Gestão Da Qualidade IEGIN FINAL

Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial
Ano 2016/2017
GESTÃO DA QUALIDADE
Introdução à Engenharia e Gestão Industrial
Trabalho realizado por: Docente:
Bruno Castro, 1161139 Eng.º Venceslau Correia

Daniel Moutinho, 1161011
Nuno Duarte, 1161337
Porto, 2016
ÍNDICE
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 3
2. QUALIDADE .......................................................................................................... 4
2.1. QUALIDADE: UM CONCEITO DINÂMICO – ALGUMAS DEFINIÇÕES. 4
2.2. QUALIDADE – UM CONCEITO MULTIDIMENSIONAL ........................... 5
3. GESTÃO DA QUALIDADE - DA INSPEÇÃO À GESTÃO DA QUALIDADE
TOTAL ............................................................................................................................ 7
3.1. ERA DA INSPEÇÃO ........................................................................................ 7
3.2. ERA DO CONTROLO DA QUALIDADE....................................................... 8
3.3. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE ....................................................... 8
3.4. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL .............................................................. 8
3.5. ALGUNS OUTROS MODELOS DE ABORDAGEM À QUALIDADE ........ 9
4. SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE .................................................... 10
4.1. FAMÍLIA DE NORMAS ISO 9000 ................................................................ 11
4.2. NORMA ISO 9001:2015 ................................................................................. 12
4.3. ALICERCES DA NORMA ISO 9001:2015 ................................................... 14
4.3.1. O ciclo PDCA............................................................................................... 14
4.3.2. A abordagem por processos ......................................................................... 15
4.3.3. O pensamento baseado em risco .................................................................. 18
4.4. PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE ............................................. 18
5. CONCLUSÃO ....................................................................................................... 20
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 21
7. ANEXOS ................................................................................................................ 22
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1. INTRODUÇÃO
No âmbito da unidade curricular de Introdução à Engenharia e Gestão Industrial,

que integra o curriculum do 1º ano da Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial,
do Instituto Superior de Engenharia do Porto, no primeiro semestre do ano letivo
2016/2017, foi proposta a elaboração de um projeto que incidisse sobre temáticas que
refletissem algumas das grandes áreas intervenção da Engenharia e Gestão Industrial. O
presente documento, emerge assim como o fruto de todo um trabalho desenvolvido pelo
grupo, no decorrer da unidade curricular supracitada sobre alçada do Engenheiro
Venceslau Correia, encontrando-se focado na área da gestão da qualidade.
A estrutura lógica do documento, reflete as ideologias presentes na mais atual
evidência cientifica, na área em questão, bem como as perspetivas do grupo de trabalho
em relação ao mesmo, encontrando-se estruturado em três partes principais
intrinsecamente conectadas que passaremos a descrever.
Depois desta breve introdução, constará neste documento uma reflexão e
exploração do conceito de qualidade. O conceito de qualidade apresenta-se como um
conceito com uma enorme dimensão o que o torna algo difícil de definir. No entanto, na
primeira fase deste projeto procuraremos encarar este desfio abordando o conceito como
um conceito dinâmico e multidimensional.
Seguidamente procuraremos refletir acerca da gestão da qualidade, ou seja, refletir
acerca da forma de como as organizações podem assegurar qualidade dos seus produtos
e serviços e como o fizeram ao longo deste últimos anos. Este capítulo culmina com uma
breve introdução às filosofias e abordagens, consensualmente aceites como mais
pertinentes na área da gestão da qualidade.
Por último e antes da apresentação de uma breve conclusão ao projeto e da
apresentação das referências a que recorremos, iremos abordar a temática dos sistemas de
gestão da qualidade, com enfoque na família de norma ISO 9000, nomeadamente a série
de normas publicadas no ano de 2015, refletindo acerca da sua pertinência e importância
para as organizações.
Para a realização deste trabalho recorreu-se a uma vasta pesquisa bibliográfica da
atual evidência científica na área em questão, que integra desde livros de referência, a
artigos científicos presentes essencialmente na base de dados B-ON, bem como pesquisa
livre na internet. A bibliografia apresentada clarifica e sustenta as ideias expostas pelo
grupo de trabalho. Paralelamente procuraram-se introduzir alguns casos práticos, que
respeitam a duas instituições bem nossas conhecidas: o Instituto Nacional de Emergência
Médica (INEM) e o Instituto Superior de Engenharia do Porto (ISEP)
De facto, o presente documento revela-se um instrumento basilar no nosso
percurso enquanto estudantes do 1º ano da Licenciatura em Engenharia e Gestão
Industrial, uma vez que nos impôs a necessidade trabalhar e refletir afincadamente sobre
uma das grandes áreas de intervenção do Engenheiro de Gestão Industrial, essencial para
o nosso próspero desenvolvimento profissional.
3
2. QUALIDADE
Toda a gente é a favor de uma boa qualidade e é contra a má qualidade (Pires,

2007). Esta parece uma afirmação óbvia e com a qual todos concordamos. Mas afinal o
que é então a qualidade? Esta é a pergunta à qual procuraremos responder no
desenvolvimento do presente capítulo.
Em jeito introdutório poderemos afirmar que o conceito de qualidade é um
conceito dinâmico e multidimensional. Dinâmico na medida em que tem vindo a absorver
novos e cada vez mais complexos significados e multidimensional, na medida em que a
sua definição abarca um enorme conjunto de outros conceitos e que podem variar de
acordo com o contexto através do qual olhamos para o próprio conceito de qualidade.
2.1. QUALIDADE: UM CONCEITO DINÂMICO – ALGUMAS

DEFINIÇÕES
A preocupação com a qualidade é algo intrínseco à natureza humana mas, o seu

conceito tem vindo a variar em função do tempo. Nos primórdios da humanidade,
qualidade era sinónimo de boa comida, abrigo e bem-estar (Pires, 2007). Com o passar
dos anos o conceito de qualidade tem vindo a ganhar novos e cada vez mais adequados
significados relativamente à realidade dos nossos dias. Nas últimas décadas, esta
evolução do conceito de qualidade deveu-se em grande parte ao trabalho de algumas
personalidades que se dedicaram a trabalhar e explorar esta temática e que são muitas
vezes apelidados na literatura como os “Gurus da Qualidade”. Passaremos de seguida a
expor algumas das suas definições de qualidade.
Walter Shewart numa das suas definições de qualidade afirmou que a qualidade
é subjetiva e objetiva (Carvalho et al., 2012). Com esta sua definição, Shewart propõe
que a vertente objectiva do conceito de qualidade se relaciona com a própria produção do
produto, enquanto a vertente subjectiva do conceito nos remete para a forma subjetiva
como o cliente avalia o produto (Bergman & Klefsjo, 2010).
Outra personalidade associada à evolução do conceito de qualidade foi William
Edwards Deming. Segundo uma das suas definições, qualidade é a satisfação das
necessidades do cliente em primeiro lugar (Carvalho et al., 2012). Deming propõe um
modelo em que as necessidades e expectativas dos consumidores são o ponto de partida
para a melhoria da qualidade, sendo que esta sua perspetiva surge, quando põe em causa
o mito do modelo tradicional, de que a melhoria da qualidade significa aumento de custos
e que consequentemente afeta negativamente a produtividade (Pires, 2007). O desenrolar
da história da qualidade tem vindo a comprovar a veracidade da sua ideologia.
Por sua vez Joseph Juran refere que qualidade é adequação ao uso. Esta definição
de Juran, remete-nos para o pressuposto de que, para um consumidor, a qualidade de um
produto dependerá do fato desse produto atender às suas necessidades e satisfazer as suas
expectativas. (Carvalho et al., 2012).
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Para Armand Feigenbaum, qualidade é a composição total das características de
marketing, projeto, produção e manutenção dos bens e serviços, através dos quais os
produtos atenderão às expectativas do cliente. Esta sua definição de qualidade surge
como fruto do seu trabalho, em que defende uma abordagem sistémica da qualidade nas
organizações e que resultou na formulação do sistema de Controlo Total da Qualidade
(Carvalho et al., 2012).
Philip Crosby, defende que a qualidade é conformidade às especificações.
(Carvalho et al., 2012). Esta definição adquire uma perspetiva essencialmente do ponto
de vista do produtor, centrando sua atenção em fatores como o cumprimento das
tolerâncias e dos requisitos estabelecidos (Bergman & Klefsjo, 2010).
Kaoru Ishikawa refere que a qualidade é satisfazer radicalmente ao cliente, para
ser agressivamente competitivo. (Carvalho et al., 2012). Esta sua definição remete-nos
para a ideia de que o conceito da qualidade consiste na prática em desenvolver, produzir
e fornecer um produto que é o mais económico, útil e que satisfaz por completo as
necessidades do cliente (Pinto, 2012).
Por último Genichi Taguchi defende que a qualidade é a diminuição das perdas
geradas por um produto, desde a produção até seu uso pelos clientes. Neste sentido,
Taguchi defende que, conforme a qualidade se afasta do valor-alvo, aumenta a “perda
para a sociedade”, mesmo que eventualmente esteja dentro dos limites de especificação,
(Carvalho et al., 2012).
2.2. QUALIDADE – UM CONCEITO MULTIDIMENSIONAL
Neste sentido de multidimensionalidade do conceito de qualidade, Pires (2007),

propõe que podem ser elencadas três grandes divisões deste conceito: qualidade de
conceção, do fabrico/prestação de serviço e da utilização. A qualidade da conceção
traduz a medida em que projeto inclui as necessidades e expectativas dos consumidores,
quer em termos funcionais, quer em termos técnicos. A qualidade do fabrico/prestação de
serviço traduz a conformidade dos produtos com as especificações. Por último, a
qualidade na utilização indica a medida em que o produto faça aquilo que o consumidor
espera dele (Pires, 2007).
Ainda neste sentido, o mesmo autor defende, que a qualidade compreende um
conjunto de características que de grosso modo podem ser divididas em duas categorias:
características funcionais e características técnicas. O primeiro conjunto refere-se ao
conjunto de características que permitem responder às necessidades do consumidor e
segundo ao conjunto de características relacionadas com a vertente técnica do
produto/serviço (Pires, 2007).
No sentido de evidenciar esta característica de multidimensionalidade do conceito
de qualidade e paralelamente demonstrar que este assume diferentes significados em
função do contexto ao qual surge associado (nomeadamente se surge associado aos
produtos ou aos serviços), Bergman & Klefsjo (2010) sugerem uma definição de
qualidade baseada na Tabela 1.
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Dimensões da qualidade dos produtos Dimensões da qualidade dos serviços
Confiabilidade Confiabilidade
Durabilidade Desempenho Tangibilidade Credibilidade
Segurança Qualidade Manutenção Empatia Qualidade Acesso
Impacto
Perfeição Cortesia Comunicação
ambiental
Capacidade de
Aparência
Resposta
Tabela 1 – definição de qualidade (adaptado de Bergman & Klefsjo, 2010)
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3. GESTÃO DA QUALIDADE - DA INSPEÇÃO À GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
Como vimos no capítulo anterior, a qualidade é algo intrínseco à natureza humana,

sendo que nos primórdios da humanidade, cada um seria responsável por garantir a
qualidade dos seus próprios bens (alimentação, ferramentas, etc.). Hoje em dia, na grande
maioria das vezes, tal facto já não se verifica, ou seja, os consumidores, não tendo a
possibilidade de influenciar diretamente a qualidade dos produtos e serviços que
consomem, passaram antes a exigir às organizações que prestam e produzem tais produtos
e serviços, cada vez mais elevadas garantias de qualidade dos produtos (Pires, 2007).
Como poderão então as organizações assegurarem a qualidade dos seus produtos e
serviços e como o fizeram ao longo destes últimos anos, serão os temas abordados nos
tópicos seguintes. A Figura 1 retrata de forma resumida este percurso da gestão da
qualidade e as suas etapas fundamentais.
Figura 1 – Eras da gestão da qualidade (adaptado de Carvalho et al.,2012 e Pires, 2007)
3.1. ERA DA INSPEÇÃO
O advento da revolução industrial e da produção em massa traduziu-se num

exponencial crescimento das fábricas e no número de trabalhadores nas mesmas. Estes
trabalhadores eram normalmente ex-camponeses e portanto pouco qualificados na área
industrial. Sendo que neste início de transição para a era industrial a enfase incidia sobre
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a quantidade e não sobre a qualidade. No entanto e muito por força das falhas detetadas
nos equipamentos militares durante a primeira guerra mundial impôs-se a necessidade de
fazer face a estas falhas, tendo a solução passado pela inclusão de inspetores no seio das
instituições, coma responsabilidade de assegurarem a conformidade dos produtos com as
especificações (Pires, 2007). Vivia-se a era da inspeção da qualidade.
3.2. ERA DO CONTROLO DA QUALIDADE
Por volta da década de 30, as limitações da simples inspeção dos produtos

associada aos consideráveis desenvolvimentos no campo da estatística, levaram ao
surgimento da era do controlo da qualidade, que de forma geral se caracteriza pela
aplicação dos conhecimentos estatísticos à qualidade. Esta interligação de conceitos
surgiu da constatação de que a variabilidade da qualidade num processo produtivo, segue
por regra, leis estatísticas conhecidas o que possibilitava o controlo estatístico dos
processos. A estatística permitiu ainda, nesta era, a aplicação das técnicas de amostragem
que permitiram o controlo da produção em massa através de um pequeno número de peças
(Pires, 2007).
3.3. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE
Durante esta era, surgem novas ferramentas e conceitos associados ao conceito de

qualidade. Surge nomeadamente a quantificação dos custos da qualidade, tendo sido
demonstrado que o que custa é não qualidade, o que proporcionou uma preponderante
razão econômica para o movimento da qualidade. Nesta era surge também a ideologia de
que o controlo da qualidade se estende desde a conceção do produto até à sua entrega ao
cliente final e que deve culminar com satisfação deste último. Por fim interessa
referenciar que foi por esta altura que se começou a atribuir a responsabilidade da
qualidade a todos os intervenientes do processo, com especial enfase no pessoal da gestão
que devem ter responsabilidades acrescidas (Gutierrez Pulido, 2010).
3.4. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL
A relevância que a garantia da qualidade te vindo a assumir vem colocá-la como

parte integrante da gestão da empresa. Daqui resulta a utilização da palavra gestão
associada à qualidade (Pires, 2007). De facto uma organização apenas existe para
responder às necessidades dos consumidores, pelo que poderemos dizer que é sua
obrigação fornecer produtos ou serviços com qualidade.
A gestão da qualidade total teve as suas origens no Japão após a segunda guerra
Mundial, como fruto do trabalho desenvolvido por alguns especialistas como Deming e
Juran, e só mais tarde foi adotada pela indústria ocidental. Como resultado, foi constado
um enorme sucesso competitivo nos mercado mundiais por parte da indústria Japonesa,
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decorrente da alta qualidade dos seus produtos e da exponencial diminuição da
percentagem de itens defeituosos e consequentemente do desperdício. Isto apenas foi
conseguido devido à aplicação do conceito de gestão da qualidade total que visava a
melhoria contínua da qualidade em todos os processos dentro da organização, desde o
processo de projeto até o processo de produção passando pelo processo de abastecimento
(Avraham & Yuval, 2016).
Bergman & Klefsjo (2010) descrevem o conceito gestão da qualidade total como
um conceito holístico, onde valores, metodologias e ferramentas são combinados no
sentido de se atingir ou mesmo exceder a satisfação das necessidades e expetativas dos
clientes a par de uma diminuição do consumo de recursos e onde o enfoque incide sobre
a prevenção e a melhoria contínua dos processos através do envolvimento de todos os
intervenientes. Segundo os mesmos autores, a gestão da qualidade total assenta em 6
pilares basilares: comprometimento da liderança; foco no consumidor; tomada de
decisões baseadas em fatos; foco nos processos; melhoria continua; e envolvimento e
comprometimento de todos.
3.5. ALGUNS OUTROS MODELOS DE ABORDAGEM À

QUALIDADE
À semelhança da gestão da qualidade total, nas últimas década, outros modelos

que abordam a qualidade de uma forma holística foram surgindo. É o caso do modelo
Seis Sigma e do modelo baseado no conceito de Lean Production (Bergman & Klefsjo,
2010).
O modelo Seis Sigma foi introduzido pela Motorola, mas foi rapidamente
difundido por muitas outras organizações e de uma forma geral é caracterizado por um
ser um modelo que recorre intensivamente a ferramentas estatísticas a par de uma
consonante integração da gestão por processos, mantendo o foco nos clientes, nos
processos críticos e nos resultados da organização. Dada a sua magnitude a sua aplicação
não se restringe ao âmbito da gestão da qualidade, podendo ser aplicado em todas as áreas
organizacionais, no entanto um dos seus objetivos é quase total eliminação do, com um
máximo aceitável de 3,4 defeitos por milhão. Neste modelo, o melhoramento dos
processos e a resolução dos problemas é deito com recurso ao ciclo DMAIC, constituído
por cinco fases: definir (define), medição (measure), análise (analyze), aperfeiçoamento
(improve) e controlo (control) (Carvalho et al., 2012).
Relativamente ao conceito de Lean Production, este teve a sua origem no sistema
de produção da Toyota e rapidamente também se disseminou pelo universo das
organizações. A sua extensão não se esgota no âmbito da gestão da qualidade, sendo como
o modelo anterior, um modelo generalizado a toda a organização. O conceito Lean tem
sido descrito como um processo de fazer mais com menos – menos esforço humano,
menos equipamento, menos tempo e menos espaço. A peça central deste conceito é a total
eliminação do desperdício o qual inclui, por exemplo, o excesso de produção, as peças
defeituosas, os atrasos, a má conceção de processos e o desempenho ineficiente destes
mesmos processos (Hotler, 2002).
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4. SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
A enorme quantidade de bens e serviços que integram os sistemas económicos, a

intensa competitividade organizacional, a exponencial evolução tecnológica, a
globalização e o cada vez maior grau de exigência dos clientes, colocam a qualidade como
uma peça central para a sobrevivência e evolução das organizações (Ismyrlis &
Moschidis, 2015). Torna-se, portanto, imperativo para as organizações, o investimento na
criação e desenvolvimento de Sistemas de Gestão da Qualidade que respondam
eficazmente a estas questões.
No seio de uma organização, a abordagem ao conceito de qualidade pode ocorrer
com base num enorme leque de modelos gerais, como por exemplo, a Gestão da
Qualidade Total (TQM), a metodologia Seis Sigma, a filosofia Kaizen, entre outros, que
embora com objetivos semelhantes, abordam a sua concretização de formas ligeiramente
diferentes (Hoyle, 2007). Parece no entanto consensual que, na generalidade das
organizações, os sistemas de gestão da qualidade são implementados e desenvolvidos,
tendo por base os princípios e requisitos definidos pela Família ISO 9000, pelo que o
desenrolar dos tópicos seguintes terá por base as ideologias e terminologias contidas nesta
família de normas. É no entanto importante referir que Família ISO 9000 não representa
por si só um sinónimo dos modelos anteriormente descritos, como é o caso do modelo de
Gestão da Qualidade Total. Ela incorpora muitos dos princípios destes modelos
representando mais um passo na sua direção, sendo que tem sido objetivo das mais
recentes versões das normas ISO, estreitar a lacuna existente entre ISO e Gestão da
Qualidade Total (Fonseca, 2015).
Em termos genéricos, um sistema traduz a ideia de que vários componentes
elementares, independentes, inter-atuam e formam um todos coerente com um objetivo
comum. Quando aplicamos o conceito de sistema à qualidade, não se trata de um arranjo
semântico, mas tem um significado concreto e tangível. O sistema da qualidade é o
conjunto das medidas organizacionais capazes de transmitirem a máxima confiança de
que um determinado nível de qualidade aceitável está sendo alcançado ao mínimo custo
(Pires, 2007). Ainda neste sentido Garza-Reyes, Rocha-Lona, & Kumar (2015), definem
o conceito de sistema de gestão da qualidade como uma abordagem organizacional
integrada, com o intuito de planear e implementar modelos, métodos e ferramentas de
gestão da qualidade, transversais a toda a organização e que sejam coerentes com a sua
própria estratégia organizacional (Garza-Reyes, Rocha-Lona, & Kumar, 2015).
De acordo com Pires (2007), os principais objetivos de um sistema de gestão da
qualidade, passam por:
 Fornecer uma abordagem sistemática de todas as atividades que possam
afetar a qualidade desde a conceção ao fabrico, desde o estudo de
mercado até à assistência após-venda;
 Privilegiar as atividades de prevenção em vez de confiar apenas na
inspeção;
 Fornecer uma evidência objetiva de que a qualidade é alcançada.
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Antes de continuarmos a desenvolver os próximos pontos do trabalho, não
poderíamos deixar de fazer referência ao conceito de Sistemas de Gestão Integrados, que
sob pena de nos afastarmos do objeto central do presente trabalho, não será
exaustivamente explorado, mas que nos remete para umas das mais recentes abordagens,
com cerca de uma década de evolução em Portugal e que tem por base a integração dos
vários sistemas de gestão no seio de uma organização, sendo os sistemas de gestão da
qualidade, ambiente e segurança e saúde no trabalho os referenciais com maior adesão
pelas organizações no que respeita a esta integração (Pinto, 2012). De acordo com Pinto
(2012), um sistema de gestão integrada possibilita uma melhor gestão e otimização dos
processos, a diminuição da complexidade, evitando a duplicação de recursos e a
sobreposição de procedimentos, com consequente aumento da produtividade e da
rentabilidade, numa base de evolução sustentada, de satisfação das partes interessadas,
e assegura o cumprimento das responsabilidades sociais da organização, com a
consequente melhoria da imagem e da aceitação no mercado, face à concorrência.
Como podemos observar na página 4 do Anexo 2, o Instituto Nacional de
Emergência Médica (INEM), dispõe de um Sistema de Gestão Integrado da Qualidade,
Ambiente e Segurança, e que portanto para além da qualidade engloba as áreas de
ambiente e segurança.
4.1. FAMÍLIA DE NORMAS ISO 9000
Contrariamente à crença popular, a ISO não é um acrónimo errado para a

