estruturar a gestão Trilogia Gestão funcional Enfoca abordagem Aumento da eficácia pela
passos para manter os demais sistêmica da qualidade abordagem sistêmica
13 pontos
Melhoria Um processo, não Melhoria contínua para Abordagem de Melhorias das Evolução dos grupos Contínua
um programa. reduzir variações. grupo projeto-a- áreas de
Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000
Metas de melhorias Eliminar metas sem projeto. trabalho pelos
Programa dos 14 métodos Estabelecer grupos de CCQ
passos metas
Dados - Controle estatístico Uso da Uso da Uso da estatística Uso de dados para
estatística estatística tomada de decisão
Uso de dados Gestão baseada
para tomada de em fatos e dados
decisão
Fornecedores Avaliações Não crítico para os Deve haver Envolvimento Programa abrangendo Relações de benefícios
necessárias para sistemas avaliações e dos fornecedores e clientes mútuos (parceria)
fornecedores e ajuda para o fornecedores e
compradores. fornecedor clientes no
Inspeção no melhorar controle da
fornecimento qualidade
Custo Custo da não- Não existe ótimo o Custos da - - -
conformidade. A melhoramento é Qualidade. A
qualidade não tem contínuo qualidade não é
custo isenta de custo,
existe um ótimo
Programas Zero defeito. Métodos estatísticos. Trilogia Critica Metodologia de TQC para especialistas Implementação do
14 passos para o Critica slogans e slogans de solução de sistema de qualidade
melhoramento da exortações. qualidade. problemas.
qualidade Crítico do zero defeito. 10 passos para o Diagrama de
14 pontos para o melhoramento. causa e efeito,
gerenciamento TQC para chão 7 ferramentas
Treinamento PDCA de fábrica Treinamento
CCQ
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2. Ferramentas da Qualidade
As ferramentas da Qualidade são recursos que utilizamos para ajudar a entender os

processos com o objetivo de aperfeiçoá-los. Uma abordagem sistemática na utilização
das ferramentas possibilita: determinar a causa de um problema, definir o que deve
ser feito e resolver o problema
A metodologia básica para análise e solução de problemas (MASP), é mostrada na
figura abaixo:
Entender o processo
Estabelecer
objetivos de melhoria
(P)
Analisar as causas
Melhoria ainda maior
Discutir propostas de
melhorias
Resultados
insatisfatórios Implementar o plano
de melhorias (D)
Avaliar os resultados
(C)
Prevenir a recorrência
do problema (A)
Melhorias alcançadas
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2.1. Brainstorming
Uma das técnicas utilizadas para identificação dos problemas e geração de idéias é o
Brainstorming, que foi originalmente desenvolvida por Osborn, em 1938,
Brainstorming quer dizer “tempestade cerebral”, e é uma técnica de geração de idéias
em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes, com
soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo com paradigmas
estabelecidos. O clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming
assegura melhor qualidade nas decisões tomadas pelo grupo, maior
comprometimento com a ação e um sentimento de responsabilidade compartilhado
por todos.
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua
facilidade. Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em
especial a condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação
de todo grupo.
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve
com “lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se: as
causas do problema são difíceis de identificar ou a direção a seguir ou opções para a
solução do problema não são aparentes.
2.1.1. Tipos de Brainstorming

• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada
rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até
mesmo o tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais
relaxada, mas também há o risco de dominação pelos participantes mais
extrovertidos.
2.1.2. Regras do Brainstorming

Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;
Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;
Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações ou
maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;
“Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;
Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.
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2.1.3. Como usar o Brainstorming

As etapas básicas de uma sessão de Brainstorming são as seguintes:
Etapa Método Dicas para a condução
- Crie um clima descontraído e agradável.
- Inicie a sessão esclarecendo os seus
-Esteja certo de que todos entenderam a
1) Introdução objetivos, a questão ou o problema a ser
questão a ser tratada.
discutido.
- Redefina o problema, se necessário.
- Dê um tempo para que pensem no problema. - Não se esqueça de que todas as idéias
- Solicite, em seqüência, uma idéia a cada são importantes, evite avaliações.
participante, registrando-a no quadro. - Incentive o grupo a dar o maior número
2) Geração de - Caso um participante não tenha nada a de idéias.
idéias contribuir, deverá dizer simplesmente "passo". - Mantenha um ritmo rápido na coleta e no
Na próxima rodada, essa pessoa poderá dar registro das idéias.
uma idéia. São feitas rodadas consecutivas até - Registre as idéias da forma como forem
que ninguém tenha mais nada a acrescentar. ditas.
- Pergunte se alguém tem alguma dúvida e, se
3) Revisão da - O objetivo dessa etapa é esclarecer e
for o caso, peça à pessoa que a gerou para
lista não julgar.
esclarecê-la.
- Idéias semelhantes devem ser
- Leve o grupo a discutir as idéias e a escolher
agrupadas; idéias sem importância ou
4) Análise e aquelas que valem a pena considerar.
impossíveis devem ser descartadas.
seleção - Utilize o consenso nessa seleção preliminar
- Cuide para que não haja monopolização
do problema ou da solução.
ou imposição de algum participante.
- Solicite que sejam analisadas as idéias que
permaneceram na lista.
5) Ordenação - A votação deve ser usada apenas
- Promova a priorização das idéias, solicitando,
das idéias quando o consenso não for possível.
a cada participante, que escolha as três mais
importantes.
Exercício 2 – Faça um brainstorming e encontre ações para solucionar o seguinte

tema: “Como diminuir a violência”.
2.2. Programa 5S
O 5S surgiu no Japão no início dos anos 1950. Na indústria, seus principais papéis
são: liberar áreas, evitar desperdícios, melhorar relacionamentos, facilitar as
atividades e localização de recursos disponíveis. Trata de uma sigla formada pelas
iniciais de cinco palavras japonesas. No Brasil, alguns “S” foram traduzidos usando
palavras variadas. Com isso, o 5S gerou resultados diferentes de um para outro local.
A tradução que adotamos é uma das mais praticadas, graças ao trabalho feito pela
Fundação Christiano Ottoni (FCO), em empresas e escolas, a partir da década de 90.
É tradução adequada a qualquer lugar onde se vive, por não usar expressões
exclusivas do meio empresarial.
Observando os métodos de gestão e o potencial das pessoas em variados ambientes,
sentimos que, devidamente entendido e apresentado, o 5S pode ser praticado por
qualquer pessoa, em qualquer circunstância. Com isso, o 5S que praticamos hoje é
mais humano do que quando começou a ser divulgado no Brasil, nos anos 1980.
Seus princípios são semelhantes aos princípios da vida.
O 5S é o bom-senso que pode ser ensinado, aperfeiçoado, praticado para o
crescimento humano e profissional. Convém se tornar hábito, costume, cultura.
A sigla 5S saiu de cinco palavras japonesas que começam com a letra S.
2.2.1. Senso de Utilização - Seiri
Desenvolver a noção da utilidade dos recursos disponíveis e separar o que é útil de o
que não é. Destinar cada coisa para onde possa ser útil. O organismo de qualquer
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ser vivo faz isso. É a planta sugando do solo os nutrientes de que precisa, é o sistema
digestivo dos animais absorvendo o que o organismo precisa, separando do que não
precisa.
2.2.2. Senso de Ordenação - Seiton
Colocar as coisas no lugar certo; realizar as atividades na ordem certa. As plantas
mandam os nutrientes para os galhos, as folhas, flores, frutos, do mesmo modo que
nosso sistema vascular alimenta todo nosso corpo.
2.2.3. Senso de Limpeza - Seisou
É tirar o lixo, a poluição; evitar sujar, evitar poluir. Cascas e folhas são eliminadas pela
planta quando já cumpriram sua função. Nosso organismo se limpa no suor, na
respiração, nas fezes e na urina e em muitas outras formas de se manter, de se livrar
das toxinas e excessos.
2.2.4. Senso de Saúde - Seiketsu
Padronizar comportamento, valores e práticas favoráveis à saúde física, mental e
ambiental. A cada segundo, todo os organismos das plantas e dos animais se
dedicam para manter sua integridade, sua saúde.
2.2.5. Senso de Autodisciplina - Shitsuke
Autogestão, cada um se cuidando, adaptando-se às novas realidades de modo que
as relações com o ambiente e pessoais sejam recicláveis e sustentáveis de forma
saudável. Plantas e animais se cuidam de forma natural. Nascem, crescem, se
reproduzem, morrem. Não precisamos mandar uma planta praticar sua fotossíntese e
nem a um gato que cuide de seu pêlo.
Devemos ensinar o programa 5S exatamente porque a vida do ser humano não é
assim tão natural. Temos tanta tecnologia, conhecimentos, cultura, valores, tantos
recursos artificiais descobertos, aperfeiçoados ou inventados pela humanidade, que
não é mais possível utilizá-los sem aprendizado e treinamento. Muitos recursos não
adiantam nada se não soubermos utilizá-los, ordená-los, limpá-los, conservá-los e,
finalmente, descartá-los ou reciclá-los quando chegar a hora.
Neste nossa vida tão cheia de novidades e oportunidades, é o 5S que vai nos mostrar
como melhor aproveitá-las para a Qualidade de Vida. Qualidade de Vida para a
humanidade e, sobretudo, para o sistema biológico, do qual fazemos parte e sem o
qual não podemos viver.
2.3. Sete ferramentas antigas

As ferramentas da qualidade utilizadas hoje são 14, sendo que inicio foram
desenvolvidas sete hoje chamadas de velhas ferramentas, que são aplicadas na
obtenção e análise de dados expressos predominantemente na forma numérica
(dados quantitativos). As novas ferramentas
foram desenvolvidas para suplementar as velhas e ajudam na organização de
elementos confusos, exposição de problemas encobertos e no planejamento da
implementação de soluções, sendo associadas basicamente a informações verbais
(dados qualitativos).
As ferramentas antigas foram desenvolvidas por Ishikawa e são: gráficos ou
fluxogramas, diagrama de Pareto, diagrama de causa e efeito, lista de verificação,
histograma, carta de controle e diagrama de dispersão. Elas estão associadas ao
MASP conforme visto na tabela a seguir:
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Tabela – Associação etapas MASP com as ferramentas da qualidade (antigas)
Diagrama de Dispersão
Gráficos e Fluxograma
Gráfico de Controle
Coleta de dados
Causa e Efeito
Histograma
Pareto
Passo Aplicação ou objetivos
Entender a situação atual ☺ ☺

Determinar os problemas ☺ ☺ ☺
Observar a dispersão dos dados ☻ ☺
1. Entender o problema
Observar variações no decorrer do tempo ☻ ☺
Estratificar e comparar dados ☻ ☺ ☻
Discutir importância relativa dos problemas ☻
Discutir a dificuldade do problema ☻
2. Estabelecer objetivos
Avaliar a importância dos problemas ☻
de melhoria
Estimar a eficácia da melhorias ☺ ☺ ☺
Determinar fatores envolvidos ☺ ☻
Selecionar fatores mais importantes ☻ ☺ ☺
3. Analisar as causas Estratificar e investigar os fatores ☺ ☺ ☻ ☺
Observar relações entre fatores ☺ ☻
Checar relações entre fatores com o tempo ☺ ☻
Gerar e ordenar idéias ☻
4. Discutir propostas de
Avaliar propostas de melhoria ☺ ☺
melhorias
Examinar resultados de melhorias ☺ ☺ ☺
5. Implementar plano de Implementar plano de melhoria ☻
melhorias Coletar dados pós melhoria ☺ ☺ ☺ ☺ ☺
Avaliar a eficácia da melhoria com o tempo ☻ ☻
6. Avaliar os resultados Avaliar a dispersão dos dados ☻ ☺
Confirmar os resultados ☺ ☻ ☺ ☺ ☺ ☺
7. Prevenir a Administrar a implementação da melhoria ☺ ☻ ☺
recorrência dos Detectar anormalidades ☺ ☻ ☻
problemas Relatar atividades de melhoria ☻ ☻ ☻ ☺ ☻ ☺ ☺
☺utilização genérica ☻particularmente eficiente
2.3.1. Gráficos e Fluxograma do Processo

Gráficos e fluxogramas são ferramentas que representam os dados de uma forma
ilustrada, possibilitando assim que a situação possa ser compreendida com facilidade.
Quando usados adequadamente, os gráficos são ferramentas indispensáveis para o
gerenciamento e a melhoria dos processos.
Um gráfico atrai a atenção das pessoas que visualizam e faz com que elas se sintam
familiarizadas com o assunto. É visual, o que torna a informação mais fácil de ser
relembrada. Ajuda a identificação de tendências, padrões e outras características.
Um gráfico pode revelar fatos escondidos e relações não reconhecidas previamente.
A tabela a seguir mostra alguns tipos de gráficos mais comumente utilizados em
qualidade e suas aplicações.
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Tipo de Gráfico Aplicação Características

Gráfico de Barras Comparar o tamanho de duas Utiliza barras paralelas de
quantidades larguras idênticas, mas
comprimentos diferentes para
comparar o tamanho de
diferentes quantidades
Gráfico de Linhas Observar mudanças ao longo O gráfico de linha demonstra a

do tempo tendência dos dados no
decorrer do tempo através da
direção de suas linhas
Gráfico de Pizza Observar os componentes de O gráfico de pizza facilita a

uma quantidade de forma compreensão da separação
separada dos componentes de uma
quantidade ao longo de certo
período
O fluxograma é uma representação gráfica da seqüência de atividades de um

processo e é a melhor maneira de entendê-lo.
Além da seqüência das atividades, o fluxograma mostra o que é realizado em cada
etapa, os materiais ou serviços que entram e saem do processo, as decisões que
devem ser tomadas e as pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor). O
fluxograma torna mais fácil a análise de um processo à identificação:
 das entradas e de seus fornecedores;
 das saídas e de seus clientes;
 de pontos críticos do processo.
Símbolos
O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a seqüência das operações e a
circulação dos dados e dos documentos. Os símbolos mais comumente utilizados são
os seguintes:
Operação: Indica uma etapa do processo. A etapa e quem
a executa são registradas no interior do retângulo.
Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser

tomada. A questão é escrita dentro do losango, duas setas,
saindo do losango mostram a direção do processo em
função da resposta (geralmente as respostas são SIM e
NÃO).
Sentido do fluxo: Indica o sentido e a seqüência das
etapas do processo
.
Limites: Indica o início e o fim do processo.
Use para
Entender um processo e identificar oportunidades de melhoria (situação atual).
Desenhar um novo processo, já incorporando as melhorias (situação desejada).
Facilitara comunicação entre as pessoas envolvidas no mesmo processo.
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Disseminar informações sobre o processo.

