ESCOLA SUPERIOR DE GESTO

GESTO DE EMPRESAS

GESTO COMRCIO E SERVIOS








TEXTOS APOIO

GESTO DA QUALIDADE


















Dr. Isabel Monteiro

1

1. A GESTO E A QUALIDADE

1.1 A QUALIDADE, AS NOVAS EXIGNCIAS, O NOVO AMBIENTE

Uma questo surge quando se aborda o tema Qualidade: porque que as organizaes se
devem preocupar com a Qualidade? No ser esta uma preocupao inerente prpria
sobrevivncia da organizao? A preocupao com a qualidade dos produtos/servios no
de agora, o certo que, actualmente as alteraes verificadas no contexto organizacional
levam a que esta preocupao ganhe uma nova projeco. So vrios os factores
determinantes para que tal acontea, como:
Intensificao da concorrncia internacional na indstria e nos servios a procura
de melhores condies de produo e de escoamento dos produtos escala mundial
reflecte-se na globalizao dos mercados. Os conceitos de mercados nacionais e
regionais so abolidos tendo a concorrncia adquirido uma nova dimenso,
consequentemente, os padres de qualidade exigidos so maiores.
Acelerao da inovao a diversidade da oferta de produtos, acompanhada de uma
reduo do seu ciclo de vida, consequncia das presses concorrenciais.
Complexidade crescente os produtos cada vez mais complexos no admitem nveis
de no-conformidade tolerados at h pouco tempo.
Sensibilidade do cliente ao risco os clientes esto melhor informados e mais
sensveis ao risco, para os satisfazer deve-se adoptar a poltica de fazer bem primeira
e desde o incio do processo produtivo.
Cada vez mais e melhor num mercado mais aberto e competitivo, os clientes
procuram distinguir a oferta, as organizaes precisam de diferenciar os seus
produtos/servios.
Mudana cultural e melhor utilizao dos recursos humanos ao adoptar uma
estratgia de qualidade a organizao necessita de implementar uma metodologia de
trabalho e a mobilizao de todos os colaboradores de modo a fazer as coisas bem e a
prevenir eventuais problemas. Evolui, assim, para um ambiente mais rico em know-
how e mais profissional que requer um estilo de liderana e motivao diferente.

2
1.2 COMO SE DEFINE QUALIDADE?

Qualidade, s. f. Propriedade, atributo das pessoas ou coisas. Excelncia, virtude, carcter.
(Camacho, s/data)

Esta uma das muitas definies encontradas para a palavra qualidade. Mesmo no sendo
uma definio aplicada exclusivamente a produtos ou servios subentende-se uma
subjectividade que acaba por estar presente em todas as definies propostas por organizaes
relacionadas com qualidade ou por estudiosos da matria. O que excelncia? O que se
entende por virtude?

Se na linguagem corrente esta noo vaga e subjectiva, tambm o ao nvel da linguagem
de gesto, apesar das associaes de especialistas em gesto da qualidade, as associaes de
consumidores e os institutos de normalizao se esforarem para encontrar uma definio
precisa.

A expresso qualidade, no mbito das organizaes, surge, assim, com mltiplos significados,
muitas vezes redutores do prprio conceito, como por exemplo, resumir qualidade ausncia
de defeitos.

Das inmeras definies existentes vo ser apresentadas algumas de modo a estabelecer-se
um elo de ligao entre elas.

A norma ISO 9000:2000 define qualidade como: Grau de satisfao de requisitos dado por
um conjunto de caractersticas intrnsecas.

Outra organizao que no seu glossrio de termos inclui qualidade o ANSI/ASQC
(American National Standard Institute / American Societt for Quality Control) que pelo
padro A3 de 1987 diz: Qualidade a totalidade de caractersticas e funes de um produto
ou servio relacionadas com a sua capacidade em satisfazer necessidades declaradas ou
implcitas (Juran e Gryna, 1988:2.4)

Qualidade significa adequao ao uso (Juran e Gryna, 1988:2.8), como os prprios autores
referem uma curta definio. Como e quem define adequao? Segundo Soin a
adequao deve ser definida pelo consumidor do produto ou servio.

3

Tambm os mesmos autores, em obra posterior, referem como alternativa definio anterior,
que uma curta definio que tem aceitao : Qualidade a satisfao do cliente (Juran e
Gryna, 1993:3). aqui explicitado o conceito de cliente, em que so considerados os
clientes externos, no s o cliente final mas todos os que de algum modo se relacionam com o
produto e clientes internos que inclui todos os departamentos da organizao que so
afectados pelo produto.

Qualidade como conformidade em relao s especificaes a definio de Crosby
(1979:17). As especificaes podem no ser as que os clientes desejam ou esto dispostos a
aceitar (Soin, 1993). Ficar a definio mais explcita se se considerar que as especificaes
sero as definidas pela organizao de acordo com as necessidades dos clientes.

Qualidade como a totalidade das caractersticas e funes de um produto, servio ou
sistema que relaciona todos os itens capazes de satisfazer os clientes, percebendo os seus
desejos (Taylor, 1989:17) ou Qualidade produtos ou servios que vo de encontro ou
excedem as expectativas do cliente (Soin, 1993:11) so outras duas definies, mais
abrangentes, de entre muitas, que poderiam tambm ser apresentadas.

Da anlise de todas as definies verifica-se que existe um factor comum, que excede em
muito a simplista ausncia de defeitos para definio de qualidade, a satisfao das
necessidades dos clientes, que aparece de forma mais ou menos explcita em todas elas.

Considerando que as necessidades e expectativas dos clientes vo sofrendo alteraes ao
longo dos tempos e as organizaes a elas tm que ir-se adaptando, pode-se considerar que o
conceito de qualidade no esttico, deve antes ser sujeito a permanente reviso para que se
encontre em qualquer momento dinamicamente ajustado.

A qualidade de um produto/servio tem de ser, tambm, vista por duas pticas: a do produtor
e a do cliente. Do ponto de vista do produtor, a qualidade associa-se concepo e produo
de um produto que v de encontro s necessidades do cliente. Do ponto de vista do cliente, a
qualidade est associada ao valor e utilidade reconhecidas ao produto, estando nalguns casos
ligada ao preo.

4
Por outro lado, Garvin (1987) descreve diferentes dimenses da qualidade que permitem que
as organizaes identifiquem as que considerarem prioritrias para o seu posicionamento
estratgico, em vez de generalizarem a sua estratgia de melhoria da qualidade. As dimenses
que considerou foram:
Performance: medida de desempenho do produto ao nvel das principais
funes;
Funcionalidades do produto: conjunto de funes secundrias que
complementam a oferta do produto;
Fiabilidade: probabilidade de o produto deixar e funcionar;
Conformidade: nvel de adequao do produto s suas especificaes;
Durabilidade: medida do tempo de vida do produto em termos tcnicos;
Servio: rapidez, competncia, atendimento cliente;
Aparncia: esttica do produto.
Imagem: percepo da qualidade associada marca.

A qualidade encerra em si um conjunto de caractersticas que se podem dividir em duas
categorias (Pires, 2004): caractersticas funcionais, as que permitem dar resposta s
necessidades do utilizador e as caractersticas tcnicas as que resultam da soluo tcnica
encontrada. Da conjugao das caractersticas funcionais e caractersticas tcnicas resultam
vrios nveis de qualidade. Pode dizer-se no existir a qualidade absoluta, visto os produtos
serem concebidos para determinado segmento de mercado e a qualidade ajustar-se s
necessidades dos consumidores.

Pode-se concluir no ser tarefa fcil, se no mesmo impossvel, definir um conceito de
qualidade que abarque todos os pressupostos que lhe esto subjacentes, no entanto, apesar da
diversidade de definies, h algo que tem que se ter presente: o cliente e as suas
expectativas, o que ele espera do produto/servio so sempre ponto de partida para a
Qualidade.

5
1.3 EVOLUO DO CONCEITO QUALIDADE

Tal como as teorias da organizao sofreram mutaes de forma a acompanhar a evoluo dos
tempos, tambm os sistemas de gesto da qualidade no comearam tal como hoje os
conhecemos.

Ao longo dos tempos percepciona-se uma evoluo at se atingir o que hoje se chama Gesto
da Qualidade Total. No inicio do sculo XX predominava a mo-de-obra em que o controle
da qualidade era efectuado pelo operador, avana-se para o controlo da qualidade pelo
supervisor, este foi substitudo pelo controle da qualidade por inspeco devido maior
complexidade do sistema industrial, a produo em massa da II Grande Guerra abriu espao
para a etapa do controle estatstico da qualidade, hoje muitas organizaes j se encontram no
ltimo degrau: a Qualidade Total, resultado da necessidade da deteco e correco dos
problemas antes de se chegar fase final do produto. Passou-se da abordagem baseada na
deteco para a da preveno.

Quadro 1 - Evoluo da gesto da qualidade vs. atitude de gesto
poca
aproximada
Garantia da
qualidade por
Responsabilidade
do nvel
Atitude da
gesto
Aco Viso
1900 at
1925/30
Inspeco 100 % Operacional Reactiva
Sobre o
produto,
actuando no
efeito
Pontual
1925/30 at
1945/50
Controle estatstico
do processo e
inspeco por
amostragem
Operacional Correctiva
Sobre os
processos nas
causas reais
Pontual
1945/50 at
1980/85
Requisitos de
garantia da
qualidade
Tctico Preventiva
Sobre o sistema
nas causas
potenciais
Sistmica
fechada
A partir de
1980/85
Gesto estratgica Estratgico Preditiva Sobre o negcio
Sistmica
contingencial

Fonte: Cerqueira e Martins, 1994:6


No foi contudo, s a partir do sculo XX que as organizaes e a sociedade em geral se
comearam a interessar pela qualidade. Para uma perspectiva mais alargada, remonta-se
Roma Antiga considerando-se as seguintes fases:
C Da Roma Antiga II Guerra Mundial
C Da II Guerra Mundial aos nossos dias

6
C CC C DA ROMA ANTIGA II GUERRA MUNDIAL

No imprio Romano j era patente a preocupao com a qualidade e padronizao. Apesar das
normas diferirem, em alguns aspectos, do tipo de normas que mais tarde aparecem nos
processos industriais noutros aspectos aproximam-se de algum modo.

Implementam um sistema de medidas uniforme em todo o seu territrio o que desenvolveu
instrumentos de preciso, conhecimentos tcnicos e o aparecimento de especificaes das
componentes do processo produtivo, normalizam tamanhos para produo em massa, por
exemplo, para o fabrico de tijolos para construo.

Como a qualidade de alguns dos produtos, era avaliada em termos da preciso das suas
medidas a funo de inspeco j existia, tarefa que era executada muitas das vezes pelo
prprio arteso.

Mais tarde quando o nmero de trabalhadores aumentou consequncia do desenvolvimento da
indstria, foi necessrio criar a funo de inspector que tinha por misso ajuizar se o trabalho
estava adequado ao uso ou conforme com as especificaes.

Com a revoluo industrial d-se o aparecimento de unidades produtivas de maiores
dimenses, organizadas por sectores em que cada sector reportava a um encarregado que tinha
sob as suas ordens os inspectores necessrios para a verificao do produto, como o
representado na seguinte figura:

Figura 1 - Organizao por inspeco







xxxxxxxxxx x - Trbalhadores
xxxxxxxxxoo o - Inspectores

Fonte: Juran e Gryna, 1988:18.99

Director
Gerente fbrica
Chefe
Encarregado

7
Sob o sistema da organizao cientfica do trabalho defendida por Taylor exige-se uma
especializao cada vez maior de mo-de-obra medida que as tarefas vo sendo mais
complexas. A I Guerra Mundial veio patentear o risco de produtos com defeito e as empresas
tomam medidas no sentido de um maior rigor na inspeco dos produtos.

Os inspectores que at aqui se encontravam sob a responsabilidade dos encarregados de
produo, so juntos num nico departamento, sob a alada de um inspector chefe, tendo a
seu cargo a inspeco de produtos a tempo inteiro. Desta alterao resulta uma nova forma de
organizao.

Figura 2 - Organizao com departamento de inspeco







ooooooo ooooooo Inspectores

Fonte: Juran e Gryna, 1988:18.100

C CC C DA II GUERRA MUNDIAL AOS NOSSOS DIAS

Com a ecloso da II Guerra Mundial novos desafios se colocam qualidade dos produtos.
Embora os produtos no fossem rejeitos na fase de inspeco, o certo que, na prtica, o seu
comportamento nem sempre era o desejado e confivel.

Foram identificados dois tipos de razes para esta situao: ou falta de qualidade na
concepo, especificaes incompletas, por exemplo, ou porque os limites das especificaes
no eram os adequados fazendo com que fossem considerados conformes, produtos que o no
deveriam ser.

Surgiram, assim, novas necessidades e as funes da qualidade viram o seu horizonte
alargado com a valorizao de actividades de planeamento e anlise de resultados. Alm da
inspeco do produto final iniciou-se a procura da causa dos defeitos encontrados a fim de
Director unidade
Gerente fbrica
Chefe produo Chefe inspeco
Ch. seco inspeco Ch. seco inspeco

8
serem eliminados e comeou a recorrer-se ao tratamento estatstico de dados como ferramenta
do controle de qualidade.

Esta nova perspectiva do conceito de qualidade leva a que surjam alteraes a nvel da
estrutura das organizaes. No existe, contudo, um tipo de estrutura ideal, depende de muitos
factores, nomeadamente do tamanho da prpria organizao e do seu nvel tecnolgico.

Nos anos 50 e 60 constata-se que o efeito conjugado da crescente complexidade dos produtos
e a expanso generalizada dos mercados leva a que se deixe de focar exclusivamente a
qualidade do produto e se passe a considerar importante a qualidade do processo. Surge o
conceito de Garantia da Qualidade que pode ser definido como um conjunto apropriado de
disposies previamente estabelecidas e sistemticas, destinadas a fornecer confiana na
obteno regular da qualidade que se pretende.

O conceito de Qualidade Total ou Gesto de Qualidade Total surge, sensivelmente, na
dcada de 80 quando o sucesso industrial do Japo no Ocidente comea a ser um facto. O
conceito de Gesto da Qualidade Total traduz uma evoluo considervel pois todas as
funes da organizao esto implicadas na obteno da qualidade do produto, esta no
exclusiva da concepo e produo. Todos os empregados so agentes da qualidade sem
distino de responsabilidade ou de nvel hierrquico, engloba os recursos e meios existentes,
a informao disponvel, as prticas estabelecidas e, bastante importante, o resultado da
interaco de tudo isto - produtos e servios conformes, competitivos e vendveis.

Pode-se considerar que se evoluiu de qualidade (com q minsculo) para Qualidade (com
Q maisculo), se na primeira se punha nfase na qualidade dos produtos e na rea de
produo, na segunda o conceito de qualidade aplicado a todos os produtos e servios, a
todas as funes e a todas as actividades.

Se no incio, o conceito qualidade era apangio de reas como a militar ou a nuclear, o certo
que actualmente este se estendeu a outras reas e a outras indstrias, desde grandes
empreendimentos e produo em srie, at aos servios, sejam privados ou pblicos.

A evoluo dos conceitos, relacionados com qualidade, pode ser assim resumida:
Inspeco: actividades cujo objectivo a comparao e verificao.

9
Controlo da Qualidade: conjunto de actividades cujo objectivo a
monitorizao dos processos, anlise de desvios com vista reposio das
condies desejadas.
Garantia da Qualidade: actividades devidamente planeadas de forma a
garantir que a qualidade pretendida alcanada.
Gesto da Qualidade: o conceito de garantia da qualidade integrado na
gesto da organizao.
Qualidade Total: cultura de organizao que garante que a satisfao do
cliente prioridade na organizao.


1.4 OS PIONEIROS DA QUALIDADE

A partir da dcada de 40/50 as preocupaes com a qualidade tomaram uma dimenso como
at a ainda no tinha acontecido.
A qualidade foi, assim, alvo de novas abordagens e de desenvolvimento de novos conceitos e
metodologias, propostas por vrias individualidades, que devido ao seu carisma so muitas
vezes identificadas com o movimento da Gesto da Qualidade. Procuraram com a sua
experincia dar resposta s mudanas que se verificaram nos mercados Americanos e
Japoneses e a sua necessidade de se adaptarem para sobreviver.

Eles incluem tanto o desenvolvimento da filosofia como das ferramentas. Estas ferramentas
incluem tcnicas de controlo como so as contribuies de Shingo, Ishikawa e Taguchi.
Incluem, tambm, ferramentas de gesto para alcanar a qualidade, como os Zero Defeitos
de Crosby e conceitos alargados de empresa e qualidade total associados a Ishikawa e
Feigenbaum.

Ao abordar, de forma breve, as ideias-chave de alguns autores pretende-se fornecer elementos
para compreenso da filosofia e ferramentas dos vrios gurus e quais as metodologias que,
sendo alvo de adaptao, se adequam cultura da organizao que pretende iniciar ou evoluir
na qualidade.

Trs grupos distintos de gurus da qualidade podem ser identificados desde o perodo da II
guerra Mundial:

10
C Os pioneiros Americanos que levaram a mensagem de qualidade aos
Japoneses.
C Os Japoneses que desenvolveram novos conceitos como resposta
mensagem dos Americanos.
C A nova vaga ocidental de gurus que, seguindo o sucesso industrial do Japo,
incrementaram a compreenso da qualidade no Ocidente.

Fora da abordagem aqui efectuada ficam nomes tambm importantes no movimento da
qualidade como Armand Feigenbaum (grande impulsionador do conceito de controlo da
qualidade total), Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua),
mais recente e no to conhecido Claus Moller (desenvolveu o conceito de Qualidade Pessoal,
onde todos os outros conceitos de qualidade se baseiam).

OS PRIMEIROS AMERICANOS

Foram dois americanos, Juran e Deming, os pioneiros do movimento da qualidade. Apesar de
alertarem as organizaes americanas para a importncia da qualidade, no foram ouvidos,
sendo no Japo que as suas ideias foram inicialmente aplicadas, colocando o Japo como lder
na rea da qualidade. Os norte-americanos s os descobriram nos anos 80. Muitas das
transformaes esto associadas introduo do controle estatstico da qualidade no Japo
pelo exrcito Americano no perodo de 1946 a 1950 e visita de trs
1
gurus Americanos na
rea da qualidade no incio dos anos 50.