International Organization for Standardization. Com múltiplos idiomas oficiais, o nome
abreviado deriva da palavra Grega ISOS – que significa algo que é uniforme ou
homogéneo como em isobar, isotérmico ou triângulo isósceles (APCER, 2015). A
International Organization for Standardization (ISO) é uma organização internacional
independente, não-governamental, com cerca de 163 países associados, através dos quais,
reúne especialistas para a partilha de conhecimentos e desenvolvimento de normas
internacionais, baseadas em consensos e relevantes para o mercado, que apoiem a
inovação e proporcionem soluções para os desafios globais. A ISO tem mais de 21000
Normas Internacionais publicadas, cobrindo quase todas as indústrias, desde a tecnologia,
à segurança alimentar, à agricultura e à saúde (ISO, 2016). Do vasto portfólio de normas
publicadas, para o presente trabalho interessa explorar e refletir acerca da família de
normas ISO 9000 direcionadas para o âmbito da qualidade
A família ISO 9000 aborda vários aspetos da gestão da qualidade, englobando um
conjunto de normas que facultam às organizações, orientações e ferramentas que lhes
permitam por um lado, garantir que seus produtos e serviços respondem de forma
consistente aos requisitos do cliente, e por outro, que a qualidade no seio da organização
seja consistentemente melhorada. A Tabela 2 apresenta a família ISO 9000. Estas são
normas gerais e relativamente transversais à maioria das organizações, sendo que a
família ISO 9000 inclui ainda um conjunto normas específicas para determinados sectores
de atividade, como a ISO/TS 29001 direcionada para a indústria do petróleo,
petroquímica e gás natural e a ISO 13485 voltada para os dispositivos médicos (ISO,
2016).
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Norma Designação
ISO 9000:2015 Sistemas de gestão da qualidade — Fundamentos e vocabulário
ISO 9001:2015 Sistemas de gestão da qualidade — Requisitos
Gestão do sucesso sustentado de uma organização — Uma
ISO 9004:2009
abordagem da gestão pela qualidade
ISO 19011:2011 Linhas de orientação para auditorias a sistemas de gestão.
Tabela 2 - família ISO 9000 (adaptado de ISO, 2016)
4.2. NORMA ISO 9001:2015
No contexto deste trabalho e especificamente no contexto deste capítulo

direcionado para a temática dos sistemas de gestão da qualidade, interessa analisar um
pouco mais detalhadamente a norma ISO 9001, que como referido anteriormente,
estabelece os requisitos de um sistema de gestão da qualidade. Interessa nomeadamente
analisar a 5ª e mais recente versão da norma, a ISO 9001:2015, publicada no ano de 2015
e que cancela e substitui a anterior versão, datada do ano de 2008 e que a título de
curiosidade, teve a sua primeira edição no ano de 1987.
De acordo com a própria norma ISO 9001:2015, implementar um sistema de
gestão da qualidade com base nos seus pressupostos, pode-se traduzir em potenciais
benefícios como:
 a aptidão para fornecer de forma consistente produtos e serviços que
satisfaçam tanto os requisitos dos clientes como as exigências estatutárias
e regulamentares aplicáveis;
 facilitar oportunidades para aumentar a satisfação do cliente;
 tratar riscos e oportunidades associados ao seu contexto e objetivos;
 a aptidão para demonstrar a conformidade com requisitos especificados
do sistema de gestão da qualidade.
A norma ISO 9001:2015 é constituída por um total de dez principais secções ou
cláusulas, sete das quais (4 a 10) focadas nos requisitos envolvidos em diferentes aspetos
de um sistema de gestão da qualidade (ISO, 2015a). Esta estrutura é a apresentada na
Tabela 3.
Como podemos observar nas páginas 2 e 3 do Anexo 1, o Instituto Superior de
Engenharia do Porto (ISEP), dispõe de um Sistema de Gestão da Qualidade, baseado já
na norma mais atual, ISO 9001:2015.
12
FOCO SECÇÃO BREVE DESCRIÇÃO
1.Objetivo e campo de aplicação Detalhe do objetivo da norma (BSI Group, 2015).
Introdução e âmbito
2. Referências normativas Referência à norma ISO 9000:2015 (BSI Group, 2015).
da norma
3. Termos e definições Os mesmos da norma ISO 9001:2015 (BSI Group, 2015).
4. Contexto da organização Esta é uma nova cláusula, introduzida nesta versão de 2015 e propõe que as organizações
determinem o contexto do negócio no qual operam, quer a nível dos fatores internos (ex.
estrutura organizacional), quer a nível do fatores externos (ex. ambiente económico), para
assegurarem que o sistema de gestão da qualidade se adequa a esse contexto (APCER, 2015).
5. Liderança Esta cláusula é dirigida à gestão do topo da organização, aplicando-se no entanto também aos
restantes líderes a todos os níveis da organização e apresenta como objetivo clarificar o papel da
liderança na gestão da qualidade, com vista a criação de valor para a organização e suas partes
interessadas (APCER, 2015).
6. Planeamento O planeamento é já um elemento habitual da ISO 9001, havendo no entanto nesta versão da
norma uma incidência sobre o mesmo, no sentido de assegurar que ele é considerado. É
pressuposto que a organização planeie ações para a identificação de riscos e oportunidades e
para fazer face aos mesmos, devendo posteriormente avaliar e monitorizar as ações planeadas
(BSI Group, 2015).
Requisitos 7. Suporte Esta cláusula surge no sentido de incentivar a organização a determinar e promover os recursos
internos e externos, necessários para estabelecer, implementar, manter e melhorar
continuamente o sistema de gestão da qualidade (BSI Group, 2015).
8. Operacionalização A presente cláusula incide sobre a forma como a organização planeia, executa e controla os
processos necessários ao fornecimento do produto e prestação do serviço, assegurando a
conformidade com os requisitos (APCER, 2015).
9. Avaliação do desempenho A avaliação do desempenho abrange muitas das áreas da versão anterior da norma. São
considerados os requisitos para a monitorização, medição, análise e avaliação, que permitam à
organização gerar informação consistente relativa ao desempenho do sistema de gestão da
qualidade e à satisfação dos clientes (BSI Group, 2015).
10. Melhoria A organização deve promover ações de melhoria para responder aos requisitos dos clientes,
aumentando a sua satisfação. Estas ações devem incidir ao nível da melhoria dos produtos e
serviços, da correção, prevenção ou redução de efeitos não desejados, bem como ao nível da
melhoria do desempenho do sistema de gestão da qualidade (APCER, 2015).
Tabela 3 - estrutura da norma ISO 9001:2015
13
4.3. ALICERCES DA NORMA ISO 9001:2015
A norma ISO 9001:2015 adota o ciclo PCDA, a abordagem por processos e o

pensamento baseado em risco, pelo que poderemos até afirma que estes refletem três dos
seus grandes pilares e que passaremos a descrever
4.3.1. O ciclo PDCA
A norma ISO 9001:2015 encontra-se alicerça sobre o ciclo PDCA (Plan-Do-

Check-Act), estando as secções supracitadas organizadas de acordo com esse ciclo. Este
ciclo, também conhecido como ciclo de Deming ou ciclo de Shewhart, permite a uma
organização assegurar que os seus processos são dotados com os recursos adequados e
convenientemente geridos, no sentido de permitir a determinação e consequente
implementação de oportunidades de melhoria (Gueorguiev & Sakakushev, 2016).
O ciclo PDCA pode ser aplicado a todos os processos e ao sistema de gestão da
qualidade como um todo (IPQ, 2015). Figura 2 reflete a integração das secções 4 a 10 da
norma ISO 9001:2015 no ciclo PDCA. Esta relação entra a norma e o ciclo pode ser
descrita da seguinte forma:
 Planear (plan): estabelecer os objetivos do sistema e os seus processos, bem como
os recursos necessários para obter resultados de acordo com os requisitos do
cliente e as políticas da organização e identificar e tratar riscos e oportunidades
(IPQ, 2015). A este nível do ciclo poderemos identificar as seguintes secções da
norma: Contexto da organização (4), Liderança (5), Planeamento (6) e Suporte (7)
(Gueorguiev & Sakakushev, 2016);
 Executar (do): implementar o que foi planeado (IPQ, 2015). A secção
Operacionalização (8) integra esta fase do círculo (Gueorguiev & Sakakushev,
2016);
 Verificar (check): monitorizar e (onde aplicável) medir os processos e os
produtos e serviços resultantes por comparação com políticas, objetivos,
requisitos e atividades planeadas e reportar os resultados (IPQ, 2015). Ao nível
da verificação, corresponde a secção Avaliação do desempenho (9) (Gueorguiev
& Sakakushev, 2016);
 Atuar (act): empreender ações para melhorar o desempenho, conforme
necessário (IPQ, 2015), que integra a secção Melhoria (10) da norma (Gueorguiev
& Sakakushev, 2016).
Como podemos observar nas páginas 14 e 15 do Anexo 2, o Sistema de Gestão
Integrado do Instituto Nacional de Emergência Médica (INEM), encontra-se alicerçado
sobre o ciclo PDCA.
14
Figura 2 – Estrutura da norma no ciclo PDCA (IPQ, 2015)
4.3.2. A abordagem por processos
O ciclo PDCA é um dos pontos-chave desta norma e pode ser integrado num outro
ponto-chave, a abordagem por processos. Para além de representar um dos pontos-chave,
a abordagem por processos, representa mesmo um dos princípios de gestão da qualidade
elencado nas normas ISO, como iremos demonstrar em tópicos seguintes e também um
dos aspetos centrais em vários outros modelos de gestão da qualidade. Um antigo CEO
da Toyota afirmou o seguinte: Uma brilhante gestão dos processos é a nossa estratégia.
Conseguimos resultados brilhantes com pessoas comuns porque temos processos
brilhantes. Constatamos que os nossos concorrentes geralmente obtêm resultados médios
(ou piores) com pessoas brilhantes porque têm processos inadequados (Lean Enterprise
Institute, 2003).
Muitas organizações encontram-se estruturadas em áreas funcionais constituídas
por pessoal especializado na realização das suas tarefas. As funções são como silos em
que o trabalho é passado e executado sob a direção de um gestor funcional, antes de ser
passado para um outro silo. No próximo silo, o trabalho aguarda a sua vez, porque as
pessoas naquele silo têm prioridades diferentes e não tiveram a sorte de receber os
recursos que solicitaram. Cada área funcional compete por recursos escassos e completa
uma parte do que é necessário para entregar o produto aos clientes (Hoyle, 2007). Esta
15
descrição descreve um modelo comumente adotado pelas organizações, o modelo
funcional, em que estas surgem organizadas por divisões ou departamentos como um
conjunto de pessoas especializadas nas funções referente à sua unidade. No entanto, a
evidência atual, tem demonstrado que as unidades funcionais das organizações começam
a deixar de ser consideradas como um conjunto de unidade isoladas, para passarem antes
a serem abordadas como grupos flexíveis e interligados de fluxos de informações que
atravessam horizontalmente todas a unidades de uma organização, o que nos remete para
este conceito de abordagem por processos, sendo que, para que possa ser implementada
com sucesso e consequente beneficio organizacional, esta abordagem não deve destruir
as áreas funcionais, devendo antes coexistir e cooperar com estas (Pires, 2007). Figura 3
representa uma comparação elucidativa entre as duas abordagens.
Figura 3 – Comparação entre estrutura funcional e abordagem por processos (Carvalho et

al.,2012)
Interessa então antes de mais perceber o que é um processo. De acordo com a

International Organization for Standardization (2015), um processo refere-se a um
conjunto de atividades inter-relacionadas ou interactuantes que usam entradas (inputs)
para gerar um determinado resultado (output) pretendido. Estas entradas e saídas podem
ser tangíveis como por exemplo, materiais e componentes ou intangíveis como dados,
informações ou conhecimento (ISO, 2015b). Neste sentido e de acordo com Bergman &
Klefsjo (2010), um processo, de forma geral, engloba uma atividade inicial, uma atividade
final, um cliente e um fornecedor, o que resulta numa rede de atividades, diversas vezes
reptidas e que resultam na adicão de valor ao objecto inicial. A Figura 4 representa um
processo simples.
16
Figura 4 – Representação de um processo simples (IPQ, 2015)
De acordo com a International Organization for Standardization (2015),

compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema, contribui para a
promoção da eficácia e eficiência da organização, permitindo à organização controlar as
relações dos vários processos do sistema, com vista à melhoria do desempenho global da
organização. A abordagem por processos envolve a definição e a gestão sistemática dos
processos e das suas interações, de forma a obter os resultados pretendidos de acordo
com a política da qualidade e a orientação estratégica da organização. A aplicação da
abordagem por processos num sistema de gestão da qualidade permite:
 a compreensão e a satisfação consistente dos requisitos;
 a consideração dos processos em termos de valor acrescentado;
 a obtenção de um desempenho eficaz dos processos;
Como podemos observar na página 29 do Anexo 1 e página 22 do Anexo2, quer

o ISEP, quer o INEM, dispõe já de um mapeamento dos seus processos definido.
17
4.3.3. O pensamento baseado em risco
Um terceiro conceito de importância central elencado na presente norma é o

conceito de pensamento baseado em risco. O pensamento baseado em risco permite a
uma organização determinar os fatores suscetíveis de provocar desvios nos seus
processos e no seu sistema de gestão da qualidade em relação aos resultados planeados,
implementar controlos preventivos para minimizar efeitos negativos e aproveitar ao
máximo as oportunidades que vão surgindo (IPQ, 2015). Neste sentido as organizações
devem implementar ações que propiciem uma correta identificação de riscos e
oportunidades, o que culminará num aumento da eficácia do sistema de gestão da
qualidade, bem como numa promoção da produtividade organizacional.
4.4. PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE
De acordo com o Comité Técnico ISO/TC 176, responsável pelo desenvolvimento

das normas de gestão da qualidade ISO, o conceito de princípio remete-nos para uma
crença básica, teoria ou regra que tem uma influência major sobre a forma como algo é
feito. Neste sentido, "Princípios de gestão da qualidade" referem-se a um conjunto de
crenças, normas, regras e valores fundamentais, aceites como verdadeiros e que podem
ser usados como base para a gestão da qualidade (ISO, 2015a). De acordo com a norma
ISO 9000:2015, os princípios de gestão da qualidade servem como base para o
desenvolvimento dos sistemas de gestão da qualidade, perfazendo um total de sete
princípios, nomeadamente, foco no cliente, liderança, comprometimento das pessoas,
abordagem por processos, melhoria, tomada de decisão baseada em evidências e gestão
das relações, os quais serão de seguida explorados.
 Foco no cliente
O foco primordial da gestão da qualidade é a satisfação dos requisitos dos
clientes e o esforço em exceder as suas expetativas (APCER, 2015).
 Liderança
Os líderes estabelecem, a todos os níveis, unidade no propósito e direção e criam
as condições para que as pessoas se comprometam em atingir os objetivos da
Organização (APCER, 2015).
 Comprometimento das pessoas

É essencial para a Organização que as pessoas sejam competentes, empowered e
comprometidas para entregar valor (APCER, 2015).
18
 Abordagem por processos
Resultados consistentes e previsíveis são atingidos de modo mais eficaz e eficiente
quando as atividades são compreendidas e geridas como processos inter-relacionados
que funcionam como um sistema coerente (APCER, 2015).
 Melhoria
As Organizações que têm sucesso estão permanentemente focadas na melhoria
(APCER, 2015).
 Tomada de decisão baseada em evidências

É mais provável que as decisões baseadas na análise e na avaliação de dados e
de informação produzam os resultados desejados (APCER, 2015).
 Gestão das relações

Para terem um sucesso sustentado, as Organizações gerem as suas relações com
partes interessadas, como sejam os fornecedores (APCER, 2015).
19
5. CONCLUSÃO
A elaboração do presente projeto permitiu ao grupo, um crescimento e uma

maturação do pensamento acerca do que representa a Engenharia e Gestão Industrial, bem
como permitiu alcançar o seu objetivo major, o de refletir acerca de uma das grandes
áreas de intervenção da Engenharia e Gestão Industrial: a gestão da qualidade.
Não obstante durante a sua realização o grupo deparou-se com alguma
dificuldades, que apesar de tudo foram superadas. Neste sentido uma das grandes
dificuldades, prendeu-se com a abrangência e imensidão do tema, o que dificultou a
triagem e seleção dos tópicos a abordar, de modo a conseguirmos dentro dos limites
definidos fazer um trabalho sucinto mas completo e pertinente.
Outra dificuldade sentida pelo grupo respeita à interligação dos vários conceitos,
dado que tais conceitos e sua conexão, variam muitas vezes de autor para autor.
Também a rápida evolução da evidência científica na área da gestão da qualidade
se traduziu por vezes em dificuldades, nomeadamente na recolha da informação mais
atual, por exemplo ao nível das normas ISO, tendo a ultima versão sido publicada no
passado ano.
Julgamos que as dificuldades sentidas se traduziram em ganhos para todos os
elementos do grupo, dado que foram todas ultrapassadas e que o caminho feito para as
superar exigiu um desenvolvimento do sentido crítico e reflexivo.
De um modo geral consideramos que o balanço final do presente projeto foi
bastante positivo e esperamos que através do conhecimento que absorvemos durante a
sua elaboração, culmine numa apresentação cabal do mesmo, para que se consiga uma
plena e saudável partilha de conhecimentos com os demais elementos da turma.
20
6. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
APCER. (2015). GUIA DO UTILIZADOR ISO 9001:2015.

