UN I DADE DE EN SI N O 2

CON CEI TOS E P R I N CÍ P I OS DA GEXCEL

Objetivo da ap rendiz agem:

O nosso desafio agora é que ao final desta Unidade de Ensino você seja capaz de
identificar os conceitos e princípios da GEXCEL, visando sua aplicação.

2.1 – CON CEI TOS

2.1.1 - Gestão po r Excelênc ia ( GEXCEL)

Começamos pela sua definição:

GEST ÃO P OR EX CELÊN CI A - É um conjunto de princípios e conceitos, apoiado

por ferramentas e procedimentos, oriundos na evolução do pensamento da
administração, que envolve todo o pessoal de uma organização e se baseia em
métodos analíticos, nos valores organizacionais, na valorização do ser humano e
em técnicas de liderança.

Com base nesses princípios e conceitos é que são desenvolvidos as ações de

planejamento, execução, controle e aperfeiçoamento contínuo, nas atividades
pertinentes à organização, a fim de atender as necessidades e expectativas de
qualidade do usuário/cliente.
2.1.2 - Aspec tos Co n tingenciais da GEXCEL
Ao adotar-se a nomenclatura Gestão por Excelência procura-se ampliar o
horizonte de possibilidades para a prática administrativa. Devemos
considerar válidos e aplicáveis muitos conceitos de administração.

Nossa organização, a MB, é bastante complexa. Nossas atividades vão

da pesquisa à aplicação do Poder Naval, passando por todas as fases da
logística, o que implica um gerenciamento de centenas de tarefas de
natureza diferente.

Acreditamos na adequação da Gestão às tarefas, ao propósito e aos ambientes.

Devemos considerar, entre outros fatores, as características do grupo ao qual será
aplicado. Este pode ser uma equipe de operações especiais ou cientistas em
trabalho de pesquisa. Assim o grande desafio do administrador, civil ou militar, na
Marinha ainda é a eficácia dos processos ao menor custo possível. Assim a
denominação “Gestão por Excelência”, mais do que uma metodologia e
considerações conceituais estáticas, encerra uma idéia de movimento, refletida no
acompanhamento contínuo do estado da arte no campo da administração e em
sua aplicação na MB.

2.2 - ASP ECTOS DA QUALI DADE

O grande sucesso da estratégia de exportação do Japão - que resolveu vender no
mercado internacional, produtos de qualidade igual ou superior que a de seus
concorrentes a um preço menor ou quando muito, igual ao daqueles produtos -
mudou completamente o conceito de competição nos mercados ocidentais. A
qualidade se transformou numa variável estratégica fundamental na conquista de
novas fatias do mercado internacional.
Outros fatores, principalmente os que ocorrem no Brasil, foram determinantes na
crescente procura por produtos de qualidade. Entre eles destacam-se:

a) Elevação das taxas de ju ros e vol ta d a inflação

Hoje, os consumidores sentem-se mais atraídos por produtos
duráveis, com uma longa vida útil, do que por aqueles
descartáveis.

b) Custo elevado das vári as fo rm as de energi a

Compra de produtos ou utilização de serviços econômicos sob o ponto de vista de
consumo de energia.

c) Custos de rep aro e man utenção

Preocupação com o prazo de garantia oferecido nos produtos e serviços e com a
freqüência de concertos.
 2.2.1 - Qualidade
Se pedirmos a um grupo de consumidores e dirigentes de empresas uma definição
de qualidade, obteremos várias definições, algumas das quais enumeraremos a
seguir. A qualidade é:

Com efei to: A q ualid ade é, an tes de qualquer coisa, a co nfo rm idade com
as especificações . É tam bém a resp osta ajus tada à u tilização q ue se tem
em m en te, na ora da com p ra e tam bém em long o p razo. M as é tam bém
aquele “ algo m ais” de sedução e ex c elênc ia, mais próxim o do des ejo do
que da q ualid ade.

