SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE AULA 1 Prof.

Everton Luiz Vieira TEMA 2 – GURUS DA QUALIDADE Segundo Lucinda (2010), existem várias
definições de qualidade, as quais foram desenvolvidas por alguns autores, considerados os gurus da qualidade em nível mundial, devido às suas ferramentas e
práticas disseminadas nas organizações. Na sequência, vamos conhecer os conceitos de Deming, Crosby, Shewhart, Juran, Ishikawa, Feigenbaun e Falconi. 2.1
Willian Edwards Deming Deming popularizou o ciclo PDCA. Era professor e estatístico americano, grande responsável pela recuperação da economia japonesa
pós 2º Guerra Mundial. É considerado o estrangeiro que teve maior influência na economia e indústria japonesas no século XX. Tem seu nome como um dos mais
importantes prêmios da qualidade do Japão. Foi o criador dos 14 princípios básicos da qualidade, conhecidos como os 14 pontos de Deming. Esses pontos podem
ser aplicados pelas empresas como filosofia para melhoria dos seus produtos e serviços. Os 14 princípios são: 1. Instituir como objetivo permanente o
aprimoramento de produtos e serviços; 2. Adotar a nova filosofia; 3. Acabar com a dependência da inspeção em massa; 4. Acabar com a prática de fazer negócios
com base apenas no preço; 6 5. Aperfeiçoar constantemente e indefinidamente o sistema de produção e serviços; 6. Instituir treinamento; 7. Instituir liderança; 8.
Eliminar o medo; 9. Romper as barreiras entre as áreas; 10. Eliminar slogans e metas numéricas; 11. Eliminar as causas dos erros; 12. Reconhecimento; 13.
Institua um vigoroso programa de educação e autoaperfeiçoamento; 14. Recomeçar e progredir sempre. São princípios que devem ser seguidos e adaptados para
cada realidade empresarial, para o alcance dos objetivos da qualidade das empresas. 2.2 Philip Crosby Crosby ensinava que a prevenção de problemas é muito
mais rentável economicamente do que ser competente para resolvê-los após ocorrerem. As ideias de Crosby eram de que a ênfase deveria ser na prevenção e
não na inspeção. Foi o criador do conceito Zero defeitos e Fazer certo na primeira vez, que são compromissos assumidos pela alta direção, que deverá se esforçar
e fornecer todas as condições necessárias para que todos na empresa trabalhem em busca da conformidade com os requisitos já na primeira vez, desse modo,
evitando perdas e retrabalhos. Crosby propõe uma sequência de passos para implantação de um programa de melhoria da qualidade: 1. Obter o compromisso da
alta direção em relação ao programa de qualidade; 2. Criar equipes de melhoria da qualidade; 3. Criar os indicadores da qualidade; 4. Identificar os custos da não
qualidade; 5. Difundir entre os colaboradores a consciência da importância da qualidade; 6. Adotar as correções ara os problemas identificados na fase 4; 7 7.
Planejar e desencadear o programa “zero defeitos”, adequado às necessidades da organização e sua cultura; 8. Formar a mão de obra necessária à implantação
do programa da qualidade; 9. Instituir o dia zero defeitos para que todos os integrantes da organização sejam sensibilizados em relação as novas normas de
desempenho; 10. Definir os objetivos; 11. Eliminar as causas dos erros; 12. Reconhecer publicamente os que se destacam; 13. Implantar os CCQ’s – Círculos de
controle da qualidade; 14. Reiniciar o ciclo para dar continuidade ao programa. Crosby implementou sua filosofia de gestão em diversas empresas de manufatura e
organizações de prestação de serviços, tendo sucesso em todas elas. 2.3 Walter Shewhart Shewhart foi um estatístico americano que se preocupava com a
variabilidade dos produtos e processos. Foi criador das cartas de controle para controle estatístico de processo (CEP), para estudo das causas normais e causas
especiais da variabilidade nos processos. Apesar de o ciclo PDCA ter sido popularizado por Deming, foi Shewhart que o criou. O ciclo é composto por 4 palavras
PDCA (Plan, Do, Check, Action). 2.4 Joseph Moses Juran Juran trabalhou na área de qualidade na Werstern Electric Company nos Estados Unidos. Juntamente
com Deming, foi um dos responsáveis pelo resurgimento da economia japonesa do pós-guerra. Para a qualidade possui alguns fundamentais: O planejamento da
qualidade; A melhoria da qualidade; O controle da qualidade. 8 Na sua percepção, qualidade é resultado do desempenho do produto que satisfaz o cliente. Essa
satisfação em relação ao produto passa a fazer parte do planejamento da qualidade. 2.5 Kaoru Ishikawa Ishikawa foi criador dos CCQs – Círculos de controle da
qualidade, que são pequenos grupos de trabalho que se reúnem, voluntariamente, para estudar, analisar e resolver problemas que surgem no ambiente de
trabalho. Os objetivos dos CCQs são: Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da organização; Fomentar um local de trabalho animado e bom para
convivência; Excercitar integralmente as capacidades humanas. Foi criador do diagrama de Ishikawa, também conhecido como diagrama de causa e efeito, 6M’s
ou espinha de peixe. Para Ishikawa, qualidade é desenvolver um produto mais econômico, mais útil e mais satisfatório para o cliente. Segundo ele, 95% dos
problemas podem ser resolvidos com métodos simples de controle de qualidade. 2.6 Armand Feigenbaun Um dos percursores do TQC – Total Quality Control
(Controle da qualidade total), Feigenbaun pregou algumas ideias sobre qualidade: Qualidade é um instrumento estratégico para a organização; Qualidade é uma
filosofia de gestão, um compromisso com a excelência; Qualidade é o único objetivo da organização; A qualidade é determinada pelos clientes; Qualidade
pressupõe trabalho em grupo; Qualidade exige o compromisso da alta direção; Qualidade exige empowerment. 9 Saiba mais Acesse o link a seguir e ouça o
podcast e saiba mais sobre empowerment. PODCAST#19 Empowerment: o poder e a liberdade de decisão nas organizações. Prof. Rogério Novaes, 15 maio
2018. Disponível em: . Acesso em: 30 nov. 2019. 2.7 Vicente Falconi Campos Professor Falconi, como é conhecido, é o guru da qualidade brasileiro, autor de
vários livros sobre o tema de gestão e qualidade. Com passagens por empresa nacionais, como AMBEV, Sadia, Gerdau e por projetos para governos estaduais. O
sistema que Falconi preconiza é baseado em análise de dados, cumprimento de metas, controle e padronização de processos para as empresas atingirem o
máximo de eficiência. O conceito de qualidade de Falconi Campos (2014) é: “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma
confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo as necessidades do cliente”. Isso representa que um produto ou serviço devem ter o projeto
perfeito, sem defeitos, baixo custo, segurança para o usuário, entrega no prazo, no local certo e na quantidade certa. 2.8 Pontos em comum aos gurus Mesmo
cada guru ter desenvolvido suas filosofias e modelos, alguns pontos são comuns a todos eles: Educação e treinamento devem ser um processo contínuo em
todos os níveis da empresa, liderado pela alta direção; Qualidade é algo dinâmico, portanto envolve aprimoramento contínuo; Comunicação entre as áreas na
fase do projeto dos produtos, serviços e processos; É vital o envolvimento de fornecedores nos esforços em prol da qualidade; Os gerentes devem ser agentes
de mudança; A maioria dos problemas relacionados à qualidade são de responsabilidade gerencial. 10 Esses são os pontos em comum em que os gurus
convergem suas ideias e princípios em relação à qualidade. TEMA 3 – ENFOQUES DA QUALIDADE Todos os conceitos de qualidade podem ser agrupados em
cinco modos distintos de enfoques: transcendental, baseada no produto, baseada no usuário, baseada na fabricação e baseada no valor. Na sequência, iremos
explicá-las melhor. 3.1 Enfoque transcendental Esse enfoque define que qualidade não pode ser definida objetivamente, sendo uma coisa que apenas existe ou
não existe, sendo intrínseca a um objeto ou serviço. Por isso, qualidade é considerado sinônimo de excelência nata, que é absoluta e universalmente reconhecível.
Por exemplo: qualidade é o mínimo de stress causado pelo produto ou serviço a todas as pessoas envolvidas, durante todo o ciclo de vida de um produto. 3.2
Enfoque baseado no produto O enfoque baseado no produto diz que a qualidade significa quantos atributos um produto ou serviço apresenta, ou seja, quanto mais
atributos, maior a qualidade. Nesse caso, a qualidade é definida como uma variável precisa e mensurável, e as diferenças na qualidade refletem nas
características possuídas por um produto. Por exemplo, um automóvel ter ar condicionado ou não ter. Saiba mais Acesse o link a seguir para assistir a um vídeo
que contém um exemplo do enfoque da qualidade baseado no produto, em que o foco é mostrar que o produto é bom. TESTE sabão Ariel.wmv. FalcaoBauer, 9
mar. 2012. Disponível em: . Acesso em: 30 nov. 2019. 11 3.3 Enfoque baseado no usuário Esse enfoque define que a qualidade de um produto ou serviço
depende de como este satisfaz as necessidades e expectativas do usuário, ou seja, a “qualidade está nos olhos do consumidor”. Nessa perspectiva, qualidade
estaria associada a uma visão subjetiva, baseada em preferências pessoais. l. 12 TEMA 4 – DIMENSÕES DA QUALIDADE David Garvin (citado por Kaltenecker,
2013, p. 9) desenvolveu o conceito de “Se qualidade deve ser administrada, ela deve primeiro ser entendida”. De acordo com Kaltenecker (2013), esse conceito foi
extraído dos principais gurus da qualidade. Dessa forma, surgiram os conceitos das dimensões múltiplas da qualidade, que são 8: desempenho, durabilidade,
características secundárias, confiabilidade, conformidade, capacidade de receber assistência técnica, estética e qualidade percebida. Cada dimensão será descrita
na sequência: 4.1 Desempenho Refere-se às características operacionais de um produto, pois os atributos de um produto ou serviço são mensuráveis. A relação
de desempenho e qualidade é influenciada pela semântica, uma vez que a maioria das descrições de desempenho de um produto incluem termos associados à
qualidade, no entanto outras não conseguem dar ideia dessa associação. O Quadro 2 apresenta exemplos de desempenho. Quadro 2 – Exemplos de
características de desempenho de produtos e serviços Carro Aceleração, manejo, conforto. Televisor Som, nitidez das imagens, cor, capacidade de captar canais
diferentes. Lanchonetes e empresas de aviação Velocidade de atendimento (não ser obrigado ficar esperando) Fonte: Elaborado pelo autor. 4.2 Durabilidade É
uma medida da vida útil do produto, que pode ser analisada técnica ou economicamente. A diferença dessa análise será apresentada no Quadro 3. Quadro 3 –
Formas de avaliação da durabilidade de produtos e serviços 13 Tecnicamente Durabilidade é definida como o uso proporcionado pelo produto até ele se deteriorar
fisicamente (no caso de produtos em que não é possível o conserto). Exemplo: tempo de vida útil de uma lâmpada ou de um chuveiro. Economicamente
Durabilidade: nesse caso, a vida útil de um produto só é determinada pelos custos de reparos e pelas avaliações pessoais de tempo e incômodo. Exemplo: frotas
de automóveis são avaliados desta forma: chega um momento em que não vale a pena realizar manutenções e sim substituir os veículos. Fonte: Elaborado pelo
autor. 4.3 Características secundárias São atributos objetivos e mensuráveis de um produto ou serviço. Geralmente são adereços do produto, características
secundárias que suplementam seu funcionamento básico. Muitas vezes é difícil separar as características básicas (desempenho) do produto ou serviço, das
características secundárias, pois é um fator que depende da percepção do usuário. Exemplos: bebidas gratuitas durante uma viagem de avião ou de ônibus; sofá
com massageador para as costas. 4.4 Confiabilidade Diz respeito à probabilidade de mal funcionamento de um produto ou serviço se eles falharem por um
determinado período de tempo. Existem algumas formas de realizar a medição da confiabilidade: Tempo médio para a primeira falha; Tempo médio entre falhas;
Taxa de falhas por unidade de tempo. Com essas medidas, é possível analisar a confiabilidade de um produto ou serviço. Esse tipo de aplicação é muito utilizado
nos serviços de aviação, em que a confiabilidade dos ativos deve ser de 100%, pois uma falha pode custar a vida dos usuários. 14 4.5 Conformidade Diz respeito
ao grau de adequação às expectativas dos clientes que podem ser representadas no projeto do produto ou serviço. Essa dimensão costuma ser medida pela
quantidade de defeitos ou peças defeituosas que o processo de produção apresenta. 4.6 Capacidade de receber assistência técnica É a maneira como são
tratados o cliente e o produto no momento de um reparo. Seria a continuidade dos serviços após a venda do produto: idas constantes a uma assistência técnica,
falta de cortesia no atendimento, preços altos nos consertos, são fatores negativos para a imagem do produto. 4.7 Estética Aparência de um produto, o que se
sente com ele, qual seu som, sabor ou cheiro. São preferências individuais e de caráter subjetivo, pois durante muito tempo associou-se qualidade a beleza – “o
que é belo é bom” – e, de certa forma, esse conceito ainda é muito forte na venda dos produtos. Desse modo, deve-se dedicar atenção especial ao design do
produto. 4.8 Qualidade percebida O conceito relacionado é “o produto que parece ser bom é bom”. Assim, novos produtos de marcas conhecidas e renomadas,
mesmo que os fabricantes não tenham tradição na fabricação desse particular produto, terão associado a eles a imagem de boa qualidade, pois nessa dimensão a
qualidade é avaliada indiretamente pela marca, imagem, histórico, reputação e país de origem. Exemplos: Nike, Coca-Cola, Mercedes Bens, Ferrari. Garvin (1992)
percebeu que a qualidade deveria ser pensada como uma combinação de várias categorias, que foram batizadas de dimensões da qualidade, as quais acabamos
de listar. Dentro de cada uma dessas categorias, os produtos podem ser comparados objetivamente e, assim, torna-se possível avaliar a qualidade total destes.
