Gestão da Qualidade

Prof. Me. Ricardo Jimenez Lopes

1 CONCEITOS E DEFINIÇÕES BÁSICAS DO SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE
A qualidade, historicamente, faz parte das obsessões organizacionais e pessoais de
todos. Crosby (2001) afirma que na qualidade devemos fazer certo da primeira vez.
Seguindo conselhos de Crosby, precisamos começar, e vamos dar início deixando o
professor falar, afinal de contas, como vamos entender a gestão da qualidade se não
entendermos seus conceitos, precursores e custo da qualidade? Bons estudos!

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1.1 O conceito da qualidade

Qualidade é uma das palavras-chave mais difundidas no mundo coorporativo. Para

entendermos melhor, um produto com melhor desempenho teria mais qualidade que
um produto equivalente, mas com desempenho técnico inferior. Já para outros, a
qualidade está associada ao grau de atendimento da expectativa do consumidor.

Na indústria, o grau de conformidade do produto age como medidor de qualidade, pois

muitas características estão envolvidas para a utilização da palavra conformidade.

Temos os casos que as pessoas associam o valor do produto ao nível de qualidade, e de

maneira subjetiva analisam o desempenho do produto a um preço aceitável.

De acordo com Carpinetti (2016), o conceito da qualidade indica tendência futura de um

produto baseado na satisfação do cliente. A ISO utiliza esse conceito e define qualidade
como “grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.

Muitas características são analisadas em produtos e serviços, conforme tabela 1,

simplificamos e agrupamos os atributos da qualidade perceptíveis aos clientes.

Tabela 1: Atributos da qualidade de produto (CARPINETTI, 2016)

Para a qualidade o produto está relacionado aos atributos, porém o ciclo de vida do
produto está relacionado aos atribuídos acompanhado da análise econômica. O cliente

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é responsável por todos esses custos ao longo da vida do produto, ou seja, desde sua
aquisição até seu descarte.

Outro aspecto importante é que existem atributos de produto ou serviço que não são
solicitados pelos clientes em função da ignorância sobre esses atributos. A partir do
momento em que uma inovação de produto ou serviço é lançada, essa inovação passa
a ser um requisito do produto solicitado pelo cliente e que afetará a sua satisfação
quanto à adequação do produto ao uso. É o que se chama de atributos latentes.

O processo evolutivo do conceito da qualidade foi bem caracterizado por Shiba, Graham
e Walden (1993), que disseram que a evolução do conceito da qualidade passou pelos
seguintes estágios:

 Adequação às especificações;

 Adequação ao uso;

 Adequação ao custo;

Adequação a requisitos latentes.

1.2 Principais precursores da qualidade

1.2.1 As contribuições de Juran

Segundo Carpinetti (2016, p. 15) “com a publicação do Manual de controle da qualidade,

em 1950, de Juran, o controle da qualidade ganha nova dimensão, incluindo todas as
atividades do ciclo produtivo do desenvolvimento ao pós-venda. Juran argumentava
que, para adequação do produto ao uso, todos os processos, direta ou indiretamente
relacionados ao ciclo produtivo, devem ser direcionados para o atendimento das
expectativas do cliente. Ou seja, o conceito de qualidade devia ser incorporado a todos
os processos da organização, desde o planejamento do produto, passando pelo projeto
e desenvolvimento, aquisição, produção, comercialização e pós-venda. Ao conjunto de
atividades que tem por objetivo incorporar qualidade ao produto, não importando em
que parte da organização essas atividades sejam realizadas, Juran denominou de
“Função Qualidade”.

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A figura 1 ilustra a espiral do processo evolutivo da satisfação do cliente sobre o efeito
da função qualidade no ciclo produtivo.

Figura 1: Espiral do progresso na qualidade de Juran (CARPINETTI, 2016)

Juran também propôs uma metodologia para o desenvolvimento dessas ações da

qualidade, chamada Trilogia de Controle da Qualidade, como um processo cíclico de
gerenciamento composto de planejamento, controle e melhoria da qualidade.

Saiba mais
Assista ao vídeo sobre gestão da qualidade por Joseph M. Juran, disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=L3WqcBD1QBg>. Acesso em: 28 jun. 2018.

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1.2.2 As contribuições de Feigenbaum

Segundo Carpinetti (2016, p. 17), “uma contribuição similar foi dada por Feigenbaum,
que, em 1951, em seu livro célebre Controle da qualidade total, definiu as atividades de
controle da qualidade”.

Conforme figura 2, temos:

 Controle de projeto;

 Controle de material recebido;

 Controle de produto;

 Estudo de processos especiais.

Figura 2: Atividades de controle da qualidade segundo Feigenbaum (CARPINETTI, 2016)

Saiba mais
Assista ao vídeo sobre Armand Vallin Feigenbaum. Disponível em:
<https://www.youtube.com/watch?v=aAq8uJ02hyM>. Acesso em: 28 jun. 2018.