Agora podemos abordar as diferentes definições da qualidade, quer sejam oficial

ou propostas por diversos consultores. Comecemos pela definição oficial da ISO
(International Standard Organisation):

“A Qualidade é o conjunto das propriedades e características de um produto,

processo ou serviço que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades
explícitas ou implícitas” (ISO)
“Qualidade consiste em desenvolver, criar e fabricar produtos mais econômicos, úteis
e satisfatórios para o comprador” ( Ishikawa )
“Qualidade é um hábito, não um ato” (
“Qualidade é adequação ao uso” ( Juran )
Aristóteles)
“Qualidade significa ir ao encontro das exigências” ( Crosby )
Segundo estes conceitos, torna-se imprescindível à organização manter
constantes contatos com seus clientes, no sentido de extrair destes e manter
atualizados os requisitos técnicos desejados dos produtos fornecidos e serviços
prestados pela organização, com o objetivo de maximizar um outro conceito
derivado, qual seja a Qualidade Percebida.

2.2.2 - Qualidade P ercebida

É a qualidade que resulta da interseção entre a qualidade oferecida nos
produtos/serviços prestados pela organização, sob sua própria ótica, e a qualidade
esperada pelos seus usuários. Se esta interseção não é total, como visto na figura,
verifica-se a seguinte situação:

- Quando parte da qualidade oferecida pela organização não é compatível com a

esperada por seus usuários, esta se transforma em desperdício e custo; e
- Quando parte da qualidade esperada não é atendida pela qualidade oferecida
pela organização, esta se transforma em insatisfação por parte dos usuários.

Agora passemos para outro tipo, a QualidadeTotal

2.2.3 - Qualidade T otal

O objetivo das organizações é gerar produtos ou

serviços que atendam plenamente às necessidades
e expectativas dos clientes. Seguindo este
raciocínio, pode-se dizer que “Qualidade Total é o
processo utilizado para garantir o atendimento às
necessidades e expectativas dos clientes, sejam
eles os acionistas, os funcionários/colaboradores,
os usuários/consumidores e a sociedade”.

A avaliação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser feita

permanentemente. Para tanto, para que um produto ou serviço tenha qualidade
total é necessário que atenda os c inco requisitos básicos da Qualidade Total, que
são: qualidade, c us to, atendim en to, m oral e seg urança. Observe que a
estrutura da Qualidade Total é simples, de base sólida e de pilares firmes.

Atendendo os requisitos da Qualidade Total, as lideranças da organização

construirão a casa da qualidade, começando por uma base sólida - funcionários
com Moral elevado -, na qual se constrói os pilares da Qualidade, Custo,
Atendimento e Segurança, que garantirão a satisfação dos clientes e, como
conseqüência, a sobrevivência da organização.
1) Qualidade o u Qu alidade I n trí nseca:

É a ausência de defeitos. Diz-se que um produto tem qualidade quando é durável,

seu aspecto é agradável, apresenta conforto satisfatório e outras características
que atendem às necessidades específicas do cliente. Este enfoque atende ao
objetivo de “fazer certo pela primeira vez”.

A qu alidade deve s er considerada s empre do po n to de vis ta d o

cliente.

Analise as situações a seguir, colocando-se na posição do cliente.

Como você classificaria estes objetos, quanto à sua qualidade
propriamente dita, ou qualidade intrínseca?

- Uma caneta esferográfica, que falha ao escrever e que vaza, sujando seus dedos
e bolsos;
- Um sapato, cujo salto se quebra no primeiro dia de uso;

Certamente você não estaria satisfeito com estes objetos e diria que
eles são de baixa qualidade ou, que não possuem qualidade
intrínseca.
Veja que um automóvel luxuoso, último tipo, com bancos forrados de couro, que
certamente possui uma qualidade intrínseca elevada, não atende a certas
necessidades específicas de um pequeno fazendeiro. Neste caso, um jipe, mesmo
rústico, seria de maior valia. Teria maior qualidade.
Logo a qualidade de um determinado produto ou serviço está associada à
aplicação ou uso que será feito do produto ou serviço.

