MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E

DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES PARA EMPRESAS

DO SETOR DE BANCASSURANCE POR MEIO DE PEOPLE
ANALYTICS E MÉTODOS MULTICRITÉRIO1

ANA CAROLINA ZAMBON – zambon.anac@gmail.com

LEONARDO SANTOS DARIN – leo.darin416@gmail.com
RAISSA FIORELLI DE CASTRO – raissafiorelli@yahoo.com
PROFª. DRª. MARIA CÉLIA OLIVEIRA (Orientador) – mariacelia.oliveira@mackenzie.br

RESUMO

Através do People Analytics e utilização dos métodos multicritérios para tomada de decisão é possível
proporcionar confiabilidade nas decisões em relação aos colaboradores. Com objetivo de desenvolver
um modelo de avaliação e monitoramento do desempenho em organizações de bancassurance para
apoiar decisões de Gestão de Pessoas, utilizou-se o People Analytics combinado com métodos mul-
ticritérios. O presente trabalho é um estudo de caso único, onde, os indicadores foram submetidos aos
especialistas na área de Gestão de Pessoas no setor de bancassurance. A operacionalização do método
foi realizada através da construção de um dashboard para o apoio na tomada de decisão. Com os
resultados, validou-se a importância e abrangência positiva em relação aos indicadores, onde os ges-
tores podem avaliar assertivamente os colaboradores.
Palavras-chave: Gestão de Pessoas; People Analytics; bancassurance; métodos multicritérios.

PERFORMANCE EVALUATION MODEL AND EMPLOYEE

DEVELOPMENT FOR COMPANIES IN THE BANCASSURANCE
SECTOR THROUGH PEOPLE ANALYTICS AND MULTI-
CRITERIA METHODS
ABSTRACT

With People Analytics and multi-criteria methods, it’s possible to provide reliability in decisions. To
develop a performance evaluation and monitoring model in bancassurance organizations to support
People Management decisions, People Analytics was used with multi-criteria methods. The unique
case study, submitted KPIs to specialists in the area. The method was carried out through a dashboard
to support decision making. With the results, the importance and positive scope of KPIs were empha-
sized, where managers can assertively assess employees.
Keywords: People management; People Analytics; bancassurance; multicriteria methods.

1
Artigo do Trabalho de Conclusão de Curso, Graduação em Engenharia de Produção, EE, UPM, São Paulo, 2021.
1
1 INTRODUÇÃO

A atuação eficaz na área de Gestão de Pessoas em relação ao desenvolvimento, capacitação e

potencialização das habilidades dos colaboradores faz com que as empresas permaneçam competiti-
vas e modernizadas em relação ao mercado corporativo. Segundo Laruccia (2014), a promoção de
um modelo gerencial incorporando a gestão de pessoas, como competitividade empresarial e o auxílio
no desenvolvimento de competências em relação à tomada de decisões é importante para a evolução
da organização. Atualmente os dados e informações de colaboradores são coletados e utilizados de
diversas maneiras a fim de dar informações à liderança, permitindo, por exemplo, o acompanhamento
do desempenho de seus colaboradores. Dessa maneira, o uso de dados na área é um dos fatores im-
portantes para gerar resultados positivos na tomada de decisão e sua utilização traz a evolução de
processos de gestão de pessoas (BORSARI, 2018).
Segundo dados divulgados em 2020 pela Gartner, empresa de melhores práticas e benchmar-
king global de capital humano, 66% dos executivos da área acreditam que as principais dores da
gestão de pessoas estão relacionadas a desenvolver nos profissionais as habilidades críticas para com-
panhia, 37% a gerenciar a transformação digital e 16% a fazer a análise de talentos e a gerenciar o
desempenho dos times. No âmbito de treinamento e desenvolvimento destaca-se a digitalização de
processos, visando facilitar o acesso aos treinamentos, simplificar os meios de aplicação contínua dos
mesmos e coletar os dados de maneira padronizada e unificada a fim de colaborar com a tomada de
decisão dos gestores. Dessa forma, verifica-se como as novas descobertas e avanços tecnológicos
influenciam e, ao mesmo tempo, influenciaram as mudanças econômicas e sociais da humanidade,
trazendo para a área de Gestão de Pessoas a necessidade de modernização no que diz respeito à utili-
zação de meios digitais para essa evolução.
Com o objetivo de facilitar, apoiar e acompanhar a busca por soluções mais assertivas, o
mundo corporativo conta com diferentes indicadores que apoiam, adequadamente, as decisões na
gestão de pessoas. A definição de indicadores de desempenho chaves - Key Performance Indicators
(KPIs) – para Francischini (2017) permite quantificar e priorizar as métricas que qualificarão e per-
mitirão mensurar o trabalho de um time.
Há diversas formas de conectar e analisar esses indicadores chave na área de Gestão de Pes-
soas, sendo que um formato possível é sua conexão com Big Data. Esse formato, é conhecido como
People Analytics, sendo uma ferramenta relativamente recente que permite, de acordo com West
(2020), uma análise real time e com maior riqueza de dados que atende a complexidade e importância
do desempenho individual dos profissionais atuantes nas organizações de forma ampla, e expande o
mindset das decisões e escolhas que são determinantes para eficácia, continuidade e crescimento da
empresa.