Avraham, S., & Yuval, C. (2016). Introduction to Industrial Engineering. (CRC Press,
Ed.) (Second Edi).
Bergman, B., & Klefsjo, B. (2010). Quality - from Customer Needs to Customer
Satisfaction. (Studenlitteratur, Ed.) (3a Edição).
BSI Group. (2015). Moving from ISO 9001 : 2008 to ISO 9001 : 2015 Transition Guide.
Carvalho, M. M. de, Paladini, E. P., Bouer, G., Ferreira, J. J. do A., Miguel, P. A. C.,
Samohyl, R. W., & Rotondaro, R. G. (2012). Gestão da Qualidade - Teoria e Casos.
(Elsevier Editora, Ed.) (2a Edição).
Fonseca, L. M. (2015). From Quality Gurus and TQM To ISO 9001:2015: A review of
several quality Paths. International Journal for Quality Research, 9(1), 167–180.
Obtido de http://www.ijqr.net/journal/v9-n1/12.pdf
Garza-Reyes, J. A., Rocha-Lona, L., & Kumar, V. (2015). A conceptual framework for
the implementation of quality management systems. Total Quality Management &
Business Excellence, 26(11/12), 1298–1310.
Gueorguiev, T. K., & Sakakushev, B. B. (2016). Current advances in the standardization
of management systems, 2(6), 971–977.
Gutierrez Pulido, H. (2010). Calidad total y productividad. (McGraw-Hill, Ed.), Mc
Graw Hill (3a Edição).
Hotler, D. (2002). Dynamic leans this way. IIE Solutions, 34(8), 30–34.
Hoyle, D. (2007). Quality Management Essentials. (Elsevier Limited, Ed.) (First edit).
Elsevier Limited.
IPQ. (2015). NP EN ISO 9001:2015 - Sistemas de Gestão da Qualidade - Requisitos.
Ismyrlis, V., & Moschidis, O. (2015). The use of quality management systems, tools, and
techniques in ISO 9001:2008 certified companies with multidimensional statistics:
the Greek case. Total Quality Management & Business Excellence, 26(5–6), 497–
514.
ISO. (2015a). Quality management principles. Geneva.
ISO. (2015b). The process approach in ISO 9001:2015. Geneva.
ISO. (2016). International Organization for Standardization. Obtido de
http://www.iso.org/iso/home.html
Lean Enterprise Institute. (2003). The beginner’s guide to lean. Obtido de
http://www.lean.org/common/display/?o=15
Pinto, A. (2012). Gestão Integrada de Sistemas - Qualidade, Ambiente, Segurança e
Saúde no Trabalho. (E. Sílabo, Ed.) (1a Edição).
Pires, A. R. (2007). Qualidade - Sistemas de Gestão da Qualidade. (Edições Sílabo, Ed.)
(3a Edição).
21
7. ANEXOS
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ANEXO 1 – Manual da qualidade ISEP
MANUAL DA QUALIDADE
Versão: 08
Data: 2016-06-08
MANUAL DA QUALIDADE
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ISEP-UAG-PQA-MOD024v05
MANUAL DA QUALIDADE
Versão: 08
Data: 2016-06-08
ÍNDICE
1. Homologação pelo Presidente ....................................................................................................... 4

2. Disposições Gerais .......................................................................................................................... 5
2.1 Objetivo do Manual da Qualidade ......................................................................................... 5
2.2 Âmbito do Sistema de Gestão da Qualidade.......................................................................... 6
2.3 Documentação de Referência ................................................................................................ 6
3. Apresentação DO ISEP .................................................................................................................... 7
3.1 História do ISEP ...................................................................................................................... 7
3.2 O ISEP Hoje ............................................................................................................................. 9
3.3 Caraterização do ISEP ........................................................................................................... 12
3.4 Localização ........................................................................................................................... 14
3.5 Estrutura Orgânica ............................................................................................................... 15
3.5.1 Organigrama Geral ....................................................................................................... 15
3.5.2 Órgãos e Estruturas do ISEP ......................................................................................... 15
3.5.3 Estrutura da Qualidade ................................................................................................ 22
3.6 Missão, Visão e Valores ........................................................................................................ 23
3.6.1 Missão .......................................................................................................................... 23
3.6.2 Visão ............................................................................................................................. 24
3.6.3 Valores .......................................................................................................................... 24
3.7 Política da Qualidade............................................................................................................ 24
4. Contexto da organização .............................................................................................................. 26
4.1 Compreender a organização e o seu contexto..................................................................... 26
4.2 Compreender as necessidades e as expetativas das partes interessadas ........................... 27
4.3 Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade ................................................... 27
4.4 Sistema de gestão da qualidade e respetivos processos ..................................................... 28
4.4.1 Mapeamento dos Processos ........................................................................................ 28
4.4.2 Descrição dos Processos............................................................................................... 30
4.4.3 Mapa de Interação dos Processos ................................................................................ 31
4.4.4 Matriz de Processos Vs Requisitos da Norma .............................................................. 33
5. Liderança ...................................................................................................................................... 34
5.1 Liderança e compromisso..................................................................................................... 34
5.2 Política .................................................................................................................................. 34
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais ................................................ 34
6. Planeamento ................................................................................................................................ 35
6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades ............................................................................ 35
6.2 Objetivos da qualidade e planeamento para os atingir ....................................................... 35
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MANUAL DA QUALIDADE
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Data: 2016-06-08
6.3 Planeamento das alterações ................................................................................................ 35

7. Suporte ......................................................................................................................................... 36
7.1 Recursos ............................................................................................................................... 36
7.1.1 Pessoas ......................................................................................................................... 36
7.1.2 Infraestruturas.............................................................................................................. 36
7.1.3 Ambiente para a operacionalidade dos processos ...................................................... 36
7.1.4 Recursos de monitorização e medição......................................................................... 37
7.1.5 Conhecimento organizacional ...................................................................................... 37
7.2 Competências ....................................................................................................................... 37
7.3 Consciencialização ................................................................................................................ 38
7.4 Comunicação ........................................................................................................................ 38
7.5 Informação documentada .................................................................................................... 39
8. Operacionalização ........................................................................................................................ 40
8.1 Planeamento e controlo operacional ................................................................................... 40
8.2 Requisitos para produtos e serviços .................................................................................... 40
8.3 Design e desenvolvimento de produtos e serviços .............................................................. 40
8.4 Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos ............................ 40
8.5 Produção e prestação do serviço ......................................................................................... 40
8.6 Libertação de produtos e serviços ....................................................................................... 41
8.7 Controlo de saídas não conformes....................................................................................... 41
9. Avaliação do desempenho ........................................................................................................... 42
9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação ....................................................................... 42
9.2 Auditoria interna .................................................................................................................. 42
9.3 Revisão pela gestão .............................................................................................................. 42
10. Melhoria ....................................................................................................................................... 44
10.1 Generalidades....................................................................................................................... 44
10.2 Não conformidade e ação corretiva ..................................................................................... 44
10.3 Melhoria contínua ................................................................................................................ 44
11. Tabela de Controlo de versões ..................................................................................................... 45
12. Aprovação..................................................................................................................................... 45
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1. HOMOLOGAÇÃO PELO PRESIDENTE
O presente Manual da Qualidade descreve o Sistema de Gestão da Qualidade do ISEP, de acordo com os
requisitos da norma ISO 9001:2015 e é uma referência organizacional que fornece as orientações necessárias à
condução dos processos inerentes à sua atividade.
Compete à Presidência do ISEP assegurar o cumprimento das determinações que constam do presente
Manual, devendo estas ser seguidas por todos os colaboradores. O Manual da Qualidade é aprovado pelo
Presidente.
O Presidente nomeou um Representante da Gestão para a Qualidade, competindo-lhe assegurar o eficaz

e eficiente funcionamento do Sistema de Gestão da Qualidade, bem como manter informado o Presidente
sobre o desempenho do Sistema e respetivas necessidades de melhoria e promover a consciencialização para
a focalização no cliente/partes interessadas dentro da instituição.
Sempre que se torne necessário, este documento será atualizado de acordo com as orientações que nele
se expressam, não obstante a análise da sua adequabilidade ser efetuada uma vez por ano, no momento da
revisão do Sistema de Gestão da Qualidade.
A presente edição do Manual da Qualidade entra em vigor a partir da data da sua aprovação.
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MANUAL DA QUALIDADE
Versão: 08
Data: 2016-06-08
2. DISPOSIÇÕES GERAIS
2.1 OBJETIVO DO MANUAL DA QUALIDADE

O Manual da Qualidade descreve sucintamente o Sistema de Gestão da Qualidade do Instituto Superior
de Engenharia do Porto, de forma a cumprir os requisitos da norma ISO 9001:2015 no âmbito dos serviços
administrativos de apoio à Gestão e aos departamentos de ensino e aos centros de prestação de serviços.
Este apresenta as políticas, procedimentos e práticas da qualidade implementadas, para além de
apresentar o ISEP e sua estrutura organizativa, bem como a descrição da interação entre os processos do
Sistema de Gestão da Qualidade.
O Manual da Qualidade apresenta ainda a forma como são satisfeitos os requisitos da norma de
referência – ISO 9001:2015 - demonstrando a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade.
O conteúdo do Manual da Qualidade é aplicável à atividade das Direções e Serviços de apoio à Gestão do
ISEP e aos departamentos de ensino e centros de prestação de serviços, nomeadamente:
Unidade de Apoio à Gestão (UAG) Secretariado (SCR)
Gabinete de Orientação (GOR)
Gabinete de Planeamento, Qualidade e Avaliação (PQA)
Gabinete Jurídico (GJU)
Assessoria Técnica (ATE)
Divisão de Recursos Humanos (DRH) Secção de Pessoal (SP)
Gabinete de Vencimentos (GV)
Divisão de Cooperação e Comunicação (DCC) Gabinete de Relações Externas (GRE)
Gabinete de Comunicação (GC)
Gabinete de Design e Multimédia (GDM)
Serviços Económico-Financeiros (SEF) Secção de Contabilidade e Orçamento (SCO)
Gabinete de Aprovisionamento e Património (GAP)
Tesouraria (TES)
Gabinete de Apoio a Projetos (GPR)
Divisão de Documentação e Cultura (DDC) Biblioteca (BIB)
Arquivo (ARQ)
Museu (MUS)
Gabinete de Reprodução Documental (GRD)
Divisão Académica (DAC) Secção de Pré-Graduação (PRE)
Gabinete de Pós-Graduação (POS)
Serviços de Apoio Técnico (SAT) Secção de Manutenção (SMT)
Secção de Serviços Auxiliares (SAU)
Gabinete de Logística e Transportes (GLT)
Divisão de Sistemas Informáticos (DSI) Gabinete de Infraestruturas e Suporte ao Utilizador (GIS)
Gabinete de Sistemas de Informação (GSI)
Gabinete de E-Learning e Multimédia (GEM)
Unidade de Apoio ao Ensino e Investigação (UAE) Departamentos de Ensino
Centros de Prestação de Serviços
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MANUAL DA QUALIDADE
Versão: 08
Data: 2016-06-08
2.2 ÂMBITO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

O Sistema de Gestão da Qualidade tem como âmbito: “Serviços administrativos de apoio à gestão e aos
departamentos de ensino. Centros de prestação de serviços”.
2.3 DOCUMENTAÇÃO DE REFERÊNCIA

O Sistema de Gestão da Qualidade tem como referência base a norma ISO 9001:2015 – Sistemas de
Gestão da Qualidade – Requisitos.
No entanto, existem outros documentos de referência que servem de suporte à sua implementação:
 Legislação aplicável;
 Norma ISO 9000:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário.
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MANUAL DA QUALIDADE
Versão: 08
Data: 2016-06-08
3. APRESENTAÇÃO DO ISEP
3.1 HISTÓRIA DO ISEP
O ISEP foi fundado em 1852, no período de ascensão do liberalismo português, pela força de uma ideia de
progresso: Portugal, país com uma estrutura predominantemente rural e de serviços, precisava de dar um
passo em frente. Foi no reinado de D. Pedro V que Fontes Pereira de Melo, ministro das Obras Públicas, do
Comércio e Indústria, desagradado pelo irreversível caráter academista do ensino de então, lançou o primeiro
sistema público de ensino industrial, assente na ideia de educação para o desenvolvimento, onde a nossa
matriz, a Escola Industrial do Porto foi uma das duas primeiras, em confronto com a Academia Politécnica, cuja
referência era o modelo elitista, academista e retórico da Universidade de Coimbra que, incapaz de responder
às necessidades emergentes, vinha sendo contestado pelos intelectuais mais esclarecidos.
A Escola Industrial do Porto, ficou sediada no Palácio dos Estudos (atualmente o edifício da Reitoria da
Universidade do Porto), juntamente com a Academia Politécnica do Porto.
Em 1864, sob a égide do Ministro Conselheiro João Chrysostomo de Abreu e Sousa, efetua-se uma ampla
reforma e expansão do ensino industrial. O ensino "superior" industrial é, então, dividido em duas partes: a
primeira incluía formação geral comum a todas as artes, ofícios e profissões industriais, integrando duas
componentes: o ensino teórico, ministrado na Escola, e o ensino prático, ministrado nas oficinas do Estado ou,
sob acordo, em fábricas particulares; a segunda incluía o ensino especializado de certas artes e ofícios, e
também de diversos serviços públicos tais como obras públicas, minas e telégrafos.
No âmbito desta reforma a Escola Industrial passa a Instituto Industrial do Porto, formando "mestres",
"condutores" e "diretores de fábrica".
Em 1881, durante a visita ao Porto do Rei D. Luís, o então Ministro do Reino Tomás Ribeiro e o Ministro
das Obras Públicas Rodrigues de Freitas, propuseram a fusão das duas escolas de topo do ensino industrial - a
Academia Polytéchnica do Porto e o Instituto Industrial do Porto - numa só, denominado Instituto
Polytéchnico do Porto.
O Conselho Escolar, considerando que tal projeto era contrário ao seu percurso histórico - recusa o
projeto de fusão com a Academia Polytéchnica, assim dando corpo a uma cultura institucional que perdura até
hoje: ensinar, não só, o saber conhecer, mas, também, o saber fazer.
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Data: 2016-06-08
Em 1886, com a reforma do ensino industrial e comercial em Portugal, o Instituto assume a designação de
Instituto Industrial e Comercial do Porto até 1918 altura em que se dá a separação do ensino industrial e
comercial, passando o Instituto a ser novamente Instituto Industrial do Porto.
Entre 1924 e 1933, o Instituto passa novamente a chamar-se Instituto Industrial e Comercial do Porto,
passando a conferir o título profissional de agente técnico de engenharia. Em 1933, a secção industrial separa-
se definitivamente da secção comercial. O agora rebatizado Instituto Industrial do Porto passa a ocupar as
antigas instalações da Faculdade de Letras na Rua do Breiner.
Durante todo o período da I República discutiu-se se Portugal deveria ser, essencialmente, um país de
indústrias ou um país agrícola, diluindo-se nesta indecisão a definição de uma política industrial que se ia
afirmando no exterior. E o advento do Estado Novo não altera significativamente o status quo. Mantém-se
assim uma situação de grande indefinição, que há de perdurar até quase aos nossos tempos.
A estrutura do ensino industrial refletirá isso mesmo: só entre 1947 e 1950 se redefine o papel dos
Institutos Industriais no âmbito de uma reformulação do ensino industrial, colocando-os no vértice da
estrutura de ensino industrial, classificando o seu ensino de "técnico médio no ramo industrial", tendo como
objetivo a formação de agentes técnicos de engenharia em todas as especialidades clássicas, dotados de um
perfil que lhes possibilita a entrada direta no sistema produtivo no desempenho das funções operacionais de
topo necessárias ao nascente desenvolvimento industrial.
As atuais instalações, na Rua se S. Tomé, são inauguradas em 1967, com amplas salas de aula,
laboratórios e oficinas.
Em 1974, através do Decreto-Lei n.º 830/74 de 31 de dezembro converteram-se os Institutos Industriais
em Institutos Superiores de Engenharia.
No preâmbulo deste Decreto-Lei reconhece-se que "os Institutos Industriais são escolas com um longo
passado que formaram gerações de profissionais que, indiscutivelmente, deram um fundamental contributo
para o desenvolvimento da indústria portuguesa".
É no âmbito deste reconhecimento que os Institutos são inseridos na estrutura do ensino superior, como
Escolas independentes dotadas de personalidade jurídica e autonomia administrativa, convertendo-se o
Instituto Industrial do Porto no atual Instituto Superior de Engenharia do Porto, habilitado à concessão, entre
outros, dos graus de bacharel e de licenciado em engenharia, a que correspondem os títulos profissionais de
engenheiro técnico e engenheiro.
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Data: 2016-06-08
Em 1989 o Instituto Superior de Engenharia do Porto é integrado no subsistema de Ensino Superior

Politécnico, passando o seu modelo de formação a integrar dois cursos distintos: o bacharelato, com a duração
de três anos, e os Cursos de Estudos Superiores Especializados, com a duração de dois anos e acesso por
concurso documental, que, em conjunto com um bacharelato com ele coerente, conferia o diploma de
licenciatura.
Em 1998, no âmbito de uma nova reforma do ensino superior politécnico, o ISEP passa a ministrar as
licenciaturas bietápicas, caracterizadas pela sua estruturação em dois ciclos - o bacharelato com a duração de
três anos - o que possibilita a inserção no mercado de trabalho, seguido de um segundo ciclo de dois anos -
frequentado essencialmente em regime pós-laboral - para a obtenção da licenciatura.
Em 2006, por força da adesão de Portugal à Declaração de Bolonha, o ISEP passa a disponibilizar um novo
portefólio formativo, constituído por licenciaturas e mestrados nas diversas áreas da Engenharia, assim
iniciando um novo ciclo da sua já longa história.
Em 2008, Aníbal Cavaco Silva, Presidente da República Portuguesa, enaltece a qualidade do trabalho
desenvolvido no ISEP, durante o Roteiro para a Ciência. A passagem pelo ISEP constitui a primeira visita oficial
de um chefe de Estado português ao ISEP. O ISEP atribui o primeiro grau de mestre pós-Bolonha. Perpetua-se
o lema "Saber Fazer".
3.2 O ISEP HOJE

O longo historial do ISEP mostra a sua forte ligação à realidade nacional, sendo a função que desempenha
fundamentalmente caraterizada por dois vetores: responder aos desafios das atividades sócio económicas da
região e ser um dos motores de inovação e desenvolvimento técnico e científico.
O perfil curricular dos cursos do ISEP – desde o ano letivo 2006/2007 adaptados ao processo de Bolonha -
responde a estas caraterísticas através da consolidação e aprofundamento das vantagens inerentes à definição
segmentada do curriculum: o primeiro segmento ministra, de forma aprofundada, o conhecimento teórico
instrumental, a base científica das tecnologias e o estudo das tecnologias transversais inerentes às respetivas
especialidades, complementado com a abordagem das organizações e gestão do sistema de produção; e o
segundo segmento, dando maior liberdade às opções/vocações/necessidades de percurso formativo do
estudante, permite a abordagem de sectores científico - tecnológicos mais especializados.
O primeiro ciclo (grau de licenciatura), com a duração de três anos, pode ser frequentado no regime
normal de escolaridade, em regime diurno ou pós-laboral.
O segundo ciclo (grau de mestrado), com a duração de dois anos, pode ser frequentado no regime geral
diurno mas é, geralmente, frequentado em regime pós-laboral, permitindo aos estudantes que já dispõem da
habilitação antecedente ingressar no mercado de trabalho ou frequentarem estágios e outros cursos de
formação complementar que constituam fator de preferência no momento de abordagem do mercado de
trabalho.
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Licenciaturas Mestrados
Biorrecursos Energias Sustentáveis
Engenharia Biomédica Engenharia Civil
Engenharia Civil Engenharia de Computação e Instrumentação Médica
Engenharia de Computação e Instrumentação Médica Engenharia de Instrumentação e Metrologia
Engenharia de Instrumentação e Metrologia Engenharia e Gestão Industrial
Engenharia de Sistemas Engenharia Eletrotécnica – Sistemas Elétricos de Energia
Engenharia e Gestão Industrial Engenharia Eletrotécnica e de Computadores
Engenharia Eletrotécnica – Sistemas Elétricos de Energia Engenharia Geotécnica e Geoambiente
Engenharia Eletrotécnica e de Computadores Engenharia Informática
Engenharia Geotécnica e Geoambiente Engenharia Mecânica
Engenharia Informática Engenharia Química
Engenharia Mecânica Matemática Aplicada à Engenharia e às Finanças
Engenharia Mecânica Automóvel
Engenharia Química
O ISEP dispõe ainda das seguintes Pós-graduações:

