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O USO DAS FERRAMENTAS DA

QUALIDADE PARA A MELHORIA


CONTNUA
Gustavo Silveira Neves
Divino Fernando da Costa Lessa

RESUMO

gustavosilveiraneves@hotmail.com

As ferramentas da qualidade so instrumentos que auxiliam na coleta,


organizao e anlise das informaes necessrias para resoluo de
problemas e/ou melhoria em processos. Elas so o bsico da
engenharia da qualidade. O melhoramento contnuo se baseia na
melhoria em que se realizam mudanas mais simples e com maior
frequncia, adotando uma abordagem incremental buscando cada vez
mais atender as necessidades dos clientes, porm com um baixo risco
e baixo investimento. Este trabalho tem como objetivo apresentar as
principais ferramentas da qualidade, com base na melhoria contnua,
demonstrando que a maioria dos problemas existentes em uma
empresa poder ser resolvida com o auxlio destas ferramentas. As
ferramentas da qualidade so teis em muitas situaes, no entanto, a
aplicao dessas ferramentas deve ser feita de forma organizada,
seguindo-se uma rotina preestabelecida e sistematicamente seguida.
Palavras-Chave: ferramentas; qualidade; melhoria; contnua.

ABSTRACT
The quality tools are tools that assist in gathering, organizing and
analyzing the information necessary for troubleshooting and / or
improvement in processes. They are the basic quality engineering.
Continuous improvement is based on the improvement taking place
simpler and more frequently changing, adopting an incremental
approach increasingly looking to meet customers' needs, but with a low
risk and low investment. This paper aims to present the main tools of
quality, based on continuous improvement, demonstrating that most
existing problems in a company can be solved with the aid of these
tools. The quality tools are useful in many situations, however, the
application of these tools must be planned and organized, followed by a
pre-established systematically and then the routine.
Keywords: tools; quality; improvement; continuous.

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1. INTRODUO
Aps a revoluo industrial a indstria passou de um perodo em que foi
deixado de lado o conceito de trabalhar com unidades isoladas, no qual um
trabalhador era responsvel por todo o processo de manufatura, para um perodo
em que comeou a se adotar o conceito de trabalho integrado, onde cada
trabalhador responsvel por apenas uma etapa do processo. Com isso a qualidade
dos produtos decaiu, surgindo assim a necessidade de tcnicas de controle e
melhoria da qualidade.
Um dos principais objetivos da cultura da qualidade fazer com que o
profissional confie menos na intuio e trabalhe preferencialmente com dados. Ao
contrrio do que possa parecer em um primeiro momento, essa postura no reprime
a criatividade, mas a desenvolve. Dispor de informaes reais sobre o que est
ocorrendo modifica a forma de enfrentar os problemas. Em lugar de buscarmos
solues por "tentativa e erro", podemos analisar a questo de forma sistemtica e
projetar uma soluo. A forma de coletar e tratar estes dados so os objetivos deste
texto e as ferramentas apresentadas a seguir resolvem, na maior parte dos casos,
os problemas encontrados na maioria das empresas dos mais diversificados
segmentos.
As ferramentas da qualidade so tcnicas estatsticas e gerenciais que
auxiliam na coleta, organizao e anlise das informaes necessrias para
resoluo de problemas e/ou melhoria em processos. Elas so o bsico da
engenharia da qualidade. O seu uso intensivo pode representar, entre outros
aspectos, um ponto de partida para a melhoria contnua no ambiente de trabalho e
para a reduo de custos operacionais.
O melhoramento contnuo se baseia na melhoria em que se realizam
mudanas mais simples, porm com maior frequncia, adotando uma abordagem
incremental buscando cada vez mais atender as necessidades dos clientes com um
baixo risco e baixo investimento. um processo focado na inovao e melhoria de
maneira contnua e em toda a empresa.

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2. OBJETIVO
Este trabalho tem como objetivo apresentar as principais ferramentas da
qualidade, com base na melhoria contnua, demonstrando que a maioria dos
problemas existentes em uma empresa poder ser resolvida com o auxlio destas
ferramentas.

3. FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Cada ferramenta tem sua prpria utilizao, sendo que no existe uma receita
adequada para saber qual delas ser utilizada em cada situao, isto vai depender
do problema envolvido, das informaes obtidas, dos dados coletados e do
conhecimento do processo em questo em cada etapa. A seguir esto descritas as
principais ferramentas da qualidade.

