UNIVERSIDADE PEDAGÓGICA

Curso de Economia 10 ano/ 10 semestre - pos -Laboral

Introdução a Gestão
Nomes:

Mendes Abílio wicislau sacramento perner.

Raquelino Fausto armando chivite.

Raquelina Lizete simango

Maputo, Abril de 2022

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Índice :
PROCESSO DE CONTROLO

Definição de padrões de controlo

Elementos do processo do controlo

Tipos de controlo

Pontos estratégicos do controlo

Reacções negativas ao controlo

Prevenção das reacções negativas

Acção disciplinar
PROCCESSO DE DIREḈȂO

Princípios  Básicos da Direção

Meios utilizados para Direção

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Introdução
No presente trabalho iremos descrever o Processo do Controlo e direção, identificar os tipos de
padrões geralmente usados bem como as acções correctivas que os desvios implicam, analisar
os vários tipos de controlo e direção possíveis e a importância da correcta definição dos pontos
estratégicos de controlo, identificar as reacções negativas do controlo e a forma de as evitar e
por fim abordar acerca da acção disciplinar ou das medidas a serem tomadas pelo gestor para
com os trabalhadores. De salientar que a direção como função administrativa,  é a função
administrativa que conduz, coordena e lidera as pessoas da organização na execução das atividades
planejadas e organizadas para o atingimento do objetivo proposto. Para que uma organização funcione
adequadamente ela precisa ser dirigida, ela precisa ser governada e orientada para os objetivos
pretendidos. Sem a Direção, a organização ficaria à deriva, sem rumo certo.

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PROCCESSO DO CONTROLO

Controlo é uma das funções que compõem o processo administrativo e sua função é averiguar
se as actividades estão sendo realizadas de acordo com o projecto original que foram
planejadas. A finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal corrigindo-as
previamente.

O processo do controlo está ligado a consecução de objectivos. Para a realização de objectivos

é necessário dispor de informações sobre os próprios objectivos e sobre as actividades que
procuram concretizá-las.

O processo do controlo produz e usa informações para tomar decisões, essas informações e
decisões permitem manter qualquer entidade ou organização orientada para o objectivo.

Ex: Informa quais objectivos devem ser atingidos; Informa a entidade ou organização sobre o
seu desempenho em comparação com os objectivos;…

Definição de Padrões de Controlo

Padrões ou Standars são níveis de qualidade ou quantidade estabelecidos como orientações de
desempenho desejado. Os padrões de controlo são normas que proporcionam a compreensão
daquilo que se deve fazer.

Para controlar é preciso saber o que deve ser controlado. A definição e o conhecimento dos
padrões de controlo permitem averiguar eficazmente o desempenho e tomar decisões
correctas.

Os padrões de controlo são resultantes do planejamento e reflectem os objectivos.

EX: Padrões de Tempo – servem para medir o tempo gasto para fazer um determinado produto
ou para executar uma determinada tarefa.

Padrões de Produtividade – medem a quantidade de produção ou de serviço num dado

período de tempo, o volume de vendas, de produção, etc.

Padrões de Custo – baseiam-se nos custos associados a produção de bens ou serviços. EX: O
preço de estocagem das matérias-primas, o custo de processamento de um pedido, custo de
uma aquisição de material, custo de uma ordem de serviço, etc.

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Padrões de Qualidade – baseiam-se no nível de perfeição desejado. EX: Funcionamento de
máquinas e dos equipamentos, qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa,
assistência técnica etc.

Padrões de Comportamento – têm por base o tipo de comportamento desejado nos

trabalhadores de uma organização. Neste, geralmente é difícil estabelecer devido a dificuldade
de qualificação.

NB: Os trabalhadores devem ter conhecimento não só dos padrões como também dos níveis de
tolerância admitidos, pois isso, além do mais, vai contribuir para que muitos deles tenham um
autocontrole.

ELEMEMTOS DO PROCESSO DO CONTROL0

1. Aquisição de Informações ou Avaliação do Desempenho
O processo do controlo depende de informações sobre as actividades que estão sendo
executadas e seus resultados. Definidos e conhecidos os padrões de controlo, a etapa
seguinte do processo de controlo consiste em conhecer o andamento das actividades.
Algumas formas de obter informações podem ser:
- Inspecção visual das actividades ou dos equipamentos e do local em que elas se
realizam;
- Questionários (como os usados em aviões e hotéis);
- Dispositivos mecânicos ou electrónicos de contagem e medição tais como: catracas,
cartões de ponto e sistemas computadorizados de informacoes;
- Etc...

