Qualidade: marketing em nutrição

Profª. Amanda Lobo Pires

Descrição

A exploração do conceito de qualidade e seus instrumentos de gestão,

como controle e garantia de qualidade. Destaque para sua importância
na geração de confiança e na diferenciação de uma marca, um produto
ou um serviço direcionado para nutrição.

Propósito

A compreensão de que a qualidade e seus processos envolvidos são

capazes de promover a diferenciação do produto/serviço, construindo a
confiança do consumidor e do mercado, é essencial aos profissionais
que atuam na área da nutrição, constituindo um processo que é
dinâmico, contínuo e que necessita de aperfeiçoamento constante.

Objetivos
 Módulo 1

Controle de qualidade e geração

de ideias
Identificar as principais ferramentas básicas de controle de qualidade
e de geração de ideias.

Módulo 2

Garantia de qualidade e aplicação

do princípio de qualidade total
Reconhecer os principais sistemas de garantia de qualidade e a
aplicação do princípio da qualidade total.

Módulo 3

Melhoria de processos
Aplicar a análise e a melhoria dos processos.

Introdução
Nos dias atuais, encontramos um ambiente em mudança constante
e com vasta disponibilidade de produtos e serviços. Nesse
contexto, é preciso buscar a diferenciação para atingir seu público e
suas metas.

Um dos caminhos para buscar essa diferenciação é atingir a

qualidade em seus produtos e serviços. As indústrias e os
profissionais que conseguem compreender, dominar e utilizar
corretamente as técnicas e os conceitos da qualidade têm mais
oportunidades de conquistar mercados e superar os concorrentes
(BASSAN, 2018).

Produtos ou serviços de má qualidade não têm espaço no atual

mercado competitivo que presenciamos, estando fadados ao
fracasso ou à curta permanência nele. É preciso diferenciar-se. Por
isso, ter qualidade e gerenciá-la é um dos meios para atingir
excelência e diferenciação perante os concorrentes.

A busca por excelência, ou seja, por perfeição, por superar limites e

expectativas, é uma premissa no processo de qualidade. Logo, a
qualidade é um tema transversal a todos os setores, serviços e
profissões.

Nesse cenário atual de mudança constante e vasta disponibilidade

de produtos e serviços, conhecer e aplicar os processos e
ferramentas de qualidade tornam-se algo fundamental. Tais
processos estão no cotidiano das organizações
independentemente de tamanho ou do tipo de mercadoria ou
serviço prestado.

Nos módulos a seguir, abordaremos o que são a qualidade e seus

instrumentos de gestão. Traremos de maneira sucinta o histórico
da gestão da qualidade, salientando quais ferramentas básicas
podem ser utilizadas para alcançar os resultados esperados.

Boa leitura, bons estudos!

1 - Controle de qualidade e geração de ideias
Ao final deste módulo, você será capaz de identificar as principais
ferramentas básicas de controle de qualidade e de geração de ideias.

Breve histórico
Antes de começarmos a nossa jornada em qualidade, vamos falar
brevemente sobre seu histórico. Como se iniciou o interesse de
pessoas, indústrias e serviços por qualidade?

Apesar de o conceito de qualidade ser conhecido há muitos anos, ele

ganhou destaque na gestão bem recentemente. No passado, a
qualidade estava ligada à função de inspecionar. Era preciso verificar se
determinado produto ou serviço atendia a requisitos preestabelecidos.

No entanto, atualmente, a qualidade permeia muitas áreas, expandindo

e ganhando muitas outras vertentes. Para alcançar as metas e o
sucesso desejados, é preciso utilizar as ferramentas de qualidade como
instrumento estratégico.

Dessa maneira, existe uma percepção dinâmica e ampliada da

qualidade, que interage com muitas outras áreas do conhecimento
humano, dependendo do tipo de produto gerado, bem como das
expectativas, exigências e maturidades dos clientes e consumidores. Os
interesses do mercado também são fundamentais na construção desse
processo de qualidade.

Os primórdios da gestão e dos processos de qualidade começaram a

ser semeados na década de 1950. No entanto, somente a partir das
últimas décadas do século XX foram incorporadas pela maior parte das
organizações tanto de pequeno como de grande porte. Iniciou-se, assim,
uma fase na qual a qualidade começa a ser vista também como um
instrumento estratégico e passa a ser valorizada pelo mercado.

São muitas as classificações para os diferentes períodos ou eras da

qualidade. Um dos formatos bem aceitos pelos especialistas da área é o
que a divide em quatro períodos ou eras da qualidade. De acordo
Marshall Junior et al. (2012), são eles:

stars
Inspeção
stars
Controle estatístico da qualidade
stars
Garantia da qualidade
stars
Gestão estratégica da qualidade
O período da inspeção remete aos primórdios da era industrial até
meados do século XIX, no qual praticamente tudo era fabricado por
artesãos, cujas práticas (e procedimentos) eram transmitidos de
geração em geração e pouco tinham mudado. Por meio desse método,
obtinham-se pequenas quantidades de produção, e os trabalhadores
participavam de praticamente todas as fases do processo produtivo.

A inspeção seguia critérios especificados pelo próprio artesão e por sua

reduzida equipe de trabalho. Esse processo, porém, não era estruturado
e seguia um procedimento natural e corriqueiro.
Somente com o advento da produção em massa é que surgiu a
necessidade de um processo de inspeção formal. No século XX,
Frederick W. Taylor traz valor à atividade de inspeção. Ele separou essa
atividade do processo de fabricação, a qual atribuía aos profissionais
especializados, trazendo profissionalismo à função. Em pouco tempo,
ela se transformou em um processo independente de cunho gerencial,
sendo reconhecida por trazer maior produção e redução de custos.

Frederick W. Taylor

O processo de inspeção não era preventivo, ou seja, não buscava

entender a origem dos problemas: ele simplesmente separava os
produtos “bons” dos “defeituosos”. A resolução de problemas era vista
como algo além das responsabilidades da inspeção. No entanto,
pesquisas realizadas levaram ao surgimento do que atualmente
chamamos de controle estatístico de processo para melhoria da
qualidade.

O período estatístico teve início na década de 1930 e trouxe um caráter

científico para a área da qualidade. Nele, entendia-se que a variação da
produção era inevitável; por isso, havia a necessidade de realizar uma
análise estatística para prever flutuações aceitáveis.

A garantia da qualidade surge por volta do final da Segunda Guerra

Mundial, período em que a qualidade já havia conquistado seu lugar e
passou a ser um tema largamente aceito no ambiente organizacional.
Nessa época, já havia profissionais qualificados, com técnicas
diferenciadas e resultados mensuráveis.
Foi nesse período que a qualidade migrou de aspectos tecnológicos das
fábricas para uma preocupação mais ampla, global e holística,
envolvendo todos os aspectos do gerenciamento da organização como
um todo. Nesse sistema, todos os colaboradores devem ser envolvidos
de maneira participativa para que o resultado final de qualidade seja
alcançado.

