c

SUMÁRIO

1 QUALIDADE: CONCEITOS INICIAIS ......................................................... 3

1.1 Aspectos conceituais da qualidade ...................................................... 8

2 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE ...................................................... 9

2.1 Qualidade nos dias atuais .................................................................. 12

2.2 Desenvolvimento do sistema de qualidade total ................................ 22

3 AÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO NAS

EMPRESAS .............................................................................................................. 28

4 TREINAMENTO PARA CAPACITAÇÃO DA QUALIDADE NO

ATENDIMENTO AO CLIENTE .................................................................................. 30

5 CERTIFICADO ISO 10002 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE E TRATAMENTO

DE RECLAMAÇÕES ................................................................................................. 31

6 A QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ). 32

7 SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE (SPQ) .................................... 36

8 SISTEMAS E PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO GENÉRICOS: ............ 37

9 SISTEMAS E PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO SETORIAIS: .............. 38

10 NORMAS NP EN ISO 9000:2000 – NOÇÕES FUNDAMENTAIS ......... 38

11 SERVIÇO .............................................................................................. 40

12 QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO ............................................... 43

13 A AUDITORIA DA QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA

QUALIDADE.............................................................................................................. 45

14 PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO ......................................................... 49

15 NORMAS REFERENTES AO PROCESSO DE AUDITORIA (ISO 19011)

49

16 MANUAL DE NORMAS DE AUDITORIA ............................................... 50

17 ÁREAS DE ATUAÇÃO .......................................................................... 54

18 NÍVEIS DE EXECUÇÃO ........................................................................ 54

1
19 A AUDITORIA CLASSIFICA-SE EM:..................................................... 55

20 QUANTO À EXECUÇÃO - TIPOS DE AUDITORIA............................... 55

21 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA AUDITORIA ............................................... 55

22 OUTRAS RECOMENDAÇÕES PARA O AUDITOR: ............................. 57

23 RELATIVOS À EXECUÇÃO DOS TRABALHOS DE AUDITORIA ........ 58

24 LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................ 73

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 81

2
1 QUALIDADE: CONCEITOS INICIAIS

Fonte: www.greenon.com.br

Desde duas últimas décadas do final do século XX que a melhoria da qualidade

se tornou um tema importante nas discussões de alguns países que têm o objetivo de
desenvolver programas de qualidade na área de saúde. Nesse contexto, as
organizações prestadoras de serviços de saúde, compreendidas como empresas
complexas, necessitam adaptar-se a esse novo cenário e se tornarem flexíveis, para
incorporarem estratégias capazes de atender ao usuário, seja cliente interno ou
externo, razão de ser da instituição.
Nos dias de hoje, a busca pela excelência na prestação de serviços tem se
tornado uma preocupação contínua para os profissionais de saúde, trazendo os temas
qualidade e avaliação para amplas discussões, entre seus gestores e usuários. No
Brasil, as iniciativas para implementar políticas de qualidade iniciaram-se a partir da
década de 90, em decorrência das exigências mercadológicas e dos usuários.
O Brasil também se insere no contexto dos países que estão desenvolvendo
Programa de Qualidade. De um universo de mais de sete mil hospitais públicos e
privados, o Brasil possui em torno de 130 deles certificados nos vários níveis
estabelecidos pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), responsável por
essa certificação no país. (Oliveira - 2011). Quando comparados com outros países a
exemplo dos Estados Unidos, onde mais de 80% dos hospitais são certificados, nos
deparamos com um grande desafio de elevar o nível de certificação dos hospitais.
3
 Fonte: www.websitefuncional.com.br

A repercussão que as ações de qualidade têm sobre os resultados

empresariais constituem uma das linhas de investigação mais recentes, sobretudo nos
últimos dez anos. Segundo a Organização Nacional de Acreditação (ONA- 2010), os
hospitais têm enfrentado desafios expressivos diante de um mercado cada vez mais
competitivo, associado a um cenário econômico indefinido, de grandes avanços
tecnológicos-científicos, e uma grande regulamentação do setor saúde e com
crescente imposição de demonstração de eficácia/ eficiência da assistência médico-
hospitalar.
Para Crosby (1989), uma das grandes justificativas de boas perspectivas para
a qualidade é justamente a crise econômica mundial. Todos têm de fazer mais com
menos, o que representa trabalhar com qualidade, produtividade e competitividade de
forma sustentável.

4
 Fonte: www.refrigeracaocarvalhais.com.br

A avaliação da qualidade da assistência na organização hospitalar, ás

transformações ocorridas no cenário político mundial, a globalização da economia, a
crescente dispersão das novas tecnologias e a socialização dos meios de
comunicação são alguns dos eventos que contribuíram para a mudança do
comportamento dos usuários dos serviços, bem como para o aumento da
competitividade na maioria das organizações.
Uma das grandes questões a nível mundial é a gerência, sendo atualmente um
dos recursos mais almejados que há no planeta. É um recurso que, sob qualquer
ponto de vista, marca diferenças de competitividade e é tido como meio estratégico
para alcançar as metas previstas entre as organizações ou mesmo entre as nações.
As perspectivas de gerência de qualidade total e de melhoria contínua (Total
Quality Management/TQM e Contínuos Quality Improvement/CQI) iniciadas na
década de 90 foram inicialmente enfatizadas na administração de bens. Nas
instituições prestadoras de serviços de saúde, a qualidade deve ser considerada,
sobretudo, porque o produto/serviço é consumido durante a sua produção, tornando-
o diferente da produção de bens, em que é possível separar o produto com defeito,
sem maiores consequências, exceto a perda de matéria-prima e o retrabalho. (SILVA,
2003, COSTA, 2007).
Atualmente, há uma constante preocupação dos gestores em geral com a
qualidade dos serviços hospitalares, tendo em vista que os hospitais são organizações
complexas e, por possuírem a função primordial de prestar assistência à saúde da

5
população de uma determinada região, possuem grande repercussão social (FORD e
FOTTLER, 2000).

Fonte: zisno.org

Qualidade tem um amplo significado, ela pode ser interpretada de diversas

maneiras, ou seja, ela pode representar busca da satisfação, a excelência e a
fidelização, agregando valores aos produtos e serviços adquiridos e destinados. A
busca pela qualidade é muito intensa, ela não é mais uma estratégia de diferenciação
no mercado e, sim, uma necessidade de sobrevivência. Para a empresa ganhar
confiança no mercado, ela precisa produzir e oferecer produtos e serviços com
qualidade, ganhando, assim, durabilidade. Um produto ou serviço de qualidade é
aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma
segura e no tempo certo às necessidades do cliente. A qualidade no atendimento é
um fator que pode determinar o sucesso ou fracasso de um negócio. Se a relação
entre funcionários e clientes for satisfatória a empresa será bem-sucedida. Segundo
Deming (1990, p.26):

Qualidade é um atributo de produtos, de serviços, mas pode se referir

a tudo que é feito pelas pessoas. Quando se fala que alguma coisa foi feita
com qualidade; entretanto não é fácil definir com presteza o que seja essa
qualidade. É costume falar em: Qualidade de conformação (maior ou menor
grau em que um produto, serviço ou atividade é feito com um padrão ou
especificações estabelecidas; ausência de defeitos em relação ao padrão ou
à especificação); Qualidade de projeto (diz respeito às características
particulares do projeto de um produto).

6
 Entende-se que a qualidade é claramente voltada para o cliente, onde os
produtos e serviços devem atender às suas expectativas, para tanto é necessário que
toda a equipe de uma empresa conheça os requisitos básicos para um bom
atendimento ao consumidor. De acordo com Cobra (1997, p.222):

Se o produto ou material vendido é de má qualidade, não há,

realmente, serviço que possa dar satisfações ao consumidor. Manter ou
reparar um aparelho ou produto de má qualidade não é assegurar um serviço,
é reparar um prejuízo.

Portanto, o maior desafio resultante de produtos com funções mais complexas

e com maiores exigências em desempenho, vem sendo atendido com crescente
eficiência, pois a qualidade tem que ser atendida em qualquer aspecto. Enfim, para
que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é importante que
faça parte de sua filosofia de Marketing, adotando, assim, o conceito da qualidade
interna (quando a empresa se preocupa com a qualidade do produto) e externa
(quando a empresa se preocupa com a prestação do serviço ao cliente).

Fonte: www.holosconsultoria.org

7
1.1 Aspectos conceituais da qualidade

Inicialmente enfatiza-se o movimento da qualidade ao longo da história,

considerado como objetivo de atenção gerencial a qual pode ser identificada, desde
os primórdios da atividade manufatureira, ainda no período em que predominava a
produção em caráter artesanal. Assim, a preocupação com a qualidade advém do
contexto-industrial cujo foco principal foi à elaboração de métodos de controle da
qualidade.
Habitualmente, três termos genéricos têm sido utilizados associados à
qualidade: controle de qualidade (quality control), asseguramento da qualidade
(quality assurance) e gestão de qualidade (quality management).
Quando se trata de esclarecer o conceito de qualidade, é imprescindível
estudar suas origens, e mencionar uma série de autores denominados de gurus da
qualidade por suas importantes contribuições no processo de investigação da
qualidade, bem como analisar, sua influência na implantação e desenvolvimento de
um modelo de qualidade. Dentre eles, pode-se citar: Deming, Juran, Crosby,
Feigenbaun, Taguci, Ishikawa e Groocack.
Pelas várias linhas de pensamento desses estudiosos, não é possível definir
com exatidão o que se entende por qualidade, porque cada autor a define de forma
diferente em função de suas experiências e suposições, dependendo do contexto e
da perspectiva (GARVIN, 1988).
A literatura existente relacionada à qualidade é muito abrangente, por isso, aqui
nesta apostila enfatiza-se os aspectos conceituais da qualidade, contemplando sua
evolução, uma aproximação a sua definição, outras interpretações do conceito
qualidade, desenvolvimento do sistema de qualidade total, os obstáculos que se deve
superar e diretrizes do sistema de gestão da qualidade. Trata-se de temas que a cada
dia vêm se tornando imprescindíveis ao entendimento e aplicabilidade tanto para a
equipe multiprofissional quanto para os administradores do setor de saúde.
Os estudos de Mezomo (2001) revelam que os conceitos de qualidade e de
qualidade total só interessam, se forem inseridos na prática gerencial, porque é por
meio dela que se faz a passagem da teoria para a ação transformadora. Acrescenta,
ainda, que a qualidade não é simples conceito; é ação transformadora da realidade.
Portanto, é o resgate da dignidade de todos: de quem produz, de quem usa e da
própria instituição que se propôs servir a uma determinada comunidade.
8
2 EVOLUÇÃO DO TERMO QUALIDADE

Fonte: www.manutencaoesuprimentos.com.br

Desmarets, 1995; Fuentes, 1998 e Alonso y Provedo, 1997, fazem referência à

evolução histórica da gestão da qualidade onde na Década de 50 e 60 a qualidade
era sinônimo de inspeção final, ou inspeção realizada uma vez finalizada a produção;
entre 60 e 70 a gestão da qualidade evoluindo no âmbito da inspeção final a inspeção
durante o processo de produção; de 70 a 80 a qualidade se estende da inspeção final
e de processo a prevenção de defeitos; e da década de 80 a 90, a qualidade começa
a deixar de centralizar-se tanto no produto, no serviço e processo, e passa a formar
parte das pessoas e das atividades que estas realizam.
A evolução da gestão da qualidade nas últimas décadas é visualizada por três
prismas:
Como a simples inspeção dos produtos terminados (Inspeção da Qualidade);
Baseado em um conjunto de normas e procedimentos que pretendem
assegurar que a qualidade se encontra incorporada ao produto ou serviço
(asseguramento da qualidade);
Que pretende assegurar a colaboração efetiva e eficiente de todas as partes
da organização com o objetivo de obter seus objetivos corporativos o qual poderia se
definir como gestão da qualidade total (DESMARETS, 1995).

9
 No início do século XX, com a evolução das organizações manufatureiras para
a indústria e a produção em larga escala, houve enormes mudanças nos processos
de trabalho, e elevação da produtividade, a partir da aplicação dos estudos de Henry
Ford, que culminaram na clássica divisão do trabalho em tempos e movimentos. Pode-
se caracterizar este período como a primeira fase do movimento da qualidade e o
início da atividade voltada para este objetivo de forma científica e sistematizada.
Nesse contexto, a administração científica introduzida por Taylor e a criação de postos
de inspetores de fábrica consolidaram esta etapa nos anos 20 do século passado
(GARVIN, 1988; CHIAVENATO, 2000).
Na segunda década do século XX, começa a ser dada ênfase à qualidade,
marcado pelo início do desenvolvimento econômico e social nos países ocidentais.
Sua origem, no setor industrial, com os movimentos empresariais que sucedem a
teoria científica com a gestão de Taylor.
Em diferentes etapas da história, foram associadas diversas conotações ao
substantivo qualidade como: controle de qualidade, melhoria contínua da qualidade e
qualidade total. A diferença ocorrida entre esses conceitos contemplou o cliente,
identificando o compromisso da direção com a qualidade concentrando os esforços
na avaliação e melhoria contínua.
A influência da Segunda Guerra Mundial elevou a exigência de qualidade. A
partir deste período, o controle de qualidade do produto final constituiu-se a etapa
seguinte neste processo, cujo caráter científico foi dado por Walter Andrew Shewhart,
através da obra Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado no
início do século XX.
Na década de 50, no pós-guerra, Deming a convite do Governo Japonês,
introduziu as práticas de gestão da qualidade, tornando-se o responsável pelo
treinamento dos gerentes japoneses no campo do controle estatístico da qualidade
(MALIK; SCHIESARI, 1998).
Deming criou as técnicas estatísticas de controle de qualidade que foi o impulso
inicial para o surgimento da gestão pela qualidade total. Historicamente, a partir dessa
década, ocorreu um grande avanço em termos de concepção da ciência da qualidade,
tendo como precursores: Walter Shewhart, W. Edwards Deming, Joseph M. Juran,
Kaoru Iskihawa, Armand Feingebaum e Philip Crosby. Esses estudiosos da qualidade
desenvolveram ensinamentos que foram cada vez mais se incorporando às

10
organizações, cada uma agregando um valor especial ao conceito da qualidade. Este
fato foi decisivo para reforçar o valor da qualidade, generalizar a sua aceitação,
difundir seus princípios essenciais, chegando ao que hoje se denomina gerência da
qualidade e gestão da qualidade total (CAMARGO, 1998).

Fonte:www.portalfire.com.br

Um marco importante da história da qualidade pode ser denominado de

normalização. A partir de 1987, com a criação do ISO- International Organization for
Standardization, ocorreu a popularização em meio ás indústrias das certificações dos
sistemas de garantia da qualidade, seguindo padrões adotados internacionalmente.
A partir da década de 90, a qualidade passou a ser valorizada por diversos
estudiosos, nas diferentes áreas de atuação, convergindo sempre para definições que
revelam a importância de adequar os objetivos das organizações às necessidades de
seus clientes (MEZOMO, 2001).