Qualidade = adeq uação ao uso

2) Custo:

Quanto menor for o custo de um produto ou serviço, menor poderá ser o preço
deste produto ou serviço. O cliente busca sempre o produto ou serviço que tem
preço mais atraente.
Todas as pessoas na organização devem estar atentas em relação aos custos,
identificando todos os que possam ser eliminados ou reduzidos. Os desperdícios
sempre elevam os custos, logo, devem ser eliminados. Observe as situações a
seguir:

- Desperdício d e ág ua leva ao aum ento da co nta d’águ a;

- Desperdício d e en erg ia lev a ao au m ento da c o nta de energia e risco de
acidente; e
- Desperdício n o uso do telefon e leva ao aum ento d a con ta tel efô ni ca
e um a pess oa ( cliente) insatisfei ta do ou tro l ado d a lin ha.

Quando você assume uma função, recebe uma missão. Tem que se
planejar para executá-la, prever as ferramentas necessárias, etc. Se
não planeja corretamente, ou simplesmente não se preocupa em
verificar todos estes itens, podem ocorrer erros do tipo: requisitar
material em excesso (des perdício de m ateri al), não requisitar material
suficiente (desperdício de m ão-de-ob ra, necessitando de mais tempo para fazer
outra requisição), não fazer certo da primeira vez (des perdício de mão-de-obra
e m atéria-p rim a, devido ao retrabalho ), e guardar documentos, dados,
informações e ferramentas em lugares diversos (desperdício de m ão-d e-ob ra:
a cada n ecessidade, proc urá-los ).

Agora, dê uma paradinha, faça uma rápida pesquisa na internet e coloque no

fórum uma imagem que você encontrou que possa exemplificar uma preocupação
ou despreocupação com o custo do material/serviço.

3) Atendim en to:

Quem nunca passou por uma situação problemática com relação ao atendimento?
Alguns autores consideram, como componente da qualidade, a entrega, ao invés
de atendimento. O componente entrega corresponde aos aspectos relacionados ao
local, quantidade e p razo, não considerando os aspectos de relacionamento
com o cliente. Analisando esta situação, verificamos que, na Qualidade Total, o
requisito atendimento não envolve somente entregar o produto certo, na hora e
local certo e na quantidade pedida. O atendimento envolve, também, o tipo de
atendimento, na situação a seguir, foi satisfatório? Observe o seguinte caso:

De que adiantou o processo de fabricação terminar o seu serviço no prazo, se a

empresa não se preocupou com a expedição? O requisito atendimento, na
Qualidade Total, não satisfez às necessidades do cliente.
4) M oral:

O moral se refere ao bem-estar, à satisfação e à dedicação (ou participação)

das pessoas da organização. O moral elevado dos funcionários é a base sem a
qual o processo de qualidade não se desenvolve.
Observe que, na construção de um prédio, uma base ou alicerce
frágil pode fazer ruir toda a estrutura, por mais fortes que
sejam os pilares. Na estrutura da Qualidade Total, um moral
baixo também pode comprometer um ou todos os pilares e
fazer ruir a laje, que é a satisfação de todos (Dirigentes e
subalternos). Com o moral baixo a produtividade cai. As
pessoas ficam menos atentas e provocam acidentes,
freqüentam mais vezes o departamento de saúde e hospitais, pedem mais licenças
ou faltam mais ao trabalho. O moral baixo resulta em pessoas insatisfeitas, com
baixa produtividade, elevando os custos e os riscos de acidentes.