2
 Segundo Lacombe (2020), uma pesquisa realizada pela PriceWaterhouseCoopers (PwC), com
objetivo de apresentar o estado atual da prática de People Analytics nas empresas brasileiras e res-
pondida por profissionais da área de Recursos Humanos, concluiu-se que, 66% encontravam-se nos
estágios iniciais de maturidade, ou seja, utilizavam apenas informações básicas, como dados demo-
gráficos e contagens simples, 24% realizavam análise por meio de correlações multidimensionais
identificando relações de causa e efeito e 10% empregavam modelagem de dados para previsões e
planejamento de cenários futuros. Dessa maneira, nota-se as oportunidades encontradas nas empresas
em relação à exploração e uso de dados coletados de seus colaboradores, em que se pode, por exem-
plo, correlacionar sua utilização com à tomada de decisão.
Segundo Freitas, Marins e Souza (2006), cada pessoa participante de uma organização decide
entre alternativas de acordo com aspectos individuais, resultando em um sistema de decisões. Sendo
assim, as decisões podem ser tomadas em conjunto aos principais indicadores escolhidos na gestão
de pessoas com a utilização dos métodos multicritérios. Os métodos multicritérios podem ser ampla-
mente aplicados, com o objetivo de tomar as decisões cada vez mais objetivas, com transparência,
integridade, responsabilidade e possibilidade de decisão de situações complexas pautadas em uma
análise sólida, auxiliando no processo de avaliação de desempenho, seleção, treinamento e retenção
de talentos.
De acordo com Paes et. al (2017), o uso do People Analytics tem potencial de melhorar a
qualidade das decisões em relação à gestão de pessoas, facilitar os investimentos que deverão ser
feitos para viabilização destas decisões e aumentar a credibilidade da área com os líderes da empresa.
Com todos os benefícios já apresentados acima e para avaliar o desempenho de colaboradores, ma-
pear suas expectativas em relação à empresa, monitorar o desenvolvimento das suas habilidades, ve-
rificar e acompanhar sua evolução conclui-se que a utilização de indicadores chaves atrelados aos
métodos multicritérios de decisão, traz vantagens e mantem as empresas competitivas.
Encontra-se essas vantagens em todas áreas e segmentos das organizações, dentre eles o seg-
mento de bancassurance que se refere à ligação entre seguradoras e bancos, onde geralmente a em-
presa do ramo securitário utiliza o banco como ponte para comercialização dos produtos de seguros.
Dentre diversos acompanhamentos realizados nessas organizações, destaca-se o treinamento cons-
tantemente de seus funcionários através de plataformas de conteúdo online, acompanhamento do de-
senvolvimento em relação a carreira pretendida, avaliação do engajamento com a empresa e produti-
vidade do colaborador na empresa. Contudo, o segmento ainda não aplica os resultados coletados à
tomada de decisão.
Considerando este contexto, este estudo definiu o seguinte problema de pesquisa: Como ava-
liar e monitorar o desempenho de colaboradores em empresas do segmento de bancassurance, como
ferramentas de apoio às decisões de Gestão de Pessoas?

3
 O objetivo geral deste estudo é desenvolver modelo de avaliação e monitoramento do desem-
penho de colaboradores em organizações de bancassurance para apoiar decisões de Gestão de Pes-
soas. Os objetivos específicos, são: (i) Descrever os KPIs que, associados ao People Analytics, per-
mitam desenvolver e avaliar os colaboradores da área de bancassurance; (ii) Avaliar os KPIs como
os critérios de desenvolvimento profissional da área de bancassurance, em métodos multicritério.

2 REVISÃO DA LITERATURA

Nesta seção, apresenta-se alguns conceitos para consolidação das informações do presente
trabalho e entendimento dos resultados obtidos.