11
2.1 Qualidade nos dias atuais

Fonte:www.consultoriaemprodutividade.com.br

Nos dias de hoje, o conceito de qualidade tem diversas definições no mundo

empresarial. A qualidade é encarada como um conjunto de atributos essenciais à
sobrevivência das organizações num mercado altamente competitivo, objeto da
gerência estratégica, líder do processo, que envolve planejamento estratégico,
estabelecimento de objetivos e mobilização de toda organização. É o clímax de uma
tendência que teve início no começo do século XX e que envolve também na
atualidade, a responsabilidade social das empresas com o seu ambiente externo,
potencializando seu uso em vários setores da economia e mais notadamente no setor
de serviços.
Na literatura especializada existem numerosas definições, todas elas têm se
formulado em função, tanto das características do bem ou serviço, como da satisfação
das necessidades e exigências do consumidor. Nesse contexto, o termo qualidade
estaria relacionado a um vasto espectro de características desejáveis na percepção
do cuidado. Vuori (1989) alerta que, ao se abordar a dimensão qualidade torna-se
necessário especificar qual aspecto da qualidade deseja-se levar em conta, quem
define qualidade, e quem seria o beneficiário desta qualidade.
As definições explicitadas por uma plêiade de autores experts mundiais no
âmbito da qualidade como: Crosby (1989), Juran (2002), Garvin (2002), Leão et al
(2008) são unânimes ao afirmar a qualidade como a adequação ao uso previsto, e

12
não como cumprimento de especificações ou requerimentos, é a propriedade do
produto (ou serviço) que o torna adequado ao uso.
Crosby (1989) criou o conceito de defeito zero, no qual tudo pode ser bem feito
da primeira vez. Sua teoria se baseia em que a qualidade é assegurada se todos se
esforçarem em fazer seu trabalho corretamente da primeira vez.
Para sedimentar sua filosofia, Crosby instituiu as etapas de instauração de sua
abordagem instituída de 14 pontos:

 Dedicação da alta gerência e comprometimento, por meio da elaboração

de um documento com a política e os objetivos da empresa.
 Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes.
 Medição dos resultados.
 Avaliação dos custos da qualidade.
 Comunicação dos resultados aos supervisores e operários.
 Reunião para identificação dos problemas.
 Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa.
 Treinamento da gerência e supervisão.
 Estabelecimento do dia zero defeitos, quando os resultados anuais são
divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do
programa.
 Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos.
 Consulta aos operários sobre a origem dos problemas.
 Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos.
 Formar os conselhos de qualidade.
 Etapa final: Faça tudo de novo.

Segundo Juran (1990), a qualidade tem duas dimensões: o perfil do produto ou

serviço que atende às necessidades do cliente e a ausência de defeitos. Nesse
sentido, retrata a qualidade por meio de características de produtos e serviços que
garantem a satisfação do cliente, ou seja, fitness for use é aprimoramento a cada
projeto a partir de patamares já alcançados. Além do conceito do zero defeito, define
qualidade como cumprimento de especificações ou requerimentos. Portanto, não
existe probabilidade de colocação de definições universais, a não ser que seja
13
desenvolvido um glossário patrocinado por um organismo reconhecido de
acreditação.
A Norma ISO 8402 (ABNT, 1990), define qualidade como a totalidade das
peculiaridades e das características de um produto ou serviço relacionado com sua
capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas. Esta abordagem,
embora aceitável, não incorpora muitas das últimas interpretações sobre qualidade,
cujo conceito tem mudado nos últimos quinze anos.
No âmbito das estratégias empresariais se considera que a qualidade é um
instrumento favorável a competitividade da empresa. Nos últimos dez, anos observou-
se no âmbito empresarial, acadêmico e social, uma nova cultura da qualidade, que
poderia ser denominada como um novo paradigma da qualidade no qual supõe um
meio para conseguir um determinado fim e não um fim em si mesmo. Nesse sentido,
um dos pilares fundamentais do paradigma de qualidade consiste na difusão de
inúmeras práticas e ferramentas de gestão empresarial que estão inseridas no
processo de gestão da qualidade total (Total Quality Management).
Os órgãos internacionais reguladores da qualidade abaixo relacionados,
destacam os seguintes conceitos sobre qualidade: A Associação Americana para o
Controle da Qualidade (ASQC) define qualidade como o conjunto de características
de um produto ou serviço orientadas a sua capacidade para satisfazer as
necessidades do usuário.
A Fundação Europeia para a Qualidade (EFQM) entende qualidade como a
totalidade de características de um produto ou serviço que suportam sua capacidade
para satisfazer necessidades estabelecidas ou implícitas.
A Associação Espanhola para a Qualidade (AECC) a define como o conjunto
de propriedades e características de um produto, processo ou serviço que lhe confere
sua aptidão para satisfazer necessidades estabelecidas ou implícitas.
A Norma UNE EN ISO 8402 define a qualidade como o conjunto de
características de uma entidade que lhe conferem aptidão para satisfazer as
necessidades estabelecidas e as implícitas.
Nesse contexto, pode-se observar que a abordagem da qualidade vem
evoluindo no cenário político de todo o mundo, considerando o conjunto de normas
internacionais.

14
 Para os peritos da International Standard Organization (ISO) apud Teboul
(1991), qualidade representa o conjunto das propriedades e características de um
produto, processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer às
necessidades explícitas ou implícitas. Assim, pode-se dizer que em todas as
definições está implícito que a principal função da qualidade é satisfazer necessidades
do cliente.
Esta função envolve a preocupação em oferecer produtos e serviços de
qualidade ao usuário/cliente externo que venha a adquirir os mesmos. Entretanto, não
se deve deixar de contemplar o cliente interno ou colaborador responsável pelo
cumprimento deste objetivo, uma vez que se trata de atender as necessidades do
usuário/cliente.
Garvin (1984,1988) com o objetivo de unificar ou de alguma forma concentrar
todas as definições de qualidade desenvolveu uma investigação, a fim de tornar mais
claras estas definições e classificou-as em cinco orientações:

 Com base na transcendência, a qualidade é sinônimo de excelência

inata. Considera-se a qualidade como algo que não pode ser definido de
forma precisa, e que só se aprende a reconhecer através da experiência.
Com base no produto, esta definição é completamente oposta à anterior.
Considera-se a qualidade como uma variável precisa e mensurável.
Desta forma, classifica a qualidade dos produtos em função da
quantidade de atributo desejado que possuam. Esta definição surgiu na
literatura econômica e se incorporou a uma série de modelos teóricos, e
a partir desta definição se obtém duas conclusões: em primeiro lugar,
que uma maior qualidade só se pode obter a um maior custo, e em
segundo lugar, que a qualidade é uma característica inerente ao produto
mais que algo adscrito ao mesmo.
 Com base no usuário, esta definição parte da premissa de que a
qualidade está nos olhos do observador, onde cada consumidor tem
diferentes necessidades e os produtos que melhor satisfaça suas
preferências, são os que se consideram que tem melhor qualidade.
Trata-se de uma visão pessoal da qualidade, altamente subjetiva.

15
  Com base na fabricação o enfoque permeia na vertente do provedor e
está centrado basicamente na engenharia e na produção. Identifica a
qualidade com a conformidade de requisitos.
 Com base em valor se define a qualidade em termos de custos e preços.

 A preocupação com a qualidade está deixando de ser uma opção, para

se tornar um imperativo, um pré-requisito básico para a sobrevivência e
a competitividade das organizações, em um mercado cada vez mais
competitivo no mundo moderno (NOGUEIRA, 1999).
Fatores como a globalização, produtividade, competitividade, avanços
tecnológicos, mudanças contínuas, clientes exigentes e melhoria contínua são
realidades que vêm deixando sua marca registrada neste século. O resultado de todo
esse avanço é o grande diferencial que define o perfil das pessoas envolvidas na
prestação de serviços, portanto, a visão global e o foco na qualidade são considerados
os principais pressupostos da grande revolução administrativa.
Na literatura pesquisada, o conceito de qualidade envolve dois aspectos
básicos: a) qualidade técnica ou intrínseca diz respeito às características técnicas de
um bem ou serviço que, medidas e comparadas com as de outros produtos, permitem
estabelecer um juízo objetivo a seu respeito; b) qualidade percebida refere-se à
impressão que o usuário tem sobre as propriedades de um produto, observando se
ele satisfaz suas expectativas. Estes dois aspectos estão estritamente relacionados:
um alto grau de qualidade técnica deveria produzir um alto nível de qualidade
percebida (VARO, 1994).

16
 Fonte: www.consultoriaemprodutividade.com.br

O conceito de qualidade é também ambíguo, entre outras questões pelas

diferentes utilizações que se aplicam o termo, difícil de definir e, sobretudo, de medir,
e por isso, ao termo qualidade se mesclam fatores como: a melhor adaptação ao uso
previsto, duração, versatilidade e fatores subjetivos, como a beleza, a imagem do
produto e da empresa ou a autoimagem do comprador Arana et al (1988). Além de
um conceito, qualidade é também uma ideologia, isto é, um sistema de ideias,
dogmaticamente organizado como instrumento de luta político-social, que reivindica a
produção de bens e serviços voltados exclusivamente para o atendimento das
necessidades do ser humano (ZANON, 2001).
Na concepção de Mezomo (2001), qualidade “é uma propriedade de um
produto (serviço) que o torna adequado à missão de uma organização comprometida
com o pleno atendimento das necessidades de seus clientes”. Dentre as propriedades
que dão qualidade a um serviço (produto), podem-se destacar: a efetividade, a
eficiência, a eficácia, a pertinência, a suficiência, a acessibilidade, a oportunidade, a
atualidade e a aceitabilidade.
Os oito princípios da qualidade:

17
 Fonte:www.consultoriaemprodutividade.com.br

Os princípios apresentados devem funcionar como uma bússola norteadora

para a ação gerencial comprometida com a qualidade, com ênfase nos componentes:
efetividade, eficiência, adequação e qualidade técnico-científica. Uma gestão
moderna da qualidade abrange tanto princípios, ferramentas e técnicas, como
aspectos e atitudes comportamentais de todos os envolvidos, especialmente daqueles
ligados à alta administração. É preciso haver qualidade no pensamento, na atuação,
na liderança e no comportamento, que são as chaves para o sucesso.
Nos dias de hoje, não se pode mais aceitar normalmente atrasos, materiais
defeituosos e erros humanos no trabalho. Qualidade precisa se tornar uma nova
religião, ou seja, a melhoria de um produto ou serviços têm de ser um propósito
constante. A aplicabilidade da qualidade requer que seja conhecida, refletida e
aplicada na administração onde Deming definiu 14 pontos principais que deveriam ser
seguidos (Farias, 2009):
18
  Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços.
 Adotar a nova filosofia e o momento de iniciar um movimento por
mudanças.
 Deixar de contar com a inspeção em massa: a qualidade não se origina
da inspeção, mas do melhoramento do processo.
 Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço.
 Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço.
 Implantar métodos modernos de treinamento no trabalho.
 Implantar métodos modernos de supervisão, instituir a liderança.
 Expulsar o medo da organização.
 Romper as barreiras entre as áreas e staff.
 Eliminar slogans, e não estabelecer metas para a mão-de-obra sem que
se ofereçam meios para alcançá-las.
 Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas.
 Remover as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu
trabalho.
 Proporcionar treinamento continuo.
 Criar uma estrutura na alta administração que tenha como função
implantar os 13 pontos anteriores.
Para o autor, o enfoque de Deming, está no controle e melhoria de processo,
não apresentando, para tanto, um sistema estruturado, ou uma metodologia clara para
a implementação de sua abordagem nas empresas.
Esses catorze princípios são indicativos para que se possa transformar uma
realidade já sedimentada, em que são valorizados aspectos como a satisfação do
usuário, a inovação, o conhecimento, entre outros, como fundamentais para a
transformação dessa realidade. Essas premissas explicitadas por Deming (melhoria
contínua, nova filosofia gerencial, educação continuada, liderança, trabalho em
equipe, reconhecimento do trabalho da equipe, motivação e mudança de paradigma)
são imprescindíveis para o sucesso na implantação da qualidade.
Ainda no que diz respeito à temática, é oportuno destacar também outros
ensinamentos que levaram o Japão a reforçar o conceito de qualidade, a partir dos
dez pontos instituídos por Juran apud (CAMARGO 1998 p.54):
 Deve-se ter consciência da necessidade e oportunidade de melhorar.
19
  Devem ser estabelecidas metas.
 Para que as metas sejam alcançadas, é necessário que a empresa se
organize, criando um conselho ou comitê da qualidade, nomeando
coordenadores, selecionando os projetos de melhoria, identificando
problemas.
 Devem-se formar e treinar pessoas.
 Soluções para os problemas devem ser rapidamente implementadas.
 Os progressos devem ser relatados.
 O trabalho efetuado deve ser reconhecido.
 Os resultados devem ser comunicados.
 Os resultados obtidos devem ser mantidos.
 O programa anual de qualidade deve fazer parte da rotina da empresa.

Os pontos explicitados por Juran resumem uma reflexão, acerca da melhoria

contínua, definição de metas, educação continuada, reconhecimento do trabalho,
resolutividade dos problemas e ênfase nos resultados. Considera ainda, que a
administração da qualidade envolve os processos de planejamento, controle e
melhoria da qualidade conhecidos como a trilogia de Juran, e que, os custos de não
se trabalhar com essa tríade implicam em erros, desperdícios e retrabalho.

Fonte: httpwww.jrmcoaching.com.br

20
 Esse somatório de atitudes visa garantir o sucesso de sua aplicabilidade nos
programas de qualidade. Com base nesta afirmativa, Cherubin (1997) refere que as
empresas estão cada vez mais interessadas e preocupadas com a qualidade,
alertando que:
Os consumidores estão cada vez mais exigentes em relação à
qualidade do produto ou serviço que estão dispostos a adquirir; a legislação,
tal como o Código de Defesa do Consumidor, está disciplinando direitos e
deveres dos fornecedores, protegendo o consumidor e penalizando
gravemente o fornecedor de má qualidade; a concorrência está cada vez
mais acirrada, determinando o mercado em que somente sobreviverão as
empresas que estiverem fortemente comprometidas com a qualidade
(CHERUBIN, 1997 p.375).

Nesse contexto, Chiavenato (2000:678) afirma que “a qualidade não se faz

somente com tecnologia; faz-se com pessoas, sobretudo com pessoas capacitadas,
treinadas, lideradas, motivadas e plenamente conscientes de suas
responsabilidades”. Neste sentido, qualidade é, sobretudo, um estado de espírito que
reina dentro da organização, ela exige o comprometimento das pessoas com a
excelência.

Fonte:files.innovatione.webnode.com

Para a garantia da qualidade, a pessoa que presta a assistência, seus valores

morais, sua formação profissional, seu estado de atualização técnico-científica e,
principalmente, seu comprometimento são fatores que determinam se a assistência
será de boa ou de má qualidade (Nogueira, 1999). Na realidade, ética e programas
de educação da qualidade são confluentes, além de compatíveis, afinal, nada é mais
ético do que prestar assistência de qualidade. Assim, a busca da qualidade é, em
21
essência, a dimensão moral da vida profissional (RODRIGUES, 1997). Nas relações
humanas, a qualidade é intrínseca ao ser humano, e implica educação e esta, em sua
essência, é quase sempre relegada. A tecnologia, com a qual, em geral, é identificada
a qualidade, resulta de pessoas qualificadas, capazes de concebê-la e utilizá-la
adequadamente é, antes de tudo, atitudinal. O fator fundamental é o investimento em
uma cultura de qualidade.
O processo em busca da qualidade deve abranger todos os níveis da
organização, de forma homogênea, permitindo que as pessoas se apoiem e se
fortaleçam em torno de objetivos comuns. A aplicação prática de sistemas de
qualidade pode ser feita em todas as empresas, de qualquer nível. Na verdade, todas
precisam treinar pessoas, reorganizar seus processos de trabalho e, acima de tudo,
atender aos seus clientes internos e externos.
Qualidade requer, essencialmente, a busca de instrumentos de mensuração
numa dimensão quantitativa; já, na sua dimensão qualitativa, deve ampliar-se
buscando resgatar a cidadania e a democracia em todos os níveis de atividades. Sua
avaliação deve servir para uma contínua retroalimentação do seu planejamento. Deve
envolver mais a adequação e a compatibilidade em relação à realidade dos serviços
e o seu impacto sobre o nível de saúde da população, do que o nível de sofisticação
de seus instrumentos de ação (LACERDA et al., 1996).

