AS PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE GESTÃO NA SAÚDE

Profª Drª. Geisa Vilarins

As ferramentas de gestão são instrumentos que possibilitam levantar dados,

identificar melhorias, problemas e mensurar o que foi feito, são dirigidas a um
objetivo, ajudam no planejamento, organização e avaliação dos serviços e
apresentam dados para tomada de decisões. Devem ser simples, possuir viabilidade,
disponibilidade, estabilidade, especificidade e em geral com baixo custo. Têm em
vista a eficiência do processo, eficácia do resultado final e efetividade para obter
transformações concretas.
Em um ambiente cada vez mais competitivo, os hospitais como qualquer
empresa, carecem de uma gestão direcionada ao mercado em que atuam,
principalmente porque sofrem impacto de todas as mudanças que ocorrem no meio
político, social, tecnológico, econômico, entre outros cenários. Sendo assim, exige-se
para sua sobrevivência como empreendimento, ser provido de estratégias que o
torne adaptável e mutável a qualquer acontecimento que o cerque, voltado para
redução de custos e otimização de recursos. Visto isso, é essencial que adote todos
os armamentos possíveis para se manter competitivo, atualizado ou até mesmo o
faça prever as possíveis mudanças e manter-se à frente dos outros competidores.
Entre as artilharias usadas podemos incluir as ferramentas de gestão, que como visto
busca obter transformações positivas e concretas no resultado final, devendo ser
usada para uma gestão assertiva.

1. Ciclo PDCA ou Ciclo de Deming:

É uma importante ferramenta de gestão que possibilita planejar e controlar o

ciclo de uma atividade. O método em questão fundamenta-se em conceitos da
Teoria da Administração Científica de Taylor (1903) e da Teoria Clássica da
Administração de Fayol (1916), onde Taylor privilegiava as tarefas de produção das
empresas e Fayol privilegiava a estrutura da organização. As duas teorias buscavam
alcançar o mesmo objetivo: maior produtividade do trabalho e a busca da eficiência
nas organizações.

Originalmente, foi desenvolvido em 1930 por Shewhart e disseminado a

partir de 1950 por Deming, que o aplicou de forma sistemática em seus trabalhos
desenvolvidos no Japão.
Sua ideia é fornecer subsídios para resolução, análise e prognóstico do
problema central, de maneira cíclica, onde a saída gera subsídio para a nova entrada,
não havendo um fim definitivo, produzindo melhoria continua, ou seja, é uma
metodologia utilizada para identificar problemas, monitorar resultados dos
processos de cuidar, planejar ações preventivas, testar mudanças para
melhorar continuamente a qualidade e a segurança dos sistemas de saúde, bem
como intervir na prevenção de erros e eventos adversos.
1
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 Está estruturado em quatro fases assinaladas por suas iniciais em inglês:
"Plan" (Planejar), "Do" (Executar), "Check" (Controlar), "Action" (Consolidar/Dirigir),
conforme a Figura 1:

Figura 1 – Ciclo PDCA

I. O planejamento (Plan) é a primeira fase e uma das mais longas do

ciclo. inclui identificação do problema, observação, análise e
formulação do plano de ação. para isso pode-se lançar mão de outras
ferramentas como o diagrama de Ishikawa para identificar os
problemas e a ferramenta 5W2H para elaboração do plano de ação.
II. O executar/fazer (Do) corresponde à segunda fase e diz respeito à
operacionalização do que foi previsto no plano de ação, e que é
preciso treinar e educar a equipe antes do início da execução para
que os profissionais conheçam e registrem/anotem as informações
geradas no decorrer do processo.
III. A fase Check é a terceira fase que consiste em
avaliar/verificar/controle para confrontar os dados alcançados com os
planejados, verificando se a meta foi ou não cumprida e se os
problemas foram sanados.
IV. A fase Action é o momento do agir corretivamente. É o momento em
que são consolidados e analisados criticamente os desvios e suas
causas, implantando ações corretivas e preventivas, assim como a
padronização de procedimentos. Consiste na última etapa que trata
de manter o processo que vem sendo realizado, se este obtém efeitos
positivos e anuncia o problema como extinto, ou então, modifica os
aspectos falhos do planejamento, dos processos ou ambos, iniciando
novamente o ciclo até a resolução definitiva dos problemas. Também
cria mecanismos para que o problema não ocorra novamente. Nesta
etapa, pode-se apoiar em outras ferramentas como, por exemplo, o
Diagrama de Ishikawa e a Análise de Causa Raiz.

