ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

RELATÓRIO FINAL: Estudo de caso sobre administração e organização

em empresa de laticínios

Grupo Infinity
Aluno Número USP
ANTÔNIO LUIZ MAYA NETO 11917952
CARLOS GOMES PIRES FILHO 11279840
JOÃO LUCAS PARO SILVA 11803823
NIVALDO MENDONÇA JÚNIOR 11803980
PEDRO ABRÃO HELOU 11839437

SÃO PAULO, SP
2022
 ANTÔNIO LUIZ MAYA NETO
CARLOS GOMES PIRES FILHO
JOÃO LUCAS PARO SILVA
NIVALDO MENDONÇA JÚNIOR
PEDRO ABRÃO HELOU

RELATÓRIO FINAL: Estudo de caso sobre administração e organização

em empresa de laticínios

Trabalho de relatório semestral

apresentado à disciplina de PRO3331 –
Administração e Organização para os
alunos da graduação em Engenharia de
Produção no 2º semestre de 2022, a ser
utilizado como enfoque prático dos
conceitos de projeto organizacional, sob
orientação do prof. Dr. Roberto Marx.

SÃO PAULO, SP
2022
 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 3

2. EMPRESA, TEMA E OBJETIVOS 4

2.1. EMPRESA 4
2.2. TEMA 6
2.3. OBJETIVOS 7

3. DESCRIÇÃO GERAL DA ORGANIZAÇÃO 8

3.1. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO 10
3.1.1. Setor e regulação 10
3.1.2. Mercado e competição 13
3.1.3. Consumo e tendências 13
3.1.4. Tecnologia e inovação 14
3.2. CARACTERIZAÇÃO DOS FATORES SITUACIONAIS 16
3.2.1. Idade e tamanho 16
3.2.2. Sistema técnico 17
3.2.3. Ambiente 18
3.2.4. Poder 19
3.3. ESTRUTURA E ESTRATÉGIA (MODELO ESTRELA DE GALBRAITH) 19
3.4. PARÂMETROS DE DESIGN 22
3.4.1. Design de posições individuais 22
3.4.2. Design de superestrutura 22
3.4.3. Design de tomada de decisões 23

4. DESCRIÇÃO DE BIBLIOGRAFIA E LEVANTAMENTO DE DADOS 23

5. DESCRIÇÃO DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS LEVANTADOS 25

6. PROPOSTAS DE ENFRENTAMENTOS 27

7. PRÓXIMOS PASSOS 29

8. CONCLUSÃO 30

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 30
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1. INTRODUÇÃO

Este estudo de caso se volta para melhor entender como o processo de

produção da empresa a ser avaliada é estipulado e, assim, desenvolver uma análise
holística acerca do projeto organizacional da entidade, bem como dos aspectos
relacionados à estratégia e aos mecanismos de coordenação segundo os conceitos
desenvolvidos pelo acadêmico e professor Henry Mintzberg, na obra "Structure in
Fives: Designing Effective Organizations".
Nesse contexto, é essencial que se entenda a visão da empresa para o seu
futuro e quais são seus pontos de apoio, os quais representam as razões cruciais
pelas quais tanto missão quanto partes organizacionais podem ser, a partir de uma
concepção empresarial moldando-se como sistema orgânico, inter-relacionadas a
uma ferramenta que garante, em última instância, redução de custos e aumento da
rentabilidade da companhia.
Também, o trabalho conduzido visa elencar a importância acerca do que é e
de por que é necessário administrar e organizar. Isso, por sua vez, será guia para a
aplicação na empresa escolhida, que, de um modo geral, responde coerentemente
às exigências de mercado. Tem-se verificado, portanto, uma tendência de
aperfeiçoamento e refinamento nos processos, tal que acarreta a necessidade de
pesquisa e desenvolvimento para maximizar a capacidade produtiva e que seja
compatível com as demandas mercadológicas, prezando a eficiência nas minúcias
em cada etapa do processo. Isso ocorre porque a abordagem de engenharia a ser
empregada exige que as partes componentes da estrutura das companhias estejam
em consonância e sincronia.
Ante o exposto, a condução deste trabalho-projeto mediante estudo de caso e
trabalho de campo terá papel importante para a consolidação de mais um
benchmark e de um modelo de ação para a disciplina PRO3331 – Administração e
Organização, dado que as particularidades da empresa escolhida servirão para
atestar a capacidade do grupo em não somente compreender o modelo de negócios
conduzido, como também propor soluções alternativas de melhoria, em linha com o
esperado da perspectiva resolvedora de problemas característica da engenharia de
processos.
 4