2.2 Desenvolvimento do sistema de qualidade total

Fonte: businesslifegroup.com

22
 Em 1956, Armand V. Feigenbaun lançou o livro Total Quality Control:
Engineering and management, através do qual surgiu o conceito de Controle de
Qualidade Total (CQT), tendo o mesmo defendido a ideia de que a qualidade só
poderá resultar de um trabalho feito em conjunto de todos os que estão envolvidos no
desempenho da organização, não apenas de um grupo de pessoas.
Para o autor, o conceito de Qualidade Total, significa qualidade em todos os
aspectos das operações da empresa, é responsabilidade de todos e de cada um dos
membros da organização que intervêm em cada etapa do processo.
No que diz respeito ao desenvolvimento da qualidade total, na literatura alguns
autores afirmam que é sinônimo de qualidade absoluta ou qualidade acabada.
Entretanto, Mezzomo (2001) afirma que essas expressões não têm sentido, porque
qualidade não é algo estático, mas dinâmico; qualidade não é um estado, mas,
processo (busca continuada). Pode-se definir a qualidade total como um esforço
corporativo (compromisso de todos e em todos os níveis) para adquirir a estrutura e
os processos à produção dos resultados previstos/satisfação dos clientes: internos e
externos, e a sua melhoria continuada.
A busca da qualidade pelos consumidores ocorre como reflexo de suas
necessidades e expectativas em relação ao serviço a ser recebido. São componentes
inseparáveis para a prática do gerenciamento da qualidade total, o planejamento da
qualidade, a manutenção da qualidade, a melhoria da qualidade.
Nesse sentido, Varo (1994 p.10) afirma que na atualidade, “a extensão do
conceito de qualidade a todas as áreas da empresa conduz ao conceito de qualidade
total”. Para ele, qualidade total é o conjunto de princípios e métodos organizados e de
estratégia global que intentam mobilizar toda a empresa, com o fim de obter uma
melhor satisfação do cliente ao menor custo. Portanto, é um sistema integrador dos
esforços de melhoria contínua da qualidade de todas as pessoas de uma organização,
para prover produtos e serviços que satisfaçam às necessidades dos consumidores.
Os autores De Domingo y Arranz, (1997) explicitam os princípios básicos de
comportamento que se encontram implícitos na própria definição de qualidade total:

a) Conseguir satisfazer os clientes

Estabelecer e melhorar as relações cliente-provedor.
Satisfazer a (os) clientes internos.

23
 Conhecer os requisitos dos clientes.
Medir o grau de satisfação do cliente
Responder a todas as expectativas do cliente.

b) Implicação e apoio incondicional da direção

Deve fazer patente de seu compromisso pela qualidade e dispor os meios.
Deve liderar a implantação da Qualidade Total.
Deve planejá-lo de um modo permanente.
Deve estabelecer canal de comunicação.

c) Participação e Cooperação do Pessoal

Coordenação e participação de todos os departamentos.
Atribuição de responsabilidades, e motivar.
Fomentar e obter a adesão e participação do pessoal.
Possibilitar o desenvolvimento pessoal e profissional.

d) A melhora contínua e a inovação

Inovação em tecnologia, e em novos produtos.
Prevenção e avaliação.
Inovação em novos sistemas.
Para a melhora, contar com o potencial humano.

e) A formação permanente
Para envolver o pessoal é necessário formá-lo.
Estabelecer planos de formação.
Facilitar e fomentar sua educação.
Informação e reconhecimento.

Essa visão traduz um enfoque que busca melhorar a eficácia e a flexibilidade

global da empresa, uma via para envolver toda a organização, todos os
departamentos, grupos, pessoas e atividades. É, portanto, uma filosofia empresarial
que conforma uma estratégia de mudança na organização e um modelo de gestão.

24
Esse modelo se apoia em três pilares: orientação ao cliente; liderança em custo de
produção; orientação ao cliente interno.

Fonte: www.acessojr.com

A qualidade total é “um método sistemático de aperfeiçoamento do

conhecimento dos processos e sistemas que permitem colocar cada pessoa no
comando do seu próprio processo, para modificá-lo, melhorando-o, simplificando-o ou
revendo-o” (TEBOUL, 1991 p.282). Em outras palavras, é uma filosofia de gestão que
pressupõe um envolvimento de todos os membros de uma organização em uma
constante busca de auto superação e contínuo aperfeiçoamento. Essa filosofia traz
resultados concretos, como comprovam as empresas bem-sucedidas no mundo atual
(CHIAVENATO, 1999).
Conforme Chiavenato (2000), as características básicas da qualidade total são
caracterizadas por sete aspectos:

 Organizacionalmente ampla e se transmite através das áreas funcionais.

 Focaliza a qualidade dos processos que levam ao produto ou serviço.
 É um processo de melhoria contínua.
 Requer total apoio da alta administração e o envolvimento de todas as
pessoas no esforço pela qualidade.
 Focaliza o cliente, o consumidor.

25
  Baseia-se na solução de problemas e no empowerment da força de
trabalho.
 Envolve uma abordagem de equipes.

Nesse contexto, o sucesso de qualquer programa de qualidade total, depende,

essencialmente, da atuação dos gerentes em todos os níveis hierárquicos da
organização (Carvalho, 1995:168).
Pode-se dizer que o TQM é uma autêntica revolução administrativa, desde que
cada gerente assuma as tarefas de: analisar o desempenho individual e coletivo de
sua unidade de trabalho, em função dos resultados esperados; controlar a execução
do processo de qualidade, criando oportunidades para que seus colaboradores
possam avaliar e acompanhar sua viabilidade, custos, expectativas etc.; promover
programas de treinamento e reciclagem de seus auxiliares, em face dos desafios
impostos pelo processo de qualidade; divulgar a política da qualidade adotada pela
empresa a cada membro do grupo, monitorando e aperfeiçoando os índices de erros,
defeitos e desperdícios (Carvalho, 1995). Portanto, é preciso que a atuação gerencial,
como um todo, seja permeada pelo desejo de melhorar de fato, a qualidade de
produtos e serviços.

Fonte: www.citricolalucato.com.br
26
 Na concepção de Varo (1994), a qualidade total, o controle total da qualidade
(TQC) total quality managemment (TQM) conduzem a um processo que analisa cada
sistema crítico da organização e estabelece medidas básicas de atuação para, a partir
delas, trabalhar constantemente, com o propósito de obter o funcionamento ótimo do
sistema.
Considerando que a qualidade total afeta todas as partes da empresa, dessa
forma, “a organização deve ser conduzida como um sistema aberto que integra
elementos externos, tais como os clientes e os provedores, e toda a sua cadeia
produtiva, inclusive seu desenho, normalização, tecnologia, provedores e compras,
pessoal, produção, controle final, promoção da saúde, assistência continuada, clientes
e usuários, marketing e investigação e desenvolvimento” (VARO, 1994: 344).
Do ponto de vista empresarial, para funcionar plenamente, a qualidade total
deve ser aplicada a todas as áreas, iniciando-se pelo topo da empresa. Os problemas
para a implantação da qualidade total podem ser solucionados com diversas atuações
dirigidas a toda a empresa: a formação, a comunicação e a informação, a participação
e colaboração de todo o pessoal, o apoio e facilidades às pessoas, a orientação dos
objetivos, a prioridade de ação sobre as pessoas, a promoção e seleção do pessoal e
a avaliação contínua da qualidade (VARO, 1994).

Fonte: www.uni-vos.com

27
 A implementação do processo da qualidade total requer uma visão de futuro, o
envolvimento de todos, em todos os níveis, através de um consistente plano de
educação e treinamento. Exige ainda a criação de uma estrutura de apoio, de
monitoria e de realimentação do processo, a celebração dos sucessos e a permanente
avaliação do nível de satisfação dos clientes, de modo a poder antecipar, atender e
exceder sua expectativa.

Fonte: firevix.com.br/

O movimento pela qualidade total no Brasil iniciou-se na década de 70 do

século XX, tendo como pioneiros os professores Vicente Falconi e José Martins de
Godoy. O caminho percorrido foi mais ou menos semelhante ao de outros países:
começou pela área industrial, com rápida expansão para os setores de serviços,
estendendo-se para a educação, a saúde, a administração pública, alcançando, por
fim, todos os setores de atividades, em empresas e organizações públicas e privadas,
nas diversas regiões brasileiras (NOGUEIRA, 1999).

3 AÇÕES PARA OTIMIZAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO NAS

EMPRESAS

O gestor deve certificar-se de que sua equipe está totalmente ciente da

importância da qualidade não apenas para a empresa como também para os próprios

28
colaboradores, pois, são os que fazem esse sistema dar certo não só na qualidade
em atendimento ao cliente, mas na eliminação de retrabalhos, de perdas decorrentes
ao mau uso de matéria prima, o desperdício de energia e de materiais usados no dia
a dia da empresa que quando eliminados aumentarão a renda da empresa que
repassará a seus colaboradores através de aumentos salariais benefícios e melhorias
no local de trabalho e reconhecimento da importância de cada colaborador na
organização fazendo-a mover-se como um todo.
Muitas ações para melhorar a qualidade no atendimento são simples e fáceis
de aplicar, mas muitas organizações ainda deixam de lado.
Segundo Walker (1991, p. 122), existem dez mandamentos do bom
atendimento:

 Atenda bem todas as pessoas - supere uma eventual má impressão

inicial que o Cliente, por ventura, tenha causado: sorria. Seja cortês e
paciente utilizando sempre o tratamento “senhor” e “senhora”
 Atenda de imediato - não deixe o Cliente esperando. Aja com rapidez.
“Por favor, aguarde que vou atendê-lo (a) em seguida...” é uma maneira
de pedir paciência ao Cliente. Mas lembre-se: rapidez não é sinônimo
de afobação e nervosismo.
 Dê atenção ao cliente - o cliente mais importante é aquele que está na
nossa frente conversando conosco. É essencial que ele perceba isso.
 Mostre boa vontade - o cliente precisa ver em nós o interesse em
satisfazê-lo. Procure entender como ele se sente e como ele gostaria de
ser tratado.
 Preste orientação segura - primeiro é necessário identificar a
necessidade do Cliente e depois, de maneira segura, dar as devidas
orientações. Se você não sabe como orienta-lo, diga isso a ele e vá
buscar a solução com alguém que conheça o assunto.
 Utilize vocabulário do cotidiano - devem ser utilizadas palavras de
fácil entendimento sempre evitando as gírias. Evite também usar as
siglas internas, que em si não digam nada. Fique certo de que o cliente
entendeu suas orientações.

29
  Não dê ordens - o Cliente não gosta de ser mandado. Em vez de “entre
na fila” diga “por favor, aguarde na fila”.
 Não discuta com o cliente - de que adianta ganhar a discussão e
perder o Cliente? Não encare as reclamações do Cliente como uma
crítica pessoal a você. Ouça o Cliente irritado sem interrompê-lo. Se
assim mesmo ele não se acalmar, encaminhe-o ao Gerente do setor
competente.
 Fale a verdade - trate o Cliente sempre com honestidade. Mesmo não
sendo agradável, é melhor assumir uma eventual falha do que dar ao
Cliente a impressão de que está escondendo informações ou omitindo
problemas.
 Crie e sugira soluções - busque, com sua equipe, soluções criativas
para a melhoria do atendimento. Lembre-se: você é o ouvido da
empresa.
Percebe-se pelos princípios descritos por Walker, que a organização deve se
mostrar aberta para ouvir sugestões e críticas. Mais do que isso: perguntar aos seus
clientes o que estão achando do atendimento que a empresa oferece, dar atenção à
opinião do cliente, utilizar sempre uma comunicação verbal qualificada, bem como
ouvi-lo e assim analisar o que precisa ser melhorado. Isso também colabora para que
o cliente se sinta parte do seu negócio.

4 TREINAMENTO PARA CAPACITAÇÃO DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO

AO CLIENTE

Treinamento significa investimento. As empresas no mercado de trabalho atual

buscam cada vez mais a qualidade total, principalmente no perfil do profissional ideal
para atender as suas necessidades e expectativas. O treinamento é um fator
indispensável para proporcionar um atendimento com qualidade e a razão disso é
óbvia, Las Casas (1999) aborda que o bom atendimento é alicerçado no desempenho
humano e prestar bons serviços depende da qualidade deste desempenho. Segundo
Chiavenato (2000, p. 497):
Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicada de
maneira sistêmica e organizada, através do qual as pessoas aprendem
conhecimentos, atitudes e habilidades em função de objetos definidos.

30
 Treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos
ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do
ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa seja complexa
ou simples, envolve necessariamente estes três aspectos.

Constata-se que treinar significa também capacitar, proporcionar maior

conhecimento específico da atividade, para se obter um maior grau de
profissionalismo da equipe, e com isso, transmitir ao cliente maior segurança no
atendimento. Treinar a equipe de funcionários a serem sorridentes, entusiasmados,
otimistas e dinâmicos, (todos que direta ou indiretamente estão em contato com o
cliente). Todos e quaisquer meios, adotados como forma de aprendizado, podem e
devem ser estimulados e motivados, desde: cursos, palestras, leituras, seminários,
workshop, feiras, etc.
É importante ressaltar que alguns fatores afetam diretamente no desempenho,
tais como: as condições que a empresa oferece aos seus funcionários como também
o nível de relacionamento da administração com seus subordinados.
Cada vez mais estes aspectos ganham importância na gestão moderna.

5 CERTIFICADO ISO 10002 - SATISFAÇÃO DO CLIENTE E TRATAMENTO DE

RECLAMAÇÕES

O ISO 10002 coloca à disposição princípios e orientações para a empresa

implementar um processo eficaz e eficiente de tratamento de reclamações de clientes.
O objetivo dessa norma é desenvolver o entendimento destes princípios, critérios e
orientações, beneficiando assim a organização como um todo: pelo aumento da
confiança que os clientes passarão a ter, mesmo que se tratando de reclamação, pela
redução dos custos da não-qualidade e como metodologia para o comprometimento
dos profissionais da empresa com o mercado e com o cliente.
A obtenção do ISO 10002 se destina aos interessados em estruturar a
organização para o comprometimento no atendimento propriamente dito, ao cliente e
em aprimorar a habilidade da empresa em resolver reclamações de forma consistente.
Esta certificação aplica-se também a qualquer organização que acredita que a
satisfação do cliente é o incentivo para novos negócios, a norma é aplicável às
organizações de todos os setores e tamanhos, sejam elas públicas, privadas ou sem
fins lucrativos.
31
 A certificação é obtida através de auditoria formal, realizada em duas etapas:
Preliminarmente o preparo da organização para a avaliação, verificando se os
procedimentos e controles da ISO 10002 foram desenvolvidos. Após ser realizado a
apuração dos resultados da avaliação, se for encontrado alguma lacuna, ela poderá
ser sanada. Se todas as exigências tiverem sido cumpridas, a avaliação da
implementação dos procedimentos e controles da empresa para certificar que eles
estão funcionando efetivamente conforme a certificação exige.
Dado o exposto, entende-se que esta norma também ajudará a identificar as
áreas que podem ser melhoradas no negócio e a eliminar a causa das reclamações.
A norma descreve os controles e processos de gestão que ajudam a empresa a lidar
com as reclamações dos clientes de forma mais eficaz e eficiente, certificando-se de
que mais clientes estão satisfeitos com os serviços que a instituição oferece.

