CONTROLADORIA

Controladoria
Controladoria
1ª edição
2018
Presidente do Grupo Splice Antônio Roberto Beldi
Reitor João Paulo Barros Beldi
Diretor Administrativo Financeiro Claudio Geraldo Amorim de Souza
Diretora da Educação a Distância Jucimara Roesler
Gestor do Instituto de Ciências Sociais Aplicadas Henry Julio Kupty
Gestora do Instituto da Área da Saúde Marcela Unes Pereira Renno
Gestora do Instituto de Ciências Exatas Regiane Burger
Autoria Diego Birolo
Patrícia Vieira
Parecerista Validador Louis Felipe Vieira
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência.
Informamos que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos. Nenhuma parte
desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A violação dos
direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Sumário
Unidade 1
Controladoria.................................................................. 6
Unidade 2
Controladoria Estratégica
e Contabilidade Gerencial...........................................23
Unidade 3
Orçamento Empresarial...............................................41
Unidade 4
Gestão Empresarial......................................................57
Unidade 5
Planejamento e Controle Tributário...........................76
Unidade 6
Planejamento de Capital..............................................93
Unidade 7
Indicadores de Gestão................................................111
Unidade 8
Relatórios contábeis gerenciais
e contrato de gestão .................................................133
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Palavras do professor
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a). Iniciaremos nossos estudos por uma
introdução à controladoria que irá nortear a sua compreensão do curso.
Para um bom entendimento da controladoria, são necessários alguns
questionamentos: o que é controladoria? Que conceitos a norteiam?
Qual sua posição dentro das empresas? Qual sua importância?
Nesta disciplina, iremos orientar nosso entendimento pela base dos obje-
tivos da controladoria e sua missão. Você verá as diferentes abordagens
a respeito desse assunto e como surgiu a necessidade de uma área que
tivesse uma visão global das empresas.
Além disso, você terá conhecimentos importantes para sua carreira pro-
fissional; e entenderá a necessidade de o profissional dessa área ter um
conhecimento amplo e conceitual de diversas disciplinas.
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Unidade 1
Controladoria
Para iniciar seus estudos

1
Então, vamos lá? Você iniciará seus estudos com uma introdução à estru-
tura das empresas, para que, mais à frente, entenda o papel estratégico
que a controladoria possui nas empresas.
Bons estudos!
Objetivos de Aprendizagem
• Apresentar aos alunos os principais objetivos, funções e missão da

controladoria, bem como o papel do controller nas organizações.
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Controladoria | Unidade1 - Controladoria
1.1 Controladoria: introdução

Vivemos momentos de globalização: hoje, você pode trabalhar, de casa, em uma empresa que esteja em outro
estado ou até outro país; comprar produtos feitos em outro continente; acessar uma gama de informações de
qualquer local. Esse cenário impacta diretamente nas empresas, com a abertura dos mercados e o aumento da
concorrência. Assim, surge a necessidade de inovação de produtos e serviços para satisfazer ao cliente, um desa-
fio que gera novos processos e necessidade de organização e controle para atingir os objetivos, maximizar seus
resultados e diminuir custos.
Figura 1.1: Planejamento
Legenda: Imagem com mãos trabalhando sobre um canvas com dese-

nhos e palavras em inglês, como Action, Ideas e Planning.
Fonte: Plataforma Deduca (2018).
A empresa é um sistema aberto, interage com o meio ao qual pertence e se divide em vários outros subsistemas
e, por isso, necessita de integração e estrutura para alcançar os resultados esperados. Nesse sentido, a controla-
doria surge com uma visão geral da empresa, conhecendo toda sua estrutura, interligando informações, identi-
ficando gargalos e possibilitando a criação de estratégias para a eficácia empresarial.
A controladoria é a área responsável por criar mecanismos de obediência estratégica, um aporte fundamental
para o desenvolvimento de sistemas gerenciais que forneça um rápido feedback para os gestores sobre desem-
penho econômico de produtos, processos, unidades de negócios, relacionamento com clientes e fornecedores.
Tudo isso com o objetivo de trazer vantagem competitiva no mercado em que a empresa está inserida.
A controladoria é considerada uma ciência que teve seus princípios inspirados na administração e na contabi-
lidade; inclusive, muito de seus processos são os mesmos utilizados na contabilidade. Por isso, essa estrutura
administrativa e contábil se mostra nas empresas como um órgão de controle e que favorece o planejamento e o
alcance da missão das empresas.
Nesse sentido, vamos abordar, inicialmente, os temas relativos à administração para encorpar seu conhecimento
e salientar a importância da controladoria nas empresas.
Segundo Padoveze (2012), a empresa é um sistema aberto por sua interação com a sociedade, o que provoca
influência nas pessoas, aumento dos padrões de vida e desenvolvimento.
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Figura 1.2: A empresa como um sistema aberto
Legenda: Visão da empresa como sistema aberto, ressaltando as diversifica-

das e enormes pressões às quais o ambiente submete a empresa.
Fonte: Adaptada de Padoveze (2012, p. 13).
A empresa tem uma função social, pois seus recursos convergem da sociedade e têm impacto direto nela. Como
podemos observar na figura, a empresa interage com o ambiente externo próximo (possibilitando entrada de
materiais, pessoas, informações e energia) e com o ambiente remoto, que diz respeito, por exemplo, ao clima (que
pode trazer sazonalidade para os produtos), à legislação (que traz normas de conduta) e à economia da região
(que pode influenciar nos processos da empresa). Para lidar com todas essas pressões, a organização necessita
de estratégia para alcançar seus objetivos e sua missão — que é o norte que todos dentro da empresa devem
seguir — o que ela se propõe, sua finalidade, como deve ser reconhecida, seus valores, seus produtos ou serviços
ou mesmo o mercado em que atua. A missão é muito importante para a empresa (seja ela formal ou informal);
são os objetivos dessa empresa e requerem o comprometimento das pessoas que dela fazem parte.
Quadro 1.1: Visão geral dos aspectos da empresa
Para desenvolver a visão geral da empresa e a organização do planejamento estratégico – componentes do

Subsistema Institucional da empresa –, devemos observar e desenvolver os seguintes aspectos:
• Declaração de valores: Um conjunto de crenças e princípios que guiam as ações e atividades da empresa.
• Declaração de visão: Uma ou duas frases que anunciam aonde a empresa quer chegar ou traça um quadro
amplo do futuro que se deseja para ela.
• Declaração de missão: Uma declaração do propósito da empresa definindo o que ela faz e o que não faz.
• Metas e objetivos: Uma lista com todas as principais metas que foram definidas para a empresa, juntamente
com os objetivos que precisa alcançar para cumpri-las.
Fonte: Padoveze (2012, p. 25).
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Os aspectos da empresa apresentados no Quadro 1.1 fazem parte da cultura organizacional, demonstrando
características do posicionamento da empresa. Tais aspectos são criados na organização do planejamento estra-
tégico e têm uma ordem a ser seguida, a qual demonstra os objetivos da empresa, seus direcionamentos e pers-
pectivas.
Figura 1.3: A hierarquia do planejamento estratégico da empresa
Legenda: Figura mostrando quadros com a hierarquia do planejamento estratégico de uma empresa.
No processo de cumprir com sua finalidade e sua missão, a empresa necessita de um componente fundamental:
a eficiência, que é determinada por Padoveze (2012) como a relação existente entre os resultados obtidos e os
recursos consumidos para conseguir os resultados. Como exemplo podemos dizer que a empresa eficaz coloca no
mercado a quantidade de produto pretendido para adequada demanda, com o menor gasto possível de recursos,
ou seja, os recursos utilizados (a entrada) para atingir as saídas (resultados) desejadas. A eficiência está relacio-
nada à forma certa de fazer as coisas acontecerem. Para as entradas atingirem o objetivo e se tornarem as saídas
desejadas, houve a necessidade de fazer a coisa certa, o processamento certo, gerando a eficiência do processo.
Figura 1.4: O processamento do sistema
Legenda: A empresa vista no enfoque sistêmico como o elemento “processamento”, neces-

sitando da eficiência para garantir recursos (entradas) e saídas.
E se ao escolher o processamento correto, houve o alcance dos objetivos propostos, então a empresa teve efi-
cácia, ou seja, a meta idealizada atinge o propósito desejado. Assim, se a empresa se propõe a um objetivo e o
cumpre, ela foi eficaz; e, se o cumpre com menor gastos de recursos, tendo menor índice de falhas possíveis,
utilizando os métodos mais adequados, ela, além de cumprir o objetivo, o fez da melhor forma possível — então,
ela foi eficiente.
A eficiência está relacionada ao meio utilizado na execução da tarefa e o atingimento da tarefa proposta é a
eficácia. Para que haja eficácia e eficiência nas empresas, as organizações devem seguir um modelo de gestão.
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Figura 1.5: Exemplo de eficácia e eficiência na estrutura do processamento dos objetivos
Legenda: Figura mostrando o fluxo do processamento dos objetivos de uma empresa.

O modelo de gestão segue a estrutura de cada empresa e norteia os componentes que dela fazem parte, seguindo
um conjunto de normas, procedimentos e condutas que direcionam o processo administrativo da empresa. Além
disso, segue os aspectos formais e informais de cada instituição e fatores diversos para que a empresa alcance
seus objetivos. Vejamos uma abordagem conceitual de Figueiredo e Caggiano (2008, p. 15):
• estilo de gestão;
• processo de gestão;
• os princípios da organização;
• os princípios de comunicação/informação;
• os conceitos e critérios de avaliação dos gestores;
• avaliação de resultados;
• avaliação de desempenho;
• conceitos de accountability.
Glossário
Accountability representa a responsabilidade individualizada e/ou departamentalizada dos

gestores setoriais que pode ser delegada (determinada ou implicada por lei, regulamentos
ou acordos) e que os gestores devem responder por ela.
Pelos conceitos apresentados, podemos observar que o modelo de gestão define diversos aspectos de uma
empresa: o estilo de gestão, que determina a forma com que serão tomadas as decisões; o relacionamento entre
os colaboradores; os ciclos de planejamento; controle e execução dos processos de gestão; a parte estrutural da
empresa determinada nos seus princípios de gestão; o sistema de informação que a empresa empregará no con-
tato formal ou informal; as formas escolhidas de avaliar os gestores; os resultados e o desempenho da empresa;
o emprego do accountability. É importante destacar, também, o compromisso de prestação de contas em relação
à gestão pelos próprios gestores, tanto para a empresa quanto para o ambiente externo, a sociedade.
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Uma empresa sem modelo de gestão pode tomar decisões incorretas, incoerentes com os objetivos traçados,
deixar seus colaboradores confusos em relação às normas, impactando de forma negativa no desempenho da
empresa.
Como vimos, a empresa é um sistema e se compõe de vários subsistemas que devem estar interligados e se rela-
cionar entre si para que se cumpra, de forma eficiente, a missão e os objetivos da empresa.
Figura1.6: Visão sistêmica da empresa e sua interação
Legenda: Fluxograma indicando a visão sistêmica da empresa e sua interação.

Fonte: Adaptado de Padoveze (2012, p. 20).
A imagem nos mostra a estrutura institucional e o modelo de gestão como suporte e orientação dos processos.
Entre eles, podemos observar o processo de gestão que é um conjunto coordenado de diretrizes, definido por
Padoveze (2012) como um conjunto de processos decisórios que compreende as fases de planejamento, execu-
ção e controle da empresa, de suas áreas e atividades.
Quadro 1.2: Os passos que segue o processo de gestão
O processo de gestão serve de suporte ao processo de tomada de decisão e realiza-se por meio dos seguintes
passos: planejamento estratégico, planejamento operacional, programação, execução e controle.
Planejamento Estratégico é uma definição, em termos de futuro, do que a entidade vai fazer e como vão
ser utilizados estrategicamente seus recursos; envolve-se com a determinação dos objetivos e metas da
corporação, assim como com o desenvolvimento de padrões, políticas e estratégias, por meio das quais eles
serão alcançados, e fundamenta-se em informações a respeito do meio ambiente.
Planejamento Operacional, segundo Amaru, “[...] consiste na previsão dos meios/atividades e recursos que
deverão ser acionados para possibilitar a realização de um objetivo”.
Fernandez assim define o planejamento operacional:
“Trata-se de um processo decisório que identifica, integra, avalia e escolhe o plano a ser implementado,
dentro dos planos operacionais alternativos dos vários segmentos da empresa em consonância com as metas,
objetivos, estratégias e políticas da empresa”.
Programação é a distribuição de uma sequência de atividades ao longo de um período de tempo.
Controle, segundo Welsch, é “[...] simplesmente a ação necessária para verificar se os objetivos, planos,
políticas e padrões estão sendo atendidos”.
Fonte: Figueiredo e Caggiano (2008, p. 16).
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O Quadro 1.2 define as fases em que o processo de gestão passa para a tomada de decisão, em que ocorre o
planejamento estratégico com os objetivos e metas a serem alcançados, servindo de norte para o planejamento
operacional, que serão os meios e recursos utilizados para se atingir o que foi proposto no planejamento estra-
tégico. Em seguida, ocorrerá a distribuição de atividades e o tempo para serem executadas e, finalmente, haverá
o controle, que verificará se tudo está ocorrendo como o planejado para o alcance dos objetivos e da missão da
empresa.
Figura 1.7: Processo de gestão
Legenda: Fluxograma mostrando o processo de gestão.

Como podemos ver na imagem anterior, ocorre um alinhamento das fases do processo de gestão, cada qual com
sua finalidade e estrutura. Já na figura a seguir, podemos observar que cada fase possui seu próprio objetivo/
produto, que deve ser estabelecido em consonância com o planejamento estratégico, pois cada um deles é uma
peça qu,e se encaixa de forma imprescindível para o alcance dos objetivos da empresa.
Figura 1.8: Processo de gestão, sua finalidade e produtos
Legenda: Figura com quadro apresentando o processo de gestão e suas etapas.

O sistema da informação é muito importante para a empresa, pois agrega diversos recursos para processar os
dados e traduzi-los em informações, que possibilitaram que a empresa cumpra seu processo de gestão. As ope-
rações e o sistema de informações de apoio à gestão são classificados em sistemas de informações de apoio, os
quais auxiliarão as áreas operacionais a executar suas tarefas. Dessa necessidade, surgem alguns exemplos:
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• controle de produção;
• controle de estoque;
• controle de contas a pagar;
• controle patrimonial.
Os sistemas de informação de apoio à gestão são os processos voltados para a gestão econômica e financeira da
empresa, sendo utilizados para o planejamento, controle e avaliação do desempenho do negócio. Veja, a seguir,
alguns exemplos:
• Sistema de orçamento;
• Sistema de custos ;
• Sistema de planejamento de resultado;
• Centro de custos.
Figura 1.9: Estrutura e integração dos sistemas de informação
Legenda: Diagrama mostrando a estrutura e integração dos sistemas de informação.

Assim sendo, os sistemas de informação operacional e os sistemas de informação de apoio à gestão se consoli-
dam em um único sistema de informação da empresa.
Conforme Padoveze (2012), os sistemas necessitam constantemente de informações qualitativas e quantitativas,
que são capturadas nos sistemas de apoio às operações, como: número de funcionários e de horas trabalhadas,
quantidades produzidas, estocadas, vendidas, de pedidos, de desenhos, de refugos, de reclamações etc. Essas
informações são alocadas nos sistemas de apoio à Gestão e analisadas com o impacto econômico-financeiro
que elas apresentam.
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1.1.1 Controladoria: objetivos
Agora que passamos por essas considerações iniciais sobre a estrutura empresarial, podemos dimensionar a
importância de existir uma área na empresa que trate não da empresa em um processo em particular, mas dela
de uma forma geral, que tenha ampla visão de seus processos, que consiga entender sua estrutura e possua
conhecimento generalista.
A controladoria iniciou-se na Inglaterra e foi na área pública que se deu o marco do seu desenvolvimento. Em
seguida, alastrou-se para os Estados Unidos, por meio das estradas de ferro, do surgimento dos conglomerados
comerciais e da participação de inúmeros acionistas em operações financeiras, atingindo a iniciativa privada.
Para alguns autores, a origem da controladoria ocorreu no âmbito empresarial, como forma de adequação das
empresas às necessidades organizacionais, no que diz respeito ao fluxo de informações e suporte no processo
decisório.
A controladoria pode ser vista a partir de dois aspectos: o primeiro é definido pelo sistema de gestão da empresa,
que é a visão de um órgão administrativo tendo toda a estrutura necessária à sua consecução; o outro aspecto é
o de ciência, que se originou de outras ciências (como a administrativa e a contábil), mas sendo uma área própria
do conhecimento humano.
A controladoria surge para alguns autores como uma ciência autônoma, que não se confunde com a contabili-
dade, embora utilize seus conceitos desta.
Consequentemente, a função e a responsabilidade do executivo financeiro, individualmente, têm
mudado. Considerando essas razões, a separação entre a função contábil e a função financeira foi
o caminho lógico a ser tomado e, nesse período, ocorreu o nascimento e o desenvolvimento de
uma função diferenciada de controladoria. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 10)
Há outros autores que acreditam que a controladoria é uma evolução da contabilidade, como Padoveze (2012,
p. 3) , que afirma:
A controladoria é o ramo da ciência que cuida do patrimônio empresarial, por meio da identifi-
cação, mensuração, comunicação e decisão sobre os eventos econômicos, e, portanto, é igual
à contabilidade. A controladoria é o exercício da função contábil em toda a sua plenitude. [...] a
controladoria pode ser entendida como a ciência contábil evoluída.
Independentemente do enfoque, a controladoria parte do princípio do controle, de identificar se cada área da
empresa está cumprindo seus objetivos dentro do planejamento. Ela fará esse controle, apontará desvios e
cobrará a implantação efetiva das ações corretivas propostas pelos gestores.
Outro objetivo da controladoria é garantir as informações adequadas para a tomada de decisão e atuar no pro-
cesso de planejamento colaborando com a estruturação dos objetivos da empresa.
1.1.2 Controladoria: missão da controladoria
Segundo Figueiredo e Caggiano (2008), a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegu-
rando a otimização do resultado global.
A intenção é direcionar seus esforços para consecução da missão da empresa, fornecendo suporte para a tomada
de decisão – o que possibilita que a empresa conquiste a eficácia de forma eficiente.
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Para Padoveze (2012), a missão da controladoria é a visão permanente do controle e do alerta. Controlar, informar
e influenciar, para assegurar a eficácia empresarial, nunca é uma posição passiva, mas ativa., ainda mais levando
em conta a responsabilidade que tem a controladoria de fazer acontecer o planejado.
Dessa forma, a controladoria segue alguns preceitos que servem de norteadores para atingir sua missão, como
disseminar informações confiáveis para nortear os setores da empresa, de forma integrada, a alinharem esforços
para atingir os objetivos propostos.
Figura 1.10: Missão da controladoria e as demais áreas da empresa
Legenda: Diagrama mostrando como a missão, as crenças e os valores de uma empresa

se relacionam com as demais, em especial com a controladoria.
Como a base da controladoria está na informação, é necessário que o sistema de informação utilizado tenha
base no modelo de gestão da empresa, que colabore para a missão, a finalidade da empresa e, consequente-
mente, com os resultados que devem ser alcançados.
A sua missão está diretamente ligada ao modelo de gestão utilizado e, por isso, precisa observar, analisar e ade-
quar-se à estrutura organizacional da empresa à qual faz parte, tendo papel estratégico na razão de ser de uma
empresa.
1.1.3 Controladoria: função da controladoria
O papel da controladoria dentro da empresa está nas diversas funções que ela exerce - como a função de orga-
nizar, controlar, administrar e aprimorar os sistemas de informação contábeis e financeiros. - na formulação e
acompanhamento dos planejamentos, no controle dos processos e informações, na avaliação (interpretando
dados e analisando o desempenho de setores da empresa), na coordenação (orientando e sugerindo melhorias
de processos) e de forma motivacional (ao orientar os gestores para a forma de controle e alcance dos seus obje-
tivos).
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Quadro 1.3: Estrutura das funções da controladoria
Uma revisão da literatura e da prática empresarial, ao longo dos anos, tem indicado que as responsabilidades
e as atividades básicas podem ser caracterizadas da seguinte forma:
1. Planejamento: estabelecer e manter um plano integrado para as operações consistentes com os objetivos
e as metas da companhia, a curto e a longo prazos, que deve ser analisado e revisado constantemente, e
comunicado aos vários níveis de gerência por meio de um apropriado sistema de comunicação.
2. Controle: desenvolver e revisar constantemente os padrões de avaliação de desempenho para que sirvam
como guias de orientação aos outros gestores no desempenho de suas funções, assegurando que o resultado
real das atividades esteja em conformidade com os padrões estabelecidos.
3. Informação: preparar, analisar e interpretar os resultados financeiros para serem utilizados pelos gestores
no processo de tomada de decisão, avaliar os dados, tendo como referência os objetivos das unidades e da
companhia; preparar as informações para uso externo, para que atendam às exigências do governo, aos
interesses dos acionistas, das instituições financeiras, dos clientes e do público em geral.
4. Contabilidade: delinear, estabelecer e manter o sistema de contabilidade geral e de custos em todos os
níveis da empresa, inclusive em todas as divisões, mantendo registros de todas as transações financeiras nos
livros contábeis de acordo com os princípios de contabilidade e com finalidades de controle interno. Preparar
as demonstrações financeiras externas de acordo com as exigências do governo.
5. Outras funções: administrar e supervisionar cada uma das atividades que impactam o desempenho
empresarial, como impostos federais, estaduais e municipais, envolvendo-se até mesmo com negociações
com as autoridades fiscais, quando necessário. Manter relacionamento adequado com os auditores internos
e externos; estabelecer planos de seguro; desenvolver e manter sistemas e procedimentos de registro;
supervisionar a tesouraria; instituir programas de financiamento; e muitas outras atividades.
1.1.4 Controladoria: estrutura da controladoria
A controladoria atua em todo o processo de gestão das empresas. Sua estrutura deve suportar um sistema de
informação que seja capaz de dar suporte necessário à gestão para o alcance de resultados da empresa.
Figura 1.11: A posição da controladoria na empresa
Legenda: Diagrama mostrando a hierarquia de uma empresa e o posicionamento do controller.

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Na empresa, a controladoria está subordinada à diretoria administrativo-financeira e tem finalidade específica,

objetivos e atribuições determinados pelo modelo de gestão da empresa. Como uma de suas funções, presta
assessoria aos diretores e garante que as informações sirvam de suporte efetivo para a tomada de decisão.
Para Padoveze (2012), a controladoria está estruturada em duas grandes áreas:
• Área contábil e fiscal: que é responsável pelas informações societárias, fiscais e funções de guarda de
ativos, tais como: demonstrativos a serem publicados, controle patrimonial e seguro, gestão de impostos,
controle de inventários etc.;
• Área de planejamento e controle: que incorpora a questão orçamentária, projeções e simulações, cus-
tos e a contabilidade por responsabilidade. Dentro da controladoria, é imprescindível um setor que se
responsabilize pelo que denominamos de acompanhamento do negócio, setor responsável pelos dados
estatísticos para análise de mercado, análise ambiental, análise conjuntural e projeção de cenários, ela-
boração e acompanhamento de projetos, análise de investimentos etc. Utiliza-se pesadamente dos siste-
mas de informações de apoio às operações e é o setor que possibilita ao controller sua efetiva participação
no processo de planejamento estratégico.
Figura 1.12: Estrutura da controladoria
Legenda: Fluxograma mostrando a estrutura de uma controladoria.

A controladoria ainda tem, na sua estrutura, o papel de auditoria, que é o de examinar e orientar quanto às nor-
mas da empresa – aspecto ligado ao controle interno das informações, dos processos e da estrutura. A figura
acima demonstra essa estruturação e ainda as duas grandes áreas, que são as de planejamento e controle e de
escrituração.
As áreas de planejamento e controle viabilizam essas funções por meio do gerenciamento das estruturas deta-
lhadas na figura, o setor de orçamento, projeções e análise de investimentos definindo os orçamentos de acordo
com o planejamento da empresa e projetando objetivos futuros e os impactos que podem acarretar.
A área de contabilidade de custos apura e analisa os custos da empresa com estoque, seus custos fixos e variáveis,
estimativas de preços, custos unitáriosunitários. Além disso, por responsabilidade, irá analisar e separar as infor-
mações de acordo com cada área pertinente, a fim de avaliar o desempenho obtido.
A área de acompanhamento do negócio, como determina o próprio nome, compilará as informações que possi-
bilitarão o planejamento estratégico da organização, como mercados, economia, concorrência.
17
A gestão tributária acompanhará os aspectos legais dos tributos em que a empresa incorre, a legislação, paga-
mentos e estruturas.
A outra grande área de escrituração será responsável pelo registro contábil da empresa, pelo controle dos livros
contábeis e relatórios.
1.2 Controladoria: o papel do controller

Conhecendo os objetivos e missão da controladoria e o papel importante que desempenha nas empresas, você
percebe que há a necessidade de um profissional que seja capaz de absorver uma gama de conhecimentos para
gerir diversas atividades que lhe são atribuídas. Nas empresas, esse cargo é do controller.
Segundo Padoveze (2012, p. 34), “[...] o controller possui as seguintes funções: planejamento e controle, relatórios
internos, avaliação e consultoria, relatórios externos, proteção dos ativos e avaliações econômicas”.
Ele necessita ter uma atitude ativa e visionária, pois, a partir das análises dos dados financeiros da empresa, pos-
sibilita a tomada de decisões que irão direcionar os caminhos que a empresa irá tomar.
Como vimos, a controladoria gerencia um sistema de informações financeira e contábil de toda a empresa, e o
controller é o responsável por essas informações. Ele será responsável por funções de controle, planejamento, por
disponibilizar relatórios à diretoria, avaliações e consultorias.
Como vimos anteriormente, o controller deve, normalmente, responder ao diretor administrativo e financeiro,
mas isso pode variar de empresa para empresa.
Ainda segundo Padoveze (2012), o controller é visto em algumas empresas como o sujeito que tem o papel de
controlar para punir, mas, na verdade, o seu papel é de ser agregador, de informar no sentido de educar, influen-
ciar e nunca impor.
Figura 1.13: O controller e as informações importantes para o alcance dos resultados
Legenda: Homem sentado, lendo algo em uma folha de papel.

