Marketing de Relacionamento e Implantação de CRM

MARKETING DE
RELACIONAMENTO E
IMPLANTAÇÃO DE CRM
Autoria: Tatiana Souto Maior de Oliveira
1ª Edição
Indaial - 2022
UNIASSELVI-PÓS
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
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Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Carlos Fabiano Fistarol
Ilana Gunilda Gerber Cavichioli
Norberto Siegel
Julia dos Santos
Ariana Monique Dalri
Jairo Martins
Marcio Kisner
Marcelo Bucci
Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2022
O48m
Oliveira, Tatiana Souto Maior de
Marketing de relacionamento e implantação de CRM / Tatiana

Souto Maior de Oliveira. – Indaial: UNIASSELVI, 2022.
126 p.; il.
ISBN Digital 978-65-5646-500-5

1. Relacionamento nas organizações – Brasil. II. Centro
Universitário Leonardo da Vinci.
658
Impresso por:
Sumário
APRESENTAÇÃO.............................................................................5
CAPÍTULO 1
Princípios da Gestão do Relacionamento com Clientes (1).....7
CAPÍTULO 2
Princípios da Gestão do Relacionamento com Clientes (2)...49
CAPÍTULO 3
Princípios da Gestão do Relacionamento com Clientes (3)...91
APRESENTAÇÃO
É comum, hoje em dia, ouvirmos falar que o relacionamento é fundamental
para as organizações, e realmente ele é. Entretanto, para entendermos
esse posicionamento, precisamos, inicialmente, entender o que vem a ser
relacionamento organizacional e como podemos conduzi-lo nas organizações, e é
justamente essa a proposta deste nosso estudo.
Para tal, dividimos este livro em três capítulos, começando com a revisão
teórica do conceito de relacionamento e indo até as ferramentas tecnológicas
para o monitoramento das ações de relacionamento.
No primeiro capítulo, nos concentramos na revisão conceitual do

relacionamento, que remonta à área de Relações Públicas, buscando o
entendimento do conceito e objetivos das estratégias de relacionamento nas
organizações. Nesse sentido, aprofundamos o entendimento dos possíveis
processos de interações organizacionais.
Outro ponto que é tratado neste primeiro capítulo é a definição, identificação

e análise dos públicos de interesse das organizações. Como fechamento, já
introduzimos as premissas básicas do CRM direcionadas ao relacionamento com
os clientes, a saber: estratégias de atração, retenção, fidelização e recuperação
de clientes.
No segundo capítulo, expandimos a gestão de relacionamento para os

parceiros das organizações. Na sequência, analisamos o processo de gestão dos
Key Accounts, iniciando pela identificação e, depois, o mapeamento do processo
de gestão destes. Finalmente, nesse ponto, analisamos a criação de uma agenda
de relacionamento.
Para finalizar o capítulo, introduzimos os sistemas de informações gerenciais

que apoiam a gestão de relacionamento com os clientes: os CRM (Customer
Relationship Management), destacando suas funcionalidades e benefícios. Ainda
nesse capítulo, estudaremos os módulos dos CRM – o CRM Operacional e o
CRM Colaborativo – destacando a metodologia IDIP para a implementação de um
processo de gestão de relacionamento.
No último capítulo, focamos no módulo de CRM, analisando o potencial

dos dados coletados durante o processo de gestão de relacionamento. Nesse
momento, conceituamos o CRM Analítico, bem como as ferramentas tecnológicas
que podem ser utilizadas para a geração de indicadores de relacionamento.
Na sequência, apresentamos os principais indicadores relacionados a
estratégias de marketing tradicionais e digitais que podem ser utilizados para
gerirmos o relacionamento dos clientes.
C APÍTULO 1
PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO
RELACIONAMENTO COM CLIENTES (1)
A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

objetivos de aprendizagem:
• Conhecer os conceitos básicos de gestão e relacionamento com os clientes.

• Conhecer os benefícios de um CRM.
• Diagnosticar o relacionamento com os clientes da empresa.
• Criar um projeto de CRM.
• Justificar um projeto de CRM.
MarKetinG de Relacionamento e ImplantaÇão de CRM
8
Capítulo 1 PRINCÍPIOS DA GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES (1)
1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Você já parou para pensar em como funciona o dia a dia de uma empresa no
que se refere à solução de problemas, negociações e parcerias? Vamos desenhar
um cenário: quando precisamos resolver algum problema nas organizações
que envolve vários setores, como fazemos isso? Procuramos as pessoas-
chave, certo? Pessoas que possam ajudar no processo, e quando conhecemos
alguém, isto é, quando temos um relacionamento com alguém que possa ajudar,
normalmente, esse processo acaba ficando muito mais fácil.
Esse processo acontece todo dia na maioria das empresas, e ele não é
novo. Podemos dizer que os relacionamentos sempre foram a base para os
negócios. Expressões como “ amigos do rei”, simplesmente atestam que o
relacionamento pode garantir algumas benesses. A preocupação das empresas
quanto ao relacionamento com os seus considerados públicos de interesse surgiu
há mais de cem anos, e essas atividades estavam diretamente relacionadas à
área de relações públicas, que é um dos ramos da comunicação social. Pensando
em termos de Brasil, podemos tomar como base o ano de 1954, quando foi criada
a Associação Brasileira de Relações Públicas (ABRP) e a Lei n. 5.377, de 11 de
dezembro de 1967, quando a profissão foi regulamentada (MASKE; JARDIM;
SILVA, 2013, p. 7).
Segundo França (2003, p.150) apud Moura (2008, p. 46)
“A essência da atividade de relações públicas são os

relacionamentos estratégicos com públicos específicos e que
somente a partir deles é que se estabelecem as diferentes
modalidades do exercício profissional ou da parte operacional
da atividade” (2003, p.150). Para esse autor, “relações públicas
são uma atividade estratégica de relacionamentos com
públicos específicos”.
O foco das relações públicas foi a criação de estratégias comunicacionais

para manter o relacionamento com os públicos das empresas. Nesse sentido, para
Ferrari (2003, p. 58), “as relações públicas aparecem no cenário das organizações
para ajudar a construir relacionamentos harmônicos e duradouros destas com os
públicos dos quais depende a sua sobrevivência”.
Apesar da preocupação com o relacionamento por parte das empresas não

ser algo novo, percebemos que essa área foi muito ofuscada pelas estratégias
tradicionais de marketing, que, com o uso dos meios de comunicação, de massa
buscavam a todo custo por novos clientes. De fato, grande parte dos recursos
destinados à comunicação acabam sendo direcionados ao marketing tradicional,
que gera um retorno mais rápido em forma de venda, impactando diretamente no
faturamento da empresa.
9
Devido à falta de recursos da maioria das empresas, no momento de

decidir entre estratégias e relacionamento ou estratégias massivas de marketing,
existe uma tendência à segunda opção. Nesse contexto, as estratégias de
relacionamento só eram trabalhadas em grandes empresas ou multinacionais.
Por volta de 2001, surge no mercado o movimento de Marketing 1 to 1,

desenvolvido por Don Peppers e Martha Rogers, que destaca a necessidade de
buscarmos um relacionamento mais próximo com os clientes com a finalidade de
melhor entendê-los para mantê-los fiéis. De acordo com esse autores,
quando se trata de entender os clientes, muitos gerentes

simplesmente não entendem. Eles cometem o erro de visualizar
a interação de sua empresa com seus clientes através de seus
próprios olhos ao invés dos olhos dos clientes. Eles acreditam
que certas coisas tendem a gerar satisfação entre os clientes,
quando, na verdade, esses clientes estão interessados em
coisas bem diferentes. Uma das mais importantes lições que os
profissionais de marketing e outros gerentes podem aprender
é que ter um ótimo produto a um ótimo preço não é suficiente
para garantir a satisfação do cliente e repetir a compra (2004,
p. 52).
Para viabilizar a gestão de relacionamento, nessa mesma época surgem

sistemas de informações para apoiar as estratégias de marketing 1 to 1 que
começavam a ganhar espaço nas empresas.
Mais recentemente, influenciado pelos estudos de gestão de projetos,

ouvimos falar em stakeholders, que de maneira simples podem ser entendidos
como as partes interessadas da empresa, ou seja, aqueles públicos que a
empresa tem algum tipo de interesse. O gerenciamento dos stakeholders
nada mais é do que gerenciamento dos públicos da empresa, e essa área tem
conseguido despertar o interesse dos empresários.
Em realidade, o que se percebe é um amadurecimento da empresa como

um todo no que diz respeito à competitividade e à evolução do processo de
diferenciação organizacional, sendo este visto como algo que deve ser constante
e baseado no máximo de personalização possível, personalização que só é
conseguida por meio do conhecimento do público.
Outro ponto a se destacar é o fato de que as relações negociais que perduram

nos dias de hoje são aquelas que têm como base uma relação “ganha ganha”, e
para que essa seja real, a proximidade e o alinhamento dos interesses de ambos
os lados são um pré-requisito – sem isso, não temos como estabelecer essa
relação. As empresas começam a se preocupar com públicos que, normalmente,
não eram considerados elegíveis para estratégias de relacionamento.
10
Com base nesse cenário, percebemos que hoje, mais do que nunca,
o relacionamento se torna o centro das empresas, e o entendimento dele é
fundamental para sobrevivência das organizações, já que, cada vez mais, existe
uma interdependência entre pessoas e empresas.
2 MARKETING 1 TO 1 – O COMEÇO
DA “ERA” DO RELACIONAMENTO
Desde o início da administração, com a teoria científica, o objetivo das
organizações sempre esteve associado à quantidade. Em um primeiro momento,
o foco está no número de unidades produzidas pela linha de produção. A teoria
base da administração desenvolvida por Frederick Taylor criou um modelo de
produção baseado na racionalidade, que buscava, fundamentalmente, aumentar
a produção.
Segundo Chiavenato (2021, p. 30), “desenvolvida nos Estados Unidos,

a partir dos trabalhos de Taylor, essa escola era formada por engenheiros. A
preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa por meio do
aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nível dos operários”.
A lógica era simples: quanto mais se produzisse, mais a empresa venderia.

Naquela época, era algo automático, já que a equação de oferta e demanda era
positiva para a empresa, sendo que havia pouca oferta de produtos e muitos
consumidores para consumir. Nesse cenário, bastava que se produzisse algo
e a empresa teria lucratividade. Nessa época, o marketing estava centrado no
processo de venda, ainda em uma fase de descoberta, na qual os esforços se
concentravam, fundamentalmente, nos processos de comércio, distribuição e
trocas.
A partir desse momento, começamos a conceituar marketing, no contexto da

empresa da época, como uma das funções da empresa. Essa conceituação e
integração consistia justamente em definir o que esse setor efetivamente faria, e
destacam-se os processos comerciais, desde a venda e embarque até a entrega.
É importante lembrarmos que estamos falando das décadas de 1920 e 1930.
Por volta de 1935, percebemos uma mudança em busca de novas formas de

se comercializar os produtos, e o marketing começa a se desenvolver no sentido
de aumentar o poder de vendas das empresas. Vemos, assim, o surgimento de
supermercados e hipermercados.
11
Por volta da década de 1940, começamos a reavaliar o conceito do marketing

pelo fato do crescimento desenfreado da concorrência. Agora, não basta
somente produzir, atrair e conquistar os clientes. Nesse momento, começamos a
reconceituar o marketing influenciado pelas teorias behavioristas que estudavam
o comportamento do consumidor.
Em busca desse conhecimento, as empresas começam a estudar de uma

nova forma os consumidores e começam a entender o cenário competitivo em
que atuam. Em paralelo, buscam um maior entendimento do cliente para, dessa
maneira, conseguir diferenciar seus produtos e/ou serviços e, dessa forma,
conquistá-los.
Com o aumento da dinâmica competitiva, cada vez mais as empresas

acabam concorrendo com base nos preços. E a única maneira de mudarmos
esse cenário é a busca por estratégias que possam fidelizar os clientes, que, de
maneira simples, podemos entender como o fato de o cliente sempre compra da
empresa. O processo de fidelização consiste em estratégias de conquistar os
clientes fazendo com que estes não comprem somente uma vez, mas sempre.
É justamente nesse ponto que aparecem os estudos referentes ao marketing

de relacionamento, pois este é, na realidade, muito mais do que estratégias e
fidelização, sendo todo um processo de gestão que auxilia a empresa no
direcionamento de estratégias que fidelizam os clientes corretos.
Em primeiro lugar, é preciso deixar claro que a lealdade do

cliente será considerada uma coisa boa, ou não, contanto que
se trabalhe com o cliente certo. Se seus clientes mais leais só
gastam dinheiro com você quando há alguma promoção nos
preços dos bens e serviços oferecidos, será que isso é bom? E
se alguns só se mantêm fiéis à sua empresa porque se acham
obrigados a isso por contrato, embora se sintam insatisfeitos a
ponto de falar mal dela aos amigos, isso é bom? (PEPPERS,
ROGERS, 2008).
A grande mudança de paradigma, aqui, é mudarmos do marketing massivo

para um marketing focado no relacionamento personalizado, aumentando, assim,
o valor consumido por cliente, e não só pelo número de clientes.
Segundo Mueller (1998, p. 8-9)
É essencial mudar a mentalidade do profissional de marketing

da participação do mercado para a participação do cliente.
Em vez de se concentrar apenas no maior investimento de
marketing em todo o mercado para aumentar a receita, o
profissional de marketing também deve se concentrar no
aumento da receita de cada cliente – também conhecido como
aumentar a participação de cada cliente em uma relação de
um para um.
12
PEPPERS, D; ROGERS, M. CRM Series - Marketing 1 To 1.

São Paulo: Makron Books, 2001
3 O QUE É CRM?
Na área de administração, muito tem se falado sobre os relacionamentos
entre as empresas e seus clientes, entretanto a temática relacionamento já está
na pauta de algumas empresas há algum tempo.
Tradicionalmente, o relacionamento organizacional vem sendo desenvolvido

pelas áreas de comunicação das empresas, em especial por profissionais de
relações públicas. Historicamente, o surgimento das estratégias de relações
públicas está relacionado ao fato ocorrido em 1906 – para solucionar uma crise
entre uma indústria de carvão e operários em greve, efetivamente se estabeleceu
um relacionamento com estes a partir do momento em que se declarou que o
público deveria ser informado (MOURA, 2008).
Com o aumento da competitividade mercadológica, cada vez mais as

organizações buscam criar diferenciais que consigam manter os clientes fiéis.
Uma das estratégias utilizadas é a criação de um relacionamento diferenciado
com base, fundamentalmente, no conhecimento deles. A lógica é simples: quanto
mais se conhece um cliente, maior a chance de atender às suas necessidades.
Desse modo, os clientes começam a ser entendidos como um dos pontos de
relacionamento mais importante nas empresas, e a busca pelo entendimento de
suas necessidades e expectativas começam a nortear as ações dela.
Na medida que se dá a percepção por parte das empresas de que

suas negociações, não só com os clientes, mas também com fornecedores,
distribuidores, localidades onde estão inseridas, dentre outros, começam cada
vez mais a se basear em relacionamentos, percebemos que o conceito de CRM,
antes direcionado aos clientes, começa a permear toda a organização.
Assim, tendo como pressuposto básico que a conexão entre a empresa e os

seus diversos públicos de interesses é hoje considerada uma atividade estratégica
organizacional, vemos que, cada vez mais, as empresas começam a amadurecer
nesse contexto.
13
De maneira básica, a gestão de relacionamento organizacional consiste no

processo de manter o contato com os públicos de modo que estejam sintonizados
com a empresa. Esse processo tem como objetivo máximo construir e manter
uma boa imagem da empresa, com a criação de estratégias comunicacionais
que possibilitam uma imagem positiva da organização junto aos seus públicos
de interesse. A lógica é simples: quanto mais informado, mais predisposto a um
posicionamento positivo o público estará.
A essência das Relações Públicas: organizações e públicos

(stakeholders). Disponível em: https://jonasjr.wordpress.com/2017/03/05/
a-essencia-das-relacoes-publicas-organizacoes-e-publicos/. Acesso
em: 7 jun. 2022.
Conforme o mercado começa a evoluir, e devido ao crescimento de sua

importância, a questão do relacionamento organizacional deve ser, mais do que
nunca, entendida como um ponto estratégico nas organizações. Como vimos
anteriormente, até a década de 1940, a maioria dos esforços comunicacionais
estão relacionados com a divulgação de produtos e serviços. Simplesmente não
havia uma necessidade, ou percepção desta, com relação a outras pessoas.
Entretanto, atualmente, o contexto mercadológico das empresas como um todo
mudou – além do fato de a concorrência estar cada vez maior, existe o fato de os
produtos terem, hoje, características de commodities, o que traz a concorrência
para um nível de preços.
Além disso, hoje temos um amadurecimento social diferenciado, em que a

participação de entidades, organizações e da própria sociedade é uma realidade.
Grupos como Greenpeace (www.https://www.greenpeace.org/) têm hoje um poder
muito grande sobre empresas. A mídia, hoje, tem também um grande poder
por ter acesso a todo tipo de informação. Desse modo, é fácil percebermos a
influência que esses públicos podem ter sobre as empresas.
Normalmente, as ações de relacionamento são associadas a estratégias

comunicacionais de cunho somente operacional. Entretanto estratégias de
relacionamento permeiam todos os níveis organizacionais das empresas. No
nível estratégico, podemos associar as atividades de identificação e mapeamento
dos públicos de interesse, bem como o processo de priorização destes conforme
a relação estratégia deles com a empresa, ou seja, a importância deles para a
14
organização. Sob a ótica operacional, tem como objetivo básico criar estratégias
comunicacionais que permitam a criação de uma visão favorável às relações com
a empresa.
Antes de começarmos a pensar na prática da gestão do relacionamento

em si, precisamos entender por que o relacionamento é tão importante para as
empresas.
3.1 IMPORTÂNCIA DO
RELACIONAMENTO
Por que as empresas devem se preocupar com a sua imagem? O fato é
que a vida organizacional é feita de altos e baixos, dependendo das variações do
mercado. Ultimamente, é comum, nessas variações, as empresas se depararem
com situações mercadologicamente delicadas. Quando isso ocorre, são os
relacionamentos que essas têm com seus públicos de interesse que ajudam.
Seguindo essa linha de raciocínio, as ações de gestão de relacionamento
organizacional buscam muito mais do que uma simples imagem organizacional.
Em realidade, elas têm como objetivo criar uma base sólida e longínqua para a
organização frente ao mercado, fazendo com que todos aqueles que venham a se
relacionar com a empresa, hoje ou amanhã, tenham uma pré-disposição positiva
com relação à empresa. Essa abordagem tem como base os 4 Rs das relações
públicas, a saber: reconhecimento, relacionamento, reputação e relevância.
● Reconhecimento
Quando falamos em reconhecimento, estamos falando de algo que é

diferenciado frente aos demais, algo que realmente tem em sua essência um
destaque perante seus semelhantes, que faz com que as pessoas atribuam um
valor distinto. O reconhecimento é propriedade de um ente (indivíduo, causa,
movimento ou organização) ser identificado por seus públicos de interesse como
distinto e único e ser assim reconhecido pelo conjunto maior desses públicos: a
sociedade.
Quando uma empresa consegue atingir esse reconhecimento perante

os mercados, podemos dizer que as relações comerciais que ela venha a
estabelecer ocorrerão de maneira muito mais tranquila. Imaginemos uma empresa
reconhecida como inovadora, (característica almejada por muitas empresas): na
hora de conseguir parcerias com fornecedores estratégicos, provavelmente será
bem recebida. Claro que outras variáveis contam, mas, com certeza, ela terá
portas abertas para apresentar o projeto.
15
Outro exemplo que podemos dar é quando procuramos determinado

produto ou serviço: normalmente, procuramos empresas reconhecidas no
mercado, pois, nesse caso, esse reconhecimento nos fornece confiança.
● Relacionamento
O fato é simples: vivemos em sociedade, as organizações estão inseridas em

uma sociedade e tudo se dá por meio de relações sociais, sejam eles pessoais
ou por meio de grupos pré-formatados em uma sociedade. Sob esse aspecto,
ao pensarmos nos processos organizacionais, veremos que todos eles envolvem
distintos grupos de pessoas. Então, travar o relacionamento permanentemente
com eles acaba sendo fundamental para que os processos aconteçam da melhor
forma.
O relacionamento é a matéria-prima das relações públicas; “o relacionamento

de uma organização com seus públicos-chave (os chamados stakeholders) é
assunto específico que demanda gestão especializada” (MARCONDE NETO,
2015, p. 62).
Pensando do ponto de vista do cliente, quando buscamos um determinado

fornecedor, é normal buscarmos por aqueles que, de alguma forma, já temos
relacionamento, ou que alguém que conhecemos nos indique.
● Reputação
Quando pensamos em uma determinada empresa, normalmente nos vem à

mente aquela que de alguma forma se mostrou como a melhor em seu segmento,
à qual foi atribuída uma determinada reputação relacionada com algum mérito
que obteve. A reputação existe como uma imagem consolidada que se forma na
mente e se projeta na palavra de quem olha para a organização, percebendo-a.
Ampliando o conceito, é possível dizer, segundo Paul Argenti

(2006, p. 97), que a reputação é algo mais duradouro, que
“[...] se diferencia de imagem por ser construída ao longo
do tempo e por não ser simplesmente uma percepção em
um determinado período”. Além disso, para Fábio França
(2010b, p. 1074), a reputação poderia ser entendida como um
“conjunto de atribuições favoráveis dado a uma organização
pela sociedade ou públicos segmentados, considerando-a
idônea, [...] ética e digna de crédito no desempenho de suas
atividades”. (VERGILI, 2014, p. 30)
A reputação , boa ou má, é algo que nos acompanha desde sempre, e

quando conseguimos conquistar uma reputação positiva, mesmo quando ocorre
uma crise que atinja a empresa, esta acaba tendo um impacto mais leve. Aqui,
16
é importante destacarmos que, quando não temos uma reputação consolidada, é

muito fácil a infamarmos.
Hoje, com as redes sociais e sites como o Reclame Aqui (https://www.