5) Segurança:

A Segurança das pessoas que trabalham na organização, e de todos as que

utilizam os produtos e/ou serviços gerados por ela, é um requisito fundamental da
Qualidade Total. É importante que tenha em mente que a falta de Segurança põe
em risco esta satisfação, assim como a Segurança na Qualidade Total é não por
em risco:
- funcio nári o da o rg anizaç ão;
- consum ido r do p rodu to o u serviç o;
- m eio am biente; e
- própria o rganizaç ão.

2.2.4 - Gestão
A gestão, por definição, é o ato de gerir, administrar recursos
financeiros, materiais e humanos, com o propósito de alcançar
determinado objetivo. Está presente em todos os momentos e
em qualquer atividade, desde aquelas mais corriqueiras do dia-
a-dia até os mais complexos processos que envolvem milhares
de pessoas e processos.

2.2.5 - Sis tem a Adm inis trativo

Diante dos novos desafios, impostos pela sociedade da informação, o sistema
administrativo tornou-se um fator crítico de sucesso, porque é por meio dele que a
organização revitaliza seu relacionamento com o ambiente externo, sinaliza a
renovação dos indivíduos e da organização, recria nova visão do futuro desejado e
identifica as competências essenciais a serem perseguidas para regenerar as
estratégias e objetivos corporativos.

2.2.6 - P rocessos
São todas as interações funcionais, internas e externas, incluindo os
procedimentos, as rotinas e o fluxo de trabalho no desenvolvimento e consecução
de um produto/serviço, bem como o relacionamento com os fornecedores e
usuários.
2.2.7 - Cad eia Cl ien te-Fo rnec edo r
a) Clien te/ usu ári o
Pode ser dividido em duas grandes categorias com suas subdivisões:

I) Cliente/usuário direto:

- Externo:
A pessoa ou organização externa, aquele que realmente utiliza o
produto final da organização. Ex. paciente; e

- Interno:
Responsável por um processo, que recebe insumo do processo
interno anterior. Ex. médico, enfermeiro.

II) Cliente/usuário indireto:

- Em potencial:
A pessoa que nunca utilizou o produto da Organização, mas que tem
possibilidades em vir a utilizá-lo no futuro. Ex. uma pessoa que nunca utilizou
transporte aéreo e, repentinamente, necessita fazer uma viagem; e

- A comunidade:
As pessoas em torno da Organização que não são clientes, mas que podem ser
afetadas (maléfica ou beneficamente) de alguma forma pelo produto da
Organização. Por exemplo, a vizinhança de uma usina nuclear que não utiliza a
energia elétrica gerada pela mesma, caso haja um vazamento nuclear, será
afetada pela radiação liberada.

b) P rod uto/ s erviço

É o resultado de um sistema, processo ou subprocesso, ou seja, toda saída do

processo, desejável ou não, que causa impacto no cliente/usuário.
O produto pode ser um algo tangível (um bem), algo intangível (uma informação)
ou um procedimento (um “software”).

c) I ns um o

Todos os produtos ou informações que são introduzidos no processo.

d) Fornecedor

Qualquer entidade, pessoa ou processo que introduz insumos ao processo em

estudo.

e) Subprocesso

São partes de um processo em estudo, que se interagem para sua concretização.

2.3 – INDICADORES DE DESEMPENHO
Os indicadores de desempenho serão estudados com proprie dade na UE-3,
item 3.3.

2.4 - CULT UR A ORGAN I ZACI ON AL

Trata do aspecto humano da organização. Abrange desde o preparo do ser
humano até a higiene do ambiente de trabalho. Além disso, estuda a
harmonização entre o que a organização quer e o que o homem espera da
organização.
A Cultura Organizacional está muito ligada ao conceito de Paradigma e, para
melhor entendimento dos conceitos que serão definidos a seguir, serão feitas
algumas considerações sobre o assunto.

