WBA0788_V1.

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
2

Luis Fernando Conduta

CONTROLADORIA ESTRATÉGICA
1ª edição

São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A
2021
 3

© 2021 por Platos Soluções Educacionais S.A.

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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)

_________________________________________________________________________________________
Conduta, Luis Fernando
C746c Controladoria estratégica / Luis Fernando Conduta, –
São Paulo: Platos Soluções Educacionais S.A., 2021.
40 p.

ISBN 978-65-89881-00-1

1. Controladoria. 2. Orçamento nas empresas.

3. Investimentos de capital. I. Título.

CDD 658.151
____________________________________________________________________________________________
Evelyn Moraes – CRB 010289/O

2021
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
CEP: 01418-002— São Paulo — SP
Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

SUMÁRIO

A relação da controladoria nas organizações__________________ 05

Abordagem das finanças na controladoria____________________ 20

A elaboração de orçamentos__________________________________ 34

A controladoria e sua ação estratégica________________________ 47

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A relação da controladoria nas

organizações
Autoria: Luis Fernando Conduta
Leitura crítica: Leandro Bryk

Objetivos
• Compreender o funcionamento e desenvolvimento
da controladoria.

• Compreender as interações entre o processo

orçamentário e a controladoria.

• Discutir a respeito dos conceitos de sistemas de

informação gerenciais.
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1. Introdução à controladoria

Para que possamos compreender com maior profundidade a

importância desse conhecimento, é importante conhecer a evolução
histórica das empresas e suas funções na sociedade ao longo do tempo.

Atualmente, não podemos imaginar nossa vida sem as empresas, mas

essa influência tão forte em nossa vida se deve a um desenvolvimento
que vem de séculos passados.

Relacionado diretamente a isso, existe o estudo sobre a controladoria

e, portanto, antes de tudo, é importante questionarmos o motivo
de estarmos estudando esse tema e o que trará para nosso futuro
profissional.

Muito se diz sobre controladoria. Vemos, frequentemente, nas

empresas, departamentos (em alguns casos, separados do
departamento de contabilidade) de controladoria e profissionais
que se identificam como controllers, que são bem remunerados e,
normalmente, possuem grande influência sobre as decisões do corpo
gerencial.

1.1 Contextualização da controladoria

Veja que esta disciplina tem o nome de controladoria, e que, entre as

inúmeras opções disponíveis no mundo corporativo, que os contadores
e gestores financeiros têm à sua escolha, uma delas poderá levar você,
em um futuro bem próximo, a trabalhar diretamente ou indiretamente
com esse tema.

O que significa a palavra controladoria? Como, onde e por qual motivo

a controladoria foi constituída? A controladoria e a contabilidade são
sinônimos? Muitos são os questionamentos sobre a controladoria: se
 7

é possível aplicá-la em todo tipo e porte de empresa; se é eficiente; se

é relevante para a empresa. Você estudará, ao longo desta unidade, o
quanto essa ciência é capaz de contribuir para o crescimento e/ou, até
mesmo para a permanência de uma empresa no mercado, que, nos dias
de hoje, é altamente competitivo devido à globalização, aos avanços da
tecnologia e à exigência dos consumidores.

As mudanças ocorridas na sociedade, de forma direta ou indireta,

causam redirecionamentos nas estratégias empresariais, com o intuito
de manter a perenidade das empresas, bem como assegurar sua
consolidação em um mercado altamente competitivo. As estratégias
empresariais são elaboradas a partir do controle de informações
gerenciais, com a finalidade de atingir um objetivo. Respondendo
ao primeiro questionamento, é possível entendermos que a palavra
controladoria deriva da palavra controle, que, por essência significa, o
ato de dirigir qualquer serviço, além de realizar o processo fiscalizatório.
Outros significados poderão ser atribuídos à palavra controle, porém,
todos levarão ao mesmo sentido, ou seja, aquilo que necessita de
fiscalização e orientação. Contudo, você pode estar pensando: fiscalizar
e orientar o quê?

Apesar de estarmos no início dos nossos estudos, já é possível construir

nosso conhecimento e perceber a complexidade que envolve o tema.

Um fator imprescindível para o nosso trabalho é conhecer o(s)

objetivo(s) que a empresa pretende alcançar para, daí, prepararmos as
ações em busca desse(s) objetivo(s).

Para a resposta ao segundo questionamento (onde, como e por que foi

formada?), é necessário realizar um breve e rápido estudo histórico. A
palavra controladoria, como já vimos, trata de uma derivação da palavra
controle.
8

Sobre onde e como foi formada tal palavra, encontramos inúmeras

respostas na literatura contábil-administrativa sobre o assunto.

Em termos gerais, pode-se entender que a controladoria nasceu da

necessidade dos proprietários e acionistas de manter (e/ou expandir)
seus investimentos nas empresas nas quais depositaram seu capital.

Ainda, considerando que toda empresa é um organismo complexo,

por ser composto de diversos departamentos, áreas que interagem o
tempo todo, interna e externamente, a criação de um departamento que
pudesse se articular com os demais surgiu naturalmente, provavelmente
a partir de 1920, com a expansão do mercado norte-americano, no qual
o crescimento do conhecimento contábil, tanto em auditoria como em
mensuração e gestão, tornou-se imprescindível.

Vamos, agora, para a terceira questão: controladoria e contabilidade

são sinônimos? Talvez seja a pergunta sobre o assunto controladoria,
mais comum no meio empresarial. Conforme Padovese (2003), há as
seguintes definições:

A Controladoria pode ser definida, então, como a unidade administrativa

responsável pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro
da empresa. Como a Ciência Contábil é a ciência do controle em todos os
aspectos temporais – passado, presente, futuro–e como a Ciência Social
exige a comunicação de informação, no caso, a econômica, à Controladoria
cabe a responsabilidade de implantar, desenvolver, aplicar e coordenar
todo o ferramental da Ciência Contábil dentro da empresa, nas suas mais
diversas necessidades. (PADOVESE, 2003, p. 3)

Em outras palavras, pode-se entender que a controladoria se utiliza

das informações proporcionadas pela contabilidade, logo não são
sinônimos. Além disso, não depende somente da informação contábil,
se completa por meio de um conjunto de princípios, procedimentos e
métodos oriundos de outras ciências, como Administração, Economia,
Psicologia e Estatística.
 9

De acordo com o avanço tecnológico presente em todas as áreas,

pode-se afirmar que a controladoria também depende da tecnologia
da informação para gerar relatórios cada vez mais rápidos e precisos
e, assim, permitir que as decisões ocorram na mesma velocidade. A
inserção de dados continua sendo de responsabilidade das pessoas que
compõem uma organização empresarial; a tecnologia da informação irá
apenas processá-las.

A partir das três respostas apresentadas, talvez surja o seguinte

questionamento: então a controladoria pode ser também considerada
uma ciência? A ciência é composta por uma série de conhecimentos
que são organizados a respeito de um determinado assunto. Sendo
assim, a controladoria é também uma ciência, por reunir conhecimentos
de outras ciências (Contábil, Administração, Economia, Psicologia,
Estatística e Tecnologia da Informação), a partir das quais organiza
os conhecimentos de tal maneira para que possam resultar em uma
tomada de decisão, tendo sempre como foco a meta estabelecida
no planejamento estratégico de qualquer organização empresarial:
pequena, média ou grande, com ou sem fins lucrativos, pública ou
privada.

Não obstante, a ciência da controladoria, segundo Padovese (2003),

se trata do estágio evolutivo da ciência contábil, uma vez que a
contabilidade praticamente deixou de ser a teoria do lucro, na qual
a preocupação recaía somente na mensuração e na informação de
resultados, e se tornou a teoria da decisão.

Para melhor entendimento sobre a implantação da controladoria em

uma organização empresarial, podemos considerar investigar também
nas várias ciências que compõe a controladoria, ou seja: a Ciência
Contábil, Administrativa, econômica, além da Psicologia, da Estatística e
da Tecnologia da Informação.
10

A melhor maneira do controller atuar sobre os delineamentos

estratégicos da empresa e realizar o acompanhamento das atividades
dos gestores, colocando-os nos trilhos, na obtenção dos resultados
planejados, sempre foi um motivo de anseio e inquietação. Padoveze
(2003) conta que surgiu, na França, um inventivo sistema de controle
para medidas de desempenho não financeiras, que foi difundido por
toda a Europa, denominado Tableau de Bord ou Painel de Gestão à Vista
(traduzido ao português).