Como fruto dessa era, temos o marco da qualidade dos produtos

japoneses na década de 1970. A garantia de qualidade total começa a
ser discutida, buscando ter controle desde o início do projeto do produto
até a satisfação do cliente pós-compra.

Percebe-se claramente aqui a ampliação do escopo da qualidade. Todos

os departamentos passam a ser responsáveis pelo sucesso do
empreendimento, enquanto a alta administração assume a liderança e a
responsabilidade final.

Assim, a busca por qualidade tem início no momento de idealização do

produto e segue por toda linha de produção até chegar ao consumidor,
passando pelo desenvolvimento de plano de marketing até o
acompanhamento pós-venda.

A qualidade ganha então o patamar de gestão estratégica da qualidade,

ideia fortemente difundida nos últimos vinte anos do século passado.
Momento no qual as legislações de defesa do consumidor e as normas
internacionais passam a ser amplamente propagadas e transformam o
escopo da qualidade, tornando-a fundamental em todos os pontos dos
negócios. Nos dias atuais, ela vai além, estando atrelada ainda às
necessidades e aos anseios dos clientes.

Definições de qualidade
São muitos os conceitos e as definições de qualidade. No entanto,
abordaremos cinco conceitos considerados primordiais para defini-la.
São eles:

Transcendental
a. Condição de máxima qualidade (excelência) cujo resultado
implica ótima qualidade.
b. Qualidade é alcançar ou perseguir o mais alto padrão em
detrimento de se contentar com o malfeito ou o falso.

c. Qualidade não é algo concreto, como uma ideia ou coisa.

Ter como base o produto

a. Diferenças de qualidade final apresentadas pelo produto
correspondem a distinções de montantes de algum ingrediente
ou atributo desejado.

b. A qualidade refere-se às quantidades de características não

precificáveis existentes em cada unidade do atributo
precificado.

Ter como base o usuário

a. Qualidade considerada como a capacidade de ter os desejos
do cliente satisfeitos.

b. Na análise final das condições de mercado, a qualidade de

um produto é dependente até o ponto possível de ter os
padrões ajustados às preferências do consumidor.

c. Qualidade é adequação ao uso.

Baseada no processo/produção
a. A qualidade é sinônimo de adequação às exigências.

b. A qualidade é o patamar no qual determinado produto está

em conformidade com o projeto ou a especificação.

Baseada no valor
 a. A qualidade é o patamar de excelência a um preço
admissível e o controle da variabilidade a um custo igualmente
admissível.

b. A qualidade significa o melhor para determinadas condições

do cliente. Tais condições são o uso verdadeiro e o valor
monetário de venda do produto.

Controle de qualidade
Agora que já sabemos o histórico da qualidade e suas principais
definições, falaremos um pouco sobre o controle de qualidade,
explorando quais são seus significados e sua aplicabilidade. Para
começar, vamos refletir sobre o mundo ao nosso redor.

Em nossas vidas, estamos rodeados de processos que, na maioria das

vezes, não percebemos. De forma simplista, o processo é a
transformação de recursos em alguma coisa esperada. Essa
transformação agrega valor ao produto esperado: eis o processo!

Representação gráfica da dvefinição de um processo.

O controle da qualidade é o processo para assegurar, durante as

operações, que sejam cumpridos os objetivos estabelecidos no
planejamento.

Exemplo
Se desejo fazer brigadeiros para vender, os ingredientes alimentares são
os insumos, enquanto o processo é composto pelas etapas de cocção
dos ingredientes, tempo de espera, enrolar, confeitar e embalar. A saída
do processo é o produto final, ou seja, o brigadeiro!
Para acontecer o controle de qualidade, ele deve estar acompanhado
dos passos seguintes:

Realizar a avaliação de desempenho.

Comparar o desempenhado com as metas.

Autuar no processo tendo como premissa as diferenças

encontradas.

Vamos continuar com o exemplo do brigadeiro. Com uma lata de leite,

condensado foram feitos 25 brigadeiros; no entanto, oito deles não
estavam com formato arredondado e não foram vendidos,
comprometendo a sua meta de vender a produção total.

Nesse processo simples, percebe-se a necessidade de atuar em um

ponto específico do processo de produção: o da modelagem. Todos os
brigadeiros, afinal, precisam ser modelados de maneira perfeita para
que possam ser vendidos e ter a meta alcançada.

Ferramentas de controle de
qualidade
As ferramentas de controle de qualidade são fundamentais para atingir
as metas estabelecidas, alcançando e mantendo a excelência. Aqui
apresentaremos duas ferramentas simples (porém muito eficazes): 5S e
5W2H. Tais ferramentas podem ser utilizadas em todas as áreas e em
quaisquer serviços, trazendo resultados palpáveis.

Ferramentas básicas de controle

de qualidade
Ferramenta 5S
A ferramenta 5S, também conhecida como programa cinco sensos, é
considerada o passo inicial para a implantação de programas de
qualidade. A nomenclatura de origem japonesa 5S se baseia nos cinco
sensos que são abordados. Cada letra S representa um senso escrito
em japonês. Cada letra S representa um senso escrito em japonês
(PEREIRA; VASQUES, 2019).

As palavras são:

SEIRI SEITON
O primeiro é o senso de O segundo é o senso da
utilização, o qual ordenação. Busca o
preconiza que a área de alinhamento das
trabalho deve conter ferramentas e dos
apenas as ferramentas equipamentos de uma
necessárias para a forma que possa haver
realização da um fluxo de trabalho
fabricação de close sem movimentos
determinado produto, desnecessários. Nesse
enquanto o que não estágio, já é possível
estiver adequado é perceber um aumento
guardado corretamente de espaço nos
ou descartado. ambientes de trabalho e
mais facilidade e
rapidez para encontrar
objetos.

Os passos seguintes do método dizem respeito à adoção de

procedimentos e rotinas de limpeza, treinamento de funcionários na
busca do envolvimento de todos e identificação de rotinas que geram
sujeira.

SEISOH
O terceiro é o senso da limpeza, que objetiva conservar o
ambiente de trabalho limpo, não permitindo que se torne
atividade apenas quando estiver desorganizado.

SEIKETSU
O quarto é o senso do bem-estar. Visa à ergonomia do trabalho,
favorecendo um layout padrão e técnicas adequadas às saúdes
 físicas, mentais e ambientais do funcionário.

SHITSUKE
O quinto é o senso da autodisciplina. Por fim, é preciso alcançar
o estágio da autodisciplina, em que existe um senso comum de
organização e limpeza. As rotinas deixam de ser uma obrigação,
tornando-se um hábito.

Todos adquirem a consciência dos benefícios do 5S, não se permitindo

o retorno da situação anterior à implantação do método. A estruturação
do 5S é de fácil entendimento, sendo que o quinto senso (autodisciplina)
é o último a ser implantado, funcionando como um elo com os demais.

Alguns autores ressaltam que as principais vantagens do programa 5S

normalmente apontadas são: organização do ambiente de trabalho,
redução do tempo de procura de materiais, melhoria dos processos de
comunicação, redução de erros e falhas, redução do risco de acidentes,
eliminação de desperdícios e melhoria da qualidade de vida no trabalho
do ponto de vista físico e mental.