2.4.1 - P aradig m as
Constituem um conjunto de crenças, valores, percepções e práticas
compartilhadas por uma comunidade que forma uma visão particular da realidade,
que é a base da maneira como a comunidade se organiza.
Os paradigmas influenciam fortemente a maneira em ver e analisar os problemas,
afetando sensivelmente às decisões, condicionando a visão do futuro e a
criatividade. As pessoas enxergam o mundo, o tempo todo, através de seus
paradigmas. A versão que toda pessoa dá a um fato está condicionada ao seu
paradigma particular.

a) P aralisia de paradigm a
A crença de que só há e só pode haver um modo em se fazer as coisas e não
existe nenhum outro melhor do que aquele já adotado é chamado de " P aralis ia
de P aradigma" . Exemplos:
Papagaio velho não aprende falar!
Manda quem pode obedece quem tem juízo!
Cumpra depois pondere!
Sempre fizemos deste modo!
Time que está ganhando não se muda!

b) M udança de paradig m a

Comumente a mudança de paradigma ocorre somente quando se apresenta um novo

e revolucionário modo de se encarar os velhos problemas, normalmente quando
as normas em vigor já não atendem mais à realidade, passando a ser bem aceita
uma nova ordem. Ela começa com uma sensação difusa de que há algo errado,
crescendo para um anseio de mudança e aflorando quando aparecem novos
paradigmas mais adaptados à nova situação.

2.4.2 - Liderança e Desenvolvim ento de R ecu rso Hum an o

Normalmente, as organizações apresentam uma cultura organizacional

estruturada em cima de paradigmas, formalizada pelas regras escritas e habituais
(realmente aceitas pelos seus integrantes) e que estabelecem como tudo ocorre
no seu interior.

O papel das lideranças é, em primeiro lugar, reconhecer a necessidade de

mudanças. Para isso, é necessário manter o acompanhamento das tendências da
cultura organizacional, além de conhecê-la profundamente, identificando os
fenômenos evolutivos, favoráveis e adversos, que conduzam à necessidade em
mudanças. Evidentemente, não se trata de mudanças radicais dessa cultura.
Ao contrário, busca-se preservar os seus valores positivos e, paulatinamente,
substituir aqueles que prejudicam o desenvolvimento da organização e dos seus
integrantes.

A ad oção dos p rincípios da GEXCEL vem ao enco ntro desta idé ia.

2.4.3 - Valo res

Sabendo-se que somente as pessoas têm capacidade para alterar os rumos de
uma organização, não importando de que tipo ela seja, é que este conceito
aproxima-se dos processos pelas pessoas e não pelos seus procedimentos.

A figura representa a influência dos valores pessoais em suas reações aos valores
da organização.

Quando se deseja promover qualquer mudança

em uma organização, podemos realizá-la de
duas maneiras:

- pela fo rça (condição reativa); e

- vontade das pessoas (condição pró-ativa).

Para a organização é importante que a ati tude

seja coeren te com os seus p ropós itos.
Assim, podemos forçá-la àquela atitude ou esperar que a atitude seja seguida pró-
ativamente.

Torna-se, assim, importante trabalhar os valores da organização junto às pessoas,

o que fará com que essas pessoas neles acreditem e os defendam, de modo que o
estímulo possa ser percebido na forma desejada, obtendo-se com isto uma atitude
coerente com os propósitos da organização, evitando o desgaste das chefias.

2.5 – P R I N CÍ P I OS DA GEXCEL

Os princípios da GEXCEL são complementares aos princípios da vida militar.