Edwards Deming

, certamente, o mais paradigmtico guru da qualidade. Foi ele que introduziu o controlo da
qualidade no Japo. O impacto das suas ideias foi de tal modo grande, que considerado o
responsvel pelo milagre da indstria japonesa na dcada de 50.

Para Deming, qualidade o que o cliente necessita ou deseja. Como as necessidades e desejos
dos consumidores esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem,
tambm elas, ser alteradas constantemente. Preconiza que a inspeco dos produtos deve ser

1
So trs os norte-americanos a liderarem o movimento da qualidade no Japo: Deming, Juran e Feigenbaum.
No se desenvolve o contributo deste ltimo, no por falta de importncia, mas somente para no tornar o
trabalho to exaustivo. Optou-se pelos dois que primeiro influenciaram os Japoneses.

11
substituda pela utilizao das tcnicas de controlo estatstico da qualidade, no que a sua
utilizao erradique os defeitos mas contribui para a reduo da variabilidade dos processos.

Deming afirma que a direco das empresas responsvel por 94 % dos problemas de
qualidade, por isso o seu papel fazer com que se trabalhe melhor e no apenas mais. D
nfase participao dos empregados no processo de melhoria da qualidade o que se
consegue, envolvendo todos os trabalhadores no processo, motivando-os.

A sua filosofia para uma melhoria contnua da qualidade sintetizada nos 14 passos que a
seguir se apresentam:

Quadro 2 Os 14 passos recomendados por Deming
1. Criar uma viso consistente para a melhoria do
produto ou servio.
2. Adoptar a nova filosofia e assumir a sua liderana
na empresa.
3. Terminar com a dependncia da inspeco como
via para a qualidade.
4. Minimizar os custos com a seleco de um
fornecedor.
5. Melhorar de forma constante e contnua cada
processo
6. Promover a formao, de preferncia, no local de
trabalho.
7. Adoptar e institucionalizar a liderana como algo
que todos podem fazer.
8. Liderar sem se basear no medo.
9. Eliminar as barreiras entre departamentos,
fomentando o trabalho em equipa.
10. Eliminar campanhas ou slogans com base na
imposio de metas. Isto contribui para ms
relaes laborais.
11. Abandonar a gesto por objectivos com base em
indicadores numricos.
12. Eliminar as barreiras que impedem os
trabalhadores de se orgulharem do seu trabalho.
13. Criar um vigoroso programa de educao e auto-
melhoria.
14. Impr a mudana como sendo tarefa de todos os
trabalhadores.
Fonte: Brocka, 1992:62

Em cada passo est implcito a necessidade de os trabalhadores estarem motivados para a
melhoria da qualidade e, ao mesmo tempo, a responsabilidade que a gesto de topo tem em
assegurar as condies para que todos os esforos contribuam em melhorias do sistema.
Apesar dos 14 passos enumerados ainda hoje se manterem vlidos, considera-se que o seu
conceito de qualidade era demasiado restrito e que se centralizava somente nos aspectos
tcnicos do produto.

Mais tarde, fins dos anos 80, Deming pensa que ser melhor expressar-se em gesto por
cooperao positiva, fala acerca do novo ambiente que consiste em trs elementos: satisfao
no trabalho, inovao e cooperao. Recentemente Deming compila os seus 60 anos de
experincia, descrevendo quatro partes interrelacionadas:
Compreenso do sistema (os gestores devem compreender as relaes entre
funes e actividades).

12
Conhecimento de teoria estatstica (inclui conhecimentos de variabilidade, cartas
controlo, funes perda....).
Compreenso da teoria (o que contribuiu uma vez para o sucesso no pode ser
sucessivamente copiado, a menos que a teoria subjacente tenha sido
compreendida).
Conhecimento de psicologia ( necessrio compreender as relaes humanas).

Joseph M. Juran

Juran considerado o outro pai da revoluo da qualidade do Japo, no entanto ele atribui o
mrito do desenvolvimento industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e
especialistas em qualidade do pas.

Segundo ele, a superioridade japonesa na gesto da qualidade deve-se aos seguintes factores:
o empenhamento da gesto de topo, formao em qualidade para os trabalhadores de todos os
nveis hierrquicos, participao dos trabalhadores nas decises e adopo de objectivos de
qualidade no plano de gesto.

Juran definiu qualidade em termos de adequao de um produto sua utilizao, esta
definio relacionou o conceito de qualidade com as reais expectativas do cliente e
utilizao do produto, dando oportunidade de melhoria da qualidade ao nvel da adequao
das especificaes tcnicas do produto ou servio e a sua adequao utilizao pretendida
pelo cliente.

considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade estratgia empresarial, em vez de a
ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controlo total da qualidade. Apresentou o
modelo de custos da qualidade como ferramenta de gesto para justificar investimentos na
melhoria da qualidade. O trabalho de Juran evidencia que a gesto da qualidade necessita de
processos de gesto especficos nas organizaes.

Na sua opinio a qualidade pode ser definida segundo duas pticas:
Dos resultados, em que qualidade consiste nas caractersticas do produto que
satisfazem as necessidades dos clientes e geram lucros, neste contexto, alta
qualidade implica, geralmente, maiores custos.

13
De custos, em que a qualidade a ausncia de defeitos de fabrico, neste contexto,
alta qualidade implica, em regra, menores custos.

Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais, a famosa
trilogia de Juran: planeamento, melhoria e controlo de qualidade, cujos pontos focados se
encontram sintetizados no seguinte quadro:

Quadro 3 A Trilogia de Juran

Melhoria da qualidade
1. Reconhea as necessidades de melhoria
2. Transforme as oportunidades de melhoria numa
tarefa de todos os trabalhadores.
3. Crie um conselho de qualidade, seleccione
projectos de melhoria e as equipas de facilitadores.
4. Promova a formao em qualidade.
5. Avalie a progresso dos projectos.
6. Premeie as equipas vencedoras.
7. Publicite os resultados.
8. Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o
nvel de melhorias.
9. Inclua os objectivos de melhoria nos planos de
negcios.
Planeamento da qualidade
1. Identifique os consumidores.
2. Determine as suas necessidades.
3. Crie caractersticas de produtos que satisfaam
essas necessidades.
4. Crie os processos capazes de satisfazer essas
caractersticas.
5. Transfira a liderana desses processos para o nvel
operacional.

Controlo da qualidade
1. Avalie o nvel de desempenho actual.
2. Compare-os com os objectivos fixados.
3. Tome medidas para reduzir a diferena entre o
desempenho actual e o previsto.


Fonte: Adaptado de Brocka, 1992:82-83

O planeamento da qualidade requer a identificao dos clientes e das suas necessidades, a
definio dos objectivos e medidas da qualidade assim como o desenvolvimento do plano da
qualidade e disponibilizao de recursos que permitam a sua implementao.

O controlo da qualidade ter como finalidade a implementao de um sistema de indicadores
que permitam a avaliao das aces de melhoria e, com base na sua anlise, sejam um ponto
de partida para aces correctivas.

A melhoria da qualidade exige s organizaes o estabelecimento de programas e
procedimentos que potenciem a melhoria contnua reduzindo desperdcios e melhorando a
satisfao de clientes e empregados.

14
OS JAPONESES

No final dos anos 50 os vrios Japoneses desenvolveram e adaptaram as metodologias
introduzidas pelos Americanos sua prpria cultura. Referimo-nos, por exemplo a Kaoru
Ishikawa que, tal como outros gurus japoneses da qualidade deu particular ateno criao
de tcnicas estatsticas usadas em qualidade e acessveis a qualquer indstria.

Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos do controlo de
qualidade, que na sua opinio resolvem 95 % dos problemas de qualidade:
Diagrama de causa-efeito ou diagrama de Ishikawa
Anlise de Pareto
Histogramas
Folhas de controlo
Diagramas de escada
Grficos de controlo
Fluxogramas de controlo

O nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito de crculos de qualidade,
iniciados em 1962. Implementados primeiramente na indstria japonesa, estenderam-se a
outras actividades e tiveram sucesso mesmo fora do Japo. Este sucesso surpreendeu o
prprio Ishikawa, pois este julgava que os pases que no tivessem tradio budista ou
confuncionista rejeitariam esta tcnica.

A NOVA VAGA OCIDENTAL

Muito do incremento da conscincia da importncia da qualidade no Ocidente, nos anos mais
recentes, dcadas de 70 e 80, est associado a uma nova vaga de gurus que divulgaram os
xitos da qualidade.

Philip Crosby

Em 1961, Crosby criava os conceitos, aos quais ficaria associado, de zero defeitos e de
fazer bem primeira vez. O objectivo ter zero defeitos e no produzir bem, considera
que uma meta ambiciosa encoraja as pessoas a melhorarem continuamente.

15
Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores e no os
trabalhadores. Ao comentrio de um gestor de topo que lhe referia que se tivesse
trabalhadores japoneses no teria 8 % de defeitos nos automveis que produzia, respondeu-
lhe que isso s aconteceria se o lder da empresa fosse japons.

Como principal contributo para a qualidade, Crosby considera a preveno, por isso, as
tcnicas como inspeco, testes e controlo carecem de eficcia. As empresas devem adoptar
uma vacina preventiva composta por trs ingredientes: determinao, formao e
implantao (liderana). Defende que produzir bem primeira depende sobretudo da gesto
de recursos humanos e da capacidade da organizao criar uma conscincia colectiva para a
qualidade e reconhecer o seu esforo para a melhoria da qualidade. Nos seus famosos 14
pontos a melhoria da qualidade encarada como um processo e no como um programa, logo,
deve ser perseguida de modo permanente.

Para ajudar a compreender o que Qualidade significa realmente, enunciou 4 princpios que
ficaram conhecidos como os 4 absolutos da gesto da qualidade de Crosby.

Quadro 4 Os 4 absolutos de Crosby
1. Qualidade define-se como: em conformidade com as especificaes, no como: generosidade
ou distino.
2. O sistema que produz qualidade preveno e no avaliao.
3. O padro de performance deve ser zero defeitos e no suficiente
4. A medida da qualidade o preo das no-conformidades e no os ndices.
Fonte: Bendell, s/ data:28

Os 14 passos recomendados por Crosby para qualquer organizao que pretenda seguir no
caminho da melhoria contnua da qualidade so apresentados no quadro seguinte:

Quadro 5 Os 14 passos de Crosby
1. Ficar claro o compromisso da direco na melhoria
da qualidade.
2. Criar um comit de melhoria da qualidade com
representantes de cada departamento.
3. Estabelecer mtodos de medida da qualidade
adequados a cada actividade.
4. Analisar os custos da qualidade e explicar o seu uso
como ferramenta de gesto.
5. Suscitar a tomada de conscincia da qualidade por
parte de todos os trabalhadores.
6. Tomar aces correctivas, identificando os
problemas antes dos primeiros passos.
7. Estabelecer a monitorizao do progresso do
desenvolvimento dos processos.

8. Formar todos os supervisores.
9. Instituir o dia dos zero defeitos e levar a que todos
se envolvem nesta mudana e reafirmar o
envolvimento da direco.
10. Encorajar o estabelecimento de objectivos de
melhoria individuais e para os grupos.
11. Encorajar a comunicao, por parte dos
trabalhadores, direco dos obstculos encontrados
para atingir os objectivos.
12. Reconhecimento de quem participa.
13. Estabelecer conselhos de qualidade para
compartilharem experincias.
14. Fazer tudo de novo para realar que o processo
desenvolvimento da qualidade nunca termina.
Fonte: Brocka, 1992:62

16

Tom Peters

Tom Peters um consumado escritor da excelncia em negcios. Procurou os segredos do
sucesso de companhias Americanas. A sua filosofia acerca do processo de melhoria da
qualidade envolve, sobretudo, o resultado dessas experincias.

No seu segundo livro, A paixo pela excelncia, Peters identifica liderana como o centro
de todo o processo de melhoria da qualidade. Considera que a palavra gesto pede ser
preterida a favor de liderana. Para ele, gerir contornando a incerteza (MBWA Managing by
Wandering About) a base da liderana e excelncia porque possvel ao lder contactar com
clientes, inovao e pessoas, as trs melhores reas para procura da excelncia.

Quadro 6 As 12 caractersticas para a revoluo da qualidade

1. Obsesso da gesto com a qualidade.
2. Sistema entusiasmado (uma ideologia
importante, esteja baseada em gurus ou no).
3. Medir a qualidade.
4. Recompensar a qualidade.
5. Todos devem ser formados para a qualidade.
6. Equipas multi-funcionais.
7. Pequeno bonito (no no sentido de pequeno
desenvolvimento, mas significando que assim a
mudana acontece).

8. Criar o contnuo efeito Hawthorne (antidoto para
12-18 meses de estagnao, novos temas, novos
acontecimentos, novas metas).
9. Estrutura organizacionais paralelas dedicadas
melhoria da qualidade.
10. Envolvimento de todos (fornecedores especiais,
distribuidores e clientes tambm devem fazer parte
da organizao do processo da qualidade).
11. Quando a qualidade aumenta os custos diminuem.
12. A melhoria da qualidade uma tarefa que nunca se
d por terminada.
Fonte: Brocka, 1992:62

Tom Peters provavelmente mais conhecido pela sua orientao para o cliente. Para
conseguir ptimos resultados nesta rea, ele prope 12 atributos ou caractersticas para a
revoluo da qualidade. Estes, basearam-se em caractersticas comuns apercebidas atravs do
sucesso da implementao de programas de melhoria da qualidade em empresas de topo
norte-americanas.

Estas 12 caractersticas apresentam algumas contradies em relao a outras teorias,
nomeadamente a nmero 9 em que faz a apologia de uma estrutura paralela o que no
comum, assim como o forte envolvimento, considerado vital, de entidades externas
organizao na sua estrutura da qualidade.

17
1.5 O CLIENTE EIXO DA GESTO DA QUALIDADE

Parafraseando Bernard Fournier da Xerox (EFQM, 1999:6), Excelncia para ns tudo o
que coloca o cliente no centro da nossa actividade e em tudo o que fazemos. Esta uma
afirmao elucidativa de que o rbitro final da qualidade da organizao o cliente. A sua
fidelizao e a manuteno ou crescimento da quota de mercado so conseguidos atravs de
uma focalizao nas necessidades dos actuais e potenciais clientes.

A qualidade surge, assim, como determinante da satisfao dos clientes, a qual , por sua vez,
determinante na sua fidelizao.

Qualquer organizao que considere importante a qualidade, deve promover uma
aproximao sistemtica aos seus clientes. mesmo da opinio de que prefervel a mania
do cliente focalizao no cliente. A formao dos colaboradores um bom incio, mas a
aplicao de algumas metodologias contribuem para estar perto dos clientes, para os ouvir e
para ir de encontro s suas expectativas. Pode-se considerar a existncia de actividades
reactivas e actividades proactivas. Enquanto as primeiras so necessrias para compreender e
resolver mudanas e problemas resultantes dos actuais produtos, as segundas so essenciais
para inovar. Deve-se, assim, no s ir ao encontro mas exceder as necessidades dos clientes.

A relevncia do cliente para a organizao conduz a que se considere que a qualidade comea
com o marketing, a funo marketing numa organizao deve orientar a definio dos
verdadeiros requisitos do produto ou servio. Alm da definio dos requisitos, as pesquisas e
estudos de mercado efectuados pelo marketing contribuem com informao para a qualidade:
relatrios de defeitos encontrados, reclamaes, exigncias e procura dos clientes, etc.

No se pode, no entanto, considerar que numa organizao existem unicamente clientes
externos. Todos os departamentos so clientes e fornecedores de outros departamentos e s
servindo com qualidade os clientes internos possvel satisfazer com qualidade os clientes
externos.

Pode definir-se como cliente qualquer um que se relaciona com o produto ou com um
processo. Desta concepo, emergem trs categorias de clientes:
C Clientes externos - actuais e potenciais clientes que, devido sua multiplicidade,
influenciam de vrias formas a organizao.

18
C Clientes internos inclui no s as funes com relaes directas com o produto
mas tambm todas as outras funes a todos os nveis.
C Fornecedores como clientes podem ser vistos como uma extenso de clientes
internos de departamentos como a produo. Assim, as suas necessidades devem
ser tidas em considerao no planeamento da qualidade.

Figura 1 Cadeia Cliente / Fornecedor

C
F
F
C C C
F F F
Organizao
Entradas
Sadas
Dep. 1 Dep. 2 Dep. 3 Dep. 4
C - Cliente F - Fornecedor Dep - Departamento

Fonte: Bendell et al., 1993: 25

A satisfao do cliente no se resume s especificaes do produto, pois este julga no s o
produto mas a totalidade de servios que lhe esto associados. Um produto no s a
fabricao: ele desenhado, promovido, entregue, vendido por determinado preo e em
todas estas vertentes que a qualidade tem que satisfazer as expectativas do cliente e at
mesmo ultrapass-las. A reforar esta centralidade, esto as normas ISO 9000:2000, onde o
cliente considerado como pea fulcral em que a obteno de informaes sobre a sua
satisfao, alm de outras medies e avaliaes, se torna de vital importncia para a
determinao do desempenho da organizao.

19
2. A CERTIFICAO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

2.1 O SISTEMA PORTUGUS DA QUALIDADE (SPQ)



O Sistema Portugus da Qualidade (SPQ)
2
, enquadrado legalmente pelo DL n. 140/2004 de
8 de Junho, "a estrutura que engloba, de forma integrada, as entidades que congregam
esforos para a dinamizao da qualidade em Portugal e que assegura a coordenao dos
trs subsistemas da normalizao, da qualificao e da metrologia , com vista ao
desenvolvimento sustentado do Pas e ao aumento da qualidade de vida da sociedade em
geral", constitudo por trs subsistemas: metrologia, normalizao e qualificao. Integram-
no o Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) e o Instituto Portugus de Acreditao (IPAC).

O IPQ um instituto pblico integrado na administrao indirecta do Estado, no Ministrio da
Economia e Inovao, aprovado pelo DL n. 142/2007, de 24 de Abril. Enquanto organismo
nacional coordenador do SPQ, so atribuies do IPQ a sua gesto, coordenao e
desenvolvimento, numa perspectiva de integrao de todas as componentes relevantes para a
melhoria da qualidade de produtos, de servios e de sistemas da qualidade e da qualificao
de pessoas.