2. Comparação do Desempenho com o Padrão e Acção Correctiva

Nessa etapa do processo do controlo, a informação é comparada com os objectivos ou
padrões. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma acção para corrigir ou
reforçar a actividade do desempenho. A comparação pode indicar as seguintes
situações:
a) Desempenho real igual ao desempenho esperado – quando o objectivo é realizado,
uma acção de reforço pode ser apropriada. Por exemplo, um prémio de incentivo
para a equipe que atingiu as metas.

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 b) Desempenho real abaixo do esperado – aqui a acção correctiva deve ser posta em
prática para fazer o desempenho chegar até ao nível desejado. Ex: Mais recursos
podem ser aplicados, em certos casos algum tipo de punição pode ser apropriado,
como as multas para o motorista que não respeita o limite de velocidade.
c) Desempenho real acima do esperado – a acção de reforço, nesse caso, tem a
finalidade de sustentar um desempenho que ultrapassa o objectivo ou um
desempenho acima da medida.
Ex: Um número maior de funcionários pode ser alocado ao departamento de
produção, para atender a um volume de vendas maior que a previsão/ uma equipe
de funcionários pode ser premiada para um desempenho excepcionalmente
elevado;

O controlo deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão
estabelecido e qual medida correctiva adoptar. O objectivo do controlo é indicar
quando, onde e como se deve tomar uma acção correctiva. Encontramos dois tipos de
acções correctivas: Imediatas e Permanentes.
Acções Correctivas Imediatas – são as mais frequentes e são aquelas que se destinam a
corrigirem sintomas do problema. Ex: O sucessivo despedimento voluntário de
trabalhadores de um determinado sector fabril implica a tomada de uma acção
correctiva mediada que consiste na admissão de trabalhadores;
Acções Correctivas Permanentes – são as que tem por finalidade corrigir as causas dos
sintomas; Essas acções geralmente são tomadas só depois de reduzido o carácter de
urgência do problema, isto é, depois de tomadas as decisões correctivas imediatas, essa
acção têm o objectivo de evitar a repetição do problema.
Ex: Mantendo-se o sucessivo despedimento voluntário de trabalhadores, as causas
devem ser destacadas e aniquiladas para o normal funcionamento da organização;

3. Recomeço do Ciclo de Panejamento

A informação produzida pelo processo de correcção permite tomar novas decisões/ter
novos objectivos e novos padrões de controlo. O planejamento e o controlo são funções
complementares. Frequentemente, só é possível planejar com base em informações de
controlo e não de projecções ou previsões sobre o futuro. Praticamente diríamos que
não existe um panejamento fiável sem o controlo;

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Tipos de Controlo

Quanto aos tipos de controlo, existem vários e podem ser agrupados em três (3) critérios de
classificação: A Fase do Processo, a Amplitude e o da Posição Relativa do controlado em
relação ao controlador.

1. Fase do processo (em que o controlo e efectuada);

a) Controlo dos Inputs – é feito em relação aos recursos utilizados no processo
produtivo (matéria-prima, pessoal,…) com a finalidade de assegurar que eles podem
e estão a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organização . É
também designado pré-controlo pois tem a ver com o facto de se detectarem os
problemas antes do início do processo de produtos, evitando assim incorrer em
custos adicionais com produção que viria a ser defeituosa.
b) O Controlo do Processo – é feito através da observação e analise do processo de
produção de bens e serviços e traduz uma oportunidade de se detectar e corrigir o
problema antes da outputs ou seja, antes do produto sair para fora deve ser
verificado.
c) O Controlo dos Outputs – é o controlo a posteriori ou feedback, centra-se na
qualidade e quantidade dos produtos e serviços produzidos.
É a modalidade que a maioria das pessoas pensa quando se fala de controlo;