Encerram padrões de conduta, a serem observados tanto pelos funcionários civis,
como pelos militares, devendo ser incorporados a todas as atividades executadas
pela organização, sobretudo as administrativas. Por isso, é importante conhecer e
entender os 10 P rinc ípios que as organizações estabelecem para atingir a Gestão
por Excelência:

I . Foco no Cliente/ us uário ( ou satis fação do clien te/ us uário)

Este princípio é a mola mestra da Gestão por Excelência. Os clientes/usuários são

a razão da existência de uma organização; esta deve conhecer a maneira pela
qual os clientes/usuários avaliam os produtos ou serviços que lhe são fornecidos.
Tal avaliação deve ser transformada em indicadores concretos, de modo a permitir
a quantificação ou o grau de atendimento às necessidades dos usuários. A
organização deve estabelecer um processo sistemático e regular de troca de
informações, assim como de mútuo aprendizado com seus clientes/usuários,
procurando antever suas necessidades e superar suas expectativas.
Vale lembrar que o conceito de cliente/usuário é abrangente. Em nível externo,
pode-se destacar, por exemplo, os navios, que são clientes/usuários de todas as
Diretorias Especializadas. Para que esse cliente/usuário possa cumprir suas
atividades com excelência, é necessário que todas suas necessidades sejam
atendidas. Assim, os sistemas de abastecimento, manutenção e reparos, apoio
socioeconômico e outros, devem estar, continuamente, monitorando a maneira
pela qual o resultado de suas ações está sendo percebido pelo cliente/usuário-
final. Estarão os navios satisfeitos? Poderão apresentar desempenho de forma
satisfatória e eficiente para atendimento aos anseios de segurança externa da
sociedade?
Em nível interno, cabe ressaltar que todo elemento participante de um processo,
ao receber os subsídios para execução de determinada tarefa, terá, no seu
superior imediato, um fornecedor, o qual será um cliente/usuário, ao receber o
“pronto” da tarefa. Assim, internamente, todos são clientes/usuários e
fornecedores intermediários nos diversos processos da OM.

I I . Liderança P articipativa

Novas idéias devem ser estimuladas. A criatividade, aproveitada

para a solução de problemas e para o constante
aperfeiçoamento das atividades, dos processos e dos produtos.
Os vários níveis gerenciais devem adotar a atitude de ouvir,
permanentemente, o que pensam seus subordinados, não
apenas no que diz respeito à participação de cada um no
trabalho, mas também, nas novas idéias, que possam contribuir
para a melhoria do serviço/produto final. A participação, muitas vezes, não ocorre
por não ter sido solicitada e incentivada, ou por desconhecimento dos processos
da organização.

É importante que os líderes (oficiais, suboficiais e sargentos) adotem atitudes de

liderança, fazendo as coisas acontecerem, mobilizando o pessoal, motivando,
entusiasmando, debatendo e transmitindo informações para o aperfeiçoamento
dos processos.

O entendimento desta forma de conduta levou Marinhas estrangeiras, assim como

a MB, a substituírem a expressão “Management” (gerenciamento) por
“Leadership” (liderança).

O sentido da liderança participativa também extrapola as fronteiras da

organização, gerando a necessidade de constante interação com OM diretas ou
indiretas e os COMINSUP.

I I I . M elhoria Con tí nu a

Vive-se, hoje, uma época de rápidas mudanças. As reais necessidades dos

clientes/usuários alteram-se com o feroz desenvolvimento do conhecimento e a
renovação tecnológica, alimentada pela concorrência acirrada. A dinâmica da atual
sociedade de informação modifica leis e regulamentos, para garantir a qualidade
dos produtos (bens e serviços).

Na GEXCEL não se buscam inovações revolucionárias; são mais importantes

pequenos aperfeiçoamentos, porém de modo sempre contínuo.

O caminho para a excelência naquilo que se faz está no questionamento

permanente de todas as ações; no fomento à postura pró-ativa, em detrimento da
postura reativa; na busca da inovação nos produtos, nos serviços e processos; na
criatividade e flexibilidade de atuação; na análise de desempenho; na preocupação
com capacitação e qualificação de recursos humanos; na ousadia de propor e
assumir metas desafiadoras; e na capacidade de incorporar novas tecnologias.
Estes aspectos devem ser incentivados pela administração da organização.
Como por exemplo, desse princípio, podemos ressaltar as fases de adestramento
das Forças Navais e de Fuzileiros Navais, evidenciadas pelo crescente aumento da
complexidade dos exercícios, ao longo do período de adestramento, com a busca
constante de melhores resultados.