6 A QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE (SGQ)

Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ)

De acordo com a alínea j), do art. 4.º, do DL n.º 140/2004 de 8 de junho, que
constitui o SPQ, entende-se por “qualidade” «...o conjunto de atributos e
características de uma entidade ou produto que determinam a sua aptidão para
satisfazer necessidades e expectativas da sociedade. ».
Este conceito de “qualidade”, traduz o grau de satisfação de requisitos, dado
por um conjunto de características intrínsecas, isto é, um produto/serviço diz-se de
qualidade quando possui uma, ou várias, características que lhe conferem esse grau.
Por exemplo, um produto pode ser considerado de qualidade para um determinado
consumidor, se esse mesmo produto possui uma, ou mais, características, que
segundo esse mesmo consumidor confere ao produto, como um todo, esse grau.
É o referencial do consumidor, neste caso, que é tido em consideração, pelo
que somos levados a concluir que, logicamente, ao mesmo produto poder-se-á
atribuir, ou não, qualidade, se tivermos em consideração referenciais distintos de
consumidores. Podemos com este exemplo, deduzir que a qualidade depende,
nuclearmente, de dois componentes. Por um lado, temos o produto/serviço, dotado
de características intrínsecas, e por outro, o cliente (consumidor, empresa, etc.),
munido de referenciais (normas, preferências, etc.). Quanto mais as características

32
do produto/serviço, se aproximam no referencial do cliente, maior será a qualidade
conferida ao produto/serviço, isto é, maior será a satisfação do cliente. A este
propósito, o ponto n.º 2.1. da NP EN ISO 9000:2000, refere que:

«Os clientes exigem produtos com características que satisfaçam as

suas necessidades e expectativas. Estas necessidades e expectativas são
traduzidas em especificações de produtos e são referidas genericamente
como requisitos do cliente. Os requisitos do cliente podem ser especificados
contratualmente por este ou podem ser definidos pela própria organização.
Em qualquer dos casos, o cliente é quem determina, no final, a aceitação do
produto. Devido à mutação das necessidades e expectativas dos clientes, às
pressões do mercado e aos avanços tecnológicos, as organizações são
levadas a aperfeiçoar continuamente os seus produtos e processos»

A qualidade, no âmbito das organizações, poderá ser gerida e controlada

através da implementação de SGQ. É possível, com base na NP EN ISO 9001:2000,
uma organização modelar a sua estrutura organizacional, e até mesmo as suas
infraestruturas, para a adequada implementação de um SGQ, de modo a que os
requisitos sejam cumpridos. Para além destes requisitos, que podem ser mais ou
menos específicos, a organização deve cumprir, em qualquer fase da implementação
e gestão do SGQ um conjunto de princípios – “Princípios de Gestão da Qualidade”:

 Focalização no cliente – as organizações dependem dos seus clientes e

consequentemente convém que compreendam as suas necessidades
atuais e futuras, satisfaçam os seus requisitos e se esforcem por exceder
as suas expectativas;
 Liderança - os líderes estabelecem a finalidade e a orientação da
organização. Convém que criem e mantenham um ambiente interno que
permita o pleno envolvimento das pessoas para se atingirem os objetivos
da organização;
 Envolvimento dos colaboradores - as pessoas, em todos os níveis, são
a essência de uma organização e o seu pleno envolvimento permite que
as suas aptidões sejam utilizadas em benefício da organização;
 Abordagem por processo - um resultado desejado é atingido de forma
mais eficiente quando as atividades e os recursos associados são
geridos como um processo;

33
  Abordagem sistémica da gestão - identificar, compreender e gerir
processos inter-relacionados como um sistema, contribui para que a
organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência;
 Melhoria contínua - convém que a melhoria contínua do desempenho
global de uma organização seja um objetivo permanente dessa
organização;
 Decisões baseadas em factos - as decisões eficazes são baseadas na
análise de dados e de informações;

Relações com os fornecedores com benefícios recíprocos - uma organização e

os seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo
potência a aptidão de ambas as partes para criar valor.
Estes princípios, em conjunto com a Política da Qualidade e tendo por base
Objetivos da Qualidade, representam, nuclearmente, a base para a implementação e
gestão de um SGQ.
O SGQ, como sistema que é, ao abrigo da Teoria Sistémica das Organizações,
possui um conjunto de subsistemas, que passaremos a designar por processos. Tal
definição é confirmada por Eiras (2002), que define o SGQ como o conjunto dos
processos e recursos necessários à aplicação da gestão da qualidade.
A norma NP EN ISO 9001:2000 refere que qualquer organização,
independentemente da sua dimensão, sector, complexidade, possui um conjunto
mínimo de processos (Controlo de Documentos, Ações de Melhoria, Gestão de
Recursos Humanos, Compras, Auditorias da Qualidade, Produção/Desenvolvimento,
etc.) e para cada um desses processos dispõe de um conjunto de requisitos a cumprir,
os quais devem ser documentados, verificáveis e passíveis de evidenciação. Além do
conjunto mínimo de processos enunciados pela norma, a organização pode optar por
incluir no seu SGQ outros processos, de modo que se possa refletir todo o conjunto
de atividades que se desenvolvem no mesmo.
Uma organização poderá separar os processos que fazem parte do SGQ em
processos de suporte e processos de realização. Os processos de suporte que
representam todos aqueles processos cujo impacto e influência assume uma
importância global, ou seja, as decisões, opções, procedimentos, orientações, etc.,
contidas no âmbito destes processos, que irão afetar, direta ou indiretamente, com

34
maior, ou menor impacto, todos os outros processos, quer sejam processos de
realização ou de suporte. Por outro lado, temos os processos de realização, que
representam todos aqueles processos que diretamente dizem respeito à
produção/prestação de produtos/serviços.
Neste ciclo organizacional representativo dos processos de realização, o
estímulo inicial provém do “cliente”. Cabe aos processos que diretamente interagem
com o “cliente”, o reconhecimento e identificação dos seus requisitos, bem como a
posterior comunicação a todos os outros processos, de forma a que, após todas as
interações, se possa entregar/prestar ao “cliente” o produto/serviço esperado.
Podemos conhecer com detalhe toda e qualquer interação e intercâmbio, quer
de informação, quer de documentos, em toda a organização. Estas inter-relações
deverão estar evidenciadas numa estrutura documental que comprove o que provém
de outros processos e o que resulta para outros. Deverá também evidenciar-se
documentalmente qual a transformação ocorrida interiormente em cada processo, de
forma que seja possível transformar “entradas”, em “saídas”.
Assume especial importância, neste caso, a caracterização do processo, o
descritivo das atividades que fazem parte do processo, os intervenientes nas
atividades (Quem? Como? Quando?), o seu grau de responsabilidade e participação.
Toda esta informação poderá estar contida num documento denominado Matriz do
Processo.
A “Gestão” como processo fundamental do SGQ irá influenciar todos os
processos, sejam eles de suporte ou de realização. É reconhecida a importância que
a “Gestão” imprime em toda a organização, não só pelas escolhas e opções de
desenvolvimento de todo o processo de implementação do SGQ, como na sua gestão.
A este propósito, referimos, que um dos requisitos a validar pela auditoria da qualidade
é exatamente o comprometimento de “Gestão”, reconhecida que é a importância desta
componente para todo o SGQ e para a organização.
A abordagem da implementação de SGQ assume um conjunto diverso de
etapas, entre as quais podemos enumerar as seguintes:
A. Determinação das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas;
B. Estabelecimento da política da qualidade e dos objetivos da qualidade da
organização;

35
 C. Definição dos processos e responsabilidades necessárias para atingir os
objetivos da qualidade;
D. Determinação e disponibilização dos recursos necessários para atingir os
objetivos da qualidade;
E. Estabelecimento de métodos para medir a eficácia e eficiência de cada
processo;
F. Aplicação de medidas para medir a eficácia e eficiência de cada processo;
G. Identificação dos meios de prevenção de não conformidades e eliminação das
suas causas;
H. Estabelecimento e aplicação de um processo para a melhoria contínua do
SGQ.

7 SISTEMA PORTUGUÊS DA QUALIDADE (SPQ)

O SPQ, criado pelo DL n. º 234/93, de 2 de julho, e revisto pelo DL n. º 4/2002,

de 4 de janeiro, conforme preâmbulo do DL n. º 140/2004 de 8 de junho, assume-se
como uma estrutura de âmbito nacional, que engloba, de forma integrada, as
entidades que congregam esforços para a dinamização da qualidade em Portugal e
que assegura a coordenação dos três subsistemas:

 A normalização,
 A qualificação e
 A metrologia.

Neste sentido, o SPQ assume o objetivo de garantir e desenvolver a qualidade

através de todas as entidades que, voluntariamente ou por inerência de funções,
intervenham nos vários sectores da sociedade.
As preocupações crescentes a nível mundial no domínio da qualidade, quer
como fator determinante para a produtividade e competitividade das atividades dos
agentes económicos, quer como elemento essencial para a qualidade de vida dos
cidadãos, e porque se trata de matérias em permanente evolução, nacional e
internacionalmente, criaram a necessidade de se proceder a ajustamentos orgânicos
no Instituto Português da Qualidade (IPQ).
36
 Com a publicação do DL n. º 140/2004 de 8 de junho, pretende-se dar resposta
a estas recentes preocupações, dotando o SPQ de uma estrutura mais ágil e
funcional, conforme é referido no preâmbulo do mesmo diploma, capaz de ser o motor
da promoção e modernização de múltiplos sectores da economia portuguesa, através
de práticas e metodologias da qualidade, reconhecidas a nível nacional e
internacional. Este diploma veio introduzir uma alteração significativa, no nosso
entender, que é a criação do Instituto Português de Acreditação (IPAC), na sequência
de imperativos comunitários, o que conduziu à saída da esfera do IPQ das atribuições
no âmbito da acreditação ou reconhecimento da competência técnica dos agentes de
avaliação da conformidade atuantes no mercado.
O IPAC assume, deste modo, a competência na acreditação de entidades com
reconhecida capacidade técnica para desenvolvimento de atividades de certificação.
É da responsabilidade das entidades acreditadas pelo IPAC, o planeamento e
realização de auditorias aos SGQ no âmbito da NP EN ISO 9001:2000, com o intuito
de se proceder à sua certificação. Existe neste aspecto, no nosso entender, uma clara
separação entre o conceito “acreditação” e o conceito “certificação”.
Quando nos referimos ao conceito “acreditação” estamos a fazer referência à
capacidade atribuída a entidades para o desenvolvimento de procedimentos de
“certificação” de um sistema, produto, processo ou uma competência específica, isto
é, poder-se-á “certificar” a qualidade de um sistema, a qualidade de um produto, o
cumprimento de normas ambientais, o cumprimento de normas de responsabilidade
social, etc. Quando o IPAC procede à “acreditação” de uma entidade “certificadora”
confere-lhe a capacidade de intervenção nos domínios a que dizem respeito essa
mesma “acreditação”. Podemos enumerar, a título exemplificativo alguns domínios
passíveis de “acreditação”, e consequentemente de “certificação”:

8 SISTEMAS E PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO GENÉRICOS:

 O Qualidade – ISO 9001;

 O Saúde e Segurança – OSHAS 18001;
 O Ambiente – ISO 14001;
 O Responsabilidade Social – SA 8000;

37
9 SISTEMAS E PROCESSOS DE CERTIFICAÇÃO SETORIAIS:

O Automóvel – ISO/TS 16949, QS 9000;

O Aeronáutica – EN 9100;
O Agroalimentar – HACCP;
O Tecnologias de Informação – ISO 17799, BS 7799;
O Etc.;

Certificação do Produto:

O Agroalimentar – EurepGap, BRC;

Certificação de Serviços:
O Qualidade de Serviço – Certirec.
De entre esta diversidade de domínios passíveis de “certificação”, iremos, no
capítulo seguinte, focalizar a auditoria da qualidade, no âmbito da ISO 9001,
procedendo a uma breve referência de noções fundamentais.

10 NORMAS NP EN ISO 9000:2000 – NOÇÕES FUNDAMENTAIS

As normas ISO estabelecem a estrutura e os processos organizacionais para

assegurar a produção de bens/serviços, que atendam aos níveis de qualidade
requeridos para os seus clientes. Como referencial nacional e internacional são a base
de uma implementação e gestão de SGQ e SGA. Por SGQ podemos entender o
Sistema de Gestão implementado e gerido, no âmbito das organizações, no que
respeita à qualidade. Uma organização estruturada e orientada para o cumprimento
dos normativos que lhe poderão ser aplicáveis no âmbito da qualidade é uma
organização cujo SGQ está em conformidade. É esta conformidade que confere à
organização uma qualidade reconhecida.
Para evidenciarmos a qualidade de um SGQ, de um produto, de um processo,
etc., é necessário o levantamento da realidade organizacional, a sua análise,
avaliação e confronto dos resultados com os normativos existentes, no âmbito da
qualidade. Esta função está atribuída, no que concerne à certificação de SGQ, a um
auditor.
38
 As normas da família ISO 9000 apresentam um conjunto de referenciais21, que
poderão, ou não, ser aplicáveis ao desenvolvimento da auditoria da qualidade,
designadamente:
 NP EN ISO 9000:2000 (Fundamentos e Vocabulário) - Descreve os
fundamentos de um SGQ e especifica a terminologia que lhe é aplicável;
 NP EN ISO 9001:2000 (Requisitos) - Especifica os requisitos de um
SGQ a utilizar sempre que uma organização tem necessidade de
demonstrar a sua capacidade para fornecer produtos que satisfaçam
tanto os requisitos dos seus clientes, como dos regulamentos aplicáveis
e que tenha em vista o aumento da satisfação dos clientes;
 NP EN ISO 9004:2000 (Guia para a melhoria da performance) -
Fornece linhas de orientação que consideram tanto a eficiência como a
eficácia de um SGQ. O objetivo desta norma é a melhoria do
desempenho da organização e a satisfação dos seus clientes e das
outras partes interessadas;
 NP EN ISO 19011:2003 - Guia de orientação para a auditoria a sistemas
de gestão da qualidade e/ou de gestão ambiental.