18
A função do controller é de apoio, pois monitora os processos, analisa e decodifica os dados, gerando informações
essenciais que servem de indicadores dos resultados da empresa. Assim, caso algo esteja fora do esperado ou
seja feita a correção do processo, o controller vai objetivar sempre o alcance dos resultados globais e setoriais da
empresa.
Quadro 1.4: Papel do controller
O papel do controller pode ser resumido em:

• monitoramento dos sistemas de informações gerenciais;
• apoio aos demais gestores;
• influência;
• persuasão;
• mão toma decisões operacionais, exceto as da sua função.
Para Figueiredo e Caggiano (2008), o controller é o gestor encarregado do departamento de controladoria. Seu
papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa,
viabilizando as sinergias existentes, fazendo com que as atividades desenvolvidas conjuntamente alcancem
resultados superiores aos que alcançariam se trabalhassem de forma independente..
O controller tem como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos que deve
tomar, aonde pode ir e quais os caminhos devem ser seguidos.
Quadro 1.5: Requisitos para o desempenho da função da controladoria
Entre os requisitos necessários para o desempenho da função da Controladoria, podem-se elencar:

a) um bom conhecimento do ramo de atividade do qual a empresa faz parte, assim como dos problemas e
das vantagens que afetam o setor;
b) um conhecimento da história da empresa e uma identificação com seus objetivos, suas metas e suas
políticas, assim como com seus problemas básicos e suas possibilidades estratégicas;
c) habilidade para analisar dados contábeis e estatísticos - que são a base direcionadora de sua ação- e
conhecimento de informática suficiente para propor modelos de aglutinação e simulação das diversas
combinações de dados;
d) habilidade de bem expressar-se oralmente e por escrito e profundo conhecimento dos princípios contábeis
e das implicações fiscais que afetam o resultado empresarial.
O que se requer desse profissional é visão econômica, iniciativa, organização e os demais atributos que nor-
malmente são encontrados em profissionais da área contábil com domínio de conceitos de outras áreas (como
administração, economia, informática, estatística, entre outras).
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Considerações finais
Nesta unidade, tomamos conhecimento da controladoria, seus objetivos
e missão. Você pode fazer um breve tour pelos conceitos de gestão de
empresas que são importantes para entender o papel da controladoria;
afinal:
• Conheceu a missão, visão e valores das empresas.
• Os ambientes próximo e remoto que influenciam a gestão das
empresas.
• A importância do planejamento e da eficiência nos processos de
gestão.
• Teve acesso a uma visão sistêmica da empresa.
• Brevemente obteve conhecimento dos sistemas de informação.
• Conheceu o que é controladoria e o seu papel nas empresas.
• Os objetivos da controladoria.
• A missão da controladoria.
• A importância da controladoria para o processo decisório.
• Como atua e quais características deve ter um controller.
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Referências
FIGUEIREDO, S.; CAGGIANO, P. C. Controladoria: teoria e prática. 4. ed.
São Paulo: Atlas, 2008.
PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de

informação contábil. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
______. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura e

aplicação. 3.ed. São Paulo: Thomson, 2012.
21
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a)! Iniciaremos nossos estudos com uma introdução à
controladoria estratégica e sua relação com o planejamento estratégico
nas empresas.
Para um bom entendimento da controladoria estratégica e da contabi-
lidade gerencial, é necessário fazermos alguns questionamentos, tais
como: o que é controladoria estratégica e contabilidade gerencial? Quais
são seus objetivos? Qual sua posição dentro das empresas? Qual sua
importância?
Nosso curso está dividido em oito partes e, nesta disciplina, orientaremos
nosso entendimento pela base dos objetivos da controladoria estratégica
e da contabilidade gerencial e sua abrangência. Então, você verá que há
abordagens diferentes para o assunto.
Além disso, por meio desta unidade, você terá conhecimentos importan-
tes para sua carreira profissional e entenderá a necessidade de o profis-
sional dessa área ter um conhecimento amplo e conceitual de diversas
disciplinas.
22
Unidade 2
Controladoria Estratégica e
Contabilidade Gerencial
2
tura do planejamento estratégico nas empresas; mais à frente, entenderá
o papel da controladoria estratégica e da contabilidade gerencial nas
empresas.
Bons estudos!
• Contextualizar o aluno ao objetivo da controladoria estratégica e

da contabilidade gerencial, sua abrangência, necessidade de exe-
cução e controle.
23
Controladoria | Unidade 2 - Controladoria Estratégica e Contabilidade Gerencial
2.1 Controladoria estratégica e planejamento estratégico:

introdução
Já conhecemos a controladoria e sua importância para as empresas alcançarem os resultados desejados; agora,
com um olhar menos operacional e amplo sobre ela, entenderemos o seu papel relevante no planejamento
estratégico da empresa. Conforme cita Padoveze na introdução da parte III do seu livro “Controladoria estraté-
gica e operacional”,
[...] à Controladoria cabe um papel importantíssimo na estratégia. Contudo, não é ela responsável
pela estratégia e pelo Planejamento Estratégico. Essas funções dizem respeito ao mais alto nível
da hierarquia da organização. Porém, a participação do controller e da Controladoria na estratégia
é vital e deve ser estudada, e seu escopo, delineado. (PADOVEZE, 2011, p. 95)
Assim, podemos entender que o papel da controladoria estratégica é sustentar o planejamento estratégico da
empresa, principalmente sua visão, promovendo amplo conhecimento do negócio da empresa e do seu campo
de atuação, gerando competitividade e posicionamento sustentável frente aos seus concorrentes. Esse papel
requer um pensamento estratégico, voltado para identificar ameaças e possibilidades que podem afetar a
empresa. Como já vimos, a empresa é um sistema aberto e influenciado pelo ambiente externo, e a controladoria
estratégica necessita conhecer e analisar esses ambientes e as possibilidades em que ele afetará o negócio da
empresa: seu plano estratégico.
Quadro 2.1: As diversas atividades de planejamento e controle
Planejamento estratégico Processo de decidir objetivos da organização, mudanças nesses objetivos,

recursos para atingir tais objetivos e políticas a governar a aquisição, uso e
disposição desses recursos.
Controle gerencial Processo pelo qual os gerentes asseguram que os recursos são obtidos
e usados eficaz e eficientemente na consecução dos objetivos da
organização.
Controle operacional Processo de assegurar que tarefas específicas sejam levadas a cabo, de
modo eficaz e eficiente.
Fonte: Perez Júnior, Oliveira e Silva (2015, p. 21).
As empresas necessitam planejar suas estratégias com base nas das decisões de quais políticas utilizarão em
tecnologias, divulgação, precificação, financeira, gestão de pessoas, entre outras, as quais possibilitem alcançar
vantagem competitiva frente aos concorrentes. Para tanto, precisa controlar seus processos a fim de atingir os
resultados esperados. Nesse cenário, a controladoria subsidia as informações, a visão e a análise dos cenários,
indicadores de performance e todo o suporte necessário para o desenvolvimento estratégico da empresa.
Para que seu entendimento seja ainda mais estruturado, visualizaremos, em conjunto com a controladoria estra-
tégica, os aspectos referentes ao planejamento estratégico.
24
Figura 2.1: Planejamento estratégico
PARA ONDE
ONDE ESTAMOS? COMO IREMOS?
QUEREMOS IR?
Diagnóstico da Missão Estratégia de solução

situação atual Objetivos
Políticas
Estratégias
Então, o que vem a ser estratégia nas empresas? Ela está relacionada às ações que a empresa implementa para
atingir seus objetivos e as metas estipuladas no prazo determinado. Ela só conseguirá chegar ao que planejou
efetuando ações que a conduzam na direção apontada pelo seu planejamento estratégico, o qual ocorre no mais
alto nível hierárquico da empresa. Portanto, o nível estratégico formulará os objetivos, a missão, a visão, os valo-
res e a estrutura empresarial para orientar os outros níveis da organização quanto seu escopo, direcionando-os
aos objetivos desejados.
Quadro 2.2: Diferenciação entre os níveis da empresa
a) nível estratégico: vem a ser o processo de decidir sobre:

• objetivos da organização;
• alterações desses objetivos;
• recursos necessários para alcançá-los;
• políticas que governam sua aquisição e utilização. As decisões estratégicas são tomadas e formuladas para
um período usualmente longo e não têm características repetitivas.
b) nível tático: controle gerencial, que seria o processo pelo qual os gerentes se asseguram de que os
recursos são obtidos e utilizados eficazmente para o cumprimento dos objetivos da organização.
c) nível operacional: nota-se o controle operacional, ou seja, o processo que visa a assegurar que tarefas
específicas sejam executadas eficiente e eficazmente.
O planejamento estratégico são ações e métodos utilizados pelas empresas para sobreviver ao ambiente em
que estão inseridas, confrontar os concorrentes, gerando competitividade e o êxito empresarial. Nas diretrizes
estipuladas pela empresa, o planejamento estratégico possibilitará a sua interação com as variáveis ambientais a
que ela está imposta. Nesse sentido, há diversas decisões que serão necessárias.
25
Quadro 2.3: Tipos de estratégia
A estratégia competitiva – Relacionada com a criação e manutenção de uma vantagem competitiva em

cada uma das diversas áreas dos negócios da empresa. Ela pode ser alcançada dentro de uma única função
ou combinação de várias funções.
A estratégia funcional – Para cada atividade funcional, tais como: produção, marketing e recursos humanos.
É crítico que essas estratégias funcionais sejam planejadas e administradas de um modo coordenado, uma
vez que são inter-relacionadas com outras e, ao mesmo tempo, permitem coletivamente, que as estratégias
competitivas sejam propriamente implementadas.
A estratégia corporativa – Relacionada com a decisão de quais negócios a organização deve participar e
como o grupo de atividades pode ser estruturado e administrado. Uma organização pode escolher focar em
um único produto ou serviço, concentrando-se em produtos e serviços que sejam relacionados – seja pela
tecnologia, seja mediante marketing –, ou diversificar em negócios não relacionados.
O planejamento estratégico objetiva estabelecer as metas, as políticas, os objetivos e as decisões que indicam os
rumos que a gestão da empresa deve seguir. Para isso necessita de um sistema de informação capaz de captar
as interações referentes ao ambiente externo e analisar os fatores que possibilitem oportunidades ou tragam
possíveis ameaças para a empresa em confronto com seus pontos fortes e suas fraquezas.
Quadro 2.4: Atividades do processo de informação estratégica
A perspectiva multifuncional do processo de informação estratégica compreende grandes atividades, que são:
• percepção: envolve a identificação dos indicadores externos das mudanças mais relevantes;
• coleta: centra-se nas formas de reunir informação relevante e potencialmente importante;
• organização: ajuda a estruturar a informação obtida em meios e formatos corretos;
• processamento: envolve a análise da informação por meio de métodos e instrumentos apropriados;
• comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários;
• utilização: concentra-se na aplicação de informação de ações e decisões.
Conforme Padoveze (2011), essa estrutura se baseia na integração de quatro subsistemas de informações estra-
tégicas (cenários empresariais, sistema de informação de acompanhamento do negócio, indicadores de desem-
penho e balanced scorecard e gestão de risco) que, em conjunto com os sistemas Enterprise Resources Planning (ERP),
Business Intelligence (BI) e Data Warehouse (DW), formam os sistemas de informação da controladoria estratégica.
26
Figura 2.2: Estruturação dos sistemas de informações de controladoria estratégica
SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
Sistema de Indicadores de
Cenários Gestão de
Acompanhamento Desempenho e
Empresariais Riscos
do Negócio Balanced Scorecard
Estratégico BI (Business Intelligence)
Tático DW (Data Warehouse)
Operacional ERP (Enterprise Resources Planning)
A controladoria estratégica, a partir das informações estruturadas e compartilhadas no seu sistema de informa-
ção, será capaz de cumprir com seu objetivo, que dar suporte às decisões estratégicas da empresa que, por sua
vez, estará preparada para competir, gerar vantagens em relação à concorrência e conceber resultados positivos
nos cenários atuais e futuros que precisará confrontar.
Para que o planejamento estratégico acarrete resultados positivos para a empresa, ele deve ser pautado em todos
os objetivos que compõem a empresa e nas suas diversas estruturas, englobando seus níveis e compactuando
com a missão e os objetivos estratégicos. Deve ocorrer interação entre os diversos objetivos, processo qe, com
base nas informações, consolidará as concepções estruturais da empresa.
27
Figura 2.3: Objetivos funcionais e estratégicos
Missão da
Empresa
Metas
Objetivos da
Empresa
Estratégias da
Empresa
Objetivos
Funcionais
Objetivos Objetivos de Objetivos Objetivos

Operacionais Marketing Financeiros Pessoais
Estratégias Estratégias de Estratégias Estratégias

Operacionais Marketing Financeiras Pessoais
Um fator importante para que o planejamento alcance seus objetivos estratégicos e funcionais está na coleta, na
organização, no processamento e na estruturação das informações de variáveis, as quais podem influenciar nos
resultados da empresa, e podem se dar pelo ambiente interno ou externo, proporcionando cenários e situações
positivas ou negativas para a empresa.
A ferramenta utilizada para esse processo de análise de variáveis ambientais críticas a análise SWOT, que, segundo
Padoveze (2011, p. 103), analisa os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades das empresas.
• S – Strenghts – Forças – Pontos Fortes
• W – Weaknesses – Fraquezas – Pontos Fracos
• O – Opportunities – Oportunidades
• T – Threats – Ameaças
Diversos fatores podem afetar a empresa externamente – a política, a economia, a legislação, a tecnologia, entre
outros – promovendo situações negativas ou positivas e propiciando oportunidades ou ameaças.
Ameaça, nesse contexto, é definida como uma situação desfavorável oriunda do ambiente
externo existente, que poderá prejudicar de forma quantitativa ou qualitativa o desempenho da
entidade em relação a um ou mais fatores-chave. Inversamente, oportunidade consiste numa
situação favorável decorrente do ambiente externo que a entidade poderá aproveitar de forma
eficaz para melhorar quantitativa ou qualitativamente seu desempenho relativamente a um ou
mais fatores-chave. (PEREZ JÚNIOR; OLIVEIRA; SILVA, 2015, p. 34)
28
“Analisando uma empresa industrial, verifica-se que a qualidade dos produtos é um fator-
-chave; a questão que se segue é: quais as variáveis ambientais externas que podem afetar
a qualidade dos produtos fabricados pela empresa?” (PEREZ JÚNIOR; OLIVEIRA; SILVA, 2015,
p. 34).
As variáveis ambientais críticas internas serão aquelas que dizem respeito a fatores que estão no domínio da
organização, da sua gestão e suas decisões de como processar suas operações.
Pontos fortes estão aqui definidos como características intrínsecas à empresa que a colocam em
posição estrategicamente favorável para um desempenho eficaz relativamente a um ou mais
fatores-chave. Ao contrário, pontos fracos consistem em características existentes na organiza-
ção que a colocam em posição estrategicamente desfavorável para um desempenho eficaz em
relação a um ou mais fatores-chave. (PEREZ JÚNIOR; OLIVEIRA; SILVA, 2015, p. 34)
Utilizando como exemplo o mesmo fator-chave de sucesso para uma empresa industrial, a
qualidade dos produtos, observamos que a variável ambiental crítica interna “nível de capa-
citação dos recursos humanos” pode afetar esse fator-chave de forma positiva (ponto forte)
ou negativa (ponto fraco). Caberá, portanto, à organização, por meio de uma análise sobre o
comportamento dessa variável, definir estratégias e implementar ações dirigidas para reduzir
ou eliminar a vulnerabilidade (se existente) ou aproveitar as potencialidades (se existentes).
Após ser feita a análise do ambiente, é necessário realizar uma leitura determinando, mensurando ou indicando
como esses fatores podem interferir nos processos atuais e futuros da empresa. Cada ponto deve ser examinado
para, assim, gerar um relatório com as possibilidades analisadas.
29
Figura 2.4: Exemplo-resumo de análise do ambiente
Plano Diretor
Curto – Longo – Médio Prazo
Redirecionamento e/ou Aumento

da Estrutura Organizacional
Avaliação da Estrutura Atual
Objetivos Organizacionais e Estratégias
Forças Fraquezas
Oportunidades Ameaças
Análise do Ambiente
A análise do ambiente servirá de parâmetro para a criação do plano estratégico, o qual revelará os passos que a
empresa dará para atingir suas metas. As informações e a estruturação do plano têm suporte inerente da con-
troladoria estratégica, a qual tem, como uma de suas atividades cruciais, a análise e a prevenção de cenários
positivos ou negativos, favoráveis ou desfavoráveis.
Figura 2.5: Tipos de cenários
Cenários
desejáveis
Cenários possíveis Cenários

realizáveis
30
A missão da controladoria, como vimos na Unidade 1, é dar suporte para as decisões estratégicas e criar sinergia
entre os ambientes da empresa, para que, em um esforço conjunto, atinjam os resultados globais almejados pela
organização.
2.2 Contabilidade gerencial

A contabilidade gerencial tem por finalidade oferecer informações aos gestores dos processos de planejamento,
controle e execução, podendo ser financeira ou não financeira. A contabilidade pode ser dividida em duas áreas:
a contabilidade financeira e a gerencial. Ambos as áreas têm conceitos que se assemelham, mas se diferem
estruturalmente; uma dessas diferenças é que a contabilidade financeira se destina a prestar informações para
usuários externos, enquanto a gerencial presta informações para usuários internos.
Quadro 2.5: Atributos da contabilidade financeira e da contabilidade gerencial
A contabilidade financeira tem os seguintes atributos:

1. É retrospectiva ao relatar e resumir, em termos financeiros, os resultados de decisões e transações
anteriores.
2. É, principalmente, orientada aos stakeholders externos, como investidores, financiadores, reguladores e
autoridades de impostos.
3. Deve ser consistente com as normas formuladas por emissores de padrões, como o Financial Accounting
Standards Board (FASB), nos Estados Unidos, e o International Accounting Standards Board (IASB), no restante do
mundo, além de autoridades reguladoras de países, como o U.S. Securities and Exchange Commission (SEC). Esses
órgãos fixadores de padrões e autoridades reguladoras especificam o conteúdo dos relatórios, as normas
sobre como o conteúdo é desenvolvido e como esse conteúdo será apresentado.
Em contraste, a informação contábil-gerencial tem os seguintes atributos:
1. É retrospectiva, ao fornecer feedback sobre operações anteriores, e também prospectiva, ao incorporar
previsões e estimativas sobre eventos futuros. Para o relatório retrospectivo e planejamento prospectivo, a
contabilidade gerencial utiliza medidas financeiras e não financeiras.
2. Está orientada para atender às necessidades de tomada de decisão de funcionários e gerentes das
organizações. Idealmente, um bom sistema de contabilidade gerencial pode tornar-se uma fonte de
vantagem competitiva para uma empresa.
3. Não tem formas ou normas prescritivas sobre seu conteúdo, como deve ser desenvolvido e apresentado.
Todos esses obtêm julgamentos e decisões dos gerentes sobre o que melhor atende às suas necessidades
por informação acionável e é definido totalmente pelas necessidades de os gerentes usarem a informação.
Nenhum órgão de padronização ou regulador influencia especificamente o projeto da informação contábil
gerencial e dos sistemas.
Fonte: Atkinson et al. (2018, p. 3).
De acordo com a citação de Padoveze (2010, p. 33), referente à Associação Nacional dos Contadores dos Estados
Unidos, em seu relatório nº 1:
Contabilidade Gerencial é o processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, pre-
paração, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração
para planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabi-
lizar o uso apropriado de seus recursos.
31
O que Padoveze (2010) também afirma é que a controladoria, por meio do exercício da função da contabilidade
gerencial, pode criar valor à gestão das empresas.
Figura 2.6: Evolução da contabilidade gerencial
por meio
A contabilidade gerencial passou por diversas fases, possui características do seu tempo e, hoje, tem papel estra-
tégico de criação de valor para as empresas, ocupando espaço e abrangendo todos os níveis hierárquicos da
organização.
32
Figura 2.7: Esquema e abrangência da contabilidade gerencial
O esquema anterior apresenta uma nova visão de abrangência da contabilidade gerencial. Seu enfoque, estru-
turado por um sistema de informações gerenciais que apoia a criação de valor para a empresa, é uma poderosa
ferramenta administrativa.
A finalidade da contabilidade gerencial de auxiliar a gestão, a tomada de decisão, o controle, a direção, atingir
os objetivos e as metas da empresa e a tomada de decisão por parte dos gestores é abrangente internamente e
cumpre o seu papel de destinação das informações.
Para que sua finalidade seja plenamente alcançada, ela deve utilizar algumas ferramentas, que, em sua maioria,
é contábil, como o fluxo de caixa, os métodos de custeios, os orçamentos e outros métodos quantitativos de
suporte à informação prestada.
33
2.3 A controladoria estratégica e operacional

O planejamento operacional segue o que foi elaborado como premissa para ele pelo planejamento estratégico e
prepara as estruturas da empresa para a fase de execução.
Segundo Padoveze (2011, p. 145),
O processo de planejamento operacional está totalmente ligado com a estrutura básica do
Balanço Patrimonial nas suas duas grandes áreas: ativo e passivo. Inicialmente, caracteriza-se
pela determinação da estrutura do ativo das unidades de negócio e, em seguida, pela determina-
ção da estrutura desejada ou ideal de financiamentos do ativo.
As decisões quanto à estrutura financeira fazem parte do processo operacional. Já aquelas relativas aos investi-
mentos e financiamentos necessitam de suporte de informações prestado pela controladoria.
As empresas, em fase de execução, realizam as tarefas que foram determinadas na fase de planejamento. O
papel da controladoria, nessa etapa, é armazenar as informações das atividades que estão sendo realizadas para,
depois, compará-las às metas e aos padrões estabelecidos, além de orientar os gestores quanto às ações corre-
tivas para os processos que fogem ao estabelecido.
Na fase em que as operações serão executadas, ocorrem as ações, os processos e a operacionalidade com os
recursos existentes. A função da controladoria é traçar estratégias e ações para operacionalizar o planejamento
e dar suporte para que haja eficiência nos processos. O monitoramento de todos os processos pela controladoria
verifica se o desempenho está de acordo com o planejado.
Cada atividade desempenhada na execução passa por um ciclo; cada ciclo tem tempo de processamento, o qual
influenciará sua duração na consumação de recursos pela empresa.
Quadro 2.6: Os ciclos operacional, econômico e financeiro das empresas
Ciclo operacional: corresponde a todas as ações necessárias e exercidas para o desempenho de cada
atividade. É o processo de gestação de cada atividade, que inclui planejamento, execução e controle.
Ciclo econômico: evidencia os eventos econômicos no momento em que eles acontecem, bem como a sua
mensuração econômica. É nele que se apura o resultado do desempenho das atividades.
Ciclo financeiro: corresponde ao processo de efetivação financeira de cada evento econômico em termos de
Fluxo de Caixa.
Os ciclos evidenciarão os subprocessos que o compõem e um conjunto de elementos que necessita da gestão
eficiente, com tomada de decisão consciente para gerar os resultados planejados.
34
Figura 2.8: Modelo de decisão para determinação da estrutura do ativo tecnologia produtiva
De acordo com Padoveze (2010, p. 156),

a estrutura do produto tem uma definição maior, pois alimenta toda a cadeia operacional da
empresa e os sistemas de informações que servem todas as áreas envolvidas com a cadeia opera-
cional. A estrutura do produto, associada à quantidade do programa de produção, é que alimenta
todo o sistema de planejamento de compras, além de ser também ponto-chave para o planeja-
mento e controle da produção, via de regra gerida pelo sistema MRP.
A controladoria, além de monitorar as ações, viabiliza uma gama de informações para a tomada de decisão do
que, como e quem deve produzir, no sentido de cumprir o planejamento operacional.
Ao longo desta unidade, é possível verificar que a controladoria perpassa todo o processo de gestão, estando pre-
sente no planejamento, na execução e no processo de controle. Aqui, abordaremos o processo de controle que
ocorre logo após a fase de execução, pois seu objetivo é averiguar se as atividades executadas estão seguindo de
acordo com o que foi planejado.
35
Segundo Perez Júnior, Oliveira e Silva (2015, p. 69):

Para a controladoria, é de fundamental importância conhecer a qualidade e o grau de confiabi-
lidade dos sistemas contábeis e de controles internos desde a fase de planejamento de seus tra-
balhos, para auxiliar na adequada identificação das áreas de risco. Também é função do controller
recomendar melhorias nos procedimentos operacionais e de controle interno, apesar de não ter
poderes para implementar ou aprovar nada, visto que tais atividades são de responsabilidade dos
executivos de staff.
Figura 2.9: Integração entre objetivos, procedimentos e avaliação dos controles internos
Sistemas de controle Técnicas e

Objetivos do
interno por áreas procedimentos de
controle interno
contábeis controle interno
Avaliação do
controle interno
Um sistema de controle eficiente deve monitorar, analisar e dar feedback de seu monitoramento para que haja
definições das medidas a serem tomadas quando ocorrer inconsistências entre o planejado e o que está sendo
mensurado.
Figura 2.10: Sistema de feedback
Informação Decisão Ação
Feedback
Para seguir seu fluxo natural, o planejamento deve ser amparado pelas informações coletadas na fase de execu-
ção, servindo para direcionar a etapa de controle dos processos. Assim, o feedback das correções de desvios do
planejado contribui para o alcance dos objetivos da empresa.
A função de controle está intimamente ligada à função de planejamento por um sistema de fee-
dback que informa o resultado de decisões passadas. Esse sistema é necessário para avaliação da
qualidade do processo decisório e para seu aperfeiçoamento. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p.
32).
36
A controladoria, nesse sentido, segue sua missão de dar suporte ao alcance de resultados da organização, pois é
responsável pelo sistema de feedback – que será essencial para a gestão decidir as ações corretivas dos processos,
uma composição entre informações, processamento e controle.
Figura 2.11: Informação sendo relacionada ao processamento e controle
Informações Planos de Planos de

Ambientais Longo Prazo Curto Prazo
Informações
Analíticas
Feedback Controle
SAÍDAS ENTRADAS
Produtos/Serviços Mão de obra
para obtenção dos Processamento Materiais Máquinas
Objetivos Dinheiro Informações
Estratégicos
O processo da empresa, que deve iniciar com os planos, gerar a entrada de insumos e culminar na saída de pro-
dutos, sendo sustentado pelas informações e pelos retornos de tomada de decisão. Assim, mostra-se
[...] como a informação ambiental e a analítica são combinadas nos planejamentos que foram
feitos de acordo com os objetivos da organização. Os planos são implementados à medida que
os recursos se tornam inputs e são transformados em produtos e serviços. O sistema de controle e
feedback assegura a efetividade dos planos. (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 35)
O controle tem sentido na mensuração dos processos por meio das informações obtidas na execução destes,
investigando os desvios de padrão. O que é determinado no planejamento precisa ser controlado em informa-
ções precisas do desempenho e comparado aos objetivos planejados pela empresa.
37
Figura 2.12: O relacionamento entre os três níveis de atividade e o fluxo de informações
Informações
Ambientais Planejamento Estratégico
Informações Informações
Restritivas Analíticas
Controle Gerencial
Informações Informações
Específicas Sumarizadas
Informações
Controle Operacional Operacionais
A controladoria é admitida como uma função de instrumento de controle administrativo, utilizando relatórios e
indicadores para cumprir essa tarefa.
Quadro 2.7: A importância dos sistemas de controles
A importância dos sistemas contábil e de controles internos pode ser resumida, considerando-se os seguintes
fatores:
• tamanho e complexidade da organização: quanto maior é a entidade, em geral, mais complexa é a
organização estrutural. Para controlar as operações eficientemente, a administração necessita de relatórios
e análises concisos, que reflitam a situação em cada momento das atividades da organização;
• responsabilidades: a responsabilidade pela salvaguarda dos ativos da companhia e pela prevenção ou
descoberta de erros ou fraudes é da administração. A manutenção de um sistema de controle interno
adequado é indispensável para a execução correta dessa responsabilidade;
• caráter preventivo: um sistema de controle interno que funciona adequadamente constitui a melhor
proteção, para a companhia, contra as fraquezas humanas. As rotinas de verificação e revisão são
características de um bom controle interno, que reduzem a possibilidade de que erros ou tentativas
fraudulentas permaneçam encobertos por muito tempo, permitindo à administração ter maior confiança
nas informações e demais dados gerados pelo sistema.
38
Nesta unidade, tomamos conhecimento da controladoria estratégica e
da contabilidade gerencial, seus objetivos e sua abrangência. Você pôde
fazer um breve tour pelos conceitos de planejamento estratégico, que são
importantes para entender o papel da controladoria estratégica e da con-
tabilidade gerencial.
• Conheceu o que é e quais são os objetivos da controladoria estra-
tégica.
• Estudou a importância e o papel da controladoria estratégica nas
empresas.
• Constatou os sistemas da informação utilizados pela controlado-
ria.
• Percebeu a importância dos objetivos funcionais e estratégicos.
• Conheceu as variáveis ambientais e como elas podem determinar
resultados positivos ou negativos para a empresa.
• Analisou cenários como ponto-chave no planejamento:
»» Os objetivos e a abrangência da contabilidade gerencial.
»» O sistema de informação utilizado pela contabilidade geren-
cial.
»» As fases de planejamento, execução e controle e como a con-
troladoria abrange e atua em cada uma delas.
39
Referências
ATKINSON, A. A. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2018.



aplicação. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Thomson, 2011.
PEREZ JÚNIOR, J. H.; OLIVEIRA, L. M.; SILVA, C. A. S. Controladoria estraté-

gica. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
40
Unidade 3
Orçamento Empresarial

3
Você está iniciando o estudo da terceira unidade da disciplina de Contro-
ladoria. Preparado para mais questões, apontamentos e reflexões? Esta
unidade trata do planejamento orçamentário, uma importante ferra-
menta gerencial que auxilia na gestão das organizações. Falaremos sobre
a importância do orçamento empresarial, as principais modalidades orça-
mentárias e as suas divisões. Vamos lá?
• Apresentar os principais orçamentos empresariais (estático; flexí-

vel, base zero; base histórico; matricial; ajustado ou forecast), bem
como suas divisões (orçamento de marketing, de vendas, de RH,
entre outras).
41
Controladoria | Unidade 3 - Orçamento Empresarial
3.1 Conceito e objetivos do orçamento empresarial

Atualmente, no ambiente empresarial, no qual a competitividade e a velocidade das mudanças são constantes, é
perceptível a acirrada disputa entre as empresas em busca de mercado comercial. A globalização dos mercados
faz as organizações buscarem sistemas gerenciais que forneçam um rápido retorno de informações no que tange
ao seu desempenho econômico e financeiro.
Para o alcance da excelência empresarial, muitas empresas utilizam o orçamento como uma ferramenta estraté-
gica no processo de tomada de decisão. Por meio dele, os gestores podem definir seus objetivos e suas estraté-
gias de mercado, melhorando o desempenho organizacional.
Com o decorrer dos anos, o orçamento empresarial deixou de ser uma ferramenta de utilização exclusiva das
empresas industriais, passando a ser muito utilizado nas chamadas empresas comerciais.
O orçamento é uma ferramenta fundamental no processo de gestão. Isso ocorre porque o controle orçamentá-
rio permite avaliar o andamento dos negócios, além de identificar periodicamente as variações entre os valores
orçados e realizados. Sendo assim, ele é a base para propor alternativas que assegurem o alcance dos objetivos
traçados pela organização.
O planejamento orçamentário é utilizado como uma importante ferramenta no processo de gestão. Ele possibi-
lita compreender a realidade organizacional e a elaboração de projeções futuras de uma determinada empresa.
Nesse sentido, Passarelli e Bomfim (2003, p. 96) fazem a seguinte analogia: “[...] você embarcaria em um voo sem
qualquer planejamento, sem rota definida, sem previsões das condições de tempo, sem plano de voo, sem esti-
mativa de combustível necessário e, até, sem destino certo?”.
Assim como há a necessidade de um plano de voo, o planejamento orçamentário é essencial para a gestão de
qualquer empresa. Nele definem-se antecipadamente os objetivos e as metas que devem ser executados pelos
colaboradores da organização. Essa necessidade de orçar é abordada por Lunkes da seguinte forma:
A necessidade de orçar é tão antiga quanto à humanidade. Os homens das cavernas precisavam
prever a necessidade de comida para os longos invernos; com isso, desenvolveram práticas anti-
gas de orçamento. Há vestígios de práticas orçamentárias formais até mais antigas que a origem
do dinheiro. (LUNKES, 2007, p. 24).
No cenário empresarial, a utilização do orçamento empresarial é fundamental para o processo de tomada de
decisão com segurança. Porém, cabe destacar que o hábito de orçar não é algo novo, pois, desde o início da
humanidade, já havia essa precisão.
A história do orçamento empresarial teve sua origem na administração pública e foi utilizado como instrumento
de planejamento e controle das operações empresariais na Du Pont, nos Estados Unidos, em 1919, visto que
entre os anos de 1950 e 1960 ganhou relevância com uso pelas grandes empresas:
Em empresas privadas, o orçamento foi utilizado primeiramente por Brown, gerente financeiro da
Du Pont de Memours, nos Estados Unidos, em 1919. No Brasil, o orçamento passou a ser foco de
estudos a partir de 1940, mas nem mesmo na década seguinte ele foi utilizado pelas empresas. O
orçamento só teve seu apogeu no Brasil a partir de 1970, quando empresas passaram a adotá-lo
com mais freqüência em suas atividades. (ZDANOWICZ, 1983 apud LUNKES, 2007, p. 26).
Atualmente, com a competitividade acirrada e a velocidade das mudanças no ambiente de negócios, está cada
vez maior a busca por ferramentas capazes de fornecer informações precisas para a tomada de decisão. Logo,
destacamos, nesse cenário, o orçamento como uma ferramenta adequada ao processo de gestão.
42
Figura 3.1: Simbolização de sistemas gerenciais
Legenda: A figura mostra uma pessoa escrevendo a palavra Analysis e, ao redor desta, um conjunto de figuras e gráficos.
Um orçamento é a expressão de um plano de ação futuro da administração para um determinado período. Ele
pode contemplar aspectos financeiros e não financeiros desses planos. Diante desse contexto, o autor Nagakawa
(1993) descreve que
Numa visão mais ampla, o orçamento é o instrumento gerencial que busca otimizar o resultado
econômico das atividades de cada uma das áreas funcionais da empresa, sejam elas operacionais
ou de suporte, através de um processo de planejamento que indique os parâmetros de eficiência
e eficácia para a execução daquelas atividades, tendo sempre em vista a missão e objetivos da
empresa. (NAGAKAWA, 1993, p. 15).
O objetivo do orçamento é coagir para que a empresa atinja seu compromisso traçado no planejamento estra-
tégico. Geralmente, o sistema orçamentário é realizado para o período de um ano, enquanto os objetivos do
planejamento estratégico são definidos para o período de cinco anos.
O orçamento anual deve elaborar e fixar ações que devem ser tomadas em cada setor, para que os objetivos
gerais sejam alcançados, de forma que ocorra a interação e a cooperação entre as áreas e seus respectivos cola-
boradores.
Com a participação efetiva de todos os departamentos, os colaboradores se sentem envolvidos e comprometidos
com o resultado da empresa. Por isso, os escritores Oliveira, Peres Jr. e Silva (2002) destacam que o orçamento é
muito mais do que um sistema de planejamento, passando a ser um medidor de desempenho de cada área no
âmbito organizacional.
O sistema orçamentário também identifica os pontos de eficiência ou ineficiência no desempe-
nho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos está havendo progresso na
consecução dos objetivos gerais e parciais estabelecidos. (OLIVEIRA; PERES JR.; SILVA, 2002, p.
125).
Nessa visão, podemos afirmar que, além de uma ferramenta gerencial, o orçamento é utilizado como instru-
mento para coordenar e avaliar desempenho. Aliado a isso, também controla e apresenta grande influência nos
comportamentos e resultados nas organizações.
43
Plano orçamentário não é apenas prever o que acontecerá. O ponto principal é o processo
de definir e coordenar os objetivos para todas as áreas da empresa, de tal forma que todos
trabalhem em busca dos planos estabelecidos.
3.2 Sistemas orçamentários