reclameaqui.com.br), as empresas ficam cada vez mais vulneráveis. A reputação
vem sendo cada vez mais atrelada ao consumo, e é normal, quando vamos
comprar algo, buscarmos na internet a reputação da empresa. Esse tipo de
avaliação está presente em todas as plataformas digitais, como podemos ver na
Figura 2.
FIGURA 1 - AVALIAÇÃO DE REPUTAÇÃO
FONTE: https://www.reclameaqui.com.br/ranking/. Acesso em: 7 jun. 2022.
● Relevância
Agora, imagine uma empresa que se instalou em uma determinada

comunidade, empregando toda a comunidade, e que, frente a uma crise,
conseguiu desenvolver um produto que soluciona problemas de várias pessoas.
Essa empresa, com certeza, será lembrada por esses públicos, e se trabalhar
estrategicamente esse fato, transformando-o em conteúdos relevantes, será
lembrada como uma empresa relevante. “Um indivíduo ou organização, num
determinado momento e contexto, ter relevância, é ‘retrato instantâneo’ de sua
imagem institucional num dado segmento ou nicho” (MARCONDE NETO, 2015,
p. 62).
17
1– Consolidado na década de 1980 com a premissa de que é

muito mais barato manter um cliente do que conquistar
um novo, o Marketing de Relacionamento, juntamente com
os avanços tecnológicos que permitiram manipular uma
quantidade de informação sobre o consumidor e oferecer
a personalização, tem ganhado cada vez mais espaço nas
estratégias corporativas e profissionais. Com base nesse
contexto, classifique V para as sentenças verdadeiras e F
para as falsas:
( ) Desenvolver relacionamentos profundos e duradouros com todas

as pessoas ou organizações.
( ) Aumentar a lucratividade da empresa com base em uma carteira
de clientes fortes e diferenciados.
( ) Aumentar a rotatividade dos estoques com base nas demandas
dos clientes atuais das empresas.
( ) Construir relacionamentos de longo prazo mutuamente
satisfatórios com seus componentes-chave.
a) ( ) F – F – F – V.
b) ( ) F – F – V – V.
c) ( ) V - F – V – V.
d) ( ) F – F – V – F.
e) ( ) F – V – F – V.
Um dos principais objetivos do marketing é, cada vez mais, desenvolver

relacionamentos profundos e duradouros com todas as pessoas ou organizações
que podem, direta ou indiretamente, afetar o sucesso das atividades de
marketing da empresa. O marketing de relacionamento tem como objetivo
construir relacionamentos de longo prazo mutuamente satisfatórios com seus
componentes-chave, a fim de conquistar ou manter negócios com eles (KELLER;
KOTLER, 2015, p. 18).
18
3.2 PROCESSO DE
RELACIONAMENTO
Após entendermos o porquê de devemos criar estratégias de relacionamento,
é importante analisarmos como esse processo ocorre. De acordo com Dreyer
(2021), podemos dizer que o relacionamento organizacional pode ser justificado
por grandes motivos ou causas que culminam no alcance da reputação
organizacional desejada. Essas causas são, em sequência: relação, atores,
interação e reputação. Sua essência é que, a partir da relação com os atores
relevantes e interações efetivas, a empresa consiga melhorar a sua reputação,
como podemos ver na Figura 2.
FIGURA 2 - CAUSAS DA EXISTÊNCIA DAS RELAÇÕES PÚBLICAS
FONTE: Dreyer (2021, p 13)
19
As duas primeiras causas, a relação e os atores, são itens fundamentais

para a importância de se pensar em gerir relacionamentos. Como vimos
anteriormente, as organizações estão inseridas em sociedade, e não há como
pensarmos em não nos relacionarmos. Hoje, mais do que nunca, isso é a
essência da competitividade. As empresas fazem parte de um sistema maior
e estão intrinsecamente relacionadas com seu entorno. Essa visão remonta à
teoria de sistemas, na qual o todo é maior do que as partes, e todas as partes
são interdependentes entre si. Segundo Chiavenato (2021, p. 231) “A TGS se
baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas e da
necessidade de sua integração”.
● Os sistemas existem dentro de sistemas: cada sistema é

constituído de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de
um sistema maior, o suprassistema. Também o suprassistema
faz parte de um suprassistema maior. Esse encadeamento
parece ser infinito. As moléculas existem dentro de células,
que existem dentro de tecidos, que compõem os órgãos, que
compõem os organismos, e assim por diante.
● Os sistemas são abertos: é uma decorrência da premissa
anterior. Cada sistema existe dentro de um meio ambiente
constituído por outros sistemas maiores. Os sistemas abertos
são caracterizados por um processo infinito de intercâmbio
com o seu ambiente para trocar energia e informação
continuamente.
● As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada
sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui o seu papel
no intercâmbio com outros sistemas dentro do meio ambiente.
Os sistemas estão intimamente relacionados entre si e com
outros sistemas, influenciando-se reciprocamente. É a sua
estrutura que define suas funções (CHIAVENATO, 2021, p.
231).
Essa interdependência com o todo é um dos pontos que faz com que as
estratégias de relacionamento sejam de extrema importância. Vamos nos
concentrar, aqui, em entender como essas inter-relações podem ser estabelecidas,
mesmo que de maneira genérica, para que possamos depois identificar que tipo
de interação deve ser utilizada em cada uma das situações.
Quando falamos em relacionamento, nada mais é do que o processo de

criação e manutenção de interação entre a empresa e seus públicos que, nesse
caso, são atores no processo de interação. Se analisarmos esse contexto sob a
ótica dos sistemas de informação, veremos que são os atores todas as partes
que fazem parte de um sistema. Analisando o ambiente da organização, podemos
identificar alguns atores.
Segundo Kuazaqui (2015), as empresas estão inseridas em um ambiente

que possui variáveis que devem ser monitoradas. No cenário ambiental
20
proposto por Kuazaqui, vemos que existem três grandes partes: macroambiente,
microambiente e ambiente interno. Vamos analisar as relações da empresa com
o microambiente.
FIGURA 3 – ANÁLISE DE MICROAMBIENTE
FONTE: Adaptado de Kuazaqui (2015)
Como podemos ver, no cenário do microambiente proposto por Kuazaqui,

existem relações diretas entre a empresa com alguns atores, clientes,
intermediários, fornecedores e concorrentes. Esses atores podem ser
considerados como aqueles que estão relacionados operacionalmente com a
empresa. Poderíamos acrescentar aqui, com a mesma relação, a comunidade
como fornecedora de mão de obra.
Agora que já identificamos genericamente os principais atores, vamos

analisar o processo e a interação. De acordo com Dreyer (2021, p. 18), “interação
é o princípio do movimento entre os atores sociais”. Segundo a autora, existem
diferentes tipos de interação que devem ser utilizadas conforme o objetivo
específico do relacionamento da empresa com cada um dos públicos.
Nesse sentido, podemos destacar interações que têm a finalidade de

informação, de comunicação, que geram participação ou que geram vínculo
(Figura 4).
21
FIGURA 4 – TIPOS DE INTERAÇÃO
FONTE: Dreyer (2021, p. 18)
O primeiro nível de interação que as empresas podem desenvolver é o

nível de informação, em que a empresa simplesmente envia mensagens sem a
expectativa de um retorno comunicacional. Um exemplo dessas interações são
as propagandas que são transmitidas por meio de comunicação de massa , TV
, rádio e jornal. Elas transmitem a informação a milhares de pessoas, sem a
expectativa de um retorno. Esse tipo de interação das organizações com seus
públicos é o mais comum.
A interação que comunica está relacionada àquelas ações que pedem

uma resposta de volta, como enquetes, pesquisas que as empresas utilizam
principalmente junto a clientes, com a finalidade de planejamento de produtos e
serviços ou pesquisas de satisfação para o melhor conhecimento dos clientes.
A interação que gera participação é utilizada quando buscamos não só um

retorno comunicacional, mas muito mais, que gere uma motivação a favor da
empresa. Esse tipo de interação é normalmente utilizado junto aos colaboradores
que precisam ser comprometidos, por exemplo: ações como eventos, programas
relacionados à saúde, família, ambientes, dentre outros.
22
Finalmente, a interação que gera vínculo são ações que geram um

comprometimento, por exemplo: a criação de projetos em conjunto com clientes
e fornecedores. Esses projetos estão cada vez mais frequentes em projetos de
inovação e cocriação, estes processos criam laços duradouros.
Essa abordagem proposta de tipologia de interações por Dreyer (2021)

vem sendo bastante utilizada quando planejamos o processo comunicacional
no momento de alinharmos os objetivos comunicacionais da empresa com cada
público e o tipo de estratégia comunicacional que será utilizado.
A adequação das estratégias de comunicação com os diferentes públicos vem

sendo desenvolvida desde a Teoria Matemática da Comunicação de Shannon e
Weaver, em que todo o processo de comunicação é pensado no receptor. Assim,
toda a estruturação da mensagem deve ter como ponto de partida os receptores
da mensagem. Na Figura 5, podemos ver o modelo de comunicação de Shanon
e Weaver.
FIGURA 5 - MODELO SHANNON E WEAVER
FONTE: SÁ (2018, p.10)
Com o advento das mídias sociais e a facilidade de geração de conteúdo, o

sentido de criar uma interação efetiva com cada público vem sendo cada vez mais
aprimorado. O conteúdo – a mensagem – vem sendo pontuado como uma forte
estratégia de interação, por meio das mídias digitais.
Segundo (Politi, 2017) apud Bueno (2018, p. 6), Joe Pulizzi, do Content
Marketing Institute, define marketing de conteúdo como: ““uma abordagem
estratégica de marketing focada em criar e distribuir conteúdo valioso, relevante e
consistente para atrair e reter um público-alvo claramente definido — e, em última
análise, conduzi-lo a ações rentáveis como consumidores”.
Segundo Assad (2016, p. 11):
O Marketing de Conteúdo, conhecido também como Content

Marketing, envolve todo o processo de planejamento, criação e
compartilhamento de conteúdo que tenha como foco o usuário
enquanto cliente potencial. Entenda-se como conteúdo:
23
artigos, posts, notícias, e-books, vídeos, imagens, webinars,

eventos e diversas outras formas de se propagar informação.
Um exemplo bastante atual que vem sendo aplicado são as matrizes de

conteúdo utilizadas pelos gestores de marketing digital quando vão planejar as
estratégias digitais das empresas. De maneira simples, a matriz de conteúdos
correlaciona os vários formatos possíveis de conteúdo a cada objetivo, como
podemos ver na Figura 6.
FIGURA 6 - MATRIZ DE CONTEÚDO
FONTE: http://planegio.com/matriz-de-conteudo-para-
marketing-no-instagram/. Acesso em: 7 jun. 2022.
A matriz de conteúdo é uma matriz que cruza objetivos desejados pela

empresa e o tipo de ação que deve ser realizada (entreter, inspirar, educar ou
convencer). Na matriz de conteúdo, o que vemos é exatamente o cruzamento
do objetivo da empresa com os vários tipos de estratégias conteudísticas que
24
podemos ter. Nessa metodologia, o que falta é a identificação do público de

interesse para cada uma das estratégias, o que veremos na sequência.
Como criar e usar uma matriz de conteúdo: https://www.affde.

com/pt/content-matrix.html. Acesso em: 7 jun. 2022.
Outra metodologia atual que vem fazendo uma associação entre conteúdo,
público e vendas é o funil de conteúdo, associado ao funil de vendas. O funil,
originalmente, é uma metodologia para acompanhar o andamento das vendas,
e dependendo do estágio do cliente no processo de vendas, temos um tipo de
interação necessária.
Segundo Assad (2016, p. 36), “o funil de vendas nada mais é do que uma
metáfora do percurso que você tem que realizar dentro do Marketing de Conteúdo
até, finalmente, conquistar um usuário”.
Na mesma linha, segundo Oliveira, Gois, e Goldstein (2018, p. 11), “o funil

de vendas tem como finalidade analisar o fluxo de engajamento dos clientes a
partir do primeiro acesso do usuário e, a partir disso, fasear as etapas do caminho
de assinatura. Assim, conseguir estabelecer o fluxo da trajetória do usuário até a
meta previamente determinada”.
Ainda de acordo com o mesmo autor, o objetivo central é definir as

características que formam o perfil dos clientes, entender como eles se comportam,
o que gostam de fazer, ouvir, como é a sua rotina, quais seus desejos, dentre
outros. Entendendo esse comportamento, é possível traçar uma tática focada
nesse usuário (OLIVEIRA, GOIS, GOLDSTEIN, 2018, p. 9).
Na Figura 7, podemos ver o funil de vendas e várias etapas que existem nele.
Como é possível ver, cada uma das etapas possui alguns estágios em direção à
compra. O cliente precisa de um tipo de interação, já que o objetivo da empresa
em cada um desses estágios é específico.
25
FIGURA 7 – FUNIL DE VENDAS
FONTE: http://www.marketing.com.br/noticias/conteudo-para-o-funil-de-vendas-
como-criar-uma-maquina-de-gerar-negocios/. Acesso em: 7 jun. 2022.
Já na Figura 8, vemos a relação de cada uma das etapas com possíveis

estratégias interacionais que podem ser utilizadas. Como podemos perceber, em
cada um dos estágios pode ser utilizada uma série de estratégias distintas.
FIGURA 8 - FUNIL DE CONTEÚDO
Fonte: https://rockcontent.com/br/blog/fundo-de-funil/. Acesso em: 7 jun. 2022.
26
3.3 STAKEHOLDERS OU PÚBLICOS

DE INTERESSE
No que se refere aos públicos de interesse, é comum vermos as empresas
se preocupando muito com seus clientes e travando um relacionamento com eles.
Entretanto, é importante perceber que a dependência organizacional não está
baseada somente na relação com os clientes, é necessário que se crie uma série
de estratégias comunicacionais que deem conta do relacionamento e consigam
engajar todos os públicos de interesse que possam afetar a empresa de maneira
direta ou indireta.
Quando pensamos nos públicos de interesse de uma empresa, precisamos

retomar a análise ambiental que pontuamos anteriormente. A partir dela, é possível
identificarmos quais variáveis podem impactar a organização e identificarmos
quais são os atores responsáveis por cada uma delas. Esses atores devem
ser destacados pela organização e serão destacados como de interesse da
organização.
A questão do mapeamento dos diversos públicos de interesse é de suma

importância no sentido de identificar possíveis riscos organizacionais oriundos
de distanciamento, que podem ser mitigados por estratégias de relacionamento.
Segundo França (2008, p. 60-1) apud Vergili (2014, p. 42),
1) As empresas dependem essencialmente de alguns públicos

para a constituição e implantação de seu negócio.
2) Há outros públicos sem os quais a empresa não pode
viabilizar suas atividades e seus negócios.
3) O nível de interdependência da empresa em relação
a seus públicos é maior ou menor, de acordo com o grau
de envolvimento e participação desses públicos nos seus
negócios.
4) Há públicos que estão envolvidos com a empresa, mas não
são imprescindíveis para o desenvolvimento de seus negócios,
porém contribuem de forma profissional para que ela atinja
com mais eficácia seus objetivos.
5) O objetivo da empresa no relacionamento com seus públicos
é realizar negócios. 6) Ao se relacionar com seus públicos, a
empresa visa também encontrar caminhos de sobrevivência de
sua operação no mercado.
7) No seu relacionamento com os públicos, as empresas
pretendem, ainda, obter a aprovação da opinião pública para
legitimar suas atividades e negócios.
8) Há públicos que impedem a criação e a implantação do
negócio.
9) Alguns públicos contribuem de modo viral para a viabilização
da empresa e de seus negócios.
27
10) Há públicos que contribuem apenas de forma profissional

qualificada para ajudar a reforçar e legitimar a ação da empresa
no mercado.
Em uma estratégia de relacionamento, é fundamental considerar

todos aqueles que, de maneira direta ou indireta, devem estar conectados
comunicacionalmente à empresa. Assim, o setor de comunicação da empresa, por
meio de um planejamento de comunicação, deve criar estratégias que permitam
manter a conexão com esses diversos públicos.
Mas você deve estar se perguntando: o que vem a ser público nesse
contexto? Do ponto de vista da comunicação organizacional, entendemos
o termo público como todo agrupamento de pessoas que tem uma ou mais
características similares e que, de alguma forma, podem exercer influência na
imagem organizacional. Como, por exemplo, os fornecedores de uma empresa –
todos eles têm uma relação em comum com a empresa – fornecem algo para a
empresa – é isso o que os caracteriza.
Segundo França (2008, p. 52) apud Vergili (2014, p. 42),
Dessa forma, podemos dizer que o termo público pode ser

assim definido: grupos organizados de setores públicos,
econômicos ou sociais que podem, em determinadas
condições, prestar efetiva colaboração às organizações,
autorizando a sua constituição ou lhes oferecendo o suporte
de que necessitam para o desenvolvimento de seus negócios
Devido a essa influência, esses públicos acabam se destacando em função

do interesse que despertam por parte da organização, visto que a proximidade
deste pode conduzir a um posicionamento positivo com relação à instituição.
Mais recentemente, a literatura administrativa vem chamando esses públicos de
stakeholders.
Segundo Rocha (2010, p. 6), “os stakeholders são os públicos de interesse,

grupos ou indivíduos que afetam e são significativamente afetados pelas
atividades da organização: clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores,
distribuidores, imprensa, governo, comunidade, dentre outros”.
Os públicos de interesse de cada empresa podem variar conforme o seu

ramo de negócio. Entretanto, de maneira genérica, podemos pensar em alguns
que estão presentes em todas as empresas, mesmo que a relação de poder e
influência possa variar de empresa para empresa. Na Figura 9, podemos ver
esses públicos.
28
FIGURA 9 – A ORGANIZAÇÃO E SEUS STAKEHOLDERS
FONTE: Harrison (2005. p. 31) apud Rocha (2010, p. 6)
A identificação dos públicos da organização é, sem dúvida, o primeiro passo

do processo de gestão do relacionamento. Após, é importante a análise da relação
de cada um deles com a empresa.
Rocha, T. Gestão dos Stakeholders - como gerenciar o

relacionamento e a comunicação entre a empresa e seus públicos de
interesse. São Paulo: Editora Saraiva, 2010.
3.3.1 Tipos de pÚBlicos

Existem várias possíveis classificações de públicos, sendo que as
classificações mais tradicionais dividem os públicos analisando-os quanto à
proximidade de relacionamento sob um olhar físico da questão, classificando-os
em internos ou externos às organizações. Num segundo momento, percebendo
que a dinâmica relacional das empresas com os seus públicos apresentava outros
29
cenários que não necessariamente os posicionavam como interno ou externo,

surgiu a classificação de públicos mistos. Segundo Cesca (2017, p. 521),
Teobaldo de Andrade (1993-13), estudioso do assunto,

acrescentou a essa classificação o público misto, com o
entendimento que dois tipos apenas eram insuficientes para
aglutinar todos os grupos com os quais as organizações
mantêm relações, resultando em: público interno (funcionários
e familiares), público externo (escolas, imprensa, comunidade,
poderes públicos, concorrentes), público misto (revendedores,
distribuidores, fornecedores, acionistas).
Mais recentemente, França (2008) apresentou uma nova abordagem que

analisa a relação de dependência entre os diversos públicos e as organizações.
Nesse sentido, podemos classificá-los em públicos essenciais ou não essenciais.
Para essa classificação, utilizamos alguns critérios de classificação: grau de
dependência das organizações, grau de participação e o grau de interferência
dos públicos em relação à organização.
Um dos critérios que o autor considera como pertinente é o

grau de dependência das organizações com o seus públicos
para a sua constituição, existência e permanência nas
relações que se estabelece com o mercado. Outro critério
adotado pelo autor diz respeito ao grau de participação dos
públicos nos negócios da empresa. Se a empresa depende
dessa participação, então um público pode ser considerado
essencial. O terceiro critério leva em consideração o grau
de interferência que alguns públicos podem exercer sobre a
organização. Mesmo não participando da constituição e da
existência de uma organização, os públicos podem interferir
de modo direto ou indireto nos rumos de uma organização
(ROCHA, 2018, p.8).
Em realidade, a metodologia de classificação dos públicos depende da

abordagem negocial de cada organização, por exemplo, ou abordagem da
empresa. Nesse sentido, Cesca (2017) afirma que podemos pensar em uma
classificação a partir de um vínculo jurídico físico em que temos um público
interno vinculado, um público interno desvinculado, um público misto vinculado,
um público misto desvinculado e um público externo.
Não podemos, também, nos esquecer da nova roupagem de públicos criada

pelas mídias sociais que começam a chamá-los de “persona”, e vêm sendo a
base para a definição de toda uma abordagem conteudística. Persona, em uma
abordagem dos estudiosos de marketing, é quando se define o público-alvo da
empresa.
Tradicionalmente, quando buscávamos identificar o público-alvo de uma

empresa, recolhíamos alguns dados, normalmente características demográficas,
30
dentre eles: faixa etária, gênero, estado civil, condições socioeconômicas etc.
Normalmente, isso bastava para se planejar uma campanha de marketing. Agora,
não!
Com a evolução do consumidor, os profissionais de marketing começaram a

mapear também os comportamentos deles, e migramos de dados genéricos para
dados subjetivos e específicos. Os dados comportamentais abrangem questões
culturais, sociais, religiosas e ideológicas, sendo que, muitas vezes, esses dados
são de difícil determinação. Temos, agora, que tentar entender a forma comum
que esse consumidor pensa e consome e, dessa forma, navega pela internet,
para conseguirmos criar uma jornada de compra desse cliente.
No ambiente virtual, nem sempre somos os mesmos. Em um jogo, um

avatar é uma figura que representa o jogador – é uma representação. O conceito
de persona está relacionado diretamente com o de avatar. A origem do termo
persona vem do teatro, no qual uma pessoa representa um personagem com
características demográficas e comportamentais. A definição de persona nada
mais é do que a determinação dessas características, ou seja, o personagem que,
para nós, é, na realidade, o público a ser atingido.
Segundo Pruitt e Grudin (2003) apud Oliveira, Branco e Marques (2018, p.

1), personas são arquétipos de usuários que servem como exemplo para
representar o público-alvo, ou seja, a quem o sistema se destina. O desenho de
uma persona envolve características demográficas dos clientes, assim como suas
histórias pessoais, motivações, objetivos, desafios e preocupações.
Então, podemos dizer que persona é um perfil semificcional que representa

o cliente ideal para determinado produto ou serviço. Muitas vezes, temos mais
de uma persona para determinado produto. Por exemplo: vamos imaginar uma
organização sem fins lucrativos que deseja atingir pessoas que têm interesse em
doações ou em prestação de serviço voluntário.
Nesse caso, podemos identificar várias personas que são pessoas jurídicas
e pessoas físicas, com faixas etárias distintas, grupos de voluntariado, grupos
associados à Igreja, dentre outros. São uma infinidade de personas, e a cada
uma delas é direcionada uma determinada estratégia de marketing digital. Por
isso é importante definir cada uma dessas pessoas para poder criar estratégias
específicas para cada uma delas.
Essa nova perspectiva é importante do ponto de vista informacional e

representa uma retomada na essência do próprio processo de comunicação, já
que na teoria da comunicação sempre foi necessário o entendimento do receptor
da mensagem como um todo, entendendo fundamentalmente as questões
comportamentais para, aí, sim, atingirmos a efetividade comunicacional.
31
3.3.2 Análise de STAKEHOLDERS /

pÚBlico de interesse
Na literatura, encontramos vários modelos ou metodologias, com a proposta
de análise de públicos. Mas a grande pergunta é: para que elas servem no
contexto do marketing de relacionamento? Vale aqui a ressalva de que os modelos
de análise de stakeholders não foram desenvolvidos para tratar relacionamentos
especificamente com cliente, mas, sim, com os públicos de interesse geral da
organização. Mas podemos fazer um recorte para clientes, aliás, esse é um dos
itens importantes: podemos adaptar as metodologias existentes.
A matriz proposta pode ser vista na Figura 10. Analisamos os stakeholders

com base no potencial de ameaça e colaboração de cada um deles e conseguimos
classificá-los em quatro tipos: dispostos a colaborar, marginais, indispostos
a apoiar e ambíguos, sendo que em cada um deles teremos um determinado
direcionamento, a partir do qual criamos uma estratégia comunicacional capaz de
atingir o direcionamento de cada um deles.
FIGURA 10: MATRIZ DE DIAGNÓSTICO DE STAKEHOLDERS
FONTE: ROCHA (2010, p. 44)
32
Outra possibilidade de análise é o uso da matriz proposta por Harrison (2005

apud Rocha, 2010, p. 6), na qual conseguimos classificar os stakeholders de uma
maneira mais específica. Primeiro, analisamos o tipo de interesse do stakeholder
classificando-o em propriedade, social e econômico e o poder dele – formal,
econômico ou político.
FIGURA 11 – MATRIZ HARRISON
FONTE: Rocha (2010, p. 67)
Vamos tentar pensar de maneira prática: imagine uma indústria química que
vai abrir uma filial em uma cidade pequena. Será que é possível simplesmente
ignorar alguns grupos que exercem influência na comunidade local?
Provavelmente, a empresa deverá considerar alguns deles e dar uma atenção,
mas qual deles é mais importante? Vamos pensar em alguns stakeholders
clássicos: comunidade, imprensa, órgãos governamentais, colaboradores. No
contexto de uma indústria química que tem sempre sua imagem atrelada a riscos
de contaminação, podemos pensar no cenário a seguir.
TABELA 1- EXEMPLO DE ANÁLISE DE STAKEHOLDERS

Stakeholder Análise Classificação Estratégia
No caso, a comunidade tem um interesse
em colaborar, visto que a indústria pode
Comunidade gerar uma melhoria na qualidade de vida, Ambíguo Colaborar
entretanto eles têm suas preocupações, e
isso pode impactar a empresa.
33
Stakeholder Análise Classificação Estratégia

Não existe um interesse em colaboração,
Indispostos a
Imprensa e, sim, eles têm um poder de ameaça mui- Defender
apoiar
to grande.
Normalmente, eles têm uma postura de
Órgãos colaboração pensando no bem-estar, e
Marginais Monitorar
Governamentais têm o poder de ameaças, mas sem uma
intencionalidade.
Por ser uma cidade pequena, normalmen-
te há falta de empregos. Assim, podemos Dispostos a
Colaboradores Envolver
pensar que esse público estaria disposto apoiar
a colaborar.
FONTE: A autora (2022)
Como é possível perceber na tabela anterior, utilizamos como critérios

principais a relação entre poder, interesse e necessidade, que devem ser
considerados no momento de uma análise. Podemos até pensar em quantificar
a análise, o que nos daria uma assertividade maior no processo. Na análise
hipotética, identificamos quatro ações que devem ser desenvolvidas com
estratégias comunicacionais distintas. Vale a ressalva que cada cenário é único.
2– As organizações da contemporaneidade são conduzidas a

mudarem seu posicionamento no mercado devido à complexidade
existente diante de um cenário globalizado, envolvendo fatores
econômicos, políticos, culturais, tecnológicos e sociais. Desse
modo, surge um novo contexto organizacional, que impõe
uma nova necessidade atrelada ao conhecer, ao sentir e ao
acompanhar as mudanças no ambiente externo e interno. Com
base nesse contexto, analise as sentenças a seguir:
I- Em função do aumento da competitividade, as estratégias

comunicacionais das empresas devem ter como foco os
consumidores.
II - Os públicos de interesse são todos aqueles que, de alguma forma,
direta ou indiretamente, geram algum impacto nas empresas.
III- Cada vez mais as empresas devem migrar seu foco
comunicacional dos clientes para a comunidade.
a) ( ) Somente a sentença II está correta.
34
b) ( ) As sentenças I e II estão corretas.

c) ( ) As sentenças I e III estão corretas.
d) ( ) As sentenças II e III estão corretas.
3.4 PREMISSAS BÁSICAS DO CRM

O início do relacionamento dos clientes com a empresa começa a partir de
uma proposta, e é justamente nesse ponto que muitas empresas falham, pois
iniciam processo comunicacionais e comerciais, sem ter feito um planejamento
prévio, isso é fundamental para que a atração de clientes seja efetiva.
A falta de planejamento acaba fazendo com que as empresas criem

estratégias equivocadas ou generalizadas, que normalmente acabam consumindo
muitos recursos sem apresentar um retorno tão efetivo.
Sabe aquela pessoa que quer agradar todo mundo e, no final

das contas, não agrada ninguém? Com as empresas acontece
a mesma coisa: aquelas que direcionam os mesmos esforços
para todos os tipos possíveis de clientes acabam não atingindo
público nenhum – e amargando péssimos resultados. No
passado, quando o marketing de massa representava a ordem
do dia, essa orientação para o produto fazia sentido: poucas
ofertas, muitos consumidores desavisados, quase nenhuma
concorrência. Nessa situação, desenvolver um produto ou
serviço interessante, disponibilizá-lo no mercado, comunicar
sua disponibilidade, e vendê-lo (SANTOS, 2015, p. 40).
Atualmente, com um cenário competitivo, é de extrema importância para a

empresa a criação de uma proposta diferenciada que consiga atrair os clientes
de uma maneira significativa, essa é a melhor estratégia de atração, a criação de
uma proposta de valor que tenha uma presença diferenciada de mercado.
A proposição de valor de uma empresa (também chamada de

proposta de valor) diz respeito ao conjunto de benefícios que
ela promete entregar. Trata-se de uma promessa relacionada
à experiência que os clientes podem esperar da organização e
de seu relacionamento com ela (KOTLER; KELLER, 2013, p.
134 apud SANTOS, 2015, p. 44).
Por mais retórico que possa parecer quando pensamos em estratégias

de atração, devemos retomar todo o planejamento de marketing da empresa,
principalmente a parte do planejamento da proposta a ser ofertada para o
mercado. Esse processo resulta na criação de valor para os clientes. Na Figura
35
12, podemos ver as abordagens teóricas que precisamos utilizar para chegar a
uma proposição de valor que funcione como um atrativo natural.
FIGURA 12- PROCESSO DE ESCOLHA E PLANEJAMENTO DO CLIENTE
FONTE: Kotler e Armstrong (2008, p. 165) apud Santos (2015, p. 81)
Assim, diferentemente das estratégias comunicacionais massivas de atração

para conseguir clientes de forma genérica, quando desenvolvemos uma estratégia
de proposição de valor, conseguimos uma ação direcionada.
Depois, tendo em mente o posicionamento dos concorrentes,

as empresas se concentram em três importantes tarefas: (1)
identificação de possíveis diferenças de valor e vantagens
competitivas; (2) escolha das vantagens competitivas certas;
e (3) seleção de uma estratégia de posicionamento geral
(KOTLER; ARMSTRONG, 2008).
Como pudemos ver antes de pensarmos em propagandas, estratégias

de redes sociais, e-mails, eventos de marketing, dentre outras estratégias
comunicacionais, precisamos nos concentrar no que realmente vamos colocar
no mercado. Parece até engraçado, pois esse deve ser o ponto inicial de
toda estratégia mercadológica: refletir sobre o posicionamento estratégico da
empresa e identificar a proposta de valor, ou seja, o que ela ofertará, com base
em toda uma análise estratégica. Após isso, aí sim, podemos pensar nas ações
mercadológicas.
3.4.1 FideliZaÇão de clientes

Falar em retenção é falar em fidelidade do cliente, e como podemos fidelizar
um cliente? Uma empresa consegue fidelizar um cliente quando ela oferta um
valor diferenciado frente ao mercado com o qual ele se identifica, daí a importância
do planejamento correto. Ademais, é, sim, possível uma empresa criar estratégias
que permitam reforçar esse valor que atraiu o cliente.
36
Se conseguir satisfazê-lo, a empresa poderá fidelizá-lo, retê-lo

e fazer dele um comprador leal. Isso significa que, para que
a fidelização ocorra, é necessário, em primeiro lugar, que o
cliente esteja satisfeito – um fato que torna fundamental a
medida da satisfação (SANTOS, 2015, p. 88).
Existem várias estratégias que podem ser utilizadas para a fidelização dos
clientes, e elas permeiam as mais variadas ações, permeando várias áreas do
conhecimento. Na Tabela 2, podemos ver algumas dessas abordagens.
TABELA 2 – MODELOS DE FIDELIZAÇÃO

Modelo de ação Descrição
Procura-se recompensar a fidelidade do cliente e a repetição da
Modelo de recompensa compra por meio de prêmios, bônus, incentivos e pontuações, dentre
outras coisas.
Busca-se manter um ciclo de comunicação interativa com o cliente,
Modelo educacional fornecendo informações a ele e obtendo em troca respostas que ali-
mentam o banco de dados da empresa.
A boa reputação da empresa e seu banco de dados de clientes são
utilizados para entregar, periodicamente, um produto ou serviço. In-
Modelo contratual
clui participação em eventos exclusivos, preços especiais para al-
guns produtos e acesso diferenciado a determinadas informações.
Procura-se atingir um alto nível de resposta, reunindo grupos de con-
Modelo de afinidade sumidores que compartilham de algum interesse comum relacionado
ao produto.
Modelo do serviço de valor São envolvidos serviços que têm um alto valor para o cliente.
agregado
Modelos de alianças ou São baseados em alianças entre empresas que possuem produtos
complementares complementares.
FONTE: Santos (2015, p.101-102)
É importante destacarmos que a estratégia de fidelização que a empresa

optar deve estar alinhada a sua proposta, e que essas ações devem ser as mais
coerentes possíveis e contínuas. Estamos realmente falando de uma estratégia
de relacionamento, e relacionamento não é algo pontual que ocorre somente
quando o cliente reclama ou quando ele tem um problema, deve fazer parte de
um planejamento maior, atingindo todos os clientes dentro de um determinado
recorte.
Quando falamos em estratégias de relacionamento, a criatividade é, sem
dúvida, um dos itens mais importantes. Algo inusitado e consistente, sem dúvida,
tem um efeito positivo. Outro ponto importante é a simplicidade: ações simples
e personalizadas têm um poder muito maior. Imagine que um determinado
37
colaborador da empresa tem um filho que passou no vestibular, ou que vai se

casar, ou qualquer outro rito de passagem. Já pensou em dar uma felicitação?
Você deve estar pensando: mas como a empresa vai saber disso? Com o
trabalho de monitoramento das redes sociais, que a maioria das empresas já vem
realizando, temos como saber de tudo isso.
3.4.2 Quem deVemos FideliZar

1. Mensurar a rentabilidade específica do cliente - Clientes
diferentes apresentam níveis diferentes de rentabilidade.
Portanto, o benefício decorrente de se preservar sua lealdade
dependerá do tipo de cliente. Quando compra um bem ou
serviço, ele o faz de tal forma que gera lucro? Clientes que
dão pouco lucro também podem ser fiéis. Até mesmo os que
geram prejuízo podem ser leais. Para que a lealdade produza
resultados positivos, você precisa fazer com que os clientes
que geram pouco valor tornem-se mais rentáveis.
2. Entenda os detalhes – Rayport diz que a lealdade é fruto
de diversos componentes. Qual é a intensidade da relação do
cliente com a empresa? Qual a sua frequência de compras?
Quantas interações tem com a empresa? Qual o lucro estimado
que pode gerar ao longo da vida?
3. Analise todos os canais – O cliente não compra mais em
um único lugar. Portanto, as empresas não devem medir sua
lealdade como se o fizesse. Qual o valor do cliente para o seu
site? Para a sua loja física? Para o catálogo? Essas métricas
podem ajudar a entender o que sua companhia chama de
lealdade (PEPPERS, ROGERS, 2008).
3.5 RECUPERAÇÃO DE CLIENTES

Como pudemos ver, o relacionamento está diretamente condicionado
ao sucesso da organização e permeia todas as áreas. Às vezes, pensamos
que tem relação somente com a área comercial, mas não temos que lembrar
que uma empresa consiste em um conjunto de pessoas (físicas e jurídicas) se
relacionando, com diferentes interesses, e cuidar desse relacionamento é, sem
dúvida, essencial para a empresa.
Um dos pontos importantes quando falamos em estratégia de relacionamento,

principalmente sob a abordagem dos clientes, é a possibilidade de, por meio
do acompanhamento próximo da relação cliente-empresa, se evitar a perda de
clientes. Esse processo não é novo nem simples, mas, agora, com a tecnologia,
fica mais fácil colocarmos em prática. Aqui, o gerenciamento de churn é umas
ações que subsidiam as empresas em suas ações de retenção e clientes.
38
Segundo Barreto (2013, p.77)
Churn significa a interrupção do contrato de um cliente com uma

empresa, em geral com troca para uma empresa concorrente.
O churn, portanto, está vinculado à rotatividade do cliente.
Assim, o gerenciamento de churn consiste na evolução de
técnicas que permitam à empresa manter seus clientes mais
lucrativos.
Na prática, o gerenciamento de churn nada mais é do que o monitoramento

do comportamento dos clientes no que se refere ao consumo dos produtos e
serviços das empresas e, a partir desse monitoramento, criar estratégias que
consigam evitar a evasão dos clientes. Com a tecnologia da informação e os
sistemas de CRM, é possível o monitoramento dos contatos do cliente, bem como
a possibilidade de análise e criação de indicadores que possam, a partir de dados
de outros clientes, a criação de padrões que sinalizem a tendência de uma evasão
ou não.
https://www.dinamize.com.br/blog/churn-rate/
Quando pensamos em taxa de churn, a parte mais difícil é, sem dúvida, a

identificação das variáveis que determinam a probabilidade da evasão do cliente,
e estas são extremamente específicas, e variam de negócio para negócio, sendo
difícil a criação de um modelo genérico devido à complexidade de cada um deles.
Apesar da dificuldade de generalização, podemos destacar dois métodos que

podem ser utilizados em alguns segmentos e/ou adaptado para outros negócios:
o modelo RFV e o Modelo Val.
O modelo RFV é simples, tem como base as variáveis recente, frequente e

valor. Nesse modelo, podemos medir itens como: quando ocorreu a última compra,
quão frequente são as compras e qual o valor médio das compras. Desse modo,
os clientes são analisados e priorizados com base nesses parâmetros. Vamos
imaginar uma empresa que analisa mensalmente o consumo de seus clientes
de um determinado produto de consumo recorrente. Se analisarmos um gráfico
de um ano de consumo, podemos perceber aquele clientes que diminuíram a
frequência de consumo, que começam a comprar esporadicamente, ou aqueles
que reduziram o volume de compras, ou faz tempo que compram. Essas são
sinalizações que nos alertam a possível evasão dos clientes, e geraria ações de
retenção para descobrir o que pode estar ocorrendo.
39
Já o modelo Val tem como base os critérios de valor, atividade e lealdade, e

pode ser medido por meio do histórico de compras e relacionamento (BARRETO,
2013). As duas primeiras variáveis podem ser medidas de mesma forma que na
metodologia RFV, de forma quantitativa. Entretanto, a terceira variável é intangível
e deve ter resultados de um conjunto de variáveis, ou de uma equação formada
pelas duas outras variáveis. Aqui não temos como generalizar um indicador de
lealdade, visto que depende muito de negócio para negócio. Entretanto o Net
Promoter Score, ou NPS, relaciona a retenção não só no nível de lealdade dos
clientes no sentido de continuidade de consumo, abordagem de Pepper e Rogers
(2008), mas também sob a forma de indicação de novos clientes.
3 – A fidelização de clientes é um processo de retenção dos clientes já

conquistados. A base dessa estratégia é a confiança entre cliente
e empresa, criada por meio de um atendimento diferenciado e
produtos e serviços de excelência. FONTE: https://rockcontent.
com/br/blog/fidelizacao-de-clientes/. Acesso em: 7 jun. 2022.
Com base nesse contexto, associe os itens, utilizando o código a
seguir:
I- Modelo recompensa.
II- Modelo educacional.
III- Modelo do serviço de valor agregado.
IV- Modelo Contratual.
( ) A empresa XPTO é patrocinadora de um grande clube de futebol

e utiliza esse investimento como forma de fidelização, convidando
os clientes estratégicos para o camarote VIP para os principais
jogos.
( ) A empresa Z3 Frangos criou um blog que gera publicações
referentes ao uso de seus produtos, publicando receitas e
materiais culinários.
( ) A V2 Soluções Tecnológicas desenvolve sistemas de informações
personalizados para empresas de papel ondulado.
( ) A empresa TR4 é uma empresa da área de laticínios que utiliza
premiações e brindes associados aos seus produtos para manter
a fidelidade de seus clientes.
40
a) ( ) IV - II – III – I.
b) ( ) IV - I - II – III.
c) ( ) I – II – III – IV.
d) ( ) IV – II – I – III.
Segundo Santos (2015), os modelos de fidelização são:
• Modelo de recompensa – procura-se recompensar a fidelidade do cliente

e a repetição da compra por meio de prêmios, bônus, incentivos e
pontuações, dentre outras coisas.
• Modelo educacional – busca-se manter um ciclo de comunicação
interativa com o cliente, fornecendo informações a ele e obtendo, em
troca, respostas que alimentam o banco de dados da empresa.
• Modelo contratual – a boa reputação da empresa e seu banco de dados
de clientes são utilizados para entregar, periodicamente, um produto ou
serviço. Inclui participação em eventos exclusivos, preços especiais para
alguns produtos e acesso diferenciado a determinadas informações.
• Modelo de afinidade – procura-se atingir um alto nível de resposta
reunindo grupos de consumidores que compartilham de algum interesse
comum relacionado ao produto.
• Modelo do serviço de valor agregado – são envolvidos serviços que têm
um alto valor para o cliente.
• Modelos de alianças ou complementares – são baseados em alianças
entre empresas que possuem produtos complementares.
4 POR QUE CRM?

CRM (Customer Relationship Management - Gerenciamento do
relacionamento do cliente) é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento
das necessidades dos clientes e, mais do que isso, da antecipação das
necessidades deles com base em inferência informativa, ou seja, a partir de um
conjunto de informações, é possível determinar-se aqueles produtos / serviços
que a empresa possui que vão de encontro às necessidades, nem sempre
explícitas dos clientes.
O CRM é uma infraestrutura que é capaz de aumentar o calor dos clientes,

por meio de uma lealdade, baseada num relacionamento assertivo, o que faz
com que os clientes acabem consumindo mais produtos/serviços da empresa,
aumentando assim a rentabilidade por cliente. Permite também:
41
• descobrir potenciais clientes;

• conhecer clientes;
• manter comunicação adequada com os clientes;
• assegurar a entrega de valor aos clientes;
• reter clientes.
É uma estratégia de negócio voltada ao atendimento e à antecipação das

necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de
vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a
empresa, consolidando todos os dados capturados interna e externamente em um
banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados
dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação
ao interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de contato com a empresa.
De maneira macro, um sistema de CRM possibilita:
⦁ Identificar os valores dos clientes em determinado segmento

de negócios.
⦁ Diferenciar seus clientes entendendo a importância relativa
desses valores em cada segmento, formando então diferentes
categorias de clientes.
⦁ Avaliar como o impacto dessa diferenciação pode trazer
benefícios para o relacionamento por meio da constante,
profunda e intensa interação com o cliente de forma sistêmica.
⦁ Personalizar todo o processo de relacionamento com o
cliente, de forma que ele se comunique e receba os produtos,
serviços e informações da forma que realmente deseja.
⦁ Rentabilizar todo o processo, para que se possa garantir
ao cliente a sobrevivência da empresa ao longo do tempo,
acrescentando-lhe valor como fruto desse relacionamento
(FRANCO, 2001, p. 183).
Ainda nesse sentido, segundo Madruga (2004), dentre as principais

vantagens de uma CRM, podemos citar:
⦁ O aumento na eficácia do processo de vendas.

⦁ Melhoria nos serviços prestados aos clientes.
⦁ Melhoria nas comunicações com os clientes.
⦁ Melhoria nas previsões, maior fornecimento de informações
atualizadas.
⦁ Aumento nas receitas das empresas.
⦁ Fornecimento de suportes a vendas em equipe.
⦁ Melhoria na administração de vendas.
⦁ Aumento na eficácia de marketing.
⦁ Aumento nas margens.
⦁ Redução de custos de vendas.
42
As mudanças socioeconômicas oriundas do advento das novas tecnologias

da informação e comunicação vem gerando impacto direto não somente na
dinâmica das empresas, mas em toda a sociedade. Nesse sentido, percebemos
que os consumidores de hoje têm demandas bastante distintas do consumidor
de anos atrás e muitas destas já não podem ser equacionadas por meio das
estratégias tradicionais de marketing.
Nesse contexto, o CRM vem sendo cada vez mais estudado pela academia
e áreas de marketing e relações públicas e vem sendo entendido como uma das
estratégias para a sobrevivência organizacional. A lógica é simples: o modelo
de estratégias tradicionais de marketing já não tem mais a mesma eficácia do
passado. Em função desse cenário, conseguimos perceber claramente as
vantagens expostas aqui.
ALGUMAS CONSIDERAÇÕES
As relações entre empresas e mercado vem mudando da mesma maneira que
nossa sociedade muda. Podemos dizer que, no início, quando o comércio deixa
de ter o caráter de trocas e passa a funcionar como uma empresa estruturada que
tem o objetivo de obter lucro por meio da comercialização de produtos e serviços,
o processo seguia a ordem estipulada pela equação de oferta e demanda daquela
época, ou seja, havia uma grande demanda de produtos para uma pouca oferta.
Nesse contexto, todo o processo administrativo estava focado em simplesmente
colocar no mercado um produto sem se importar com quaisquer outras variáveis
que pudessem afetar a empresa.
Esse contexto começa a mudar por volta da década de 1940, quando já se

percebe a necessidade de um esforço maior no processo de vendas e iniciamos
os trabalhos na área de marketing. De lá para cá, muita coisa mudou, sobretudo
o cenário competitivo. Hoje, não basta somente produzirmos produtos, divulgá-los
ou fazer promoções baseadas em preços, é necessária a criação de um vínculo
entre empresa e marca que a diferencie frente ao mercado, e essa diferenciação
permeia todas as relações possíveis entre a empresa e o contexto em que ela
está inserida.
Nesse contexto, a área de relacionamento ao cliente vem se destacando como

uma estratégia que possibilita a criação de uma imagem junto a todos os públicos
que, de alguma maneira, são interessantes para a organização. Como todo
processo de gestão, o relacionamento deve iniciar por meio de um diagnóstico no
qual se identifique quais são aqueles públicos que podem gerar influência e qual
o poder destes perante a organização. Essa análise é extremamente específica
e depende do setor, do contexto e até da região onde a empresa é estabelecida.
43
Na prática, as ações de relacionamento usam como base estratégias

comunicacionais dos mais diversos tipos, sendo aqui possível o uso extremo da
criatividade com o objetivo de engajar os públicos, criando uma imagem positiva da
organização. De fato, o resultado esperado de uma estratégia de gerenciamento
ao cliente é, sem dúvida, a criação de uma reputação diferenciada que possa
favorecer a organização no futuro. Esse favorecimento não necessariamente se
refere à efetivação de uma compra, mas uma predisposição a favor da empresa.
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VERGILI, R. Relações públicas, mercado e redes sociais. 1. ed. São Paulo:

Summus, 2014.
47
48
C APÍTULO 2

• Conhecer as estratégias de relacionamento com os clientes.

• Conhecer as ferramentas de relacionamento com o cliente.
• Conhecer os sistemas de CRM.
• Compreender a importância do CRM Colaborativo
• Criar estratégias de relacionamento com os clientes.
• Implantar a gestão de relacionamento com o cliente na empresa.
50
O processo de internacionalização das empresas vem fazendo com que cada
vez mais o relacionamento entre as empresas e seus parceiros, fornecedores e
clientes comece a ficar mais complexo. Existe, hoje, uma infinidade de opções,
seja para comprar ou para vender, e não é possível dizermos que existe uma
fidelidade inviolável por uma determinada marca.
O fato é que a cada dia surge uma nova empresa que pode ofertar
algo diferente, quiçá com um maior valor agregado. Frente a esse cenário,
para que as empresas consigam manter sua posição mercadológica, são
necessários investimentos cada vez mais constantes em inovação como forma
de diferenciação, e nem sempre isso gera uma garantia da manutenção desses
parceiros.
Para se manter nesse mercado extremamente competitivo, muitas

empresas acabam tendo que reduzir suas margens para dar continuidade a
suas negociações. Nesse contexto, as estratégias de relacionamento são uma
alternativa para dar continuidade às relações comerciais.
A lógica aqui é simples: quanto mais próximo dos parceiros, maior é as

possibilidade de participação das oportunidades que surgem junto a estes. O
relacionamento permite, também, que as empresas alinhem suas estratégias e
investimentos conforme as demandas desses parceiros.
Esse alinhamento permite que a empresa acabe tendo acesso a

oportunidades antes dos concorrentes, o que não necessariamente garante que
a empresa não perca parceiros, entretanto, normalmente, garante uma vantagem
competitiva, já que uma estratégia de relacionamento permite que as empresas
antecipem possíveis problemas comerciais e os ajustem, permitindo, assim, a
continuidade de contratos e relações comerciais.
Para que as estratégias de relacionamento funcionem, há a necessidade

de um acompanhamento e registro constante de todos os momentos do
relacionamento ou pontos de contato com os parceiros. Dessa forma, com o uso
da tecnologia, é possível traçarmos cenários e tendências, permitindo à empresa
se antecipar a elas.
51
2 MAPEANDO RELACIONAMENTOS
A gestão estratégica de relacionamento prevê um posicionamento
diferenciado quanto aos diversos stakeholders internos e externos. De maneira
geral, os principais stakeholders são aqueles que, direta ou indiretamente, estão
relacionados às questões comerciais.
Podemos, aqui, separar os stakeholders externos em dois grandes blocos: os

parceiros- fornecedores, revendedores, distribuidores e, do outro lado, os clientes,
como podemos ver na Figura 1.
FIGURA 1 – STAKEHOLDERS EXTERNOS
2.1 RELACIONAMENTOS COM

PARCEIROS
A gestão de relacionamento com parceiros vem se desenvolvendo cada vez
mais e tem a finalidade máxima de alinhar os parceiros não só operacionalmente,
mas, sobretudo, do ponto de vista estratégico.
Desde a década de 1960, as empresas vêm buscando uma aproximação com

os fornecedores. Num primeiro momento, percebemos uma busca pela “garantia”
de fonte de matéria-prima e, em um segundo momento, há uma preocupação
estratégica envolvendo não só o fornecimento de matérias-primas, mas processos
e inovação.
52
O relacionamento com fornecedores foi desenvolvido inicialmente pela

Toyota. O fornecedor fazia parte de todo o processo produtivo. O método de
produção da Toyota pressupõe um alinhamento da cadeia de produção, ou seja, a
possibilidade de que o processo produtivo seja integrado desde o fornecimento da
matéria-prima até a entrega do produto ao cliente.
No contexto da cadeia de suprimentos, verifica-se que, cada vez mais,

há uma maior necessidade de os parceiros interagirem para agregar valor aos
produtos e serviços que chegam ao cliente final, sob a forma de organização
empresarial estendida (HUDNURKAR; JAKHAR; RATHOD, 2014).
Segundo Faustino et al. (2018, p. 57),
A SCC – Supply Chain Collaboration – é definida por Cao e

Zhang (2011) como um processo de parceria entre as empresas
da cadeia, de modo que elas planejem e executem operações
a fim de alcançar objetivos comuns e benefícios mútuos,
havendo uma combinação entre processos e relacionamentos.
Bahinipati, Kanda e Deshmukh (2009) corroboram com essa
definição, afirmando que o relacionamento entre as empresas
permite uma maior facilidade de trabalho e de cooperação para
o alcance de objetivos comuns. A SCC favorece a transferência
de conhecimentos e habilidades entre as empresas .
Na prática, falamos de um nível de integração tal em que o planejamento

de produtos é realizado de forma conjunta. Agora, imagine o nível de integração
necessária entre empresas e parceiros para esse tipo de integração. Para ficar
mais claro, podemos citar o processo de operação integrada utilizando o modelo
Just in Time. Segundo Sacramento, Didini, Nascimento (2021, p. 6),
Na área da produção, o termo Just in Time, significa que, na

montagem de um produto, as peças que compõem o todo
necessitam chegar na linha de montagem quando forem
solicitadas, ou seja, no momento certo e na quantidade
necessária. Dentro dessa lógica, a produção é feita dentro das
expectativas da demanda, em quantidades menores, reduzindo
reprocesso e diminuindo os custos em geral.
Desse modo, podemos perceber que o Just in Time só é possível por

meio de um relacionamento comercial mais duradouro consolidado, somado ao
compartilhamento de informações.
Outros parceiros importantes para as empresas são os canais de distribuição,

revendedores e distribuidores, que podem ser considerados cada vez mais como
chaves para a competitividade das organizações.
53
Nesse sentido, as empresas começam a implementar o Partner Relationship

Management (PRM), que pode ser entendido como uma estratégia de negócios
para a otimização dos processos de comunicação entre as empresas e seus
canais de venda ou parceiros por meio do uso de uma extranet organizacional.
Um PRM nada mais é do que uma interface que possibilita que o parceiro
obtenha todas as informações necessárias para a comercialização dos produtos,
bem como ferramentas que auxiliam o andamento do processo comercial até a
sua finalização com a efetiva venda dos produtos.
De acordo com Stefano e Zatter (2016, p. 186), o PRM “oferece à empresa

ferramentas para avaliar o desempenho dos seus parceiros, a fim de que, dessa
forma, possa se certificar de que seus melhores parceiros obtenham o apoio
necessário para fechar um volume maior de negócios”.
Assim, essa solução normalmente possibilita a transmissão padronização

por meio eletrônico da maioria das atividades relativas aos canais de venda,
permitindo, assim, que a empresa e seus parceiros possuam informações em
tempo real. Além da automatização do processo operacional, ela permite todo um
acompanhamento analítico do desempenho dos canais e, consequentemente, de
suas regiões.
Para que seja possível o acompanhamento do processo comercial e, em

paralelo, a empresa consiga dar suporte a esse processo, é necessário que todas
as informações da evolução do processo sejam inseridas no sistema. São essas
informações que permitirão uma análise estratégica e a criação de cenários e
ações específicas para cada parceiro comercial.
Vamos analisar o caso de uma empresa que revende um determinado

produto em nível nacional e o gestor comercial possui uma meta de expansão
comercial, tendo uma verba para promover essa expansão. Nesse cenário. o
PRM poderá. com base nos dados coletados de vendas, por parceiro ou região,
sugerir onde deve ser investida a verba, otimizando, assim, o investimento a ser
realizado.
Assim, dentre as vantagens de uma solução de Partner Relationship

Management, podemos destacar:
• Ampliação do alcance da empresa e aumento das receitas por meio de

uma rede de parceiros bem administrada.
• Otimização da lucratividade do programa de parceiros com compreensão
do valor e do desempenho dos parceiros.
54
• Otimização de operações e redução de custos pela automatização dos

processos manuais e integração de operações de parceiros em toda a
empresa.
Relayware – https://www.crunchbase.com/organization/relayware.
A Relayware é uma fornecedora global de software e serviços de
gerenciamento de relacionamento com parceiros (PRM) que produz
insights valiosos e aproxima as organizações de seus parceiros,
fornecendo visibilidade da eficácia, melhorando o treinamento e
capacitando os parceiros para atingir seu potencial. Seu software
destila anos de experiência de canal em um sistema automatizado
que oferece aos parceiros tudo o que eles precisam para ter
sucesso, com pacotes de vendas, marketing e treinamento e portais
de parceiros que simplificam os processos de geração de receita e
aumentam a produtividade dos canais indiretos.
NetSuite – https://www.netsuite.com/portal/partners.shtml
Os recursos de gerenciamento de relacionamento com parceiros
(PRM) do NetSuite CRM estabelecem um fluxo de informações em
tempo real que aumenta a visibilidade e aumenta a colaboração dos
parceiros. O NetSuite oferece controle total sobre cada elemento
do processo de vendas e marketing focado no parceiro, incluindo
campanhas de marketing conjuntas, gerenciamento de leads,
previsão de vendas, gerenciamento de pipeline, processamento de
pedidos e comissões e royalties de parceiros. A solução PRM da
NetSuite cria um canal entre os parceiros e sua organização para
melhorar a satisfação do cliente e gerar receita.
1– O marketing B2B (Business to Business) se define pelas

ações estratégicas que envolvem as relações comerciais
entre empresas. Deve estar ligado profundamente à força de
vendas, com atenção na geração de leads qualificados, no
acompanhamento dos processos de vendas e nos prazos
de entregas. O conceito parceria é definido como pessoas
físicas ou jurídicas que se unem para alcançar um mesmo
55
objetivo, que não alcançariam separadamente. Nesse

contexto, para ter eficiência no processo produtivo, no
desenvolvimento de um serviço, na venda ou revenda de um
produto, é necessário ter uma boa rede de parceiros, Tendo
como base o novo cenário descrito, assinale a alternativa
CORRETA:
FONTE: https://www.gvp.com.br/blog/marketing-de-
relacionamento-b2b-afinal-o-que-e-prm
a) ( ) É uma estratégia de negócios para a otimização dos

processos de comunicação entre as empresas e seus canais de
venda ou parceiros é um sistema de planejamento da área de
produção da empresa.
b) ( ) É um sistema de gestão empresarial que permite a integração
entre todos os setores da empresa.
c) ( ) É um sistema que tem foco no gerenciamento de
armazenagem e estoques.
d) ( ) SCM (Supply Chain Management) é o gerenciamento da
cadeia de suprimentos voltado à integração e aperfeiçoamento
dos processos de negócio por meio de parceiros em uma cadeia
de produção (do insumo até a distribuição).
2.2 RELACIONAMENTOS COM

CLIENTES
Quando pensamos em públicos externos, o primeiro que nos vem à mente
são os clientes, e eles são, sim, um dos públicos externos mais importantes. Sem
dúvida, todos os clientes são importantes, entretanto o centro da estratégia de
relacionamento para os clientes é a identificação dos clientes estratégicos das
empresas. Assim, pensar em como manter esses relacionamentos é de extrema
importância.
2.2.1 Relacionamento com as "KeY

accounts"
Um dos pontos fundamentais da gestão de clientes é a análise e classificação
dos clientes. Essa classificação tem como foco principal a identificação dos
56
Key Accounts, ou contas-chave, que podem ser entendidas como os clientes

estratégicos das empresas, aqueles que têm uma representatividade econômico-
financeira e que são estratégicos para a longevidade da empresa.
A grande maioria das empresas não tem a noção de quantos e quais são
os seus key accounts. Para que possamos encontrá-los, precisamos, antes,
saber qual é o potencial de consumos desses clientes e que demandam nível de
relacionamento que temos com eles, pois os key accounts podem ser encontrados
justamente no cruzamento desses dois eixos, como podemos ver na Figura 2.
FIGURA 2 - O PORTFÓLIO DE CLIENTES
FONTE: Adaptado de Piercy and Lane (2006) apud Macdonald, Rogers (2019, p. 38).
Como podemos ver na figura, existem diferentes tipos de classificações

possíveis de clientes com base na matriz, e a identificação destes é o primeiro
passo para podermos elaborar estratégias direcionadas a cada um. De acordo
com Macdonald e Rogers (2019, p. 38),
• As key accounts são pouco numerosas. Têm enorme

potencial, mas também são difíceis de atender.
• As grandes contas estão em vias de se tornar key accounts
ou são key accounts em declínio.
• Os clientes do middle market convencional são parte importante
do portfólio de clientes, negligenciada com frequência. Inclui
futuras key accounts e, se receberem atenção, podem ser
muito lucrativos.
57
• Observa-se aqui que alguns clientes middle market se

transformam em grandes contas (desenvolvedores).
• Alguns clientes middle market podem exigir serviços
incompatíveis com seu potencial de vendas (superexigentes).
• Os clientes com pequeno potencial de vendas e poucas
exigências de serviços podem ser atendidos facilmente pelo
Account-Based Marketing (ABM), por meio de portal on-
line, televendas ou CSOs (Contract Sales Organization). O
papel da tecnologia no desenvolvimento de informações e
ofertas customizadas para os clientes menores é mega-trend
(megatendência) no desenvolvimento de negócios.
O grande problema, aqui, é justamente como podemos descobrir quais

clientes são key accounts? Na realidade, a resposta está justamente no uso
de tecnologia da informação, especificamente nos sistemas de CRM (Costumer
Relationship Management), que permitirão o registro dos dados dos clientes e,
consequentemente, a quantificação de oportunidade (potencial econômico-
financeiro). Ainda, permite o direcionamento e automação de ações para os
clientes que não são key accounts. Nos itens posteriores detalharemos essas
duas partes de um sistema de CRM.
Agora, pensando nos key accounts, dada a sua importância para as

organizações, pedem um tratamento diferenciado e, para tal, as empresas estão
criando áreas específicas e os gerenciando de forma diferenciada.
2.2.2 KAM – KeY Account

ManaGement
O KAM – Key Account Management – pode ser entendido como uma
estratégia de relacionamento junto aos clientes que consiste na aproximação
da área comercial às contas estratégicas, com o objetivo de compreender as
demandas e expectativas destas. Estamos falando de um relacionamento que vai
muito além do comercial. Esses profissionais têm como foco criar um elo com esse
cliente, elo este baseado em confiança, o que possibilitará um relacionamento
duradouro.
No gerenciamento dos key accounts, o gerente dessa área realiza a

identificação de cada um dos clientes, como base no portfólio de clientes
e, a partir daí, planeja como será realizado o atendimento com esses clientes
estratégicos. É nesse momento que se dão os planejamentos de como buscar e
atender a esses clientes como forma de aproveitar o potencial de negócios que
esses têm. Nesse momento, percebe-se a necessidade de uma nova abordagem
mercadológica.
58
Da mesma forma que o marketing criou metodologias para o alinhamento

entre produtos, promoção, preço e praça, aqui também vemos o marketing
direcionando seus esforços com foco nos key accounts . Nesse ínterim, surge o
Account Based Marketing (ABM), que pode ser entendido como “uma a estratégia
de marketing personalizada para contas mapeadas. O foco do Account-Based
Marketing é a comunicação totalmente direcionada, somente para as contas que
realmente têm o potencial de se transformarem em clientes (CORTEX, 2022).
A lógica é simples: trabalhar de forma direcionada os clientes-chave da

organização, buscando um aumento do ticket médio desses clientes. É uma
abordagem que muda radicalmente o foco do marketing tradicional – neste,
as empresas faziam todo um trabalho focado na angariação de mais e mais
clientes. Agora, busca-se um trabalho mais personalizado com aqueles clientes
diferenciados.
Fazendo aqui um paralelo com a abordagem de marketing de conteúdo

frequentemente utilizada atualmente nas estratégias de marketing digital,
esta tem como objetivo máximo atrair potenciais consumidores por meio de
conteúdo relevante e, a partir daí, gerar oportunidades que porventura venham
a se converter em negócios. Esse processo vem funcionado como estratégia de
atração e tem como foco a criação de funil de vendas.
Num segundo momento, podemos utilizar o ABM para tratar as oportunidades

já convertidas que são agora clientes. E aqui começamos toda uma estratégia
baseada no valor da conta para a empresa, como podemos ver na Figura 3.
FIGURA 3 – GERAÇÃO DE LEADS X ABM
FONTE: Adaptado de Serafim (2018)
59
Nesse ponto, vale destacar que todos os clientes merecem a devida atenção,
não há ramo de negócio que se dê ao luxo de recusar oportunidades. As empresas
sabem disso, tanto é que muitas bandeiras de grifes renomadas lançam marcas
alternativas para aproveitar demandas paralelas. Um bom exemplo é o que ocorre
no segmento de laticínios, em que, normalmente, temos um mesmo fabricante que
coloca no mercado produtos com qualidades e preços distintos, buscando atingir
nichos de mercado diferentes, como é o caso da Sadia, que possui a manteiga
Qualy, a mais conhecida, e a Deline.
Assim, pensando em atendimento aos clientes, todos devem ser atendidos.

O que muda é a forma como eles são atendidos. Na Tabela 1, podemos ver um
cenário de modelos de atendimentos por tipo de cliente.
TABELA 1 – A FUNÇÃO DO ABM EM RELAÇÃO A DIFERENTES TIPOS DE CLIENTE

Posição no PortifólioPapel do ABM Apoio Pessoal
Key accounts. Infraestrutura operacional, excelência do Key account manager e
processo, plataforma de comunicação equipe de key accounts.
regular.
Grandes contas. Infraestrutura operacional, excelência do Gerente de grandes
processo, plataforma de comunicação contas.
regular.
Mid-market. Infraestrutura operacional, excelência do Desenvolvimento de
Desenvolvedores processo, plataforma de comunicação negócios/vendas sênior.
regular
Potencial de vendas Suporte – monitora comportamentos de Gestão de clientes por
médio/ demanda por compra e dispara pistas para equipes de Telefone.
serviços média. clientes e televendas.
Mid-market. Suporte – monitora comportamentos de Gestão de clientes por
Superexigentes. compra e dispara pistas para equipes de Telefone.
clientes e televendas.
Potencial de vendas Proativo – monitora comportamento de Muito limitado – como
baixo. compra, impulsiona comunicações diretas e direcionamento de cha-
Demanda por serviços determina estímulos ao cliente. madas.
baixa.
FONTE: Adaptado de Macdonald e Rogers, 2019
Como podemos perceber, o objetivo e a estratégia de relacionamento com

cada tipo de cliente mudam a cada tipo de cliente, visto que o objetivo é baseado
no retorno dos investimentos realizados em cada um dos clientes.
Pensando na postura da empresa frente a cada tipo de cliente do ponto

de vista comunicacional, percebemos nitidamente que migramos de uma
60
comunicação mais massiva e, portanto, impessoal e genérica, para uma

abordagem dirigida e personalizada. Na Figura 4, podemos ver um exemplo
desse processo, a partir do momento em que identificamos as contas, o processo
de relacionamento e a comunicação muda.
FIGURA 4 – PROPOSTA DE ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM KEY ACCOUNT
FONTE: Adaptado de Macdonald e Rogers, 2019
Já dissemos antes, mas pensarmos em um passo a passo que nos oriente a

implementação do ABM nas empresas é de extrema importância.
FIGURA 5 – IMPLEMENTAÇÃO DE ABM NAS ORGANIZAÇÕES
61
Vamos analisar cada um desses itens:
• Identifique as contas
O primeiro passo para pensarmos em uma estratégia de marketing baseado
em conta é, sem dúvida, a realização de um diagnóstico das contas que permite
a identificação de cada uma delas. Aqui, na maioria das empresas, já temos
um problema, pois muitas empresas ainda não se deram conta de que ter uma
carteira de clientes é importante e, dessa maneira, elas não sabem ao certo
quem são seus clientes. Para aquelas empresas que já têm um sistema comercial
que permita identificar quais são os clientes ativos das empresas e quais não
são, já temos meio caminho andado. Aquelas empresas que ainda não têm
devem recorrer ao setor financeiro onde, por meio do resgate dos faturamentos
realizados, é possível identificarmos quem são os clientes da empresa.
• Desenhe o perfil de cada uma delas

A partir do momento em que identificamos aquelas empresas que são
clientes, é possível traçarmos um perfil genérico deles. Genérico, pois, em um
primeiro momento, utilizaremos dados quantitativos ou demográficos obtidos de
fontes secundárias. Aqui, novamente, se já tivermos um sistema ou comercial
ou um CRM que tenha um cadastro mais detalhado, essa tarefa será facilitada.
Quando falamos em relacionamento com o cliente, a ideia básica é conhecer
cada vez mais o cliente e, consequentemente, ir refinando esse perfil.
• Crie conteúdo personalizado

A partir do momento em que já temos um perfil, é possível criarmos conteúdos
direcionados com base nele. Aqui, podemos utilizar uma série de técnicas
de associação e exclusão relacionadas a consumos atuais ou futuros para a
seleção dos conteúdos. O uso de ferramentas de tecnologia para essas análises
estatísticas permite o direcionamento dos conteúdos a serem produzidos.
• Distribua o conteúdo
Da mesma forma que no item anterior, utilizaremos os dados coletados no
comportamento do cliente para distribuir o conteúdo de forma efetiva. Cada vez
mais a comunicação dirigida vem se sobressaindo em relação à comunicação
massiva sem foco.
• Monitore as contas
O monitoramento permite a percepção da efetividade das ações e serve
como um termômetro para redirecionamento ou recriação de estratégias. Com a
tecnologia da informação, esse monitoramento vem se tornando cada vez mais
rápido e efetivo.
62
Nesse ponto, podemos verificar onde a tecnologia da informação começa

a se misturar com estratégias de relacionamento, pois muitas das ações de
relacionamento junto aos clientes com menor potencial econômico ocorrem
por meio de interfaces digitais, e isso não é de hoje. Se utilizarmos o setor de
telecomunicações como exemplo, uma empresa dessa área que atenda os
segmentos de varejo e corporativo, logo de cara, podemos dizer que no setor
corporativo se encontram-se as grandes contas. E o que acontece, na prática?
O varejo, quando precisa de algum auxílio, seja para compra ou serviços de pós-
venda, tem um 0800 a sua disposição, ou, mais recentemente, um WhatsApp com
um atendimento automatizado. Já as contas coorporativas possuem gerente de
contas específicos que acompanham as contas e conseguem resolver a maioria
dos problemas que a empresa tem.
Nos dois casos, vemos que existe tecnologia envolvida, e a base dela, como
já dissemos, são os sistemas de CRM.
2.3 ELABORAÇÃO DAS AGENDAS DE

RELACIONAMENTO
Devido ao grande número de clientes, as empresas de atendimento
e comercial precisam criar um critério para implementar estratégias de
relacionamento. Esses critérios são a base para a criação de uma agenda de
relacionamento.
A agenda de relacionamento direcionará o trabalho de toda a empresa no

que se refere ao relacionamento com o cliente, determinando, assim, quais ações
devem ser realizadas, com quais clientes. A determinação dos critérios é algo
muito relativa e depende das características de cada segmento, cada empresa,
e cada modelo de negócio, sendo difícil determiná-los ou criarmos modelos que
possam ser aplicados a várias empresas.
Ainda, de maneira genérica, um dos critérios que podem ser utilizados para o
estabelecimento de uma agenda de relacionamento é dividir os clientes em ativos
e inativos. Esse parâmetro permite determinar não com quais clientes se deve
manter contato, mas o tipo de contato que se deve ter com cada um deles.
Nessa mesma linha de raciocínio, podemos analisar também o período de

inatividade do cliente, ou seja, a frequência de consumo, e, a partir daí, estabelecer
ações que mantenham ou aumentem essa frequência.
63
A análise de padrões de compras e demandas poderá determinar o melhor

momento para entrar em contato com os clientes. O conhecimento dos padrões
de comportamento de seus clientes permite que a empresa faça uma gestão
ativa deles. Ativa o suficiente para mantê-los e atendê-los, e não os saturar com
contatos inoportunos.
A criação de uma agenda de relacionamento permite o entendimento das

falhas no processo e as causas de possíveis perdas de clientes. Normalmente,
percebemos uma constante preocupação com os clientes recém-conquistados,
seja por uma perspectiva potencial de negócios ou simplesmente temporal.
Entretanto é muito importante não esquecermos dos clientes antigos,

relativamente cativos. Estes, da mesma maneira que os novos, devem ser
mantidos por meio de relacionamento. Assim, o contato com clientes antigos
e ativos deve ser planejado periodicamente. Quando falamos em agenda de
relacionamento, não estamos falando necessariamente para vendas, para tirar
pedido –estamos falando de manter relacionamento.
Aqui vale a pena ressaltar que as agendas de relacionamento sempre

existiram – muitos negócios familiares e regionais dominam esse processo. Os
corretores de seguros de carro, normalmente, têm uma agenda muito assertiva.
Um mês antes do vencimento do contrato eles entram em contato com o cliente
para a renovação.
Para que isso seja possível, hoje contamos com a tecnologia da informação
para nos ajudar. Fazer uso dela como ferramenta para a gestão de relacionamento
é, sem dúvida, fundamental. Os sistemas de CRM são, aqui, essenciais para
estruturar a agenda de relacionamento.
SILVA, F. G. D.; ZAMBON, M. S. Gestão de Relacionamento

com o Cliente: 3. ed . São Paulo: Cengage Learning Brasil, 2015.
3 O SISTEMA DE CRM
A temática e prática de relacionamento com o cliente não é algo novo. Na
literatura administrativa, desde seus primórdios, a importância do atendimento
e conhecimento dos clientes foi destacada. O que é novo é uma abordagem
64
diferenciada no que tange a monitorar efetivamente esse relacionamento e a

tentativa estratégica de conduzi-lo para que a empresa potencialize os retornos
financeiros de cada cliente.
Gerenciamento de relacionamento com cliente é uma abordagem empresarial

destinada a influenciar o comportamento dos clientes por meio de comunicações
para melhorar a retenção, a lealdade e a lucratividade.
Nesse sentido, percebemos que o relacionamento com o cliente é mais do

que uma atividade pontual de vendas, como vem historicamente sendo realizado.
Trata-se de um processo interativo que coleta informações da clientela utilizando-
as para conduzir os negócios com foco naquilo que o cliente deseja.
Nesse ínterim, o CRM é a ferramenta que possibilita o tratamento dessas

informações e, consequentemente, a determinação ou sugestão de possíveis
estratégias mercadológicas, que vão desde a criação de produtos sob a
percepção de valor do cliente (design thinking) até estratégias comunicacionais,
como promoção de venda específica.
O design thinking, conforme Brown (2008) apud Macedo, Miguel

e Casarotto Filho (2015, p. 169), pode ser entendido como um método
que permeia as atividades de inovação com foco no ser humano, por
meio de um processo de compreensão detalhado (com observações
diretas), para extrair os desejos e necessidades das pessoas não
descritos em pesquisas tradicionais, tais como a entrevista.
Com o aumento da competitividade mercadológica, cada vez mais as

organizações buscam criar diferenciais que consigam manter os clientes fiéis.
Uma das estratégicas utilizadas é a criação de um relacionamento diferenciado
com estes, com base, fundamentalmente, no seu conhecimento. A lógica é
simples: quanto mais se conhece um cliente, maior a chance de atender às suas
necessidades. Desse modo, os clientes começam a ser entendidos como um
dos pontos de relacionamento mais importantes nas empresas, e a busca pelo
entendimento de suas necessidades e expectativas começa a nortear as suas
ações.
65
As empresas estão percebendo que, para conseguir uma diferenciação

mercadológica, é necessária uma aproximação e interação cada vez maiores com
o cliente e, desse modo, urge a necessidade do desenvolvimento de ferramentas
que permitam esse novo relacionamento.
Nesse contexto, as organizações começam a utilizar a tecnologia da

informação para obter não só o relacionamento diferenciado, mas, sobretudo,
que permita a coleta e cruzamento de informações dos clientes. Dessa maneira,
consegue-se maior aproximação com os clientes.
Bretzke (2000) acrescenta que o CRM é a integração entre o marketing e

a tecnologia de informação, para prover a empresa de meios mais eficazes e
integrados para atender, reconhecer o cliente e cuidar dele em tempo real. E,
consequentemente, transformar esses dados em informações que, disseminadas
pela organização, permitem que toda a empresa conheça e tenha um contato
mais assertivo com o cliente.
Dentre as ferramentas utilizadas como apoio a essa estratégia junto ao

cliente, podemos destacar o Customer Relationship Management – CRM –, que,
inicialmente, pode ser entendido como uma nova postura de marketing referente
ao cliente, em que o foco é conseguir, por meio do relacionamento com o cliente,
desenhar um perfil mais detalhado e, consequentemente, aprimorar a oferta da
empresa, possibilitando, dessa maneira, uma maior fidelidade.
É também uma estratégia empresarial com objetivo de maximizar o

faturamento e, principalmente, o lucro das empresas, fornecendo ao cliente um
atendimento personalizado.
Esse novo modelo de estratégia de marketing, conhecida como 1 to 1, tem

como fundamento que, a partir de um maior relacionamento com os clientes, é
possível a identificação daqueles que são mais lucrativos. Assim, a organização
pode focar seus esforços nestes.
Para maiores informações sobre a estratégia 1 to 1, acesse o

site http://www.1to1.com.br/. Acesso em: 7 jun. 2022.
66
Para se criar uma estratégia de marketing de relacionamento, é necessário

criar uma cultura em que se consiga capturar os dados do cliente, consolidar os
dados no banco de dados central, para que, depois, possam ser analisados, e a
partir daí, se criar estratégias específicas para cada um.
Tecnicamente falando, o CRM é um sistema de informação que possibilita

capturar, armazenar e compartilhar informações a partir de todas as possibilidades
de contato da empresa com o cliente. De posse dessas informações, o sistema
de CRM possibilita o seu cruzamento, podendo gerar cenários estratégicos que
orientam as ações da empresa.
O gerenciamento de todas as nuanças da relação com o

cliente envolve dois objetivos relacionados: primeiro, oferecer
à organização e a todos os funcionários que lidam com clientes
uma visão única e completa de todo cliente em cada meio de
contato e ao longo de todos os canais; e, segundo, proporcionar
ao cliente uma visão única e completa da companhia e de seus
canais estendidos (O’Brien; Marakas, 2013 p. 290).
De maneira genérica, na maioria das empresas, os clientes podem entrar

em contato pelo setor comercial, seja ele centralizado na empresa, por meio de
representantes, seja pelo site da empresa. Podem solicitar informações e fazer
reclamações por meio de um SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor. O
cliente ainda pode mandar e-mails, preencher pesquisas de satisfação, dentre
outros. Um sistema de CRM contempla módulos que fazem a interface direta ou
indiretamente com o cliente.
A partir do momento em que ocorre a inserção da informação de cada

contato com o cliente, o sistema começa a fazer um monitoramento que permite
a sinalização de ações táticas para o fechamento de negócios. Pensando em um
nível mais estratégico, o CRM cruza todas as informações coletadas e resultados
das ações táticas, gerando um conhecimento estratégico.
O papel do CRM emerge a partir das informações advindas dos

relacionamentos, envolvendo o contato entre a empresa e seus clientes por meio
da comunicação, do comprometimento e da confiança.
3.1 PRINCIPAIS APLICAÇÕES DE UM

CRM
Partindo de uma visão geral, os sistemas de gestão de relacionamento do
cliente, hoje, permeiam todas as áreas que, de maneira direta ou indireta, estão
67
relacionadas com os clientes. Desse modo, ele possibilita interface para todas as
áreas que têm contato com o cliente.
FIGURA 6 – APLICAÇÕES DE CRM
FONTE: O’Brien e Marakas, 2013 p. 290
Inicialmente, os CRMs funcionavam somente dentro das organizações e,

posteriormente, começam a ser integrados ao e-business, integrando, assim, a
gestão dos clientes ao ambiente virtual (STEFANO; ZATTAR, 2016).
De acordo com Stefano e Zattar (2016, p. 187) “o e-CRM é um subconjunto

do CRM entregue ou gerido eletronicamente, e surgiu por meio da consolidação do
programa tradicional com o mercado de aplicativos do e-business, cobrindo uma
ampla gama de tecnologias utilizadas para a guiar as estratégias da empresa”.
O e-CRM permite, assim, a integração de todos os canais de comunicação

existentes entre a organização e seus clientes. A maioria das soluções de CRM
possuem módulos que integram também todos os pontos de relacionamento entre
empresa e clientes.
A maioria das soluções de CRM atuais têm como premissa técnica básica a
integração com os sistemas de gestão das empresas ou já fazem parte do próprio
sistema como um “add on”. Essa capacidade de integração é fundamental para a
geração dos cruzamentos desejados como outputs de um sistema de CRM. De
maneira macro, um sistema de CRM possibilita:
68
• Identificar os valores dos clientes em determinado segmento

de negócios
• Diferenciar seus clientes, entendendo a importância relativa
desses valores em cada segmento, formando, então, diferentes
categorias de clientes.
• Avaliar como o impacto dessa diferenciação pode trazer
benefícios para o relacionamento por meio da constante,
profunda e intensa interação com o cliente de forma sistêmica.
• Personalizar todo o processo de relacionamento com o
cliente, de forma que ele se comunique e receba os produtos,
serviços e informações da forma que realmente deseja.
• Rentabilizar todo o processo, para que se possa garantir
ao cliente a sobrevivência da empresa ao longo do tempo,
acrescentando-lhe valor como fruto desse relacionamento
(FRANCO, 2001, p. 183).
CRM é, portanto, uma estratégia de negócio voltada ao entendimento das

necessidades dos clientes e, mais do que isso, da antecipação das necessidades
deles com base em inferência informativa, ou seja, a partir de um conjunto de
informações, é possível determinar-se aqueles produtos/serviços que a empresa
possui vão ao encontro das necessidades, nem sempre explícitas, dos clientes.
O CRM é uma infraestrutura capaz de aumentar o valor dos clientes por meio
de uma lealdade, baseada num relacionamento assertivo, o que faz com que os
clientes acabem consumindo mais produtos/serviços da empresa, aumentando,
assim, a rentabilidade por cliente.
• Descobrir potenciais clientes.

• Conhecer clientes.
• Manter comunicação adequada com os clientes.
• Assegurar a entrega de valor aos clientes.
• Reter clientes.
O CRM pode ser entendido, ainda, como um conjunto de recursos técnicos e

funcionais para a identificação e conquista de clientes, possibilitando a melhoraria
da experiência do consumidor individual, de maneira que ele se torne um cliente
para toda a vida (GREENBERG, 2012).
É uma plataforma tecnológica que suporta o conjunto de estratégicas e

processos com a finalidade de monitorar e alterar a forma como as organizações
interagem com seus clientes, possibilitando a fidelização dos atuais e a conquista
de novos.
69
Para saber mais, veja os vídeos:

Conversas de Valor – “Gestão do Cliente e Relacionamento” –
Prof. José Henrique Jamur https://www.youtube.com/watch?v=ns-_
VTHz76M. Acesso em: 7 jun. 2022.
Painel sobre “Gestão do Relacionamento com o Cliente” –
Camila Farani https://www.youtube.com/watch?v=R8zc_fAaTp0.
Acesso em: 7 jun. 2022.
As principais vantagens do CRM são:
• O aumento na eficácia do processo de vendas.

• Melhoria nos serviços prestados aos clientes.
• Melhoria nas comunicações com os clientes.
• Melhoria nas previsões, maior fornecimento de informações atualizadas.
• Aumento nas receitas das empresas.
• Fornecimento de suportes a vendas em equipe.
• Melhoria na administração de vendas.
• Aumento na eficácia de marketing.
• Aumento nas margens.
• Redução de custos de vendas.
O CRM entra na organização no cenário em que a competitividade

organizacional é cada vez mais importante. Já que existe uma grande oferta
de produtos similares no mercado e não há mais como reduzirmos os custos
operacionais, é agora necessário criar uma diferenciação a partir da oferta de
valor agregado. Mas como saber o que é valor agregado para os clientes?
É exatamente aí que entra o CRM, por meio do maior relacionamento com os

clientes, é possível o conhecimento do mesmo e, consequentemente, a orientação
da oferta da empresa no caminho correto. Desse modo, o CRM é a estratégia
que permite a mudança do foco das organizações de redução de custos para o
alinhamento com o cliente.
3.2 CRM OPERACIONAL

Como você já deve ter percebido, para que possamos gerenciar nossos
clientes, temos, necessariamente, que ter um acompanhamento detalhado para
70
que seja possível conhecê-los e, efetivamente, gerenciá-los. E para fazer isso, as

empresas precisam de um sistema que consiga armazenar todos esses registros.
O CRM operacional é a parte do CRM que tem como objetivo máximo registrar
todos os contatos realizados com os clientes e, consequentemente, armazenar os
dados desses contatos.
Normalmente, as empresas começam a implantar o CRM operacional, que

se refere à interface de atendimento ao cliente, ou seja, é o ambiente virtual
onde os atendentes incluem todas as solicitações dos clientes. Normalmente
essa interface é aquela utilizada pelos setores de vendas e SACs (Serviços de
Atendimento ao Consumidor).
De acordo com Greenberg (2012, p. 4),
No segmento de CRM no estilo ERP (Enterprise Resource

Planning, ou planejamento de recursos empresariais),
encontram-se funções que envolvem serviço a clientes;
gerenciamento de pedidos; faturamento e cobrança; e
automação e gestão de marketing e vendas. É o uso primário
do CRM, e uma de suas facetas é a integração eficaz com
aplicações de ERP como PeopleSoft e SAP. Problemas para
conseguir essa integração geram fracasso na implantação do
CRM operacional em algo entre 55% e 75% das empresas,
segundo o META Group.
Esse é o módulo do sistema que permite a interação com o cliente, a

automação de vendas no ponto de vendas e que permite a geração de campanhas
de marketing direcionadas.
FIGURA 7- ESTRUTURA DE UM CRM OPERACIONAL
FONTE: Adaptado de Reis (2007)

71
Percebemos, assim, que o CRM operacional é responsável por toda a entrada

de dados em um sistema de CRM. Assim, quanto mais informação conseguirmos
coletar, mais análises conseguimos realizar.
De acordo com Stefano e Zattar (2016), o CRM operacional pode ser dividido
em três grandes áreas processuais conforme a Figura 8:
FIGURA 8 – ÁREA DE ATUAÇÃO DE UM CRM OPERACIONAL
FONTE: Adaptado de Stefano e Zattar (2016)
Na prática, o CRM lida com o dia a dia da organização, permitindo o registro

de todos os contatos dos clientes, independentemente do setor, em uma única
base. Nesse sentido, é possível registrarmos tudo o que ocorre entre a empresa
e os clientes, desde os contatos para informações, pedido de propostas e suporte
técnico até reclamações até elogios.
72
3.2.1 importÂncia do CRM

operacional
O CRM operacional, na maioria das vezes, é a parte mais difícil de se
implementar em um processo de gestão de relacionamento com o cliente, pois
envolve uma mudança na rotina de todos os setores da organização. Imagine
você ter que registrar todos os contatos que você fez com os clientes diariamente.
Isso parece fácil e até lógico, mas, na prática, esse processo gera uma mudança
cultural, e isso sempre é complicado.
Apesar da dificuldade de implementação do CRM operacional, ele é a base

de todo o trabalho de gestão de relacionamento. É por meio dele que o gestor
consegue desenhar o perfil de seus clientes. Sem os dados que são inseridos
no sistema diariamente, não há como pensarmos em cenários ou matrizes de
relacionamento.
Além do conhecimento que ele pode proporcionar para o nível estratégico, o

CRM também é uma ferramenta muito importante para o dia a dia das empresas.
Por exemplo, uma atividade frequente das empresas são as visitas aos clientes,
e é de praxe se preparar para isso. Uma empresa com um CRM tem o histórico
de todas as atividades realizadas com os clientes, desde visitas anteriores até
atendimentos e reclamações. Desse modo, quando o profissional for até o cliente,
ele estará mais preparado para se relacionar com ele.
Outra grande dificuldade quando nos referimos aos retornos dos clientes
é o famoso follow up. A grande dificuldade da maioria dos profissionais de
relacionamento é dar retorno ao cliente, independentemente do tipo de retorno, e
pela ausência deste, quase que generalizadamente, quem o faz acaba tendo um
grande diferencial. O CRM tem um papel fundamental nesse sentido. Praticamente
todos eles têm uma interface na qual é possível cadastrarmos os contatos
realizados e agendar novos. Dessa maneira, ele permite que os follow ups não
sejam perdidos. Na Figura 9, podemos ver modelos de telas de acompanhamento
de atividades do CRM Zoho, que além de mostrar os registros necessários, ainda
tem uma interface muito agradável.
73
FIGURA 9 – TELA DE TAREFAS
FONTE: https://www.zoho.com/pt-br/crm/help/activities/
crm-view.html. Acesso em: 7 jun. 2022.
3.3 CRM COLABORATIVO

Quando analisamos a empresa de maneira holística, percebemos que seus
processos não são estanques e não estão separados por departamentos de
acordo com a estrutura física da empresa. Na realidade, os processos permeiam
todos os setores. Quando ampliamos nossa visão e analisamos a organizações e
seus relacionamentos com os outros stakeholders que existem, percebemos que,
em realidade, as organizações são cada vez mais colaborativas e dependentes
umas das outras.
Nesse ponto, começamos a perceber que, para que uma organização

consiga criar e manter relacionamento com seus públicos de interesse, é de
extrema importância que ela possua ferramentas de colaboração que permitam a
interação entre a empresa e seus stakeholders.
Nesse sentido, outra parte do CRM que vem sendo bastante utilizada é o
CRM colaborativo, que, de acordo com Greenberg (2012, p. 4), “trata-se do centro
de comunicação, da rede de coordenação que fornece os caminhos para clientes
e fornecedores. Abrange as funções de CRM que provêm pontos de interação
entre cliente e canal”.
74
A base dos sistemas de CRM são as informações coletadas e

sistematicamente armazenadas dos clientes, e esse processo operacional
deve ocorrer a todo momento. Esse processo de coleta de informações é algo
demorado e deve ser criterioso e contínuo.
Toda vez que um cliente interagir com a empresa, independentemente do

meio, as informações dessa interação devem ser armazenadas, ou seja, sempre
que qualquer colaborador da empresa falar com o cliente, ele deve anotar ou
gravar o que foi tratado.
Para que isso seja possível, é necessário que a empresa possua

instrumentos, interfaces que permitam esse armazenamento cobrindo os mais
distintos formatos existentes de interação.
Portanto, o CRM colaborativo compõe-se de uma série de interfaces que

possibilitam que os colaboradores ou o próprio cliente registrem seu contato,
fazendo com que toda a informação seja armazenada no banco. Estamos falando
de todos os tipos de pontos de contato, como telefone, fax, cartas, interação direta
como lojas físicas, quiosques, distribuidores, lojas virtuais, chats, dentre outros.
Normalmente, o CRM colaborativo é composto pelas interfaces tecnológicas

que podemos ver na figura 10.
FIGURA 10 – ESTRUTURA DO CRM COLABORATIVO
FONTE: Adaptado de Reis (2007)
Na Figura 10, não vemos alguns meios de comunicação atuais, como

WhatsApp, Messenger, Instagram, Telegram, dentre outros, mas nas soluções
atuais, esses meios normalmente já estão integrados.
O CRM colaborativo pode ser entendido como aquele relacionado com os

pontos de interação entre empresa e cliente, normalmente interfacetados por
tecnologias da informação.
O CRM colaborativo engloba a integração de todos os canais (internos e

externos) de relacionamento entre a empresa e os clientes. A colaboração ocorre
75
por meio da tecnologia que permite a automação e a integração entre todos os

canais e pontos de contato entre o cliente e a empresa. É fundamental que esses
pontos de contato estejam preparados para interagir com o cliente e disseminar
as informações levantadas para os sistemas do CRM operacional.
Nesse sentido, percebemos que os principais itens relativos ao CRM

colaborativo estão correlacionados à possibilidade de captura e armazenamento
das informações, o que permitirá que estas sejam compartilhadas entres os
membros da organização e, mais do que isso, que estas sejam trabalhadas para a
criação de conhecimento estratégico.
Dessa forma, o CRM colaborativo integra um pool de ferramentas que são

implantadas para atender à demanda de input de informações nos vários pontos
de contato com os clientes, e deve contemplar os mais diferentes formatos.
Estamos falando da automatização e integração do atendimento telefônico ativo
e receptivo: carta, web, e-mail etc., e, com isso, a disseminação das informações
coletadas, bem como da potencialização de análises estratégicas.
Por meio do CRM colaborativo, é possível a integração dos vários setores da

organização, possibilitando, assim, a automação e integração de todas as áreas
que interagem com os clientes, permitindo a disseminação das informações. Isso
se dá por meio da integração direta dos sistemas, por meio da internet.
Por exemplo, às vezes, a insatisfação dos clientes tem origens em diferentes

áreas da organização, como problemas financeiros, logística, dentre outros. O
CRM colaborativo ajuda na integração de todos os departamentos envolvidos.
Hoje, quando falamos em colaboração, devemos pensar em extrapolar as

ferramentas baseadas na internet com todas as suas potencialidades, como
chats, WhatsApp, dentre outras.
3.3.1 ImportÂncia do CRM

colaBoratiVo
Imagine você ter que se comunicar somente por telefone com uma empresa.
E se esse meio fosse aquele 0800 das empresas de telefonia? Terrível, não?
Provavelmente, com a demora, você desistiria e procuraria uma outra empresa.
Hoje, muitas empresas já não se comunicam mais por meio de telefones.

A realidade é que existe uma série de outros meios de comunicação, cada vez
mais interacionais. O CRM colaborativo é a parte do CRM que permite que
76
toda essa interatividade digital consiga se integrar à base de dados. Como

vimos anteriormente, para que possamos captar e integrar todos os contatos, é
necessária uma estrutura que permita essa integração.
Além do fato de termos que integrar esses dados, a importância do CRM

colaborativo se dá por cada vez mais nos comunicarmos por meio de canais
digitais como WhatsApp, redes sociais, chatbots, sites, dentre outros, e todos
esses contatos devem fazer parte do conjunto de dados que permitirão que as
empresas desenhem cenários que basearão as estratégias de relacionamento.
Nesse sentido, o CRM colaborativo é cada vez mais importante, pois permite
que as empresas consigam mapear os passos do cliente, possibilitando a criação
da efetiva jornada do cliente, e conhecer a jornada do cliente é, hoje, um dos itens
mais importantes para mantê-lo. Segundo Demmers et al. (2020 apud RADTKE;
FARIAS; ESPARTEL, 2020, p. 4). “O mapeamento da jornada do consumidor é
uma representação visual da sequência de eventos por meio dos quais os clientes
podem interagir com uma organização de serviços durante todo o processo de
compra”.
https://www.bexpert.com.br/blog/crm-colaborativo-potencializar-sua-
organizacao/
2 – Um importante instrumento de marketing para as

organizações, o CRM, auxilia tanto no ambiente físico de
loja como no virtual. Também ajuda a separar o público
em grupos de clientes com interesses comuns, ou até
características iguais, como: capacidade de pagamento,
volume de compra e frequência de compras. Com base
nesse contexto, classifique V para as sentenças verdadeiras
e F para as falsas:FONTE: Santos, Eberty Alisson Barreto.
O CRM contribuindo na gestão do relacionamento com o
cliente: um estudo de caso na loja RJ Extintores. Monografia.
Universidade Federal Rural do Semiárido , 2021. Disponível
em: https://repositorio.ufersa.edu.br/bitstream/prefix/6524/1/
EbertyABS_MONO.pdf. Acesso em: 7 jun. 2022.
77
( ) O RM colaborativo tem como função otimizar o input de

dados por meio de interfaces mobile.
( ) O surgimento de diferentes canais de comunicação é um dos
fatores que justificam a importância do CRM colaborativo.
( ) O CRM colaborativo permite a integração do sistema de CRM
com os sistemas legados da empresas
( ) F – F - F.
( ) F – V - F.
( ) V – F - V.
( ) F – V - V.
( ) V – V - F.
3.4 ATENDIMENTO OMNICHANNEL

Em busca de um melhor relacionamento com os clientes, as empresas vêm
aproveitando as inovações tecnológicas para otimizar o atendimento e, ao mesmo
tempo, conseguir conhecer melhor seus clientes a cada contato, a cada compra,
a cada reclamação.
Uma pesquisa publicada neste ano na Harvard Business

Review mostrou que, de 46 mil consumidores de uma grande
rede varejista dos Estados Unidos, somente 7% eram clientes
exclusivamente do e-commerce e 20% frequentadores apenas
das lojas físicas. Quase três quartos, ou 73%, usavam múltiplos
canais durante a jornada de compras. Esse grupo majoritário
de clientes omnichannel gastou, em média, 4% mais cada vez
que pôs os pés na loja durante o período do levantamento,
e 10% mais on-line do que os clientes que usaram um único
canal (GUISSONI, 2017, p. 26).
Nesse contexto, da mesma forma que a sociedade, as transações comerciais

entre clientes e empresas tem se alterado paulatinamente em função das novas
tecnologias da informação e comunicação. Cada vez mais vemos o surgimento
e efetivação de novos canais comerciais, e hoje, os clientes podem realizar as
transações comerciais por uma infinidade de canais, e todos eles devem ser
devidamente monitorados.
Avanços tecnológicos vêm permitindo que consumidores

utilizem diferentes dispositivos (celulares, smartphones,
tablets, computadores) e canais (on-line, off-line) durante
a jornada de compras. Isso faz com que, hoje em dia, as
78
empresas varejistas precisem estar preparadas para captar

e analisar informações simultaneamente de todos esses
pontos de contato e desenvolver estímulos de marketing ao
cliente de forma integrada – uma perspectiva conhecida como
omnichannel (GUISSONI, 2017, p. 25).
A partir desse cenário, conforme Piotrowicz e Cuthbertson (2014) apud Lana

et al. (2021, p. 56), “um novo modelo de negócios está surgindo – o omnichannel
–. menos focado no canal usado e mais na interação entre o cliente e a marca”.
Segundo Lana et al. (2021, p. 57), “somente a prática omnichannel consiste

em oferecer aos clientes vários canais de atendimento com gestão de marketing
integrada e experiência de compra consistente, visando a maximização dos
resultados, além de permitir que as varejistas promovam uma experiência de
consumo com a marca independente dos canais que utiliza para a venda”.
Em especial no varejo, percebemos uma mudança progressiva na forma

como os clientes se relacionam. Na Figura 11, podemos ver as quatro fases da
evolução de atendimentos das empresas.
FIGURA 11 – EVOLUÇÃO DO VAREJO
FONTE: Lana et al. (2021, p. 6)
Inicialmente, o atendimento no varejo ocorria somente por meio de um

único canal, a loja em si, chamado single channel. Nesse estágio, todo contato é
centrado na loja, sendo mais fácil o controle de todo o processo e do conhecimento
dos dados.
Em um segundo momento, falamos de um estágio multichannel em que a

empresa já coloca à disposição do cliente mais de um canal de relacionamento.
79
Aqui, temos lojas físicas, sites e celulares, entretanto, normalmente, a gestão de

cada uma dessas unidades ainda é realizada de forma separada.
Em um terceiro momento, já percebemos uma integração operacional de

back end, que pode ser entendido, nesse caso, em um nível de estrutura logística
geral, como estoques, centros de distribuição e atendimento. Entretanto esse
processo ainda não ocorre de forma totalmente integrada. É no quarto nível que
que percebemos uma interação total e personalizada a cada um dos clientes. Na
Tabela 2, podemos ver um detalhamento de cada um dos tipos de varejo.
TABELA 2 – TIPOS DE VAREJO

Tipo de varejo Descrição
Single Channel Há apenas canais on-line e off-line.
Uma estratégia de vendas que usa mais de um canal ou mídia para os consu-
MultiChannel
midores.
É uma extensão do conceito multicanal de permitir o comportamento de compra
que atravessa diversos canais sem distinguir entre canais on-line e off-line em
CrossChannel
situações nas quais os consumidores adquirem informações e/ou compram pro-
dutos ou serviços (LEE; CHEON, 2019).
As soluções on-line e móveis devem direcionar os clientes para as lojas e in-
Omnichannel centivá-los a entrar em contato pessoal, além de fornecer preços transparentes
(PIOTROWICZ; CUTHBERTSON, 2014).
FONTE: Lana et al. (2021, p. 56)
Pensando praticamente, uma solução de omnichannel envolve a integração

de uma série de tecnologias que permita que, sempre que o cliente desejar
entrar em contato com a empresa, ele consiga fazer, independentemente do tipo
de cliente ou do canal escolhido. Na figura 12, podemos ver as funcionalidades
da solução Algar Telecom, que é um exemplo de solução que permite uma
aproximação com os clientes, independentemente do tipo de cliente.
https://www.algartelecom.com.br/. Nessa solução, percebemos

a integração com vários meios de comunicação digitais atuais e
com os sistemas de gestão, o que permite toda uma área de gestão
de demanda que é a base para os monitoramentos e controles
do relacionamento, além de ter toda uma parte de geração de
conhecimento e inteligência artificial.
80
FIGURA 12 – SOLUÇÃO OMNICHANNEL
FONTE: https://www.algartelecom.com.br/. Acesso em: 7 jun. 2022.
4 SISTEMAS DE CRM
O CRM não é somente um software, mas também uma metodologia
diferenciada de relacionamento com os públicos de interesse da empresa. Para
que esse processo ocorra de uma maneira efetiva é necessário que se conduza
uma implementação de duas grandes abordagens: uma negocial e a outra técnica.
4.1 IMPLANTAÇÃO NEGOCIAL

O processo de implantação de uma gestão de relacionamento representa
uma mudança na forma como as empresas trabalham, seja na área comercial
ou marketing. Nesse sentido, foi desenvolvida uma metodologia que estabelece
um passo a passo para a implementação de um novo processo. A metodologia
IDIP (Identificar, diferenciar personalizar) permite que se crie uma forma de se
operacionalizar o relacionamento das organizações.
A técnica de identificar, diferenciar, interagir e personalizar

o atendimento deve ser usada para um bom sistema de
gestão de relacionamentos [...]. Basicamente, podemos dizer
que: identificar é classificar o cliente e reconhecê-lo, mesmo
utilizando abordagens diferentes; diferenciar ou comparar é
determinar o valor de um cliente com relação aos outros, para
direcionar investimentos; interagir é obter retorno do cliente e
fazer por ele o que os concorrentes não fazem. Personalizar
é a adaptação total às necessidades do cliente (BERNARDI,
2006 apud PEREIRA 2011, p. 6).
81
A IDIP está baseada fundamentalmente em dados. Todo o processo se dá a

partir da coleta de dados, e essa é justamente a parte mais importante e difícil de
todo o processo. A coleta de dados é uma etapa que envolve mudança cultural,
pois a grande maioria das pessoas tem uma dificuldade muito grande de registrar
os dados rotineiros. Na sequência, vamos analisar cada uma das etapas.
4.1.1 MetodoloGia IDIP

• Identificar
A partir dos dados coletados dos clientes, o primeiro passo é começarmos
a conhecer nossos clientes e direcionarmos estratégias diferenciadas a cada um
deles. Essa é a fase em que retomaremos a matriz de relacionamento de clientes
do ponto de vista de retorno financeiro. Para que consigamos classificar cada um
dos clientes, devemos analisar:
• História e transações.
• Receita e lucratividade.
• Reclamações.
• Canal de comunicação preferido.
• Momento da vida.
• Valor real, potencial e estratégico.
Segundo Gondijo (2010, p. 5),
O primeiro passo para o relacionamento com os clientes é

identificar cada um deles.
Essa identificação consiste em conhecer sua identidade, como
ele prefere ser contatado, quais foram suas reclamações ou
sugestões, o que ele costuma comprar, o que comprou apenas
uma vez. Enfim, conhecer cada cliente e sua história de forma
individual. É importante salientar que a identificação também é
necessária para que a empresa saiba quem são os clientes de
maior valor, aqueles com quem realmente vale a pena manter
um relacionamento.
• Diferenciar
A etapa de diferenciação consiste no processo de analisar cada um dos tipos

de clientes existentes e seu potencial de retorno à organização.
82
O objetivo da diferenciação de clientes é encontrar os clientes

de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMP),
para que, com esses clientes, seja desenvolvida a relação de
aprendizado. Os clientes são diferentes para a empresa. Assim,
dois parâmetros para essa diferenciação são estabelecidos: a
diferenciação por valor e a diferenciação por necessidade.
As estratégias de diferenciação têm como finalidade manter relacionamentos

necessários à organização e estratégias que venham a agregar valor para a
organização. Com a diferenciação, podemos estabelecer quatro grupos de
clientes de acordo com o autor:
• Os Clientes Mais Valiosos (CMV) devem ser conservados e

segmentados para que suas necessidades sejam atendidas
através de relacionamentos duradouros.
• Os Clientes de Maior Potencial (CMP) necessitam de
tratamento distinto para melhorar a lucratividade. Esses
clientes devem ser desenvolvidos por meio de incentivos.
• Os clientes migrantes devem ser trabalhados de forma a se
tornarem fiéis, mas a empresa deve tomar o cuidado para que
seu custo operacional não supere sua lucratividade. Esses
clientes podem ser segmentados geograficamente.
• Já os clientes “Below Zeros” devem ser atendidos, mas
devem pagar o valor real dos serviços prestados. Tais clientes
não devem ser incentivados.
A classificação acima permite a otimização dos recursos da organização,

direcionando aqueles que trarão maior retorno à empresa hoje e no futuro.
• Interagir
A gestão de relacionamento é uma gestão, sobretudo, informacional. Para
que tenhamos informações de nossos clientes, é necessário manter uma interação
constante. Essa interação se dá por diversos meios de comunicação, e o uso do
CRM colaborativo é fundamental.
O principal objetivo da empresa com esses clientes deve ser

desenvolver uma “relação de aprendizado”. Assim, cada novo
contato com o cliente deveria começar exatamente do ponto
em que parou a última interação. Em cada novo contato com
o cliente, a empresa deve objetivar, além da venda, conseguir
uma nova informação.
• Personalizar
Um dos objetivos do CRM é a fidelização dos clientes, e um dos caminhos

para tal é conseguirmos personalizar cada vez mais a relação com o cliente. A
83
personalização pode se dar por meio de ações simples durante toda a jornada do
cliente. Assim, não falamos de ações isoladas, mas, sim, de ações contínuas e
com relevância para o cliente.
Nesse sentido, os sistemas de CRM são ferramentas que

podem ser potencializadas com a criação de um ciclo de
personalização e feedback para que, cada vez mais, a empresa
possa entender o cliente e fornecer o que ele espera, na forma
como ele espera. É essencial, assim, como transmissão da
mensagem da empresa por meio da forma preferida pelo
cliente.
O método IDIP parece relativamente simples, mas ele permite que a empresa
consiga implementar a gestão de relacionamento e foque seus investimentos nos
clientes estratégicos.
3– Quando o assunto é a gestão do relacionamento com clientes,

é preciso considerar que, além de uma estratégia clara e
objetivos bem definidos para captação, conversão, fidelização,
rentabilização e retenção de clientes, algumas mudanças
organizacionais são necessárias para garantir o sucesso das
ações. A metodologia IDIP, aliada ao CRM, pode ajudar, e muito,
nesse aspecto.
FONTE: https://www.trinityrs.com.br/bi/2018/08/13/metodologia-idip-
como-implementa-la-utilizando-o-crm/
a) ( ) O processo de gestão de relacionamento com o cliente se

fundamenta na coleta de dados e informações dos clientes.
b) ( ) A metodologia IDIP é um processo de coleta e análise dos
dados dos clientes baseados em um software de CRM.
c) ( ) O IDI é um software de gestão de relacionamento ao cliente
que possui um processo de implementação diferenciado focado
no mercado corporativo.
d) ( ) A metodologia IDIP pode ser entendida como um passo a
passo utilizado na implementação de um CRM organizacional.
e) ( ) A metodologia IDIP permite que a empresa consiga aumentar
a lucratividade dos key accounts da empresa.
84
4.1.2 TÉcnica
Os sistemas de informações de gestão de relacionamento com o cliente
devem ser entendidos como ferramentas que ampararão a estratégia. É possível
afirmarmos que a parte técnica já está equacionada, os sistemas já existem e
a grande maioria já possui módulos de integração que são fundamentais para
sucesso da metodologia IDIP.
Segundo Gondijo (2010, p. 6). “É essencial que o projeto de CRM contemple

a integração de todos os pontos de contato com o cliente (call center, sites na
internet, e-mails, informações colhidas em campo pela força de vendas, dentre
outras), com os sistemas operacionais de retaguarda da companhia (sistemas de
gestão) e com as ferramentas de análise de dados”.
Existem muitos sistemas de informações para a gestão do relacionamento

que existem no mercado, e a maioria deles possuem os módulos operacional,
colaborativo e analítico. Em uma busca rápida na internet, é possível encontrarmos
uma série deles. Aqui, vamos destacar dois exemplos como referência.
O primeiro sistema que podemos destacar é o Hubspot, que é uma plataforma

que oferece a integração entre as áreas de marketing, vendas e suporte, que
inclui todo o atendimento ao cliente. O sistema é oferecido de forma modular,
sendo que o módulo básico é disponível de forma gratuita, e conforme o aumento
das funcionalidades, inicia-se a cobrança. Na Figura 13, podemos ver a interface
do Hubspot. O módulo gratuito já inclui uma série de funcionalidade, dentre elas:
• Gerenciamento de contatos.
• Atividade do contato no site.
• Empresas.
• Negócios.
• Tarefas e atividades.
• Insights de empresa.
• Integração do Gmail e Outlook.
• Integrações do marketplace de aplicativos.
• Campos de formulário de suporte personalizados.
• Prospects.
• Geração de tíquetes.
• Formulários.
• Gerenciamento de anúncios.
• Caixa de entrada compartilhada.
• Painel de relatórios.
• Rastreamento de e-mail e notificações.
85
• Modelos de e-mail.
• Snippets predefinidos.
• Documentos.
• Chamadas.
• Agendamento de reuniões.
• Integração com o Facebook Messenger.
• Propriedades personalizadas.
FIGURA 13 - HUBSPOT
FONTE: https://br.hubspot.com/products/crm. Acesso em: 7 jun. 2022.
Outro sistema que também vem sendo utilizado pelas empresas é o Pipedrive,
um sistema que apresenta três grandes módulos: software de vendas, software de
e-mail e integrações. Na Figura 14, podemos ver a interface do sistema Pipedrive,
e suas principais funcionalidades são:
• Automatização.
• Gerenciamento de relacionamento com o cliente.
• Personalização.
• E-mail e comunicações.
• Insigths.
• Relatórios.
• Leads.
86
FIGURA 14 – PIPEDRIVE
FONTE: https://www.pipedrive.com/pt. Acesso em: 7 jun. 2022.
Ainda podemos destacar que a grande maioria dos sistemas de gestão, hoje,
já possuem um módulo integrado de CRM. Aqui, podemos citar soluções como o
módulo de CRM da Oracle chamado Advertising and Customer Experience (CX).
https://www.oracle.com/br/index.html.
Oracle CRM On Demand Marketing Demo – https://www.
youtube.com/watch?v=lW5J8yyR8hw
A gestão de relacionamento com os clientes é um processo que se inicia
com o mapeamento dos clientes e a classificação deles conforme as seguintes
variáveis: seu potencial de vendas, do relacionamento e dos requisitos de vendas.
A partir desses parâmetros, é possível determinarmos os key accounts, ou

seja, as contas estratégicas que são aquelas para as quais deve ser dedicada
toda a atenção da organização, pois são aquelas que garantirão a organização.
87
Para tal, as empresas vêm alterando suas estratégias mercadológicas do

marketing tradicional para o Account Base Marketing, em que são utilizadas
estratégias de marketing dirigidas aos key accounts.
Na prática, toda essa análise acaba sendo realizada com o uso do CRM
operacional, que é a interface do sistema onde são realizados os registros de
todos os contatos entre os clientes e a organização. Em uma implementação de
gestão de relacionamento, a interação por meio dos mais diversos canais é de
suma importância para os contatos, hoje, em sua maioria, digitais.
O CRM colaborativo entra nesse cenário para possibilitar toda a integração

comunicacional, permitindo que todos os clientes possam entrar em contato
com a empresa e ter esse contato registrado. A implementação da gestão de
relacionamento com o cliente se dá por meio de um processo de mudança cultural,
que deve ser seguida passo a passo para que atinja o objetivo da empresa.
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88
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nov. 2017
90
C APÍTULO 3

• Conhecer as métricas de CRM.

• Conhecer os conceitos e datamining.
• Elaborar um plano de controle da gestão de relacionamento com o cliente.
• Identificar informações estratégicas para a gestão de relacionamento com o
cliente.
92
Desde o início da administração, as empresas buscavam descobrir como
conquistar mais clientes. Uma fórmula mágica nunca existiu, o que de fato existe,
e pode auxiliar nessa conquista, é um conhecimento do cliente e do mercado em
que a empresa está inserida.
Com o crescimento da competitividade, as empresas começam a buscar

brechas mercadológicas que possibilitem alcançar uma vantagem competitiva.
Nesse contexto, os sistemas de CRM têm um papel fundamental, já que, a partir
da coleta de informações do relacionamento entre empresas e clientes, consegue-
se gerar conhecimento pertinente referente às preferências e expectativas dos
clientes e, dessa forma, pode fornecer conhecimento estratégico dos clientes às
organizações.
Segundo Bretzke (2000), a captura e armazenamento centralizado desses

dados, num banco de dados de marketing, utilizando tecnologia de informação
avançada, permite conhecer o perfil do cliente, detectar as ameaças e
oportunidades sinalizadas por uma reclamação (ameaça), por um pedido de mais
informações (oportunidade), por um pedido acompanhado de uma referência ao
diferencial de um concorrente (ameaça), por uma insinuação de que o concorrente
está prestando mais serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando mais
uma unidade produtiva (oportunidade).
Que tal lembrarmos como funciona a análise de SWOT? No link

a seguir, temos uma explicação bem simples: https://rockcontent.
com/br/blog/como-fazer-uma-analise-swot/. Acesso em: 9 jun. 2022.
Assim, quando uma empresa já tem consolidadas as implantações do CRM

operacional e o colaborativo, e eles já estão devidamente integrados, é possível
falamos de CRM analítico.
2 CRM ANALÍTICO
A busca por informações estratégicas vem permeando todos os setores das
organizações, e as áreas de marketing e comercial são áreas que, normalmente,
93
possuem muitas informações que podem ser utilizadas estrategicamente. Os

sistemas de informação com foco no relacionamento ao cliente, por meio do
cruzamento de dados e informações, permitem a geração e disponibilização de
conhecimento estratégico.
O módulo do CRM analítico é a parte do sistema de informações que realiza

os cruzamentos dos dados coletados pelos módulos operacionais e colaborativos.
De acordo com Greenberg (2012, p. 4) “é aqui que ocorrem a captação,
armazenagem, extração, processamento, interpretação e apresentação dos
dados do cliente a um usuário”.
Os resultados gerados pelo CRM analítico têm como base o cruzamento das
informações obtidas a cada contato do cliente com a empresa, possibilitando,
assim, a criação de conhecimentos específicos em relação a cada cliente. É
uma ferramenta de cruzamento de informações e, em alguns casos, possibilita
a inferência de comportamentos ou desejos, o que poderá conduzir as ações da
empresa.
Na prática, é possível a sinalização de tendências com base histórica, não só

em vendas ocorridas, mas também em soluções não atendidas e oportunidades
perdidas. Ele permite, dessa maneira, traçar possíveis comportamentos dos
clientes e, a partir destes, adequar a estratégia da organização.
Graficamente, um CRM busca os dados de uma grande base de dados (data

warehouse) e gera extratos menores, direcionados como produtos ou clientes e, a
parir daí, sugere as ações, como mostra o esquema a seguir:
94
FIGURA 1 – CRM ANALÍTICO
É por meio do CRM analítico que a organização consegue medir os resultados

das ações. Ele, na realidade, possibilita o cruzamento das informações que são
coletadas durante todo o relacionamento do cliente com a empresa.
Essa funcionalidade vai de encontro com a necessidade por informações das

organizações. Para competir no mercado global de hoje, as empresas precisam
deter mais conhecimento do que antigamente e, ainda, para obter sucesso, elas
precisam saber mais sobre seus clientes, mercados, tecnologias e processos, e
precisam ter essas informações antes que seus concorrentes.
1– Tecnicamente falando, o CRM equivale exatamente a uma

solução de Business Intelligence com toda a robustez dessa
solução no que diz respeito à análise de dados e geração
de cenários. Um dos grandes diferenciais competitivos das
organizações são as estratégias de marketing efetivas, ou
seja, aquelas ações que vão ao encontro das expectativas
dos clientes. Nesse contexto, o CRM analítico acaba por
ser um item fundamental para os setores de marketing. A
respeito disso, assinale a alternativa CORRETA:
95
a) ( ) O CRM analítico permite a coleta de todos os dados

relacionados aos clientes.
b) ( ) O CRM analítico possibilita o compartilhamento das
informações. O CRM analítico tem como base análises
estritamente financeiras dos clientes.
c) ( ) O CRM analítico permite a sinalização das estratégias a
serem utilizadas pelas empresas.
e) ( ) O CRM analítico funciona basicamente com base em
informações das informações.
Na área de tecnologia, às vezes temos muitos detalhes e nomes

que são, ao mesmo tempo, diferentes e parecidos. No link a seguir,
podemos ver as diferenças entre as várias partes de um CRM de
maneira bem simples: https://www.gvp.com.br/blog/conheca-
as-principais-diferencas-entre-um-crm-operacional-analitico-
colaborativo-e-estrategico/. Acesso em: 9 jun. 2022.
3 MÉTRICAS E METAS
Quando falamos em estratégias nas áreas de marketing e comercial, não há
nada mais importante do que indicadores que permitam embasamento para uma
decisão assertiva. Apesar da importância dos indicadores, nem todas as empresas
os possuem devido à dificuldade de obtenção dos dados e cruzamentos. Com o
CRM analítico, é possível a geração automática de uma série de indicadores que
já vêm sendo utilizados ou buscados por muitas organizações.
Não há como esgotarmos os possíveis indicadores que um CRM analítico

pode fornecer às organizações, entretanto existem alguns que podem ser
destacados pelo seu frequente uso pelas áreas comerciais e de marketing.
96
3.1 TAXA DE CONVERSÃO

A área de marketing é responsável pela criação de uma série de ações
que buscam gerar determinados comportamentos. Muitas vezes, buscamos
que os potenciais clientes efetivem compras e, outras vezes, que os clientes
simplesmente continuem comprando. A taxa de conversão é a métrica que permite
a identificação dos resultados das ações de marketing realizadas.
Segundo Saleh e Shukairy (2010, p. 16) “uma taxa de conversão é a

porcentagem de visitantes expostos a uma campanha que tomam a ação desejada
por essa campanha”. A taxa de conversão permite que as empresas analisem os
resultados dos investimentos realizados na área de marketing e permitem ou não
que essas ações sejam continuadas.
Do ponto de vista matemático, a taxa de conversão é obtida pelo resultado

do número de leads geradas pelo número dos visitantes. Na área digital,
conseguirmos essa métrica é relativamente fácil, entretanto, quando falamos
do marketing tradicional, chegarmos a essa métrica é muito mais difícil. Quando
utilizamos estratégias massivas que não permitem um controle direto, a criação
de indicadores é extremamente difícil.
De fato, os dados relativos ao processo de conversão são difíceis de encontrar,

por questões temporais e de abrangência. Muitas vezes, implementamos
ações que não geram conversões imediatas, mas em um prazo mais longo, e
dependendo das ações, pode-se gerar conversões dispersas geograficamente, o
que gera uma dificuldade maior nesse controle.
As estratégias de relacionamento também geram conversões, e essas

podem ser obtidas por meio de sistemas de CRM. Com o acompanhamento
dos resultados das ações, é possível que sejam criadas ações que otimizem as
conversões.
Segundo Saleh e Shukairy (2010, p. 18), “o processo de otimização das

conversões perpassa pelo conhecimento do comportamento dos consumidores a
cada ação”. Nesse ponto, o CRM analítico é fundamental, visto que somado ao
CRM operacional e colaborativo, é possível traçar uma jornada de conversão a
partir das ações implementadas pelo setor de marketing.
Aqui, é importante ressaltarmos que, mesmo com os monitoramentos e

redirecionamentos, as taxas de conversão não aumentam do dia para a noite.
Esse é um processo de aprendizado que deve ser paulatino, até que se encontre
o caminho certo.
97
O modelo tradicional de busca de aumento de conversões está baseado

fundamentalmente no aumento de investimentos. A lógica tradicional é simples:
quanto mais ligações, contatos, visitas, reuniões, maiores são as conversões.
Entretanto, quanto mais utilizarmos o conhecimento como base, mais
descobriremos quais clientes são mais conversíveis e como fazer para que estes
sejam convertidos. O grande segredo das organizações é descobrir o que fazer
para aumentar as conversões de forma eficiente, ou seja, com o menor dispêndio
possível.
Segundo Barreto (2013, p. 70),
A otimização de conversão coloca seus clientes no centro do

processo de vendas e produz resultados melhores seguindo
três abordagens principais:
• Determine as principais técnicas que produzem resultados
em sua organização para que possam ser melhoradas;
• Descubra os pontos fracos em sua abordagem de vendas
e substitua-os por táticas melhores que funcionem em seu
mercado específico;
• Continue a avaliar o funil de vendas e teste novos elementos
para aumentar sua taxa de conversão.
No longo prazo, a otimização de conversão gerará mais clientes com o

mesmo investimento em tempo e dinheiro.
3.2 TAXA DE RETENÇÃO

O relacionamento está diretamente relacionado ao sucesso da organização
e permeia todas as áreas. Às vezes, pensamos que tem relação somente com a
área comercial, mas não. Temos que nos lembrar de que uma empresa consiste
em um conjunto de pessoas (físicas e jurídicas) se relacionando, com diferentes
interesses, e cuidar desse relacionamento é, sem dúvida, essencial para a
empresa.
Um dos pontos importantes quando falamos em estratégia de relacionamento,

principalmente sob a abordagem dos clientes, é a possibilidade de, por meio do
acompanhamento próximo da relação cliente-empresa, evitar a perda destes.
Esse processo não é novo, nem simples, mas, agora, com a tecnologia, fica mais
fácil colocá-lo em prática.
O gerenciamento de churn é umas ações que subsidiam as empresas em

suas ações de retenção e clientes, prevendo quais são os clientes com maior
probabilidade de abandonar o relacionamento com a empresa e trabalhar com
eles a fim de tentar evitar que o rompimento ocorra. Agir antes que o desligamento
98
aconteça é bastante importante, pois, uma vez perdido o cliente, é muito difícil
recuperá-lo. Para isso, contudo, é preciso que a empresa seja capaz de realizar
tal tipo de previsão e de identificar, dentre os clientes que provavelmente se
desligarão, quais geram valor suficiente e justificam o investimento na retenção.
Aqui, podemos destacar diferentes motivos que os clientes podem se desligar de
uma empresa. Segundo Barreto (2013, p. 78), existem três tipos de desligamento
de clientes:
• Desligamento involuntário – quando o cliente é obrigado a se

desligar, como no caso de clientes inadimplentes, por exemplo.
• Desligamento involuntário acidental – quando o cliente,
por motivos que fogem ao seu controle ou ao da empresa, é
forçado a trocar de fornecedor, como no caso de um cliente
que, ao mudar de estado, é obrigado a procurar um novo
serviço médico.
• Desligamento voluntário – quando o cliente opta por trocar
de fornecedor
3.3 ANÁLISE DE CHURN

Você deve estar pensando: mas para que serve a taxa de churn? Na
realidade, por meio dela, é possível monitorar e minimizar variáveis. Segundo
Santos (2015),
[...] é importante descobrir quais são os clientes de valor que

estão a ponto de romper com a empresa e o motivo desse
possível rompimento. Pode ser que o cliente esteja se mudando
de cidade, caso em que o desligamento é involuntário, e
a empresa não tem o que fazer. Agora, se o cliente estiver
considerando a troca de fornecedor, o desligamento é
voluntário, e a empresa tem que agir o mais rápido possível.
Pensando na manutenção da organização, é importante descobrirmos quais

são aqueles clientes que, de uma forma ou de outra, são estratégicos para a
empresa. Estes clientes devem ser mantidos a qualquer custo. A análise de churn
deve ter um caráter preventivo, e deve ser usada para manter os clientes, e não
simplesmente para registrá-los.
Falar em criar uma taxa de churn é fácil, o difícil é conseguirmos concretizá-

la na prática. Entre os diferentes métodos de análise de churn, podemos destacar
o RFV – Recência, Frequência e Valor,
O método RFV utiliza três grandes variáveis para determinar a probabilidade

de uma evasão. Segundo Barreto (2013, p 11), "no método RFV, são analisados
os seguintes pontos dos clientes: (1) quando ocorreu a última compra; (2) quão
frequentes são as compras; (3) qual o valor médio das compras”.
99
Da mesma forma, Pinho (2009, p. 87) destaca:
RFV (ou RFM em algumas literaturas) entende-se como

recência, frequência e valor monetário do cliente. Recência
como uma medida de quanto tempo se passou desde a última
transação com a empresa. Frequência como uma medida de
quão frequente um cliente efetua transações. E Valor Monetário
como o gasto médio feito por transação.
Sem dúvida, o fato de um determinado cliente demorar para fazer uma nova
compra reduz as compras. Entretanto é muito difícil generalizarmos esses fatores.
Essa análise pode ser criticada por considerar a data da última

compra um indicador de atividade do cliente. Trata-se de uma
visão simplista, pois ignora as diferenças de comportamento
entre os indivíduos. De fato, para que o cliente possa ser
considerado ativo, é estabelecida uma data-limite para a última
compra. Contudo clientes ativos e fiéis podem ter frequências
de compra muito díspares, de modo que um cliente, apesar
de ativo e fiel, pode ter feito sua última compra há mais de um
ano. Esse cliente, em uma análise RFV, pode ser considerado
inativo (BARRETO, 2013, p 11).
Em paralelo ao método RFV, o método VAL realiza uma análise personalizada

cliente a cliente. Conforme Barreto (2013, p. 11), “o método VAL traça um modelo
para cada cliente de acordo com seu histórico de compras e relacionamento,
definindo critérios para indicar um cliente como ativo ou inativo. Dessa maneira, a
identificação é realizada caso a caso, e a possibilidade de erros é menor”.
O monitoramento do processo de churn, com o apoio da tecnologia da

informação, permite que a empresa crie modelos preditivos que podem ser
utilizados para impedir o desligamento dos clientes. "Uma vez identificados os
clientes que se desligaram, a análise dos dados de seu relacionamento com
a empresa pode permitir a criação de modelos que demonstrem padrões de
comportamento. Estamos falando de modelos de previsão. (BARRETO, 2013,
p. 11). Como todo modelo, devemos, inicialmente, identificar as variáveis que
podem determinar um provável desligamento dos clientes. Não há nenhuma
determinação das variáveis, no entanto podemos destacar:
• Dados sobre o comportamento e o perfil do cliente

(provenientes de dados históricos).
• Dados demográficos do cliente (idade, renda).
• Dados sobre o faturamento.
• Dados de serviços solicitados (tipos de serviços usados,
tempo de uso).
• Informações e registros do call center (tempo de ligação,
conteúdo da ligação).
• Informações sobre o mercado (despesas com propaganda
realizadas pela concorrência, por exemplo (BARRETO, 2013,
p. 15).
100
A partir da modelagem de um determinado padrão, é possível prever e

quantificar a possibilidade de desligamento de clientes. Um modelo de análise de
churn permite à empresa criar estratégias que evitem esse desligamento. Nesse
ponto, para que a empresa possa criar estratégias que diminuam a evasão de
clientes, é necessário descobrirmos por que os clientes deixam a empresa. Esse
é o grande desafio organizacional.
A empresa só será capaz de desenvolver ações que evitem

o abandono do cliente se souber quais são os motivos do
abandono. É necessário que se saiba onde estão os erros, para
que se possa corrigi-los. Uma forma de identificar os motivos
do desligamento é por meio de pesquisa. É possível entrar em
contato com os clientes que se desligaram da empresa e tentar
entender por que isso ocorreu. Essa ação, no entanto, pode
ser de difícil operacionalização, pois, muitas vezes, clientes em
atrito não estão dispostos a explicar seus motivos (BARRETO,
2013, p.17).
Na Figura 2, podemos ver um resumo do processo de análise de churn:
FIGURA 2 – PROCESSO DE ANÁLISE DE CHURN
FONTE: Ikeda (2006) apud Barreto (2013, p. 84)
Para que o processo de retenção resulte em um cenário positivo, é necessária

a criação de uma postura organizacional diferenciada, que coloque o cliente no
centro do processo. A Tabela 1 apresenta um modelo proposto por Bogmann
(2000) apud Santos (2015, p. 55).
101
TABELA 1- MODELO PARA RETENÇÃO DE CLIENTES FIÉIS

Parte 1 - Mobilizar as pessoas e a organização em favor da retenção dos clientes
1. Estamos todos no mesmo barco.
2. Conhecer os clientes é retê-los.
3. Concentrar a atenção nos melhores clientes.
4. Delegar poderes aos funcionários.
5. Manter satisfeitos os clientes internos.
Parte 2 - Compromisso da organização para o cliente
6. Errar é humano, recuperar um cliente é divino.
7. Manter-se em contato com o cliente.
8. Manter contatos imediatos de quarto grau com o cliente [considerar outras linhas de produtos,
pensando em novos negócios].
Parte 3 - Integração organizacional
9. Todos são responsáveis.
10. Reconheça um bom trabalho.
11. O que funciona hoje, pode não funcionar amanhã.
FONTE: Santos (2015, p. 55)
3.4 CICLO DE VENDA

Custo de Aquisição por Cliente (CAC) – um dos itens importantes para
analisarmos é o quanto custou para se adquirir um determinado cliente. Muitas
vezes, as empresas não têm noção de número e, normalmente, acabam
direcionando esforços em produtos que aparentemente têm uma margem
maior, mas, na realidade, são só geradores de despesas. Para chegarmos a
esse número, devemos considerar todos os custos envolvidos no processo de
comercialização de um produto e dividi-lo pelo número de novos cliente gerado. A
fórmula base par acharmos uma CAC é:
CAC = Despesas + investimentos em marketing e vendas /

Número de novos clientes em um período
Valor do tempo de vida do cliente (lifetime value ou LTV) é um indicador

que apresenta o tempo em que um determinado cliente faz negócio com um
determinado cliente. Esse é um valor importante para que as empresas façam
análise dos investimentos realizados e calcule o payback (o tempo do retorno
do investimento) é a base por exemplo para possíveis promoções de preços. A
fórmula base par acharmos um LTV é:
LTV = Ticket médio mensal x Tempo médio de retenção de cada cliente
102
3.5 TICKET MÉDIO

Há muito tempo as empresas perceberam que é muito mais interessante
termos poucos clientes com um consumo relevante do que muitos clientes que
não consomem muito. O ticket médio é um indicador que descreve o quanto cada
cliente consome com a empresa. O fato é simples: na maioria dos negócios, o
custo operacional a ser gasto com um cliente é o mesmo, independentemente do
quanto ele gasta. Por isso, descobrir qual é o valor gasto por cliente é um indicador
muito importante para as empresas. A fórmula base para achar um Ticket Médio é:
Ticket médio mensal = Receita do mês / Número de clientes do mês
3.6 MÉTRICAS DIGITAIS

O controle sobre as ações promocionais sempre foi um desafio para os
profissionais de marketing. Entretanto, quando falamos de ações no ambiente
web, a tecnologia começa a permitir que seja realizada uma série de controles, já
que praticamente tudo que é feito no ambiente digital pode ser rastreado.
O monitoramento na internet envolve o desenvolvimento de um conjunto de

medidas que permitem monitorar o sucesso das táticas do marketing de atração na
mídia social. Assim um dos pontos importantes quando falamos em accountability
marketing é o entendimento das novas métricas do ambiente digital.
A partir da percepção por parte das empresas da abrangência e

potencialidade das ações na internet, estas começaram a criar setores específicos
para a realização de monitoramentos. A ideia inicial desses setores era conter a
replicação de informações negativas, e hoje, têm um caráter de monitoramento
dos resultados das ações e o mapeamento de oportunidades.
O amadurecimento desses setores fez surgir uma inteligência em

quantificação de resultados das ações, e começaram a surgir métricas específicas
de monitoramento na internet, seja em publicidade on-line, mobile marketing ou
redes sociais.
Analisar os resultados das ações de marketing digital é importante, pois

apesar da publicidade e ações digitais serem relativamente baixas, principalmente
se compararmos com a publicidade e propaganda tradicional, a lógica e
necessidade de se analisar os resultados é importante para a continuidade ou não
das estratégias digitais.
103
Quando analisamos o processo de marketing digital baseado nos 8 Ps,

percebemos a necessidade de monitoramento de dois pontos importantes: a
fase de propagação e a fase de personalização. Primeiramente, quando criamos
uma estratégia de marketing digital, na fase de propagação, é normal utilizarmos
mecanismos de divulgação como publicidade on-line. A partir dessa propagação,
espera-se que os usuários visualizem os anúncios e, finalmente, cliquem neles.
Quando falamos em planejamento de marketing socia, um dos métodos

que vêm sendo utilizados é o dos 8 Os. Na Tabela 2, podemos ver uma breve
descrição de cada uma das suas etapas:
TABELA 2 – 8 Ps DO MARKETING DIGITAL

Etapa Descrição
A Pesquisa é responsável pelo delineamento do perfil do consumidor e seu com-
Pesquisa
portamento na internet. É fundamental para o direcionamento.
Nesse momento, define-se, principalmente, a forma como a empresa utilizará o
Planejamento meio digital para promover o seu produto. Determina-se desde os meios até os
conteúdos que efetivamente serão veiculados.
É o momento em que concretizamos as ideias e criamos sites, e-books, artigos,
Produção vídeos, podcasts, dentre outros conteúdos que poderão ser utilizados para pro-
mover a empresa/produto.
É o momento em que concretizamos as ideias e criamos sites, e-books, artigos,
Publicação vídeos, podcasts dentre outros conteúdos que poderão ser utilizados para pro-
mover a empresa/produto.
O P de promoção se refere ao processo de promover a marca nas redes sociais,
Promoção ou seja, encontrar os caminhos para investir na promoção dos produtos ou ser-
viços da empresa.
Consiste justamente em explorar o ambiente digital, sobretudo as redes sociais,
para que se potencialize o processo de divulgação voluntária no ambiente vir-
Propagação
tual. É na propagação que exploramos o potencial de divulgação natural da
internet, ou seja, seu potencial viral.
É adotar uma comunicação personalizada, direcionada à segmentação escolhi-
Personalização
da com a finalidade de manter o relacionamento com um público-alvo específico.
É o momento em que utilizamos a tecnologia para mensurar o resultado das
Precisão
ações de marketing.
FONTE: Adaptado de Adolpho (2011)
Quando falamos especificamente de marketing digital, existem várias

métricas e ferramentas que podemos usar.
104
FIGURA 3 – MÉTRICAS DE MARKETING DIGITAL
• Métricas de receitas e vendas

A métrica mais esperada de uma empresa é, sem dúvida, o aumento
de vendas, entretanto, quando falamos de estratégias de marketing, seja de
relacionamento, massivo ou digital, esses resultado pode sofrer influência de
algumas váriaveis que dificultam a análise desses resultados. Por exemplo, muitas
ações acabam refletindo resultados em longo prazo, o que dificulta a asociação
desse faturamento a determinada estratégia. Uma forma de conseguirmos
“amarrar” essa associação é quando criamos um código para essa ação e ele
acaba funcionando como um save de rastreabilidade para a análise dos resultados
obtidos.
• Métricas de campanhas pagas

Quando falamos especificamente de monitoramento de estratégias pagas,
esses monitoramentos, hoje, são realizados de forma automatizada, já que fazer
isso manualmente é praticamente impossível.
Um bom exemplo de ferramenta de monitoramento é o Google Analytics,
uma das mais conhecidas. O Google Analytics permite, de forma gratuita, fazer o
monitormenteo de sites e blogs. Dentre as informações que essa ferramenta pode
gerar está a medição das ações nas redes sociais. Além desse monitoramento, o
Google Analytics permite outras ações importantes:
• Número total de visitantes, visitante único e visitantes que retornam ao

site.
• Origens de tráfego – de onde estão vindo os acessos que chegam ao
site.
105
• Metas – quais metas traçadas para o site foram atingidas.

• Resultados de e-commerce – como anda o desempenho da sua loja
virtual.
• Marketing – Quais campanhas de marketing proporcionam melhor
resultado.
Na Tabela 3, apresentamos outras soluções de monitoramento específicas

de redes sociais.
TABELA 3 – SOLUÇÕES DE MONITORAMENTO

Redes anali-
Ferramenta Descrição
sadas
É um dos mais completos e bem elaborados medidores de influên-
cia em redes sociais, e um dos mais conhecidos. Ele leva em con-
ta mais de 30 variáveis para calcular o índice de influência, como
Twitter,
o número de pessoas que curtiram as publicações do usuário no
Facebook,
Facebook e a quantidade de retuítes que seus posts tiveram no
Klout LinkedIn,
Twitter. O site diz que faz esse cálculo para mais de 100 milhões de
Fousquare,
pessoas. De fato, basta que alguém tenha uma conta ativa no Twit-
Google+
ter para que apareça no Klout. É possível consultar dados de outras
pessoas e fazer comparações. O site ainda classifica os usuários
em 16 categorias, como Observador, Socializador ou Celebridade.
Avalia a atividade do usuário em várias redes e calcula um índice
Twitter, que mede seu patrimônio social. Ele também mostra quem influen-
Facebook, cia a pessoa e quem é influenciado por ela. Determina, ainda, os
PeerIndex
LinkedIn, tópicos em que o usuário é influente. Esses tópicos são agrupados
Quora, blogs em oito áreas. É possível visualizar um gráfico mostrando a distri-
buição da influência pelas áreas.
Avalia a atividade do usuário no Facebook e a maneira como o con-
teúdo publicado por ele reverbera na rede social. Depois, determina
sua avaliação social. Uma avaliação F indica que ninguém liga para
o que a pessoa escreve. Um A significa que ela é uma superestrela
do Facebook. Se os posts do usuário são curtidos por muita gente e
GetAboutMe Facebook
recebem muitos comentários, a avaliação sobe. Senão, ela desce.
Há, também, estatísticas como quem mais curtiu as atualizações,
quantos posts não tiveram comentários e os horários e dias em
que o usuário esteve mais ativo no Facebook. Os resultados são
apresentados na forma de um infográfico.
106
Determina dois índices: influência e alcance. A influência, medida

numa escala de 0 a 1.000, expressa a habilidade de inspirar outras
pessoas a agir. Esse índice cresce quando os tuítes da pessoa ge-
ram retuítes ou respostas. Já o alcance é uma espécie de avaliação
da generosidade do usuário no Twitter. Esse número, que vai de 0 a
Kred Twitter
12, aumenta quando a pessoa interage com outros ou faz retuítes.
É comum celebridades terem influência elevada e alcance baixo.
O Kred ainda tem alguns recursos adicionais, como uma lista de
atividades recentes do usuário e a possibilidade de ver em quais
temas ele é influente.
Além de calcular seu próprio índice de influência no Twitter, informa
índices parciais relativos a aspectos como impacto, generosidade,
influência e engajamento, além de dados como o número de retuítes
Twitalyzer Twitter
da pessoa. O acesso básico é gratuito, mas há funções adicionais
pagas (a partir de 4,99 dólares por mês), como a visualização dos in-
dicadores ao longo do tempo e a exportação dos dados para análise.
Criado pela empresa de relações públicas Edelman, usa 40 diferen-
tes parâmetros para avaliar a influência de uma pessoa no Twitter.
Junto com o resultado, vêm explicações (em inglês) sobre como
o usuário se sai em quatro aspectos diferentes e sugestões para
TweetLevel Twitter
aumentar a influência. O TweetLevel também permite pesquisar
assuntos. Nesse caso, o site mostra um gráfico com a variação
das citações daquele tema ao longo do tempo, uma lista de quem é
influente nele o outros dados.
Compara a atividade de uma conta no Twitter com dados esta-
tísticos da rede social para situá-la numa escala de influência de
0 a 100. Fornece, também, dados como a posição do usuário no
ranking do Twitter. Um recurso interessante é o que informa quem
TweetGrader Twitter
são os tuiteiros mais influentes numa determinada cidade. Pode ser
útil para um empresa interessada em divulgar produtos ou serviços
numa região específica, por exemplo. O site não requer inscrição
para ser usado.
Não mede propriamente a influência. Em vez disso, ele apresenta
estatísticas como o número de tuítes e o de seguidores. Gráficos
Twitter Cou- mostram a variação desses dados ao longo do um período de até três
Twitter
nter meses (até seis meses se você mandar um tuíte divulgando o site).
Itens adicionais, como o número de menções e retuítes, podem ser
obtidos na versão paga do serviço (a partir de 15 dólares por mês).
107
Atualmente, as principais redes sociais têm portais que permitem gerenciar

todo o processo de criação de ações mercadológicas nas redes, desda a definição
do perfil do público a ser atingido até a delimitação de abrangência, automatização
e monitoramento.
• Métricas de marketing de conteúdo

Dentre as principais métricas de marketing de conteúdo, podemos destacar
o clickthrough rate, ou CRT, que busca medir justamente o número de pessoas
que visualizaram um determinado anúncio e efetivamente clicaram nele. A fórmula
para encontrar o CTR é:
CTR = Total de cliques / total de impressões (visualizações)
A fase de personalização dos 8Ps consiste no momento em que a empresa

busca se aproximar do cliente que, de alguma maneira, já demonstrou o interesse
pelo anúncio da empresa, ou seja, é o momento em que se busca a conversão
dos usuários que clicaram no anúncio e preencheram o cadastro de clientes.
O segundo momento de monitoramento da efetividade das ações digitais

ocorre justamente após os processos de conversão, e o objetivo é saber quantos
visitantes do site, ou aqueles que aderiram a alguma landing page, por exemplo,
foram convertidos em clientes. A fórmula da taxa de conversão é:
Taxa conversão = número de clientes efetivados / visitantes
• Métricas de campanhas de e-mail marketing

Os e-mail marketings são estratégia digitais que vêm sendo utilizadas há
muito tempo pelas empresas, o que mudou foi que, agora, com as tecnologias
diferenciadas, podemos auditar o acesso aos e-maisl enviados e conhecer a taxa
de visualização.
4 CRM – CONHECENDO O CLIENTE

A PARTIR DE DADOS
O fato de que o conhecimento é um ativo organizacional de extrema
importância nos dias de hoje já não é mais novidade. Na realidade, já faz mais de
20 anos que as empresas vêm investindo em projetos que geram a inteligência
competitiva.
Mas, se já faz tanto tempo, o que há de novo? A grande questão é que,

apesar dos investimentos realizados, muitas empresas não utilizam o recurso da
108
maneira correta. Em muitos casos, somente uma pequena parcela da empresa

realmente usufrui do conhecimento gerado pela tecnologia e, atualmente, isso já
não é mais suficiente.
Com o cenário competitivo atual, é necessário que toda a organização seja

baseada em dados, ou seja, todos os níveis organizacionais, do estratégico ao
operacional, funcionem com base em dados. À primeira vista, isso pode parecer
fácil, mas, na realidade, estamos falando de uma mudança radical na forma de
operar.
É necessário dar uma filosofia baseada em dados em nível estratégico,

permeando, assim, a cultura e valores organizacionais, e, dessa forma, alterando
o modus operandi da empresa. Para que isso ocorra, temos alguns desafios a
vencer. Vamos analisá-los:
• Estrutura organizacional – a abordagem do Data Driven Business tem

como base o livre uso de dados, e, para que isso ocorra, é importante
o compartilhamento de dados como todos na organização. Isso acaba
rompendo hierarquias preestabelecidas.
• Cultura organizacional – a empresa baseada em dados muda seu modus
operandi quanto ao posicionamento frente às decisões – do feeling para
os dados.
• Tecnologia – a questão de infraestrutura tecnológica é um desafio para
muitas empresas, entretanto essa questão já foi desmistificada e, cada
vez mais, está acessível.
• Dados – a base para o Data Driven Business são os dados, mas houve
um tempo em que havia carência de dados nas empresas e ainda existem
empresas que têm problemas com isso. Entretanto, com o advento do
Big Data, grande parte desse problema já foi resolvido. Muitos dados se
tornaram públicos, para todos usarem.
O mercado como um todo vem falando do cenário de empresas

baseadas em dados (ou Data Driven Business), então, por que não
entendermos um pouco melhor o que significa tudo isso? E-book:
Data Driven – como promover uma cultura de negócio orientada a
dados. Disponível em: https://materiais.treasy.com.br/data-driven-
cm. Acesso em: 9 jun. 2022.
109
A abordagem Data Driven Business permite à empresa integrar dados

estruturados e não estruturados para a tomada de decisões. Quando
relacionamos a abordagem Data Driven Business à indústria 4.0 e todo o seu
potencial, percebemos que, em realidade, a indústria 4.0 vem a reforçar o cenário
da empresa baseada em dados.
A indústria 4.0 é resultado de uma série de evoluções que vêm

sendo desenvolvidas há muito tempo, e a sua estrutura pode ser
dividida em três grandes blocos: elementos básicos fundamentais
e estruturais, como podemos ver na Figura 4. Nesta unidade, nos
concentrarmos nos fundamentais.
FIGURA 4 – CASA DA INDÚSTRIA 4.0
FONTE: Sacomano e Sátyro (2018, p. 29)
110
Pensando sob o aspecto tecnológico, para chegarmos até o Data Driven

Business, precisamos reestruturar a gestão de dados da empresa rumo a uma
solução de Business Intelligence (BI).
Para WU et al. (2007) apud Gama (2017, p. 14)
Business Intelligence consiste em um conjunto de tecnologias,

técnicas, conceitos e ferramentas orientadas para análise
e apresentação de informações para auxiliar os gestores
no processo decisório e, com isso, permitir às organizações
otimizarem seus recursos de negócio e alcançarem melhores
resultados.
Na prática, o BI é a ferramenta que permite melhorar a qualidade das

informações que chegam aos gestores, permitindo uma tomada de decisão mais
assertiva. “Os elementos das soluções analíticas de BI disponíveis, quando
combinados com a necessidade de visão do negócio, geram a riqueza das
soluções de Business Intelligence” (GAMA, 2017, p. 14).
O que é importante destacarmos é que o BI não é só tecnologia, visto que

a forma como cruzamos os dados está baseada no negócio. Outro ponto é que,
hoje, com o Big Data e o cloud computing, podemos utilizar dados das mais
diversas fontes.
Um dos pontos principais para trabalhar com business analytics

é a localização dos dados a serem utilizados e como conectá-
los de forma a trazer insights importantes do negócio. Esses
dados podem estar em qualquer lugar, e o poder de análise
pode segui-los de uma maneira que nem sempre é possível
com soluções locais, por isso, a utilização de armazenamento
de dados em nuvem, bem como as ferramentas em si, são
fundamentais para o sucesso dessa abordagem (GAMA, 2017,
p. 16).
Para chegarmos ao BI, precisamos, primeiro, estruturar os dados de nossa

empresa e, depois, realizar cruzamentos específicos setorialmente. A primeira
fase, fazemos por meio de um data warehouse, e a segunda, por meio do
datamining.
O data warehouse pode ser entendido como uma técnica multidisciplinar

que reúne, dentre outras áreas, banco de dados, estatística e inteligência artificial,
visando a exploração em base de dados com o objetivo da descoberta de padrões
e regras de classificação, auxiliando na tomada de decisões, ou até mesmo
automatizando e otimizando o processo de tomada de decisão.
111
De acordo com a Larson (2006), apud Gama (2017, p. 23) “um data warehouse
(DW) é um sistema que recupera e consolida dados periodicamente dos sistemas
de origem em um armazenamento de dados dimensional ou normalizado”.
O primeiro passo para podermos trabalhar com dados é fazermos a

consolidação deles, permitindo que todos os dados estejam em um mesmo lugar
para que possamos trabalhar com eles. Assim que temos os dados devidamente
estruturados, é possível começar a cruzá-los ou minerá-los, conforme a estratégia
de negócio. Nesse momento, começamos a delinear os cruzamentos com base
nas especificações negociais de cada setor específico.
Datamining pode ser entendido como “processo de seleção, exploração de

dados e criação de modelos que utiliza um grande volume de armazenamento de
dados para identificar padrões previamente desconhecidos” (GAMA, 2017, p. 25).
O grande diferencial do datamining é que ele realiza cruzamentos que

permitem a criação e sinalização de tendências muitas vezes não percebidas de
maneira simples. Na Figura 5, podemos ver uma ilustração do modelo de geração
de cenários baseados em dados. De maneira simples, buscamos os dados de
todas as bases de dados, estruturados ou não, fazemos um tratamento nesses
dados e os consolidamos em um data warehouse. A partir daí, podemos criar
diversos data marts setoriais, ou recortes de dados setoriais. Por exemplo, um
para vendas em inventário, outro para compras, outro para marketing, sendo
possível disponibilizá-los nos mais distintos formatos.
FIGURA 5 - ESTRUTURA TÍPICA DE UM DATA WAREHOUSE
FONTE: Adaptado de Han e Kamber (2006) apud Gama (2017, p. 23)
112
Segundo Sumathi e Suvanandam (2006) apud Gama (2017, p. 24),
Dentre as várias ferramentas e técnicas utilizadas em data

mining, podemos citar o raciocínio baseado em ocorrências
(usando casos históricos para reconhecer padrões);
computação neural (uma abordagem de aprendizagem em
máquina pela qual os dados históricos podem ser examinados
para identificar padrões através de processamento paralelo
maciço); análise de associação (usando um conjunto especial
de algoritmos para ordenar através de conjuntos de dados e
expressar regras estatísticas entre itens); além de agentes
inteligentes (peritos ou software baseado em conhecimento
incorporado em sistemas de informação).
Na Figura 6, podemos ver uma série de tecnologias que podem ser utilizadas
no processo de análise de dados no contexto do Big Data. Veja que tudo começa
a partir das várias fontes de dados que temos: internet, carros, robôs telefones,
dentre outros. A partir deles, são coletados os dados que efetivamente formam
o Big Data. Na sequência, utilizamos uma série de algoritmos personalizados
para tratar todo esse volume de dados, e a partir destes, criamos determinados
padrões e podemos começar a trabalhá-los, podendo utilizar vários caminhos
dependendo do que se busca.
Normalmente, utilizamos o Business Analysis quando buscamos insights

negociais que são disponibilizados normalmente via dashboards. Esses modelos
são utilizados nos projetos de BI que vemos sendo desenvolvidos desde a década
de 1990.
O Data Analysis é uma metodologia que tem como base o uso de análises
estatísticas avançadas, comumente utilizado para a geração de cenários futuros,
frequentemente utilizado para a tomada de decisão de investimentos ou rumos da
empresa sob a abordagem estratégica.
As Inteligências Artificiais são utilizadas quando buscamos identificar

comportamentos futuros específicos, por exemplo, na área de comportamento
do consumidor. Nesses casos, utilizaremos metodologias de aprendizagens
automáticas por meio de máquinas, que veremos a sequência.
113
FIGURA 6 – TECNOLOGIAS RELACIONADAS AO BIG DATA & DESIGN
FONTE: Fialkowski, Scaglione e Santos (2021, p.3)
Um dos grandes objetivos da indústria 4.0 para as empresas privadas é

obter vantagem competitiva, e esta ocorre cada vez mais por meio dos dados.
Assim, essa nova empresa digital permite não só agilidade operacional, mas,
sobretudo, adaptação por meio de aprendizado contínuo. Como mercado, é algo
extremamente volátil. A empresa baseada em dados tem maiores chances, já que
ela consegue tomar decisões em um menor tempo possível, garantindo, assim, a
vantagem competitiva da empresa.
2– A ideia por trás do Data Driven Business é fornecer aos

gestores e colaboradores uma cultura que seja orientada a
dados. Uma característica relevante dessa abordagem está
no uso da Inteligência Artificial, que fornece meios de fazer
análises preditivas do negócio e do mercado. Com base
nesse contexto, quanto a uma das bases do Data Driven
Business, assinale a alternativa CORRETA:
a) ( ) O CRM operacional trata da automação dos processos
de relacionamento. É onde, hoje, a maioria das empresas está
focada sendo fundamental para o Data Driven Business.
114
b) ( ) Para o sucesso do Data Driven Business, é necessária a

interação entre ele e o cliente, o que engloba todos os pontos de
contato com o cliente..
c) ( ) O CRM colaborativo é essencial para o Data Driven
Business, pois, sem internet, não é possível a tomada de decisão
baseada em dados.
d) ( ) O Data Driven Business é o conjunto de atividades que
uma empresa (ou pessoa) executa on-line com o objetivo de
atrair novos negócios, criar relacionamentos e desenvolver uma
identidade de marca.
e) ( ) O CRM Analítico utiliza as informações do CRM Operacional,
através de um data warehouse, para analisar as atividades de
clientes, indo ao encontro da essência do Data Driven Marketing,
ou seja, dados.
5 CRM COMO FERRAMENTA DE

ACCOUNTABILITY
Com a evolução do mercado e a multiplicação de concorrentes, a maioria das
organizações vem percebendo que a estratégia mercadológica baseada somente
em produtos não traz mais tanta vantagem competitiva.
Percebe-se, agora, a necessidade da mudança de foco: ao invés de se

analisar e estudar estruturas mercadológicas com foco em produtos, começamos
a desenhar os processos e estratégias com base nas demandas do cliente.
Surge, assim, o marketing de relacionamento, e as organizações começam a

buscar a compreensão e mapeamento de seus clientes como base para a tomada
de decisão.
Essa abordagem acaba fazendo com que se obtenha muitos dados dos
clientes e, dessa forma, se personalize as ações organizacionais para cada nicho
específico.
Do ponto de vista de marketing, surge uma forte amarração entre

informações, clientes e estratégias, permitindo uma maior rastreabilidade das
ações e, consequentemente, contabilização destas.
Nesse contexto, percebemos que o uso de ferramentas que viabilizem o
115
marketing de relacionamento acaba facilitando o processo de acccountability.
Nesse contexto, o CRM – Customer Relationship Management – é a principal

ferramenta para o marketing de relacionamento, e já é visto como uma das
ferramentas de apoio para se realizar o Accountability Marketing.
O Accountability Marketing, entendido como processo de contabilização dos

investimentos e resultados das ações de marketing, necessita de informações
referentes não somente às ações de marketing, mas, sobretudo, da relação
destas, principalmente, com os resultados financeiros oriundos de vendas.
O CRM é uma ferramenta que permite a coleta e correlação das informações

necessárias para as decisões e análises de marketing, trazendo uma visão dos
resultados das ações numa visão de curto, médio e longo prazo.
O cenário mercadológico mundial vem mudando rapidamente desde o

advento da internet na década de 1960. Cada vez mais, novos concorrentes
disputam os mesmos consumidores e multiplicam-se as propostas similares.
Somado a isso, a crescente integração dos mercados faz com que haja uma
variada oferta de produtos e serviços, desenhando um cenário extremamente
competitivo.
Nesse contexto, as empresas vêm buscando criar estratégias que possibilitem

uma diferenciação no mercado, e o marketing aparece como uma das principais
áreas para manter a posição das organizações.
De acordo com a AMA (2005), o marketing pode ser entendido como a

função organizacional responsável pela criação e entrega de valores aos clientes,
bem como pela manutenção do relacionamento com eles, gerando, assim, uma
vantagem para a organização. É, ainda, o processo de identificar, antecipar e
satisfazer os requerimentos do consumidor que trarão lucratividade para a
organização.
Com base nessa definição, o marketing, desde seus primórdios, esteve

atrelado ao aumento dos resultados concretos e mensuráveis de vendas e lucros.
Assim, em função da importância conceitual e prática do marketing no cenário

competitivo atual, muito se tem investido nessa área. Você tem ideia de quanto é
investido em marketing em sua organização?
Num primeiro momento, influenciado pelos resultados das estratégias de

marketing, as empresas simplesmente disponibilizavam verbas para o setor de
marketing sem nenhuma análise de retorno. Mas o cenário mudou. Não bastam
116
esforços de marketing, principalmente os baseados em comunicação, para

conseguirmos competitividade e lucratividade. Agora, cada centavo investido
deve ser justificado antes e comprovado depois.
Os motivos para esse maior controle são diversos. Primeiramente, o

acirramento da competitividade fez com que as organizações diminuíssem suas
margens e, dessa maneira, elas simplesmente têm menos recursos e precisam
otimizá-los. A regra é investir onde se consegue um maior retorno competitivo.
Assim, as decisões relativas a investimentos começam a ser decididas com base
na efetiva análise financeira.
Em paralelo à questão financeira, os escândalos financeiros com base

no mau uso dos recursos e as políticas de governança administrativa geraram
uma pressão em relação às transparências administrativas em todos os setores
organizacionais. Agora, mais do que nunca, se deve mostrar a origem e os
resultados dos investimentos. Toda a organização começa a ser auditada de uma
maneira mais rigorosa.
De acordo com a AMA – American Marketing Association (2005) –,

Accountability Marketing é o gerenciamento sistemático dos recursos e processos
de marketing com foco na mensuração dos resultados dos investimentos
realizados e da crescente eficiência mercadológica, garantindo a qualidade
e o aumento de valor da organização. Na prática, refere-se a um conjunto de
metodologias que permitem ao setor de marketing de uma empresa analisar o
retorno de suas ações sob um recorte financeiro.
Em relação esse conceito, a American Marketing Association realizou

uma pesquisa entre empresas questionando o entendimento destas sobre as
atividades de Accountability Marketing, e 61% dos respondentes, a grande
maioria, entende que essa área ajuda a organização a gerenciar os recursos e
processos de marketing, possibilitando o aumento da eficiência das ações e a
geração de valor para a empresa. Em paralelo, 36% dos entrevistados associam
a área simplesmente a medição dos objetivos almejados pelo setor de marketing
(AMA, 2005).
O Accountability Marketing é, hoje, uma ferramenta importante não só para

comprovar os investimentos e retornos e aprovar estratégias, mas, sobretudo,
para determinar quais estratégias realmente são efetivas para a organização.
Por meio da coleta, análise e correlação das estratégias de marketing

e das vendas, uma metodologia “simples” de accountability, é possível que as
empresas determinem, baseadas em resultados, suas estratégias. Assim,
essas metodologias permitem a avaliação e retroalimentação do processo de
117
planejamento, já que, por meio delas, podemos descobrir aquelas estratégias que
não surtiram efeito, evitando investimentos futuros errados.
Do ponto de vista de planejamento financeiro, ele permite a otimização dos

recursos disponibilizados nas atividades de marketing com base nos retornos
destas, e melhora a previsão de vendas, já que se baseiam nos resultados das
ações, além de permitir uma análise do efetivo retorno desses investimentos
(STEWART, 2008).
Nesse sentido, o Accountability Marketing é uma importante ferramenta de

planejamento, já que ele nos dá direcionamentos sobre opções estratégicas que
podem ser utilizadas pela empresa, possibilitando que o profissional de marketing
faça uma análise baseada em retornos em relação a possíveis estratégias a
serem utilizadas.
As principais vantagens do Accountability Marketing estão relacionadas

justamente ao fato deste se apresentar como mais uma ferramenta para a
tomada de decisão organizacional. Nesse sentido, vale destacar alguns itens
frequentemente pontuados pelas empresas, como potencialidade dos resultados
de um processo de Accountability Marketing.
De acordo com a American Marketing Association, as principais vantagens

do Accountability Marketing são:
• Alinhamento organizacional aos resultados de marketing.

• Estabelecimento de metas dos programas marketing e a performance
financeira da empresa.
• Integração das comunicações de marketing.
• Contabilização das estratégias de marketing como um todo.
• Gerenciamento da estratégia de marca.
• Maximização da rentabilidade por cliente.
• Criação de base de conhecimento na área de marketing.
• Justificativas dos investimentos em marketing.
• Avanços em tecnologia mercadológica.
Nesse ponto, nos deparamos com a seguinte pergunta: se Accountability

Marketing é tão importante, por que não é feito? Existem algumas dificuldades
estruturais que podem comprometer o processo de contabilização dos resultados
das ações mercadológicas:
• As ações mercadológicas são essencialmente intangíveis.
118
Primeiramente, vamos analisar a própria função de marketing e seus

principais objetivos. É comum vermos planejamentos de marketing que
apresentam como objetivos o aumento do valor da marca e imagem como: ser o
top of mind ou aumentar o market share, dentre outros; e muitos desses objetivos
não podem ser diretamente quantificados. E mais: dependem de uma série de
variáveis, muitos desses valores são intangíveis, o que dificulta a conversão em
números financeiros.
• Os retornos das estratégias de marketing são atemporais.
Diferentemente dos investimentos de outra áreas da organização, os

investimentos na área de marketing podem ter retorno em diferentes momentos.
Assim, é possível que uma determinada campanha promocional surta um efeito
direto e imediato nas vendas do próximo mês, mas ela também pode ter um
impacto somente no segundo mês, ou demorar mais ainda, sendo possível que
esse retorno seja diluído, fazendo com que o retorno da campanha perdure por
mais tempo.
Por exemplo, imagine a revendedora de produtos de beleza que crie uma

estratégia de divulgação e promoção de seus produtos junto a seus clientes. É
possível que, em um primeiro momento, toda a estratégia de venda utilizada se
mostre ineficaz do ponto de vista de venda efetiva, mas, a partir do surgimento
da necessidade por parte dos clientes, e estes sabendo que a revendedora tem o
produto necessários, provavelmente a venda acontecerá.
• Os profissionais de marketing não são preparados para fazer análises de

cunho financeiro.
Mesmo sabendo da necessidade, a grande maioria dos profissionais de

marketing não estão acostumados a realizar análises de cunho financeiro. Sem
querer generalizar, faltam-lhes conhecimentos sobre análise financeira, o que
dificulta a linha de raciocínio de investimentos e a transformação dos números de
marketing em números financeiros. De acordo com Ribeiro (2005, p. 1)
Pesquisas realizadas em 2001 pela Accenture, com 175

executivos de marketing dos EUA e da Inglaterra, justificam
essa preocupação. De acordo com os dados obtidos na
pesquisa, aproximadamente 75% dos executivos de marketing
nos EUA disseram que suas empresas estavam incapacitadas
de mensurar o retorno das ações em marketing.
• Dificuldade na rastreabilidade dos resultados das ações de marketing
119
Vamos imaginar que uma empresa realiza uma campanha de marketing de

grande abrangência, com o uso de várias ações mercadológicas. Como podemos
apropriar os retornos a cada uma das ações?
Esse rastreamento é, no mínimo difícil, pelo simples fato de que, por mais que
cerquemos as ações com códigos, cadastros e outros artifícios, sempre poderá
ocorrer de uma mesma pessoa ser exposta a mais de uma ação, ou mesmo ser
influenciada indiretamente, como é o caso do boca-a-boca. Essa dificuldade
de mapeamento dos retornos faz com que a contabilização das informações
mercadológicas se torne mais difícil.
Independentemente das dificuldades existentes, o fato é que agora, mais do

que nunca, não há como se perder tempo e dinheiro com estratégias que não dão
retorno. Precisamos, mais que provar, alcançar.
De acordo com a American Marketing Association (2005), os principais

obstáculos para o Accountability Marketing são:
• Restrições temporais.
• Falta de recursos humanos.
• Restrições financeiras.
• Falta de treinamento de staff.
• Falta de recursos tecnológicos.
• Falta de apoio do nível gerencial.
• Falta do suporte administrativo.
• Questões legais e regulamentais.
Ainda, com base na mesma pesquisa, a maioria das empresas entrevistadas

acreditam que os principais obstáculos no gerenciamento de contabilização de
marketing são restrições temporais (78%) e falta de recursos humanos (76%).
Vale ressaltar, aqui, que muitos dos retornos relacionados a ações de

marketing são intangíveis, ou seja, que não são facilmente mensurados, como é o
caso da lealdade dos consumidores, e outros ocorrem em longo prazo.
Rust, Zhorik e Keiningham (1995) apud Ribeiro (2005) correlacionam a

lealdade e a qualidade dos produtos. Eles criaram uma metodologia chamada
ROQ (Return on Quality), sob a abordagem mercadológica. Na Tabela 4, podemos
ver, em linhas gerais, as etapas dessa metodologia.
120
TABELA 4 – ETAPAS DA METODOLOGIA ROQ

Etapas Descrição
Avaliação do nível de satisfação geral em relação às dimensões e processos dos serviços
1
prestados aos clientes.
Avaliação do impacto da satisfação geral nas intenções comportamentais do cliente (inten-
2
ção de retornar, intenção de utilizar outros serviços e intenção de recomendar).
Identificação das dimensões dos processos que mais se relacionam com a satisfação do
3
cliente, no contexto da proposta de valor da organização e na intenção comportamental.
Identificação do índice de aumento das intenções comportamentais do cliente em função
do aumento da satisfação geral e da satisfação em relação a cada dimensão dos proces-
4 sos. Por exemplo, o aumento em
x% da satisfação geral dos clientes em relação ao atendimento na recepção impacta em
x% na intenção comportamental do cliente.
Cálculo da receita incremental proveniente da previsão de retorno do cliente e utilização
5
de outros serviços.
Análise de custo para melhoria dos processos que mais afetam a satisfação do cliente e
6
intenção de retorno.
FONTE: Ribeiro (2005, p. 107)
3– O setor de marketing vem demandando informações constantes

e atualizadas. Com base nesse cenário, quanto às iniciativas
pra o suporte informacional ao setor de marketing, assinale a
alternativa CORRETA:
a) ( ) A melhor solução para o amparo estratégico dos setores de
marketing são pesquisas de mercado.
b) ( ) As ferramentas baseadas em Tecnologias da Informação
e Comunicação, principalmente banco de dados, são as que
atendem às demandas estratégicas das organizações.
c) ( ) A melhor fonte de informação para os setores de marketing
são os representantes de vendas.
d) ( ) Os setores de marketing podem apoiar suas estratégias nas
informações fornecidas pelo governo federal.
e) ( ) Os setores de marketing se baseiam nas diretivas da OMC –
Organização Mundial do Comércio.
121
5.1 PREMISSAS BÁSICAS DO CRM

Atração e retenção de clientes – O início do relacionamento com a
empresa começa a partir de sua proposta, e é justamente nesse ponto que muitas
empresas falham, iniciam processos comunicacionais e comerciais sem ter feito
um planejamento prévio, o que é fundamental para que a atração de clientes seja
efetiva.
Antes de pensarmos em propaganda, estratégias de redes sociais, e-mails,

eventos, dentre outras estratégias comunicacionais, precisamos nos concentrar
no que realmente vamos colocar no mercado. Esse deve ser o ponto inicial de
toda a estratégia mercadológica: refletir sobre o posicionamento estratégico da
empresa e identificar a proposta de valor que ela ofertará, com base em toda uma
análise estratégica. Depois isso, sim, podemos pensar nas ações mercadológicas
subsequentes.
Fidelização de clientes – Falar em retenção é falar em fidelidade do cliente,

E como podemos fidelizar um cliente? Um cliente é fiel quando a empresa oferta
algum valor diferenciado frente ao mercado com o qual ele se identifica. Assim,
nos remetemos novamente ao planejamento correto. Ademais, é possível uma
empresa criar estratégias que permitam reforçar o valor que atraiu o cliente.
Segundo Samara (2005) apud Almeida et al. (2018, p. 92),
A fidelização está relacionada a todos os aspectos que se

enquadram na experiência de consumo, do momento da
recepção à finalização do atendimento. O sucesso na retenção
deste cliente está em atender todas suas expectativas
oferecendo uma experiência de consumo que será lembrada
muito depois do preço ter sido esquecido.
Na opinião de Monteiro (2016) apud Silva (2021, p. 25),
A fidelização é um relacionamento que pode ser considerado

uma amizade entre cliente e empresa. Dessa forma não pode
ser considerada algo que se compra, mas, sim, um sentimento
a ser conquistado ao longo do tempo. Assim como em um
relacionamento entre amigos ou parceiros, deve ter confiança,
cuidado e respeito recíprocos.
Aqui é importante destacarmos que a estratégia de fidelização pela qual

a empresa optar deve estar alinhada com a proposta da empresa, e que essas
ações devem ser as mais coerentes possíveis e contínuas. Estamos realmente
falando de uma estratégia de relacionamento, e relacionamento não é algo pontual
que ocorre somente quando o cliente reclama, ou quando ele tem problemas, mas
deve fazer parte de um planejamento maior atingindo todos os clientes dentro de
um determinado recorte.
122
Os programas de fidelização diferem quanto à forma de concessão dos

benefícios. O modelo clássico consiste numa acumulação de benefícios para
utilização posterior, ou benefício atribuído a posteriori pelo período de permanência
e uso do bem ou serviço. Noutros casos, inverte-se a lógica, com a efetivação de
um benefício inicial.
Existem muitas estratégias que permitem a fidelização de

clientes. Este livro nos dá uma série de exemplos detalhados de
como podemos fazer isso:
SANTOS, A. S. Marketing de relacionamento. São Paulo:
Pearson Education do Brasil, 2015.
Recuperação de clientes – O relacionamento está diretamente relacionado

ao sucesso da organização e permeia todas as áreas. Às vezes, pensamos
que tem relação somente com a área comercial, mas temos que nos lembrar
que uma empresa consiste em um conjunto de pessoas (físicas e jurídicas) se
relacionando, com diferentes interesses, e cuidar desse relacionamento é, sem
dúvida, essencial para a empresa.
Quando falamos em gestão de relacionamento e pensamos na origem das
empresas, chegamos à conclusão de que este sempre existiu, mesmo que, de
forma não estruturada, as empresas sempre tenham mantido relações com os
seus públicos de interesse, o que percebemos é que, com o crescimento do
mercado, muitos desses relacionamentos acabaram se perdendo, ou somente
aqueles que já o tinham, enquanto atitude, o mantiveram.
De fato, com a expansão das empresas, o crescimento do número de clientes

e as estratégias massivas de marketing, a condução de um relacionamento
próximo está cada vez mais difícil. Entretanto, paralelamente a essa dificuldade, a
necessidade dessa aproximação vem se tornando algo irrefutável.
Com o aumento da concorrência, a busca por uma diferenciação que vá ao

encontro das expectativas dos clientes é hoje a chave para a sobrevivência das
123
organizações, mas com o volume de clientes que uma empresa possui, fica cada
vez mais difícil pensarmos em relacionamento homem a homem. É justamente
nesse contexto que os sistemas de gerenciamento de relacionamento com o
cliente se destacam, já que estes conseguem armazenar, monitorar e analisar o
relacionamento das empresas com os clientes, sendo possível a criação de bases
históricas de relacionamento e padrões de comportamento.
O CRM analítico é justamente o módulo do CRM que é responsável por todas

essas análises, tendo um papel de termômetro no que diz respeito à geração de
indicadores e padrões de desempenho do relacionamento. Ele é, desse modo,
uma ferramenta que permite a análise da efetividade dos esforços realizados
pelas empresas por meio de métricas. A maioria dos módulos analíticos dos CRM
possuem uma inteligência que permite não só a geração de indicadores padrão,
mas a parametrização de novos.
Com as tecnologias de bancos de dados atuais inclusas no CRM analítico,

é possível a criação de simulações para analisar qual estratégia mercadológica
gerará mais efetividade. Cada vez mais, as ações empresariais estão baseadas
em dados.
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Autores, 2006.
SORDI, J. O. Administração de sistemas de informação. 2. ed. São Paulo:

Saraiva Educação, 2019.

126

Marketing de Relacionamento e Implantação de CRM

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MARKETING DE

Autoria: Tatiana Souto Maior de Oliveira

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Equipe Multidisciplinar da Pós-Graduação EAD:

Revisão Gramatical: Desenvolvimento de Conteúdos EdTech

Ficha catalográfica elaborada pela equipe Conteúdos EdTech

Copyright © UNIASSELVI 2022

Oliveira, Tatiana Souto Maior de

Marketing de relacionamento e implantação de CRM / Tatiana

126 p.; il.

ISBN Digital 978-65-5646-500-5

No primeiro capítulo, nos concentramos na revisão conceitual do

Outro ponto que é tratado neste primeiro capítulo é a definição, identificação

No segundo capítulo, expandimos a gestão de relacionamento para os

Para finalizar o capítulo, introduzimos os sistemas de informações gerenciais

No último capítulo, focamos no módulo de CRM, analisando o potencial

A partir da perspectiva do saber-fazer, são apresentados os seguintes

• Conhecer os conceitos básicos de gestão e relacionamento com os clientes.

Segundo França (2003, p.150) apud Moura (2008, p. 46)

“A essência da atividade de relações públicas são os

O foco das relações públicas foi a criação de estratégias comunicacionais

Apesar da preocupação com o relacionamento por parte das empresas não

Devido à falta de recursos da maioria das empresas, no momento de

Por volta de 2001, surge no mercado o movimento de Marketing 1 to 1,

quando se trata de entender os clientes, muitos gerentes

Para viabilizar a gestão de relacionamento, nessa mesma época surgem

Mais recentemente, inﬂuenciado pelos estudos de gestão de projetos,

Em realidade, o que se percebe é um amadurecimento da empresa como

Outro ponto a se destacar é o fato de que as relações negociais que perduram

Segundo Chiavenato (2021, p. 30), “desenvolvida nos Estados Unidos,

A lógica era simples: quanto mais se produzisse, mais a empresa venderia.

A partir desse momento, começamos a conceituar marketing, no contexto da

Por volta de 1935, percebemos uma mudança em busca de novas formas de

Por volta da década de 1940, começamos a reavaliar o conceito do marketing

Em busca desse conhecimento, as empresas começam a estudar de uma

Com o aumento da dinâmica competitiva, cada vez mais as empresas

É justamente nesse ponto que aparecem os estudos referentes ao marketing

Em primeiro lugar, é preciso deixar claro que a lealdade do

A grande mudança de paradigma, aqui, é mudarmos do marketing massivo

Segundo Mueller (1998, p. 8-9)

É essencial mudar a mentalidade do profissional de marketing

PEPPERS, D; ROGERS, M. CRM Series - Marketing 1 To 1.

Tradicionalmente, o relacionamento organizacional vem sendo desenvolvido

Com o aumento da competitividade mercadológica, cada vez mais as

Na medida que se dá a percepção por parte das empresas de que

Assim, tendo como pressuposto básico que a conexão entre a empresa e os

De maneira básica, a gestão de relacionamento organizacional consiste no

A essência das Relações Públicas: organizações e públicos

Conforme o mercado começa a evoluir, e devido ao crescimento de sua

Além disso, hoje temos um amadurecimento social diferenciado, em que a

Normalmente, as ações de relacionamento são associadas a estratégias

Antes de começarmos a pensar na prática da gestão do relacionamento

Quando falamos em reconhecimento, estamos falando de algo que é

Quando uma empresa consegue atingir esse reconhecimento perante

Outro exemplo que podemos dar é quando procuramos determinado

O fato é simples: vivemos em sociedade, as organizações estão inseridas em

O relacionamento é a matéria-prima das relações públicas; “o relacionamento

Pensando do ponto de vista do cliente, quando buscamos um determinado

Quando pensamos em uma determinada empresa, normalmente nos vem à

Ampliando o conceito, é possível dizer, segundo Paul Argenti

A reputação , boa ou má, é algo que nos acompanha desde sempre, e

é importante destacarmos que, quando não temos uma reputação consolidada, é

Hoje, com as redes sociais e sites como o Reclame Aqui (https://www.