2
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 A Figura 2 demonstra todo o caminho a ser percorrido e pensado durante um
processo de trabalho utilizando o Ciclo PDCA:

Figura 2 – Etapas do Ciclo PDCA

O ciclo PDCA é um recurso simples, porém sob uma abordagem organizada

para realizar o diagnóstico de um problema e buscar soluções. É muito utilizado na
área da saúde, contribuindo para melhorar os resultados da gestão, sendo inclusive,
recomendado pela Organização Mundial da Saúde (OMS) para a melhoria contínua
da qualidade dos serviços de saúde. Tem sido aplicado como um mecanismo
estratégico que organiza os projetos de resolução dos problemas rotineiros de uma
organização, independente da área de atuação. Tem foco na melhoria contínua e é
um recurso de inquestionável utilidade no domínio da gestão da qualidade.

Assim, objetiva atingir a eficiência e/ou eficácia na realização de uma

determinada tarefa ou processo. Envolve planejamento e análise detalhada,
pressupondo a utilização de ferramentas de qualidade e estatística mais simples, tais
como Brainstorming* e o método 5W2H como subsídios para um melhor
planejamento que contemple a realidade organizacional.
* Esta técnica propõe que um grupo de pessoas se reúna e utilize seus
pensamentos e ideias para que possa chegar a um denominador comum, a fim de
gerar ideias inovadoras que levem um determinado projeto adiante. Nenhuma ideia
deve ser descartada ou julgada como errada ou absurda, todas devem estar na
compilação ou anotação de todas as ideias ocorridas no processo, para depois
evoluir até a solução final.

3
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
2. 5W2H
A ferramenta 5W2H auxilia o planejamento na geração de um plano de ação,
organizando a intervenção proposta sobre o problema respondendo a sete
perguntas, obtendo-se um delineamento dos passos a serem seguidos direcionando
a construção do plano, tornando este efetivo para o alcance dos resultados.
Tem sua origem no inglês, por isso seu nome 5W2H, remetendo as siglas das
perguntas a qual suas respostas subsidiam o planejamento. O significado das siglas
5W2H, conforme a Figura 3:

Figura 3 – Ferramenta 5W2H

§ WHAT: o que vai ser realizado (etapas).

§ WHEN: quando vai ser realizado, através de um cronograma pré-
definido (tempo).
§ WHY: porque deve ser realizado ou as razões do mesmo
(justificativa).
§ WHO: quem vai realizar ou se responsabilizar pelas ações planejadas
(responsabilidade).
§ WHERE: onde as ações serão realizadas (local).
§ HOW: como realizar as ações (método).
§ HOW MUCH: quanto custará este processo (custo).

4
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 A forma mais tradicional de usar a 5W2H na prática é por meio da criação de
uma tabela, em que cada célula é usada para responder de forma objetiva a cada uma
das sete perguntas citadas acima. Com este formato de tabela, é possível assimilar de
forma rápida todas as informações indispensáveis para o bom andamento do projeto,
permitindo que qualquer pessoa consiga ter uma percepção do que será preciso para
desempenhar cada atividade. E, antes de preencher as informações desta tabela, é
preciso ter um bom conhecimento do objetivo que se deseja alcançar e os problemas
que a empresa vai enfrentar para conquistar este objetivo.

Usada junto com outras ferramentas de gestão, como a Matriz SWOT, a

ferramenta 5W2H pode ajudar a conquistar os objetivos organizacionais. Apesar de
simples, garante ao gestor o diferencial para subsidiá-lo em suas "tomadas de
decisão", servindo de apoio para ações estratégicas, táticas e operacionais.

3. Matriz SWOT

Também conhecida como Análise FOFA, é considerada uma ferramenta

clássica da administração. Foi desenvolvida a partir de 1960 por professores da
Universidade Stanford, após analisarem 500 maiores empresas dos Estados Unidos.
Pode ser usada em diversas áreas como uma ferramenta de autoconhecimento,
análise contextual e guia para a definição de um plano de ação.

SWOT é uma sigla em inglês dos termos Strengths (pontos fortes),

Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Os
pontos fortes e fracos, em geral, estão dentro da própria organização, enquanto as
oportunidades e as ameaças, na maioria dos casos, têm origem externa.