Você sabia que os sistemas orçamentários variam de empresa para empresa? Sim, isso ocorre, uma vez que cada
organização apresenta o seu modelo de negócio, estrutura organizacional e um modelo administrativo.
Os detalhes de um sistema orçamentário utilizado por uma indústria de confecção, por exemplo, são natural-
mente diferentes daqueles usados por uma empresa de transportes aéreos. Entretanto, os conceitos básicos e
fundamentais de orçamento são aplicados a todos os tipos de negócios, independentemente do tamanho e do
ramo de atuação.
Com base nisso, apresentaremos, a seguir, os principais conceitos utilizados para a construção e execução do
planejamento orçamentário.
3.2.1 Orçamento estático
Esse modelo orçamentário é o mais comum e apresenta os resultados esperados por um setor, uma unidade ou
uma organização. Uma vez que o orçamento tenha sido determinado, ele não muda, mesmo que ocorram alte-
rações na atividade da empresa.
Essa metodologia orçamentária, mesmo apresentando um fator crítico, que é sua falta de flexibilidade, é facil-
mente encontrada em grandes corporações, principalmente as que operam em vários países. Essa característica
é justificada pela necessidade de consolidação e/ou totalização dos orçamentos de todas as unidades em um
orçamento único da corporação.
3.2.2 Orçamento flexível
O orçamento flexível se apresenta como alternativa para solucionar o problema de inflexibilidade do orçamento
estático. A principal base para a sua construção é a distinção entre os custos fixos e variáveis, tendo em vista que
estes últimos poderão oscilar de acordo com o volume de atividade, enquanto os fixos não poderão sofrer osci-
lações.
44
3.2.3 Orçamento base zero
O orçamento base zero, também conhecido como OBZ, tem como filosofia o rompimento com o passado, dei-
xando de se basear em dados passados, pois eles podem conter ineficiências que o orçamento de tendências
acaba por perpetuar.
Aqui, o processo faz com que todas as funções e atividades da empresa sejam analisadas detalhadamente, ava-
liando as alternativas de cada atividade para atingir o resultado final desejado. Padoveze (2013, p. 203) o resume
na seguinte frase: “A questão fundamental permanente para o orçamento base zero é a seguinte: não é porque
aconteceu que deverá acontecer”.
Todas as atividades e todos os custos da empresa devem ser questionados. Mesmo aquelas em que pareçam
fundamentais podem ser consideradas desnecessárias sob uma perspectiva estratégica. Então, a proposta do
orçamento base zero está em repensar todas as atividades da empresa e em questionar cada gasto, buscando
verificar sua real necessidade.
Se você vai para a praia, para que levar cachecol e luvas? Muitas empresas carregam cus-
tos na bagagem sem necessidade. Essa comparação com a mala de viagem pode ajudar no
entendimento do OBZ.
3.2.4 Orçamento base histórico
O orçamento base histórico é aquele que apresenta a prática orçamentária utilizando dados passados para pro-
jeções de situações futuras. Essa prática tem apresentado bons resultados, tendo em vista que os fatos passados
são originados do modelo organizacional já existente e, consequentemente, teremos uma grande tendência de
tais fatos se reproduzirem no futuro.
45
Figura 3.2: Base histórica para projeção de futuro
Legenda: A figura apresenta, em uma perspectiva 3D, uma seta amarela em trajetória crescente,
acima de colunas crescentes de um gráfico, tendo abaixo deles um gramado e, acima, o céu.
Um dos pontos positivos dessa modalidade orçamentária está caracterizada pelo envolvimento de menor
número de pessoas, uma vez que esse orçamento dispensa a necessidade de revisitar e justificar todos os gastos
da empresa, sendo mais ágil o processo de consolidação orçamentária. Padoveze (2010, p. 521) explora o tema
da seguinte forma:
Na execução do orçamento de tendências sempre existirão eventos passados de conhecimento
da empresa, que não se repetirão, e que, portanto, não serão reproduzidos no orçamento. Da
mesma forma, existirão eventos futuros que não terão um passado onde possam basear novas
estimativas, que deverão ser orçados de outra maneira.
Como você pode observar, o orçamento base zero e o orçamento base histórico apresen-
tam suas vantagens e desvantagens. A decisão por qual técnica utilizar dependerá do atual
momento da empresa. Caso esteja querendo reestruturar, o orçamento base zero pode ser
o mais indicado; já o base histórico proporciona ganhos de velocidade em sua elaboração.
46
3.2.5 Orçamento matricial
O orçamento matricial é conhecido como uma importante ferramenta de gestão para o planejamento e acom-
panhamento orçamentário, ajudando a trabalhar dois aspectos fundamentais de qualquer planejamento orça-
mentário: a elaboração e o acompanhamento. Além de funcionar como instrumento no processo de alocação
de recursos na elaboração dos planos orçamentários, o orçamento matricial trabalha na antecipação de erros,
tornando a correção rápida e eficiente.
O mais comum é utilizar a análise matricial para elaboração e controle do plano de despesas, mas seus conceitos
se adaptam perfeitamente às demais áreas do planejamento e orçamento, tais como receitas, custos e investi-
mentos.
O método tem esse nome por ser derivado de uma matriz, na qual temos dois eixos:
• pacotes: eixo que apresenta os grupos de despesas, receitas ou investimentos;
• entidades: representam as subdivisões da empresa (centros de custos ou departamentos).
Figura 3.3: Estrutura orçamento matricial de despesas
Legenda: A figura ilustra a estrutura de pacotes e entidades do orçamento matricial no formato de uma tabela.
Fonte: Elaborada pelo autor (2018).
A construção do orçamento matricial tem início na definição dos pacotes, passando, então, para a elaboração da
relação das entidades da empresa e para a definição de seus respectivos gestores.
O principal destaque dessa metodologia está diretamente ligado à relação do pacote e seu responsável. Por
exemplo, imagine que, no orçamento de despesas, um dos pacotes será Viagens e o responsável por esse pacote
será um funcionário da área de Logística, que é quem responde por todas as despesas de viagem da organização,
as quais serão contabilizadas nesse pacote, independentemente do setor da pessoa que realizou a viagem.
Caso um funcionário da área administrativa, comercial ou de qualquer outra, viaje a trabalho, o responsável pelo
pacote é quem responderá pela despesa total – além de ser de sua responsabilidade garantir o cumprimento da
meta estabelecida e buscar minimizar as despesas para alcançar as metas estabelecidas.
A gestão de gastos nessa metodologia orçamentária tende a ser mais eficiente que os modelos tradicionais.
Enquanto o gestor da entidade (centro de custo ou departamento) tende a observar as particularidades da sua
operação, o dono do pacote tem uma visão geral daquele grupo de despesas, permitindo que comparações
sejam realizadas entre os setores da empresa.
47
3.2.6 Orçamento ajustado
O orçamento ajustado é um conceito oriundo do orçamento flexível, também conhecido como segundo orça-
mento. Essa metodologia é muito utilizada quando existem necessidade de ajustes no orçamento original, alte-
rações de volumes produtivos, preços em função de inflação ou qualquer outra atividade inicialmente planejada.
3.3 Estrutura do plano orçamentário

Para que o sistema orçamentário seja devidamente elaborado, devemos seguir uma sequência de etapas. O for-
mato e os tipos de etapas variam muito de empresa para empresa. Cada organização deve desenvolver o orça-
mento com base em seu ramo de atividade e nas suas próprias necessidades.
De modo geral, o orçamento é composto pelas seguintes peças orçamentárias: vendas, produção, despesas,
marketing, investimentos, caixa e demonstrações contábeis. Vamos conhecer essas etapas?
3.2.1 Orçamento de vendas
O ponto de partida de todo orçamento é a elaboração do orçamento de vendas. Ele é um fator limitante para
todo o processo orçamentário da organização. Assim:
Tanto nas empresas industriais, comerciais e de serviços, cujo objetivo final consiste sempre na
comercialização de um determinado produto ou serviço, o orçamento de vendas representa o
ponto de partida de todo o processo orçamentário. (PASSARELLI; BOMFIM, 2003, p. 51).
A elaboração do orçamento de vendas consiste na abertura das metas de vendas em linhas de produtos, região,
tipos de clientes etc. Além disso, é muito importante ressaltar que essas metas de vendas sejam, preferencial-
mente, atingíveis, pois todos os demais suborçamentos se elaboram partindo dessa premissa.
Figura 3.4: Planejamento de vendas
Legenda: Pessoa de terno desenhando um gráfico de colunas em um plano carte-

siano, e acima, uma seta verde apontada para cima, indicando crescimento.
48
Cabe ressaltarmos que, em alguns casos, o orçamento de vendas é decorrente do orçamento de produção, ou
seja, o fator limitante da empresa não é a demanda. Nesse cenário, o mercado consumidor estaria disposto a
comprar todo o volume que a empresa venha a produzir. Nessa situação, o orçamento dominante será o de pro-
dução.
3.2.2 Orçamento de produção, estoques e compras
O orçamento de produção, estoque e compras é tão importante para as empresas quanto o de vendas. Esse
plano orçamentário indica o número de unidades que deve ser produzido em cada período do orçamento para
atender às necessidades de vendas e gerar o estoque final desejado. Esse fluxo processual é detalhado por Welsch
(2010, p. 371) em suas publicações:
Depois de se planejar as vendas, três projeções são necessárias, a saber: (1) volume de estoques
que devem estar disponíveis no início do mês; (2) as quantidades de mercadorias a serem produ-
zidas ou compradas no período; e (3) os estoques desejados no final do mês.
Em uma empresa industrial, o orçamento de produção pode ser definido como um plano de produção, elaborado
após um estudo da capacidade interna de produção e de fatores que causem influência direta ou indireta no
volume final de produtos prontos, ajustado pelas políticas de estoque de produtos acabados e em elaboração,
que determinarão o volume de produção necessário para atendimento das vendas e da própria política de esto-
ques.
Figura 3.5: Planejamento de produção
Legenda: Foto de um parque industrial com robôs realizando o trabalho.

Cabe destacarmos que a sincronia entre o plano de produção e as políticas de estoques de produtos acabados
e em elaboração é de fundamental importância para o cumprimento do orçamento de vendas em termos de
volume, tornando-se duas peças-chaves para a programação da produção e adequação ao nível de atividades
da empresa.
49
3.2.3 Orçamento de despesas
No processo administrativo de uma empresa, vários departamentos estão envolvidos na gestão das operações
do negócio, contabilidade, finanças, recursos humanos, suprimentos, patrimônio, secretarias e, por consequên-
cia, vários gastos são atribuídos às funções desses departamentos. Nessa etapa do orçamento, serão orçados os
gastos dessa natureza. Padoveze (2013, p. 237) enfatiza o esforço dessa etapa orçamentária da seguinte forma:
A elaboração do orçamento de despesas pode ser considerada a parte mais trabalhosa do sistema
orçamentário, pois a variedade de despesas tende a ser significativa, uma vez que o planejamento
deve ser elaborado da forma mais sintética possível.
Uma vez elaborados, analisados e aprovados, os gastos administrativos passarão a compor as metas individuais
de resultado, bem como serão incluídos no plano geral de resultados do orçamento global.
3.2.4 Orçamento de marketing
A preparação do orçamento de marketing é uma atividade relativamente complexa, devendo envolver a maioria
dos executivos da área. De modo geral, esse planejamento é definido como um percentual sobre as receitas
geradas, tendo por finalidade suportar a imagem da organização e/ou produto no mercado.
As atividades relacionadas à comunicação e à publicidade e propaganda podem variar desde pequenos progra-
mas internos, denominados como endomarketing, até grandes produções e campanhas internacionais. Os custos
de pesquisa e de publicidade justificam a inexistência de limites de gastos. Portanto, a alta administração deve
exigir que essas atividades sejam especificamente programadas e planejadas e que os gastos a elas associadas
sejam cuidadosamente estimados.
Efetuado e aprovado o orçamento de marketing para o ano, os custos de promoção de vendas e publicidade
podem ser contabilizados em bases mensais, por meio de um débito a despesas de publicidade e um crédito a
uma conta de provisão para despesas de publicidade.
3.2.5 Orçamento de RH
O orçamento de RH, também conhecido como orçamento Recursos Humanos, orçamento de pessoal, orçamento
de mão de obra ou orçamento de gastos com pessoal, consiste no plano que deve tratar, de maneira integrada, a
questão de recursos humanos na organização.
Esse planejamento deve se preocupar com o tipo de demanda que existirá no horizonte de planejamento, consi-
derando as possíveis movimentações de contratações, transferências, desligamentos, bem como seu desenvol-
vimento e sua remuneração.
50
Figura 3.6: Quadro de lotação da empresa
Legenda: A figura ilustra uma pirâmide formada por pessoas, tendo ao topo uma destacada em cor verde.
De maneira resumida, os planos orçamentários devem ser implementados nas seguintes decisões:
• estrutura organizacional inicial, movimentações ao longo do período e sua configuração final;
• perfil de funcionários estabelecido, considerando sua remuneração (salários, encargos, benefícios etc.),
gastos com desenvolvimentos (treinamentos), consultorias da área, entre outros;
• admissões e desligamentos e suas consequências em termos de gastos;
• gastos com incentivos existentes para o horizonte de planejamento.
Destacamos que o grupo orçamentário é um dos mais importantes na análise do demonstrativo de despesas e
custos de uma empresa, merecendo atenção e dedicação especial na elaboração do orçamento, principalmente
em empresas de serviços, que costumam ter a maior parcela dos seus gastos relacionados à força de trabalho.
3.2.6 Orçamento de investimentos
Tanto no planejamento em longo prazo quanto no orçamento anual, a empresa deve planejar a realização de
investimentos em instalações, construções, equipamentos, reformas e outras decisões que exigem recursos
financeiros para a manutenção das atividades. Moreira (2002, p. 48) reforça a importância do orçamento de
investimentos para atingimento das metas estabelecidas:
O orçamento de investimentos tem por função detalhar os investimentos planejados, especial-
mente os de ampliação do ativo permanente da empresa, que visam atingir metas de produção e
vendas fixadas para o futuro, as quais dependem da existência de capacidade de produção.
A importância desse orçamento reside no fato de que decisões sobre investimentos normalmente impactam a
rentabilidade e a lucratividade durante vários anos – sem falar que, geralmente, representam valores considera-
velmente relevantes.
51
Os investimentos podem ser classificados conforme a natureza de atividade exercida pela empresa de diversas
formas, mas podemos verificar a ocorrência, segundo o objetivo pretendido, nas seguintes modalidades:
• para manutenção do nível de atividade: são propostas as aquisições de bens, a reforma ou a cons-
trução de imóveis, com a finalidade de reposição de bens com baixa capacidade em função do uso ou
recuperação de instalações existentes;
• para aumento da capacidade produtiva: representam os mesmos itens de investimento para aumento
quantitativo ou qualitativo do nível de atividade;
• na função social da empresa: são exemplos dessa modalidade investimentos em programas de despo-
luição, restaurantes, alojamentos e áreas de lazer para os funcionários etc.
Assim, podemos dizer que o orçamento de investimentos compreende as necessidades de melhorias da organi-
zação, seja pela expansão do espaço físico, seja pela criação de estruturas, visando à obtenção de receitas futuras.
Não existe uma fórmula exata para afirmar se o mais correto é investir os recursos na opera-
ção ou em investimentos. Essa decisão varia de empresa para empresa e está atrelada a uma
série de fatores, internos ou externos. Uma das ferramentas que auxiliam nessa decisão é a
análise de retorno de investimentos.
3.1.7 Orçamento de caixa
No orçamento de caixa, demonstramos todas as movimentações de entradas, saídas e saldos de recursos mone-
tários disponíveis para administração da organização.
O objetivo do orçamento de caixa é assegurar recursos monetários suficientes para atender às operações da
empresa estabelecidas nas outras peças orçamentárias.
Embora o orçamento de caixa seja preparado após a elaboração dos demais orçamentos, em razão de sua depen-
dência de utilização dos dados elaborados por aqueles, não significa que esse orçamento seja menos importante
que os demais. Pode ocorrer, em função dos valores apurados em saldos de caixa em cada período, que haja
necessidade de revisão de algum orçamento preparado anteriormente, dado o grau de impacto no fluxo de caixa
da empresa.
As principais finalidades do orçamento de caixa são:
• revelar a posição financeira provável em um momento futuro, como resultado das operações planejadas;
• indicar excessos ou insuficiências de saldos;
• indicar necessidades de empréstimos ou, inversamente, disponibilidade de fundos para investimentos
temporários.
52
Desse modo, podemos afirmar que o orçamento de caixa consiste no resumo de todas as operações financeiras
da empresa. Com essa peça orçamentária, possibilitamos a avaliação de uma possível necessidade futura de
captação de recursos ou aplicação das sobras de caixa.
3.2.8 Demonstrações contábeis projetadas
Após a elaboração de todas as peças orçamentárias, chegamos à etapa das demonstrações contábeis projetadas,
nas quais destacamos a Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) e o Balanço Patrimonial (BP).
As projeções da DRE e do BP são as peças mais importantes do processo orçamentário, pois permitem a avaliação
de todo o planejamento realizado.
Figura 3.7: Projeção do DRE e BP
Legenda: Foto de uma mão segurando uma lupa analisando um documento contábil.
Essas projeções são imprescindíveis, tendo em vista que tanto o Balanço Patrimonial quanto a demonstração
de resultados são os pontos-chave para o encerramento fiscal e societário da empresa, em que são apurados os
impostos sobre o lucro e as perspectivas de distribuição de resultados.
Com isso, entendemos que o orçamento das demonstrações contábeis possibilita a visualização geral dos prová-
veis resultados que a organização poderá alcançar. Logo, permite avaliar se os resultados projetados realmente
estão de acordo com os objetivos definidos no plano estratégico da organização.
Glossário
Balanço Patrimonial (BP) é a principal demonstração financeira existente (relatório contábil

obrigatório por lei). Ele mostra como, de fato, está o patrimônio da empresa, refletindo sua
posição financeira em um determinado momento (no fim do ano ou em qualquer data pre-
determinada).
53
Nesta unidade, tivemos acesso a muitas informações e conteúdos impor-
tantes relacionados ao orçamento empresarial. Retomaremos, agora, os
pontos principais estudados até aqui:
• para o alcance da excelência empresarial, muitas empresas utili-
zam o orçamento como uma ferramenta estratégica no processo
de tomada de decisão. Por meio dele, os gestores podem defi-
nir seus objetivos e suas estratégias de mercado, melhorando o
desempenho organizacional;
• geralmente, o sistema orçamentário é realizado para o período de
um ano, enquanto os objetivos do planejamento estratégico são
definidos para o período de cinco anos;
• os sistemas orçamentários variam de empresa para empresa. Isso
ocorre uma vez que cada organização apresenta o seu modelo de
negócio, estrutura organizacional e um modelo administrativo;
• o orçamento base zero e o orçamento base histórico apresentam
suas vantagens e desvantagens. A decisão por qual técnica utilizar
dependerá do atual momento da empresa;
• para que o sistema orçamentário seja devidamente elaborado,
devemos seguir uma sequência de etapas. De modo geral, o orça-
mento é composto pelas seguintes peças orçamentárias: vendas,
produção, despesas, marketing, investimentos, caixa e demonstra-
ções contábeis.
54
Referências bibliográficas
LUNKES, R. J. Manual de orçamento. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, J. C. Orçamento empresarial: manual de elaboração. 5. ed.

OLIVEIRA, L. M.; PEREZ JR.; H. P.; SILVA, C. A. S. Controladoria estratégica.

PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistemas de

informação contábil. São Paulo: Atlas, 2010.

aplicação. São Paulo: Thomson, 2013.
PASSARELLI, J.; BOMFIM, E. A. Orçamento empresarial: como elaborar e

analisar. São Paulo: Thomson IOB, 2003.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2010.
55
Caro(a) aluno(a),
Seja bem-vindo(a)! Iniciaremos nossos estudos com uma introdução aos
gastos incorridos na produção ou prestação de serviços.
Para um bom entendimento da gestão empresarial dos gastos, são neces-
sários alguns questionamentos, como: O que é gasto? Quais os tipos de
gastos? Qual a estrutura dos custos? Qual a importância de planejar e
controlar os gastos?
Nosso curso está dividido em oito partes e, nesta disciplina, orientaremos
nosso entendimento pela base dos objetivos da gestão empresarial: pla-
nejar e controlar seus gastos com a atividade-fim da empresa.
Você terá conhecimentos importantes para sua carreira profissional,
entenderá a necessidade do profissional desta área e terá um conheci-
mento amplo e conceitual dos gastos que envolvem a confecção de um
produto ou a prestação de um serviço.
56
Unidade 4
Gestão Empresarial

4
tura dos gastos e depois entenderá o que é custo, despesa e receita.
Bons estudos!
• Abordar os conceitos de custos, despesas e receitas, bem como a

importância do seu planejamento e controle.
57
Controladoria | Unidade 4 - Gestão Empresarial
4.1 Introdução: gastos

Ao longo do seu estudo, você foi absorvendo conhecimentos sobre a controladoria e a contabilidade, bem como
o papel que elas têm na estratégia das empresas, verificou como o planejamento é fundamental para o alcance
dos resultados e que, após a fase de execução, é necessário o controle das atividades empresariais. Nesse sentido,
abordaremos, nesta unidade, os conceitos dos elementos cruciais no gerenciamento do planejamento e con-
trole, no monitoramento das informações relevantes à tomada de decisão e na gestão estratégica das empresas.
A contabilidade e a controladoria trabalham especificamente um elemento: o custo, por conta do seu papel
crucial no desenvolvimento e monitoramento da estratégia da empresa. Para que esse elemento seja compre-
endido, abordaremos as definições de outros elementos, como gastos, despesas, investimentos, desperdício e
perdas, que configuram, também, a gestão de custos.
Os gastos são sacrifícios financeiros que a empresa arca para obtenção de um bem ou serviço. A empresa neces-
sita operacionalizar suas atividades e, para tanto, necessita de insumos nesse processo. Para isso, ela sacrificará
um ativo (dinheiro ou promessa de um bem ou direito).
Figura 4.1: Representação do dinheiro da empresa que será gasto
Legenda: Máquina de calcular sobre cupons fiscais, moedas e um carri-

nho de compras com cupons fiscais e cédulas dentro dele.
Assim, os gastos são necessários e é por intermédio dele que a empresa consegue dar prosseguimento às suas
atividades. Segundo Padoveze (2012), gastos são todas as ocorrências de pagamentos ou recebimentos de ati-
vos, custos ou despesas. Significa receber os serviços e produtos para consumo para todo o processo operacional,
bem como os pagamentos efetuados e recebimentos de ativos. Como podemos verificar, gastos são ocorrências
de grande abrangência e generalização.
58
“Algumas despesas são de consumo comum, ou seja, os gastos são efetuados de uma só
vez, mas o serviço atende a vários setores ou centros de custos. Por exemplo, gastos com
conservação e limpeza dos edifícios, normalmente terceirizados, são pagos por contrato e
atendem a toda a empresa ou unidade de negócio. Os serviços de limpeza podem incluir
áreas comuns, como: corredores, pátios, sanitários etc.” (PADOVEZE, 2012, p. 248). Nesses
casos, como os gastos podem ser identificados ou alocados para quem o utilizou?
Os gastos vêm dessa necessidade da empresa em produzir um bem ou prestar um serviço, ou seja, coordenar suas
atividades, sua missão. Para o andamento dos processos, a empresa efetua desembolsos para pagamentos ou
assume compromissos, obrigações para arcar com os custos e as despesas da sua atividade.
Quadro 4.1: O desembolso
O desembolso é todo valor que a empresa paga, retira do caixa para a aquisição de um bem, produto ou
serviço que poderá acontecer no ato da compra, antes ou depois, de acordo com as condições contratada.
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Os gastos fazem parte da estrutura do planejamento e fundamentam a estratégia da empresa. Há a necessidade

de uma análise bem estruturada de como proceder os gastos, pois, como vimos, a empresa é um sistema que
sofre influências de diversas variáveis externas, as quais são mutáveis e, se a organização não tem um planeja-
mento adequado, não conseguirá suportar as pressões dessas variáveis. Assim como o controle, esses gastos são
cruciais para a vida financeira da empresa, sendo que, se eles forem controlados, permitirão um capital de giro
positivo, definido pelo controle dos prazos médios de pagamento, estocagem e recebimento.
Na diversidade dos gastos, podemos agrupá-los em alguns tipos, normalmente considerando
como base de classificação seu comportamento em relação a determinadas variáveis físicas
decorrentes das operações da empresa. (PADOVEZE, 2012, p. 249).
Os gastos são muito abrangentes e, para cada etapa que sucede seu processamento, eles recebem uma termi-
nologia diferente, sendo classificados de acordo com sua finalidade.
59
Figura 4.2: Classificação dos gastos
Legenda: Círculo em azul contendo a palavra “gasto”, circundado por cinco círculos azuis con-
tendo as palavras: investimento, despesa, custo, perda e desperdício.
O gasto é feito para a aquisição de um ativo que compõe o patrimônio da empresa e tem a função de gerar um
benefício futuro. Assim, a aquisição de matéria-prima para compor o estoque é um investimento, a compra de
um bem é um investimento, mas, a partir do momento que faz uso da utilização desse estoque, desse bem, ele
deixa de ser classificado como investimento e passa a ter outra terminologia dentro das classificações de gastos.
Padoveze (2012) define investimento como os gastos efetuados em ativo ou despesas e custos que serão imobi-
lizados ou diferidos. São gastos ativados em função de sua vida útil ou benefícios futuros.
Além da compra de matéria-prima para o estoque, são exemplos de investimentos a compra de um imóvel para
utilização pela empresa, a aquisição de máquinas e equipamentos, a aquisição de móveis e utensílios.
A despesa é uma classificação de gasto associada à atividade-meio da empresa, com o propósito de manter a
estrutura organizacional, visando à obtenção de receita. É um gasto que não está diretamente ligado à atividade-
-fim da empresa, e sim às atividades que dão suporte à estrutura, como as áreas administrativa, financeira e
comercial.
Quadro 4.2: Separação dos grupos de despesas para compor o orçamento das empresas
O fundamento para o orçamento de despesas gerais é a associação das despesas controláveis por
departamento ou centro de custo. Assim, para cada departamento (centro de custo), deverá haver uma peça
orçamentária que compreenda as despesas de sua responsabilidade e administração. Em linhas gerais, são
quatro grupos de despesas:
• mão de obra direta e indireta;
• consumo de materiais indiretos;
• despesas gerais departamentais;
• depreciações e amortizações departamentais.
60
Assim a aquisição de maquinário para o escritório central, os salários do pessoal administrativo e a comissão
sobre vendas são exemplos de despesas.
Despesas são os gastos necessários para vender e enviar os produtos. De modo geral, são os gas-
tos ligados às áreas administrativas e comerciais. O custo dos produtos, quando vendidos, trans-
formam-se em despesas. (PADOVEZE, 2010, p. 320).
Desperdício é o gasto ocorrido quando a empresa não aproveita seus recursos de forma normal. Geralmente,
ele ocorre por falta de controle dos processos e, para detectá-lo, deve haver um acompanhamento das rotinas
e da análise de dados, porque normalmente ele não é notado prontamente. O desperdício, com a utilização de
normas e padrões controlados, pode ser evitado pela empresa. A produtividade menor que a planejada, a ocio-
sidade da mão de obra, as aparas de material que sobram na produção e a matéria-prima vencida são exemplos
de desperdício.
A perda é um gasto que ocorre de forma inesperada, de forma que a empresa não poderia prever ou controlar
e que pode ser desencadeada por situações internas ou externas, gerando prejuízos ao patrimônio da empresa.
Incêndios, enchentes, terremotos, roubos, entre outros fatores são exemplos de perdas. A que ocorre a partir
de fatores externos é considerada uma despesa e é demonstrada pela Demonstração de Resultado do Exercício
(DRE); já a perda interna decorrente da atividade principal/produtiva da empresa é considerada um custo do
produto.
Figura 4.3: As perdas são desembolsos que geram resultados financeiros negativos
Legenda: Homem em roupa social e gravata, puxando o fundo dos bolsos e mostrando que estão vazios.
Para Padoveze (2010), fatos ocorridos em situações excepcionais fogem à normalidade das operações da
empresa, sendo considerados não operacionais e não fazem parte dos custos de produção dos produtos. São
eventos econômicos negativos ao patrimônio empresarial, não habituais e eventuais, tais como a deterioração
anormal de ativos, as perdas de créditos excepcionais e a mão de obra com capacidade ociosa anormal.
O custo é o gasto ligado à atividade-fim da empresa, como a execução da atividade a que a empresa se propõe:
em uma indústria, por exemplo, é o gasto com a produção, como a utilização da matéria-prima, o pagamento de
salários do pessoal da produção, a energia elétrica e o aluguel da fábrica, entre outros.
61
A avaliação, para fins contábeis das matérias-primas e dos bens em almoxarifado, será o
preço pelo qual possam ser repostos, mediante compra no mercado. Para saber mais sobre
o valor que serão avaliados alguns gastos, veja a Lei nº 6.404, disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L6404consol.htm>.
Para Padoveze (2010), os gastos que não investimos são os necessários para fabricar os produtos da empresa, ou
seja, são os gastos efetuados pela empresa que farão nascer seus produtos. Portanto, podemos dizer que os cus-
tos são os gastos relacionados aos produtos, posteriormente ativados quando os produtos-objeto desses gastos
forem gerados. De modo geral, são aqueles ligados à área industrial da empresa.
Os custos podem ter estruturas diferentes, dependendo da atividade da empresa. Segundo Atiknson et al. (2000),
para calcular os custos dos produtos, os sistemas de contabilidade gerencial devem refletir os fluxos de custos
reais na organização. Organizações fabris, de varejo e de serviços têm padrões de fluxos de custo muito diferen-
tes, resultantes de diferentes prioridades da contabilidade gerencial.
Fluxograma 4.1: Fluxos de custo em uma organização de produção
Os custos de produção são pautados nos materiais diretos, na mão de obra direta, nos custos indiretos de fabri-
cação e na retirada do material em estoque para utilização. No decorrer do processamento dos materiais, incor-
rem os custos, que devem ser analisados e mensurados para uma visão de quanto foram os gastos acumulados à
medida que se utilizou recursos da empresa para a confecção de um produto.
O que difere os custos de produção dos custos no varejo é o foco que cada um dá aos custos: enquanto, na
produção, ele está nos insumos que serão processados para gerar o produto da empresa, ou seja, o custo da
mercadoria produzida, no varejo o foco está na linha de produtos ou nos departamentos que serão vendidos ao
consumidor, o custo da mercadoria vendida.
62
Fluxograma 4.2: Fluxos de custo em uma organização de varejo
Os custos no varejo devem ser controlados e, conforme sua estrutura, rateados de acordo com a disposição de
recursos utilizados para favorecer as vendas ao cliente.
À medida que os bens são comprados, seu custo entra em uma conta que acumula o custo do
estoque de mercadorias na loja. As lojas incorrem em vários itens de despesas gerais, como mão
de obra, depreciação, iluminação e aquecimento. O foco principal nas operações de varejo é a
rentabilidade das linhas de produtos ou departamentos. Assim, a atenção do custeio foca, como
nas operações de produção, em como alocar vários itens de despesas gerais para determinar, por
exemplo, o custo de compra e venda dos produtos ou os custos departamentais. (ATIKNSON et
al., 2000, p. 97)
Já nas empresas de serviços, a terminação não está nas mercadorias, mas sim na prestação de serviços ou nos
projetos que serão ofertados. Assim, a maior parte dos custos está na mão de obra direta para a confecção do
serviço.
Fluxograma 4.3: Fluxos de custo em uma organização de varejo
Os custos têm papel de destaque na análise dos gastos das empresas; são eles, como já vimos, que possibilitam
a atividade-fim da empresa. Portanto, nesta unidade, dedicaremos um pouco mais de tempo para conceituar e
entender esse gasto.
63
4.2 Custos, despesas e receitas