Pós-Graduações
Avaliação e Análise do Investimento Imobiliário
Cálculo Assistido de Estruturas
Computação Móvel Aplicada - Android
Conservação e Reabilitação de Infraestruturas Rodoviárias e Hidráulicas
Direito aplicado à Informática
Eficiência Energética e Utilização Racional de Energia Elétrica
Engenharia de Aplicações Empresariais
Engenharia Informática Aplicada à Saúde
Ensaios de Diagnóstico Estrutural
Gestão da Informação Pessoal e Organizacional na Internet – Social Information Management (SIM)
Gestão e Manutenção de Equipamentos de Elevação - Elevadores
Informática na Educação
Maquinagem Avançada
Projeto de Instalações Elétricas
Reabilitação de Infraestruturas Eletrotécnicas e Mecânicas em Edifícios
Reabilitação Urbana
Sistemas de Segurança, Gestão Técnica e Domótica
Sistemas Integrados de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança
Técnico de Inspeção Avançada de Estruturas
Técnico de Inspeção de Estruturas
Tecnologias da Informação na Educação
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O ISEP disponibilizada ainda outras ofertas formativas:

Outros Cursos
Ano Zero
European Project Semester at ISEP
Licenciatura em Tecnologias e Sistemas de Informação para a Web
Preparação de Matemática
Professional Development in Education for Higher Education Institutions
Em 2011, o ISEP iniciou uma nova oferta académica - o European Project Semester at ISEP (EPS@ISEP).
Este programa europeu foi desenhado para alavancar a formação de profissionais de Engenharia com perfis
propensos a carreiras internacionais. É uma formação de 30 ECTU, integralmente lecionada em inglês, com a
duração de um semestre, destinada a estudantes finalistas do primeiro ciclo de estudos de engenharia de
diversas áreas científicas e nacionalidades, que implementa a aprendizagem baseada na realização de projetos
e fomenta o trabalho de equipa e o desenvolvimento de competência complementares.
No âmbito da estratégia de internacionalização, o ISEP estabeleceu uma parceria com o Centro Nacional
de Desenvolvimento Profissional do Ministério da Educação e Ciência do Cazaquistão para apoiar o
desenvolvimento de competências dos docentes do ensino superior deste país da Ásia Central. O protocolo
prevê que o ISEP lecione, no Porto, uma série de cursos destinados a docentes de 39 instituições de ensino
superior.
Os temas dos cursos de formação centram-se em áreas de excelência que definem o projeto educativo do
ISEP: ensino aplicado, aprendizagem baseada no desenvolvimento de projetos, aproveitamento de
tecnológicas digitais, ênfase nas competências de trabalho em equipa e desenvolvimento pedagógico. Os
cursos ‘Professional Development in Education for Higher Education Institutions’ são desenhados à medida
para turmas de 30 formandos, com a duração de 80 horas e inteiramente lecionados em inglês por docentes
do ISEP.
O ISEP disponibiliza também formação complementar através do ISEP FORGLOBE. O ISEP FORGLOBE é um
projeto de formação dinâmico e global, que se destina ao público em geral e que inclui temáticas científicas,
técnicas, lúdicas e de valorização pessoal ou profissional. Está organizado em seis áreas: engenharia,
complementar, académico, emprego, atualidades e criar.
O ISEP integra a iniciativa CDIO (Conceive - Design - Implement - Operate), da qual fazem parte um
conjunto de escolas de referência no ensino da engenharia a nível mundial.
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3.3 CARATERIZAÇÃO DO ISEP
Mapa do campus do ISEP
As instalações do ISEP dispõem de acessibilidade para pessoas com mobilidade reduzida, sendo que as
entradas dos edifícios dispõem de rampas de acesso ou de mecanismos de elevação de cadeiras de rodas. Os
edifícios dispõem de elevadores e de instalações sanitárias adaptadas. Nas várias zonas de estacionamento
existentes no campus do ISEP, existem vários locais, devidamente identificados, destinados a pessoas com
mobilidade reduzida.
O ISEP dispõe de um vasto conjunto de laboratórios bem equipados, nos quais os estudantes têm acesso
a toda a instrumentação disponível, mesmo os mais sofisticados equipamentos utilizados em investigação.
O ISEP dispõe de uma Biblioteca académica especializada, localizada no edifício E, em regime de livre
acesso, o que permite, a todos os utilizadores, consultarem livremente os documentos existentes. À Biblioteca
compete o fornecimento de informação à comunidade académica, no apoio ao ensino, aprendizagem,
investigação e disponibilização de espaços de estudo adequados às necessidades dos utilizadores. Tem como
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objetivos prioritários o tratamento, a organização, a disponibilização, a divulgação e a preservação do fundo

documental, indo ao encontro das necessidades académicas.
Na vertente cultural, o ISEP dispõe de um Museu que foi criado em 1999.

Para além deste espólio, o museu dispõe de um fundo bibliográfico antigo, com mais de dois mil títulos,
com algumas raridades, como é o caso da enciclopédia de Diderot e Alembert, um precioso livro de física de
Musschenbroeck ou um livro de arquitetura de Leon Battista Alberti, e de um arquivo histórico que contém
variadíssima documentação, como correspondência, termos de posse dos diretores, atas entre outros
documentos, desde a criação da Escola Industrial do Porto em 1852.
.
Na vertente social, o ISEP dispõe de um Meeting Point (cantina, espaço de estudo e socialização), de dois
bares (bar da Associação de Estudantes e bar SASIPP), restaurante, gabinete de reprodução documental,
ginásio, agência de viagens e agência bancária.
Dispõe, ainda, de um Centro de Congressos que constitui um espaço privilegiado para a realização de
exposições e conferências, particularmente as de carácter tecnológico e de vanguarda e, dada a sua
experiência, também as mais diversas manifestações de carácter cultural. Ciência, cultura e tecnologia são
palavras carregadas de significado para uma Escola com mais de 160 anos de existência.
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Possuidor de áreas diversificadas que permitem desde simples exposições a palestras, colóquios,
concertos, workshops, jornadas científicas, reuniões, aulas e formações específicas, pode o Centro de
Congressos do ISEP fornecer desde apoio a eventos singulares até às mais completas realizações de congressos
com serviços de apoio de secretariado, multimédia, tradução simultânea, serviço de reprografia, design,
catering, gravação de som e imagem. Também é possível a conjugação com unidades hoteleiras para garantir
acomodações no caso de organizações que se desenvolvam por mais de uma jornada.
Dispondo de salas com capacidades que vão desde 20 até 100 pessoas, auditórios com capacidades
variáveis desde 50 a 462 pessoas, tudo é passível de ser preparado para que o sucesso das organizações seja
um facto incontestável.
Todos os espaços existentes podem ser configurados com mobiliário de palco adequado aos eventos.
No que diz respeito aos recursos humanos, o ISEP possui cerca de 6400 estudantes, 394 trabalhadores
docentes, 117 trabalhadores não docentes e não investigadores e 2 investigadores.
3.4 LOCALIZAÇÃO
O ISEP situa-se na cidade do Porto, freguesia de Paranhos, junto ao Hospital de S. João, com acesso fácil à
estrada da circunvalação (EN12) e à Via de Cintura Interna.
É servido por uma rede de transportes públicos dos Serviços de Transporte Coletivos do Porto (STCP) e
Metro do Porto (linha D).
Rua Dr. António Bernardino de Almeida, n.º 431

4249-015 Porto - Portugal
T. 228 340 500
F. 228 321 159
mail@isep.ipp.pt
www.isep.ipp.pt
portal.isep.ipp.pt
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3.5 ESTRUTURA ORGÂNICA
3.5.1 ORGANIGRAMA GERAL

A estrutura organizacional do ISEP rege-se pela legislação e regulamentação que a seguir se indica:
 Lei n.º 62/2007, de 10 de setembro – Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior;
 Estatutos do Instituto Politécnico do Porto (Despacho Normativo n.º 5/2009 de 02 de fevereiro);
 Estatutos do Instituto Superior de Engenharia do Porto (Despacho n.º 15832/2009 de 10 de julho);
 Estatuto da Carreira Docente do Ensino Superior Politécnico (Decreto-Lei n.º 185/81 de 01 de
julho, Decreto-Lei n.º 69/88 de 03 de março e Decreto-Lei n.º 207/2009 de 31 de agosto);
 Regulamentos;
 Norma ISO 9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos.
O organigrama geral que traduz o funcionamento da organização é representado na figura seguinte:
3.5.2 ÓRGÃOS E ESTRUTURAS DO ISEP

A composição e competências dos órgãos e estruturas da escola são regulados pelos Estatutos da Escola
(Despacho n.º 15832/2009 de 10 de julho), pelos Estatutos do IPP (Despacho Normativo n.º 5/2009 de 02 de
fevereiro) e pelo Regime Jurídico das instituições de Ensino Superior (Lei nº 62/2007 de 10 de setembro).
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3.5.2.1 Órgãos do ISEP

São Órgãos do ISEP:
 O Presidente;
 O Conselho Técnico-Científico;
 O Conselho Pedagógico;
 O Conselho de Coordenação dos Cursos.
O Presidente é o órgão superior de governo, de condução política e de representação externa do ISEP.

O Presidente é eleito de entre os professores de carreira e investigadores do ISEP, por sufrágio direto,
universal e secreto pelo conjunto de docentes e investigadores, estudantes e funcionários não docentes e não
investigadores.
O mandato do Presidente é de quatro anos, não podendo os mandatos consecutivos exceder oito anos.
Compete ao Presidente:
 Representar o ISEP, em juízo e fora dele;
 Presidir ao Conselho Técnico-Científico;
 Dirigir os serviços do ISEP e aprovar os necessários regulamentos;
 Gerir os recursos humanos, físicos e materiais afetos ao ISEP;
 Conduzir a gestão patrimonial e financeira;
 Decidir, no âmbito do ISEP, a abertura de concursos, a designação de júris e a nomeação e
contratação de pessoal, a qualquer título, com exceção da composição de júris de concursos de
provas académicas, quando legalmente atribuídas ao Presidente do IPP;
 Homologar a distribuição do serviço docente;
 Homologar os regimes de transição entre planos de estudo;
 Pronunciar-se sobre o regime de prescrições;
 Aprovar o calendário e horário das atividades letivas, ouvido o Conselho Pedagógico;
 Executar as deliberações dos Conselhos Técnico-Científico e Pedagógico, quando vinculativas;
 Elaborar o plano de atividades e o orçamento, bem como o relatório de atividades e as contas;
 Nomear e exonerar o Presidente do Conselho Técnico-Científico;
 Nomear e exonerar os vice-presidentes;
 Nomear e exonerar o Administrador ou Secretário e os dirigentes dos serviços do ISEP;
 Exercer as funções que lhe sejam delegadas pelo Presidente do IPP;
 Propor ao Presidente do IPP os valores máximos de novas admissões e de inscrições de
estudantes;
 Criar, participar ou incorporar, no âmbito do ISEP, entidades subsidiárias de direito privado;
 Garantir a existência de um meio de divulgação de informação institucional onde são publicadas
as decisões dos órgãos do ISEP;
 Instituir prémios escolares no âmbito do ISEP;
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 Exercer as demais competências previstas na lei, nos Estatutos do IPP ou nos presentes Estatutos,
bem como as que não sejam atribuídas a outros órgãos.
O Conselho Técnico-Científico é constituído por vinte e cinco membros de acordo com a seguinte
distribuição:
 Presidente do ISEP, que preside;
 Dezoito representantes eleitos pelo conjunto dos:
 Professores de carreira;
 Equiparados a professor ou convidado em regime de tempo integral com contrato com o
ISEP há mais de dez anos nessa categoria;
 Docentes com o grau de doutor, em regime de tempo integral, com contrato de duração não
inferior a um ano, qualquer que seja a natureza do seu vínculo ao ISEP;
 Docentes com o título de especialista não abrangidos pelos pontos anteriores, em regime de
tempo integral com contrato com o ISEP há mais de dois anos;
 Cinco representantes dos grupos de investigação;
 Um representante dos centros de prestação de serviços.
O Presidente pode nomear um Vice-presidente do Conselho Técnico-científico, de entre os professores de
carreira do ISEP, que está presente nas reuniões, tendo direito a voto apenas quando o Presidente não estiver
presente.
O mandato dos membros eleitos do Conselho Técnico-Científico é de dois anos.
São suas competências:
 Elaborar e aprovar o seu regimento;
 Apreciar o plano de atividades científicas e de ensino do ISEP;
 Pronunciar-se sobre a criação, transformação, cisão, fusão ou extinção de Escolas do Instituto;
 Deliberar sobre a distribuição do serviço docente, a homologar pelo Presidente do ISEP;
 Pronunciar-se sobre a criação, suspensão ou extinção de ciclos de estudos;
 Aprovar os planos de estudos dos ciclos de estudos ministrados;
 Aprovar ouvido o Conselho Pedagógico os regimes de transição entre planos de estudos, a
homologar pelo Presidente do ISEP;
 Aprovar os regimes de precedências;
 Deliberar sobre equivalências e reconhecimento de graus, diplomas, cursos e componentes de
cursos e sobre a creditação de competências adquiridas;
 Propor ou pronunciar-se sobre a concessão de títulos ou distinções honoríficas;
 Propor ou pronunciar-se sobre a instituição de prémios escolares;
 Propor ou pronunciar-se sobre a realização de acordos e de parcerias internacionais;
 Propor a composição dos júris de provas e de concursos académicos, ouvido o Departamento
respetivo;
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 Praticar os outros atos previstos na lei relativos à carreira docente e de investigação e ao

recrutamento de pessoal docente e de investigação;
 Aprovar as normas e os regulamentos internos aplicáveis ao recrutamento, promoção e
renovação de contratos do pessoal docente, tendo em atenção as normas legais em vigor e os
critérios gerais definidos para o IPP, quando existam e sujeitá-las a homologação do Presidente do
ISEP;
 Exercer as demais funções que lhe sejam atribuídas pela lei ou pelos Estatutos do ISEP.
O Conselho Pedagógico é constituído por doze docentes e doze alunos, eleitos pelo período de dois anos
pelos corpos respetivos do ISEP, em escrutínio secreto.
O presidente do Conselho Pedagógico é um docente eleito por todos os membros do conselho.
 Elaborar e aprovar o seu regimento;
 Pronunciar-se sobre as orientações pedagógicas e os métodos de ensino e de avaliação;
 Promover a realização de inquéritos regulares ao desempenho pedagógico do ISEP e a sua análise
e divulgação;
 Promover a realização da avaliação do desempenho pedagógico dos docentes, por estes e pelos
estudantes, e a sua análise e divulgação;
 Apreciar as queixas relativas a falhas pedagógicas, e propor as providências necessárias;
 Aprovar o regulamento de avaliação do aproveitamento dos estudantes;
 Pronunciar-se sobre o regime de prescrições;
 Pronunciar-se sobre a criação de ciclos de estudos e sobre os respetivos planos;
 Pronunciar-se sobre os regimes de transição entre planos de estudo;
 Pronunciar-se sobre a instituição de prémios escolares;
 Pronunciar-se sobre o calendário letivo e os mapas de exames;
 Exercer as demais competências que lhe sejam atribuídas pela lei ou pelos Estatutos do ISEP.
O Conselho de Coordenação dos Cursos é um conselho consultivo de apoio ao Presidente do ISEP,

constituído por:
 Presidente do ISEP, que preside;
 Presidente do Conselho Pedagógico;
 Diretores de Curso.
Compete a este conselho:
 Propor os rácios de número de alunos por turma para cada tipo de aula;
 Dar parecer sobre o número de alunos por turma de cada unidade curricular, sempre que distinto
dos rácios estabelecidos a solicitação de qualquer Comissão Coordenadora do serviço docente;
 Propor ações de coordenação entre unidades curriculares idênticas de cursos diferentes;
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 Propor medidas de combate ao insucesso escolar transversais aos diferentes cursos;

 Pronunciar-se sobre medidas de combate ao insucesso escolar propostas por um Diretor de Curso;
 Pronunciar-se sobre a oferta formativa do ISEP, quando solicitado por qualquer dos seus
membros;
 Pronunciar-se sobre outros assuntos que lhe sejam colocados pelo Presidente do ISEP.
3.5.2.2 Estruturas do ISEP

O ISEP organiza -se internamente nas seguintes Estruturas:
 Departamentos;
 Cursos;
 Grupos de investigação;
 Centros de prestação de serviços;
 Serviços.
Os Departamentos são estruturas correspondentes a grandes áreas de conhecimento, congregando

recursos humanos e materiais que dinamizam e apoiam as atividades desenvolvidas no ISEP, nomeadamente,
de formação, de investigação e desenvolvimento e de prestação de serviços, de acordo com os princípios da
identidade, da subsidiariedade e da complementaridade, no respeito da unidade institucional.
Dispõem de um regulamento próprio, elaborado por todos os seus docentes e investigadores e
homologado pelo Presidente do ISEP.
São órgãos dos Departamentos:
 O Diretor;
 O Conselho de Departamento;
 O Conselho coordenador do serviço docente.
O Diretor de Departamento é eleito pelos docentes, investigadores e funcionários não docentes e não
investigadores afetos ao Departamento, eleito por períodos de dois anos, limitados a oito anos consecutivos.
São competências do Diretor do Departamento:
 Representar o Departamento junto da gestão do ISEP;
 Promover a revisão do Regulamento do Departamento sempre que solicitado por um mínimo de
um terço dos docentes e investigadores;
 Elaborar o plano de desenvolvimento e o relatório de atividades do Departamento, em articulação
com o plano de desenvolvimento do ISEP;
 Gerir o orçamento do Departamento;
 Apresentar ao Conselho Técnico-Científico a proposta de distribuição do serviço docente dos
docentes do Departamento;
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 Coordenar os recursos humanos adstritos ao Departamento, nomeadamente de forma a garantir

o serviço docente e o serviço dos funcionários não docentes e não investigadores;
 Propor a celebração de contratos, protocolos ou acordos com entidades públicas ou privadas,
nacionais ou estrangeiras, nos domínios de atividade do Departamento;
 Gerir as instalações, recursos materiais e equipamentos que lhe estão adstritos;
 Propor os responsáveis das unidades curriculares asseguradas pelo Departamento;
 Elaborar os horários das atividades de ensino nas suas instalações e colocar os alunos nas turmas,
ouvido o respetivo Diretor de Curso;
 Designar docentes e/ou funcionários não docentes e não investigadores adstritos ao
Departamento para tarefas específicas.
O Conselho de Departamento é composto:

 Pelo Diretor do Departamento, que preside;
 Por todos os docentes em tempo integral do Departamento, podendo o respetivo regimento
prever o funcionamento em comissões.
O Conselho de Departamento tem as seguintes competências:
 Colaborar com os órgãos do ISEP e do Departamento quando solicitado;
 Apreciar o relatório de atividades do Departamento;
 Propor a destituição do Diretor do Departamento por maioria de dois terços dos seus membros
em efetividade de funções;
 Pronunciar-se sobre a destituição do Diretor do Departamento, quando tal lhe seja solicitado pelo
Presidente do ISEP;
 Pronunciar-se sobre os planos de estudos e os relatórios dos cursos afetos ao Departamento;
 Exercer as competências que lhe sejam delegadas pelos órgãos do ISEP.
O Conselho Coordenador do Serviço Docente é composto:

