Responsável pelo Conteúdo:

Profa. Ms. Carla Caprara Parizi

  Qualidade

 Breve Histórico sobre a Evolução da Qualidade

 Qualidade no Japão

 Qualidade como Estratégia e Competitividade

Nesta primeira unidade, abordaremos os conceitos de Qualidade de

forma geral, pois uma empresa, seja qual for o segmento, tem que
conhecer os conceitos de Qualidade e aplicá-los para “sobreviver” ao
mercado competitivo. Já na próxima Unidade, abordaremos
Qualidade especificamente voltada à Construção Civil.

Nesta primeira unidade, abordaremos o tema Qualidade.

O material foi organizado em:

A) Atividades de Leitura
1 - Esquema Gráfico.
Representação Visual da Organização da disciplina contemplando os conteúdos e suas
relações.
2 - Contextualização e Problematização.
Texto Introdutório lembrando os conteúdos que serão abordados.

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 3 - Texto teórico contemplando Qualidade.
Texto base da disciplina desenvolvido pelo tutor.
4 - Apresentação narrada.
Formato “adobe presenter”, que sintetiza o conteúdo teórico.
5 - Material complementar sobre o tema.
6 - Referências bibliográficas.

B) Atividades de Fixação dos Conteúdos – Avaliativas.

1 - Atividade de sistematização.
Atividades tipo teste de múltipla escolha, baseadas nos conteúdos estudados no “Texto
teórico”, no livro sugerido, e leituras complementares, com autocorreção pelo Blackboard.

C) Atividades de Interação - Avaliativas

Atividade de Fórum de discussão / Atividade Reflexiva
1 - Atividade interativa cujo objetivo é fazer com que você reflita sobre os conceitos que dizem
respeito à Qualidade.
Como método de estudo, você deverá realizar as atividades de leitura, na sequência as
atividades de fixação dos conteúdos, e as atividades de interação.
 Utilize os fóruns de discussão e a lista de e-mails para sanar as dúvidas.

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 As últimas décadas do século passado foram marcadas por um grande e dinâmico
avanço tecnológico, gerando competitividade, marcada, principalmente, pela abertura ao
mercado estrangeiro.
O crescimento infra estrutural e industrial iniciou-se com correspondente demanda por
engenheiros e outros profissionais da linha tecnológica.
A dinâmica do avanço tecnológico tem gerado problemas complexos, como é o caso
das variáveis que envolvem uma obra de Construção Civil. Uma característica ímpar da
Construção é o caráter semi-artesanal das construções, pois envolve a utilização da mão-de-
obra operacional, na maioria das vezes, desqualificada de forma intensa e em quase cem por
cento das vezes insubstituível em seus processos construtivos.
A preocupação com a mão-de-obra na construção civil tem gerado uma importância
muito grande no que diz respeito à tentativa de qualificar o recurso humano disponível no
setor.
Associado à mão-de-obra, estão os processos construtivos, que também têm sido
repensados de forma sistematizada, ou seja, estão realmente sendo revistos como um
processo, igualmente as indústrias seriadas, claro que dentro das singularidades da construção.
Outra variável importante é a Logística dos materiais de construção, que tem que estar
no lugar certo, no momento certo e na quantidade certa, com as especificações certas quando
forem solicitados, por isso a relação com os fornecedores deve ser forte e, portanto, requer
atenção especial.
Os equipamentos e sua boa utilização são fatores imprescindíveis para o fluxo da
concretização da obra.
Portanto o Engenheiro é o responsável, dentro de muitas outras atribuições, por fazer
com que tudo o que foi descrito acima funcione de forma harmoniosa, economicamente
viável e, principalmente, fazendo com que todas essas variáveis possam ser controladas de
forma sustentável.
O Engenheiro deve ser o líder de todo esse fluxo complexo que é chamado de obra da
Construção civil. Para tanto, é fundamental que ele desenvolva habilidades que o façam, de
fato, um líder.

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 A qualidade faz parte do nosso dia-a-dia, é natural que o ser humano sempre busque
melhorar ao longo de sua vida. Mas o que é melhorar para um indivíduo, pode não ser para o
outro, por essa razão é difícil definir Qualidade em poucas palavras, justamente por ser muito
ampla e complexa, mudam-se alguns fatores e a percepção de qualidade também pode
mudar.

1.1 - Definição

Segundo a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a

Qualidade, 1995), é considerada subjetiva, “para a qual cada pessoa, ou setor, tem a sua
própria definição.”