2. EMPRESA, TEMA E OBJETIVOS

2.1. EMPRESA

A empresa sobre a qual o trabalho será realizado é a Laticínios Bela Vista

Ltda., sob a marca mais comumente conhecida Piracanjuba. A empresa escolhida
possui vários mercados de atuação, contando com sete unidades fabris capazes de
atender a essas diferentes demandas espalhadas pelo Brasil. Dessa maneira, o
trabalho a ser desenvolvido com a Piracanjuba terá participação não somente na
unidade fabril UP-1 da empresa (Unidade Goiás), mas também na sede
administrativa da companhia.
Fundada em 1955, é uma companhia de capital fechado produtora de leite e
derivados como iogurtes, manteiga, doce de leite e creme de leite. Seu portfólio
conta com mais de 180 produtos, distribuídos nas marcas Piracanjuba, Pirakids,
LeitBom, ChocoBom e MeuBom. Mantém parcerias com a Blue Diamond
(cooperativa americana produtora de amêndoas), para produção e comercialização
da marca Almond Breeze, e com a Nestlé, para a produção e comercialização das
marcas Ninho e Molico, na modalidade leite UHT.
Sua missão é estar presente na vida das pessoas, oferecendo produtos e
serviços que as tornem mais saudáveis e felizes, agregando valor à empresa,
parceiros, colaboradores e acionistas, com sustentabilidade. Dentre os seus valores
estão a ética, valorização das pessoas, respeito, empreendedorismo, qualidade,
simplicidade, segurança, compartilhamento de ideias, trabalho em equipe, ambiente
de trabalho agradável, responsabilidade social e ambiental e principalmente amor
pela vida.
Em termos de governança corporativa, a da Laticínios Bela Vista é uma
junção da cultura, práticas, conceitos e atitudes que acontecem no dia a dia,
acabando por ir além de um conceito corporativo que envolve apenas a alta direção.
Nesse sentido, a arquitetura organizacional foi estruturada em um modelo que
abrange Superintendência, Conselho Consultivo e Diretorias. Os irmãos César e
Marcos Helou ocupam a Superintendência e atuam em conjunto com a alta gestão
da empresa, composta por Conselho Consultivo (encarregado no apoio às decisões
estratégicas) e sete Diretorias (responsáveis pela execução das atividades nas
áreas de negócio): Administrativo e Financeiro, Política Leiteira, Tecnologia da
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Informação, Industrial, Engenharia, Comercial e Refrigerados. Essas partes podem

ser sintetizadas segundo o quadro abaixo:

Figura 1 – Organograma da Laticínios Bela Vista Ltda.

Fonte: Relatório de Sustentabilidade da Piracanjuba (2021)

Extrapolando essa concentração do ápice estratégico (strategic apex),

destaca-se que a empresa conta com gestão local nas sete unidades fabris e nos
doze postos de resfriamento, que estão ligados às áreas corporativas, demandando
dos gestores ações amplas e responsáveis para a tomada de decisão, já que
envolve matrizes de responsabilidade. Para tanto, acrescentam-se as funções, em
ordem hierárquica, de gerentes, coordenadores, supervisores, operadores e
analistas, de maneira que tanto os planejamentos como as ações sejam feitos com
base em alçadas de autonomia, responsabilidades e valores da empresa.
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2.2. TEMA