3.1 Lista de Verificao


So listas planejadas nas quais os dados coletados so preenchidos de forma
fcil e concisa. O objetivo desta ferramenta gerar um quadro com dados claros,
que facilite a anlise e o tratamento posterior. Para tanto, necessrio que os dados
obtidos correspondam necessidade da empresa, como a anlise de um processo
de montagem de placas eletrnicas, por exemplo. A coleta de dados no segue
nenhum padro pr-estabelecido e pode ser adequada de acordo com as
particularidades do processo fabril da sua prpria empresa e do objetivo desta coleta
de dados.
O importante que cada empresa desenvolva o seu formulrio de registro de
dados de forma estruturada, defina previamente o tamanho da amostra dos dados e
que, alm dos dados, tambm sejam registrados os responsveis pelas medies e
registros, bem como quando e como estas medies ocorreram. A seguir est
demonstrada a tabela de uma de lista de verificao feita em uma linha de
montagem de placas eletrnicas.

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DEFEITO

N DE PEAS

ACUMULADO

70

PARTICIPAO
TOTAL
48,28%

Trilha rompida
Curto-circuito

4,83%

53,11%

Solda fria

25

17,24%

70,35%

Componente defeituoso

2,06%

72,41%

Falta de componentes

40

27,59%

100%

48,28%

3.2 Estratificao
Estratificao a diviso de um determinado conjunto de dados em diversos
subconjuntos de acordo com fatores escolhidos, os quais so nomeados fatores de
estratificao.
Variaes em processos produtivos constituem possveis fatores de
estratificao em um conjunto de dados, ou seja, fatores como pessoas, condies
ambientais, mquinas, mtodos, turnos, tempo, matria-prima, entre outras, so
fatores naturais para estratificao de dados.
Pode-se, por exemplo, subdividir alguns indicadores de desempenho em trs
fatores: operador, turno e mquina, e verificar se os problemas esto mais
concentrados em determinado turno, o que poderia significar falta de condies de
trabalho naquele turno; ou se os problemas esto relacionados a uma mquina
apenas, o que poderia indicar falta de manuteno da mesma; ou por fim, se os
problemas esto relacionados diretamente a um colaborador, o que poderia indicar a
falta de treinamento adequado. Abaixo segue o grfico desta situao onde os
problemas (1 a 5) so subdivididos em fatores de estratificao (1 a 3).

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3.3 Brainstorming
A filosofia bsica do Brainstorming deixar vir tona todas as ideias
possveis, sem crticas durante a sua exposio. O objetivo obter o maior nmero
possvel de sugestes para fazer, posteriormente, o julgamento.
Foi originalmente desenvolvida por Osborn em 1938 e, em Portugus, quer
dizer tempestade cerebral. O Brainstorming uma tcnica de solucionar problemas
em grupo que envolve a contribuio espontnea de todos os participantes, onde
solues criativas e inovadoras para os problemas so alcanadas com a sua
utilizao. O clima de envolvimento e motivao gerado pelo Brainstorming assegura
melhor qualidade nas decises tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a
ao e um sentimento de responsabilidade compartilhado por todos.
A primeira etapa da reunio de Brainstorming a apresentao de ideias
relacionadas com algum problema. Nessa etapa, os participantes apresentam ideias
de forma livre e, s vezes, aparentemente catica. Nenhuma crtica deve ser feita.
As ideias devem fluir, um facilitador coordena a reunio e assegura a livre expresso
delas, e um relator as anota medida que forem sendo apresentadas,
preferencialmente em quadro-negro. No deve haver interpretao da ideia, que
deve ser anotada com as palavras usadas por seu autor. Aps, quando o grupo
entender que esgotou as possibilidades relativas ao problema, as ideias devem
sofrer um agrupamento de forma a serem ordenadas e, se necessrio, outras
ferramentas podem ser utilizadas para aprofundar uma anlise.