No Quadro 4, podemos observar um exemplo da aplicação das oito dimensões da qualidade propostas por Garvin (1992). 15 Quadro 4 – Exemplo de avaliação de
um carro com as oito dimensões propostas por Garvin Dimensão Chevrolet Camaro V8 Desempenho Facilidade de condução, manuseio, nível de qualidade dos
materiais, excelente acabamento. Características Alta tecnologia: bluetooth, computador de bordo, sensor de chuva e estacionamento, GPS. Conformidade Freios
ABS, airbags. Confiabilidade Pouca manutenção Durabilidade Vida útil em km, resistência da pintura a ferrugem e corrosão. Qualidade percebida Carro esportivo,
motor potente, marca tradicional, “status”. Estética Design externo e interno atraente, conforto. Atendimento a reclamações e solicitações de informações. Garantia
de 5 anos. Fonte: Elaborado pelo autor. No Quadro 4, foi possível observar a aplicação das oito dimensões da qualidade propostas por Garvin (1992), para avaliar
um carro Chevrolet Camaro V8. TEMA 5 – O TQM E O TQC Os conceitos de TQC (controle da qualidade total) evoluiu de um programa de qualidade total para
uma visão estratégica de gestão mais ampla, denominada como TQM (gestão da qualidade total). Para entender melhor esses dois conceitos, vamos explicá-los
na sequência. O TQC teve sua origem no Oriente e o TQM no Ocidente. 5.1 TQM – Total Quality Management O TQM (Total Quality Management), traduzido para
o português, significa gestão da qualidade total. Para isso acontecer nas organizações, é necessário que exista um envolvimento pela qualidade e são necessárias
ações consistentes e coordenadas na área de RH (recursos humanos), voltadas para a cultura da empresa, desenvolvimento e treinamento de colaboradores,
estabelecendo premiações e incentivos, além do encorajamento do trabalho em equipe. 16 O TQM pode ser visto como um meio necessário para atingir o
aumento de vendas, redução de custos, desenvolvimento de vantagens competitivas através do incremento na qualidade dos produtos e/ou serviços. O Quadro 5
mostra que o TQM é composto por alguns elementos básicos para sua implementação e ferramentas e técnicas que lhe dão suporte. Quadro 5 – Elementos e
ferramentas do TQM TQM Elementos básicos - Visão organizacional; - Eliminação de barreiras; - Comunicação; - Avaliação contínua; - Melhoria contínua; -
Relacionamento cliente/fornecedor; - Empoderamento do trabalhador; - Treinamento. Ferramentas e técnicas - Diagrama de causa e efeito; - Coleta de dados e
folha de verificação; - PDCA; - Auditoria; - Benchmarking; - Fixação dos objetivos; - Brainstorming; - Círculos de controle da qualidade; - Plano de ação 5W2H; -
Gráficos de controle; - Métodos estatísticos; - Fluxogramas. Fonte: Harari, 1993. O TQM pode ser considerado um sistema administrativo orientado para pessoas e
cujo objetivo é o incremento contínuo da satisfação do cliente com a redução dos custos e aplicação de técnicas de melhoria contínua. Para o programa ter
sucesso, deve partir da alta direção da empresa, expandindo-se para todos os departamentos. 5.2 TQC – Total Quality Control De acordo com Campos (2014), o
TQC – Total Quality Control, que, traduzindo para o português, significa controle da qualidade total, é um sistema 17 administrativo aperfeiçoado no Japão, com
base nas ideias americanas que foram introduzidas logo após a Segunda Guerra Mundial. O TQC é baseado na participação de todos os setores da empresa e de
todos os colaboradores no estudo e na condução do controle da qualidade. Campos (2014) define TQC como “O controle exercido por todas as pessoas para a
satisfação das necessidades de todas as pessoas”. Isso significa que todas as pessoas da organização devem participar dos programas da qualidade das
empresas para buscar a melhoria contínua. Sendo assim, buscase incessantemente a satisfação dos consumidores e dos próprios colaboradores da empresa. O
TQC possui alguns princípios que devem ser seguidos para o seu sucesso: Produzir e fornecer produtos e/ou serviços que atendam concretamente às
necessidades do cliente; Garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade; Identificar o problema mais crítico e
solucioná-lo pela mais alta prioridade. Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; Gerenciar a empresa ao longo do processo e não por
resultados; Reduzir metodicamente as dispersões através do isolamento de suas causas fundamentais; O cliente é o rei. Não permitir a venda de produtos
defeituosos; Procurar prevenir que o mesmo problema se repita pela mesma causa; Respeitar os empregados como seres humanos; Definir e garantir a
execução da Visão e Estratégia da Alta Direção da empresa. Atualmente não é mais possível garantir a sobrevivência da empresa apenas exigindo que as
pessoas façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. São necessários métodos que possam ser utilizados por todos em direção aos objetivos de
sobrevivência da empresa. Esses métodos devem ser aprendidos e praticados por todos os colaboradores da empresa para atingir o sucesso. O TQC pode ser
considerado uma base para o TQM. 18
SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE AULA 2 TEMA 1 – ABORDAGEM POR PROCESSOS Gonçalves (2000) conceitua que processo é qualquer
atividade ou conjunto de atividades que toma um input (entrada), adiciona valor (processo) e fornece um output (saída) a um cliente específico. Na Figura 1,
podemos observar um exemplo de processo. Figura 1 – Exemplo processo de fabricação de mesa de escritório Na Figura 1, podemos observar um exemplo de
processo macro de fabricação de um móvel, em que temos as entradas (MDF, parafusos, tinta, bordas, mão de obra, máquinas), que vão ser transformadas no
processo para obter a mesa de escritório na saída. Conforme o exemplo apresentado, fica claro que um processo é um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. Cada processo pode ter um ou mais
resultados. Para que se possa gerenciar de fato cada processo, é necessário medir (avaliar) os seus resultados. Para isso, itens de controle devem ser criados,
que vão gerar índices numéricos estabelecidos sobre o resultado de cada processo para medir a qualidade total. Por exemplo, como vamos saber se o cliente está
satisfeito com a mesa de escritório que foi fornecida para ele? Observe a Figura 2. 4 Figura 2 – Monitoramento de processo Na Figura 2, é possível observar uma
retroalimentação do processo, pois, por meio dela, podemos saber se o cliente está satisfeito com o resultado do processo (saída). Com essa informação, a
empresa pode tomar medidas para melhorar seu produto e seu processo. Também é possível avaliar a qualidade do produto e do processo por meio do
monitoramento das etapas. Na entrada temos algumas matérias-primas e materiais que são utilizados; para saber se a qualidade destes está conforme as
especificações da empresa, podemos realizar inspeções de recebimento para validá-los. Durante a fabricação é possível realizar verificações que vão gerar
indicadores de performance. Por meio disso, podemos saber se o processo está de acordo com as especificações do projeto e as necessidades dos clientes.
Vamos estudar mais sobre indicadores no tema 5 desta aula. TEMA 2 – ESTRUTURAÇÃO DE UM SGQ O SGQ, como é conhecido o Sistema de Gestão da
Qualidade das empresas, é o conjunto de procedimentos organizacionais que possuem a capacidade de transmitir a máxima confiança de que um determinado
nível da qualidade aceitável será alcançado com um custo mínimo. O Sistema de Gestão compreende todas as atividades que possam de alguma forma afetar a
qualidade do produto ou serviço, ou a forma como a qualidade é entendida pelo cliente. Para obter sucesso na implementação do SGQ o apoio da alta direção é
fundamental, pois de nada adianta o funcionário do chão de fábrica ou o supervisor de produção desejar inserir estratégias para melhorar a qualidade, já 5 que
essa é uma ação que precisa partir de cima e ser disseminada para todos da organização. A gestão da qualidade não é uma atividade isolada. Ela faz parte da
gestão total, pois organiza, controla e orienta os recursos de uma empresa para atingir os objetivos da qualidade, por meio de desdobramentos em função da
política da qualidade publicada, estabelecida e implementada na organização. Por meio do SGQ implementado e eficaz, é possível buscar a certificação na norma
ISO 9001:2015. Alguns benefícios podem ser alcançados com a implementação de um SGQ pelas organizações: aumento da satisfação dos clientes, abertura de
novos mercados, redução de custos, melhoria na aplicação dos recursos, comunicação interna e externa, investimentos em prevenção ao invés de correção,
aumento da confiabilidade dos produtos ou serviços fornecidos, melhoria dos processos de trabalho, aumento da motivação e melhoria no clima organizacional.
Para implantação de um SGQ são necessários seguir alguns passos, que são apresentados na Figura 3. Figura 3 – Roteiro de premissas para implantação do
Sistema de Gestão da Qualidade Fonte: Adaptado de Mendes e Crippa (2013). Decisão Planejamento Preparação, implantação e operação Manutenção e
melhoria 6 Podemos observar na Figura 3 a sequência para implantação do Sistema de Gestão da Qualidade nas organizações. A primeira etapa está relacionada
à decisão gerencial em querer ter um SGQ; essa é uma das principais etapas para que o processo ocorra de fato e alcance seus objetivos. A alta direção deve
evidenciar seu comprometimento com a implantação do SGQ por meio da comunicação formal a toda a empresa. Isso deve ficar extrínseco e perceptível para
todos os colaboradores, pois a alta direção é a maior patrocinadora do SGQ na empresa. A segunda etapa é o planejamento, que deve ser realizado para
satisfazer os requisitos de estabelecimento, implementação, manutenção e melhoria contínua do SGQ. Os objetivos da qualidade devem ser contemplados
durante o planejamento, pois devem atingir todos os níveis organizacionais, também devem ser mensuráveis por meio de indicadores e coerentes com a política
da qualidade. Durante essa etapa, sugere-se a elaboração de um cronograma para acompanhamento das atividades. A terceira etapa contempla a preparação, a
implantação e a operação do SGQ. Para isso acontecer, a empresa deve definir um RD – Representante da Direção, que será o porta-voz do SGQ, mas isso não
representa que toda a responsabilidade do SGQ deve recair sobre o RD, pois, lembre-se, o SGQ é responsabilidade de todos na empresa. A operação do sistema
é regida pela documentação do SGQ: Manual da Qualidade, Procedimentos, Instruções de Trabalho e Registros. Tudo isso é necessário para assegurar o
planejamento, a operação e o controle eficaz dos processos da organização. É muito importante o treinamento dos colaboradores na documentação elaborada e a
realização do acompanhamento da eficácia dos treinamentos, para verificar o cumprimento dos padrões estabelecidos. A quarta etapa diz respeito à manutenção
e melhoria do SGQ. Nesse ponto, torna-se necessária a implementação de processos de monitoramento, medição, análise e melhoria, que demonstrem a
conformidade de seus produtos e serviços, que assegurem a conformidade do SGQ e a busca da melhoria contínua. Essa etapa é acompanhada por meio de
auditorias internas, externas e indicadores de desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade. 7 TEMA 3 – MELHORIA CONTÍNUA Segundo Gonzalez e
Martins (2007), a prática da melhoria contínua nas empresas é um requisito para a manutenção de sua competitividade no mercado. Os programas de melhoria
contínua podem ocorrer de forma estruturada e não estruturada, e devem oferecer às empresas condições de efetuarem mudanças rápidas, tornando-as flexíveis
frente ao ambiente competitivo em que estão inseridas. De modo geral, melhorias feitas nos processos que envolvem aprimorar continuamente as rotinas das
empresas são chamadas de kaizen, que é uma palavra de origem japonesa, cujo significado é mudar para melhor. Esse processo de melhoria deve envolver todos
os níveis da empresa, desde a alta direção até os executores dos processos. A filosofia kaizen afirma que o nosso modo de vida, seja no trabalho, na sociedade
ou em casa merece ser constantemente melhorado (Imai, 1994). O processo de melhoria pode ser analisado de duas maneiras distintas, a melhoria pode ser
temporária ou contínua. Na Figura 4, podemos observar um exemplo de melhoria temporária, também conhecida como o processo de “apagar incêndios”. Figura 4
– Exemplo de melhoria temporária Nesse caso da Figura 4, a empresa realiza o esforço da melhoria, mas logo ela volta ao estado anterior. Como exemplo,
podemos citar a situação em que um cliente realizou a reclamação sobre algum produto, a empresa despendeu esforços para resolver o problema e satisfazer o
cliente, mas, depois de certo tempo, outro cliente faz a mesma reclamação e o processo volta a acontecer. 8 Esse tipo de situação ocorre com frequência em
empresas que não encontram a causa raiz do problema e resolvem “de qualquer jeito”, somente para se livrar dele. Uma das causas dessa situação é a falta de
padronização de processo e o não uso das ferramentas da qualidade para melhoria contínua. Agora, vamos analisar o processo de kaizen, em que a empresa
enfrenta os problemas encontrando a causa raiz para que não existam perturbações futuras para o processo. Na Figura 5, é possível visualizar um gráfico com o
processo de melhoria contínua. Figura 5 – Exemplo de melhoria contínua Na Figura 5 o gráfico demonstra um processo de melhoria contínua, em que a empresa
tinha um problema e o resolveu de forma eficiente e eficaz, não possibilitando o seu retorno. Podemos perceber que a melhoria foi realizada utilizando o ciclo
PDCA: planejar (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act); e temos um “calço” no ciclo PDCA, que significa que o processo foi padronizado, evitando a
recorrência do mesmo problema. A evolução do gráfico é contínua, isso representa melhorar continuamente, mas o que isso significa? A melhoria de algo que está
ruim é muito mais visível, mas a melhoria da melhoria, que significa melhorar o que já está bom, demanda muito mais disciplina e utilização de ferramentas e
práticas da qualidade por todos os envolvidos no processo. Esse tipo de situação é o que diferencia uma empresa da outra, pois a utilização desses métodos faz
com que as empresas sejam mais competitivas no mercado que atuam. De acordo com Imai (1994) o kaizen possui dez mandamentos: 1. O desperdício é o
inimigo número um. Para eliminá-lo, é necessário sujar as mãos. 9 2. Melhorias graduais feitas continuadamente não são consideradas ruptura pontual. 3. Todos
na empresa têm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e intermediários até o pessoal da base; a metodologia não é elitista. 4. A estratégia deve ser
barata. O aumento da produtividade e da qualidade deve ser feito sem investimentos significativos. 5. Pode ser aplicada em qualquer lugar. 6. Apoia-se na gestão
visual, em uma total transparência de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas visíveis aos olhos de todos. 7. Focaliza a atenção no local onde
se cria realmente valor. 8. Orienta-se para os processos. 9. Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova
mentalidade e estilo de trabalho das pessoas. 10.O lema essencial da aprendizagem organizacional é aprender fazendo. Gonzalez e Martins (2007) citam que os
colaboradores precisam possuir conhecimentos e competências para a solução de problemas que possibilitem a sua participação por meio de ideias, sugestões e
execuções, e, finalmente, os indivíduos devem estar motivados para colocar esforço extra para melhorar os processos. TEMA 4 – CUSTOS DA QUALIDADE
Segundo Crosby (1986), qualidade não custa dinheiro, o que custa dinheiro são as coisas desprovidas de qualidade. De acordo com Martins e Laugeni (2005),
durante muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento dos custos dos produtos. Deming mostrou que isso não era verdadeiro, citando com
bastante frequência que “quando se aumenta a qualidade, aumenta-se a produtividade”. No entanto, na época, as empresas não tinham muito claro o que era
entendia como custos relacionados à qualidade, ou custos da qualidade. 4.1 Classificação dos custos da qualidade Os custos da qualidade são aqueles “incorridos
para garantir e assegurar a qualidade, bem como aqueles decorrentes de perdas, quando essa qualidade não é obtida”. 10 Os custos da qualidade são
classificados em: Custos de prevenção; Custos de avaliação; Custos de falhas internas; Custos de falhas externas. Os custos da qualidade apresentam a
relação dada pelo gráfico da Figura 6, sendo claro que os custos de falhas (internas mais externas) somente reduzem quando as atividades de prevenção e
avaliação aumentam. Figura 6 – Gráfico dos custos da qualidade Fonte: Adaptado de Martins e Laugeni (2005). As três regiões do gráfico dos custos da qualidade
são caracterizadas da seguinte maneira: Região de melhoria: custos de falhas > 70% e custos de prevenção < 10%. Região central ou de operação: custos de