Esse sistema consiste basicamente em marcações que vão sendo

realizadas em um cartão, ao longo do tempo. O Tableau de Bord francês
chamou a atenção de Kaplan e Norton (1996), professores da Harvard
Business School, que, por volta de 1992, se depararam em seus estudos
também com essa questão: um meio para que os controllers pudessem
melhor gerir as atividades estratégicas da equipe de gestão.

Acrescentando suas próprias pesquisas e conceitos, os autores norte-

americanos, Kaplan e Norton (1996), apresentaram a proposta do uso
do que chamaram de Balanced Scorecard, ou, em português, cartão de
marcação balanceado. Tanto os autores franceses como o Kaplan e
Norton (1996), apresentam o Balanced Scorecard (ou Tableau de Bord)
como uma forma de pilotar uma empresa, em que realizam uma
analogia impressionante com o piloto de um automóvel ou de um avião,
que tem um objetivo ou um plano de voo e utiliza os instrumentos a
bordo de sua cabine para cumprir esse objetivo.

Kaplan e Norton (1996) advertem, no entanto, que o Balanced Scorecard

(BSC) não seria apenas o painel de instrumento (ou cockpit), mas a
cabine inteira e o trabalho realizado pelo piloto. Sendo assim, Padoveze
(2003) indica o conceito de BSC:

O Balanced Scorecard é um sistema de informação para o gerenciamento

da estratégia empresarial. Traduz a missão e a estratégia da empresa
em um conjunto abrangente de medidas de desempenho financeiras e
 11

não-financeiras que serve de base para um sistema de medição e gestão

estratégica. (PADOVEZE, 2003, p. 121)

Sendo um sistema que enfatiza a busca de objetivos financeiros, mas

que também inclui os vetores de desempenho desses objetivos, Kaplan
e Norton (1996) e Padoveze (2003) comentam que o objetivo é o de
medir o desempenho sobre quatro perspectivas equilibradas:

1. Perspectiva financeira.
2. Perspectiva do cliente.
3. Perspectiva dos processos internos da empresa.
4. Perspectiva dos processos de aprendizado e crescimento.

A perspectiva dos processos de aprendizado e crescimento, segundo

Padoveze (2003, p. 121) enfatiza e fortalece “a capacitação do
funcionário, ou, em outras palavras, o capital humano e intelectual”.
Ainda de acordo com Padoveze (2003, p. 121) esse aspecto “é o recurso
mais importante do sistema empresa”.

Surge, então, a seguinte constatação: O BSC, apesar de ser considerado

por muitos como um artefato de estratégia, na realidade, é direcionado
ao operacional porque atua em grande parte dos objetivos e metas de
cunho operacional. Por isso, é considerado como uma ponte ou um
artefato que faz a ligação entre a estratégia e a gestão operacional, ou,
como dizem Kaplan e Norton (1996), um meio para traduzir a estratégia
em ação.

Para isso, depende de quatro processos:

1. Tradução da visão.
2. Comunicação e comprometimento.
3. Planejamento e negócios.
4. Feedback e aprendizado.
12

Essa é a contextualização e descrição do Balanced Scorecard, que é uma

ferramenta essencial para qualquer controller aplicar em suas atividades.

1.2 O processo orçamentário

O orçamento empresarial se constitui como uma das ferramentas

de apoio a gestão das organizações. Tal ferramenta tem sua origem
pautada na busca pela eficiência na utilização dos recursos que estão
disponíveis para a organização, bem como na previsão e controle do
crescimento de suas operações (fabris, comerciais etc.).

Diante disso, temos também a informação contábil, que é um elemento

de importante valor para a elaboração do orçamento empresarial,
pois servirá de sustentação para o desenvolvimento das previsões,
dos cenários e dos comportamentos do patrimônio da organização.
Além disso, por meio da tabulação de tais informações, será possível
compreender com maior amplitude como está o desempenho da
organização, seja no aspecto financeiro-econômico, como também no
aspecto operacional.

Figura 1 – Budget

Fonte: Melpomenem/ iStock.com.

 13

Ainda, pode-se dizer que, por meio de tais informações, é desenvolvido

o acompanhamento de várias ações organizacionais, que são resultantes
dos planos orçamentários que foram elaborados pela organização,
demonstrando, assim, a eficiência, por área, com o propósito de se
atingir os objetivos ora propostos.

Veremos, na sequência, mais alguns detalhes a respeito do orçamento

empresarial e sua amplitude dentro de uma organização.

1.2.1 Aspectos do orçamento empresarial

As organizações utilizam-se de uma série de ferramentas para

sua gestão e, entre eles, há o planejamento estratégico, tático e o
operacional, comumente visualizados de forma conjugada.

Iniciaremos pelo planejamento estratégico, que é a composição do plano

onde são estabelecidos todos os princípios da organização, bem como
seus respectivos princípios, isso sempre em consonância com seus
valores e visão.

Na sequência, temos o planejamento tático, que é uma espécie

de orçamento empresarial, onde contém todos os principais
direcionamentos para um dado lapso temporal, seja curto, médio ou
longo prazo.

No momento em que o orçamento empresarial é desenvolvido em uma

empresa que já possui um plano estratégico, deverá existir a conjugação
de duas ferramentas, de modo que o plano estratégico se constitua
como o direcionar de todas as diretrizes, assim como os objetivos e as
metas orçamentárias para toda empresa.

Dessa forma, o processo de análise da execução do orçamento vai

colaborar também para a verificação da execução do plano estratégico.
14

A terceira parte é o planejamento operacional, que, em uma escala de

hierarquia por meio de uma pirâmide, pode-se dizer que está na base da
pirâmide, mais próximo da execução das atividades organizacionais.

É no planejamento orçamentário que são estabelecidas as ações de

curto prazo, além dos recursos que serão necessários para essas ações
acontecerem e, por fim, os prazos e as condições para essa execução.

Além disso, o planejamento orçamentário poderá ser descrito por meio

dos seguintes elementos: 1) planos de fabricação; 2) programações de
compras; 3) cronogramas de projetos; entre outros. Pode-se dizer que o
planejamento operacional é elaborado e executado sob a definição do
orçamento empresarial.

Todos os planos (estratégico, táticos e operacionais) estão vinculados ao

orçamento empresarial e, juntos, alimentam o sistema de informações
da organização, que é o principal veículo de medição e comunicação dos
resultados alcançados.

Figura 2 – Orçamento empresarial

Fonte: istockphoto.com/JirapongManustrong.
 15

Sobre as funções de um orçamento empresarial, podem ser resumidas

pelas ações existentes no ciclo PDCA (essa sigla está em inglês e faz
referência aos verbos: a) plan – planejar; b) do – executar; c) check
– verificar; d) act – ajustar. Logo na sequência, apresentamos mais
detalhadamente esse ciclo PDCA.

a. A função planejar contempla diretrizes e objetivos impostos à

organização, bem como as ações a serem realizadas e os recursos
necessários para sua execução. Nessa fase, os gestores são
incentivados a pensar no futuro, balizados pelo plano estratégico
da organização e as condições ambientais existentes (ambiente
interno e externo).
b. Na função executar, o orçamento empresarial será um norteador
para a realização de ações que alcancem as metas mensais globais
e das áreas. O orçamento será utilizado como um roteiro de
viagem pelos gestores, funcionando como um meio para dirimir
dúvidas e orientar decisões.
c. Já na função verificar, o sistema de informações da organização
indicará se o curso do orçamento empresarial está favorável para
que a área e toda a empresa alcancem os objetivos previstos
no planejamento. O sistema de informações precisa expressar
as informações no mesmo formato do orçamento, facilitando a
leitura e a avaliação pelos gestores da organização.
d. Finalmente, na função ajustar, a organização atuará sobre
os desvios de comportamento detectados, de modo que os
resultados projetados para a empresa sejam alcançados. Ainda
que situações desconhecidas ou não abordadas na fase do
planejamento sejam contornadas.
16

1.2.2 A organização e o processo de elaboração do

orçamento

A ação de planejar exige a execução de um conjunto de atividades

que resultam na construção do orçamento empresarial. Esse conjunto
de atividades são denominados processo orçamentário, que reúne e
estabelece uma sequência para a realização das atividades, sobretudo,
respeitando as inter-relações das áreas, temas afins e o prazo adequado
para que o plano possa ser elaborado, aprovado e comunicado para
toda a empresa antes do início do período em que deve ser executado.