I V. P ri ncípio do Gerenciam ento d o P roces so

A organização pode ser vista como um grande processo que promove o

desenvolvimento das OM-Clientes/Usuários. Este grande processo divide-se em
subprocessos menores, até o nível de uma tarefa individual. Os processos
justificam-se ao terem finalidade de atender o cliente/usuário externo, direta ou
indiretamente. Quem não estiver atendendo o cliente/usuário, deve apoiar a que
está. Gerenciar processos é planejar, executar, verificar se há erros e fazer
correções, quando for necessário. Acompanhar essas fases é função de cada um,
dentro da sua área de atuação.

Um exemplo de processo e valor agregado pode ser visto no “encaminhamento

para aprovação de uma proposta de Projeto de Plano Básico”. A proposta, uma
vez elaborada pela OM proponente, segue para seu Relator, que lhe anexa um
parecer. Em seguida, passa a tramitar por diversas OM (Diretorias e ODS), que
também vão lhe anexando seus pareceres, até chegar ao Comandante da Marinha.
Dentre as ações executadas, os diversos “pareceres” constituem os valores,
efetivamente, agregados à proposta inicial.

A análise de um processo, simples ou complexo, deve buscar eliminar ou reduzir

as atividades que não lhe agregam valor. A análise do processo deve conduzir ao
uso de ferramentas que tornem os seus resultados “perfeitos”. Interligam-se,
assim, a gerência de processos e o princípio da Não-Perpetuação de Erros.

Além das ferramentas usuais utilizadas na GEXCEL, também podem e devem ser
utilizadas aquelas, normalmente, utilizadas na Marinha – Estudo de Estado-Maior
(EEM), Modelagem, Simulação e Pesquisa Operacional – na análise de Processos
mais complexos.

Observa-se que as ferramentas utilizadas são antigas, o que muda é a maneira de

aplicá-las.

V. P rinc ípio do Desenvolvim en to H um ano

Este princípio orienta todas as ações que buscam a evolução pessoal e profissional
do pessoal envolvido no processo administrativo da organização. Ser um indivíduo
capaz de se autodirigir e se autocontrolar, em todas as situações. Na organização
e na vida. Aprender a aprender é outra prioridade. Buscar o próprio
aperfeiçoamento contínuo e a constante atualização dos conhecimentos. Ser,
também, um educador. Saber transmitir os conhecimentos adquiridos na
organização, com uma compreensão ampla da participação da Marinha na nossa
sociedade.

Este desenvolvimento humano encerra a conscientização do sentido e do valor do

trabalho do elemento humano na destinação da organização; a profissionalização
do homem; a avaliação do seu desempenho; por resultados, a partir de objetivos
bem definidos; e o reconhecimento do mérito. Dentro do processo de
aperfeiçoamento da MB, tanto para oficiais como para praças, encontramos um
escalonamento de complexidades nos conhecimentos de cada curso, ao longo da
carreira, proporcionando aos militares uma progressão na sua capacidade de
trabalho.

VI . P rincípio d a Co nstância de P rop ósitos

O planejamento estratégico é o instrumento, por excelência, do sistema de gestão

e fator de coerência do processo decisório, sem que se altere a missão da OM ou
as determinações do COMIMSUP.

A busca pela consecução desses objetivos deve ser mantida ao longo do tempo.
Assim, persistência e continuidade constituem diretrizes básicas da Gestão
Contemporânea. Tal princípio promoverá tanto mais sucesso na medida que
conseguir a participação de todos. Na MB, por exemplo, temos o Sistema do Plano
Diretor (SPD) e o Plano Estratégico da Marinha (PEM).

VI I . P rincípio da d elegação

O atendimento ao cliente/usuário deve ser ágil. Decisões sobre assuntos do seu

interesse precisam ser rápidas. Por isso, todos devem conhecer os princípios da
organização e saber tomar decisões nos momentos necessários.