Os custos, pelo seu papel de relevância na estrutura produtiva da empresa, seguem aqui sendo definidos e con-
ceituados, podendo ser assim classificados:
• quanto ao objeto a ser custeado: diretos e indiretos;
• quanto ao volume de produção ou venda: fixos e variáveis.
Quadro 4.3: Atributos dos custos diretos e indiretos
CARACTERÍSTICA DO RECURSO NOME DO NOME DO CLASSIFICAÇÃO

RECURSO CUSTO USUAL
Consumido pelo processo de produção. O custo total Recurso Custo variável Custo direto
do recurso é proporcional ao montante do recurso consumível Custo fixo
consumido. Exemplos incluem o recurso usado para Recursos Custo indireto
imprimir um artigo, o plástico usado para fabricar relacionados
sacos de lavanderia e os grãos usados para fabricar à capacidade
cereais para o café da manhã. Fornece a capacidade física
usada pelo processo de produção. O custo total
do recurso é proporcional ao montante do recurso
que é adquirido, e não quanto ao que é usado.
Exemplos incluem: o salário pago a um advogado,
a depreciação sobre o equipamento de fábrica e os
impostos pagos sobre a propriedade da fábrica.
Os custos indiretos são os gastos que não conseguimos identificar com precisão; necessitam de um rateio e
estimativa para apropriá-los e não são facilmente identificados na produção (como a energia utilizada na fábrica:
não temos como identificar exatamente o que foi gasto de energia em cada produto; assim, são feitos uma esti-
mativa e/ou um rateio desse gasto). Segundo Padoveze (2012, p. 330), os gastos industriais não podem ser alo-
cados de forma direta ou objetiva aos produtos ou a outro segmento ou à atividade operacional e, caso sejam
atribuídos a produtos, serviços ou departamentos, será por meio de critérios de distribuição (rateio, alocação e
apropriação são outros termos utilizados). São também denominados custos comuns, podendo ser fixos e vari-
áveis.
O consumo (gasto) dos materiais indiretos utilizados nas operações do departamento ou

atividades, sejam eles ligados indiretamente aos produtos finais ou necessários para ativi-
dades dos funcionários, deve ser orçado por centro de custos, pois não é ligado diretamente
aos produtos, e seu consumo é acionado pelo responsável do departamento.
64
Os custos diretos são aqueles em que conseguimos, com precisão, determinar seu gasto na produção do pro-
duto e são facilmente detectados: por exemplo, na matéria-prima, sabemos exatamente a quantidade gasta
para o produto, sem haver a necessidade de rateio.
São aqueles que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular sob conside-
ração. Assim, se o que estiver sob consideração for uma linha de produtos, então os materiais e a
mão de obra envolvidos na sua manufatura seriam custos diretos. Dessa forma, relacionando-os
com os produtos finais, eles são os gastos industriais que podem ser alocados direta e objetiva-
mente aos produtos, podendo ser fixos e variáveis. (PADOVEZE, 2012, p. 330)
Os custos podem ser classificados em custos fixos, que são os gastos que não se alteram em decorrência do
volume produzido, ou seja, não importa se a produção aumenta ou diminui, eles continuarão com o mesmo valor.
Por exemplo, temos o aluguel da fábrica: indiferentemente do volume produzido, ele será sempre cobrado pelo
valor acordado e, também, ocorrerá com o seguro, o salário do vigia e outros custos.
Gráfico 4.1: Demonstração do comportamento dos custos fixos
Para Atiknson et al. (2000, p. 53):

Um custo fixo não varia a curto prazo em uma atividade específica. A característica que define um
custo fixo é que ele depende do montante de um recurso que é adquirido em vez do montante
que é usado. Por essa razão, os custos fixos são frequentemente denominados custos relaciona-
dos à capacidade.
Já para Padoveze (2012, p. 330):
Apesar da possibilidade de classificarmos uma série de gastos como custos fixos, é importante
ressaltar que qualquer custo é sujeito a mudanças. Mas os que tendem a se manter constantes
nas alterações do volume das atividades operacionais são tidos como custos fixos. De modo geral,
são custos e despesas necessários para manter um nível mínimo de atividade operacional; por
isso, são também denominados custos de capacidade.
Outra classificação dos custos são os custos variáveis, isto é, aqueles que se modificam de acordo com o volume
produzido. Assim, se a produção aumentar, esse gasto aumentará também, e o inverso ocorre: quando houver
queda na produção, o custo variável diminuirá. A matéria-prima é um bom exemplo dessa alteração: caso haja
aumento na produção, haverá a necessidade de aumentar a sua quantidade, e isso elevará o custo variável.
65
Gráfico 4.2: Demonstração do comportamento dos custos variáveis
A estrutura dos custos variáveis será determinada a partir uma base distinta que definirá sua alteração; desse
modo, ela ocorrerá tanto na produção de um bem quanto na prestação de um serviço.
Os custos variáveis aumentam proporcionalmente com as mudanças no nível de atividade de
alguma variável. Por exemplo, a atividade de produzir uma cadeira em uma fábrica de móveis
consome a madeira usada nas cadeiras. A aquisição e o consumo de madeira criam um custo para
a madeira, que aumenta proporcionalmente com o número de cadeiras fabricadas. (ATIKNSON et
al., 2000, p. 53).
Padoveze (2010) define os custos variáveis como o montante em unidades monetárias que variam na proporção
direta das variações do nível de atividades. É importante salientar que a variabilidade de um custo existe em rela-
ção a um denominador específico.
Ainda há os custos semivariáveis ou mistos, que são aqueles que variam com a quantidade produzida, mas que
têm uma parte fixa.
Gráfico 4.3: Demonstração do comportamento dos custos semivariáveis
66
Esse custo requer uma atenção, pois, durante um certo tempo, ele pode mudar seu comportamento, o que fará
a empresa adequar o rateio a seu tipo de operacionalidade e à forma como se comporta e se relaciona com o
produto. Não cabe, nesses casos, uma única regra ou norma, mas o que seja adequado aos objetivos da empresa.
São os custos em que existe variação em relação à quantidade produzida ou vendida, mas não na
relação direta. Variam, mas não na proporção 1:1. Exemplo são os materiais auxiliares. Outros cus-
tos considerados mistos são aqueles que têm dentro de si uma parcela fixa e uma parcela variável,
tornando-se semivariáveis, ou semifixos. Damos como exemplo os gastos com energia elétrica,
cujos valores pagos pela manutenção da demanda são fixos dentro do período e os valores pagos
pelo consumo de quilowatts consumidos são variáveis em relação à utilização do parque indús-
tria. (PADOVEZE, 2010, p. 339).
Há uma relevância para as empresas em determinar adequadamente o custo de um produto ou serviço: com o
tempo, a determinação dos custos ficou cada vez mais complexa, necessitando de métodos para determinar os
custos, pois têm o objetivo de acumular e apurar os custos. Esses métodos são os modelos de decisão, mensu-
ração e informação, sendo fundamentais para a empresa determinar o preço de mercado do seu produto. Desse
modo, ela saberá o quanto gastou e quanto precisa ter de resultado para se manter competitiva no cenário do
qual faz parte.
Nesse contexto uma análise relacionando o custo ao volume e ao lucro será importante para revelar informa-
ções acerca da gestão apropriada para a empresa. Entender essa relação entre a receita gerada pela demanda de
um produto, seus custos e o lucro gerado é fundamental para o planejamento e a decisão da estratégia empre-
sarial.
Segundo Atkinson et al. (2010, p. 54), a análise custo-volume-lucro (CVL) usa os conceitos de custos variáveis e
fixos para identificar o lucro associado aos vários níveis de atividade. Suponhamos que a Rose Furniture Company
vende suas cadeiras de balanço por $ 300 a unidade. A equação de faturamento para a empresa será:
Gráfico 4.4: Faturamento, custos e lucro na Rose Furniture Company
Denominando esse gráfico de CVL, os autores demostram o faturamento, o custo total e o lucro associados aos
vários níveis de cadeiras de balanço fabricadas e vendidas. Sendo o resultado:
Lucro= faturamento – custo total = faturamento – custos variáveis – custos fixos
Lucro = 300 x números de cadeiras de balanços
- 80 x números de cadeiras de balanços
67
- 400
A diferença entre o faturamento e o custo variável total é denominada margem de contribuição. A
margem de contribuição unitária é a contribuição que cada unidade oferece para cobrir os custos
fixos e proporcionar um lucro. A margem de contribuição unitária para a Rose Furniture Company
é de $ 220 ($ 300 – $ 80). Finalmente, usamos frequentemente o índice da margem de contribui-
ção, que é o índice de contribuição unitária para o preço unitário de venda. No caso da empresa
em estudo, o índice da margem de contribuição é 73,33% ($ 300 – $ 80)/$ 300. Trata-se da fração
de cada unidade monetária de venda que está disponível para cobrir as despesas fixas e dar lucro.
(ATKINSON et al., 2010, p. 54)
Para Padoveze (2010), a margem de contribuição representa o lucro variável. É a diferença entre o preço de venda
unitário do produto e os custos e despesas variáveis por unidade de produto. Significa que em cada unidade
vendida a empresa lucrará determinado valor. Multiplicado pelo total vendido, teremos a contribuição marginal
total do produto para a empresa.
A empresa necessita entender quais custos incorrem em seus processos e como eles influenciam no seu fatura-
mento. Nesse processo de entender o comportamento dos custos a empresa necessita observar como ele ocorre
na sua atividade, determiná-lo no produto ou processo para controlar seu efeito na estrutura financeira e, assim,
efetuar o custeio.
As formas mais utilizadas de custeio são por absorção, variável e ABC, as quais distribuirão os gastos para os
produtos ou serviços da empresa.
Figura 4.4: Métodos de custeios e os tipos de gastos absorvidos por cada um deles
68
O custeio por absorção consiste em apurar todos os custos envolvidos na produção ou na prestação de servi-
ços, tanto os custos fixos quanto os variáveis. Segundo Padoveze (2010, p. 352), o custeio por absorção, que é o
mais utilizado por ser o critério fiscal e legal em praticamente todo o mundo, incorpora os custos fixos e indiretos
industriais (mão de obra direta, despesas gerais e depreciações) aos produtos. Em outras palavras, são os gastos
em custo unitário por meio de procedimentos de rateio das despesas e da alocação aos diversos produtos e ser-
viços.
Quadro 4.4: Custeio por absorção
Gastos R$
Matéria-prima (200 unidades x R$ 2,30) 460,00
Materiais auxiliares 0,10 unidades a R$ 360,00 36,00
Mão de obra direta (4 horas a R$ 50,00) 200,00
Custos indiretos de fabricação
Custo absorção unitário total 440,00*
*Gastos industriais do período 1.136,00
Salários dos departamentos de apoio à produção 200.000
Despesas dos departamentos de apoio a produção 90.000
Depreciação 150.000
SOMA
Quantidade do produto A produzida 440.000 A
Custos indiretos de fabricação por unidade do 1.000 (unidades) B
produto A (A : B)
440,00
MARGEM DE LUCRO
Preço de venda unitário do produto A Custo industrial R$ %
unitário
1.700,00 100
1.136,00 66,82
Lucro bruto por unidade 564,00 33,18
O custeio variável é aquele que apura somente os custos variáveis envolvidos na produção ou na prestação de
serviço, e os custos fixos serão considerados despesas e lançados no resultado do exercício.
Quadro 4.5: Custeio variável
GASTO R$
Matéria prima (200 unidades x 2,30) 460,00
Materiais auxiliares 0,10 unidades a R$360,00 36,00
Mão de obra direta (4 horas a R$ 50,00 200,00
Comissão (12% de R$ 1.700, -Preço de venda unitário) 204,00
Custo variável unitário total 900,00
MARGEM DE LUCRO R$ %
Preço de Venda Unitário do Produto A Custo Variável Unitário 1.700,00 100
Lucro Variável por Unidade 900,00 52,94
800,00 47,06
69
O custeio ABC é aquele que apura todos os custos e todas as despesas, inclusive as despesas administrativas.
Fluxograma 4.5: Visão conceitual resumida do custo ABC (recursos, atividades, produtos)
O custeio ABC tem sua base de apuração nos gastos em atividades ou departamentos que são responsáveis pelo
processo de produção da empresa.
O Custeio ABC, embora seja sempre comparado com o Custeio por Absorção (conceitualmente
é um conceito de absorção/alocação), em tese, deveria incorporar também o custo das ativida-
des administrativas e comerciais, por meio dos direcionadores de custos dessas atividades. Dessa
maneira, o Custeio ABC é um custeio por absorção integral. O Custeio Integral é a continuidade
do Custeio por Absorção, incluindo as despesas administrativas e comerciais. (PADOVEZE, 2010,
p. 352)
Quadro 4.6: Custeio ABC
CUSTO PRODUTO A – R$ PRODUTO B – R$

Custo industrial
Matéria-prima 460,00 1.140,00
Materiais auxiliares 36,00 72,00
Mão de obra direta 200,00 300,00
Custo das atividades industriais 207,12 1.242,20
TOTAL DOS CUSTOS INDUSTRIAIS 903,12 2.754,20
Despesas operacionais 204,00 450,00

Comissões 120,45 178,88
Custo das atividades 324,45 628,88
administrativas/comerciais
TOTAL DAS DESPESAS 1.227,57 3.383,08
OPERACIONAIS
Custo unitário total dos produtos
70
Quadro 4.7: Margem de lucro em relação ao custeio ABC
DISCRIMINAÇÃO Margem de Lucro

Produto A Produto B
R$ % R$ %
Preço de venda unitário 1.700,00 100 3.750,00 100

Custo industrial unitário 903,12 53,12 2.754,20 73,45
Despesas operacionais por unidade 324,45 19,09 628,88 16,77
Lucro líquido por unidade 472,43 27,79 366,92 9,78
Como vimos, as despesas compõem os gastos das empresas que estão apoiados nas atividades-meio da empresa
e têm papel de gerar receita.
Para Padoveze (2012, p. 330), as despesas são consideradas gastos efetuados para o período, utilizados no pro-
cesso de venda e envio dos produtos. São os gastos administrativos e comerciais que ocorrem durante os meses
e o ano, independentemente do processo produtivo.
Logo, são gastos mensais ou anuais associados ao período de venda, ou seja, ao período escolhido para a apu-
ração dos resultados da empresa. Assim, as despesas impactam o resultado do período, independentemente da
quantidade produzida ou mesmo se houve produção naquele período. O custo dos produtos vendidos é uma
despesa, de valor igual ao custo anteriormente estocado até antes do momento da venda, e são despesas con-
frontadas com as vendas do período.
Quadro 4.8: Classificação das despesas com vendas
As despesas de marketing cobrem grande número de atividades: obtenção de pedidos de venda,

armazenagem e distribuição, devoluções e garantia, entre outras. E podem ser analisadas em três bases
diferentes – a natureza do gasto, a função desempenhada e a seção especial da firma, como segue:
1. Classificação segundo a natureza:
»» Salários dos vendedores e comissões
»» Viagens
»» Propaganda
2. Classificação por função:
»» Vendas
»» Propaganda
»» Transporte
»» Cobrança
»» Armazenagem
»» Faturamento
3. Classificação por seção:
»» Localização
»» Produção
»» Canais de marketing
»» Divisões operacionais
»» Consumidores
71
As despesas administrativas e comerciais devem ser devidamente planejadas, e seu controle é importante, pois a
margem de lucro da empresa depende da estruturação eficiente dos gastos.
Quadro 4.9: As despesas na análise do lucro por território
TERRITÓRIOS 1 2 3 TOTAL
$ $ $ $
Vendas 500.000 300.000 100.000 900.000
Custo direto:
CPV 250.000 160.000 40.000 450.000
Transportes 30.000 20.000 10.000 60.000
Despesas:
Escritório regional 50.000 30.000 20.000 100.000
Com vendedores 25.000 15.000 6.000 46.000
Outras despesas 15.000 10.000 5.000 30.000
Total por território 370.000 235.000 81.000 686.000
Margem de contribuição 130.000 65.000 19.000 214.000
Custo indireto:
Administração central 50.000 22.000 8.000 80.000
Armazém central 20.000 8.000 2.000 30.000
Propaganda 30.000 15.000 5.000 50.000
Total 100.000 45.000 15.000 160.000
Lucro líquido 30.000 20.000 4.000 54.000
Lucro líquido em % 56% 37% 7% 100%
Vendas em % 56% 33% 11% 100%
Margem de contribuição
sobre vendas % 26% 22% 19% 23%
As receitas são os retornos dos clientes pela venda de um produto ou pela prestação de um serviço. A diferença
entre as receitas resultantes das vendas de mercadorias ou da prestação de serviço e os gastos incorridos nesse
processo é o resultado obtido, que pode ser lucro ou prejuízo. A receita de serviços é uma operação que gera um
aumento no ativo (dinheiro) e um aumento no resultado (receita).
Veja, a seguir, os tipos de receitas, de acordo com Perez Júnior e Begali (2015, p. 13):
• receita de vendas;
• receita de serviços;
• receita de aluguel;
• receitas financeiras.
72
Quadro 4.10: Situação apresentada com o resultado das receitas
Lucro quando as receitas forem maiores que as despesas

Prejuízo quando as receitas forem menores que as despesas
Situação nula quando as receitas forem iguais às despesas
Fonte: Perez Júnior e Begali (2015, p. 14).
Vimos que, em um cenário cada vez mais competitivo, dinâmico e em constante mudança, é importante que a
gestão empresarial seja eficiente para que os objetivos e as decisões gerem o impacto positivo, necessário para a
sustentação do negócio. Nesse sentido, é fundamental criar planos de venda, balancear lucro e oferta, estruturar,
planejar e controlar a gestão dos gastos, possibilitando o cumprimento da missão da empresa.
73
Nesta unidade, entendemos alguns conceitos vinculados à gestão
empresarial e a gastos, bem como à importância do seu planejamento e
controle. Dessa forma, você compreendeu:
• o que é gasto e suas classificações;
• o que é um desembolso;
• a importância e o papel dos gastos na gestão das empresas;
• o que é despesa;
• o que é custo e como ele ocorre em diferentes situações;
• as classificações de custos diretos e indiretos;
• a estrutura de classificação dos custos fixos e variáveis;
• os sistemas de custeios por absorção;
• o sistema de custeio variável;
• as demonstrações de custeio ABC;
• o conceito de despesa;
• o que é receita, bem como sua importância para o resultado da
empresa.
74
BRASIL. Lei nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as Socie-

dades por Ações. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/
L6404consol.htm>. Acesso em: 09 jul. 2018.


______ Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura e

aplicação. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Thomson, 2011.
PEREZ JÚNIOR, J. H.; BEGALI, G. A. Elaboração e análise das demonstra-

ções financeiras. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
75
Unidade 5
Planejamento e Controle
Tributário
5
Você está iniciando mais um estudo da disciplina de Controladoria.

Preparado(a) para mais questões, apontamentos e reflexões? Esta uni-
dade proporcionará a você uma visão ampla sobre o planejamento e o
controle tributário dentro das organizações. É comprovado que o plane-
jamento tributário é vital para a sobrevivência das empresas e é perceptí-
vel que muitas organizações apresentam grandes prejuízos por não pos-
suírem o conhecimento e o controle sobre a legislação tributária. Vamos
mergulhar nesse mar de oportunidades e possibilidades?
Objetivo de Aprendizagem
• Exemplificar as principais modalidades de tributações e tipos de

impostos.
76
Controladoria | Unidade 5 - Planejamento e Controle Tributário
5.1 Planejamento e controle tributário

Segundo publicações do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário (IBPT), a carga tributária brasileira é mais
elevada que a maioria dos outros países. Dessa forma, os empresários e contadores estão sempre em busca de
alternativas que possibilitem reduzir o desembolso com pagamento de tributos. Isso porque a alta carga tribu-
tária acaba dificultando o desempenho econômico e financeiro da empresa, pois os tributos representam uma
parte significativa no faturamento.
O planejamento tributário e o devido controle nas organizações passaram de um simples modismo para uma
atividade vital dentro das empresas. É necessário que se tenha uma visão do quanto é importante esse planeja-
mento, a fim de obter ganhos e melhorias nos resultados. Esse planejamento é importante para uma instituição,
tornando-se necessário que os responsáveis analisem qual a melhor escolha para sua tributação. Uma escolha
equivocada pode levar a organização a resultados negativos e, de forma mais drástica, até mesmo a encerrar suas
atividades.
Figura 5.1: Planejamento tributário como alternativa para as organizações
Legenda: Homem com caneta na mão esquerda escrevendo e com a mão direita sobre uma calculadora.
Planejamento tributário é a atividade que visa à adoção de procedimentos alternativos permitidos pela legislação
fiscal, de modo a, sem ofensas às normas, conseguir como resultados imediatos ou futuro ônus tributário menor
que o existente na situação anterior ou o incialmente previsto.
Na visão de Rocha (2001, p. 104), o planejamento tributário não é só uma técnica de teste preventivo, mas, sim
uma técnica de subsunção antecipada, que antevê as consequências jurídicas cotributárias, “[...] elaborada para
agir conforme o ordenamento, usando as operações menos onerosas disponíveis como legítimas”. Em outras
palavras, podemos definir o planejamento tributário como medidas adotadas pelo contribuinte para reduzir ou
eliminar a incidência de tributos, sendo que tais procedimentos ocorrem de forma lícita.
A carga tributária do Brasil reforça a importância do planejamento tributário no cenário econômico atual. De
acordo com Martinez (2002, p. 1):
Em época de mercado competitivo e recessivo de aumento de concorrência entre as empresas
nacionais, o planejamento tributário assume um papel de extrema importância na estratégia e
finanças das empresas, pois, quando se analisam os balanços das mesmas, percebe-se que os
encargos relativos a impostos, taxas e contribuições são, na maioria dos casos, mais representati-
vos do que dos custos de produção.
77
Se a empresa pretende avançar no mercado competitivo que engloba a economia na atualidade, é de extrema
necessidade fazer um planejamento adequado, sem o emprego de práticas ilícitas. Dessa maneira, é preciso bus-
car alternativas para que o planejamento tributário seja correto, refletindo diretamente na redução, eliminação
e, muitas vezes, no retardamento do pagamento.
A carga tributária brasileira é, sem dúvida, um dos principais fatores que influenciam na for-
mação do preço de vendas de um produto, impactando diretamente na competitividade e
no desempenho de vendas.
5.2 Espécies tributárias

Na legislação, existem inúmeras possibilidades de ocorrer a geração de tributos. Caso haja a ocorrência de algu-
mas das possibilidades previstas, o contribuinte deverá cumprir com o regulamento.
Figura 5.2: Taxas ou impostos?
Legenda: Quadro-negro com o desenho de um gráfico pizza e termos contábeis em inglês.

De acordo com a Constituição de 1988, artigo 145, a União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios pode-
rão instituir os seguintes tributos:
1. impostos;
2. taxas, em razão do exercício do poder de polícia ou pela utilização, efetiva ou potencial, de serviços públi-
cos específicos e divisíveis, prestados ao contribuinte ou postos a sua disposição;
3. contribuição de melhoria, decorrente de obras públicas.
78
Ainda segundo a própria Constituição Federal de 1988, poderá ser instituído o empréstimo compulsório, bem
como as contribuições sociais.
5.2.1 Impostos
O imposto é devido pelo contribuinte, independentemente de haver uma contraprestação por parte do Estado.
De acordo com Fabretti (2001, p. 117), o imposto “é aquele que, uma vez instituído por lei, é devido, indepen-
dentemente de qualquer atividade estatal em relação ao contribuinte. Portanto, não está vinculado a nenhuma
prestação específica do Estado ao sujeito passivo”.
Conforme definido no artigo 16 do Código Tributário Nacional (CTN), “[...] imposto é o tributo cuja obrigação tem
por fato gerador uma situação independentemente de qualquer atividade estatal específica, relativa ao contri-
buinte” (BRASIL, 2005, [s. p.]).
Dessa forma, o pagamento do imposto não está vinculado a benefício direto ou imediato por parte do Estado,
sendo que a arrecadação é utilizada para suprir as despesas das atividades públicas.
5.2.2 Taxas
As taxas são tributos vinculados ao contribuinte, ou seja, está relacionada a uma contraprestação direta ou ime-
diata do Estado.
Está definida no CTN, artigo 77:
[...] as taxas cobradas pela União, pelos Estados, pelo Distrito Federal ou pelos Municípios, no
âmbito de suas respectivas atribuições, têm como fato gerador o exercício regular do poder de
polícia, ou a utilização, efetiva ou potencial, de serviço público específico e divisível, prestado ao
contribuinte ou posto à sua disposição. (BRASIL, 2005, [s. p.]).
As taxas têm uma natureza diferente dos impostos, estando relacionadas diretamente a algum serviço prestado
pelo órgão público.
Segundo Oliveira (2009, p. 60), “[...] sua cobrança é pelo uso efetivo ou potencial de algum serviço público ou pelo
exercício do poder de polícia pelo Estado, podendo ser instituída por qualquer um dos entes federativos”.
Sendo assim, no momento que se queira instalar uma empresa, é necessário verificar as condições do local e ter
as devidas autorizações para funcionamento, além de ser necessário pagar algumas taxas, atendendo, dessa
forma, a legislação.
5.2.3 Contribuição de melhoria
A contribuição de melhoria é uma espécie tributária que poderá ser cobrada em caso de valorização de imóvel do
contribuinte, devido a alguma obra pública.
De acordo com o artigo 81 do CTN:
79
A contribuição de melhoria cobrada pela União, pelos Estados, pelo Distrito Federal ou pelos
Municípios, no âmbito de suas respectivas atribuições, é instituída para fazer face ao custo de
obras públicas de que decorra valorização imobiliária, tendo como limite total a despesa realizada
e como limite individual o acréscimo de valor que da obra resultar para cada imóvel beneficiado.
(BRASIL, 2005, [s. p.]).
Para geração da contribuição de melhoria, o contribuinte deverá ser informado antecipadamente do valor e das
condições de pagamento, sendo que a contribuição deve ter como limite total o valor da obra.
5.2.4 Empréstimos compulsórios
O empréstimo compulsório é uma espécie tributária cuja competência é de uso exclusivo do Governo Federal.
Como o próprio nome caracteriza, esse tributo nada mais é que um empréstimo obrigatório visando atender às
despesas extraordinárias, de caráter urgente e de relevante interesse nacional.
De acordo com a Constituição da República Federativa do Brasil (BRASIL, 1988), artigo 148, a União, mediante lei
complementar, poderá instituir empréstimo compulsório:
I - para atender a despesas extraordinárias, decorrentes de calamidade pública, de guerra externa
ou sua iminência;
II - no caso de investimento público de caráter urgente e de relevante interesse nacional, obser-
vado o disposto no Artigo 150, III, (b). Parágrafo único - A aplicação dos recursos provenientes de
empréstimo compulsório será vinculada à despesa que fundamentou sua instituição. (BRASIL,
1988, [s. p.]).
Toda arrecadação desse tributo deverá ser vinculada, necessariamente, às despesas que deram a origem, sendo
que esse valor deverá ser restituído ao contribuinte.
Glossário
Contribuinte é uma pessoa física ou jurídica que está sujeita ao pagamento de tributos.
5.2.5 Contribuições sociais

As contribuições sociais estão voltadas ao financiamento da seguridade social, estando estabelecidas no artigo
195 da Constituição Federal:
Artigo 195 – A seguridade social será financiada por toda a sociedade, de forma direta e indireta,
nos termos da lei, mediante recursos provenientes dos orçamentos da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios, e das seguintes contribuições sociais:
80
I - do empregador, da empresa e da entidade a ela equiparada na forma da lei, incidentes sobre:

a) a folha de salários e demais rendimentos do trabalho pagos ou creditados, a qualquer título, à
pessoa física que lhe preste serviço, mesmo sem vínculo empregatício;
b) a receita ou o faturamento;
c) o lucro;
II - do trabalhador e dos demais segurados da previdência social, não incidindo contribuição
sobre aposentadoria e pensão concedidas pelo regime geral de previdência social de que trata o
Artigo 201;
III - sobre a receita de concursos de prognósticos;
IV - do importador de bens ou serviços do exterior, ou de quem a lei a ele equiparar. (BRASIL, 1988,
[s. p.]).
São exemplos de contribuições sociais: a Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL), o Programa de Inte-
gração Social (PIS) e a Contribuição para o Financiamento Social (Cofins). As contribuições devem ser instituídas
por lei ordinária, respeitando as normas gerais em lei complementar, podendo ser exigidas em 90 dias após a
publicação da lei que a instituiu ou que a majorou.
5.3 Regimes de tributação

No Brasil, os regimes de tributação estão divididos em quatro possibilidades: simples nacional, lucro presumido,
lucro arbitrado e lucro real.
Figura 5.3: Planejamento tributário a partir dos regimes de tributação
Legenda: Homem de terno olhando para um conjunto de portas abertas em uma paisagem montanhosa e céu nublado.
Esses regimes podem ser: Simples Nacional, lucro arbitrado, lucro presumido e lucro real. Vamos conhecer?
81
5.3.1 Simples Nacional
O Simples Nacional é uma forma de tributação que podemos considerar como progressiva, ou seja, à medida do
aumento do faturamento, mudamos a alíquota da tributação.
De acordo com Young (2009, p. 15), “[...] neste regime não são computadas as despesas, sendo o Simples Nacio-
nal calculado sobre o faturamento mensal, levando-se em consideração a receita bruta acumulada dos doze
últimos meses”.
Esse sistema tributário se caracteriza pela simplificação do recolhimento de vários tributos em uma única taxa,
denominado Documento de Arrecadação Simplificado (DAS). É uma opção de tributação válida para microem-
presas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP), sendo que esse recolhimento unificado abrange, como regra
geral, o Imposto de Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ), a CSLL, o PIS, a Confins, o Imposto sobre Produtos Indus-
trializados (IPI), o Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), o Imposto Sobre Serviços (ISS) e o
Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) (parte da empresa).
Conforme a Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006, consideram-se microempresas ou empresas
de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário a que se refere o artigo 966 da Lei
n. 10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro
Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:
Cabe destacar que, no dia 1° de janeiro de 2018, entraram em vigência as novas regras aprovadas pelo Comitê
Gestor do Novo Simples Nacional, impactando milhões de empresas que utilizam esse regime tributário. Defi-
nidas pela Lei Complementar n. 155/2016 e pelas Resoluções CGSN n. 136 e n. 137, as modificações englobam
diversos aspectos das companhias.
Os limites de faturamento das empresas que querem se enquadrar no Simples Nacional foram modificados: para
as ME, o teto bruto passou para R$ 480 mil no intervalo de um ano, já para as EPP esse limite de faturamento
passou para R$ 4,8 milhões.
Conforme Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006, as principais características do Regime Simples
Nacional são:
• é facultativo;
• é irretratável para todo ano-calendário;
• abrange os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins, IPI, ICMS, ISS e a Contribui-
ção para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica (CPP);
• recolhimento dos tributos abrangidos mediante documento único de arrecadação –
DAS;
• disponibilização às ME/EPP de sistema eletrônico para a realização do cálculo do valor
mensal;
• geração do DAS e, a partir de janeiro de 2012, para constituição do crédito tributário;
• apresentação de declaração única e simplificada das informações socioeconômicas e
fiscais;
• prazo para recolhimento do DAS até o dia 20 do mês subsequente àquele em que houver
sido auferida a receita bruta;
82
• possibilidade de os Estados adotarem sublimites para EPP em função da respectiva par-

ticipação no PIB. Os estabelecimentos localizados nesses Estados cuja receita bruta total extrapo-
lar o respectivo sublimite deverão recolher o ICMS e o ISS diretamente ao Estado ou ao Município.
Comparado aos demais regimes tributários, o Simples Nacional é o sistema mais escolhido pelos pequenos e
médios empresários, visto o menor custo tributário e a maior simplicidade no cálculo, recolhimento e apresen-
tação das obrigações acessórias.
Empresas optantes pelo Simples Nacional não destacam na nota fiscal o quanto foi pago de
ICMS e IPI, o que impossibilita a seus clientes aproveitar créditos de impostos, ou seja, reco-
lher parte desse valor de volta.
5.3.2 Lucro presumido
O lucro presumido é caracterizado por uma forma de tributação do lucro das pessoas jurídicas, que busca, de
uma forma mais clara e simples, estabelecer a base de cálculo para o valor devido de IRPJ e CSLL. Para estar
enquadrada nesse tipo de tributação, a organização deve respeitar limites de faturamento e demais aspectos
previstos na legislação específica.
Figura 5.4: Tributação pelo lucro presumido
Legenda: Boneco de um homem de terno sobre um demonstrativo financeiro.