Como usar
Defina o processo a ser desenhado. Escolha um processo que crie o produto ou o
serviço mais importante, do ponto de vista do cliente. Elabore um macrofluxo do
processo, identificando os seus grandes blocos de atividades. Monte, para a
elaboração do fluxograma, um grupo, composto pelas pessoas envolvidas nas
atividades do processo. Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e os
produtos ou os serviços que compõem cada uma delas. Identifique os responsáveis
pela realização de cada atividade identificada. Cheque se o fluxograma desenhado
corresponde à forma como o processo é executado e faça correções, se necessário.
Benefícios
Pessoas que trabalham no processo entendem o mesmo. Elas passam a controlá-lo
ao invés de serem vítimas. Uma vez que os processos podem ser vistos
objetivamente através do fluxograma, as melhorias podem ser facilmente
identificadas. Os empregados identificam como eles se encontram dentro do
processo, e eles visualizam seus fornecedores e clientes como parte do processo
global. Isto conduz a melhoria de comunicação entre departamentos e áreas de
trabalho. Pessoas que participam da construção dos fluxogramas se tornam
entusiastas de todo esforço de qualidade. Elas vão continuar a prover sugestões para
melhorias adicionais. Fluxogramas de processo são ferramentas valiosas nos
programas de treinamento para novos empregados.
Exemplo de Fluxograma:
Processo: Atendimento ao Cliente – Restaurante
Exercício 3 – Elabore os fluxogramas dos seguintes processos existentes na apostila

de Análises Químicas: padronização da solução de hidróxido de sódio, análise do teor
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de água de cristalização, análise gravimétrica de chumbo, análise gravimétrica de

ferro, produção de Hidrogênio.
2.3.2. Diagrama de Pareto

Os diagramas de Pareto são gráficos de barra específicos que podem ser usados
para mostrar a freqüência relativa dos eventos, tais como: produtos ruins, reparos,
defeitos, reclamações, falhas ou acidentes. O diagrama de Pareto apresenta a
informação em ordem decrescente, da maior categoria para a menor.
Objetivo
Ajuda a determinar quais são os aspectos prioritários em relação ao problema em
estudo.
Apóia no princípio de Pareto: “A maior parcela de um problema em estudo é

responsabilidade de poucos fatores relacionados ao problema.”
Como construir um diagrama de Pareto

a) Decida quais itens serão estudados e colete dados
b) Tabule os dados em ordem decrescente e calcule a freqüência acumulada
c) Desenhe os eixos verticais e horizontais
d) Apresente os dados como gráficos de barras
e) Desenhe a curva de freqüência acumulada
f) Crie do lado direito uma escala percentual no eixo vertical
Exemplo: Num processo de pintura foram encontrados os seguintes defeitos:
Quantidade de defeitos no processo de pintura

de chapas, no período 05/junho
Tipo a 30/junho
Quantidade
DefeitosTrinca 9
Cobertura 13
Aderência 62
Impurezas 12
Riscos 15
Outros 7
Tabule os dados e faça o diagrama de Pareto para estes defeitos
Solução: Inicialmente temos que colocar os dados em ordem decrescente, e levantar
a freqüência acumulada deste defeitos
Tipo Quantidade Freqüência Acumulada %

Aderência 62 62 52,5
Riscos 15 62+15 = 77 65,3
Cobertura 13 77+13 = 90 76,3
Impurezas 12 90+12 = 102 86,4
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Trinca 9 102+9 = 111 94,1

Outros 7 111+7 = 118 100,0
Depois deve-se traçar o gráfico da quantidade de defeito e da freqüência acumulada
dos mesmos.
Exercício 4 – Um laboratório avaliando seus laudos encontrou os seguintes erros:

Erros nos laudos de análise
Tipo Quantidade
digitação 30
unidades 10
identificação 25
resultado 15
Outros 5
Faça o diagrama de Pareto e proponha ações que possibilitem eliminar cerca de 80%
dos erros existentes nestes laudos.
Exercício 5 - Uma empresa de serviços pesquisou os motivos pelos quais clientes

rescindiam seus contratos; foram encontrados os seguintes resultados:
Organize os dados e construa um diagrama de Pareto.
Exercício 6 - Em um setor de inspeção final de uma fábrica de calçados, as

quantidades de defeitos encontrados foram às seguintes:
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Complete a tabela de dados e construa o diagrama de Pareto usando todos os dados

apresentados.
2.3.3. Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito, conhecido também como Diagrama Espinha de Peixe
ou Diagrama de Ishikawa, é uma ferramenta útil para identificar as causas de um
problema. Ele possibilita a classificação das várias causas que possivelmente afetam
os resultados do trabalho indicando com flechas as relações de causa e efeito entre
elas. A estrutura básica de um diagrama de causa e efeito é mostrada na abaixo
É uma técnica largamente utilizada, que mostra a relação entre um efeito e as

possíveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra.
Objetivo
Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema. Ampliar
a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a
identificação de soluções. Analisar processos em busca de melhorias.
Como construir um diagrama de causa e efeito
a) Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.
b) Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no
interior de um retângulo localizado na ponta da seta.
c) Determine a característica da qualidade (efeito) que deseja analisar
d) Faça um brainstorming para identificar o maior número possível de causas que

possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando “Por que isto
está acontecendo?”.
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e) Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é

o 6M: Máquina, Mão-de-obra, Método, Medida, Meio Ambiente e Materiais
f) Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já
identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das
causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.
Exemplo: Faça o diagrama de causa e efeito para seguinte problema: camisas com
defeito.
Exercício 7 – Faça o diagrama de causa e efeito para os seguintes processos

existentes na apostila de Análises Químicas:
a) Padronização da solução de hidróxido de sódio,
b) Análise do teor de água de cristalização
c) Análise gravimétrica de chumbo.
d) Análise gravimétrica de ferro.
e) Produção de Hidrogênio
Exercício 8 - Construa um diagrama Espinha de Peixe para identificar as causas de

uma situação conhecida em seu trabalho ou casa listados a seguir:
a) Carro não liga.
b) Pão não cresce no forno.
c) Fotografias tiradas pela sua máquina estão ruins.
d) Consumo de energia elétrica alto.
e) Gasto com combustível está alto
2.3.4. Coleta de dados – Lista de verificação

Uma lista de verificação ou folhas de coleta de dados é um formulário com formato de
diagrama ou tabela preparado com antecedência para a coleta dados.
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Antes de se iniciar a coleta de dados definir quais informações são necessárias, ou

seja, quais perguntas devem ser respondidas
Como coletar dados:
a) Defina o objetivo da coleta de dados – formule boas perguntas
b) Analise todos os aspectos relacionados com o problema
c) Defina os pontos de coleta
d) Defina o tipo de formulário e crie o mesmo
e) Prepare instruções para o preenchimento e treine os “coletores”
f) Testes os formulários e instruções de preenchimento
g) Realize auditorias periódicas para verificar exatidão na aplicação do formulário,
bem como sua validade ao longo do tempo
Listas de verificação são apenas uma versão resumida de um processo mais
detalhado. Se o profissional não possui um treinamento intensivo naqueles
procedimentos, as listas de verificação podem levar a erros. No começo da atividade
de um profissional em um processo, a lista de verificação nunca deve ser usada como
fonte única de referência, e deve-se continuar investindo no treinamento até que a
exatidão e repetitividade do processo estejam garantidos.
Exemplo: Qual é o tempo de liberação de análise de ferro por gravimetria

Dados a coletar: data e hora de entrada da amostra no laboratório e respectivas data
e hora da liberação do resultado para o cliente
Onde coletar: em todas as amostras cuja análise de ferro foi por gravimetria
Pontos de coleta: Data e hora entrada da amostra – Recebimento do Laboratório
Data e hora liberação resultado – Expedição do Laboratório
Formulário para coleta (exemplo)
Entrada Liberação
Amostra Tempo
Data Hora Data Hora
X
Y
Z
W
Exercício 9 – Faça uma lista de verificação para organizar acampamento.
2.3.5. Histogramas
O histograma ou diagrama de distribuição de freqüências é um resumo gráfico da
variação de um conjunto de dados. A natureza gráfica do histograma permite a
identificação de modelos que são difíceis de visualizar através de uma simples tabela
de números. Alguns conceitos chaves sobre dados e a utilização de histogramas para
solução de problemas:
 Os valores de um conjunto de dados quase sempre apresentam variação, pois
esta é inevitável no resultado de qualquer processo: manufatura, serviço,
administrativo. É impossível manter todos os fatores em estado constante por
todo tempo.
 As variações seguem padrões. Diferentes fenômenos apresentam diferentes
tipos de variação, mas cada um sempre apresenta um padrão. Estes modelos
de variação são chamados de distribuições. É difícil reconhecer o padrão de
variação através da simples tabelas de dados. Eles são reconhecidos mais
facilmente quando são resumidos graficamente através de um histograma
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Elementos de um histograma
Classe- cada barra do histograma
Limite de classe: são os valores
máximo e mínimo de cada classe
Amplitude – intervalo entre os limites
de uma classe
Freqüência – quantidade de
observações de uma classe
Como construir um histograma
a) Coletar dados
b) Encontrar os valores máximo e mínimo
c) Definir o número de classes (k) → k ≡
d) Definir a amplitude de classe h =
e) Definir os limites de classe
f) Classificar os dados por classe
Exemplo: Os dados a seguir são os resultados de pH obtidos na entrada de um

sistema de tratamento de água. Construa com ele um histograma
3,51 3,41 3,56 3,46 3,46 3,46 3,30 3,53 3,46 3,46
3,51 3,41 3,56 3,46 3,48 3,46 3,38 3,52 3,46 3,46
3,51 3,41 3,56 3,47 3,48 3,47 3,36 3,51 3,47 3,47
3,51 3,42 3,57 3,47 3,48 3,47 3,37 3,53 3,47 3,47
3,51 3,42 3,57 3,47 3,47 3,47 3,38 3,52 3,48 3,46
3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,48 3,36 3,52 3,48 3,47
3,51 3,43 3,57 3,46 3,47 3,51 3,36 3,51 3,48 3,47
3,51 3,43 3,56 3,46 3,48 3,52 3,37 3,53 3,48 3,46
3,51 3,43 3,66 3,46 3,47 3,61 3,42 3,52 3,47 3,42
3,51 3,42 3,51 3,46 3,48 3,62 3,43 3,51 3,46 3,42
Número de dados (n) = 100

Classe (k) = = 10 , quando o número de dados for maior que 50, podemos
considerar como 7 a 8 classes. Neste caso k = 8
Amplitude (h) = = 0,05
Classe Limites Freqüência

1 3,30 - 3,35 1
2 3,35 - 3,40 7
3 3,40 - 3,45 14
4 3,45 - 3,50 44
5 3,50 - 3,55 23
6 3,55 - 3,60 8
7 3,60 - 3,65 2
8 3,65 - 3,70 1
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Exercício 10 - Os resultados de um programa interlaboratorial para determinação de

ferro em minério de ferro apresentaram os seguintes resultados:
55 56 55 56 54
56 59 56 50 53
55 55 55 53 53
55 56 58 60 52
55 55 50 56 55
56 54 55 56 55
52 53 56 59 56
53 54 57 55 57
60 52 58 56 58
55 55 55 55 50
Faça o histograma para estes resultados e verifique se o valor médio está na faixa de
maior freqüência.
2.3.6. Gráficos de Controle

O gráfico de controle é um tipo de gráfico em linha utilizado para avaliar e manter a
estabilidade do processo. Uma linha central e limites de controle superior e inferior
são desenhados no gráfico. Os dados são coletados no decorrer do tempo e os
valores são plotados no gráfico.
Os limites de controle servem como guias para controlar o estado do processo,
distinguindo causas aleatórias de variação de causas específicas, que deveriam ser
investigadas e eliminadas. Se os pontos plotados para exprimir a condição do
processo correm dentro de limites de controle e a distribuição dos pontos não é
anormal, então a variação é considerada como decorrente de causas aleatórias e o
processo é considerado estável.
Pontos plotados que caiam fora dos limites de controle ou que sejam um modelo
anormal de distribuição significam instabilidade, ou seja, processo fora de controle.
Pode-se tornar um processo mais estável através da identificação e eliminação das
causas de anormalidade e adoção de ações para prevenir a recorrência.
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Assim o gráfico de controle funciona como um sensor, permitindo que se acompanhe

o andamento de um processo no decorrer do tempo e identificações de variações
críticas.
Interpretação de um gráfico de controle

Um processo está sob controle quando:
a) Os pontos estão dentro dos limites de controle
b) A seqüência de pontos não apresenta um padrão facilmente identificável
Deste modo, um processo não está sob controle quando apresenta algum ponto fora
dos limites de controle, ou quando a seqüência de pontos plotados apresentar um
padrão particular, identificável, ainda que todos os pontos estejam dentro dos limites
de controle.
Como construir um gráfico de controle

Exemplo: Gráfico de média e amplitude
a) Coleta os dados – colete aproximadamente 100 dados e organize em sub-
grupos de 4 a 5 dados.
b) Calcule a média (x) para cada sub-grupo
c) Calcule a amplitude (R) para cada sub-grupo

R = máximoxi – mínimoxi
d) Calcule os limites de controle
linha central limite superior limite inferior
x→.
R→R=
e) Desenhe o gráfico de controle
f) Avalie e examine o gráfico para determinar se o processo é estável.
Na tabela a seguir temos os valores para A2, D2 e D3 utilizados para a construção de

gráficos de controle.
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Exercício 11 - Construa o gráfico de controle para o resultado do pH de entrada em

uma estação de tratamento, conforme dados existentes na tabela a seguir e avalie se
existe algum ponto fora do controle estatístico do processo.
horário segunda terça quarta quinta sexta sábado domingo

0:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 4,0 3,0
2:00 3,0 3,0 4,0 4,0 3,5 3,5 3,0
4:00 3,0 3,0 4,0 4,0 3,0 3,5 4,5
6:00 3,5 3,0 4,0 4,0 4,0 3,0 4,5
8:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,5
10:00 3,5 3,0 4,5 4,0 3,5 3,0 4,0
12:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 4,0
14:00 3,5 3,0 4,0 4,0 3,5 3,0 3,5
16:00 3,5 3,5 4,0 4,0 3,5 3,0 3,5
18:00 3,5 3,5 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5
20:00 3,5 3,0 4,0 3,5 4,0 3,5 3,5
22:00 3,5 3,0 4,0 3,5 3,5 3,0 4,0
Exercício 12 - Os dados apresentados a seguir referem-se à produção semanal de

uma fábrica de parafusos. Construa uma carta de controle e analise a distribuição,
considerando que os limites de controle inferior e superior são 3830 (LSC) e 3200
(LIC):
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2.3.7. Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é um método gráfico de análise que permite verificar se
existe ou não existe relação entre duas variáveis. A determinação da correlação pode
ser útil para:
 escolher fatores altamente correlacionados com as características de qualidade
entre vários fatores de x e y;
 determinar o intervalo ótimo das variáveis que afetam as características de
qualidade;
 comparar resultados de medições precisas e simples, testes destrutivos e não
destrutivos e assim escolher características e métodos substitutos para
condução de medições e experimentos
Como construir um diagrama de dispersão:
a) Colete os dados (30 a 50 pares de dados quantitativos (x e y)).
b) Trace os eixos x(horizontal) e y(vertical) – escolha unidades que expressem a
amplitude dos valores de x e y.
c) Plote no gráfico os pontos correspondentes aos pares de dados tabelados.
É importante observar que apesar dos gráficos indicarem existência de correlação

entre duas variáveis, não significa que elas são correlacionadas. Podem existir razões
pelas quais as duas variáveis parecem relacionadas. Isto porque as duas variáveis
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podem estar relacionadas a uma terceira variável que justifica o comportamento das
duas variáveis supostas correlacionadas. Outra observação é que é que apesar de
duas variáveis aparentemente não ter relação, isso não significa que elas não são
correlacionadas. Pode haver diversas razões para isto:
 A amostra de pares de dados pode ter sido pequena (não tendo abrangido
todas as classes).
 Pode existir mais de uma categoria de dados coletados sem separação. (neste
caso, seria necessário fazer vários diagramas, um para cada categoria de
dados utilizados no estudo.
Exercício 13 - Um indústria de pregos levantou os dados correspondentes à

produção diária de um tipo de prego especial no período de um mês. Do lote diário,
foram encontradas unidades defeituosas, como mostrado na lista de verificação
abaixo
Produção
Defeituosos
Dia Inspecionada (x
encontrados
1000)
1 19,6 173
2 18,5 228
3 20,8 181
4 18,5 196
5 21,9 201
6 19,1 191
7 21 179
8 18,5 192
9 20,8 208
10 18,7 198
11 19,7 185
12 20,6 185
13 21,3 221
14 22 211
15 18,9 210
Faça o diagrama de dispersão e verifique se existe alguma relação entre o número de

defeito com a produção.
Exercício 14 - Uma pesquisa procura demonstrar se há correlação entre a

temperatura ambiente e o desempenho em um determinado processo de trabalho.
a) Construir um diagrama de dispersão para os valores de temperatura e
desempenho
b) Existe correlação entre temperatura e desempenho? De que tipo?
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2.3.8. Estratificação
Em algumas literaturas, a estratificação é classificada como sendo uma ferramenta.
Um conceito muito importante que deve ser aplicado ao conjunto de ferramentas
estudadas é o da estratificação. Quando se investiga a causa de um defeito ou a
dispersão da distribuição das medidas de um componente, é necessário examinar os
dados agrupados pelo tipo de máquina, tipo de material, método de operação ou
operador.
O método de agrupamento de dados é um método eficiente para isolar a causa de um
problema. É possível estratificar os dados coletados para as seguintes ferramentas da
qualidade: gráficos, listas de verificação, histogramas, diagramas de dispersão e
gráficos de controle. A tabela a seguir mostra exemplos de tipos de estratificação
normalmente utilizados.
Material fabricante, comprador, filial, local de produção, lote recebido, lote de

produção, tamanho, pureza, local de armazenamento etc.
Máquinas, equipamentos ou Tipo de máquina, número, modelo, performance, fábrica, linha, molde,
ferramenta ferramenta etc.
Operador Indivíduo, time, grupo, idade, experiência, sexo, etc.
Procedimentos de Operação e Temperatura, pressão, velocidade, freqüência, rotação, velocidade de
Condições de Operação linha, iluminação, temperatura, ambiente, umidade, procedimento de
operação etc.
Medida e Inspeção Instrumento, procedimento de medição, local de medição, pessoa que
faz a medição, instrumento de medição, etc.
Horário Hora, manhã, tarde, noite, dia, semana, mês, período, estação, etc.
Ambiente e Tempo Temperatura, umidade, claridade, estação chuvosa, iluminação,
barulho etc.
Outros Produto novo x antigo, produto bom x defeituoso, método de
embalagem, método de transporte, etc.
Exercício 15 - Usando a planilha abaixo, faça a estratificação por grupo de despesas,

e construa um gráfico de Pareto para estes.
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2.4. Sete novas ferramentas