Faz, ainda, menção à sua utilização técnica, para a qual atribui dois significados:

a. As características de um produto ou serviço devem permitir a satisfação de

requisitos especificados ou necessidades implícitas.
b. Qualidade é a ausência de deficiências.

Já para Juran (1991), qualidade refere-se à “adequação ao uso”.

Diálogo com o Autor

Comentários: percebam que, por mais que se tente definir Qualidade, a
sensação que nos dá é que nunca é completa; seja porque cada um de nós
tem níveis de exigência diferenciados, seja pelas rápidas mudanças no
cenário tecnológico, econômico, cultural etc.
Nesse sentido, pense, agora, como você definiria qualidade. Pensou?
“Tomara” que você tenha tido as seguintes dúvidas, mas qualidade de quê?
De vida? No trabalho? Na escola? De um produto? De um processo?.
Interessante ressaltar que às conclusões a que você chegar hoje,i daqui a
alguns anos podem ser outras, tendo em vista que suas expectativas serão
outras...

Nas normas ISO (International Standard Organization) a definição de qualidade

resume-se especificamente a cliente, produto e processo. De acordo com a Norma “Qualidade
é a totalidade das características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer
as necessidades explicitas e implícitas". (ISO 8402, 1995).
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1.2- As Formas de Produção

É importante antes de dar continuidade ao processo de evolução da qualidade

entender a evolução das formas de produção, não pretende-se com isto, explorar este assunto.

• Até o ano de 1900 a organização do trabalho era chamada de Tradicional e o Sistema

de Produção era ARTESANAL.

• De 1900 a 1985 o sistema de produção era o de “Produção em MASSA”.

• Depois de 1985 o sistema de produção foi chamado de produção Enxuta.

No sistema artesanal, o artesão era um Profissional detentor de grande habilidade e

executava todas as tarefas de um processo de fabricação. A mão-de-obra era qualificada, em
compensação o volume de produção era baixíssimo.

O fundamento da produção em massa é a divisão do trabalho, ou seja na produção

artesanal o artesão executava um produto do início ao fim, agora na produção em massa o
operário faz apenas uma tarefa do processo de fabricação do produto. A divisão técnica do
trabalho faz com que o trabalhador qualificado, capaz de executar todas as tarefas, se
transforme em trabalhador especializado, encarregado de executar apenas uma tarefa.

O volume de produção passa a ser muito maior, em compensação pode-se afirmar que
quanto mais se fragmenta o trabalho, maior é o perigo de confusão. Surge desta forma a
necessidade de fiscalização e coordenação da subdivisão do trabalho.

Quanto maior é o número de pessoas na produção, menor a eficiência da fiscalização e

coordenação. É importante notar que ficaria difícil ou até impossível o “chefe” controlar tudo.

Surgem, então, os níveis hierárquicos, que são:

a) Superior – Direção.

b) Intermediário – Gerência.

c) Inferior - Supervisão.

Informação
Comentários: notem que, para se produzir mais, subdividiu-se o trabalho, resultando na sua divisão
horizontal. Já para sua fiscalização e coordenação, foi necessário dividi-lo verticalmente, a que
chamamos de hierarquia organizacional. É muito importante que vocês tenham compreendido o porquê
tivemos que entender um pouco da evolução das formas de produzir, para entender a evolução da
qualidade.

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 Provavelmente, a preocupação com a qualidade já existisse desde o primeiro utensílio,
ferramenta ou abrigo feitos. O homem da pré-história, ainda que inconscientemente, deve ter
vivenciado tal preocupação. Para que fazer uma lança, se não estiver suficientemente afiada
a ponto de matar um animal mais forte? Para que ter um utensílio para armazenar água se
estiver vazando? E assim por diante.

A Revolução Industrial foi, com certeza, um marco para a evolução da qualidade, não
só na Inglaterra, mas também nos Estados Unidos, pois a percepção da necessidade da
aplicação da qualidade deveu-se ao fato do próprio desenvolvimento de novas máquinas,
ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas e da própria necessidade em
se produzir cada vez mais. A Qualidade foi marcada por algumas fases, que serão descritas a
seguir.

 Fase da Inspeção – Qualidade com foco no produto – até os anos 20

 Fase do Controle Estatístico da Qualidade – Qualidade com foco no processo – anos 30 - 40

 Fase da Garantia da Qualidade – anos 50 - 60

 Fase da Gestão da Qualidade Total – Qualidade com foco no negócio – a partir dos anos 70

2.1- Fase da Inspeção

Antes da Revolução Industrial, os artesãos é que eram responsáveis pela fabricação de

seus produtos com qualidade. Segundo Paladini (1995), naquela época, os padrões de
qualidade eram rudimentares. Tudo ficava por conta do artesão tanto a produção, quanto o
gerenciamento e os aspectos de qualidade.