O uso da ferramenta Matriz SWOT é razoavelmente simples. O mais difícil é

identificar os reais pontos fortes e fracos da organização, as oportunidades mais
vantajosas e as ameaças mais importantes do ambiente competitivo em que a
organização ou o negócio está enquadrado. Diante dos problemas ou situações, a
Matriz SWOT cai como uma luva para definir relações existentes entre os pontos
fortes e fracos da organização com o que se verifica de mais importante no mercado,
seja a nível local ou global. A análise permite entender a posição de organização
comparada a seus concorrentes, conferindo mais confiança, segurança e força para
lidar com os imprevistos e situações desafiadoras.
Gerar uma matriz SWOT, portanto, nada mais é que identificar esses quatro
itens, estudá-los bem e usá-los para administrar melhor, crescer e gerenciar
possíveis crises e contratempos. O primeiro passo é listar todos os aspectos internos
e externos à organização considerando se eles representam as forças ou fraquezas
ou se podem ser encarados como oportunidades ou ameaças, como na Figura 4:

5
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 Figura 4 – Matriz SWOT

Þ Ambiente Interno – Forças e Fraquezas

Estudar as forças e fraquezas da organização significa conhecer o ambiente
interno, isto é, a estrutura organizacional, aquilo que o gestor é capaz de controlar e
definir. Esta análise deve ser bem minuciosa e honesta. Deve-se levantar todos os
processos que caracterizam a produção, desde a escolha dos fornecedores, a
comunicação visual, o treinamento dos funcionários até a apresentação do
produto.
§ Força: aquilo que a organização tem e faz de melhor. Conhecer os
pontos fortes ajuda a entender e reconhecer o diferencial da
organização. Exemplos: rapidez na entrega, matéria prima de
qualidade, exclusividade, boa localização, excelente desempenho dos
funcionários, etc.
§ Fraqueza: aquilo que prejudica e/ou tem impedido a organização de
crescer. Reconhecer as fraquezas vai deixar claro em que pontos se
pode melhorar. Exemplos: tempo de entrega do fornecedor, matéria
prima muito cara, dificuldade de engajamento do público nas redes
sociais da empresa, pouco espaço de estoque, etc.

Þ Ambiente Externo – Oportunidades e Ameaças

O ambiente externo apresenta os elementos que não podem ser controlados

pelo gestor diretamente, mas que, se bem compreendidos, podem facilitar o

6
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
planejamento e a tomada de decisões em momentos críticos. É preciso fazer uma
sondagem minuciosa do meio em que a organização está inserida.
§ Oportunidades: fatores alheios ao controle do gestor que podem
beneficiar a organização e oportunidades que não estão sendo
exploradas. Reconhecer as oportunidades, imediatas ou não, vai
ajudar no planejamento e na demarcação dos objetivos. Exemplos:
produto sazonal que está em alta na época, moda que favorece suas
vendas, segmento com potencial ainda não explorado pelo negócio.
§ Ameaças: atributos que podem prejudicar o desenvolvimento
organizacional, tais como surgimento de um novo concorrente,
aumento de preços de matéria prima, mudança na legislação que
atrapalhe a produção, mão de obra sem qualificação e
pirataria. Diagnosticar as ameaças antes que elas prejudiquem a
organização pode evitar muita dor de cabeça e poupar dinheiro. Além
disso, uma ameaça não é motivo para desespera. Boa parte delas
pode ser contornada e até mesmo convertida em oportunidades só
investindo em planos de contingência (que corrigem as falhas).
Notadamente, a matriz SWOT cobre desde o planejamento inicial (estudo de
mercado, tendências e fornecedores) até o gerenciamento de crises e estratégias a
longo prazo. Quando bem executada, ela oferece uma imagem ampla da
organização e do meio em que ela atua.

Þ Análise Cruzada da Matriz SWOT

Após a identificação dos fatores externos e internos, é possível relacionar os

itens levantados de forma cruzada, isto é, cruzar fator de ambiente interno x fator
de ambiente externo para a elaboração de estratégias efetivas:
§ Pontos fortes x oportunidades: investir em estratégias ofensivas e
criar novas oportunidades.
§ Pontos fortes x ameaças: investir na força para transformar as
ameaças em oportunidades.
§ Pontos fracos x oportunidades: investir em planos de ação que
transformem os pontos fracos em fortes e aproveitar as
oportunidades.
§ Pontos fracos x ameaças: minimizar o impacto das fraquezas e criar
planos de contingência para contornar as ameaças.