Podem optar pelo lucro presumido as pessoas jurídicas não obrigadas a apurar o imposto com base no lucro real,
cujo faturamento tenha sido igual ou inferior a R$ 78 milhões.
Rodrigues (2008, p. 292) conceitua que
83
[...] lucro presumido é uma forma de tributação simplificada para determinação da base de cál-
culo do imposto de renda e da contribuição social das pessoas jurídicas que não estiveram obri-
gadas, no ano-calendário, à apuração do lucro real.
Em outras palavras, a criação dessa forma de tributação se deu com o objetivo de facilitar a tributação do lucro e
favorecer as pessoas jurídicas que possuem recursos e mercado menor, frente a grandes organizações.
Oliveira (2009, p. 192) nos traz que as pessoas jurídicas que estão enquadradas na tributação na forma de lucro
presumido
[...] não estão obrigadas a possuir escrituração contábil detalhada de suas receitas e despesas que
indique seu lucro real, basta que possua a escritura do livro caixa, o qual irá mostrar, entre outras
coisas, a receita efetivamente recebida. Evidentemente, esse livro caixa precisa ser escriturado
dentro dos princípios e formalidades previstos na legislação fiscal.
Diante do exposto, percebemos que a tributação dos lucros auferidos na modalidade presumida visa ser um faci-
litador nas questões burocráticas, de gestão e fiscal, pois auxilia na simplificação da tributação e na realização das
obrigações acessórias da pessoa jurídica.
5.3.2.1 Forma de apuração e base de cálculo
Para se chegar à apuração do valor devido via lucro presumido, primeiramente, deve ser encontrada sua base de
cálculo com base no faturamento, como também respeitar seu período de apuração, que é realizado trimestral-
mente.
Os artigos 518 e 519, § 1º, do Regulamento do Imposto de Renda (RIR) tratam das disposições legais que espe-
cificam qual percentual aplicar sobre o que é considerado receita, específico para cada atividade exercida pelas
organizações.
Artigo 518. A base de cálculo do imposto e do adicional (541 e 542), em cada trimestre, será
determinada mediante a aplicação do percentual de oito por cento sobre a receita bruta auferida
no período de apuração, observado o que dispõe o § 7º do artigo 240 e demais disposições deste
Subtítulo (Lei n. 9.249, de 1995, artigo 15, e Lei n. 9.430, de 1996, artigos 1º e 25, e inciso I).
Artigo 519. Para efeitos do disposto no artigo anterior, considera-se receita bruta a definida no
artigo 224 e seu parágrafo único.
§ 1º Nas seguintes atividades, o percentual de que trata este artigo será de (Lei n. 9.249, de 1995,
artigo 15, § 1º):
I - um inteiro e seis décimos por cento, para atividade de revenda, para consumo, de combustível
derivado de petróleo, álcool etílico carburante e gás natural;
II - dezesseis por cento para a atividade de prestação de serviço de transporte, exceto o de carga,
para o qual se aplicará o percentual previsto no caput;
III - trinta e dois por cento, para as atividades de:
a) prestação de serviços em geral, exceto as de serviços hospitalares;
b) intermediação de negócios;
84
c) administração, locação ou cessão de bens, imóveis, móveis e direitos de qualquer natureza.

(BRASIL, 1999).
Os percentuais aplicáveis de presunção de lucro sobre a receita bruta para compor a base de cálculo do Lucro
Presumido são as seguintes:
ESPÉCIES DE ATIVIDADES Percentuais de

presunção sobre a
receita
IRPJ CSLL
Revenda a varejo de combustíveis e gás natural 1,60%
• Venda de mercadorias ou produtos
• Transporte de cargas
• Atividades imobiliárias (compra, venda, loteamento, incorporação e construção de
imóveis)
8% 12%
• Serviços hospitalares
• Atividade rural
• Industrialização com materiais fornecidos pelo encomendante
• Outras atividades não especificadas (exceto prestação de serviços)
• Serviços de transporte (exceto o de cargas) 16% 32%
• Serviços gerais com receita bruta até R$ 120.000/ano
• Serviços profissionais (Sociedades Simples - SS, médicos, dentistas, advogados, 32%
contadores, auditores, engenheiros, consultores, economistas etc.)
• Intermediação de negócios
• Administração, locação ou cessão de bens móveis/imóveis ou direitos
• Serviços de construção civil, quando a prestadora não empregar materiais de sua
propriedade nem se responsabilizar pela execução da obra (ADN/Cosit 6/97)
• Serviços em geral, para os quais não haja previsão de percentual específico
Então, balizada pelos artigos 518 e 519, podemos concluir que, de um modo geral, a base de cálculo sobre a
receita bruta é estipulada em 8%, já para as que possuem algumas atividades especificas devem utilizar outros
percentuais: 1,6%, 16% e 32%, respeitando o tipo de atividade exercida.
Quando nos referimos à alíquota de IR para efeitos de cálculo do lucro presumido, os artigos 541 e 542 do Decreto
n. 3.000/99 (RIR) trazem que:
Artigo 541. A pessoa jurídica, seja comercial ou civil o seu objeto, pagará o imposto à alíquota de
quinze por cento sobre o lucro real, presumido ou arbitrado, apurado de conformidade com este
Decreto (Lei n. 9.249, de 1995, artigo 3º).
Artigo 542. A parcela do lucro real, presumido ou arbitrado que exceder o valor resultante da mul-
tiplicação de vinte mil reais pelo número de meses do respectivo período de apuração, sujeita-se
à incidência de adicional de imposto à alíquota de dez por cento (Lei n. 9.249, de 1995, artigo 3º,
§ 1º, e Lei n. 9.430, de 1996, artigo 4º). (BRASIL, 1999).
85
Por exemplo, uma indústria de confecção, enquadrada no lucro presumido, teve faturamento de R$ 15 milhões
nos meses de janeiro, fevereiro e março. A presunção sobre a receita bruta é de 8% então, aplicamos 8% sobre
o total faturamento no trimestre de R$ 15 milhões e temos uma base de cálculo de R$ 1.200.000,00 para o IR e
CSLL, sendo:
METODOLOGIA DE CÁLCULO 1º TRIMESTRE

(+) Receita de Vendas 15.000.000
(-) Vendas Canceladas –
(=) Base de Cálculo 15.000.000
(x) Percentual Presunção 8,0%
(=) Lucro Presumido 1.200.000 *Estará sujeito a incidência de
adicional de 10% o lucro presu-
(x) Percentual IR 15,0%
mido que exceder R$ 60.000,00
(=) IR 180.000 no trimestre
Base de Cálculo Adicional* 1.140.000 *

(x) Percentual Adicional IR
(=) Adicional IR 114.000
(x) Percentual CS 9,0%
(=) CS 108.000
Portanto, podemos concluir que a tributação do imposto de renda pela forma presumida possui um percentual
que define qual a receita bruta da organização de acordo com a sua atividade; posteriormente, é aplicada a alí-
quota do imposto devido, satisfazendo as necessidades do fisco, sendo, portanto, uma forma mais simplificada,
tanto na parte de tributação quanto na de escrituração.
5.3.3 Lucro arbitrado
Outra forma de tributação do IRPJ e do CSLL é o lucro arbitrado. A tributação pelo arbitramento poderá ser opção
da empresa, de forma voluntária ou imposta pelo fisco.
Neves e Viceconti (2007, p. 20) evidenciam os casos em que se aplica o arbitramento de ofício. São eles:
a) a pessoa jurídica, obrigada à tributação com base no lucro real, não mantiver escrituração na
forma das leis comerciais e fiscais, ou deixar de elaborar as demonstrações financeiras exigidas
pela legislação fiscal;
b) a escrituração mantida pelo contribuinte contiver vícios, erros ou deficiências que a tornem
imprestável para determinar o lucro real ou, ainda, revelar evidentes indícios de fraude;
86
c) a pessoa jurídica deixar de apresentar à autoridade tributária, quando solicitado, os livros e

documentos da escrituração comercial e fiscal ou o livro caixa com toda movimentação finan-
ceira;
d) o contribuinte optar indevidamente pela tributação com base no lucro presumido, estando
obrigada à tributação com base no lucro real;
e) a pessoa jurídica não mantiver em boa ordem e segundo as normas contábeis recomendadas,
livro razão ou fichas utilizadas para resumir e totalizar por conta ou subconta, os lançamentos
efetuados no livro diário;
f) o comissário ou representante de pessoa jurídica estrangeira não apurar o lucro da sua ativi-
dade separadamente do lucro do comitente residente ou domiciliado no exterior.
Além de arbitrar o lucro de ofício, caso a empresa não obedeça aos devidos critérios citados anteriormente, tam-
bém são aplicadas alíquotas preestabelecidas pela legislação para determinar o lucro arbitrado, caso a empresa
não possua as devidas informações determinadas.
De acordo com Young (2009), na tributação pelo lucro arbitrado, são aplicados percentuais sobre o faturamento
para se determinar a base de cálculo, sendo que esses nada mais são que a margem de lucro que a empresa obte-
ria naquela atividade. Essas alíquotas são as mesmas utilizadas no lucro presumido, porém, com um acréscimo
de 20% apenas para o IRPJ.
Young (2009, p. 227) apresenta um quadro com as alíquotas por atividade, para o arbitramento, sendo:
Quadro 5.1: Alíquotas por atividade para o arbitramento
ATIVIDADE PERCENTUAL
Revenda de combustíveis 1,92%
Revenda de mercadorias 9,60%
Industrialização para encomenda 9,60%
Transporte de cargas 9,60%
Serviços hospitalares 9,60%
Serviços de transporte, exceto carga 19,20%
Serviços de profissionais habilitados 38,40%
Representante comercial 38,40%
Administração e locação de imóveis 38,40%
Corretagem em geral 38,40%
Serviços da construção civil 38,40%
Factoring 38,40%
Bancos, instituições financeiras e equiparadas 45,00%
Fonte: Young (2009, p. 227).
Os percentuais citados serão aplicados mediante conhecimento da receita bruta, determinando o lucro arbi-
trado. Sendo assim, adicionam-se às demais receitas, aplicando-se o percentual de 15% para determinar o IRPJ
a ser devido. Para a CSLL, o cálculo é realizado da mesma forma que o lucro presumido.
87
5.3.4 Lucro real
O lucro real é o regime tributário que envolve mais complexidade na execução das rotinas contábeis e tributárias,
tornando-se fundamental para a sua determinação para a completa escrituração contábil e fiscal das atividades
da empresa. É a forma mais exata de calcular o IR e o CSLL das empresas, nos quais a base de cálculo se inicia por
meio do lucro contábil.
De acordo com os autores Higuchi e Higuchi (2002, p. 23): ”As pessoas jurídicas tributadas pelo lucro real pode-
rão determinar o lucro com base em balanço anual levantado no dia 31 de dezembro ou mediante levantamento
de balancetes trimestrais na forma da Lei 9.430/96.”
Assim, as empresas optantes pelo lucro real deverão apurar ambos os tributos, anual ou trimestralmente, de
acordo com sua preferência.
5.3.4.1 Formas de apuração
Existem duas formas de apurar o lucro real: trimestral e anual por estimativa mensal.
A opção pela forma de apuração deve ser manifestada mediante o pagamento da primeira ou única quota do IR
e da CSLL e será considerada para todo o ano-calendário.
5.3.4.2.1 Lucro real anual
A partir do momento que a pessoa jurídica optar por recolher o IR e a CSLL pelo lucro real anual, deverá pagá-los
mensalmente por estimativa, segundo Higuchi e Higuchi (2002).
Portanto, se a pessoa jurídica efetuou o pagamento do imposto de janeiro ou de início da atividade com base em
estimativa, terá que continuar obrigatoriamente no lucro real anual até o fim do ano-calendário.
Figura 5.6: Apuração anual do Imposto de Renda
Legenda: calendário com os dias marcados com um xis vermelho e a caneta sobre o número 31.
88
Continuando com Higuchi e Higuchi (2002, p. 39):

A base de cálculo do imposto de renda a ser pago mensalmente por estimativa é o resultado do
somatório de um percentual aplicado sobre a receita bruta do mês, acrescido de ganhos de capi-
tal, demais receitas e resultados positivos, excetuados os rendimentos ou ganhos computados na
apuração do imposto estimado com imposto pago ou retido na fonte como de aplicações finan-
ceiras. Os percentuais aplicáveis sobre a receita bruta variam de acordo com a atividade da pessoa
jurídica, sendo iguais tanto para o pagamento do imposto estimado mensal com base no lucro
real anual como para a tributação pelo lucro presumido.
Deve ser efetuado um balanço de ajuste em dezembro, para confrontação entre o que foi recolhido durante o
ano-calendário como lucro estimado e o resultado efetivo à empresa. Desse confronto, se resultar que o valor
pago pelo lucro estimado excede o apurado no balanço de ajuste, a pessoa jurídica deverá solicitar restituição do
que foi pago a mais; caso seja apontado um saldo a pagar, este deverá ser efetuado em quota única, atualizado
pela taxa Selic.
5.3.4.2.2 Lucro real trimestral
Nesta modalidade, a empresa encerra seu resultado ao final de cada trimestre, ou seja, em março, junho, setem-
bro e dezembro, e sobre o resultado apurado recolhe o IR e a CSLL. As regras e os percentuais são muito seme-
lhantes ao lucro real anual.
Segundo Oliveira (2009, p. 182): “Esse resultado deve ser apurado mediante levantamento das demonstrações
contábeis, com observância das normas estabelecidas na legislação comercial e fiscal, o qual será ajustado pelas
adições, exclusões e compensações determinadas ou autorizadas pela legislação tributária.”.
Nesta modalidade de tributação, os balanços encerrados em cada trimestre são definitivos, ou seja, os prejuízos
de cada trimestre não poderão ser utilizados para reduzir ou suspender os tributos dos trimestres subsequentes.
Por exemplo, uma empresa apresenta lucro de R$ 100.000,00 no primeiro trimestre. Para apuração do IRPJ, apli-
camos a alíquota de 15% sobre o lucro, apurando-se um valor de R$ 15.000,00. Para o cálculo do adicional de
IR, descontamos o valor de R$ 60.000,00 do lucro (R$ 20.000,00 x 3 meses), chegando à base de cálculo de R$
40.000,00. Para apurar o adicional de IR, calculamos 10% sobre R$ 40.000,00, chegando ao resultado de R$
4.000,00. Com isso, o valor total a recolher de IR é de R$ 44.000,00 (R$ 40 mil IR + R$ 4 mil de adicional de IR).
89
Nesta unidade, tivemos acesso a muitas informações e a diversos conteú-
dos importantes relacionados ao planejamento e controle orçamentário.
Retomemos os pontos principais estudados até aqui:
• Planejamento tributário é a atividade que visa à adoção de proce-
dimentos alternativos permitidos pela legislação fiscal, de modo
a conseguir como resultado imediato ou futuro ônus tributário
menor que o existente na situação anterior ou o incialmente pre-
visto.
• Na legislação brasileira, existem inúmeras possibilidades de
ocorrer a geração de tributos: impostos, taxas, contribuições de
melhoria, empréstimo compulsório e contribuições sociais.
• No Brasil, os regimes de tributação para pessoas jurídicas estão
divididos em quatro possibilidades: simples nacional, lucro presu-
mido, lucro arbitrado e lucro real.
Alguns dos benefícios tributários determinados por

lei só podem ser aplicados a empresas optantes pelo
lucro real. Entre os benefícios mais utilizados, desta-
camos a extensão da licença-maternidade e o Pro-
grama de Alimentação do Trabalhador (PAT).
90
BRASIL. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Dis-
ponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/Constituicao/Constituicao.
htm>. Acesso em: 9 mai. 2018.
______. Decreto n. 9.580, de 22 de novembro de 2018. Regulamenta

a tributação, a fiscalização, a arrecadação e a administração do Imposto
sobre a Renda e Proventos de Qualquer Natureza. Disponível em: <www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2015-2018/2018/Decreto/D9580.
htm#art4>. Acesso em: 26 fev. 2019.
______. Lei n. 5.172, de 25 de outubro de 1966. Dispõe sobre o Sistema

Tributário Nacional e institui normas gerais de direito tributário aplicáveis
à União, Estados e Municípios. Disponível em: <www.planalto.gov.br/cci-
vil_03/LEIS/L5172.htm>. Acesso em: 26 fev. 2019.
______. ______. Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006.

Institui o Estatuto Nacional da Microempresa e da Empresa de Pequeno
Porte; altera dispositivos das Leis n. 8.212 e 8.213, ambas de 24 de julho
de 1991, da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo
Decreto-Lei n. 5.452, de 1º de maio de 1943, da Lei n. 10.189, de 14 de
fevereiro de 2001, da Lei Complementar n. 63, de 11 de janeiro de 1990;
e revoga as Leis n. 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de
outubro de 1999. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
LCP/Lcp123.htm>.
FABRETTI, L. C. Contabilidade tributária. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
HIGUCHI, H.; HIGUCHI, C. H. Imposto de renda das empresas: interpre-

tação e prática. 27. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MARTINEZ, M. P. O contador diante do planejamento tributário e da lei

antielisiva. Salvador: [s. l.], 2002.
91
NEVES, S.; VICECONTI, P. E. Contabilidade avançada e análise das
demonstrações financeiras. 15. ed. São Paulo: Frase, 2007.
OLIVEIRA, G. P. Contabilidade tributária. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2009.
ROCHA, V. O. (ed.) O planejamento tributário e a lei complementar

104. São Paulo: Dialética, 2001.
RODRIGUES, A. O. IRPJ/CSLL 2008: manual do imposto de renda pessoa

jurídica e contribuição social sobre o lucro líquido: ano-calendário 2008:
lucro real, lucro presumido, lucro arbitrado. São Paulo: IOB Thomson,
2008.
YOUNG, L. H. B. Regimes de tributação federal. 7. ed. Curitiba: Juruá,

2009.
92
Unidade 6
Planejamento de Capital

6
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! Iniciaremos nossos estudos por uma
introdução ao Planejamento de Capital e sua importância ao equilíbrio
financeiro das empresas.
O equilíbrio financeiro de uma empresa tem seu fundamento básico no
Capital de Giro; nesse contexto, entender sua importância, como se aplica
e sua funcionalidade no financiamento das operações da empresa é de
suma importância para evitar uma possível solvência dos negócios.
Neste material, serão abordadas a gestão do capital de giro, a necessi-
dade de planejamento para que ele seja suficiente no financiamento ope-
racional e, consequentemente, a administração eficaz do ciclo financeiro
empresarial, e o quanto a estruturação de prazos de pagamentos e rece-
bimentos pode influenciar na condição de resultados favoráveis.
Abordaremos os ativos circulantes operacionais e o planejamento de sua
administração para garantir o Capital de Giro positivo, entre eles, espe-
cialmente, o controle do estoque e as melhores práticas que envolvem
planejamento e organização do que entra e do que sai do estoque, e o
fluxo de caixa no controle da dinâmica de compras de materiais e políti-
cas de créditos aos clientes. Sendo assim, faremos uma breve reflexão da
importância da análise de crédito e prazos de recebimentos e como eles
influenciam no caixa da empresa, percebendo que o controle da inadim-
plência é fundamental para garantir os recursos operacionais.
Veremos que, no dia a dia, é essencial a utilização de controles e demons-
trações financeiras, como planilhas e inventários, que são indicadores do
desempenho das empresas.
93
Entender a importância da gestão eficiente do Capital de Giro e as possí-
veis causas dos problemas relacionados a ele (queda nas vendas, aumen-
tos de despesas e inadimplência) possibilitará o desenvolvimento de
soluções pertinentes. Se pensarmos que ele pode ser responsável pela
solvência das empresas e que são elas as responsáveis pela estrutura
econômica do país na geração de renda e emprego, teremos a dimensão
dessa importância.
Bons estudos!
6
• Expor ao aluno o conceito e a aplicação do capital de giro nas

organizações.
94
Controladoria | Unidade 6 - Planejamento de Capital
6.1 Planejamento de capital - Introdução

Estamos vivendo momentos de instabilidade econômica, momentos difíceis para administração das empresas,
e o planejamento de capital é fundamental, pois visa antecipar decisões de financiamentos e investimentos. O
planejamento possibilita à gestão do caixa da empresa e dos recursos líquidos, já que a empresa necessita recu-
perar todos os custos e despesas envolvidos nas suas atividades, no seu ciclo operacional, demonstrando lucro
a partir das suas atividades, sendo necessário que estas sejam passíveis de sustentar a estrutura operacional. De
acordo com Padoveze (2012, p. 294):
A gestão do tempo do ciclo operacional é uma gestão contínua e ininterrupta na busca do menor
tempo possível para todas as atividades. Todos os tempos exemplificados anteriormente devem
ser objeto de políticas específicas para obter sua redução, por meio de um contínuo monitora-
mento e busca de novas alternativas e técnicas de gestão.
O planejamento de curto prazo será direcionado pelos prazos médios estipulados pela empresa, como ideais para
o ciclo financeiro e prazos que possibilitem entradas de caixas em tempo suficiente para cobrir os pagamentos
necessários à operação.
Figura 6.1: O ciclo das empresas
Legenda: Mão segurando um fluxograma em forma elíptica.

95
Segundo Padoveze (2012, p.294),

O fundamento da gestão do tempo do ciclo operacional está em que, gastando-se o menor
tempo possível, planejamento de curto prazo, a empresa poderá acionar novamente o desempe-
nho de suas atividades mais rapidamente, conseguindo, com isso, um giro maior dos recursos à
disposição das atividades. O maior giro, ou maior rotação, é evidência de maior produtividade na
utilização dos recursos e, consequentemente, menores custos e maiores ganhos.
Quadro 6.1: Exemplo de planejamento de curto prazo relacionado a prazos médios
Uma confecção de camisas recebe uma grande encomenda de um cliente e necessita comprar a matéria-
-prima, mas o cliente só pagará após 30 dias. No planejamento dos prazos de pagamento da compra com o
fornecedor, a empresa deve negociar um prazo médio igual ou superior ao do pagamento do cliente, de 30,
60 a 90 dias; assim, conseguirá receber a matéria-prima, estocar, fabricar a encomenda, organizar a entrega e
aguardar o recebimento entrar no caixa para, só então, pagar os custos e despesas referentes à operação, no
prazo estipulado proceder o pagamento ao fornecedor – veja que boa parte da operação foi financiada pelo
ciclo financeiro.
CICLO OPERACIONAL
Planejamento da Produção 5
Emissão de Ordem de Compra 2
Recebimento do Material 90
Pagamento ao Fornecedor (*) 30
Consumo de Materiais na Fábrica 60
Processo de Fabricação – Produção 60
Estoque de Produtos Acabados 30
Processamento do Pedido do Cliente 10
Venda 5
Recebimento da Venda 30
Ciclo Operacional 292
* Apesar de constar no ciclo operacional, o pagamento ao fornecedor é executado em paralelo ao consumo
do material e ao processo de fabricação. Assim, essa quantidade de dias não deve ser somada ao ciclo
operacional, para não duplicar a quantidade física de dias.
CICLO ECONÔMICO
Estocagem de Materiais 60
Processo de Fabricação 60
Produtos Acabados 30
Venda 5
TOTAL 155
CICLO FINANCEIRO
Ciclo Econômico 155
(-) Prazo do Fornecedor (30)
(+) Prazo de Recebimento da Venda 30
TOTAL 155
96
Esse conjunto coordenado de ações estipulando prazos médios adequados é uma forma de administrar o futuro
e diminuir o impacto negativo que uma saída de recursos do caixa acarretaria, pois, além da compra de matéria-
-prima, a empresa tem outros custos e despesas a contabilizar, o que, somando ao custo com o pagamento dos
fornecedores antes da entrada do recebimento sobre as vendas afetariam diretamente a liquidez da empresa,
seus ativos e passivos circulantes, tendo efeito para a estrutura financeira da empresa em curto prazo.
Além de negociar prazos menores com os clientes (redução do prazo de recebimento da venda do produto), as
empresas devem alinhar esforços para que os diversos setores colaborem com a estrutura financeira:
• O setor comercial pode auxiliar no planejamento com a redução de prazos do estoque de produtos aca-
bados, investindo em campanhas de divulgação;
• O setor de compras, diretamente negociando os prazos de pagamento das aquisições;
• A produção pode otimizar os processos, reduzindo, assim, os prazos de estocagem de matérias-primas e
fabricação.
De modo geral, o planejamento financeiro percorre toda a estrutura da empresa, ou seja, não está isolado a um
conjunto de ações; é uma engrenagem que tem que funcionar em harmonia para obtenção de resultados favo-
ráveis para a geração de lucro.
Quadro 6.2: Prazos médios de vendas e pagamentos
Os prazos médios são obtidos de acordo com as seguintes fórmulas:

PRAZO MÉDIO DE VENDAS: quantos dias a empresa leva, em média, para receber de seus clientes.
PMRV = Duplicatas a Receber
Vendas Anuais x360
PRAZO MÉDIO DE PAGAMENTO DE COMPRAS:
PMPC= Fornecedores
Comprasx 360
A empresa deve estar preparada para, mesmo com seu planejamento de prazos médios organizado, ter necessi-
dade de financiar seu Capital de Giro e venha a recorrer a alguns recursos não disponíveis no seu caixa. Algumas
formas de financiamento a curto prazo são amplamente utilizadas, como: factoring, linhas de crédito, desconto
de duplicatas e crédito rotativo.
Glossário
Factoring é a concessão de crédito ou, podemos dizer, adiantamento feito a empresas por
instituições financeiras que têm como garantia as contas a receber (os direitos) de clientes
sobre as vendas efetuadas, ficando a cargo da instituição financeira os riscos da inadimplên-
cia. Para saber mais, acesse: <http://www.ipea.gov.br/desafios/index.php?option=com_cont
ent&view=article&id=2112:catid=28&Itemid=23>.
97
Em algumas dessas modalidades de financiamentos, o cliente dá como crédito o direito de receber das vendas
fechadas com seus clientes e que irão pagar em um prazo de 30, 60 ou 90 dias. Assim, a operadora financeira fica
com esse direito e empresta o valor para a empresa – é claro que, antes, é feita uma análise do cliente e da sua
condição de pagar a dívida. Em outras, o que ocorre é uma disponibilidade de recurso com prazos de pagamentos
alargados, mas incorrendo juros sobre o montante.
Em ambos os casos, o que a empresa pode fazer é uma avaliação de qual a melhor forma para financiar seu Capi-
tal de Giro.
Outra estrutura importante para o planejamento de capital é a alavancagem, que funciona como uma técnica
que deve servir para ampliar a situação financeira da empresa, sendo classificada em financeira e operacional.
Para Perez Junior e Begalli (2015, p. 333), “O conceito de Alavancagem Financeira está vinculado à utilização
do capital de terceiros oneroso para conseguir um retorno mais significativo para os acionistas ou sócios da
empresa”.
Para saber a relação de retorno entre o capital próprio e o capital investido na empresa, utiliza-se a seguinte fór-
mula para cálculo:
GAF = RSPL/RSA
Sendo:
GAF = Grau de Alavancagem Financeira;
RSPL = Retorno Sobre Patrimônio Líquido = Lucro Líquido/PL;
RSA = Retorno sobre Ativos = Lucro Líquido/Ativos.
Quadro 6.3: Exemplo de Custo Financeiro
Utilizando-se de empréstimos, a empresa poderá obter uma lucratividade maior para benefício dos sócios ou
acionistas. Se o lucro obtido pelos investimentos nos ativos da empresa (RSA) for superior ao Custo Financeiro
efetivo (CFe.) do capital de terceiros, então, haverá a alavancagem financeira.
O custo financeiro efetivo deve levar em conta a economia de Imposto de Renda em decorrência das despesas
de juros, ou seja, o numerador da formula deverá ser:
CFe J (1 - t)
Sendo:
CFe: Custo Financeiro efetivo;
J: Juros;
T: Taxa de Imposto de Renda e contribuição social.
Supondo-se a hipótese do RSPL = 10% e o RSA = 4%, teremos o GAF = 2,5.
Interpretação: significa que, com a utilização de capital de terceiros, a empresa alavancou 2,5 vezes o lucro
dos acionistas, o que não teria acontecido se fosse utilizado apenas o capital próprio (PL).
Fonte: Adaptado de Perez Jr. e Begalli (2015, p. 333).
98
Um grau de alavancagem financeira alto significa que a empresa tem um grau de endividamento maior e, em
consequência, aumenta o grau de risco também; isso demonstra que uma empresa que necessita aumentar seu
retorno irá ter mais riscos.
A alavancagem operacional irá definir a proporção de aumento entre os custos fixos pelos custos variáveis. Dessa
forma, é necessário saber se sua receita sobe, o quanto isso aumentará o seu lucro e o contrário também - se sua
receita sofre uma queda, o quanto diminui o seu lucro - e, assim, definir o quanto será a alavancagem necessária
para o retorno esperado.
Figura 6.2: Relacionamento entre estrutura do ativo e alavancagem operacional
Exemplo de Tipo Custo Decorrente Tipo de Custo

Estrutura do Ativo
de Ativo do Ativo do Exemplo Estrutura de Custo
CMV – Custo da
Capital de Giro Estoque Mercadoria Custo Variável
Vendida
Alavancagem
Operacional
Ativo Fico Equipamento Depreciação Custo Fixo
Legenda: Apresentação esquemática da relação de dois principais tipos de ativos e como eles refletem, em termos de
custos, na demonstração de resultados, evidenciando a relação entre estrutura de ativo e alavancagem operacional.
Para Padoveze (2010), significa a possibilidade de acréscimo do lucro total pelo incremento da quantidade pro-
duzida e vendida, buscando a maximização do uso dos custos e despesas fixas. É dependente da margem de
contribuição, ou seja, do impacto dos custos e despesas variáveis sobre o preço de venda unitário e dos valores
dos custos e despesas fixas. Alguns produtos têm alavancagem maior que outros, em virtude dessas variáveis.
99
Ocorre a Alavancagem Operacional quando uma variação na receita reflete mais que propor-
cionalmente na variação do resultado: assim, maiores vendas, maiores receitas, maior lucro.
Quadro: Exemplo de alavancagem financeira
Se a empresa tiver um aumento na receita de vendas de 20% e o aumento no seu lucro

antes das despesas financeiras e dos impostos sobre o lucro (dito LAJIR – Lucro Antes dos
Juros e do Imposto de Renda) for de 40%, então, diz-se que o GAO – Grau de Alavancagem
Operacional = 2,0.
GAO = Aumento no lucro = 40%/Aumento nas vendas = 20% = GAO = 2,0.
Para que isso ocorra, é necessário que a Margem de Contribuição Unitária (MCun) e os
Custos Fixos (CF) sejam mantidos.
Temos que a MC = Preço de Venda (PV) – Custos Variáveis (CV).
Podemos calcular o GAO dividindo a MC pelo LAJIR; então, teremos:
GAO = MC/LAJIR, se MC= $ 10.000 e LAJIR = $ 5.000, então, GAO = 2,0.
Interpretação: o que ocorre é que um aumento de produção e vendas absorve melhor os
custos fixos da empresa, proporcionando um aumento na margem mais expressivo.
Fonte: Perez Jr. e Begalli (2015, p. 334).
Todas as estruturas de planejamento contam com análises bem-elaboradas das informações de patrimônio e
resultados das empresas. Tanto a determinação de prazos, os ciclos, a alavancagem ou outros recursos necessá-
rios para o planejamento de caixa necessitam de controle e, portanto, de informações consistentes da situação
da empresa.
A seguir, veremos, brevemente, duas análises de balanço que serão importantes para a execução e o controle dos
resultados.
A análise vertical verifica a participação de cada conta em comparação ao ativo e passivo da empresa, verificando
como foi a contribuição nos resultados apresentados; nesse caso, analisa-se o balanço patrimonial e a Demons-
tração de Resultados do Exercício (DRE).
Padoveze (2012, p. 451) esclarece que:
Denominamos de análise vertical a análise de participação percentual ou de estrutura dos ele-
mentos dos demonstrativos contábeis. Assume-se como 100% um determinado elemento patri-
monial, que, em princípio, deve ser o mais importante, e faz-se uma relação percentual de todos
os demais elementos sobre ele.
Enfatizamos, ainda, que a análise vertical da Demonstração de Resultados é muito mais significativa do que a do
Balanço Patrimonial, pois, pelo fato de atribuir 100% à receita operacional, permite uma visão da estrutura de
custos e despesas da empresa, em termos de média sobre as vendas (PADOVEZE, 2012).
100
A análise horizontal ocorre entre contas de um mesmo grupo e evidencia, por períodos, como foram suas varia-
ções. Segundo Padoveze (2012, p. 451):
É uma análise de crescimento (ou de variação). Tomam-se como 100% todas as contas de um
determinado período e faz-se uma relação percentual em cima dos dados desse período. O novo
número relativo indica o quanto o dado do período subsequente é maior ou menor que o do
período anterior. Como é comum serem utilizados vários períodos, a variação sequencial e conse-
cutiva acaba indicando uma tendência de crescimento (ou diminuição).
6.2 Capital de giro

O que vimos até agora nos leva a questionar o que é o capital de giro. Por que ele tem toda essa influência na
saúde financeira das empresas? Vimos que a associação de ciclos operacionais e financeiros estão vinculados à
gestão do capital de giro, e a determinação de prazos pode comprometer o caixa da empresa. Segundo Padoveze
(2012, p. 298):
A terminologia capital de giro vem da visão circular do processo operacional de geração de lucros,
qual seja: comprar estoques, produzir, vender e receber, voltar a comprar estoques, produzir e ven-
der/receber. Em termos contábeis, o capital de giro é representado pelo total do ativo circulante,
também denominado capital de giro bruto.
Em uma análise mais breve, a gestão do capital de giro é a gestão das contas do ativo circulante e do passivo cir-
culante; essa gestão está vinculada à liquidez dessas contas e a como podem ser transformadas em caixa a curto
prazo. Também é denominado capital circulante líquido; assim, o capital de giro é o ativo circulante da empresa.
Figura 6.3: Esquema dos principais elementos do ativo circulante (capital de giro)
Caixa/Bancos
Estoques de
Dupls. a Receber
Mercadorias
Legenda: Esquema gráfico com setas formando algo parecido com um triângulo e, nas arestas, palavras.
O ideal é que haja uma boa gestão do capital de giro e que ele seja, em seu maior valor, composto por contas do
ativo circulante e, em menor valor, por contas do passivo circulante. Segundo Padoveze (2010), há dois tipos de
capital de giro: o capital de giro positivo, que são os valores aplicados no ativo, e o capital de giro negativo, que
são as dívidas contraídas para financiar a aquisição de alguns ativos. Assim, acrescentou ao esquema do capital
de giro as duplicatas a pagar, como vemos na figura a seguir:
101
Figura 6.4: Esquema dos elementos do ativo circulante (do capital de giro) e passivo circulante
Caixa/Bancos
Estoques de
Dupls. a Receber
Mercadorias
Dupls. a Pagar
Legenda: Esquema gráfico com setas formando algo parecido com um triângulo e, nas arestas, palavras.
Para definirmos o cálculo do capital de giro operacional ou próprio, devemos subtrair do ativo circulante o passivo
circulante.
Figura 6.5: Balanço patrimonial
Ativo Passivo
circulante
Caixa/Bancos = $ 50
circulante
Dupl. Receber = $ 200 Dupl. Pagar = $ 220
Estoques = $ 180
C.G.P Total = $ 430
Patrimônio
circulante
Capital
Líquido
Terrenos = $ 250 Reserva
não
de Lucro = $ 460
Total = $ 680 = $ 680
Legenda: Representação das contas do ativo e passivo circulante dentro da estrutura do Capital de Giro Próprio (CGP).
Assim, utilizaremos a seguinte fórmula:

CAPITAL DE GIRO PRÓPRIO= Ativo Circulante – passivo circulante
ou
CGP = AC – PC
Utilizando o balanço patrimonial da figura anterior, teremos os seguintes dados para cálculo:
CGP= 430-220
CGP = 210
102
Há uma estruturação, como podemos ver, para se calcular o Capital de Giro Próprio e, além das contas apresen-
tadas, teremos outras que farão a composição do ativo circulante. É necessário distinguir, dentro do balanço
patrimonial, a estruturação do capital de giro.
Tabela 6.1: Balanço patrimonial
R$ R$
Ativo circulante 6.908.152 Passivo Circulante 3.444.615
Realizável a Longo Prazo 8.000 Exigível a Longo Prazo 4.838.834
Não Circulante 5.634.775 Patrimônio Líquido 4.267.878
Ativo Total 12.550.927 Passivo Total 12.550.927
Observando a tabela acima, podemos verificar um balanço patrimonial sem a separação do capital de giro. Para
que isso ocorra, devemos passar o passivo circulante para o lado esquerdo e subtraí-lo do ativo circulante.
Tabela 6.2: Representação do capital de giro no balanço patrimonial
R$ R$
Ativo Circulante 6.098.152
(-) Passivo Circulante (3.444.615) Exigível a Longo Prazo 4.838.434
= Capital de Giro Próprio 3.463.537
Realizável a Longo Prazo 8.000
Não Circulante 5.634.775 Patrimônio Líquido 4.267.878
Ativo Total 9.106.312 Passivo Total 9.106
Assim que há a realocação do passivo circulante com o sinal negativo, subtraindo, visualizamos o Capital de Giro
Próprio (CGP = 6.908,152 – 3.444,615/ CGP = 3.463,537).
103
As principais contas do ativo circulante e do passivo circulante, segundo Padoveze (2012, p.

299), são:
• Disponibilidades (caixa, bancos e aplicações financeiras).
• Contas a receber de clientes (duplicatas a receber).
• Estoques (materiais em processo e acabados).
• Contas a pagar a fornecedores (duplicatas a pagar).
• Outras contas a pagar (despesas provisionadas).
• Salários e encargos a pagar.
• Impostos a recolher sobre mercadorias.
O Capital de Giro precisa ser bem administrado, pois é a chave da administração financeira da empresa, para a
tomada de decisão e os impactos que essa decisão terá. Vale lembra que é importante não confundir necessi-
dade de Capital de Giro Próprio com financiamentos de dinheiro para dar aporte à empresa.
Uma empresa pode ter disponibilidades em caixa, em empréstimos e, ainda assim, necessitar de capital de giro
próprio, pois este deve financiar suas operações. Segundo Padoveze (2012, p. 303):
A gestão do capital de giro, como já vimos, fundamenta-se no monitoramento do ciclo opera-
cional padrão ou ideal, que decorre do processo produtivo e dos tempos necessários para o con-
junto de atividades para produzir e vender os produtos e serviços. Contudo, o ciclo-padrão pode
ser alterado por decisões arbitrárias decorrentes de políticas que a empresa deseje implementar,
sempre objetivando maior rentabilidade e dentro da estratégia de contínuo crescimento.
Ao definir essa necessidade, primeiro devemos separar o ativo circulante da empresa em duas partes: o primeiro
é o ativo financeiro, que são os direitos, recursos financeiros; a segunda parte são os ativos operacionais, bens
e direitos provenientes da atividade da empresa. Deve-se fazer o mesmo processo com as obrigações, o pas-
sivo circulante em obrigações financeiras e obrigações operacionais que ocorrem de acordo com a atividade da
empresa.
De acordo com Padoveze (2010), também pode-se definir o capital de giro próprio como a diferença entre os
valores do capital de giro positivo menos os valores do capital de giro negativo, já que os itens positivos estão no
Ativo Circulante e os itens negativos estão no Passivo Circulante.
104
O modelo de administração do capital de giro tem sido denominado Análise Financeira Dinâ-
mica, que retoma o tema da liquidez e seus indicadores, sugerindo uma abordagem nova e
diferente da abordagem da análise de balanço tradicional.
Separando os elementos do giro, são classificados em dois tipos em relação ao seu compor-
tamento com o ciclo operacional (PADOVEZE, 2012):
• contas cíclicas, ou seja, contas de natureza operacional;
• contas erráticas, ou seja, as demais contas do circulante.
A necessidade de Capital de Giro é definida pela subtração do ativo circulante operacional (investimentos decor-
rentes das operações da empresa) e necessidade de aplicação de recursos em relação ao capital de giro da
empresa e passivo circulante operacional (financiamentos decorrentes das operações), fontes de financiamen-
tos provenientes das atividades da empresa. O ativo e passivo circulante financeiros, portanto, não compõem o
giro de caixa para fins de cálculo da necessidade, apenas os ativos e passivos operacionais, que são os recurso e
fontes de recursos aplicados nas atividades operacionais da empresa. É ideal que os recursos da empresa sejam
financiados por fontes operacionais da empresa, e não por outros recursos da empresa, como o capital social;
assim, o empresário não precisa “tirar dinheiro do bolso” para gerir as operações, já que elas se mantêm pela
própria operação.
Para calcular a necessidade de financiamento de capital de giro, deve-se utilizar a fórmula:
NCG= ACO – PCO
Sendo:
NCG – Necessidade de Capital de Giro;
ACO – Ativo Circulante Operacional;
PCO – Passivo Circulante Operacional.
Utilizando esses critérios, teremos uma visão da necessidade focada na operação da empresa. Veja o caso a seguir:
Uma empresa que possua o seguinte cenário:
ATIVO CIRCULANTE
Contas a receber de clientes 350.000
Estoque 150.000
Total 500.000
PASSIVO CIRCULANTE
Fornecedores 120.000
Salários 35.000
Contas a pagar 20.000
Impostos a pagar 15.000
Total 190.000
105
Uma empresa que apresente tal situação deverá utilizar a fórmula para definir sua necessidade de financiamento
de capital de giro a respeito de suas operações. Assim, teremos que:
NCG= ACO – PCO
NCG= 500.000 – 190.000
NCG = 310.000
Nesse caso, 310.000 é a necessidade da empresa de financiar seu capital de giro, pois as fontes da operação não
foram suficientes para cobrir os recursos; daí a empresa terá necessidade de outras fontes para financiar esse
valor – o correto é que ele fosse financiado pelos fornecedores, pelas contas a pagar, e não por empréstimos ban-
cários ou novo aporte de capital social (capital próprio), que diminui o retorno dos sócios.
O ideal é que a operação seja financiada toda pelo capital de terceiros como os fornecedores – que, na verdade,
não é em dinheiro, mas, sim, em créditos (prazos) – e que o pagamento, quando ocorrer, seja com os recursos das
vendas (recebimentos à vista e a prazo dos clientes). Nesse caso, a necessidade de financiamento é a diferença
não suprida pelo passivo circulante operacional, que deverá ser complementada com empréstimos, o que gera
novas dívidas para a empresa ou com o caixa que pode ficar descoberto até que haja novas inserções de dinheiro.
De acordo com Padoveze (2012, p. 303):
A administração do capital de giro corresponde, basicamente, ao monitoramento completo do
ciclo operacional padrão ou ideal e do impacto financeiro que a magnitude do ciclo provoca nas
necessidades dos recursos empresariais. Podemos dizer que a função da Controladoria em rela-
ção à gestão do capital de giro consiste em apoiar os gestores das diversas áreas e atividades da
empresa na busca de desempenho operacional em termos dos padrões identificados, para cada
atividade, do ciclo operacional.
O que pode gerar essa situação é a não administração correta das saídas e entradas de recursos operacionais,
os prazos longos de recebimentos de clientes e o encurtamento dos prazos de pagamento, gerando, assim, uma
ampliação das necessidades de capital de giro.
Nesse contexto, você pode perceber que a necessidade de capital de giro está ligada ao ciclo financeiro da
empresa: quanto maior o ciclo financeiro, maior a dependência de necessidade de capital de giro. Assim, nas
empresas com o ciclo financeiro alongado, em que o prazo médio de recebimento, prazo médio de estoque
menos prazo médio de pagamentos for alongado, maior será a necessidade de financiar seu capital de giro. As
empresas que são mais afetadas são as com baixa rentabilidade.
106
Gráfico 6.1: A necessidade total de ativos em função do tempo
R$
Variação
Sazonal
Exigível a Longo Prazo

mais Capital próprio
Crescimento Secular do
Ativo Fixo e do Ativo
Circulante Permanente
Tempo
Utilizamos aqui a definição de capital de giro pela disponibilidade de capital circulante, na qual ele é considerado
uma “folga”, aqui financeira entre as origens de curto prazo e as aplicações de curto prazo.
Algumas situações devem ser analisadas. Ao verificarmos o exemplo anterior, no qual a empresa apresentou
NCG = 310, pois seu ativo circulante era maior que seu passivo circulante, verificamos uma situação negativa
que levou a uma necessidade da empresa em gerar capital para manter suas atividades. Porém, se a empresa
apresentar um ativo circulante menor que o passivo circulante, significa que não necessita de recursos, ou seja,
sua atividade operacional gera recursos para suas atividades. Ainda há outra situação que é o equilíbrio, quando
o ativo circulante operacional é igual ao passivo circulante operacional.
O cenário que se apresenta no exemplo é que a empresa necessita buscar recursos, pois não tem folga financeira,
mas, sim, uma exposição financeira, o que pode propiciar certos apertos em relação ao seu caixa.
Na prática, vemos isso em empresas que efetuam vendas com prazos de 60 dias e pagam aos fornecedores suas
compras para compor o estoque em 30 dias. Essa diferença de 30 dias que faltaram para o pagamento do cliente
entrar no caixa gera necessidade de capital de giro, de financiamento para pagar o fornecedor que ocorrerá de
outro recurso que não é da operação, um empréstimo, uma entrada de recurso dos sócios ou outro meio que vai
gerar uma obrigação financeira para a empresa. As decisões acerca do capital de giro podem ser como os:
• Fluxos de financiamento.
• Fluxos de pagamentos.
• Fluxos operacionais.
Devem ser pensados e organizados para não haver necessidade de financiar o capital de giro.
Para Perez Jr. e Begalli (2015), a necessidade de capital de giro é definida pelo montante que a empresa precisa
bancar em função do ciclo financeiro; são os financiamentos que a empresa precisa obter para manter suas ati-
vidades.
Seguindo esta fórmula:
NCG = CF x Vd + A
107
Sendo:
• NCG – Necessidade de Capital de Giro: é a necessidade de capital que a empresa deverá dispor para que
sua atividade operacional ocorra, sendo em dinheiro ou em crédito de que;
• CF - Ciclo Financeiro (PMRE + PMRV – PMPC), em que: PMRE = Prazo Médio de Renovação de Estoques;
PMRV - Prazo Médio de Recebimento de Vendas; PMPC = Prazo Médio de Pagamento de Compras;
• Vd – Vendas diárias (Vendas/360);
• A – Ajuste: é o resultado de outros ativos circulantes – como caixa, títulos a receber e despesas antecipa-
das – menos outros passivos circulantes – como salários, encargos e tributos em geral –, ou seja, valores
de ativo e passivo circulante que surgem das operações e cujo saldo, em geral, de pequeno montante,
será um ajuste (acréscimo circulantes ou decréscimo) da NCG.
É quando há reestruturação nas contas do ativo e passivo circulantes, gerando aumento ou diminuição na neces-
sidade de capital de giro. Ainda de acordo com Perez Jr. e Begalli (2015, p. 336): “Esse acerto é necessário porque,
enquanto o PMRE e o PMPC se baseiam nos preços de custos de produtos e materiais, o PMRV se baseia no preço
de venda. Um método detalhado para análise das necessidades de capital de giro é do fluxo de caixa operacio-
nal.”
No planejamento, para uma boa gestão do capital de giro é necessária a autilização de diversas ferramentas,
controles e demonstrações financeiras como planilhas e giro inventários, que são indicadores do desempenho
das empresas. Além disso, a tomada de decisão quanto a prazos médios de recebimentos e pagamentos influen-
ciam diretamente na necessidade de Capital de Giro, e a empresa precisa dele para desempenhar sua operacio-
nalidade.
108
Nesta unidade, entendemos alguns conceitos vinculados ao planeja-
mento de capital e a importância do capital de giro para as empresas.
• Conhecemos o que é e a importância do planejamento de curto
prazo.
• Entendemos o que é o ciclo operacional e a importância dos ciclos
econômicos e financeiros para o planejamento de caixa.
• Identificamos os prazos médios e como eles influenciam no capi-
tal de giro das empresas.
• Entendemos o que é alavancagem e seus tipos.
• Pudemos saber o que é alavancagem financeira e como ela pode
aumentar o risco de uma empresa.
• Entendemos a alavancagem operacional e sua ligação com a
variação entre a receita e o lucro.
• Estudamos o capital de giro e sua relação com as contas do ativo
e passivo circulante.
• Verificamos a necessidade de capital de giro das empresas.
• Por fim, compreendemos como o capital de giro próprio está rela-
cionado à operacionalidade das empresas.
109
IPEA. O que e Factoring? Disponível em: <www.ipea.gov.br/desafios/
index.php?option=com_content&view=article&id=2112:catid=28&Ite
mid=23>. Acesso em: 19 jun. 2018.

informação contábil. 7.ed. São Paulo: Atlas, 2010.
______. Controladoria estrategica e operacional: conceitos, estrutura e

aplicação. 3.ed. São Paulo: Thomson, 2012.
PEREZ JÚNIOR, J. H; BEGALLI, G. A. Elaboração e analise das demonstra-

ções financeiras. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
110
Unidade 7
Indicadores de Gestão

7
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! Iniciaremos nossos estudos enten-
dendo a importância dos indicadores de desempenho. Para um bom
entendimento da Gestão nas empresas, é necessário o controle de pro-
cessos e, para tanto, conhecer e medir se esses processos estão de acordo
com os objetivos das empresas. O que medir? Como medir? Quando
medir?
Veremos quais os tipos de indicadores são mais utilizados atualmente e
como eles precisam estar de acordo com a estratégia da empresa.
Então, vamos lá? Você irá iniciar seus estudos com uma introdução aos
indicadores de desempenho e conhecerá alguns mais especificamente,
como o Balanced Scorecard.
Bons estudos!
• Citar os principais indicadores de análise de desempenho da

Organização, incluindo o Balanced Scorecard.
111
Controladoria | Unidade 7 - Indicadores de Gestão
7.1 Indicadores de gestão – Introdução

Medir o desempenho tornou-se fundamental para as empresas e sua gestão estratégica. O planejamento é fun-
damental, mas controlar o desempenho dos processos, das pessoas e dos recursos é a base da eficácia e da
eficiência das empresas, pois uma empresa que não mensura estruturalmente suas atividades não tem domínio
dos caminhos que está trilhando.
A estruturação dessas medições, nos mais diversos níveis da organização, devem ser possibilitados por um sis-
tema de informações capaz de servir como articulador dos mais variados tipos de indicadores.
Determinar a performance das empresas nos remete aos objetivos da controladoria e à sua missão perante os
resultados almejados pelas organizações.
Para Perez Jr., Oliveira e Silva (2005), as medidas e os indicadores de desempenho e resultados utilizados pela
Controladoria devem ser obtidos e analisados em um contexto mais amplo, considerando, principalmente:
• sua maior importância, do que meramente as informações sobre os custos;
• os objetivos estratégicos da organização;
• os resultados a longo prazo.
Ao entender a amplitude dessa medição, devemos delimitar em que esferas e áreas da empresa deve ser apli-
cada, o que deve ser mensurado, quais processos devem ser controlados e que informações são relevantes na
medição para indicar efetividade ou distorções nos processos.
Medir é verificar o andamento do planejamento estratégico. É analisar se os objetivos estão sendo fixados, se a
direção do leme está indo de acordo com a visão da empresa. O sistema de informação possibilitará indicadores
que devem dar conta dos objetivos funcionais e dos objetivos estratégicos, possibilitar a análise e correção de
possíveis distorções na estrutura e ajudar a nortear os objetivos na consecução dos resultados desejados.
112
Figura 7.1: Objetivos funcionais e estratégicos
Missão da
Empresa
Metas
Objetivos da
Empresa
Estratégias da
Empresa
Objetivos
Funcionais
Objetivos Objetivos de Objetivos Objetivos

Operacionais Marketing Financeiros Pessoais
Estratégias Estratégias de Estratégias Estratégias

Operacionais Marketing Financeiras Pessoais
Legenda: Imagem mostrando um fluxograma de relações entre diversos itens do planejamento estratégico.
Quanto às informações referentes aos objetivos estratégicos, faz-se necessário o conhecimento de algumas
definições para orientar o conhecimento e facilitar a assimilação:
• visão: onde a empresa quer estar no futuro;
• estratégia: quais etapas serão feitas para alcançar os resultados desejados;
• objetivos: o resultado almejado;
• ações: o que será feito;
• medidas: avaliação ou acompanhamento do êxito da estratégia.
As informações possibilitadas pelo sistema utilizado pela empresa devem dar conta de situações gerais da
empresa, na ordem de qualificar e quantificar os processos, sendo elas de ordem operacionais ou financeiras.
Segundo Padoveze (2012, p. 127):
Uma das críticas mais comuns sobre a eficácia do sistema de contabilidade gerencial é a sua
excessiva ênfase nos indicadores financeiros, em detrimento de outros possíveis indicadores para
planejamento e monitoramento das operações da empresa. Dessa maneira, as empresas com-
plementam as informações financeiras com outros tipos de mensurações, normalmente basea-
das em metas, para complementar o conjunto de avaliação das operações e do desempenho dos
gestores internos.
113
A informação é o componente fundamental dos indicadores, e determinar a estrutura de como medir irá possi-
bilitar a utilização de ferramentas adequadas a cada processo ou empresa.
Segundo Figueiredo e Gaggiano (2008), dois pré-requisitos na avaliação de desempenho são importantes: a
determinação das áreas de responsabilidades de cada gestor e os padrões que serão utilizados nas medições. Os
autores determinam, ainda, que os objetivos da avaliação de desempenho podem ser estabelecidos como sendo
os seguintes:
1. calcular a eficiência com que as responsabilidades assumidas pelos gestores têm sido desempenhadas;
2. identificar as áreas onde ações corretivas devem ser implementadas;
3. assegurar que os gestores estão motivados ao cumprimento dos objetivos da organização;
4. possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes setores da organização e descobrir as
áreas onde melhorias devem ser objetivadas.
7.1.1 Objetivos dos indicadores de desempenho
O objetivo fundamental da avaliação de desempenho será sempre o de melhorar a performance. No passado, a

controladoria era temida, pois era vista sob uma perspectiva de oprimir, repreender ou advertir e necessitou rea-
valiar seu posicionamento para mudar essa visão. Também havia a mesma visão das medições de desempenho e,
hoje, ela é vista, cada vez mais, na sua forma ideal de auxiliar a melhoria de desempenho.
Figura 7.2: Objetivos da avaliação de desempenho
Objetivos da avaliação de desempenho

Antigamente Atualmente
Empresas da era industrial Empresas da era
do conhecimento
Enfoque policialesco,
voltado para as Empresas de assessoria
finalidades punitivas para auxiliar na
melhoria do desempenho
Legenda: Comparativo dos objetivos da avaliação de desempenho nas empresas da era indus-
trial com a nova realidade empresarial das empresas de classe mundial, na era da informação.
Fonte: Perez Jr., Oliveira e Silva (2005, p. 134).
As mensurações do desempenho nas empresas também irão trabalhar como seus objetivos, análise e verificação
dos padrões e metas estabelecidos para o bom desempenho e o alcance dos resultados.
114
Figura 7.3: Padrões e metas organizacionais

Revisão dos objetivos e
1
metas organizacionais
Revisão das metas
organizacionais à luz 5
do desempenho
corrente
2 Consideração da estrutura
organizacional
4
Comparação dos
resultados previstos
com os objetivos 3
Estabelecimento de
padrões de desempenho
Legenda: Objetivos organizacionais de curto e longo prazos são revistos à luz do desempenho corrente.
Fonte: Figueiredo e Gaggiano (2008, p. 315).
Metas são ações distintas que servirão para atingir o objetivo; elas têm prazos estipulados
para acontecer.
Segundo Perez Jr., Oliveira e Silva (2005, p. 135):