2. A amplitude (grau de amplitude ou abrangência do controle)

a) O controlo estratégico – processa-se no nível institucional da empresa (conselho de
administração, direcção geral, etc) e refere-se geralmente aos aspectos globais que
envolvem a empresa como uma totalidade e leva um longo período.
b) O controlo táctico – é levado a prática pelo gestor de nível intermédio (directores,
funcionários), e menos genérico, mais pormenorizado, reporta-se a um prazo não
tão longo como o anterior e incide sobre uma área específica da empresa (direcção
financeira, produção, comercial, etc.).
c) O controlo operacional – é mais analítico e pormenorizado, têm por horizonte a
curto prazo pois o seu objectivo e imediato, ou seja, avaliar e controlar o
desempenho das tarefas a cada momento, é o subsistema de controlo mais voltado
para a realidade concreta da empresa ou seja o seu dia-a-dia em termos de tarefas
realizadas, e é executado pelo pessoal não administrativo da empresa –
supervisores, chefes de sessão, etc. E incide sobre as tarefas ou operações levadas a
cabo numa determinada unidade operacional.

3. A posição relativa [duas ou mais unidades (controlados e controladores)]

a) Autocontrolo – como a palavra diz, e o tipo de controlo que é feito pelo próprio;

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 b) Heterocontrolo – é a modalidade de controlo mais frequente, em que o controlador
é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Pode ser dividido em
hierárquico, quando o controlo é executado por alguém que ocupa uma posição
superior na hierarquia da empresa e funcional quando o controlo é feito por
especialistas que normalmente integram órgão de funcionários;

Pontos estratégicos do controlo

São precisamente os pontos críticos situados ao longo do processo produtivo que são
seleccionados para uma analise criteriosa de desvio.

Esses pontos devem ser bem escolhidos para produzirem eficiência (o mínimo de custos para o
máximo de resultados conseguidos) e eficácia (a máxima aproximação aos objectivos
pretendidos) no sistema do controlo. A sua selecção deve obedecer determinados resultados,
tais como:

1ᵒ Os pontos estratégicos do controlo devem antes de mais, reporta-se a operações ou

acontecimentos-chave no processo;

2ᵒ Devem estar localizados de tal modo, que permitam a identificação dos problemas antes da
ocorrência de prejuízos graves (que poderiam vir a correr se nenhuma acção fosse tomada).

3ᵒ É importante que os pontos estratégicos seleccionados param o controlo, no seu conjunto,

conduzam a uma ampla percepção do nível de desempenho da empresa.

4ᵒ Os pontos estratégicos do controlo devem ser em número relativamente reduzido e

produzirem informação sintética e rápida. Os gestores devem resistir a tentação de controlar
tudo. Não devem tentar ver a árvore, perdendo a visão da floresta.

5ᵒ Por ultimo, os pontos estratégicos devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilíbrio
das diversas áreas controladas face aos objectivos controlados.

Muitas vezes um controlo demasiado rígido sobre os saldos dos clientes pode levar a redução
de vendas, assim como a pressão exagerada sobre os vendedores com vista ao aumento das
quotas de venda pode conduzir a prejuízos resultantes do crédito exagerado concedido aos
clientes.

Reacções negativas ao controlo

O controlo ainda é mal visto por muitos empregados das nossas empresas. A palavra controlo
ainda traz a mente de muitas pessoas, com uma carga negativa, ideia de que alguém tem o
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poder de regular as suas actividades dizendo-lhe o que fizeram mal, o que não fizeram e
deveriam ter feito, o que não podem fazer, etc. Mas, em todo caso temos que concordar que o
controlo e sempre necessário.

As principais razões das reacções negativas do controlo podem ser:

 Controlos inapropriados; - Quando o controlo não e apropriado, isto é, controlar o que

tem menor importância e se deixa sem controlo o que e mais importante, naturalmente
a eficiência diminui, as pessoas continuam a não fazer correctamente o que deve ser
feito e é importante e acabam por perder a confiança no sistema.

 Padrões inatingíveis ou indefinidos; - Quando os padrões são demasiado ambiciosos ou

mal definidos a motivação reduz ou anula-se, e mesmo se forem tomadas eventuais
medidas correctivas, não surtem efeito.
Atribuir a uma pessoa responsabilidades sem lhe proporcionar os meios necessários
para o desempenho das funções em questão é não só frustrante mas também causa um
mau funcionamento do sistema de controlo da empresa . É o que acontece quando, por
exemplo, se responsabiliza um gestor um gestor intermédio pelos resultados do seu
departamento, mas não lhe é atribuída qualquer influencia na escolha de seus
trabalhadores. Fica portanto dependente de uma variável que não controla, mas que é
fundamental para o nível de desempenho do departamento.