Com a industrialização e a produção em massa, foram desenvolvidos sistemas

baseados em inspeções, quando um ou mais atributos eram examinados, medidos ou
testados. Assim, surge a figura do inspetor ou supervisor da qualidade, que, no final do
processo, fazia a inspeção e o controle separando os ‘bons’ dos ‘maus’ produtos.
(BARÇANTE, 1998).

O papel dos profissionais da qualidade era inspecionar, classificar, contar e avaliar. A

responsabilidade pela qualidade era limitada no máximo a um departamento de inspeção,
mas, na sua maioria, por inspetores espalhados pelos setores de produção. Portanto, a
atividade dos inspetores restringia-se à identificação e quantificação dos produtos defeituosos,
que, muitas vezes, resultava em medidas punitivas. As peças defeituosas eram removidas sem
que fosse feito um estudo prévio sobre as causas.
10
2.2 – Fase do Controle Estatístico da Qualidade

Nessa fase, foram desenvolvidas técnicas estatísticas para controlar a qualidade. Foram
criados conceitos como "Risco do produtor e consumidor, probabilidade de aceitação, fração
defeituosa tolerável e nível de qualidade aceitável." (PALADINI, 1995). Essas técnicas foram
desenvolvidas para combater a ineficácia e impraticabilidade apresentadas pela inspeção.
Outro fator que contribuiu para a necessidade de desenvolvimento de novas técnicas foi a
rápida expansão das indústrias e a utilização de mão-de-obra pouco preparada, que, pela
urgência em produzir, afetavam a qualidade dos produtos e processos.

A visão de como garantir a qualidade começa a ser ampliada, não só inspecionar o

produto, mas identificar as falhas, e tomar medidas corretivas. A consciência de que uma falha
no produto pode ser devido a diversas causas e que o conhecimento das mesmas permite a
sua quantificação e o estabelecimento de limites estatísticos torna possível manter o processo
sob estado de controle. Através dos gráficos de controle de processo é possível identificar,
minimizar e, algumas vezes, remover as causas especiais de variação.

2.3 - Fase da Garantia da Qualidade

Nessa fase, foi grande o desenvolvimento tecnológico e industrial associados ao

aumento das pressões provocadas pela concorrência, o que resultou em amadurecimento e
reflexão dos conceitos adotados, ampliando a visão sobre a qualidade.

A fase de Garantia da Qualidade ampliou os conceitos de controle e inspeção,

agregando fatores humanos aos técnicos, introduzindo-se o conceito de certificação de
fornecedores.

Barçante (1998) divide essa fase em quatro movimentos:

a. A quantificação dos custos da Qualidade;

b. O controle total da Qualidade;

c. As técnicas de confiabilidade;

d. O programa Zero Defeitos.

Portanto, os métodos de controle da qualidade passam de instrumentos de medição –

fase de Inspeção e Instrumentos e Técnicas Estatísticas – fase de controle Estatístico da
Qualidade para um Método que vai muito além dos outros no qual se utilizam de Sistemas e
Programas. Os subitens subsequentes referem-se a estes novos métodos.

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2.3.1 – Quantificação dos custos da qualidade

É introduzido o conceito do impacto das ações de custos da qualidade abordados por

Juran (1951, apud Barçante, 1998), especialmente os ocorridos devido às falhas internas e
externas nos produtos. Neste momento, cresceu o interesse das empresas, na medida em que
Juran demonstrou, baseado em fatos e dados, que ações de Qualidade voltadas para a
prevenção provocariam a redução dos custos totais, descobriu-se, assim, uma nova forma de
obter lucro.

2.3.2 - O Controle Total da Qualidade - TQC

Em 1956, foram introduzidos os princípios do Controle Total da Qualidade –TQC.

Tal controle inicia-se na elaboração do projeto e termina, somente, quando o produto

está nas mãos do consumidor. Ocorre o envolvimento de toda a cadeia de produção, desde o
projeto até o mercado, todos envolvidos para evitar falhas. Fica caracterizada uma visão
sistêmica, segundo a qual a ordem é prevenir falhas.