Pela sua filosofia, o programa também

estimula o desenvolvimento de princípios
como liderança e envolvimento de todos.

Pereira e Vasques (2019) aplicaram o programa de qualidade 5S em

uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) que atendia
aproximadamente 100 pessoas ao dia. Todas as etapas foram
cumpridas, assim como os resultados foram satisfatórios.

Nas imagens seguintes, é possível verificar como era a organização de

um dos estoques da UAN antes e depois da aplicação da ferramenta 5S.

Imagem de um dos estoques da UAN antes da aplicação da ferramenta 5S.

Imagem do mesmo estoque da figura anterior após aplicação da ferramenta 5S.

Outro grupo também formado por nutricionistas aplicou a ferramenta 5S

para obter uma produção segura de alimentos durante a pandemia de
covid-19, visando tanto à segurança da equipe de colaboradores quanto
à de clientes. O resultado pode ser verificado nas imagens a seguir:

SEIRI – Senso de utilização. Princípio aplicado a uma UAN durante o período de pandemia de
covid-19.

Utilização de SEISOH (senso da ordenação). Princípio aplicado a uma UAN durante o período de
pandemia de covid-19.
Utilização de SHITSUKE (senso da autodisciplina). Princípio aplicado a uma UAN durante o
período de pandemia de covid-19.

Ferramenta 5w2h
A ferramenta 5W2H é utilizada primordialmente no mapeamento e na
padronização de processos, bem como na construção de planos de
ação e na definição de procedimentos associados a indicadores. Ela é
uma ferramenta inerentemente gerencial e tem como objetivo o fácil
entendimento por meio da determinação clara de responsabilidades,
métodos, prazos, objetivos e recursos associados.

Na figura a seguir, pode ser verificada a origem do nome do método

5W2H, que contém originalmente cinco palavras da língua inglesa
iniciadas com a letra W e duas com a letra H. Fazendo a tradução do
inglês para o português, seria why (por que), what (o que), where (onde),
when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).

Origem do nome da ferramenta 5W2H.

Com essas sete perguntas, é possível utilizar a ferramenta 5W2H.

Vamos usá-la para estruturar os serviços de um nutricionista que deseja
atender pacientes de maneira ambulatorial. Com o desejo de atuar em
consultório e domicílio, ele precisa estruturar seus serviços. Seu
exercício utilizando a ferramenta está descrito a seguir:
Exemplo de utilização da ferramenta 5W2H.

Perceba que a ferramenta 5W2H foi útil para estabelecer os passos

necessários para o início do atendimento ambulatorial de um
nutricionista, deixando claro o que precisava ser feito, por qual motivo,
onde, quando, quem faria, como faria e quanto gastaria.

Ferramentas de geração de
ideias
Você conhece alguém que tem muitas ideias, mas nunca (ou quase
nunca) as coloca em prática? O processo de ter ideias é primordial para
o sucesso de qualquer empreendimento ou serviço; no entanto, ele
precisa ser estruturado e ordenado para que as ideias se tornem ações.
Nem todas as ideias serão colocadas em prática, mas todas são
fundamentais para o processo de criação do produto ou serviço.

Apresentaremos adiante duas ferramentas muito utilizadas e aceitas

para o processo de geração e organização das ideias:

BRAINSTORMING
A palavra “brainstorming” significa literalmente “tempestade de ideias” e
pode ser aplicada de diversas formas. Essa técnica foi idealizada na
década de 1940 por um publicitário e continua muito atual, sendo
inclusive uma das etapas de design thinking (outra técnica muito
utilizada atualmente).
 O brainstorming é uma ferramenta na qual
um grupo de pessoas coloca suas ideias
livremente em relação a determinado tema.

Essas colocações devem ser realizadas sem críticas e no menor

intervalo de tempo possível. Tais grupos devem ter preferencialmente,
no mínimo, 5 e, no máximo, 12 pessoas. A participação tem de ser
preferencialmente voluntária, com regras claras e definidas.

O brainstorming tem por propósito lançar e detalhar ideias originais em

um ambiente sem inibições. O ideal é que exista uma diversidade de
opiniões, favorecendo o trabalho em equipe e a criatividade do grupo.
Tal técnica pode ser utilizada para diversas atividades, como escrever
um artigo, desenvolver um produto ou serviço e reestruturar o serviço de
logística de uma empresa, além de outras tantas atividades!

Uma utilidade grande do método é a de achar as melhores palavras-

chave para determinado projeto ou melhorar o desempenho de setores
específicos da empresa ou de qualquer situação que necessite de
reformulação. O ponto fundamental do brainstorming é ter claro o
problema ou a questão-chave para a qual se busca solução.

Benchmarking
O termo “benchmarking” deriva da palavra inglesa benchmark, que
significa “referência”. É um processo de avaliar a prática da concorrência
com o intuito de trazer melhorias para sua empresa, seu produto ou seu
atendimento.

Tal avaliação ocorre de maneira franca e transparente, geralmente

entrando em contato com seus pares em outras instituições ou com
pessoas de áreas cujas atividades necessitam de melhoria ou
estruturação. Muitas vezes, também são feitos contatos com pessoas
cujas áreas ainda não existem nos locais onde trabalhamos e
desejamos ou necessitamos estruturar áreas semelhantes.

Em muitos momentos, realizamos atividades similares ao benchmarking

sem saber ou perceber. Toda vez que identificamos que alguma
empresa ou pessoa desenvolve determinada tarefa ou um produto
melhor do que nós mesmos, fazemos e buscamos informações de
como melhorar a nossa performance.

Esse é o embrião do benchmarking! A diferença da pura comparação ou

da especulação sobre o trabalho alheio para o benchmarking é que ele
ocorre de maneira estruturada e estratégica.

O benchmarking tal como o conhecemos atualmente teve início na

década de 1970. Uma definição amplamente aceita é a de que ele é o
processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em
relação aos mais fortes concorrentes ou às empresas reconhecidas
como líderes em suas indústrias.

Todas as definições de benchmarking são claras ao definir a criação de

marcos de referência e comparações tanto para produtos quanto para
serviços (MACHADO, 2003).

Muitas podem ser as maneiras de se realizar o benchmarking de

maneira efetiva. Alguns passos sugeridos são:

trending_up Identificar o que marcar para

referência;

trending_up Identificar
empresas/profissionais com que
 possa comparar os pontos
desejados;

trending_up Determinar o método de coleta

de dados e efetuar a tarefa;

trending_up Determinar o que deseja

melhorar ou desenvolver em sua
empresa ou serviço;

trending_up Projetar metas de desempenho

futuro;

trending_up Implementar ações específicas e

monitorar os progressos;

trending_up Avaliar novamente os marcos de

referência.

Por exemplo, você, como nutricionista, foi chamado para trabalhar em

uma empresa de suplementos alimentares como gerente de nutrição.
Seu escopo de trabalho envolve diversas questões, como fornecer
conhecimento técnico aos desenvolvedores dos produtos, treinar os
vendedores, desenvolver materiais informativos para sites e material
promocional e tantas outras.