 Existência de variáveis incontroláveis ou padrões contraditórios; - Reflectindo a falta de

coerência de objectivos, e outra das razões que conduzem a reacções negativas ao
controlo.
EX: Um sistema de controlo que poe igual enfâse no crescimento das vendas e na
redução dos custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditório aos olhos
dos responsáveis da área comercial.

Prevenção das reacções negativas ao controlo

1ᵒ Os controlos devem ser justificáveis, isto é, tem de haver razões que justifiquem o tipo de
controlo que pretende fazer.

2ᵒ É importante que as pessoas percebam sem sombras de dúvidas o que se espera delas;

3ᵒ Os padrões devem ser realistas, isto é, devem ser definidos de tal modo que na realidade
seja possível atingi-las.

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4ᵒ Os desvios devem ser comunicados tão rapidamente de modo a permitir a tomada de acções
correctivas com o máximo de impacto positivo. Não faz sentido e é desmotivador comunicar a
um trabalhador, por exemplo, as suas falhas a várias semanas depois da ocorrência.

5ᵒ A informação sobre o controlo deve ser de confiança, pois não há pior coisa, em matéria de
controlo, do que prestar informações erradas, nomeadamente sobre os níveis de desempenho
das pessoas. Os trabalhadores tenderão no futuro a pôr em dúvida os números que lhe são
apresentados e a desconfiar dos seus superiores e de quem trata as informações, com os
naturais reflexos negativos.

Acção disciplinar
Acção disciplinar refere-se a um conjunto de acções que devem ser tomadas pelos gestores
para corrigir comportamentos inaceitáveis por parte de algum ou alguns trabalhadores.
Pretende-se que o comportamento dos trabalhadores seja consistente com os objectivos da
organização.

A acção disciplinar deve seguir as seguintes características:

 Ser disciplinado: (aqui os actos falam tanto ou mais que as palavras);

 Ser impessoal: a acção disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma
determinada pessoa ou grupos culpados, mas apenas corrigir a situação;
 Comunicar as regras, pois não e normal esperar esperar que o empregado se esforce
por cumprir regras que nem sequer conhece;
 Ser imediato: Se e verdade que o empregado dever ser “ reprimido em privado e
elogiado em publico”, há no entanto situações que reprovam esta regra. Quando o
trabalhador por exemplo origina uma grave insubordinação na presença dos outros,
deve ser repreendido logo ali na frente dos colegas, caso não, pode causar uma situação
de dúvidas por parte dos trabalhadores quanto a autoridade do gestor;
 Conservar as emoções sob controlo: Isso evita que o gestor tome decisões e depois se
arrependa;
 Ser consciente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos;
 Analisar os factos: importa averiguar-se cuidadosamente todos os factos sob pena de
poderem cometer-se injustiças;
 Ser justo mas firme: Se o gestor não for firme na sua actuação, pode deixar nos outros
trabalhadores a ideia de que podem ficar sem o merecido castigo desde que por
exemplo prometam melhor comportamento no futuro. Além do mais, a firmeza de um
gestor ajuda a manter o respeito dos trabalhadores;

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PROCCESSO DE DIREḈȂO

A direção é a função administrativa que conduz e coordena as pessoas na execução das

atividades planejadas e organizadas. Corresponde a orientar e coordenar os trabalhos dos
subordinados.

Princípios  Básicos da Direção

A direção como função administrativa deve basear-se em quatro princípios básicos:

a) Princípio da Unidade de Comando: Cada subordinado deve subordinar-se à apenas um

superior.

A recíproca deste princípio é a de que deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na
organização, para evitar a duplicidade de ordens.

b) Princípio da Delegação:  É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos

objetivos empresariais sejam delegadas a um nível que possa executá-las adequadamente.

A delegação significa a designação de tarefas, a transferência de autoridade e a exigência de

responsabilidade pela execução daquelas tarefas.

c) Princípio da Amplitude de Controlo:  Refere-se ao número ideal de subordinado que cada

chefe pode supervisionar diretamente. Cada Chefe deve ter um número adequado de
subordinados para poder supervisioná-los adequadamente.

d) Princípio da Coordenação: Todas as atividades devem ser coordenadas e integradas tendo

em vista um objetivo comum.

Meios utilizados para Direção

Para dirigir os subordinados, o Administrador – em qualquer nível que esteja situado – deve ser
capaz de dar ordens ou instruções, comunicar, motivar, liderar e coordenar.

