JOSEPH M.

JURAN

Capa
Folha de rosto
Créditos
Os autores
Agradecimentos
Apresentação à edição brasileira
Prefácio
Sumário

Capítulo 1 | Acolha a qualidade

Qualidade superior sempre leva a resultados empresariais sustentáveis
A gestão da qualidade não é opcional
A qualidade impacta a receita e os custos
Qualidade, demonstrações financeiras e mercado de ações
Desenvolvendo liderança em qualidade no mercado
Qualidade e fatia de mercado
Efeito da vantagem competitiva em qualidade
Nenhuma vantagem competitiva em qualidade
Herança de características propensas a falhas
Mudanças nos hábitos dos clientes
O século XX e a qualidade
Crescimento explosivo em tecnologia
Ameaças à segurança, à saúde e ao meio ambiente
Movimento do consumismo
Intensificação da qualidade da concorrência internacional
O século XXI e a qualidade
As lições aprendidas
Referências
Capítulo 2 | Três métodos universais de gestão da qualidade
O conceito dos universais
O que significa gestão voltada para a qualidade?
Programas de eficiência organizacional
Gestão da qualidade: os benefícios financeiros e culturais
Efeito das características na receita
Efeito das falhas na receita
Efeito das falhas no custo
Como gerenciar visando à qualidade: uma analogia financeira
Diagrama da Trilogia Juran
Crônico e esporádico
O diagrama da Trilogia e as falhas
Referências
Capítulo 3 | O papel da liderança no desenvolvimento de uma cultura sustentável de qualidade
Cultura definida
O que a cultura tem a ver com a gestão de uma organização?
Transformando a cultura
Salto e mudança transformacional
Os saltos são essenciais para a vitalidade organizacional
Pensamento sistêmico e mudança transformacional
Saltos na liderança e na gestão
Saltos na estrutura organizacional
Organização funcional
Organizações geridas por processos de negócios
Meios de alcançar alto desempenho
Foco nos clientes externos
Saltos no desempenho atual
Saltos em cultura
Como as normas são adquiridas?
Como as normas são modificadas?
Resistência à mudança
Saltos em adaptabilidade
A rota para a adaptabilidade: o ciclo de adaptação e seus pré-requisitos
Pré-requisitos para o ciclo de adaptação: saltos
Uma jornada em torno do ciclo de adaptação
Do meio ambiente interno
Do meio ambiente externo
Referências
Capítulo 4 | Alinhamento das metas de qualidade com o planejamento estratégico
Planejamento estratégico e qualidade: os benefícios
O que é planejamento e implementação estratégicos?
Metas de qualidade e de satisfação dos clientes
Por que a implementação estratégica? Os benefícios
Por que a implementação estratégica? Os riscos
Lançando planejamento e implementação estratégicos
O processo de implementação estratégica
Desenvolvendo os elementos do planejamento e desenvolvimento estratégicos
Estabelecendo uma visão
Entre em acordo sobre a sua missão
Desenvolva metas anuais
O papel da liderança
Metas de subdivisão e implementação
Quem implementa?
Uma ferramenta útil para a implementação
Mensure o progresso com KPIs
Revisando o progresso
Qualidade competitiva
Desempenho na melhoria
Custos da má qualidade
Falhas de produtos e processos
Desempenho dos processos comerciais
O  scorecard
Auditorias de negócios
Referências
Capítulo 5 | Inovação de produtos
Analisando o primeiro processo da Trilogia: projetando produtos inovadores
O modelo Juran de  Quality by Design
O problema do Quality by Design
Modelo Quality by Design de Juran
Passo 1 – Estabelecer: o projeto e as metas do design
Identificação de projetos
Preparação de uma declaração de metas
Constituição de uma equipe
Passo 2 – Definir e identificar: os clientes
Tipos de clientes externos
Identificando os clientes
Passo 3 – Descobrir: as necessidades do cliente
Necessidades expressas e necessidades reais
Necessidades percebidas
Necessidades culturais
Necessidades rastreáveis para uso não pretendido
Segurança humana
Amigável
Presteza do serviço
Necessidades dos clientes relacionadas a falhas
Garantias
Efeito do atendimento ao consumidor nas vendas