O referencial normativo assume, nos processos de auditoria, e

consequentemente de certificação ou acreditação, uma importância fundamental, uma
vez que a confirmação da conformidade do SGQ, do produto, do processo, etc., será
sempre enquadrada no âmbito de qual o referencial normativo considerado. Isto é, da
mesma forma que na auditoria financeira, aquando da certificação legal de contas, ou
simplesmente, auditoria às contas, se refere que uma determinada empresa
apresenta as suas demonstrações financeiras de acordo com os princípios de
contabilidade geralmente aceites, isto quer dizer, que foram cumpridos, e validados
pelo auditor, aspectos críticos diversos que em conjunto asseguram a imagem
verdadeira e apropriada da empresa (do seu património).
De igual forma, quando uma organização obtém uma certificação, decorrente
de um processo de auditoria, teremos de considerar qual o referencial tido por base.
Da percepção deste conceito poderemos evitar confusões, já não muito usuais, que é
por exemplo afirmar que se uma empresa obtém uma certificação do seu SGQ no

39
âmbito da norma NP EN ISO 9001:2000, isso quer dizer que os seus produtos, ou
mesmo, serviços possuem qualidade.
Entendemos, sobre este aspecto, que a qualidade, reconhecida pela
conformidade do SGQ, de uma empresa, no âmbito da norma NP EN ISO 9001:2000,
conforme o exemplo, não representa necessariamente uma garantia da qualidade dos
produtos/serviços que produz/presta. Isto porque a norma utilizada no exemplo
apresentado diz respeito aos requisitos que uma empresa deverá cumprir para a
implementação e gestão de um SGQ, logo, ao ser certificada a conformidade do
mesmo, o que está a ser garantido é a qualidade do SGQ. No entanto, em nossa
opinião, no caso concreto, a qualidade dos produtos/serviços que a empresa
produz/presta será, direta ou indiretamente, conforme os casos, realmente afetada
pelo bom e adequado funcionamento do sistema de gestão no qual os mesmos são
produzidos/desenvolvidos.

11 SERVIÇO

O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou

menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as
interações entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou
sistemas do fornecedor de serviços que é fornecida como solução ao (s) problema (s)
do (s) cliente (s) (GRÖNROOS, 2003).

Fonte: encrypted-tbn2.gstatic.com

40
 Desde uma perspectiva de qualidade, Zeithmal et al (1990) afirmam que os
serviços são intangíveis, constituindo-se em performances e experiências, o que
impede o estabelecimento de especificações precisas para se alcançar uniformidade
de qualidade no processo de produção. Por outro lado, são heterogêneos: a sua
performance varia de pessoa para pessoa, de consumidor para consumidor e de dia
para dia.
Kotler e Bloom (1998) definem serviço como: qualquer atividade ou benefício
que uma parte possa oferecer à outra, que seja essencialmente intangível e não
resulte na propriedade de qualquer coisa. Sua produção pode ou não estar vinculada
a um produto físico. Serviço é considerado uma ação, um desempenho, um evento
social, ou uma atividade ou produção consumida onde é produzida (BOWEN e
SCHNEIDER, 1988).
Os autores acima citados destacam que: em alguns casos, os serviços, por
serem intangíveis, não só fisicamente, como também mentalmente, dificultam sua
compreensão quanto ao alcance de tal benefício. Para os consultores Juran (1990),
Teboul (1991) Berry Parasuraman (1992) serviço é o trabalho desempenhado por
alguém; caracteriza-se essencialmente pela sua interface, ou seja, o local onde o
cliente e o prestador de serviços interagem; um processo que reúne os desejos dos
clientes. Albrecht (1992) e (1992b) considera serviço como um produto fundamental,
exigindo gerenciamento e estudo sistemático ou trabalhos executados por uma
pessoa em benefício de outra. Nóbrega (1994) contextualiza na verdade, ao adquirir
um serviço se está adquirindo a promessa de um benefício. Para Silpakit e Fisk (1985),
a participação do cliente nos serviços é definida como esforços e envolvimentos do
cliente, mentais e físicos, necessários à produção e entrega de serviços.
De uma forma geral, serviço é fruto da interação entre prestador e cliente, na
qual estão presentes desejos, emoções ou mesmo expectativas no recebimento de
um benefício. Compete ao prestador a realização da expectativa do cliente por meio
da transformação do serviço intangível em algo tangível, sendo esta a parte mais
difícil, pois requer o conhecimento profundo do prestador (profissional) e o
reconhecimento do cliente.
Medir a qualidade de serviços é uma tarefa difícil, quando comparada com
medir a qualidade de produtos. Os produtos possuem muitas características físicas
que podem ser detectadas, inclusive com uma precisão alta, por meio de instrumentos

41
de medição. Por sua vez, os serviços contêm características psicológicas e aspectos
qualitativos difíceis de serem captados com um alto nível de confiança. Nesse
contexto, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que a qualidade do serviço
normalmente se estende além da prestação do serviço em si. Em hospitais, por
exemplo, os serviços impactam na qualidade de vida futura dos clientes.
Quanto ao nível de satisfação dos clientes, as informações se constituem uma
das maiores prioridades de gestão nas empresas comprometidas com qualidade de
seus produtos e serviços e, por conseguinte, com os resultados alcançados junto a
seus clientes.

Fonte:brin3.com.br

A qualidade de serviço, tanto técnica, quanto funcional é o ingrediente principal

no sucesso das organizações de serviço (Grönroos, 2003). A qualidade técnica no
tratamento de saúde é definida principalmente baseada na exatidão técnica do
diagnóstico e procedimentos e a qualidade funcional está relacionada à maneira da
prestação dos serviços de tratamento de saúde.
Qualquer serviço oferecido deve estar centrado nas necessidades do cliente.
Na área de saúde, os serviços prestados devem ir ao encontro das necessidades do
cidadão, levando em consideração suas expectativas sobre os cuidados à saúde,
devendo assegurar sua participação por meio do compartilhamento de
responsabilidade pelo seu bem-estar.
42
12 QUALIDADE NO SETOR DE SERVIÇO

A qualidade de serviço tem se tornado um importante tema de pesquisa, em

virtude de seu envolvimento significativo quanto à satisfação do consumidor (Bolton e
Drew, 1991; Boulding et al., 1993), retenção do consumidor (Reicheld e Sasser, 1990)
e garantia de serviço (Kandampully e Butler, 2001).

Fonte: trespoderesservicos.com.br

Por ter sido tendência dominante durante a última década, os teóricos

desenvolveram vários modelos para explicar como percepções de qualidade de
serviços são formadas, o que provocou amplos debates na comunidade acadêmica
(Parasuraman et al, 1985). Assim, a qualidade de serviço tem sido reconhecida como
um condutor de marketing corporativo e desempenho financeiro (GRÕONROOS,
1993; BUTLER et al, 1996; SOHAIL, 2003).
Para se implantar e manter excelente qualidade percebida do serviço é
necessário, compreender que a qualidade é definida pelo cliente; é uma jornada e um
trabalho de todos; é liderança e comunicação, qualidade e integridade são
inseparáveis. Nessa perspectiva, um Programa de Gestão da Qualidade de Serviço
envolve subprogramas como: o desenvolvimento de um conceito de serviço; programa
de gerenciamento das expectativas dos clientes; programa de gerenciamento do

43
resultado do serviço; programa de endomarketing; programa de gerenciamento do
ambiente físico e programa de gerenciamento da participação do consumidor.
Para estudar os determinantes da qualidade de serviço e como os clientes
avaliam a qualidade se toma por base os dez determinantes que caracterizam a
percepção que os clientes têm do serviço, entre estes: competência está relacionada
com a qualidade técnica do resultado, e o outro, credibilidade, tem uma ligação muito
próxima com o aspecto imagem da qualidade percebida (Grönroos, 2003). Entretanto,
as demais determinantes estão relacionadas, em maior ou menor grau com a
dimensão do processo da qualidade percebida.
A qualidade de um serviço, conforme percebida pelos clientes tem as seguintes
dimensões: o que o cliente recebe e como o cliente recebe. O resultado técnico do
processo-qualidade técnica - e a dimensão funcional do processo qualidade funcional
(GRÖNROOS, 2003).

Fonte: encrypted-tbn2.gstatic.com

Quanto à qualidade percebida, Parasuraman et al (1991) enfatiza a dificuldade

de identificar a percepção da qualidade por parte do cliente para o setor de serviços,
uma vez que, características como intangibilidade e inseparabilidade convidam o
cliente a participar e a interagir, tornando-se parte atuante em sua elaboração. Nessa

44
perspectiva, propuseram uma escala denominada SERVQUAL, que serve para
mensurar a percepção de qualidade em serviços. O referido modelo fornece um
delineamento por meio do formato de comparação entre expectativas e percepções,
estruturando em cinco dimensões, que pode ser adaptado ou suplementado para
atender às características ou necessidades específicas do pesquisador.
De acordo com Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), ao contrário de um produto
que possui características físicas que podem ser medidas objetivamente, a qualidade
de serviço contém muitas características psicológicas e comportamentais muito
difíceis de mensurar. Nesse sentido, pode-se afirmar que a prestação de um serviço
frequentemente se confunde, no mesmo momento, com o seu consumo Moreira,
(1996), o que se identifica na maioria dos serviços, é que estes são, no mínimo,
produzidos e consumidos simultaneamente (Grönroos, 2003). Portanto, os serviços
são processos consistindo em uma série de atividades em vez de coisas, por isso,
não é possível manter serviços em estoque, como acontece com os bens físicos, mas
admite-se, que, mesmo não sendo possível manter serviços em estoque, pode-se
tentar manter clientes em estoque.

13 A AUDITORIA DA QUALIDADE E OS SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Processo de Certificação
O processo de certificação apresenta um conjunto de fases que têm por
objetivo a concessão, renovação ou extensão de um certificado de conformidade do
SGQ, de acordo com o normativo de referência. Eiras (2002), refere que a certificação
é o processo de reconhecimento formal, por parte de uma entidade certificadora,
independente da organização auditada, de que o SGQ cumpre os requisitos de
conformidade. Para o cumprimento deste objetivo surge a necessidade de existirem
auditorias da qualidade, quer sejam internas, quer sejam externas. É com o
desenvolvimento de auditorias da qualidade, que o organismo certificador pode, com
maior segurança, garantir a conformidade do parecer final.
Para o conveniente desenvolvimento de um processo de certificação é
necessário considerarmos 7 “passos” fundamentais, conforme descrito no Quadro n.
º 3:

45
1. Obtenção do caderno de candidatura – a organização solicita a várias
entidades organizadoras uma proposta de certificação. Esta proposta deverá
considerar, além de outros aspectos, o âmbito a certificar (localização,
extensão, tipologia e complexidade da organização a auditar) e o objeto da
certificação (SGQ, SGA, produto, serviço, etc.);
2. Envio inicial de informação – a organização a auditar envia para a
entidade certificadora um conjunto de documentos fundamentais do seu SGQ,
nomeadamente o Manual da Qualidades, as Matrizes dos Processos, Manual
de Funções, Instruções de Trabalho, etc.;
3. Análise da documentação – a partir da análise e avaliação do conjunto
de documentos enviados, a entidade certificadora pode, ou não, proceder a
uma reformulação da proposta de certificação, quer por via do aumento de dias
de auditoria, quer pelo aumento do número de auditores, quer pela limitação do
âmbito da auditoria;
4. Visita prévia – a entidade certificadora, normalmente, propõe uma visita
prévia à organização a auditar. A entidade certificadora pretende proceder, com
essa visita prévia, ao levantamento inicial do sistema existente, para melhor
poder planificar a execução do plano de auditorias, e para poder optar por
técnicas de auditoria mais adequadas à organização e objeto a auditar. Esta
visita prévia é facultativa, pois, pressupõe-se que com procedimentos de
auditoria interna, desenvolvidos por iniciativa da organização a auditar, se
conseguem os mesmos resultados;
5. Auditorias da qualidade e gestão dos resultados – com o
desenvolvimento da auditoria da qualidade, o auditor, ou equipa auditora,
elabora um relatório onde propõe, ou não, conforme as evidências, a
certificação do SGQ. A discussão deste relatório é feita, primariamente, na
reunião de encerramento da auditoria de concessão. A organização dispõe,
após a recepção desse relatório, de um prazo para dar resposta às não
conformidades e observações evidenciadas na auditoria, para além de que
também tem de apresentar uma data limite para a sua correção ou
minimização. Salientamos que a resposta às observações evidenciadas é
facultativa, pois resultam de percepções do auditor, ou equipa auditora, não
estando em causa requisitos fundamentais do normativo aplicável;

46
6. Certificação – com a recepção da resposta ao relatório de auditoria, a
entidade certificadora decidirá pela certificação, ou não, do SGQ. Se a decisão
é negativa, será marcada uma auditoria de seguimento para novamente validar
e verificar a conformidade do SGQ. Se é positiva, a entidade certificadora,
solicita, em nome da organização auditada, a atribuição do número e certificado
de conformidade ao organismo que em Portugal detém estas competências, o
IPQ;
7. Gestão da certificação – com a obtenção da certificação, a entidade
certificadora irá posteriormente desenvolver auditorias de acompanhamento,
sujeitas ao mesmo procedimento da auditoria de concessão, onde se valida a
continuidade de conformidade do SGQ e se as ações previstas na resposta ao
relatório de auditoria foram implementadas com eficácia, nos prazos indicados.
Verificando-se a manutenção da conformidade, esta possui um prazo de
validade de três anos, pelo que logo após existirá nova auditoria de concessão.
Consideramos pertinente, a este propósito, referir que a diferença entre
auditoria de concessão e auditoria de acompanhamento reside,
fundamentalmente, na profundidade do trabalho de auditoria desenvolvido. Se
na auditoria de concessão, praticamente, é necessário obter evidências da
conformidade de todos os processos, na auditoria de acompanhamento é o
auditor, ou equipa auditora, que decide que processos auditar, profundidade e
extensão da sua validação.

47
Fonte: encrypted-tbn2.gstatic.com

48
14 PROCESSO DE CERTIFICAÇÃO

O processo de certificação visa o reconhecimento externo do esforço

desenvolvido por uma organização, permitindo a melhoria da sua imagem,
competitividade, produtividade e contribuindo para a adequação aos mercados, às
necessidades e direitos dos consumidores. Aqui, as auditorias da qualidade assumem
uma função fundamental, como o garante de uma opinião competente, objetiva e
independente.

15 NORMAS REFERENTES AO PROCESSO DE AUDITORIA (ISO 19011)

A NP EN ISO 19011:2003 é a norma de referência para o desenvolvimento de

ações de auditoria no âmbito da certificação de SGQ. Esta norma também se aplica,
com as necessárias adaptações, às auditorias desenvolvidas com o intuito de
obtenção de certificação de Sistemas de Gestão Ambiental (SGA). Este normativo, ao
servir de suporte no desenvolvimento de auditorias ao SGQ, apresenta linhas de
orientação (“guidelines”) e não representa, propriamente, um normativo coercivo. Isto
quer dizer que o auditor no decorrer do processo de auditoria poderá derrogar, ou não,
um ou outro preceito contido na norma.
Cabe ao auditor ponderar e avaliar o impacto do cumprimento, ou
incumprimento de determinado requisito da norma, a conformidade, ou não, de
componentes do SGQ. Em nosso entender esta suposta “liberdade” de interpretação,
reconhecimento e valorização de aspectos diversos decorrentes da ação do auditor,
no âmbito do processo de auditoria, conferem-lhe, ao contrário do que possamos
pensar, maior responsabilidade quanto ao resultado do trabalho desenvolvido. O
paradigma da normalização encontra-se cada vez mais presente nos tempos atuais.
Não é, no nosso entender, a quantidade de normas que traduz a qualidade do
processo de auditoria, mas sim, a conciliação de competências individuais do auditor
(profissionais, éticas, deontológicas, etc.) com um normativo base.