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O sucesso do bom administrador está em saber utilizar todos esses meios de direção.

1- Instruções e Ordens:

Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens ou instruções, para que estes
saibam o que devem fazer e quando fazer.

Tanto a ordem quanto a instrução servem para fazer iniciar, modificar e cessar uma tarefa ou
atividade.

A ordem se refere ao que fazer e quando, enquanto a instrução se refere ao como fazer alguma
tarefa ou atividade.

Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a instrução é uma orientação sobre a maneira
de fazer algo.

2 -Comunicar:

Comunicação é o processo de transmissão de informação e compreensão de uma pessoa para

outra. Sendo assim toda comunicação envolve sempre duas ou mais pessoas, pois é um processo
de interação de pessoas.

3– Motivar

A Motivação é um poderoso instrumento de Direção.

Um MOTIVO é qualquer coisa que leva uma pessoa a praticar uma ação.

Um motivo é a causa, a razão de algum comportamento.

Como as pessoas são diferentes entre si e reagem individualmente a uma mesma situação, a
Direção deve levar em conta essas diferenças individuais e tratar as pessoas adequadamente.A
motivação pode ser obtida através dos fatores de Motivação.

Os fatores de Motivação mais importantes são:

 Trabalho interessante e que propicie desafios para a pessoa;

 Remuneração adequada ao trabalho executado;

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  Oportunidades de progresso na Empresa;
 Projeção e prestígio social decorrente do trabalho feito;
 Reconhecimento pelo superior e colegas de trabalho.

4 – Liderar

Para dirigir as pessoas, não basta apenas dar ordens e instruções, comunicar e motivar. É preciso
ainda, Liderar.

E aí está outro desafio para o Administrador.

Liderança é a capacidade de influenciar as pessoas.

Para dirigir pessoas, deve-se influenciar os seus comportamentos.

Durante muito tempo, achava-se que a Liderança era uma qualidade pessoal determinada
por características de personalidade.

Atualmente, aceita-se a existência de três fatores de liderança, isto é, três fatores que influem na
capacidade de liderar pessoas:

Posição hierárquica: Decorrente da autoridade em relação aos subordinados. Quanto mais alta a

posição hierárquica, maior força de liderança oferecida pela estrutura organizacional ao
Administrador.

Competência Profissional: É resultante dos conhecimentos gerais (cultura geral) e específicos

(cultura técnica) que o Administrador possui.

Quanto maior a competência profissional, maior a força de liderança que o próprio

Administrador possui.

Personalidade: Decorrente das qualidades pessoais do Administrador, como o seu

temperamento, caráter, relacionamento humano, inteligência, compreensão etc.

A Personalidade constitui uma base importante para a liderança. Se não houver facilidade no
tratamento com as pessoas, de nada valem a posição hierárquica e a competência profissional.

5 – Coordenação

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Coordenar significa unir e harmonizar todas as atividades e esforços de diferentes pessoas ou
órgãos da Empresa, tendo em vista um objetivo comum.

A importância da Coordenação reside no fato de que todas as atividades de uma empresa

precisam ser integradas e sincronizadas para que os seus objetivos sejam alcançados plenamente.

Se apenas algumas pessoas ou órgãos funcionam bem, os objetivos empresariais podem ser
sacrificados.

Torna-se necessário que a Empresa – como um todo – funcione integralmente para o pleno
sucesso. Este é o papel da Coordenação.

Conclusão

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Findo o trabalho, pudemos intender que para que o controlo exista numa organização, depende pura e
exclusivamente da planificação, organização e da direcção que lá existe e caso não existam esses itens
será muito difícil ter em acesso ter a informação que pretendemos controlar. E o processo do controlo é
muito importante pois é com base nele que a empresa mantém-se saudável no mercado (pois o
controlo evita e resolve problemas que levam certas empresas a falência). Verificamos que dirigir
significa interpretar os objetivos e os planos para os outros e dar as instruções de como executá-los,
sendo assim a direção como função administrativa atua diretamente sobre pessoas para que executem
as suas atividades com eficácia e eficiência.

BIBLIOGRAFIA

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MAXIMIANO, António Cesar Amaru. Teoria geral da administração. 6 Edição. S.A: Atlas, 2004.

TEIXEIRA, Sebastião. Gestão das empresas. 3 Edição. Escolar editora

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