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QUALIDADE NAS
ORGANIZAÇÕES
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................3
1. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QUALIDADE.......................................................................5
2. O PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA NAS ORGANIZAÇÕES.............................7
3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE......................................................................................................8
s
4. FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS PARA A GESTÃO DA QUALIDADE..............................9
4.1. - FLUXOGRAMA...........................................................................................................................9
4.2 - FOLHAS DE VERIFICAÇÃO................................................................................................9
4.3 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ..................................................................................10
4.4 - DIAGRAMA DE PARETO.......................................................................................................12
4.5 - HISTOGRAMA.............................................................................................................................14
4.6 - DIAGRAMA DE DISPERSÃO...............................................................................................16
4.7 – CARTAS DE CONTROLE.......................................................................................................19
5. MODELO SISTÊMICO DA QUALIDADE........................................................................................27
6. NORMAS DA QUALIDADE....................................................................................................................36
6.1 NORMAS ISO 9000.....................................................................................................................37
6.2 NORMAS ISO 14000..................................................................................................................39
6.3 NORMAS ISO 22000..................................................................................................................40
CONSIDERAÇÕES FINAIS.........................................................................................................................42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................................43
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INTRODUÇÃO
Dentre todas as fases, o enfoque mais apropriado para a qualidade foi dado
por Shewhart, quando nos anos 20 criou o ciclo PDCA – Planejar, Fazer, Checar e
Agir - ferramenta de cunho gerencial, configurando definitivamente a qualidade
como elemento fundamental de competitividade atribuindo-lhe um diferencial
estratégico de suma importância para a sobrevivência dos negócios.
Bons estudos!
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O enfoque mais aprimorado acerca de qualidade teve início nos anos 1920,
quando os estudos do estatístico norte-americano Walter Andrew Shewhart
passaram a questionar sobre a qualidade na produção de bens e serviços e sua
alta variabilidade. Os questionamentos de Shewhart o levaram a desenvolver um
sistema de mensuração conhecido como Controle Estatístico de Processo (CEP).
W.A. Shewhart também criou nos anos 1920 o Ciclo PDCA: planejar (Plan),
fazer (Do), checar (Check) e agir (Action). É um método essencial da gestão da
qualidade, conhecido como Ciclo Deming da Qualidade ou Ciclo Shewhart, que
visa a melhoria contínua dos processos.
O Ciclo PDCA foi popularizado mundialmente somente nos anos 1950 pelo
professor americano William Edwards Deming, o guru do gerenciamento da
qualidade. Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão carecia de reconstrução
e Deming passou a proferir palestras aos japoneses sobre gestão da qualidade
e controle estatístico de processo para treinar empresários e industriais. Essa
estratégia resultou em uma intensa revolução gerencial ao Japão, caracterizada
por uma postura de gestão silenciosa, diferente da revolução tecnológica
ocidental, que confere ao Japão, o sucesso como potência mundial há muitas
décadas.
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3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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4.1. - FLUXOGRAMA
4.2 - FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
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Fonte: slideshare.net/gustavokerezi
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Fonte: templates.office.com
Fonte: certificacaoiso.com
Fonte: certificacaoiso.com
4.5 - HISTOGRAMA
Histograma na prática:
Tema: Pesquisa sobre satisfação do cliente
Perguntou-se se o cliente está satisfeito com o atendimento realizado pela
empresa, com a utilização de uma escala de 1 a 5.
Durante um mês foram coletadas 50 respostas que surgiram em frequências
muito diferentes.
Tabela com o registro das notas coletadas durante 1 mês:
Fonte: certificacaoiso.com
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Fonte: certificacaoiso.com
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Variável independente:
São as causas que provocam determinado efeito e suas consequências.
Exemplo: imagine uma faculdade que deseja descobrir a correlação entre os
“números de alunos faltosos” e os “dias de chuva”. Neste caso os “dias de chuva”
são as variáveis independentes (causas)
Variável dependente:
É o efeito/consequência ocasionado pela causa (variável independente). No
exemplo citado, a análise deverá mostrar se existe relação entre a quantidade de
dias de chuva e o número de alunos faltosos (variável dependente).
Um certo restaurante que atua com “pratos feitos pague e leve”, decidiu
investigar qual é a correlação entre o tempo de espera pelos alimentos após o
pagamento (variável dependente) e o nível de satisfação dos clientes (variável
independente).
O gerente estabeleceu um questionário, no qual os clientes atribuíam uma
nota de 1 a 5, sobre seu nível de satisfação, com a seguinte correspondência: 1
totalmente insatisfeito e 5 muito satisfeito. A informação sobre o tempo de espera
o restaurante teria facilmente pois seu sistema efetua o registro do momento do
pagamento da refeição até a sua entrega para o cliente no balcão.