Feigenbaum (1956 apud Barçante 1998) definiu que a Qualidade dos produtos é difícil
de ser alcançada, se o trabalho for feito de maneira isolada. O trabalho desenvolvido por
Feigenbaun foi a mola propulsora das normas de sistemas de Garantia da Qualidade em
vários países e que, na década de 80, deu origem às normas internacionais ISO 9000,
segundo Barçante (1998).

2.3.3 – As técnicas de Confiabilidade

Técnicas para mensuração e previsão das falhas do produto foram desenvolvidas e

aprimoradas ao longo dos anos, baseadas na teoria da probabilidade e estatística. Algumas
das técnicas mais aplicáveis com ação direta nos projetos dos produtos foram:

 FMEA – análise de efeito e modo de falha: esta técnica propõe revisão sistemática dos
modos pelos quais um componente de um sistema pode falhar;

 Análise individual de cada componente: aplicação da probabilidade de falhas em

componentes-chave de um sistema;

 Redundância: aplicação da lógica de redundância no sistema, para garantir sua

funcionalidade, mesmo em caso de falhas.

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2.3.4 - O programa Zero Defeitos

O programa Zero Defeito foi lançado em 1957, por Philip Crosby. Foi muito popular e
utilizado na época nas empresas, inclusive, nos programas militares em 1961 na construção
dos mísseis Pershing nos E.U.A.

Este programa foi desenvolvido baseado na noção de custos da qualidade proposta por
Juran e apelos gerencial e motivacional, tendo como filosofia básica “fazer certo na primeira
vez”. Este programa sofreu muitas críticas, uma vez que se amparava em slogans de
propagandas.

2.4 - Fase da Gestão da Qualidade Total (TQM) - Qualidade com Foco no Negócio

Todas as fases que antecederam à fase da Gestão foram englobadas a ela, tanto a de
Inspeção, quanto a de Controle Estatístico e de Garantia da Qualidade, mas o foco a partir
desta fase era utilizar-se da qualidade como uma estratégia competitiva, cuja ênfase era
atender às necessidades do mercado e do consumidor.

Os métodos utilizados agora além dos instrumentos de medição, Técnicas Estatísticas e

a utilização de Sistemas e Programas era o de Planejamento Estratégico, envolvendo toda a
empresa e com forte liderança da alta gerência. As razões que motivaram a inserção da
qualidade como vantagem competitiva foram a de tentar recuperar o mercado, que foi
invadido por produtos japoneses, caracterizados como de Alta Qualidade no final da década
de 70.

Esta nova fase é marcada pela ênfase em recursos Humanos.

É importante antes de se prosseguir sobre o conceito de ampliação da qualidade que

amadurece a cada dia, entender um pouco sobre o que aconteceu no Japão.

O Japão só conseguiu se destacar no Mercado Internacional quando percebeu que a

qualidade lhe traria uma vantagem competitiva, pois, até meados do século XX, seus produtos
eram conhecidos como de péssima qualidade.

O mundo assistiu perplexo, na década de 60, o “fenômeno japonês”, quando os

produtos passam a se destacar pela qualidade, confiabilidade e preço competitivo, mesmo
com a desvantajosa posição geográfica do Japão, ou seja, distante do mundo ocidental.

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 Muitos cientistas e empresas estudaram o esse fenômeno japonês, a fim de desvendá-
lo. Muitas respostas foram dadas, tais como: “Capacidade de trabalho e disciplina do povo
japonês”, “sua cultura”, inclusive de cunho religioso “efeito da religião budista” etc. As
respostas foram superficiais e não subsistiram a análises mais profundas.
Sabe-se que o sucesso de uma empresa no mercado internacional depende de vários
fatores: os internos, que englobam o seu modelo administrativo, sua localização, tecnologia,
etc.; e os externos à empresa, que seriam o modelo administrativo econômico do país, seu
sistema educacional, transporte (malhas rodoviárias, fluviais e aéreos) e sua política cambial.
Por outro lado, conclui-se que, por melhor que seja a situação do país, somente os
fatores internos à empresa conseguirão agregar qualidade e confiabilidade aos seus produtos.

3.1 – A Fusão entre a Experiência Ocidental e a Japonesa

A fusão entre a experiência ocidental e a japonesa levou à ampliação do conceito da
qualidade, ilustrada pela figura 1.

Figura 1 – Ampliação do Conceito da Qualidade.

Fonte: Melhado e Aly, 2008.

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3.2 – Princípios da Gestão da Qualidade

São oito os princípios da gestão da qualidade sugeridos por Melhado e Aly (2008), os
quais são apresentados em forma de Tabela (1), para facilitar o entendimento.