Uma empresa transforma-se naquilo que ela consegue medir. Se algo não pode ser medido,
não será possível o controle, o qual é essencial. Os procedimentos adotados para a avaliação de
desempenho e de resultados podem constituir-se em um importante diferencial estratégico entre
as empresas – não apenas as metodologias propriamente ditas, mas também a correta decisão
sobre o que e como medir, e como usar os indicadores.
A medição deve possibilitar o compartilhamento desses dados e servir como parâmetros para o ambiente interno
da empresa, seus processos, o capital humano, os insumos e entre a empresa e suas concorrentes e os cenários
externos que se apresentam.
115
7.1.2 Implementar medidas de desempenho
A implantação dos indicadores deve considerar os fatores estratégicos da empresa, os padrões e metas direcio-
nados para os objetivos da empresa.
Para Perez Jr., Oliveira e Silva (2005), os controles e as medidas de avaliação de desempenho e resultados têm
como principais objetivos:
• mensurar o grau de eficiência e eficácia com que as atividades da empresa estão sendo executadas, em
relação a metas e objetivos previamente estabelecidos e aprovados durante a fase do processo de plane-
jamento estratégico;
• oferecer adequados subsídios ao processo de eliminação de desperdícios e aprimoramento de rotinas
inadequadas.
Alguns fatores podem gerar inconsistência nos indicadores de desempenho, são os fatores comportamentais.
Sendo assim, Perez Jr., Oliveira e Silva (2005) elencam algumas características a serem consideradas na identifi-
cação de indicadores de desempenho:
• consistência: um indicador consistente não conflita com nenhum outro indicador utilizado pela empresa,
no sentido de interferir negativamente em seu resultado ou de alguma atividade. Entre os problemas
gerados por um indicador quando ele é inconsistente estão os efeitos comportamentais negativos;
• confiabilidade: um indicador será confiável se todas as vezes que a medição for feita, para um evento
imutável, resultar sempre no mesmo valor. Assim, os números resultantes de duas medições do mesmo
evento terão que ser os mesmos, independentemente do número de vezes que o evento for medido, de
quem tenha sido a pessoa, de que forma ou do horário em que as medições tenham sido realizadas, obe-
decidos os parâmetros definidos para a realização da medição;
• validade: mesmo que haja uma maneira confiável de se fazer uma medição, ela poderá não ser válida, se
a maneira adotada para fazê-la for incorreta;
• relevância: a relevância relaciona-se com a utilidade do indicador. O indicador tem que trazer alguma
informação útil ao seu usuário, não contida em outros indicadores que já estão sendo usados, nem ser
substituível por eles.
Os indicadores foram sendo reestruturados ao longo do tempo para se adaptar aos novos cenários, sendo possí-
vel diversos modelos com compatibilidade para agregar informações de forma global das empresas, dificultando
a inconsistência e os resultados negativos.
Quadro 7.1: Princípios da mensuração de desempenho
• Devem assegurar a congruência dos objetivos da empresa

As mensurações de desempenho devem assegurar que haja uma conexão entre as atividades da empresa
e seu processo de planejamento estratégico. Portanto, as mensurações devem ser consistentes com os
objetivos da empresa, levando em conta tanto os fatores internos como externos requeridos para atingir tais
objetivos. É interessante relembrar o axioma “só se consegue obter aquilo que for possível mensurar”.
A metodologia utilizada para quantificar o desempenho e o propósito de cada forma de mensuração deve ser
comunicada a todos os níveis gerenciais, por áreas de responsabilidades.
116
Devem ficar claras e evidentes as relações entre as metas individuais e as metas da empresa. Os resultados
de todas as mensurações devem ser visíveis ao maior número possível de pessoas, de modo a facilitar-lhes
a concentração da atenção nos problemas emergentes e encorajá-las a entender as mensurações para
melhorar seus desempenhos futuros.
• Devem ser estabelecidas para as atividades relevantes
A contabilidade é responsável pela mensuração dos insumos (eficiência) utilizados para executar uma
atividade, ao passo que a mensuração de desempenho se preocupa com o resultado (eficácia) da atividade.
Para todas as atividades relevantes devem ser estabelecidas mensurações específicas, embora nem sempre os
mesmos dados estatísticos sejam necessários para cada uma delas.
• Devem ser estabelecidas para melhorar a visibilidade dos direcionadores de custos
As mensurações de desempenho devem permitir ao analista o reconhecimento dos direcionadores de custos.
Só uma adequada compreensão e a visibilidade de tais direcionadores auxiliarão os gestores a terem acesso e
uso dessa informação para fins de controle de custos.
• Tanto as atividades mensuráveis financeiramente como aquelas que não o são devem ser incluídas no
sistema de mensuração de desempenho
Desde que as atividades relevantes já tenham sido identificadas, as mensurações a elas pertinentes devem ser
poucas, quantificáveis e de fácil entendimento. As mensurações devem ser definidas e expressas em termos
de unidades relevantes de mensuração. Muitas mensurações são mais bem expressas quando estabelecidas
em termos físicos (por exemplo: tempo, transações etc.). Todavia, mesmo essas mensurações deveriam ser
conversíveis em termos financeiros.
7.2 Tipos de indicadores de desempenho

Os indicadores de desempenho serão escolhidos tendo em vista a estrutura e estratégia da empresa e a forma
como ela interage nos cenários externos.
Segundo Padoveze (2012, p. 127):
Podemos definir indicadores de desempenho como um conjunto de medidas financeiras e não
financeiras, preestabelecidas pela administração, que servirão como metas a serem alcançadas
ou superadas, para controle do desempenho da empresa e dos gestores divisionais.
Os indicadores devem ser formulados seguindo uma estrutura e, após serem elaborados e executados, devem
servir de orientação para a reformulação de ações que estejam ocorrendo de forma inconsistente.
117
Figura 7.4: Sequência de desenvolvimento de um indicador de desempenho
FORMULAÇÃO
DE ESTRATÉGIAS
AÇÃO E ESCOLHA DE
CORREÇÃO INDICADORES
MEDIÇÃO DE
EMPENHO
Indicadores em todos os níveis

Negócio
Empresa
Processos
Atividades
Legenda: Construção de um indicador de desempenho, determinando as etapas.

Fonte: Schmidt, Santos e Martins (2014, p. 100).
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), também é comum classificar os medidores em operacionais, táticos e
estratégicos. Tradicionalmente, utilizando a metáfora de uma pirâmide, o medidor operacional associa-se às
pessoas da base que executam as atividades; o tático, às pessoas do meio que controlam; e o estratégico, às
pessoas do topo, que pensam.
Os indicadores podem ser classificados em:
• financeiros;
• não financeiros.
Ainda conforme Schmidt, Santos e Martins (2014), é possível distinguir os indicadores em:
• absolutos;
• relativos;
• índices.
Os indicadores absolutos são aqueles em que a medida é dada em termos absolutos; por exemplo: o volume
de produção de aço de uma siderúrgica. Um indicador relativo pode ser exemplificado como a participação de
uma determinada siderúrgica no mercado de aços planos. Um indicador expresso em termos de índice expressa
uma medida relativa resultante de um quociente; por exemplo: o índice de produção de aço por funcionário
(SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014).
118
7.2.1 Indicadores de desempenho não financeiros
Os indicadores de desempenho não financeiros são os que irão mensurar as atividades e processos de gestão,
planejamento, organização, execução e controle. Tais indicadores devem estar ligados à estratégia da empresa e
determinar métricas-chave para os resultados desejados.
Figura 7.5: Medidas não financeiras de controle e avaliação de desempenho e resultados
movimentação
ciclo
Tempo
programação
utilização
diversificação
Produto volume
overhead
Controles defeitos
Qualidade
operacionais refabricação
rotação
Estoques espaço
ciclo produtivo
sucatas
Matérias-primas custo
qualidade
Legenda: Organograma mostrando os componentes dos controles operacionais.

De acordo com Padoveze (2012, p. 127):

Com a disseminação, a partir dos anos 1970, dos conceitos de controle de qualidade total, base-
ado fortemente em indicadores não financeiros, houve uma conscientização maior da importân-
cia de a empresa utilizar sistematicamente indicadores para mensuração de processos e ativida-
des-chave para complementar as mensurações financeiras.
Nesse sentido, conheceremos os indicadores-chave de desempenho, conhecidos como KPI (Key Performance Indi-
cators).
119
Glossário
KPY (Key Performance Indicators) ou indicadores-chave de desempenho são ferramentas que

mensuram os processos ligados aos objetivos primários e estratégicos das empresas, faci-
litando a compreensão da missão e visão, só sendo alterados casos esses objetivos sofram
alterações.
Segundo Padoveze (2012), a escolha por um tipo de KPI deve levar em conta alguns conceitos:
a. devem ser específicos, isto é, ser claros e focados;
b. devem possibilitar acurácia da mensuração;
c. devem ser desafiados, mas passíveis de serem alcançados;
d. devem representar processos e atividades atuais e ter condições de serem obtidos de forma sistêmica.
Padoveze (2012) ainda lista alguns tipos de KPIs:
a. tempo de tramitação de pedidos;
b. tempo de processamento de notas fiscais;
c. tempo de resposta de chamados de assistência técnica;
d. participação da empresa na demanda do mercado;
e. faturamento do funcionário;
f. satisfação dos clientes;
g. grau de ocupação de capacidade;
h. venda por metro quadrado em lojas de departamento etc.
7.2.2 Balanced scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema de informações que incorpora um conjunto de indicadores de desempe-
nho que possibilita uma visão global da empresa. De acordo com Padoveze (2012, p. 129):
Como complemento das medidas de desempenho não financeiras, há a proposta da adoção do
conceito de Balanced Scorecard (literalmente: cartão de marcação balanceado), objetivando unir a
visão estratégica com as fases de execução e controle do processo de gestão empresarial.
A alta direção deve conhecer e entender as estratégias da empresa e participar da confecção dos objetivos para
que o Balanced Scorecard possa ser utilizado de forma eficiente.
Perez Jr., Oliveira e Silva (2005) contam que a necessidade de monitorar os negócios levou ao surgimento do
método Balanced Scorecard, conceito criado nos Estados Unidos, o qual sugere que os indicadores estejam rela-
120
cionados em cartões. Cada funcionário deve ter seu cartão com seus próprios indicadores e metas, assim como
cada célula de trabalho, departamento, unidade de negócio – enfim, cada divisão de empresa deve ter seus indi-
cadores em um scorecard.
Com o sistema de mensuração do Balanced Scorecard, as empresas continuam a rastrear os resul-
tados financeiros, mas também monitoram, com medidas não financeiras, se estão construindo
ou destruindo suas competências – com clientes, processos, funcionários e sistemas – para cres-
cimento e rentabilidade futura. As medidas financeiras tendem a ser indicadores atrasados da
estratégia; relatam o impacto financeiro das decisões tomadas nos períodos atual e anteriores.
As medidas não financeiras nas três outras perspectivas do BSC são indicadores importantes.
(ATKINSON et al., 2018)
Assim, ele permite transportar os objetivos estratégicos em ação, perpassando toda a organização de forma
vertical e horizontal, possibilitando que os resultados sejam alcançados e permitindo que as pessoas conheçam
esses objetivos e tenham até o seu próprio BSC. Esse sistema visualiza as empresas em quatro dimensões: finan-
ceira, do cliente, dos processos internos da empresa e do aprendizado e crescimento, tendo a possibilidade de
interação entre cada estratégia, cada tática, gerando a integração dos valores e objetivos.
Quadro 7.2: Abordagem sistêmica do BSC
O enfoque financeiro, que conclui os vetores operacionais e estratégicos, está relacionado com o objetivo
da empresa e a visão do lucro como medida da eficácia empresarial. Portanto, relaciona-se ao elemento mais
importante de um sistema, que é seu objetivo.
O enfoque do cliente claramente relaciona-se com o componente da saída do processo sistêmico, pois os
clientes é que recebem os produtos e serviços gerados pelo sistema da empresa.
O enfoque dos processos do negócio relaciona-se com o elemento processamento do sistema. Portanto,
é necessário que haja indicadores que monitorem os objetivos e metas para a gestão dos processos de
negócios.
O enfoque do aprendizado e crescimento relaciona-se com os elementos das entradas ou recursos do
sistema. No caso do balanced scorecard, a ênfase, como não poderia deixar de ser, é com a capacitação do
funcionário, ou, em outras palavras, com o capital humano e intelectual, o recurso mais importante do
sistema empresa.
Para Schmidt, Santos e Martins (2014), é um sistema de mensuração de desempenho que tem como principal
diferencial em relação a outros sistemas que incorporam indicadores não financeiros o fato de que os indicadores
utilizados no Balanced Scorecard são fruto de um rigoroso e consciente esforço em traduzir a estratégia da orga-
nização em objetivos e medidas tangíveis.
121
Figura 7.6: Estrutura do Balanced Scorecard
FINANÇAS
“Para sermos
bem-sucedidos
financeiramente, como
deveríamos ser vistos
por nossos acionistas?”
CLIENTES PROCESSOS INTERNOS

“Para alcançarmos “Para satisfazermos
nossa visão, como VISÃO E nossos acionistas e
deveríamos ser ESTRATÉGIA clientes em processos
vistos pelos de negócios, devemos
nossos clientes? ” alcançar a excelência?”
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
“Para alcançarmos
nossa visão, como
sustentaremos nossa
capacidade de mudar
e melhorar?”
Legenda: Figura contém, ao centro, a visão e estratégia e, a seu redor, quadros de finan-
ças, clientes, aprendizado e crescimento e processos internos.
Para Atkinson et al. (2018), os objetivos típicos de se utilizar o BSC são:

• aumentar o faturamento mediante expansão das vendas aos clientes existentes (objetivo financeiro);
• oferecer soluções completas aos clientes visados (objetivo cliente);
• atingir excelência para atendimento, por meio de melhorias contínuas (objetivo processo);
• alinhar incentivos e recompensas aos funcionários com a estratégia (objetivando aprendizagem e cres-
cimento).
O BSC segue etapas na sua implantação, o que facilita visualizar, de forma mais ampla, o desempenho das
empresas.
122
De acordo com Padoveze (2012), o processo de elaboração e difusão do balanced scorecard é efetuado em quatro
etapas ou processos:
• tradução da visão;
• comunicação e comprometimento;
• planejamento de negócios;
• feedback e aprendizado.
A primeira etapa consiste em traduzir a visão. Nela, deve-se decodificar a visão para os membros da empresa, tor-
nar seus objetivos claros e identificáveis nas atividades cotidianas, tendo de ultrapassar a frase e ser reconhecida
em ações. De acordo com Padroveze:
É o processo de traduzir a missão da empresa de forma compreensível para os gestores divisio-
nais. Isso ajuda os gestores a formar um consenso em torno da visão e estratégia da organização.
As diretrizes estratégicas devem ser traduzidas de forma fácil em termos operacionais e ofere-
cer orientação útil para as ações dos gestores. As declarações da missão empresarial devem ser
expressas como um conjunto integrado de objetivos e indicadores, que descrevem direcionado-
res de sucesso de longo prazo e que devem ser aceitos por todos os gestores divisionais. (PADO-
VEZE, 2012, p. 131)
A segunda etapa é, geralmente, “comunicar e associar”. É a hora de levar a informação para todos; o BSC auxiliará
que todos conheçam os objetivos da empresa e seus individuais.
Esta segunda etapa ou processo permite aos gestores comunicar sua estratégia, para cima e para
baixo, na organização e ligar os objetivos empresariais aos departamentais e individuais. O score-
card proporciona aos gestores uma forma de assegurar que todos os níveis da organização enten-
dam as estratégias de longo prazo e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais
estejam alinhados entre si. (PADOVEZE, 2012, p. 131)
Essa é a etapa de planejamento, estabelecer metas, organizar atividades, estruturar os processos.
Este processo possibilita às empresas integrar seus planos comerciais e financeiros. É nesta etapa
que as estratégias e iniciativas da empresa devem ser transformadas em indicadores para os pla-
nos dos gestores divisionais, bem como para formar uma base para alocar recursos e estabelecer
prioridades. (PADOVEZE, 2012, p. 131)
Agora é hora de colocar a estratégia à prova, de verificar se realmente ela está em consonância com os objeti-
vos da organização. Até o momento, as etapas eram para que todos entendessem como é e como funciona a
empresa; agora, é testar a objetividade da estratégia.
O feedback e os processos de revisão de foco existentes concentram-se no fato de a empresa,
seus departamentos ou seus empregados, isoladamente, terem alcançado suas metas financeiras
orçadas. Com o balanced scorecard no centro de seus sistemas de gerenciamento, uma empresa
pode monitorar os resultados de curto prazo com base em três diferentes perspectivas adicionais
– clientes, processos internos de negócios e aprendizado e crescimento – e, assim, avaliar a estra-
tégia adotada à luz do recente desempenho. (PADOVEZE, 2012, p. 131)
123
Essas etapas irão favorecer a estruturação do BSC e facilitar o entendimento e execução da estratégia da empresa.
Figura 7.7: Balanced Scorecard aplicado
Perspectiva Objetivos Meta*

Remunerar adequadamente Rentabilidade de 15% ao; **
Financeira ROI os acionistas;
Investimento em Pesquisa
Cumprir o orçamento e Desenvolvimento.
de despesas.
Tempo de tramitação de pedidos;

Do Cliente Lealdade dos Vender o volume
Performance de entrega de máquinas;
Clientes previsto;
e fundidas Treinamento de clientes;
Faturar nos prazos
Satisfação dos clientes;
contratados.
Dentro e fora da garantia;
Reclamações dos clientes;
Pontualidade
Graves, Abertas, Fechadas, Saldo.
das Entregas
Cumprir o programa de produção Estatística de Rejeito

Cumprir o orçamento de despesas Estatística de Repasse
Dos Processos Reduzir o nível dos estoques Propostas de modificação
de Negócios Qualidade dos Ciclos dos de engenharia
Otimizar os processos de fabricação
Processos Processos Reduzir o preço dos insumos comprados Abertas, Fechadas, Saldo
Melhorar continuadamente a qualidade Performance de entrega
dos fornecedores
Investimentos em recursos
para melhoria da qualidade
Do Aprendizado e Capacidade do Investir continuamente Índice de treinamento –

Crescimento Funcionário em recursos humanos. internos, externos.
Legenda: Figura mostra a aplicação do BSC de acordo com cada perspectiva.

Dentro de cada etapa está o enfoque em um ponto que será fundamental para a mensuração e a definição das
metas e objetivos relacionados, além de apontar se a empresa está indo no caminho certo para o alcance dos
resultados esperados.
124
Figura 7.8: Os quatros processos do Balanced Scorecard
Estabelecendo e
Traduzindo a
Visão e a Estratégia
Esclarecendo a visão
Esclarecendo o consenso
Comunicando e
Feedback e Aprendizado
Estabelecendo Vinculações
Estratégico
Comunicando e educando Balanced Articulando a
visão compartilhada
Estabelecendo metas Scorecard
Fornecendo feedback
Vinculando recompensas
estratégico
a medidas de desempenho
Facilitando a revisão e
o aprendizado estratégico
Planejamento e
Estabelecimento de Metas
Estabelecendo metas
Alinhando iniciativas
estratégicas
Alocando recursos
Estabelecendo marcas
de referência
Legenda: Imagem com quadros mostrando os processos do BSC.

Fonte: Padoveze (2012, p. 130)
7.2.3 Modelo TQM (gestão da qualidade total)
Esse modelo, muito utilizado por empresas no mundo todo, tem como objetivo um conceito global da empresa,
a melhoria contínua de processos e a mudança de hábitos dos colaboradores. Para ser posto em prática, analisa
e corrige as falhas nos processos que não se adequam à essa estrutura.
Para Padoveze (2010, p. 616), a primeira grande revolução na produção industrial nas últimas décadas foi a ado-
ção do conceito de qualidade total para a produção de bens e serviços. Todo um conjunto de conceitos e filosofias
de produção desenvolvidos nos últimos trinta anos culminou no que se denomina, hoje, Total Quality Control (TQC)
ou Company Wide Quality Control (CWQC). Esses conceitos, hoje, são considerados imprescindíveis para qualquer
entidade, seja ela industrial, comercial, de serviços, governamental ou filantrópica.
125
Ishikawa (1993) apresenta um breve histórico da evolução da qualidade no mundo, desde

Shewhart (anos 1930) até o início da década de 1980, citando diversas passagens envolvendo
Taylor, Feigenbaum, Deming e Juran e todo o processo de disseminação da qualidade no Japão,
consolidado na segunda metade do século XX. (SCHMIDT; SANTOS; MARTINS, 2014, p. 165)
Schmidt, Santos e Martins (2014) citam Ishikawa, dizendo que, para ele, “qualidade total” representa todas as
dimensões que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e, por conseguinte, a sobrevivência da empresa,
apontando os seguintes indicadores (itens de controle) gerais:
• qualidade: reclamações e refugos;
• custo: custo unitário;
• entrega: fora do prazo, em local errado e em quantidade errada;
• moral: turnover, absenteísmo, causas trabalhistas, atendimentos no posto médico, sugestões;
• segurança: acidentes com equipe e com clientes, gravidade dos acidentes e dias parados.
A utilização de ferramentas que auxiliam na implantação de qualidade total nas empresas é importante para a
padronização e estruturação de procedimentos; um exemplo é o gráfico de causa e efeito ou espinha de peixe.
Figura 7.9: Relacionamento de causa e efeito
Legenda: Imagem com os continentes ao fundo e, sobre ele, um quadro com o diagrama de Ishikawa.
126
7.2.4 Indicadores financeiros
Mais comum na área de controladoria são os indicadores financeiros, que medem as performances econômica e
financeira das empresas e o atingimento dos objetivos voltados para a situação financeira da organização.
Os indicadores econômico-financeiros são os elementos que tradicionalmente representam o
conceito de análise de balanço. São cálculos matemáticos efetuados a partir do balanço patrimo-
nial e da demonstração de resultados, procurando números que ajudem no processo de clarifi-
cação do entendimento da situação da empresa, em seus aspectos patrimoniais, financeiros e de
rentabilidade. (PADOVEZE, 2010, p. 213)
Serão os indicadores financeiros que tornarão visíveis a situação líquida da empresa, a possibilidade de solvência
ou resultados positivos, indicações de possibilidades de investimentos e análise de dados históricos do desem-
penho da organização.
De acordo com Padoveze (2010), não a há necessidade de muitos indicadores e podemos separá-lós em cinco
categorias.
Quadro 7.3: Indicadores financeiros
Indicadores de capacidade de pagamento

1. Liquidez Corrente
2. Liquidez Seca
3. Liquidez Imediata
4. Liquidez Geral
5. Endividamento
Indicadores de atividades
1. Prazo Médio de Recebimento
2. Prazo Médio de Pagamento
3. Giro dos Estoques
4. Giro do Ativo Total
Indicadores de rentabilidade
1. Margem Operacional sobre Vendas
2. Margem Líquida sobre Vendas
3. Rentabilidade do Ativo Total
4. Rentabilidade do Patrimônio Líquido
Análise da rentabilidade – Método Dupont
1. Giro do Ativo Total
2. Margem Líquida sobre Vendas
3. Lucro sobre o Ativo
4. Participação do Capital Próprio no Ativo Total
5. Lucro sobre Patrimônio Líquido
127
Análise de valor da ação

1. Valor Patrimonial da Ação
2. Lucro por Ação
3. Dividendos e Lucros Distribuídos por Acaso
4. Valor de Mercado da Ação
5. Relação Preço Lucro (P/L)
7.2.5 Economic Value Added (EVA)
Este indicador, também conhecido como valor econômico adicionado, tem a capacidade de evidenciar de forma
mais próxima o valor econômico de uma empresa.
A proposta de utilização do EVA® para avaliar o desempenho das empresas surgiu em resposta
às deficiências do sistema tradicional de avaliação econômico-financeira, que, embora tenha
sido bastante aprimorado com a evolução dos sistemas computadorizados e com a aplicação
de técnicas estatísticas, ainda não dá a resposta adequada em termos de criação de valor para o
acionista, na medida em que o sistema tradicional – utilizando índices de estrutura, de lucrativi-
dade e de rentabilidade – não contempla o custo dos capitais próprios, não possibilitando, assim,
avaliar se os resultados financeiros obtidos estão aumentando ou destruindo a riqueza dos sócios
e criando valor para a empresa. (PEREZ JR.; OLIVEIRA; SILVA, 2005, p. 154)
Fórmula para cáculo do EVA: Valor Econômico Adicionado = Lucro Contábil Ajustado (–)
Custo de Capital × Nível de Investimento.
Por meio de análises especializadas, é possível identificar situações reais, nas quais é importante utilizar a meto-
dologia com foco no EVA. Destacam-se entre elas:
• diminuição dos resultados;
• aumento dos custos;
• perda de margem na produção e/ou na comercialização dos produtos e serviços;
• perda de mercado e crescimento da concorrência;
• obsolescência dos produtos e serviços;
• perda e/ou erosão do valor patrimonial do negócio;
128
• necessidade de adotar métodos de trabalho que modifiquem rapidamente a configuração

do negócio, tornando-o rentável;
• necessidade de prover-se de meios para solucionar problemas e redimensionar negócios e
atividades. (PEREZ JR.; OLIVEIRA; SILVA, 2005, p. 154)
As empresas buscam por medidas que lhes proporcionem um panorama mais amplo de sua situação e ainda
mais assertivo. Nesse sentido, o EVA leva inúmeras vantagens.
Quadro 7.4: Vantagens da utilização do EVA
• Apuração do verdadeiro custo dos capitais empregados;

• Mensuração do lucro econômico;
• Descarte de projetos inviáveis economicamente, priorizando aqueles que agregam maior valor para a
empresa;
• Redução de custos e perdas, por meio da venda ou descarte de ativos improdutivos e otimização das
compras, vendas e do processo produtivo;
• Preocupação com a criação de riquezas para os acionistas;
• Preocupação dos administradores com o custo do capital que está sendo empregado, por isso estão sempre
inovando, procurando novas formas de agregar maiores riquezas aos acionistas.
129
Nesta unidade, compreendemos o que é e qual a importância dos indica-
dores de desempenho na gestão das empresas.
• Conhecemos o que é e a importância dos indicadores de plane-
jamento.
• Como ocorre a implantação dos indicadores de desempenho.
• A importância dos indicadores e das informações que eles dispo-
nibilizam.
• Identificamos os vínculos existentes entre os indicadores e o pla-
nejamento estratégico das empresas.
• Entendemos a visão antiga e atual da utilização de indicadores.
• Vimos os princípios que norteiam os indicadores de desempenho.
• Entendemos o que são indicadores-chaves, KPI.
• Identificamos tipos de indicadores financeiros e não financeiros.
• Conhecemos o Balanced Scorecard.
• Compreendemos a métrica da qualidade total.
130



aplicação. 3. ed. São Paulo: Thomson, 2012.
PEREZ JÚNIOR, J. H.; OLIVEIRA, L. M. de; SILVA, C. A. dos S. Controladoria

estratégica. 11. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
SCHMIDT, P; SANTOS J L. dos; MARTINS, M. A. dos S. Manual de controla-

doria. São Paulo: Atlas, 2014.
131
Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a)! Iniciaremos o estudo desta unidade
por uma introdução aos relatórios contábeis gerenciais e contrato de ges-
tão.
As empresas, para evidenciar sua situação financeira, necessitam de
dados que, assimilados, darão informações importantes para a gestão.
Neste material, serão abordados os relatórios contábeis mais utilizados
pelas empresas na hora de obter informações econômicas, determinando
sua posição de controle de processos que podem influenciar na condição
de resultados favoráveis.
Abordaremos o Balanço Patrimonial (BP), suas análises e principais indi-
cadores, a Demonstração de Resultado de Exercícios (DRE), a Demons-
tração de Fluxo de Caixa (DFC), a Demonstração de Lucros ou Prejuízos
Acumulados (DLPA) e a Demonstração da Mutação do Patrimônio Líquido
(DMPL).
Veremos que, no dia a dia, a utilização de relatórios são indicadores do
desempenho das empresas e que a tomada de decisão quanto a pra-
zos médios de recebimentos e pagamentos influenciam diretamente na
saúde financeira da empresa. Na prática, a empresa necessita conhe-
cer sua situação para definir decisões de ajustes caso haja necessidade,
garantindo o seu planejamento e o alcance de seus resultados.
Percebendo a importância dos relatórios para uma gestão eficiente,
entendemos que é possível determinar e sanar as causas dos problemas
relacionados às finanças das empresas. Se pensarmos que a falta de con-
trole do caixa, dos bens patrimoniais e dos resultados podem ser respon-
sável pela solvência das empresas e que os relatórios ainda pode ajudar
nas projeções, teremos a dimensão de sua importância.
132
Unidade 8
Relatórios contábeis gerenciais
e contrato de gestão
8
Então, vamos lá? Após uma introdução à estrutura dos relatórios contá-
beis, você verá mais de perto as mais utilizadas.
Bons estudos!
• Apresentar ao aluno as principais demonstrações contábeis e

financeiras e suas funcionalidades.
133
Controladoria | Unidade 8 - Relatórios contábeis gerenciais e contrato de gestão
8.1 Relatórios contábeis gerenciais e contrato de gestão –

Introdução
A informação cumpre um papel importante na gestão das empresas, na controladoria e na contabilidade, pois é
necessário que, ao final de cada exercício, a empresa preste informações aos usuários internos e externos. A qua-
lidade da informação pode favorecer o papel das empresas frente às suas concorrentes. Um reforço significativo é
a importância da informação, pois os relatórios contábeis são imprescindíveis no reconhecimento dos resultados
alcançados pelas empresas.
Para saber de todas as etapas de cada processo, de como está sendo seguir as normas e padronizações, se há
consonância de caixa com a operacionalidade da empresa e se o que foi planejado está sendo executado de
forma correta, a empresa necessita comparar informações, verificar os dados, analisar relatórios e decodificar as
informações, para que seja possível ajustar o trajeto a ser seguido para ir de encontro com seus anseios.
As informações geradas darão conta da evolução da empresa, dos ciclos de processos necessários para a estru-
tura organizacional e viabilizarão a tomada de decisão. Os relatórios contábeis serão informações sintetizadas
demonstradas periodicamente, a fim de atender aos usuários da contabilidade e da gestão, mostrando a reali-
dade e a saúde financeira da empresa, sendo de dois tipos: os obrigatórios e os não obrigatórios.
Figura 8.1: Relatórios contábeis
RELATÓRIOS CONTÁBEIS
OBRIGATÓRIOS NÃO OBRIGATÓRIOS
DEMONSTRAÇÕES RELATÓRIOS
FINANCEIRAS GERENCIAIS
Legenda: Esquema com quadros mostrando os relatórios contábeis.