Foram coletadas as seguintes informações com 20 clientes:
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Fonte: certificacaoiso.com
Fonte: certificacaoiso.com
O restaurante que atua com “pratos feitos pague e leve” descobriu que existe
uma correlação negativa entre as variáveis. Quanto maior a nota do cliente, menor
é o tempo de espera pelo seu alimento. Assim, o restaurante se propôs a melhorar
seus processos para garantir mais rapidez no atendimento e a satisfação de seus
clientes.
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Fonte: certificacaoiso.com
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Após a coleta dos dados, o gestor determinou o desvio padrão. Para facilitar
o cálculo do desvio padrão, utilizou a função DESVPADA do Excel - fórmula que
determina o desvio padrão de uma amostra de dados.
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Fonte: certificacaoiso.com
Coleta de Dados
Para o uso e aplicação de ferramentas é necessário coletar dados. Os dados
nos auxiliam na interpretação dos fatos para que sejam tomadas decisões e
atitudes que podem definir a estratégia organizacional. Assim, os dados são
entendidos como um guia para nortear as ações no processo organizacional.
Para coletar dados é necessário determinar antecipadamente que tipo de
comparação ou correlação será realizada.
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Brainstorming
O brainstorming também conhecido como “tempestade de ideias” visa
facilitar a produção de soluções originais e possui duas fases principais a produção
de ideias seguida da avaliação das ideias propostas.
Tem como princípio básico o julgamento adiado. Assim, contribui para a
produção de ideias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais.
O objetivo principal é produzir um maior número de ideias possíveis sobre
um problema particular e necessariamente real. O problema deverá ser simples e,
se aplicado a uma questão complexa, esta deverá ser decomposta. Dessa forma,
poderá ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.
Essa técnica é utilizada para identificar possíveis soluções para problemas e
oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.
Fonte: fnq.org
Ciclo PDCA
É uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execução de
determinada ação. Também traduz o conceito de melhoramento contínuo,
implicando literalmente um processo sem fim. O ciclo PDCA também é conhecido
como Ciclo de Deming, assim chamado em homenagem a este famoso “guru” da
qualidade.
• P (PLAN) – Esta primeira etapa consiste em planejar o trabalho a ser realizado de acordo
com um Plano de Ação. Inicialmente o trabalho a ser feito precisa ser identificado, reco-
nhecidas suas características e descobertas as causas principais que motivam sua realiza-
ção;
• C (CHECK) – Medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferença entre as ações rea-
lizadas e o que foi planejado no plano de ação;
• A (ACT) – Atuar corretivamente sobre a diferença identificada (caso haja); caso contrário,
haverá a padronização e a conclusão do plano (ações corretivas sobre os processos de
planejamento, execução e auditoria; eliminação definitiva das causas, revisão das atividades
e planejamento).
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Fonte: ciaconsultores.com
PLAN - PLANEJAR
Passo 2 – Observação:
• Entender o problema, levantando seu histórico e a frequência de ocorrência.
• Observar as características no local, como ambiente, instrumentos, confiabilidade
dos padrões, treinamento, entre outras.
Passo 3 – Análise:
• Identificar e selecionar as causas mais prováveis do problema.
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DO - FAZER
Passo 5 – Ação:
• Divulgar o plano de ação.
• Treinar e capacitar as pessoas, buscando o comprometimento de todos.
• Executar e acompanhar a ação, registrando os resultados.
• Coletar dados.
CHECK - CHECAR
Passo 6 – Verificação:
• Comparar os resultados com as metas esperadas; verificar a continuidade ou não do
problema. Se os resultados esperados não forem alcançados, voltar ao passo 2.
• Listar os eventuais efeitos secundários.
ACTION - AGIR
Passo 7 – Padronização:
• Elaborar ou alterar o padrão.
• Comunicar internamente as alterações.
• Educar e treinar todos os envolvidos no novo padrão
Passo 8 – Conclusão:
• Registrar os avanços obtidos pelo grupo.
• Relacionar os problemas remanescentes.
• Planejar a solução dos problemas remanescentes, voltando a executar o
• Ciclo PDCA.
• Refletir sobre o trabalho, visando a melhoria futura.