Em determinado momento, você comunica ao dono da empresa que

precisa estruturar áreas distintas para que todos alcancem as metas
desejadas. Como você faria essa proposta?

Dizer somente que as diferentes áreas precisam ser criadas não é o

melhor caminho. Você realiza o benchmarking com funcionários de
grandes empresas de nutrição para saber como os departamentos de
marketing, de treinamentos e tantos outros funcionam para que você
possa estruturar uma boa proposta ao dono da empresa em que
trabalha.

Perceba que existe uma busca estratégica por informações - e não

somente um desejo de fazer diferente.

video_library
Um exemplo prático da
aplicação do benchmarking
no ramo da nutrição
Neste vídeo, um especialista abordará um exemplo prático da aplicação
do benchmarking no ramo da nutrição.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Em relação ao histórico do controle de qualidade, é correto afirmar

que:

A
 é um conceito novo, ainda em formação.

inspecionar é a principal função da qualidade

B
atualmente.

temos uma única classificação para os períodos da

C
qualidade.

D temos quatro períodos ou eras da qualidade.

E temos apenas dois períodos da qualidade.

Parabéns! A alternativa D está correta.

A qualidade é um conceito antigo que permanece em formação. A
inspeção foi importante nos primórdios das atividades de
qualidade, e existem muitas classificações aceitas para definir os
diferentes períodos da qualidade.

O conceito de qualidade é conhecido há muitos anos. No passado,

a qualidade estava ligada à função de inspecionar, mas atualmente
as atividades relacionadas com ela ganharam muitas outras
vertentes e foram ampliadas, sendo consideradas essenciais para o
sucesso estratégico. Temos muitas classificações para diferentes
períodos ou eras da qualidade.

Um dos formatos bem-aceitos pelos especialistas da área é o que a

divide em quatro períodos ou eras da qualidade:

Inspeção

Controle estatístico da qualidade

Garantia da qualidade

Gestão estratégica da qualidade

Questão 2
O conceito ou programa 5S é entendido como uma filosofia voltada
para a mobilização dos colaboradores por meio da implantação de
mudanças no ambiente de trabalho. Assinale a alternativa que
corresponde ao modelo de resultados esperados no programa 5S.

A Aumento de estoques intermediários.

B Eliminação de documentos sem utilização.

C Manutenção mandatória no layout.

D Economia somente de tempo.

E Benchmarking.

Parabéns! A alternativa B está correta.

A ferramenta 5S também é conhecida como programa cinco
sensos, sendo considerada o passo inicial para a implantação de
programas de qualidade. A nomenclatura de origem japonesa se
baseia nos cinco sensos que são abordados.

Cada letra S representa um senso escrito em japonês. As palavras

são SEIRI (utilização), SEITON (ordenação), SEISOH (limpeza),
SEIKETSU (asseio) e SHITSUKE (disciplina). Dessa maneira, a
eliminação de documentos sem utilização faz parte da ferramenta
5S.

Em nenhum momento, a ferramenta aborda a necessidade de haver

aumento de estoques intermediários ou obrigatoriamente modifica
o layout. A aplicação dela pode gerar economia não só de tempo,
mas também de outros parâmetros ou insumos.
2 - Garantia de qualidade e aplicação do
princípio de qualidade total
Ao final deste módulo, você será capaz de reconhecer os principais
sistemas de garantia de qualidade e a aplicação do princípio da
qualidade total.

Para atingir o objetivo da excelência, é preciso planejamento, controle e

análise dos processos. Existem sistemas de garantia de qualidade que
auxiliam a atingir o objetivo de se alcançar a excelência em processos,
produtos e serviços.

Como primeiro ponto, é preciso saber analisar as causas de não

conformidade para seguir o caminho da excelência. Veremos adiante o
diagrama de Pareto. Instrumento muito válido para analisar causas no
ambiente empresarial, ele pode ser utilizado em diversas situações.

Diagrama de pareto
O diagrama de Pareto também é chamado de gráfico de Pareto, pois
corresponde a um gráfico de barras feito a partir de um procedimento de
coleta de dados que pode ser utilizado quando se deseja dar prioridade
a problemas ou causas relacionadas a determinado assunto.

Mas o que o diferencia de outros gráficos de barras? Resposta: sua

análise baseada no princípio de Pareto.

Vilfredo Pareto

Economista natural da Itália do século XIX, Vilfredo Pareto realizou um

estudo com base na desigualdade da distribuição de riquezas,
concluindo que somente 20% da população (poucos e vitais) detinham
80% da riqueza, enquanto o restante dela (muitos e triviais) possuíam
apenas 20%. Tal relação, também reconhecida como a regra dos 80/20,
pode ser aplicada a muitos problemas de baixa qualidade.

Exemplo
Quando investigamos a origem de defeitos ou queixas de clientes, é
provável que eles estejam concentrados em poucos tipos de problemas.
O diagrama de Pareto ajuda a priorizar a solução dos poucos problemas
úteis em vez de buscar atacar todos de uma única vez.

Baba e outros autores (2009) utilizaram ferramentas para avaliar os

serviços prestados por uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN)
do campus da USP de Ribeirão Preto, interior do estado de São Paulo.
Foram identificados pontos de oportunidade com a finalidade de realizar
o planejamento e a implantação de melhorias.

Geralmente, tal exercício traz significativos benefícios para os

resultados da organização. Assim, os autores avaliaram o processo de
produção de refeições por meio da ótica da busca de qualidade total,
isto é, buscou-se a redução da variabilidade nos processos com o intuito
de contribuir como uma estratégia para a melhoria da qualidade e a
redução dos custos.

Os pesquisadores coletaram informações relacionadas à aceitação das

refeições pelos clientes no refeitório do restaurante por intermédio do
levantamento dos restos nos pratos dos usuários. A partir dos dados, foi
feito o diagrama de Pareto, que possibilitou a visualização da causa que
deveria ser trabalhada.

Gráfico: Média dos restos por usuário utilizada para identificar a parte da refeição que gerou a
não aceitação.
Adaptado de Baba et al., 2009, p. 11.

Graças ao primeiro diagrama de Pareto realizado com os dados

coletados, percebeu-se que a carne era o principal item de não
aceitação dos usuários do restaurante. Já na próxima imagem, segundo
esse diagrama, revelaram-se os principais motivos pelos quais a carne
não é aceita: presença de gorduras e nervos. A partir dessas análises, é
possível traçar um plano de ação para resolver esses problemas,
trazendo maior satisfação do cliente, menor custo e maior lucratividade.

Gráfico: Motivos da não aceitação da carne por parte dos usuários de uma UAN.
Adaptado de Baba et al., 2009, p. 12.

Normas ISO
A ISO (International Organization for Standardization) é uma federação
mundial dos organismos nacionais de normatização que possui mais de
140 países membros. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT) é a entidade que se responsabiliza por representar o
país perante a ISO.
Vale ressaltar que a ISO é uma organização não governamental
internacional cujos países membros representam aproximadamente
95% do PIB (produto interno bruto) mundial. Além disso, ela trabalha
com normas - e não com leis.