O sucesso do processo de delegação, entretanto, depende da capacidade de

identificar o que e para quem delegar, além de saber respaldar as ações para
quem está perto de onde ocorre a ação.

Para a organização, delegar pode significar, também, obter serviços em parceria

com fornecedores, através da terceirização.

Este princípio, também, já é utilizado na MB. Observamos a existência de

delegações de competência do Comandante da Marinha aos Órgãos de Direção
Geral (ODG) e Órgãos de Direção Setorial (ODS), para decisões e ações em
assuntos específicos. Delegações de competência dos ODG e ODS às Diretorias
Especializadas (DE). E, num nível mais baixo, dentro das OM, temos os
Regimentos Internos com tarefas e competências de Departamentos e Divisões
bem definidas.

VI I I . P rinc ípio da Dissem inação de I nform ações

Todos os elementos da organização devem saber divulgar os produtos e serviços

prestados por sua organização. Portanto, as informações de cunho administrativo
precisam circular em todos os níveis. Tudo com agilidade e precisão. A
comunidade social tem que usar todos os meios disponíveis para levar a
informação adiante. E, tão importante quanto a rapidez na transmissão é o
conteúdo claro e objetivo. A transparência da organização é uma conseqüência
natural da disseminação de informações. Na MB, temos “Home Page”, Bonos,
Boletins, Balcão Naval, Intranet, etc.
I X. P ri ncípio da Garan tia d a Qualid ade

A qualidade dos produtos e serviços da organização é assegurada pela

formalização/padronização dos processos e pela administração de rotinas. Essas
ações garantem que a qualidade dos produtos e serviços não será alterada com a
substituição de pessoas.

Para a organização, a garantia da qualidade é muito importante, sobretudo no

setor de serviços, onde os produtos são consumidos, quase sempre, no mesmo
momento em que são produzidos.

Na Marinha, muito já se faz no Setor de Material e nas OMPS.

X. P rinc ípio da N ão-P erpetuação d e Erros

Fazendo certo da primeira vez, não será preciso corrigir. Esse é o princípio de
quem não perde tempo, nem gera custos desnecessários. A prevenção contra
erros e a visão de aperfeiçoamento fazem parte da mentalidade da organização. O
desconforto com o erro e o combate ao desperdício são atitudes que evidenciam a
internalização deste princípio.

Todavia, isso não significa intolerância para quem erra. Afinal, só não erra, que
não faz. Ao contrário, a organização estimulará ações inovadoras e criativas,
mesmo com um certo grau de risco. Inadmissível é o erro por omissão ou
persistência no erro. Fazer bem-feito é melhor que fazer duas vezes.

Este princípio pode ser observado, na MB, no desenvolvimento das atividades-fim

dos navios, unidades de FN e aeronaves, quando se persegue sempre a precisão e
a rapidez.

Nesta Unidade Nesta unidade de ensino aprendemos sobre a qualidade e

seus requisitos que fazem prejudicar ou definir o sucesso: qualidade, custo,
atendimento, moral e segurança.
Também definimos gestão como ato de gerir, administrar recursos financeiros,
materiais e humanos, com o propósito de alcançar determinado objetivo e sistema
administrativo como fator crítico de sucesso, porque é por meio dele que a
organização revitaliza seu relacionamento com o ambiente externo, sinaliza a
renovação dos indivíduos e da organização, recria nova visão do futuro desejado e
identifica as competências essenciais a serem perseguidas para regenerar as
estratégias e objetivos corporativos.
Por fim, conhecemos o processo e seus componentes, falamos da cultura
organizacional com seus paradigmas e valores e discriminamos os 10 princípios da
GEXCEL e como estes podem nos auxiliar na vida militar, inclusive.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA :
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Japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1992.
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Brasília, 2011.