Cada etapa é realizada de maneira coordenada entre todos os

envolvidos no processo orçamentário e reúne ações que devem ser
monitoradas até a aprovação da versão final do orçamento. A ausência
de maestria para coordenar e liderar essas ações pode atrapalhar
o processo, desperdiçando tempo e criando descrédito entre os
participantes.

Por isso, para o sucesso desse processo, é fundamental que se

estabeleça um grupo de trabalho e um coordenador.

Sendo assim, é necessária atenção em todos os detalhes no momento

da preparação do orçamento empresarial, e isso requer que todos os
processos orçamentários, desde a elaboração, as implantações, até a
utilização do mesmo, sejam totalmente eficazes, ou seja, atinjam a meta,
que é controle do resultado e dos gastos. Entretanto, para que isso
aconteça, é totalmente necessário o apoio e a colaboração do todos da
empresa, desde o colaborador do nível operacional até o presidente da
companhia, e, muitas vezes, esse apoio/ colaboração é obtido por meio
da conscientização de todos sobre a importância do orçamento.

Em suma, pode-se dizer que um orçamento empresarial é desenvolvido

entre dois ou três meses antes de se iniciar realmente o período em que
deverá ser executado.
 17

Além disso, sua elaboração, muitas vezes, é baseada em dados

históricos da contabilidade, ou seja, de exercícios anteriores, salvo em
casos em que a companhia adota o Orçamento Base Zero, que é iniciar o
processo orçamentário do zero, excluindo para essa elaboração todas as
bases de dados.

1.3 O sistema de informação (gerencial)

O mundo vive na era da informação e isso exige das companhias uma

gestão mais estratégica e eficiente, que pode ser oportunizada mediante
o uso de recursos digitais e inteligentes, que são oferecidos pela
tecnologia e, consequentemente, pelos sistemas de informação.

A tecnologia oferece recursos tecnológicos que contribuem com o

processo de geração de informações. Além disso, os sistemas de
informações estão evoluindo exponencialmente, fornecendo uma série
de mudanças nos processos, na estrutura e, por fim, na estratégia dos
negócios.

Agora, entrando na questão dos papéis dos sistemas de informação

e sua relação com as decisões organizacionais, existe a explicação do
autor O´Brien (2007), onde promoveu a divisão desses papéis por
meio de uma pirâmide com três níveis, seguindo como norteador a
importância, ou então, a hierarquia que cada nível traz de influência.
Essa pirâmide pode ser verificada a seguir:
18

Figura 3 – As decisões organizacionais

Fonte: adaptado de O’Brien (2007, p. 84).

É possível visualizar como os sistemas de informação se integram à

empresa, além de seu processo de apoio a decisões. Por fim, pode-
se dizer que os sistemas de informação gerenciais (SIG) têm como
propósito gerar informações que apoiem os processos decisórios
nas organizações, ou seja, os SIG são instrumentos de apoio a gestão
das organizações, que são ou foram desenvolvidos tendo como base
a tecnologia da informação que atuam como direcionadores das
informações, cujo objetivo é facilitar, agilizar, bem como potencializar a
tomada de decisão nas empresas.

Referências
FREZATTI, F. Orçamento empresarial: planejamento e controle gerencial. 4. ed. São
Paulo: Atlas, 2007.
 19

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard. Translating Stretegy into

Action. Boston: Harvard Business Scholl Press, 1996.
O’BRIEN, J. A. Sistema de Informação e as decisões gerenciais na era da
Internet. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
PADOVESE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2003
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. São Paulo: Atlas, 2009.
20

Abordagem das finanças na

controladoria
Autoria: Luis Fernando Conduta
Leitura crítica: Leandro Bryk

Objetivos
• Conhecer o funcionamento das demonstrações
financeiras padronizadas e projetadas.

• Analisar como os conceitos de investimento e

controladoria se relacionam.

• Conhecer o funcionamento dos planejamentos de

vendas, produção, financiamentos e investimentos.
 21

1. As demonstrações financeiras (padronizadas

e projetadas)

Atualmente, com a globalização das operações empresariais, as

fronteiras estão se expandindo e os mercados externos ao Brasil
estão aceitando mercadorias e serviços brasileiros, contudo, para que
seja possível realizar determinadas transações, com organizações
localizadas em outros países, se faz necessário apresentar determinadas
documentações, entre elas, os demonstrativos contábeis. Surgem, então,
diversos questionamentos:

• Será que todas as empresas que possuem operações com

outros países, sendo necessário apresentar demonstrativos
contábeis, estão padronizando as práticas internacionais de
contabilidade? Quais são as razões para essas empresas terem
tais demonstrativos alinhados às práticas internacionais de
contabilidade?

• Quais usuários utilizariam tais informações, e por quais

finalidades?

Essas são algumas questões que embasam as discussões presentes

nesse capítulo, existindo outros questionamentos que, em determinados
momentos, serão respondidos. A contabilidade, nos últimos anos, vem
sofrendo uma série de alterações em sua estrutura e apresentação, ou
seja, tanto os processos contábeis, como as demonstrações contábeis,
vem sofrendo modificações e adequações. Diante disso, este material
apresentará determinados elementos que compõe essas mudanças.
Trabalharemos e conheceremos novos elementos que fazem parte do
universo contábil e que são tão importantes quanto qualquer obrigação
acessória perante ao governo.
22

1.1 Estrutura conceitual dos relatórios contábeis–CPC 00

(R1)

Antes de começarmos a discutir a respeito dos relatórios contábil-

financeiros e suas nuances, devemos conhecer quem são os
responsáveis pela emissão das normas que fundamentam tais
relatórios.

Você sabe o que é o CPC e o IASB? Conhece o trabalho que

desenvolvem? Esses são órgãos responsáveis pela elaboração e
atualização das normas contábeis, um atuando nacionalmente e o outro,
internacionalmente. Além desses dois órgãos supracitados, há outros
que desenvolvem um trabalho essencial para o desenvolvimento e
aprimoramento da contabilidade no Brasil.

Mais adiante, entraremos essencialmente nas discussões envolvendo os

relatórios contábil-financeiros, que, segundo o CPC 00, são chamados de
relatórios contábil-financeiros. Quais os aspectos qu eesses relatórios
evidenciam a respeito da contabilidade? Quais são os objetivos desses
relatórios contábil-financeiros?

O Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC), órgão brasileiro,

vinculado diretamente ao Conselho Federal de Contabilidade (CFC),
sendo este último responsável pelo fornecimento de toda estrutura
necessária para o desenvolvimento dos trabalhos do respectivo comitê.
O CPC foi instituído por meio da Resolução CFC n. 1055/05, e tem como
objetivo principal:

[...] o estudo, o preparo e a emissão de Pronunciamentos Técnicos sobre

procedimentos de Contabilidade e a divulgação de informações dessa
natureza, para permitir a emissão de normas pela entidade reguladora
brasileira, visando a centralização e uniformização do seu processo de
produção, levando sempre em conta a convergência da Contabilidade
Brasileira aos padrões internacionais. (RESOLUÇÃO CFC n. 1055/05).
 23

Complemento sobre a função do CPC foi criado para atender

determinadas necessidades impostas pelo processo de globalização das
operações empresariais, sendo a mais relevante relacionada ao Processo
de Convergência Internacional das Normas Contábeis, ou seja, a adequação
das normas internacionais de contabilidade ao universo contábil
brasileiro, alinhando algumas métricas e procedimentos.

Ademais, o referido comitê possui algumas entidades como membros

efetivos, são elas:

• Associação Brasileira das Companhias Abertas (ABRASCA).

• Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do

Mercado de Capitais (APIMEC).

• BM&F Bovespa.

• Conselho Federal de Contabilidade (CFC).

• Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras

(FIPECAFI).

• Instituto dos Auditores Independentes do Brasil (IBRACON).

Essas são algumas das pontuações a respeito do Comitê de

Pronunciamentos Contábeis, órgão fundamental para uma plena e
assertiva convergência das normas brasileiras de contabilidade ao
padrão internacional, aceito em vários países.