A diferença entre um e outro é a exigência legal, a lei. O relatório contábil mais utilizado é o Balanço Patrimonial
(BP). A Demonstração de Resultados do Exercício (DRE), as Demonstrações de Fluxo de Caixa (DFC) e as Demons-
trações de Lucro ou Prejuízo Acumulado (DLPA) são as que demonstram a situação financeira das empresas.
134
PelaLei das Sociedades Anônimas, as companhias abertas devem apresentar duas demons-
trações a mais, que são as Demonstrações do Valor Adicionado (DVA) e as Demonstrações de
Mutações do Patrimônio Líquido (DMPL).
A análise de demonstrações é uma forma que se viabilizada pela apuração e cálculo de índices, utilizando fór-
mulas para esse fim.
Segundo Padoveze (2012), são imprescindíveis as projeções de demonstrações contábeis, tendo em vista que
tanto o Balanço Patrimonial como a Demonstração de Resultados são os pontos-chave para o encerramento
fiscal e societário da empresa, em que serão apurados os impostos sobre o lucro, bem como as perspectivas de
distribuição de resultados.
135
Tipo de empresa Normas contábeis aplicáveis

Empresas com obrigação pública de NBC TG 1 a 46 – Consideradas normas
prestação de contas e Empresas de Grande completas
Porte
Pequenas e Médias Empresas NBC TG 1000 – Contabilidade para
Pequenas e Médias Empresas (PMEs)
– dividida em 35 seções. Cada seção
corresponde a uma simplificação das
normas completas
Microempresas e Empresas de Pequeno ITG 1000 – Modelo Contábil para
Porte Microempresa e Empresa de Pequeno Porte
– versão simplificada da NBC TG 1000 PMEs
Fonte: Perez Júnior e Begalli (2015, p. 157).
Dar informação sobre a estrutura financeira das empresas, além de ser fundamental para o
conhecimento dos usuários, é legalmente uma ação cobrada das empresas. A necessidade
de registros mensurando os números serve de controle institucional e fiscal.
O conjunto de demonstrações que deverá ser apresentado depende do tipo e porte de empresa. Todas as
empresas devem manter escrituração contábil de suas operações, conforme determinação do Código Civil Bra-
sileiro, como segue:
Seção III – Da Administração
Art. 1.020. Os administradores são obrigados a prestar aos sócios contas justificadas de sua
administração, e apresentar-lhes o inventário anualmente, bem como o balanço patrimonial e
o de resultado econômico.
Art. 1.065. Ao término de cada exercício social, proceder-se-á à elaboração do inventário, do
balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico.
Art. 1.179. O empresário e a sociedade empresária são obrigados a seguir um sistema de conta-
bilidade, mecanizado ou não, com base na escrituração uniforme de seus livros, em correspon-
dência com a documentação respectiva, e a levantar anualmente o balanço patrimonial e o de
resultado econômico. (BRASIL, 2002)
Conforme o texto legal, todas as empresas, independentemente da forma jurídica de constituição e porte,
devem manter escrituração contábil de suas operações e apresentar aos sócios, no mínimo, o Balanço Patrimo-
nial e a Demonstração do Resultado do Exercício (PEREZ Júnior; BEGALLI, 2015).
Assim, podemos entender a importância dessas demonstrações para os usuários como forma de controle e
diagnóstico de situações críticas para a empresa, permitindo a visualização das situações e uma possibilidade
de resolução do problema, uma visão estratégica da empresa.
136
8.2 Relatórios contábeis – Balanço Patrimonial

Tido como o principal relatório contábil, é estruturado em ativo e passivo e tem um papel-chave nas demons-
trações de resultado; são diversos dados que, em sua conjuntura, fornecerão informações preciosas da situação
da entidade.
Quadro 8.1: Análise do balanço
A comparabilidade dos dados de análise de balanço pode ser feita em vários aspectos, como:
a) comparação com períodos passados;
b) comparação com períodos orçados;
c) comparação com padrões setoriais;
d) comparação com padrões internacionais;
e) comparação com padrões internos da empresa;
f) comparação com empresas concorrentes etc.
Segundo Padoveze (2010, p.197), “a análise de balanço constitui-se num processo de meditação sobre os
demonstrativos contábeis, objetivando uma avaliação da situação da empresa, em seus aspectos operacionais,
econômicos, patrimoniais e financeiros”.
Perez Júnior e Begalli (2015, p. 179) afirmam que o objetivo básico do Balanço é apresentar o patrimônio da enti-
dade, isto é, seus ativos, passivos e patrimônio líquido em determinado momento.
Quadro 8.2: Modelo de Balanço Patrimonial
BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO
OBRIGAÇÕES COM TERCEIROS
BENS E DIREITOS PATRIMONIO LÍQUIDO
OBRIGAÇÕES COM ACIONISTAS
Fonte: Elaborado pelo autor (2018).
Para que a informação contida nos balanços patrimoniais sirva aos usuários que dela necessitam, é importante
se ater à qualidade dessa informação e que ela seja dotada de uma linguagem simples, de fácil entendimento a
todos.
137
Seguindo para a tomada de decisão uma sequência que viabilize a análise, sendo a escolha dos índices a serem
usados nas demonstrações o primeiro passo, seguido por comparar os índices aos padrões determinados. Só
assim é possível criar o diagnóstico com base em diferentes informações e, por fim, tomar a decisão de acordo
com o analisado.
Há possibilidade de extração de muitos indicadores através da análise de balanço. Entendemos,
porém, que os indicadores a serem calculados através do sistema de informação contábil devem
restringir-se à quantidade mínima possível, sob pena de a análise financeira mensal tornar-se
muito prolixa. Esses indicadores deverão ser escolhidos pela alta administração da empresa, já
que em princípio a análise de balanço é de acompanhamento em nível global na companhia.
(PADOVEZE, 2010, p. 199)
Ressaltamos que ainda não existem índices-padrão para o ciclo de vida, uma vez que não há mecanismos con-
tábeis que se relacionam com ele.
O Balanço Patrimonial, ao ser analisado, deve ter informações referentes à/ao:
• situação financeira e causas das alterações;
• situação econômica e causas das alterações;
• desempenho;
• eficiência e eficácia na utilização dos recursos;
• adequação das fontes às aplicações de recursos;
• evolução, tendências e perspectivas;
• pontos fortes e fracos.
Segundo Padoveze (2010), o sistema de informação contábil deverá evidenciar mensalmente os fundamentos de
análise de balanço. Uma coluna para padrões setoriais pode ser colocada permanentemente no quadro geral de
indicadores. O ferramental de análise de balanço é composto, basicamente, de:
a. análise vertical;
b. análise horizontal;
c. indicadores econômico-financeiros;
d. avaliação final.
8.2.1 Análise horizontal
Essa análise ocorre verificando a evolução de itens ou grupo de itens ao longo do período. Sendo assim, “a aná-
lise horizontal é o instrumental que calcula a variação percentual ocorrida de um período para outro, buscando
evidenciar se houve crescimento ou decrescimento do item analisado” (PADOVEZE, 2010, p. 207).
138
Ainda segundo Padoveze (2010), a base para a construção dos indicadores da análise horizontal é escolher o
período que será o ponto de partida. Os dados desse período receberão número 100 (ou 1); já os dados dos
outros períodos serão considerados como evolução do período-base escolhido.
Quadro 8.3: Exemplo de cálculo I
A inflação do período 1 foi de 15% e a do período 2 foi de 20%. A inflação acumulada foi de 38%. Em índice,
temos que o período 0 é 1,00, o período 1 é 1,15 e o período 2 é 1,38.
Exemplo com dados do Balanço Patrimonial:
Financiamentos
Saldo em P0 = $ 3.600.000
Saldo em P1 = $ 3.726.000
Saldo em P2 = $ 4.974.400
Período 1
Análise horizontal nominal sofrendo influência da inflação.
cálculo = Saldo de Financiamentos em P1/Saldo de Financiamentos em P0
cálculo = $ 3.726.000/ $ 3.600.000 -1x100= 3,5
Esse indicador significa que o passivo de financiamentos em P1 foi 3,5% a mais do que o saldo de P0.
Em outras palavras, tudo o que exceder a 1,00 significa uma variação positiva, um aumento do elemento
patrimonial em relação ao período-base.
8.2.2 Análise vertical
Como vimos, a inconstância dos mercados e economias exige das empresas um conhecimento dos seus índices,
e uma análise de suas demonstrações financeiras auxilia a tomada de decisão, favorecendo uma visão do patri-
mônio, das finanças e da economia.
A análise vertical favorece a visão ampla da situação da empresa, pois ocorre da comparação de elementos utili-
zando dados históricos ou de padrões definidos na organização, permitindo ajustes se algo estiver fora do espe-
rado.
É a análise da estrutura da demonstração de resultados e do balanço patrimonial, buscando evi-
denciar as participações dos elementos patrimoniais e de resultados dentro do total. Como todos
os demais instrumentos de análise de balanço, a análise vertical deve ser interpretada com muito
cuidado. Os percentuais obtidos por essa análise devem sempre ser analisados em conjunto com
os dados da análise horizontal e os indicadores básicos. (PADOVEZE, 2010, p. 200)
Essa análise irá verificar a participação de cada elemento do ativo e do passivo em relação ao ativo total.
139
Quadro 8.4: Exemplo de cálculo II
Valor do ativo total – período 1 = $ 15.077.201

Valor do ativo não circulante – período 1 = $ 6.712.550
Atribuindo o valor de 100 para o ativo total, a participação percentual do ativo não circulante no ativo total será
de 44,52%.
Ativo não circulante

Cálculo = . 100
Ativo total
6.712.550
= .100 = 44,52%
15.077.201
Assim, podemos verificar de que forma cada conta se relaciona com o ativo total. No caso apresentado no exem-
plo, verificamos que, a cada R$ 1,00 aplicado no ativo, 44,52% foram para o ativo não circulante.
8.2.3 Análise por meio de indicadores
Os indicadores, ao serem analisados, evidenciam a situação econômico-financeira de uma empresa e, se forem

verificados resultados negativos, a alta administração deverá utilizar essas análises para sanar esses problemas.
Os indicadores econômico-financeiros são os elementos que tradicionalmente representam o
conceito de análise de balanço. São cálculos matemáticos efetuados a partir do balanço patrimo-
nial e da demonstração de resultados, procurando números que ajudem no processo de clarifi-
cação do entendimento da situação da empresa, em seus aspectos patrimoniais, financeiros e de
rentabilidade. (PADOVEZE, 2010, p. 213)
Ao proceder com a análise por indicadores, a empresa deve determinar quais são mais adequados às informações
que ela deseja verificar, utilizando indicadores que se enquadrem à sua necessidade.
Nesse contexto, Padoveze (2010, p. 213) afirma: “Em suma, o instrumental de análise de balanço, com os indica-
dores financeiros, objetiva detectar situações, verificar a tendência dos acontecimentos e dar subsídios para que
a administração da companhia enfatize os esforços corretivos nas direções necessárias.”.
Um grupo de índices são mais significativos para proceder uma análise eficaz. São eles:
a. Indicadores de capacidade de pagamento
Determinam as condições da empresa de cumprir seus compromissos, de liquidar suas dívidas.
Para Padoveze (2010), esses indicadores buscam evidenciar a condição da empresa de saldar suas dívidas e de
sua estrutura de endividamento. São indicadores extraídos apenas do Balanço Patrimonial, razão pela qual são
considerados indicadores estáticos. Isso quer dizer que, no momento seguinte, esses indicadores serão alterados.
a) Liquidez corrente
140
Formula de cálculo
Liquidez corrente = Ativo Circulante/ Passivo Circulante
Liquidez corrente = $ 10.933.396 /$ 5.352.728
Liquidez corrente = 2,04
O objetivo é verificar a capacidade de pagamento da empresa dos valores de curto prazo. A empresa tinha valores
a receber e a realizar no ativo circulante, na razão de $ 2,04 para cada $ 1,00 de dívidas a pagar constantes do
passivo circulante, conforme Padoveze, (2010, p. 213).
b) Liquidez seca
Fórmula de cálculo
Liquidez seca = Ativo circulante (–) Estoques/Passivo Circulante
Liquidez seca = $ 10.933.396 (–) $ 5.585.278 /$ 5.352.728
Liquidez seca = 0,9991
A empresa tinha valores a receber no ativo circulante, na razão de $ 1,00 para cada $ 1,00 de dívidas a pagar
constantes do passivo circulante, ou seja, os valores a receber eram suficientes apenas para cobrir os valores a
pagar, não existindo excedente de liquidez seca, conforme Padoveze (2010, p. 217).
c) Liquidez imediata
Liquidez imediata = Disponibilidades (Caixa/Bancos/Aplicações Financeiras)/Passivo Circulante
Liquidez imediata = $ 683.391 /$ 5.352.728
Liquidez imediata = 0,13
Conforme Padoveze (2010), esse é o indicador mais claro de liquidez, uma vez que considera apenas os ativos
financeiros efetivamente disponíveis para serem utilizados na execução de qualquer pagamento de curto prazo.
Partindo da premissa de que tanto os estoques quanto as duplicatas a receber de clientes não podem ser realiza-
dos financeiramente em condições normais, pois são necessários às operações da empresa, o índice de liquidez
reflete mais adequadamente a capacidade de pagamento de curto prazo.
d) Liquidez geral
Liquidez geral = Ativo Circulante (+) Realizável a Longo Prazo/Passivo Circulante (+) Exigível a Longo Prazo
Liquidez geral = $ 10.933.396 + 0 /$ 5.352.728 + 4.974.400
Liquidez geral = 1,06
Ainda de acordo com Padoveze (2010), são os valores a receber e a realizar no ativo circulante (e realizável a longo
prazo, se houver), na razão de $ 1,06 para cada $ 1,00 de dívidas a pagar constantes do passivo circulante e do
exigível a longo prazo.
e) Endividamento
141
Endividamento = Passivo Circulante (+) Exigível a Longo Prazo/ Patrimônio Líquido

Endividamento = $ 5.352.728 + $ 4.974.400 /5.580.668
Endividamento = 1,85
Um indicador de 1,85 diz que a empresa tem apenas $ 1,00 para garantir $ 1,85 de passivos com terceiros.
b. Indicadores de atividades
Esses indicadores estão relacionados à operacionalidade da empresa e sua capacidade de manter um fluxo de
caixa que suporte suas atividades.
Padoveze (2010) afirma que, de modo geral, os indicadores devem refletir as políticas de administração do fluxo
de caixa, bem como da capacidade da companhia de manter um fluxo contínuo de atividades operacionais. São
indicadores que buscam evidenciar a produtividade dos ativos da companhia.
a) Prazo médio de recebimento
Prazo médio de recebimento =
Clientes (Duplicatas a Receber) × 360 dias
Receita Operacional Bruta
Prazo médio de recebimento = $ 4.664.727 × 360 dias
$ 32.926.279
Prazo médio de recebimento = 51 dias
O objetivo é determinar em quanto tempo, em média, a empresa irá receber as vendas efetuadas. Assim, de
acordo com o exemplo, as vendas só darão retorno para o caixa no prazo de 51 dias.
b) Prazo médio de pagamento
Prazo médio de pagamento =
Fornecedores (Duplicatas a Pagar) × 360 dias/Compras Brutas de Materiais e Serviços
Prazo médio de pagamento = $ 1.155.950 × 360 dias/$ 11.297.316
Prazo médio de pagamento = 37 dias
Determinar qual será o prazo médio que a empresa terá para efetuar o pagamento os fornecedores pelas com-
pras. No exemplo, esse prazo será de 37 dias.
c) Giro do Estoque
Giro do estoque = Custo dos Produtos Vendidos/Estoques Totais
142
Giro do estoque = $ 16.462.280/$ 5.585.279

Giro do estoque = 2,95 vezes
Determinar a renovação dos estoques, o que permite verificar o tempo que o estoque tem saídas e torna-se
venda. No caso do exemplo, o estoque girou e teve que ser renovado 95 vezes no período.
d) Giro do Ativo
Giro do ativo = Receita Operacional Líquida/Ativo Total
Giro do ativo = $ 26.302.524/$ 18.937.396
Giro do ativo = 1,39 vezes
Temos que definir a velocidade com que o ativo total se transforma em receita, por meio das vendas. No exemplo
de Padoveze (2010, p.226), o ativo total da empresa girou 1,39 vez, ou seja, pouco mais do que uma vez. Durante
o ano, o volume de vendas gerado pelo total empatado no ativo foi 39%, superior a 1.
c. Indicadores de rentabilidade
Os indicadores de rentabilidade são os que irão quantificar a estrutura das demonstrações contábeis em índices
que evidenciam o resultado da empresa, como lucro ou prejuízo e resultado positivo ou negativo.
d. Análise da rentabilidade – Método Dupont
Aqui, em função da estrutura de rentabilidade para as empresas, serão demonstrados indicadores relativos aos
dois processos.
Rentabilidade do ativo total (fórmula de cálculo)
Rentabilidade do ativo total = Lucro líquido após Imposto de Renda/Ativo Total x 100
Rentabilidade do ativo total = $ 1.233.858 × 100
$ 18.937.396
Rentabilidade do ativo total = 6,52%
Demonstra a rentabilidade quanto ao ativo total. Esses índices estão relacionados à estrutura patrimonial da
empresa e demonstram o resultado da empresa expresso pelo seu resultado em relação ao patrimônio.
Quadro 8.5: Índices de rentabilidade relacionados ao patrimônio
Rentabilidade do Ativo Rentabilidade do Patrimônio Líquido

Lucro Líquido Lucro Líquido
Ativo P.L. médio
Quanto a empresa obtém de lucro para cada $ 100 de Quanto a empresa obtém de lucro para cada $ 100 de
investimento total capital próprio investido, em média, no exercício
Quanto maior, melhor Quanto maior, melhor
Fonte: Adaptado de Padoveze (2010).
e. Análise de valor da ação
143
Para Padoveze (2010), para as empresas constituídas sob a forma de sociedade por ações e, principalmente, para
aquelas que têm esses ativos cotados em bolsas de valores, é fundamental um esquema de acompanhamento
do preço das ações. Para empresas constituídas sob a forma de cotas, a análise do valor das cotas tende a limitar
se ao valor patrimonial das mesmas, mas para fins de avaliação do empreendimento. Dessa forma, torna-se inte-
ressante, para elas, o cálculo do valor patrimonial das ações, do lucro por ações e dividendos.
8.2.4 Avaliação final
O fechamento de relatórios ocorre com uma combinação das análises anteriores – a horizontal, a vertical e os
indicadores –, oferecendo uma visão geral da empresa.
Segundo Padoveze (2010), normalmente o relatório de avaliação final é mais utilizado para análise de balanço de
outras empresas. Nada impede, porém, que, internamente e em determinados períodos (por exemplo, trimes-
tralmente), o contador gerencial faça um apanhado da situação da empresa e das tendências verificadas pelos
principais indicadores.
8.3 Relatórios contábeis – Demonstração de Resultados do

Exercício (DRE)
A Demonstração de Resultados do Exercício irá evidenciar o resultado referente às contas receitas, despesas e
custos, apurando o resultado econômico da empresa em determinado período. Assim:
Além das receitas e despesas apropriadas no resultado do exercício há determinados ganhos e
perdas decorrentes de ajustes de itens patrimoniais que são apropriados diretamente no Patri-
mônio Líquido. A Demonstração do Resultado Abrangente, como o nome indica, abrange as
receitas e despesas apropriadas no Resultado e os ajustes de Avaliação Patrimonial apropriados
diretamente no Patrimônio Líquido. (PEREZ Júnior; BEGALLI, 2015, p. 164)
Figura 8.2: Demonstração de Resultados do Exercício
Despesas Receitas
Débitos Créditos Débitos Créditos
Resultado
do exercício
Débitos Créditos
Despesas Receitas
Legenda: Figura mostrando a relação entre os razonetes de despesas e receitas, dando origem ao resultado do exercício.
144
O resultado demonstrado na figura acima aponta a origem de cada conta. Como as receitas dão origem aos
recursos nos razonetes, elas são creditadas e contabilizadas no lado direito, aumentando a conta receita. Ao
serem transferidas para o razonete de resultado do exercício, elas darão saída pelo lado esquerdo, quer dizer, são
debitadas, diminuindo a conta receita, e são contabilizadas no razonete do resultado do exercício do lado direito,
sendo creditadas nessa conta. O mesmo ocorre com as contas despesas, só mudando o lado em que são con-
tabilizadas; no razonete das despesas, são, primeiramente, debitadas: do lado esquerdo, saem pelo lado direito,
sendo creditadas e, após, serão novamente debitadas no razonete de resultado do exercício. Assim, teremos a
visão do resultado entre as contas de receitas e despesas daquele período.
Vejamos como a demonstração de resultado ocorre. Na tabela a seguir, temos o exemplo de um balancete de
verificação e iremos extrair dele só as contas de resultado.
Tabela 8.1: Exemplo de Balancete de verificação
CONTAS SALDO DEVEDOR SALDO CREDOR

Caixa 100
Duplicatas a receber 300
Veículo 50
Móveis e utensílios 40
Fornecedor 40
Contas a pagar 10
Capital 400
Receitas de vendas 330
Receitas de juros 20
Custos dos produtos vendidos 100
Despesas de salários 190
Despesas tributárias 15
Despesas com juros 5
Total 800 800
Ao destacarmos as contas de receitas, custos e despesas, verificaremos o resultado, conforme pode ser visto na
Figura 8.3:
Figura 8.3: Razonetes de apuração de resultado
Receita Despesas
Receita de Juros
de Vendas de salários
(1) 330 330 (2) 20 20 190 190 (4)
Custos dos
Despesa tributária Despesas com juros
produtos vendidos
100 100 (3) 15 15 (5) 5 5 (6)

145
Legenda: Razonetes das contas de apuração de resultados referenciados e respaldados no balancete de verificação anterior.
As receitas foram transferidas para o razonete “Resultados do exercício”, no lado do crédito (direito), e os custos
e despesas para o lado débito (esquerdo), gerando um saldo de R$ 40 de receita; isso determina que a receita foi
suficiente para o pagamento dos custos e despesas, sobrando, ainda, um valor: o lucro.
As receitas e despesas podem ser consideradas continuadas e descontinuadas, de acordo com as operações de
cada empresa: continuadas quando há prosseguimento no processo e descontinuada quando há “quebra” do
mesmo.
A norma brasileira estabelece modelo de DRE para apresentação das receitas e seu confronto com as despesas
e apresentação dos resultados do período. “O apêndice C da NBC TG 31 (R1) – Ativo não Circulante Mantido
para Venda e Operação Descontinuada apresenta modelo completo de Demonstração de Resultado do Exercício
incluindo operações continuadas e descontinuadas (PEREZ Júnior; BEGALLI, 2015, p. 174)”
Quadro 8.6: Modelo de Demonstração de Resultado do Exercício (DRE)
(em milhares de R$) 20x2 20x1

Operações em continuidade
Receita 330.000 230.000
Custo de produtos vendidos 100.000 80.000
Lucro bruto 230.000 150.000
Despesas de tributação 15.000 12.000
Despesas administrativas 190.000 100.000
Outras receitas 20,000 20.000
Outras despesas 0 0
Participação nos lucros de 0 0
coligadas
Lucro antes das despesas 45.000 58.000
financeiras
Despesas financeiras 5,000 4.000
Lucro antes dos tributos 40.000 54.000
Despesas de Imposto de Renda e 9.600 12.960
Contribuição Social
Lucro do período proveniente de 0 0
operações em continuidade
Operações descontinuadas 0 0
Lucro do período proveniente de 0 0
operações descontinuadas
Lucro líquido do período 30.400 41.040
146
8.4 Relatórios contábeis - Demonstração dos Fluxos de Caixa

(DFC)
É a demonstração das disponibilidades, das entradas e saídas de caixa, sendo obrigatória com determinação
legal.
Quadro 8.7: NBC TG 29, item 10 – Demonstrações financeiras obrigatórias
O conjunto completo de demonstrações contábeis inclui:

(a) balanço patrimonial ao final do período;
(b) demonstração do resultado do período;
(ba) demonstração do resultado abrangente do período;
(c) demonstração das mutações do patrimônio líquido do período;
(d) demonstração dos fluxos de caixa do período;
(da) demonstração do valor adicionado do período, conforme NBC TG 09 – Demonstração do Valor
Adicionado, se exigido legalmente ou por algum órgão regulador ou mesmo se apresentada voluntariamente;
Fonte: Adaptado de Brasil (1976).

Esse relatório busca mostrar a possibilidade que as empresas têm de gerar caixa, demonstrando de onde vieram
os recursos e como eles foram utilizados.
Quando se trata de “fluxos de caixa”, deve-se entender a movimentação das contas que represen-
tam disponibilidades imediatas, como caixa, bancos conta movimento – ou seja, o saldo bancário
disponível – e também aquelas aplicações que, dada determinada ordem, tornam-se utilizáveis
na conta bancária. O termo cash (inglês) é utilizado indiscriminadamente para qualquer um dos
casos citados, pois representa meio circulante, moeda. Nos Estados Unidos, também são consi-
deradas cash as aplicações financeiras com vencimento em até 90 dias. (PEREZ Júnior; BEGALLI,
2015, p. 241)
8.5 Relatórios contábeis - Demonstração da Mutação do

Patrimônio Líquido (DMPL).
O patrimônio das empresas sofre ajustes ao longo de cada exercício, sendo necessário que haja indicação dessas
mutações. Alguns elementos levam a ajustes aumentativos ou diminuitivos do patrimônio, como a compra ou
venda de ações, diminuição no lucro apurado do exercício, ou acréscimos no lucro, enquanto e diversos outros
atos levarão à necessidade de demonstrações atualizadas e compatíveis com o cenário que se apresenta.
147
De acordo com Nascimento e Reginato (2015) todas essas demonstrações contábeis funcionam para a
administração financeira como amostra de um passado de providências e atitudes empresariais. Também deno-
tam uma amostra de um futuro que se projeta para a organização. Refletem, portanto, as ações executadas ou
objetivadas pela organização, constituindo uma aferição técnica dos procedimentos que implicaram o resultado
do negócio e seu impacto sobre os ativos e passivos do empreendimento. Vê-se, portanto, o estreito relaciona-
mento entre a administração financeira e os relatórios emanados da contabilidade.
Figura 8.4: Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido
Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido

do período encerrado em ___ de ___ de ___.
Lucro
Capital Reservas Total
Acumulado
Saldo Inicial
Aumento de Capital
Lucro do Exercício
Lucro do Exercício Anterior

(excluindo Reservas)
Distribuição de Dividendos
Reserva Legal
Realização de Reserva
de Reavaliação
Saldo Final
Fonte: Morante e Jorge (2008, p. 23).
Essa demonstração torna-se uma ferramenta que apoiará a gestão financeira, sendo pautada nas contas que
compõem o patrimônio líquido das organizações.
148
Nesta unidade, entendemos a importância dos relatórios contábeis para
gerir informações confiáveis para as empresas. Nela você
• obteve uma visão geral sobre os relatórios contábeis;
• conheceu os tipos de relatórios mais utilizados;
• verificou o que é o Balanço Patrimonial e sua importância como
relatório contábil.
• identificou os tipos de análises feitas no Balanço Patrimonial;
• entendeu o que é análise vertical;
• viu a estrutura de uma análise horizontal;
• entendeu quais que são indicadores mais utilizados nas análises
de Balanço Patrimonial;
• identificou a forma de se utilizar as informações no DRE;
• conheceu as Demonstração dos Fluxos de Caixa (DFC);
• compreendeu as variações que ocorrem na Demonstração de
Lucros ou Prejuízos Acumulados (DLPA);
• conheceu a Demonstração de Mutações do Patrimônio Líquido
(DMPL).
149
BRASIL. Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Dispõe sobre as
Sociedades por Ações. Disponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/
Leis/L6404consol.htm>. Acesso em: 04 jul. 2018.
______. Lei n. 10.406, 10 de janeiro de 2002. Institui o Código Civil. Dis-

ponível em: <www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/2002/L10406compi-
lada.htm>. Acesso em: 04 jul. 2018.
MORANTE, A. S.; JORGE, F. T. Controladoria: análise financeira, planeja-

mento e controle orçamentário -- 1. ed. -- São Paulo: Atlas, 2008.


aplicação. 3. ed. São Paulo: Thomson, 2012.
PEREZ JÚNIOR, J. H.; BEGALLI, G. A. Elaboração e análise das demons-

trações financeiras. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2015.
150

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Legenda: Fluxograma indicando a visão sistêmica da empresa e sua interação.

Quadro 1.2: Os passos que segue o processo de gestão

Figura 1.7: Processo de gestão

Legenda: Fluxograma mostrando o processo de gestão.

Figura 1.8: Processo de gestão, sua finalidade e produtos

Legenda: Figura com quadro apresentando o processo de gestão e suas etapas.

Figura 1.9: Estrutura e integração dos sistemas de informação

Legenda: Diagrama mostrando a estrutura e integração dos sistemas de informação.

1.1.1 Controladoria: objetivos

1.1.2 Controladoria: missão da controladoria

Figura 1.10: Missão da controladoria e as demais áreas da empresa

Legenda: Diagrama mostrando como a missão, as crenças e os valores de uma empresa

1.1.3 Controladoria: função da controladoria

Quadro 1.3: Estrutura das funções da controladoria

1.1.4 Controladoria: estrutura da controladoria

Figura 1.11: A posição da controladoria na empresa

Legenda: Diagrama mostrando a hierarquia de uma empresa e o posicionamento do controller.

Na empresa, a controladoria está subordinada à diretoria administrativo-financeira e tem finalidade específica,

Figura 1.12: Estrutura da controladoria

Legenda: Fluxograma mostrando a estrutura de uma controladoria.

1.2 Controladoria: o papel do controller

Figura 1.13: O controller e as informações importantes para o alcance dos resultados

Legenda: Homem sentado, lendo algo em uma folha de papel.

Quadro 1.4: Papel do controller

O papel do controller pode ser resumido em:

Quadro 1.5: Requisitos para o desempenho da função da controladoria

Entre os requisitos necessários para o desempenho da função da Controladoria, podem-se elencar:

PADOVEZE, C. L. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de

______. Controladoria estratégica e operacional: conceitos, estrutura e

• Contextualizar o aluno ao objetivo da controladoria estratégica e

2.1 Controladoria estratégica e planejamento estratégico:

Quadro 2.1: As diversas atividades de planejamento e controle

Planejamento estratégico Processo de decidir objetivos da organização, mudanças nesses objetivos,

Figura 2.1: Planejamento estratégico

Diagnóstico da Missão Estratégia de solução

Fonte: Perez Júnior, Oliveira e Silva (2015, p. 30).

Quadro 2.2: Diferenciação entre os níveis da empresa

a) nível estratégico: vem a ser o processo de decidir sobre:

Quadro 2.3: Tipos de estratégia

A estratégia competitiva – Relacionada com a criação e manutenção de uma vantagem competitiva em

Quadro 2.4: Atividades do processo de informação estratégica

Figura 2.2: Estruturação dos sistemas de informações de controladoria estratégica

SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

Estratégico BI (Business Intelligence)

Tático DW (Data Warehouse)

Operacional ERP (Enterprise Resources Planning)

Fonte: Padoveze (2011, p. 101).