As sete novas ferramentas da qualidade ou sete ferramentas para o gerenciamento,
também são instrumentos voltados para a identificação e solução de problemas. Elas
foram desenvolvidas para suplementar as outras, e ajudam na organização de
elementos confusos, exposição de problemas encobertos e no planejamento para
implementação de soluções. Elas também estão associadas á análise e solução de
problemas (MASP), conforme indicado na tabela
Tabela – Associação etapas MASP com as ferramentas da qualidade (novas)

Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relações
Matriz de Priorização
Diagrama de Flechas
Diagrama em Árvore
Diagrama em Matriz
Diagrama PDPC
Passo Aplicação ou objetivos
Entender a situação atual ☻ ☺

Determinar os problemas ☻ ☺ ☺
1. Entender o Observar a dispersão dos dados ☺
problema Observar variações no decorrer do tempo
Estratificar e comparar dados
Discutir importância relativa dos problemas ☺ ☺ ☻
2. Estabelecer Discutir a dificuldade do problema ☺ ☻
objetivos de Avaliar a importância dos problemas ☺ ☺
melhoria Estimar a eficácia da melhorias ☺ ☺
3. Analisar as Determinar fatores envolvidos ☻ ☻ ☺
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causas Selecionar fatores mais importantes ☺ ☺ ☻ ☻

Estratificar e investigar os fatores ☺
Observar relações entre fatores ☺ ☻ ☻ ☻
Checar relações entre fatores com o tempo
Gerar e ordenar idéias
4. Discutir Avaliar propostas de melhoria ☺ ☺ ☺
propostas de
melhorias Examinar resultados de melhorias ☺ ☺ ☺
Fazer planos de implementação ☺ ☻
5. Implementar Implementar plano de melhoria ☺ ☺
plano melhorias Coletar dados pós melhoria
Avaliar eficácia da melhoria no decorrer do tempo
6. Avaliar os
Avaliar a dispersão dos dados
resultados
Confirmar os resultados
7. Prevenir a Administrar a implementação da melhoria ☺ ☺
recorrência dos Detectar anormalidades
problemas Relatar atividades de melhoria ☺ ☺ ☺
☺utilização genérica ☻particularmente eficiente
2.4.1. Diagrama de Afinidades

Esta ferramenta serve para agrupar coisas em função de afinidades. É útil quando
têm pouca ou nenhuma experiência sobre o assunto. É uma técnica que procura
elucidar a natureza, configuração e extensão de problemas quando se tem pouco ou
nenhum conhecimento e/ou experiência. Esta técnica consiste na coleta de idéias e
opiniões na forma de dados verbais (palavras, frases) e representação gráfica de um
diagrama baseado na afinidade e similaridade encontrada entre os dados.
Este método é uma técnica organizacional baseada na formação de grupos
participativos. Os problemas são resolvidos através da criação de tipos que agrupam
opiniões, idéias e experiências de diversas pessoas que coordenam e organizam
estes dados em termos de afinidades comuns. Ao organizar os dados em um
diagrama facilmente compreensível, esta técnica oferece indicações sobre a natureza
global do objeto de estudo
Agrupa por afinidade os vários conjuntos de dados verbais levantados em torno de
um problema complexo, confuso ou novo.
Objetivo
Facilitar o surgimento de novas idéias, novos enfoques ou maior compreensão da
situação.
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Como construir um diagrama de afinidades:

a) Defina o tema, assunto ou problema que deseja tratar.
b) Colete os dados verbais: fatos, interferências, idéias ou opiniões relacionadas
ao tema ou objetivo. Pode-se utilizar brainstorming, observações, pesquisa,
experiência individual, etc.
c) Faça os cartões: tente descobrir cartões que são similares de alguma forma e
coloque-os próximos uns dos outros. Para encontrar a similaridade considere:
quais cartões tem significado semelhante? Este cartão tem ligação / relação
com algum outro?
d) Organize os cartões: tente descobrir cartões que são similares de alguma
forma e coloque-os próximos uns dos outros. Para encontrar a similaridade
considere: quais cartões tem significado semelhante? Este cartão tem ligação /
relação com algum outro?
e) Faça os cartões de afinidade: identifique o conjunto de cartões similares
através de outro cartão, no qual é escrita uma frase curta ou palavra que
resuma as características dos cartões de dados.
f) Prossiga o agrupamento dos cartões de dados e confecção dos cartões de
afinidades até que se consiga agrupar todos os cartões de dados. É necessário
utilizar uma definição mais ampla de "similar", "estar relacionado" ou "ter
pontos comuns" na medida em que ficam menos cartões de afinidades. É
possível que, mesmo assim, sobrem "cartões avulsos" que não apresentam
relação com nenhum outro cartão.
g) Construa o diagrama de afinidades: pode-se colar os cartões de dados
agrupados com o cartão de afinidades representando o grupo (ex.: posição
superior). Desenhe bordas em cada grupo para facilitar a observação do
diagrama.
Exemplo de aplicação do diagrama de afinidades:

O setor comercial de uma empresa fabricante de aquecedores elétricos realizou uma
pesquisa junto a seus clientes e obteve a seguinte lista de reclamações:
 produto chega com embalagem danificada
 falta um manual de instalação e uso
 prazo de entrega não é cumprido
 o atendimento ao cliente por telefone é demorado
 há poucos postos de assistência técnica (nos Estados do Sul do país)
 produto chega com peças faltando
 produto chegou amassado
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 assistência técnica demora em fazer a instalação

 peças de reposição são caras e só encontradas na assistência técnica
 poucos modelos (não atendem todas as necessidades)
 entrega do produto errado (diferente do que foi encomendado)
 pessoal de tele-atendimento muito educado mas não resolve.
Analise as reclamações. Procure identificar suas causas e quais medidas tomar, a
partir de uma análise de afinidade.
Solução: Como primeiro passo, classificaremos os itens apontados em grupos de

afinidade. Usaremos cores para distinguirmos os grupos de afinidade. Veja a seguir:
Identificamos quatro grupos e afinidade, relacionados com aspectos do produto

entregue; são eles:
a) o produto propriamente dito (aquecedor) – cor cinza
b) a entrega do produto – cor amarela
c) o serviço de atendimento – cor verde
d) o serviço de assistência técnica – cor roxa
A partir de agora, trabalharemos com cada grupo de afinidade, identificando causas e

soluções. Poderemos complementar esta análise, utilizando o diagrama de causa e
efeito (Ishikawa).
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Para cada grupo de afinidade, aplicamos um diagrama de causa e efeito. A seguir,

deveremos analisar cada causa identificada, identificando as ações a serem tomadas
para eliminá-las ou atenuá-las.
Exercício 16 – Com base no exemplo acima efetuar o diagrama de afinidades para a

seguinte atividade: Como efetuar uma mudança de sucesso.
2.4.2. Diagrama de Relações

O diagrama de relações é utilizado para analisar problemas com uma rede complexa
de relações de causa e efeito através da indicação de relações lógicas que existe
entre fatores causais. O diagrama facilita a solução de problemas, uma vez que
permite a visualização do problema todo, de forma abrangente.
Mostra os diversos fatores ou itens relevantes em uma situação ou problema
complexo, indicando as relações lógicas entre os mesmos por meio de setas.
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Objetivo
Facilitar o entendimento amplo, a identificação de fatores e a busca de soluções
adequadas para um problema complexo.
Como construir um diagrama de relações:

a) Formação da equipe - Preferencialmente, multidisciplinar e multidepartamental.
O número Ideal é entre 4 a 6 pessoas
b) Definição do tema - Escolher tema sobre o qual será construído o diagrama. O
tema deve ser claramente expresso em uma frase. Descreva o problema,
escrevendo em um cartão, de forma simples e direta, a descrição específica do
problema escolhido para análise.
c) Geração de dados – Usar técnicas de Brainstorming ou similar.Os dados
podem Dados de Diagrama de Afinidade ou Diagrama de Árvore Quantidade
O ideal é entre 15 e 50 cartelas de dados. Formule cartão de causas,
escrevendo de forma simples e clara as causas que você acredita que estão
afetando o problema.
d) Analise das Idéias - Analisar as cartelas para fazer uma seleção das Idéias
geradas. Deve-se destacar as idéias repetidas e também as idéias absurdas.
e) Relação entre as Idéias - Escolher, preferencialmente, a cartela com o tema em

analise. A partir dela, começar processo de estabelecer a relação de causa e
efeito entre esta cartela e as demais. Coloque os cartões que tem uma relação
forte de causa e efeito com o problema mais próximos do cartão problema.
Classifique os cartões em causas de primeiro, segundo, terceiro, níveis e
coloque-os mais afastados do cartão problema quanto mais distante é a sua
relação com o problema.
f) Gerando todas as Relações entre as Idéias - Cartela por cartela deve ser
analisada e a relação causa e efeito entre esta. Entendendo, de forma
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sistemática, as relações de Causa e Efeito, ajuste a posição dos cartões e

desenhe flechas que indiquem tais relações: das causas para os efeitos. Deve
se evitar setas com duplo sentido. Sempre uma cartela deve ser escolhida
como Causa e a seta deve partir dela para o Efeito.
g) Completar o Diagrama de Relação - Cartela por Cartela, repete-se o

procedimento de identificar a relação Causa e Efeito e relacionar as Cartelas
entre si até que todas as setas tenham sido traçadas.
h) Revisão do Diagrama de Relação - Após primeira montagem, efetuar revisões

até chegar à conclusão final. Ao organizar os cartões de causas, agrupe-os em
função do relacionamento entre as causas. Com isso, evita-se o cruzamento
entre flechas. Redesenhe as flechas sempre que necessário. Determine a
relação entre todos os cartões, estudando o agrupamento dos cartões como
um todo para entender as relações entre os grupos de cartões. Sempre que
necessário, modifique as relações entre os grupos. Construa o diagrama de
relações: pode-se colar os cartões nas posições que foram definidas para
completar o diagrama de relações.
i) Seleção dos itens críticos - Identifique as principais causas, isolando as causas

que tenham relação causal particularmente forte com o problema. Destaque
esses cartões com quadro colorido ou bordas mais grossas, destaque também
as flechas associadas com linhas coloridas ou grossas. Selecione os fatores
críticos para a situação ou problema.
 Causa Principal - maior número de setas saindo
 Efeito Principal - maior número de setas entrando
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Exemplo de aplicação de um diagrama de relações:

Após um acidente automobilístico, a
equipe de perícia encontrou a seguinte
situação (veja a figura):
a) um ônibus (amarelo) parado na
pista após frear;
b) uma van (azul), que cruzou a pista e
colidiu com o
ônibus (há marcas de frenagem);
c) uma pessoa caída na pista, à frente
de um veículo
(rosa);
d) um veículo (rosa), parado no meio
da pista após frear,
sem sinais de batida.
Analise a cena. Procure identificar as relações de causa e efeito entre os diversos

aspectos do acidente. Descreva o acidente através de um Diagrama de Relações,
identifique a causa do acidente e as ações que porventura devam ser tomadas para
evitarmos outros acidentes.
Solução
a) Identificação dos fatores
Reproduzimos a seguir os quatro fatores observados
b) Construção do diagrama de relação

Indicamos a seguir quais fatores são causadores dos outros.
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A pessoa caída na pista fez com que o
veículo rosa parasse. Para desviar-se do
veículo rosa, a van azul freou, acabou
atravessando a pista e colidindo com o
ônibus amarelo.
O ônibus amarelo freou, mas não
conseguiu desviar-se da van azul. A
pessoa foi provavelmente atropelada por
outro veículo, já que o veículo rosa não
apresenta sinais de atropelamento.
Em casos mais complexos, você pode definir os fatores com maior detalhamento, criando
blocos para os vários aspectos de um fator. Por exemplo:
Fazendo um novo diagrama de relações:
O grau de detalhamento usado deve ser tal que permita a você esclarecer a situação
em estudo. Pouco detalhamento pode dificultar o impedir o perfeito entendimento do
caso; detalhamento excessivo apenas representa trabalho desnecessário.
Exercício 17 – Identifique através de um diagrama de relações a causa de defeitos em

uma linha de montagem
2.4.3. Diagrama de Árvore

O diagrama em árvore é uma técnica adequada ao alcance de objetivos estabelecidos
através da identificação sistemática de aspectos importantes do problema. Estes
diagramas em árvore capacitam as pessoas a visualizarem toda a situação num simples
olhar, determinando com eficácia os recursos e as medidas para o alcance dos objetivos
desejados.
Desdobrar um objetivo primário em objetivos secundários e assim por diante até se definir
ações claramente executáveis que permitam atingir o objetivo primário pretendido.
Também chamado de “Árvore Funcional”.
.
Esta é uma ferramenta da qualidade extremamente versátil, pois pode ser utilizada tanto
no desdobramento das causas que geram efeitos ou sintomas que se desejam combater,
como também no desdobramento dos recursos e das ações para empreender um plano
de ação de melhoria.
Objetivo
Permitir a identificação em alto grau de detalhamento, de todos os meios e tarefas
necessários para se atingir um objetivo proposto. “Sua forma é de uma estrutura com
ramificações lembrando uma ‘‘árvore”. Estando estabelecidos os vínculos racionais entre
o objetivo e as tarefas que o compõe.
Como construir um diagrama em árvore