Como Organismo Nacional de Normalizao ao IPQ compete, designadamente, promover a
elaborao de normas portuguesas, garantindo a coerncia e actualidade do acervo normativo
nacional e promover o ajustamento de legislao nacional sobre produtos s normas da Unio
Europeia.

No que concerne participao ao nvel internacional, o IPQ assegura a representao de
Portugal em inmeras estruturas europeias e internacionais relevantes para a sua misso,
designadamente, no European Committee for Standardization (CEN), no European
Committee for Electrotechnical Standardization (CENELEC), na International
Electrotechnical Commission (IEC), na Conference General des Poids et Msures (CGPM),
na International Organization for Legal Metrology (OIML), e na International Organization
for Standardization (ISO).



2
www.ipq.pt

20
Engloba as actividades de metrologia que visam assegurar o rigor e a rastreabilidade das
medies no territrio nacional, concretizando o objectivo Constitucional de soberania no
domnio dos padres de medida e do controlo dos instrumentos de medio necessrios
indstria e sociedade portuguesa em geral.
A metrologia um servio de natureza laboratorial e regulamentar, cujas atribuies
principais so:
I) Metrologia Cientfica e Aplicada, envolvendo: a realizao e manuteno dos
padres nacionais; participao nas comparaes-chave do BIPM; rastreabilidade
dos padres de referncia, calibrao de padres e instrumentos de medio;
organizao de comparaes interlaboratoriais; participao no sistema de
acreditao nacional.
II) Metrologia Legal, abrangendo: elaborao de legislao; acompanhamento das
directivas UE; coordenao do controlo metrolgico; reconhecimento da
qualificao de OVM; ensaios de aprovao e verificaes metrolgicas; formao
de metrologistas.

O subsistema de qualificao enquadra as actividades de certificao, de acreditao e outras
de reconhecimento de competncias e de avaliao da conformidade. No mbito deste
subsistema a funo de acreditao competncia do Instituto Portugus de Acreditao, IP
(IPAC) criado pelo Decreto-Lei 125/2004 de 31 de Maio, tem atribuies no mbito da
acreditao ou reconhecimento da competncia tcnica dos agentes de avaliao da
conformidade actuantes no mercado, que antes eram competncia do IPQ.

A certificao de uma empresa (organizao), qualquer que seja a sua dimenso ou sector de
actividade, consiste no reconhecimento formal por um Organismo de Certificao - entidade
externa independente (terceira parte) e preferencialmente acreditada no mbito do Sistema
Portugus da Qualidade (SPQ) - aps a realizao de uma auditoria, de que essa organizao
dispe de um sistema de gesto implementado que cumpre as Normas aplicveis, dando lugar
emisso de um certificado.

A acreditao
3
consiste no reconhecimento da competncia tcnica de entidades para executar
determinadas actividades de avaliao da conformidade como sejam calibraes, ensaios,
certificao e inspeco. Enquadra-se no Subsistema da Qualificao do Sistema Portugus da
Qualidade (SPQ) constituindo-se como o topo e o regulador dos processos e agentes de

3
www.ipac.pt

21
avaliao da conformidade. A acreditao diferencia-se da certificao por no s exigir um
sistema da qualidade, mas ainda requerer a necessria competncia tcnica para garantir
confiana nos resultados e produtos das actividades acreditadas.

Vantagens da Acreditao para as entidades acreditadas:
A acreditao uma mais-valia diferenciadora perante o mercado de clientes na
rea voluntria;
Na rea regulamentar, existe um nmero crescente de reas onde por legislao
comunitria ou nacional, exigida a acreditao como mecanismo de acesso a
certas actividades.

Vantagens da Acreditao para a Sociedade e para o Estado:
A acreditao fomenta a qualidade de vida de todos ns ao assegurar que os
produtos e servios que consumimos e usamos so avaliados por entidades
competentes, e portanto cumprem efectivamente os requisitos de qualidade e
segurana aplicveis;
A acreditao contribui activamente para um melhor desempenho econmico do
Pas j que possibilita a existncia de um conjunto de infra-estruturas tecnolgicas
de credibilidade reconhecida, capazes de no s facilitar a captao de
investimento de alto valor acrescentado, como tambm de permitir aceder a
marcas internacionais competitivas, dinamizando as exportaes. Deste modo
incentiva uma cultura de exigncia e elimina barreiras tcnicas exportao;
A acreditao tambm factor de racionalizao e modernizao da
Administrao Pblica quando usada como critrio na descentralizao para
entidades privadas de actividades tradicionalmente efectuadas pelo Estado.

A acreditao evidenciada atravs de um Certificado de Acreditao onde descrito em
pormenor o mbito da acreditao (que pode no abranger todas as actividades que a entidade
exerce), bem como os documentos de referncia que a entidade utiliza nas actividades de
calibrao, ensaio, certificao ou inspeco (avaliao da conformidade).As entidades
acreditadas podem ser reconhecidas pelo uso da Marca de Acreditao nos documentos
relativos (s) actividade(s) acreditada(s).

O sistema de acreditao operado pelo IPAC segue a norma internacional ISO/IEC 17011, e
aberto, segundo um princpio equitativo e no-discriminatrio, a qualquer entidade que

22
cumpra os critrios de acreditao estabelecidos. O IPAC recorre a referenciais de acreditao
internacionais, de forma a facilitar o reconhecimento externo das acreditaes concedidas.


2.2 DA PRIMEIRA NORMA CERTIFICAO

A norma MIL-Q-9858 de Abril de 1959, Quality Program Requirements, pode ser
considerada como a primeira norma existente sobre a aplicao de Sistemas da Qualidade. Foi
com esta norma e a MIL-I-45208 que o Departamento da Defesa dos Estados Unidos passou a
obrigar os seus fornecedores de bens e servios a documentar os seus sistemas. Em 1968, foi
criada a srie de normas conhecida por AQAP, Allied Quality Assurance Publications,
reconhecida pela NATO para todos os fornecedores ligados com a defesa, e a primeira norma
no militar, a C-1, Specifications of General Requirements for a Quality Program. Outras
normas foram criadas para atender a reas especficas, como, por exemplo, em 1979, a NQA-
1, Quality Assurance Program Requirements for Nuclear Power Plants.

As primeiras normas desenvolveram-se em sectores nos quais os custos associados falta de
qualidade poderiam ser elevados. A percepo das vantagens destas normas levou criao
de normas para Sistemas de Qualidade que pudessem ser utilizadas pela indstria em geral.

Foi ciente desta realidade que o British Standards Institute (BSI), em 1979, no Reino Unido,
criou as normas da srie BS-5750 para sistemas de Gesto da Qualidade. tambm, em 1979,
que formado o Comit Tcnico, TC 176, que tem por objectivo a harmonizao das normas
de qualidade.

A fase de maior evoluo verificou-se em 1985-87, culminando com a publicao, pela
International Organization for Standardization, das normas da srie ISO 9000 Sistemas de
Gesto da Qualidade
4
. Estas normas, adoptaram a maioria dos elementos da BS-5750 do
Reino Unido tendo sido, ainda nesse ano, harmonizadas em documentos equivalentes. Ainda
em 1987, a Comunidade Europeia adoptou as ISO 9000 com a designao de Srie EN-
29000.


4
O acrnimo ISO, usado como identificao das actuais normas, resulta das iniciais de International
Organization for Standardization, organizao no governamental sediada em Genebra, e seria, em princpio,
IOS; foi, no entanto, modificado, tendo em ateno a palavra grega isos, que significa igual, conferindo-lhe
assim uma conotao de uniformidade.

23
Posteriormente, a Certificao dos Sistemas de Qualidade de empresas comeou a ser objecto
de iniciativas conducentes a uma harmonizao dos processos de certificao dos Sistemas de
Qualidade, no sentido de, por um lado, evitar certificaes mltiplas entre os diversos pases
e, por outro, de promover o reconhecimento dos certificados emitidos nos diversos pases.

Devido s alteraes ocorridas na segunda metade do sculo XX na rea dos negcios, houve
necessidade da uniformizao nas normas que existiam, a normalizao evoluiu de normas
locais, no incio dos anos 50, at normas internacionais, tal como hoje as conhecemos.
Considera-se mesmo que as normas ISO 9000 existem principalmente para facilitar o
comrcio internacional. Pode, no entanto, considerar-se esta viso redutora das competncias
que as normas devero possuir.

De entre as inmeras normas existentes, alm das conhecidas ISO 9000, de salientar a srie
de normas ISO 14000 sistema de gesto ambiental, que so consequncia da emergncia de
preocupaes ambientais e preservao do meio ambiente e a norma OHSAS 18001:1999 /
NP 4397:2001 sistemas de gesto da segurana e sade no trabalho. A harmonizao destas
trs normas contribui para que existam sinergias na implementao de um sistema integrado
de qualidade ambiente e segurana.


2.3 O PROCESSO DE CERTIFICAO DO SGQ

Certificao da qualidade o processo pelo qual uma entidade reconhecida como idnea e
competente (entidade certificadora), comprova (certifica) formalmente que os produtos,
servios e processos (conjunto de actividades das quais resultam os produtos e servios) de
uma determinada organizao obedecem a regras ou normas especficas, dando lugar
emisso de um certificado.

Vantagens a nvel externo:
Contribui para a melhoria da imagem da organizao, do seu profissionalismo e
idoneidade.
Comprova objectivamente a sua competncia e a qualidade dos seus produtos ou
servios.
Aumenta o reconhecimento pblico e institucional.
Contribui para uma maior e melhor aceitao no mercado externo.

24
Reconhecimento como fornecedor qualificado.
Abertura a novos e mais exigentes mercados.
Permite uma melhor e constante adequao dos produtos e servios da organizao
s necessidades e exigncias dos clientes.
Permite aceder em condies mais concorrenciais a concursos pblicos.
Contribui para a fidelizao dos clientes.

A nvel interno tambm so notrias as seguintes vantagens:
Contribui para a melhoria funcional (eficcia e eficincia da organizao).
Leva a racionalizao dos processos e mtodos de trabalho.
Contribui para eliminar redundncias e desperdcios.
Melhora e torna mais eficaz a utilizao dos recursos e meios da organizao.
Clarifica e racionaliza as funes e responsabilidades da organizao.
Contribui para a motivao e melhoria do desempenho dos colaboradores.
Leva introduo de objectivos de desenvolvimento da organizao e respectiva
planificao e controlo.

No entanto, apesar das vantagens apresentadas algumas crticas se tecem em relao ao
sucesso da certificao ou sua contribuio para a competitividade da organizao. Certo ,
que apesar de algumas falhas existentes num processo desta natureza, o pior erro encontra-se
na forma como feito o aproveitamento da certificao e o que dele se espera. Uma razo de
insucesso a utilizao do modelo de forma ritual, aderindo formalmente e no na prtica ao
modelo e abordagem, o valor acrescentado que se esperava no aparece. Este o caso tpico
em que apenas se pretende obter o certificado.

preciso entender que a credibilidade no est apenas na obteno da certificao, mas sim
no estabelecimento de processos que levam toda a organizao ao caminho da GQT. Pode,
assim, atribuir-se certificao um efeito colateral importante: obriga as organizaes a
manter um processo de melhoria contnua como forma primordial de desenvolvimento
constante.

Para se iniciar um processo de certificao aconselhvel que a organizao tenha um
sistema de gesto operativo de, no mnimo, trs meses de registos evidenciando a sua
aplicao e deve ter-se realizado, pelo menos, um ciclo de gesto completo, incluindo
auditorias e a reviso pela gesto.

25

A implementao de um SGQ pode ser efectuada utilizando recursos prprios (envolve um ou
um grupo de colaboradores no processo), recorrendo a consultores externos ou, ainda, um
misto das opes anteriores. A organizao indica um responsvel interno e, pelo menos
numa primeira fase, recorre tambm a consultores externos.

Podem ser referidas as seguintes etapas, na organizao, como as adequadas implementao
de um SGQ segundo as normas ISO 9001:
1. Fazer uma anlise do referencial normativo de modo a definir qual a poltica da
qualidade e seleco do modelo da norma mais adequado s propostas da
empresa. assim aconselhvel a leitura das normas.
2. Escolher o momento mais oportuno para que as condies para o arranque
estejam reunidas, nomeadamente, no que diz respeito ao envolvimento de
todos os colaboradores da organizao e disponibilidade dos recursos
necessrios.
3. Fazer o planeamento do projecto, com o objectivo de programar no tempo as
fases de realizao do projecto e identificar os recursos necessrios: humanos e
financeiros.
4. Disponibilizar formao do grupo de trabalho responsvel pelo projecto, se se
optou por recorrer a colaboradores internos para a implementao. O grupo de
trabalho deve representar os vrios sectores da organizao.
5. Identificar, estruturar e definir os processos da organizao com o consequente
planeamento da actividades a desenvolver, atribuio de responsabilidades e
prazos para concluso.
6. Elaborar toda a documentao suporte certificao.
7. Implementar os processos medida que vo sendo definidos.
8. Realizar auditorias internas de modo a aferir o grau de conformidade do
sistema de qualidade. Em opo pode ser solicitada uma auditoria prvia ao
organismo certificadora.
9. Solicitar a certificao a um organismo acreditado para o efeito.

As entidades intervenientes num processo de certificao so, num primeiro nvel, o IPQ que
acredita as entidades certificadoras que por sua vez certificam as organizaes.

26
Figura 2 Entidades intervenientes num processo de certificao

Instituto Portugus da Qualidade
IPQ


APCER, SGS, BVQL





Os passos para um processo de certificao do SGQ, so, em geral
5
:
1. Pedido de certificao, com o caderno e candidatura.
O Caderno de Candidatura, relativo a sistemas de gesto, disponibilizado/enviado
gratuitamente, sob solicitao das entidades candidatas, e constitudo, entre outros,
por:
Questionrio sobre a organizao e o seu sistema de gesto e de instrues
sobre o pedido de certificao;
Documentos necessrios ao enquadramento da entidade que pretende a
certificao no processo de certificao e relao contratual com a APCER.
So, ainda, pedidos documentos e dados acerca do sistema de gesto da entidade que
solicita a certificao, os quais suportam as fases de instruo do processo e de
preparao da auditoria.

Esta actividade no se aplica apenas a auditorias de concesso, transio ou extenso,
sendo desencadeada sempre que se verifique alguma alterao significativa na
organizao e em renovaes, de forma a garantir a actualidade das informaes e
dados relevantes.

Os documentos e dados solicitados podem apresentar-se sob qualquer meio (por
exemplo, em formato papel ou em formato electrnico).


5
Adaptado de www.apcer.pt
ORGANISMO
ACREDITADOR
ORGANISMO
CERTIFICADOR E
ACREDITADOS
ORGANIZAES
CERTIFICADAS

27
2. Instruo do processo por parte da entidade certificadora com a recepo e anlise do
pedido de certificao e documentao e dados fornecidos.
Aquando da recepo do pedido de certificao atribudo um nmero de processo. O
responsvel pelo processo da entidade certificadora procede anlise da organizao,
do sistema de gesto (incluindo os processos/actividades identificados e eventual no
aplicabilidade de clusulas e/ou requisitos da norma de referncia) e da adequabilidade
da documentao e dos dados fornecidos, com o objectivo de avaliar se esto reunidas
as condies necessrias para a realizao da auditoria.

3. Planeamento de auditorias
A durao das auditorias e a constituio da Equipa Auditora so sempre motivo de
acordo entre a entidade certificadora e a organizao.

Aps confirmao da disponibilidade para a realizao da auditoria, a organizao a
auditar contactada pelo Auditor Coordenador nomeado, por forma a ser acordada(s)
a(s) data(s) efectiva(s) de realizao.

4. Preparao da auditoria.
A preparao da auditoria, anteriormente acordada e confirmada pela Equipa Auditora e
pela entidade a auditar, desencadeada atravs de:
Envio, pelo responsvel da entidade certificadora ao Auditor Coordenador de toda
a documentao e dados, bem como de eventuais orientaes, no caso de
auditorias de concesso, extenso, transio ou visitas prvias.
Envio, pela empresa, ao Auditor Coordenador do Manual do Sistema, da resposta
ao ltimo relatrio da auditoria com os respectivos complementos, e do referido
relatrio (caso no esteja contemplado na resposta), no caso de auditorias de
acompanhamento e renovao.

A Equipa Auditora dever, ento, preparar adequadamente a auditoria e elaborar o
respectivo plano, a ser enviado em simultneo organizao a auditar e entidade
certificadora.

5. Realizao da auditoria.
As auditorias so realizadas de acordo com o referencial normativo, o objectivo e
mbito acordado entre as entidades a auditar e certificadora e o plano de auditoria,

28
previamente elaborado. A equipa auditora procurar evidncias do cumprimento dos
requisitos normativos aplicveis, bem como da capacidade da entidade auditada em
satisfazer os requisitos dos clientes e outros associados ao produto e/ou servio
(incluindo requisitos legais/regulamentares e requisitos definidos pela prpria entidade).
Sendo um eventual momento de tenso, para os colaboradores da entidade e para os
auditores, ambas as partes devem promover a comunicao, o dilogo e a empatia.

A reunio de abertura particularmente importante para potenciar o enquadramento da
entidade auditada nas metodologias de auditoria e da equipa auditora na organizao e
sistema de gesto.

A forma como a auditoria se est desenrolar e pontos de situao sobre constataes
mais relevantes devem ser comunicadas pela equipa auditora entidade auditada.

As equipas auditoras devem focalizar a auditoria em actividades ou processos de Valor
Acrescentado para a organizao auditada e concentrar a sua ateno, no apenas na
avaliao da conformidade com os requisitos aplicveis mas, igualmente, na
identificao de oportunidades de melhoria.

Acrescentar valor em auditoria significa realizar uma auditoria que seja til para a
organizao auditada, relativamente manuteno e melhoria do seu sistema de gesto
e do seu desempenho.

Na reunio de encerramento da auditoria, para alm da apresentao das concluses da
mesma e do respectivo relatrio, deve ser analisada a forma como a entidade auditada
deve elaborar o plano de aces correctivas como resposta a eventuais no-
conformidades e/ou oportunidades de melhoria, assim como as fases constituintes do
processo de certificao a partir desse momento.