Todas as alterações e redefinições nas estruturas da contabilidade em

nível internacional, como o processo de convergência, é normatizado
pelo um órgão denominado de International Accounting Standards Board
(IASB), anteriormente denominado International Accounting Standards
Committee (IASC). As normas emitidas pelo IASB já estão totalmente
aderentes nas organizações da União Europeia e em muitos outros
24

países pelo mundo, sendo que, no Brasil, o processo de convergência

está parcialmente concluído. Como demanda a colaboração de
determinadas entidades fiscalizadoras, a mais relevante, considerando
o contexto brasileiro, é a Receita Federal do Brasil. O IASB é o órgão
que emite os International Financial Reporting Standards, comumente
chamado de IFRS, e que é a sigla para a respectiva expressão.

Até o momento, discorremos a respeito do CPC e do IFRS, com o intuito

de proporcionar uma base sólida para o encaminhamento das próximas
etapas, começando pela estrutura conceitual dos relatórios contábil-
financeiros.

A referendada estrutura conceitual está descriminada por meio do

CPC 00 (R1), o respectivo órgão responsável pela convergência aos
padrões brasileiros de contabilidade adotou integralmente o documento
emitido pelo IASB, documento esse denominado de Framework for the
Preparation and Presentation of Financial Statements. O mencionado CPC
00 (R1) está segregado em capítulos, são eles:

• Objetivo da elaboração e divulgação de relatório contábil-

financeiro de propósito geral.

• Entidade que reporta a informação.

• Características qualitativas da informação contábil-financeira útil.

• Estrutura conceitual (1989): texto remanescente.

Além dos capítulos explicitados acima, o CPC 00 (R1) também contém

prefácio, introdução, finalidade e alcance, e cada um desses aborda
elementos que estão em congruência com as demonstrações contábeis.

O respectivo pronunciamento (CPC 00) foi regulamentado pelo CFC, por

meio da Resolução CFC n. 1.47/2011.
 25

É de suma importância que todas as demonstrações financeiras da

companhia estejam padronizadas, ou seja, caso se queira comparar os
resultados da companhia Beta com a Alfa, ambas do mesmo segmento,
fica bem mais fácil e claro os resultados que seriam obtidos, isso porque
as linhas de cada uma dessas projeções retratam a mesma situação,
evitando, assim, assimetrias informacionais.

1.2 Demonstrações financeiras projetadas

A partir disso, tem-se também as demonstrações financeiras projetadas,

que vão desde o balanço patrimonial, passando pela demonstração
de resultado do exercício, e chegando nas demonstração de fluxo de
caixa. Projetar qualquer uma dessas demonstrações não é tarefa fácil
e necessita uma grande atenção, visto que uma variável, por exemplo,
econômica, poderá distorcer todos os resultados dessa companhia. Com
isso, um ponto importante a ser frisado é que na construção de projeção
de demonstrações contábeis, é necessário que haja um consenso entre
as áreas sobre qual métrica de atualização econômica utilizar, qual
o montante de produção é esperado, qual a disposição de time para
produzir o que foi orçado, enfim, uma série de questões importantes
que devem ser observadas bem de perto afim de minizar distorções
nessas demonstrações.

Isso significa que a projeção é o ponto de partida para o

desenvolvimento do planejamento, seja o planejamento de produção,
das compras, do marketing, dos novos investimentos em máquinas,
entre uma série de outras áreas.

Para fins de complementação a respeito das demonstrações projetadas,

temos as seguintes demonstrações financeiras básicas, que são a
estrutura das demonstrações projetadas:

a. Balanço patrimonial: ao final do período, essa demonstração

financeira apresenta a posição patrimonial e financeira da
26

companhia, segregando as contas contábeis em três grandes

grupos, que são ativo, passivo e patrimônio líquido.
b. Demonstração do resultado do período: já essa demonstração
financeira, apresenta o resultado contábil da companhia, se foi
lucro ou prejuízo, ou seja, aborda a relação receita (-) custo e
(-) despesa = resultado da companhia, isso de forma resumida,
obviamente a companhias detalham muito bem essas contas, a
fim de melhorar a intepretação por parte do usuário.
c. Demonstração das mutações do patrimônio líquido do
período: essa demonstração tem o objetivo de demonstrar como
está a posição do patrimônio líquido da companhia, quais contas
contábeis tiveram um incremento de saldo e quais tiveram
reduções.
d. Relatório de administração: esse relatório é construído pela
diretoria da companhia, cujo objetivo é apresentar os principais
pontos do resultado da companhia.
e. Notas explicativas: já nesse documento, são apresentadas a
políticas contábeis significativas e outras informações elucidativas,
tais como explicações detalhadas das contas contábeis e eventos
relevantes.
 27

Figura 1 – Demonstrações financeiras (padronizadas e projetadas)

Fonte: MIND_AND_I/ iStock. com.

2. Análise de investimentos

Considerando o atual cenário da economia, e em função do processo

de globalização, bem como das constantes alterações que vem refletir
no aumento da concorrência empresarial, para fazer frente a esses
aspectos, a gestão sobre investimentos é decisiva para a continuidade
das companhias, independente de seu porte.

Podemos afirmar que todo investimento, realizado pelas companhias,

carrega consigo uma determinada parcela de riscos, segregando em
incertezas e variabilidades, uma vez que, sobre os retornos, estão
associados a um determinado projeto que poderá ter sucesso ou
fracasso refletindo no resultado dessa companhia.
28

Uma decisão pode ser definida como sendo uma opção, entre inúmeras
alternativas possíveis, utilizando o meio o mais viável pra alcançar
determinado objetivo.

Quando os gestores de uma organização pensam em investir em

equipamentos, ampliar o estabelecimento ou até mesmo reduzir os
custos, necessitam efetuar uma análise de investimento para não
realizar ações equivocadas que possam prejudicar o futuro da empresa.

Um investimento pode ser designado como uma proposta de aplicação

de recursos escassos que possuem aplicações alternativas a um negócio,
como também um sacrifício feito no momento para obtenção de um
benefício futuro.

A avaliação de um investimento estabelece parâmetros de viabilidade,

com o objetivo de proporcionar o retorno adequado aos proprietários
desse capital, permitindo avaliar alternativas.

Assim, para obter sucesso em sua opção, é necessário mensurar os

resultados dos reflexos financeiros.

A avaliação básica de um projeto de investimento envolve um conjunto

de técnicas, sendo necessária a análise criteriosa dos métodos para que
se possa compreender os reflexos nos resultados financeiros.

São métodos de avaliação de investimentos:

• Valor Presente Líquido (VPL): essa técnica tem como princípio a

concentração dos valores que a companhia espera receber na data
zero. Desconta os fluxos de caixa da companhia, considerando,
para isso, uma taxa especifida, podendo ser a inflação do período,
por exemplo, ou outra taxa que o gestor considerar mais relevante
ao seu negócio.
 29

A fórmula relativa a esse indicador é:

• Taxa Interna de Retorno (TIR): é a taxa que tem como princípio

o equilibrio (igualar) do valor presente dos fluxos de caixa ao
investimento inicial. Uma das grandes vantagens da TIR é sua
utilização na comparação de investimentos considerando o mesmo
negócio.

A fórmula relativa a esse indicador é:

• Prazo de Retorno do Investimento Inicial (payback): temos

também o payback, esse é indicador apresenta em quanto tempo
um investimento se pagará, ou seja, poderá apresentar seu
resultado considerando uma grandeza de dias, meses ou anos.
Além disso, o payback pode ser simples ou descontado: no simples,
o cálculo não considera o dinheiro no tempo, ou seja o tempo é
um métrica excluída; já no payback descontado, considera-se o
tempo, ou seja, a desvalorização (ou valorização) do dinheiro no
tempo. Dessa forma, a métrica mais recomendada é o payback
descontado, por considerar essa deflação ou inflação, dependendo
do cenário política e da situação econômica em que o país esteja.
30

A fórmula relativa a esse indicador é:

Para exemplificar essa aplicação das técnicas de análise de investimento,

considere os dois projetos apresentados no quadro abaixo:

Quadro 1 – Exemplificação das técnicas de análise de investimento

Projeto A B
Investimento R$ 10.000,00. $ 11.000,00.
inicial.
Retorno. R$ 250,00 por R$ 605,00, por
trimestre por 15 ano, por 18 anos,
anos. com reembolso
do investimento
inicial no último
período.
Número de 60. 18.
períodos.
TIR. 5,88%. 5,50%.
Fonte: elaborado pelo autor.

No quadro acima, temos dois projetos (A e B): qual devemos aceitar?