1) Estabelecer o objetivo principal - escreva em um cartão o tema selecionado ou o
objetivo que deseja resolver. Para facilitar a compreensão do tema ou problema,
expresse-o de maneira simples – por exemplo: "Para atingir A faça..."
2) Descrever os meios - Listar os meios para se atingir o objetivo principal. Uma meta
primária é aquela que quando implementada afeta diretamente o objetivo. Distinguindo
o objetivo básico dos objetivos secundários, identifica-se como primária à medida que
afeta o objetivo básico.
3) Estabelecer os objetivos secundários - Transformar cada meio estabelecido em

um objetivo secundário. Em seguida, listar os meios necessários para alcançar
cada um dos objetivos secundários.
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4) Construir o Diagrama de Árvore - Continuar desdobrando objetivos secundários

em objetivos terciários. Uma regra prática para todos os desdobramentos a partir
do objetivo principal é perguntar:
“O que desejamos alcançar?” (O QUE?). A resposta deve ser o objetivo principal.
Em seguida, perguntar:
“Como faremos para alcançar o objetivo principal? (COMO?)
E assim desdobram-se os objetivos primários em objetivos secundários, os
objetivos secundários em objetivo terciários.
5) Confirmar os Objetivos - Após terminar de construir o Diagrama de Árvore, deve

ser feita a confirmação se os meios são adequados aos objetivos, tanto os finais
como os secundários. Inicia-se pelo último nível de desdobramento fazendo a
seguinte pergunta:
“O que devemos fazer para alcançar os Objetivos?”. (O QUE?) As respostas
devem ser os MEIOS.
Para os objetivos anteriores, pergunta-se: “Por que devemos alcançar esses
objetivos? (POR QUE)
Exemplo de aplicação do diagrama de árvore

Seu objetivo é reduzir o consumo de energia elétrica em sua residência ou trabalho.
Determine quais as medidas a serem tomadas para isto.
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Avance pelo menos dois níveis

Solução:
Para visualizar o problema, procuramos estruturar o consumo da residência em alguns
grupos: iluminação, aquecimento, equipamentos elétricos e outros (eletrônicos etc).
Então, em cada ramo, identificamos os itens que ali se enquadram. Veja a árvore a
seguir:
A seguir, devemos quantificar o consumo de energia de cada um dos itens. Para isto,
você pode usar os recursos que considerar mais adequados. Utilizaremos uma planilha
(excel), que nos ajudará a calcular cada consumo.
Repare que a estrutura (árvore) mostrada acima já nos ajuda a montar a planilha.
Com os dados da planilha, iremos completar a árvore, e voltar a trabalhar com ela. Isto é
útil, quando nosso estudo é grande ou complexo e oferece dificuldade de visualização.
Nos casos em que for possível continuar a análise utilizando apenas a planilha, pode ser
feito.
Em nosso caso, passaremos os novos dados para a árvore. Veja:
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Diagrama de Árvore do Consumo de Energia Elétrica
A partir deste mapa de consumo, podemos definir as ações que tomaremos para reduzir o
consumo de energia elétrica.
Ações recomendadas:
1) Deve haver um cuidado geral (com todos os itens), no sentido de procurar evitar
desperdícios.
2) Iluminação - Representa 11,9% do consumo. Já há um cuidado em se usar
lâmpadas de baixa potência; existe algum descuido em deixar lâmpadas acesas
sem ninguém no cômodo.
a) Todos devem tomar mais cuidado em não deixar lâmpadas acesas sem
necessidade.
3) Aquecimento - Representa 16,0%, com um item muito significativo, que é o
chuveiro (3º maior consumo individual)
a) Revisar a instalação do chuveiro, verificando se está havendo fuga de energia;
b) Usar regulagem no “morno” ou “frio” sempre que possível;
c) Evitar banhos demorados, especialmente com chuveiro ajustado no “quente”.
4) Equipamentos elétricos - Este é o grupo de maior consumo: 58,3%. É composto de
vários itens importantes na manutenção, limpeza e alimentação.
a) Ferro de passar e lavadora contribuem juntos com 10,4%. Ocupar melhor o uso
da lavadora, procurando lavar menos vezes no mês. Vale o mesmo para o ferro
de passar.
b) O forno microondas representa 6,4%. Preparar ou aquecer comida no fogão a
gás ainda é mais econômico que o microondas. Sempre que possível, deve-se
optar pelo uso do fogão/forno a gás.
c) Refrigerador e freezer juntos representam 41,5% do consumo (são os dois itens
de maior consumo individual), merecendo atenção especial:
 verificar o estado das vedações dos dois equipamentos; se necessário,
trocar as vedações;
 verificar o estado dos compressores dos dois equipamentos; se necessário
reparar;
 cuidar para que as portar de freezer e refrigerador sejam abertas apenas o
necessário; grande parte do desperdício com esses equipamentos é devido
a aberturas demasiadas das portas.
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 regular o termostato, buscando o ajuste mais econômico.

5) Outros - Representa 13,8%, com equipamentos eletroeletrônicos, de baixo
consumo. Neste caso, o aspecto relevante é o uso desavisado (itens de lazer em
geral).
 Chamar a atenção dos usuários que não deixarem os equipamentos ligados
desnecessariamente.
 Ativar (quando houver) recursos como temporizadores, que desligam
automaticamente o equipamento depois de certo tempo de uso, ou caso não
estejam sendo usados.
Exercício 18 - A empresa Manja Bene atua no setor alimentício e realiza o serviço de

entregas de massas e outras comidas da cozinha italiana. Seu gerente geral solicitou um
estudo que defina quais são os aspectos relevantes para satisfazer o cliente. Sua
intenção é que o resultado deste estudo seja transformado em uma cartilha que será
adotada por todas as franquias da empresa. Realize o estudo solicitado utilizando um
Diagrama Sistemático.
2.4.4. Diagrama de Matriz

O diagrama em matriz é utilizado para mostrar relação entre resultados e causas, ou entre
objetivos e métodos, quando cada um deles consiste de dois ou mais elementos ou
fatores. Os resultados e causas ou objetivos e métodos são arranjados em uma "grade
de" linhas e colunas. A identificação de relação entre dois elementos ou fatores, onde
ocorre intersecção das linhas com colunas, esclarece o problema e ajuda a encontrar
medidas para resolvê-lo.
Uma matriz ajuda a visualizar o problema como um todo. É visualmente fácil identificar se
o problema é localizado (símbolos aparecem isoladamente) ou mais abrangente
(símbolos aparecem em linhas ou colunas).
Objetivo
Cruzamento entre dois conjuntos de fatores relacionados a objetivos diferentes
Identificar o grau de relação entre dois ou mais grupos de fatores.
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Tipo de Matriz
Os fatores do primeiro
conjunto são colocados nas
linhas de Matriz. Os fatores
do segundo conjunto são
colocados nas colunas da
Matriz
Como construir um diagrama de matriz

a) Crie o formato: desenhe as linhas horizontais e verticais. Identifique as linhas e
colunas - exemplo: fenômenos, causas e processos.
b) Classifique os fenômenos: organize os problemas de acordo com o assunto a que
estão relacionados. A linha com os fenômenos pode ser preenchida de acordo com
a seriedade e freqüência de ocorrência dos fenômenos ou eventos.
c) Classifique as causas: organize as causas que estão relacionadas ao problema.
Escreva-as na coluna causas.
d) Liste os processos: preencha a coluna processos com os processos ou
procedimentos que estão relacionados ao problema.
e) Discuta a relação entre o fenômeno e suas causas: faça uma marca indicando o
grau de relação entre o fenômeno e a causa na intersecção da coluna
correspondente ao fenômeno com a linha correspondente a causa. Por exemplo,
use o símbolo para indicar uma relação forte, o símbolo para indicar
correlação e o símbolo para indicar uma provável relação. Se a causa e o
fenômeno não estiverem relacionados, deixe a intersecção entre a linha e a coluna
em branco.
f) Discuta a relação entre a causa e o processo: onde as linhas interceptam com as
colunas, coloque uma marca indicando o grau da relação.
g) Avalie a importância das relações: pode-se atribuir valores para o grau relativo das
relações. Por exemplo:
□ = 3 pontos,
= 2 pontos e
. = 1 ponto.
Totalize os pontos de cada fenômeno, processo e causa. Utilize estes totais para
avaliar quantitativamente a importância dos diferentes problemas associados com
cada fenômeno, causa e processo.
Exemplo
A empresa DiskPasta que realiza o serviço de entregas de massas e outras comidas da
cozinha italiana incluiu recentemente as entregas de pizzas. Pretendendo conhecer os
resultados iniciais, o gerente geral realizou uma pesquisa de satisfação, e deseja
relacioná-lo com as operações realizadas desde o recebimento do pedido até a entrega
do pedido ao cliente (veja fotos nesta página). Cabe a você realizar esta análise; para
isto, você deve utilizar uma Matriz de relações. Veja a seguir a lista de problemas
apontados na pesquisa.
Problemas identificados na pesquisa:
a) pedido chegou errado
b) caixa chegou desmontando
c) demora na entrega
d) demora em atender ao telefone
e) pizza chegou queimada

f ) pizza com "gosto estranho"
g) pizza chegou "virada"
h) pizzaria ligou três vezes para confirmar endereço
i ) pagamento iria ser feito em dinheiro, mas pizzaria informou que não teria troco.
Solução
Nosso objetivo é relacionar:
Os problemas já foram relacionados pelos clientes, na pesquisa. Vamos então definir

quais são as operações realizadas na empresa:
a) atendimento telefônico e) forno
b) compra de matéria-prima (produtos) f) embalagem
c) estocagem g) entrega
d) preparação da pizza
Finalmente, vamos definir a escala de relações que usaremos:
1 = relação fraca entre problema e área
5 = relação média entre problema e área
9 = relação forte entre problema e área.
Passemos à construção da matriz:
A Matriz acima mostra-nos quais as áreas de operação são causadoras de cada problema
identificado. Além disso, a intensidade da relação ajuda a determinar o grau da influência
de cada área na solução do problema.
Por exemplo, para solucionarmos o problema “pedido chega errado”, deveremos atuar:
1) atendimento telefônico
2) entrega
Considerando que o Atendimento telefônico tem relação mais intensa (9) sobre o
problema, deverá ser tratado com maior atenção e prioridade. Deverão ser buscadas as
possíveis causas dentro da função de atendimento, e quais as ações corretivas a serem
tomadas, para que o problema seja eliminado. Em um segundo momento, o mesmo deve
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ser feito com o setor e a operação de entregas, já que este apresenta uma intensidade de
influência menor (5).
Em todos os casos, cada fator de influencie o problema deve ser tratado, levando em
conta o grau de sua influência. A tabela seguinte relaciona, para cada problema
identificado, as operações relacionadas, as possíveis causas e as ações a serem
tomadas:
Operação Possíveis causas Ações a serem tomadas

Pedido chegou errado
Atendimento telefônico Pedido anotado errado Orientar o atendente a conferir o
(9) Cliente enganou-se pedido com o cliente
Orientar o entregador para conferir o
Entregador fez entrega errada
Entrega (5) pedido e a embalagem
Etiqueta colocada errada Melhorar a identificação do pedido
Caixa chegou desmontando
Especificar um padrão mínimo de
Compra de materiais (7) Comprado material ruim
material a ser comprado
Orientar entregador para cuidar da
Entrega (7) Entregador descuidado integridade do produto que está
entregando
Caixa mal montada Treinar funcionário
Devolver para fornecedor. Controlar
Embalagem (2)
Caixa com defeito lotes recebidos. Orientar quem
recebe a inspecionar
Demora na entrega
Alertar entregador. Treinar
Entrega (9) Entregador lento
entregador. Trocar entregador
Embalagem difícil / demorada de Treinar funcionário. Trocar
Embalagem (3)
montar fornecedor de embalagem
Preparação (2) Atraso na preparação da pizza Treinar funcionários
Forno mal ajustado, pizza demora Corrigir preparação do forno. Orientar
Forno (2)
mais para ficar pronta pizzaiolo.
Orientar atendente a passar pedidos
Atendimento (1) Pedido foi passado com atraso
na seqüência de chegada
Demora em atender telefone
Atendente lento / desorganizado Treinar ou trocar atendente
Atendimento (9)
Atendente sobrecarregado Redimensionar equipe
Pizza chegou queimada
Forno muito quente Corrigir preparação do forno
Pizzaiolo mal preparado Trocar ou treinar pizzaiolo
Forno (9)
Pedidos em excesso, pizzaiolo não dá
Redimensionar
conta
Pizza com gosto estranho
Erro na receita (produtos, temperos Treinar funcionário, registrar as
Preparação (7)
errados), quantidades erradas receitas
Produtos estragados no estoque, por
Reorganizar as condições de
Estoque (5) tempo excessivo ou mau
estocagem
acondicionamento
Verificar e controlar a validade /
Compra de materiais (3) Produtos comprados estragados
estado dos produtos usados
Pizza chegou “virada”
Entrega (9) Caixa colocada de cabeça para baixo Orientar funcionário
Embalagem (2) Pizza embalada na caixa ao contrário Orientar funcionário
Pizzaria ligou três vezes para confirmar endereço
Atendimento (6) Atendente anotou endereço errado Orientar o atendente a conferir o
Cliente informou endereço errado endereço com o cliente
Entregador não conhece ou não
Entrega (3) Treinar ou trocar entregador
encontra o local
Pizzaria não tem troco
Atendimento Atendente não informa a Informar a cada pedido qual a
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administração sobre a necessidade de necessidade de troco

troco
Administração não providencia troco Definir quanto dinheiro para troco é
Administração
suficiente necessário
Repare que esta análise pode ser organizada de várias formas:

 por problema (como está)
 por operação
 com filtros (por exemplo, limitada aos itens com peso maior que 5)
Com este mapa, é possível programar a realizar as ações corretivas, melhorando a pizza
e os serviços da DiskPasta para seus clientes.
Exercício 19 - Em um condomínio, está ocorrendo um conflito sobre quem deve executar

uma série de atividades. Foi convocada uma assembléia extraordinária. A seguir, estão
relacionados os possíveis responsáveis e as atividades "sem dono". Cabe a você
preparar o estudo que será apresentado à assembléia para votação. Prepare sua
proposta na forma de um Diagrama de Matriz.
2.4.5. Matriz de priorização

A matriz de priorização quantifica e organiza os dados de um diagrama em matriz de
modo que a informação seja de fácil visualização e compreensão. As relações entre os
elementos mostrados no diagrama em matriz são quantificados pela obtenção de dados
numéricos para a intersecção das células.
Das sete novas ferramentas da qualidade, este é o único instrumento que utiliza análise
numérica. Entretanto, os resultados também são apresentados na forma de um diagrama.
Uma das principais técnicas que o método utiliza é conhecida como análise do
componente principal, ou seja, uma das técnicas de análise multivariada (base teórica). A
matriz de análise dos dados foi incluída como uma das sete novas ferramentas para que
os gerentes e os funcionários se familiarizem com as técnicas de análise multivariada.
Objetivo:
Estabelecer uma ordem numérica de prioridade para possíveis soluções, tarefas ou
questões, segundo critérios pré-estabelecidos.
Como construir uma matriz de priorização:
a) Construir a Matriz de Opções - Listar as opções nas linhas, numerando-as na
seqüência. As colunas correspondem às mesmas opções, na mesma ordem, pois
elas serão comparadas entre si.
b) Estabelecer as relações de causa e efeito entre os itens Eliminar as intersecções

da diagonal principal da matriz. Nas demais intersecções, identificar a relação
causa-efeito entre elas e colocar setas apontando para os efeitos identificados.
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c) Estabelecer a intensidade das relações. Analisar a intensidade da relação causa e

efeito de cada uma das intersecções. Classificar de acordo com a seguinte escala:
d) Calcular - Para cada item (por linha):

 Total de Setas por Causa
 Total de Setas de Efeitos
 Intensidade Total das Causas
 Intensidade Total dos Efeitos
 Total Geral das Setas
 Intensidade Global
e) Analisar a Matriz e Estabelecer Prioridades
Exemplo de matriz de priorização