GESTÃO DE PESSOAS

Nas organizações, a área de Gestão de Pessoas é o departamento responsável pela administra-

ção do capital humano de uma organização, capazes de potencializá-los. A atuação do time de GP vai
desde a construção do relacionamento entre a empresa e os funcionários, realizando a gestão e con-
tratação dos profissionais, até a organização de ambientes corporativos que favorecem à criatividade
e produtividade, criando iniciativas para motivar e reter os talentos na companhia. Segundo Vilas et.
al (2009), através desse novo olhar, as organizações passarão a ver as pessoas como seres dotados de
inteligência, conhecimento e habilidades para serem novos parceiros da organização. Assim a orga-
nização passou a adquirir uma vantagem competitiva.
A avaliação de desempenho pode ser uma ferramenta de acompanhamento da carreira do co-
laborador por parte do profissional de GP, fazendo um cronograma de desenvolvimento e crescimento
do membro com o passar dos anos. A avaliação de desempenho é um processo que serve para estimar
o valor, a excelência e as competências de uma pessoa e, sobretudo, qual é a sua contribuição para o
negócio da organização.
Dutra (2001), acredita que existe alteração no perfil de profissionais exigido pelas organiza-
ções: o estilo antigo submisso e disciplinado perde espaço para um perfil mais aberto e empreendedor.
Segundo ele, a mudança no padrão de exigência ocasionou na necessidade de uma cultura organiza-
cional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca autônoma de resul-
tados para a empresa ou negócio.
Assim, o departamento de GP deve apoiar os líderes da empresa no acompanhamento e cres-
cimento dos perfis ideais para tomada de decisão na condução de seu time. Para Hersey (1976), em
uma boa gestão as habilidades de comunicação, negociação e relacionamento são fundamentais, por
isso os gestores de têm se preocupado cada vez mais em investir em treinamentos de capacitação para
todos aqueles que exercem cargo de chefia.
Os profissionais de treinamento e desenvolvimento e a área de Gestão de Pessoas devem aju-
dar e desenvolver no líder conhecimentos, habilidades e comportamentos que serão passados aos seus
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subordinados que poderão melhorar a performance da equipe. Podem motivar e impulsionar ações de
desenvolvimento de líderes e futuros sucessores, através do seguimento de um plano de carreira. De
acordo com Marques (2017), os treinamentos corporativos para a capacitação de líderes, potencializa
as capacidades e habilidades dos talentos humanos, melhora a atuação e a eficiência.
O departamento possui diversos indicadores importantes não só para a área como para a em-
presa como um todo. Esses indicadores podem ser relacionados à turnover, absenteísmo, avaliação
de aprendizagem, retenção de talentos, ROI dos treinamentos, tempo médio na empresa, reclamações,
vagas, produtividade, dentre outros.
Com relação ao seguimento estudado, bancassurance, de acordo com o FMI, o mercado de
seguros está entre os maiores detentores de investimentos financeiros do mundo, concentrando cerca
de 12% de todos os ativos financeiros, sendo que 85% deles são relacionados a seguro de vida.
O termo bancassurance remete à união entre um banco e uma seguradora, essa última visando
fornecer seus produtos de seguro aos clientes do banco, dentro dos seus portais e agências. Essa ex-
pressão significa, para Violaris (2001), o fornecimento de seguros e produtos e serviços bancários
através de um canal de distribuição comum e/ou com a mesma base de clientes.
Segundo Klein (2001), a criação de novos produtos visa aumentar a gama de soluções que
permitem às equipes de vendas selecionar o mais conveniente para o atendimento das necessidades
específicas ou pontuais, procurando ampliar o relacionamento da empresa com o cliente.
Para Nigh e Saunders (2003), o atendimento às necessidades do cliente deve ser o foco do
bancassurance, buscando à criação de produtos diversificados e de menor custo, comercializados
através de processos simples, demonstrando ao consumidor que os produtos são oferecidos por um
prestador que compreende suas necessidades de maneira eficiente.
No Brasil, o princípio do bancassurance ocorreu com o decreto nº 61.589 de 23 de outubro
de 1967, onde foi definido que os pagamentos dos prêmios de seguro deveriam ser realizados através
de uma instituição bancária. A partir da constituição de 1988, o setor de Seguros passou a integrar o
Sistema Financeiro Nacional, juntamente com os bancos.
As mudanças da sociedade têm sido cada vez mais aceleradas, os clientes estão mais exigen-
tes, mostrando a necessidade de adaptação rápida das empresas para atendê-los. Isso se repete com
os clientes de áreas segmentadas dentro da organização como Gestão de Pessoas, onde os clientes
são, de modo geral, os colaboradores.
Com a evolução da ciência de dados nas organizações e a volumetria de dados disponíveis
aumentando cada vez mais, surgiu durante essas adaptações das empresas o conceito de Big Data.
Segundo a IBM, Big Data são conjuntos de dados que ultrapassam o volume comportado pelos ban-
cos de dados relacionais tradicionais, seu ciclo de vida consiste em: (i) coletar dados ainda sem pro-
cessamento; (ii) dar consistência ao dado, preparando-o e armazenando; (iii) pré-processar os dados,

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revisando inconsistências e o quanto os dados são sustentáveis; (iv) analisar os dados, promovendo
descobertas por meio de análises estatísticas e outros formatos de extração de dados, e, por fim, (v)
comunicar o dado por meio de insights que podem ser divididos de formas variadas.
A metodologia de People Analytics é uma adaptação do Big Data destinada a GP, com a
finalidade de permitir uma visão mais estratégica e objetiva da área. Segundo West (2020), o People
Analytics reside na intersecção entre estatística, ciência comportamental, sistemas de tecnologia e
estratégia de pessoas, conforme apresenta a imagem abaixo.