R: Se formos observar apenas a variável TIR, vamos direto para o projeto
A, visto que apresenta a maior taxa (TIR). Entretanto, nunca se deve
basear essa decisão em apenas uma métrica, o ideal é sempre ter duas
ou mais métricas de análise e, assim, criar um ranking dos projetos, isso
evitará erros na alocação dos seus recursos.

Em resumo, a análise de investimento consiste na aplicação e na

sequência da análise sobre qual investimento optar, aplicar seus
 31

recursos, a fim de minizar a possibilidade de prejuízos e maiximizar a

possibilidade de ganhos com esse(s) projeto(s).

Figura 2 - O planejamento dos negócios

Fonte: ipopba/ iStock.com.

3. Planejamentos (de vendas, produção,

financiamentos e investimentos)

O ato de planejar remete a gestão e, no nosso caso, a gestão dos

negócios, nenhum negócio se sustenta por muito tempo sem uma
estrutura de decisão bem formatada, pois uma decisão tomada de
forma erronea poderá refletir no resultado da companhia.

Seguindo essa linha de planejamento e gestão, recaímos no

planejamento de vendas, produção, financiamentos e investimentos,
todos geram referências ao processo de elaboração das demonstrações
contábeis (padronizadas e projetadas), e também, consequentemente,
32

nas análises de investimentos, ou seja, é um efeito dominó, efeito esse

que se não for controlado e gerido poderá desmoronar o negócio, então
vamos conhecer um pouco mais sobre cada um desses planejamentos:

• Planejamento de venda: esse planejamento se baseia nas

métricas apresentadas pelo departamento comercial, ou seja, são
eles quem fornecem as informações necessárias para projetar as
vendas, e essas refletem no volume de receita da companhia.

Figura 3 – O planejamento dos negócios

Fonte: ipopba/ iStock.com.

• Planejamento de produção: já o planejameto de produção tem

total relação com o departamento fabril da companhia, contudo,
o nível de produção planejado será de acordo com as métricas de
vendas proposta. Dessa forma, observe como os planejamentos
estão conectados e dependem um do outro.

• Planejamento de financiamentos: os financiamentos são

basicamente a fonte dos recursos (internos e/ou externos) que
 33

subsidiarão todo o próximo exercício daquela empresa, visto que

não se faz um planejamento para executar já na próxima semana
ou mês. O planejamento em empresas deve ser construído com
calma e atenção, a fim de minimizar erros.

• Planejamento de investimentos: esse planejamento faz

referência a tudo aquilo que a empresa necessita (fisicamente)
para que sua demanda de geração de produtos e/ou serviços
sejam atendidas. Esses investimentos podem ser em máquinas,
equipamentos, prédios, colaboradores.

Enfim, esses são o quatro principais planejamentos dentro de uma

companhia e cada um deles segue de forma independente na execução,
mas dependente no planejamento.

Referências
COMITÊ DE PRONUNCIAMENTOS CONTÁBEIS. Pronunciamentos contábeis.
Disponível em: http://www.cpc.org.br/CPC/Documentos-Emitidos/Pronunciamentos.
Acesso em: 28 abril 2021.
CONSELHO FEDERAL DE CONTABILIDADE. Resolução CFC n. 1055, de 7 de outubro
de 2005. Disponível em: www.cfc.org.br/sisweb/sre/docs/RES_1055.doc. Acesso em:
28 abril 2021.
34

A elaboração de orçamentos
Autoria: Luis Fernando Conduta
Leitura crítica: Leandro Bryk

Objetivos
• Definir um orçamento e demonstrar como os
orçamentos, os objetivos e os planos estratégicos
apresentam uma relação entre si.

• Contextualizar o processo orçamentário e a

interligação dos diversos orçamentos dentro da
empresa.

• Indicar o uso dos orçamentos e construir diversos

orçamentos, inclusive de caixa, a partir de dados
relevantes.
 35

1. De que modo os orçamentos se inter-

relacionam com os objetivos e os planos
estratégicos

As empresas desenvolvem planos para o futuro, ou seja, buscam

estabelecer planos que serão desenvolvidos ao longo de um
determinado período, podendo este ser, ano, semestre, bimestre, mês e
até semana, dependendo da situação e do tipo da empresa.

O desenvolvimento dos planos seguem cinco etapas, apresentadas na

sequência:

1. Estabelecer a missão e os objetivos: é a declaração da missão

da empresa. Nesse momento, é exposto o propósito final da em
empresa, isso faz menção a uma manifestação dos principais
propósitos a serem alcançados pela organização.
2. Realizar uma análise do contexto em qual a organização está
inserida: nessa etapa, ocorrerá uma avaliação do posicionamento
atual da empresa e onde pretende chegar.
3. Identificar e avaliar as opções estratégicas: a companhia deve
identificar as estratégias disponíveis desde o estágio no qual se
encontra atualmente, até a posição que se pretende atingir.
4. Selecionar as opções estratégicas e formular planos: nessa etapa,
há a definição da estratégia que apresenta as melhores linhas de
ação ou estratégicas e, então, formula-se um plano estratégico de
longo prazo.

Dessa forma, pode-se dizer que o orçamento é um plano de negócios

para o curto prazo (mesmo que o tempo seja de doze meses), e
expresso sempre em termos financeiros (em Reais). O principal papel é
converter os planos estratégicos em planos que podem ser postos em
prática em um dado período.
36

Isso significa que os orçamentos definirão metas precisas concernentes

a questões como:

• As entradas e saídas de caixa.

• O volume de receitas de vendas.

• O detalhamento das necessidades de estoques e de mão de obra.

• Necessidades específicas de produção.

5. Executar, rever e controlar: nesta etapa, a companhia procura se

manter dentro dos orçamentos estabelecidos na etapa quatro
desse plano, por meio da comparação do resultado real com os
anteriormente definidos, identificando os desvios e alterações
do com o orçamento inicialmente proposto, proporcionando,
aos gestores, possibilidade em verificar se o que foi planejado,
inicialmente, evoluiu conforme planejado.

Essas cinco etapas são do processo de planejamento e, a partir delas, é

possível observar como se dá a relação entre a missão, os objetivos, os
planos estratégicos e o orçamento e, assim, podem ser resumidas:

a. A missão tem o processo de estabelecer o norteamento geral e,

uma vez feito isto, é provável que permaneça inalterada por um
bom tempo, talvez por toda a vida da companhia.
b. Os objetivos estratégicos, que também são de longo prazo,
estabelecerão como a missão pode ser atingida.
c. Os planos estratégicos identificam como cada objetivo será
perseguido.
d. Os orçamentos estabelecem, em detalhes, quais são os planos
de curto prazo e metas necessárias para atender aos objetivos
estratégicos.
 37

Figura 1 – O dispêndio de recursos pode ser controlado por meio do

orçamento

Fonte: Brenda Rocha Blossom/iStock.com.

Outro ponto importante, no orçamento empresarial, é a coleta de

informações sobre o desempenho: não importa quão bem planejadas
possam ser as atividades de uma companhia, se tornarão inefetivas,
caso não sejam tomadas as providências necessárias para serem
colocadas em prática.

Isso significa que o processo de fazer com que eventos planejados

realmente ocorram é conhecido como controle, que compõe a etapa
cinco do desenvolvimento de planos, conforme mencionado acima.

Além disso, o controle pode ser definido como a atividade de ajustar

eventos ao planejado, definição válida em qualquer tipo de contexto
(organizacional).
38

Figura 2 – Reunião de apresentação orçamentária

Fonte: PeopleImages/ iStock.com.

2. O horizonte temporal de planos e

orçamentos e os fatores limitantes
• Planos estratégicos é uma importante atividade realizada a cada
cinco anos. Já os orçamentos, são preparados anualmente, mas,
em alguns segmentos de atividades, poderá ser em um período
diferente de um ano.

• A área de Tecnologia da Informação possui projetos que

demandam quatro anos, por exemplo, visto que novos
acontecimentos podem ocorrer. Nesse caso, o horizonte de
planejamento deve ser de três a cinco anos, pensando de maneira
razoável, e o orçamento empresarial poderá seguir esse mesmo
horizonte, o que permitirá o acompanhamento mais de perto das
operações.
 39

Figura 3 – Revisando o horizonte de análise orçamentária

Fonte: andresr/ iStock.com.