No último final de ano, você listou uma série de coisas que julga necessário fazer. Porém,
você não pode realizá-las todas ao mesmo tempo. Como são muitos itens e bem
diferentes entre si, você precisa estabelecer algum critério de escolha/priorização. Muito
bem, mãos à obra:
a) liste as coisas que você julga necessárias,
b) defina quais serão seus critérios de avaliação,
c) construa a Matriz de Priorização,
d) faça a análise,
e) apresente e discuta o resultado.
Solução
Passo 1 – lista de coisas consideradas necessárias
a) Trocar o carro (dando muito defeito, dando despesas, problema vem piorando).
b) Fazer um curso de inglês (para concorrer a melhores oportunidades profissionais).
c) Viagem de férias (surgiu uma oportunidade de uma viagem para a Inglaterra; se não
aproveitar as próximas férias, dificilmente conseguirei em outra ocasião).
d) Fazer uma reforma na casa, para resolver problema de infiltração de água.
e) Comprar um computador para melhorar minhas possibilidades de comunicação.
f) Inscrever-me em um curso de pós-graduação, com dois anos de duração.
h) Comprar uma bicicleta para me exercitar nos finais de semana.
Passo 2 – critérios de avaliação
Utilizaremos o conjunto de critérios GUT (gravidade, urgência, tendência).
Gravidade: refere-se ao dano ou prejuízo que pode ser causado se a ação não for
tomada.
 Muito grave = 5
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 Pouco grave = 1
Urgência: refere-se ao tempo disponível para que a ação seja tomada (algo urgente deve
ser resolvido antes).
 Muito urgente = 5
 Nenhuma urgência = 1
Tendência: refere-se a como a situação se desenvolve (melhora, piora ou fica estável)
Se nada for feito, a situação:
 piora muito = 5
 permanece estável = 3
 melhora completamente = 1
Com base nesta escala de critérios, vamos preencher a Matriz de Priorização a seguir.
Passo 3 – Matriz de Priorização
Repare que a totalização por simples soma não resolve os casos de empate.
Então, adotaremos a seguinte ponderação:
Gravidade = peso 3
Urgência = peso 2
Tendência = peso 1
Assim, admitindo um critério relativamente simples de desempate, conseguimos distinguir

melhor as diferenças. É sempre interessante que a ponderação ajude-nos a ampliar
nossa visibilidade das diferenças.
Passo 4 – Análise
Com base nos resultados da totalização, concluímos que a seqüência de priorização que
adotaremos será:
1) Reforma da casa (27)
2) Troca do carro (25)
3) Viagem de férias (18)
4) Compra do computador 16)
5) Curso de inglês (15)
6) Curso de pós-graduação (13)
7) Compra da bicicleta (11)
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Segundo o critério adotado, os itens serão realizados na seqüência mostrada, enquanto

houver orçamento disponível.
Exercício 20 - Você foi incumbido de organizar um concurso de talentos. Uma de suas

incumbências é definir os critérios de avaliação dos candidatos. Participarão desse
concurso: cantores e músicos. Utilize a Matriz de priorização; defina os critérios, os pesos
e a forma de totalização.
2.4.6. Diagrama de flechas

Um diagrama de flechas utiliza uma rede de flechas para representar atividades numa
programação diária. A seqüência dos passos de um processo e a relação entre os passos
são representados por uma rede de flechas e círculos conectados.
Alguns tipos de planos diários podem ser projetados e gerenciados com eficiência,
utilizando um diagrama de flechas. Esta ferramenta oferece as seguintes vantagens sobre
os gráficos de Gantt, freqüentemente utilizados para programações diárias:
 facilita a determinação do efeito que a redução em uma operação teria sobre
operações relacionadas e sobre toda a programação.
 facilita a determinação das operações que podem ser executadas em paralelo e
quais operações precisariam ser aceleradas para encurtar a programação,
esclarece quais operações devem ser gerenciadas mais rigorosamente para
atendimento do prazo de entrega.
O gráfico permite que sejam feitas revisões apropriadas ao plano sem rompimento de
toda a programação se uma operação está inevitavelmente atrasada ou se operações
adicionais se tomem necessárias.
Objetivo
Planejar o cronograma mais conveniente para a execução de um trabalho em situações
não complexas e rotineiras. Permitir, também, o seu acompanhamento para garantir a sua
execução no tempo previsto.
Elemento Símbolo Significado Nota

(linha contínua com Trabalho, operação e Escreva o tempo requerido próximo a
fecha) itens que devem ser operação; comprimento da fecha não
Operação
implementados para precisa ser proporcional ao tempo
completar o plano requerido
(círculo) Distingue operações
Nó (ponto de
precedentes de
conexão)
subseqüentes
Número do (Número dentro do Indica a seqüência das Escreva um número dentro do circulo
nó circulo) operações para a seqüência
(linha tracejada Indica relação
com fecha) seqüencial pela
Operação
combinação dos tempos Não é necessário requerer tempo
fictícia
relativos de operações
paralelas
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Como construir um diagrama de flechas

a) Liste as operações necessárias.
b) Faça os cartões de operação: escreva cada operação em um único cartão.
c) Organize os cartões de operação: arrume os cartões de acordo com as relações
entre operações precedentes e subseqüentes. Elimine cartões desnecessários ou
redundantes. Se houver omissão, escreva um cartão e junte-o aos demais.
d) Determine a posição dos cartões de operação: aloque a série de cartões de
operação que contém a maior quantidade de cartões no centro, deixando espaço
entre os cartões para desenhar os nós (pontos de conexão). As séries de
operações que podem ser exercidas em paralelo podem ser colocadas acima ou
abaixo da série central.
e) Construa o diagrama de flechas: uma vez definidas as posições dos cartões, cole-
os. Desenhe flechas ligando os nós. Utilize operações fictícias, se necessário.
Escreva nos nós o número das operações, na seqüência em que são efetuados.
f) Determine a quantidade de tempo requerida: escreva sob a flecha referente a cada
operação a quantidade de tempo requerida para completar cada operação.
Exemplo de aplicação do diagrama de flechas

Como é sua manhã, desde o momento que acorda até sair de casa? Construa um
diagrama de setas que represente a sua rotina matinal.
A seguir, construa o diagrama de uma nova rotina matinal, de forma que suas atividades e
tempos sejam otimizados. Verifique que melhorias você pode fazer, a partir de uma
análise do diagrama.
Repare: você estará usando o diagrama e setas com duas funções distintas:
Primeira: representar como você faz as coisas (relato do processo atual);
Segunda: definir (projetar) um novo processo (não necessariamente igual ao anterior).
Aqui, você estará praticando a melhoria.
Solução
1) Fluxograma atual de minha rotina matinal
Apenas para ajudar-nos na análise, vamos estimar tempos para cada atividade.
Considere o modelo abaixo:
Fluxo atual:
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Ou seja, de acordo com o fluxo atual, são necessários 99 minutos entre o momento que
levanto até sair de casa. Nosso objetivo é otimizar este processo; vejamos.
2) Novo diagrama(otimizado)
Faremos algumas considerações:
a) podemos antecipar a escolha da roupa para a noite anterior.
b) podemos iniciar a preparação do café e, enquanto côa, iniciamos outra tarefa.
c) Podemos abrir o portão antes de ligar o carro. Com isso, reduzimos as entradas e
saídas no carro: no processo atual, nós entramos 3 vezes no carro e saímos 2 vezes; na
nova solução, entraremos 2 vezes e sairemos 1 vez (consideraremos uma redução de 1
minuto).
Veja o novo diagrama:
De acordo com o novo fluxo, são necessários 86 minutos entre o início e o fim do
processo, ou seja, 13 minutos menos que o primeiro processo ( - 13% ). Este resultado foi
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obtido apenas atuando na seqüência das atividades, sem alterar as atividades

internamente.
Exercício 21 - Construa um diagrama de setas mostrando o fluxo de preparação para

saída para uma viagem.
2.4.7. Diagrama do Processo Decisório (PDPC)

O diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) é uma ferramenta que ajuda a
determinar quais os processos a serem utilizados para se obter os resultados desejados,
através da avaliação do progresso dos eventos e dos vários efeitos/resultados
imaginados.
A implementação de planos nem sempre acontece como previsto. Quando os problemas,
técnicos ou não, aparecem, as soluções não são freqüentemente evidentes. O diagrama
PDPC, como resposta a este tipo de situação, antecipa possíveis efeitos/resultados e
prepara medidas de contingência que vão dirigir às melhores soluções possíveis. Através
da antecipação dos resultados/efeitos potenciais, esta ferramenta possibilita ajustar os
processos no decorrer de sua vigência.
Se um evento não previsto ocorrer, então é necessário reescrever o diagrama PDPC
imediatamente, de modo que as medidas contingenciais possam ser adotadas.
O diagrama PDPC deve ser utilizado quando:
 A atividade a ser planejada é uma novidade;
 O plano é suficientemente complexo;
 Os riscos de falhas são altos;
 A eficiência da implementação é crítica;
 As incertezas são grandes.
Função
Mapear todos os possíveis caminhos para se alcançar um objetivo desde uma situação
inicial até uma situação final desejada (ou a ser evitada) em situações incertas ou
dinâmicas.
Objetivo:
Escolher a melhor alternativa
Formas de aplicação
Existem duas formas de aplicação do diagrama PDPC, que se diferenciam em função do
momento de aplicação da ferramenta.
a) A forma mais comum é o "PDPC Planejado": esta forma é utilizada na antecipação de
problemas antes que a implementação do plano seja iniciada. Ela é utilizada quando a
passagem do plano a execução pode ser muito perigosa ou gerar custos muito altos. O
princípio, neste caso, é a análise cuidadosa de cada etapa do plano, identificando os
possíveis resultados ou problemas e perguntando: "O que pode ser feito se "A"
acontecer? E se "B" acontecer? E se "C" acontecer...”.
b) A forma menos comum é o "PDPC em Tempo Real": usado quando se deseja testar
teorias ou alternativas na medida em que elas são implementadas. Neste caso, os
principais problemas potenciais são identificados a priori, mas a direção que o processo
vai seguir depende de como as alternativas se desenvolvem. Novos caminhos podem ser
abertos durante a execução.
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Como construir um diagrama PDPC

a) O diagrama PDPC pode se assemelhar ao diagrama em árvore ou ao diagrama de
flechas, dependendo do problema ou atividade abordada.
b) Alguns passos básicos devem ser considerados na aplicação da ferramenta:
c) Formar um grupo adequado: a identificação dos possíveis eventos na construção
do PDPC requer um profundo conhecimento do sistema em questão e suas falhas.
Portanto, o grupo escolhido para a elaboração do diagrama PDPC deve contar com
dois tipos de participantes: aqueles que têm uma visão global do processo e os
especialistas em cada etapa.
d) Determinar o fluxo básico de atividades: corresponde à construção do "esqueleto"
do diagrama. Pode ser uma seqüência linear ou apresentar seqüências
simultâneas. Deve-se tomar cuidado com o grau de detalhamento do fluxo. As
etapas devem estar em um nível razoavelmente amplo para que os participantes
não se percam em detalhes.
e) Escolher o tipo de diagrama que se vai utilizar: diagrama em árvore ou diagrama
de flechas. A escolha quanto ao tipo de diagrama depende das características do
problema em questão:
 Forma de diagrama em árvore: deve ser utilizado quando se conhece com
certeza todas as etapas de implementação e se deseja garantir que todas
sejam realmente executadas.
 Forma de diagrama de flechas: deve ser utilizado nos casos em que os
resultados de uma etapa podem gerar outras etapas ou até caminhos
diferentes.
Se for escolhido formato tipo diagrama em árvore:

a) Posicionar, como ramos do primeiro nível de detalhe da árvore, as etapas do
processo na ordem estabelecida pela seqüência de implementação.
b) Desdobrar as etapas em, no máximo, mais de um nível de detalhe, evitando a
sobrecarga de informações
c) Perguntar em cada etapa resultante do último desdobramento: "O que poderia dar
errado?" ou "Que caminhos inesperados poderiam partir deste ponto?" As
respostas a estas perguntas devem ser posicionadas como ramos de mais um
nível.
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d) Determinar possíveis medidas corretivas para cada "saída" da etapa f. Para

determinação das medidas corretivas, pode-se utilizar a técnica do "Brainstorming".
As medidas corretivas são, normalmente, posicionadas no final de cada ramo
dentro de figuras com forma de nuvem.
e) Avaliar a viabilidade das medidas corretivas e marcar no diagrama. Por exemplo:
pode-se identificar com "X" uma medida difícil / impossível e com "O" a alternativa
escolhida.
Se for escolhido formato tipo diagrama de flechas

a) Desenhar o fluxo de implantação na forma de um diagrama de flechas tradicional,
partindo de uma situação inicial e chegando à situação desejada (meta).
b) Perguntar, em cada etapa (bloco do diagrama): "Quais são os possíveis
resultados?" As respostas devem ser posicionadas na frente de cada bloco,
abrindo-se na forma de "galhos".
c) Para cada resposta da etapa anterior, perguntar: "Que medida corretiva deve-se
tomar?", "Que caminho seguir deste ponto em diante?"
d) Repetir as etapas "b "e "c "até que todos os caminhos abertos atinjam uma
situação desejada (meta).
Exemplo de diagrama PDPC

Faça um diagrama PDPC para a seguinte situação: você tem um compromisso com um
cliente, em outra cidade, há 200 km de distância da sua. Às 8:00 horas, você está em
casa
e ouve no noticiário que houve um deslizamento que interrompeu a rodovia que liga as
duas cidades. Seu compromisso ocorrerá às 11:00 horas e não pode ser desmarcado.
Solução:
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Exercício 22 - Você deve ir a São Paulo, que fica a 200 km de onde você mora, com o
objetivo de realizar algumas compras. A lista de compras é:
 Um lustre, que você encontrará na Rua da Consolação (altura do número 300).
 Uma placa de vídeo, que você encontrará na Rua Santa Ifigênia (próximo à
estação São Bento do metrô).
 Um modelo de avião, que você encontrará em um endereço no bairro do Ipiranga.
Você deve retornar no mesmo dia. Terá de ir de ônibus até São Paulo.
Dentro de São Paulo você pode circular como achar melhor (carro, ônibus, metrô, a pé). A
rodoviária, a Rua da Consolação e a Rua Santa Ifigênia são servidas por metrô, ônibus,
carro. Para o bairro do Ipiranga não é servido por metrô.
Organize seu plano de viagem, aplicando o método PDPC.
Exercício 23 - Fazer um diagrama PDPC para a seguinte situação:

 você acorda de manhã e ouve pelo rádio que a cidade está alagada
 tem reunião importante às 9:00 horas, com um cliente, e não pode faltar
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3. Requisitos normas ISO 9001 e ISO 14.001 aplicados a laboratórios
Por mais eficiente que seja o controle de qualidade tradicional não assegura eficazmente
que o produto terá bom desempenho no uso, pois, etapas críticas do desenvolvimento do
produto (especificação da qualidade a projeto do produto) não são verificadas.
O Sistema da Qualidade prevê a verificação formal de todas as atividades que afetam os
processos e a qualidade do produto, desde a etapa de planejamento, durante a fabricação
até o uso final. Adota-se a seguinte definição:
"Sistema da Qualidade é um conjunto de medidas planejadas e Sistemáticas para
assegurar que um produto ou serviço tenha desempenho satisfatório durante o
uso".
Para obter um produto com garantia da qualidade todas as atividades que afetam a
qualidade são avaliadas, especialmente quanto ao planejamento, controle de processos e
inspeção.
Devido ao planejamento acurado, controle dos processos e atitudes de diagnose, o
sistema apresenta vantagens de reduzir desvios internos e externos e como
conseqüência menor custos de fabricação dos produtos.
O Sistema apresenta uma forma administrativa participativa para obtenção da Garantia da
Qualidade através da interação dos diversos setores e pessoal, onde o processo seguinte
é o cliente o anterior.
Sistema da qualidade é uma conquista da empresa obtida pelo gerenciamento correto e
obstinado (via PDCA) de todas as manifestações da qualidade em cada projeto e em
cada processo, buscando eliminar falhas e a satisfação total do consumidor. Envolve a
tradição de fornecimento de bons produtos ao mercado.
O Sistema da Qualidade mundialmente adotado é o sistema baseado nas normas da
série ISO 9000 que é um conjunto de normas técnicas que trata exclusivamente do
assunto Gestão da Qualidade (na sua forma sistêmica). Esta norma passou a ter enorme
peso nos alicerces da Comunidade Européia (na época de sua formação), pelo que ela
representava em termos dos enormes problemas tecnológicos e econômicos decorrentes
da futura associação.
O desdobramento para o resto do mundo também foi rápido. Em 1994, ano da primeira
revisão, os 73 países de maior produto interno bruto (PIB) do mundo a adotaram como
norma nacional.
A gestão da qualidade total consiste numa estratégia de administração orientada a criar
consciência de qualidade em todos os processos da empresa. O TQM (Total Quality
Management) tem sido amplamente utilizado em indústria, educação, governo e serviços.
Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa inteira mais
também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais parceiros de
negócios.
O TQM é composto de estágios tais como: planejamento, Organização controle,
liderança. Tanto qualidade quanto manutenção são qualificada de totais porque cada
empregado que participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da
empresa. Toyota (Japão) foi primeira a empregar o TQM. No Fordismo, ao contrário do
TQM, esta responsabilidade é limitada à gerência. No TQM os funcionários possuem uma
maior gama de qualificações. Então a comunicação organizacional (em todos os níveis)
torna-se uma peça chave da estrutura da empresa.
Atualmente a gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das
empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A
conscienciatização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a
certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para as micro e pequenas
empresas de todo o mundo.
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A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes,

reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos
continuamente, possibilita ainda fácil acesso a novos mercados. Esta certificação permite
avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos,
garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos
e normas.
Entre modelos existentes de sistema da qualidade, destacam-se as normas da série ISO
9000. Estas se aplicam a qualquer negócio, independentemente do seu tipo ou dimensão.
As normas desta série possuem requisitos fundamentais para a obtenção da qualidade
dos processos empresariais. A verificação dos mesmos através de auditorias externas
garante a continuidade e a melhoria do sistema de gestão da qualidade.
Os requisitos exigidos pela norma ISO 9000 auxiliam numa maior capacitação dos
colaboradores, melhoria dos processos internos, monitoramento do ambiente de trabalho,
verificação da satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e entre outros pontos,
que proporcionam maior organização e produtividade que podem ser identificados
facilmente pelos clientes.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva
de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-vinda. Toda inovação deve
ser conhecida, testada e se possível aplicada.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a
"qualidade" tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas
precisam pôr em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual
as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das
metas e missões da organização.
3.1. ISO – International Organization for Standardization

ISO é a sigla da Organização Internacional de Normalização (International Organization
for Standardization), organização não-governamental com sede em Genebra – Suíça,
fundada em 1946, hoje presente em 157 países (o Brasil é representado pela ABNT –
Associação de Normas Técnicas), cuja função é a de elaborar e promover padrões de
aceitação mundial, através da normatização de produtos e serviços, para que a qualidade
destes seja permanentemente aprimorada.
A sigla ISO, contudo, não é meramente um acrônimo, mas faz também referência à
isonomia, posto ser este o propósito da International Organization for Standardization:
desenvolver e promover normas que possam ser utilizadas igualmente por todos os
países do mundo, e por isso, a ISO atua nos mais diferentes segmentos, de normas e
especificações de produtos, matérias-primas a sistemas de gestão, em todas as áreas. As
normas ISO mais conhecidas são aquelas que tratam de Sistemas para Gestão da
Qualidade nas empresas.
A adoção das normas ISO é vantajosa para as organizações porque lhes confere maior
organização, produtividade e credibilidade – elementos facilmente identificáveis pelos
clientes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Isso é
possível porque as normas ISO, a exemplo da família ISO 9000, estabelecem a
necessidade de verificação dos processos organizacionais por meio de auditorias internas
e externas independentes.
3.2. A série ISO 9000

ISO 9000 representa um conjunto de normas técnicas que definem um modelo de gestão
da qualidade para organizações em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimensão.
A família de normas ISO 9000 estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos
processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do
ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes, colaboradores e
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fornecedores, num processo contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade,

aplicando-se a campos tão diversos como materiais, produtos, processos e serviços.
A versão 2000 da norma ISO 9000 apresenta uma metodologia fantástica para a
implantação de melhorias na organização, na qual se baseiam todas as outras normas de
gestão: identificação, análise e monitoramento dos processos.
A certificação ISO 9000 faz com que os clientes e demais partes interessadas sintam-se
mais seguros com relação à capacidade da organização de fornecer produtos e serviços
de qualidade.
As normas da série ISO 9000 é constituída por três normas destinadas ao Gerenciamento
da Qualidade e à Qualidade Assegurada. O objetivo é o de complementar os requisitos
dos produtos e serviços prestados por uma organização que pretenda implementar os
seus padrões de qualidade e tornar-se mais competitiva nos mercados interno e externo.
A normatização ISO 9000 refere-se aos elementos do Sistema da Qualidade que devem
ser implementados.
O modelo apresentado na figura abaixo demonstra o enfoque por processos na estrutura
da NBR ISO 9001 e define as atividades que agregam valor e o fluxo de informação
presente em um sistema de gestão da qualidade implantado. Entende-se que o primeiro
passo para que um serviço de informação possa iniciar a aplicação do enfoque por
processos é a identificação dos principais processos em operação e suas interfaces
A NBR ISO 9001 é a versão brasileira da norma internacional ISO 9001, que estabelece
requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (ou Sistema de Gerenciamento da
Qualidade – SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade
de produto às suas respectivas especificações. Em 1987, a ISO editou a série 9000 com o
objetivo de estabelecer critérios para implantação de Sistemas de Garantia da Qualidade.
A primeira versão criou uma estrutura de três normas sujeitas à certificação, a ISO 9001,
a ISO 9002 e a ISO 9003, além da ISO 9000 que era uma espécie de guia para seleção
da norma mais adequada ao tipo de organização. Três anos depois, a ABNT publicou a
primeira versão (tradução) da série ISO 9000 no Brasil. A série brasileira foi nomeada
série NBR 19000. Em 1994, a série foi revisada, porém, sem grandes modificações,
apenas com uma pequena ampliação e alguns esclarecimentos em seus requisitos,
mantendo a mesma estrutura, ou seja, três normas sujeitas à certificação; em paralelo, a
ABNT revisou as normas brasileiras, adotando o nome "série NBR ISO 9000", alinhando-
se com o resto do mundo que já adotava nomenclatura similar para suas versões
nacionais. Em dezembro de 2000, a série foi totalmente revisada, restando apenas a ISO
9001 com requisitos para certificação.
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As últimas estatísticas da ISO revelam que existe mais de um milhão de organizações

certificadas de acordo com a norma ISO 9001 em todo o mundo. Infelizmente, muitas
dessas organizações estão apenas familiarizadas com os requisitos básicos da ISO 9001
e não aprofundam o conhecimento dos princípios de gestão da qualidade nos quais esta
norma se baseia, nem investigam as potencialidades da informação disponível, que
permite implementar um sistema de gestão da qualidade eficiente.
A NBR ISO 9001 faz parte da nova família de normas da série 9000 publicada no Brasil
em dezembro de 2000, que é composta por três normas, com objetivos e propósitos
distintos, conforme apresentado a seguir:
NBR ISO 9000: Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e Vocabulário: Define
os principais conceitos utilizados nas normas da série NBR ISO 9000;
NBR ISO 9001: Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos: Define os requisitos
básicos para a implantação de um sistema de gestão da qualidade. Essa é a norma de
certificação;
NBR ISO 9004: Sistemas de Gestão da Qualidade – Diretrizes para Melhoria de
Desempenho: Fornece diretrizes para a melhoria do desempenho de um sistema de
gestão da qualidade e determina a extensão de cada um de seus elementos. Juntamente
com a NBR ISO 9001 forma o par consistente
O objetivo da NBR ISO 9001 é construir um modelo de gerenciamento na organização
para que os processos de trabalho sejam padronizados, e, com isso, ajudem a
organização na realização de serviços e produção de bens que atendam aos requisitos
dos clientes. O objetivo de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) é, portanto,
complementar os requisitos dos produtos e serviços realizados por uma organização, e
ajudar a organização a se tornar mais competitiva nos mercados interno e externo.
Entre os principais benefícios da certificação ISO 9001 pode-se apontar a melhoria de
produtos e serviços; a redução de custos; a melhoria da qualidade dos processos de
trabalho e do moral dos funcionários; maior eficiência e eficácia na organização; ganho de
vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas
3.3. Requisitos ISO 9001:2008

Periodicamente, a ISO examina e atualiza suas normas para assegurar sua evolução de
acordo com as transformações das empresas e as expectativas do mercado. O processo
de revisão da norma ISO 9001 manteve sua essência inalterada, isto é, os oito princípios
de gestão, a abordagem de processos, os títulos, campos de aplicação e estrutura. As
alterações da versão ISO 9001:2008 foram pequenas e não modificar o conteúdo da
norma, apenas esclarecem melhor os requisitos já existentes na versão ISO 9001:2000.
A norma NBR ISO 9001:2008 contém oito tópicos: Introdução; Escopo; Referência
Normativa; Termos e Definições; Sistema de Gestão da Qualidade; Responsabilidade da
Direção; Gestão de Recursos; Realização do Produto; Medição, Análise e Melhoria.
Os seis procedimentos documentados obrigatórios da norma NBR ISO 9001:2008 são:
Controle de Documentos; Controle de Registros; Auditorias Internas; Controle de
Produtos/Serviços Não-Conformes; Ação Corretiva; Ação Preventiva. Em acréscimo a
estes procedimentos devem ser elaborados outros documentos como uma “Política da
Qualidade” e um “Manual da Qualidade”.
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Na tabela a seguir apresentamos uma breve explanação dos requisitos existentes na ISO
9001:2008.
Requisitos Interpretação
4.1 Requisitos gerais Estabelece como a organização deve estabelecer documentar,
implementar e manter um sistema de gestão da qualidade
4.2 Requisitos de documentação Estabelece quais documentos o sistema de gestão da
qualidade deve incluir: política da qualidade, manual da
qualidade, procedimentos documentados, registros, bem como
sua abrangência.
São dadas as diretrizes para elaboração do manual da
qualidade e para o controle de documentos e de registros.
5.1 Comprometimento da direção Estabelece como deve ser o comprometimento da alta direção
com o desenvolvimento, implementação e melhoria contínua do
sistema de gestão.
5.2 Foco no cliente Requisitos do cliente devem ser determinados e atendidos,
5.3 Política de Qualidade Estabelece as diretrizes para estabelecer a política da
Qualidade.
5.4 Planejamento Estabelecimento dos Objetivos da Qualidade e planejamento do
sistema de gestão da qualidade
5.5 Responsabilidade, autoridade e Definição das responsabilidade e autoridades, responsabilidade
comunicação do representante da direção e como deve ser a comunicação
relativa à eficácia do sistema de gestão.
5.6 Análise crítica pela direção Estabelece como deve ser realizada a análise crítica do sistema
de gestão pela alta administração, quais devem ser as entradas
e saídas para a realização desta análise.
6.1Provisão de recursos Os recursos para implementar e manter o sistema de gestão e
para aumentar a satisfação dos clientes devem ser
determinados e providos.
6.2 Recursos humanos As pessoas que executam atividades que afetam a
conformidade do produto devem ser competentes com base em
educação, treinamento, habilidade e experiência. Recursos
para treinamento devem ser providos. Deve-se avaliar a
eficácia dos treinamentos efetuados.
63 Infra-estrutura A organização deve determinar prover e manter a infra-
estrutura para alcançar a conformidade com os requisitos do
produto. Esta infra-estrutura inclui; edifícios e instalações,
equipamentos e serviços de apoio.
6.4 Ambiente de trabalho Deve-se determinar o ambiente de trabalho necessário para
alcançar a conformidade com os requisitos do produto.
7.1 Planejamento da realização do Estabelece como deve ser feito todo o planejamento do
produto produto, devendo ser consistente com os requisitos de outros
processos do sistema de gestão.
7.2 Processos relacionados a clientes Os requisitos especificados pelo cliente (declarados e não
declarados) devem ser determinados, assim como os requisitos
estatutários e adicionais. Estes requisitos relacionados ao
produto devem ser analisados criticamente pela organização.
Deve-se implementar a comunicação com o cliente.
7.3 Projeto e desenvolvimento O desenvolvimento do produto deve ser planejado e
controlado. Deve-se determinar os estágios de projeto e
desenvolvimento, a análise crítica e responsabilidades.
Entrada relativas a requisitos do produto devem ser
determinadas e registros devem ser mantidos.
As saídas de projeto devem atender aos requisitos de entrada.
Análises críticas sistemáticas de projeto e desenvolvimento
devem ser realizadas. Deve-se verificar se a execução do
projeto e validar se o mesmo está sendo conforme
planejamento. Deve-se controlar todas as alterações efetuadas
no projeto e os registros devem ser mantidos.
7.4 Aquisição Deve-se assegurar que todo produto adquirido está conforme
com os requisitos, os fornecedores devem ser avaliados
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7.5 Produção e prestação de serviço Deve-se planejar e realizar a produção sob condições
controladas deve-se validar processos onde a saída não possa
ser monitorada. O produto deve ser identificado e preservado
adequadamente, registros devem ser mantidos. Tudo que for de
propriedade do cliente deve ser controlado pela organização
7.6 Controle de equipamento de Deve-se monitorar as características do produto. Os
monitoramento e medição equipamentos utilizados para monitoramento e medição devem
ser calibrados ou verificados, a intervalos especificados, ou
antes, do uso, ser ajustado ou reajustado quando necessário,
ter identificação para determinar sua situação de calibração, ser
protegido contra ajustes, dano e deteriorização.
Registros de calibração e verificação devem ser mantidos.
Deve-se avaliar resultados de medições anteriores programas
de computadores devem ser confirmados.
8.1 Generalidades Deve-se planejar implementar os processos necessários de
monitoramento, medição, análise e melhoria para demonstrar e
assegurar a conformidade e melhorar continuamente a eficácia
do sistema de gestão.
8.2 Monitoramento e medição Deve-se monitorar a satisfação do cliente, executar auditorias
internas, monitorar e medir processos e produtos.
8.3 Controle de produto não conforme Todo produto não conforme deve ser identificado e controlado
para evitar seu uso ou entrega não pretendido.
8.4 Análise de dados Deve-se coletar e analisar os dados para demonstrar a
adequação e eficácia do sistema de gestão da qualidade. Esta
análise de dados deve fornecer informações relativas à
satisfação de clientes, conformidades com os requisitos do
produto, características e tendências dos processos e
fornecedores.
8.5 Melhoria A organização deve continuamente melhorar a eficácia do seu
sistema de gestão da qualidade. Ações corretivas devem ser
tomadas para eliminar não conformidades, e ações preventivas
para eliminar as causas de não conformidades em potencial
devem ser tomadas.
3.4. A série ISO 14000