Tabela 1 – Princípios da Gestão da Qualidade.

OS PRINCÍPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE (NBR ISO 9004:2000)

Liderança Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização;

convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as
pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os
objetivos da organização,
Envolvimento de Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu
Pessoas total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas
para o benefício da organização
Abordagem de Processo Um resultado desejado é alcançado mais facilmente quando as
atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um
processo
Abordagem sistêmica Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados como
para a gestão um sistema contribui para a eficácia e a eficiência da organização no
sentido desta alcançar seus objetivos
Abordagem factual para Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações
tomada de decisões
Benefícios mútuos nas Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma
relações com os relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em
fornecedores agregar valor
Foco no cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que
entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos
requisitos e procurem exceder as suas expectativas
Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da
organização seja seu objetivo permanente

Fonte: Melhado e Aly, 2008.

3.3 – Ações para Melhoria da Qualidade

O uso dos princípios explorados na Tabela gera retorno financeiro, cria valores e
aumenta a estabilidade, fatores tão desejados nos dias de hoje.

Não obstante, não se pode falar em Melhoria Contínua sem enfatizar a necessidade de
utilização do Ciclo PDCA, como mostra a figura 2, cujo objetivo é o de gerenciar a rotina de
trabalho e aperfeiçoar os processos e o controle da qualidade.

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 O PDCA é um instrumento valioso de controle e melhoria de processos, o significado
pela ordem da sigla é: P plan, que significa planejar; D, que significa fazer; C check, que
significa verificar, controlar e A, que significa act: agir, atuar corretivamente.

Figura 2 – Ciclo PDCA.

Fonte: Juran, 2005.

O processo de melhoria contínua deve contemplar as seguintes ações, conforme

Melhado e Aly (2008)

a) Pesquisar a imagem da empresa perante seus clientes e elaborar estratégia para

melhoria de resultados
b) Criar, medir e avaliar indicadores característicos de cada processo (em toda a empresa)
c) Promover treinamento para maior qualificação, tendo como principal objetivo a
diminuição da rotatividade e aumento da produtividade;
d) Formar fornecedores e subempreiteiros parceiros, visando ganhos em desenvolvimento
de tecnologia, qualidade e produtividade.
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 Essas ações fazem com que o ciclo PDCA “rode” e esteja em constante aprimoramento e
melhoria, conforme mostra a figura 3.

Figura 3 – Kaizen – Melhoria pelo PDCA.

Fonte: Campos (1990 apud Picchi 1993).

3.4 – Ferramentas da Qualidade

A qualidade não pode estar separada das ferramentas estatísticas e lógicas básicas
usadas no controle, melhoria e planejamento da qualidade. Os objetivos das ferramentas da
qualidade, segundo Oliveira (1995 apud Lima 2008), são:

a) Facilitar a visualização e entendimento dos problemas

b) Sintetizar o conhecimento e as conclusões

c) Desenvolver a criatividade

d) Permitir o conhecimento do processo

e) Fornecer elementos para o monitoramento dos processos.

Algumas das mais importantes ferramentas para medir o resultado da qualidade são
descritas nos próximos subitens.

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3.4.1 Coleta de Dados
Coleta de Dados são técnicas utilizadas com frequência, para se obter informações
qualitativas que direcionam para as devidas ações. A partir de dados, identificam-se os fatos
pertinentes e tomam-se providências apropriadas, baseadas em tais fatos.
As principais formas para se coletar dados são mostradas no Tabela 2.
Tabela 2 – Técnicas de Coleta de dados
Técnica de Coleta Pontos Fortes
 Garante o anonimato.
 Questões objetivas de fácil
pontuação.
 Questões padronizadas garantem
uniformidade.
Questionário  Deixa em aberto o tempo para as
pessoas pensarem sobre as
respostas.
 Facilidade de conversão dos dados
para arquivos de computador.
 Custo razoável.
 Flexibilidade na aplicação.
 Facilidade de adaptação de
protocolo.
 Viabiliza a comprovação e esclareci
mento de respostas.
Entrevista  Taxa de resposta elevada.
 Pode ser aplicada a pessoas não
aptas à leitura.
 Capaz de captar o comportamento
natural das pessoas.
 Minimiza influência do “desejo de
nivelamento social”.
Observação  Nível de intromissão relativamente
Direta baixo.
 Confiável para observações com
baixo nível de inferência.
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Pontos Fracos
 Baixa taxa de respostas para
questionários enviados pelo correio.
 Inviabilidade de comprovar
respostas ou esclarecê-las.
 Difícil pontuar questões abertas.
 Dá margem a respostas
influenciadas pelo “desejo de
nivelamento social”.
 Restrito a pessoas aptas à leitura.
 Pode ter itens polarizados/ambíguos.
 Custo elevado.
 Consome tempo na aplicação.
 Sujeita à polarização do
entrevistador.
 Não garante o anonimato.
 Sensível aos efeitos no entrevistado.
 Características do entrevistador e do
entrevistado.
 Requer treinamento especializado.
 Questões que direcionam a
resposta.
 Polarizada pelo observador.
 Requer treinamento especializado.
 Efeitos do observador nas pessoas.
 Pouco confiável para observações
com inferências complexas.
 Não garante anonimato.
 Observações de interpretação difícil.
 Não comprova/esclarece o
observado.
 Número restrito de variáveis.
  Baixo custo.  Dados incompletos ou
Registros  Tempo de obtenção é reduzido. desatualizados.