Já o Instituto Nacional de Metrologia, Normatização e Qualidade

Industrial (Inmetro) é o organismo responsável pela acreditação para o
Brasil, estando ligado à ABNT. O Inmetro é a entidade responsável para
determinar as diretrizes que os organismos credenciadas de
certificação (OCCs) devem seguir ao emitir certificados ISO para
entidades corporativas.

A palavra “ISO” parece uma acrossemia para a organização, mas não é!

Essa palavra tem origem no prefixo grego isos, que significa igual, assim
como a isonomia de lei ou das pessoas perante a lei. O termo “ISO” é
utilizado em todo o mundo e evita o potencial surgimento de diferentes
acrossemias.

Imagine se cada país resolvesse criar a própria sigla com base na

tradução de seu idioma para o nome da organização? Seriam muitas
siglas significando a mesma coisa! Sendo a ISO uma organização
internacional que tem por objetivo padronizar normas, a primeira
padronização começa com a sua sigla, evitando confusões.

As normas ISO são feitas por um consenso

mundial com a intenção de criar um padrão
global de qualidade para produtos e
serviços.

Tal conjunto de normas forma um sistema de gestão da qualidade

aplicável a qualquer organização, sem considerar seu tamanho ou se a
companhia é de caráter público ou privado. Dessa maneira, concilia
interesses de produtores, usuários, governos e comunidade científica na
preparação de normas internacionais. Todo trabalho é realizado por
intermédio de mais de 2.600 grupos técnicos compostos por mais de 20
mil especialistas de todo o mundo.

O objetivo principal da ISO é propiciar o desenvolvimento da

padronização e de atividades correlacionadas, de maneira tal que
possibilite o intercâmbio econômico, científico e tecnológico em níveis
mais acessíveis aos diferentes organismos envolvidos. Assim, é
possível pacificar e organizar os interesses de produtores, usuários,
governos e comunidade científica na preparação de normas
internacionais.

A ABNT define a normalização como uma atividade que determina, em

relação a problemas já existentes ou que possam vir a existir,
prescrições destinadas à utilização comum e repetitiva, objetivando a
obtenção do grau de excelência em determinado contexto.

Segundo a ABNT, são objetivos do processo de normalização a

economia, a comunicação eficiente, a segurança, a proteção ao
consumidor e a eliminação de barreiras técnicas e comerciais. As
normas estão presentes na elaboração de produtos, bens e serviços e
diversos outros itens, como a transferência de tecnologia e a melhoria
da qualidade de vida.

Gestão da qualidade total

(GQT)
O sistema de gestão da qualidade de uma empresa ou organização é
formado basicamente por um manual da qualidade e uma lista de
procedimentos capaz de orientar a realização de determinadas tarefas,
mostrando, de maneira detalhada, os processos e as responsabilidades
associados a eles. A manutenção de anotações confiáveis que
comprovem que determinada atividade foi realizada e como o foi é um
fator de suma importância para melhorar os processos.

Desse modo, basta que a organização registre o que faz e como faz,
além de comprovar sua realização por meio de registros em
documentos que serão mais tarde utilizados para melhorar todo o
sistema de gestão da qualidade.

É importante mencionar que os princípios da qualidade total (QT) são:

stars Total satisfação dos clientes

stars Desenvolvimento de recursos

humanos

stars Constância de propósitos

stars Gerência participativa

stars Aperfeiçoamento contínuo

stars Garantia da qualidade

stars Delegação
 stars Não aceitação de erros

stars Gerência de processos

stars Disseminação de informações

A gestão da qualidade total está inserida nos processos estratégicos de

controle da qualidade. Conforme mencionamos, nas duas últimas
décadas do século XX, a qualidade passou a ser reconhecida como uma
disciplina de caráter estratégico, deixando de ser uma função
estritamente técnica.

Os princípios da gestão da qualidade total (GQT) começaram a ser

difundidos a partir da década de 1950, sendo aos poucos reconhecidos
pela maioria das organizações. A qualidade passa então a ser discutida
no planejamento estratégico do negócio, enquanto o mercado começa a
valorizar as empresas que a possuem e a colocar em segundo plano as
organizações que hesitam em aderir ao modelo da gestão da qualidade
total. Da mesma forma, empresas que não aderem ao modelo ou que
permanecem focadas unicamente em clássicos processos de controle
da qualidade deixam de ser reconhecidas.

A GQT, que também pode ser chamada de total quality management

(TQM), está baseada em uma abordagem gerencial estruturada na
participação de todos. Ela se dirige para a satisfação do consumidor,
das pessoas envolvidas na organização e da sociedade como um todo.
Somente a partir dos anos 1970 tal princípio tornou-se reconhecido. Isso
ocorreu quando a qualidade dos produtos japoneses (principalmente a
dos carros e a dos aparelhos de televisão) começou a superar a dos
produtos norte-americanos.

Além das normas internacionais, começaram a surgir as legislações de

defesa do consumidor, ganhando visibilidade rapidamente por meio de
diversas mídias, o que exigia cada vez mais uma excelência nas
entregas das empresas e de seus serviços.

O consumidor já não se contenta com produtos e serviços obsoletos.

Ele agora sente-se seguro e confortável em reivindicar seus direitos
recém-conquistados.

A satisfação começa a ficar atrelada com o que a concorrência

disponibiliza durante toda a vida útil do produto, e não somente no
momento da compra. O pós-venda passa a ser tão valorizado quanto o
momento da própria venda.

Agora é preciso estruturar um conjunto de atributos para proporcionar

experiências satisfatórias ao cliente. O produto por si só não é mais
suficiente. Independentemente do ramo de atividade, a qualidade passa
a ser fundamental.

Com isso, os japoneses iniciam o modelo de gestão focado em

qualidade total (TQM), modelo no qual a abordagem gerencial deve ter a
participação de todos com a finalidade de atingir a satisfação do
consumidor, dos membros da organização e da sociedade. Tais
conceitos podem ser aplicados a todos os tipos de indústrias ou
serviços, sendo a chave para a diferenciação perante um mercado cada
vez mais acirrado.

video_library
A aplicação da gerência da
qualidade total no ramo da
nutrição
Neste vídeo, um especialista abordará um exemplo prático da aplicação
da gerência da qualidade total no ramo da nutrição.

Norma ISO 9000/2015

Há diversas normas de requisitos de sistemas de gestão que compõem
sistemas de gestão da qualidade. No mundo globalizado em que
vivemos, os preceitos elaborados no âmbito da ISO, especialmente das
NBR ISO 9000, possuem um papel muito importante devido ao seu
reconhecimento internacional no que tange às relações contratuais
entre organizações e às melhorias destinadas à sociedade e aos
indivíduos, criando uma linguagem comum em termos de sistemas de
gestão, de produção e de especificação de bens e serviços.

Aliadas a outras normas, as da família ISO 9000 revelam um consenso

mundial sobre sistemas de gestão integrados que influenciam o
cotidiano de diversas instituições. Sua origem remete ao ano de 1987.