7
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
4. Diagrama de Ishikawa:
Também conhecido como Diagrama de Causa-Efeito ou Diagrama de Espinha
de Peixe ou Diagrama 6M, foi aplicado pela primeira vez em 1953, no Japão, pelo
professor Kaoru Ishikawa, tendo a finalidade de descobrir as causas primárias e
secundárias de um determinado efeito (ou problema). Tem a forma de uma espinha
de peixe, porém é um gráfico cuja finalidade é organizar o raciocínio e a discussão
sobre as causas de um problema prioritário e analisar as dispersões em seu processo
e os efeitos decorrentes disso. Foi desenvolvido através da ideia de fazer as pessoas
pensarem sobre as causas e possíveis razões que fazem com que um problema
ocorra. Por isso, os problemas são enunciados geralmente como uma pergunta que
possui a seguinte estrutura: “por quê ocorre este problema?” ou “quais as causas
deste problema?”.
Com este método é possível a identificação das principais causas que podem
ocasionar o efeito e facilita a visualização do processo para ser apontado aumento
na eficácia. Posterior à identificação do efeito ou problema que se quer abordar,
este é colocado à direita do diagrama e traçado uma linha horizontal apontando
para sua direção, como pode ser observado na Figura 5, partindo desta linha é
traçado vária linhas diagonais, para baixo e para cima terminando nos fatores, que
são os itens aos quais os problemas estão relacionados de forma abrangente. Não
existe um número definido de fatores, nem quais devem ser usados, tudo pode ser
modificado segundo a necessidade observada, gerando ao final os principais
problemas que devem ser solucionados. Feito isso se inicia o levantamento das
causas relacionadas aos fatores que desencadearam os problemas, necessitando
para isso um conhecimento prévio da situação encontrada.
A sua utilização pode ser aplicada em qualquer tipo de problema
organizacional, pois identifica várias causas possíveis para um efeito ou problema.
Ishikawa propôs uma divisão baseada em 6M´s, ou seja, as causas dos problemas
poderiam ser provenientes de:
1. Mão de obra: Toda causa que envolve uma atitude do colaborador (ex:
procedimento inadequado, pressa, imprudência, ato inseguro, etc.)
2. Material: Toda causa que envolve o material que estava sendo utilizado
no trabalho.
3. Meio ambiente: Toda causa que envolve o meio ambiente em si (poluição,
calor, poeira, etc.) e o ambiente de trabalho (layout, falta de espaço,
dimensionamento inadequado dos equipamentos, etc.)
4. Método: Toda causa envolvendo o método que estava sendo executado o
trabalho.
5. Máquina: Toda causa envolvendo á máquina que estava sendo operada.

8
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 6. Medida: Toda causa que envolve uma medida tomada anteriormente para
modificar processo, etc.
Com base nesses itens, utiliza-se a técnica de Brainstorming para identificar
potenciais causas de um problema.

Figura 5 – Diagrama de Ishikawa ou “Espinha de

Peixe”

É considerado uma ferramenta gráfica da administração, utilizada no

gerenciamento e controle da qualidade organizacional. Apesar de nem todos os
problemas poderem ser resolvidos pelo diagrama, ao menos 95% deles poderiam
ser, e qualquer pessoa com conhecimento mínimo sobre processos é capaz de
utilizá-lo de forma satisfatória, visto que proporciona ao usuário uma lista de itens a
serem conferidos, resultando numa rápida coleta de dados e consequente
localização das causas dos problemas. As etapas para a construção do diagrama são:

§ Definição do Problema: tanto o problema quanto o objetivo que se

espera alcançar devem ser determinados nessa etapa. O mais
importante é evitar ser superficial, focando no problema de forma
objetiva e em termos de qualidade que possa ser mensurável de
alguma forma.
§ Estruturação do Diagrama: deve-se juntar todas as informações
necessárias a respeito do problema em questão, descrevendo o
problema a ser analisado na “cabeça” do peixe, a fim de facilitar sua
visualização.
Agrupamento das Informações: realizar Brainstorming com todos os
envolvidos diretamente no processo de trabalho (outras áreas com
perspectivas diferentes também podem participar desde que
agreguem valor ao diagrama e ao processo) em que o problema
aconteceu, agrupando os dados encontrados.