falhas = 50% e custos de prevenção = 10%. Região do perfeccionismo: custo de falhas < 50%. 4.2 Itens dos custos Os principais itens que compõem cada custo
são: Custos de falhas internas: resultantes da falta de atendimento à conformidade de um produto ou serviço, que são falhas ou defeitos que 11 acontecem antes
da entrega do produto. São exemplos de custos de falhas internas: o Refugo (sucata, scrap): o trabalho, o material e as despesas gerais dos produtos que não
podem ser consertados, e serão descartados. o Retrabalho: correção de peças e produtos acabados defeituosos, que podem ser retrabalhados e voltam a ser
adequados ao uso. o Reinspeção e novos testes: os custos para nova inspeção e novos testes de produtos que passaram por retrabalho ou outra revisão. o
Disposição de produtos: decisão se os produtos que estão não conformes podem ser utilizados. o Perdas evitáveis do processo: o custo das perdas que
acontecem até mesmo com produtos conformes. Em algumas situações, devido a erro de calibração dos equipamentos de produção, podem ser enviados mais
produtos que o normal para os clientes. Exemplo: garrafas com água mineral de 500 ml, a máquina pode estar envasando com 505 ml. o Desvalorização: a
diferença entre o preço de venda normal e o preço reduzido por problemas de qualidade. Custos de falhas externas: são resultantes de falhas, defeitos ou falta de
conformidade com as especificações de um produto ou serviço após a entrega. São exemplos desses custos: o Assistência técnica: pontos de assistência técnica
autorizada, custos de peças substituídas, valor da hora dos técnicos. o Garantias e devoluções: custo com garantia legal dos produtos e custos para o processo de
devolução quando o cliente deseja devolver o produto para a empresa. o Descontos: custo com descontos concedidos por falta de qualidade nos produtos. o
Substituições: custo com troca de produtos, a empresa recolhe o produto defeituoso e envia um novo para o cliente. o Custos de responsabilidade civil. o
Recepção, avaliação, retrabalho, reteste e substituição de produtos com defeito: custo com estrutura para realizar a 12 avaliação de produtos que foram enviados
com defeito para o mercado consumidor. Custos de avaliação: são custos relativos com atividades desenvolvidas para avaliar a qualidade dos produtos ou
serviços, associadas com a medição, avaliação e auditoria, para garantir que os mesmos atendam às especificações de projeto. São exemplos de custos de
avaliação: o Avaliação de estoques: os custos de testes dos produtos armazenados para avaliar seu desgaste. o Inspeção de recebimento: custos de análises de
laboratórios para determinar a qualidade dos itens adquiridos. o Inspeção e testes finais: custos da avaliação de conformidade com os requisitos para aceitação do
produto. o Inspeção no processo: custos da avaliação dos requisitos de conformidade durante o processo de fabricação dos produtos. o Calibração de
equipamentos: custos relacionados a calibração de instrumentos de medição utilizados para avaliar a qualidade dos produtos. Auditorias de qualidade do produto:
custos para realização de auditorias durante o processo ou no produto acabado. Custos de prevenção: são custos relativos às atividades desenvolvidas para
manter em níveis mínimos os custos das falhas e de avaliação. São exemplos desses custos: o Treinamento e educação dos colaboradores: o custo da
preparação e realização de programas para melhoria da qualidade e certificação dos colaboradores. o Reuniões de melhorias da qualidade: custos associados às
reuniões para aplicação das ferramentas da qualidade e melhoria contínua. o Análise de novos produtos: os custos de engenharia da confiabilidade e de outras
atividades ligadas à qualidade e associadas ao lançamento de novos produtos ou serviços. o Planejamento da qualidade: gama de atividades que criam
coletivamente os planos de qualidade para os produtos ou serviços fornecidos pela empresa. 13 o Busca por certificações em normas: custos envolvidos na busca
pela certificação em normas. Exemplo: ISO 9001:2015. Os custos da qualidade consistem na somatória dos custos de suas quatro categorias: de prevenção, de
avaliação, de falhas internas e falhas externas, conforme Figura 7. Figura 7 – Composição dos custos da qualidade Fonte: Adaptado de Juran (1980). De acordo
com Baum e Griesang (2004) a qualidade é quantificável e as empresas somente poderão conhecer seus custos da qualidade e a evolução do seu padrão se
efetivamente os mensurarem. É importante mensurar para quantificar, pois os dados coletados podem ser transformados em informações, que podem auxiliar os
gestores na tomada de decisões. TEMA 5 – SISTEMAS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DA QUALIDADE Segundo Buosi (2004), a medição e a avaliação do
desempenho são de extrema importância para diagnosticar e também compreender as causas de problema relacionados ao desempenho tanto de processos mais
simples, como de sistemas, e mais complexos, como são as organizações. A medição de desempenho pode ser classificada como o processo de quantificar a
eficiência e a eficácia das atividades de uma organização, por meio de indicadores de desempenho. 14 A gestão com base em indicadores de desempenho é o
ponto de partida para o alcance da excelência e melhores práticas nas organizações, pois aquilo que não é medido não é gerenciado, e aquilo que não é
gerenciado não é melhorado, e o que não é melhorado deixa de existir (Neves, 2009). O bom uso de indicadores permite a empresa se sustentar no mercado,
podendo agregar valor aos seus stakeholders. Para isso, é preciso atribuir indicadores que reflitam no atendimento das necessidades dos interessados e em
elementos que suprimam as falhas, estas diretamente inseridas nos custos da não qualidade das empresas. Um dos objetivos da medição de desempenho através
de indicadores é a busca pela evolução de melhoria da qualidade nos processos. Um indicador utiliza uma base mensurável de avaliação, ou seja, é expresso por
meio de números, seguindo uma escala. Segundo Chiroli (2016), para criação de um indicador é importante levar em consideração os seguintes fatores: Ser
objetivo: deve expressar claramente o que se está avaliando, de forma simples e direta. Ser simples: deve ser passível de ser compreendido e apresentar
facilidade para coletar, analisar e calcular os dados. Ser sensível: deve ser capaz de identificar todos os problemas existentes. Ser acessível: deve ser fácil, pois
a dificuldade em ser calculado pode gerar a necessidade de utilização de mecanismos complexos, o que pode inviabilizar sua utilização. Ser disponível: deve
estar atualizado, pois informações atrasadas não servem. Tendo em vista que o problema já ocorreu, seria o mesmo que ler o jornal de ontem, quando o indicador
está desatualizado. Para atender às características dos indicadores, torna-se importante elaborar um padrão claro e um sistema para o registro das informações
que utilize uma tabela ou matriz, conforme o Quadro 1. Quadro 1 – Detalhamento de indicador de peças não conforme Foco no resultado Tipo de resultado Índice
de peças não conforme Informações Unidade % 15 Tendência Reduzir Histórico 7% Meta 5% Frequência Mensal Setor responsável Produção Fórmula Método de
cálculo 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑗𝑒𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑒ç𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑧𝑖𝑑𝑎𝑠 ∗ 100 Descrição do indicador Detalhamento do conceito/objetivo Permite o acompanhamento do percentual
de produtos não conformes gerados pelo processo Fonte: Adaptado de Chiroli (2016). Vamos usar o exemplo de uma empresa que realiza a medição do índice de
peças não conformes mensalmente. Os dados coletados são o total de produtos rejeitados e total de itens produzidos, a divisão entre os rejeitados pelos
produzidos multiplicada por 100, forma o índice de não conformidade, conforme o Quadro 2. Quadro 2 – Exemplo de quadro de coleta de dados Mês Total
rejeitado Total produzido Índice de não conformidade Meta Janeiro 100 2000 5% 5% Fevereiro 200 2300 9% 5% Março 150 2200 7% 5% Abril 120 2100 6% 5%
Maio 100 2000 5% 5% Junho 120 1980 6% 5% Julho 50 2100 2% 5% Agosto 80 2300 3% 5% Setembro 100 1900 5% 5% Outubro 120 2000 6% 5% Novembro
100 2100 5% 5% Dezembro 130 2000 7% 5% Fonte: Elaborado pelo autor (2019). Desses dados coletados mensalmente, a empresa elaborou um gráfico de linha
para demonstrar o comportamento do indicador. Podemos observar no Gráfico 1 que a meta é de 7%, como estamos falando de índice de não conformidade a
tendência desse indicador é reduzir. Tivemos alguns meses que o índice ficou acima da meta e outros meses abaixo. 16 Gráfico 1 – Índice de não conformidade
Vale lembrar que, para implementar a medição de desempenho, a empresa precisa “preparar o terreno”. Isso significa treinar os colaboradores, saber de onde
buscar os dados, ter dados confiáveis para transformá-los em informação e, depois disso, criar indicadores para auxiliar na tomada de decisão. Neely (1998) fala
que a medição de desempenho sozinha não o melhora, mas traz alguns benefícios para as empresas, pois as prioridades são comunicadas; resultados são
medidos com frequência, a medição mostra o progresso dos processos. A empresa comunicando os seus resultados para os colaboradores, utilizando o conceito
de gestão a vista, fica mais fácil obter a participação dos envolvidos, pois cada um sente-se dono do processo onde atua. Alguns exemplos de indicadores de
desempenho são apresentados no Quadro 3. Quadro 3 – Exemplo de indicadores Indicadores referentes à qualidade Satisfação de clientes Índice de retrabalho
Índice de sucata Custos da qualidade Confiabilidade do produto Índice de qualidade do fornecedor Índice de devoluções Qualidade comparada com os
concorrentes 5% 9% 7% 6% 5% 6% 2% 3% 5% 6% 5% 7% 0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% Gráfico Índice de não conformidade Índice de não
conformidade Meta 17 Chiroli (2016) cita que não é interessante manter um número elevado de indicadores, pois, com uma grande quantidade, acaba-se por
despender recursos e, muitas vezes, desfocar os objetivos organizacionais. É sempre importante realizar o acompanhar. SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE AULA 3 Prof. Everton Luiz Vieira 2 CONVERSA INICIAL Olá, caro(a) aluno(a), seja bem-vindo a esta aula! Você já se deparou com alguma situação
em que houve falta de padronização na execução de um serviço ou em um produto? Quando vai em uma lanchonete, pede seu lanche favorito e, em determinado
dia, vem com mais queijo, outro dia vem com menos. Esses problemas são muito comuns com as empresas que não possuem padronização nos seus processos,
e isso acaba impactando diretamente a satisfação de seus clientes. O que as empresas podem fazer para que isso não aconteça? Quais ferramentas podem ser
utilizadas para reduzir ou eliminar essa variabilidade? Nesta aula, vamos estudar sobre padronização de processos, Seis Sigma, ciclo DMAIC, ciclo PDCA e
Círculos de Controle da Qualidade. Com esse conteúdo vamos poder responder às perguntas realizadas no parágrafo anterior. Por isso, convido você a
acompanhar nosso material. Lembre-se que o material de apoio (capítulos de livro, Saiba Mais, indicações de vídeos) auxiliam na ampliação do seu conhecimento,
então, não deixe de utilizá-los na sua programação de estudo. Bons estudos! CONTEXTUALIZANDO As empresas vivem uma busca incessante por cumprir seus
objetivos e metas, procurando melhorar o desempenho no mercado no qual atuam, pois a competitividade está cada vez maior. Para ser competitiva, a empresa
precisa adaptar-se às mudanças, o que exige novas abordagens em seu sistema de gestão. Mudanças nos padrões de qualidade vêm acontecendo
frequentemente por influência de diversos fatores: exigência de clientes, abertura de mercados, globalização, uso de novas tecnologias. Há muito tempo, vários
recursos têm sido sugeridos para melhorar a qualidade e auxiliar na eliminação de anomalias nos processos, todos visando aumentar a qualidade do atendimento
às necessidades dos clientes. Dentre os métodos existentes para melhoria da qualidade, podemos citar o ciclo PDCA, o ciclo DMAIC, a padronização de
processos, o Seis Sigma e os Círculos de Controle da Qualidade. 3 Saiba mais Saiba mais sobre o Seis Sigma no link: . Acesso em: 20 dez. 2012. TEMA 1 –
PADRONIZAÇÃO De acordo com Seleme e Stadler (2008), a padronização pode ser entendida como a unificação dos processos de fabricação ou de prestação
de serviços, ou seja, existe somente uma forma escolhida para sua realização. O conceito de padronização foi apresentado por Eli Witney, no final do século XVIII,
com a introdução da padronização de componentes nas indústrias com o avento da Revolução Industrial. Com o conceito de padronização de componentes,
surgiu o conceito de padronização de ferramentas e processos. Henry Ford, em 1907, aplicou o conceito de padronização em suas linhas de montagem, pois
necessitava de componentes padronizados em cada operação para montar seus carros de forma contínua. Por meio do uso de padrões, as organizações tiveram
maior eficiência na gestão de seus recursos, pois, ao executar o processo de produção dentro dos padrões, as variações são controladas e, quanto menores
forem, menores serão os desperdícios no processo. Com a padronização os colaboradores dos processos produtivos ou de serviços podem ter o domínio
completo de suas rotinas. Para isso acontecer o trabalho deve ser estruturado, permitindo que cada um tenha a oportunidade de cuidar da sua operação, com
método que lhe permita agir corretamente em busca dos resultados esperados. É muito comum as organizações e seus colaboradores confundirem padrão com
padronização. Sabemos que isso não soa bem, pois somente a elaboração de um padrão não garante que o produto ou serviço seja realizado corretamente. Outra
situação bastante comum está relacionada a empresas que elaboram manuais pesados, coloridos e inúteis que não servem para nada, pois não representam a
realidade que a empresa vivencia e, muitas vezes, os colaboradores nem são treinados sobre os procedimentos. Para padronizar o processo, é preciso colocar
essas informações no papel, e para isso podem ser utilizados alguns documentos muito comuns nas empresas, como: 4 IT: Instrução de Trabalho; POP:
Procedimento Operacional Padrão; FP: Ficha de Processo; PO: Procedimento Operacional. Esses são exemplos de documentos que podem ser utilizados no
processo de padronização de produtos ou serviços. Vamos detalhar essa documentação posteriormente em nossos estudos. Arantes (1998) cita que a
padronização pode ser realizada em quatro etapas: 1. Planejar o Padrão. a. Quem faz o quê, como, quando, onde e por quê (meta e método); 2. Executar
conforme o padrão. b. Realizar treinamento (OJT – on the job training, ou treinamento no local de trabalho); 3. Verificar a eficiência e a eficácia do binômio Padrão
e Treinamento; 4. Melhorar 1º, 2º, 3°. O planejamento do padrão é de extrema importância no processo de padronização, pois por meio dele podemos identificar
qual atividade do processo será analisada, essa identificação ajuda a entender a realidade da operação, dados de projeto de produto ou processo, operador que a
realiza. A meta diz respeito ao resultado que se deseja atingir e o método a forma que será realizada para atingi-lo. Após essas definições, podemos partir para o
treinamento do colaborador, conforme documento elaborado para padronizar a atividade. O treinamento pode ser teórico e prático, de modo que seja eficiente e
eficaz. Conforme citado acima pelo autor, o treinamento on the job é muito importante. Nele o colaborador executa na prática o que foi documentado e
acompanhado por um profissional capacitado naquela atividade. Depois da realização dos treinamentos, é importante que a empresa realize o acompanhamento
do processo, por meio de auditorias frequentes, com o resultado dessas é possível realizar a melhoria contínua do processo. Vale lembrar que somente ter um
padrão não garante qualidade. Esse padrão deve ser disseminado para todos os envolvidos no processo e monitorado continuamente para buscar a melhoria
continua, pois processos não são estáticos, são dinâmicos e estão em constante evolução. 5 Saiba mais Assista ao vídeo deste link e aprenda mais sobre o
processo de padronização: . Acesso em: 20 dez. 2019. TEMA 2 – SEIS SIGMA Werkema (2004) define Seis Sigma como uma estratégia gerencial disciplinada e
altamente quantitativa, cujo objetivo é aumentar drasticamente a lucratividade das empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e processos, e por
consequência aumentar a satisfação dos clientes e consumidores. O Seis Sigma nasceu na Motorola em 1987, com o objetivo de tornar a empresa capaz de
enfrentar seus concorrentes, que fabricavam produtos de qualidade superior com menores preços. A compreensão da meta do Seis Sigma pode ser facilitada se
for realizada uma comparação entre o padrão atual em que a maioria das empresas se encontra (Quatro Sigma) e a performance Seis Sigma, conforme figura 1.