 Pelo Diretor do Departamento, que preside;
 Pelos Diretores de Curso a quem o Departamento possa prestar serviço docente. «
 Efetuar a proposta de distribuição do serviço docente aos docentes do Departamento, a submeter
ao Conselho Técnico-Científico pelo Diretor do Departamento, nos termos de regulamento a
elaborar pelo Presidente do ISEP, ouvido o Conselho Técnico-Científico;
 Aprovar os responsáveis das unidades curriculares asseguradas pelo Departamento, sob proposta
do Diretor do Departamento.
Os Cursos são processos de formação que conferem capacidades e competências de nível superior,
privilegiando as áreas da engenharia.
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O Diretor de Curso é o responsável pela gestão de um curso, sendo nomeado pelo Presidente do ISEP
ouvidos os Conselhos Técnico-Científico e Pedagógico, sob proposta do Departamento com área científica
maioritária no curso nos termos do respetivo regulamento.
São competências e atribuições do Diretor de Curso:
 Gerir a relação entre alunos e docentes afetos ao curso, submetendo à gestão do ISEP os
problemas que subsistam;
 Participar em júris de concursos que visem, a qualquer título, a admissão de alunos para o curso,
incluindo programas internacionais de intercâmbio;
 Garantir a coordenação dos conteúdos entre as diferentes unidades curriculares e a sua
conformidade e coerência com os objetivos do curso;
 Aprovar as fichas e relatórios das unidades curriculares do curso, a submeter a homologação do
Conselho Pedagógico;
 Propor o número de alunos por turma de cada unidade curricular ao Conselho de Coordenação
dos Cursos, sempre que distinto dos rácios estabelecidos;
 Fixar a calendarização das atividades de avaliação;
 Propor alterações ao plano de estudos do curso;
 Creditar competências em unidades curriculares;
 Elaborar o relatório de curso.
São reconhecidos como Grupos de Investigação do ISEP os que se enquadram em, pelo menos, um dos
seguintes critérios:
 Unidades de investigação do ISEP reconhecidas e avaliadas, com classificação igual ou superior a
Bom, pelo organismo do ministério da tutela a quem estiverem atribuídas essas competências;
 Grupos do ISEP reconhecidos pelo Conselho Técnico-Científico, nos termos de regulamento por si
aprovado e homologado pelo Presidente do ISEP;
 Grupos de docentes e investigadores que realizem investigação em espaço de investigação
próprio nas instalações do ISEP e estejam associados a unidades de investigação externas
reconhecidas e avaliadas, com classificação igual ou superior a Bom, pelo organismo do ministério
da tutela a quem estiverem atribuídas essas competências.
Os Centros de Prestação de Serviços são estruturas vocacionadas para a prestação de serviços ao exterior
em áreas em que o ISEP disponha de competências próprias, podendo dispor de recursos humanos e materiais
próprios. Os centros de prestação de serviços podem também prestar serviços ao ISEP, seus departamentos e
grupos de investigação.
Os centros de prestação de serviços são dirigidos por um Diretor nomeado pelo Presidente do ISEP.
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Os centros deverão contratualizar as suas atividades com o Presidente do ISEP, de forma garantir a
coerência das suas atividades com a missão e o plano de atividades e de desenvolvimento do ISEP,
assegurando a adequada utilização dos recursos humanos e materiais que lhe são disponibilizados.
O ISEP dispõe dos Serviços necessários para assegurar a prossecução das suas atribuições e o exercício
das competências dos seus órgãos e, ainda, para prestar o apoio conveniente às unidades de ensino, de
investigação e de prestação de serviços.
A organização e o funcionamento dos serviços do ISEP são determinados pelo Presidente do ISEP, e
constam de regulamentos elaborado por este na matéria em que se fixem a qualificação, o grau e a
designação dos cargos dirigentes desses mesmos serviços, que compreendem cargos de direção superior de
1.º e 2.º grau e cargos de direção intermédia de 1.º, 2.º, 3.º e 4.º grau ou inferior e definam as respetivas
competências e estatuto remuneratório (Despacho n.º 13464/2010 de 19 de agosto (DR n.º 161, 2ª Série, 19-
08-2010) - Regulamento de Serviços do ISEP e Despacho n.º 15564/2010 de 15 de outubro (DR. nº 201, 2ª
Série, 15-10-2010) - Regulamento para Cargos de Direção Intermédia do ISEP).
As competências de cada serviço estão definidas no Regulamento dos Serviços do ISEP (Despacho n.º
13464/2010 de 19 de agosto, publicado no DR n.º 161, 2ª Série, 19-08-2010).
Anualmente, é elaborado o mapa de pessoal onde, para cada unidade/área, estão definidas as
atribuições/competências/atividades bem como o nº de colaboradores, por cargo/carreira/categoria, afetos às
mesmas, com indicação da área de formação académica e/ou profissional.
3.5.3 ESTRUTURA DA QUALIDADE

O Gabinete de Planeamento, Qualidade e Avaliação depende diretamente da Unidade de Apoio à
Gestão que é dirigida pelo Secretário.
Ao Gabinete de Planeamento, Qualidade e Avaliação compete, nomeadamente:
 Zelar pela manutenção e atualização do Sistema de Gestão da Qualidade garantindo a sua
eficácia, de modo a promover a melhoria contínua das atividades e melhorar a satisfação dos
clientes;
 Identificar necessidades e propor ações de sensibilização e de formação nos domínios da
Qualidade;
 Elaborar o Programa de Auditorias;
 Colaborar nas ações de sensibilização e motivação internas;
 Coordenar a articulação dos Procedimentos no contexto das várias áreas de atividade do ISEP na
ótica de manutenção e implementação do Sistema de Gestão da Qualidade;
 Elaborar o relatório para a Revisão pela Gestão;
 Verificar todos os procedimentos e instruções de trabalho dos serviços;
 Elaborar o Manual da Qualidade;
 Efetuar o controlo documental de toda a documentação do Sistema de Gestão da Qualidade;
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 Efetuar o fecho das Não Conformidades e Oportunidades;

 A supervisão do tratamento interno das reclamações ocorridas nos serviços com atendimento
público;
 Analisar todas as sugestões/reclamações, efetuar a triagem e tratamento das mesmas e proceder
ao fecho das respetivas ações corretivas.
 Elaborar planos e relatórios de atividades sob orientação da gestão;
 Gerir o Plano de Formação dos Não Docentes;
 Executar outros procedimentos inerentes ao âmbito da sua atividade.
Para além das funções atrás descritas, e ao nível da qualidade, é também competência do Presidente:
 Elaborar e Aprovar a Política da Qualidade;
 Aprovar o Plano de Atividades;
 Aprovar o Manual da Qualidade;
 Autenticar o Livro de Reclamações, definir, implementar e comunicar as respetivas ações
corretivas e informar o utente da decisão que recaiu sobre a reclamação apresentada no livro.
O Representante da Gestão, designado pelo Presidente é responsável por assegurar o estabelecimento,

implementação e manutenção do Sistema de Gestão da Qualidade, por manter informado a Presidência sobre
o desempenho do Sistema e respetivas necessidades de melhoria e por promover a consciencialização para a
focalização no cliente dentro da instituição, para além de:
 Colaborar na definição de estratégias, políticas e dos meios necessários para atingir os objetivos
propostos;
 Coordenar o Gabinete de Planeamento, Qualidade e Avaliação;
 Aprovar o relatório para a Revisão pela Gestão;
 Convocar a reunião de revisão do sistema.
3.6 MISSÃO, VISÃO E VALORES
3.6.1 MISSÃO
O ISEP assume-se como comunidade socialmente responsável que procura a excelência na formação de
cidadãos de elevada competência profissional, científica e técnica, numa ampla diversidade de perfis de
qualificação, na investigação e transferência aplicada de tecnologia e do saber, na criação e difusão da cultura
e do conhecimento científico, no compromisso com o desenvolvimento sustentável do país, num quadro de
referência internacional.
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3.6.2 VISÃO
O ISEP satisfará as necessidades de formação da próxima geração de engenheiros através de uma sólida
formação técnico-científica, sustentada na realização de investigação e desenvolvimento científico e
tecnológico do mais alto nível, reforçando as capacidades, atitudes pessoais, interpessoais e profissionais dos
diplomados, valorizando os diferentes perfis pedagógicos e científicos dos docentes e investigadores,
interagindo com o tecido empresarial e contribuindo para as necessidades de mudança da sociedade.
3.6.3 VALORES
O ISEP tem como valores:
 Liberdade Intelectual;
 Espírito Crítico;
 Ética;
 Responsabilidade Social;
 Ambição;
 Procura de Excelência.
3.7 POLÍTICA DA QUALIDADE

O Instituto Superior de Engenharia do Porto assume-se como comunidade socialmente responsável,
promovendo políticas que visam a excelência das suas atividades, em particular nas áreas de formação, de
investigação e transferência aplicada de tecnologia e do saber.
A consolidação da missão do ISEP fundamenta-se:

 No compromisso assumido, estatutariamente, com a gestão da qualidade e com a melhoria contínua
das suas atividades;
 Num referencial estratégico que assenta num nos seguintes eixos:
1. Formação, através do desenvolvimento da qualidade no processo ensino/aprendizagem, agindo
sobre todos os seus múltiplos componentes: estudantes, docentes, cursos, processo pedagógico
e recursos didáticos, de modo a assegurar a satisfação das partes interessadas;
2. I&D e Transferência de conhecimento, através do desenvolvimento harmonioso das atividades
de investigação, promovendo a divulgação e a troca de conhecimentos científicos;
3. Internacionalização, através do estabelecimento de redes de cooperação nacional e
internacional com as empresas e outras instituições com vista à formação de parcerias para a
formação, a investigação, o desenvolvimento e a inovação científica e tecnológica;
4. Comunicação e promoção institucional, através do aumento da atratividade do ISEP, com vista à
captação de novos públicos;
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5. Governação e gestão estratégica, através da garantia de um modelo de excelência apoiado em

métodos e processos modernos e eficazes, de forma a assegurar a qualidade nos serviços
prestados e a melhoria contínua das infraestruturas disponíveis em termos de conforto e
segurança, bem como, a preservação do meio ambiente interno e externo;
6. Pessoas, Cultura e Cidadania, através da criação de condições para a formação permanente das
pessoas e para a melhoria do clima sócio laboral, garantindo a aplicação sistemática das políticas
de pessoal, promovendo o património cultural, museológico e científico do ISEP e a
responsabilidade social.
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4. CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
4.1 COMPREENDER A ORGANIZAÇÃO E O SEU CONTEXTO

De acordo com o RJIES - Regime Jurídico das Instituições de Ensino Superior (Lei n.º 62/2007 de 10 de
setembro), o ISEP enquadra-se no sistema de ensino superior público – instituição de ensino politécnico.
O ISEP é uma pessoa coletiva de direito público, integrada no Politécnico do Porto e dotada de autonomia
estatutária, administrativa, patrimonial, financeira, científica, pedagógica e cultural, nos termos do RJIES, dos
Estatutos do IPP, do Despacho n.º 7936/2009, de 19 de março e outra legislação aplicável.
De acordo com o definido nos Estatutos do ISEP, o ISEP assume-se como comunidade socialmente
responsável que procura a excelência na formação de cidadãos de elevada competência profissional, científica
e técnica, numa ampla diversidade de perfis de qualificação, na investigação e transferência aplicada de
tecnologia e do saber, na criação e difusão da cultura e do conhecimento científico, no compromisso com o
desenvolvimento sustentável do país, num quadro de referência internacional.
O ISEP é uma instituição com experiência na área da engenharia com mais de 160 anos (desde 1862)
tendo como valores a liberdade intelectual, o espírito crítico, ética, a responsabilidade social, ambição e a
procura de excelência.
Mais de 80% dos estudantes do ISEP são provenientes do Distrito do Porto.
O ISEP bem como qualquer outra instituição de ensino irá sofrer as consequências da diminuição
demográfica, mas o impacto desta redução só se irá refletir efetivamente daqui a cerca de 10 anos, pelo que o
ISEP já se encontra a implementar medidas que diminuam o impacto desse decréscimo.
As políticas de financiamento do ensino superior, a crise e o baixo poder económico também são fatores
a ter em conta no funcionamento do ISEP, pelo que se tem vindo a fazer um esforço para aumentar as receitas
próprias.
O ISEP pretende satisfazer as necessidades de formação da próxima geração de engenheiros através de

uma sólida formação técnico-científica, sustentada na realização de investigação e desenvolvimento científico
e tecnológico do mais alto nível, reforçando as capacidades, atitudes pessoais, interpessoais e profissionais
dos diplomados, valorizando os diferentes perfis pedagógicos e científicos dos docentes e investigadores,
interagindo com o tecido empresarial e contribuindo para as necessidades de mudança da sociedade.
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4.2 COMPREENDER AS NECESSIDADES E AS EXPETATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS

As partes interessadas bem como as expetativas das mesmas são as seguintes:
Partes Interessadas Expetativas/interesses das partes interessadas
Obter um grau com qualidade.

Ter acesso a formação contínua e a programas de mobilidade.
Ter acesso a apoio que lhes permita promover a qualidade de vida, bem-estar, realização
Estudantes pessoal e competências de empregabilidade (apoio psicológico, formação em soft skills,

orientação para a carreira).
Ter acesso a informação de cariz científico, pedagógico, técnico e cultural de suporte às
suas atividades académicas, ao seu desenvolvimento cultural e à sua integração social.
Ter acesso a serviços de suporte à atividade letiva, com atendimento eficaz e célere.
Manter um posto de trabalho com as melhores condições possíveis (infraestruturas,
equipamentos).
Docentes Ter acesso a formação contínua e a programas de mobilidade

suas atividades funcionais, ao seu desenvolvimento cultural e à sua integração social.
Ter acesso a serviços de suporte à sua atividade funcional, com atendimento eficaz e célere.
Manter um posto de trabalho com as melhores condições possíveis (infraestruturas,
equipamentos).
Não Docentes Ter acesso a formação contínua e a programas de mobilidade.

suas atividades funcionais, ao seu desenvolvimento cultural e à sua integração social.
Ter acesso a serviços de suporte à sua atividade funcional, com atendimento eficaz e célere.
Entidades Obter profissionais com elevada competência profissional, científica e técnica.
Cidadãos Obter profissionais com elevada competência profissional, científica e técnica.
Ter acesso a apoio que lhes permita promover a qualidade de vida, bem estar, realização
Ex-alunos pessoal e competências de empregabilidade (apoio psicológico, formação em soft skills,
orientação para a carreira).
Investigadores suas atividades funcionais, ao seu desenvolvimento cultural e à sua integração social.
Ter um bom atendimento prestado com eficácia e celeridade.
Clientes Obter o melhor serviço, com qualidade, rapidez e ao melhor preço.
Fornecedores Receber no menor tempo possível.
4.3 DETERMINAR O ÂMBITO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

O Sistema de Gestão da Qualidade tem como âmbito: “Serviços administrativos de apoio à gestão e aos
departamentos de ensino. Centros de prestação de serviços”.
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4.4 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE E RESPETIVOS PROCESSOS

O Sistema de Gestão da Qualidade implementado tem como referência a Norma ISO 9001:2015 e é
entendido como um conjunto de processos inter-relacionados e interatuantes.
Esta norma fomenta a adoção de uma abordagem por processos que, quando se desenvolve, implementa
e melhora a eficácia de um Sistema de Gestão da Qualidade, com o objetivo de aumentar a satisfação do
cliente ao ir ao encontro dos seus requisitos.
A abordagem por processos, ou gestão por processos, pode designar-se pelo funcionamento eficaz de
uma organização que se apoia na determinação e gestão de numerosas atividades interligadas que utilizam
recursos que transformam entradas (inputs) em saídas (outputs) visando o cumprimento de um objetivo pré-
definido.
É propósito desta metodologia, propiciar um enquadramento que permita a compreensão das suas
interações e a determinação do seu desempenho, através de indicadores adequados. A sua determinação e
prossecução efetua-se regularmente com o objetivo de melhorar continuamente a eficiência e a eficácia dos
processos e, consequentemente, do ISEP.
Um dos benefícios da abordagem por processos é permitir uma maior transparência nas atividades
realizadas, pois prevê uma gestão horizontal, promovendo comunicação e interação entre diferentes unidades
funcionais e uniformizando os objetivos a atingir.
Assim, a gestão por processos baseia-se na identificação dos requisitos de cliente/partes interessadas,
que através da gestão de todos os processos são transformados em serviços/produtos.
4.4.1 MAPEAMENTO DOS PROCESSOS

Um processo pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que
requerem alocação de recursos (pessoas e materiais) para converter elementos de entrada em elementos de
saída possuindo um valor acrescentado.
O Mapa de Processos do ISEP foi elaborado tendo por base os tipos de processos definidos no documento
ISO/TC 176/SC 2/N544R3 “Introduction and support package: Guidance on the concept and use of the process
approach for management systems”:
 Processos de Gestão: incluem processos relativos ao planeamento estratégico, estabelecimento de
políticas, definição de objetivos, fornecimento de comunicação, garantia da disponibilidade dos recursos
necessários e das revisões pela gestão;
 Processos de Gestão de Recursos: incluem todos os processos para a disponibilização dos recursos
que são necessários para os processos de gestão de uma Organização, para a realização bem como a medição;
 Processos de Realização: incluem todos os processos que proporcionam o resultado (output) previsto
pela Organização;
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 Processos de Medição, Análise e Melhoria: incluem os processos necessários para medir e recolher
dados para a análise do desempenho e da melhoria da eficácia e eficiência. Incluem processos de medição, de
monitorização, auditorias, análise de desempenho e melhoria dos processos.
Os processos, a sua sequência e interação estão representados no seguinte Mapa de Processos:
Cada processo tem uma ficha - Descritivo de Processo - onde é feita a caraterização detalhada do mesmo,
nomeadamente:
 Entradas (inputs) e saídas (outputs) de cada processo;
 Principais atividades associadas a cada processo;
 Objetivo do processo;
 Gestor do processo;
 Procedimentos/documentos aplicáveis ao processo;
 Cláusula normativa aplicável;
 Responsáveis/Intervenientes em cada uma das atividades do processo;
 Indicadores de desempenho do processo.
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4.4.2 DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS

Tipo de Processo Objetivo
Processo
Gestão Estratégica Implementar, de forma eficaz e eficiente, a missão do ISEP, garantindo a sua sustentabilidade e
promovendo a sua excelência.
Gestão
Cooperação Promover a cooperação institucional.
Serviços Académicos Gestão administrativa e de apoio às formações graduadas e à educação contínua, atendimento a
estudantes e público em geral, procurando maximizar a eficiência dos serviços e a satisfação dos
clientes.
Orientação Facilitar as condições propiciadoras à atualização dos estudantes no sentido de promover a
Psicológica qualidade de vida, bem-estar, realização pessoal e competências de empregabilidade dos mesmos.
Biblioteca Fornecer aos estudantes, docentes, investigadores, não docentes e serviços a informação de cariz
científico, pedagógico, técnico e cultural de suporte às suas atividades académicas e funcionais, ao
seu desenvolvimento cultural e à sua integração social. Disponibilizar espaços de estudo aos
Museu utentes.
Divulgar o espólio cultural, representativo da evolução do ensino industrial, destacando o seu
contributo para o desenvolvimento nacional através da gestão de bens culturais, materiais e
imateriais.
Reprodução Prestar serviço de reprodução documental, de suporte à atividade letiva e às atividades funcionais
Realização
Documental da organização, bem como à comunidade envolvente.
Gestão de Sistemas e Desenvolvimento de soluções informáticas e manutenção dos sistemas de informação, recursos e
Infraestruturas serviços de informática e redes de comunicação do ISEP.
Informáticas
Gestão da Gestão das infraestruturas de forma a assegurar um adequado ambiente de trabalho.
Manutenção e
Infraestruturas
Comunicação e Promover, uniformizar e projetar a imagem institucional no interior e exterior visando melhorar o
Imagem Institucional posicionamento da marca ISEP na sociedade em geral e em públicos-alvo específicos.
Prestação de Serviços Prestação de serviços.
Internacionalização Promover a cooperação institucional, reforçando a visibilidade internacional da instituição
Gestão de Recursos Gerir os Recursos Humanos de forma eficaz.