6. Relatrio da auditoria.
Qualquer auditoria realizada deve dar origem a um relatrio da responsabilidade da
Equipa Auditora. Esse relatrio, suportado em impressos prprios, dever reflectir
fielmente a forma como decorreu a auditoria, constataes (devidamente suportadas em
evidncia objectiva), tanto de natureza positiva como negativa e eventuais reas de
melhoria.

29
No relatrio de auditoria, a Equipa Auditora deve formalizar as principais concluses
sobre o sistema de gesto da entidade auditada, em particular sobre a implementao,
conformidade face aos requisitos normativos e ao mbito de certificao, assim como da
capacidade para satisfazer requisitos dos clientes ou outros.

7. Plano de aces correctivas as no conformidades constatadas no decurso da
auditoria devem ser motivo de aces correctivas apropriadas.
As no conformidades, eventualmente constatadas no decurso da auditoria, devem ser
motivo de aces correctivas apropriadas por parte da entidade auditada. Alm de
corrigir as no conformidades, a entidade auditada deve enquadrar cada no
conformidade, identificar as suas causas e definir a aco correctiva mais adequada para
eliminao das causas, de modo a evitar a recorrncia do problema. Deve ser,
igualmente, definido o responsvel pela realizao da aco e o prazo previsto para a
sua concretizao.

A entidade auditada deve analisar os comentrios e oportunidades de melhoria e
desencadear as aces que considerar como adequadas, atendendo natureza, relevncia
ou valor acrescentado dos mesmos. No deve limitar as aces correctivas aos
exemplos/situaes referidas pela equipa auditora como evidncia objectiva de
constataes (excepto quando explicitamente referido pela equipa auditora como
situaes pontuais), deve, como mnimo, referir os estudos, investigaes e mesmo
auditorias realizadas de forma a identificar a extenso dos problemas e suportar as
aces correctivas desencadeadas.

A entidade auditada deve ter claro que no est a responder equipa auditora mas sim
entidade certificadora, a qual no esteve presente na auditoria. Caso as aces estejam j
concretizadas, a entidade deve suportar a sua resposta com evidncias apropriadas e,
eventualmente, com a avaliao da sua eficcia.

No caso de serem constatadas no conformidades maiores, a entidade auditada deve
apresentar evidncias adicionais da implementao e concretizao da aco correctiva
considerada como adequada e da sua eficcia.

Qualquer plano de aco e eventuais evidncias de suporte deve ser, inequivocamente,
indexado no conformidade que o desencadeou (ex. atravs da numerao da no

30
conformidade registada no relatrio). Caso a entidade auditada considere adequado no
desencadear qualquer aco correctiva, face a determinada no conformidade registada
neste relatrio, deve justificar adequadamente essa deciso.

A entidade dispe de 45 (quarenta e cinco) dias aps a data de auditoria para formalizar
o seu plano de aces correctivas.

8. Deciso sobre o processo de certificao e emisso do Certificado de Conformidade.
Aps recepo do relatrio de auditoria e do plano de aces correctivas elaborado pela
entidade auditada, o Gestor de Cliente procede anlise desses documentos com o
objectivo de verificar da implementao, adequabilidade e, eventualmente, eficcia das
aces desencadeadas. Em caso de necessidade, sero solicitados esclarecimentos quer
Equipa Auditora quer entidade auditada podendo, caso seja considerado relevante, ser
solicitada reformulao do plano de aces correctivas.

Aps a anlise do relatrio e PAC, a entidade certificadora elabora um parecer
fundamentado. Cada parecer, assim como toda a documentao, registos e dados,
associado aos processos de certificao so analisados em comisso de deciso.

Caso estejam reunidas as condies necessrias, procede-se emisso do Certificado de
Conformidade (Concesses, Extenses e Renovaes). O certificado refere a designao
da entidade certificada, mbito da certificao, norma de referncia, bem como a data de
emisso e validade.


2.4 AS NORMAS DA SRIE ISO 9000

Datam de 2000 as verses actualmente em vigor das normas da srie ISO 9000 relativa a
Sistemas de Gesto da Qualidade. Estas normas foram, pela primeira vez, adoptadas por
Portugal em 1995, com a designao NP EN seguida da nomenclatura da prpria International
Organization for Standardization. Vieram, nesta altura, substituir a srie de normas europeias
EN 29000 em vigor desde 1987.

As ISO 9000 so uma srie de normas que exigem s organizaes que documentem o seu
sistema de qualidade de tal forma que satisfaam os requisitos genricos da norma

31
seleccionada. Requisitos esses que tm o objectivo de prevenir e eliminar defeitos do
produto/servio em todas as fases do ciclo de vida, incluindo o desenvolvimento, produo,
instalao e ps-venda.

O protocolo das ISO requer que as normas sejam revistas de 5 em 5 anos. No s por esta
razo, mas tambm pela crescente tomada de conscincia de que algo tinha que mudar e a
identificao de certas necessidades, como: o aumento de compatibilidade com outras
normas, a adopo de uma estrutura baseada num modelo de processos, a necessidade de uma
maior simplificao do seu uso e facilidade de entendimento, a facilidade na auto-avaliao,
etc., levaram a que se desse incio ao processo de reviso que culminou com a publicao da
nova srie ISO 9000, em 15 de Dezembro de 2000. O perodo de adaptao s novas normas
foi de trs anos.

A verso 2000 da srie de normas ISO 9000 abandonou a terminologia industrial e adoptou
uma linguagem de gesto comummente aplicada nos vrios sectores da actividade econmica
quer sejam empresas industriais, comerciais ou de servios. Esta reviso deu origem a um
conjunto de trs normas:
ISO 9000:2000
6
- Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio
Descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e especifica a
terminologia que lhes aplicvel.
ISO 9001:2000
7
- Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos
Especifica os requisitos de um sistema de gesto da qualidade a utilizar sempre
que uma organizao tem necessidade de demonstrar a sua capacidade para
fornecer produtos que satisfaam tanto os requisitos dos seus clientes como dos
regulamentos aplicveis e tenha em vista o aumento da satisfao de clientes.
ISO 9004:2000 - Sistemas de Gesto da Qualidade Linhas de Orientao para
Melhoria de Desempenho
Fornece linhas de orientao que consideram tanto a eficincia como a eficcia
de um sistema de gesto da qualidade. O objectivo desta norma a melhoria do
desempenho da organizao e a satisfao dos seus clientes e outras partes
interessadas.


6
Norma j revista, com nova verso em 2005, como adiante se refere.
7
Norma j revista com nova verso em 2008. Reviso que visa, sobretudo esclarecer alguns requisitos. Ainda
sem verso em portugus.

32
A famlia das normas ISO 9000:2000 correspondem, claramente, a um novo estdio de
desenvolvimento do anterior modelo de Garantia da Qualidade, visvel, desde logo, na nova
denominao das normas que deixam de referir Garantia e passam a referir Gesto da
Qualidade. A terminologia usada ficou tambm mais acessvel, procurando evitar
divergncias na sua interpretao e traduo. Alguns dos conceitos de GQT foram integrados
nas normas como:
Focalizao nos requisitos do cliente e medio, desde a explicitao dos seus
requisitos at medio da sua satisfao.
A anlise das organizaes centrada em torno dos processos.
Reforo do envolvimento da Gesto de Topo, traduzida por um compromisso com o
cumprimento dos requisitos e com a melhoria contnua.
nfase na gesto da informao e comunicao.
Aumento do grau de exigncia relacionado com o ambiente de trabalho.

Passados os cinco anos estipulados para a reviso da 3. edio das normas da famlia ISO
9000, para a norma ISO 9000:2000 fundamentos e vocabulrio foi proposta a incorporao de
vrios termos j definidos noutras normas originando a norma ISO 9000:2005, que se
encontra actualmente em vigor. A prxima edio da ISO 9001 e 9004 est prevista para
2009, enquanto a primeira no incluir novos requisitos a segunda ser distinta da actual.

Era previsvel que, mais cedo ou mais tarde, as normas relativas aos sistemas de qualidade
evolussem segundo duas vertentes reflectindo, por um lado, a influncia dos modelos de
excelncia da EFQM e do Malcom Baldrige National Quality Award, entre outros e, por
outro, a necessidade de uma harmonizao com outras normas, nomeadamente a ISO 14001
Sistema de Gesto Ambiental e a NP 4397 Sistema de Segurana e Sade no Trabalho.

Para aumentar a eficincia e a eficcia de um sistema de qualidade baseado nas ISO 9000,
recomenda-se:
Manter o processo de documentao simples e fcil de usar;
Envolver a maior parte dos colaboradores no desenvolvimento do processo;
Assegurar que todos, na organizao, percebem os objectivos das normas;
Partilhar a satisfao, envolver parte dos colaboradores nas actividades de auditoria
interna;
Desenvolver o conceito de learning organization;

33
Tirar vantagens das auditorias. O processo de auditoria interna pode ser uma janela
para a identificao de oportunidades de aperfeioamento antes dos problemas
existirem;
Usar o processo de aces correctivas e preventivas para o intento a que se prope
(aces correctivas e preventivas so o corao do sistema de qualidade);
Integrar as actividades de certificao no sistema de gesto existente.

Norma ISO 9000

Esta norma alm da definio da terminologia usada num sistema de gesto da qualidade
define, tambm, os oito princpios de gesto da qualidade:
C CC C Focalizao no cliente
AS organizaes dependem dos seus clientes e, consequentemente, convm que
compreendam as suas necessidades, actuais e futuras, satisfaam os seus requisitos
e se esforcem por exceder as suas expectativas.

Vantagens:
Aumento da rentabilidade e crescimento da quota de mercado, fruto de
respostas mais rpidas e mais flexveis s oportunidades de mercado;
Maior eficincia na afectao dos recursos da empresa para garantir a
satisfao dois clientes;
Maior lealdade dos clientes, conduzindo sua fidelizao.

C CC C Liderana
Os lderes estabelecem a finalidade e a orientao da organizao. Convm que
criem e mantenham o ambiente interno que permita o pleno envolvimento das
pessoas para atingirem os objectivos da organizao.

Vantagens:
Todos os colaboradores iro compreender e estar motivados para a
prossecuo dos objectivos e metas da organizao;
As actividades so definidas, implementadas e avaliadas de forma
integrada;
Obstculos ou dificuldades de comunicao entre os diferentes nveis da
organizao sero minimizados.

34

C CC C Envolvimento das pessoas
As pessoas, em todos os nveis, so a essncia da organizao e o seu pleno
envolvimento permite que as suas aptides sejam utilizadas em benefcio da
organizao.

Vantagens:
Colaboradores motivados, empenhados e envolvido;
Inovao e criatividade na prossecuo dos objectivos;
Responsabilidade pelo desempenho;
Motivao para a participao e contribuio para a melhoria contnua.

C CC C Abordagem por processos
Um resultado desejado atingido de forma mais eficiente quando as actividades e
os recursos associados so geridos como um processo.

Vantagens:
Reduo de custos e de tempo despendido devido a uma utilizao de
recursos eficiente;
Definio clara e hierarquizao de oportunidades de desenvolvimento.

C CC C Abordagem da gesto como um sistema
Identificar, compreender e gerir processos interrelacionados como um sistema,
contribui para que a organizao atinja os seus objectivos com eficcia e
eficincia.

Vantagens:
Integrao e alinhamento dos processos, que assim atingiro mais
facilmente e de forma mais adequada os objectivos definido;
Capacidade de concentrar esforos nos processos chave;
Garantir, perante todas as partes interessadas, a consistncia, eficcia e
eficincia da organizao.

Melhoria contnua

35
Convm que a melhoria contnua do desempenho global de uma organizao seja
um objectivo permanente dessa organizao.

Vantagens:
Desenvolvimento das capacidades organizacionais e consequente melhoria
de desempenho;
Alinhamento das aces de desenvolvimento estratgico, a todos os nveis
da organizao;
Flexibilidade para responder/reagir rapidamente a oportunidades.

C CC C Abordagem tomada de decises baseada em factos
As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e de informaes.

Vantagens:
Decises baseadas em infirmao;
Maior capacidade de demonstrao da eficcia de aces passadas com base
em registos factuais;
Capacidade crescente para rever, questionar, desafiar e alterar opinies e
decises.

Relaes mutuamente benficas com fornecedores
Uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes e uma relao de
benefcio mtuo potencia a aptido de ambas as partes para criar valor.

Vantagens:
Capacidade acrescida para criar valor para ambas as partes;
Flexibilidade e rapidez para, de forma concertada, responder a alteraes de
mercado ou a alteraes nas necessidades e expectativas dos clientes;
Optimizao de custos e de recursos.

Refere os princpios essenciais dos SGQ: razes para o estabelecimento de SGQ; requisitos
dos SGQ e requisitos dos produtos; abordagem por processos; poltica e objectivos da
qualidade; o papel da gesto de topo; melhoria contnua; documentao e avaliao do SGQ.

Aborda, ainda, as vrias etapas para desenvolvimento e implementao de um SGQ:

36
Determinao das necessidades e expectativas dos seus clientes e de outras partes
interessadas;
Estabelecimento da poltica e objectivos da organizao;
Definio dos processos e responsabilidades necessrias para atingir os objectivos
estabelecidos;
Determinao e disponibilizao dos recursos necessrios para atingir os objectivos
estabelecidos;
Estabelecimento de mtodos para medir a eficcia e eficincia de cada processo;
Aplicao destas medidas para determinar a eficcia e eficincia de cada processo;
Identificao dos meios de preveno de no-conformidades e eliminao das suas
causas;
Estabelecimento e aplicao de um processo para a melhoria contnua do seu sistema
de gesto.

Norma ISO 9001

Esta norma estabelece os requisitos para um sistema de gesto da qualidade. Norma focada
apenas nos processos necessrios/vitais para transmitir confiana de que os requisitos da
qualidade do produto so alcanados. Para tal evidencia o conceito de melhoria contnua e a
utilizao da metodologia PDCA aplicada a cada processo. A gesto de topo tem um papel de
relevo na implementao e manuteno do sistema de gesto da qualidade e obriga a
evidenciar a eficcia do sistema.

Define vrias categorias de produtos a que se pode aplicar a norma: hardware, software,
servios e materiais processados.

Alm das trs seces introdutrias, apresenta os seguintes requisitos:
C Sistema de gesto da qualidade
Requisitos gerais deve ser estabelecido, documentado, implementado e
mantido um SGQ e melhorar continuamente a sua eficincia de acordo com os
requisitos da norma.
Requisitos de documentao controlo de documentos que visa assegurar que
esto disponveis as verses correctas e aprovadas de todos os documentos
relevantes e que esto a ser utilizados no stio e na hora certa e controlo dos
registos da qualidade, procedimento onde definido o controlo necessrio para

37
identificar, armazenar, proteger e recuperar os registos definindo o tempo de
reteno e posterior destruio dos mesmos.
C Responsabilidade da gesto
Comprometimento da gesto visa reforar a necessidade da liderana no
SGQ, exigindo que a gesto de topo demonstre o seu empenho e envolvimento.
Foco no cliente a gesto de topo responsvel por assegurar que a
organizao conhece e compreende as necessidades e expectativas dos seus
clientes e que estas esto satisfeitas.
Poltica da qualidade da responsabilidade da gesto de topo a existncia de
uma poltica da qualidade claramente definida, que dever ser apropriada ao
propsito da organizao e comunicada e compreendida por todos os
colaboradores.
Planeamento os objectivos gerais da organizao so desdobrados em
objectivos da qualidade locais, a aplicar a cada funo e actividade. De forma a
alcanar polticas e objectivos de qualidade deve existir um planeamento
prvio de forma a garantir que os recursos e mtodos necessrios se encontrem
disponveis.
Responsabilidade, autoridade e comunicao definio de responsabilidades
e autoridade de todos os colaboradores a qual poder ser evidenciada atravs
do organigrama e da descrio de funes e responsabilidades. Deve ser
delegada autoridade a um membro da equipa de gesto para que este actua
como seu representante e dirija e informe sobre o SGQ. O correcto
funcionamento de um SGQ passa por uma comunicao interna eficaz e bem
estruturada.
Reviso pela direco em intervalos definidos a gesto de topo deve realizar
revises no sistema implementado de forma a avaliar a eficcia e a eficincia
do SGQ, determinando a sua adequao organizao.
Gesto de recursos
Proviso de recursos os recursos necessrios para implementar e manter o
SGQ devero ser planeados, providenciados e revistos periodicamente. Estes
recursos podero incluir recursos humanos, competncias tcnicas
especializadas, recursos financeiros e tecnolgicos, infra-estruturas, ambiente
de trabalho ou informao.

38
Recursos humanos devem ser planeados de modo a cumprir os requisitos do
SGQ. Incluindo nesta etapa a definio de necessidades, recrutamento,
competncias e formao necessrias.
Infra-estruturas Determinar, proporcionar e manter a infra-estrutura
necessria para atingir a conformidade com os requisitos do produto: edifcios,
equipamentos e servios de apoio.
Ambiente de trabalho a organizao deve identificar os aspectos do ambiente
de trabalho que possam afectar a qualidade do produto e definir os parmetros
adequados para o seu controlo.
C Realizao do produto
Neste ponto encontram-se as nicas excepes permitidas pela norma. Este
requisito tem por objectivo que a organizao: identifique e planeie os
processos necessrios para a realizao do produto; compreenda as
necessidades e expectativas do cliente no que diz respeito ao seu produto e tem
meios para os satisfazer; estabelece e implementa formas eficazes de
comunicao com os clientes; planeia a concepo e desenvolvimento dos seus
produtos (pode ser excepo norma); assegure que os requisitos dos produtos
comprados esto conforme o especificado e controla a produo e
fornecimento do servio, assim como os dispositivos de monitorizao e de
medio.
Medio anlise e melhoria
Generalidades a organizao deve assegurar a medio e compilao eficaz
de dados, os quais permitiro a tomada de decises baseadas em factos.
Medio e monitorizao a satisfao dos clientes deve ser determinada e
monitorizada sempre que possvel, devendo ser considerada pea vital para a
avaliao do desempenho da organizao. Devem ser planeadas auditorias
internas de forma a determinar se o SGQ est conforme as disposies
planeadas, conforme os requisitos da norma e os requisitos do SGQ
estabelecidos. Devem ser aplicados mtodos apropriados para a monitorizao
e, onde aplicvel, a medio dos processos do SGQ e deve, tambm,
monitorizar e medir as caractersticas do produto para verificar que se foi ao
encontro dos requisitos definidos para o produto.
Controlo do produto no conforme a organizao deve implementar sistemas
que permitam a identificao e segregao dos produtos no conformes,

39
eliminando a possibilidade da liberao destes quer para estgios de produo
posteriores, quer para o cliente.
Anlise de dados o objectivo que a organizao no se limite a reunir e
registar informao relativa aos seus processos, produtos e SGQ mas que
tambm analise de modo a identificar tendncias e oportunidades de melhoria.
Melhoria a organizao deve promover uma filosofia de melhoria contnua e,
tambm, impedir a reproduo das no conformidades que tanto podem ser
referentes ao produto como ao prprio sistema da qualidade. Dado que prevenir
o risco da ocorrncia de no conformidades mais vantajoso do que eliminar
um mau funcionamento, a organizao deve identificar tendncias nos seus
produtos e processos, as quais lhe permitiro tomar providncias com vista a
eliminar as causas de potenciais no conformidades.