9
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 § Classificação das Causas: deve-se ordenar todas as informações da
melhor maneira possível, apontando as principais causas e eliminando
as informações dispensáveis. É muito importante fazer uma análise
profunda das causas, com o intuito de detectar quais delas impactam
mais no problema e quais seriam suas possíveis soluções. Após a
análise das causas, deve-se elaborar um plano de ação e definir os
responsáveis, como também um prazo para a conclusão de cada ação.
§ Conclusão do Diagrama: por fim, desenhe o diagrama levando em
consideração as causas que devem estar de acordo com os 6M’s,
dividindo-as em categorias. O diagrama completo deve conter os
seguintes componentes: cabeçalho, efeito, eixo central, categoria,
causa e sub-causa.
O Diagrama de Ishikawa representa a forte relação que existe entre um
determinado resultado de um processo qualquer (efeito) e os diversos fatores
(causas) que consequentemente contribuem para esse resultado específico. Sua
relação com a imagem de uma espinha de peixe ocorre devido ao fato de
considerarmos suas espinhas como as causas dos problemas que são levantados que
irão contribuir para a resolução do seu efeito. Portanto, a famosa espinha de peixe é
usada basicamente para visualizar causas primárias e secundárias de um problema,
ampliando a visão das possíveis causas através da análise e da identificação de
soluções, gerando assim, melhorias para o processo.

5. Análise Causa Raiz ou RCA (Root Cause Analysis):

É uma ferramenta que consiste em identificar a causa raiz do problema.

Sempre se inicia com uma hipótese inicial, a partir da qual é levantada uma
sequência de “porquês” até ser encontrada a causa raiz. É chamado também de 5
Porquês, uma vez que a pergunta costuma ser formulada cinco vezes para
compreender o que aconteceu. Consequentemente, para cada resposta (motivo)
devemos perguntar o respectivo “por que”, e assim sucessivamente. Ou seja, deve-
se perguntar 5 vezes o porquê de cada causa identificada em um estudo de causa e
efeito, pois a primeira resposta dessa pergunta pode não fornecer informação
suficiente para resolver o problema. Deve-se, então, continuar a investigação
perguntando novamente o “Por quê?” a cada nova resposta, até que finalmente se
chegue à causa raiz. Não basta compreender a causa simplesmente, mas sim a causa
raiz, ou seja, aprofundar até encontrar o fator gerador da questão.

10
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 Este exercício pode ser surpreendentemente perspicaz para auxiliar o
descobrimento do que está realmente ocorrendo, pois tem como objetivo desvendar
porque um fato aconteceu, como aconteceu e, consequentemente, impedir sua
recorrência.
A técnica dos 5 porquês foi desenvolvida e aprimorada pelo arquiteto Taiichi
Ohno do sistema Toyota de produção nos anos de 1950, tendo surgido como um
componente crítico para auxiliar na resolução de problemas internos. Ohno
incentivava seus colaboradores a destrincharem cada problema surgido até que
encontrassem sua causa raiz, aconselhando-os a observarem o chão da fábrica sem
preconceitos e perguntarem, 5 vezes, sobre os porquês de cada assunto,
Atualmente, o método é usado muito além das fábricas da Toyota, tendo ganhado o
mundo. É importante deixar claro que o objetivo dos 5 porquês não é culpar
ninguém, mas sim descobrir a causa raiz do problema. No meio do caminho, acaba
ajudando a equipe a criar pequenos passos incrementais, de modo a que o mesmo
erro não volte a acontecer. Resumidamente, é um método para investigar porque as
coisas deram errado, conforme demonstrado na Figura 6:

Figura 6 – Análise de Causa Raiz

11
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 Os pontos fortes da RCA são:
§ Identificação clara das relações entre as possíveis causas imediatas
com a causa básica.
§ Sua utilização é extremamente simples, não requer uso de
ferramentas estatísticas.
§ Tem baixo custo de implementação.
§ Permite o envolvimento de diversos níveis funcionais; a partir do
envolvimento no problema e na busca de soluções, cria-se o
comprometimento com a solução.
Na Análise de Causa Raiz, geralmente são identificados três tipos básicos de causas:
§ Causas Físicas: tangíveis, itens de material falhou de alguma forma
(por exemplo, freios de um carro parou de funcionar).
§ Causa Humana: Pessoas fizeram algo errado ou não fazer algo que
era necessário. Causas humanas tipicamente levam a causas físicas
(por exemplo, ninguém encheu o fluido de freio, o que levou os
freios falhando).
§ Causa Organizacional: Um sistema, processo ou política que as
pessoas usam para tomar decisões ou fazer o seu trabalho está com
falho (por exemplo, nenhuma pessoa foi responsável pela
manutenção do veículo, e todo mundo achou alguém tinha enchido
o fluido de freio).
Além de cinco etapas ou passos identificáveis:
§ Passo Um: Definir o problema.
§ Passo Dois: Coletar dados.
§ Passo Três: Identificar os fatores causais possíveis.
§ Passo Quatro: Identificar a causa raiz (s).
§ Passo Cinco: Recomendar e implementar soluções.
Essa ferramenta pode ser utilizada para subsidiar a etapa de análise das
causas do ciclo PDCA e também como ferramenta complementar ao Diagrama de
Ishikawa e 5W2H.

6. Matriz GUT:
É uma ferramenta muito importante para a gestão de problemas dentro de uma
organização, e se mostra bastante eficaz, apesar da simplicidade no desenvolvimento e
manutenção. Ela está ligada, geralmente, à Matriz SWOT e sua análise dos ambientes
interno e externo da organização, onde analisa a prioridade de resolução de um
problema, que pode estar dentro ou fora da organização.
Esta ferramenta se chama Matriz GUT, sigla utilizada para resumir as
palavras Gravidade, Urgência e Tendência.

12
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 A grande vantagem em se utilizar a Matriz GUT é que ela auxilia o gestor a avaliar
de forma quantitativa os problemas da organização, tornando possível priorizar as ações
corretivas e preventivas para o extermínio total ou parcial do problema.
O primeiro passo para montar a Matriz GUT é listar todos os problemas
relacionados às atividades realizadas na organização, contemplando os aspectos GUT. Em
seguida deve-se atribuir uma nota para cada problema listado, dentro dos três aspectos
principais que serão analisados: Gravidade, Urgência e Tendência, conforme a Figura 7:

Figura 7 – Matriz GUT

Após definir e listar os problemas e dar uma nota à cada um deles, é necessário
multiplicar os valores de cada um dos aspectos: Gravidade x Urgência x Tendência, o que
definirá matematicamente o “Grau Crítico” das prioridades a serem tratadas. Aqueles que
apresentarem um valor maior de prioridade serão os que precisam ser tratados primeiro,
uma vez que serão os mais graves, urgentes e com maior tendência a se tornarem piores.
Assim, a ordem de ataque aos problemas pode ser concebida sem maiores
dificuldades, dando subsídios para a tomada de decisão dos gestores.

7. KANBAN:
É uma ferramenta de gestão de tarefas que surgiu com os japoneses na década de 60,
como uma parte do sistema Toyota de produção com o objetivo de controlar o estoque de
materiais para não exceder nem faltar produtos, provocando um equilíbrio entre o
estoque e a linha de produção.
É um sistema de gestão visual para controle de tarefas e fluxos de trabalho através da
utilização de colunas e cartões coloridos (tipo Post-it), facilitando a gestão de atividades.
Cada atividade é representada em uma das colunas que indicam seu status por cores que
representam o nível de urgência para as atividades. Assim:

13
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
 Essa estrutura visual ajuda a ter um controle simples e efetivo sobre as
atividades, pois a equipe pode verificar facilmente as atividades pendentes, etapas
que geram atrasos (gargalos) e o andamento do projeto como um todo. O Kanban
tem três principais funções:
• Gerenciar o fluxo de trabalho e permitir que os gestores tenham uma
dimensão do que está sendo produzido e em que ritmo está sendo produzido;
• Equilibrar os processos que vêm antes e depois, para que uma atividade não
seja interrompida pela falta de uma outra que deveria ter sido entregue
anteriormente;
• Limitar a quantidade de trabalho que deve ser realizada pela equipe,
respeitando a capacidade produtiva.
As vantagens da utilização do Kanban:
1. Traz autonomia para a equipe;
2. Prioriza tarefas;
3. Aumenta a produtividade;
4. Reduz os custos;
5. Incentiva a colaboração de todos da equipe.