A partir da evolução natural de normas pioneiras, foram lançadas as

normas NBR ISO 9000, que compreendem as NBR ISO 9000, NBR ISO
9001, NBR ISO 9002 e NBR ISO 9003.

Tais normas passam constantemente por revisão. A mais atual para a

garantia dos sistemas de qualidade é a ISO 9000/2015.
A referida norma descreve os conceitos fundamentais e os princípios de
gestão da qualidade a serem universalmente aplicáveis em (ABNT,
2021):

1. organizações que buscam sucesso sustentado pela

implementação de um sistema de gestão da qualidade;

2. clientes que buscam confiança na capacidade de uma organização

prover consistentemente produtos e serviços em conformidade
com seus requisitos;

3. organizações que buscam a confiança de que, em sua cadeia de

fornecedores, requisitos de produto e serviço serão atendidos;

4. organizações e partes interessadas que buscam melhorar a

comunicação por meio da compreensão comum do vocabulário
utilizado na gestão da qualidade;

5. organizações que fazem a avaliação da conformidade com base

nos requisitos da ABNT NBR ISO 9001;

6. provedores de treinamento, avaliação ou consultoria em gestão da

qualidade;

7. desenvolvedores de normas relacionadas.

As normas NBR ISO 9000 estão baseadas nos seguintes propósitos:

1. Dar subsídios para resolver as dificuldades encontradas pelos

pequenos negócios, que não têm a disponibilidade de especialistas
ou de departamentos de gestão da qualidade com conhecimento
suficiente para interpretar os requisitos da norma e implementá-los
adequadamente;

2. Favorecer a adequação das normas às necessidades dos setores

emergentes, mais especificamente os de serviços, como saúde,
educação, tecnologia da informação, entre outros, uma vez que as
normas da versão anterior, apesar de aplicáveis a esses setores,
possuíam um viés de indústria;

3. Diminuir o número de diretrizes que foram surgindo com o objetivo

de esclarecer sua aplicação, seja para setores específicos, seja
para diferentes portes de organizações ou categorias de produtos;

4. Contemplar tanto a evolução das necessidades dos usuários

quanto a de clientes. Tais necessidades sofreram grandes
 modificações nas duas últimas décadas;

5. Promover a adequação da estrutura da norma e o conteúdo dos

requisitos à gestão orientada para processos, os quais
modernamente guiam a estrutura da maioria das organizações;

6. Guiar a gestão das organizações, bem como fornecer a certificação

ou o registro de seus sistemas de gestão da qualidade, objetivando
a melhoria do desempenho;

7. Dar subsídios à implementação integrada de vários sistemas

gerenciais, notadamente dos sistemas de gestão ambiental (objeto
da norma NBR ISO 14001).

As normas internacionais da família ISO 9000 são amplas e aplicáveis

na cadeia de interação entre cliente e fornecedor, transformando
definitivamente a maneira como a qualidade passa a ser reconhecida e
exercida, além de fazer com que sejam permeados todos os pontos dos
negócios e dos serviços. Dessa forma, assume-se definitivamente a
importância de o cliente ou o usuário estar no centro das atenções.

O cliente começa a ter a última palavra quando o assunto diz respeito a

quanto um produto ou serviço atende às suas necessidades e agrada
suas expectativas.

A norma NBR ISO 9001 abrange oito princípios de

gestão da qualidade: foco no cliente; liderança;
envolvimento de pessoas; abordagem de processos;
abordagem sistêmica da gestão; melhoria contínua;
abordagem factual para a tomada de decisões;
relacionamento mutuamente benéfico com
fornecedores.

É importante ressaltar a necessidade que as empresas e os serviços

têm de comunicar aos seus clientes e ao mercado que seguem as
normas estabelecidas, por exemplo, pela ISO. Para tal, é necessário que
eles passem por um processo de certificação, sendo ela a responsável
por confirmar que os requisitos exigidos pelas normas estão sendo
cumpridos.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Assinale a alternativa que contém somente os princípios da

qualidade total (QT).

A
 Total satisfação dos clientes, desenvolvimento de
recursos humanos e constância de propósitos.

Aperfeiçoamento contínuo, gerência mandatória e

B
delegação.

Disseminação de informações, gerência de

C
processos e disseminação de informações.

Aperfeiçoamento contínuo, gerência participativa e

D
delegação.

Disseminação de informações, delegação e

E
constância de propósitos.

Parabéns! A alternativa D está correta.

Os princípios da QT são: total satisfação dos clientes,
desenvolvimento de recursos humanos, constância de propósitos,
gerência participativa, aperfeiçoamento contínuo, garantia da
qualidade, delegação, não aceitação de erros, gerência de
processos, disseminação de informações. Informações diferentes
das anteriormente mencionadas fazem parte de outros processos
de gestão da qualidade.

Questão 2

Em relação à ISO, é correto afirmar que:

é uma instituição nacional que busca padronizar

A
leis.
 é uma instituição que trabalha sozinha e distribui
B
suas normas para o restante do mundo.

possui em cada país uma sigla diferente para

C
designar seu nome.

é uma instituição internacional que conta com

D
entidades representantes em seus países membros.

é uma instituição nacional com enfoque nas normas

E
do país.

Parabéns! A alternativa D está correta.

A ISO é uma instituição internacional (não nacional) que trabalha
em conjunto com entidades representantes em seus países
membros a fim de tornar uniforme o processo de normas. A sigla é
a mesma em todo o mundo. A ISO, além disso, é uma organização
não governamental internacional a atuar com normas, e não com
leis. Tais normas são produzidas por um consenso mundial com o
intuito de criar um padrão global de qualidade para produtos e
serviços.
3 - Melhoria de processos
Ao final deste módulo, você será capaz de aplicar a análise e a
melhoria dos processos.

Nos módulos anteriores, abordamos o histórico do surgimento da

qualidade como peça fundamental no planejamento estratégico para o
sucesso de produtos e serviços. Lembrando o conceito de processo
comentado anteriormente, é preciso ter em mente a necessidade de
análise e melhorias contínuas para se permanecer em estado de
excelência.

Por isso, as organizações, em geral, têm como um de seus objetivos

estratégicos buscar a melhoria contínua de seus produtos por meio de
ações de melhoria de seus processos. Essa busca por melhoria visa
também ao aumento de produtividade e, em decorrência disso, ao
aumento dos lucros e à capacidade de competir. A análise e a melhoria
de processos devem ser aplicadas de forma sistemática e contínua.

Análise e melhoria do
processo
A análise e a melhoria de processos passam a ser uma etapa
fundamental para o gerenciamento do negócio independentemente de
sua origem ou finalidade. Todos devem observar esse item com zelo
extremo.

Nesse sentido, é fundamental estar atento às pessoas envolvidas em

todas as etapas de produção. Deve-se verificar quais são suas
habilidades e capacidades, analisando ainda como elas podem ser
desenvolvidas ou aprimoradas.

Outro ponto importante é pensar criticamente nos processos. É

necessário verificar como eles são planejados e gerenciados e quais
resultados estão trazendo.