Uma análise da estrutura organizacional da empresa atrelada a pesquisas e

entrevistas acerca das concepções do futuro para Piracanjuba foi conduzida visando
à estruturação e profissionalização da empresa, propondo-se a adesão do cargo de
Vice-Presidência ao sistema hierárquico da Piracanjuba.
A estrutura organizacional original da companhia conta com a atuação de
sete diretorias executivas. Contudo, visando à continuação e ao reforço de seu
processo de expansão e crescimento, vê-se a necessidade de alterações em sua
alta gestão. Com a adesão do cargo proposto, a Piracanjuba passa a atuar com
nove diretores responsáveis pela gestão de áreas estratégicas. Dessa forma,
espera-se a otimização dos processos de tomada de decisão e gestão amplos,
somado, também, ao aumento de seu portfólio operacional. A medida proposta pelo
grupo aparenta se adequar à visão da empresa. Atualmente, a Piracanjuba conta
com projetos de profissionalização da liderança, a exemplo tem-se o Programa de
Desenvolvimento de Líderes (PDL), construído através da implementação de
processos que visam à melhoria das habilidades e competências de liderança.
Em conversa com os executivos da empresa observamos um norte de
atuação muito alinhado com o enfoque do nosso trabalho. Diante dos possíveis
candidatos, o cargo de vice-presidência demonstra-se apropriado ao diretor
Comercial da marca, Luiz Cláudio Lorenzo. Com mais de 27 anos de experiência no
segmento de alimentos e bebidas, o executivo graduado em administração de
empresas e Gestão Corporativa Estratégica, demonstrou excelência na liderança de
importantes projetos na área de vendas e representa um grande potencial para o
futuro da organização.
O vice-presidente é o órgão responsável pela gestão interna da empresa,
inclusive zelando pelo bom funcionamento de toda a organização, facilitando
conexões e sinergias entre os demais órgãos, conduzindo reuniões e eventos e
liderando dentro da empresa. Isso pode parecer simples, mas abrange uma ampla
gama de atividades e iniciativas.
Uma das principais funções de um vice-presidente é o planejamento
estratégico, um processo integral para maximizar o desempenho de uma empresa.
Nas fases de construção e execução do planejamento estratégico podemos citar: o
estudo da abordagem estratégica, a análise do contexto atual da empresa e a
 7

definição de objetivos, o desdobramento de objetivos e indicadores, o alinhamento

de objetivos com líderes e outros membros, a preparação de meios de coleta de
dados e, muitas vezes, monitorar os resultados obtidos. Com base nessa ação
estratégica, o Vice-Presidente promove a orientação de todos os departamentos e
suas equipes em torno de um único objetivo, o que facilita o trabalho em equipe e a
colaboração entre diferentes departamentos e também facilita a participação dos
membros nas atividades do dia a dia. Além disso, o monitoramento e a análise dos
dados permite a identificação de problemas de forma mais rápida e objetiva, o que
favorece a adoção de medidas mais assertivas e eficientes.

2.3. OBJETIVOS

O foco do trabalho do grupo na empresa se dará na estrutura administrativa

da Piracanjuba, mais especificamente na sua linha intermediária, tratando da relação
de seu management com seu conselho de administração.
Para tanto, primeiramente buscou-se entender o papel do Conselho
Consultivo na corporação. Segundo o contato que tivemos com um dos
superintendentes da Laticínios Bela Vista, atualmente o conselho é composto por
apenas um membro além dos superintendentes. Ainda, até o presente momento, as
deliberações tinham caráter informal, visto que a ocupação deste cargo de
conselheiro era definido a partir de membros que outrora pertenciam a uma das
diretorias executivas. Sendo assim, como esses membros do conselho ainda
mantinham suas atribuições relacionadas à operação nas fábricas da Piracanjuba,
não havia necessidade de que reuniões fossem convocadas a uma dada frequência
por conta da proximidade corriqueira que havia dentro do modelo. Desse modo,
inicialmente pensou-se na reestruturação para a substituição do mecanismo de
coordenação por ajuste mútuo (mutual adjustment) já identificado no Conselho
Consultivo da Piracanjuba, no entanto, depois foi decidido reestruturar apenas as
partes organizacionais para formação da linha intermediária, de acordo com a
estrutura de Mintzberg. Isso permitirá um alinhamento às definições estratégicas em
consonância com a missão da Piracanjuba, assemelhando-se a um modelo de
padronização de resultados (outputs standardization), em que até mesmo convidar
pessoas para participar como conselheiros em reuniões específicas será possível,
mesmo que essas pessoas não sejam membros efetivos.
 8

Além disso, diante da constatação do setor em que a companhia está inserida

– o de consumer staples –, que é um com menor sensibilidade aos ciclos
econômicos, então a fim de enfrentar o desafio de dar continuidade ao processo de
crescimento da empresa, propõe-se a oficialização do cargo de vice-presidência
dentro da Laticínios Bela Vista. Como ela já está em processo de estruturação e
profissionalização inovadoras, inclusive, em prol do fortalecimento das ações de
governança (com base nas conversas entre o grupo e contato estabelecido), a
estrutura organizacional da empresa passará a contar com um cargo intermediador
entre a superintendência e as diretorias. O propósito dessa adição vem após
compreender que há uma necessidade de desafogar para os superintendentes o
pipeline de algumas tarefas alinhadas com a estratégia da empresa, permitindo a
ligação entre a cúpula estratégica e o núcleo operacional. Esse reforço da alta
gestão vem em momento propício, porque a Piracanjuba conta com projetos de
profissionalização da liderança, como é o caso do Programa de Desenvolvimento de
Líderes (PDL). Já em curso, a expectativa é que, nos dois anos seguintes, mais 450
gestores e especialistas sejam capacitados com foco no desenvolvimento das
habilidades pessoais e nos pilares de Gestão de Mudança, Gestão de Pessoas e
Gestão de Resultados.