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1.2.3 As contribuições de Deming

De acordo com Carpinetti,

(...) assim como Juran e Feigenbaum, W. Edwards Deming tornou-se um dos
mais reconhecidos e influentes pioneiros da qualidade, especialmente no
Japão e, mais tarde, nos EUA. Formado em engenharia, com doutorado em
física pela Universidade de Yale, Deming trabalhou por vários anos na
Western Electric, onde se especializou na aplicação de técnicas estatísticas
para o controle da qualidade. Entretanto, o seu conhecimento em técnicas
estatísticas de controle da qualidade não foi devidamente absorvido pela
indústria americana do pós-guerra, pela simples razão de não se perceber,
naquela época, necessidade em se investir em qualidade, já que a indústria
americana não sofria concorrência e vivia um período de explosão de
consumo. Esse acontecimento serviu para que anos mais tarde ele formulasse
suas ideias sobre gerenciamento da qualidade. (CARPINETTI, 2016, p. 17)

No final dos anos 1940, os industriais japoneses perceberam que a qualidade de

seus produtos poderia ser o diferencial necessário para que os produtos japoneses (até
então tidos como de baixa qualidade) pudessem competir no mercado estrangeiro.
Nesse período, Deming foi convidado para proferir uma palestra sobre conceitos de
controle estatístico da qualidade.

Ainda outra contribuição fundamental de Deming, juntamente com Walter Shewhart,

foi o Ciclo PDCA, como se tornou mais conhecido. Suas contribuições foram mais
instrumentais, relacionadas às práticas de controle da qualidade.

1.2.4 As contribuições de Ishikawa

Desenvolvedor dos círculos de controle da qualidade, Ishikawa tinha uma visão

ampla da qualidade, dando grande importância à qualidade total. Vendo o processo
como um conjunto de causas que devem ser controladas para se obter bons produtos e
serviços, ele desenvolveu o diagrama de causa e efeito, conhecido também como
diagrama de Ishikawa. Segundo Carpinetti:
Ishikawa classificou as técnicas de controle estatístico em três grupos de
complexidade crescente. O primeiro grupo é formado pelas sete ferramentas
que requerem um conhecimento por todos da companhia e podem ser
usadas na análise e resolução de 90% dos problemas de qualidade. São elas:
Análise de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa),
Histograma, Cartas de Controle, Folha de Verificação, Gráfico de Dispersão e
Fluxograma. Os métodos estatísticos intermediários formam o segundo

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 grupo e são para uso dos especialistas da qualidade e por alguns gerentes
responsáveis por qualidade em sua seção. Esses métodos requerem algum
conhecimento estatístico, mas podem ser aprendidos por alguns gerentes.
Eles incluem: inspeção amostral, estimativas estatísticas e projeto de
experimentos. O último grupo é formado por métodos estatísticos
avançados, para uso dos especialistas em qualidade. Eles incluem análise
multivariável, técnicas de pesquisa operacional, entre outras. (CARPINETTI,
2016, p. 19)

Saiba mais
Assista ao vídeo “Gestão de Qualidade - Kaoru Ishikawa (Diagrama Espinha de Peixe) ”.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=m7GzrLz9738>. Acesso em: 2 jul.
2018.

1.3 Custos da qualidade

Os Custos da Qualidade, de acordo com Feigenbaum (1986, p. 110), atualmente

poderiam ser equiparados em importância a outras categorias de custos, como os custos
com mão-de-obra, custos de engenharia e custos das vendas.

Os Custos da Qualidade podem ser controlados por departamentos, serem levados em

consideração nas decisões de investimento de capital ou serem avaliados em termos
globais sem a preocupação de se imputarem responsabilidades (ROBLES, 2009).

Os custos da má qualidade são aqueles que desapareceriam se nossos produtos e

processos fossem perfeitos e não gerassem desperdício. Esses custos são enormes.
Nossa pesquisa indica que de 15 a 20% de todo o trabalho realizado consistia em
retrabalho, porque produtos e processos não estavam perfeitos.

Tais custos não são conhecidos com precisão. Na maioria das organizações, o sistema
de contabilidade fornece apenas uma pequena parte das informações necessárias para
quantificar o custo da má qualidade, e é preciso bastante tempo e esforço a fim de
ampliar o sistema de contabilidade para que se consiga uma cobertura total. A maioria
das organizações chegou à conclusão de que esses esforços não compensam os custos.

Porém, essa lacuna pode ser em parte preenchida por estimativas que proporcionam à
alta gerência informações aproximadas quanto ao custo total da má qualidade e às
principais áreas de concentração. Essas áreas de concentração se tornam, então, a meta

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para projetos de melhoria da qualidade. A partir disso, os projetos concluídos fornecem
cifras bastante precisas quantos aos custos de qualidade antes e depois das melhorias.