Humanos
Aquisição de Bens e Garantir a aquisição dos bens e serviços necessários ao funcionamento da organização em
Serviços condições de eficiência (orçamental e financeira) e eficácia (conformidade, prazo), garantindo o
cumprimento dos requisitos legais aplicáveis
Gestão de Recursos
Gestão da Gestão dos requisitos legais e regulamentares e da documentação da instituição com vista a
Documentação garantir a sua salvaguarda e recuperação bem como a preservar a memória institucional.
Gestão Económica e Gestão económica e financeira da organização.

Financeira
Apoio à Atividade Dar apoio administrativo aos departamentos de ensino.

Letiva
Medição, Análise e Definir e documentar as atividades que permitem avaliar a eficácia do Sistema de Gestão da
Melhoria Qualidade e desenvolver ações corretivas e preventivas.
Medição,
Melhoria
Análise e
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4.4.3 MAPA DE INTERAÇÃO DOS PROCESSOS
Processo Elementos de Entrada Origem dos Elementos de Saída Destino dos Gestor do
Elementos de Entrada Elementos de Saída Processo
Legislação Diário da República Regulamentação Todos os Processos Presidente
Necessidades partes Partes interessadas Estrutura orgânica/Mapa Pessoal
interessadas Todos os Processos Orientações/Objetivos
Gestão Estratégica
Estatutos ISEP (Missão) estratégicos

Orçamento
QUAR/Plano Atividades
PG01
Planeamento SGQ/Ata revisão

SGQ/Oportunidades Melhoria
Outras Diretrizes
Prestação Contas
Protocolos
Diretivas Presidência Base Dados de contactos Partes interessadas Vice-
Necessidades partes Partes interessadas Processos de mobilidade Presidente
Cooperação
interessadas Divulgações/Informações
PR01
Legislação Diário da República Decisões e aplicação Partes interessadas Resp. DAC

Pedidos partes Partes interessadas Documentos/declarações
Psicológica Académicos
interessadas Fecho de caixa diário

Serviços
PR02
Necessidades partes Partes interessadas Necessidades satisfeitas Partes interessadas Resp. GOR
interessadas Contributos para a resolução das
Biblioteca Orientação
necessidades
PR03
Projetos/atividades de
intervenção
Solicitações Partes interessadas Empréstimos Partes interessadas Resp. DDC
Documentos normativos Resposta a solicitações
Necessidades dos utentes Divulgação dos documentos
PR04
existentes
Espaços de estudo disponíveis
Diretivas da DGPC DGPC Divulgação da Ciência Partes interessadas Resp. DDC
Orientações RPM RPM Divulgação do Acervo
Pedidos de visita/consulta Partes interessadas Museológico
Pedidos de consultadoria Divulgação Externa no Museu do
Museu
Pedidos de empréstimo ISEP

PR05
Pedidos de Promoção dos Museus de

estudos/investigação das Ciência
coleções
Solicitações Partes interessadas Resposta a solicitações Partes interessadas Vice-
Prestação de serviços ao exterior Presidente
Infraestruturas Informáticas Documental
Reprodução
PR06
Solicitações Partes interessadas Soluções Partes interessadas Resp. DSI

Intervenções
Gestão de Sistemas e
PR07
Solicitações Partes interessadas Intervenções Partes interessadas Resp. SAT

Processo de Aquisição de Bens e
Gestão da Manutenção
Serviços
Disponibilidade do Equipamento
e Infraestruturas
PR08
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Processo Elementos de Entrada Origem dos Elementos de Saída Destino dos Gestor do
Elementos de Entrada Elementos de Saída Processo
Diretivas da Presidência Partes interessadas Redes Sociais dinamizadas Partes interessadas Resp. GC
Necessidades partes Apresentações institucionais
Internacionalização Prestação de Comunicação e Imagem
interessadas Conteúdos informativos

Trabalhos/pedidos
Institucional
Fotografia/Vídeo
PR09
Solicitações Partes interessadas Prestação de serviços Partes interessadas Presidente

Formação
Investigação
Serviços
PR10
Boletins/Relatórios
Diretivas da Presidência Partes Interessadas Estudantes Internacionais Partes interessadas Vice-

Necessidades partes inscritos Presidente
interessadas Protocolos
PR11
Legislação/regulamentação Diário da República Respostas a solicitações Todos os Processos Resp. DRH

Orientações/diretrizes Presidência Informações e dados
Solicitações Partes interessadas Mapa de Férias
Gestão de Recursos
Necessidades partes Folhas de Vencimentos

interessadas Declarações/certidões/documen
Humanos
tos certificados
PGR01
Resultados da avaliação de
desempenho
Plano de Formação
Competências adquiridas
Contrato
Orçamento Processo Gestão Contratos de Prestação de Bens Processo de Gestão Resp. SEF
PAD Económica e Financeira e Serviços Económica e
Documentação Bens e Serviços
Faturas Relatórios Financeira

Aquisição de
Bens/Serviços Ordens de Pagamento Partes interessadas

PGR02
Lista de Fornecedores aprovados

Satisfação das necessidades
Legislação Diário da República Requisitos legais e Partes interessadas Resp. UAG
Orientações/diretrizes Presidência regulamentares disponíveis
Correspondência e Partes Interessadas Resposta às solicitações
Gestão da
requerimentos Correspondência e
PGR03
Solicitações partes requerimentos distribuídos

interessadas Documentos do SGQ acessíveis
Documentos salvaguardados
Legislação/regulamentação Diário da República Cumprimento obrigações legais Presidência Resp. SEF
Solicitações partes Presidência Necessidades satisfeitas Partes interessadas
Gestão Económica
interessadas Partes interessadas Relatórios e Prestação de Contas

e Financeira
PGR04
Solicitações Presidência Resposta às solicitações Presidência Secretário

Orientações Conselho de Conselho de
e Melhoria Atividade Letiva
Departamento Departamento
Apoio à
Partes interessadas Partes interessadas

PGR05
Orientações da Revisão Todos os processos Relatórios de análise de dados Todos os processos Resp. PQA
pela Gestão Ações corretivas e preventivas
Medição, Análise
Desempenho do SGQ Ações de Melhoria

Sugestões/Reclamações
PM01
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Letiva
Serviços
4.4.4
Melhoria
Humanos
Financeira
Documental
PR05 – Museu
Documentação
PR04 – Biblioteca
PR08 – Gestão da
PGR03 – Gestão da
PR01 – Cooperação
PR06 – Reprodução
Imagem Institucional
PR09 – Comunicação e
PG01 – Gestão Estratégica
PR11 - Internacionalização
PGR05 – Apoio à Atividade
PM01 – Medição, Análise e

Infraestruturas Informáticas
PR02 – Serviços Académicos
PGR01 – Gestão de Recursos

PR07 – Gestão de Sistemas e
PGR02 – Aquisição de Bens e

PR10 – Prestação de Serviços
PGR04 – Gestão Económica e

Manutenção e Infraestruturas
PR03 – Orientação Psicológica
MANUAL DA QUALIDADE
X
X
4.1 Compreender a organização e o seu contexto
X
X
4.2 Compreender as necessidades e as expetativas das partes interessadas
X
X
4.3 Determinar o âmbito do sistema de gestão da qualidade
X
X
4.4 Sistema de gestão da qualidade e respetivos processos
X
5.1 Liderança e compromisso
X
5.2 Política
X
5.3 Funções, responsabilidades e autoridades organizacionais
MATRIZ DE PROCESSOS VS REQUISITOS DA NORMA
X
6.1 Ações para tratar riscos e oportunidades
X
6.2 Objetivos da qualidade e planeamento para os atingir
X
6.3 Planeamento das alterações
X
X
X
X
X
X
7.1 Recursos
X
X
7.2 Competências
X
7.3 Consciencialização
7.4 Comunicação
X
7.5 Informação documentada
X
8.1 Planeamento e controlo operacional
X
X
X
X
X
X
8.2 Requisitos para produtos e serviços
X
8.3 Design e desenvolvimento de produtos e serviços
Versão: 08
X
X
8.4 Controlo dos processos, produtos e serviços de fornecedores externos
X
X
X
X
X
8.5 Produção e prestação do serviço

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X
X
8.6 Libertação de produtos e serviços
X
8.7 Controlo de saídas não conformes
X
9.1 Monitorização, medição, análise e avaliação
X
9.2 Auditoria interna
X
9.3 Revisão pela gestão
X
10.1 Generalidades
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10.2 Não conformidade e ação corretiva
X
10.3 Melhoria contínua
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5. LIDERANÇA
5.1 LIDERANÇA E COMPROMISSO

O Presidente do ISEP encontra-se fortemente envolvido no desenvolvimento e melhoria contínua da
eficácia e eficiência do desempenho da organização.
O cumprimento da Missão do ISEP só é possível a partir de uma consciente satisfação das necessidades e
expetativas dos clientes.
5.2 POLÍTICA
A Política da Qualidade está definida e é apropriada ao propósito do ISEP e proporciona o
enquadramento para o estabelecimento e revisão dos objetivos.
A Política da Qualidade é comunicada e entendida por todos os colaboradores e é revista, se necessário,
na reunião de revisão pela Gestão, com o objetivo de a manter atualizada e apropriada.
5.3 FUNÇÕES, RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES ORGANIZACIONAIS

O Presidente define as funções e responsabilidades através da estrutura orgânica, do regulamento de
serviços e do mapa de pessoal.
O Presidente nomeou a Secretário como Representante da Gestão para a Qualidade. O Representante da
Gestão é responsável por assegurar o estabelecimento, implementação e manutenção do Sistema de Gestão
da Qualidade, por manter informado a Presidência sobre o desempenho do Sistema e respetivas necessidades
de melhoria e por promover a consciencialização para a focalização no cliente dentro da instituição.
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6. PLANEAMENTO
6.1 AÇÕES PARA TRATAR RISCOS E OPORTUNIDADES

Existe um Plano de Gestão de Riscos onde constam os riscos de todos os processos, bem como as ações
para eliminar ou mitigar o efeito dos mesmos, prazos e responsáveis. Cada risco foi classificado quanto à
probabilidade e severidade, sendo que o nível e risco pode ser classificado como: Reduzido, Moderado ou
Elevado de acordo com a matriz seguinte:
As ações definidas para os riscos com um nível de risco ‘Moderado’ e ‘Elevado’ serão monitorizadas.
6.2 OBJETIVOS DA QUALIDADE E PLANEAMENTO PARA OS ATINGIR

O Plano de Atividades e a Política da Qualidade proporcionam o enquadramento necessário à definição
dos objetivos. Os objetivos atuam como indutores da melhoria contínua, são consistentes com a Política da
Qualidade e são mensuráveis de modo a facilitar o seu acompanhamento.
O ISEP faz o planeamento como forma de assegurar a disponibilidade de recurso e métodos para que seja
possível cumprir a Política da Qualidade e atingir os objetivos definidos.
Os processos são o ponto de partida para o planeamento do Sistema de Gestão da Qualidade. Sempre
que possível, foram definidos indicadores de desempenho para cada processo, que são monitorizados de
modo a atingirem as metas definidas.
6.3 PLANEAMENTO DAS ALTERAÇÕES

Sempre que haja necessidade de efetuar alterações que possam afetar o SGQ, dever-se-á pensar nos
riscos associados e documentar os mesmos no Plano de Gestão de Riscos.
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7. SUPORTE
7.1 RECURSOS
O Presidente garante que são disponibilizados os recursos necessários para implementar, e manter e
melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade.
7.1.1 PESSOAS
A identificação de necessidades de pessoas e o processo de recrutamento de colaboradores são
efetuados de acordo com a legislação em vigor.
De acordo com a periodicidade estabelecida, é feita a identificação das necessidades de formação e é
elaborado um Plano de Formação com vista a proporcionar a formação necessária.
A metodologia adotada no que se refere à forma como são identificadas as competências necessárias
para os colaboradores que desempenham funções que afetam a qualidade, bem como para a formação e
avaliação das ações de formação proporcionadas, encontra-se definido no procedimento “Formação dos Não
Docentes”.
Todos os dados referentes aos colaboradores são devidamente incluídos no processo individual do
trabalhador, sendo a sua constituição, gestão e manutenção da responsabilidade da Divisão de Recursos
Humanos.
7.1.2 INFRAESTRUTURAS
A Presidência assegura os meios necessários à sua atividade, para o que dispõe de um conjunto de
infraestruturas materiais, informáticas, financeiras e organizacionais de suporte, cuja operacionalidade é
assegurada pelos serviços que integram a estrutura orgânica.
Os colaboradores dispõem de um espaço de trabalho e meios associados que incluem equipamentos
(hardware, software, telecomunicações, etc.), adequados ao desempenho das suas funções, que têm em
consideração o conforto e a produtividade.
As instalações do ISEP dispõem de acessibilidade para pessoas com mobilidade reduzida, sendo que as
entradas dos edifícios dispõem de rampas de acesso ou de mecanismos de elevação de cadeiras de rodas. Os
edifícios dispõem de elevadores e de instalações sanitárias adaptadas. Nas várias zonas de estacionamento
existentes no campus do ISEP, existem vários locais, devidamente identificados, destinados a pessoas com
mobilidade reduzida.
A manutenção das instalações é assegurada através de um Plano Anual de Manutenção.
7.1.3 AMBIENTE PARA A OPERACIONALIDADE DOS PROCESSOS

O ISEP procura dotar as suas instalações de estruturas que permitam a rápida e eficiente prestação de
serviços aos seus Clientes/Partes interessadas.
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7.1.4 RECURSOS DE MONITORIZAÇÃO E MEDIÇÃO
Este requisito não se aplica aos serviços de administrativos de apoio à Gestão e aos departamentos de
ensino. A sua exclusão não afeta a aptidão e responsabilidade do ISEP em proporcionar serviços que
satisfaçam os requisitos exigidos pelos clientes atendendo a que os dispositivos utilizados na monitorização e
medição são controlados e validados, com vista a garantir que constituem meios capazes de monitorização e
medição dos processos e dos serviços prestados, de acordo com o requisito 9.1 da norma de referência.
Este requisito aplica-se apenas ao Processo Prestação de Serviços, nomeadamente ao Centro de Estudos
de Águas, ao Laboratório de Cartografia e Geologia Aplicada e ao Laboratório de Geotecnia e Materiais de
Construção.
É da responsabilidade dos Centros de Prestação de Serviços procederem à calibração, verificação e
manutenção dos equipamentos e instrumentos necessários à execução dos ensaios que realiza no âmbito do
seu campo de atividade.
A calibração e a manutenção do equipamento são feitas de acordo com as instruções do fabricante, ou
seguindo métodos descritos nas normas internacionais ou nacionais em uso nos laboratórios.
7.1.5 CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL

O ISEP mantém e disponibiliza o conhecimento através de algumas iniciativas, nomeadamente: reunião
de balanço de final de ano (prevista estatutariamente), reunião de revisão pela gestão (onde estão todos os
gestores dos processos), realização de reuniões periódicas de acompanhamento do SGQ (realizadas entre o
PQA e os gestores dos processos), reuniões setoriais (entre os responsáveis de serviço e todos os
colaboradores do mesmo), reuniões realizadas entre os dirigentes/responsáveis de serviço, reuniões livres
realizadas mensalmente pelos SEF, sessões da qualidade, reuniões entre a Presidência e os serviços,
divulgação de variada informação por email, no portal e no site.
7.2 COMPETÊNCIAS
O ISEP dispõe de um Plano de formação elaborado tendo por base as necessidades de formação
identificadas. Todas as ações de formação contempladas no Plano de Formação são alvo de avaliação de
eficácia.
O ISEP dispõe de Política de Substituições sendo que em alguns serviços existe ainda a rotatividade de
tarefas.
Dependendo da competência, poderá haver reafectação de pessoas.
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7.3 CONSCIENCIALIZAÇÃO
O ISEP pratica uma política de envolvimento das pessoas. Assim, as pessoas são chamadas a participar na
elaboração do Plano de Atividades, definição de indicadores dos processos, na reunião de Revisão pela Gestão.
As pessoas são ainda informadas da Política da Qualidade, objetivos e não conformidades que lhes estão
associadas.
A Presidência realiza anualmente (final do ano) uma reunião aberta, prevista estatutariamente, onde
efetua o balanço do ano que termina e apresenta as perspetivas para o ano seguinte.
7.4 COMUNICAÇÃO
A comunicação interna tem como suporte o correio eletrónico, o portal e o site do ISEP.
No site do ISEP são divulgadas as informações necessárias (oferta formativa, eventos) que está acessível a
todas as partes interessadas internas e externas.
Periodicamente, é enviado por correio eletrónico o ‘ISEP Minutos’ com informação sobre atividades que
se realizaram ou vão realizar.
São divulgadas por correio eletrónico variadas informações relativas ao Sistema de gestão da Qualidade,
nomeadamente Política da Qualidade, objetivos, monitorização dos indicadores.
Tal como referido no ponto anterior, a Presidência comunica o balanço do ano que termina e as
perspetivas para o ano seguinte numa reunião aberta a toda a comunidade ISEP.
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7.5 INFORMAÇÃO DOCUMENTADA

O ISEP desenvolveu um sistema documental estruturado de forma a garantir uma uniformidade
organizacional. A metodologia a adotar na elaboração e controlo dos documentos encontra-se definida no
procedimento “Elaboração e Controlo de Documentos”.
A documentação do Sistema de Gestão da Qualidade está organizada de acordo com os níveis
hierárquicos estabelecidos na seguinte estrutura:
Estão também definidas as regras aplicáveis ao controlo dos registos gerados no âmbito do Sistema de
Gestão da Qualidade e que constituem a evidência da conformidade do mesmo. As regras de controlo dos
registos estão definidas no procedimento “Controlo dos Registos”.
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8. OPERACIONALIZAÇÃO
8.1 PLANEAMENTO E CONTROLO OPERACIONAL

O planeamento do serviço prestado é feito através da elaboração da documentação de suporte às
atividades que constituem o serviço.
8.2 REQUISITOS PARA PRODUTOS E SERVIÇOS

A determinação/revisão dos requisitos associados ao serviço resulta dos imperativos legais e
regulamentares em vigor, dos estudos efetuados e da perceção da satisfação do cliente. Depois de
determinados/revistos os requisitos, estes são divulgados aos clientes através dos canais de comunicação
estabelecidos.
8.3 DESIGN E DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

O desenvolvimento de soluções informáticas segue metodologias ágeis de desenvolvimento (SCRUM)
suportadas pela ferramenta informática GIRA para distribuição e seguimento das tarefas de cada um dos
programadores (Bitbucket) para a gestão de versões de repositório de software e a ferramenta Confluence
para repositório de documentos, reuniões e gestão de equipa.
8.4 CONTROLO DOS PROCESSOS, PRODUTOS E SERVIÇOS DE FORNECEDORES EXTERNOS

Durante o processo de aquisição de bens e serviços, o ISEP assegura que o produto/serviço adquirido está
em conformidade com os requisitos pretendidos/especificados.
Os fornecedores externos dos produtos/serviços são avaliados e selecionados de acordo com os
requisitos estabelecidos no procedimento “Avaliação de Fornecedores”.
8.5 PRODUÇÃO E PRESTAÇÃO DO SERVIÇO