A série de normas ISO 14000 foi desenvolvida pela Comissão Técnica 207 da ISO (TC
207), como resposta à demanda mundial por uma gestão ambiental mais confiável, onde
o meio ambiente foi introduzido como uma variável importante na estratégia dos negócios,
e foi estruturada basicamente em duas grandes áreas:
Foco nas organizações empresariais:
Esta área teve por objetivo orientar a implementação de uma gestão ambiental verificável,
com qualidade e consistência, para reduzir os riscos nas suas atividades e facilitar o
comércio internacional. Esta área foi dividida em três Subcomitês:
SC1 - Sistemas de Gerenciamento Ambiental, que trata das normas de gestão onde foi
elaborada a ISO 14001, que é única norma certificável da série;
SC2 - Auditorias Ambientais, que trata das normas que dão o suporte às verificações
(auditorias) do sistema e as qualificações dos profissionais que devem atuar nestas
atividades;
SC4 - Avaliação de Performance Ambiental, que traz orientações para desenvolverem
indicadores para o acompanhamento da performance ambiental da organização.
Foco nos produtos e serviços:
Esta área teve por objetivo construir uma base comum e racional aos vários esquemas,
privados, nacionais e regionais de avaliações de produtos. Esta área foi dividida em dois
Subcomitês:
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SC3 – Rotulagem Ambiental, que trata de todas as declarações ambientais colocadas nos
produtos, de terceira parte (Selo Verde) ou não;
SC5 - Análise de Ciclo de Vida, que define uma metodologia consistente para se fazer
uma análise completa do ciclo de vida do produto;
A visão e o objetivo das normas de Sistema de Gestão Ambiental é fornecer uma
assistência às organizações coerente com o conceito de desenvolvimento sustentável.
A Norma NBR ISO 14004 consiste em diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e
técnicas de apoio e apresenta de forma global os sistemas de gestão ambiental e
estimula o planejamento ambiental ao longo do ciclo de vida do produto ou do processo.
Um dos componentes do sistema de gestão são o planejamento das atividades da
organização para se atingir as metas e objetivos ambientais.
A Avaliação do Ciclo de Vida e as normas da família ISO 14040 podem e devem ser
usadas como ferramentas de apoio ao planejamento do sistema de gestão. É neste
contexto que a ACV, uma ferramenta focalizada nos produtos ou serviços, é utilizada de
maneira complementar aos sistemas de gestão ambiental.
A abordagem do desenvolvimento de produtos ou serviços considerando os conceitos de
Ciclo de Vida (chamado de Life Cycle Thinking) é uma ferramenta poderosa que pode
subsidiar o processo de planejamento da empresa e a sua consistência.
A NBR ISO 14001 é a única norma certificável do sistema de gestão ambiental, não faz
alusão direta à ACV. Isto porque a implementação de um sistema de gestão ambiental,
bem como a sua certificação, não pressupõe a necessidade de uma avaliação do ciclo de
vida do produto ou serviço da empresa.
As normas de rotulagem ambiental orientam todas as declarações ambientais ou
símbolos apostos nos produtos, incluindo também orientações para os programas de Selo
Verde.
A norma ISO 14020 - contém princípios básicos, aplicáveis a todos os tipos de rotulagem
ambiental, recomenda que, sempre que apropriado, seja levada em consideração a ACV.
Norma ISO 14021 - Rotulagem Ambiental Tipo II: Trata das autodeclarações das
organizações que podem descrever apenas um aspecto ambiental do seu produto não
obrigando à realização de uma ACV, reduzindo assim, os custos para atender de uma
forma rápida às demandas do marketing.
Norma ISO 14024 - Rótulo Ambiental Tipo I: Princípios e Procedimentos - recomenda que
estes programas sejam desenvolvidos levando-se em consideração a ACV para a
definição dos “critérios” de avaliação do produto e seus valores limites. Isso quer dizer
que deve haver múltiplos critérios identificados e padronizados, pelo menos os mais
relevantes, nas fases do ciclo de vida, facilitando a avaliação e reduzindo os custos de
certificação.
Relatório Técnico TR/ISO 14025 - Rotulagem Ambiental Tipo III: Princípios e
procedimentos orientam os programas de rotulagem que pretendem padronizar o Ciclo de
Vida e certificar o padrão do Ciclo de Vida, ou seja, garantindo que os valores dos
impactos informados são corretos, sem definir valores limites.
ISO 14040: Princípios e Estrutura - Esta norma especifica a estrutura geral, princípios e
requisitos para conduzir e relatar estudos de avaliação do ciclo de vida, não incluindo as
técnicas de avaliação do ciclo de vida em detalhes.
ISO 14041: Definições de escopo e análise do inventário - Esta norma orienta como o
escopo deve ser suficientemente bem definido para assegurar que a extensão, a
profundidade e o grau de detalhe do estudo sejam compatíveis e suficientes para atender
ao objetivo estabelecido. Da mesma forma, esta norma orienta como realizar a análise de
inventário, que envolve a coleta de dados e procedimentos de cálculo para quantificar as
entradas e saídas pertinentes de um sistema de produto.
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ISO 14042: Avaliação do impacto do ciclo de vida - Esta norma especifica os elementos
essenciais para a estruturação dos dados, sua caracterização, a avaliação quantitativa e
qualitativa dos impactos potenciais identificados na etapa da análise do inventário.
ISO 14043: Interpretação do ciclo de vida - Esta norma define um procedimento
sistemático para identificar, qualificar, conferir e avaliar as informações dos resultados do
inventário do ciclo de vida ou avaliação do inventário do ciclo de vida, facilitando a
interpretação do ciclo de vida para criar uma base onde às conclusões e recomendações
serão materializadas no Relatório Final.
ISO TR 14047: Exemplos para a aplicação da ISO 14042 - Este relatório técnico fornece
exemplos de algumas das formas de aplicação da Avaliação do Impacto do Ciclo de Vida
conforme descrito conforme a norma ISO 14042.
ISO TS14048: Formato da apresentação de dados - Esta especificação técnica fornece
padrões e exigências para a forma de apresentação dos dados que serão utilizados no
Inventário e na Avaliação do Inventário do Ciclo de Vida de uma forma transparente e
inequívoca.
ISO TR 14049: Exemplos de aplicação da ISO 14041 para definição de objetivos e
escopo e análise de inventário - Este relatório técnico apresenta exemplos para facilitar a
definição de objetivos e escopos e análise de inventários, orientando uma padronização
para diversos tipos de ACV.
3.5. Requisitos da ISO 14.001:2004
4.1 Requisitos gerais A norma inclui requisito para:
 Melhoria contínua do SGA;
 Determinação de como a organização irá atender aos requisitos da ISO
14001;
 Definição e documentação do escopo do SGA.
4.2 Política Ambiental A política ambiental precisa ser definida dentro do escopo do SGA. (Incluído o
item adicional: Item f) seja comunicada a todos que trabalhem na organização ou
que atuem em seu nome.
4.3.1 Aspectos ambientais Aspectos precisam ser identificados dentro do escopo definido do SGA e requer
que sejam documentados. A ISO 14001:2004 também requer que a organização
considere os aspectos ambientais no estabelecimento, implementação e
manutenção de seu SGA. Consideração quanto aos desenvolvimentos novos ou
planejados, atividades, produtos e serviços novos ou modificados. Consideração
dos aspectos ambientais significativos no estabelecimento, implementação e
manutenção do seu SGA.
4.3.2 Requisitos ambientais Requer que a organização determine como os requisitos legais e outros se
legais e outros aplicam aos aspectos ambientais. A organização também deve considerar estes
requisitos no estabelecimento, implementação e manutenção do seu SGA.
4.3.3 Objetivos metas e Cláusula 4.3.3. da ISO 14001:2004 resulta da fusão das cláusulas 4.3.3 “Objetivos
programas e Metas” e 4.3.4 “Programa (s) de Gestão Ambiental” da ISO 14001:1996.
Revisão inclui um requisito adicional que os objetivos e metas precisam ser
mensuráveis, consistentes com os requisitos legais e outros e comprometidos
com a melhoria contínua.
4.4.1 Recursos, funções, A administração é requerida a “assegurar a disponibilidade” de recursos. A lista de
responsabilidades e recursos necessários foi expandida para incluir infra-estrutura. Há também um
autoridades requisito estabelecendo que o representante da administração forneça à alta
administração, recomendações para a melhoria do SGA.
4.4.2 Competência, Declara que na organização, “qualquer pessoa desempenhando funções para ela
treinamento e ou em seu nome, sejam competentes para desempenhar suas funções, caso as
conscientização atividades tenham potencial de causar um impacto ambiental significativo, além de
estarem conscientes dos aspectos ambientais associados as suas atividades”.
Esta mudança, considerando que “todas as pessoas” incluem os subcontratados
on site e outras pessoas que não os empregados da organização, que podem
desempenhar atividades que possam causar um impacto ambiental significativo.
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Um novo requisito para manutenção de registros para evidenciar apropriada
educação, treinamento ou experiência foi adicionado à cláusula 4.4.2.
4.4.3 Comunicação Requer da organização, uma evidência documentada sobre sua decisão, quando
fizer uma comunicação externa sobre seus aspectos ambientais significativos. Se
a decisão for por comunicar, a organização deve estabelecer e implementar
método (s) para esta comunicação.
4.4.4 Documentação A ISO 14001:2004 requer que a documentação inclua:
a) política, objetivos e metas ambientais;
b) descrição do escopo e dos principais elementos do sistema da gestão
ambiental e sua interação e referência aos documentos associados;
c) documentos, incluindo registros, requeridos por esta Norma; e
d) documentos, incluindo registros, determinados pela organização como sendo
necessários para assegurar o planejamento, operação e controle eficazes dos
processos que estejam associados com seus aspectos ambientais significativos.
4.4.5 Controle de Mudanças relacionadas à formatação da cláusula 4.4.5 para melhor
documentos compatibilização com a ISO 9001:2000. Uma clarificação adicional foi inserida
para definir Registros com um tipo especial de documento, no qual requer
controle. Uma adição no requisito, objetiva assegurar que documentos de origem
externa (ex: Normas, MSDS, permissões, licenças) que são necessários para o
sistema, sejam identificados e sua distribuição controlada.
4.4.6 Controle operacional Esta cláusula não teve mudanças significativas. Como nas outras cláusulas, o
termo “implementação” foi adicionado ao “estabelecimento e manutenção de
procedimentos” para clarificar as ações requeridas para evidenciar a
conformidade com a ISO 14001:2004.
4.4.7 Preparação e resposta A organização, na situação real de emergência, deve responder de forma a
às emergências prevenir e mitigar impactos ambientais adversos associados. A mudança da
necessidade de testar periodicamente tais requisitos está descrita na versão 2004,
como “quando exeqüível”, na versão 1996 estava “onde”.
4.5.1 Monitoramento e O requisito para assegurar que os equipamentos utilizados para a medição e
medição monitoramento sejam mantidos calibrados, foi estendido para incluir “ou
verificado”. Entenda-se quando não tiver padrão rastreável. “A organização deve
assegurar que equipamentos de monitoramento e medição calibrados ou
verificados sejam utilizados e mantidos e deve reter os registros associados”,
entenda-se também os de terceiros, considerando a rastreabilidade dos mesmos.
4.5.2 Avaliação do Necessidade de avaliar periodicamente a conformidade com os requisitos legais
atendimento aos requisitos e outros, inclui a avaliação da conformidade também com outros requisitos a qual
legais e outros a organização tenha subscrito. Esta clarificação também inclui o requisito para a
manutenção dos registros da avaliação periódica do Atendimento a Requisitos
Legais e Outros.
4.5.3 Não conformidade, Compatibiliza os requisitos para identificar e corrigir não-conformidades de forma
ação corretiva e ação similar com o requisito da ISO 9001:2000. Definições claras são fornecidas para
preventiva ações necessárias para prevenir, investigar, identificar, avaliar, revisar e registrar
não-conformidades, ações corretivas e ações preventivas.
4.5.4 Controle de Registros Registros precisam demonstrar a conformidade com os requisitos do SGA, bem
como com os “resultados obtidos”. Resultados são entendidos como sendo
resultados de auditorias, ações corretivas, controle operacional, programas para
atingir os objetivos e monitoramento.
4.5.5 Auditoria interna Processo de auditoria interna precisa estar associado à retenção dos registros. A
seleção de auditores e a condução de auditorias devem assegurar objetividade e
imparcialidade no processo de auditoria. É importante na escolha de um auditor
interno ou externo. A organização precisa assegurar que o auditor tem liberdade
de predisposições e outras influências que podem afetar sua objetividade ou
imparcialidade.
4.6 Análise pela A análise crítica deve fornecer meios para alcançar a melhoria contínua,
administração adequação e eficácia do SGA. Entradas específicas para o processo de análise
crítica devem incluir: •Resultados das auditorias internas e das avaliações do
atendimento aos requisitos legais e outros; Comunicação proveniente de partes
interessadas externas, incluindo reclamações; O desempenho ambiental da
organização;
•extensão na qual foram atendidos os objetivos e metas, Situação das ações
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corretivas e preventivas, Ações de acompanhamento das análises anteriores,
•Mudança de circunstâncias, incluindo desenvolvimentos em requisitos legais e
outros relacionados aos aspectos ambientais; e recomendações para melhoria:
saídas específicas para a análise crítica incluem melhoria contínua e decisão e
ações para possíveis mudanças na política ambiental, nos objetivos, metas e em
outros elementos do sistema da gestão ambiental, consistentes com o
comprometimento com a melhoria contínua.
4. NBR ISO/IEC 17025 Requisitos gerais para competência de laboratórios de

ensaio e calibração
A NBR ISO/IEC 17025 foi aprovada em setembro de 2005 e é a norma nacional
equivalente a ISO/IEC 17025:2005. Ela foi criada em substituição a ABNT ISO/IEC Guia
25:1993 e da EN 45001 e apresenta os requisitos necessários para estabelecer as
competências de laboratórios de ensaios e calibração. A elaboração da ISO 17025 foi
feita através de um grupo de trabalho da International Organisation for Standardisation –
ISO, que levou em consideração a experiência na implantação do ISO/IEC Guia 25 em
laboratórios
Com o credenciamento das organizações em sistemas de Gestão, tais como ISO
9001:2000 (Qualidade), ISO 14001 (Meio-Ambiente) e ISO/TS 16949 (Qualidade
Automotiva), os laboratórios existentes nestas, sofrem a cada dia mais exigências, para
controle de seus procedimentos de ensaios e calibrações.
A existência de uma norma específica que possibilite o credenciamento dos laboratórios,
além de atender aos requisitos existentes nas normas de Gestão, possibilita várias outras
facilidades ao laboratório.
Desta forma o laboratório que quiser ter sua competência reconhecida, deve ter seu
Sistema de Qualidade em conformidade com a ISO 17025. Em se tratando de venda de
serviços de laboratório, o credenciamento nesta norma é hoje uma condição de
sobrevivência, tal qual a certificação na ISO 9001 foi para as indústrias no passado.
Além disso, a existência do acordo de reconhecimento mútuo assinado pelo INMETRO
com organizações de credenciamento de laboratórios de diversos países faz que o
credenciamento realizado pelo INMETRO seja aceito internacionalmente. Isto dá ao
laboratório uma confiabilidade em seus resultados em nível mundial, eliminando assim
barreiras comerciais.
A NBR ISO/IEC 17025 tem em seu escopo uma série de requisitos, sendo a rigor
distribuídos em requisitos da gerência e requisitos técnicos.
4.1. Requisitos NBR/ISO/IEC 17025

A grande diferença entre a ISO 17025 das demais normas é justamente a necessidade de
cumprir estes requisitos técnicos, havendo inclusive a obrigatoriedade da existência de
uma gerência técnica com responsabilidade total por todas as operações técnicas do
laboratório. Para este cargo de responsabilidade técnica é necessária formação na área
específica de atuação do laboratório. A norma consiste em 2 partes sendo a parte 4
relativa aos requisitos da direção e a parte 5 aos requisitos técnicos. A seguir iremos
apresentar um resumo de cada um dos requisitos existentes para acreditação de
laboratórios pela NBR/ISO/IEC 17025.
Item 4. Requisitos da Direção

Os requisitos da gerência compreendem todo o capitulo 4. Eles estabelecem como o
Sistema de Qualidade do laboratório deve ser e abrangem os seguintes aspectos:
Item 4.1 Organização
Estabelecer responsabilidades e estrutura organizacional;
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Gerenciar as atividades realizadas nas instalações permanentes, temporária, em campo e

móvel;
Ter uma gerência técnica e um gerencia de qualidade;
Proteger as informações confidenciais e direitos de propriedade do cliente;
Estabelecer medidas para que a gerência e o pessoal do laboratório estejam livres de
quaisquer pressões e influências indevidas, que possam afetar a qualidade de seus
trabalhos.
Item 4.2 Sistema de Gestão