Figura 1 – Comparação entre o padrão atual (Quatro Sigma) e a performance Seis Sigma Fonte: Werkema (2004). Na Figura 1, é possível visualizar que as
empresas com nível Seis Sigma possuem uma performance muito melhor comparado com o nível Quatro Sigma. 6 O nível Sigma em que uma empresa se
encontra pode ser traduzida na linguagem financeira, para verificar o quanto a melhoria impacta nos custos da qualidade, conforme Figura 2. Tabela 1 – Tradução
do nível da qualidade para a linguagem financeira Nível da qualidade Defeitos por milhão (ppm) Percentual conforme Custo da não qualidade (% do faturamento
da empresa Dois sigma 308.537 69,15 Não se aplica Três sigma 66.807 93,32 25% a 40% Quatro sigma 6.210 99,3790 15% a 25% Cinco sigma 233 99,97670 5%
a 15% Seis sigma 3,4 99,999660 < 1% Fonte: Werkema (2004). Uma das vantagens do programa Seis Sigma é a mensuração direta dos benefícios na
lucratividade da empresa, o que proporciona elevada visibilidade e valorização dos resultados alcançados. O Seis Sigma possui uma lógica de funcionamento e
uma estrutura formal de pessoas envolvidas com suas respectivas funções. A lógica do sistema pode ser observada na Figura 2. 7 Figura 2 – Lógica do programa
Seis Sigma Fonte: Adaptado de Werkema (2013). A melhoria de produtos e processos é realizada utilizando o método DMAIC, que vamos estudar em nosso
próximo tópico. O Seis Sigma é composto por participantes que recebem a denominação de belts, em que temos as cores: branca, amarela, verde e preta. A
explicação para cada nível pode ser observada no Quadro 1. Quadro 1 – Especialistas e principais atribuições no Seis Sigma Especialista Nível de atuação
Principais atribuições Black Belt Staff Liderar equipes na condução de projetos multifuncionais ou funcionais. Green Belt Staff Liderar equipes na condução de
projetos funcionais ou participar de equipes lideradas por Black Belts. Yellow Belt Supervisão Supervisionar a utilização de ferramentas Seis Sigma na rotina da
empresa e executar projetos mais focados e de desenvolvimento mais rápido que os executados pelos Green Belts. White Belt Operacional Executar ações na
operação de rotina da empresa que vão garantir a manutenção, a longo prazo, dos resultados obtidos por meio dos projetos. Fonte: Adaptado de Werkema (2011).
O Seis Sigma é composto por algumas métricas de desempenho, para poder realizar a medição do nível sigma de um processo. Essas medidas 8 quantificam a
variabilidade dos resultados de uma empresa e a geração de defeitos: Unidade de Produto: produto ou serviço entregue ao cliente. TEMA 3 – DMAIC De acordo
com Werkema (2004), um dos elementos da infraestrutura do Seis Sigma é a constituição de equipes para executar projetos que contribuam fortemente para o
alcance das metas estratégicas da empresa. O desenvolvimento desses projetos é realizado com base em um método chamado DMAIC. O método DMAIC surgiu
com a missão de reduzir variações, especialmente no processo de fabricação. O DMAIC possui funções semelhantes aos seus antecessores na resolução de
problemas, como o PDCA (Braitt; Fettermann, 2014). Esse método pode ser visualizado na Figura 3. Figura 3 – Método DMAIC Fonte: Adaptado de Werkema
(2004). O método DMAIC é composto por cinco etapas: 1. D – Define (Definir): definir com precisão o escopo do projeto. Nesta etapa, deve-se identificar os
processos críticos responsáveis pela geração de maus resultados, como altos custos de mão de obra, reclamações de clientes, erros de forma ou projeto, baixa
qualidade de matéria-prima. Define (definir) Measure (medir) Analyze (analisar) Improve (melhorar) Control (controlar) 11 2. M – Measure (Medir): determinar a
localização ou foco do problema. Nessa etapa, deve acontecer o refinamento e a focalização do problema, desenvolver o levantamento dos dados históricos e
análise do sistema de medição das variáveis de saída do processo. Esse é o momento de realizar a coleta de dados para validação e quantificação do problema
que se pretende resolver. 3. A – Analyze (Analisar): determinar as causas de cada problema prioritário. Nessa etapa, realiza-se a identificação das variáveis que
afetam o processo em estudo, onde é necessário encontrar as causas dos problemas para o aprofundamento dos detalhes, realizando a identificação das
atividades críticas dos problemas. 4. I – Improve (Melhorar): propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário. Esse é o momento de
determinar a forma de intervenção para redução do nível de problemas do processo. A geração de ideias potenciais para eliminação das causas fundamentais dos
problemas é realizada nesta etapa, de modo a prevenir o retorno dos problemas. 5. C – Control (Controlar): garantir que o alcance da meta seja mantido a longo
prazo. Nesse momento, é confirmada a implantação da melhoria, a resolução do problema, a validação dos benefícios obtidos, as alterações nos procedimentos e
instruções de trabalho, implementação das ferramentas de controle, e, finalmente, realizar auditorias no processo para monitorar o desempenho. TEMA 4 – PDCA
De acordo com Chiroli (2016), o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) foi desenvolvido por Shewhart, mas ficou conhecido como ciclo Deming, pelo fato desse
autor ter inserido o conceito no Japão após a Segunda Guerra Mundial, evidenciando a importância da gestão da qualidade dentro das organizações. O ciclo
PDCA é composto por quatro fases básicas do controle: planejar, executar, verificar e atuar corretivamente. Os termos do ciclo possuem o seguinte significado: 1.
P – Plan (Planejamento): etapa de planejar e definir as metas, definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas. 12 2. D – Do (Execução): etapa de
executar o planejamento, educar e treinar, executar as tarefas. 3. C – Check (Verificação): etapa de verificação dos resultados das tarefas executadas. 4. A –
Action (Atuação corretiva): etapa para atuar corretivamente. Na figura 4 é possível visualizar o ciclo PDCA e suas etapas. Figura 4 – Ciclo PDCA Fonte: Adaptado
de Campos (1992). É importante ressaltar que a etapa do planejamento é uma das mais importantes no ciclo PDCA, pois ótimos planejamentos resultam em
excelentes resultados. Apesar de ser uma das ferramentas da qualidade organizacional, nós utilizamos o PDCA todos os dias em nossa rotina. No Quadro 2,
vamos analisar uma atividade comum em nosso dia a dia, como ir trabalhar, sendo preciso chegar ao trabalho às oito horas da manhã. Quadro 2 – Exemplo de
aplicação do PDCA P Planejamento das ações: - Programar o relógio para despertar às 7 horas da manhã. - Sair de casa: 7h30. - Deslocamento de carro: 20
minutos. - Chegar ao trabalho às 7h50. 13 D Execução: - Acordar quando o relógio despertar. - Realizar a preparação e sair de casa. - Realizar o deslocamento
para o trabalho. - Chegar ao trabalho. C Verificação: - Realizar o monitoramento das atividades para verificar se estão dentro do tempo estipulado. A Ação: Caso
as atividades planejadas sejam realizadas com sucesso, é possível chegar ao trabalho no horário previsto, estabelecer esse processo como rotina. Caso chegue
atrasado no trabalho o ciclo deverá ser realizado novamente e os problemas devem ser corrigidos. Por meio do exemplo apresentado no Quadro 2, foi possível
visualizar que o PDCA pode ser utilizado nas mais variadas atividades, tanto para controle da rotina como para melhoria de processos quanto para manutenção de
resultados. 4.1 DMAIC versus PDCA O ciclo DMAIC é homólogo ao ciclo PDCA, pois ambos possuem o objetivo da melhoria dentro do processo. Os dois ciclos
dependem de um planejamento, para prever e evitar dificuldades. Na Figura 5, é possível visualizar as etapas em cada ciclo e suas subdivisões. Figura 5 –
Comparativo entre o ciclo PDCA x DMAIC. Fonte: Adaptado de Werkema (2004). 14 A etapa P do PDCA corresponde às etapas de Definir, Medir, Analisar e uma
parte da melhoria do ciclo DMAIC. A etapa D do PDCA corresponde à etapa melhoria do ciclo DMAIC. As etapas C e A do ciclo PDCA corresponde à etapa
controle do ciclo DMAIC. O PDCA se aplica em todas as áreas nos processos administrativos, produtivos e de serviço, enquanto o método DMAIC aplica-se a
projetos Seis Sigma, em que se resolvem problemas complexos e muitas vezes não observados facilmente. TEMA 5 – CÍRCULOS DE CONTROLE DA
QUALIDADE Segundo Garlet e Godoy (2014), os CCQ (Círculos de Controle da Qualidade) foram criados no Japão com a intenção de contribuir na melhoria dos
índices de qualidade de maneira satisfatória, de acordo com os objetivos dos gestores das empresas. Os CCQ são formados por pequenos grupos de trabalho, em
que pessoas do mesmo departamento ou não, conduzem atividades de controle de qualidade dentro de uma mesma área de trabalho. Com a utilização do CCQ,
os colaboradores conseguem identificar os problemas nos processos em que atuam, pelo fato de trabalharem todos os dias na mesma função. Dessa forma, é
possível contribuir com sugestões para melhoria nessas situações, para resolver o problema e que ele não retorne. Quando os colaboradores executam essas
atividades de melhoria no processo que atuam, é possível verificar a sua importância e a satisfação de fazer parte de uma organização que incentiva o processo
de melhoria contínua vindo de seus colaboradores. Atualmente, algumas empresas não utilizam mais o termo CCQ, chamando esses grupos de: Comitês da
qualidade, Grupos de Kaizen, Grupos de melhoria contínua, Grupos autônomos da qualidade. Mesmo com nomenclaturas diferentes, o objetivo continua sendo o
mesmo, que é a busca pela melhoria pelos próprios colaboradores que executam os processos. Os CCQ possuem alguns objetivos: Aumentar a motivação dos
colaboradores. Formação de uma mentalidade de qualidade, por meio da filosofia de autocontrole e prevenção de falhas. Garantir a qualidade do produto. 15
Coletar novas ideias. Aumentar a produtividade. Reduzir desperdícios. Desenvolver aptidão para resolução de problemas. Melhorar a comunicação e o
relacionamento interpessoal. Os colaboradores que participam dos CCQ são treinados nas principais ferramentas da qualidade: Brainstorming, 5W2H, 5 Porquês,
Histograma, Gráfico de Pareto, Diagrama de Ishikawa. Com esses treinamentos é possível realizar a análise e propor soluções para os problemas estudados. Para
incentivar e motivar os colaboradores que participam de CCQ, algumas empresas realizam algumas premiações dos projetos que são realizados e trazem
resultados positivos ao processo. No Brasil, temos um exemplo de concursos realizados entre grupos de CCQ no estado de Santa Catarina, onde as empresas
que realizam projetos concorrem entre si, e os melhores projetos são escolhidos e os colaboradores premiados. Saiba mais Leia sobre o Núcleo Catarinense de
CCQ no link: . Acesso em: 20 dez. 2019. SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DE QUALIDADE AULA 4 TEMA 1 – ISO – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR
STANDARDIZATION A ISO, International Organization for Standardization (em português: Organização Internacional de Padronização), começou em 1946,
quando delegados de 25 países se reuniram no Institute of Civil Engineers, em Londres, e decidiram criar uma organização para facilitar a coordenação
internacional e a 3 unificação dos padrões industriais. Em 23 de fevereiro de 1947, a ISO iniciou oficialmente as operações. Já foram publicadas mais de 22.873
Normas Internacionais, cobrindo quase todos os setores, desde tecnologia, segurança alimentar, agricultura, até saúde, desde a sua fundação. São 164 países
membros e 779 comitês técnicos e subcomissões para cuidar do desenvolvimento de padrões. Os padrões internacionais da ISO afetam a todos em qualquer
lugar. Os princípios-chave no desenvolvimento de padrões são descritos abaixo: • Os padrões ISO respondem a uma necessidade de mercado; • Os padrões ISO
são baseados na opinião de especialistas globais; • Os padrões ISO são desenvolvidos por meio de um processo de várias partes interessadas; • Os padrões ISO
são baseados em um consenso. Para a criação de uma norma ISO, existe um fluxo a ser seguido, conforme consta na figura 1. Figura 1 – Fluxo de atividades para
elaboração de uma norma ISO Fonte: Adaptado de ISO (2019). 4 Sempre que existir alguma demanda por normas, a ISO vai desenvolver o que é conhecido por
draft, que seria um esboço do projeto de norma, passando pelo crivo de especialistas que fazem parte de grupos de trabalho para o assunto da norma. Após essas
avaliações, o projeto é colocado em votação para verificação de todos os itens propostos, em que todas as partes interessadas podem opinar. Por fim, a norma é
aprovada pelo secretariado da ISO para posterior publicação e utilização. Saiba mais Assista ao vídeo disponível no link abaixo para saber mais sobre os
benefícios das normas ISO: . Acesso em: 16 jan. 2020. 1.1 ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas De acordo com Dias (2011), a ABNT, fundada em
1940, foi a primeira entidade a difundir normas técnicas no Brasil, sendo reconhecida como entidade de utilidade pública em 1962. ABNT é uma entidade privada e
sem fins lucrativos, membro fundador da International Organization for Standardization (ISO), da Comisión Panamericana de Normas Técnicas (COPANT) e da
Asociación Mercosur de Normalización (AMN). A ABNT é responsável pela elaboração das Normas Brasileiras (ABNT NBR), criadas por Comitês Brasileiros
(ABNT/CB), Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ONS) e Comissões de Estudos Especiais (ABNT/CEE). O processo para criação de uma norma ABNT é
iniciado por meio de uma demanda, que pode ser apresentada por qualquer pessoa, empresa, entidade ou organismo regulamentador, desde que esteja envolvido
com o assunto a ser normalizado, conforme o fluxo na figura 2. 5 Figura 2 – Fluxo para criação de norma ABNT Fonte: ABNT (2019). Se a solicitação for
pertinente, o assunto é levado ao Comitê Técnico correspondente para inserção em seu Programa de Normalização Setorial (PNS). Caso não exista um Comitê
Técnico, a ABNT propõe a criação de um novo. Após isso, o assunto é discutido pelas Comissões de Estudo, com a participação aberta de qualquer interessado
até atingir o consenso, gerando, então, um Projeto de Norma. Antes de o projeto ir para consulta pública, ele recebe a sigla ABNT NBR, com ampla divulgação,
dando a oportunidade para todas as partes interessadas de analisá-lo e emitir suas considerações. A Consulta Nacional é realizada pela internet, por meio do link .