Mantendo os clientes informados
Faça uma lista das necessidades dos clientes na linguagem deles
Analise e priorize as necessidades dos clientes
Planilhas de Quality by Design
A tradução das necessidades deles para a “nossa” linguagem
Traduzindo e medindo as necessidades dos clientes
Passo 4 – Design: o produto ou serviço
Agrupar as necessidades relacionadas dos clientes
Determinar métodos para identificar as características
Selecionar características e metas de alto nível
Desenvolver características e metas detalhadas
Otimizar características e metas
Estabelecer e publicar o design final do produto
Passo 5 – Desenvolvimento: o processo
A compreensão do usuário sobre o processo
Como o processo será utilizado
Identifique características e controles do processo
Otimize as características e as metas do processo
Estabeleça a capacidade do processo
Estabeleça e publique as características e metas finais do processo
Passo 6 – Entrega: a transferência para as operações
Identificar os controles necessários
Demonstrar capacidade e controlabilidade dos processos
Planejar a transferência para as operações
Implementar o plano e validar a transferência
Referências
Capítulo 6 | Criando saltos de desempenho
A sequência universal para saltos de desempenho
Redução desestruturada do desperdício crônico
Modelos e métodos para dar saltos de desempenho
Lições aprendidas com saltos de desempenho
A taxa de saltos é de fundamental importância
Todos os saltos ocorrem de projeto a projeto
A quantidade de projetos de saltos em haver não tem fim
Os saltos não saem de graça
A redução de desperdício crônico não consome muito capital
O retorno sobre investimento para saltos de melhoria é alto
Os principais ganhos advêm de poucos projetos vitais
Saltos de desempenho – alguns inibidores
Desilusão por fracassos
A ilusão da delegação de tarefas
Apreensão por parte dos funcionários
Garantindo a aprovação e a participação da alta gerência
Prova da necessidade
O tamanho do desperdício crônico
COPQ versus redução de custos
Uma abordagem melhor
Impulsionando o desempenho do balanço financeiro
Os resultados
O retorno potencial sobre investimento
Mobilização para o salto de desempenho
A exigência de formalidade
O “conselho de qualidade” executivo
Filiação e responsabilidades
Os líderes precisam conversar com seus funcionários sobre a possibilidade de demissões
Assistência das funções de qualidade e/ou excelência em desempenho
Metas para saltos de desempenho no plano de negócios
Implementação das metas
O conceito de projeto
Uso do princípio de Pareto
Os problemas e soluções dos “muitos úteis”
O processo de indicação e seleção
Fontes de indicação
Critérios para projetos
Seleção de projetos
Poucos vitais, muitos úteis
Cifras de custo dos projetos
Custos versus percentual de deficiências
Projetos do tamanho de elefantes e do tamanho da mordida
Replicação e clonagem
Modelo da infraestrutura
Organização das equipes
O líder da equipe
Os membros da equipe
Encontrando tempo para trabalhar nos projetos
Facilitadores e  Black Belts
As qualificações de facilitadores e dos  Black Belts
Os líderes precisam conhecer a terminologia básica dos saltos de desempenho
O diagnóstico deve preceder a ação corretiva
Institucionalizando o salto de desempenho
Revisão do progresso
Referências
Capítulo 7 | Assegurando processos repetitivos e conformes
Conformidade e controle definidos
A relação com a garantia da qualidade
O ciclo de feedback
Os elementos do ciclo de feedback
Os itens controlados
Estabeleça mensurações
Estabeleça padrões de desempenho: metas de produto e metas de processo
Avalie o desempenho real
O sensor
Compare aos padrões
Tome medidas baseadas na diferença
O processo-chave
Realizando ações corretivas
A pirâmide de controle
Controle pela tecnologia (meios não humanos)
Controle pelos trabalhadores
Controle pela hierarquia gerencial
Planejamento voltado para o controle
Crítico para a Qualidade (CTQ): os clientes e suas necessidades