Há também o elemento dos fatores limitantes, que dizem respeito a

aspectos que podem impedir a empresa de atingir seus objetivos de
forma completa. São exemplos de fatores limitantes: falta de matéria-
prima, falta de mão de obra qualificada, falta de materiais, aspectos
políticos, entre outros.

3. Orçamentos e previsões

O orçamento pode ser visto também como um plano de negócios para o

curto prazo, e expresso em termos financeiros.

Cabe ressaltar que o orçamento é um plano, não uma previsão. Um

plano sugere uma intenção ou determinação de se atingir metas, e as
40

previsões podem ser consideradas como prognósticos do estado futuro

daquele ambiente.

Com isso em mente, pode-se dizer que as previsões são relevantes para
aqueles que elaboram orçamentos, visto que forneceram base para se
construir esses orçamentos, sejam de caixa, de vendas, de produção.

Dentro dos orçamentos, temos as tipologias:

• Orçamento periódico: nesse temos o que foi preparado

considerando determinado período, podendo ser um ano,
o mais comum. Obviamente que esse orçamento poderá
passar por revisões em determinadas ocasiões, visto que está
atrelado também a fatores externos (econômicos) e esses estão,
frequentemente, se movimentando.

• Orçamento contínuo: esse, como o próprio nome diz, é atualizado

continuamente, isso porque comumente um orçamento é
elaborado para ser executado mensalmente, isso possibilita
melhor controle das operações na empresa.

Outro ponto relevante sobre os orçamentos é a sua inter-relação:

em uma só empresa teremos o orçamento de contas a receber, o
orçamento de caixa, o orçamento de contas a pagar, o orçamento
de estoque de produtos acabados, o orçamento de produção e o
orçamento de estoque de matérias-primas. Esses vários orçamentos
mencionados são, no caso de uma indústria, e esse volume de
orçamentos é devido ao seu volume de operações. Já quando nos
referimos a empresas do setor de serviços, o arranjo orçamentário é
menor (mais enxuto), geralmente, não possuem orçamento de estoques.
 41

Figura 4 – Análise e revisão do orçamento

Fonte: damircudic/ iStock.com.

Além dessa inter-relação entre esses orçamentos, ainda há a relação

vertical dos orçamentos, ou seja, o orçamento geral de vendas se
relacionará com orçamentos de regiões diferente do país.
42

Figura 5 – Relação vertical entre os orçamentos de vendas de uma

companhia

Fonte: elaborada pelo autor.

Essa relação vertical apresenta que cada região geográfica administra

seu orçamento, contudo, ambas reportam ao orçamento geral suas
operações.

Enfim, o orçamento auxilia o gestor em várias frentes e de várias formas,

isso porque os orçamentos são promotores de um modo de pensar que
pode antecipar a possível identificação dos problemas de curto prazo.
Além disso, podem ser usados para ajudar na coordenação entre os
diversos setores da empresa.
 43

Figura 6 – Os orçamentos são vistos como benéficos para a empresa

em cinco áreas principais

Fonte: elaborada pelo autor.

A figura acima reforça os cinco usos identificados dos orçamentos, que

podem ser conflitantes entre si e, em algumas companhias, o orçamento
é utilizado como um instrumento também motivacional, pois algumas
metas são estabelecidas em um patamar bem superior, a fim de
promover maior movimentação dos gestores, com o objetivo de atingir
a meta, que, mesmo que seja inalcançável, servirá como instrumento
motivacional aos gestores e equipes.

4. O processo de elaboração de orçamentos

Conhecer o processo de elaboração de orçamentos é de suma

importância para as companhias e esse processo é desenvolvido de
forma bem detalhada e formal, a fim de evitar possíveis distorções. Os
processos são:

1. Estabelecer quem assumirá a responsabilidade.

2. Comunicar as diretrizes orçamentárias aos gestores.
44

3. Identificar o fator-chave.
4. Preparar o orçamento para a área do fator limitante.
5. Preparar orçamentos preliminares para todas as outras áreas.
6. Revisar e coordenar os orçamentos.
7. Preparar os orçamentos-mestres.
8. Comunicar os orçamentos a todas as partes interessadas.
9. Monitorar o desempenho em relação ao previsto.

Um detalhe importante sobre a elaboração dos orçamentos: caso os

orçamentos construídos apresentem distorções com os dados reais, é
necessário realizar uma revisão, essa distorção pode acontecer devido
a premissas que foram utilizadas na elaboração acabarem se revelando
ineficazes, muitas vezes, por fatores causados pelas oscilações dos
cenários externos.

5. Quem precisa de orçamentos?

O orçamento empresarial é indicado a todas as companhias, sem

exceção, podendo alterar sua formatação horizontal em decorrência do
tipo de empresa, mas a essência ainda será a mesma.

Contudo, há uma série de críticas que têm sido lançada sobre o

orçamento, tais como:

• O orçamento, às vezes é um processo estático, não possuindo

a flexibilidade necessária para lidar com um ambiente com
mudanças rápidas. Muitas vezes, já estão defasados antes mesmo
de começar o período orçamentário, mas, sobre isso, é possível
promover ajustes, visto que o orçamento é vivo e, dessa forma,
poderá ser alterado (ajustado) sempre que necessário e em
decorrência de alterações promovidas pelo ambiente externo a
companhia.
 45

Figura 6 – Tomada de decisões baseada em orçamento

Fonte: AndreyPopov/ iStock.com.

• A elaboração do orçamento consome boa parte do tempo da

gerência. Essa afirmativa também é bem comum nas companhias,
contudo, a gerência tem como missão principal apenas revisar
o trabalho desenvolvido pelo comitê, então, isso é uma questão
de ajustes nas tarefas de cada colaborador, ficando a cargo da
gerência apenas a análise e revisão.

6. Longa vida aos orçamentos

Apesar das inúmeras críticas e dificuldades no processo de elaboração

do orçamento, ainda é amplamente utilizado mundo afora, devido a sua
capacidade de fornecer subsídios as decisões organizacionais.
46

Quando olhamos a central de resultados das companhias de capital

aberto no Brasil, por exemplo, é possível ver que praticamente todas as
companhias utilizam o orçamento como instrumento de apoio a gestão,
portanto, isso só vem a somar na narrativa de que o orçamento terá
uma longa vida, podendo alterar sua forma de elaboração, podendo ser
baseado em atividades ou o orçamento base zero, mas, de qualquer
forma, ainda existirá.

Referências
DEFAVERI, I. R.; SANTI, D. G.; TOIGO, L. A. Relacionando as características e
funções do orçamento com a satisfação orçamentária em empresa de consultoria
empresarial. Revista Gestão Organizacional, v. 12, n. 2, p. 24-41, 2019.
GOMES, G.; LAVARDA, C. E. F.; TORRENS, E. W. Revisão da literatura sobre orçamento
em cinco periódicos internacionais nos anos de 2000 até 2009. Revista de Gestão,
v. 19, n. 2, p. 107-123, 2012.
MUCCI, D. M.; FREZATTI, F. De que forma os gestores percebem as críticas ao
orçamento empresarial? Revista Universo Contábil, v. 13, n. 4, p. 127-154, 2017.
 47

A controladoria e sua ação

estratégica
Autoria: Luis Fernando Conduta
Leitura crítica: Leandro Bryk

Objetivos
• Apresentar a análise, avaliação e as medidas de
desempenho na controladoria.

• Discutir sobre as métricas financeiras e não

financeiras.

• Apresentar a ação estratégica da controladoria.

48

1. A controladoria e seu resgate teórico e

prático

Considerando situações e ambientes onde as informações conseguem

se movimentar com muita agilidade e onde a cultura organizacional
acaba sofrendo uma série de mudanças, muitas vezes, relacionadas a
Gestão de Pessoas, o grande gargalo é o processo de valorização dos
colaboradores, visto que se dá pelo fato de que não são simplesmente
recursos da companhia. Sendo assim, é preciso buscar o que há
de melhor nesses indivíduos, preocupação que se dá pelo fato das
organizações dependerem dessas pessoas para conseguirem funcionar,
dando ênfase em alguns aspectos: a) conhecimento; b) criatividade; c)
sensibilidade; d) compromisso.

É considerando esse ambiente de valorização dos colaboradores,

que o departamento de controladoria busca se estruturar, tendo em
vista a integração de todas as áreas da organização, utilizando como
instrumento seus princípios básicos: 1) planejamento; 2) execução; 3)
controle.