Institucionais  Informação é estável.  Excessivamente agregados.

(Análise  Mudanças de padrões no tempo.

Documental)  Uso restrito (confidencialidade).

 Dados difíceis de recuperar.

 Baixo custo e resposta rápida.  Exige facilitador/moderador com

 Flexibilidade na aplicação. experiência para conduzir o grupo.

 Eficientes para obter informações  Não garante total anonimato.

qualitativas a curto prazo.
Grupo Focal  Eficiente para esclarecer questões
complexas no desenvolvimento de
projetos.
 Adequado para medir o grau de
satisfação das pessoas envolvidas.
 Depende da seleção criteriosa dos
participantes.
 Informações obtidas não podem ser
generalizadas.

Fonte: http://www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.

3.4.2 - Folhas de Verificação

São formulários planejados nos quais os dados são coletados e preenchidos de forma
fácil e objetiva. Registra-se os dados a serem verificados, permitindo uma rápida percepção da
realidade e uma imediata interpretação da situação, diminuindo, dessa forma, erros e
confusões (LIMA, 2008). A Tabela 3 ilustra esta ferramenta.

Tabela 3 – Folha de Verificação

Problema Ocorrências

Segunda Terça Quarta Quinta Sexta

Falta de papel
Falta de toner
Cópias muito claras
Separador não funciona
Alimentador de documentos
Alimentador de transparências
Outros: A copiadora parou
Painel confuso
Copiadora sem energia

Fonte: http://www.afpu.unicamp.br/Gerentes/Estatistica apud Lima, 2008.

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3.4.3 - Brainstorming
O Brainstorming (tempestade de ideias) é uma reunião que tem por objetivo incentivar
a total liberdade de ideias. Como “ideias puxam ideias”, as ideias de alguns podem ser pontos
de partida para grandes ideias de outros.
Essa é uma ferramenta que se destina a identificar e a solucionar os Problemas.

3.4.4 - 5W2H
O 5W2H é uma sigla muito utilizada na linguagem empresarial.
É um documento que identifica as ações e as responsabilidades de quem irá executar, por
meio de um questionamento, capaz de orientar as diversas ações que deverão ser
implementadas.
A sigla 5W2H significa

WHAT - O que será feito (etapas)

WHY - Por que deve ser executada a tarefa (justificativa)
WHERE - Onde cada etapa será executada (local)
WHEN - Quando cada uma das tarefas deverá ser executada (tempo)
WHO - Quem realizará as tarefas (responsabilidade)
HOW - Como deverá ser realizado cada tarefa/etapa (método)
HOW MUCH – Quanto custa para resolver o problema

O Tabela 4 apresenta uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma

solução, sendo elaborado em resposta às questões a seguir:

Tabela 4 – Exemplo de utilização dos 5W2H

Fonte: Honorio, Delcio Efigenio, (2002).

20
3.4.5 - Diagrama de causa e efeito

É uma ferramenta gráfica que permite a organização das informações, possibilitando a

identificação das possíveis causas de um determinado problema ou efeito. Também chamado
de diagrama de espinha de peixe ou Diagrama de ISHIKAWA, mostrado na figura 4. Permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de determinado problema ou oportunidade
de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos. Permite também
estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética (melhor
visualização).

Figura 4 – Diagrama de Ishikawa.

Fonte: Nóbrega (2006).