Refere quais os procedimentos documentados (mnimo): controlo de documentos; controlo
de registos de qualidade; auditorias internas; controlo de produto no conforme; aces
correctivas e aces preventivas.

Apesar serem s seis os procedimentos obrigatoriamente documentados (escritos), a norma
estabelece as directrizes necessrias para que seja justificvel a ausncia documentada de
outros procedimentos. Assim, um procedimento s pode ser omitido desde que no afecte a
satisfao do cliente ou desde que a sua ausncia seja suportada com definio clara de
responsabilidades e competncias.

Depende da cultura da organizao, considerar mais ou menos importante a definio de
procedimentos, contudo o sistema tem que continuar a ser auditvel tem que se reconhecer
na amostra dos registos o procedimento.

Norma ISO 9004

um guia para a melhoria do desempenho dos sistemas da qualidade (SQ), passando a
constituir uma primeira aproximao aos modelos de gesto pela qualidade total.

40
2.5 A DOCUMENTAO DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE

A organizao deve definir a estrutura da documentao usada no SQ. Esta estrutura deve ser
lgica e assegurar a coerncia do conjunto da documentao, ou seja, evitar sobreposies de
contedos entre documentos ou falta de informao.

Deve ser concebida de forma a permitir a identificao de todos os tipos de documentos. Os
documentos devem ter uma referncia que os identifique e que permita saber quantos
documentos existem de cada tipo. O contedo e linguagem da documentao devem ter em
ateno a formao dos utilizadores e deve estar de acordo com a complexidade do trabalho.

De uma forma sucinta pode-se dizer que as funes da documentao do SQ so:
Fornecer um conjunto preciso de requisitos
Facilitar a consistncia das actividades relativas qualidade
Estabelecer os requisitos aplicveis a todo o pessoal envolvido
Facilitar o controlo eficaz das alteraes
Garantir a permanncia, independentemente das mudanas de pessoal
Facilitar as actividades de monitorizao atravs de auditorias de SQ.

A norma NP 4433:2005 estabelece as orientaes para a estruturao da documentao. A
estrutura da documentao pode ser expressa de diversas formas, como, por exemplo, a que se
segue:

Figura 3 Representao da estrutura da documentao de um SQ

41
MANUAL DA QUALIDADE

Os manuais da qualidade devem reflectir os procedimentos escritos do sistema de gesto da
qualidade definidos pela norma ISO 9001 e a relao entre os processos.

Os seus objectivos, de uma forma geral, so: comunicar a poltica da qualidade, descrever e
implementar um SQ eficaz, proporcionar base documental para auditar o sistema, demonstrar
a conformidade do SQ com os requisitos da qualidade em situaes contratuais.

O manual da qualidade deve ser organizado de uma maneira lgica:
Parte I Seces introdutrias
Parte II Procedimentos do sistema

O manual um documento controlado, logo preparado e aprovado por pessoas autorizadas e
evidencia: nmero de edio, lista de distribuio e as actualizaes e revises a que for
sujeito.

O manual deve ser dividido em captulos, um por cada clusula da norma, e seces.
aconselhvel o uso de um sistema de numerao por captulo, permitindo revises e emendas
com maior facilidade.

Quer o manual, quer os procedimentos devem ser escritos de modo a que um auditor externo
o possa ler e compreender. Deve ser usada uma linguagem clara e sem ambiguidades e o uso
de diagramas ou esquemas deve ser tida em considerao sempre que transmita os conceitos
de forma mais clara.

PLANO DE PROCESSOS

Segundo a norma ISO 9000:2005 processo
8
um conjunto de actividades inter-realacionadas
e que transformam inputs em outputs. Inputs e outputs podem ser elementos tangveis ou
intangveis onde se podem incluir, por exemplo, equipamentos, materiais ou informaes.


8
Devido particularidade da abordagem por processos este tpico abordado de forma mais detalhada no ponto
2.5

42
A organizao deve identificar os processos, assim como, os recursos, objectivos e
indicadores que lhe esto agregados, ou seja, document-los.

No h s uma forma de documentar os processos, seja qual for o mtodo adoptado deve
permitir caracterizar os processos e identificar os aspectos de gesto e operacionais.

Fichas de caracterizao: entradas, sadas, dono, actividades principais, reas funcionais
intervenientes, documentao de apoio, indicadores ...

PROCEDIMENTOS

Os procedimentos, documentados ou informais, constituem a documentao base a utilizar no
planeamento e gesto geral das actividades que tm impacto na qualidade. Reflectem o modo
especfico para execuo de uma actividade ou de um processo, ou seja, a metodologia
estabelecida e usada pela organizao para referir e responsabilizar as actividades, identificar
os respectivos inputs e outputs intermdios e finais, regular a informao e os meios de
trabalho envolvidos a aplicar os critrios e mtodos de avaliao adequados, tendo em vista
controlar:
A conformidade, o processo obedece aos requisitos que lhe so aplicveis;
A efectividade, o processo conhecido e est em prtica;
A eficcia, o output do processo corresponde ao objectivo;
A eficincia, relao entre os resultados atingidos e os recursos utilizados
positiva.

Cada um deve cobrir uma parte do sistema da qualidade, logicamente separvel ou uma
sequncia de actividades interrelacionadas e devem ter uma abordagem consistente, com a
mesma estrutura e formato.

Os procedimentos devem responder s seguintes questes: O qu? Porqu? Quem? Onde?
Quando? Como? Ou seja, definir o processo.

Consideraes prticas na elaborao de um procedimento ou instruo de trabalho:
Os utilizadores conseguem l-los?
Qual a linguagem que compreendem?
Qual o nvel de instruo?

43
Sabem interpretar fluxogramas?
Esto familiarizados com os desenhos tcnicos?

Sugesto para a elaborao de um procedimento:
Normalizao do documento cabealho ( n. procedimento, edio/reviso,
pginas), rodap (aprovao , data, etc.), logotipo.
Objectivo do procedimento.
mbito determina as partes sujeitas a o procedimento
Normas de referncia refere quais as normas utilizadas na elaborao do
procedimento ou que o regulamentam.
Definies quando necessrio serve para descrever resumidamente alguns
termos utilizados no procedimento.
Responsabilidades definio dos servios envolvidos e suas responsabilidades.
Descrio descreve detalhadamente toda a aco do procedimento.
Fluxograma sempre que aplicvel pode ser includo um fluxograma esquemtico
da aco desenvolvida no procedimento.
Instrues trabalho sero referidas as instrues de trabalho que se aplicam ao
procedimento em causa.

Apesar de a norma ISO 9001 referir apenas seis os procedimentos a documentar, as
organizaes sentem a necessidade de documentar outros procedimentos como forma de
sustentarem a SGQ de uma forma mais organizada e mais facilmente evidenciarem certos
requisitos exigidos. Um procedimento pode ser eliminado ou omitido desde que no afecte a
satisfao do cliente e a sua ausncia seja suportada com definio clara de responsabilidades
e competncias.

Depende da cultura da organizao e por vezes da sua dimenso, considerar mais ou menos
importante a definio de procedimentos, contudo o sistema tem que continuar a ser auditvel
tem que se reconhecer na amostra dos registos o procedimento.

INSTRUES TCNICAS OU DE TRABALHO

Descrevem pormenorizadamente como realizar determinada aco, essa descrio pode ser
feita atravs de palavras, desenhos ou fotografias.

44

2.6 ABORDAGEM POR PROCESSOS

Como j se referiu, pode-se definir processo como um conjunto de actividades inter-
realacionadas e que transformam inputs em outputs.. Para que dentro de um processo as
actividades sejam desenvolvidas os meios apropriados tm que lhe ser afectados, assim como
todos os processos devem ser monitorizados por meio de indicadores apropriados.

Figura 4 Representao esquemtica de um processo

PROCESSO
(conjunto de actividades)
Inputs
Output
Controlo
(procedimento)
Recursos Humanos e
Tcnicos


A abordagem por processos facilita organizao a identificao e compreenso das suas
actividades e as suas interdependncias, permitindo a sua definio e controlo. As sadas de
um processo so entradas de outro, existindo interaco entre processos.

Figura 5 Interaco entre processos

Actividade A
Input A
Controlo A
(procedimentos)
Recursos A
Output A
Actividade B
Controlo B
(procedimentos)
Recursos B
Input B
Output B
Actividade C
Recursos C
Output C
Controlo C
(procedimentos)
Input C

45

Vrias so as vantagens da abordagem por processos:
Focalizao no cliente
Viso global dos processos e viso sistmica das actividades
Maior facilidade em detectar os pontos fortes e/ou fracos da organizao
Possibilita uma gesto eficaz das relaes
Contribui para a definio de novos objectivos de performance e formas de os
alcanar
Permite o estabelecimento de sistemas de medida
Permite o envolvimento dos colaboradores nas prticas focalizadas nos
processos
Permite implementar aces de melhoria tendo por base medies efectuadas

As organizaes devem identificar e inventariar todos os processos que considerem
pertinentes para o seu funcionamento. Podem ser considerados os seguintes passos para a
definio dos processos:
C Identificao generalizado de processos
C Anlise individualizada de cada processo
C Verificao de processos partilhados por vrios orgos/departamentos.

Cada um dos processos inventariados deve conter:
Descrio
Identificao dos Inputs / outputs
Identificao dos donos/gestores do processo
Identificao dos objectivos
Recursos utilizados
Conjunto de actividades
Interaco entre processos
Mtodos de controlo e monitorizao, por exemplo, indicadores.

Os processos inventariados devem ser hierarquizados de forma coerente, comeando assim, a
definir-se um quadro global de processos que reflectir a organizao.

46
Figura 6 Hierarquizao dos processos



Da hierarquizao dos processos apresentada torna-se evidente que nem todos os processos
tm a mesma relevncia. A organizao tem que tomar decises relativamente aos processos
que reflectem a sua importncia/relevncia para acrescentar valor ao cliente (externo/interno)
e organizao ou que contribuem para os objectivos ainda que de forma indirecta.
Usualmente so consideradas trs categorias de processos:
Processos integradores - Estabelecem a estrutura de gesto da organizao
Processos operacionais/crticos/chave - Orientados para o mercado e
directamente ligados aos produtos e servios
Processos de suporte - Centrados em apoiar os clientes internos, apoiam os
outros processos

Os critrios de identificao de processos operacionais so:
Importncia para o cumprimento da Misso
Determinante para a qualidade do produto
Relao directa com clientes
Determinante para o xito do negcio/actividade
Abordagem macro ou global
Atravessa vrias funes da organizao
mensurvel e integra o plano de negcios

47
O processo comea e acaba no cliente

As responsabilidades do gestor do processo so:
Monitorizar o desempenho do processo ou sub-processos, seguindo os indicadores
Analisar as tendncias de evoluo do desempenho
Investigar as causas de eventuais desvios aos objectivos
Estudar solues para os problemas identificados
Propor aces correctivas, preventivas e de melhoria
Informar periodicamente a gesto de topo das aces tomadas pelas reas
funcionais intervenientes
Acompanhar a implementao das aces de melhoria

INDICADORES DE PERFORMANCE

Um indicador uma medida standard para avaliar o desempenho numa rea particular. Os
indicadores so o centro de um processo de gesto adequado e focalizado no cliente e
direccionado para a melhoria contnua. Devem permitir reflectir o processo como um todo e
devem ser utilizados por todos os que trabalham no processo.

Devem obedecer aos seguintes requisitos:
C Medir o que interessa
C Serem indicadores SMART
S (specific) especficos e objectivos
Bem definidos e centralizados na rea da organizao que se
pretende avaliar.
M (measurable) mensurveis
Podem obter dados precisos e quantificveis.
A (achievable) Atingveis
Viveis e possveis de conseguir.
R (relevant/realistic) pertinentes / prticos
No medir coisas que no so importantes.
T (timely) oportunos
Possveis de medir num horizonte temporal definido e ter
possibilidade de obter dados quando necessrio.

48
Exemplos:
- Tempos mdios de reparao de equipamentos
- % de no conformidades
- Quantidades de reclamaes por tipo de reclamao
- Tempo de processamento das encomendas
- Custos associados a stocks
- Durao do ciclo de compras

49
3. AUDITORIAS

A auditoria uma actividade tpica de gesto dentro dos subsistemas de gesto da qualidade
ou do ambiente. Pretende verificar o correcto funcionamento e a eficcia de um sistema
implementado, no devendo ser confundida com actividades de inspeco.

A norma NP EN ISO 19011:2002 abrange auditorias a sistemas da qualidade e ambiente e
define auditoria como um processo independente, sistemtico e documentado para obter
evidncias de auditoria e para as avaliar objectivamente, com vista a determinar em que
medida os critrios da auditoria so satisfeitos.

A execuo de uma auditoria caracteriza-se, qualquer que seja o tipo de auditoria e a entidade
que a promove, por ser uma actividade documentada, fazer a avaliao de evidncias
objectivas, independncia dos auditores em relao rea auditada, os resultados so
analisados no sentido de melhorar o produto e o sistema e pelo facto de ser uma verificao
aleatria, pelo que no se espera que sejam detectadas todas as deficincias, mas os tipos de
deficincias existentes.

Em termos mais especficos, auditoria visa:
Verificar se as actividades relativas qualidade e os resultados esto
conformes com as disposies previstas;
Determinar a eficcia do sistema da qualidade;
Determinar a conformidade do sistema com os critrios da auditoria;
Determinar se o sistema tem sido adequadamente implementado e mantido;
Identificar reas de melhoria potenciais;
Avaliar a capacidade do processo de reviso pela gesto de modo a assegurar a
adequabilidade e eficcia do sistema;
Avaliar o sistema no quadro duma possvel relao contratual.

A avaliao de uma actividade compreende, sempre, trs partes:
1. Verificar se a actividade est suficiente e adequadamente documentada;
2. Verificar se os documentos aplicveis so compreendidos e seguidos;
3. Avaliar se os procedimentos estabelecidos so eficazes.

50
Um sistema de auditorias o conjunto de auditorias planeadas de uma forma sistemtica, num
determinado horizonte temporal. As principais funes do sistema de auditorias so:
Planeamento (programa) e preparao (plano)
Execuo
Elaborao do relatrio e definies de aces correctivas e/ou preventivas
Anlise crtica da efectividade/adequabilidade.

Como benefcios podem-se apontar os seguintes: dar confiana gesto, dar confiana ao
cliente, observar os problemas operacionais, fornecer oportunidades de melhoria e fornecer
respostas para as aces correctivas e preventivas.

Uma auditoria deve ser efectuada quando se pretende:
Obter factos para suportar decises da gesto
Avaliar a adaptao dos requisitos dos sistemas de gesto

Uma equipa auditora , usualmente, constituda pelos seguintes elementos:
Um auditor coordenador responsvel pela conduo do processo de auditoria,
um indivduo qualificado pela experincia, formao e treino especializado.
Vrios auditores
Vrios tcnicos especialistas um indivduo que habilita a equipa auditora
com conhecimentos e aptides especficos.
Observadores/auditores em formao.

Segundo a ISO 19011, um auditor uma pessoa que possui qualificaes para realizar
auditorias.

Quanto s entidades promotoras, as auditorias podem classificar-se em: internas, de
diagnstico e externas.

; Auditorias internas
Realizadas por iniciativa da empresa com vista a avaliar o seu prprio sistema. Este
tipo de auditorias apresenta caractersticas prprias, nomeadamente: frequncia de
realizao relativamente curta, aces correctivas so relativamente rpidas e os seus
resultados e a sua anlise fazem parte da reviso do sistema pela gesto.

51
; Auditorias de diagnstico
Tambm conhecidas por auditorias de 1. parte, realizadas por iniciativa da empresa,
com vista a avaliar o seu prprio sistema, normalmente com o objectivo de definir
planos de aces de melhoria com objectivos especficos e mais alargados que os
geralmente inerentes ao normal funcionamento do sistema.

; Auditorias externas
Auditorias de 2. e 3. parte, realizadas por iniciativa de entidades externas empresa,
com o objectivo de verificar o grau de cumprimento de requisitos de qualidade
(normas, manual da qualidade, requisitos dos clientes).

As auditorias de 2. parte so realizadas por cliente ou potenciais clientes, enquanto
que as 3. parte so realizadas por organismos de certificao.

As auditorias de 3. parte podem-se dividir em:
Concesso
Seguimento
Acompanhamento
Extenso
Renovao

As tcnicas utilizadas nas auditorias permitem aos auditores atingir os objectivos da
auditoria, recolhendo a informao que permita determinar a existncia, operao e eficcia
dos elementos e/ou sistemas da qualidade.

Os elementos mais comuns para se obter a informao so:
A recolha deve ser feita nos locais normais de trabalho.
Deve existir a preocupao de ouvir pessoas de diferentes nveis e funes, no
sentido de obter uma maior representatividade
A linguagem deve ser adaptada s pessoas e sua formao.
Deve existir a preocupao de colocar vontade os auditados.
As notas e as concluses devem ser explicadas aos auditados.
As perguntas no devem induzir as respostas.

52
Os auditores devem ter presente a diferena entre observao subjectiva e objectiva e a
diferena entre observao objectiva (evidncia de auditoria) e constatao de auditoria.