Estabelecer, implementar e manter um sistema qualidade, documentado na extensão
necessária para assegurar a qualidade dos resultados de ensaios e/ou calibrações.
Elaborar manual da qualidade que inclua pelo menos: políticas e objetivos da qualidade,
procedimentos ou faça referência, responsabilidades do Gerente Técnico e Gerente de
Qualidade e estrutura do Sistema Qualidade.
Item 4.3 Controle de Documentos

Controlar todos os documentos que fazem parte de seu Sistema Qualidade, assegurando
analise crítica e aprovação por pessoal competente e a sua disponibilidade ao pessoal.
Item 4.4 Análise crítica de pedidos, propostas e contratos

Documentar e entender os requisitos solicitados pelos clientes; ter capacidade e recursos
para atender os requisitos do cliente; selecionar o método de calibração ou ensaio mais
apropriado. Todo serviço executado pelo laboratório tem que ser avaliado para assegurar
que: requisitos são definidos, documentados e entendidos, laboratório tem capacidade e
recurso p/ atender aos requisitos seja usado o método apropriado
Item 4.5 Subcontratação de ensaios e calibrações

Quando o laboratório contrata outro laboratório para executar os serviços que ele não
consegue fazer. Assegurar que o subcontratado seja competente e aceito pelo cliente.
Item 4.6 Aquisição de serviços e suprimentos

Assegurar que os serviços e suprimentos adquiridos, que possam afetar a qualidade dos
ensaios ou calibrações, estejam de acordo com as especificações. Laboratórios:
responsável por especificar equipamentos, sobressalentes, insumos e serviços que
afetam a Qualidade dos ensaios e/ou calibrações
Item 4.7 Atendimento ao cliente

Oferecer cooperação ao cliente e permitir que este monitore o desempenho do laboratório
em relação ao trabalho realizado. Laboratório coopera com os clientes. Avaliação da
satisfação dos clientes
Item 4.8 Reclamações

Solucionar as reclamações de clientes recebidas. Toda reclamação recebida do cliente
será registrada e analisada se é procedente ou não, caso seja procedente deve ser feita
análise da causa raiz e ações para evitar a recorrência devem ser tomadas.
Item 4.9 Controle de Trabalho Não Conforme

Quando um ensaio e/ou calibração for realizado fora do procedimento, ele é considerado
como trabalho não conforme. O cliente necessita ser informado que este serviço foi
executado não conforme
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O serviço pode em alguns casos ser cancelado. Registro deve ser feito, se o desvio pode
se repetir, ou gerar dúvidas sobre a conformidade dos laboratórios - tratar como Não
conformidade
Item 4.10 Melhoria

Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-
conformidade, evitando a sua reincidência. Implementar ações corretivas para eliminar as
causas de uma determinada não-conformidade, evitando a sua reincidência. Tomar
ações imediatas quando qualquer aspecto de seu trabalho de ensaio e/ou calibração não
estiverem em conformidade com seus próprios procedimentos ou com os requisitos
acordados com os clientes. Aprimoramento da eficácia do Sistema de Gestão é feita
através de: resultados de auditoria, análise de dados, indicadores de desempenho, ações
corretivas e preventivas, análise crítica da direção.
Item 4.11 Ação Corretiva

Implementar ações corretivas para eliminar as causas de uma determinada não-
conformidade, evitando a sua reincidência. Toda não conformidade tem que: ser
analisada para determinação de sua causa fundamental (causa raiz), estabelecer plano
de ação p/ eliminar a causa raiz, implementar o plano de ação, verificar se o plano de
ação foi eficaz.
Item 4.12 Ação preventiva
Implementar ações para prevenir a ocorrência de não conformidades e buscar a melhoria
contínua.
Ações preventivas são feitas para impedir que uma não conformidade venha a ser
verificada.
Item 4.13 Controle de registros

Manter registros técnicos e da qualidade legíveis de forma a permitir que as informações
contidas nestes possam ser recuperadas a qualquer momento. estabelece como
determinar, identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os
registros Técnicos e da Qualidade dos Laboratórios. Registros devem ser mantidos
legíveis, sem rasura, com confidencialidade preservada. A Informática periodicamente faz
backup de dados de processo.
Item 4.14 Auditorias internas

Verificar, periodicamente, se suas atividades continuam a atender os requisitos do SQ e
da NBR ISO/IEC 17025. Auditoria interna é base para a auditoria externa. Toda
ocorrência fora do estabelecido no Manual de Qualidade é tratada como não
conformidade.
Item 4.15 Análise crítica pela direção

Assegurar a contínua adequação e eficácia do sistema da qualidade e das atividades de
ensaio e/ou calibração e introduzir mudanças ou melhorias necessárias. A análise crítica
pela Alta direção do laboratório deve considerar: adequação das políticas e
procedimentos, relatórios de pessoal gerencial e de supervisão, resultados de auditorias
interna e externa, ações corretivas e preventivas, resultados de comparações
interlaboratoriais, realimentação de clientes e suas reclamações.
Os requisitos técnicos são relacionados no capítulo 5 e mostram como deve ser a

estrutura do laboratório para que a confiabilidade dos resultados de ensaios e calibrações
seja alcançada. Estes requisitos são específicos das atividades laboratoriais e dependem
da natureza do laboratório. Estão relacionados do seguinte modo:
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Item 5. Requisitos Técnicos

Item 5.1 Generalidades
Fatores que determinam a confiabilidade dos resultados de ensaio e calibração.
Laboratório deve considerar os diversos fatores que influenciam na correção e
confiabilidade dos ensaios e/ou calibrações. Desenvolvimentos de métodos e
procedimentos devem ser validados
Item 5.2 Pessoal

Assegurar a competência do pessoal para operar equipamentos, realizar ensaios e
calibrações, analisar e aprovar resultados. Os funcionários do laboratório devem ter
competência. Na auditoria é avaliado inclusive se os funcionários tem esta competência,
se eles conhecem tecnicamente os ensaios que estão realizando.
Item 5.3 Acomodações e condições ambientais

Verificar as instalações e monitorar as condições ambientais de forma a evitar que os
resultados dos ensaios e calibrações sejam invalidados. Todas as condições que podem
afetar o resultado de um ensaio e/ou calibração devem ser controladas. Acesso ao
laboratório tem que ser controlado
Item 5.4 Métodos de ensaio e calibração e validação de métodos

Assegurar que somente métodos apropriados sejam utilizados: amostragem, transporte,
preparação dos itens, operação de equipamentos, ensaio, calibração, análise de dados,
incerteza de medição.
Todo método de ensaio tem que ser validado, só não se validada o método quando ele for
utilizado um método já normalizado (ASTM, JIS, ABNT, etc.). Se houver alterações no
método normalizado a validação é necessária. Métodos desenvolvidos pelo laboratório
tem que ser validados e normalizados. A Incerteza de medição deve ser estimada.
Dados devem ser verificados, os softwares e planilhas devem ser validados.
Item 5.5 Equipamentos

Assegurar que os equipamentos e softwares utilizados pelo laboratório atendam à
exatidão requerida e às especificações dos ensaios e calibrações. Equipamentos do
laboratório devem: ser identificados,
ter manutenção preventiva, ser operados por funcionários habilitados, ser verificados
periodicamente
ter manual de operação disponível, manter histórico das manutenções realizadas, registro
qualquer dano, mau funcionamento ou parada dos equipamentos.
Item 5.6 Rastreabilidade de medição

Assegurar materiais de referência e dos padrões e instrumentos de medir que tiverem
efeito significativo sobre os resultados dos ensaios e calibrações. Quando a
rastreabilidade ao SI não for possível, utilizar materiais de referência certificados, métodos
e padrões consensados e participar de comparações interlaboratoriais. Todos os
equipamentos utilizados em ensaios e/ou calibrações que afetam o resultado devem ser
calibrados.
Item 5.7 Amostragem

Ter planos e procedimentos para amostragem que assegurem a validade e aplicabilidade
dos resultados do ensaio e calibração. Deve-se ter um plano de amostragem, quando o
laboratório executa este serviço. As amostras para Meio Ambiente não são consideradas
como amostragem e sim como coleta de amostras em pontos específicos
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5.8 Manuseio de itens de ensaio e calibração

Transportar, receber, armazenar, preparar, proteger, reter e remover os itens de ensaio e
calibração de forma a assegurar sua segurança e integridade e sua adequação para o
ensaio ou calibração. No recebimento dos itens de ensaio e/ou calibração, deve ser feito
inspeção e se for constatada qualquer irregularidade deve-se informar ao cliente.
Qualquer dúvida sobre os itens de ensaio e/ou calibração deve ser comunicado ao cliente
antes de prosseguir com os ensaios.
Item 5.9 Garantia da qualidade de resultados de ensaio e calibração

Monitorar a validade dos resultados de ensaio e calibração por meio de atividades de
controle da qualidade: comparações interlaboratoriais ou intralaboratoriais, reensaio ou
recalibração de itens retidos, etc. O laboratório tem procedimento para monitorar a
validade de ensaios e/ou calibrações: execução de verificações intermediárias em
equipamentos, padrões e materiais de referência, participação de programas
interlaboratoriais, realização de reensaio ou recalibração, capacitação de pessoal. Dados
de controle de qualidade são analisados e quando tiver fora dos critérios de aceitação
ações corretivas devem ser feitas.
Item 5.10 Apresentação de resultados

Relatar os resultados dos ensaios e calibrações com exatidão, clareza, sem ambigüidade,
incluindo toda a informação solicitada pelo cliente e necessária à sua interpretação. Os
resultados devem ser relatados com exatidão, clareza e objetividade.
4.2. Benefícios da acreditação na NBR/ISO/IEC 17025

Esta norma exige que os laboratórios demonstrem que os resultados de seus ensaios e
calibrações sejam confiáveis, para tanto há a necessidade de validar os métodos
utilizados, ou seja, há necessidade de demonstrar objetivamente, que a metodologia
empregada para a realização de um determinado ensaio é adequada.
Outro item interessante é com relação à necessidade de participação do laboratório em
ensaios de proficiência. Deste modo o laboratório pode comprovar a qualidade de seus
resultados tanto de ensaios quanto de calibrações. A participação em programas
interlaboratoriais auxilia no conhecimento dos erros existentes dentro do laboratório. A
avaliação destes programas possibilitará a correção dos erros existentes e trará uma
melhoria contínua na metodologia empregada e na qualificação da mão de obra do
laboratório.
Além dos ensaios de proficiência o laboratório deve conhecer a incerteza dos resultados
dos ensaios e calibrações realizadas. Nas demais normas, essa exigência já aparecia de
uma forma sutil, principalmente quando se tratava de laboratórios que realizavam
calibrações. A diferença na ISO 17025 é a obrigatoriedade do conhecimento da mesma
em todos os ensaios realizados.
Como vemos o credenciamento na ISO 17025, possibilita uma demonstração na
credibilidade dos ensaios efetuados por um determinado laboratório. Através de seus
requisitos gerenciais e técnicos o laboratório se estrutura de forma segura, técnica e
confiável. As exigências contidas nesta norma englobam os requisitos existentes nas
demais normas de Gestão exigidos ao laboratório, o que possibilita que o próprio
credenciamento na ISO 17025 seja uma demonstração da conformidade às normas ISO
9001, ISO/TS 16949 e ISO 14001. Isto pode gerar uma diminuição das auditorias sofridas
pelo laboratório, pois algumas entidades poderão dispensar a mesma por verem no
credenciamento na ISO 17025 uma evidência da implementação dos requisitos das
demais normas.
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Com relação à venda de serviços, ou seja, quando o laboratório é uma empresa que
presta serviço de análises, o credenciamento na ISO 17025, passa a ser uma exigência
de sobrevivência, pois só quem tiver o mesmo conseguirá sobreviver neste mercado com
grande concorrência. Quando o laboratório faz parte do controle de qualidade de uma
empresa, o credenciamento serve também para abrir uma nova unidade de negócio, pois
poderá partir para a venda de serviços laboratoriais, a um preço mais competitivo, pois o
custo fixo para manutenção dos serviços já está dentro do orçamento da empresa.
Exercício 23 - Com base nos requisitos da ISO 17.025 elaborar o manual da qualidade
de seu laboratório, considerar os seguintes escopos:
a) Determinação de pH
b) Determinação do teor de chumbo por gravimetria
c) Determinação do teor de ferro por gravimetria
d) Determinação do teor de cloreto pelo método de Mohr
e) Determinação do teor de ferro por permanganometria.
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Gestão da Qualidade

Colégio Ateneu Santista

Professora - Anália Christina Pereira Caires

1.1. Conceito de Qualidade

1.2. Dimensões da Qualidade

1.2.2. Características - São os adereços ou funções secundárias que suplementam o

1.2.3. Confiabilidade - Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou não

1.2.4. Conformidade - O grau em que o projeto e as características operacionais de um

1.2.5. Durabilidade - Refere-se à medida de vida útil do produto ou o uso proporcionado de

1.2.6. Atendimento - Refere-se a dois tópicos:

1.2.8. Qualidade percebida - Ligada à marca do produto, fruto da imagem, propaganda,

1.3. História da Qualidade

1.3.1. Era da inspeção (1900 a 1930)

O consumidor O artesão controla a O mestre controla a Os inspetores

A revolução industrial estabeleceu os princípios da produção em massa, onde cada operário

1.3.2. Era do controle estatístico (1930 a 1950)

Enfase na localização dos defeitos

Os inspetores Controle da Qualidade

Na década de 30, W. Shewart inicia as técnicas de controle estatístico da qualidade, que

1.3.3. Era da qualidade total (1950 aos dias atuais)

Controle de qualidade Garantia da Qualidade Sistema de Qualidade

1930 era da Qualidade Total dias atuais

No início da era nuclear espacial e com a fabricação dos mísseis espaciais, o

Produtividade = Saída I Entrada

Produtividade = Faturamento / custos

1.5. Controle do Processo

1.6. Gurus da Qualidade

1.6.1. William E. Deming

1.6.2. Joseph M. Juram

1.6.3. Philip Crosby

Seqüência de passos para um programa de melhoria da qualidade:

 Estudos especiais sobre a qualidade

1.6.5. Kaoru Ishikawa

Está associado principalmente ao conceito de "Círculos de Qualidade", que são pequenas

f) Educação e treinamento deve ser um processo contínuo em todos os níveis da

Item Crosby Deming Juran Ishikawa Feigenbaum ISO 9000

As ferramentas da Qualidade são recursos que utilizamos para ajudar a entender os

Melhoria ainda maior

2.1.1. Tipos de Brainstorming

2.1.2. Regras do Brainstorming

2.1.3. Como usar o Brainstorming

Exercício 2 – Faça um brainstorming e encontre ações para solucionar o seguinte

2.3. Sete ferramentas antigas

Tabela – Associação etapas MASP com as ferramentas da qualidade (antigas)

Entender a situação atual ☺ ☺

2.3.1. Gráficos e Fluxograma do Processo

Tipo de Gráfico Aplicação Características

Gráfico de Linhas Observar mudanças ao longo O gráfico de linha demonstra a

Gráfico de Pizza Observar os componentes de O gráfico de pizza facilita a

O fluxograma é uma representação gráfica da seqüência de atividades de um

Decisão: Indica o ponto em que a decisão deve ser

Disseminar informações sobre o processo.

Exercício 3 – Elabore os fluxogramas dos seguintes processos existentes na apostila

de água de cristalização, análise gravimétrica de chumbo, análise gravimétrica de

2.3.2. Diagrama de Pareto

Apóia no princípio de Pareto: “A maior parcela de um problema em estudo é

Como construir um diagrama de Pareto

Exemplo: Num processo de pintura foram encontrados os seguintes defeitos:

Quantidade de defeitos no processo de pintura

Tipo Quantidade Freqüência Acumulada %

Trinca 9 102+9 = 111 94,1

Exercício 4 – Um laboratório avaliando seus laudos encontrou os seguintes erros: