Apostila Gestão Informação

Gestão da Informação e
Inteligência de Mercado
Créditos
Centro Universitário Senac São Paulo – Educação Superior a Distância
Diretor Regional Karen Helena Bueno Lanfranchi

Luiz Francisco de Assis Salgado Katya Martinez Almeida
Lilian Brito Santos
Superintendente Universitário Luciana Marcheze Miguel
e de Desenvolvimento Mariana Valeria Gulin Melcon
Luiz Carlos Dourado Mayra Bezerra de Sousa Volpato
Mônica Maria Penalber de Menezes
Reitor Mônica Rodrigues dos Santos
Sidney Zaganin Latorre Nathalia Barros de Souza Santos
Renata Jessica Galdino
Diretor de Graduação Sueli Brianezi Carvalho
Eduardo Mazzaferro Ehlers Thiago Martins Navarro
Gerentes de Desenvolvimento Coordenador Multimídia e Audiovisual
Claudio Luiz de Souza Silva Adriano Tanganeli
Roland Anton Zottele
Equipe de Design Visual
Coordenadora de Desenvolvimento Adriana Matsuda
Tecnologias Aplicadas à Educação Camila Lazaresko Madrid
Regina Helena Ribeiro Danilo Dos Santos Netto
Estenio Azevedo
Coordenador de Operação
Hugo Naoto
Educação a Distância
Inácio de Assis Bento Nehme
Alcir Vilela Junior
Karina de Morais Vaz Bonna
Professor Autor Lucas Monachesi Rodrigues
Janete Ribeiro Marcela Corrente
Marcio Rodrigo dos Reis
Revisor Técnico Renan Ferreira Alves
Sérgio Enabe Renata Mendes Ribeiro
Thalita de Cassia Mendasoli Gavetti
Técnico de Desenvolvimento Thamires Lopes de Castro
Elizabeth Ribeiro Vandré Luiz dos Santos
Victor Giriotas Marçon
Coordenadoras Pedagógicas William Mordoch
Ariádiny Carolina Brasileiro Silva
Izabella Saadi Cerutti Leal Reis Equipe de Design Multimídia
Nivia Pereira Maseri de Moraes Cláudia Antônia Guimarães Rett
Cristiane Marinho de Souza
Equipe de Design Educacional Eliane Katsumi Gushiken
Adriana Mitiko do Nascimento Takeuti Elina Naomi Sakurabu
Alexsandra Cristiane Santos da Silva Emília Correa Abreu
Angélica Lúcia Kanô Fernando Eduardo Castro da Silva
Cristina Yurie Takahashi Michel Iuiti Navarro Moreno
Diogo Maxwell Santos Felizardo Renan Carlos Nunes De Souza
Elisangela Almeida de Souza Rodrigo Benites Gonçalves da Silva
Flaviana Neri Wagner Ferri
Francisco Shoiti Tanaka
João Francisco Correia de Souza
Juliana Quitério Lopez Salvaia
Kamila Harumi Sakurai Simões
Gestão da Informação e Inteligência de Mercado
Aula 01
Administração estratégica e posicionamento competitivo
Objetivos Específicos
• Compreender as razões que levam as empresas a adotarem uma gestão
estratégica para competição
Temas
Introdução
1 Administração estratégica e posicionamento competitivo
Considerações finais
Referências
Professora
Janete Ribeiro
Tecnologia em Processos Gerenciais
Introdução
Para melhor compreensão da nossa disciplina, vamos, neste primeiro momento, definir
o que venha a ser estratégia, para só então abordarmos a metodologia de gestão estratégica.
Uma vez que tenhamos nos inteirado quanto à metodologia de gestão estratégica será
mais fácil compreender como a Gestão da informação e a Inteligência de mercado, juntas,
podem suportar a tomada de decisão em uma empresa que adote a gestão estratégica.
Também iremos compreender as diversas subdisciplinas que derivam da Gestão da

Informação, tais como Customer Relationship Management (CRM)1, o Business Intelligence2,
o Database Marketing3, a Segurança da informação e a própria Inteligência de mercado.
Leitura do livro BARNEY, J. B; HESTERLY S. W. Administração estratégica e

vantagem competitiva. São Paulo: Pearson, 2011.
Páginas 03 a 09.
1 Administração estratégica e posicionamento competitivo
Nos dias atuais, os mercados em geral tornaram-se cada vez mais competitivos. A
globalização e o advento da internet têm propiciado a facilidade de intercâmbio de informações
entre pessoas e países em uma velocidade jamais vista antes. Dessa forma, as empresas
veem-se obrigadas a competir com concorrentes de diversos países, com características
diferentes, mas que atendem ao seu consumidor comum.
Em seu livro, Barney (2011) define “estratégia” como teoria de como obter vantagens
competitivas. No mesmo livro, o autor menciona o exemplo da indústria de tecnologia versus
a indústria musical e o desafio do “download de músicas” na internet. A Apple, por exemplo,
criou um diferencial competitivo ao vincular ao Ipad o acesso aos arquivos de músicas. Porém,
essa estratégia desencadeu processos jurídicos de seus concorrentes, pois as músicas no
1 Customer Relationship Management (CRM) - Expressão em inglês para designar as atividades voltadas para o relacionamento com o cliente
(aquisição, retenção, fidelização).
2 Business Intelligence - Expressão em inglês para designar os sistemas e bases de dados relacionados às informações internas do negócio,
ou seja, informações de faturamento, custos, vendas etc., que uma vez cruzadas e analisadas por meio de técnicas de manipulação de dados
podem gerar conhecimento estratégico do negócio.
3 Database Marketing - expressão em inglês para denominar as bases de dados que contém informações sobre clientes versus produtos e
utlizadas pelas empresas para gerar campanhas de marketing.
Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 3

formato disponibilizado pela Apple só tocavam em seus aparelhos.
Diante de um contexto como esse, como saber qual é a melhor estratégia

a ser adotada?
Mesmo sendo muito complexo de se definir se uma empresa está adotando a estratégia
mais assertiva ou não, é possível minimizar as falhas, se esta estratégia for baseada em
informações e dados coletados sistematicamente. Isso permitirá que os decisores da empresa
tomem suas decisões adequadamente.
Segundo Barney (2011, p.05), “O processo de administração estratégica é um conjunto

sequencial de analises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma empresa
escolher uma boa estratégia, isto é, escolher uma estratégia que gere vantagens competitivas.”
Veremos também que a definição da missão da empresa é o primeiro passo para definição
da estratégia de negócios da corporação, pois a missão define o papel que a empresa quer
representar em seu mercado no longo prazo, bem como, o que ela quer evitar nesse ínterim.
Algumas missões podem contribuir para melhorar o desempenho da empresa. Barney

(2011) cita várias empresas consideradas visionárias, pois a “missão” corporativa delas as
levou a manter a alta rentabilidade por muitos anos consecutivos; algumas por mais de cem
anos. Em contrapartida, outras missões levaram algumas empresas a prejudicarem o próprio
desempenho. São aquelas missões que não levam em conta o longo prazo.
Vimos que a missão deve nortear principalmente o que a empresa deseja

ser, ou onde deseja chegar no longo prazo, além de considerar o que a
organização não deve fazer para que não seja prejudicada e, assim, alcance seu
objetivo.

Figura 1: Processos de administração estratégica
Fonte: Adaptação BARNEY (2011, p. 4).
O segundo passo para o processo de gestão estratégica é a definição dos objetivos.
Se na missão falamos, de forma genérica, sobre objetivo de longo prazo e valores da

empresa, no objetivo teremos que ser mais específicos. Agora, as metas deverão ser bem
claras e diretas para que todos da corporação possam se identificar com elas.
O ideal é que os objetivos estejam diretamente alinhados aos valores da

missão, pois, objetivos desconectados desses valores acabam por prejudicar a
compreensão dos funcionários e, consequentemente, a adesão deles às
políticas da empresa.
Os próximos passos são a análise externa e a análise interna.
Análise externa significa que a empresa deverá olhar para fora, olhar seu mercado,
seus concorrentes, clientes, fornecedores, distribuidores etc., para assim identificar novas
oportunidades e posssíveis ameaças ao seu negócio.
A análise interna é olhar para dentro da empresa, seus colaboradores, sua infraestrutura,
seus produtos e serviços, sua saúde financeira, capacidade de inovação etc. Tal olhar possibilita
a indentificação de características positivas e também de possíveis debilidades, fraquezas da
organização.
Uma técnica muito utilizada é a analise S.W.O.T.4 (Strengths, Weakness, Opportunity and
Threats), que divide os temas em quadrantes:
1. As “forças” (Strengths) correspondem às características internas da empresa que a

diferenciam no mercado.
4 S.W.O.T. (Strengths, Weakness, Opportunity and Threats) – expressão inglesa para denominar a análise de forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças de uma empresa.

2. As “fraquezas” (Weakness) correspondem às características internas da empresa que

impactam negativamente em seus resultados.
3. As “oportunidades” (Opportunity) correspondem às lacunas de mercado que a empresa

pode vir a preencher com novos produtos, comprando pequenos concorrentes, ou
seja, oportunidades de negócios.
4. As “ameaças” (Threats) são eventos externos fora do controle da empresa que podem
impactar no seu negócio, por exemplo, crises econômicas, mudanças de hábito do
consumidor que o levem a não mais utilizar seus produtos ou serviços etc.
Munida de missão, objetivos e análises externa e interna, a empresa está apta a fazer a
sua escolha estratégica, isto é, definir sua estratégia de negócios.
Estratégia de negócios são todas as ações que a empresa toma para se diferenciar da
concorrência, em outras palavras, para obter vantagem competitiva.
Entramos então, na teoria da vantagem competitiva. Nesta, conforme Barney (2011),

temos duas categorias de escolhas estratégicas:
• Estratégias do nível de negócios, que são as ações que as empresas praticam para
obter vantagens competitivas em um único mercado ou setor.
• Estratégias no nível corporativo, que são as ações que as empresas praticam

para obter vantagens competitivas operando em múltiplos mercados ou setores
simultaneamente.
Como podemos então definir qual é a vantagem competitiva entre duas empresas do
mesmo setor?
Vantagem competitiva é quando uma empresa consegue gerar maior valor

econômico que seus concorrentes. Valor econômico é a diferença dos benefícios
obtidos e percebidos pelo cliente que compra produtos e serviços de uma
empresa e o custo econômico total desses produtos e serviços.

Até aqui, vocês puderam compreender como e por que as empresas adotam a gestão
estratégica para se diferenciar e conquistar o seu mercado.
O leitor atento certamente percebeu que toda a estrutura do processo de desenvolvimento

da estratégia da empresa está impregnada da necessidade de informações internas e externas
para possibilidar a tomada de decisão.
Na próxima aula, veremos o conceito de gestão da informação e seu papel na empresa.
Referências
BARNEY, J. B; HESTERLY S. W.; Administração estratégica e vantagem competitiva. São

Paulo: PEARSON, 2011.

Aula 02
O Conceito de Gestão da Informação
• Definir o que é informação e sua relevância.
Temas
Introdução
1 O conceito de gestão da informação
Referência
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Na aula anterior, tivemos a oportunidade de compreender o conceito de administração
estratégica e posicionamento competitivo. Com isso vimos que, no atual mundo dos
negócios, as empresas se tornaram dependentes de informações para poder tomar decisões
e efetivamente se posicionar estrategicamente diante de seus concorrentes.
Hoje, vamos nos aprofundar um pouco mais no que seriam os Sistemas de Informações
Gerenciais (SIG), que têm como objetivo principal munir os gestores das empresas de
informações relevantes para melhorar a administração de seus negócios.
Entender o ambiente da empresa, conforme vimos na aula passada, deve

passaPara melhor aproveitamento desta aula, será necessária a leitura do livro
Sistemas de informações gerenciais (LAUDON. LAUDON, 2011), páginas 10 a
16.
1 O conceito de gestão da informação

Na leitura recomendada, vocês verão que os autores (LANDON; LAUDON, 2011) citam
diversos exemplos de grandes empresas multinacionais que, por meio da tecnologia da
informação, conseguiram se aproximar do cliente, criar produtos e serviços diferenciados e
se destacar da concorrência em seu mercado de atuação.
Mas, infelizmente, nem todas as empresas dispõem de sistemas de informação para

basear suas decisões em relação à produção de serviços e/ou produtos, alocação de recursos,
investimentos futuros ou atuação no mercado.
Estas empresas, muitas vezes, baseiam suas decisões na experiência pessoal de seus
gestores, em palpites ou simplesmente na sorte. Não há subsídios ou estudos que possam
justificar a elas os motivos para, por exemplo, contratar mais pessoal ou demitir pessoas
diante de uma mudança no cenário econômico.
Podemos concluir até aqui que os sistemas de informação apoiam as empresas no

relacionamento com clientes e fornecedores e, ainda, na distribuição de seus produtos e
serviços de maneira mais eficaz. Sendo assim, uma empresa que se apoia em sistemas de
informação para suas decisões estratégicas, apenas por esta característica, já estaria se
diferenciando competitivamente no seu mercado.

Se a empresa conseguir aplicar apenas um dos benefícios do apoio de sistemas

informacionais, como o estreitamento de relacionamento com o cliente, ela já terá este
elemento como diferencial competitivo. Podemos citar como exemplo o setor financeiro no
Brasil, cujo mercado é altamente regulamentado, e, se olharmos de perto, veremos que não
há diferença entre os produtos e serviços oferecidos pelos bancos.
As taxas de juros, assim como as vantagens oferecidas, obedecem às

regras do sistema financeiro. Logo, o que um banco pode ofertar de exclusivo
ao seu cliente?
Há décadas os bancos apoiam-se em novidades tecnológicas para estreitar o

relacionamento com o cliente e, assim, diferenciar seus produtos- tão iguais- dos concorrentes.
Seja por meio de máquinas de autoatendimento com reconhecimento da íris, seja por meio
de serviços bancários pela internet, seja por meio de pagamentos via telefone celular,
todas essas opções são apenas canais para a entrega do mesmo serviço bancário altamente
regulamentado do setor.
Esse exemplo nos mostra como a gestão da informação pode ser um instrumento de
diferenciação competitiva em um determinado setor.
Mas vamos entender conceitualmente o que vem a ser um sistema de informação.

Segundo Laudon e Laudon:
Um sistema de informação (SI) pode ser definido tecnicamente como um conjunto de

componentes inter-relacionados que coletam (recuperam), processam, armazenam e
distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, à coordenação e ao
controle de uma organização. Além de dar apoio à tomada de decisões, à coordenação
e ao controle, esses sistemas também auxiliam aos gerentes e aos trabalhadores
analisar problemas, visualizar assuntos complexos e criar novos produtos.
Os sistemas de informação contêm informações sobre pessoas, locais e itens

significativos para a organização e o ambiente que a cerca. (LAUDON; LAUDON, 2011)
Dentro de uma empresa, as informações estão espalhadas por todas as áreas funcionais.
O grande intuito do sistema de informações é agrupar estas informações de uma maneira tal
que seja possível visualizar o impacto das ações da empresa e dos clientes no resultado final
de produtos e serviços, e, consequentemente, nos resultados da empresa.
Podemos citar como exemplo uma empresa que possui um Serviço de Atendimento

ao Cliente por telefone (SAC), em que os clientes ligam para reclamar de problemas com
os produtos e serviços ofertados, mas, por vezes, ligam também para agradecer um bom
atendimento ou até para sugerir alguma inovação no produto. A maioria das empresas foca
apenas na solução dos problemas cadastrados nesse canal, restringindo o problema ao cliente
reclamante, e muitas vezes, nem checam se aquela reclamação pode se estender a toda uma
remessa do produto. Os clientes que dão sugestões ou elogiam o serviço são ainda mais
ignorados. Estas informações terminam quase sempre esquecidas em uma base de dados em
algum lugar da organização.
Na leitura recomendada (LAUDON; LAUDON, 2011), o autor enfatiza que, para entender
o que são sistemas de informação, precisamos compreender suas dimensões mais amplas.
Vejamos na figura a seguir:
Figura 1: Sistemas de informação
Fonte: Laudon e Laudon (2011, p. 13).

Figura 2: Componentes do ambiente de sistemas de informação
Observando as duas figuras, podemos compreender que os sistemas de informação não

se restringem à infraestrutura tecnológica, há também a contribuição humana e da própria
organização.
Ou seja, o sistema de informação precisa ser alimentado por pessoas. As informações

de clientes, fornecedores, órgãos reguladores, acionistas e concorrentes devem entrar no
sistema por meio da conexão com outros sistemas, mas, na maioria das vezes, por meio da
interação do usuário: o vendedor que cadastra um pedido, a atendente que registra uma
reclamação e assim por diante.
O sistema de informação por si só irá processar, classificar, organizar e calcular as

informações cadastradas e gerar relatórios de informação organizada ou analíticos.
Caberá à organização, representada por seus dirigentes, estudar as

informações geradas pelo sistema e aplicá-las em benefício do negócio. Seja
gerando um novo produto ou serviço, seja investindo em novas lojas ou em
uma nova planta de fábrica, seja melhorando o atendimento ao cliente ou
credenciando novos fornecedores ou distribuidores de seus produtos e serviços.

Como tivemos a oportunidade de ver neste texto e na leitura recomendada, os sistemas
de informação tornaram-se grandes aliado da administração de empresas. Com o apoio da
tecnologia, as organizações conseguem analisar mais informações em um tempo menor e,
com isso, chegar a conclusões complexas com mais agilidade.
Mas vimos também que os sistemas de informação sozinhos, por si mesmos, não podem
gerar tais resultados. Eles precisam da interação humana, seja para alimentá-los com as
informações, seja analisando as informações processadas por eles. E vimos, ainda, que a
organização como um todo também tem seu papel, que vai além da simples adoção dos
sistemas de informação, mas depende também da sua aplicação na prática, no cotidiano da
gestão da empresa.
Na próxima aula, daremos mais um passo nesse sentido, falaremos sobre a gestão do
conhecimento!
Referência
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Pearson, 2011.

Aula 03
A Prática da Gestão do Conhecimento
• Analisar a importância dos sistemas de informação na implantação da prática
de gestão do conhecimento.
Temas
Introdução
1 A prática da gestão do conhecimento
Referências
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Na aula anterior, tivemos a oportunidade de compreender o conceito gestão da
informação por meio do uso de Sistemas de Informações Gerenciais (SIG). Vimos também
que os sistemas de informação se tornaram grandes aliados das empresas, como apoio na
tomada de decisão, pois conseguem analisar mais informações em menos tempo e, com isso,
chegar a conclusões complexas com mais agilidade.
Agora vamos falar do conceito de gestão do conhecimento e de como ele também se

apoia nos sistemas de informações.
Para melhor aproveitamento desta aula, será necessária a leitura do livro

Sistemas de informações gerenciais (LAUDON; LAUDON, 2011), páginas 322 a 330.
1 A prática da gestão do conhecimento

Até aqui, falamos muito sobre a importância da informação e dos Sistemas de Informações
Gerenciais, mas, para compreendermos a prática da gestão do conhecimento, precisamos
compreender o que significa “conhecimento” no ambiente corporativo.
No dicionário da língua portuguesa, “conhecimento é o ato ou efeito de abstrair ideia ou

noção de alguma coisa”. Já a definição de conhecimento por Platão (filósofo grego) diz que
ele consiste em crença verdadeira e justificada. Na definição de Aristóteles, o conhecimento
se divide em três áreas: científica, prática e técnica. Além dos conceitos de Platão e de
Aristóteles, o conhecimento pode ser classificado em diversas categorias. Vamos citar as mais
usuais quando falamos em ambientes empresarias. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o
conhecimento pode ser segmentado entre conhecimento explícito e conhecimento tácito.
O conhecimento explícito seria o que está formalizado em diferentes meios (livros,

manuais de sistemas, repositórios de dados), podendo ser transmitido na linguagem formal e
sistemática. Já o conhecimento tácito seria aquele que adquirimos durante a experiência de
vida, provindo da educação e do aprendizado.
Para esses autores, a criação de conhecimento organizacional resulta da conversão

de conhecimento tácito em conhecimento explícito, em um processo denominado “espiral
do conhecimento”, que envolve tanto a distinção entre o conhecimento tácito e o explícito
quanto os níveis das entidades criadoras do conhecimento (ou seja, indivíduos e grupos

internos ou externos à empresa).
Para que uma empresa possa adotar a prática da gestão do conhecimento, ela precisa
estruturar um processo interno para armazenar e disseminar o conhecimento que ela produz
como organização, bem como o que cada um de seus funcionários possa produzir.
Nesta etapa, entram os sistemas de informação como base de apoio à implantação

desses processos, ora armazenando e organizando o conhecimento explícito, ora como canal
que permita a troca de experiências entre funcionários, criando assim um repositório de
conhecimento tácito.
Uma vez que a empresa adote a prática da gestão do conhecimento apoiada nos sistemas
de informação, ela terá melhor infraestrutura para suportar a gestão estratégica e facilitar o
processo decisório de seus dirigentes.
Na figura a seguir, procuramos ilustrar esquematicamente como funciona esta inter-

relação:
Figura 1: Gestão do conhecimento versus gestão estratégica

Na leitura recomendada, há três tipos de processo decisório:
Decisões não estruturadas – são aquelas em que o responsável pela

tomada de decisão precisa usar do bom senso e sua experiência pessoal na
definição do problema. Estas são decisões inusitadas e não há procedimentos
definidos para tomá-las.
Decisões estruturadas – são decisões repetitivas e rotineiras, por isso,

possuem processos predefinidos e não precisam ser tratadas como novas.
Decisões semiestruturadas – neste caso, apenas parte do problema tem

uma resposta clara e precisa.
No livro, os autores mencionam alguns exemplos de empresas e seus

processos decisórios, e enfatiza que, quando não bem estruturados e
sistemáticos, podem acarretar prejuízos financeiros às organizações, por
decisões baseadas apenas em hipóteses e experiências pessoais de indivíduos.
Para todos esses tipos de tomada de decisão, são necessárias informações que permitam
que o responsável pela decisão compreenda melhor o problema a ser resolvido.
Os autores exemplifica graficamente como funciona o processo decisório nos diversos

níveis hierárquicos, conforme a figura a seguir:
Figura 2: Processo de tomada de decisão

Os autores também ilustram graficamente, por meio de um fluxograma, como se dá o

processo decisório:
Figura 3: Fluxo de decisão
Para apoiar os gestores nesse processo, existem os sistemas de apoio à decisão (SAD),
que fornecem ferramentas ou modelos analíticos que permitem a análise de grandes volumes
de informações com possibilidade de consultas interativas pelos gestores de nível médio,
apoiando-os principalmente nas decisões semiestruturadas.
Para as decisões mais complexas ou não estruturadas, existem os Sistemas de Apoio

Executivo (SAE), que incluem informações externas, que, quando cruzadas com as informações
internas, podem gerar conclusões mais complexas e melhor entendimento do problema por
parte dos executivos responsáveis.
Há também os Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo (SADG), que permitem que os

gestores e seus colaboradores possam tomar decisões coletivas em relação a problemas não
estruturados e semiestruturados.

Como exemplo de Sistema de Apoio à Decisão, podemos citar o ambiente

de portais corporativos, em que diversos Sistemas de Informações Gerenciais
são disponibilizados para que os gestores possam se apoiar em relatórios de
faturamento, pesquisas de satisfação do consumidor e planejamento de vendas,
para buscar a solução de problemas que requeiram decisões semiestruturadas.
Quanto aos Sistemas de Apoio Executivo (SAE), podemos citar os sistemas

de inteligência de mercado, que agrupam em um único ambiente informações
externas sobre concorrentes, órgãos reguladores, fornecedores e informações
internas que permitam aos executivos fazer análises mais complexas,
comparando resultados internos e externos, facilitando, assim, o processo
decisório não estruturado.
Para exemplificar os Sistemas de Apoio à Decisão em Grupo (SADG),

podemos citar as redes de colaboração corporativas, que se assemelham ao
conceito de redes sociais comuns, mas com foco em grupos de pessoas
especialistas em determinados temas da organização, que, de maneira coletiva,
tomam decisões quanto a problemas não estruturados ou semiestruturados.
Os Sistemas de Apoio à Decisão, principalmente os SADG, são extremamente importantes

para a adoção da prática de gestão do conhecimento, pois, neles, os colaboradores
detentores de experiência pessoal e conhecimentos específicos que permitem solucionar
problemas complexos registram estas informações e trocam com seus colegas, disseminando
e registrando esse conhecimento, de modo que a empresa possa zelar por este conhecimento
como seu patrimônio, ou, como mencionamos a princípio, como seu “ativo intangível”, ou
seja, um patrimônio da empresa, porém não palpável como uma máquina ou um produto.
Como tivemos a oportunidade de ver neste texto e na leitura recomendada, a gestão do
conhecimento é instrumentalizada por meio dos Sistemas de Apoio à Decisão.
O processo decisório pode acarretar prejuízos às empresas quando tomado de maneira

aleatória ou apenas baseado na experiência de alguns indivíduos.
Com o auxílio de Sistemas de Apoio à Decisão e aderindo à gestão do conhecimento, as

empresas podem tornar seu processo decisório mais assertivo e correr menos riscos.
Na próxima aula, iremos nos aprofundar um pouco mais no processo de tomada de

decisão suportado por sistemas de informação.

Referências
Dicionário Aurélio. Disponível em: <http://www.aureliopositivo.com.br/>.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Pearson. 2011.
Nonaka, I.; Takeuchi H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas

geram a dinâmica da inovação. São Paulo: Campus, 1997.

Aula 04
O processo de tomada de decisão suportado por sistemas de
informação
• Compreender como os sistemas de informação favorecem o processo de
tomada de decisão dentro de uma empresa
Temas
Introdução
1 O processo de tomada de decisão suportado por sistemas de informação
Referência
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Na aula anterior, vimos o conceito de gestão do conhecimento e alguns tipos de Sistemas
de Apoio à Decisão que contribuem para a adoção da metodologia de gestão do conhecimento.
Hoje, vamos nos aprofundar um pouco mais nesses assuntos, para compreender como
os sistemas de informação favorecem o processo de tomada de decisão dentro de uma
empresa, bem como a adoção da metodologia de gestão do conhecimento.

1 O processo de tomada de decisão suportado por sistemas

de informação
Dentro do processo decisório, vimos anteriormente que há algumas segmentações,
conforme o autor apresenta na figura a seguir:
Figura 1: Processo de tomada de decisão
Alinhadas a estas características, ainda segundo os autores, as empresas têm de lidar, no

mínimo, com três tipos de conhecimento. São eles:

• documentos textuais estruturados (relatórios, apresentações e manuais);
• informações semiestruturadas (e-mails, vídeos, fotos e troca de mensagens em

redes sociais);
• conhecimento tácito (informações não estruturadas, que residem na experiência

pessoal do indivíduo. Não há registros desse conhecimento, trata-se de características
individuais de um profissional).
Os sistemas de gestão integrada do conhecimento lidam com esses três tipos de

conhecimento.
Normalmente as empresas lançam mão de sistemas de gestão integrada

do conhecimento para administrar o conhecimento estruturado e o
semiestruturado.
Segundo Laudon e Laudon (2011) , os conhecimentos estruturado e semiestruturado são:
(...) O Conhecimento estruturado é o explícito constante de documentos formais,

bem como regras formais que as organizações formulam após observar especialistas
e seu comportamento de decisão (...)
(...) Os Sistemas semiestruturados de gestão do conteúdo ajudam as empresas a

gerenciar ambos tipos de informação. Eles possuem recursos para capturar, armazenar,
recuperar, distribuir e preservar o conhecimento, de modo a auxiliar as empresas em
seus processos de negócios e decisões empresariais.
Figura 2: Conhecimento estruturado
Fonte: Laudone Laudon ( 2011, p. 345).

Já vimos anteriormente que há Sistemas de Apoio à Tomada de Decisão em Grupo (SADG),

mas há mais ferramentas de compartilhamento que favorecem a gestão do conhecimento.
As ferramentas de bookmarking social e de gestão do aprendizado também favorecem o
compartilhamento e a disseminação de informações, e, consequentemente, o conhecimento.
Aaudon e Laudon (2011) descrevem estes sistemas como:
• bookmarking social – facilita o compartilhamento de informações ao permitir que os

usuários gravem os caminhos ds seus sites favoritos em um site público e identifica
essas referências com palavras--chaves que facilitam a pesquisa posterior;
• gestão de aprendizado – oferece ferramentas para gestão, disponibilização, controle

e avaliação de treinamentos.
Os autores salientam a importância dos sistemas de rede de conhecimento, que têm

como principal objetivo identificar pessoas de dentro da organizaçãoque detenham o
conhecimento necessário - que não se encontra na forma de documento digital. Os sistemas
de rede de conhecimento propiciam relacionar especialistas em domínios de conhecimento
bem definidos, para que funcionários possam facilmente consultar.
Figura 3: Rede de conhecimento

Há ainda os sistemas de trabalhadores do conhecimento, que são desenvolvidos

especificamente para engenheiros, cientistas e outros profissionais, cujo objetivo é promover
a criação de conteúdo e perícia técnica adequados às necessidades da empresa.
Até aqui, tivemos a oportunidade de ver que há diversos sistemas aplicados à egstão do
conhecimento, de maneira a permitir o armazenamento, a disseminação e o aproveitamento
deste conhecimento para a tomada de decisão e criação de novos produtos e serviços na
empresa.
Na próxima aula, vamos recapitular os conceitos de gestão estratégica para

competitividade, gestão da informação e estão do conhecimento de maneira integrada. Até
lá.
Referência

Aula 05
Administração Estratégica e Gestão da Informação
• Compreender os conceitos de gestão estratégica para competitividade e
gestão da informação
Temas
Introdução
1 Administração estratégica e gestão da informação
Referência
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Hoje, vamos recapitular os conceitos aprendidos para que vocês possam avaliar como a
gestão estratégica, a gestão da informação e os sistemas de informação podem impactar as
profissões relacionadas à gestão de negócios.
Sejam administradores, contadores ou engenheiros, qualquer profissional que atue em

uma organização terá, inevitavelmente, um contato com estas metodologias.

1 Administração estratégica e gestão da informação

Como vimos até aqui, o mundo dos negócios tem passado por grandes transformações
nas ultimas décadas. A globalização, as crises econômicas e o advento da internet, que
facilitou e agilizou o processo de disseminação de informações ao redor do mundo, afetaram
diretamente as relações empresariais.
Para melhor se posicionar, as empresas têm adotado a metodologia de gestão

estratégica e posicionamento competitivo, que, como vimos, é extremamente dependente
do monitoramento de informações internas e externas à empresa, com o intuito de suportar
as tomadas de decisão.
Lembrando que, segundo Barney (2011), “O processo de administração estratégica é um

conjunto sequencial de analises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma
empresa escolher uma boa estratégia, isto é, escolher uma estratégia que gere vantagens
competitivas”. Entramos, então, no processo de tomada de decisão, que gera impactos
na estratégia da empresa, bem como em seus resultados financeiros. Por exemplo, uma
empresa que demore muito a decidir sobre o lançamento de um novo produto pode perder
a oportunidade de estar à frente de seus concorrentes, que lançam primeiro e conquistam
mais mercado.
Vimos também que os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) se tornaram essenciais

para poder processar, classificar, organizar e calcular grandes volumes de informações, com o
objetivo de gerar relatórios de análises complexas sobre todo o ambiente de negócios.

Neste ambiente, destacam-se os profissionais capazes de interpretar essas informações,

identificar novas oportunidades de negócios, inovar os produtos e encontrar soluções para
problemas do cotidiano das empresas.
Laudon e Laudon(2011) mencionam algumas profissões diretamente ligadas à gestão de

negócios, que são impactadas pelos sistemas da informação. São elas:
Contabilidade – (...) Os contadores prestam uma séria de serviços às empresas,

entre eles preparação, análise e verificação de documentos financeiros; análise
orçamentária; planejamento financeiro; consultoria em tecnologia da informação e
serviços jurídicos específicos.
Finanças – (...) Os administradores financeiros desempenham papel fundamental no

planejamento, na organização e na implantação de estratégias relacionadas a sistemas
de informação. Eles trabalham diretamente com a alta direção e com o conselho
de administração da empresa para garantir que os investimentos em sistemas de
informação ajudem a atingir os objetivos corporativos e a gerar retornos. A relação
entre sistemas de informação e a prática da moderna administração financeira, ou dos
modernos serviços financeiros, é tão forte que muitos aconselham os estudantes de
economia a se formar também em tecnologia da informação.
Marketing – (...) Nenhum outro campo sofreu mais mudanças tecnológicas nos
últimos cinco anos do que marketing e publicidade. A explosão do e-commerce já
descrita neste capítulo significa que os olhares estão se voltando rapidamente para
a internet. Com isso, a publicidade na rede se tornou a forma de divulgação de mais
rápido crescimento, tendo movimentado 24 bilhões de dólares em 2009.
Gestão de Operações em serviços de manufatura – (...) A complexidade e o tamanho

crescente da moderna produção industrial, bem como o surgimento de gigantescas
empresas de serviços globais, têm criado uma crescente demanda por profissionais
capazes de coordenar e otimizar os recursos necessários à produção de bens e serviços.
Como disciplina, a gestão de operações é diretamente relevante para três categorias
de profissionais: gestores de produção industrial, gestores e analistas operacionais.
Administração - (...) O trabalho dos administradores foi transformado pelos sistemas

de informação e, sem dúvida, seria impossível administrar organizações hoje sem
fazer largo uso dos sistemas de informação, mesmo no caso das pequenas empresas.
Sistemas de Informação – (...) Entre todas as profissões relacionadas a negócios,

a área de sistemas da informação é, com certeza, uma das mais dinâmicas e que
sofre alterações mais velozes. Isso porque está diretamente ligada à rápida evolução
das tecnologias de informação, que, por sua vez, estão entre as mais importantes
ferramentas para atingir os objetivos-chave das empresas.
Como podemos ver, a gestão da informação e os sistemas de informação tornaram-se

instrumentos imprescindíveis para a gestão das empresas.

Praticamente todas as áreas funcionais de uma empresa se utilizam de

sistemas de informação para a execução de suas atividades, e os profissionais
que nelas atuam precisam estar preparados para entender quando e onde
esses sistemas podem apoiá-los e poderem facilitar o caminho até a realização
dos objetivos estratégicos da empresa.
Sendo assim, Laudon e Laudon (2011) relacionaram algumas características que todos
os profissionais que atuam em negócios devem desenvolver. São elas:
- (...) todos os estudantes de áreas relacionadas aos negócios, independentemente

da especialidade, precisam entender como os sistemas de informação são usados
pelas empresas para atingir os objetivos corporativos: excelência operacional,
desenvolvimento de novos produtos e serviços e relacionamento estreito com o
cliente;
- (...) talvez o ponto mais importante seja o papel central dos bancos de dados na
empresa moderna. Na prática, todas as carreiras que acabamos de descrever
dependem fundamentalmente de bancos de dados;
- (...) todos os estudantes de carreiras relacionadas aos negócios precisam ser capazes
de trabalhar com os especialistas e desenvolvedores que projetam e implantam
sistemas de informação. Só assim será possível garantir que os sistemas desenvolvidos
atendam, de fato, aos propósitos da empresa e forneçam informações e entendimento
úteis a administradores e funcionários.
Na leitura recomendada, os autores apresentam alguns estudos de caso para que

possamos transpor nosso conhecimento teórico para a realidade das empresas.
Já mencionamos que os sistemas de informação permitem às empresas administrarem

um recurso antes impossível de ser controlado, que é o conhecimento, a experiência de
seus profissionais na área de negócios em que atuam. A gestão do conhecimento torna-
se “tangível” quando as empresas conseguem armazenar as informações sobre tomada de
decisões não estruturadas ou semiestruturadas em seus sistemas de Sistemas de Apoio a
Decisão (SAD).

Até aqui, pudemos ver a importância da gestão da informação para o mundo dos negócios,
bem como para a carreira dos profissionais envolvidos na gestão estratégica das empresas.
Os sistemas de informação apoiam todo o processo administrativo das organizações e

têm revolucionado a maneira de fazer negócios no mundo.
Na próxima aula, falaremos dos conceitos de monitoramento de mercado e do papel da

gestão da informação.
Referência

Aula 06
Os conceitos de monitoramento de mercado e o papel da
• Analisar a importância dos sistemas de informação no processo de
monitoramento do mercado
Temas
Introdução
1 Os conceitos de monitoramento de mercado e o papel da gestão da informação
Referência
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Dentro do processo decisório, vimos que as decisões não estruturadas são aquelas que
mais dependem de informações externas à empresa.
Nesse contexto, os sistemas de informação devem se especializar para buscar informações

externas e processá-las de modo a garantir aos tomadores de decisões informações precisas
sobre temas complexos.

1 Os conceitos de monitoramento de mercado e o papel da

Continuando no aprendizado sobre sistemas de informação, vamos falar agora sobre
sistemas especialistas, que detêm alta tecnologia e são desenvolvidos para atender às
necessidades relativas a análises de problemas complexos.
No livro, Laudon e Laudon (2011) mencionam alguns casos reais de problemas

complexos de gestão em que são utilizados sistemas especialistas. Também são apresentados
as tecnologias e modelos matemáticos utilizados nestes sistemas para identificação e
processamento de informações, com o objetivo de gerar conhecimento específico.
Quando falamos no uso da gestão da informação para monitoramento de mercado,

estamos nos referindo a empresas que se utilizam dos sistemas especialistas, conhecidos
como sistemas de agentes inteligentes, sistemas de simulação - que utilizam realidade virtual
- e sistemas de redes neurais.
Quanto aos sistemas de realidade virtual, são utilizados principalmente por empresas
que necessitam simular o ambiente da compra ou a utilização do seu produto ou serviço,
permitindo, assim, que o consumidor possa experimentar de maneira virtual o que poderá
vir a ser este produto.

Os sistemas de realidade virtual são muito utilizados para lançamento de

produtos, pois permite que a empresa consiga informações do consumidor
final, quanto à inovação oferecida pelo produto em questão, mesmo antes de
produzi-lo efetivamente.
Os sistemas de realidade virtual utilizam-se basicamente de softwares gráficos interativos

e, na maioria das vezes, o usuário precisa utilizar óculos e vestimentas próprias para interação
com o sistema.
Já os sistemas de agentes inteligentes são utilizados para comparar

diversos critérios em um grande contexto informacional. Eles são muito
utilizados, por exemplo, nos sites de compras coletivas, que permitem aos seus
clientes comparar os preços e as características de diversos itens para só então
selecionar o produto cujas características analisadas atendam às suas
necessidades.
Os sistemas de agentes inteligentes se utilizam de operadores boleanos, que, em

linguagem de programação, são chamados de “robôs de busca”, e verificam todo o ambiente
web comparando as palavras e itens para fazer tais avaliações dos produtos.
No livro, Laudon e Laudon (2011) sugerem alguns exercícios e apresenta estudos de

casos para que possamos avaliar a teoria aplicada à realidade.
Podemos sintetizar que o uso de sistemas inteligentes para apoio à tomada de decisão
é um recurso altamente requintado, que não costuma fazer parte do cotidiano de todas as
empresas.
Tais sistemas demandam especialistas para seu desenvolvimento e têm um alto custo
de investimento. Grandes empresas normalmente se utilizam destes recursos, mas, para as
pequenas e médias, apesar da evolução da tecnologia, tais recursos ainda são um sonho
distante.

A leitura recomendada apresenta vários estudos de caso para subsidiar o entendimento
das teorias apresentadas até aqui.
Os sistemas de informação, como vimos, auxiliam em todo o processo de gestão

estratégica, seja apoiando a tomada de decisão, seja na interação com o cliente final. Alguns
deles se utilizam de técnicas requintadas, o que pode inviabilizá-los para pequenas e médias
empresas, porém, para as grandes empresas, são recursos que garantem sua superioridade
no mercado.
Na próxima aula, iremos nos aprofundar na introdução à infraestrutura de tecnologia da

informação.
Referência

Aula 07
Introdução à infraestrutura de TI
• Compreender o papel da infraestrutura de TI na gestão da informação
Temas
Introdução
1 Introdução à infraestrutura de tecnologia da informação
Referência
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Nesta aula, vamos falar da infraestrutura de Tecnologia da Informação (TI). Até então, já
conseguimos compreender seu importante papel na gestão estratégica e no posicionamento
competitivo das empresas, agora, veremos como precisamos nos estruturar para que os
recursos de TI atinjam seus objetivos.
Para melhor aproveitamento desta aula, recomendamos a leitura do livro

“Sistemas de informação gerenciais”. LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. 9. ed., páginas 101
a 110, para compreendermos as necessidades de hardware e software para compor
o ambiente de tecnologia da informação.
1 Introdução à infraestrutura de tecnologia da informação

No livro, os autores (LAUDON & LAUDON, 2011) nos apresentam alguns estudos de caso
de empresas reais e suas necessidades tecnológicas. Por meio dos exemplos do livro, podemos
ver como se tornou praticamente impossível nos dias atuais uma empresa funcionar sem
possuir equipamentos e aplicativos de tecnologia para suas atividades básicas.
Imagine-se por um dia sem telefone celular, sem acesso a um computador

e sem rede de dados.
Para uns, isto seria o paraíso, para outros, simplesmente, um lugar impossível de se
viver! Para as empresas no mundo atual, desde uma pequena loja de sapatos até uma
grande multinacional do setor de energia, seria no mínimo um prejuízo enorme ficar um dia
sem infraestrutura tecnológica, pois isso inviabilizaria a realização de negócios, o acesso a
clientes, o pagamento de tributos, o pagamento de funcionários, a entrega de seus produtos
e serviços etc.
Neste mundo tão dependente de tecnologia, precisamos compreender melhor os

elementos que compõem a infraestrutura de TI.
Segundo Laudon & Laudon (2011), existem cinco componentes que integram a
infraestrutura de TI de uma empresa:
Hoje a tecnologia da informação está composta por cinco elementos principais:
hardware, software, tecnologias de gestão de dados, tecnologias de rede e
telecomunicações e serviços de tecnologias. Esses elementos precisam ser
coordenados entre si.
Hardware – consiste na tecnologia para processamento computacional,

armazenamento, entrada e saída de dados.
Software – abrangem softwares de sistema e softwares aplicativos. Softwares de

sistema administram os recursos e atividades do computador. Softwares aplicativos
aplicam ao computador uma tarefa específica, solicitada pelo usuário final, como o
processamento de um pedido ou a geração de uma lista para mala direta.
Tecnologia de gestão de dados – além da mídia física para armazenamento dos

dados, as empresas precisam de software especializado para organizar esses dados e
disponibilizá-los aos usuários. Um software de gestão de dados organiza, gerencia e
processa dados organizacionais relativos aos estoques, clientes e fornecedores.
Tecnologia de redes e telecomunicações – a tecnologia de redes e telecomunicações

proporciona a conectividade de dados, voz e vídeos a funcionários, clientes e
fornecedores. Isso inclui os serviços para operar as redes internas da empresa, serviços
prestados por companhias telefônicas ou de telecomunicações e tecnologia para operar
sites ou conectar-se com outros sistemas computacionais por meio da internet.
Serviços de tecnologia – as empresas precisam de pessoas para operar e gerenciar

os outros componentes da infraestrutura de TI que acabamos de descrever e também
para ensinar os funcionários a usar estas tecnologias nas suas atividades diárias.
Figura 1: Infraestrutura de Tecnologia da Informação
Fonte: LAUDON & LAUDON (2011, p. 105).

Conforme Laudon & Laudon (2011), para obter os melhores resultados da infraestrutura
de tecnologia da informação, precisamos saber escolher cada um dos componentes capazes
de desempenhar seus papéis da melhor maneira, para atingir os objetivos de negócios das
empresas.
Este conhecimento das diferentes tecnologias e a capacidade de avaliá-las mediante as

necessidades do negócio é que tornam o profissional de tecnologia um especialista muito
importante na gestão de negócios do mundo atual.
Comecemos pela avaliação do hardware necessário para gestão de uma empresa.

Dependendo do tamanho da operação da empresa e de suas necessidades de processamento
e armazenamento de informações, podemos considerar a necessidade de um mainframe
-computador de alto desempenho e grande capacidade de processar grandes volumes
de dados em curto espaço de tempo; de computadores pessoais ou laptops/notebooks
- que atualmente utilizamos em nossas casas; e de workstations - estações de trabalho
muito semelhantes aos nossos computadores pessoais, só que com maior capacidade de
armazenamento e processamento de informações. Também podemos definir que uma
empresa necessite trabalhar de maneira integrada e, para isso, ela precisará de um servidor
para armazenar todos os dados, e ele será atualizado pelos funcionários por meio de suas
estações de trabalho, interligadas a ele. Este seria um computador de médio porte adaptado
para suportar o acesso dos funcionários que nele compartilham arquivos e dispositivos
periféricos, como, por exemplo, impressoras.
Aproveitando o exemplo do servidor, em que os funcionários trabalham de maneira

integrada, falemos de como avaliar o componente redes e telecomunicações.
Empresas que possuem um único computador de grande porte para processamento da

maioria de suas informações são denominadas empresas com processamento centralizado.
Quando o processamento é distribuído em mais de um computador, é denominado
processamento distribuído ou ambiente cliente/servidor.
Para que ocorra a comunicação de vários computadores para um (centralizado), ou

entre grupos de computadores (distribuído), se faz necessária a estruturação de uma rede de
comunicação entre esses equipamentos.

Figura 2: Ambiente cliente/servidor – processamento distribuído
Fonte: LAUDON & LAUDON (2011, pág. 108).
Também precisamos compreender melhor para avaliar a necessidade do componente de

gerenciamento de dados, pois isto pode impactar na capacidade do hardware definido, bem
como na velocidade da rede estruturada para troca e processamento de dados.
JA quantidade de dados armazenados pelas empresas dobra de volume a

cada 12 a 18 meses, como afirmam Laudon & Laudon (2011). Sendo assim, uma
empresa deve avaliar sua capacidade de armazenamento e gestão de dados
com esta regularidade.
O livro recomendado menciona que, para isso, temos o armazenamento primário, que
acontece no hard disk (ou HD) dos grandes computadores ou servidores selecionados pelas
empresas ou em mídias secundárias, como os discos ópticos muito utilizados atualmente
(CD-ROM - Compact Disk Read Only Memory) ou, ainda, em drives removíveis (USB - Universal
Serial Bus).
Devemos também considerar nestas avaliações outros componentes, como o software

sistêmico e o software aplicativo, que irão tomar espaço do armazenamento, além dos dados
que a empresa irá receber e gerar.
Na escolha do aplicativo para gerenciamento de dados, devemos considerar a sua

capacidade de seleção e organização dos dados de acordo com os interesses de negócios da
empresa. Uma empresa que presta serviços de atendimento telefônico a clientes (call center)

precisará de um sistema de gerenciamento de dados muito eficiente e rápido, pois existem

muitas regras para o atendimento rápido ao telefone. A demora na localização da informação
de que o atendente necessita irá acarretar em multas para empresa e, consequentemente,
trará prejuízos.
No que tange aos serviços de tecnologia da informação, como podemos ver nos exemplos
citados no livro (LAUDON & LAUDON, 2011), é de suma importância que a equipe de operação
e gerenciamento da infraestrutura de TI seja bem preparada e esteja apta a ensinar os demais
funcionários a utilizar da melhor maneira a infraestrutura disponível na execução de suas
funções.
Do profissionalismo e da experiência desses profissionais é que advêm as

escolhas e investimentos da empresa na tecnologia adotada, que poderá
contribuir tanto para o sucesso quanto para o fracasso de sua estratégia.
Nesta aula, pudemos ver um pouco sobre o funcionamento das bases da tecnologia
de informação no âmbito empresarial. Tivemos a oportunidade de conhecer o que está por
trás do acesso ao serviço bancário pela internet ou das compras que fazemos no site de um
grande varejista.
Para que possamos usufruir dessas facilidades, diversos profissionais e equipamentos

estão envolvidos e um grande planejamento teve de ser elaborado para que a empresa em
questão pudesse prestar esses serviços.
Na próxima aula, falaremos um pouco mais do armazenamento de dados, pois, como

vimos, a infraestrutura física de TI visa garantir que a empresa tenha capacidade de armazenar
e processar dados e informações. Vamos saber como.
Referência
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. 9. ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2011.

Aula 08
O armazenamento das informações
• Compreender a importância dos bancos de dados para armazenamento e
disseminação das informações monitoradas
Temas
Introdução
1 O armazenamento das informações
Referência
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Hoje vamos nos aprofundar um pouco mais sobre a importância do armazenamento de
dados na gestão das empresas.
Para melhor aproveitamento desta aula, recomendamos a leitura do livro:

“Sistemas de informação gerenciais”, LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. 9. ed., páginas 142
a 144, para que possamos conhecer o estudo de caso da empresa RR Donnelley,
apresentado pelos autores, sobre o qual iremos discutir neste texto.
1 O armazenamento das informações

No livro recomendado, os autores discorrem sobre o caso da empresa RR Donnelley,
uma gigante americana dos serviços de impressão de formulários, etiquetas e mala direta,
entre outros.
O livro em questão relata que a empresa, após surpreendente processo de crescimento,

se viu diante da necessidade de melhorar sua estrutura tecnológica para melhor atender ao
grande volume de clientes que acumulou, bem como para otimizar sua cadeia produtiva,
interagindo de maneira mais eficiente com seus fornecedores.
Em um cenário como este, cujo negócio principal depende totalmente da manipulação de

dados – haja vista, que ela gera listas de mala direta para seus clientes, armazena centenas de
informações e as classifica de acordo com a necessidade de seus clientes – o armazenamento
e o acesso a essas informações são vitais para o desempenho da empresa.
Mesmo em empresas em que a atividade fim não seja a manipulação de dados, como no
caso da RR Donnelley, a correta escolha do sistema de armazenamento ou não pode impactar
nos resultados, pelo simples fato de que, atualmente, qualquer falha em dados e informações
pode afetar vendas, pagamentos, compras e controles de gestão da empresa.
Utilizando, ainda, o exemplo da RR Donnelley, podemos ver todos os fatores críticos

envolvidos neste processo decisório representados no esquema a seguir (LAUDON & LAUDON,
2011):

Figura 1: Projeto Master Data Management MDM – RR DONNELEY
O grande objetivo dos sistemas de armazenamento e gerenciamento de dados é organizar

e facilitar o acesso a essas informações de modo que torne viável aos usuários finais fazer
análises e tomar decisões de negócios mais assertivas, além de facilitar o relacionamento
com clientes e fornecedores.
No caso da RR Donnelley, a gerência percebeu que os dados dispersos em diferentes

bases e ambientes não permitiam uma visão clara e completa de seus clientes, inviabilizando
análises mais diretas e transformando os dados em redundantes e inconsistentes.
Assim, a empresa optou pela centralização dos dados, com o intuito não só de otimizar
o acesso a eles, mas de conseguir validar melhor seu conteúdo e então realizar a análise das
informações de maneira mais coerente.
Anteriormente, a empresa não possuía um sistema de informações automatizado, o que,

a partir do seu crescimento, se tornou inviável. Com a centralização e padronização em um
único registro, foi possível estabelecer regras de atualização e responsabilidades das áreas
envolvidas.
Com esta ação, a empresa conseguiu otimizar custos, pois o trabalho manual e
redundante feito pelas diversas áreas agora está centralizado em um único sistema em que
todos atualizam no mesmo formato.
Com isso, o processo de acesso às informações e desenvolvimento de análises tornou-se

mais confiável, gerando melhores decisões e aumentando a lucratividade da empresa.
Nesse estudo de caso, tivemos a oportunidade de observar que não só a escolha da

melhor plataforma tecnológica apoiou o sucesso do projeto, mas também a disponibilidade
da empresa em buscar a melhoria de seus processos internos.

Quando deparada com um problema organizacional que envolva o

investimento em sistemas de informação ou na infraestrutura de TI, a empresa,
antes de buscar a melhor tecnologia, deve se ater aos seus processos atuais,
verificando onde estão os gargalos e como a automação poderá solucioná-los.
Só depois desse mapeamento de processos é que ela deve sair em busca de
tecnologia que o suporte.
Nesta aula, tivemos a oportunidade de fazer a análise de um caso real de uma empresa
que precisou decidir pela melhoria do seu processo de armazenamento de dados.
Pudemos avaliar como pode ser impactante uma decisão errada nesse momento e
quantos impactos positivos ou negativos esse tipo de decisão envolve.
Por meio do caso da RR Donnelley, vimos a importância desse componente da

infraestrutura de TI nos negócios da empresa e também que, nesses processos de sistemas
da informação, praticamente todas as áreas da empresa sempre estão envolvidas.
Na próxima aula, iremos falar de segurança da informação, um fator muito importante

no atual mundo dos negócios
Referência

Aula 09
Importância da segurança de informação
• Compreender o papel da infraestrutura de TI na gestão da informação
Temas
Introdução
1 A importância da segurança de informação
Referência
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Nesta aula, vamos tratar de um tema da maior importância dentro da Gestão da
Informação: a segurança da informação.
Certamente todos vocês já ouviram falar de hackers, vírus, pessoas que acessam sistemas
com a identidade de outras, comércio ilegal de bases de dados confidenciais, entre outros
temas de violação da segurança da informação.
Para que esta aula alcance o objetivo de contextualizá-los neste tema,

recomendamos a leitura do livro “Sistemas de informação gerenciais”, LAUDON, K. C.;
LAUDON, J. P. 9. Ed., páginas 213 a 222, em que os autores nos apresentam alguns
estudos de caso para ilustrar este tema.
1 A importância da segurança de informação

Como vocês terão a oportunidade de ver no livro (LAUDON & LAUDON, 2011), por meio
dos diferentes estudos de caso, as possibilidades de um usuário mal intencionado acessar as
informações estratégicas de uma empresa, infelizmente, são muitas.
Sendo assim, quando falamos em segurança da informação, estamos abordando aspectos

como políticas, procedimentos e medidas técnicas para controle ao acesso, alteração e
movimentação de dados dentro de uma empresa. Esse controle se refere aos procedimentos
organizacionais que garantem a segurança dos ativos (equipamentos), a precisão e a
confiabilidade de seus registros contábeis, além da adesão operacional aos processos
administrativos, como as regras de emissão da Nota Fiscal Eletrônica, por exemplo.
Por que somos tão vulneráveis?
Conforme Laudon & Laudon (2011), as informações, quando armazenadas no formato

digital, ficam muito mais expostas a riscos do que no processo manual. Na figura a seguir, os
autores tentam nos exprimir isto de maneira gráfica:
Figura 1: Segurança da informação
O exemplo nos mostra como os hackers - usuários mal intencionados que desenvolvem
acessos não autorizados utilizando-se de diversos artifícios tecnológicos, tais como escuta,
aplicativos de farejamento, outros que alteram a sua mensagem, dentre outros - atacam os
servidores corporativos até alcançar as bases de dados corporativas.
O acesso a sistemas corporativos, fornecido aos funcionários que trabalham a distância,

como vendedores e desenvolvedores de sistemas aplicativos via internet, pode ser uma porta
aberta de acesso aos usuários mal intencionados.
Infelizmente, a internet, por tratar-se de uma rede pública, está aberta a todo tipo de
usuário e possui uma arquitetura bem conhecida pelos profissionais da área, o que permite
que esses usuários mal intencionados desenvolvam aplicativos que atacam os dados que
trafegam através dela.
Laudon & Laudon (2011) citam que a nova tendência tecnológica das redes móveis
também está exposta a esses perigos. Nas redes sem fio, como wi-fi e bluetooth, o controle
de acesso aos dados utiliza a tecnologia de rádio para transmissão de dados, e ela está aberta
a escutas, facilitando que os usuários mal intencionados capturarem os dados durante o
processo de transmissão.
Além desses ataques durante o processo de transmissão, existem também os aplicativos

denominados vírus, que são aqueles softwares acionados por meio da baixa de arquivos
ou de anexos a e-mails, e que apagam dados do computador ou capturam bases de dados.
Outro tipo de vírus são os worms, programas de computador que agem independentemente,
diferente dos vírus. Eles copiam-se a si mesmos e se espalham pela rede. Normalmente são
transmitidos por e-mails.

As atividades de hacking são crimes e podem compor outros tipos de crimes, como, por
exemplo, o acesso a informações de outras pessoas para ação de chantagem.
No mundo e no Brasil, a legislação vem se preparando para categorizar e

criar meios de punir os crimes de informática, mas, por se tratar de um tema
novo, muitas lacunas ainda estão em aberto e em discussão quanto à
caracterização de um crime de informática, e, quanto ao uso do computador
como a arma de um crime.
Por meio dos diversos exemplos citados na leitura da biblioteca virtual e das explicações
contidas neste texto, buscamos apresentar a vocês os perigos a que as informações de uma
empresa estão expostas no mundo digital.
A segurança da informação vem se tornando cada vez mais estratégica e complexa para
as empresas, haja vista que, assim como a tecnologia evolui, os ataques dos usuários mal
intencionados evoluem também.
Na próxima aula, iremos discutir o valor empresarial dos sistemas.
Referência

Aula 10
Valor Empresarial dos Sistemas
• Entender o papel dos sistemas de informação para a gestão das empresas
Temas
Introdução
1 Valor empresarial dos sistemas
Referências
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Nesta aula, vamos falar sobre o papel dos sistemas de informação para a gestão das
empresas.

recomendamos a leitura do livro “Sistemas de informação gerenciais”. LAUDON, K. C.;
LAUDON, J. P. 9. ed., páginas 253 a 256, em que os autores nos apresentam alguns
estudos de caso para ilustrar este tema.
1 Valor empresarial dos sistemas

Já vimos que os sistemas de informação suportam a tomada decisão e a relação entre
empresa, clientes e fornecedores. Vimos também que por trás dos sistemas de informação
existe toda uma infraestrutura que é muito importante para o seu bom funcionamento. Agora
vamos falar do valor dos sistemas para a gestão da empresa.
Nos dias de hoje, estamos cada vez mais dependentes de tecnologia, e com as empresas
não é diferente. Atualmente, é inimaginável que uma grande empresa, com diversas filiais
ao redor do mundo, possa ser administrada sem sistemas interligados de processamento on-
line ativo, real time ou simultâneos, para que se tenha a visão real dos negócios e de como a
empresa está caminhando como um todo.
Desta maneira, os sistemas integrados, ou ERPs (Enterprise Resourse Planning) como

são conhecidos, trabalham com uma base de dados unificada permitindo que, quando um
vendedor conclui a venda por meio do sistema, automaticamente o produto sai do estoque, é
acionada a área de distribuição e, caso o estoque esteja baixo, pode ser acionado um pedido
de compras ao fornecedor.
Com isso, a gestão de grandes empresas com diversas filiais acaba sendo otimizada e
reduz custos operacionais que um processo manual acarretaria por falhas humanas ou por
demora nas atividades inter-relacionadas das áreas funcionais.
No livro, Laudon & Laudon (2011) apresentam exemplos reais de grandes empresas e
esquematiza o processo de um sistema integrado, conforme a seguir:

Figura 1: Como funciona um sistema integrado
Dinheiro em caixa
Finanças e Contas a receber
contabilidade Crédito ao cliente
Receita
Vendas e Banco de Recursos

marketing dados humanos
centralizado
Pedidos Horas trabalhadas
Previsões de vendas Custo do trabalho
Pedidos de devolução Requisitos de cada cargo
Alterações de preço
Manufatura e
produção
Matérias-primas
Programações de produção
Datas de expedição
Capacidade de produção
Compras
Os sistemas integrados são compostos por módulos ligados a uma base de dados central
que permite que os dados sejam compartilhados pelos diversos processos e áreas funcionais
da empresa, de modo a garantir a integridade e a assertividade das informações. Além
disso, eles elevam a eficiência operacional das empresas ao oferecer informações sobre a
organização como um todo, que ajudam no processo decisório de seus dirigentes.
Nas grandes corporações, como a Coca-Cola, a Alcoa, entre outras citadas por Laudon &
Laudon (2011), seria inviável a gestão de tantas unidades em países tão distintos, de maneira
desintegrada.
Nesta aula, por meio da leitura da biblioteca virtual e deste texto, foi possível compreender
o valor agregado que os sistemas integrados podem trazer às grandes corporações.
Na próxima aula, iremos falar sobre o conceito de Relacionamento com o Cliente – CRM.
Referências
RITZMAN, L; KRAJEWSKI, M. Administração da produção e operações. 8. ed. São Paulo: Pearson


Aula 11
O conceito de relacionamento com o cliente – CRM
• Compreender como o uso estratégico da informação pode melhorar o
relacionamento com o cliente e a competitividade da empresa
Temas
Introdução
1 O conceito de relacionamento com o cliente – CRM
Referência
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Nesta aula, vamos falar do conceito de relacionamento com o cliente, também conhecido
como CRM (Customer Relationship Management).

recomendamos a leitura do livro “Marketing de Relacionamento: maior lucratividade
para empresas vencedoras”, VON POSER, D., páginas 23 a 32, em que a autora nos
apresenta o conceito, técnicas de comunicação e estudos de caso.
1 O conceito de relacionamento com o cliente – CRM

Vamos começar esclarecendo o que significa a sigla CRM ou Customer Relationship
Management ou, ainda, gestão do relacionamento com o cliente: trata-se de um termo da
disciplina de marketing direto, que tem como objetivo administrar as informações sobre os
consumidores para desenvolver ofertas específicas de produtos e serviços, centradas no
consumidor.
Desta forma, busca-se oferecer incentivos motivacionais para estimular uma segunda
compra, visando aumentar o valor de tempo de relacionamento deste consumidor com a
empresa. Isto requer um alinhamento entre pessoas, processos e tecnologias.
Na leitura recomendada, a autora nos apresenta exemplos de uso da técnica, bem como
algumas diferentes estretégias de comunicação com o cliente.
Podemos dizer que CRM é uma estratégia de marketing centrada no uso de sistemas de
informação e bases de dados para a geração de ofertas, estímulos de vendas e retenção de
clientes.
O principal instrumento utilizado pelo CRM é o contato direto com o cliente, e, para que
ele seja eficaz, utiliza informações armazenadas nas bases de dados, também conhecidas
como database marketing, pois elas contêm informações cadastrais do cliente e de seu
relacionamento com a empresa, como, por exemplo, quando comprou pela primeira vez, o
que comprou, como pagou, se ficou satisfeito etc.
Com base nessas informações, a área de marketing da empresa irá desenvolver

materiais de comunicação para atingir este cliente. Ou seja, irá gerar uma mala direta, por
exemplo, ofertando uma nova versão do produto adquirido inicialmente ou algo que sirva de

complemento, como, por exemplo, oferecer um DVD player a um cliente que comprou uma
TV.
Nas vendas pela internet, o CRM tem sua maior fonte de dados. Neste tipo de transação,
a empresa consegue capturar informações do cliente mais facilmente que nas compras em
lojas físicas.
Utilizando bases de dados e sistemas de informação, as organizações conseguem interagir

com seus clientes estabelecendo uma relação individual, pois, mesmo com informações
massificadas, é possível extrair dados específicos de clientes e atendê-los de maneira proativa.
Nesta aula, falamos sobre o conceito de gestão do relacionamento com o cliente e como
ela está fundamentada em bases de dados que acumulam informações dos clientes e de seus
contatos com a empresa em questão. Como pudemos ver, quando a empresa extrai dessas
informações o perfil do cliente e seus hábitos, ela consegue elaborar meios de comunicação
que os levarão a uma nova compra e, consequentemente, à sua fidelização aos produtos e
serviços da organização.
Na próxima aula, iremos falar mais detalhadamente sobre database marketing.
Referência
VON POSER, D. Marketing de relacionamento: maior lucratividade para empresas vencedoras.
São Paulo: Manole, 2005.

Aula 12
O conceito de database marketing (DBM)
• Entender a importância dos bancos de dados para a estratégia personalizada
de relacionamento com o cliente
Temas
Introdução
1 O conceito de database marketing (DBM)
Referências
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Na aula anterior, falamos sobre Customer Relationship Management (CRM) ou gestão do
relacionamento com o cliente. Vimos quão importante é conhecer os hábitos e necessidades
dos clientes para poder conquistá-los e mantê-los. fiéis à empresa.
Hoje falaremos sobre database marketing (DBM), uma base de dados ultilizada em
atividades de marketing.
Para ajudá-los a entender a importância dos bancos de dados para estratégia

de relacionamento com o cliente, recomendados a leitura do livro abaixo, no qual a
autora apresenta o conceito, a estratégia de implantação e oporquê de usar database
marketing.
VON POSER, D. Marketing de relacionamento - maior lucratividade para

empresas vencedoras. São Paulo: Manole, 2005, p. 33-41.
1 O conceito de database marketing (DBM)

Vamos começar esclarecendo o que é database marketing. Segundo definição de Poser
(2005), DBM “são ações de marketing utilizando dados armazenados em um banco de dados,
ou base de dados, também conhecido como DBO (Database Operational)”.
Ações de marketing podem ser entendidas como campanhas de oferta de novos

produtos e serviços para os atuais clientes, por meio de de correspondência, a conhecida
mala-direta;,panfletos a serem distribuídos em locais preferidos pela clientela alvo da
empresa; e-mail marketing endereçado a clientes e não clientes com ofertas específicas; ou
mensagens de cumprimentos pelo aniversário do cliente, ou por ele ter adquirido um novo
produto ou serviço. Enfim, para qualquer dessas ações de marketing, será necessário obter as
informações do consumidor, desde as básicas como endereço, e-mail, nome completo, sexo,
idade, estado civil, nível acadêmico, até quando efetuou a última compra. Essas informações
deverão estar organizadas no banco de dados do database marketing (DBM).
Na leitura recmendada anteriormente (POSER, 2005), o autor cita os elementos básicos

para construção e utilização do database marketing. Tais elementos são: objetividade,
seletividade, personalização, envolvimento, arte da venda, experiências, mensurabilidade,
capacidade de resposta e formação do relacionamento.

Cada um desses itens são fundamentais para geração de uma lista que gere retorno
positivo, isto é, venda de produtos e serviços ou retenção de um cliente.
Quanto mais a organização conhecer seu cliente e armazenar informações sobre ele,
mais assertiva será a ação de marketing, pois o cliente perceberá que a empresa o conhece e
reconhece a importância dele para ela.
Esse trabalho de “razão” e “emoção” como o cliente necessita de informações organizadas

e atualizadas sistematicamente para que possam gerar os resultados esperados.
Nessa etapa, de estruturação do perfil “emocional” e “racional” de compras do cliente,

entra o database operational (DBO) ou banco de dados operacional. Segundo Poser (2005),
devemos observar os seguintes itens na gestão desse banco de dados:
[...]DBO(Database Operational) é o banco de dados operacional utilizado para gestão

dos dados dos clientes no dia-a-dia. Essa ferramenta oferece as seguintes vantagens e
benefícios às empresas que a utilizam para saber:
• Plano estratégico: a existência de um plano de longo prazo é fundamental para

manter um relacionamento contínuo atendendo as necessidades dos clientes e
aumentar a venda de produtos e serviços.
• Orçamento de longo prazo: em média, no mercado leva-se de dois a três anos

para que o database marketing modifique o comportamento do consumidor, portanto,
é preciso investimento de tempo e dinheiro.
• Comprometimento corporativo: manter um relacionamento sadio com o cliente

envolve mais que apenas informativos personalizados. Envolve também serviço ao
cliente, apoio técnico, propaganda, marketing, logística, enfim toda a corporação deve
estar atenta a esse relacionamento.
• Liderança e trabalho em equipe: forte liderança e atuação das diversas equipes

nos vários processos, com suporte sistêmico.
Como vocês podem ver, a estruturação do DBO requer cuidados e

investimentos não apenas financeiros por parte da empresa, mas também de
comprometimento do comitê executivo e de todas as outras áreas envolvidas.
Poser (2005) lista também alguns aspectos técnicos a serem observados e apresenta
exemplos práticos no uso do DBM. Aqui vamos ressaltar apenas alguns aspectos fundamentais
que devem ser considerados quando da utilização dessa ferramenta, são eles:

• A origem dos dados deve ser confiável, segura e sempre atual. Ainda quanto às
origens, estas podem vir de call centers, força de vendas, faturamento etc.
• Na construção dessa base de dados, devemos coletar das diversas fontes as

informações relevantes sobre o cliente, observando as características específicas por
grupo de clientes. Assim a base será segmentada, e a empresa terá um mapa claro e
objetivo do relacionamento com os clientes.
• Os dados do DBM devem permitir que os gestores de marketing tenham a clara

visibilidade do perfil de clientes para cada tipo de produto ou serviço que a empresa
oferece, ou ainda detectar quais são as carências da clientela em relação aos produtos
e serviços atuais para que a empresa possa criar novas ofertas que atendam a
expectativas do cliente.
De um modo geral, um database marketing bem estruturado e atualizado

irá fornecer às empresas subsídios para elaboração de ações de marketing mais
assertivas, bem como o desenvolvimento de novos produtos e serviços
direcionados ao perfil de clientes mais lucrativo para empresa. Desse modo,
podemos percerber que o benefício de um DBM bem organizado vai além de
uma mala-direta.
Nesta aula, falamos sobre database marketing, sua estruturação e funcionalidades.
Vimos que com essa ferramenta a empresa terá condições de melhorar o relacionamento
com o cliente, bem como se antecipar quanto às necessidades da clientela, gerando novas
ofertas de produtos e serviços.
Na próxima aula, trataremos do conceito de inteligência de mercado. Vamos falar sobre

a concorrência e como uma empresa pode se antecipar aos movimentos do seu mercado.
Referências
POSER, D. von. Marketing de relacionamento – maior lucratividade para empresas vencedoras.
Barueri: Manole.

Aula 13
O conceito de inteligência de mercado
• Entender como a aplicação do conceito de inteligência de mercado pode
suportar a tomada de decisão estratégica em uma empresa
Temas
Introdução
1 O conceito de inteligência de mercado
Referências
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Até então, estávamos estudando a gestão da informação, voltados para o ambiente
interno das empresas. Ou seja, toda informação que a empresa detém em seu ambiente e
que se bem administrada poderá lhe servir de base para tomada de decisões estratégicas,
desenvolvimento de novos produtos e serviços e melhoria no relacionamento com clientes e
fornecedores.
Agora vamos falar sobre inteligência de mercado, que em algumas literaturas

encontraremos como inteligência de marketing, inteligência competitiva, inteligência
comercial, entre outras nomenclaturas, porém o conceito básico é sempre o mesmo.
Para que possamos melhor compreender o conceito de inteligência no âmbito

empresarial, recomendamos a leitura do livro abaixo, no qual vocês terão acesso ao
conceito teórico, bem como a alguns casos reais de aplicação do mesmo no cotidiano
das empresas.
KOTLER, Philip; KELLER. Administração de Marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson,
2006, p. 70 a 75. Ou KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. 14. ed. São
Paulo: Pearson, 2012, p. 73-76.
1 O conceito de inteligência de mercado

Na leitura recomendada, Kotler (2012, p.73) define o conceito de inteligência de
marketing como “um conjunto de procedimentos e fontes usado por gerentes para obter
informações diárias sobre ocorrências no ambiente de marketing”.
O conceito de inteligência para os negócios advém da inteligência clássica (adotado pelas

forças armadas e mais tarde apropriado pelo Estado) e surgiu na Europa durante a década de
1950 com o objetivo de auxiliar na reconstrução dos países europeus. Também nessa mesma
época tal atividade passou a ser adotada pelo Japão, que também buscava reestruturar o
país. Nos Estados Unidos, a discussão sobre o conceito ocorreu apenas durante a década de
1980 (MARCEAU, 2002). Diante desses contextos, pode-se pensar que a evolução das práticas
de inteligência caminha passo a passo com o desenvolvimento da sociedade e seus interesses
comerciais.
Para Fuld (1994, p.34), “inteligência é a “informação analisada”. A inteligência – não a

informação – ajuda um gerente a responder com táticas de mercado corretas ou decisões de
longo prazo”.
Ainda temos mais definições para o conceito de inteligência de marketing. Para Gomes
e Braga (2001, p.23), por exemplo, trata-se do “resultado da análise de dados e informações
coletados do ambiente competitivo da empresa que irão embasar a tomada de decisão, pois
gera recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para justificar
decisões passadas”.
Como vocês podem ver, todos autores mencionados têm um ponto em comum. Para
eles, a inteligência serve para monitorar o que ocorre fora do ambiente da empresa e que
poderá afetar seus negócios. Não se trata apenas de informações isoladas, mas da coleta
diária de dados do macroambiente com o intuito de analisé-los e viabilizar assim a tomada de
decisão proativa em relação às oportuinidades ou ameaças de mercado.
Na leitura que recomendados, Kotler (2012) apresenta algumas medidas que a empresa
pode tomar para melhorar a quantidade e a qualidade das informações coletadas em um
processo de inteligência.
Porém, para que se possam tomar tais medidas e atender a definição dos autores (GOMES
e BRAGA, 2002,pág. 37), para o conceito de Inteligência que é:
“um processo sistemático e ético de fornecer informações estratégicas e úteis para a

tomada de decisão, transformando informação em inteligência e gerando vantagem
competitiva sustentável para a empresa”.
A empresa deverá estabelecer processo de inteligência, criar um fluxo de

atividades que envolvam a identificação das necessidades de informação por
parte dos gestores, definir as fontes e a forma de coleta dessas informações,
seu armazenamento, sua distribuição para os interessados e a periodicidade de
atualização.
O advento da internet, como menciona Kotler (2012), facilitou em muito a disseminação

de informações, porém a simples coletânea de dados soltos na web não garantirá à empresa
a utilidade dessas informações. Assim, faz-se necessário treinar os envolvidos no processo
de coleta para que possam identificar as informações realmente relevantes ao negócio e
ao macroembiente da empresa. A qualificação dos dados e estruturação dos mesmos de
acordo com as linhas de interesse das áreas demandantes é que vai caracterizar o processo
de inteligência adotado pela organização.

Nesta aula, falamos sobre o conceito de inteligência e com a leitura recomendada vocês
tiveram a oportunidade de ver alguns exemplos de aplicação de tal conceito.
Inteligência de marketing é um conceito complexo e relativamente novo no

âmbito da gestão empresarial. Para maiores esclarecimentos, sugerimos a leitura
do seguinte artigo sobre a inteligência competitiva no mercado brasileiro:
RIBEIRO, J. O Brasil dá seus primeiros passos na direção da inteligência

competitiva. Disponível na midiateca.
Na próxima aula, vamos falar em mais detalhes sobre o processo de implantação do

conceito de inteligência de mercado, seus desafios e benefícios.
Referências
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson, 2012.
KOTLER, P.; KELLER, K. Administração de marketing. 12. ed. São Paulo: Pearson, 2006.
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio

lucrativo. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
FULD, L.M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analyzing and
using information about your competitors. Nova York: John Wiley & Sons, 1994.
LESCA, H. Veille stratégique : la méthode. L.E.SCAnning®. Paris: Éditions EMS, 2003.

Aula 14
O processo de inteligência de mercado
• Compreender as etapas que a empresa deve seguir para obter sucesso com
a implantação do conceito de inteligência de mercado
Temas
Introdução
1 O processo de inteligência de mercado
Referências
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Nesta aula, vamos falar sobre o processo para implantação da inteligência de mercado
em uma empresa.
Como pudemos ver anteriormente no que tange ao conceito da inteligência de mercado,

os diversos autores referenciados apontavam a necessidade de continuidade na coleta e
estruturação de informações de mercado para que seja possível a análise desses dados para
tomada de decisão.
No decorrer deste texto, vamos mais uma vez buscar a visão de diversos autores para que
vocês possam ter uma compreensão ampla desse conceito, da importância da estruturação
do processo para conquista de credibilidade e da usabilidade da inteligência de mercado.
1 O processo de inteligência de mercado

Segundo os autores Gomes e Braga (2002, p.37 ), inteligência competitiva (IC) é:
“um processo sistemático e ético, ininterruptamente avaliado, de identificação, coleta,

tratamento, análise e disseminação da informação estratégica para a organização,
viabilizando seu uso no processo decisório”.
Já para Fuld (2007, pág.34), IC “a informação analisada sobre concorrentes que tem
implicações no processo de tomada de decisão da empresa.”.
Diante desses conceitos, procuraremos perceber como tais teorias tornam-se práticas
que levam as empresas a ter ações proativas em relação aos seus concorrentes e ao mercado
como um todo.
Vimos que ambos os autores falam na importância da Inteligencia de Mercado para a

tomada de decisão.
Na aula anterior, também foi enfatizado que a coleta das informações, bem como sua
qualificação e estruturação, são importantes para que os gestores que vão se utilizar dessas
informações para a tomada de decisão possam identificar os impactos destas sobre os
negócios da empresa. Ou seja, para que seja possível identificar oportunidades ou ameaças
de mercado.
Segundo Fuld (2000), o processo de inteligência de mercado deve seguir o seguinte fluxo:

Imagem 1 – O ciclo de inteligência competitiva
Fonte: Adaptado de Fuld (2000, p. 54).
Fuld entende que o primeiro passo deve ser o planejamento e direcionamento da

inteligência, etapa em que os gestores estabeleceriam quais seriam os temas a serem
monitorados no mercado e com que finalidade. Por exemplo, se vamos monitorar as
informações do mercado de cartões de crédito, que tipo de dados deveremos buscar?
Utilização dos cartões de crédito? Se os consumidores utilizam mais o parcelamento ou o
pagamento à vista? Quem são os principais emissores de cartões de crédito? Qual a taxa de
juros média cobrada pelos concorrentes?
Enfim, uma vez que identificamos o que a empresa deseja saber sobre o tema, vamos
determinar quais seriam as fontes das informações: se conseguiremos na internet, em revistas
e/ou jornais, que são consideradas fontes públicas e secundárias, ou se por meio da força de
vendas, pesquisas de mercado que são consideradas fontes primárias.Nesse planejamento e
direcionemanto, vamos estabeler essas diretrizes, que servirão de apoio para os dois passos
seguintes que são as coletas secundárias e primárias.
Falemos um pouco sobre o que seriam coletas primárias e secundárias.
Segundo Gomes e Braga (2002), consideramos coleta primária aquelas que são extraídas
diretamente da fonte da informação, por exemplo, pesquisas de mercado encomendadas
sobre determinados aspectos do consumidor, ou sobre determinado aspecto do produto ou
serviço ofertado pela empresa. Também são consideradas coleta primária as informações
capturadas pela força de vendas da empresa diretamente de seu contato com o cliente, como
sujestões de melhorias em produtos e serviços, reclamações, comparativos dos atributos dos

produtos e serviços da empresa em questão em comparação com seus concorrentes.
De acordo com os mesmos autores, são consideradas coleta secundária todas informações
de conhecimento público, ou seja, reportagens em revistas, jornais, internet, publicações
especializadas sobre determinado setor publicadas em associações ou órgãos de classe,
informação disponibilizada por órgãos governamentais ou reguladores, como Ministério da
Fazenda, Banco Central do Brasil, Anatel etc. A coleta secundária é muito utilizada atualmente,
pois há muita informação disponível de forma digital. A seleção adequada desse tipo de
informação é que lhe dará a devida relevância na elaboração das análises de inteligência.
Uma vez feita a coleta, passaremos ao item seguinte, que é a análise e produção do
que chamaremos de “produto de inteligência”, que são relatórios, avaliações ou coletânea
de artigos e reportagens separadas por temas de interesse, que costumamos denominar de
“informação estruturada” ou “clipping de notícias”.
Nessa etapa, os analistas de inteligência avaliam as informações e extraem delas possíveis

tendências de consumo, mudanças culturais, impactos macroeconômicos e outros eventos
que possam afetar os negócios da empresa.
Para que o processo de análise seja eficaz, é necessário que o analista de inteligência
consiga compreender qual o objetivo final do tomador de decisão em relação ao estudo
solicitado.
O que significa isso? Quem fará a análise deve ter em mente qual tipo de decisão será
tomada com base naquele estudo. Se o objetivo principal é a viabilidade financeira da empresa
em entrar em um novo setor da economia, não adianta avaliar apenas aspectos qualitativos
daquele ramo de atividade, mas também dados quantitativos, como resultados financeiros
das principais empresas que atuam naquele setor, projeções de consumo do produto ou
serviço em específico.
Mas caso o estudo seja dirigido para melhoria de processos ou diferenciação de produtos
e serviços e posicionamento de mercado, os aspectos qualitativos do setor é que devem ser
priorizados, tais como o perfil do consumidor daquele produto ou serviço, quais os aspectos
específicos mais priorizados pelo cliente na hora da escolha da compra entre um produto A e
B, entre outros aspectos não quantitativos.
A etapa de relatórios e informações estruturadas e a entrega dessas análises com ou sem

recomendações para tomada de decisão.
Anteriormente, vimos como se dá o processo de inteligência competitiva para Fuld.

Vejamos, agora, as características desse mesmo processo na visão de Gomes e Braga:

Imagem 2 –Ciclo de inteligência competitiva
Fonte: Adaptado de Gomes e Braga (2001, p. 32).
No processo dos autores Gomes e Braga (2001), podemos notar que existe uma atividade
a mais que no processo de Fuld (2000), que é a avaliação do produto de IC, ou seja, há
uma atividade na qual o analista que gerou o retalório, análise ou informação estruturada de
inteligência competitiva deverá constatar junto ao gestor que fará uso do mesmo se este esta
a contento. Ou seja, se as informações ali contidas são suficientes para a tomada de decisão.
Com essa etapa a mais, o fluxo segue continuamente buscando o aprimoramento do
processo como um todo, desde a melhor compreensão do analista diante do levantamento
de necessidadades de informação por parte dos gestores, até a busca das fontes de coleta e
o tipo de produto de inteligência a ser gerado.
Os autores que mencionamos até aqui seguem a vertente americana da inteligência de
mercado. No entanto, existe também uma vertente europeia, que entende como missão da
inteligência de mercado apontar sinais de tendências futuras, denominados como sinais fracos,
que possam ser identificados próativamente, apontando tendências futuras do mercado em que
a empresa atua. Tendências estas que possam gerar impactos nos negócios da empresa de forma
positiva, como por exemplo maior tendência do consumidor em adquirir seus produtos devido ao
aumento de renda ou negativas, como por exemplo o advento de um produto substituto ao seu.
Essa técnica é conhecida como “método puzzle1” ou “Método quebra-cabeças” (LESCA,
1 Método Puzzle - “Método Puzzle - Inteligência Estratégica Antecipativa e Coletiva (Veille Antecipative Stratégique et Inteligence Collective/
VAS-IC). Trata-se do monitoramento estratégico antecipativo como um processo por meio do qual uma empresa ou indivíduo busca e utiliza, de
maneira voluntária e ativa, informações antecipativas relacionadas com mudanças passíveis de ocorrer no ambiente externo, de forma a poder
reduzir os riscos e incertezas e/ou criar oportunidades de negócios. As informações originadas de um processo de monitoramento estratégico
antecipativo dizem respeito ao futuro da empresa e ao seu ambiente externo e podem ser traduzidas como sinais de alerta precoce (ou sinais
fracos) e informações de potencial” (LESCA, 2003).

2003), pois com o monitoramento do mercado em seus aspectos regulatórios, tecnológicos,

culturais e econômicos é possível apontar sinais fracos de mudanças futuras que gerarão
impactos ao negócio. O autor desse método, Lesca, estruturou uma sequência de etapas da
metodologia que são:
1. Domínio de aplicação.
2. Definição do foco.
3. Coleta (rastreamento, percepções).
4. Seleção individual.
5. Repasse de informações (transmissão).
6. Seleção coletiva.
7. Memórias (base do conhecimento).
8. Criação coletiva de sentido.
9. Difusão e animação.
Como vocês podem notar, a diferença do método europeu em relação à metodologia dos
autores da vertente americana é que no primeiro prioriza-se os sinais que apontam tendências
futuras, e o processo de coleta ocorre individualmente para posterior interpretação, análise
e busca de sentido.
Imagem 3 – Ciclo de monitoramento antecipativo
Fonte: Adaptado de Lesca (2003, p. 67).

Nesse processo de monitoramento antecipatico, a primeira etapa trata da identificação

do domínio ou área que iremos monitorar, por exemplo se vamos observar aspectos culturais,
macroeconômicos ou tecnológicos que possam afetar os negócios.
O passo dois é a definição do foco. De acordo com o tema, define-se que tipo de
informação poderá ser reveladora de sinais de futuras ameaças ou oportunidades.
O passo três é a coleta em si, o rastreamento das fontes em busca das informações.
A fase quatro, de seleção individual, é quando cada analista ou gestor seleciona as

informações segundo suas percepções pessoais.
A etapa cinco trata do repasse das informações ao grupo que se encarrega de avaliar as
percepções individuais na busca do senso comum.
Na etapa seis, se dá a seleção coletiva das informações que o grupo considera relevantes
e que realmente apontam sinais do mercado.
A etapa sete é o armazenamento na memória de conhecimento dos sinais identificados

de forma coletiva para posterior análise.
A etapa oito, de criação coletiva de sentido, é quando o grupo, com base na memória de
conhecimento, busca montar o quebra-cabeça de sinais fracos e identificar a informação que
falta para completar o sentido da análise e para apontar as tendências.
Por exemplo, supomos que vocês estivessem monitorando as exportações

brasileiras e detectamos uma queda da exportação de frangos. Nesse mesmo
período, não detectamos qualquer problema na produção interna, ou aumento
do consumo interno, e também não notamos qualquer problema junto aos
países importadores do frango brasileiro quanto à qualidade ou preços dos
produtos brasileiros. Por que então o Brasil teve queda na exportação desse
produto?
A etapa nove trata da difusão e animação, que é a disseminação das conclusões obtidas
pelo grupo na etapa oito de criação de sentido. Isto é, trata-se do momento em que todos
conseguem chegar a uma conclusão comum quanto à informação que faltava no quebra-
cabeça do sinal fraco.
Voltando ao nosso exemplo das exportações de frangos brasileiros, os maiores

compradores do nosso frango são os países do Oriente Médio (39%), com destaque para o

Egito e o Irã, segundo a União Brasileira de Avicultura (Ubabef).
No período da observação que mencionamos, o Egito vinha sofrendo com o movimento

público conhecido como Primavera Árabe, que culminou com a queda do então presidente
do país após vários meses de protestos da população. Nesse período, houve queda das
exportações em decorrência dos conflitos naquela região.
Como vocês podem observar, seja qual o processo adotado pela empresa, a etapa crucial
é a de conciliação das informações coletadas, de forma a estruturar uma linha de raciocínio
ou um sentido para todas elas. Uma coletânea de informações soltas e sem sentido não
caracterizam um processo de inteligência.
Nesta aula, falamos sobre diferentes métodos e processos para adoção do conceito de
inteligência de mercado.
Identificamos que cada uma das etapas do processo, independente dos métodos
utilizados, é importante para o bom desenvolvimento das fases seguintes.
Salientamos, ainda, a necessidade de que as informações coletadas pela inteligência

sejam validadas pelos gestores, usuários dos relatórios, quanto a sua qualidade e usabilidade,
pois a avaliação do produto de inteligência entregue aos gestores vai garantir a vida do ciclo
de inteligência.
Dessa forma, concluímos que o processo de inteligência de mercado é sempre um ciclo

vivo, que se retroalimenta constantemente. Logo, essa é uma área de frequente inovação,
pois deve sempre acompanhar as necessidades das áreas clientes, se atualizando quanto as
mudanças estratégicas da empresa e do seu mercado de atuação.
Na próxima aula, trataremos do processo de análise para geração dos produtos de

inteligência.
Referências
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência competitiva: como transformar informação em um negócio
lucrativo. Rio de Janiero: Campus, 2001.
FULD, L. M. The new competitor intelligence: the complete resource for finding, analyzing and
using information about your competitors. Nova York: John Wiley & Sons, 1994.
LESCA, H. Veille stratégique: la méthode L.E.SCAnning®. Paris: Éditions EMS, 2003.

Aula 15
O processo de análise das informações de mercado
• Analisar e reconhecer os elementos estratégicos do mercado que possam
gerar impacto no negócio da empresa
Temas
Introdução
1 O processo de análise das informações de mercado
Referências
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Nesta aula, vamos abordar o processo de análise de informações de mercado. Até então
vimos o conceito e o processo de inteligência de mercado, neles mencionamos uma etapa de
analise para geração dos relatórios ou produtos de inteligência. Agora vamos nos aprofundar
no que é feito nesta etapa.
Para que possamos analisar e reconhecer os elementos estratégicos do mercado

que possam gerar impacto no negócio da empresa, recomendamos a leitura abaixo,
com a qual vocês terão acesso aos diferentes aspectos a serem avaliados durante um
processo de análise de mercado.
HOOLEY, G.; PIERCY, N. F.; NICOULAUD, B. Estratégia de marketing e

posicionamento competitivo. São Paulo: Pearson, 2012, p. 44-52.
1 O processo de análise das informações de mercado

Na leitura recomendada, o autor (HOOLEY, 2012, p.45) destaca o seguinte:
[...]A análise do ambiente de negócios normalmente se inicia no nível macro,

destacando aspectos do ambiente geral que podem impactar nos mercados
específicos, o da indústria, a identificação das forças motrizes da concorrência dentro
das indústrias pode ser um bom ponto de partida. Em seguida partimos para a
discussão de grupos estratégicos, que fornece uma base útil para compreender as
oportunidades e ameaças que pesam sobre as empresas individuais. É dentro desses
grupos estratégicos que as empresas competem para crescer, sobreviver ou decair.
Em seu livro, Hooley também cita um método de avaliação muito utilizado para a análise
de macroambiente, a PEST (político, econômico, social e tecnológico), que avalia o ambiente
político, econômico, social e tecnológico em que a empresa encontra-se inserida. Com a PEST,
as organizações podem detectar possíveis oportunidades ou ameaças sobre seus negócios
oriundas das mudanças nos ambientes citados.
Em relação ao ambiente político, as mudanças de governo podem impactar o negócio

de empresas que estejam inseridas em mercados que sejam submetidos diretamente às
demandas governamentais,como por exemplo as empresas prestadoras de serviços de
utilidade pública, como fornecimento de energia elétrica, água, ou que sejam altamente
regulados pelo governo, como por exemplo a indústria financeira.

No que diz respeito ao aspecto econômico, todos os setores sempre acabam afetados
quando há crises financeiras, inflação, queda ou alta do desemprego, queda ou alta da taxa
de juros básica, entre outros acontecimentos.
Em relação ao ambiente social, temos inúmeras vertentes que, se não consideradas,

podem afetar diferentes mercados. Por exemplo, há três décadas, o modelo de família
brasileira era patriarcal e a maioria dos lares tinha como provedor o homem, “o pai de família”.
Hoje, vivemos outra realidade, as mulheres chegaram ao mercado de trabalho, são
consumidoras e também provedoras. Esse novo arranjo social não pode ser ignorado.
Na última Pesquisa Nacional de Domicílios (PNAD 2011) do Instituto

Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), foi identificado um crescimento
significativo na proporção de lares chefiados por mulheres. No total de
domicílios onde residem casais sem filhos, 18,3% têm a mulher como figura
principal. Em 2001, tal índice não passava dos 4,5%. O que isso representa para
a indústria automobilística, por exemplo?
Um dos impactos para essa indústria que usualmente teve foco no público masculino
para divulgação de seus produtos, principalmente quando estes são voltados para a condução
da familia. Diante dessa mudança no ambiente familiar, a empresa deverá mudar também
sua estratégia e falar ao público feminino, que a partir de então esta ocupando a função de
provedor da família.
Acontece que mudanças do âmbito social nem sempre são assim facilmente
detectadas. O analista que irá trabalhar esse aspecto deverá ser muito detalhista
e conhecer bem o ambiente de negócios de sua empresa para ser capaz de
perceber elementos que possam impactar sua indústria.
O aspecto tecnológico envolve a infraestrutura produtiva da indústria. Por exemplo, no

caso da indústria automobilística, o uso de robôs na linha de produção iniciada na década de
1980 gerou muito impacto na produtividade das empresas que aderiram rapidamente a essa
inovação antes que seus concorrentes diretos. Por sua vez, esse avanço tecnológico gerou
desemprego e efeitos negativos na economia da época.

Monitorar o ambiente tecnológico visa prever esses aspectos, positivos e negativos,

como vimos no parágrafo anterior, bem como a própria evolução de produtos e serviços. Na
indústria fotográfica, por exemplo, quem não conseguiu prever a popularização das máquinas
fotográficas digitais, simplesmente deixou de existir.
Essa visão ampla do macroambiente é que irá apoiar as decisões estratégicas da empresa
para entrada em novos mercados ou desistência de continuidade em determinado setor.
Vimos aqui o processo de análise do macroambiente, porém há diversos outros métodos

avaliativos que podem ser utilizados no processo de inteligência de mercado para que os
gestores possam tomar decisões mais assertivas.
As análise mais populares são:
• Análise S.W.O.T. (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats/

Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) – avalia a posição da
empresa em relação ao mercado.
• Análise setorial – analisa minuciosamente o setor em que a empresa

atua ou deseja atuar.
• Análise de competidores – avalia o perfil dos principais competidores,

os resultados financeiros, a própria empresa e sua participação no
mercado.
Para cada necessidade de decisão, haverá um método mais adequado de análise capaz
de identificar os aspectos importantes para tomada de decisão.

Nesta aula, vimos o processo de análise das informações de inteligência de mercado.
A interpretação das informações coletadas sobre o macroambiente da empresa é que vai
garantir ao usuário final a tomada de decisão mais assertiva.
Pudemos ver que há diferentes formas de avaliação de dados, e cada uma terá o intuito
de responder aos questionamentos estratégicos do tomador de decisão.
Vimos também que caberá ao analista de inteligência de mercado compreender a

necessidade da respectiva tomada de decisão, aquela que o usuário da analise vai tomar com
base nas informações que serão geradas, e identificar qual seria o melhor método de análise
a ser aplicado para se obter estas respostas.
Na próxima aula, trataremos, com mais profundidade, da inteligência de mercado no

processo decisório das empresas.
Referências
HOOLEY, G.; PIERCY, N. F.; NICOULAUD, B. Estratégia de marketing e posicionamento
competitivo. São Paulo: Pearson, 2012, p. 44-52.
INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICAS (IBGE). PNAD 2011. Disponível em:

<http://www.ibge.gov.br>, acesso em 02 de julho de 2014

Aula 16
Inteligência para tomada de decisão
• Entender o processo de inteligência de mercado e sua importância na
estratégia da empresa
Temas
Introdução
1 Inteligência para tomada de decisão
Referências
Professora
Janete Ribeiro
Introdução
Nesta aula, vamos tratar da importância da inteligência de mercado no processo decisório
das empresas.
Para que esta aula, recomendamos a leitura do livro Administração estratégica

e vantagem competitiva, no qual os autores apresenta-nos a gestão estratégica
revisitada, apontando os aspectos do posicionamento competitivo a serem
considerados pelos gestores na adoção desse método de gestão.
BARNEY, J.B.; HESTERLY, S.W. Administração estratégica e vantagem

competitiva. São Paulo: Pearson, 2011, p. 10-20.
Na leitura do livro indicado, vocês verão os conceitos e etapas da gestão estratégica e da

mensuração da competitividade de uma empresa. Aqui, vamos focar em correlacionar estes
temas com tudo que já falamos sobre inteligência de mercado e sua função no processo de
tomada de decisão.
1 Inteligência para tomada de decisão

Barney e Hesterly (2011, p.10), afirma o seguinte sobre o processo de gestão estratégica
e a vantagem competitiva.
Uma empresa tem vantagem competitiva quando cria mais valor econômico do que
suas rivais, e valor econômico é a diferença entre os benefícios percebidos pelos
consumidor associados à compra de produtos e serviços de uma empresa e o custo
para produzir e vender esses produtos ou serviços.
Desta forma, baseando-se nos conceitos de Inteligência de Mercado, os gestores de uma

empresa serão capazes de avaliar se os beneficios percebidos pelo consumidor associados
aos seus produtos e serviços, são superiores aos percebidos sobre os produtos e serviços
equivalentes de seus concorrentes, podendo assim tomar decisões próativamente em relação
a concorrência.
Nesse caso, o monitoramento do comportamento do consumidor em relação aos

produtos e serviços ofertados pela empresa e seus concorrentes poderá esclarecer esse valor
percebido.

Barney e Hesterly aborda, ainda, a sustentabilidade das vantagens competitivas e elenca

alguns casos reais.Também são mencionadas as unidades financeiras de mensuração de
resultados contábeis das empresas, tais como ROA (Return On Assets), retorno sobre ativos
totais e do ROE (Return On Equity), Retorno sobre o Patrimônio Líquido, exemplificando com
o caso da empresa Apple.
Como mencionamos anteriormente, a inteligência de mercado apoiaria neste tipo de

avaliação financeira, como falamos no parágrafo anterior com a elaboração de uma Análise
de Concorrentes, identificando os indicadores contábeis dos principais concorrentes e
comparando-os ao da empresa em questão nos últimos anos. Podemos até projetar tais
indicadores para um horizonte de tempo específico.
Desta forma, apoiaria a tomada de decisão da empresa em relação aos concorrentes e

identificaria suas forças e fraquezas no aspecto financeiro.
Em seu livro, Barney Hesterly (2011) também discute o processo de adoção de estratégias
emergentes e intecionais.
Na figura abaixo, o autor exemplifica de forma esquemática a correlação entre as

estratégias intecionais e as realizadas, utilizando-se da Análise de Mintzberg:
Figura 1 - Análise de Mintzberg da relação entre estratégias intencionais e realizadas
Fonte da Imagem: BARNEY (2011, p. 18).
Nesse contexto, a inteligência de mercado pode auxiliar os gestores da empresa

monitorando os impactos que a estratégia adotada pela organização vem gerando no seu
mercado de atuação em relação aos clientes, fornecedores e competidores. A inteligência de
mercado ajuda, dessa forma, no processo de reformulação da estratégia intencional até que
ela torne-se uma estratégia emergente.

Nesta aula, falamos sobre o processo decisório das empresas quanto aos aspectos
estratégicos e como a inteligência de mercado pode apoiá-lo.
As novas técnicas de administração de empresas que suportam as mesmas dentro de

um ambiente de mercado cada vez mais competitivo e dependente das tecnologias geram e
estruturam diferentes informações a que somos submetidos diariamente. Assim, espero que
os diversos conceitos pelos quais passamos no decorrer da disciplina tenham contribuído
para seu aprendizado.
Referências
BARNEY, J.B.; HESTERLY S. W. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo:
Pearson, 2011.

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Diretor Regional Karen Helena Bueno Lanfranchi

Também iremos compreender as diversas subdisciplinas que derivam da Gestão da

Leitura do livro BARNEY, J. B; HESTERLY S. W. Administração estratégica e

1 Administração estratégica e posicionamento competitivo

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formato disponibilizado pela Apple só tocavam em seus aparelhos.

Diante de um contexto como esse, como saber qual é a melhor estratégia

Segundo Barney (2011, p.05), “O processo de administração estratégica é um conjunto

Algumas missões podem contribuir para melhorar o desempenho da empresa. Barney

Vimos que a missão deve nortear principalmente o que a empresa deseja

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 4

Figura 1: Processos de administração estratégica

Fonte: Adaptação BARNEY (2011, p. 4).

O segundo passo para o processo de gestão estratégica é a definição dos objetivos.

Se na missão falamos, de forma genérica, sobre objetivo de longo prazo e valores da

O ideal é que os objetivos estejam diretamente alinhados aos valores da

Os próximos passos são a análise externa e a análise interna.

1. As “forças” (Strengths) correspondem às características internas da empresa que a

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2. As “fraquezas” (Weakness) correspondem às características internas da empresa que

3. As “oportunidades” (Opportunity) correspondem às lacunas de mercado que a empresa

Entramos então, na teoria da vantagem competitiva. Nesta, conforme Barney (2011),

• Estratégias no nível corporativo, que são as ações que as empresas praticam

Vantagem competitiva é quando uma empresa consegue gerar maior valor

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O leitor atento certamente percebeu que toda a estrutura do processo de desenvolvimento

Na próxima aula, veremos o conceito de gestão da informação e seu papel na empresa.

BARNEY, J. B; HESTERLY S. W.; Administração estratégica e vantagem competitiva. São

Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 7

Entender o ambiente da empresa, conforme vimos na aula passada, deve

1 O conceito de gestão da informação

Mas, infelizmente, nem todas as empresas dispõem de sistemas de informação para

Podemos concluir até aqui que os sistemas de informação apoiam as empresas no

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Se a empresa conseguir aplicar apenas um dos benefícios do apoio de sistemas

As taxas de juros, assim como as vantagens oferecidas, obedecem às

Há décadas os bancos apoiam-se em novidades tecnológicas para estreitar o

Mas vamos entender conceitualmente o que vem a ser um sistema de informação.

Um sistema de informação (SI) pode ser definido tecnicamente como um conjunto de

Os sistemas de informação contêm informações sobre pessoas, locais e itens

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Figura 1: Sistemas de informação

Fonte: Laudon e Laudon (2011, p. 13).

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Figura 2: Componentes do ambiente de sistemas de informação

Fonte: Laudon e Laudon (2011, p. 14).

Observando as duas figuras, podemos compreender que os sistemas de informação não

Ou seja, o sistema de informação precisa ser alimentado por pessoas. As informações

O sistema de informação por si só irá processar, classificar, organizar e calcular as

Caberá à organização, representada por seus dirigentes, estudar as

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Senac São Paulo- Todos os Direitos Reservados 6

Agora vamos falar do conceito de gestão do conhecimento e de como ele também se

Para melhor aproveitamento desta aula, será necessária a leitura do livro

1 A prática da gestão do conhecimento

No dicionário da língua portuguesa, “conhecimento é o ato ou efeito de abstrair ideia ou

O conhecimento explícito seria o que está formalizado em diferentes meios (livros,

Para esses autores, a criação de conhecimento organizacional resulta da conversão

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internos ou externos à empresa).

Nesta etapa, entram os sistemas de informação como base de apoio à implantação

Na figura a seguir, procuramos ilustrar esquematicamente como funciona esta inter-