Promovendo uma análise a respeito da controladoria, sabemos que

é composta por uma série de elementos originados das seguintes
áreas: Administração, Ciências Econômicas, Psicologia, Estatística e,
principalmente, das Ciências Contábeis.

A controladoria tem por função primordial a gestão econômica das

companhias, onde o objetivo de promover o direcionamento das
companhias em direção a um nível de eficácia, recaindo sobre si essa
responsabilidade, ou seja, a controladoria será também uma parte vital
da organização, pois possui uma estrutura funcional e formada por
conceitos e técnicas próprias.

Promove o desenvolvimento de suas atividades por meio de

informações de cunho contábil, fiscal e administrativo, além de realizar
 49

funções relativas ao planejamento estratégico, tático e operacional,

além do orçamento empresarial e do sistema de custos, que promove
a avaliação e controle de todas as operações da companhia, bem como
dos produtos, cujo objetivo é a geração de informações que sejam úteis,
além de necessárias, aos gestores, pois essas apoiam suas decisões.

Sendo assim, pode-se dizer que a controladoria tem o objetivo de

garantir as preparação e entrega de informações que sejam adequadas
à tomada de decisão dos gestores, além de colaborar para que os
gestores obtenham eficácia dentro de suas áreas na organização. Essa
eficácia está relacionada exclusivamente aos aspectos econômicos,
bem como de assegurar a eficácia operacional da organização, também
considerando os aspectos econômicos, tudo isso por meio da articulação
de todos os esforços dos gestores, independente da área.

2. A controladoria e o processo de análise,

avaliação e medidas de desempenho

A avaliação de desempenho é comum que, em diversas companhias,

considerando a atual condição de concorrência no mercado, seja
necessário que haja algum tipo de avaliação de desempenho, formal ou
informal.

O processo de avaliar, considerando, assim, sua observação e sentido

mais genérico, faz referência ao valor atribuído a algo, ou seja, apreciá-
lo ou até mesmo, ao processo decisório, considerando sempre a
busca para que seja atingida uma dada situação que foi desejada pela
companhia.

Além disso, o resultado oriundo dessa avaliação, reflete uma série de

consequências, positivas e negativas, promovidas essencialmente pelo
contexto empresarial em que a empresa está inserida, bem como a
50

forma adotada pela companhia dos fatores que estão intrinsicamente

envolvidos no processo de avaliação, como suas crenças, valores,
ou as informações que foram utilizadas e as técnicas de avaliação.
Desse modo, toda companhia deverá construir estratégias para o
desenvolvimento, bem como a implantação avaliações sob suas
operações.

A controladoria possui uma forte relação com a tomada de decisão

organizacional, uma vez que é responsável por fornecer importantes
subsídios, evidenciando-se como uma área de grande relevância as
atividades organizacionais.

O aspecto de suporte à gestão da companhia, assim como o

fornecimento de dados que são úteis aos processos decisórios quando
relacionados com o controle e com a avaliação dos resultados, tornam a
área de controladoria uma das mais importantes, considerando todo o
ambiente das organizações.

O resultado satisfatório, oriundo das companhias, é resultado do

trabalho de cada área da sua estrutura e se relacionam de forma
direta ao resultado geral da companhia (lucro ou prejuízo). Além disso,
o conceito de mensuração de eficácia se baseia em três aspectos: a)
missão; b) continuidade; c) resultado.

Seguem abaixo as principais ferramentas que promovem um

fortalecimento da relação entre a controladoria e a sistemática da
avaliação de desempenho:

1. Balanced Scorecard.
2. Programa Seis Sigma (six sigma).
3. Avaliação 360°.

Neste material, focaremos na ferramenta Balanced Scorecard por ser a

mais difundida no Brasil e no mundo, na área da controladoria.
 51

3. O Balanced Scorecard: análise e avaliação do

desempenho

O processo de execução da estratégia da organização promove a

criação de uma série de instrumentos que possibilitam traduzir para
o contexto da organização todas as informações estratégicas da
companhia, tornando possível que a execução, bem como a gestão
dessa companhia, seja realizada de forma mais estruturada e ágil.

Seguindo essa apresentação inicial, o Balanced Scorecard (BSC) emerge

como um elemento multiplicador das informações estratégicas da
companhia, pois esse modelo, ao traduzir a estratégia da organização,
contribui com a gestão da organização, definindo os pontos críticos,
delimitando os reais objetivos, aferindo se o desempenho alcançado
está consoante com as perspectivas dos dirigentes da companhia.

Outro ponto a ser enfatizado, proporciona um direcionamento a todas

às reuniões que estão relacionadas a análise da estratégia do negócio,
contribuindo, assim, com o processo de decisões que são estratégicas
e, consequentemente, isso acaba permitindo o fechamento do ciclo de
gestão.

O Balanced Scorecard (BSC), quando utilizado como uma parte do

modelo de gestão da companhia, permite ampliar o foco da execução de
sua estratégia, pois é um grande instrumento de avaliação que permite
o alinhamento da companhia, da gestão e da comunicação da estratégia
a todos.

3.1 Mas em resumo, o que seria o Balanced Scorecard

(BSC)?

O BSC é uma metodologia desenvolvida por dois estudiosos: Robert

S. Kaplan e David P. Norton, ambos professores da Harvard Business
52

School. O BSC foi e é amplamente utilizado no processo de definição das

estratégias das empresas, bem como no processo de desdobramento
das respectivas estratégias no formato de direcionamentos que devem
ser perseguidos, além dos indicadores de desempenho que o BSC
fornece aos gestores. Por meio do monitoramento desses indicadores
de desempenho, os gestores adquirem bagagem suficientes para
aprimorar suas decisões, focando nos reais ajustes que a companhia
deve realizar.

Além disso, havia a necessidade de soluções inovadoras frente aos

novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do
conhecimento e na era da informação.

Segundo estudos desenvolvidas por Kaplan e Norton (1997), há algumas

razões que são motivadoras para o uso do BSC:

Dessa forma, é possível que o Balanced Scorecard se constitua como

uma ferramenta capaz de gerenciar todo o desempenho empresarial da
companhia, além disso tem os principais objetivos:

1. A implementação de estratégias efetivas.

2. A transformação da estratégia em medidas de ações que são
específicas.
3. A comunicação e o alinhamento da estratégia, considerando todos
os níveis da companhia.
4. O direcionamento das mudanças operacionais, por meio da
estratégia.
5. A geração de valor a todos os seus ativos intangíveis.

Dessa forma, o Balanced Scorecard pode ser considerado como o

instrumento que colabora para que as companhias que possuem o
propósito de transformar seu processo estratégico em uma ação,
isso por meio de objetivos, de indicadores de desempenho, além de
uma aplicação integrada de uma série de medidas. Ou seja, o BSC
 53

proporciona a oportunidade para a companhia transmitir sua missão e

sua estratégia em objetivos que são tangíveis, além de mensuráveis.

O BSC não é apenas um sistema de controle, mas também um sistema

de informação, comunicação e aprendizado, já adotado pelas maiores
empresas norte-americanas e em crescente expansão, no Brasil e em
todo o mundo.

A metodologia empregada pelo BSC consiste, basicamente, nas

seguintes etapas:

• Processo de mudança da cultura organizacional por meio da

liderança.

• Tradução da estratégia e elaboração do mapa estratégico, com

utilização de indicadores e metas.

• Alinhamento da organização e dos processos à estratégia, sendo

desenvolvida das nos diversos níveis que necessitam de mudança.

• Motivação, conscientização e educação do comportamento das

pessoas para entender e aderir ao desenvolvimento da estratégia.

• Monitoramento contínuo e rotineiro do desempenho de cada nível,

avaliação da implementação, revisão e ajuste estratégico.
54

Figura 1 – Crescimento do resultado operacional

Fonte: AlexSecret/ iStock.com.

De acordo com os autores Kaplan e Norton (1997), o Balance Scorecard é

considerado como uma técnica, com objetivo de promover a integração,
bem como o equilíbrio dos principais indicadores de desempenho
usualmente utilizados nas companhias. Quando dizemos indicadores,
estamos falando sobre aqueles de cunho financeiro e administrativo,
partindo até os referentes aos processos internos da companhia, e, a
partir disso, são estabelecidas propostas de qualidade (indicadores) para
funções e os níveis mais importantes nas companhias.