3.4.6 - Diagrama de Fluxo ou Fluxograma

É um resumo ilustrativo do fluxo das várias operações de um processo. Documenta um

processo, mostrando todas as suas etapas.

É uma ferramenta fundamental, tanto para o planejamento, quanto para o

aperfeiçoamento do processo. O fluxograma facilita a visualização das diversas etapas que
compõem um determinado processo, permitindo identificar aqueles pontos que merecem
atenção especial por parte da equipe de melhoria, conforme a figura 5.

21
Figura 5 – Fluxograma de beneficiamento cerâmicos.
Fonte: http://www.cetem.gov.br/publicacao/CTs/CT2004-014-00.pdf apud Lima, 2008.

3.4.7 - Diagrama de Pareto

A melhor forma de analisar uma

série de dados é graficamente. Nota-se
que na figura 3.4.7 os dados estão
distribuídos de tal forma que um dos
problemas é muito mais significativo
que os demais, se houver um empenho
para resolvê-lo, já se elimina mais de
50% dos problemas. O gráfico de
Pareto é um gráfico de barras
mostrando uma estratificação de várias
causas ou características de defeitos,
falhas, reclamações e outros problemas.

Figura 6 – Histograma.
Fonte: www.brasilacademico.com/maxpt/links_goto.asp apud Lima, 2008.

22
3.4.8 - Gráficos de Controle

São gráficos que permitem verificar se o processo está ou não sob controle.
Os valores: +1, -1, +2, -2, +3, -3 indicam, respectivamente, mais um desvio padrão, menos
um desvio padrão, mais dois desvios padrão, menos dois desvios padrão e, assim,
sucessivamente.
O desvio padrão é, sem dúvida, a mais importante das medidas de dispersão. Quando
uma curva de frequência representativa da série é perfeitamente simétrica como a figura 3.4.8,
podemos afirmar que o valor 0 indicado no gráfico representa a média da série e que o
intervalo de -1 até +1 representa um intervalo que contém 68% da série, que o intervalo de -
2 até +2 representa um intervalo que contém 95% dos valores da série e assim por diante.
O desvio padrão é representado pela letra grega sigma σ. É importante que se tenha
percebido que, ao aumentar o tamanho do intervalo, aumenta-se o percentual de elementos
contidos no intervalo.

Informação
Comentário: acho que alguns de vocês já devem ter ouvido falar
no programa Seis Sigma, batizado com o nome da letra grega
sigma (σ). Um dos elementos mais marcantes desse programa é a
adoção estruturada do pensamento estatístico, o nome seis sigma
significa seis desvios padrão, esta é uma métrica de capacidade
que implica um processo praticamente isento de erros.

Figura 7 – Curva de Frequência.

Fonte: Lima (2008).

23
 As ferramentas apresentadas neste material são ferramentas básicas, cuja finalidade é a
de definir, mensurar, analisar e propor soluções para os problemas que interferem no bom
desempenho dos processos de trabalho. Implicam, de um modo geral, mudanças de
paradigmas na vida da empresa.

Deve-se ter cuidado para escolher a(s) ferramenta(s) mais adequada(s) para um
determinado problema.

Importante registrar que existem ferramentas mais sofisticadas que não farão parte do
estudo neste momento.

Não se pretende aqui explorar o termo Competitividade e, sim, apresentar apenas uma
definição, que seja suficiente para o assunto em questão.

Degen (1989 apud Coltro,1996) define que:

Competitividade é a base do sucesso ou fracasso de um negócio onde há livre

concorrência. Aqueles com boa competitividade prosperam e se destacam dos
seus concorrentes, independente do seu potencial de lucro e crescimento...
Competitividade é a correta adequação das atividades do negócio no seu
micro-ambiente.

A prática da Gestão da Qualidade influencia na competitividade empresarial em alguns

aspectos conforme Coltro (1996):

a) Possibilita à empresa diferenciar-se e competir com base em: produtos ou processos

livres de defeitos, oferecendo como consequência produtos e ou processos confiáveis.

b) Uso de critérios de desempenho com base em indicadores de qualidade,

confiabilidade, prazos e flexibilidade

c) Definição de foco e da busca por excelência no atendimento a clientes

d) As atividades operacionais passam a ser pensadas de forma estratégica.

A qualidade é uma prática que passou a fazer parte da vida das organizações,
independentemente do ramo de atividade e abrangência de atuação pública ou privada.