49
16 MANUAL DE NORMAS DE AUDITORIA

O Sistema Nacional de Auditoria - SNA, instituído pelo art. 6º da Lei 8.689, de

27 de julho de 1993 e regulamentado pelo Decreto 1651, de 28 de setembro de 1995,
desdobra-se nos três níveis de gestão que compõem o SUS - Federal, Estadual e
Municipal. Ele se reveste das atividades de auditoria, suplementando outras instâncias
de controle e subsidiando o processo de planejamento das ações de saúde, sua
execução, gerência técnica e avaliação qualitativa dos resultados obtidos.
Nesta perspectiva, situa-se a elaboração deste documento de orientação,
dirigido aos auditores do SNA, observando aspectos gerais e conceituais de auditoria,
bem como o conjunto de ações técnicas e administrativas que compõem esta
atividade.
Tendo como objetivo maior a obtenção da qualidade das ações e serviços
prestados no campo da saúde, a ação de auditoria se caracteriza em atividades de
verificação analítica e operativa, consistindo no exame sistemático e independente de
uma atividade, elemento ou sistema, para determinar se as ações de saúde e seus
resultados, estão de acordo com as disposições planejadas e com as normas e
legislação vigentes.

Organização Básica do Sna

Estrutura-se o SNA de forma descentralizada, sendo suas ações desenvolvidas
nas três instâncias de gestão, como segue:
Ministério da Saúde - mediatizado pelo Departamento de Controle, Avaliação e
Auditoria - DCAA e pelas Divisões de Auditoria - DIVAD, nas Gerências Estaduais -
GEREST e no Distrito Federal;
Secretarias Estaduais de Saúde, através das Áreas de Controle, Avaliação e
Auditoria, respectivamente;
Secretarias Municipais de Saúde, através das Áreas de Controle, Avaliação e
Auditoria, respectivamente.

Descritivo das atividades do Sna

Para melhor entendimento sobre as atividades de controle, destacamos a
revisão de alguns conceitos.

50
 Auditoria
Consiste no exame sistemático e independente dos fatos obtidos através da
observação, medição, ensaio ou outras técnicas apropriadas, de uma atividade,
elemento ou sistema, para verificar a adequação aos requisitos preconizados pelas
leis e normas vigentes e determinar se as ações de saúde e seus resultados, estão
de acordo com as disposições planejadas.
Através da análise e verificação operativa, avalia-se a qualidade dos processos,
sistemas e serviços e a necessidade de melhoria ou de ação
preventiva/corretiva/saneadora.
Tem como objetivo maior propiciar à alta administração informações
necessárias ao exercício de um controle efetivo sobre a organização ou sistema,
contribuir para o planejamento e replanejamento das ações de saúde e para o
aperfeiçoamento do Sistema.

Controle
Consiste no monitoramento de processos (normas e eventos), com o objetivo
de verificar a conformidade dos padrões estabelecidos e de detectar situações de
alarme que requeiram uma ação avaliativa detalhada e profunda.

Avaliação
Trata da análise de estrutura, processos e resultados das ações, serviços e
sistemas de saúde, com o objetivo de verificar sua adequação aos critérios e
parâmetros de eficácia, eficiência e efetividade estabelecidos para o Sistema de
Saúde.

Fiscalização
Consiste em submeter à atenta vigilância, a execução de atos e disposições
contidas em legislação, através do exercício do ofício de fiscal.

Inspeção
Realizada sobre um produto final, sob uma fase determinada de um processo
ou projeto, visa detectar falhas ou desvios.

51
 Supervisão
Trata da ação de orientação ou inspeção em plano superior.

Acompanhamento
Consiste no processo de orientação, em que o orientador mediante contato com
o processo, serviço ou sistema, acompanha o desenvolvimento de determinada (s)
atividade (s) objeto do acompanhamento.

Finalidades da auditoria
Aferir a preservação dos padrões estabelecidos e proceder o levantamento de
dados que permitam ao SNA conhecer a qualidade, a quantidade, os custos e os
gastos da atenção à saúde;
Avaliar objetivamente os elementos componentes dos processos da instituição,
serviço ou sistema auditado, objetivando a melhoria dos procedimentos, através da
detecção de desvios dos padrões estabelecidos;
Avaliar a qualidade, a propriedade e a efetividade dos serviços de saúde
prestados à população, visando a melhoria progressiva da assistência à saúde;
Produzir informações para subsidiar o planejamento das ações que contribuam
para o aperfeiçoamento do SUS e para a satisfação do usuário.

O cumprimento de suas finalidades, far-se-á através do desenvolvimento de

atividades de auditoria analítica e operativa, objetivando:

 Determinar a conformidade dos elementos de um sistema ou serviço,

verificando o cumprimento das normas e requisitos estabelecidos;
 Levantar subsídios para a análise crítica da eficácia do sistema ou
serviço e seus objetivos;
 Verificar a adequação, legalidade, legitimidade, eficiência, eficácia e
resolutividade dos serviços de saúde e a aplicação dos recursos da
União repassados a Estados, Municípios e Distrito Federal;
 Avaliar a qualidade da assistência à saúde prestada e seus resultados,
bem como apresentar sugestões para seu aprimoramento;

52
  Avaliar a execução das ações de atenção à saúde, programas,
contratos, convênios, acordos, ajustes e outros instrumentos
congêneres;
 Verificar o cumprimento da Legislação Federal, Estadual, Municipal e
normatização específica do setor saúde;
 Observar o cumprimento pelos órgãos e entidades dos princípios
fundamentais de planejamento, coordenação, descentralização,
delegação de competência e controle;
 Avaliar o desenvolvimento das atividades de atenção à saúde
desenvolvidas pelas unidades prestadoras de serviços ao SUS;
 Prover ao auditado oportunidade de aprimorar os processos sob sua
responsabilidade.

Desta forma constituem objeto do exame de auditoria:

 A aplicação dos recursos transferidos pelo Ministério da Saúde à

entidades públicas, filantrópicas e privadas;
 A gestão e execução dos planos e programas de saúde do MS, SES e
SMS que envolvam recursos públicos observando os seguintes
aspectos:
 Organização;
 Cobertura assistencial;
 Perfil epidemiológico;
 Quadro nosológico;
 Resolubilidade/resolutividade;
 Eficiência, eficácia, efetividade e qualidade da assistência prestada à
saúde;
 Adequação dos recursos repassados e a sua aplicação financeira.
 Os contratos firmados pelo Ministério da Saúde com as Secretarias
Estadual e Municipal e destas com a rede complementar, para a
prestação de serviços no Sistema de Informações Ambulatoriais - SIA /
Sistema de Informações Hospitalares - SIH - SUS, execução de obras e
fornecimento de materiais;
53
  Os convênios, acordos, ajustes e instrumentos similares;
 A prestação de serviços de saúde na área ambulatorial e hospitalar.

17 ÁREAS DE ATUAÇÃO

As áreas de atuação incluem:

 Estruturas organizacionais (Serviços de Saúde sob Gestão Federal,
Secretarias de Saúde e Unidades Prestadoras de Serviços - UPS);
 Procedimentos administrativos operacionais;
 Áreas de trabalho, operações e processos;
 Grau de conformidade do serviço (procedimentos documentados e
especificações).

18 NÍVEIS DE EXECUÇÃO

1. Auditoria no Nível Central - desenvolvida sob a responsabilidade do

Departamento de Controle, Avaliação e Auditoria e suas Coordenações, em
conjunto com as projeções das UF, ou em cooperação técnica com Estados e
Municípios.
2. Auditoria no Nível Federal/Local - desenvolvida sob a
responsabilidade do componente federal do SNA, das projeções nas UF, das
GEREST/MS, pelos auditores da DIVAD ou em cooperação técnica com
Estados e Municípios.
3. Auditoria no Nível Estadual - desenvolvida sob a responsabilidade do
componente estadual do SNA ou em cooperação técnica com as
DIVAD/GEREST/MS e/ou Municípios.
4. Auditoria no Nível Municipal - desenvolvida sob a responsabilidade do
componente municipal do SNA ou em cooperação técnica com as
DIVAD/GEREST/MS e/ou Estado.

54
19 A AUDITORIA CLASSIFICA-SE EM:

1. Regular ou Ordinária - realizada em caráter de rotina é periódica,

sistemática e previamente programada, com vistas à análise e verificação de
todas as fases específicas de uma atividade, ação ou serviço.
2. Especial ou Extraordinária - realizada para atender a apuração das
denúncias, indícios de irregularidades, por determinação do Ministro de Estado
da Saúde, outras autoridades ou para verificação de atividade específica. Visa
a avaliação e o exame de fatos em área e períodos determinados. Aqui se
incluem os exames realizados por peritos especializados em determinadas
áreas de atuação profissional, designados por autoridade competente, com
emissão de laudo pericial.

20 QUANTO À EXECUÇÃO - TIPOS DE AUDITORIA

 Analítica - Conjunto de procedimentos especializados, que consiste na

análise de relatórios, processos e documentos, com a finalidade de avaliar se
os serviços e os sistemas de saúde atendem às normas e padrões previamente
definidos, delineando o perfil da assistência à saúde e seus controles.
 Operativa - Conjunto de procedimentos especializados que consiste na
verificação do atendimento aos requisitos legais/normativos, que
regulamentam os sistemas e atividades relativas à área da saúde, através do
exame direto dos fatos (obtidos através da observação, medição, ensaio ou
outras técnicas apropriadas), documentos e situações, para determinar a
adequação, a conformidade e a eficácia dos processos em alcançar os
objetivos.

21 PRINCÍPIOS BÁSICOS DA AUDITORIA

Relativos à Pessoa do Auditor

Os auditores são responsáveis não só perante a administração da organização
a que prestam serviço, mas também perante aos usuários da mesma. Os que atuam

55
nesta área, por sua vez, devem conduzir-se de modo a justificar a confiança individual
e institucional que lhe é depositada.

O Auditor deve ter:

Independência - O auditor, no exercício de sua atividade, deve manter uma

atitude de independência que assegure a imparcialidade do seu julgamento, nas fases
de planejamento, execução e emissão de seu parecer, bem como nos demais
aspectos relacionados com sua atividade profissional. Não devem ter qualquer relação
com a área/elemento a ser auditado de forma a preservá-lo de influências que possam
afetar os resultados.

Soberania - Durante o desenvolvimento do seu trabalho, o auditor deverá

possuir o domínio do julgamento profissional, pautando-se, exclusiva e livremente a
seu critério, no planejamento dos seus exames, na seleção e aplicação de
procedimentos técnicos e testes de auditoria, na definição de suas conclusões e na
elaboração dos seus relatórios e pareceres.

Imparcialidade - Durante o seu trabalho, o auditor está obrigado a abster-se de

intervir nos casos onde há conflitos de interesses que possam influenciar a absoluta
isenção do seu julgamento. Não deve tomar partido ou emitir opiniões.

Objetividade - Na execução de suas atividades, o auditor se apoiará em fatos

e evidências que permitam o convencimento razoável da realidade ou a veracidade
dos fatos, documentos ou situações examinadas, permitindo a emissão de opinião
com bases consistentes.

CONHECIMENTO TÉCNICO E CAPACIDADE PROFISSIONAL - o auditor

deve possuir um conjunto de:

 Conhecimento técnico específico e das diversas áreas relacionadas com

as atividades auditadas, o que lhe permitirá comprovar a legitimidade e a
legalidade no desempenho dos objetivos do órgão ou entidade sob exame;

56
  Experiência obtida de um somatório de atuações, possibilitando o
amadurecimento do julgamento profissional e o discernimento entre situações
gerais e particulares;
 Capacidade profissional atualizando-se quanto ao avanço das normas,
procedimentos e técnicas aplicáveis.

Atualização dos Conhecimentos Técnicos - O auditor deve manter sua

competência técnica, atualizando-se quanto ao avanço de normas, procedimentos e
técnicas aplicáveis à auditoria.

Cautela e Zelo Profissional - No desempenho de suas funções o auditor deve

ater-se aos objetivos da auditoria. Na elaboração do relatório e emissão de sua
opinião, deve agir com precaução, zelo, acatar as normas de ética profissional, usar
bom senso em seus atos e recomendações, cumprir as normas gerais e o adequado
emprego dos procedimentos de auditoria geral ou específica.

Comportamento Ético - Como servidor público, o auditor se obriga a proteger

os interesses da sociedade, respeitar as normas de: conduta ético profissional,
confidencialidade das informações recebidas, salvo nos casos de obrigação legal e
profissional de assim proceder; habilidade; precaução; prudência; zelo profissional;
bom senso em seus atos e recomendações.

Sigilo e Discrição - O sigilo profissional é regra mandatória e indeclinável no

exercício da auditoria. O auditor é obrigado a utilizar os dados e as informações do
seu conhecimento tão somente e exclusivamente na execução dos serviços que lhes
foram confiados. Salvo determinação legal ou autorização expressa da alta
administração, nenhum documento, dados, informações e demonstrações poderão
ser fornecidos ou revelados a terceiros, nem deles poderá utilizar-se o auditor, direta
ou indiretamente, em proveito e interesses pessoais ou de terceiros.

22 OUTRAS RECOMENDAÇÕES PARA O AUDITOR:

 Pontualidade;
57
  Boa apresentação;
 Bom preparo;
 Independência;
 Calma, educação e paciência;
 Clareza nas perguntas;
 Evitar juízo de valor sobre como um elemento deve ser descrito e/ou
implementado; manter a mente aberta;
 Usar corretamente a linguagem do corpo;
 Não fazer “inferências”, mas basear-se em evidências objetivas;
 Atuar de acordo com as necessidades inerentes à auditoria;
 Permitir que o auditado exponha as suas razões e tenha oportunidade
de melhorar o sistema da qualidade;
 Manter os documentos/registros referentes à auditoria em arquivos
seguros e confidenciais.

23 RELATIVOS À EXECUÇÃO DOS TRABALHOS DE AUDITORIA

Operacionalização da Auditoria
Sendo uma atividade programada, todas as auditorias deverão ser organizadas
com datas marcadas para sua realização mediante a Programação Anual de
Atividades de Auditoria (P.A.A.A.), mesmo as eventuais (solicitações, apuração de
denúncia).
Desta forma as fases de uma auditoria, compreendem:

1. Programação da Auditoria;
2. Preparação da Auditoria;
3. Planejamento da Auditoria;
4. Condução da Auditoria e Avaliação dos Resultados;
5. Apresentação dos Resultados (Relatório);
6. Acompanhamento das Ações Corretivas/Saneadoras Propostas.

1- Programação da Auditoria - consta de:

Elementos da auditoria
58
  Assistência;
 Recursos;
 Programas Especiais;
 Convênios;
 Apuração de Denúncias;
 Gestão;
 Sistemas;
 Outros.

Ação
• Atuação do Sistema ou Entidade auditada, assim como sua adequação aos
requisitos.

Regulamentação
• Adequação das práticas às normas e leis.
2- Preparação da Auditoria

Neste processo alguns cuidados devem ser tomados. Em primeiro lugar deve
ser conhecido qual o escopo da auditoria. Assim, alguns aspectos devem ser
considerados quando da preparação da auditoria:

a) Por que realizá-la? Qual o seu propósito?

b) Quais os requisitos que ela envolve? O que deve ser procurado?
c) Quando e quem deve proporcionar os recursos de suporte para a equipe
de auditoria?
d) Quem e como será informado da auditoria?
e) Quais as áreas/unidades auditadas?
f) Quem comporá a equipe de auditores?
g) Quem será o coordenador da equipe?
h) Onde será realizada a auditoria e quais os desdobramentos que terá?
i) Onde serão realizadas as reuniões de abertura e encerramento da
auditoria?
j) Quando deverá ser realizada a auditoria?