Nos módulos anteriores, verificamos diversos instrumentos eficazes que

podem contribuir para esse processo de análise e busca por melhoria,
ressaltando que o desempenho de sua empresa ou de seu serviço está
diretamente atrelado ao sucesso dos seus processos. Por intermédio
dos instrumentos abordados nos módulos anteriores, vimos que é
possível gerenciar os processos ou os serviços de sua empresa,
buscando a qualidade total e a excelência.

Como exemplo, podemos citar o trabalho de Sella e demais autores

(2017), que aborda o emprego da ferramenta 5S em uma unidade de
alimentação e nutrição (UAN) pertencente ao Programa Nacional de
Alimentação Escolar (PNAE). Os autores concluíram que a aplicação de
uma capacitação baseada no programa de qualidade 5S trouxe
melhorias ao serviço de alimentação escolar, como pode ser verificado
no gráfico seguinte.

Gráfico: Percentual de adequação dos blocos temáticos antes e após a aplicação da ferramenta
5S em uma UAN.
Extraído de: CAMPOS, 2012, não paginado.

Em seus resultados, eles verificaram que os itens da lista de observação

que apresentaram maiores alterações após a intervenção foram
relacionados aos manipuladores de alimentos, sugerindo que o
comprometimento desses funcionários no serviço de alimentação
escolar foi fundamental para que o programa 5S fosse efetivamente
incorporado na organização, já que a mudança de atitudes geralmente é
uma tarefa morosa. Por outro lado, ela é parte extremamente importante
para que esse ou qualquer outro programa de qualidade aconteça de
maneira efetiva e obtenha sucesso.

Com isso, os autores concluíram que o programa de qualidade 5S,

implementado por meio de capacitação, foi eficaz para proporcionar
melhorias no ambiente da UAN, favorecendo a mudança de conduta dos
indivíduos e consequentemente a obtenção de melhorias no produto
final.

A partir dos instrumentos vistos nos módulos anteriores, é possível

realizar a gestão da qualidade em diferentes indústrias e serviços. Além
disso, pode-se atuar com o auxílio de alguns métodos tradicionais de
gestão de processos (também chamados de métodos de padronização
e melhoria). Alguns exemplos são a trilogia Juran, o ciclo PDCA, o
gerenciamento da melhoria e da rotina e o ciclo PDCA na análise de
problemas.

Método PDCA
Representação mais conhecida da filosofia de melhoramento contínuo,
o método PDCA também é conhecido como ciclo de Shewhart (nome de
seu idealizador) ou ciclo de Deming (nome do responsável por seu
desenvolvimento e reconhecimento).

O ciclo PDCA é um método gerencial que tem por

objetivo promover a melhoria de forma contínua e
reflete, ao longo de suas quatro fases, a base do
pensamento crítico do melhoramento contínuo.

Praticando suas quatro fases de forma cíclica e sem interrupção, pode-

se alcançar seu objetivo: promover a melhoria contínua e organizada na
empresa, implementando de maneira efetiva a padronização de práticas.

A figura a seguir demonstra as quatro fases do ciclo PDCA.

Gráfico: Representação gráfica do ciclo PDCA.
Extraído de: Campos (2004) In: Marshall Junior et al., 2012 , não paginado.

Primeira fase: PLAN (planejamento)

Nesta etapa, devem ser estabelecidos os objetivos e as metas
para serem desenvolvidos métodos, procedimentos e padrões
para conquistá-los. Tais metas geralmente são
desdobramentos do planejamento estratégico e representam
requisitos do cliente ou parâmetros e características de
produtos, serviços ou processos. Os métodos precisam
contemplar os procedimentos e as orientações de cunho
técnico requeridas para que as metas sejam atingidas.

Segunda fase: Do (execução)

Este é o momento de implementação do planejamento. É
necessário capacitar, ou seja, dar subsídios aos processos de
educação e de treinamento para a execução dos métodos
realizados na etapa de planejamento. Ao longo do processo de
execução, devem ser coletados os dados que serão utilizados
na fase de verificação. Caso o pessoal envolvido na execução
esteja participando do processo desde a etapa de
planejamento, o treinamento pode não ser necessário.

Terceira fase: CHECK (verificação)

Ocorre quando, por meio da comparação entre as metas
desejadas e os resultados obtidos, verifica-se se o planejado
foi efetivamente alcançado. Normalmente, são utilizadas para
 essa mensuração ferramentas de controle e acompanhamento,
como cartas de controle, gráficos do tipo histograma, folhas de
monitoramento e verificação, entre outros. É de suma
importância ressaltar que essa comparação precisa ter como
base fatos e dados, e não opiniões ou uma intuição de cunho
pessoal.

Quarta fase: ACT (agir corretivamente)

Existem duas opções nesta fase. A primeira opção é buscar as
causas fundamentais com a finalidade de prevenir a repetição
dos efeitos indesejados considerando a situação das metas
planejadas não terem sido alcançadas. A segunda é adotar
como padrão o planejado na primeira fase, já que as metas
planejadas foram alcançadas.

Certos autores realizam uma adaptação da terminologia do ciclo PDCA

para ciclo SDCA, em que S se refere à palavra standard (padrão) com o
intuito de refletir as atividades planejadas e padronizadas. Muitos deles
consideram que o processo de aplicação do ciclo PDCA está
relacionado ao ato de gerenciar a rotina e de melhorar os processos
organizacionais.

Esse ciclo pode ser utilizado na análise e na resolução de problemas,

permitindo a realização do processo de controle de qualidade em toda a
empresa. Tal metodologia pode ser desdobrada em etapas ou passos
amplamente conhecidos como método de análise e solução de
problemas (MASP). Verificaremos adiante um exemplo de
desdobramento do ciclo PDCA.

Os oito passos sugeridos para a análise e solução de problemas do

ciclo PDCA (MASP) são descritos de maneira detalhada a seguir:

flag Identificação do problema

Selecione o problema a solucionar, priorizando
os temas existentes;

L t d t i ibilid d
 Levante as perdas atuais e as possibilidades
de ganhos;

Nomeie os responsáveis e a equipe, propondo-

lhes prazo claro para sua conclusão.

flag Observação
Entenda o problema, levantando seu histórico e
a frequência de ocorrência;

Observe no local as características, como

ambiente, instrumentos, confiabilidade dos
padrões e treinamento, entre outras.

flag Análise
Identifique e selecione as causas mais
prováveis do problema;

flag Plano de ação

Elabore a estratégia de ação;

Crie o plano de ação;

flag Ação
Divulgue o plano de ação;

Treine e capacite as pessoas, buscando o

comprometimento de todos;

Execute e acompanhe a ação, registrando os

resultados;

C l t d d
 Colete dados.

flag Verificação
Compare os resultados com as metas
esperadas;

Verifique a continuidade ou não do problema.

Se os resultados esperados não forem
alcançados, volte ao passo 2;

Liste eventuais efeitos secundários.

flag Padronização
Elabore ou altere o padrão;

Comunique internamente as alterações;

Eduque e treine todos os envolvidos no novo

padrão.

flag Conclusão
Registre os avanços alcançados pelo grupo;

Relacione os problemas que restaram;

Planeje a resolução dos problemas que

restaram, voltando a executar o ciclo PDCA;

Reflita sobre o trabalho, visando à melhoria

futura.