A realizao de uma auditoria compreende, normalmente as seguintes fases:

; Reunio prvia
A reunio prvia entre a equipa auditora e os auditados tem como objectivos o
estabelecimento e clarificao do plano e de auditorias e do seu calendrio, reviso do
mbito e objectivos da auditoria, apresentao dos auditores e os principais
responsveis das reas auditadas, explicao das tcnicas e mtodos de auditoria
utilizadas pela equipa auditora e confirmar a disponibilidade das pessoas e
equipamentos.

; Auditoria metodologia
A metodologia de suporte realizao de auditorias baseia-se no uso de tcnicas
adequadas e nas qualificaes dos auditores.

; Reunio ps-auditoria
Esta reunio efectuada com os representantes da rea auditada, cabendo ao auditor
coordenador apresentar as concluses da auditoria, focar a ateno das reas auditadas
para o significado das constataes e para a necessidade de desencadear aces
correctivas, fornecer ao auditado uma oportunidade para explicar informaes
discrepantes e demonstrar a validade das constataes efectuadas.

; Relatrio da auditoria
O relatrio preparado sob orientao do auditor coordenador que responsvel pela
sua exactido de contedo, este deve reflectir fielmente, quer o resultado da auditoria,
quer o modo como esta decorreu.

53

4 CUSTOS DA QUALIDADE

Todas as organizaes tm como ponto comum a avaliao dos custos envolvidos no
desempenho das diversas funes, at porque a sua minimizao implica um preo de custo
competitivo em relao concorrncia. Os custos da qualidade so tambm eles elementos
essenciais na rea financeira de qualquer organizao e encontram-se em p de igualdade
com, custos de mo-de-obra ou de vendas, por exemplo.

O termo custos da qualidade, ao longo dos tempos, assumiu significados diferentes,
consoante as pessoas que a ele se referiam: para alguns significava os custos com o
departamento de qualidade, para outros, os custos para se atingir a qualidade. Geralmente o
significado atribudo pelos especialistas da qualidade : o custo para encontrar e corrigir o
trabalho defeituoso custos de m qualidade.

Para facilitar o clculo e anlise destes custos, usual dividi-los em categorias que, por sua
vez apresentam vrias sub-categorias (cf. quadro 7)
9
.
Custos de preveno evitam a ocorrncia de defeitos e no- conformidades.
Custos de avaliao abrangem custos de manuteno dos nveis de qualidade.
Custos de falhas internas incluem os custos de no-conformidades ou defeitos
encontrados dentro da organizao.
Custos de falhas externas custos associados aos defeitos encontrados depois do
produto estar na posse do cliente.

A adopo do conceito de GQT pelas organizaes tem demonstrado que a eficcia dos
sistemas de qualidade contribuem para a reduo dos custos da qualidade. A razo para este
resultado favorvel que ele diminui os custos provenientes quer das falhas internas quer das
externas, bem como os custos de avaliao, por contrapartida de aumentos mnimos dos
custos de preveno. O estabelecimento de um programa de custos da qualidade envolve trs
etapas:

C Identificao dos itens relacionados com o custo da qualidade;
C Estruturao de um relatrio desses custos incluindo a anlise e controle;

9
Esta diviso est patenteada na norma NP 4239:1994 Bases para a quantificao dos custos da qualidade.

54
C Manuteno contnua do programa com o objectivo de assegurar que os objectivos
da organizao, a nvel de qualidade, so maximizados a custos mnimos.

Quadro 7 Exemplos de sub-categorias dos custos de qualidade
PREVENO AVALIAO FALHAS INTERNAS FALHAS EXTERNAS
Planeamento da
qualidade
Inspeco e testes no
recebimento
Produtos defeituosos Despesas com garantias
Anlise produtos
concorrentes
Avaliao e classificao
fornecedores
Alteraes ou
paragens por falhas
Tratamento das
reclamaes
Anlise de novos
produtos
Inspeco e testes
durante o processo
Retrabalho Produtos devolvidos
Planeamento e controlo
dos processos
Inspeco e testes finais
Anlise das falhas Concesses aos clientes
Formao
Auditorias de qualidade
do produto
Inspeco a 100 %
Auditorias da qualidade
Manuteno da preciso
dos equipamentos de
teste
Reinspeco e novos
testes

Avaliao da qualidade
dos fornecedores
Avaliao de stocks
Perdas evitveis de
processos



Os programas de reduo de custos da qualidade andam a par com os programas de melhoria
contnua. Grande parte dos problemas interdepartamental, exigindo a participao de vrios
rgos para a sua anlise e resoluo.

Para se conseguir a reduo dos custos com as falhas internas e externas (custos da no
qualidade), deve ter-se em ateno o seguinte:
Sensibilizao das pessoas envolvidas para os problemas e possveis causas.
Criar o desejo de resolver os problemas, desenvolvendo nos colaboradores
confiana na informao divulgada e na eficcia das solues encontradas.
Lanar aces correctivas.
Seguir os resultados.
Medir os resultados conseguidos na reduo de custos e divulg-los.

A melhoria dos custos de avaliao contribui, tambm, de forma positiva para a reduo dos
custos da qualidade, devendo algumas medidas ser tomadas nesse sentido:
Planeamento das inspeces e ensaios.
Melhoria de equipamentos e mtodos utilizados nos ensaios e dispositivos de
inspeco.
Recorrer ao controlo estatstico da qualidade, utilizando as ferramentas adequadas.

55

Alguns problemas se levantam na definio dos custos da qualidade e da no qualidade e na
sua integrao nas vrias categorias, problemas acrescidos quando se verifica existirem custos
de difcil quantificao e que no so considerados nos custos da no qualidade.

Qualquer que seja o critrio usado para classificao dos custos da qualidade, so
inquestionveis as vantagens do seu conhecimento para a organizao:
So um indicador de reserva de rentabilidade (d a possibilidade de aumentar o
lucro por diminuio dos custos de qualidade).
O seu conhecimento permite identificar quais as reas que necessitam de melhoria.
Permite controlar, ao longo do tempo, os resultados que se esto a obter com os
processos de melhoria.
uma forma de quantificar e comunicar a importncia da qualidade.

56

5. FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A implementao de um sistema de gesto da qualidade recorre ao uso de tcnicas ou
ferramentas como suporte para a formulao da estratgia, anlise e planeamento de todo o
sistema de qualidade.

Est actualmente reconhecida a importante contribuio das ferramentas da qualidade para a
prossecuo dos objectivos da organizao, assegurando a melhoria contnua na organizao.


5.1 BENCKMARKING

O benckmarking, apesar de no ser um conceito novo, conheceu a sua maior projeco nos
anos 90, em parte devido crescente globalizao dos mercados.

A ligao entre benchmarking e GQ clara: estabelecimento de objectivos baseados nas
melhores prticas que vo de encontro s exigncias dos clientes internos e externos. Se to
evidente a utilidade do benchmarking na GQ, o que levou a que s na ltima dcada as suas
prticas estejam a ser utilizadas? Os prmios de qualidade e a evoluo do conceito de GQ
so duas das razes.

Os prmios da qualidade, que comearam a ser institudos nos anos 90, so um ponto de
partida para avaliao de uma organizao perante requisitos especficos de qualidade, numa
base estruturada, pois fornecem grelhas de Benchmarking eficazes para comparao com os
vencedores dos prmios e com outras organizaes.

A GQ tem subjacente a melhoria contnua e a satisfao dos clientes em todos os requisitos,
mas, se no se tiver em ateno os concorrentes e a velocidade com que estes evoluem, ento
a organizao ser rapidamente ultrapassada. O benchmarking permite garantir que os
objectivos pretendidos so realistas e que esto de acordo com o mercado em que se actua,
fornecendo uma viso global das melhores prticas dos concorrentes
10
.


10
Ao referir concorrentes, no so todos os concorrentes. A seleco dos parceiros de benchmarking deve ser
cuidadosa.

57
O benchmarking uma ferramenta para pessoas que levam as melhorias a srio. O processo
tem de ser planeado, orientado, acompanhado e revisto se se quiser obter os mximos
benefcios. Apesar de se poder aplicar o benchmarking a qualquer actividade que possa ser
medida, conveniente comear pelas reas que necessitam de ser melhoradas para se
tornarem competitivas e ter sempre presente que ainda possvel melhorar. Ao mesmo tempo,
essencial garantir que as reas que esto a ser alvo de benchmarking o so realmente, porque
assim determinam as exigncias do mercado e no porque a organizao as considera
importantes.

Num processo de benchmarking duas questes devem ser respondidas: O que deve ser objecto
de benchmarking? Quem deve a organizao estudar?

O tipo de benchmarking e as organizaes escolhidas para a sua aplicao dependem de
muitos e variados factores, tendo cada qual que ponderar a escolha que faz. Podem-se assim
considerar os seguintes tipos de benchmarking
11
:
Benchmarking Interno
Compara funes numa mesma organizao. Pode ser intra-departamental ou intra-
unidades de negcio. Este tipo de benchmarking relativamente comum e acessvel,
nomeadamente em termos de disponibilidade de informao, permitindo tambm
aprofundar o conhecimento e domnio dos processos internos. No entanto, uma prtica
com limitaes, nomeadamente no que se refere aos padres de referncia que utiliza (a
melhor prtica interna) e ao potencial de melhoria.

Benchmarking Competitivo ou Concorrencial
Compara produtos, servios, processos ou mtodos entre empresas directamente
concorrentes. As grandes limitaes e obstculos a este tipo de abordagem residem na
confidencialidade e na dificuldade em encontrar empresas do mesmo sector disponveis
para partilhar informao e expor as suas foras e/ou fraquezas. Normalmente incide sobre
prticas que permitem sustentar vantagens competitivas e permite fixar objectivos ao nvel
estratgico. Este tipo de benchmarking conduz, em grande parte dos casos, a melhorias
incrementais e reformistas.


11
Adaptado de www.iapmei.pt

58
Benchmarking Funcional
Compara actividades funcionais similares em empresas no directamente concorrentes.
Baseia-se na convico de que, em grande parte dos casos, as melhores prticas no se
encontram no prprio sector. Quer a disponibilidade para partilhar informao, quer o
potencial para melhorias mais radicais so superiores. Este tipo de benchmarking, por ser
sustentado pelas melhores prticas disponveis em determinadas funes ou processos,
conduz normalmente a resultados e melhorias mais expressivos, embora possa requerer
capacidade para proceder a adaptaes, de forma a adequar as prticas ao sector onde se
pretendem implementar.

Benchmarking Estratgico
um tipo de benchmarking com um cariz ainda mais radical, uma vez que promove a
anlise fundamental de processos que cruzam vrias funes em sectores no
relacionados. O potencial de inovao v-se significativamente incrementado,
proporcionando a integrao de novos conceitos no sector promotor e projectando o seu
estado da arte. O custo e as complexidades associadas contrapem-se ao elevado
potencial de melhoria e inovao.

O processo de benchmarking pode ser decomposto em cinco fases:
C Decidir o que se vai submeter a benchmarking;
C Identificar os parceiros de benchmarking;
C Recolher informao;
C Analisar;
C Pr em prtica.

Pode, assim, considerar-se o benchmarking como uma ferramenta proactiva que leva a
organizao a ter uma viso externa que dever servir de catalizadora para mudanas internas.
Contribuir, assim, para a tornar mais eficiente e competitiva obtendo dessa forma um salto
quantitativo no seu desempenho. A adopo, pela organizao, desta ferramenta, para ser bem
sucedida deve-se apoiar nalguns princpios bsicos como:
Reciprocidade no se deve perguntar o que no se pode responder em troca.
Analogia s til se se puder manter uma analogia com os processos da
organizao.

59
Medio No basta obter ndices; preciso saber os processos que levaram a
esses resultados.
Validao O benchmarking no uma cpia; necessrio analisar o que foi
recolhido sob a ptica de aplicao dessas prticas na realidade da organizao.


5.2 CICLO PDCA

O ciclo PDCA
12
foi desenvolvido por Walter Shewhart, o pai do Controle Estatstico da
Qualidade, mas a sua divulgao deve-se a Edward Deming, da que seja conhecido por ciclo
de Deming . composto por quatro fases bsicas:
C Planeamento que consiste no estabelecimento de objectivos e de mtodos para se
atingirem esses objectivos.
C Execuo que se traduz na educao dos trabalhadores e implementao das
alteraes e recolha de dados para controlo.
C Verificao que ser a comparao entre o executado e o que foi previamente
definido.
C Aco que a fase em que sero tomadas medidas para erradicao definitiva dos
desvios que, eventualmente, se tenham verificado.

Esta ferramenta pode ter utilidade tanto para a manuteno de resultados, quando o processo
repetitivo e se pretende manter os padres a que se chegou, como para a melhoria dos
processos. A diferena existe na fase de planeamento. Para a manuteno, o objectivo ser
uma faixa de valores e o procedimento (um procedimento padro), enquanto que, para
melhoria, o objectivo um valor definido e h, por outro lado, um mtodo prprio para o
processo. Da conjugao dos ciclos PDCA de manuteno e de melhoria, emerge o conceito
de melhoria contnua, QC story ou mtodo de soluo de problemas (cf. fig. 5), que visa
uma constante resoluo dos problemas seguindo determinados passos especficos que
contribuiro para a melhoria da qualidade.

O mbito de aplicao do ciclo PDCA bastante vasto, genericamente aplicado em quatro
tipos de problemas: reduo dos defeitos actuais; desenvolvimento de um sistema de garantia
de qualidade ou qualidade dos processos de produo; aquisio de conhecimentos, como

12
Nome que deriva das iniciais das seguintes palavras inglesas: Plan, Do, Check e Action.

60
condio essencial em pesquisa e melhoria contnua e introduo de um novo sistema ou
mudanas drsticas num sistema existente.

Figura 7 Ciclo PDCA para soluo de problemas

P
D C
A
1
6
2
3
4
5
7
8
1 - Identificao do problema
2 - Observao
3 - Anlise do processo
4 - Plano de aco
5 - Aco
6 - Verificao
7 - Normalizao
8 - Concluso


Fonte: Campos, 1992: 39

fcil apercebermo-nos dos benefcios que podem advir, para a melhoria contnua e,
consequentemente, para a qualidade total da organizao, da utilizao desta ferramenta.
Pode-se assim sintetizar a sua relevncia:
um processo de resoluo de problemas sistemtico que providencia um
caminho rpido para uma soluo efectiva.
Assegura um calendrio, previamente acordado, para a finalizao de projectos.
Assegura a existncia de um objectivo ou limite, previamente acordado, de uma
maneira geral suportado por dados.
Assegura uma anlise detalhada dos mtodos deficientes, assim como a sua
verificao e eliminao.
Requer a implementao de sistemas de controlo para monitorizar e gerir
processos novos e melhorados.
Requer treino e documentao especficos para os novos processos.
Requer documentao antes e depois da anlise do problema/defeito, o que ser
til para o prximo ciclo de melhorias.
Assegura que o problema no voltar a ocorrer, garantindo, assim, a melhoria
contnua. Isto conseguido atravs da padronizao dos novos processos.

61
As pessoas podem ir e vir, mas os processos ficam. Se o PDCA for institucionalizado e
obrigatrio, os trabalhadores sero sempre sistemticos e analticos na eliminao das razes
dos problemas.

5.3 MTODOS ESTATSTICOS

Os mtodos estatsticos aplicados qualidade so outra das ferramentas que contribuem para
a reduo da variabilidade dos processos, auxiliando, assim, a implementao da GQT. Pode
mesmo considerar-se que, sem elas, o processo de melhoria contnua da qualidade estaria
incompleto e no seria, certamente, conseguido.

A introduo das tcnicas estatsticas numa organizao tem impacto em dois aspectos: no
aspecto tcnico, envolvendo mudanas nos processos, nos instrumentos de registo de dados e
noutras caractersticas tcnicas da produo e, ao mesmo tempo, no aspecto social,
envolvendo alteraes nos hbitos, relaes, escala de valores e linguagem dos trabalhadores.

Podem considerar-se trs categorias, segundo a sua dificuldade de aplicao:
Mtodos estatsticos simples, usualmente designados pelas 7 ferramentas da
qualidade
Mtodos estatsticos intermdios que incluem vrios mtodos de estimao e testes.
Mtodos estatsticos avanados onde se encontram a anlise multivarivel e vrios
mtodos de operaes de pesquisa, necessitando do recurso de meios informticos
mais sofisticados.

Figura 8 Diagrama de utilizao das 7 ferramentas na anlise
e soluo de problemas
Fluxogramas
Registo e
anlise de
dados
Grfico
Pareto
Histogramas
Diagramas de
disperso
Cartas de
controle
Diagramas
Ishikawa
Identificao do
problema
Anlise do
problema

Fonte: Brassard, 1988: 2

62

Se algumas so mais utilizadas na fase de identificao dos problemas e outras na fase de
anlise, outras h que podem ser usadas em qualquer das duas fases. Nalguns casos, sero
usadas s algumas delas.

Fluxogramas

So ferramentas importantes para a percepo e controlo dos processos. A descrio de um
processo por meio de um fluxograma, usando simbologia adequada, permite que as pessoas
nele envolvidas o entendam claramente, o que facilita o seu controle e aperfeioamento.

Exemplos de smbolos de fluxogramas:




Folhas de verificao ou folhas de registo e anlise de dados

bvio que, para se controlar e melhorar a qualidade, necessria informao acerca das
causas e frequncia com que os problemas acontecem. A informao resultante da anlise dos
dados recolhidos que permite fazer perguntas e achar as respostas.

No entanto, necessrio algum cuidado na recolha dos dados, estes tm que ser fidedignos e
pertinentes para o problema em anlise.

Para se utilizarem necessrio dar os seguintes passos:
1. Qual a pergunta para a qual se pretende obter resposta.
2. Qual o perodo durante o qual se vai recolher informao.
3. Desenhar um formato claro e preciso para os dados serem registados.
4. Obter os dados de uma forma honesta e consistente.

63
Histogramas

Um histograma um grfico, geralmente de barras, que mostra a disperso dos dados, dando
a distribuio estatstica ao longo de intervalos iguais, de uma medida da qualidade, como por
exemplo, defeitos.

Permitem determinar o esquema de distribuio a partir da forma do histograma. Assim, um
processo estvel apresenta um histograma em forma de sino e corresponde distribuio
normal. uma tcnica utilizada quando se pretende estudar um grande volume de dados.

Anlise de Pareto

So grficos de barras especficos que se utilizam para ilustrar a frequncia relativa de certos
acontecimentos e que apresentam as informaes por ordem decrescente, ou seja, da mais
significativa para a menos significativa.