Conceitos de conformidade e controle
Capacidade dos processos
Conformidade dos processos
Causas especiais e comuns de variação
O gráfico de controle de Shewhart
Pontos dentro dos limites de controle
Pontos fora dos limites de controle
Limites estatísticos de controle e tolerâncias
Autocontrole e controlabilidade
Efeito da decisão de conformação de processo
Conformidade de produto: aptidão ao objetivo
A decisão sobre a conformidade do produto
Autoinspeção
Decisão quanto à adequação ao objetivo
Destino dos produtos inadequados
Ações corretivas
Diagnosticando mudanças eventuais
Ações corretivas
O papel dos métodos estatísticos no controle
Controle estatístico de processos (CEP)
Os méritos
Os riscos
Informações para a tomada de decisões
O manual das políticas e do sistema de controle da qualidade
Realização de auditorias
Tarefas para os líderes
Referências
Capítulo 8 | Simplificando macroprocessos com gestão de processos de negócios
Por que a gestão de processos de negócios?
A metodologia BPM
Colocando a BPM em prática
Selecionando o(s) macroprocesso(s)-chave
Organização voltada à BPM
Estabelecendo a missão e as metas da equipe
A fase de planejamento: planejando os novos processos
Definição do processo atual
Descobrindo as necessidades do cliente e mapeando o estado atual
Estabelecendo parâmetros do processo
Parâmetros do processo
Pontos de controle
Análise do processo
Redesenhando o processo
Criando um novo plano de processo
A fase de transferência: transferindo o plano do novo processo para as operações
Planejamento para problemas de implementação
Aumentando a disposição para a mudança
Planejando a ação de implementação
Implantando o plano do novo processo
Fase de gestão operacional
Parâmetros e controle do processo de negócios
Melhoria do processo de negócios
Revisão e avaliação periódicas do processo
O futuro da BPM combinada com tecnologia
Referências
Capítulo 9 | Benchmarking para sustentar a liderança no mercado
Benchmarking: o que é e o que não é
Objetivos do benchmarking
Por que o benchmark?
Classificando o  benchmarking
Tema estudado e escopo (o quê)
Benchmarking funcional
Benchmarking de processo
Benchmarking de unidade de negócios ou local
Benchmarking de projetos
Benchmarking genérico
Modelos de excelência de negócios
Benchmarking interno e externo, competitivo e não competitivo (quem)
Benchmarking interno
Benchmarking externo
Benchmarking competitivo
Benchmarking não competitivo
Fontes de dados e informações (como)
Benchmarking de base de dados
Benchmarking de pesquisa
Benchmarking de autoavaliação
Benchmarking individualizado
Benchmarking de consórcio
Benchmarking e o design de novos produtos
Benchmarking e o planejamento a curto e longo prazo
O processo de  benchmarking
Preparação e planejamento
Coleta de dados e normalização
Suporte aos participantes durante o processo de  benchmarking
Validação de dados
Normalização de dados
Análise e identificação das melhores práticas
Elaboração de relatórios
Aprendizado com as melhores práticas
Fóruns internos
Benchmarking individualizado
Fóruns de melhores práticas
Planejamento de ações de melhoria e implementações
Institucionalização do aprendizado
Aspectos legais e éticos do benchmarking
O Código de Conduta do  Benchmarking
Confidencialidade
Gestão eficaz de  benchmarking
Referências
Grupo A

Referências
Anand, G., and R. Kodali. (2008). “Benchmarking the Benchmarking Models.” Benchmarking: An International
Journal, vol. 15, no. 3, pp. 257–291.
Godfrey, R. E. Hoogstoel, and E. G. Schilling (eds.), Juran’s Quality Handbook, 5th ed. McGraw-Hill, New York.
Juran, J. M., and A. B. Godfrey. (1995). Managerial Breakthrough. Barnes & Noble, New York.
Kearns, D. T., and D. A. Nadler. (1993). Prophets in the Dark—How Xerox Reinvented Itself and Beat Back the
Japanese. Harper Business, New York.
Wood, B. (2009). “7 Steps to Better Benchmarking.” Business Performance Management, Penton Media Inc.,
October.