O uso persistente e de modo organizado dos princípios do método na

análise de problemas contribui para a manutenção e a melhoria dos
resultados. Trata-se de uma forma concreta de demonstrar e obter o
comprometimento das pessoas no tão desejado crescimento da
organização.

video_library
Um exemplo prático da
aplicação do método PDCA
no ramo da Nutrição
Neste vídeo, a partir do seu relato, um especialista abordará um
exemplo prático da aplicação do método PDCA no ramo da Nutrição.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?

Questão 1

Em relação à análise e à melhoria de processos, é correto afirmar

que:

a busca de melhoria contínua não impacta na

A
lucratividade da empresa.

as organizações, em geral, têm como um de seus

B objetivos estratégicos buscar a melhoria contínua
de seus produtos/serviços.

devem ser aplicadas de forma aleatória e

C
esporádica.
 D estar atento às pessoas envolvidas em todas as
etapas de produção é algo opcional na melhoria de
processos.

a melhoria de processos não impacta na

E
competividade da instituição.

Parabéns! A alternativa B está correta.

As organizações, em geral, têm como um de seus objetivos
estratégicos buscar a melhoria contínua de seus produtos por meio
de ações de melhoria de processos. Essa busca por melhoria visa
também ao aumento de produtividade e, consequentemente, ao
incremento da lucratividade e da competitividade. A análise de
melhoria de processos deve ser aplicada de forma sistemática e
contínua para que seus resultados sejam duradouros.

Questão 2

(Cesgranrio – 2010 – IBGE – analista de planejamento) O método

DPCA é um tradicional método de gestão de processos, sendo a
filosofia de melhoramento contínuo mais conhecida por quatro
fases.

Assinale a alternativa que completa a figura corretamente.

X = definir os métodos, Y = educar e treinar, Z =

A executar a tarefa e coletar os dados, W = verificar os
resultados da tarefa executada.
 B X = definir os métodos, Y = executar a tarefa e
coletar os dados, Z = educar e treinar, W = verificar
os resultados da tarefa executada.

X = educar e treinar, Y = definir os métodos, Z =

C executar a tarefa e coletar os dados, W = verificar os
resultados da tarefa executada.

X = educar e treinar, Y = executar a tarefa e coletar

D os dados , Z = definir os métodos , W = verificar os
resultados da tarefa executada.

E N.D.A (nenhuma das anteriores).

Parabéns! A alternativa A está correta.

O ciclo PDCA é um método gerencial que tem por objetivo promover
a melhoria contínua e reflete, em suas quatro fases, a base da
filosofia do melhoramento contínuo. Praticando suas quatro fases
de forma cíclica e sem interrupção, alcança-se o objetivo de
promover a melhoria contínua e sistemática na organização,
consolidando a padronização de práticas.

Considerações finais
A busca por qualidade deve ser o objetivo de todas as empresas e
serviços independentemente de seu tamanho e funcionalidade. As
ferramentas de avaliação e gestão da qualidade são instrumentos
fundamentais para alcançar tal objetivo.

Dessa forma, ao longo dos módulos, apresentamos as estratégias de

marketing adotadas pelo setor da qualidade com o intuito de melhorar a
venda, a competitividade e a lucratividade de uma empresa no ramo
alimentício, bem como capacitar o profissional nutricionista para se
tornar mais competitivo e atraente no mercado consumidor no ramo da
nutrição.

headset
Podcast
O especialista Danilo Prazeres Cunha fala sobre os desafios do
nutricionista para implementar as estratégias da qualidade de marketing
no ramo da Nutrição.

Explore +
Leia o artigo Implantação do programa 5S em creches do município de
Viçosa-MG, de Luana Cássia Pinto, e observe os pontos de melhoria e
estratégias utilizadas de maneira prática e simples.

Leia a dissertação de mestrado Implantação de ferramentas de gestão

da qualidade dos alimentos em uma unidade de alimentação e nutrição
institucional: um estudo de caso, de Elaine Alves dos Santos, que
apresenta diversas ferramentas úteis para o nutricionista que trabalha
ou deseja trabalhar em UANs.

No livro Gestão da qualidade ISO 9001: 2015: requisitos e integração com

a ISO 14001:2015, você encontrará uma discussão didática e detalhada
sobre os requisitos de gestão da qualidade da ISO 9001:2015,
destacando as mudanças da edição de 2015 em relação à edição
anterior. As teorias que fundamentam os requisitos do sistema de
gestão são comentadas na apresentação de cada um deles. Várias
ilustrações ainda são usadas para facilitar a comunicação e a
compreensão sobre os requisitos da norma.

No livro TQC: controle da qualidade total no estilo japonês, você

encontrará o histórico completo do assunto da qualidade total. Essa
obra mostra o estado do TQC japonês como o ensinado atualmente pela
Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE).

Referências
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000:2015.
Sistemas de gestão da qualidade - fundamentos e vocabulário.

BABA, V. A. et al. Diagnóstico e análise de oportunidade de melhoria em

um restaurante universitário: aplicação do Método DMAIC. Anais XXXIII
Encontro da Anpad. set. 2009.

BASSAN, E. J. Gestão da qualidade: Ferramentas, técnicas e métodos. 1.

ed. Curitiba, 2018.

CAMPOS, V. F. Gerência da qualidade total: uma estratégia para

aumentar a competitividade da empresa brasileira. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni/Escola de Engenharia da UFMG, 1990.

COELHO, A. I. M. et al. A ferramenta 5S aplicada à produção segura de

alimentos durante a pandemia da covid-19. Viçosa: UFV/DNS, 2020.

CROSBY, P. A gestão pela qualidade. Banas qualidade. v.8. n. 70. mar.

1998. p. 98.

HOSSAIN, M. K.; THAKUR, V. Benchmarking health-care supply chain by

implementing Industry 4.0: a fuzzy-AHP-DEMATEL approach.
Benchmarking: an International journal. v. 2. n. 2. 2021. p. 556-581.

MACHADO, A. D. Benchmarking na logística – uma breve revisão

bibliográfica. Revista de Ciências Empresariais da UNIPAR. v. 4. n. 2.
jul./dez. 2003.

MARIANI, E. J. As normas ISO. Revista científica eletrônica de

Administração. ano VI. n. 10. jun. 2006.
MARSHALL JUNIOR, I. et al.Gestão da qualidade e processos. Rio de
Janeiro: FGV, 2012.

OAKLAND, J. S. Gerenciamento da qualidade total. São Paulo: Nobel,

1994.

PEREIRA, A. R. N.; VASQUES, C. T. Implantação do programa 5S em uma

unidade de alimentação e Nutrição. Anais XI EPCC. out. 2019.

SELLA, E.; BOHRER, C. T.; BOTTARO, S. M. Análise da implementação do

5S em um serviço de alimentação escolar. Simbio-logias. v. 9. n. 12.
dez. 2017.

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