3. DESCRIÇÃO GERAL DA ORGANIZAÇÃO

A Laticínios Bela Vista Ltda foi fundada em 1955 posicionando-se como um

grande player do setor de varejo de laticínios. Atualmente, a empresa mantém-se
como sociedade limitada e conta com sete unidades fabris para atender a demanda
das diversas frentes de atuação no Brasil.
A Piracanjuba trabalha com produção de leite e derivados em geral. Desde
iogurte, manteiga, até doce e creme de leite, o portfólio da companhia conta com
mais de 180 produtos distribuídos entre as marcas Piracanjuba, Pirakids, LeitBom,
Chocobom e MeuBom. Em outras marcas, Ninho e Molico, produtoras de leite UHT,
a companhia opta por manter parcerias com a Nestlé. Já, em sua marca Almond
Breeze, mantém-se um parceria com a Blue Diamond (cooperativa americana
produtora de amêndoas).
Dado o contexto de desenvolvimento da empresa, vê-se que a análise de sua
estrutura organizacional envolve uma perspectiva ampla e bem-direcionada dada
 9

sua escala produtiva. A cadeia produtiva da companhia é marcada por uma

departamentalização especializada pelas seguintes divisões:
● Gerência de Planejamento e Controle de Produção (PCP) - Departamento
responsável pelo alinhamento entre a frente de produção e a demanda
estratégica de vendas;
● Equipes de inspeção de qualidade - uma equipe voltada para inspeção de
qualidade do produto e outra para matéria-prima;
● Departamento de compras - que atualmente está sendo substituído por uma
diretoria de suprimentos e uma área de almoxarifado, que controla os
segmentos de manutenção e ferramentaria.
Para cada linha de produtos da Laticínios Bela Vista Ltda vê-se uma frente
composta pelos três departamentos listados acima. Apesar da alta
departamentalização envolvida e estruturação sólida do apoio à produção pelo
colaboradores de “Support Staff”, partes básicas da organização definidas por
Mintzberg, a empresa ainda não conta com uma área de apoio específica à
engenharia de processos e desenvolvimento interno, o que diminui o rendimento do
alinhamento entre a equipe de produção e equipe estratégica da empresa.
Assim, vê-se uma estrutura organizacional que se aproxima de uma
burocracia profissional, quando tratamos de sua gestão departamental e de
qualidade. Conforme Mintzberg, esta estrutura organizacional é adotada para
empresas consolidadas em mercado com alta demanda e diversificação das frentes
de atuação. Ainda assim, cabe a ressalva de que a organização estratégica da
tomada de decisão é centralizada e incumbida à alta gerência da companhia, que é
então designada aos cargos baixos para que sejam alinhadas com sua cadeia de
produção.
Sob essa perspectiva, é possível observar um possível risco interno à sua
estrutura organizacional. Como um player com marcas de destaque, extensa cadeia
produtiva segmentada por produto e um grau significativo de diferenciação entre
suas marcas, é notável a possível existência de gargalos de informação entre as
hierarquias da empresa, ou mesmo, elevações de risco em tomadas de decisão
rápidas e estratégicas. Como observado em pesquisas anteriores da “Barron
Business School”, a descentralização do poder da alta gerência permite maior
flexibilidade e agilidade em suas decisões, podendo responder mais rapidamente a
 10

alterações no mercado, o que, por sua vez, assemelha-se ao contexto da Laticínios

Bela Vista Ltda.