Acessando-o, é possível visualizar todos os projetos em andamento. Após o período de consulta, as sugestões aceitas são incorporadas no Projeto de Norma, que
é homologado e publicado pela ABNT como Documento Técnico ABNT. Em , é possível consultar a relação de Normas Brasileiras em vigor. A ABNT trabalha em
sintonia com governos e sociedade para contribuir para a implementação de políticas públicas, promovendo o desenvolvimento de mercados, a defesa dos
consumidores e a segurança de todos os cidadãos. Saiba mais Conheça um pouco mais sobre a ABNT no vídeo disponível no link abaixo: . Acesso em: 16 jan.
2020. 6 TEMA 2 – SÉRIE DE NORMAS ISO 9000 ISO 9000 é o nome genérico utilizado pela série de normas da família 9000. Estas normas estabelecem as
diretrizes para implantação dos Sistemas de Gestão da Qualidade e foram publicadas inicialmente em 1987, visando estabelecer um conjunto padronizado de
requisitos para o desenvolvimento de sistemas de qualidade para as empresas. A série de normas ISO 9000 é composta das normas ISO 9000, 9001, 9004 e
19011. Em linhas gerais, a ISO 9000 é composta de quatro normas internacionais que servem de roteiro para implantação da ISO 9001, nesse caso, a empresa
somente certifica na ISO 9001, as outras normas são apenas referências. No quadro 1, podemos visualizar a séries de normas e suas finalidades. Quadro 1 –
Série das normas ISO 9000 Fonte: Adaptado de Maranhão (2006). Alguns dos benefícios da implantação de normas de gestão da qualidade são: • Maior
credibilidade quanto à qualidade; • Forma de garantir o atendimento das necessidades dos clientes; • Gestão mais efetiva de processos baseada em indicadores. 7
Com base nesse entendimento, podemos nos perguntar por que devemos obter a certificação do sistema de gestão da qualidade e se a certificação é voluntária e
não compulsória (obrigatória). As empresas buscam a certificação na norma ISO 9001 para padronizar as práticas para qualidade e se comprometerem em adotar
uma postura de melhoria contínua, fundamental no cenário competitivo em que estão inseridas. TEMA 3 – ISO 9001:2015 Segundo Chaves e Campello (2016), a
ISO 9001 é uma norma internacionalmente reconhecida que certifica o SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade) e define os requisitos para implantação do sistema
nas empresas. Com isso, busca trazer confiança ao cliente de que os produtos e/ou serviços adquiridos tem certo nível de padronização. Os Sistemas de Gestão
da Qualidade passaram por um processo evolutivo no decorrer do tempo. No princípio, o foco era simplesmente a inspeção, passando por enxergar o Sistema de
Gestão por Processos e Riscos, conforme figura 3. Figura 3 – Evolução da qualidade Fonte: Adaptado de Chaves e Campello (2016). Em 1987, foi desenvolvida a
primeira versão da ISO 9001 e foram definidos os modelos para Garantia da Qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados
com foco nas organizações voltadas 8 para desenvolvimento de novos produtos. A ISO 9001 já passou por várias revisões durante sua existência, isso pode ser
observado na figura 4. Figura 4 – Revisões ISO 9001 Fonte: Carpinetti (2012). A última revisão em 2015 teve uma grande mudança e foram inclusos requisitos de
gestão de riscos, conhecimento e mudanças. A norma ISO 9001 baseia-se em um modelo de sistema de gestão, ou seja, estabelece um conjunto de atividades
interdependentes, que interagem formando um sistema de atividades de gestão da qualidade. (CarpinettI, 2012). Da versão 2008 para a versão 2015 da ISO 9001
tivemos algumas alterações nos principais requisitos normativos, conforme Quadro 2. Quadro 2 – Mudanças nos princípios da qualidade Fonte: Chaves e
Campello (2016). 9 Os princípios da ISO 9001:2015 foram reduzidos para sete com a nova versão da norma conforme observado no Quadro 2. Eles serão
explicados abaixo. • Foco no cliente: as empresas devem atender às necessidades dos clientes, pois dependem deles para sobreviver, sempre se esforçando para
superar suas expectativas. • Liderança: é o fator que estabelece unidade de propósito e direção da empresa. Os líderes devem criar e manter um ambiente interno
no qual as pessoas possam estar completamente envolvidas na obtenção dos objetivos da organização. • Envolvimento das pessoas: para a organização atingir
seus objetivos é necessário que as pessoas sejam competentes, capacitadas e engajadas. • Abordagem por processos: para obter resultados consistentes e
previsíveis, as atividades devem ser compreendidas e gerenciadas como processos que se inter-relacionam de maneira coerente. • Melhoria: a busca pela
melhoria contínua deve ser um objetivo permanente na organização. • Tomada de decisão baseada em evidências: as decisões devem ser baseadas em fatos e
dados, pois geram maior precisão e agilidade, causando menos retrabalho. • Gestão das relações: criar e manter bons relacionamentos com as partes envolvidas
da organização podem trazer muitas vantagens, como contratos de fornecimento, fortalecimento da marca e aumento no volume de vendas. A norma ISO
9001:2015 é dividida em 10 itens, sendo os três primeiros mais introdutórios: 1) Escopo: define a finalidade da norma para uma organização. Esse item é genérico,
pois a norma pode ser aplicada em qualquer empresa. 2) Referências: Cita as referências bibliográficas e versões atuais utilizadas na norma. 3) Termos e
definições: Define os conceitos utilizados na norma, é uma espécie de glossário. Nos próximos sete itens, a norma começa a valer na prática para implantação do
Sistema de Gestão da Qualidade. 10 4) Contexto da Organização: aborda o contexto da empresa, as partes interessadas, os riscos e as oportunidades do negócio
e o conhecimento interno e externo da organização. 5) Liderança: demonstra a necessidade do comprometimento da liderança com o Sistema de Gestão da
Qualidade, sua implementação e disseminação para toda empresa, focando o cliente e cada pessoa com suas corretas atribuições. 6) Planejamento: aborda todo
o planejamento do Sistema de Gestão da Qualidade, suas mudanças e objetivos para alcançar o que foi planejado. 7) Apoio: diz respeito à necessidade de
suporte financeiro, infraestrutura, pessoas, documentação etc., necessários para operação da empresa. 8) Operação: item que comanda toda a parte operacional
do processo finalístico da empresa e seu desenvolvimento de novos produtos/processos/serviços, atendimento ao cliente, entrega, controle de fornecedores, pós-
vendas etc. 9) Avaliação de Desempenho: item que contempla a parte de avaliação do Sistema de Gestão da Qualidade, em relação a seu desempenho, com
auditorias, medição da satisfação dos clientes e análise crítica do Sistema de Gestão da Qualidade. 10) Melhoria: item para melhoria contínua do Sistema de
Gestão da Qualidade, que mostra como a empresa deve agir em caso de não conformidades. Do item 4 ao 10, o ciclo PDCA é utilizado para seu entendimento e
operacionalização, conforme figura 5. Figura 5 – Utilização do PDCA para implementação do SGQ Fonte: Adaptado de Chaves e Campello (2016). O ciclo PDCA
pode ser aplicado a partir do item 6 com a etapa de planejamento, passando para a execução nos itens 7 e 8, a verificação no item 11 9 e, finalmente, a ação no
item 10. A melhoria contínua pode ser aplicada caso não seja atingido o objetivo planejado. Até novembro de 2019, no Brasil, existiam 8.277 empresas com
certificado da norma ISO 9001:2015, de acordo com o Inmetro Certific, conforme Figura 6. Figura 6 – Total de certificados no Brasil da norma ISO 9001:2015
Fonte: Inmetro Certific (2019). As empresas que possuem o Selo de Qualidade conseguem vários benefícios com relação à implantação do sistema da qualidade.
A empresa padroniza seus processos, consegue ter visão holística do processo, aumenta produtividade, reduz custos e falhas. TEMA 4 – ISO 14000 A série ISO
14000 é um conjunto de normas voltadas para a Gestão Ambiental para empresas de qualquer dimensão, nível ou área de atuação. Com a adoção dessas
normas, é possível criar um Sistema de Gestão Ambiental e, por meio dele, reduzir os danos causados ao meio ambiente. Segundo Soledade et al. (2007), as
normas ISO 14000 podem ser aplicadas as atividades extrativas, agroindustriais, industriais e de serviços, certificando instalações da empresa, linhas de produção
e produtos que satisfaçam os padrões de qualidade ambiental. 12 Valle (1995) cita que um Sistema de Gestão Ambiental auxilia as empresas a cumprirem suas
responsabilidades em relação ao meio ambiente em que está inserida a organização, em procedimentos e conceitos, sem esquecer as características e os valores
regionais. As normas ISO 14000 têm como principal foco minimizar o dano causado ao meio ambiente. O objetivo não é tornar a empresa uma “empresa verde”,
mas fazer com que tenha um processo de melhoria contínua em seu Sistema de Gestão Ambiental para que esteja de acordo com todas as leis e políticas
ambientais. Na figura 7, é possível visualizar o selo da norma ISO 14001:2015. Figura 7 – Selo ISO 14001 Crédito: defmorph/Shutterstock. Soledade et al. (2007)
afirma que as normas ISO 14000 direcionam a organização na definição clara das partes interessadas afetadas pelo desempenho ambiental. A política ambiental,
definida pela alta direção, é o ponto inicial desse processo. A política deve garantir que: • Sejam apropriadas à natureza, às escalas e aos impactos ambientais de
suas atividades produtos e serviços cuidadosamente identificados; • Ter como foco a melhoria contínua; • Incluir o comprometimento com foco nos requisitos legais
e outros subscritos pela organização relacionados com seus aspectos ambientais; • Fornecer uma estrutura para análise de objetivos e metas ambientais; • Deve
ser documentada, implementada, mantida e comunicada a todos que atuam na organização. De acordo com ABNT (2004), a norma ISO 14000 não estabelece
requisitos absolutos para o desempenho ambiental da organização, cada uma 13 identifica, dentre suas possibilidades, os aspectos ambientais que podem
controlar e aqueles que possam influenciar. A série de normas ISO 14000 são compostas das seguintes normas: • Sistemas de Gestão Ambiental (ISO 14001 e
ISO 14004); • Auditorias Ambientais (ISO 19011); • Rótulo Ecológico (ISO 14020, ISO 14021, ISO 14024 e ISO 14025); • Avaliação de Desempenho Ambiental
(ISO 14031 e ISO 14032); • Ciclo de Vida do Produto (ISO 14040, ISO 14041, ISO 14042 e ISO 14043); • Termos e Definições (ISO 14050). A série ISO 14000
tem muitas normas, sendo a mais conhecida delas a ISO 14001:2015, que é uma norma de gerenciamento, e não de produto ou desempenho. Essa norma
especifica os requisitos para adoção de um Sistema de Gestão Ambiental, que permite a uma empresa desenvolver política e objetivos que levem em conta os
requisitos legais e as informações referentes aos impactos ambientais significativos. A principal finalidade da norma ISO 14001:2015 é fornecer às empresas os
requisitos básicos de um Sistema de Gestão Ambiental eficaz (Soledade et al, 2007). Boiral (2006) cita que a certificação na ISO 14001:2015 traz algumas
vantagens para as empresas, pois permite que estruturem suas práticas de gestão ambiental com base em um quadro referencial reconhecido, encorajando,
assim, as preocupações com o verde no coração da organização. A empresa pode ser reconhecida externamente por seus clientes, fornecedores e sociedade em
virtude de seu comprometimento ambiental. TEMA 5 – SISTEMAS DE GESTÃO INTEGRADOS O SGI (Sistema de Gestão Integrado) é uma ferramenta gerencial
que colabora para a melhoria do desempenho das organizações em relação às questões de qualidade, segurança e saúde no trabalho, meio ambiente, e
responsabilidade social, sendo uma necessidade para os trabalhadores, para as organizações e a sociedade em geral. Segundo Chaib (2005), juntos, esses
sistemas de gestão fazem com que a empresa possa controlar itens como: • Satisfação do cliente; • A qualidade do produto ou serviço; 14 • Descarte correto dos
resíduos; • Preocupação com saúde e segurança dos seus colaboradores; • Eficiência em seus processos. De acordo com De Moraes et al. (2013), o mercado
competitivo vem aumentando a pressão para que as organizações incorporem os processos de gestão. Muitas delas veem na integração dos Sistemas de Gestão
uma ótima oportunidade para redução de custos relacionados à sobreposição de procedimentos e ações para a implantação dos sistemas de gestão. Com a
integração, é possível, com somente uma auditoria de certificação, obter os certificados de todos os sistemas. Na figura 8, podemos visualizar a integração entre
as normas que forma o Sistema de Gestão Integrado. Figura 8 – Sistemas de Gestão Integrado Fonte: Adaptado de Soto e Senatore (2001). Um Sistema de
Gestão Integrado consiste em um conjunto de processos inter-relacionados que dividem um conjunto de recursos humanos, materiais, financeiros, além de
infraestrutura e informações, de modo a atingir um conjunto de objetivos relacionados à satisfação dos stakeholders da organização (Karapetrovic; Willborn, 1998).