Figura 1 - Estrutura do People Analytics

Fonte: People Analytics For Dummies, West, 2020

De acordo com West (2020), grande parte das empresas hoje em dia não utilizam essa meto-
dologia por não compreenderem o poder dos dados quando voltados à gestão estratégica de pessoas.
O People Analytics permite ao mundo corporativo novas visões, resolução de problemas e avaliação
da eficácia das soluções, promovendo um ciclo completo e estratégico na tomada de decisão voltada
a GP. A McKinsey&Company (2021), consultoria global presente em mais de 60 países, alega que
80% das empresas recrutam melhor após a implantação do People Analytics, 25% crescem em pro-
dutividade organizacional e a taxa de saída de funcionários em determinado período diminui 50%.
Sintetizando o entendimento dos autores, entende-se por People Analytics a ferramenta que
permite a avaliação da efetividade das práticas já aplicadas e a análise de hipóteses e proposições de
mudança, permite prever ações e resultados futuros por meio de tendências e predições estatísticas.

6
Essas predições permitem direcionar melhor tempo e recursos, de forma a mapear eficácia das mu-
danças e avaliar iterativamente processos para garantir a sua melhoria.
O People Analytics permite gerenciar as informações atreladas à gestão de talentos, por meio
da descrição, predição e prescrição de caminhos que servem como base para tomada de decisão. De
acordo com Fitz-Enz e Mattoxi (2014), o nível descritivo identifica padrões de comportamento pau-
tado em dados atuais e históricos, o preditivo desenha cenários por meio de estatísticas e probabili-
dades que permitem enxergar antecipadamente os impactos potenciais e o nível prescritivo permitem
o balanceamento em tomada de decisões para encontrar o caminho mais saudável e ajustado a trilhar.
A proposta do presente trabalho destaca a importância do acompanhamento dos funcionários
por meio do People Analytics e o papel dele no aperfeiçoamento e construção de Data Governance
atrelado à tomada de decisão na Gestão de Pessoas.

MÉTODOS MULTICRITÉRIO DE DECISÃO

Problemas são encontrados em perspectivas diversas, de maneira variada e em diferentes seg-

mentos. Com isso, a necessidade de facilitar e nortear de forma clara e objetiva a tomada de decisão
foi contemplada na criação dos métodos multicritérios de decisão. Como anteriormente citado, o ban-
cassurance ainda não aplica os resultados dos acompanhamentos e desenvolvimentos à tomada de
decisão que com auxílio de métodos multicritérios, sua utilização poderia trazer mais transparência e
vantagens à organização.
No presente trabalho, será utilizada a combinação de dois dos principais métodos citados por
Oliveira e Salomon (2017): AHP (Analytic Hierarchy Process), desenvolvido por Thomas Saaty em
1970 e COPRAS (Complex Proportional Assessment), apresentado por Zavadskas e Kaklauskas em
1996, para a estruturação do problema e sugestão de decisão. Os métodos escolhidos são de fácil
compreensão e usabilidade, sendo assim, a utilização dessa combinação se torna acessível para pú-
blico diverso, sem a necessidade de conhecimentos específicos no tema para a montagem do problema
ou até mesmo experiência nesse tipo de estrutura para seu entendimento.
A estruturação do método combinado inicia com a construção das etapas de apoio do AHP e
depois, o método COPRAS é estruturado. Para Saaty (1994) e Yu et al. (2011), o método combinado
estrutura-se da seguinte forma:
1. Estruturação da hierarquia do problema (Figura 2) com a definição do objetivo, crité-
rios e alternativas.

7
 Figura 2 - Estrutura de Hierarquia

Fonte: Saaty, 1994

2. Definição do peso dos critérios, normalização da matriz, definição das prioridades, cálculo
do Índice de Consistência (CI) e da Razão de Consistência (CR). Na matriz m x m para a estimativa
dos pesos dos critérios, compara-se par a par cada um de acordo com escala fundamental de Saaty
(Quadro 1), a fim de estabelecer a importância de cada elemento.

Quadro 1 - Escala fundamental de Saaty (1994)

Importância Escala
1 Mesma importância
2 Fraca
3 Importância moderada
4 Moderada superior
5 Importância maior
6 Forte superior
7 Importância muito maior
8 Muito mais forte
9 Importância extrema
Recíprocos Valores inversamente proporcionais
Racionais Razões decorrentes da escala
Explicação
Critérios de mesma importância
Valor intermediário entre as intensidades
Transmite importância moderada
Valor intermediário entre as intensidades
Transmite forte importância
Valor intermediário entre as intensidades
Um têm importância muito relevante
Valor intermediário entre as intensidades
Existe favoritismo entre os critérios
Valores inversamente proporcionais
Forçada por valores numéricos

Fonte: Saaty, 1994

A normalização da matriz é obtida a partir da divisão de cada peso atribuído na anterior pela
somatória de cada coluna.
Para definição das prioridades é utilizada a matriz normalizada, onde é calculado pela soma-
tória de cada linha dividida pelo número de critérios avaliados.
E por fim, para detectar se existe inconsistência e os erros são excessivos, calcula-se (SAA-
TTY, 1994):
λmáx.− 𝑛
• Índice de Consistência: CI = (1)
(𝑛−1

CI
• Razão de Consistência: CR = RI (2)

onde:
𝜆máx. = produto dos valores normalizados da matriz e as prioridades

8
𝑛 = número de critérios avaliados
RI = índice de consistência aleatória de acordo com 𝑛 (Quadro 2).

Quadro 2 - Valores de RI

n 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

RI 0 0 0,52 0,89 1,11 1,25 1,32 1,35 1,4 1,49 1,51 1,54 1,56 1,57 1,58

Fonte: Saaty, 1994

Para Saaty (1987), o CR não deve ser maior que 10%, assim a consistência é coerente ao
conjunto de fatos avaliados.
3. Cálculo das prioridades de cada critério da matriz normalizada, com a divisão da soma-
tória da linha da matriz, pela quantidade de critérios e ponderação de cada elemento da matriz. A
ponderação de cada elemento é calculada como:

• Elemento Ponderado: 𝑤
̂𝑖𝑗 = ̅̅̅̅
𝑤𝑖𝑗 ∗ 𝑞𝑗 (3)

onde:
𝑤𝑖𝑗 = elemento normalizado
̅̅̅̅
𝑞𝑗 = peso da prioridade do critério

4. Somatória dos atributos ideais (+) (Pj) :

• 𝑃𝑗 = ∑𝑤
̂𝑖𝑗 (4)

5. Somatória dos atributos piores (-) (Rj) :

• 𝑅𝑗 = ∑𝑤
̂ 𝑖𝑗 (5)

6. Cálculo do peso relativo de cada alternativa (Qj):

∑𝑛
𝑗=1 𝑅𝐽
• 𝑄𝑗 = 𝑃𝑗 + 1 (6)
𝑅𝐽 ∑𝑛
𝑗=1𝑅𝐽

7. Determinação da solução ótima (K):

• 𝐾 = 𝑚𝑎𝑥𝑄𝑗 (7)

8. Determinação do ranking de prioridades (Qj) , com ordenação crescente.

9
 9. Cálculo do grau de utilidade de cada alternativa (Nj): Essa etapa permite a verificação da
dependência da significância e do grau de utilidade das alternativas.
𝑄𝑗
• 𝑁𝑗 = (𝑄 ) × 100% (8)
max

Os métodos multicritérios de decisão têm sido muito utilizados no recrutamento, seleção de

candidatos, aplicações e avaliação de desempenho.
Thomaz e Gomes (2006) utilizaram o método AHP no processo de seleção de empregados na
indústria de petróleo, com a divulgação interna e externa da vaga disponível, aplicou-se uma avalia-
ção de conhecimentos específicos e avaliação do grupo de decisores diante dos critérios Educação,
Experiência, Treinamento e Habilidades. Após a utilização do método AHP no software Expert
Choice®, foi possível avaliar a relação entre a importância de cada critério e o desempenho de cada
candidato através de um gráfico. Para os autores com método AHP e o software utilizado foi possível
desenvolver um processo claro e consistente com os padrões estabelecidos.
O método COPRAS foi utilizado por MadiĆ et. al (2014) para selecionar o melhor fornecedor
para empresa de manufatura. As alternativas foram avaliadas diante de cinco critérios: Preço, Quali-
dade, Performance da Entrega, Distância e Variedade de Produtos, sendo Preço e Distância critérios
não benéficos e o restante benéficos. Após a aplicação do método no Excel foi possível a melhor
opção para a obtenção do sucesso na cadeia produtiva como um todo, os autores destacam que com
o método a seleção do fornecedor é mais confiável e objetiva.

3 METODOLOGIA

Para desenvolver o objetivo proposto neste estudo, o método de pesquisa adotado é um estudo
de caso. Segundo Miguel (2007) um estudo de caso tem natureza empírica que investiga um determi-
nado fenômeno dentro do contexto da vida real, onde as fronteiras entre eles não são claramente
definidas.
A condução do estudo de caso baseia-se em Miguel (2007), com a definição da estrutura con-
ceitual-teórica e planejamento do estudo de caso. Ainda para o autor a condução de um teste-piloto
de aplicação não é usual, com isso temos o seguinte fluxo de desenvolvimento do artigo proposto:

Figura 3 - Fluxo de Desenvolvimento do Artigo Proposto

Fonte: Autores, 2021

10
 O estudo de caso único deste trabalho tem como objetivo, a exploração do uso de métodos
multicritérios para tomada de decisão em conjunto com People Analytics como ferramenta para con-
solidação e exibição desses dados que por meio de uma abordagem quali-quantitativa, realizará a
avaliação de colaboradores de acordo com os KPIs de desempenho escolhidos pelos decisores.
Com base nos conhecimentos adquiridos durante os estudos de referencial teórico, entende-
se que para a avaliação do desempenho, desenvolvimento de colaboradores e estruturação do estudo
de caso, os indicadores no âmbito de desempenho no trabalho serão: Produtividade e Resultado de
Avaliação 360, para o aspecto de características pessoais, tem-se: Tempo médio de empresa, Tempo
médio de cargo e Engajamento com as metas pessoais e por fim, para o desenvolvimento no trabalho,
as horas de treinamento indicam a ambição e potencial desenvolvimento profissional do colaborador.
O trabalho proposto conta com a validação dos indicadores, que será feita através da consoli-
dação de respostas de especialistas da área de Gestão de Pessoas atuantes no ramo de bancassurance,
por meio de formulário online. O formulário será estruturado com as seguintes perguntas:
1. Os KPIs acima são válidos para avaliar desempenho e desenvolvimento dos colaborado-
res?
2. Existe outro indicador utilizado é válido para avaliar desempenho e desenvolvimento de
colaboradores?
3. Alguma outra sugestão? Desconsiderar algum dos indicadores acima? Se sim, por quê?
Os resultados e detalhamento das respostas dos especialistas coletadas serão apresentadas na
próxima etapa do trabalho.
Para Lacombe (2021) o People Analytics tem como objetivo explicar e prever comportamen-
tos e resultados na área de pessoas através da estatística para análise e interpretação de dados, bus-
cando a construção da relação de causa e efeito. De acordo com Morais et. al (2018), o termo é ca-
racterizado por três vertentes conhecidas como três Vs: volume, variedade e veracidade.
Entende-se no contexto da pesquisa do presente trabalho em relação a essas vertentes que as
diversas fontes de dados coletados na etapa anterior, trazem à pesquisa o volume; a quantidade de
critérios, indicadores, unidades de medidas e diferentes parâmetros avaliados trazem a variedade de
dados; e a veracidade refere-se à confiabilidade das plataformas de coleta utilizada e qualidade dos
dados.
Após a coleta dos dados, eles serão consolidados em uma base única para que, após a mine-
ração da informação e formatação do dado para adequação à base, possam ser integrados ao dashbo-
ard final. Parte essencial desse processo é a consideração de que os dados, como são provenientes
relatórios gerados previamente, são sólidos e prontos para manipulação, sem necessidade pré-exis-
tente, portanto, de ajuste e eliminação de nulos ou duplicados, por exemplo.

11
 O dashboard, também conhecido como Painel de controle, é um armazenador online de for-
mas diversas de demonstração de relatórios, tabelas ou indicadores e seu uso não se limita ao corpo
diretivo para tomada de decisão, ele pode ser utilizado diariamente para a solução rápida de possíveis
problemas evitando grandes impactos e transtornos (CHAMON, 2013).
A base de dados coletada e processada anteriormente será enviada para uma plataforma online,
onde será criado o dashboard de acompanhamento. Por meio de auxílio de gráficos e tabelas será
possível a análise dos gestores em relação ao desempenho e desenvolvimento dos colaboradores do
seu time.
A sugestão de tomada de decisão será feita a partir da priorização e atribuição de pesos em
relação aos indicadores avaliados. A combinação entre os métodos AHP e COPRAS, busca nas alter-
nativas uma solução capaz de atender aos critérios associados ao problema proposto. No estudo de
caso proposto, seu uso será automatizado de maneira que retorne ao gestor o colaborador escolhido
de acordo com critérios pré-estabelecidos que o auxilie na tomada de decisão.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Como anteriormente citado neste trabalho, para validar os indicadores com especialistas da
área de Gestão de Pessoas no setor de bancassurance foi realizado um formulário online contendo
três perguntas diretamente relacionadas com o tema e os indicadores escolhidos, conforme Quadro 3,
foram apresentados e estavam disponíveis durante todo processo de avaliação. Todos os participantes
do questionário consideraram os KPIs apresentados válidos para avaliar o desempenho e desenvolvi-
mento dos colaboradores, mostrando assim, a elegibilidade na utilização deles para a construção do
modelo proposto para tomada de decisão, os resultados foram satisfatórios para a validação dos indi-
cadores propostos para a avaliação de desempenho e acompanhamento de colaboradores para tomada
de decisão.
Quadro 3 - Quadro Explicativa dos Indicadores