8. PROGRAMA 5S:
O Programa 5S é uma metodologia que abrange um conjunto de ferramentas que
visam uma melhor qualidade em todas as áreas de uma organização. Sua origem se deu a
partir das bases de 5 sensos japoneses representados por cinco palavras que começam
com a letra S. Elas têm o objetivo de garantir qualidade, segurança e organização,
auxiliando inclusive para aprimorar o clima organizacional. São elas:
1º Seiri: Senso de Utilização, Seleção, Descarte, Classificação. Tem como objetivo
utilizar os recursos disponíveis com bom senso e equilíbrio. Por meio do
SEIRI, é possível identificar excessos e o porquê desses excessos.
Pergunta básica: eu preciso disso?
2º Seiton: Senso de Organização, Arrumação, Ordenação. tem como objetivo otimizar
o ambiente de trabalho, ou seja, a deixar tudo em seu devido lugar.
Premissa: o que não está classificado, não está organizado.
14
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
3º Seiso: Senso de Limpeza, Inspeção, Zelo. Tem como objetivo manter o ambiente
mais limpo e em melhores condições de trabalho.
Premissa: internalizar a compreensão de que a limpeza e a conservação são
essenciais para o bom funcionamento da rotina.
4º Seiketsu: Senso de Normatização (Padronização), Saúde/Higiene, Bem-estar. É
obtido com a aplicação do SEIRI, SEITON e SEISO. Por meio deste senso, são
proporcionadas condições favoráveis tanto à integridade física quanto
mental dos colaboradores.
Premissas: regras e normas não são necessárias, pois manter o padrão
conquistado é algo natural.

5º Shitsuke: Senso de Autodisciplina, Autocontrole, Respeito. O objetivo é monitorar,

controlar e manter a disciplina para que todos sigam e mantenham o que foi
conquistado. Este senso provoca a mudança de valores dentro da empresa e
molda a cultura organizacional.
Premissas: o 5S não pode ser encarado como um dever e sim com um hábito.

Cada conceito integrante do 5S representa um pouco da filosofia oriental através de

uma atitude, uma ação que, quando conjugados, expressam as ideias centrais de organização
e controle. Quando praticados reiteradamente e incorporados ao dia a dia, o 5S pode
proporcionar melhora na qualidade de vida, refletindo diretamente em um ganho na
produtividade profissional e também pessoal de cada indivíduo.

Além disso, o Programa 5S também é recorrente no desenvolvimento do plano

estratégico, assegurando princípios básicos para melhorias a fim de se alcançar a
qualidade total. Quando incorporado aos padrões operacionais da organização, o 5S
proporciona maior visibilidade e controle das atividades e otimização dos recursos
necessários para a realização das ações, contribuindo para a eliminação do
desperdício, seja de tempo, material ou energia, favorecendo assim a redução de
erros ou falhas no processo produtivo.

15
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins
REFERÊNCIAS:
BEHR, A.; MORO E. L. da S.; ESTABEL, L. B. Gestão da biblioteca escolar:
metodologias, enfoques e aplicação de ferramentas de gestão e serviços de
biblioteca. Ci. Inf., Brasília, v. 37, n. 2, p. 32-42. 2008.
BONDUELLE, G. M. et al. Aplicação do Ciclo PDCA para melhoria do ensino a distância
– estudo de caso: gestão florestal da UFPR . Curitiba, PR, v. 40, n. 3, p.485-496,
jul./set. 2010.
PACHECO, A. P. R. et al. O ciclo PDCA na gestão do conhecimento: Uma abordagem
sistêmica. Universidade federal de Santa Catarina, Florianópolis: SD.
DUARTE, I. G. et al. Programa CQH Compromisso com a Qualidade Hospitalar - 3º
Caderno de Indicadores CQH-2009. São Paulo: APM/CREMESP, 2009. 91 p.
GONÇALVES, E. L (Org.). Gestão hospitalar: administrando o hospital moderno. São
Paulo: Saraiva, 2006.
GUEDES, R. M. de A.; LIMA, F. de P. A.; ASSUNCAO, A. Á. O programa de qualidade
no setor hospitalar e as atividades reais da enfermagem: o caso da medicação. Ciênc.
saúde coletiva, Rio de Janeiro, v. 10, n. 4, Dec. 2005 .

16
Administração aplicada à Enfermagem – Profª Drª. Geisa Vilarins