Embora o sistema de contabilidade não forneça uma avaliação do custo da má

qualidade, muitas estimativas estão disponíveis por meio de parâmetros de deficiências
de produtos e processos, seja em unidades naturais de medida ou em equivalentes
pecuniários – por exemplo, custo da má qualidade por dólar de vendas, dólares de custo
de vendas, hora de trabalho ou unidade enviada. A maioria dos parâmetros se presta a
somas em níveis cada vez mais altos. Essa característica permite que metas em unidades
de medida idênticas sejam estabelecidas em múltiplos níveis: corporativo, por divisão e
por departamento.

O custo da qualidade é o custo associado obtenção e manutenção da qualidade em uma

organização, tanto em manufatura quanto em serviços (JURAN et al., 2015).

Custo indireto: é o custo ligado a atividades e serviços que são utilizadas para
industrialização ou na obtenção de um produto no qual auxilia na transformação do
produto ou serviços (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Mão-de-obra indireta: é representada pelo trabalho nos departamentos

auxiliares nas indústrias ou prestadores de serviços e que não são mensuráveis
em nenhum produto ou serviço executado, como a mão de obra de supervisores,
controle de qualidade etc.
 Materiais indiretos: são materiais empregados nas atividades auxiliares de
produção, ou cujo relacionamento com o produto é irrelevante. São eles: graxas
e lubrificantes, lixas etc.
 Outros custos indiretos: são os custos que dizem respeito à existência do setor
fabril ou de prestação de serviços, como depreciação, seguros, manutenção de
equipamentos etc.

Custo operacional: de acordo com o nível de qualidade determinado, é provisionado

um valor para atingimento e cumprimento do objetivo (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

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  Verbas para manutenção preventiva.
 Prevenção de não conformidades e erros.
 Analises de qualidade.

Custo de investimento: os Custos da Qualidade devem abranger todas as atividades

com participação na qualidade dentro da empresa, fornecendo informações para
comparar os investimentos em qualidade (inputs) com os resultados (outputs). Os inputs
no caso são os investimentos em prevenção e avaliação da qualidade e os outputs são
os custos referentes às falhas internas e às falhas externas (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Análise do desempenho da empresa.

 Programação das atividades da equipe de qualidade para uma máxima eficácia e
uso mais efetivo dos recursos produtivos.
 Alocação realista de recursos para o esforço necessário de qualidade para se
atingir os objetivos da empresa.
 Preparação de estimativas de custos para novos empreendimentos etc.

Custo de prevenção: são os custos associados às atividades de projeto, implementação

e operação do sistema de gestão da qualidade, incluindo a administração e auditoria do
sistema, em todo o ciclo de produção (do projeto ao pós-venda). Ou seja, referem-se
aos gastos ocasionados com o propósito de se evitar defeitos (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Planejamento das atividades de controle da qualidade para todas as etapas do

processo.
 Qualificação do processo (inclusive estudos de capacidade do processo).
 Projeto e desenvolvimento de técnicas e instrumentos de medição e ensaios.
 Desenvolvimento de planos e procedimentos de inspeção e ensaios.
 Inclui os custos de educação, conscientização e motivação de todo o pessoal ou
funções da empresa, para a qualidade.

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Custo de avaliação: custos associados à medição, avaliação e auditoria de características
para assegurar a conformação com os padrões de qualidade (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Ensaios e testes de aceitação no fornecedor e programas de controle.

 Ensaios e testes de aceitação em laboratório.
 Ensaios e testes de recebimento de materiais.
 Testes pré-operacionais etc.

Custo de falhas internas: custos que não estão de acordo com os padrões de qualidade
identificados em atividades internas, ou seja, na industrialização ou no suporte/serviço,
causando prejuízos a empresa (JURAN et al., 2015).

Exemplos:

 Ação corretiva de projeto.

 Retrabalho devido às mudanças de projeto.
 Sucata devido às alterações de projeto.
 Rejeição de materiais comprados.
 Acréscimo de horas de trabalho por falha interna etc.

Custo de falhas externas: custos incorridos com atividades e serviços que fazem parte
do processo do produto aplicados à garantia da qualidade tratando não conformidades
em produtos defeituosos.

Exemplos:

 Custo de produto retornado para retrabalho e custo de produto rejeitado e

devolvido.
 Erros de marketing (custos de substituições devido a erros na interpretação dos
requisitos do consumidor).
 Multas incorridas por devoluções e atrasos na entrega (conforme contratos).
 Extensões de garantia de produtos ou serviços etc.

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Conclusão

Este bloco demonstrou de maneira ampla o conceito de qualidade e a contribuição de

seus precursores ao longo do tempo. O pensamento efetivo sobre o custo da qualidade
assombra todas as organizações, a compreensão obtida sobre o tema leva o discente ao
entendimento necessário da necessidade da qualidade e o custo da não qualidade.

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