Indicador Forma de Coleta Breve Explicação Influência na Gestão

de Pessoas

Absenteísmo Extrato de espelho de Coletado em horas Reflete a ausência ou

ponto online mensais, reflete o atraso no trabalho, seja
atingimento de horas de por motivos voluntários,
trabalho e que devem doença, causas legais e
ser cumpridas pelo outras. Reflete na
colaborador. produtividade do
colaborador e é
proporcional à
satisfação dele com o
trabalho.

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 Indicador Forma de Coleta Breve Explicação Influência na Gestão
de Pessoas

Horas de Treinamento Relatório extraído do Coletado em horas, que Reflete o engajamento

sistema de capacitação reflete a assiduidade e
computando as horas de
treinamento mensais do
colaborador
do colaborador com o
engajamento dos treinamento e
colaboradores em desenvolvimento. As
treinamentos. horas de treinamento
são proporcionais ao
interesse da empresa em
desenvolver talentos e
aos colaboradores que
desejam crescer e se
manter informados
sobre as atualizações da
companhia.

Engajamento com as Relatório gerado pelo Coletado em escala de Reflete o interesse

metas pessoais RH por meio de variável linguística que individual do
acompanhamento reflete o colaborador em se
trimestral do Business comprometimento e em desenvolver nos pontos
Partner verificando o estabelecer metas de melhoria definidos
comprometimento com pessoais que agreguem em Plano de
as metas cadastradas aos pontos a serem Desenvolvimento
pelo colaborador no desenvolvidos. Individual (PDI) e em
início do ano. metas pessoais
estabelecidas em
conjunto com a empresa
e gestor.

Tempo médio de Contagem automática Coletado em meses e Reflete o tempo de

empresa via sistema do espelho permite avaliar o grau empresa que o
de ponto, através da data de maturidade do colaborador tem.
de admissão até a data colaborador na empresa. Acompanhando, é
da consulta. possível definir se há a
necessidade de investir
em ações que diminuam
o turnover.

Tempo médio de cargo Contagem automática Coletado em meses no Reflete o tempo de

via espelho de ponto, cargo e permite avaliar o cargo do colaborador.
através da data de grau de maturidade do Acompanhando esse
admissão no cargo até a colaborador nas funções indicador em conjunto
data da consulta. atuais. com os demais, é
possível entender o
desempenho,
desenvolvimento e
crescimento profissional
do colaborador dentro
de uma área.

13
 Indicador Forma de Coleta Breve Explicação Influência na Gestão
de Pessoas

Produtividade Relatório gerado pelo Indicador quali- Reflete no potencial de

gestor por meio de quantitativo, dividido trabalho realizado pelo
feedback anual para em nota e escala, dado colaborador.
avaliar o desempenho pelo gestor anualmente Acompanhando esse
do colaborador nas e que reflete o nível de indicador com os
atividades que foram atingimento das metas e demais é possível
designadas a ele no entregas do colaborador avaliar o trabalho
período. ao longo do ano. realizado pelo
colaborador.

Avaliação 360º Relatório gerado pela Indicador gerado em Indicador para verificar
avaliação anual em escala de variável as percepções e
plataforma online. linguística que reflete a avaliações dos
autoavaliação do colaboradores de
colaborador e a maneira completa,
avaliação de seus pares, abrangendo todo o
gestores e subordinados. comportamento.

Fonte: Autores, 2021

Os especialistas da área de Gestão de Pessoas do setor de bancassurance que responderam o

formulário submetido online acreditam que os indicadores apresentados são abrangentes e suficientes
para a avaliação completa dos colaboradores. Durante os resultados do formulário e a realização do
trabalho proposto, pode-se notar a notória mudança no comportamento e na estruturação das empresas
no mundo moderno, onde os indicadores utilizados para avaliar um colaborador estão em constante
mudança e evolução, de maneira que, todos aspectos sejam considerados.
Sob a perspectiva dos especialistas, sugestões foram dadas, como: reconsideração ou acom-
panhamento do Absenteísmo na utilização, pois a relação entre o colaborador e a carga horária que
deve ser feita está cada vez mais flexível, conforme vivência no período de pandemia, os gestores da
área puderam notar que a evolução do trabalho remoto, pode por muitas vezes deixar o indicador
ultrapassado e não funcional.
As empresas têm adotado o indicador de potencial, que é mensurável a partir de fatos e dados
na perspectiva de aprendizagem rápida, ambição e comprometimento com a organização, um exem-
plo eficaz de sua utilização é a combinação do indicador com a produtividade, demonstrando com
maior assertividade se o colaborador está apto para assumir desafios de maior complexidade na or-
ganização.
Dessa maneira, após a avaliação e considerações dos especialistas da área de Gestão de Pes-
soas no ramo de bancassurance o Absenteísmo foi retirado da proposta de análise de desempenho e
substituído pelo Indicador de Potencial. O Indicador de Potencial é coletado através da Avaliação