24
4.1 - As forças que podem influenciar significativamente o futuro da qualidade

Segundo a ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a

Qualidade) as forças que podem influenciar significativamente o futuro da qualidade são:

a) Globalização – Esta é uma força que se mantém e que afeta aspectos culturais e
regionais, elevando a complexidade das organizações.

b) Responsabilidade Social – Reflete o crescimento das exigências dos cidadãos no

mundo em relação às organizações, as quais devem ser transparentes em suas práticas,
socialmente e ambientalmente responsáveis

c) Novas Dimensões para Qualidade - Além do Controle e melhoria, surge a

necessidade de novas competências, que criem novos mercados pela inovação.

d) Envelhecimento da População – A expectativa de vida esta aumentando e isso

expande a necessidade de serviços de saúde.

e) Cuidados com a saúde – A globalização gera expectativas de melhores produtos

e/ou processos no atendimento à saúde. Os avanços da biotecnologia e da
nanotecnologia podem requerer novas ciências da qualidade.

f) Aspectos Ambientais - A qualidade pode oferecer sua contribuição para os

elaboradores de políticas a respeito e os mecanismos de gestão para redução dos
custos, emissões e até definição de padrões.

g) Tecnologia no século 21 - Novas tecnologias podem resultar em rompimento e

descontinuidade em nossos modelos e forma de pensar. É difícil imaginar a tecnologia
evoluindo sem a qualidade. Este é o desafio e a oportunidade da qualidade.

A partir do estudo e aprofundamento do conteúdo exposto e das bibliografias

referenciadas, juntamente com a próxima Unidade torna-se possível dar suporte teórico e se
ter subsídios para implantação de um sistema de Gestão da qualidade na Administração de
uma Empresa e também na aplicação dos processos da Construção.

25
Como complementação desta Unidade, “visitem” o endereço: www.qualidade.eng.br

26
ASQ (American Society for Quality – Sociedade Americana para a Qualidade). Disponível
em: www.qualidade.eng.br/artigos_qualidade_conceito.htmBibliografia.

BARÇANTE, Luis César; CASTRO, Guilherme Caldas de. Clima para a qualidade total. In:
Congresso da Qualidade e da Produtividade, 5. Anais.Curitiba,PR:UBQ,1995.

BARÇANTE, Luis César; CASTRO, Guilherme Caldas de. Ouvindo a voz do cliente interno:
transforme seu funcionário num parceiro. Rio de Janeiro, Rj. Qualitymark, 1995. 92 p.

COLTRO, Alex. A Gestão da Qualidade Total e Suas Influencias na Competitividade

Empresarial. São Paulo, Caderno de Pesquisa em Administração, V. 1, N0 2, 1o Sem.1996.

HONORIO, D. E. A Qualidade de Vida do Operário da Construção Civil e a sua Importância

na Qualidade e Produtividade em Obras.– Florianópolis: Universidade Federal de Santa Catarina,
2002.

ISO-International Organization for Standardization. Norma ISO 8402/95. Gestão da Qualidade

e Garantia da Qualidade. Terminologia.

JURAN, J.M, Controle da Qualidade. São Paulo: Editora MC Graw- Hill LTDA, 1991;

JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qualidade. São Paulo: Makron Books, editora Mc Graw
Hill Ltda, volume I,1993.

LIMA, RAILDO O. Verificação da qualidade na construção civil em um pequeno canteiro de

obras de Foz do Iguaçu, uma mudança de paradigma.Monografia apresentada como requisito
parcial de avaliação ao curso de Engenharia Civil-UDC,Foz do Iguaçu,2008.

MELHADO, S.; ALY, V. Qualidade – Anotações de Aula EPUSP. São Paulo, 2008. Técnicas de
Coleta de dados disponível em: www.serprofessoruniversitario.pro.br/ler.

NOBREGA, PAULO H, Levantamento do Perfil da Mão-de-Obra da Construção Civil de Foz

do Iguaçu, PR. Trabalho final de graduação do curso de engenharia civil - UDC, 2006.

PALADINI, E. PACHECO - Gestão da qualidade: teoria e prática - 2 edição – São Paulo: Editora
atlas, 2004.

PICCHI, FLÁVIO A.; AGOPYAN, Vahan. Sistemas de qualidade na construção de edifícios.

São Paulo: Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, Departamento de Engenharia de
Construção Civil. Boletim técnico, 1993.

PICCHI, F. A. Sistema de qualidade: uso de empresas; Programa Brasileiro da Qualidade e

Produtividade; Subprograma setorial da qualidade e produtividade: industria da construção civil. São
Paulo: ITQC, 1997

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