O fornecimento do serviço é assegurado através da disponibilização de um conjunto de informação, que
especifica os requisitos aplicáveis, bem como as atividades a desenvolver.
De modo a garantir a rastreabilidade, a todos os estudantes que ingressem no ISEP é-lhes atribuído um
número, número esse que é único.
Eventuais documentos originais fornecidos pelos estudantes (propriedade do cliente) ou outra qualquer
documentação são devidamente identificados, arquivados e conservados, garantindo-se assim a preservação
do produto.
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MANUAL DA QUALIDADE
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8.6 LIBERTAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Foram identificadas as atividades desenvolvidas e agrupadas sobre a forma de processos. Cada processo
está caraterizado numa ficha – Descritivo do Processo. As atividades que constituem o processo funcionam em
autocontrolo. Os processos são monitorizados, pelo gestor do processo, através de um conjunto de
indicadores, com vista à obtenção dos resultados desejados.
A garantia de que o serviço prestado cumpre todos os requisitos legais é efetuada pelo cumprimento da
legislação.
A monitorização dos requisitos definidos na documentação de suporte às atividades que constituem o
serviço é efetuada através das auditorias.
8.7 CONTROLO DE SAÍDAS NÃO CONFORMES

Entende-se serviço não conforme o serviço que apresenta desvios em relação ao estipulado. O serviço
não conforme pode ser detetado pelo cliente ou internamente, de acordo com o descrito no procedimento
“Ações Corretivas e Preventivas”.
No primeiro caso, a instituição toma conhecimento do mesmo através da manifestação da insatisfação do
cliente, sob a forma de uma reclamação ou de uma sugestão. No segundo caso, como a deteção é feita
internamente, é possível definir ações corretivas com vista a prevenir que o serviço não conforme chegue até
ao cliente.
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MANUAL DA QUALIDADE
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9. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
9.1 MONITORIZAÇÃO, MEDIÇÃO, ANÁLISE E AVALIAÇÃO

De modo a assegurar que o desempenho do ISEP está a ir de encontro à satisfação das partes
interessadas, é definido um conjunto de ferramentas que permite efetuar medições e recolher dados, que,
após a sua análise, permitem a tomada de decisões baseadas em factos.
Considerando que um dos principais objetivos do Sistema de Gestão da Qualidade é a satisfação dos
Clientes/Partes interessadas, a instituição efetua a sua medição e monitorização através da realização de
inquéritos de satisfação, do tratamento das sugestões/reclamações e atua face aos resultados obtidos.
Foram identificadas as atividades desenvolvidas e agrupadas sobre a forma de processos. Cada processo
está caraterizado numa ficha – Descritivo do Processo. As atividades que constituem o processo funcionam em
autocontrolo. Os processos são monitorizados, pelo gestor do processo, através de um conjunto de
indicadores, com vista à obtenção dos resultados desejados.
A garantia de que o serviço prestado cumpre todos os requisitos legais é efetuada pelo cumprimento da
legislação.
A monitorização dos requisitos definidos na documentação de suporte às atividades que constituem o
serviço é efetuada através das auditorias.
Como forma de avaliar a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade e detetar oportunidades de
melhoria, o ISEP recolhe e analisa um conjunto de dados (de auditorias, de inquéritos realizados, de
sugestões/reclamações, de fornecedores e de não conformidades dos processos e produto), que depois de
tratados e, por comparação com os objetivos e metas traçados, permitem medir o desempenho da
organização.
9.2 AUDITORIA INTERNA

Uma outra ferramenta de gestão considerada indispensável à melhoria são as auditorias. No
planeamento do Sistema de Gestão da Qualidade, é considerada a elaboração de um Programa de Auditorias,
com vista à análise dos pontos fortes e debilidades do Sistema de Gestão da Qualidade, de forma
independente. O Programa de Auditorias contempla quer as auditorias internas quer as externas.
O resultado das auditorias permite avaliar a eficácia e a eficiência, e tomar medidas com vista a potenciar
as áreas de melhoria.
9.3 REVISÃO PELA GESTÃO

O ISEP prevê a revisão do seu Sistema de Gestão da Qualidade, numa base anual e através de uma
reunião (a realizar, preferencialmente, durante o primeiro trimestre do ano).
Na preparação desta reunião, é elaborado um relatório de desempenho do sistema que servirá de base à
avaliação que a Gestão fará acerca da eficácia e eficiência do Sistema de Gestão da Qualidade.
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A Revisão pela Gestão tem como principal propósito analisar problemas e avaliar eventuais necessidades
de mudança e oportunidades de melhoria.
Os resultados desta reunião deverão ser documentados através da ata da mesma e difundidos pela
organização.
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10. MELHORIA
10.1 GENERALIDADES
A melhoria é demonstrada através de várias ações nomeadamente, dos resultados dos inquéritos,
sugestões, resultados das auditorias, identificação das necessidades e expetativas dos clientes e da
identificação de riscos.
10.2 NÃO CONFORMIDADE E AÇÃO CORRETIVA

Todas as não conformidades detetadas são registadas e tomadas as devidas ações corretivas para
eliminar as suas causas.
As potenciais não conformidade podem ser detetadas, através de:
 Tratamento dos registos e inquéritos - análise de tendências;
 Revisão do Sistema de Gestão da Qualidade - alterações sugeridas;
 Criação de novos produtos ou processos;
 Alteração ou reorganização de serviços atuais;
 Tendências detetadas em auditorias internas, em reclamações/sugestões apresentadas.
Sempre que é detetado um risco, são determinadas as ações que garantam a sua não ocorrência.
A implementação das ações corretivas e das ações que mitiguem o efeito dos riscos é devidamente
acompanhada e controlada.
10.3 MELHORIA CONTÍNUA

A melhoria garante que, a partir das ações corretivas e preventivas, se continue na procura da excelência
nos processos (aumento do desempenho) e se demonstre a focalização no cliente, através da compreensão
das suas necessidades e do esforço para superar as suas expectativas (benefício das partes interessadas).
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MANUAL DA QUALIDADE
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11. TABELA DE CONTROLO DE VERSÕES

Data Versão Conteúdo da Revisão
2001-05-07 00 Redação da versão inicial.
2002-03-12 01 Revisão geral.
2013-05-02 05 Revistos os pontos 2.1, 3.2., 3.3., 3.5.3., 4.1. e 4.1.2.
Revistos os pontos: 2.1., 2.2., 2.3. (clarificado o âmbito), 2.4. (clarificadas as exclusões),
2.5., 3.2. (atualizadas as ofertas formativas), 3.3., 4.1.1. (atualizado o mapa de
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processos), 4.1.2. (atualizado o objetivo do processo Biblioteca), 4.1.3 (atualizado o
mapa de interação dos processos) e 7.3.
12. APROVAÇÃO
Aprovado por: Presidente (João Rocha)
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ANEXO 2 - Manual de gestão INEM
Manual de Gestão
Edição Nº: 6 / Revisão Nº: 8

Elaborado: Gabinete de Qualidade
Aprovado: Conselho Diretivo (ata 28 de 2015)
MANUAL DE GESTÃO
Índice
1. PROMULGAÇÃO ......................................................................................................................................... 4
2. ÂMBITO DO SISTEMA DE GESTÃO INTEGRADO ............................................................................. 6
2.1 Introdução .............................................................................................................................................................. 6
2.2 Exclusões ................................................................................................................................................................ 6
2.4 Política Integrada: Qualidade, Ambiente e Segurança ............................................................................................ 7
2.5 Objetivos do SGIQAS ............................................................................................................................................... 8
2.6 Referências Normativas .......................................................................................................................................... 8
3. APRESENTAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO .................................................................................................. 9
3.1 Identificação da Organização .................................................................................................................................. 9
3.2 Síntese histórica da Organização ............................................................................................................................10
4. ORGANIZAÇÃO DO INEM ..................................................................................................................... 11
4.1 Visão, Missão e Valores .........................................................................................................................................11
4.2 Organigrama geral .................................................................................................................................................12
4.3 Descrição das funções ............................................................................................................................................12
4.4 Comunicação interna .............................................................................................................................................13
5. ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE GESTÃO ...................................................................................... 13
5.1 Manual do Sistema de Gestão ...............................................................................................................................13
5.2 Princípios do SGIQAS .............................................................................................................................................13
5.3 Estrutura documental ............................................................................................................................................16
5.4 Mapa de processos ................................................................................................................................................22
6. ALTERAÇÕES ........................................................................................................................................... 23
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MANUAL DE GESTÃO
Principais Siglas
CAPIC – Centro de Apoio Psicológico e Intervenção em Crise

CD – Conselho Directivo
CF – Centro de Formação
CIAV – Centro de Informações Anti-Venenos
CIPSE – Centro de Intervenção Para Situações de Excepção
CODU – Centro de Orientação de Doentes Urgentes
CQAS – Comissão da Qualidade, Ambiente e Segurança
DGF – Departamento de Gestão Financeira
DEM – Departamento de Emergência Médica
DFEM – Departamento de Formação em Emergência Médica
DRC – Delegação Regional do Centro
DGRH – Departamento de Gestão de Recursos Humanos
DRN – Delegação Regional do Norte
DRS – Delegação Regional do Sul
EM – Emergência Médica
GEM – Gabinete de Emergência Médica
GJ – Gabinete Jurídico
GLO – Gabinete de Logística e Operações
GMC – Gabinete de Marketing e Comunicação
GPCG – Gabinete de Planeamento e Controlo de Gestão
GQ – Gabinete de Qualidade
GSTI – Gabinete de Sistemas de Tecnologia e Informação
INEM – Instituto Nacional de Emergência Médica
I.P. – Instituto Público
IT – Instrução de Trabalho
Mod – Modelo
MSGIQAS – Manual Sistema Gestão Integrado Qualidade, Ambiente e Segurança
NuCE – Núcleo de Condução de Emergência
ODAE – Operacional Desfibrilhação Automática Externa
P – Processo
PG – Procedimento de Gestão
PNDAE – Programa Nacional de Desfibrilhação Automática Externa
PSP – Polícia de Segurança Pública
SAA – Serviço de Alvarás e Auditoria
SAP – Serviço de Aprovisionamento e Património
SBV – Suporte Básico de Vida
SC – Serviço de Contabilidade
SGIQAS – Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, Ambiente e Segurança
SGT – Serviço de Gestão de Transportes
SI – Serviço de Informática
SIEM – Sistema Integrado de Emergência Médica
SIV – Suporte Imediato de Vida
SNA – Serviço Nacional de Ambulâncias
SO – Serviço de Orçamento
ST – Serviço de Telecomunicações
UAP – Unidade de Administração de Pessoal
UDI – Unidade de Documentação e Informação
UEA – Unidade de Expediente e Arquivo
UT – Unidade de Tesouraria
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MANUAL DE GESTÃO
1. Promulgação
Com a implementação do seu Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, Ambiente e

Segurança (SGIQAS), o INEM, I.P, assume a Qualidade, o Ambiente e a Segurança como
elementos chave da gestão da organização, decidindo implementar um Sistema de Gestão
Integrado – Qualidade, Ambiente e Segurança de acordo com as normas NP EN ISO 9001,
NP EN ISO 14001 e OHSAS 18001/NP 4397.
Com o presente sistema integrado de gestão, pretende-se o estabelecimento e a

manutenção das condições adequadas de segurança de pessoas e bens, o envolvimento e
empenhamento de toda a organização, constituindo-se como uma ferramenta de gestão
potenciadora de práticas de melhoria contínua e de respeito para com os aspetos
ambientais associados à sua atividade.
O INEM, I.P, pretende assegurar a satisfação das necessidades e expetativas dos clientes,
ou seja, aqueles que, direta ou indiretamente, beneficiam com os resultados da
organização, nos seus âmbitos:
→ Formação em Emergência Médica - os formandos que requeiram formação em

emergência médica. Maioritariamente são os profissionais do Sistema Integrado
de Emergência Médica;
→ Acreditação de Entidades para Formação em Emergência Médica - as entidades
que requeiram a acreditação das suas atividades formativas;
→ Concessão de Alvará e/ou Certificado de Vistoria – as entidades que pretendam
efetuar o transporte de doentes;
→ Programa Nacional Desfibrilhação Automática Externa – as entidades que
pretendam obter o licenciamento para PDAE e os profissionais envolvidos no
PDAE do INEM;
→ Gestão de Stocks no Circuito dos Meios – os profissionais envolvidos na gestão
dos stocks nos meios do INEM;
→ Processamento de Vencimentos – os profissionais internos e externos do
INEM.
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MANUAL DE GESTÃO
O presente Manual de Gestão constitui-se como o documento de topo da estrutura

documental que suporta o SGIQAS, sendo complementado com a restante documentação
que descreve todos os processos.
A análise da adequabilidade deste Manual é efetuada pela Comissão da Qualidade,

Ambiente e Segurança (CQAS), constituída pelo Presidente do INEM, Gestor da Qualidade
e Diretores, uma vez por ano ou sempre que as práticas nele descritas tenham sofrido
alterações. Compete ao Conselho Diretivo, Gestor da Qualidade e Diretores, divulgar,
cumprir e fazer cumprir as disposições constantes neste Manual.
O Dr. José Manuel Mestre (Vogal do Conselho Diretivo) é nomeado como representante do
Conselho Diretivo, atribuindo-lhe a responsabilidade de assegurar o bom funcionamento no
que respeita à definição, implementação, manutenção e melhoria do SGIQAS.
O Enf.º Pedro Lavinha (Coordenador do Gabinete de Qualidade) tem a responsabilidade

de garantir o retorno de informação ao Conselho Diretivo no que diz respeito ao
desempenho do sistema implementado.
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MANUAL DE GESTÃO
2. Âmbito do Sistema de Gestão Integrado
2.1 Introdução
O Sistema de Gestão Integrado do INEM, I.P., contempla o âmbito de Certificação –

Gestão e Suporte da actividade de Emergência Médica excepto na orientação de doentes
urgentes e ato médico, de acordo com a NP EN ISO 9001, nomeadamente:
 Formação no âmbito da Emergência Médica.

 Acreditação de entidades para a formação em Emergência Médica.
 Concessão de Alvará e/ou Certificado de Vistoria.
 Programa Nacional Desfibrilhação Automática Externa.
 Gestão de Stocks no circuito dos meios.
 Processamento de Vencimentos.
As actividades de Emergência Médica, orientação de doentes urgentes e ato médico, estão

enquadradas na Acreditação INEM, de acordo com o modelo da Direção Geral de Saúde.
Cumpre os requisitos da NP EN ISO 14001 e OHSAS 18001/ NP 4397 nos âmbitos:
 Sede Central e Sedes Regionais.
2.2 Exclusões
Aplicam-se as seguintes exclusões:
7.3 da norma de referência – Conceção e desenvolvimento, nos âmbitos da Concessão

de Alvarás e/ou Certificados de Vistoria, Programa Nacional Desfibrilhação Automática
Externa, Gestão de Stocks no circuito dos meios e Processamento de Vencimentos por
englobarem um conjunto de atividades definidos e validados legalmente.
7.6 da norma de referência – Controlo do equipamento de monitorização e de

medição, nos âmbitos da Formação em Emergência Médica, Acreditação de entidades
para Formação em Emergência Médica e Processamento de Vencimentos, por considerar
que para proporcionar evidência da conformidade do produto formação, os equipamentos
utilizados não necessitam de calibração, nem de verificação visto serem considerados
apenas material formativo e administrativo.
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MANUAL DE GESTÃO
2.4 Política Integrada: Qualidade, Ambiente e Segurança
O Conselho Diretivo, através da política integrada, compromete-se com a implementação

das questões no âmbito da Qualidade, Ambiente e Segurança, considerando-as
fundamentais para a melhoria contínua das atividades desenvolvidas pela organização.
Neste contexto, o INEM, I.P., procura de forma sistemática e integrada:
Princípios comuns às políticas Qualidade Ambiente e Segurança
 Assegurar o cumprimento da legislação, regulamentação e requisitos em vigor aplicáveis

às suas atividades, bem como outros que subscreva;
 Promover a melhoria contínua, avaliando o desempenho do Sistema de Gestão Integrado,
estabelecendo e revendo os objetivos estabelecidos;
 Promover, junto dos colaboradores, programas de sensibilização/formação nas áreas da
Qualidade, Ambiente e Segurança, consciencializando-os das suas responsabilidades
individuais e coletivas;
 Formar os seus profissionais proporcionando-lhes o desenvolvimento das suas
competências e promovendo a sua satisfação;
 Envolver as partes interessadas no respeito pelos princípios e compromissos
anteriormente referidos.
Qualidade
 Garantir a satisfação dos utentes através da prestação de cuidados com profissionalismo

e de acordo com as suas necessidades e expetativas;
Ambiente
 Minimizar os impactes ambientais decorrentes das suas atividades, promovendo a

utilização racional dos recursos naturais e prevenindo a poluição;
 Envolver os trabalhadores na participação e consulta no âmbito do Ambiente;
Segurança
 Prevenir, controlar e monitorizar a ocorrência de acidentes e incidentes, com o objetivo

de melhorar as condições de trabalho e manter elevados padrões de desempenho;
 Envolver os trabalhadores na participação e consulta no âmbito da Segurança;
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MANUAL DE GESTÃO
2.5 Objetivos do SGIQAS
O Conselho Diretivo do INEM, I.P., define anualmente os objetivos estratégicos e de

gestão do SGIQAS em harmonia com a Política Integrada da Qualidade, Ambiente e
Segurança estabelecida e de acordo com o desempenho dos processos.
Os objetivos do SGIQAS são estabelecidos durante a revisão anual do sistema (ou em

revisões extraordinárias) sendo a monitorização dos mesmos realizada trimestralmente.
2.6 Referências Normativas
 NP EN ISO 9000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Fundamentos e vocabulário

 NP EN ISO 9001 - Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos
 NP 4410 – Sistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – Linhas de
orientação para implementação da norma 4397
 OHSAS 18001 / NP 4397 – Sistema de Gestão da Segurança e Saúde do Trabalho –
Requisitos
 NP EN ISO 14001 – Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos e linhas orientação
para a sua utilização
 Estatutos do INEM, I.P
 Código de Ética dos profissionais do INEM, I.P.
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MANUAL DE GESTÃO
3. Apresentação da Organização
3.1 Identificação da Organização
Designação da Organização
 Nome: Instituto Nacional de Emergência Médica, I.P.