Sendo assim, é possível considerar que BSC contribui na realização do

desdobramento dos indicadores corporativos, também segregando por
setores, destacando de forma clara todas as metas que foram definidas.
 55

O BSC, quando realizado de forma correta, contribui significativamente

no processo de identificação, considerando os segmentos de mercado,
bem como as empresas que devem inserir e quais os clientes são
interessantes conquistar. Oferece uma visão ampla do futuro e de um
caminho mais assertivo para se chegar até ele.

3.1 As quatro perspectivas do BSC

Ainda de acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é

baseado em quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos
e aprendizado; crescimento.

Considerando que as quatro perspectivas do BSC possuem propósitos

de cunho estratégico, intrínsecos em cada uma dessas perspectivas, e
que na sequência é possível promover a associação desses indicadores
de desempenho que serão utilizados nessa técnica para, assim,
promover a mensuração relativa quanto daquele objetivo está
sendo atingido. Além disso, para fechar o planejamento, precisamos
definir metas a cada um desses indicadores.

Compreendendo, inicialmente, as perspectivas do BCS, parte-se agora

para uma compreensão mais aprofundada sobre essa técnica, que tem
como origem o fato de que as quatro perspectivas devem ser de alguma
forma balanceadas, onde em cada perspectiva deverá haver uma
quantidade que promova o equilíbrio de objetivos relativos a cada uma
delas, considerando a relevância e o propósito para a companhia.
56

Figura 2 – As quatro perspectivas do BSC

Fonte: Kaplan e Norton (2011, p. 74).

Agora vamos para um descritivo de cada uma dessas perspectivas:

1. Financeira: esse quadrante financeiro é relativo à definição

sobre o desempenho econômico que a companhia objetiva
alcançar, utilizando como intermédio a estratégia. Além disso,
essa perspectiva tem preocupação com a saúde financeira da
companhia.

As metas, bem como os objetivos, são separados e devem, assim,

considerar o ciclo de vida da companhia, uma vez que os objetivos
dessa perspectiva estão pautados na compreensão da forma com que
a companhia deverá ser visualizada pelos seus interessados, sendo, um
deles, os acionistas.
 57

Pode-se dizer que essa perspectiva promove a resposta pela atenção

dispendida aos acionistas da companhia, considerando, para isso, a
relação dos investimentos que foram realizados, a receita operacional
e a margem bruta. Além disso, é responsável por chamar atenção para
o fluxo de caixa da companhia, promovendo uma busca de retorno
financeiro adequado e de forma imediata. Assim, a meta é maximizar o
caixa, como consequência de todo o investimento feito no passado.

2. Clientes: essa perspectiva procura encontrar quais mercados

são mais adequados para que a companhia possa promover seus
investimentos, além de identificar os potenciais grupos de clientes
e suas categorias, descobrir qual será seu público-alvo, além da
região onde se encontram. Uma empresa se mantém no mercado
por meio dos clientes, por iss,o é fácil entender a importância
dessa perspectiva. Isso significa que os compradores respondem
pelo sucesso financeiro da organização.

Antes as empresas podiam se concentrar em suas capacidades internas,

enfatizando o desempenho dos produtos e a inovação tecnológica. Porém
as empresas que não compreenderam as necessidades dos clientes
acabaram constatando que os concorrentes lhes tomavam mercado
oferecendo produtos ou serviços melhor alinhados às preferências desses
clientes. (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 67).

Agora, partindo para os fatores que se relacionam com os clientes, são:

1) satisfação; 2) fidelidade; 3) rentabilidade.

Com essa exposição inicial, pode-se promover a determinação dos

indicadores que buscam captar novos clientes. Outro ponto importante
é que existe um grupo de medidas essenciais dos clientes, onde estão
inclusos uma série de indicadores, são eles (KAPLAN E NORTON, 1997, p.
67):

a. Participação de mercado.
b. Retenção de clientes.
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c. Captação de clientes.
d. Satisfação dos clientes.
e. Lucratividade dos clientes.

3. Processos internos: os processos implantados em cada

empresa precisam atender a necessidade do público-alvo. Agora,
considerando a visualização de Kaplan e Norton (1997), no BSC, os
objetivos e as medidas para a perspectiva dos processos internos
são originados das estratégias que promovem a revelação dos
novos processos no negócio, onde a companhia deverá, assim,
buscar para atingir um grau superior de excelência em suas
operações.

Considerando, ainda, a visualização de Kaplan e Norton (1997), o

processo de liderança deverá definir uma cadeia de valor que seja
completa, de todos os processos internos, e os principais são:

• Inovação: nesse processo, a companhia busca identificar todas

as necessidades de seus clientes, promovendo, assim, um
desenvolvendo de produtos e/ou serviços que estejam alinhados
com as necessidades deles.

• Operações: partindo para este ponto, é possível dizer que os

produtos e/ou serviços são desenvolvidos e, por fim, oferecidos a
todos os seus clientes.

• Serviços pós-venda: agora, partindo para esse último processo,

em que se refere ao serviço de atendimento dado ao cliente após
a venda ou então a entrega de um produto e/ou serviço, é um item
que tem ganhado força nos últimos anos e pode ser relacionado a
experiência do usuário.

4. Aprendizado e crescimento: essa última perspectiva busca

auxiliar as companhias em seu processo de gestão dos recursos
que possuem. Outro ponto é a inserção dos novos recursos, pois
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se tais companhias conseguissem se manter no mercado, devem

procurar se destacar em relação aos seus concorrentes, que
podem ser muitos.

Nesta última perspectiva, é relevante que a organização consiga

identificar a infraestrutura que deve ser construída para que possa se
desenvolver no longo prazo.

Dessa forma, conclui-se que o objetivo de tal perspectiva (aprendizado

e crescimento) é de avaliar a real capacidade que os colaboradores
possuem, bem como a motivação por meio dos sistemas de informação,
isso para promover a identificação dos possíveis gaps existentes
entre as capacidades atuais e, a partir disso, será possível encontrar o
que realmente é necessário para se obter um desempenho que seja
inovador, com a finalidade de alcançar os objetivos que foram definidos.

No momento de integração dessas grandes quatro perspectivas do

BSC, é possível realizar uma análise, bem como ter uma visualização
ponderada da real situação em que a companhia se encontra e analisar
o futuro desempenho dessa organização, e, com isso, será produzido
um equilíbrio, considerando os seguintes elementos:

a. Os objetivos de curto prazo versus de longo prazo.

b. Os indicadores financeiros versus indicadores não financeiros.
c. As medições, tendo como foco o ambiente externo versus o foco
com o ambiente interno.
d. Por fim, as medições de resultado de esforços passados versus os
que são impulsionadores de desempenho futuro.

4. A ação estratégica da controladoria

O processo de gestão estratégica pode ser considerado um item que

promove a integração da controladoria, com a chamado controladoria
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estratégica, e que, nos últimos anos, vem ganhando mais e mais espaço
dentro das companhias, no que se refere a um papel fundamental
de não comprometer a continuidade da organização no atual ciclo
empresarial determinado pela questão da competitividade.

Com isso, o processo de gestão estratégica compõe-se uma série de

práticas, bem como objetivos definidos pelos principais gestores de uma
companhia, levando em consideração o ambiente interno e externo da
organização. Esses objetivos traçados são de fundamental importância
para que as empresas consigam materializar suas metas.

As companhias que inserem à controladoria estratégica dentro de

suas operações, desenvolvem em si uma série de vantagens, visto que
proporcionam informações que são essenciais para que consigam ter
um bom desempenho e para que seu plano estratégico possa, assim, ser
executado independentemente das adversidades que venham a ocorrer
na empresa.

Sendo assim, pode-se dizer que a controladoria estratégica deve

ser utilizada como uma metodologia de planejamento do futuro da
companhia, onde é necessário que seus resultados sejam analisados a
longo prazo.

Um fato interessante é que as companhias que desejam estar

presentes no mercado competitivo e queiram preservar sua vantagem
competitiva para que, assim, não percam seu espaço no mercado,
devem desenvolver um trabalho bem próximo com sua controladoria
estratégica. Isso porque seus gestores deverão promover as tomadas
de decisões com mais certeza e assertividade. Além disso, não podem
comprometer o ciclo de continuidade da companhia no mercado, ao
contrário, devem trabalhar para que haja expansão da organização,
mas isso só será possível com o apoio e alinhamento com esse
departamento.
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Referências
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 4. ed., p.
1-231. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
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BONS ESTUDOS!