SA 8000 RESPONSABILIDADE SOCIAL OHSAS 18001 SAÚDE E SEGURANÇA ISO 14001 MEIO AMBIENTE ISO 9001 QUALIDADE SGI 15 Os sistemas de
gestão, quando implementados de forma isolada e incompatível, podem resultar em custos, aumento da probabilidade de falhas e enganos, retrabalhos, criação de
burocracia desnecessária e impacto negativo junto às partes interessadas (stakeholders), em especial aos colaboradores e clientes. Beckmerhagen et al. (2003)
cita que os Sistemas de Gestão Integrados podem trazer muitas vantagens para as organizações, como: • Economia de tempo e custos; • Melhoria na gestão de
processos; • Otimização e redução do tempo com atividades de conscientização e treinamento (integração de treinamentos); • Maior comprometimento da direção;
• Redução de documentação; • Utilização eficaz de infraestrutura e recursos internos; • Melhoria na comunicação com as partes interessadas; • Redução de custos
de manutenção do sistema; • Redução no tempo total de paralisação das atividades durante a realização de auditorias; • Redução da burocracia; • Redução do
nível de complexidade dos sistemas; • Redução de custos com auditorias internas e de certificação; • Aumento da competitividade; • Satisfação dos clientes,
colaboradores e acionistas; • Controle preventivo do processo. Segundo De Moraes et al. (2013), em um ambiente competitivo, a implementação do Sistema de
Gestão Integrado pode servir para reafirmar, perante as partes interessadas, a preocupação da organização com assuntos observados nas normas, conferindo-
lhes maior credibilidade. Meio Ambiente, Saúde e Segurança como Ferramenta para Melhoria de Desempenho na Indústria Química. São Paulo: OPP Química
S.A., 2001.SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE AULA 6 Prof. Everton Luiz Vieira 2 CONVERSA INICIAL Olá, caro(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a) a esta
aula. As empresas enfrentam problemas em seus processos a todo momento. Problemas causados por diversas fontes de variação. Para entender essas fontes e
saber como atacá-las, é preciso utilizar alguns métodos específicos para resolução de problemas, com as ferramentas da qualidade e o controle estatístico de
processo. Nesta aula, vamos aprender sobre o MASP – Método de Análise e Solução de Problemas –, e também sobre técnicas e ferramentas para avaliação da
qualidade, saber diferenciar causas comuns de causas especiais de variabilidade, e a utilização do controle estatístico de processo. Lembre-se que o material de
apoio (capítulos de livro, saiba mais, indicações de vídeos) auxilia na ampliação do seu conhecimento, então, não deixe de utilizá-lo na sua programação de
estudo. Bons estudos! CONTEXTUALIZANDO Todas as empresas possuem problemas, que são resultados indesejáveis de um processo, ou seja, é um item de
controle que não atinge o nível desejado. É importante que entendam o problema como uma oportunidade de melhoria para a busca pelo sucesso. Esses
problemas devem ser encarados de frente utilizando ferramentas adequadas para sua resolução. A qualidade é, sem dúvidas, um conceito de sobrevivência nas
organizações. Aquelas que possuem mecanismos irreais de avaliação muito provavelmente não vão conseguir progredir no mercado. É necessário que as
empresas conduzam uma boa avaliação da qualidade, pois, assim, suas estratégias de negócio podem ser constantemente melhoradas (Chiroli, 2016). TEMA 1 –
MASP – MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma metodologia bem-elaborada para
solucionar problemas provenientes dos processos das empresas, organizando os dados e fatos para que possam ser implantadas as decisões cabíveis de
melhoria em cada uma de suas etapas de trabalho. 3 Conforme Alvarez (2003), o método é uma afirmativa em que “o homem não pensa a menos que tenha um
problema para resolver”. O MASP é um método utilizado para solucionar problemáticas diversas, proporcionando a implementação de ações corretivas e
preventivas. Conforme Ishikawa (1993), é a forma de identificar problemas e propor ações para a melhoria contínua, possibilitando obter soluções que sejam
específicas e cabíveis, sendo o método estruturado a partir do ciclo PDCA, abordando as não conformidades que ocorrem no processo. É considerado simples,
que envolve a tomada de decisão com a utilização das ferramentas da qualidade, propiciando a análise das causas que geram a não conformidade no processo,
buscando eliminá-las, obtendo, assim, a melhoria da qualidade do que é fabricado e obtendo a resolução do problema. A metodologia tem como base a melhoria
de resultados de uma empresa, na qual a participação de todos é fundamental para que se obtenha um resultado desejável. Segundo Campos (1992), o método
de análise e solução de problemas é chamado pelos japoneses de QC STORY, pois se assemelha ao que é realizado no controle de qualidade, sendo
fundamental para que haja esse controle e obtendo maior desempenho gerencial e análise do processo. É uma forma de aplicação do ciclo PDCA para resolução
de problemas. Segundo Campos (2004, citado por Feitosa et al., 2013), o método MASP é utilizado para identificar as causas fundamentais da problematização e
consiste em oito disciplinas (8D): 1. Identificação do problema: definir de forma clara o problema, mostrando a importância de eles serem solucionados,
estabelecendo critérios que identifiquem qual é a frequência do problema e como ocorre. A análise de Pareto deve ser utilizada para priorizar os temas e
estabelecer metas, buscando identificar resultados indesejados. 2. Observação: seria a coleta de dados, buscando a averiguação das características do problema,
no local onde ocorre, obtendo informações e entendendo o processo e suas características. 3. Análise: estratificar os dados para delimitar as causas fundamentais
(causa raiz) do problema. Deve-se buscar envolver as pessoas que exercem as atividades, utilizando a ferramenta brainstorming e o diagrama de causa e efeito. 4
4. Plano de Ação: programar e colocar em prática as soluções para o problema, elaborando um plano de ação a fim de eliminar as causas fundamentais
identificadas, podendo, ainda, definir metas e controles para monitoramento dos resultados alcançados. 5. Ação: bloquear as causas potenciais de geração do
problema, devendo existir a participação de todo o pessoal envolvido, demonstrando claramente as tarefas. 6. Verificação: auditar a eficácia do plano de ação que
foi executado, para que a problemática não volte a ocorrer. Se forem obtidos resultados negativos, os passos devem ser implantados novamente. Contudo, devese
avaliar os resultados, realizando a comparação dos dados antes e depois da aplicação do plano de ação. 7. Padronização: adotar como padrão as ações eficazes
presentes no plano de ação, eliminando que a causa do problema volte a ocorrer. Pode-se formular procedimentos de trabalho de sejam associados ao processo
para que ocorra a padronização e o problema possa ser impedido de ocorrer. Realiza-se, nesse momento, também, treinamentos operacionais por meio da
documentação elaborada. 8. Conclusão: avalia-se a aplicação do método utilizado, verificando o que pode ser aperfeiçoado. As empresas no mundo atual devem
adquirir métodos para resolução de problemas, para que haja controle e evite que a problemática volte a ocorrer, causando danos aos produtos e também à
imagem da empresa perante o mercado em que atua. Segundo Rios e Carpinetti (2003), o MASP é uma ferramenta que se diferencia das demais ferramentas, é
um método que aborda uma sequência lógica para aplicação. A Figura 1 demonstra as oito disciplinas (8D) e o ciclo PDCA. 5 Figura 1 – Etapas do MASP Fonte:
Campos (1992). Segundo Campos (1992), a melhoria dos processos parte da descoberta de problemas que acontecem no dia a dia das organizações. Pode-se
perceber que o MASP auxilia na análise e na solução dos problemas para posteriormente realizar as melhorias no processo. Sendo que a melhoria da qualidade é
uma atividade rotineira em todos os setores produtivos em que devem ser avaliados e melhorados continuamente. É importante ressaltar que o processo a ser
melhorado deve ser analisado, verificando o que ocorre na rotina diária, para que possa se buscar a meta imposta de melhoria. O método de análise e solução de
problemas é um método utilizado para tratar e solucionar problemas, juntamente com a utilização de ferramentas da qualidade que auxiliam na identificação e na
coleta de dados dos resultados indesejados de um determinado item que se obtém controle. TEMA 2 – TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA AVALIAÇÃO DA
QUALIDADE Para saber se a qualidade do produto ou serviço prestado pela empresa está de acordo com as especificações, é fundamental que se estabeleçam
meios 6 para avaliá-los. Se não são avaliados, a tendência é que não evoluam, pois não são desenvolvidos mecanismos de melhoria. De acordo com Chiroli
(2016), os sistemas de avaliação da qualidade envolvem o atendimento aos requisitos dos stakeholders. Tais requisitos necessitam ser identificados nas
estratégias de negócio da empresa, no desenvolvimento do produto, no processo produtivo e em toda integração de recursos físicos e humanos fundamentais.
Deming (1992) destacou que é preciso focar no contexto, pois o que não é medido não pode ser gerenciado. Na Figura 2 podemos observar o quanto a melhoria
da qualidade beneficia a empresa que consegue avaliar seus sistemas da qualidade. Figura 2 – Benefícios da melhoria da qualidade Fonte: Adaptado de Slack;
Chambers; Johnston (2009). Na Figura 2, podemos perceber que quanto mais a empresa melhora a qualidade de seus produtos e serviços. Vários benefícios
surgem, como o aumento da confiabilidade perante o mercado, melhoria da produtividade, redução de custos etc. Tudo isso impacta no final para o aumento da
lucratividade. Para auxiliar na avaliação nos sistemas da qualidade, podemos utilizar o PDCA, que permite estruturar o sistema que está sendo avaliado, pois o
sistema 7 adotado para avaliação deve permitir que seja possível medir e monitorar periodicamente o desempenho, conforme Quadro 1. Quadro 1 – Utilização do
PDCA no processo de avaliação da qualidade Etapa Atividades P - Avaliação do método atualmente utilizado ou da área-problema que está sendo estudada. -
Analisar quais dados devem ser coletados para obter informações confiáveis e de qualidade. - Elaboração de um plano de ação para melhoria do desempenho,
estabelecendo objetivos e processos necessários para gerar resultados de acordo com os requisitos dos clientes e com a política da organização. D Realização de
treinamento para os colaboradores que vão executar o que foi definido no planejamento, pois para avaliar é fundamental conhecer o processo, as atividades a este
relacionadas, bem como suas atividadeschave. C Na etapa de checagem, o planejamento já foi implementado e os processos inclusos são avaliados, monitorados
e medidos em relação as políticas, objetivos e requisitos para o produto ou serviço, para verificar se houve melhoria no desempenho esperado. A Na última etapa
a mudança é padronizada se ocorreu tudo conforme o planejamento. Caso contrário, volta-se à etapa de planejamento e gira-se o ciclo PDCA novamente. Um
roteiro apresentado por Paladini (2010) também pode ser utilizado para avaliação da qualidade: Primeira etapa – eliminação das perdas: é a atividade inicial
quando encontramos um problema, pois, ao se perguntar sobre o motivo de tal problema estar ocorrendo e em que, de fato, consiste essa perda. Essa atividade
tem caráter corretivo, pois gera resultados de curto prazo, não agregando valor ao processo. Segunda etapa – eliminação das causas das perdas: fase de
identificação dos motivos da ocorrência das perdas, e o que deverá ser feito para não haver reincidência. Se o método MASP estiver sendo utilizado, essa etapa
está no planejamento, em que há necessidade de observação, 8 identificação das causas-raiz. Essa etapa é de caráter preventivo e ainda não agrega valor ao
processo. Terceira etapa – otimização do processo: momento de colocar em prática as ações planejadas na etapa anterior e propor melhorias continuamente.
Essa fase agrega valor ao processo e se dá a longo prazo, visando inserir práticas de melhoria contínua e novas tecnologias para o processo. Como podemos
perceber, avaliar o desempenho é fundamental para as organizações, mas também é preciso utilizar ferramentas com técnicas eficazes. Caso contrário, a
avaliação terá sido em vão. Na sequência do nosso material, serão apresentadas algumas técnicas para avaliação da qualidade. TEMA 3 – CAUSAS COMUNS E
CAUSAS ESPECIAIS Antes de falar sobre as causas comuns e especiais, é importante saber o conceito de variabilidade. Ela está presente em todos os
processos e provém de várias fontes, conforme Figura 3. Figura 3 – Principais fontes de variação de processos Qualquer tipo de processo contém muitas fontes de
variabilidade, por isso dois produtos ou características nunca serão exatamente iguais. Essas diferenças podem ser grandes ou pequenas, mas sempre estarão
presentes. Podemos citar como exemplo de variabilidade em um processo um atleta de tiro 9 ao alvo. Na Figura 4 temos uma situação de várias tentativas para
acertar o alvo, mas sem sucesso. Figura 4 – Tiros fora do alvo Crédito: Iconic Bestiary/Shutterstock. Nessa situação, foram realizadas várias tentativas, mas todas
sem sucesso. A variabilidade esteve presente o tempo todo, mas o atirador não soube como reduzi-las para atingir o alvo. O processo pode variar devido ao vento,
ao equipamento, à habilidade do operador, à temperatura, à regulagem, às folgas e aos desgastes, à pressão psicológica, entre outros fatores. Quando se
consegue identificar e controlar as variabilidades que influenciam no resultado, o processo ficará sob controle. Na Figura 5, temos um exemplo de acertos no alvo.
Figura 5 – Tiro ao alvo certeiro Crédito: Leremy/Shutterstock. Quando o processo é conhecido e as variáveis são controladas, fica muito mais fácil trabalhar dentro
das especificações de produto e processo. Em todos os processos vão existir variabilidades, que podem ser associadas a causas normais e a causas especiais,
que serão nosso próximo assunto. 10 3.1 Causas comuns As causas comuns são diversas causas de variação que atuam de forma aleatória no processo, gerando
uma variabilidade inerente a este. Essa variabilidade representa o padrão natural do processo, pois é resultante do efeito cumulativo de pequenas fontes de
variabilidade que acontecem diariamente, mesmo quando está trabalhando sob condições normais de operação. Podemos dizer que um processo que apresenta
apenas causas comuns atuando é considerado um processo estável ou sob controle, pois apresenta sempre a mesma variabilidade ao longo do tempo. Um
exemplo dessa situação é citado por Chiroli (2016): o envasamento de um produto líquido cuja embalagem deve conter 1.000 ml de produto. Algumas vezes a
embalagem é carregada com 999 ml e outras, com 1.001 ml. Quando a variação é pouca e não gera prejuízos ao processo, nem à empresa nem aos clientes,
pode-se dizer que as causas são comuns. Por mais que o processo de produção seja bem planejado, elas sempre vão existir. Podemos observar um exemplo de
processo com causas comuns na Figura 6. Figura 6 – Exemplo de processo com causas comuns Na Figura 6, temos um processo em que a especificação (ESP) é
de 1.000 ml, o limite superior de controle (LSC) é de 1.004ml, o limite inferior de controle é de 997 ml (LIC). Observem que todas as amostras produzidas estão
entre o 11 LIC e o LSC; o processo possui variabilidade, mas nenhuma ultrapassa o especificado. Nesse caso está sofrendo atuações de causas comuns. As
causas comuns, em geral, só podem ser resolvidas por uma ação global sobre o sistema, e muitas vezes a atuação delas não possui justificativa econômica, pois
os custos são elevados. Os operadores estão em boa posição para identificá-las, mas a sua correção exige decisão gerencial, e como citado anteriormente, muitas
vezes não se justificam economicamente. 3.2 Causas especiais As causas especiais são causas que não são pequenas e não seguem um padrão aleatório, como
problemas nos equipamentos ou nas ferramentas, lote de matéria-prima fora de especificação, falhas de set up etc, podendo ser consideradas causas
assinaláveis. Também são consideradas falhas de operação, fazendo com que o processo saia de seu padrão normal. Elas reduzem significativamente o
desempenho e devem ser identificadas e neutralizadas, pois sua correção possui justificativa econômica (Chiroli, 2016). Essas causas produzem grande impacto
no processo e, por mais que possam ser evitadas, muitas vezes são imprevisíveis, pois uma causa especial pode ocorrer, por exemplo, por falta de energia
elétrica que ocasione grandes problemas. Como são causas que podem ser evitadas, deve-se buscar todos os meios para que possam ser eliminadas. Podemos
usar o mesmo exemplo do envasamento de um produto líquido cuja embalagem deve conter 1.000 ml de produto. Em algum momento, pode ter ocorrido uma falta
de energia elétrica, com desregulagem do equipamento, e algumas embalagens são carregadas com 1.020 ml e outras com 900 ml. Podemos observar essa
variação na Figura 7. 12 Figura 7 – Exemplo de processo com causas especiais Na Figura 7, podemos observar quatro pontos fora dos limites de especificações,
que podem ser considerados como causas especiais, pois, como citado anteriormente, foi causado por falta de energia elétrica. Essas causas podem ser geradas
por uma falha do operador, quebra de algum componente do equipamento, falta de energia elétrica etc. Geralmente, são corrigidas por ação local e, por isso, são
de responsabilidade dos operadores, apesar de algumas vezes a gerência estar em melhor posição para resolver o problema. No Quadro 2 podemos observar os
aspectos relacionados com o tipo de causa. Quadro 2 – Resumo das causas comuns e especiais Aspecto Comum Especial Investimento Grande Pequeno
Visibilidade do problema Pequena – A natureza contínua faz com que todos se acostumem com o problema Grande – A natureza súbita chama a atenção de todos
Ação requerida Mudar para nível melhor Reestabelecer o nível anterior 13 Dados Complexos, coleta especial e pouco frequente Simples, coleta rotineira e muito
frequente Análise Complexa e feita por pessoal técnico Simples e feita pelo pessoal próximo ao processo Responsabilidade pela ação Pessoal da gerência
Operadores, pessoal próximo ao processo Fonte: Adaptado de Werkema (1995). O trabalho em conjunto entre gerência e pessoas ligadas diretamente à operação
é essencial para uma redução significativa das causas comuns de variação do processo. Segundo Chiroli (2016), o controle estatístico de processo somente
poderá ser aplicado quando o processo estiver sob controle, ou seja, quando apenas as causas comuns estiverem atuando sobre ele. Isso significa que a
quantidade de variabilidades se mantém em uma faixa estável. TEMA 4 – CARTAS DE CONTROLE E CEP Conforme já destacado no Tema 3, todos os
processos apresentam variabilidade, podendo resultar de diferenças entre máquinas, mudanças nas condições ambientais, variações entre lotes de matérias-
primas, diferenças entre fornecedores, entre outras razões. É importante que essa variabilidade também seja controlada, para que possam fabricar produtos de
boa qualidade. As cartas de controle são ferramentas para o monitoramento da variabilidade e para a avaliação da estabilidade de um processo, pois permitem a
distinção entre os dois tipos de causas de variação. Podemos nos informar se o processo está ou não sob controle estatístico ao longo do tempo. O Controle
Estatístico de Processo foi desenvolvido por Walter Shewhart na década de 1920. Essa técnica é simples, mas poderosa para fazer distinção entre causas comuns
e causas especiais. Ele propôs o uso de cartas de controle para a análise dos dados provenientes de amostragem, substituindo a simples detecção e correção de
produtos defeituosos pelo estudo e prevenção dos problemas relacionados à qualidade, visando que produtos defeituosos não fossem produzidos (Werkema,
1995). 14 Quando um processo está operando sob a atuação de causas especiais de variação, pode-se dizer que está fora de controle estatístico e, nesse caso,
sua variabilidade geralmente é bem maior do que a variabilidade natural. Quando apenas causas comuns estão atuando em um processo, a quantidade de
variabilidade se mantém em uma faixa estável conhecida como faixa característica de processo. Nesse caso, podemos dizer que está sob controle estatístico,
apresentando um comportamento estável e previsível. A carta de controle é um gráfico que estabelece os limites de controle do processo, ela mostra mudanças no
padrão do processo, conforme Figura 8. Figura 8 – Exemplo de carta de controle Um gráfico de controle consiste em: Uma linha média (LM); Um par de limites de
controle, representados um abaixo (limite inferior de controle – LIC) e outro acima (limite superior de controle – LSC) da linha média; Valores das características
da qualidade traçados no gráfico. Para interpretar um gráfico de controle, podemos destacar que um processo pode enquadrar-se em qualquer uma das quatro
categorias apresentadas na Figura 9. 15 Figura 9 – Possíveis categorias para classificação de processos Fonte: Adaptado de Werkema (1995). A interpretação
dos quatro quadrantes da Figura 9 segue a seguinte lógica: 1. O processo não está sob controle e produz itens defeituosos. 2. O processo não está sob controle,
mas não produz itens defeituosos. 3. O processo está sob controle, mas produz itens defeituosos. 4. O processo está sob controle e não produz itens defeituosos.