 Morada (Sede): Rua Almirante Barroso, 36, 1000-013 Lisboa.
 Telefone: 213 508 100 | Fax: 213 508 180
 Email: inem@inem.pt
 Endereço Eletrónico: www.inem.pt
Natureza
É um Instituto Público integrado na administração indireta do Estado, dotado de autonomia

administrativa e financeira e património próprio.
Prossegue as atribuições do Ministério da Saúde, sob superintendência e tutela do
respetivo ministro.
Órgão de Gestão
Conselho Diretivo constituído por:
 Paulo José Amado de Campos (Presidente)

 José Manuel Mestre (Vogal)
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MANUAL DE GESTÃO
3.2 Síntese histórica da Organização
O socorro pré-hospitalar de doentes iniciou-se, em Portugal, em 1965. O primeiro passo foi

dado através da implementação do número nacional de socorro “115”, agora “112”, que
servia para socorrer vítimas de acidentes na via pública. Em 1971 é criado o Serviço
Nacional de Ambulâncias (SNA), com o objetivo de “assegurar a orientação, coordenação
e eficiência das atividades de primeiros socorros a sinistrados e doentes bem como o seu
transporte”. Em 1980 é criado o “Gabinete de Emergência Médica” (GEM) com o propósito
de elaborar um projeto que criasse um Sistema Integrado de Emergência Médica (SIEM)
no país. É assim que em 1981 e através do decreto-lei 234/81 de 3 de agosto, é criado o
Instituto Nacional de Emergência Médica (INEM) enquanto “organismo coordenador das
atividades de Emergência Médica a executar pelas diversas entidades do sistema”.
Em 1982 é criado o Centro de Informação Antivenenos (CIAV), um serviço de elevado

nível técnico no apoio informativo e aconselhamento a vítimas de intoxicações. Em 1987 é
fundado o Centro de Orientação de Doentes Urgentes (CODU) de Lisboa, serviço que
cedo justificou a sua importância enquanto centro orientador e coordenador do SIEM. No
mesmo ano é também criado o subsistema de transporte de recém-nascidos em Lisboa,
alargado à região norte em 1988 e à região centro em 1989.
Em 1990 começa a funcionar no CODU uma secção diferenciada, dirigida aos doentes no
mar: o CODU-Mar. Em 1991 é inaugurado o CODU Norte, abrangendo uma população de
cerca de 1 milhão e 200 mil habitantes. Em 1995 nasce o CODU Centro e em 2000 é
inaugurado o CODU Algarve que recebe, apenas nesse ano, um total de 34761 chamadas
de emergência.
O Centro de Apoio Psicológico e Intervenção em Crise (CAPIC) do INEM é criado em 2004

para prestar apoio psicológico quer à população quer às equipas de emergência. Em
Agosto de 2006, os CODU do INEM passam a abranger 100 % da população de Portugal
Continental.
Em 2010 obtém a certificação ISO 9001 do seu Sistema de Gestão da Qualidade nos
âmbitos da Formação em Emergência Médica e Acreditação de Entidades para Formação
em Emergência Médica.
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MANUAL DE GESTÃO
A 14 de fevereiro de 2012, através do decreto-lei 34/2012, é publicada a nova lei orgânica

do INEM que vem destacar as atribuições relativas à coordenação do SIEM, certificação da
formação em emergência médica e a manutenção da fiscalização da atividade de
transporte de doentes.
Em 8 de outubro de 2012 obtém a certificação do seu Programa de Acreditação no CODU

e Meios, de acordo com o Modelo de Acreditação da Agencia Calidad Sanitaria Andaluzia,
adoptado pelo Ministério da Saúde.
Em Abril de 2013 foi sujeito a auditoria externa de renovação da certificação do Sistema

Gestão da Qualidade que confirmou a manutenção do cumprimento de todos os requisitos
da Norma ISO 9001.
Após auditoria externa em Dezembro de 2014, obteve a extensão do seu âmbito de

certificação para o processo de Processamento de Vencimentos.
4. Organização do INEM
4.1 Visão, Missão e Valores
VALORES
Garantir a prestação de cuidados de
MISSÃO
emergência médica
 Qualidade
 Competência
 Ética
Ser uma organização inovadora, sustentável,  Credibilidade
VISÃO motivadora e de referência na prestação de  Eficiência
cuidados de emergência médica
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MANUAL DE GESTÃO
4.2 Organigrama geral
4.3 Descrição das funções
A organização de cada Departamento / Gabinete e as respetivas funções e

responsabilidades encontram-se descritas nos Estatutos do INEM, I.P.
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MANUAL DE GESTÃO
4.4 Comunicação interna
O INEM comunica a eficácia do SGIQAS através de intranet, publicações internas ou

ações de divulgação.
De forma a assegurar a divulgação efetiva, e a pronta disponibilidade de todos os

documentos e informações para o desenvolvimento das atividades, todos os colaboradores
têm acesso, à medida da sua aplicação, aos procedimentos e outros documentos do
SGIQAS.
A avaliação da eficácia dos mecanismos de comunicação é efetuada nas auditorias e nos

contactos informais que vão sendo estabelecidos nos vários níveis hierárquicos.
5. Organização do Sistema de Gestão
5.1 Manual de Gestão
 O Manual é revisto anualmente, independentemente de outras revisões que se

revelem necessárias, de forma a mantê-lo actualizado de acordo com os requisitos do
INEM, dos clientes e das Normas subscritas.
 Novas edições ou revisões implicam a substituição do Manual do SGIQAS. Em cada

nova edição/revisão é realizado o registo no controlo de registos na Intranet.
5.2 Princípios do SGIQAS
O SGIQAS fundamenta-se na observância do desempenho dos processos do INEM, I.P, e

dos requisitos da Norma. Pretendem-se criar sinergias sistemáticas entre os processos de
gestão e os processos de suporte à actividade, para que a melhoria contínua seja uma
prática sustentada.
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MANUAL DE GESTÃO
Planear
O planeamento do SGIQAS foi estabelecido de modo a cumprir a Política Integrada da

Qualidade, Ambiente e Segurança, os Objetivos do SGIQAS e a ser consistente com todos
os outros requisitos operacionais da organização.
Foram criados, e são mantidos, processos que promovem a sistematização de práticas e a

melhoria contínua do serviço prestado com o objetivo de determinar os que possam ter
influência no cumprimento dos requisitos do serviço e na satisfação dos clientes.
Foram estabelecidos e estão documentados os objetivos e as metas a atingir nos âmbitos

da certificação.
Determinaram-se as responsabilidades e atividades necessárias, os meios a utilizar, a

monitorização a efetuar e o prazo para a sua execução.
O Conselho Diretivo do INEM define, proporciona e assegura a manutenção dos recursos

necessários para que os serviços prestados cumpram os requisitos estabelecidos.
O ambiente de trabalho necessário para atingir a conformidade com os requisitos do

serviço é definido e mantido. São considerados como aspetos relevantes a limpeza,
higiene, segurança e conforto das instalações, necessárias ao correto desenrolar das
atividades. Todas as áreas devem cumprir as medidas Ambientais e de Segurança e
Saúde no Trabalho.
Executar
As necessidades de competência apropriadas às funções desempenhadas por cada

colaborador estão identificadas e documentadas, assim como, são postas em prática
ações para que os colaboradores estejam conscientes da sua contribuição para o atingir
dos resultados esperados.
Relativamente ao controlo operacional e execução das atividades, os processos

desenvolvidos encontram-se descritos. A prioridade é dada à implementação real e
aplicação de boas práticas, suportadas por uma estrutura documentada que se pretende
de fácil interpretação, clara e objetiva.
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MANUAL DE GESTÃO
O Conselho Diretivo apoia energicamente todas as medidas relacionadas com a melhoria

do SGIQAS de modo a assegurar o sucesso do projeto, sobretudo porque considera que
uma certificação da organização tem como base um sistema devidamente implementado.
Verificar / Analisar
O INEM monitoriza a informação relativa à percepção do cliente/satisfação do cliente

através de recolha de informação dos seus serviços nomeadamente através de inquéritos
de avaliação de satisfação dos clientes.
Realiza regularmente auditorias internas para determinar se o SGIQAS cumpre os

requisitos das normas de referência, está implementado e é mantido com eficácia.
A monitorização e medição dos processos, e do serviço, são efetuadas através de

indicadores de processos, auditorias internas, objetivos da qualidade, ambiente e
segurança, entre outros.
Sempre que se verifiquem situações de desvio ou incumprimento aos processos

estabelecidos, são efetuados registos das ocorrências. A análise e tratamento destas
situações permite que o INEM melhore os seus processos, contribuindo assim para
aumentar a satisfação dos seus clientes.
O INEM determina, recolhe e analisa os dados apropriados para demonstrar a adequação

e a eficácia do seu Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, Ambiente e Segurança.
Estas atividades são analisadas na revisão pela gestão.
As responsabilidades pelos acompanhamentos, registos e análises dos resultados dos

processos estão documentados.
Melhorar
O INEM melhora continuamente a eficácia do SGIQAS através da utilização da política

integrada da qualidade, ambiente e segurança, dos objetivos da qualidade, ambiente e
segurança, dos resultados das auditorias, da análise dos dados, das ações corretivas e
preventivas e da revisão pela gestão.
As metodologias e responsabilidades de tratamento das ações corretivas e preventivas

estão documentadas.
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MANUAL DE GESTÃO
5.3 Estrutura documental
Manual
de Gestão
Processos
Procedimentos de gestão
Instruções de Trabalho
Modelos
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MANUAL DE GESTÃO
Principais siglas utilizadas
Siglas e
Designação
Responsáveis
Processos do SGIQAS
P.01.CD Gestão Estratégica do SGIQAS
P.02.GQ Gestão da Qualidade

Conceção e desenvolvimento e/ou revisão de produtos de
P.03.DFEM
formação
P.04.DFEM Planeamento da formação
P.05.DFEM Realização das ações de formação
P.06.DFEM Acreditação de entidades para formação
P.07.GLO Concessão Alvarás e/ou Certificados de vistoria
P.08.GGCCP Compras
P.09.DGRH Gestão de competências e formação
P.10.GSTI Gestão das telecomunicações e informática
P.11.GLO Gestão dos transportes
P.12.PNDAE Gestão do PDAE INEM
P.13.PNDAE Licenciamento de programas DAE
P.14.GQ Gestão Ambiental
P.15.GQ Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho
P.16.GGCCP Gestão de Stocks no circuito dos meios
P.17.DGRH Processamento de vencimentos
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MANUAL DE GESTÃO
Siglas e
Designação
Responsáveis
Procedimentos de Gestão do SGIQAS
PG.01.GQ Controlo de documentos e registos
PG.02.GQ Auditoria interna
PG.03.GQ Não conformidades, ações corretivas, ações preventivas
PG.04.GQ Reclamações
PG.05.GQ Revisão pela gestão
PG.06.GQ Identificação de perigos, avaliação e controlo de riscos
PG.07.GQ Identificação de aspetos e avaliação dos impactes ambientais
PG.08.GQ Análise das Causas Raiz de Incidentes e de Eventos Adverso
PG.09.GQ Segurança do Doente
PG.10.GSTI Política interna de segurança da informação
PG.11.GLO Manutenção Preventiva de Equipamentos
PG.12.GLO Fiscalizações e Contra-ordenações
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MANUAL DE GESTÃO
Siglas e
Designação
Responsáveis
Instruções de Trabalho
IT.01.DFEM Codificação manuais formação

Integração e Manutenção da Bolsa de Formadores e
IT.02.DFEM
Coordenadores
IT.03.DFEM Selecção de Enfermeiros para desempenho da função condutor
IT.04.DFEM Selecção para TAE
IT.05.DFEM Integração e Manutenção de Formadores na Bolsa do NuCE
IT.06.DFEM Codificação registos e certificados
IT.07.DFEM Preenchimento de Templates de avaliação
IT.08.GLO Concessão/Revalidação de Alvará
IT.09.GLO Concessão de Certificado de Vistoria
IT.10.PNDAE Controlo de Qualidade do PDAE
IT.11.PNDAE Requisitos de Equipamentos do PDAE
IT.12.PNDAE Gestão de Pedidos de integração no PDAE do INEM
IT.13.PNDAE Critérios de integração e manutenção na bolsa de ODAE do
IT.14.GGCCP Reparação de Equipamento
IT.15.GGCCP Tarefas do SAP relativas aos pedidos de reparação de equipa
IT.16.GSTI Controlo de Acesso a Áreas Técnicas
IT.17.DFEM Níveis de Serviço e Prazos
IT.18.GQ Gestão de Resíduos Hospitalares
IT.19.GQ Gestão de Guias de Transporte de Resíduos Hospitalares
IT.20.GQ Registo de Notificação de Incidentes
IT.21.GQ Gestão de Lâmpadas Fluorescentes
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MANUAL DE GESTÃO
IT.22.GSTI Perfil do Utilizador de Informação
IT.23.GQ Gestão de Resíduos de Equipamentos Elétricos e Eletrónicos
IT.24.GQ Gestão de Recolha de Resíduos - Pilhas e Baterias
IT.25.GQ Gestão de Resíduos Recicláveis - Papel-Cartão e Embalagens
IT.26.GGCCP Avaliação de fornecedores de bens e serviços
IT.27.GQ Metodologia para aplicação dos questionários de satisfação d
IT.28.DEM Armazenamento de Medicamentos e Dispositivos Médicos
IT.29.DEM Leitura e Registo das Condições de Temperatura e Humidade d
IT.30.DEM Recepção de Medicamentos e Dispositivos Médicos
IT.31.DEM Verificação e Registo de Prazos de Validade dos Medicamento
IT.32.DEM Circuito de Medicamentos e Produtos de Saúde Termolábeis
IT.33.GQ Atuação em situações de emergência e capacidade de resposta
IT.34.DEM Procedimentos em Situação de Falha e-ou Anomalia
IT.35.DEM Limpeza e Desinfeção de Dispositivos Médicos com Materiais
IT.36.GQ Gestão de Resíduos de Componentes de Impressão

Manutenção de Equipamentos e Sistemas de Segurança e
IT.37.GQ
Combate Contra Incêndios
IT.38.PNDAE Controlo de Qualidade do PNDAE - Programas Licenciados
IT.39.PNDAE Programa de DAE em instalações do INEM - Edifício Sede
IT.40.GLO Organização de Arquivo
IT.41.PNDAE Programa de DAE em instalações do INEM - Edifício DRN
IT.42.DEM Limpeza e Desinfeção dos Meios do INEM
IT.43.DEM Medicamentos Estupefacientes e Psicotrópicos
IT.44.PNDAE Programa de DAE em instalações do INEM - Edifício DRC
IT.45.DEM Limpeza e Desinfeção de Traqueias
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MANUAL DE GESTÃO
Requisição Não Automática de Medicamentos e Dispositivos

IT.46.DEM
Médicos
IT.47.DEM Medicamentos e Dispositivos Médicos Fora de Validade
Conferência dos artigos com as guias de transporte

IT.48.GGCCP
IT.49.GLO Processo de contra-ordenação
IT.50.GLO Fiscalização
Normas gerais de descontaminação e desinfeção em casos de
IT.51.DEM
virus hemorrágicos
IT.52.DGRH Ajudas de custo
IT.53.DGRH Trabalho extraordinário
IT.54.DGRH Trabalho suplementar
IT.55.DGRH Alteração dados RHV
IT.56.DGRH Lançamento de componentes dos vencimentos
IT.57.DGRH Trabalho à tarefa
IT.58.DGRH Registo da Assiduidade
IT.59.DGRH Conclusão vencimentos
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MANUAL DE GESTÃO
5.4 Mapa de processos
PROCESSOS DE GESTÃO
Gestão Estratégica Gestão da Qualidade
PROCESSOS SUPORTE
Formação em Emergência Médica
SATISFAÇÃO CLIENTE
REQUISITOS CLIENTE
Acreditação entidades para formação em

emergência médica
Concessão alvará e/ou Certificados Vistoria
Programa Desfibrilhação Automática Externa
PROCESSOS DE GESTÃO
Gestão de Recursos Gestão de Sistemas e

Gestão de Compras Gestão de Transportes
Humanos Tecnologias de Informação
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MANUAL DE GESTÃO
6. Alterações
Data Edição Revisão Alteração

Revisão política qualidade e objectivos da qualidade; introdução PC, PS
Abril 2011 4 -
e PG no manual; introdução QUAR 2011.
Revisão para extensão do âmbito da certificação para a Concessão de
03/11/2011 5 -
alvará e/ou certificado de vistoria
4/06/2012 6 1 Revisão para inclusão do âmbito do PNDAE
Actualização do organigrama; revisão do mapa de processos,
26/02/2013 6 2 separação do processo de Acreditação de Entidades para Formação
Emergência Médica; actualização da lista de documentos
Retirado das exclusões processo de Concessão de Alvarás e/ou
Certificados de Vistoria; Revisto mapa de processos (ligação processo
08/04/2013 6 3
de Concessão de Alvarás e/ou Certificados de Vistoria com PNDAE –
Programa DAE do INEM).
Revisão para extensão do âmbito da certificação para a Gestão de
10/02/2013 6 4
Stocks no Circuito
Alteração do representante do Conselho Diretivo no capítulo 1; revisão
05/05/2014 6 5
da política integrada
Inclusão dos âmbitos Gestão stocks no circuito dos meios e
21/10/2014 6 6 Processamento de vencimentos; revisão das exclusões; revisão do
mapa de processos; actualização da lista de documentos.
Atualização das exclusões : 7.6 da norma de referência – Controlo do
04/12/2014 6 7
equipamento de monitorização e de medição
Alteração do nome do manual para Manual de Gestão; revisão do
21/05/2015 6 8
âmbito de certificação; revisão e alteração do mapa de processos.
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Gestão Da Qualidade IEGIN FINAL

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Licenciatura em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho realizado por: Docente:

Bruno Castro, 1161139 Eng.º Venceslau Correia

No âmbito da unidade curricular de Introdução à Engenharia e Gestão Industrial,

Toda a gente é a favor de uma boa qualidade e é contra a má qualidade (Pires,

2.1. QUALIDADE: UM CONCEITO DINÂMICO – ALGUMAS

A preocupação com a qualidade é algo intrínseco à natureza humana mas, o seu

2.2. QUALIDADE – UM CONCEITO MULTIDIMENSIONAL

Neste sentido de multidimensionalidade do conceito de qualidade, Pires (2007),

Durabilidade Desempenho Tangibilidade Credibilidade

Segurança Qualidade Manutenção Empatia Qualidade Acesso

Tabela 1 – definição de qualidade (adaptado de Bergman & Klefsjo, 2010)

Como vimos no capítulo anterior, a qualidade é algo intrínseco à natureza humana,

Figura 1 – Eras da gestão da qualidade (adaptado de Carvalho et al.,2012 e Pires, 2007)

3.1. ERA DA INSPEÇÃO

O advento da revolução industrial e da produção em massa traduziu-se num

3.2. ERA DO CONTROLO DA QUALIDADE

Por volta da década de 30, as limitações da simples inspeção dos produtos

3.3. ERA DA GARANTIA DA QUALIDADE

Durante esta era, surgem novas ferramentas e conceitos associados ao conceito de

3.4. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A relevância que a garantia da qualidade te vindo a assumir vem colocá-la como

3.5. ALGUNS OUTROS MODELOS DE ABORDAGEM À

À semelhança da gestão da qualidade total, nas últimas década, outros modelos

A enorme quantidade de bens e serviços que integram os sistemas económicos, a

4.1. FAMÍLIA DE NORMAS ISO 9000

Contrariamente à crença popular, a ISO não é um acrónimo errado para a

Tabela 2 - família ISO 9000 (adaptado de ISO, 2016)

4.2. NORMA ISO 9001:2015

No contexto deste trabalho e especificamente no contexto deste capítulo

A norma ISO 9001:2015 adota o ciclo PCDA, a abordagem por processos e o

4.3.1. O ciclo PDCA

A norma ISO 9001:2015 encontra-se alicerça sobre o ciclo PDCA (Plan-Do-

4.3.2. A abordagem por processos

Figura 3 – Comparação entre estrutura funcional e abordagem por processos (Carvalho et

Interessa então antes de mais perceber o que é um processo. De acordo com a

De acordo com a International Organization for Standardization (2015),

Como podemos observar na página 29 do Anexo 1 e página 22 do Anexo2, quer

Um terceiro conceito de importância central elencado na presente norma é o

4.4. PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

De acordo com o Comité Técnico ISO/TC 176, responsável pelo desenvolvimento

 Comprometimento das pessoas

 Tomada de decisão baseada em evidências

 Gestão das relações

A elaboração do presente projeto permitiu ao grupo, um crescimento e uma

APCER. (2015). GUIA DO UTILIZADOR ISO 9001:2015.

1. Homologação pelo Presidente ....................................................................................................... 4

6.3 Planeamento das alterações ................................................................................................ 35

1. HOMOLOGAÇÃO PELO PRESIDENTE

O Presidente nomeou um Representante da Gestão para a Qualidade, competindo-lhe assegurar o eficaz

2.1 OBJETIVO DO MANUAL DA QUALIDADE

2.2 ÂMBITO DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

2.3 DOCUMENTAÇÃO DE REFERÊNCIA

3.1 HISTÓRIA DO ISEP

Em 1989 o Instituto Superior de Engenharia do Porto é integrado no subsistema de Ensino Superior

3.2 O ISEP HOJE

O ISEP dispõe ainda das seguintes Pós-graduações:

O ISEP disponibilizada ainda outras ofertas formativas:

3.3 CARATERIZAÇÃO DO ISEP

Mapa do campus do ISEP

objetivos prioritários o tratamento, a organização, a disponibilização, a divulgação e a preservação do fundo

Na vertente cultural, o ISEP dispõe de um Museu que foi criado em 1999.

Rua Dr. António Bernardino de Almeida, n.º 431

3.5 ESTRUTURA ORGÂNICA