59
 k) Quando deverá ser iniciada e qual a duração?
l) Quando deverá ser apresentado o relatório final da auditoria?
m) Como será realizada a auditoria?

Fases da Preparação, inclui os seguintes aspectos:

a) Equipe da auditoria e coordenador da equipe;

b) As atividades e elementos a serem auditados;
c) A documentação, procedimentos, instituições relacionadas com as
atividades ou com o (s) elemento (s) s ser (em) auditado (s);
d) Material a ser utilizado;
e) Os aspectos críticos das atividades ou pontos chave;
f) As pessoas/técnicos envolvidos e seu grau de capacitação;
g) A elaboração do ckeck-list (lista de verificação).

Plano de Auditoria, deve estabelecer e/ou definir os critérios e programação de

atividade. Este plano deve incluir:

 Objetivo e escopo da auditoria;

 Identificação dos documentos de referência (relatórios, roteiros, normas
e instruções vigentes, legislação aplicável, resultado das últimas auditorias
realizadas, outros registros);
 Local e data da auditoria;
 Áreas ou unidades a serem auditadas;
 Tempo programado para as principais atividades;
 Exigência de confidencialidade.

3- Planejamento da Auditoria

O Planejamento da Auditoria, consta de:

Exame Preliminar - com o objetivo de obter os elementos necessários à
realização da auditoria, o auditor procede os exames preliminares a respeito da

60
natureza e características das atividades e/ou elementos que serão auditados e em
que áreas eles estão.
Para possibilitar a verificação correta da adequação dos processos sob análise,
considerar:
Relatórios e documentos que vão ser analisados/cruzados (SIA, SIH,
 SIAFI);
 Relatórios de apoio que vão ser elaborados após cruzamento dos dados
(criados pelos auditores);
 Relatórios de auditorias anteriores;
 Normas e instruções vigentes;
 Legislação específica;
 Outros documentos pertinentes.

Objetivando prover a natureza, a extensão e a profundidade dos procedimentos

que serão empregados nos trabalhos, bem como a oportunidade de sua aplicação, o
planejamento dos trabalhos é uma atividade fundamental à realização bem-sucedida
de uma auditoria. A responsabilidade deste é da equipe de auditoria. Na fase do
planejamento, considerar:

 Quais os elementos dos processos a serem auditados e em que áreas

eles estão;
 Comunicado de auditoria;
 Especificar os procedimentos que devem apresentar conformidade.

Vantagens do Planejamento:

 Melhor utilização do tempo (otimização);

 Preparo do auditor e postura profissional;
 Preparação e conhecimento da equipe;
 Qualidade do trabalho e conclusões mais válidas.

Elaboração do Programa de Trabalho

61
 O resultado dos exames preliminares dará suporte ao programa formal de
trabalho.
A elaboração de um adequado programa de trabalho de auditoria inclui os
seguintes aspectos:

a) Determinação precisa dos objetivos do exame analítico e/ou operativo,

ou seja, a identificação completa sobre o que se deseja obter com a auditoria
(objetivo e escopo da auditoria);
b) Definição e o alcance dos procedimentos a serem realizados;
c) Identificação do universo a ser examinado (atividades ou elementos a
serem auditados);
d) Identificação dos documentos de referência, material ou outras
instruções específicas (relatórios, normas, legislação, lista de verificação,
manuais);
e) Material a ser utilizado (roteiros, ckeck-list, relatórios etc.);
f) Estabelecimento de técnicas apropriadas.

Nota: Ainda durante a fase do planejamento, poderá ser utilizada em todas as

situações, a técnica do 5W + 1H + show me, que permitirá ao auditor buscar as
evidências objetivas de conformidades às especificações.

• O que, qual, que? What

• Quem? Who
• Onde? Where
• Quando + mostre-me ou evidencie-me When Show me
• Por que? Why
• Como? How

Esta técnica permite efetuar questões abertas e evitar perguntas que

possibilitem apenas uma resposta (questões fechadas). Ela é uma poderosa
ferramenta e permitirá comprovar se o que está descrito sobre normas e rotinas é de
fato realizado.

62
 Exemplo: Mostre-me o que você faz, ao invés de “é verdade que vocês têm
normas de serviço? ”.

g) Quantidade de recursos humanos/hora necessária à execução dos

trabalhos e o grau de capacitação da equipe;
h) Aspectos críticos das atividades ou os pontos chave;
i) Análise da documentação em que consta a última competência paga,
podendo ser estendida para competências anteriores, quando se tratar de
auditoria de UPS, ou como por exemplo os repasses de recursos feitos quando
se tratar de auditoria em convênio.

4- Condução da Auditoria e Avaliação dos Resultados

O auditor, no exercício de suas funções, terá livre acesso a todas as

dependências do órgão ou entidade auditada, assim como à documentação e papéis
considerados indispensáveis ao cumprimento de suas atribuições.
Se houver limitação da ação do auditor, o fato deverá ser comunicado de
imediato e por escrito ao dirigente da unidade auditada e à (s) chefia (s), solicitando
providências imediatas.
A realização da auditoria pode ser dividida em seis fases:
I.Reunião de Abertura;
II.Execução da Auditoria;
III.Avaliação da Auditoria;
IV.Reunião de Fechamento;
V.Relatório Final de Auditoria;
VI.Ações de Acompanhamento (Follow-up).

I- Reunião de Abertura

Tem como principal finalidade estabelecer um clima de boa comunicação e

cooperação entre os auditados e auditores, diminuindo as resistências naturais.
Deve estar presente toda a equipe de auditoria e a direção (gerentes),
coordenadores da área/unidade que irá ser auditada. Deve ser breve (máximo 30’),

63
objetiva, servindo para esclarecer dúvidas de ambas as partes e presidida pelo
Coordenador da equipe, com registro dos presentes.
Agenda típica:

 Entrega do Ofício de Apresentação e do Comunicado de Auditoria. Este

último pode ser enviado previamente para que o material solicitado seja
providenciado com antecedência;
 Apresentação dos auditores;
 Apresentação do escopo e objetivos da auditoria;
 Solicitar/confirmar quem será o acompanhante da auditoria;
 Estabelecer/definir os arranjos logísticos (sala de trabalho dos auditores
etc.).

II- Execução da Auditoria

Considerada a fase operacional, em que as verificações vão ser realizadas “in

loco”, os auditores deverão atentar para os seguintes pontos durante a realização da
auditoria:

 Utilizar roteiros e ckeck-list, mas não se ater só a eles;

 Ser preciso nas anotações efetuadas. Elas serão de máxima utilidade
quando da elaboração do relatório, e por isso, não podem merecer qualquer
dúvida;
 Procurar sempre evidências objetivas que sustentem
as não conformidades;
 Os documentos solicitados (relação de pessoal, notas fiscais etc.) devem
ser comprovados com assinatura do responsável pelo setor;
 Sempre que possível falar com as pessoas que executam as tarefas, não
se restringindo somente à análise de documentos ou observação durante a
visita;
 Ouvir mais e atentamente e, falar menos;
 Não permitir que o auditado estabeleça o ritmo da auditoria;

64
  Ficar atento às atividades “destrutivas” do auditado - interrupções
frequentes, documentos não encontrados, pessoa chave com atividade de
última hora.

III- Avaliação da Auditoria

Terminado o trabalho analítico ou operativo, na fase da avaliação dos

resultados serão analisadas todas as informações e os dados obtidos durante a
auditoria, incluindo as evidências objetivas que reforçam as anotações de não
conformidade, com o objetivo de evitar contestação. Caso não haja evidência objetiva
de não conformidade, esta poderá ser mencionada no relatório como “observação”,
que merece ser considerada. Este é o princípio que norteia o fato de que para cada
distorção, impropriedade ou irregularidade, deve haver um padrão de normalidade
(norma ou Lei).

IV- Reunião de Fechamento

Terminada a avaliação in loco, torna-se necessário dar conhecimento ao

auditado/áreas, a compreensão dos resultados genéricos da auditoria, apontando as
distorções para as quais cabe a correção imediata (orientações).

V- Relatório de Auditoria

Deve ser elaborado tempestivamente para permitir que as ações

preventivas/corretivas/saneadoras recomendadas sejam levadas ao conhecimento do
auditado ou outros órgãos/autoridades em tempo hábil e diligenciadas as
providências.

VI- Ações de Acompanhamento (Follow up)

Destinam-se a confirmar a efetividade das ações corretivas/saneadoras

implementadas. Sem estas ações, a auditoria perde boa parte de sua efetividade.

65
 A verificação da efetividade da ação corretiva (Anexo X), é da responsabilidade
do coordenador/equipe de auditores e deve considerar:

 Período e a forma de acompanhamento;

 Uma resposta escrita do auditado sobre a implantação da ação corretiva/
saneadora;
 Confirmação/comprovação de que a ação corretiva foi implementada
(atentar para o fato de que a efetividade de algumas ações
corretivas/saneadoras, por serem mais complexas, demoram bastante tempo).

5- Apresentação dos Resultados (Relatório)

Verificação da Ocorrência - no âmbito do serviço público, a opinião do auditor,
com atribuição de auditoria, deverá ser expressa através de Relatório de Auditoria e
Parecer.
a) Relatório de Auditoria:
De caráter formal, refletirá os resultados dos exames efetuados de acordo com
a forma e tipo de auditoria.
Para cada auditoria realizada, o auditor deverá elaborar relatório que refletirá
os resultados dos exames efetuados, de acordo com a forma ou tipo de auditoria. As
informações nele contidas quanto aos atos, fatos ou situações observadas, devem
reunir principalmente o seguinte conteúdo:
 Escopo e objetivo da auditoria;
 Identificação da equipe de auditoria;
 Data da auditoria;
 Documentos auditados e/ou relacionados;
 Descrição das não conformidades encontradas;
 Apreciação/julgamento das auditorias quanto à importância das não
conformidades detectadas e sua influência na efetividade do sistema ou
serviço;
 Relação de encaminhamentos do relatório.

Atributos de Qualidade

66
  Concisão - linguagem clara e concisa, de fácil entendimento, sem
necessidade de explicações adicionais por parte de quem o elaborou;
 Objetividade - mensagem clara e direta, para entendimento fácil do que
se pretendeu transmitir;
 Convicção - os relatos das evidências conduzem o leitor prudente às
mesmas conclusões a que chegou o auditor;
 Clareza - a estrutura e a terminologia empregadas permitem o
entendimento a qualquer pessoa, ainda que não domine a matéria;
 Integridade - incluir nos relatórios os fatos relevantes observados na sua
integralidade, sem nenhuma omissão, proporcionando uma visão objetiva das
impropriedades/irregularidades apontadas, recomendações efetuadas e
conclusão;
 Coerência - os resultados da auditoria devem corresponder aos objetivos
determinados;
 Oportunidade - os relatórios devem ser emitidos tempestivamente, para
que os assuntos neles abordados possam ser objeto de oportunas
providências;
 Apresentação - os assuntos devem ser apresentados numa sequência
lógica, segundo os objetivos do trabalho, de forma correta - linguagem perfeita,
isenta de erros ou rasuras que possam prejudicar o entendimento;
 Conclusivo - o relatório deve permitir a formação de opinião sobre as
atividades realizadas.
 O relatório deve seguir o padrão adotado pelo DCAA, admitindo-se em
determinadas circunstâncias, adaptações necessárias à interpretação e à
avaliação dos resultados dos trabalhos. Requisitos do Relatório:

1- Primeira Página:
CAPA
Nome do Ministério;
Nome da Gerência Estadual;
Nome da Divisão;
Número do Relatório / Ano;
Unidade Auditada;
67
 Data da Realização da Auditoria.

2- Segunda Página:
a) Equipe de Auditores - relacionar o nome e matrícula dos componentes da
equipe.

3- Terceira Página:
Identificação - neste item registrar os dados de identificação da unidade
auditada tais como: Razão Social; Nome Fantasia; CGC/CPF; Natureza; Tipo;
Endereço: Rua, Número, Bairro, Município, Unidade da Federação, CEP, Telefone,
Fax e e-mail (correio eletrônico).
Diretoria - relacionar o nome e CPF dos componentes da diretoria.
Caracterização da Unidade - registrar os dados da ficha de cadastro da unidade
auditada.

4- Quarta Página:
Índice - relacionar por itens e subitens os tópicos do relatório.

5- Quinta Página:
Corresponde à primeira folha do relatório a receber numeração. Quando
numeradas em processo/documentação, as folhas serão renumeradas de acordo com
a sequência do mesmo.
I- Introdução - registrar o documento que determina a auditoria e o objetivo a
ser alcançado.
II- Metodologia - descrever a técnica empregada na execução dos trabalhos.

Avaliação dos Controles Internos

a) Avaliação Físico-Funcional:

 Contém os dados levantados através da aplicação dos Roteiros de

Avaliação Físico-Funcional, que são papéis de trabalho;
 Devem ser apontados os dados e fatos relevantes, em conjunto ou
destacados;

68
 Serve de base para o item Avaliação Qualitativa.

b) Análise da Documentação (SIH, SIA/SUS, convênios ou similares, etc.)

 Contém os dados representativos, levantados através da verificação da

documentação de atendimento (AIH, prontuários, fichas clínicas, solicitação de
exames, laudos, boletins, etc.) e termos de convênios e similares;
 Nas auditorias no SIA e/ou SIH/SUS este item constitui a essência da
auditoria;
 É fundamental que a verificação operativa seja precedida de uma ação
analítica (avaliação do perfil do hospital ou ambulatório) ou, a depender da
situação, de uma auditoria analítica;
 Os registros das irregularidades encontradas são realizados nas
planilhas –Demonstrativo das Distorções nas AIH, Prontuários Clínicos e
Cirúrgicos, UTI, Documentos do SIA etc. e descritos de forma clara, consistente
e suficiente neste item, em conjunto ou destacados;
Serve de base para o item Avaliação Qualitativa.

c) Avaliação Orçamentário- Financeira

 Contém os dados levantados através da verificação dos recursos

repassados e utilizados; dos processos licitatórios; de compras efetuadas; de
balancetes e registros contábeis;
 Os registros das irregularidades encontradas são realizados na Planilha
– Relação de Despesas Impugnadas e descritos de forma clara e consistente
neste item, em conjunto ou destacados;
 São registrados ainda os dados relativos aos controles internos
(almoxarifado, farmácia, transporte, pessoal, etc.);
 No caso de convênio ou similar, é fundamental que a verificação
operativa seja precedida de uma ação analítica (termos do convênio, valores,
objeto, etc.);
Serve de base para a Avaliação Qualitativa.

69
 NOTA: Os tópicos citados, em relação aos itens a b e c contém as informações
básicas a serem verificadas, podendo a eles serem acrescidas outras que possam
contribuir para dar maior consistência ao Relatório de Auditoria. São eles que
embasam a Avaliação Qualitativa.

d) Avaliação Qualitativa

Neste item será descrito o diagnóstico da situação verificada, com base no

conteúdo dos itens anteriores, nos aspectos:
 Físico-funcional e organizacional;
 Gerência e gestão de processos finalísticos e de apoio;
 Desenvolvimento de recursos humanos;
 Avaliação da assistência de saúde prestada, seus resultados e impactos;
 Regularidade dos registros contábeis e documentos de despesas.
Obs.: os dados assentados devem se constituir em evidências objetivas de
conformidade ou não conformidade (distorção).