O controle estatístico de processo, ao contrário da inspeção 100%, prioriza ações sobre as causas especiais, ou seja, sobre a origem do problema. Ele não utiliza
inspeção massiva, pois isso iria mobilizar os recursos que são importantes para a solução de causas especiais. Também opera numa escala de tempo mais longa,
pois as causas especiais vão sendo identificadas e eliminadas aos poucos, ao longo do tempo, com paciência e persistência. TEMA 5 – FOLHA DE
VERIFICAÇÃO, HISTOGRAMA, SÉRIES TEMPORAIS E DISPERSÃO Segundo Chiroli (2016), por meio das técnicas e das ferramentas de avaliação da
qualidade, é possível providenciar análises de fatos e dados. Isso contribui para que o tomador de decisões tenha mais confiança de estar tomando 16 as decisões
mais adequadas, pois as melhorias nos processos geram estabilidade e previsibilidade. Na sequência, serão apresentadas algumas ferramentas e para avaliação
da qualidade. 5.1 Folha de verificação A folha de verificação é um checklist empregado na arrecadação dos dados necessários para a mensuração das atividades
que devem ser ou serão realizadas. Assim, os dados coletados podem ser mensurados e também podem ser realizadas conferências no processo, para que
problemas possam ser identificados. Na Figura 10 temos um exemplo de folha de verificação. Figura 10 – Exemplo folha de verificação Fonte: Adaptado de
Werkema (1995). Werkema (1995, p. 55) complementa que “a folha de verificação é a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de
coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dados obtidos”. Contudo, se for bem utilizada, é o que impulsiona a
transformação de opiniões em ocorrências em conhecimentos. De acordo com a autora, existem quatro tipos de folhas de verificação utilizadas para a definição
dos grupos para estratificação dos dados, os tipos são (Werkema, 1995, p. 59): 1. Folha de verificação para distribuição de um item de controle de um processo
produtivo. 2. Folha de verificação para classificação. 17 3. Folha de verificação para localização de defeitos. 4. Folha de verificação para identificação de causas
de defeitos. Para a aplicação prática, são formuladas como tabelas e planilhas, facilitando a análise dos dados, economizando tempo, permitindo a verificação
rápida da realidade com imediata compreensão, diminuindo falhas. Para Marshall (2008), a folha de verificação é utilizada para a verificação da repetitividade de
causas em um determinado período de tempo, obtendo assim um processo histórico para possíveis melhorias no processo. 5.2 Histograma Os histogramas são
representados de forma gráfica com informações e dados numéricos extraídos na verificação e observação do processo. Assim, são construídos com base na
variabilidade do processo de fabricação ou serviços, em que estes possuem características particulares de qualidade que devem ser monitoradas, expondo a
continuidade de distribuição das variáveis e suas tendências, evidenciando a dispersão e a centralização. O histograma é um gráfico de barras no qual o eixo
horizontal, subdividido em vários pequenos intervalos, apresenta os valores assumidos por uma variável de interesse. Para cada um desses intervalos é
construída uma barra vertical, cuja área deve ser proporcional ao número de observações na amostra cujos valores pertencem ao intervalo correspondente.
(Werkema, 1995, p. 119) Com a utilização do histograma, pode-se ter uma percepção mais visível de qual ponto do processo precisam ser realizadas melhorias,
identificando a frequência com que a problemática ocorre. A seguir, expõe-se a disposição do histograma na Figura 11. Figura 11 – Exemplo de Histograma Fonte:
Werkema (2001). 18 Com o histograma, é possível que se tenha a percepção da localização do valor central e da dispersão dos dados, também permitindo
visualizar a forma de distribuição de um conjunto de dados. 5.3 Diagrama de dispersão O diagrama de dispersão é utilizado como meio para ter informações sobre
variáveis que podem ser as causas do problema. Segundo Vergueiro (2002), o diagrama de dispersão é utilizado para firmar hipóteses que possuem causas e
efeitos entre dois fenômenos. Assim, é considerado um gráfico de fácil entendimento, em que os valores das variáveis presentes no eixo X são da primeira
variável, e as variáveis presentes no eixo Y representam a segunda variável, em que, com a formulação do gráfico, ocorrerá o processo de análise. Na Figura 12,
temos exemplos dos tipos de correlações para diagramas de dispersão. Figura 12 – Possíveis padrões para diagramas de dispersão Fonte: Werkema (1995). A
Figura 12, mostra como o diagrama de dispersão é visualizado após todos os dados serem agrupados, com as duas variáveis presentes nos eixos X e Y. Assim a
pessoa responsável pela análise poderá perceber se as variáveis estão negativas ou positivas, e se existe correlação entre os parâmetros. As ferramentas
apresentadas são algumas opções que podem ser utilizadas para avaliação da qualidade em produtos e serviços.SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE
AULA 5 TEMA 1 – PRINCÍPIOS DE AUDITORIA Quando pensamos em como avaliar o sistema de gestão da qualidade, nos vem à mente algum tipo de inspeção,
fiscalização, mas o melhor método de 3 realizar essa atividade é por meio de auditorias. De acordo com Ramos (1991), a auditoria da qualidade é uma avaliação
planejada, programada e documentada, realizada por pessoal independente da área auditada, de modo a verificar a eficácia do sistema de gestão da qualidade
implantado, por meio da constatação de evidências objetivas e da identificação de não conformidades, que servem como mecanismo de retroalimentação e
aperfeiçoamento do sistema de gestão da qualidade. Essa definição vem ao encontro do que a própria norma ABNT ISO 19011:2018 define sobre o significado de
auditoria, que é um processo sistemático, independente e documentado para obter evidência objetiva e avaliá-la objetivamente, para determinar a extensão na
qual os critérios de auditoria são atendidos (ABNT, 2018). A auditoria deve ser um processo independente e imparcial, pois o auditor não pode mostrar
parcialidade para nenhum lado durante o processo de auditoria. É um processo sistemático e documentado, pois segue regras e padrões preestabelecidos em um
plano de auditoria visando analisar a eficácia do sistema da qualidade do auditado. Durante o processo de auditoria, não se buscam culpados, mas sim evidências
objetivas, que são provas de que o que está documentado está sendo executado. Muitas vezes as empresas criam seus manuais de qualidade, procedimentos e
instruções de trabalho somente no papel e deixam de executar o que está escrito na prática, por isso a auditoria vem para evidenciar essas situações. Segundo
Chiroli (2016), a auditoria garante às organizações benefícios muito maiores do que um mero certificado de garantia de qualidade, que muitas vezes fica somente
exposto na parede para que outras pessoas vejam. As auditorias fornecem valor pelo fato de avaliarem de forma sistemática, identificarem pontos de divergência
no cumprimento dos requisitos da norma de qualidade e, com base nos resultados, estabelecer meios para melhoria da organização. Conforme a ideia da autora,
podemos observar que a auditoria serve como um método para identificar não conformidades, que devem ser enxergadas como oportunidades de melhoria pela
empresa (Chiroli, 2016). A auditoria pode ser utilizada para as seguintes situações: Determinar a conformidade ou não conformidade dos elementos do sistema de
qualidade com os requisitos especificados; 4 Determinar a eficácia do sistema de qualidade implementado no cumprimento do objetivo de qualidade especificada;
Identificar oportunidades para melhorar o sistema de qualidade; Detectar problemas potenciais da qualidade de produtos e serviços; Identificar pontos para
tomada de decisão; Identificar treinamentos específicos e sua eficácia. A auditoria da qualidade é a consequência de um sistema/processo e não o motivo para
existência deste; é um meio e não um fim para o aperfeiçoamento da qualidade. Todas as informações que são geradas devem ser utilizadas para retroalimentar o
sistema, permitindo que as melhorias sejam obtidas e mantidas a longo prazo (Ramos, 1991). TEMA 2 – TIPOS DE AUDITORIA As auditorias são divididas de três
formas: auditoria de primeira parte, auditoria de segunda parte e auditoria de terceira parte. No Quadro 1, podemos observar os três tipos. Quadro 1 – Tipos de
auditorias Fonte: ABNT, 2018. Até pouco tempo as auditorias eram separadas entre internas (1º parte) e externas (2º e 3º parte). Vamos entender mais sobre os
tipos de auditoria na sequência do nosso material. 2.1 Auditoria de primeira parte Auditoria de primeira parte também conhecida como auditoria interna, é realizada
pelas próprias empresas para auditar seus próprios sistemas, procedimentos e processos assegurando que os parâmetros do sistema de gestão da qualidade
estão sendo seguidos e os resultados estão sendo alcançados. Ramos (1991) classifica as auditorias de primeira parte em: 5 Auditoria de sistemas: examina a
eficácia do sistema da qualidade; Auditoria de processos: avalia a proximidade entre métodos e procedimentos estabelecidos e a prática real; Auditoria de itens –
produtos e/ou serviços: determina a conformidade de produtos e/ou serviços com as especificações técnicas. Por meio da auditoria podemos obter informações
para melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade, sendo por meio de não conformidades, observações ou oportunidades de melhoria. Na Figura 1,
temos um exemplo de auditoria de documentação. Figura 1 – Auditoria de documentação Fonte: Andrey_Popov/Shutterstock. Normalmente, as auditorias internas
são vistas como uma preparação para a auditoria de certificação ou recertificação em alguma norma. Também podemos utilizar auditorias internas para avaliação
de programas de qualidade, como no caso do 5’S. Essas auditorias devem ser encaradas como uma oportunidade para a empresa melhorar seus processos e
aumentar a satisfação dos clientes. Em relação ao intervalo das auditorias, não existe nada predeterminado em normas, ficando a critério da empresa, pois cada
uma possui seus processos e particularidades. Cabe à empresa definir os intervalos entre as auditorias internas, considerando seu ramo de atuação, processos,
cultura organizacional, 6 política e contexto da organização. Normalmente são realizadas duas auditorias por ano para verificar o sistema de gestão da qualidade.