3.4 Grfico de Pareto


O grfico de Pareto leva esse nome porque foi desenvolvido pelo economista
italiano Vilfredo Pareto. um diagrama que apresenta os itens e a classe na ordem
dos nmeros de ocorrncias, apresentando a soma total acumulada. Os dados
utilizados so reportados a uma lista de verificao ou a outra fonte de coleta de
dados qualquer. Permite-nos visualizar diversos elementos de um problema
auxiliando na determinao da sua prioridade. representado por barras dispostas
em ordem decrescente, com a principal causa vista do lado esquerdo do diagrama, e
as causas menores so mostradas em ordem decrescente ao lado direito. Cada

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barra representa uma causa exibindo a sua contribuio para o todo em um grfico
de linha utilizado para a soma de cada uma em relao ao total.
uma das ferramentas mais eficientes para encontrar problemas. A maior
parte dos defeitos, falhas, reclamaes e seus custos provm de um nmero
pequeno de causas. Se essas causas forem identificadas e corrigidas torna-se
possvel eliminao de quase todas as perdas. O princpio de Pareto conhecido
pela proporo 80/20. comum que 80% dos problemas resultem de cerca de
apenas 20% das causas potenciais. Dito de outra forma, 20% dos nossos problemas
causam 80% das dores de cabea.
Abaixo segue um exemplo de grfico de Pareto para problemas encontrados
em uma linha de montagem de placas eletrnicas.

120%

100%

80%

60%

%do total
Acumulado

40%

20%

0%
Trilha rompida

Falta de
componentes

Solda fria

Curto-circuito

Componente
defeituoso

3.5 Diagrama de Causa e Efeito


Tambm conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato),
uma tcnica largamente utilizada que mostra a relao entre um efeito e as
possveis causas que podem estar contribuindo para que ele ocorra. Construdo com
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a aparncia de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela primeira
vez, em 1953, no Japo, pelo professor da Universidade de Tquio, Kaoru Ishikawa,
para sintetizar as opinies de engenheiros de uma fbrica quando discutem
problemas de qualidade.
O diagrama permite a organizao das informaes, possibilitando a
identificao das possveis causas do problema. Ele atua como um guia para a
identificao da causa fundamental do problema e utilizado para elencar e
apresentar as possveis causas do problema considerado, com isso, pode-se ento
determinar medidas corretivas para serem adotadas.
A ferramenta permite, a partir dos grupos bsicos de possveis causas,
desdobrar tais causas at os nveis de detalhe adequados soluo do problema.
Os grupos bsicos podem ser definidos em funo do tipo de problema que est
sendo analisado. Usualmente, para problemas de natureza operacional, sugere-se a
adoo dos seguintes grupos bsicos:

mquinas;

materiais;

mo-de-obra;

mtodos;

instalaes/ambiente.
J no caso de problemas de natureza administrativa ou gerencial, pode-se

iniciar a anlise com os seguintes grupos bsicos:

polticas;

equipamentos;

pessoal/recursos humanos;

procedimentos;

infra-estrutura.
Para melhor compreenso do problema, pode-se buscar as sub- causas das

causas j identificadas ou fazer outros diagramas de causa e efeito para cada uma
das causas encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.
A seguir demonstrado um exemplo de um diagrama de causa e efeito para
problemas encontrados em uma linha de montagem de placas eletrnicas.

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3.6 Fluxograma
O fluxograma o mais importante instrumento para visualizar o trabalho.
uma

ferramenta

fundamental,

tanto

para

planejamento

aperfeioamento (anlise, crtica e alteraes) do processo.

como

para

a representao

grfica da sequncia de atividades de um processo. Alm da sequncia das


atividades, o fluxograma mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou
servios que entram e saem do processo, as decises que devem ser tomadas e as
pessoas envolvidas (cadeia cliente/fornecedor).
Os smbolos principais do fluxograma so:

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A grande vantagem do uso do fluxograma a de identificar claramente os


passos da execuo do processo, ou seja, de tornar visvel o mtodo. Outra
vantagem, que a montagem do fluxograma identifica variaes no processo
quando este executado por pessoas ou equipes diferentes. Abaixo segue um
exemplo de fluxograma para o processo de controle da qualidade em uma indstria
de manufatura de placas eletrnicas.