I- Não conformidade (distorção) pode ser de dois tipos:

 Impropriedade – fere norma ou lei;

 Irregularidade – fere norma ou lei, resulta em prejuízo quantificável ou
não e/ou configura dolo;

II- As situações verificadas que não configuram evidências objetivas, mas que são
importantes relatar, devem ser mencionadas no relatório como observações.
É com base nas evidências objetivas de não conformidade, que são feitas as
recomendações. Este é o princípio que norteia o fato de que para cada
impropriedade/irregularidade, deve haver um padrão de normalidade (norma ou lei).

Recomendações
Registrar as sugestões pertinentes aos problemas abordados. Para cada
distorção registrada corresponderá uma recomendação ao auditado e/ou autoridade
(s) competente (s) embasada nas normas vigentes.

70
 Quando a situação identificada exigir ação corretiva/saneadora imediata a (s)
recomendação (ões) deverá (ão) ser encaminhada (s) ao gestor e auditado, através
de ofício, expedido pela chefia imediata para conhecimento e atendimento,
independente da finalização do relatório.

Conclusão
Em função da análise realizada ou dos fatos apurados situar as condições de
funcionamento e operacionalidade do objeto da auditoria, registrando o parecer
técnico da equipe e/ou perspectiva para novos trabalhos além dos encaminhamentos
devidos.
Data e assinatura dos integrantes da equipe.
Nota: Deverão ser rubricadas as folhas do relatório a partir da introdução, bem
como folhas com registro de distorções. Exemplo: Demonstrativo de AIH com
Distorções, Demonstrativo das Distorções encontradas na Análise dos Documentos
do SIA, etc. b). Parecer:
Deverá ser emitido quando o auditor verificar a qualidade e efetividade da
assistência à saúde, serviços de saúde, aplicação, utilização ou guarda dos bens e
valores públicos e para todo aquele que der causa à perda, subtração ou estrago de
valores, bens e materiais de propriedade ou responsabilidade da União, Estados e
Municípios.

• Definição do Parecer a ser emitido:

O auditor deverá usar de toda acuidade e prudência no momento de definir o
tipo de parecer que emitirá como resultado dos seus exames, devendo levar em conta
principalmente que:
a) Determinados achados de auditoria relacionados com falhas, omissões e
impropriedades encontradas, podem significar ao mesmo tempo situações
simplesmente impróprias (distorções para as quais caberá a emissão de parecer
restritivo) ou até mesmo irregulares;
b) A adequação do parecer emitido, dependerá do acurado exame de todas as
circunstâncias e/ou evidências objetivas envolvidas nas situações de julgamento, que
deverão ser avaliadas em conjunto, levando-se em conta fatores, tais como:

71
  Frequência da incidência ou de reincidência do achado;
 Descumprimento às recomendações de auditorias anteriores;
 Evidência de intenção ou não;
 Efetivo prejuízo à União, Estados e Municípios;
 Outros fatores consistentes que possam contribuir para a adequada
definição do tipo de parecer a ser emitido.

6- Acompanhamento das Ações Corretivas/Saneadoras Propostas

Qual terá sido o valor da auditoria se não forem efetuadas ações de
acompanhamento? Se as falhas detectadas não foram corrigidas? Certamente a
efetividade da auditoria ficará comprometida, já que o verdadeiro ganho está na
mudança que as ações corretivas/saneadoras provocam.
O acompanhamento e a avaliação da implementação (Anexo X) das ações
corretivas deve ser realizado pela chefia imediata, devendo ser considerado:

 Resposta escrita do auditado sobre a implantação da ação corretiva e

sua efetividade;
 Confirmação/comprovação de que a ação corretiva foi implementada e
se mostrou efetiva, conforme programado através de ações de supervisão ou
acompanhamento continuado por período determinado, quando for o caso.
Nota: Esgotado o prazo para o cumprimento das recomendações, sem que as
mesmas tenham sido atendidas ou justificadas, a chefia da Divisão deve reiterá-las,
sob aprazamento, através de ofício.

72
24 LEITURA COMPLEMENTAR

Artigos para complementação de estudo:

NORMAS "ISO" SÉRIE "9000" - SAIBA O QUE É....

Por: Prof. João Carlos Batista

As normas da família NBR ISO 9000 foram desenvolvidas para apoiar

organizações, de todos os tipos e tamanhos, na implementação e operação de
sistemas de gestão da qualidade.
ISO significa Organização Internacional para Normalização (International
Organization for Standardization) localizada em Genebra, Suíça.
A sigla ISO é uma referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.
O propósito da ISO é desenvolver e promover normas e padrões mundiais que
traduzam o consenso dos diferentes países do mundo de forma a facilitar o comércio
internacional.
A ISO tem hoje aproximadamente 162 países membros. A ABNT é o
representante brasileiro.
A ISO 9000 é uma série de 4 normas internacionais para "Gestão da Qualidade"
e "Garantia da Qualidade".
Ela não é destinada a um "produto" nem para alguma indústria específica. Tem
como objetivo orientar a implantação de sistemas de qualidade nas organizações.
A série é composta das seguintes normas:
a) ISO 9000 - Fundamentos e vocabulário (descreve os fundamentos do
sistema de gerenciamento da qualidade e especifica a sua terminologia)
b) ISO 9001 - Sistemas de gerenciamento da qualidade (Especifica os
requisitos do Sistema da Qualidade para uso onde a capacidade da organização de
prover produtos que atendam ao cliente e aos requisitos regulatórios precisa ser
demonstrada).
c) ISO 9004 - Sistemas de gerenciamento da qualidade - guia para
melhoramento da performance (Fornece diretrizes para implantação de um Sistema
de Gestão da Qualidade, incluindo os processos para melhoria contínua, que contribui
para a satisfação dos clientes da organização e outras partes interessadas).
73
 d) ISO 19011 - Auditorias internas da qualidade e ambiental (provê guia para o
gerenciamento e condução de auditorias da qualidade e ambiental).
A série ISO 9000 foi adotada no Brasil, palavra por palavra pela ABNT com o
nome de NBR 9000.
Elas são revisadas periodicamente. Foi realizada a primeira revisão em julho
de 1994, a segunda publicada em dezembro/2000 e a última versão da Norma ABNT
NBR ISO 9001:2008 foi publicada em 28/11/2008, entrando em vigor a partir de
28/12/2008.
O processo de revisão da ISO 9001:2008 mantêm sua essência inalterada em
relação à ISO 9001:2000, isto é, os oito princípios de gestão, a abordagem de
processos, os títulos e campo de aplicação e estrutura continuam vigentes, só que
aperfeiçoados, com maior clareza e melhoria na tradução, aumentando a consistência
com a família 9000 e a sinergia com os conceitos da gestão ambiental da ISO 14000
(ISO 14001 é uma norma reconhecida internacionalmente para Sistema de Gestão
Ambiental (EMS). Proporciona diretriz de como gerenciar eficazmente aspectos
ambientais de suas atividades, produtos e serviços, levando em consideração a
proteção ambiental, prevenção de poluição e necessidades socioeconômicas).
Um ano após a publicação da NBR ISO 9001:2008, os Organismos de
Certificação somente poderão emitir novas certificações, ou re-certificações em
conformidade com a norma ISSO 9001: 2008.
Os certificados de conformidade ISO 9001: 2000 perderão suas validades após
dois anos da publicação da ISO 9001:2008.
A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade ABNT NBR ISO 9001
representa a obtenção de uma poderosa ferramenta que possibilita a otimização de
diversos processos dentro da organização. Além destes ganhos, fica evidenciada
também a preocupação com a melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos.
Certificar o Sistema de Gestão da Qualidade garante uma série de benefícios
à organização. Além do ganho de visibilidade frente ao mercado, surge também a
possibilidade de exportação para mercados exigentes ou fornecimento para clientes
que queiram comprovar a capacidade que a organização tem de garantir a
manutenção das características de seus produtos.

74
 Obter a certificação significa que o Sistema de Qualidade da Organização foi
avaliado por uma entidade independente reconhecida por um organismo nacional de
acreditação, e considerado de acordo com os requisitos da norma ISO 9001:2008.
O certificado tem validade de 3 anos. Após esse prazo ele precisa ser renovado.
Além disso a cada 6 meses o sistema é auditado para verificar se ele continua a
atender aos requisitos da norma. O certificado poderá não ser revalidado se a
organização deixar de cumprir os requisitos.
A certificação é composta das seguintes etapas:
01) Comprometimento da alta administração.
É fundamental o comprometimento da direção da organização. Além dos
benefícios e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das dificuldades da
implantação e do investimento necessário (tempo das pessoas, recursos financeiros
para consultoria, treinamento e certificação)

02) Seleção e designação formal de um coordenador.

O coordenador tem um papel importante no processo. Além de conhecimentos
específicos de qualidade, deve ter características que facilitarão o trabalho como:
facilidade de comunicação, acesso fácil aos membros da organização, conhecimento
da instituição, etc.

03) Formação do Comitê de coordenação.

O Comitê é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes ou Chefes e
pelo Coordenador da Qualidade. Tem como responsabilidade a realização da análise
crítica periódica do sistema de qualidade implantado.

04) Treinamento.
Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuação das
pessoas. Isso só é conseguido através de um plano de treinamento adequado.

05) Elaboração e divulgação da política da qualidade.

A Política da Qualidade expressa o comprometimento da organização com o
processo de qualidade. A Política é elaborada pelos membros do Comitê.
06) Palestra sobre qualidade para todos os funcionários.

75
 É necessário obter a adesão de todos os funcionários. Para isso eles precisam
ser informados sobre o processo que está em andamento e receber os conceitos
básicos da qualidade.

07) Divulgação constante do assunto qualidade.

É preciso introduzir o assunto Qualidade na cultura da organização. Por isso a
necessidade de uma divulgação constante do assunto.

08) Estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da

organização em relação ao requisito. É necessário estudar todos os requisitos da
norma, interpretá-los e adaptá-los às necessidades da organização.

09) Plano de trabalho para implantação de cada requisito.

Para atender aos requisitos da norma ISO 9001:2008 é necessário uma série
de ações. Essas ações envolvem recursos e tempo. Por isso é necessário um plano
de trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantação.

10) Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para

elaborar as instruções de trabalho. A participação dos funcionários é fundamental para
que o processo implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É
necessário obter o seu comprometimento para que a documentação gerada seja de
fato utilizada.

11) Elaboração do manual da qualidade.

O Manual é um documento que descreve o sistema implantado. É muito
utilizado nas auditorias e é uma exigência da Norma.

12) Treinamento dos funcionários na documentação da qualidade.

Uma vez elaborados os procedimentos e instruções de trabalho, é necessário que
todos os funcionários sejam treinados a fim de que todas as operações sejam
executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade.

13) Formação dos auditores internos da qualidade.

76
 Para a manutenção do sistema implantado é necessário um plano de auditorias
internas. Para isso precisamos formar os auditores internos.

14) Realização das auditorias internas.

As auditorias indicarão pontos do sistema que não estão sendo seguido e,
portanto, precisam ser melhorados.

15) Implantação das ações corretivas para as não conformidades.

São as ações corretivas que vão introduzir as melhorias no sistema. Sua
correta implantação vai melhorar os indicadores da organização. É o tópico que
assegura o retorno do investimento feito através da redução do retrabalho.
16) Seleção da entidade certificadora.
Para escolher a entidade certificadora é necessário identificar a expectativa dos
clientes.

17) Realização da pré-auditoria.

Trata-se de uma avaliação simulada. Tem sido utilizada pela maioria das
organizações, com resultados positivos.

18) Realização da auditoria de certificação.

Nesta auditoria as práticas são comparadas com os padrões estabelecidos na

documentação. Após a última revisão, que publicou a NBR ISO 9001, versão 2008,
os requisitos se mantiveram idênticos aos da versão 2000, ficando dispostos da
seguinte forma:

INTRODUÇÃO

1 – ESCOPO (OBJETIVOS)

2 – REFERÊNCIA NORMATIVA

3 – TERMOS E DEFINIÇÕES

77
4 – SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE
4.1 – Requisitos gerais
4.2 – Requisitos de documentação
4.2.1 – Generalidades
4.2.2 – Manual da qualidade
4.2.3 – Controle de documentos
4.2.4 – Controle de registros

5 - RESPONSABILIDADE DA DIREÇÃO
5.1 – Comprometimento da direção
5.2 – Foco no cliente
5.3 – Política da qualidade
5.4 – Planejamento
5.4.1 – Objetivos da Qualidade
5.4.2 – Planejamento do sistema de gestão da qualidade
5.5 – responsabilidade, autoridade E comunicação
5.5.1 – Responsabilidade e autoridade
5.5.2 – Representante da direção
5.5.3 – Comunicação interna
5.6 – Análise crítica pela direção
5.6.1 – Generalidades
5.6.2 – Entradas para análise crítica
5.6.3 – Saídas para análise crítica

6 – GESTÃO DE RECURSOS
6.1 – Provisão de recursos
6.2 – Recursos humanos
6.2.1 – Generalidades
6.2.2 – Competência, Treinamento e Conscientização
6.3 – Infraestrutura
6.4 – Ambiente de trabalho
7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO
7.1 – Planejamento da realização do produto

78
 7.2 – Processos relacionados a clientes
7.2.1 – Determinação de requisitos relacionados ao produto
7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto
7.2.3 – Comunicação com o cliente
7.3 – Projeto e desenvolvimento
7.3.1 – Planejamento do projeto e desenvolvimento
7.3.2 – Entrada de projetos e desenvolvimento
7.3.3 – Saída de projetos e desenvolvimento
7.3.4 – Análise crítica de projetos e desenvolvimento
7.3.5 – Verificação de projeto e desenvolvimento
7.3.6 – Validação de projeto e desenvolvimento
7.3.7 – Controle de alterações de projetos e desenvolvimento
7.4 – Aquisição
7.4.1 – Processo de Aquisição
7.4.2 – Informações de aquisição
7.4.3 – Verificação do produto adquirido
7.5 – Produção e prestação de serviço
7.5.1 – Controle de produção e prestação de serviço
7.5.2 – Validação dos processos de produção e prestação de serviço
7.5.3 – identificação e rastreabilidade
7.5.4 – Propriedade do cliente
7.5.5 – Preservação do produto
7.6 – Controle de equipamento de monitoramento e medição

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

8.1 – Generalidades
8.2 – Monitoramento e medição
8.2.1 – Satisfação do cliente
8.2.2 – Auditoria interna
8.2.3 – Monitoramento e medição de processos
8.2.4 – Monitoramento e medição do produto
8.3 – Controle de produto não conforme
8.4 – Análise de dados

79
 8.5 – Melhorias
8.5.1 – Melhoria contínua
8.5.2 – Ação corretiva
8.5.3 – Ação preventiva

A implantação da NBR ISO9000 pode trazer os seguintes benefícios:

a) Para a Organização:
- Maior participação no mercado;
- Maior satisfação dos clientes;
- Redução de custos;
- Melhoria na produção;
- Maior competitividade;
- Maior lucro

b) Para os clientes:
- Maior confiança nos produtos da organização;
- Redução de custos;
- Satisfação em relação aos produtos adquiridos;
- Melhor atendimento em caso de reclamações.

No Brasil o INMETRO é o responsável pela fiscalização (acreditação) dos organismos

certificadores.

80
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