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individual do gestor, por meio de feedback com base nas entregas anuais, comportamento e alinha-
mento com valores da empresa. Esse indicador reflete o potencial, a ambição e o comprometimento
do colaborador com o time e empresa. Identifica também potencial de liderança, engajamento com
os times e mindset de aprendizagem e adaptação rápida.
Os resultados obtidos foram possíveis após a coleta e processamento de dados. Como anteri-
ormente citado, os indicadores escolhidos são encontrados em diversas bases de dados e em diversos
formatos. Utilizando conceitos do People Analytics, realizou-se a consolidação das informações di-
ante da estrutura de dados utilizados pelo departamento de Gestão de Pessoas em empresas de ban-
cassurance, as colunas do relatório consolidado foram definidas de acordo com as informações ne-
cessárias para a tomada de decisão e a utilização dos indicadores previstos no trabalho. O relatório
consolidado de dados contém informações de acordo com a Figura abaixo:

Figura 4 - Explicação dos dados do relatório

Fonte: Autores, 2021

Com a consolidação das informações, os gestores da empresa possuem autonomia para a ava-
liação e estimativa dos pesos de cada indicador, de acordo com escala do Quadro 2. Após a atribuição
de pesos para cada KPI e com o apoio dos métodos multicritérios é possível ranquear os colaboradores
e tomar as decisões diante das comparações realizadas.
A operacionalização do método proposto realizou-se através da construção de um dashboard
onde a matriz m x m foi construída para que os gestores pudessem atribuir os pesos de cada indicador,
e para que os cálculos dos métodos AHP e COPRAS fossem realizados.
Com o modelo de processamento de dados, avaliação de indicadores pelos gestores e a ope-
racionalização dele através do dashboard. A ferramenta escolhida foi o Microsoft Office Excel, pois
viabiliza a automação dos cálculos contidos na modelagem desenvolvida e é uma ferramenta rápida
de fácil acesso e compreensão, com ela é possível orientar a tomada de decisão através dos métodos

15
multicritérios e utilização dos dados da área de Gestão de Pessoas. O resultado sai em formato de
classificação e com um gráfico de radar, onde os funcionários são escalados de acordo com sua per-
formance diante dos indicadores escolhidos e pesos atribuídos por seus gestores. Sendo assim, a to-
mada de decisão por parte da liderança torna-se mais objetiva, assertiva, transparente e embasada.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conforme o objetivo do estudo em desenvolver um modelo de avaliação e monitoramento do

desempenho de colaboradores em organizações de bancassurance para apoiar decisões de Gestão de
Pessoas, conclui-se que o modelo proposto contempla indicadores validados por profissionais do
ramo e encontrados majoritariamente nas referências que abrange os principais pontos decisivos de
um gestor e a operacionalização realizada em dashboard permite a avaliação do desempenho dos
colaboradores. A utilização do conceito de People Analytics na coleta e processamento dos dados foi
essencial para a consolidação das diversas base de dados na avaliação dos colaboradores, permitindo
a comparação efetiva em relação aos KPIs escolhidos.
Conclui-se que é imprescindível a participação e acompanhamento de um bom gestor para o
desenvolvimento profissional do colaborador e as mudanças dos indicadores no modelo são bem-
vindas de acordo com estratégias de negócio, culturas organizacionais, valores econômicos e sociais
das empresas.
Nota-se que empresas no ramo de bancassurance fragmentam a informação sobre o desen-
volvimento e desempenho de colaboradores apartada e em bases de dados distintas. O método pro-
posto vai contra isso e promove uma visão integrada para que os gestores tenham facilidade de acesso
e entendimento da informação.
Como oportunidades para trabalhos futuros poderia ser realizado um aprimoramento do dash-
board por meio de softwares mais visuais e adaptação das ferramentas já utilizadas pelas organizações
e um estudo evolutivo sobre o quesito comportamental aplicado à tomada de decisão.

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AGRADECIMENTOS

A realização deste trabalho se tornou possível devido ao apoio, colaboração e incentivo de

todos os familiares, colegas de trabalho e profissionais da área de Gestão de Pessoas.
Para a Profª DRª Maria Célia Oliveira nosso maior agradecimento pela ajuda, apoio, exigência e
acima de tudo parceria. Obrigado por todos os ensinamentos, momentos e disponibilidade para a
concretização deste trabalho.

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