3.7 Histograma
So grficos de barras que mostram a variao sobre uma determinada faixa.
O histograma foi desenvolvido por Guerry, em 1833, para descrever sua anlise de
dados sobre crimes. Desde ento, os histogramas tem sido aplicados para
descrever os dados nas mais diversas reas. uma ferramenta que permite a
visualizao de determinados fenmenos, dando uma noo da frequncia com que
ocorrem.
um grfico de barras no qual o eixo horizontal, dividido em pequenos
intervalos, apresenta os valores assumidos por uma varivel de interesse e, para
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cada um destes pequenos intervalos, construda uma barra no eixo vertical


proporcional frequncia com que esta varivel de interesse ocorre.
Abaixo segue o exemplo de um histograma:

3.8 Grfico de Controle


So grficos para examinar se o processo est sob controle, resume um
amplo conjunto de dados, usando mtodos estatsticos para observar as mudanas
dentro do processo, baseado em dados de amostragem. Pode nos informar, em
determinado tempo, como o processo est se comportando e se ele est dentro dos
limites preestabelecidos, indicando a necessidade de procurar a causa da variao,
mas no nos mostrando como elimin-la. O grfico de controle uma ferramenta
utilizada para avaliar a estabilidade do processo, distinguindo suas variaes.
A seguir segue o exemplo de um grfico de controle com dados do dimetro
interno de anis de vedao:

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Grfico de controle X
3,5200
3,5150

dimetro interno cm

3,5100
3,5050
Mdia
3,5000

LSCx
LMx

3,4950

LICx
3,4900
3,4850
3,4800
1

11

13

15

17

19

Amostras

3.9 Diagrama de Disperso


O diagrama de disperso utilizado para estudar a possibilidade de relao
entre duas variveis ou na relao de causa e efeito. Ele mostra o tipo de
relacionamento entre elas e, atravs dele, pode-se identificar a tendncia de
variao conjunta.
construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de
uma varivel e o eixo vertical representa os valores da outra varivel. Os dados so
apresentados na forma de nuvem de pontos, podendo assumir qualquer formato.
a etapa seguinte ao diagrama de causa e efeito, pois verifica se h relao entre as
causas, ou seja, mostra se existe uma relao entre elas e em que intensidade.
A seguir segue um exemplo de diagrama de causa e efeito:

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3.10 Ciclo PDCA


O ciclo PDCA est inter-relacionado com as ferramentas da qualidade e com
o melhoramento contnuo, ele utilizado para controlar o processo com as funes
bsicas de planejar, executar, verificar e atuar corretamente. Para cada uma dessas
funes, existe uma srie de atividades que devem ser realizadas.
O sucesso na aplicao das tcnicas de gerncia de processos depende da
motivao e do comprometimento de todos os propsitos estabelecidos. O uso das
ferramentas nessas atividades tem o objetivo de facilitar a execuo das funes,
alm de dar agilidade e evitar perdas de tempo.
O clico PDCA composto por quatro etapas, que so:

Plan (Planejar): Antes da execuo de qualquer processo a atividade deve


ser planejada, definindo-se o plano de ao e os objetivos;

Do (executar): a execuo dos processos, levando em considerao o plano de ao e registrando os dados que permitam o controle posterior;

Check (checar): onde os resultados da execuo so comparados com as


metas traadas e os desvios so registrados;

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Action (agir): Definio de solues para os problemas de acordo com os resultados encontrados.

O ciclo PDCA pode ser utilizado tanto para a manuteno quanto para a
melhoria dos resultados obtidos em um processo qualquer.
Para a manuteno dos resultados a letra P de Plan substituda pela letra
S de Standard, e as etapas so as seguintes:

S: realizado o Procedimento Operacional Padro (P.O.P);

D: Atuao de acordo com o plano padro;

C: Verificao se a execuo est de acordo com o P.O.P;

A: Agir se a execuo no estiver de acordo com o P.O.P.

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4. CONSIDERAES FINAIS
Neste trabalho foram apresentadas algumas ferramentas da qualidade e suas
aplicaes. As ferramentas aqui apresentadas so elementos simples e podem ser
utilizadas por qualquer pessoa da organizao, o que possibilita que a cultura da
melhoria contnua seja implementada em todos os nveis organizacionais e
operacionais.
As ferramentas da qualidade so teis em muitas situaes, no entanto, a
aplicao dessas ferramentas deve ser feita de forma organizada, seguindo-se uma
rotina preestabelecida e sistematicamente seguida. Apesar de sua simplicidade,
estas ferramentas so eficientes e permitem chegar a bons resultados.

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5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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