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Uma vez que a qualidade precisa ser mantida e gerenciada por meio de
um Sistema de Gestão da Qualidade. Esta necessidade requer uma estrutura
organizacional que garanta sua implementação, tais como: recursos necessários,
procedimentos operacionais e responsabilidades definidas. Estes requisitos
deverão ser formalizados no Manual da Qualidade.
partir de uma análise geral da sua situação, por meio de entrevistas e questionários
de diagnóstico e valorização. Estes mecanismos de gestão devem indicar aspectos
gerais (quantitativos e qualitativos) da organização e especial, sobre a gestão da
qualidade. A partir desses indicadores, deverá ser criada equipe multidisciplinar
para atuar efetivamente na implementação de um SGQ, alicerçado nos princípios
da gestão da qualidade a seguir:
Liderança
Pessoas são o ativo mais valioso de toda empresa. Seu envolvimento permite
que as suas aptidões sejam utilizadas positivamente em prol da organização;
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Melhoria contínua
A avaliação sistemática do desempenho global da organização deve ser uma
preocupação constante.
Abordagem factual
Decisões eficazes, são baseadas na análise de fatos, dados, informações, etc.
a) Política da qualidade
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j) Reclamações de clientes
k) Auditorias internas
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6. NORMAS DA QUALIDADE
A difusão das normas ISO pelo mundo ocorreu com grande rapidez. No
Brasil, o fato manifestou-se com maior intensidade na década de 90, logo após o
lançamento, pelo governo, do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade
(PBQP).
A primeira série ISO 9000 compreendia cinco normas (de ISO 9000 a ISO
9004), originalmente idealizadas para a indústria. Ela seguia as normas em todos
os níveis e, graças à sua inerente flexibilidade, a partir de 1990 passou a ser aplicada
também a outros setores da economia como: construção, serviço, saúde, hotelaria
e educação.
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As normas contratuais (ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003) tratam de modelos
para contratos entre fornecedor (que é a empresa em questão) e cliente; emprega
frases como “O fornecedor deve...”.
Fonte: qsp.org
A utilização das normas ISO pode ocorrer quando é exigido que uma empresa
fornecedora adote a gestão da qualidade atendendo aos seguintes princípios:
regulamentos do governo brasileiro, normas internacionais, normas nacionais e
normas da empresa. O cumprimento das especificações dos produtos dependerá
ainda de outros fatores que devem seguir padronizações, além do gerenciamento
da qualidade direcionados ao projeto, desenvolvimento, planejamento, pós-
produção, instalação, assistência técnica e marketing.
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A ISO 14000 segue a mesma sistemática da ISO 9000, ou seja, não existe
certificação ISO 14000, mas uma certificação baseada na 14001, norma esta
que é a única da família ISO 14000 até o presente momento, que versa sobre
o Sistema de Gerenciamento Ambiental (SGA) e estabelece requisitos para as
empresas gerenciarem seus produtos e processos sem agredir o meio ambiente
e que os impactos causados pelos resíduos gerados não atinjam a comunidade e
que os benefícios de determinada atividade sejam estendidos à toda sociedade
no sentido amplo.
Exemplo:
Para uma empresa obter um certificado ISO 14001, é necessário que atenda
às exigências quanto à sua política ambiental, aos seus procedimentos para
identificar, conhecer, administrar e controlar os resíduos gerados durante o
processamento e uso de produtos (emissões atmosféricas, efluentes líquidos e
resíduos sólidos), quanto às exigências legais, entre outros.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
O desenvolvimento do tema – Gestão da Qualidade, tornou possível o
encadeamento de ideias que tornaram possível desenvolver conhecimentos
acerca da qualidade, permeando os detalhamentos de um tema muito abrangente
e de grande importância para todos os níveis organizacionais assim como sua
correlação com as estratégias empresariais e o mercado.
Ao percorrer os caminhos que arremeteram à evolução histórica da qualidade
e toda sua trajetória, conclui-se sobre a relevância desta matéria para a manutenção
dos objetivos de uma organização que almeje manter-se viva e competitiva.
Evidenciou-se que qualidade deixou de ser apenas um diferencial. Com a
utilização de instrumentos e ferramentas adequadas à cada necessidade, tornou-
se condição essencial para os negócios do mundo globalizado.
Ainda neste raciocínio, os padrões de qualidade deram um passo muito
grande. A concorrência internacional propiciou a uniformização de produtos e
serviços por meio das normas de qualidade. Estas uma vez cumpridas, conferem às
empresas certificações e mais credibilidade quanto aos seus produtos e serviços.
O objetivo deste trabalho, além de registrar a evolução da qualidade nas
organizações e a importância do seu gerenciamento correto, destaca também
a qualidade como uma filosofia empresarial que necessariamente precisa ser
compreendida e praticada por todos.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
O artigo, As
sete ferramentas da qualidade. Disponível https://
certificacaoiso.com.br/as-sete-ferramentas-da-qualidade/. Acesso
em 05 out.2020.
FERNANDES, A. A. Gerência efetiva de software através de métricas. São Paulo: Atlas, 1995.
GARVIN, D. A. Gerenciando a qualidade. A visão estratégica e competitiva.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
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