A sua utilizao pe em evidncia a importncia relativa das diversas causas, ajudando a
identificar o aspecto principal do problema, contribuindo para avaliar a eficcia das melhorias
previstas. Os grficos de Pareto devem ser desenvolvidos tendo como medida, sempre que
possvel, as perdas financeiras em vez de unidades ou nmero de casos.

A anlise de Pareto permite:
a) Dividir um problema grande em vrios problemas menores de mais fcil resoluo
com o envolvimento das pessoas da empresa,
b) Priorizar objectivos visto ser baseado em factos e dados,
c) Estabelecer metas concretas e atingveis.

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de Ishikawa tambm conhecido por diagrama causa-efeito ou diagrama espinha
de peixe
13
, um meio til de clarificar as causas de um problema, mostra a relao entre uma
caracterstica da qualidade (efeito) e os seus factores (causas). Permite classificar as causas
em diferentes categorias capazes de influir sobre os resultados do trabalho, indicando, por

13
Este nome usado por causa da configurao que apresenta.

64
meio de setas, a relao da causa-efeito e levando a que haja uma menor disperso em relao
aos acontecimentos que produzem determinado efeito.

Usualmente, vo de quatro a seis os ramos analisados: materiais, mquinas, mo-de-obra,
mtodos, meio ambiente e medidas.

Na construo deve-se seguir os seguintes passos.
1. Estabelecer o efeito (caracterstica) da qualidade.
2. Encontrara o maior nmero possvel de causas que podem afectar o efeito da
qualidade.
3. Definir as relaes entre as causas e construir o diagrama ligando os elementos
com o efeito da qualidade por relaes causa/efeito.
4. Assinalar as causas particularmente importantes, ou seja, que paream ter um
efeito significativo na caracterstica da qualidade.
5. Registar as informaes necessrias.

Este diagrama caracterizado por duas actividades diferentes, uma o levantamento da maior
quantidade possvel de causas e outra o seu arranjo de forma sistemtica. Para o
levantamento das causas necessria uma discusso aberta e um mtodo utilizado para a
conduo de uma reunio com este objectivo o brainstorming ou chuva de ideias.

Diagramas de disperso ou correlao

Usado para estudar a relao entre duas variveis que esto associadas. As variveis em jogo
podem ser: uma caracterstica da qualidade e um factor que a afecta, duas caractersticas da
qualidade que se relacionam entre si, etc.

Cartas de controlo

um grfico com linhas limite, que evidencia a variao aceitvel na qualidade do processo.
til para detectar situaes anormais nos processos padronizados.

Nelas so registados, ao longo do tempo, dados de um processo, em torno de uma mdia e
entre limites de controlo
14
. Estes registos servem para analisar o processo e compreender o

14
So dois os limites definidos em relao mdia: limite superior e limite inferior.

65
seu estado em termos de estabilidade, permitindo diferenciar as variaes devidas a causas
aleatrias das originadas por causas que necessitam de ser estudadas.

66
6. A GESTO DA QUALIDADE TOTAL

6.1 O QUE A GESTO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)

At h poucos anos, a qualidade era garantida atravs de um sistema em que os processos
eram controlados e se procedia inspeco final do produto. Se estas aces so necessrias,
no so, contudo, suficientes. Tornou-se essencial perceber o que o cliente queria e, ao
mesmo tempo, o que a concorrncia oferecia.

A adaptao dos produtos aos mercados consumidores ultrapassa os nveis mais baixos da
organizao e torna-se um problema da estratgia da prpria organizao e cabe aos nveis de
topo envolver-se no problema e definir os caminhos a seguir.

A qualidade deixou, assim, de ser somente inspeco, controlo e garantia e passou a ser algo
mais abrangente: Gesto da Qualidade Total.

A qualidade encarada como ultrapassando a fase de fabricao e como um ciclo (cf. fig. 9)
que tem por finalidade o fornecimento de um produto que satisfaa o cliente, mas ao mesmo
tempo que gere receitas e envolva, alm de todos os departamentos da organizao, desde
concepo do produto at prpria assistncia ps-venda, entidades externas que, at aqui,
no eram tidas como importantes no processo da qualidade: os fornecedores e clientes.

GQT um caminho a percorrer de forma sistemtica que assegura a performance de toda a
organizao atravs da adequao dos processos de melhoria da qualidade. Para se conseguir
este estdio de contnua melhoria necessrio que seja instituda, na organizao, uma cultura
de qualidade que envolva todos os colaboradores.

Para uma organizao caminhar para a gesto da qualidade total, oportuno ter presente
alguns princpios bsicos e no esquecer que este um processo do qual se tiraro benefcios
no longo prazo e no no curto prazo.




Figura 9 Ciclo da qualidade

67
Alterao aps
utilizao
Assistncia
tcnica e
manuteno
Instalao e
funcionamento
Vendas e
distribuio
Programao do
processo e seu
desenvolvimento
Aprovisionamento
Concepo e
desenvolvimento
produto
Produo
inspeco e
ensaio. Anlise
Embalagem e
armazenamento
Prospeco do
mercado
Produtor / fornecedor Cliente / consumidor

Fonte: Ganho e Pereira, 1992: 33

Os pilares da GQT variam de autor para autor, mas no essencial so os seguintes: viso
organizacional (envolvimento a todos os nveis); remoo das barreiras; comunicao;
evoluo e aperfeioamento contnuo; desenvolvimento das relaes entre fornecedores e
clientes; envolvimento dos trabalhadores e formao.

Prope-se que a implementao da GQT seja efectuada em 4 fases que, em geral, levam 18 a
24 meses a implementar:
Fase 1 Diagnstico e preparao;
Fase 2 Comprometimento e envolvimento da gesto com os princpios da
GQT;
Fase 3 Envolvimento intensivo e formao de todos os colaboradores;
Fase 4 Anlise e avaliao de todas as iniciativas.

Apesar da existncia de princpios bsicos e da proposta de vrias fases para a sua
implementao, um dos principais aspectos que caracteriza a GQT que esta no um
conjunto de tcnicas ou uma lista de tpicos para serem seguidos, no um mero exerccio de

68
sobrevivncia, , sobretudo, um estado de esprito, a nica forma aceitvel de viver os
negcios, uma verdadeira filosofia de gesto.

A Gesto da Qualidade Total deve ser entendida como um caminho a percorrer que permite
estabelecer e conseguir padres de desempenho cada vez mais elevados e que apresenta como
principais caractersticas:
uma abordagem global;
Faz parte da estratgia ao mais alto nvel e tem o comprometimento da
gesto de topo;
Tem no cliente o seu foco, sendo ao mesmo tempo uma prtica
transversal que abrange desde os fornecedores ao cliente;
O processo de desenvolvimento nunca termina, forando uma
aprendizagem e adaptao mudana contnua;
Envolve todos os colaboradores;
Utiliza as melhores prticas de gesto, tcnicas e ferramentas disponveis.


6.2. FACTORES-CHAVE DA GQT

6.2.1 A gesto de topo, catalisadora de mudana

Os executivos e os gestores de topo desempenham um papel crucial na criao de uma
organizao empenhada na melhoria total e contnua. (MacDonald, 1994:51), esta opinio
corroborada pelos autores mais consagrados da rea da qualidade.

Compete gesto de topo incutir em toda a organizao o conceito e valores da qualidade
total e fazer com que a mudana acontea.

Sabendo-se que os primrdios da qualidade tiveram lugar no Japo e que o sucesso por eles
alcanado significativo, o facto de os gestores Japoneses terem uma formao em qualidade
total superior aos restantes trabalhadores, assegurou-lhes assim, a compreenso integral dos
princpios, ferramentas, tcnicas e metodologias da qualidade total, tornando-os capazes de
influenciar os outros e de poderem contribuir pessoalmente para o desenvolvimento do
processo da GQT.

69
Se no se reconhecer esta necessidade, ou melhor, se se reconhecer mas no se actuar neste
sentido a organizao falhar na sua tentativa de implementao do processo de qualidade
total. A remodelao do estilo de gesto, com o seu envolvimento na gesto da qualidade e
no apenas na rea financeira como tradicionalmente acontece, essencial para a organizao
manter um controlo eficaz sobre a qualidade dos seus produtos e servios, o que se reflecte na
sua capacidade de satisfazer os seus clientes.

Em todo o processo da qualidade, o interesse da gesto de topo deve caracterizar-se por uma
participao activa, seja alterando o estilo tradicional de liderana para um estilo
participativo, seja proporcionando os meios necessrios formao e treino de todos os
envolvidos no processo, seja eliminando as barreiras existentes a uma boa comunicao. A
conscincia da qualidade para a gesto de topo tem que ser mais do que palavras, pois, a
menos que a adeso qualidade total seja evidente, a falta de apoio sentida por aqueles que
se empenham numa melhoria contnua e os resultados reflectir-se-o negativamente na
qualidade dos produtos, assim, a gesto de topo tem que se envolver e demonstrar um
verdadeiro entusiasmo pela qualidade. Proclamar que a qualidade a prioridade das
prioridades e, simultaneamente, adiar diversas vezes uma reunio importante sobre o assunto,
demonstra, pura e simplesmente, que existem outras preferncias e que, mais uma vez, se no
passou do slogan. Torna-se, assim, importante fazer os colaboradores perceberem que
quando lhes so pedidos esforos adicionais para uma melhoria contnua a gesto est
disposta a fazer o mesmo.

Oakland (1993) sintetizou e adaptou os passos recomendados por alguns dos gurus da
qualidade americanos e japoneses em dez pontos que, segundo ele, a gesto de topo deve
perfilhar:
Adoptar um compromisso constante e a longo prazo.
Adoptar a filosofia de zero defeitos na mudana da cultura organizacional
15
.
Formar os colaboradores para compreenderem a relao cliente fornecedor.
No adquirir produtos/servios considerando unicamente o preo, ponderando o
custo total.
Reconhecer a melhoria que os sistemas necessitam para serem geridos
16
.

15
Alicerar a mudana no verdadeiro conhecimento das necessidades e expectativas do cliente, do trabalho em
equipa, no desenvolvimento at participao dos colaboradores.

16
Definir os padres de desempenho e os sistemas para os alcanar so responsabilidade da gesto. A regra ser
que os sistemas estaro de acordo com as necessidades e expectativas partilhadas e faro parte do processo de
melhoria contnua.

70
Adoptar mtodos modernos de liderana e formao, eliminando o medo.
Eliminar barreiras entre departamentos pela gesto dos processos, desenvolvendo
a comunicao e o trabalho em equipa.
Eliminar os seguintes obstculos: objectivos arbitrrios sem mtodo; padres
baseados s em nmeros; barreiras satisfao dos trabalhadores; fico, usando
as ferramentas correctas.
Criar os experts no negcio, com constante formao, treino, encorajamento e
possibilidades de participao dos que todos os dias trabalham nele.
Desenvolver uma aproximao sistemtica para gerir a implementao da GQT.

A gesto de topo a catalisadora de mudanas aos mais diversos nveis e nas vrias reas da
organizao. reas to diferentes como na mudana de cultura, formas de trabalho e
participao, formao, comunicao.

Pode, pois, afirmar-se que a atitude certa acerca da qualidade e o seu correcto entendimento
pela gesto de topo no s essencial mas sobretudo vital para a organizao.


6.2.2 Cultura e Qualidade

Muitas organizaes, no desenvolvimento do seu processo de qualidade, adoptaram
metodologias para o aperfeioamento de novos produtos, processos estatsticos de controlo da
qualidade, recorreram a novas tecnologias para um melhor desempenho, integraram as
necessidades dos clientes nas especificaes dos seus produtos, etc.; mas ser isto o
suficiente para levar a bom termo a implementao de um processo de Gesto da Qualidade
Total?

Vrias pesquisas sugerem que a gesto, no a tecnologia, a chave para a melhoria da
qualidade. Assim, as organizaes s conseguem promover e assegurar um verdadeiro esforo
de aperfeioamento da qualidade quando incorporam um sistema de valores que promove a
qualidade, ou seja, quando adoptam uma cultura da qualidade. a cultura que faz a distino
entre a organizao e os seus concorrentes. A tecnologia relativamente fcil de ser imitada,
mas o reflexo da cultura da organizao nos seus produtos e servios e no seu relacionamento
com o meio envolvente marcar a diferena e torn-la- competitiva.

71
Pode dizer-se que o xito da implementao de um processo de Gesto da Qualidade Total
est intimamente associado cultura da organizao, existncia de valores organizacionais e
ao enquadramento da qualidade na cultura e na definio desses valores.

A primeira mudana na cultura da organizao o reconhecimento por parte da gesto da
necessidade dessa mudana e a procura do que deve ser feito no sentido de modificar a cultura
existente na organizao de modo a transformar o processo de implementao da qualidade
numa realidade. O modelo de mudana organizacional recomendvel ser o que permite tirar
partido dos pontos fortes da organizao e facilitar a ultrapassagem dos obstculos que se
levantam no contexto interno e externo da organizao.

No existe, como bvio, um tipo de cultura da qualidade ideal para todas as organizaes.
da competncia da gesto de topo a procura e desenvolvimento do perfil da cultura da
qualidade adequado, dependendo do tamanho da organizao, da tecnologia, do nvel de
concorrncia, dos objectivos pretendidos e de outros factores que tornam nica cada
organizao.

Deve, assim, a cultura organizacional ser mudada de modo a suportar novas maneiras de
pensar e agir. Na maior parte dos casos, a cultura existente est to implantada que resiste s
tentativas de mudana, devem, por isso, os gestores de topo eliminar as barreiras mudana e
conseguir que as organizaes evoluam, nas mais diversas reas, para um estdio de cultura
desejado em detrimento do actual.

Acerca da mudana organizacional, Ishikawa refere: Associar a revitalizao da indstria
com revoluo na forma de pensar da gesto pode parecer excessivo. Mas representa os
objectivos pelos quais aspiro. (1985:104). Identifica, ainda, a maneira como ocorreu a
mudana para uma cultura da qualidade em algumas das organizaes com que trabalhou,
classificando-as em seis categorias:
A qualidade em primeiro lugar, no o lucro no curto prazo;
Orientao para o cliente, no para o produtor;
Quebra das barreiras entre sectores com a introduo do conceito cliente interno;
Uso de factos e dados nas decises, utilizao de mtodos estatsticos;
Respeito pelo factor humano como filosofia de gesto e gesto efectivamente
participada;
Gesto apoiada em equipas pluri-funcionais.

72
6.2.3 O elemento humano motivao e liderana

A Gesto da Qualidade Total pressupe a produo do melhor produto ou servio atravs da
inovao e melhoria contnua, ou seja, a disponibilizao de algo que seja valorizado por
algum. assim, fcil de perceber a importncia da focalizao no cliente como factor de
competitividade para as organizaes.

Este princpio, contudo, possui duas faces de igual importncia: o cliente externo e o cliente
interno, sendo a face do cliente interno, muitas vezes, ofuscada pela do cliente externo. Como
se pode pretender que os colaboradores de qualquer organizao atendam s necessidades e
expectativas dos clientes externos quando as suas prprias necessidades e expectativas
permanecem aqum do que seria desejado?

A motivao das pessoas faz parte integrante de um processo de GQT. A verdadeira
motivao consiste em dar aos indivduos uma razo para agir, ao mesmo tempo em que se
realizam pessoalmente, contribuindo, assim, para a satisfao dos objectivos da organizao.

funo dos lderes motivar os colaboradores de modo a que estes se comprometam num
processo de GQT. A chave para a prossecuo deste compromisso est na capacidade de
estabelecer a relao entre os objectivos e convices pessoais e os objectivos da organizao.
Implcita est a necessidade de o lder entender os colaboradores, identificar as suas
necessidades e saber em que acreditam.

Os estilos de liderana mais comuns incluem o democrtico, o liberal ou participativo e o
autocrtico, havendo, ainda, autores que referem outros, como o orientado para objectivos. No
entanto, o estilo de liderana apropriado na Qualidade Total o participativo. Existe diferena
entre o lder participativo tradicional e o lder participativo na perspectiva da qualidade total.
Enquanto que o primeiro aceita, simplesmente, sugestes dos colaboradores, o segundo aceita
sugestes de colaboradores habilitados, age de maneira apropriada para a implementao
dessas sugestes, desenvolve esforos no sentido de melhorar sugestes mais fracas em lugar
de as rejeitar e recompensa os colaboradores de acordo com as melhorias resultantes das
sugestes apresentadas.

A actual situao organizacional apresenta, na sua grande maioria, hbitos tayloristas de
comportamento, o que limita a participao criadora auto-sustentada e auto-gerida dos seus

73
colaboradores. necessrio a implementao de um processo faseado de liderana que tem
como objectivo fomentar hbitos de funcionamento de dependncia em interdependncia.
Este processo constar de duas fases (fig. 10):
C Alterar hbitos de dependncia, em hbitos de independncia de deciso e
comportamento.
C Transformar hbitos independentes em hbitos de interdependncia.

Figura 10 Da Dependncia Interdependncia

D
E
P
E
N
D

N
C
I
A
I
N
D
E
P
E
N
D

N
C
I
A
I
N
T
E
R
D
E
P
E
N
D

N
C
I
A
1. FASE
Aco pr-activa
Objectivos presentes
Hierarquizar aces
2. FASE
Reciprocidade
Perceber antes de ser percebido
Sinergias


Fonte: Do autor

A primeira fase tem subjacente a interiorizao, pelo indivduo, de trs elementos
fundamentais:
Agir preventivamente sobre os acontecimentos, para o que necessrio
comear a existir informao, formao e treino adequados na organizao.
Objectivos bem definidos e sempre presentes, necessrio para dar resposta
cabal s mais diversas situaes.
Estabelecer prioridades de tempo e importncia para as actividades.

A segunda fase, o funcionamento em interdependncia, isto , o trabalho em equipa,
evidencia-se quando todas as decises esto em coerncia com a viso estratgica da
organizao. Tambm nesta fase o processo de liderana tem de proceder de modo a que se
consiga:
Um ganho recproco;
Preocupao para perceber antes de ser percebido. Ter informao
necessria para actuar em conjunto;
Busca constante de sinergias.

74
Todo este processo implica uma liderana preocupada constantemente com a partilha de
informao, valores e decises.

O estilo de liderana , assim, responsvel pela satisfao e empenhamento dos
colaboradores, que se traduz num maior auto-controlo e oportunidades para melhorar a
qualidade.