2.2 Auditoria de segunda parte Esse tipo de auditoria também é conhecido como auditoria no fornecedor. De acordo com O'hanlon (2006), na auditoria de segunda
parte um cliente audita um fornecedor em algum ponto da cadeia de suprimento (isto é, seu cliente auditando você ou você auditando seu fornecedor). A auditoria
de segunda parte pode ser realizada pela empresa ou por outras pessoas em seu nome com o objetivo de avaliar a conformidade do sistema, requisitos legais
e/ou contratuais. A Figura 2 mostra o esquema da auditoria de segunda parte. Figura 2 – Auditoria de segunda parte Com a realização de auditorias de segunda
parte, pode-se desenvolver uma relação de maior confiança entre cliente e fornecedor, além de potencializar os produtos com uma maior qualidade, reduzindo as
não conformidades e diminuindo os riscos. Quando empresas brasileiras iniciaram as negociações com empresas da China para compra de matérias-primas e
componentes, foram enviados representantes do Brasil para a China para validar os processos de fabricação e verificar a qualidade dos produtos que seriam
fornecidos, de modo a obter uma certa garantia no fornecimento. As auditorias de segunda parte são partes integrantes de qualquer sistema de gestão da
qualidade e também são uma ferramenta essencial para o processo de qualificação de fornecedores. Nesse tipo de auditoria, podem ser avaliados: Gestão e
controle da qualidade; 7 Condições dos ambientes de trabalho; Tratamento de reclamações; Concepção e desenvolvimento de produtos; Localização e acesso
às instalações Política ambiental; Processo de produção e embalagem; Processo de compras e recebimento de matérias-primas. A auditoria de segunda parte
contribui para a empresa conhecer melhor seus fornecedores, pois em algumas situações o fornecedor pode declarar na documentação de homologação algumas
informações que na prática não acontecem, e a auditoria vem para complementar a prática com a documentação apresentada. As empresas devem buscar uma
relação de ganha-ganha com seus fornecedores, por isso deve haver a contribuição mútua entre as partes, criando uma rede de parcerias que só trazem
benefícios para os dois lados e principalmente para o cliente. 2.3 Auditoria de terceira parte A auditoria de terceira parte é realizada por um auditor independente
para fins de certificação do sistema de gestão do qual a empresa deseja. Por exemplo, uma empresa deseja certificar seu sistema de gestão da qualidade na
norma ISO 9001:2015. Para isso, deve buscar alguma empresa que possua credenciamento no INMETRO. Esse credenciamento é uma acreditação, que é uma
ferramenta estabelecida em escala internacional para gerar confiança na atuação de organizações que executam atividades de avaliação da conformidade. O
objetivo da auditoria de terceira parte é a verificação do sistema de gestão de uma organização, auditando se foi estabelecido, documentado, implementado e
mantido de acordo com uma norma específica. É a última fase do processo de certificação em alguma norma. A Figura 3 mostra como é o fluxo de uma auditoria
de terceira parte. 8 Figura 3 – Auditoria de terceira parte Após o processo de auditoria de terceira parte, o auditor responsável pode recomendar a empresa ou não
para a certificação na norma desejada. É importante ressaltar que não é o auditor que certifica a empresa, mas sim recomenda para a certificação. Essa
recomendação confere o uso de um certificado da norma auditada, como por exemplo da Figura 4. Figura 4 – Modelo de certificado ISSO 9001:2015 da empresa
Mar-Girius Fonte: Certificado..., S.d. 9 Após a recomendação do auditor externo, a empresa recebe o certificado da norma, como no exemplo da Figura 4 a norma
ISO 9001:2015. Notem que a empresa foi certificada no escopo ao qual desenvolveu seu sistema de gestão da qualidade. Independentemente do tipo de auditoria
realizada, nota-se que todas são fundamentais para o processo de melhoria contínua do sistema de qualidade das organizações. TEMA 3 – O AUDITOR DA
QUALIDADE De acordo com Costa (2009), a confiança e credibilidade do processo de auditoria dependem em grande parte das competências de quem conduz a
auditoria, no caso o auditor. A competência de um auditor é resultado de seus atributos pessoais em conjunto com a sua capacidade de aplicar os conhecimentos
e competências técnicas, obtidos por meio de sua experiência profissional ou formação e escolaridade, conforme Figura 5. Figura 5 – Conceitos de competências
Fonte: ABNT, 2018. A qualificação de um auditor baseia-se na formação sólida, que deve ser complementada por meio da experiência prática. Deve ser
qualificado para a sua tarefa e estar em condições de integrar-se a qualquer sistema. Deve tomar decisões fundamentadas objetivamente, e os seus resultados
devem ser apresentados de forma convincente e sem preconceito. O auditor deve basearse em fatos e dados para tomar as decisões durante o processo de
auditoria. 10 Algumas capacidades e características são desejáveis para o auditor: Discernimento; Capacidade analítica; Maturidade; Perseverança; Conhecer
procedimentos organizacionais. Além dessas capacidades e características os auditores devem: Avaliar de acordo com fatos; Ter imparcialidade; Avaliar
observações; Ser transigentes com as pessoas; Realizar auditorias sem desviar do escopo; Dominar situações de estresse; Tirar conclusões aceitáveis; Não
deixar se pressionar; Ser atencioso; Possuir capacidades de liderança. Os auditores devem possuir conhecimentos sobre a empresa que será auditada, sobre a
norma cuja certificação se está buscando, sobre a organização da empresa; possuir uma visão geral e conhecimentos sobre produtos; dominar os procedimentos
de gestão; ter experiência profissional; saber manter entrevistas de forma eficiente a harmônica; ser discreto, objetivo e persistente. Por exemplo, se durante uma
auditoria de um processo de produção o procedimento indica que são inspecionadas 5 peças a cada 100 produzidas, e que essa inspeção é anotada em um
registro da qualidade (formulário), o auditor vai perguntar ao operador se ele está preenchendo o registro conforme indicado o procedimento. Se o operador
responde que “sim”, o auditor não pode se contentar apenas com essa resposta, pois precisa de evidências para verificar se o procedimento está sendo executado
conforme foi descrito. Para isso, deve solicitar os registros das inspeções preenchidos de algum período de tempo escolhido. De posse desses documentos, o
auditor pode validar se o processo está sendo executado corretamente. Vejam que o auditor não pode se basear apenas em respostas informais, mas deve buscar
evidências objetivas, que são 11 os registros preenchidos corretamente, pois, assim, pode avaliar o processo como conforme ou não conforme. TEMA 4 –
DESENVOLVIMENTO, IMPLEMENTAÇÃO E REALIZAÇÃO DE UM PROGRAMA DE AUDITORIA Para realização de um programa de auditoria, é necessário
compreender como funciona o seu desenvolvimento, implantação e realização, que devem ser documentados, terem a designação dos responsáveis pelo
processo de auditoria e, principalmente, a empresa deverá ter ciência de quando e como ela será auditada. O programa de auditoria pode incluir auditorias que
abordem uma ou mais normas de sistema de gestão ou outros requisitos, podendo ser conduzidas separadamente ou em combinação (auditoria combinada). A
sequência lógica de atividades de auditoria da qualidade pode ser observada na Figura 6. Figura 6 – Sequência de atividades para auditoria Fonte: Rebelo, 1998.
A descrição das atividades de pré-execução e pós-auditoria serão descritas na sequência. 12 4.1 Atividades de pré-auditoria Para iniciar um processo de auditoria
da qualidade, é importante que sejam consideradas as seguintes etapas: Programação das auditorias: as auditorias devem ser programadas o mais cedo possível
no desenvolvimento das atividades envolvidas, para que exista a possibilidade de verificar em tempo hábil, a conformidade e a eficácia do sistema da qualidade.
Devem ser programadas com a frequência adequada de acordo com a importância da atividade; Definição da equipe auditora: as auditorias podem ser
executadas por uma equipe pertencente a própria organização, uma equipe mista ou uma equipe independente contratada para essa finalidade. Somente devem
ser incluídos nas equipes de auditoria profissionais treinados, qualificados e com experiência específica no que será auditado; Análise crítica preliminar da
descrição do sistema da qualidade do auditado: com base de planejamento de uma auditoria, o auditor deve analisar criticamente a adequação dos métodos
descritos e registrados pelo auditado, para entender os requisitos do sistema da qualidade; Plano de auditoria: para cada auditoria, interna ou externa, deve ser
elaborado um plano específico visando o bom desenvolvimento desta. Esse plano deve ser elaborado pelo auditor líder e desenvolvido com critério, de forma a
abranger os detalhes necessários e propiciar ganhos na produtividade dos trabalhos posteriores. O plano deve ser concebido de maneira flexível, de modo a
permitir mudanças de enfoques baseadas nas informações obtidas durante a auditoria, e também no uso eficaz dos recursos. É muito importante que o plano de
auditoria seja aprovado pelo auditado e comunicado a todos os envolvidos no processo. Na Figura 7, é possível visualizar um exemplo do plano de auditoria. 13
Figura 7 – Exemplo plano de auditoria Preparação da auditoria: uma vez considerada satisfatórias as atividades anteriores, o auditor líder deve reunir a equipe
que participará da auditoria, com o objetivo de estudar a documentação aplicável, dividir as tarefas da equipe auditora, definir os documentos de trabalho,
estabelecer métodos e técnicas a serem utilizadas e tomar providências administrativas; Reunião preliminar: atividade realizada entre auditor e auditados para
apresentação da metodologia e o plano previsto para a auditoria, é importante esclarecer os objetivos da auditoria, procurando conscientizar os auditados da
importância do trabalho a ser realizado e da participação de todos para o total sucesso do trabalho; Notificação da auditoria: a empresa e os processos que serão
auditados devem ser notificados sobre a auditoria com antecedência, nessa notificação devem conter: o objetivo da auditoria, data e duração prevista, nome dos
participantes e documentação de referência a ser utilizada. 14 4.2 Atividades de execução da auditoria As auditorias devem ser executadas conforme o plano de
auditoria, a execução segue basicamente as seguintes etapas: Reunião de abertura: uma breve reunião inicial deve ser realizada no dia e local da auditoria para:
estabelecer um clima propício entre o auditor e auditados, apresentação das pessoas envolvidas, ratificar o escopo e os objetivos da auditoria, demonstrar os
procedimentos e métodos que serão usados, definir meios de comunicação entre os envolvidos, elucidar e esclarecer detalhes do plano de auditoria; Breve visita:
realizar uma rápida visita inicial as instalações da empresa para conhecer o fluxo dos processos antes de iniciar a auditoria; Desenvolvimento da auditoria: a
auditoria deve ser conduzida utilizandose a lista de verificação previamente elaborada na fase de preparação, que servirá como um guia para o auditor no
momento da auditoria. Durante a auditoria são analisados registros, procedimentos, manual da qualidade, instruções de trabalho, entrevista com os colaboradores
dos processos, afim de obter evidências sobre a execução das atividades conforme estão descritas na documentação. O auditor deve ser totalmente imparcial
nesse momento; Reuniões de avaliação diária: reservar, quando necessário um tempo para realizar no fim de cada dia uma reunião de avaliação diária com os
envolvidos na auditoria para sanar assuntos abordados durante o processo: avaliar as não conformidades, resolver questões ou problemas, acompanhar o
progresso, esclarecer qualquer mal-entendido; Reunião da equipe auditora: após concluída a auditoria, deve ser realizada uma reunião entre os auditores para
troca de ideias e opiniões, análise e discussão dos dados obtidos e das observações feitas pela equipe. Um dos objetivos dessa reunião é a elaboração de uma
minuta da auditoria para apresentar aos auditados; Reunião de encerramento com o auditado: terminada a auditoria, e antes da emissão final do relatório, a
equipe auditoria deve realizar a reunião com a direção e com os responsáveis pelos processos auditados. O principal objetivo da reunião é apresentar os achados
da auditoria, com destaque para as não conformidades detectadas, de modo que os 15 auditados entendam claramente os resultados da auditoria. O auditor líder
deverá apresentar as conclusões da equipe auditora, com relação a eficácia do sistema de gestão da qualidade do auditado, e recomendar ou não a empresa para
certificação ou manutenção do certificado. 4.3 Atividades pós auditoria O processo de auditoria somente estará completo após a realização das seguintes etapas:
Elaboração do relatório de auditoria: a responsabilidade da elaboração do relatório de auditoria é do auditor líder, que deve elaborar e encaminhar formalmente
para a organização auditada, contendo todas as informações levantadas durante a auditoria; Acompanhamento das disposições e ações corretivas – follow up: o
auditado é responsável pela definição e implementação das disposições e ações corretivas referentes às não conformidades detectadas, dentro do período de
tempo acordado entre as partes; Auditorias periódicas: é importante que a preparação para as próximas auditorias inclua, adicionalmente ao que já foi visto, os
seguintes elementos: utilização de relatórios de auditorias anteriores, verificação de todas as alterações em processos, verificação para comprovar se todos os
envolvidos estão informados das alterações e as compreendem plenamente, utilização de sucessivas auditorias como ferramenta de otimização e melhoria
contínua dos processos, produtos e serviços da organização. Saiba mais Acesse o link a seguir para saber mais sobre auditorias: NBR ISO 9001:2015. Auditorias -
Minutos da qualidade. WK Sistemas, 28 fev. 2018. Disponível em: . Acesso em: 19 jan. 2020. 16 TEMA 5 – ISO 19011: 2018 – DIRETRIZES PARA AUDITORIA
DE SISTEMAS DE GESTÃO A norma ISO 19011:2018 fornece orientações para o gerenciamento de um programa de auditoria, sobre o planejamento e condução
de auditoria de sistema de gestão, assim como sobre a competência e a avaliação de um auditor e de uma equipe de auditoria. As orientações podem ser
utilizadas para todos os tamanhos e tipos de organizações e auditorias de variados escopos e dimensões, incluindo aquelas conduzidas por grandes equipes de
auditoria ou por auditores únicos, em organizações grandes ou pequenas. A norma está estruturada em sete itens: 1. Escopo: a norma fornece orientações sobre
a auditoria de sistemas de gestão, incluindo os princípios de auditoria, a gestão de um programa de auditoria e a condução de auditoria de sistemas de gestão,
como também orientação sobre a avaliação de competência de pessoas envolvidas no processo de auditoria; 2. Referências normativas: nessa norma não há
referências normativas; 3. Termos e definições: nesse item são citados os termos e suas definições para entendimento da nomenclatura utilizada no texto; 4.
Princípios de auditoria: são detalhados os princípios que vão ajudar o processo de auditoria, para que seja uma ferramenta eficaz e confiável; 5. Gerenciando um
programa de auditoria: este item descreve a gestão e estabelecimento de um programa de auditoria; 6. Conduzindo uma auditoria: orientação para preparar e
conduzir uma auditoria específica como parte de um programa de auditoria; 7. Competência e avaliação de auditores: fala sobre avaliação de competência de
auditores para fornecer um resultado que seja objetivo, coerente, justo e confiável. 5.1 Princípios de auditoria Vamos falar um pouco sobre o item 4 da norma ISO
19011:2018, que trata dos princípios de auditoria. Na Figura 8, podemos observar os seis elementos que fazem parte dos princípios que norteiam uma auditoria.
17 Figura 8 – Princípios de auditoria Fonte: ABNT, 2018. O elemento integridade diz respeito ao fundamento do profissionalismo, pois convém que os auditores e
pessoas que gerenciam um programa de auditoria possam desempenhar seu trabalho eticamente, com honestidade e responsabilidade. Também devem realizar
seu trabalho de maneira imparcial, isto é, mantendo-se sem tendenciosidades e com justiça em todas as suas interações. Apresentação justa diz respeito à
obrigação de reportar com veracidade e exatidão as constatações de auditoria, conclusões de auditoria e relatórios de auditoria, para que estas reflitam com
veracidade e precisão as atividades de auditoria. Convém que a comunicação seja precisa, objetiva, verdadeira, em tempo hábil, clara e completa. Devido cuidado
profissional refere-se a que o auditor deve aplicar a auditoria e a responsabilidade envolvida em fazer os seus julgamentos. Um fator importante que deve ser
considerado com o devido cuidado profissional é ter a capacidade de fazer julgamentos ponderados em todas as situações de auditoria, agindo com diplomacia. A
confidencialidade é a segurança da informação, pois os auditores devem ter discrição no uso e proteção das informações obtidas durante o 18 processo de
auditoria. Essas informações não devem ser usadas de maneira inapropriada para ganhos pessoais do auditor ou pelo cliente da auditoria, ou seja, não podem
haver vazamentos de informações por nenhuma das partes. Independência é a base para a imparcialidade e objetividade das conclusões da auditoria, de forma
que possam realizar as atividades de forma livre e não tendenciosa. Convém que os auditores mantenham objetividade ao longo do processo de auditoria para
assegurar que as constatações e conclusões sejam baseadas apenas nas evidências de auditoria. Abordagem baseada em evidências é a forma para alcançar um
processo de auditoria sistematizado, de forma que todas as auditorias sejam confiáveis e com reprodutibilidade. Torna-se essencial que seja baseada em um
método planejado e racional. Como vimos, a ISO 19001:2018 estabelece diretrizes para execução das auditorias e seus princípios relacionados com a parte
comportamental da equipe envolvida no processo. É de extrema importância que todos os auditores tenham conhecimento da norma ISO 19011:2018 e seus
princípios de auditoria, para que possam obter ótimos resultados com o processo de auditoria.