S quando todos os colaboradores tiverem compreendido como se complementam e apoiam
os seus processos de trabalho, que acontece uma mudana significativa na organizao,
crucial num processo de GQT.

6.2.4 As equipas na qualidade

Como se referiu atrs, sem o envolvimento dos colaboradores torna-se muito difcil assegurar
um bom resultado nas aces desencadeadas para conseguir a qualidade total.

Ao ser abordado este tema e considerando-o como factor-chave na GQT, somos, de imediato,
levados a pensar em Crculos de Qualidade que tanta projeco tiveram na cultura japonesa.
Alguns autores comparam Crculos de Qualidade e Equipas da Qualidade e estabelecem
diferenas entre eles. Geralmente Crculos de Qualidade so considerados como grupos de
colaboradores voluntrios, actuando num nvel mais baixo da organizao para encontrarem
solues para problemas do seu ambiente de trabalho, enquanto Equipas da Qualidade so
grupos formados para encontrar soluo para problemas especficos. Neste ponto, tendo em
considerao o actual contexto em que as nossas organizaes actuam aqui corroborada a
opinio de Soin (1992:206) quando afirma:
Em muitas organizaes americanas e europeias o termo crculos de qualidade
um estigma. Assim, sugerimos que lhe chamem o nome que mais gostarem crculos
de qualidade, equipas da qualidade, equipas de projecto. Neste contexto os termos
crculos de qualidade e equipas da qualidade significam o mesmo.

Toda a fora de trabalho deve ser includa nas alteraes de produtos e processos. Na prtica,
este envolvimento, pressupe mudanas na maioria das organizaes. No se pode ficar
alheio ao facto de que nem todas as mudanas tm como consequncia uma melhoria e que as
mudanas efectuadas num sistema ou produto podero ter impacto, positivo ou negativo,
noutras reas.

75

Compreende-se, assim, que uma das dimenses crticas na GQT o trabalho em equipa, em
oposio a uma estrutura hierrquica rgida e ao individualismo que caracterizam as
organizaes que no optam pela implementao de um sistema de Gesto da Qualidade
Total.

Uma equipa deve reunir colaboradores com capacidades diferentes e complementares para
que exista um efeito de sinergia, o desempenho do conjunto tem de ser superior soma dos
desempenhos individuais.

Uma das crticas muitas vezes apontadas ao trabalho em equipa a da perda de
individualidade dos seus membros. Considera-se que o eu se desvanece e o ns que deve
fazer parte do vocabulrio da equipa. No entanto, essencial que o eu exista. Considerando
que todos na organizao contribuem para os objectivos globais da organizao, a realizao
individual ganha, neste contexto, importncia.

O sucesso que cada um alcana individualmente e o atingir de todo o seu potencial contribui,
como membro de uma equipa em consonncia de objectivos, para que esses mesmos
objectivos sejam conseguidos. Trabalhando em conjunto se estabelecem-se as sinergias
necessrias para a eficincia baseada na confiana e no respeito. Quando se confia e se
respeitam os outros, refora-se o poder e a liderana que ajuda a formar a viso individual e
quando se juntam as vises individuais cria-se um futuro com sucesso para a organizao.

O sucesso de uma equipa de qualidade o resultado de uma boa gesto. So vrios os
aspectos a ter em ateno na formao de uma equipa. Os membros que a formam devem
possuir diferentes capacidades, diferentes perspectivas e novas potencialidades. No se
devem, tambm, descurar aspectos como: conhecimentos apropriados dos gestores que dela
fazem parte; definio de objectivos; nomeao de um facilitador ou de um lder muito
experiente; acompanhamento do seu progresso e sua promoo contnua. Reconhecimento e
recompensa so um imperativo no trabalho em equipa.

Embora existam obstculos ao uso de equipas num processo de GQT, h tambm muitos
benefcios quando usadas correctamente, tais como:
As equipas podem ser um meio relativamente rpido e econmico de atingir
melhorias considerveis em processos;

76
As melhorias iniciais num processo podem convencer as administraes que esto
a ser feitos progressos na rentabilidade a curto prazo e ajudar a convencer os
trabalhadores que a administrao leva a srio a GQT;
O uso das equipas cria um quadro de facilitadores com experincia que podem
ser de grande utilidade nas actividades de continuao da GQT;
As chefias responsveis pelas equipas podem aprender muitos aspectos da GQT,
tais como a filosofia das melhorias contnuas e a liderana pelo consenso, e
tcnicas de construo de equipas, dinmica de grupo e diagramas de fluxo.
As equipas podem construir fundaes para uma extensa e duradoura
transformao organizacional tanto na cultura como na eficincia da organizao.

Pode-se afirmar que as equipas, num processo de Gesto da Qualidade Total, so uma das
mais eficazes ferramentas disponveis para a soluo de problemas e so fundamentais na
etapa de implementao das solues encontradas. Ao mesmo tempo que contribuem para a
mudana de atitudes e para a criao de uma cultura organizacional de alto desempenho,
propiciam uma maior flexibilidade e ajudam a promover a comunicao pela dinmica do
trabalho multifuncional que lhe caracterstico. Da anlise do que atrs ficou exposto ocorre-
nos a seguinte assero: Juntar-se para cooperar o princpio, manter-se em grupo
progredir, mas trabalhar em equipa o sucesso.


6.2.5 A formao e treino

Deming, Juran, Crosby, Ishikawa, de entre outros que se poderiam citar, incluem a formao
e treino
17
nos elementos-chave para a correcta implementao de um processo de Gesto da
Qualidade Total. Se, como atrs se referiu, necessria uma cultura da qualidade, a
formao um instrumento de aculturao ao dispor da organizao que deve ser usado em
todas as suas potencialidades.

A formao em qualidade crucial e indispensvel para o xito da organizao e contribui
para que esta encontre a sua viso de qualidade, incremente a sua produtividade e assegure a
contnua satisfao dos seus clientes. Uma formao eficaz permite, assim, organizao e

17
Associado ao termo formao aparece, em geral, o termo treino. Conscientes de que no tm o mesmo
significado, mas de que, nesta matria, formao sem treino no tem sentido, qualquer formao pressupe que
posteriormente exista treino, optou-se por referir unicamente formao.

77
aos seus colaboradores, tirarem partido das oportunidades que vo surgindo, alm de terem
capacidade para criar novas oportunidades, o que em GQT fundamental.

O fracasso dos movimentos para a implementao da qualidade nas empresas ocidentais, nas
dcadas de 60/70, atribui-se falta de formao. O oposto verificou-se no Japo, em que a
formao sistemtica e contnua foi considerada como chave do sucesso, vendo este pas hoje
reconhecida a sua reputao a nvel de qualidade. Qualidade comea com formao e acaba
com formao (Ishikawa, 1985:123) uma frase suficientemente elucidativa do papel que
a formao deve desempenhar num processo da qualidade.

Para que a formao seja uma mais-valia para a organizao, ou seja, para que quem dela
usufrui tenha oportunidade de aplicar os conhecimentos adquiridos no desempenho da sua
funo, deve, tanto do ponto de vista organizacional como do ponto de vista individual,
corresponder a necessidades objectivas, estar integrada na estratgia da organizao e dar
origem a uma cultura de organizao.

O plano de formao deve ser elaborado de acordo com as necessidades de cada organizao
e tendo em ateno as suas particularidades. Enumeram-se algumas dessas particularidades:
desafios e problemas da qualidade especficos da organizao; conhecimentos e tcnicas
necessrios para resolver esses desafios e solucionar esses problemas; conhecimentos e
competncias dos colaboradores da organizao; processos e recursos de formao j
existentes e reaco dos colaboradores formao ministrada anteriormente.

A formao em qualidade abrange toda a organizao, desde a gesto de topo at ao nvel
hierrquico mais baixo. Muitas organizaes restringem a formao rea da qualidade o que
incorrecto pois isso reflecte-se posteriormente na qualidade do produto final. A formao,
adequada a cada nvel, difere mas faz parte de um plano de formao integrado que incluir
actividades que favoream a troca de ideias e experincias.

Pretende-se, por meio da formao, ir ao encontro, no s de alteraes a nvel tecnolgico
mas tambm das alteraes verificadas no meio envolvente da organizao, na sua estrutura e,
o mais importante, ir ao encontro das pessoas que nela trabalham. Os programas de formao
da qualidade so frequentemente realizados para mudar atitudes e comportamentos dos
colaboradores da organizao; se o no conseguem, no atingem o seu objectivo, ou seja,
falham.

78

Algumas das razes identificadas como responsveis pela falha verificada nos programas de
formao so:
Inadequao entre a data da formao e a data em que haver oportunidade de
aplicar os conhecimentos. conveniente o just in time na formao.
Falta de participao dos gestores de linha no plano de formao.
Formao pouco interactiva: o ideal a aplicao dos conceitos durante o perodo
de formao.
Comunicao deficiente durante a formao, resultante do uso de uma linguagem
complexa.

A falta de empenhamento da gesto de topo quer em todo o processo de GQT, quer na recusa
de participao na formao para a qualidade, tambm apontada como contribuindo para o
fracasso do plano de formao. A DHL Transportadores Rpidos Internacionais, Lda.
18

um testemunho da relevncia deste aspecto na GQT, ao referir: A formao em GQT iniciou-
se pela Direco que, em grupo, reiterou a estratgia de gerir a empresa pela Qualidade
Total e o compromisso de disseminar estas prticas por toda a empresa. Aps a formao da
Direco, esta deu o exemplo do passo mais difcil de todos, a passagem da teoria
prtica..

A formao para a qualidade um meio ao dispor da organizao para atingir objectivos pr-
estabelecidos, que:
Deve ser sistematicamente desenvolvido, numa abordagem que inclua todos os
nveis da hierarquia da organizao, at que todos estejam equipados com a
filosofia, atitudes e ferramentas necessrias.
Deve-se aplicar na prtica o que se aprende: essencial para o desenvolvimento
do processo de GQT.
um processo de longo prazo.
Tem que contribuir para uma mudana de atitudes.


6.2.6 A comunicao


18
Empresa premiada com o Trofu Prata em 1998 e Trofu Ouro em 1999 do Prmio de Excelncia do SPQ.

79
O sucesso de qualquer empreendimento depende, em grande parte, da eficincia com que as
pessoas comunicam entre si; da que tambm este seja um factor chave na qualidade total,
onde crucial um nvel elevado de capacidade comunicativa e partilha da informao.

Uma boa gesto da informao, actualmente, fulcral para a sobrevivncia das organizaes.
Para existir informao eficiente e eficaz, todos os colaboradores, alm de incorporarem todo
o seu saber no conhecimento global, devero ter a capacidade necessria para juntar, ordenar,
armazenar, sintetizar e disseminar a informao. Sem essas capacidades, as organizaes no
estaro em condies de tirar proveito dos seus sistemas de comunicao, assim como de um
sistema de informao em rede a nvel global, no conseguiro evoluir da certificao
segundo as normas ISO 9000 para as ISO 14000, o que requer esforos de integrao dos dois
sistemas e, tambm, no tiraro o mximo rendimento da tecnologia de que dispem.

Se numa organizao tradicional os colaboradores tm que ser informados das decises que
os afectam, numa organizao que opte pela GQT a informao tem de ser atempada e precisa
de modo a tomar decises que afectaro o desempenho das suas funes e consequentemente
a qualidade do seu trabalho. A comunicao na organizao que tenha como filosofia de
gesto a qualidade total tem que ser uma comunicao aberta assente na discusso honesta
dos problemas e modos como estes podem ser resolvidos, no existe aqui lugar para
informao oculta ou deficiente comunicao.

Comunicao pode ser definida como um processo pelo qual as pessoas procuram entender
um sentido comum atravs da transmisso de mensagens simblicas. Definio que considera
como aspectos fundamentais da comunicao, num processo de GQT, as pessoas (seu
envolvimento e relaes inter-pessoais), o sentido comum, (concordncia quanto ao
significado e definies de termos utilizados) e o simbolismo (modo como se representam as
ideias que se pretendem comunicar).

Num processo de GQT, a comunicao deve ser efectuada visando duas componentes. Uma,
que a informao a nvel geral acerca do processo GQT e nela se inclui os aspectos tcnicos
do modelo de qualidade total; a outra componente, associada ao aspecto humano e
organizacional de todo o processo. Sendo a comunicao um forte estmulo ao
desenvolvimento pessoal no local de trabalho, logo, melhoria da organizao, conveniente
a seleco dos mtodos de comunicao apropriados. Podem considerar-se os seguintes como
principais mtodos de comunicao:

80
Comunicao verbal entre indivduos ou grupos;
Comunicao escrita relatrios, notcias, folhas de informao...
Comunicao visual filmes, demonstraes, cartazes...
Comunicao por prtica exemplos pessoais.

As prticas de gesto actuais levam a que no se concretize um envolvimento real dos
trabalhadores na qualidade total. Criam-se, muitas vezes, barreiras comunicao quer entre
os diversos nveis de gesto, quer na comunicao entre departamentos. As dificuldades de
comunicao so, frequentemente, sintomas de problemas mais profundos que podem existir
numa das seguintes reas: objectivos e padres de performance; sistemas de comunicao
ou cultura.

Quando os objectivos de cada departamento no se enquadrarem nos objectivos gerais da
organizao ou esses objectivos no estiverem bem explcitos e bem comunicados, surgir a
desconfiana e consequente ruptura de comunicao. Sistemas de informao mal
implementados, com procedimentos inadequados, constituem tambm barreiras a uma
eficiente comunicao.

No entanto, na maioria das vezes, a verdadeira causa nas dificuldades de comunicao
encontra-se na vertente humana da organizao. O modo como as pessoas se relacionam umas
com as outras, a competio e rivalidade entre pessoas e departamentos, o estilo de gesto e a
gesto de conflitos so alguns dos problemas que podero existir; da que no seja demais
reiterar a necessidade de desenvolver uma cultura da qualidade na organizao.

Uma boa comunicao ir garantir que no ocorram problemas desnecessrios nem perda de
interesse e eventual declnio da qualidade por aparente falha de direco e estmulo. A
comunicao ser tanto mais eficaz quanto mais conhecimentos e melhor informao se
dispuser em resposta a seis questes:
Com quem devemos comunicar?
Por que devemos comunicar?
O que devemos comunicar?
Quando devemos comunicar?
Onde devemos comunicar?
Como devemos comunicar?

81
Assim, para que se estabelea um bom sistema de comunicao deve ter-se presente o
seguinte:
Usar todos os meios disponveis para comunicar a mensagem sempre que se tiver
oportunidade repetio.
Usar os mesmos termos para a definio de viso, misso , valores, etc. ser
consistente.
Saber exactamente o que se quer comunicar ser activo, no passivo.
Comunicar com humor , muitas vezes, o melhor caminho para persuadir e
motivar.
Saber ouvir, no se pode comunicar com eficcia e eficincia se no se souber o
que as pessoas necessitam de ouvir

82

BIBLIOGRAFIA

AFONSO, Graziela (2000); Entrevista com Alvin Toffler; Qualidade; APQ; n. 1; pp. 6-14

BENDELL, Tony; BOULTER, Louise e KELY, John (1993); Benchmarking para uma
vantagem competitiva; Lisboa; Edies Cetop

BENDELL, Tony (s/ data); The Quality Gurus; London; DTI

BRASSARD, Michael (1988); Manual de Herramientas Bsicas para el Anlisis de Datos; Crespo
& Associates, Inc.

BROCKA, Bruce e BROCKA, M. Suzanne (1992); Quality Management Implementing the
Best of the Masters; R. D. Irwin, Inc.

CAMACHO, Alfredo (s/data); O Nosso Dicionrio; 13. edio; Lisboa; Didctica Editora

CAMPOS, Vicente Falconi (1992); Controle da Qualidade Total; 5. edio; Belo Horizonte;
Fundao Christiano Ottoni

CROSBY, Philip B. (1979); Quality is Free; New York; Mcgraw-Hill, Inc.

CRUZ, Carlos Vasconcelos e CARVALHO, scar; (1998); Qualidade; 3. edio; Lisboa; Texto
Editora

EFQM (European Foundation for Quality Management) (1996); Autoevaluacin Directrices
para Empresas; verso em Castelhano com a colaborao do Club Gestion de Calidad

FEY, Robert e GOGUE, Jean-Marie (1983) ; Princpios de Gesto da Qualidade; 3. Edio;
Lisboa; Fundao Calouste Gulbenkian

GANHO, Fernando Nogueira e PEREIRA, Artur (1992); A Gesto da Qualidade; 1. edio;
Lisboa; Editorial Presena

GARVIN, David (1987); Competing on the eight dimensions of quality; Harvard Business
Review
ISHIKAWA, Kaoru (1985); What is Total Quality Control? The Japanese Way; London;
Prentice-Hall, Inc.

JURAN, J. M. e GRYNA, Frank M.(1988); Jurans Quality Control Handbook; 4. edio; New
York; Mcgraw-Hill, Inc.

JURAN, J. M. e GRYNA, Frank M.(1993); Quality Planning and Analysis; 3. edio; New
York; Mcgraw-Hill, Inc.

JURAN, J. M., ed. (1995); A History of Managing for Quality; Juran Foundation, Inc.

MACDONALD, John (1994); A Gesto da Qualidade Total com Sucesso; 1. edio; Lisboa;
Editorial Presena

MUNRO-FAURE, Lesley e MUNRO-FAURE, Malcolm (1993); Implementing Total Quality

83
Management; Londres; Pitman Publishing

OAKLAND, John S. (1995); Total Quality Management the route to improving performance;
2. edio revista; Oxford; Butterworth-Heinemenn

PEACH, Robert W., ed. (1997); The ISO 9000 Handbook; 3. edio; McGraw-Hill

SOIN, Sarv Singh (1992); Total Quality Control Essentials; New York; Mcgraw-Hill, Inc.

TAYLOR, J. Robert (1989); Quality Control Sistems; New York; Mcgraw-Hill, Inc.

VVAA (2003); Ferramentas da Qualidade; 4. edio; Vila Nova de Gaia; Iberogesto

VVAA (2003a); Gesto por Processos da Estratgia Melhoria Contnua das Organizaes;
2. edio; Vila Nova de Gaia; Iberogesto