3.1. CARACTERIZAÇÃO DO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO

3.1.1. Setor e regulação

O agronegócio é uma indústria de suma relevância para a economia nacional,

sendo o Brasil um expoente global nesse ramo. Esse cenário tem ganhado cada vez
mais relevância econômica e apresenta oportunidades de lucros significativos.
Dessa forma, o cenário competitivo nesse setor tem-se acirrado com players
desenvolvendo suas operações para aumentar a escala, implementar tecnologias,
melhorar a eficiência, expandir o reconhecimento da marca, entre outras estratégias
de negócios.
Nesse sentido, a tradicional empresa Laticínios Bela Vista Ltda. (sob sua
principal marca, a Piracanjuba), atuante no subsetor agro – mais especificamente o
de consumer staples –, que é um com menor sensibilidade aos ciclos econômicos,
tem como objetivo estratégico se tornar a líder de seu mercado.
A fim de entender a fundo o tamanho do mercado de laticínios no Brasil e a
demanda pelos produtos em território nacional, foram analisados dados relativos à
indústria. De acordo com o Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, o
Brasil é classificado como o terceiro maior produtor da cadeia mundial de leite, com
mais de 34 bilhões de litros por ano, com a produção abrangendo 98% dos
municípios do país. O município mais produtivo de toda a cadeia nacional é a cidade
de Castro, localizada no Paraná, com 363 milhões de litros ordenhados no ano de
2020.
 11

Figura 2 – Evolução da quantidade de leite cru produzido (em milhares de litros)

Fonte: Mapa do Leite – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2022)

A cadeia produtiva é predominantemente dominada por pequenas e médias

propriedades, com mais de 1 milhão de propriedades produtoras de leite em um
setor que emprega 4 milhões de brasileiros. No entanto, estima-se que, até 2030,
haverá uma diminuição da fragmentação dessa cadeia produtiva, sendo os
remanescentes aqueles considerados mais eficientes.

Figura 3 – Produção de leite por estado

Fonte: IBGE (2021)

 12

No que tange à aquisição de leite cru, este é oriundo de pequenos, médios e

grandes produtores brasileiros. A Piracanjuba também compra sua matéria-prima de
outras empresas e cooperativas que atuam no setor lácteo, auxiliando o aumento de
sua produção, possuindo 8870 fornecedores de leite. Ela não deixa, portanto, de
seguir o costumeiro na indústria: 70% a 80% do leite é adquirido de fornecedores
parceiros, ao passo que o restante é caracterizado como leite SPOT (que outras
empresas compram e vendem o leite cru sem ter sido processado). Por outro lado,
pensando na complementaridade da produção, outras matérias-primas para além do
leite (por exemplo, polpas de frutas utilizadas para saborização dos produtos) são
adquiridas pela Laticínios Bela Vista Ltda. com outros fornecedores nacionais e
internacionais responsáveis pela provisão desses ingredientes.
Em termos da regulamentação legislativa a que os produtos lácteos estão
submetidos, tem-se que o Ministério da Agricultura é o órgão responsável por
fiscalizar a produção, buscando a segurança do consumidor. A Anvisa estabelece os
parâmetros técnicos de regulamentação que devem estar presentes no Manual de
Boas Práticas de Fabricação elaborado pela própria fábrica, que também são
avaliados nas inspeções. Esse importante documento conta com todas as condições
obrigatórias de produção, manuseio, armazenamento e transporte dos produtos
fabricados no laticínio.
Nesse cenário, o uso de soluções de automação higiênicas, confiáveis e
comprovadas, a fim de garantir o tratamento de assepsia necessário ao envase do
leite, a aplicação de alta tecnologia em processos produtivos e o envolvimento de
profissionais especializados e qualificados, resultando em um processo de maior
confiabilidade e segurança para o consumidor final, gera uma vantagem competitiva
para sua operação de laticínios, por se tratar de um produto perecível e que
necessita da aplicação de tecnologias para aumentar sua vida de prateleira,
garantindo a qualidade nutricional e a segurança alimentar dos consumidores,
reduzindo o desperdício e otimizando a movimentação de inventários de laticínios e
seus processos essenciais atrelados.
Todos os produtos vendidos pela empresa passam por todas as análises de
Qualidade e Segurança do Alimento, conforme previsto nos protocolos sanitários. Os
procedimentos de cada etapa produtiva são norteados pelo Sistema de Gestão da
Qualidade e Segurança do Alimento (SGQSA), de acordo com as características do
processo, do produto e da criticidade. O Sistema de Gestão da Qualidade e
 13

Segurança do Alimento (SGQSA) é robusto e completo, sendo estruturado em três

grandes pilares: Food Safety (Segurança do Alimento), Food Defense (Defesa do
Alimento), e Food Fraud (Combate à fraude).

3.1.2. Mercado e competição

No contexto nacional, a maior produtora de leite no Brasil é a Italac, enquanto

a segunda maior produtora do país é a Piracanjuba, objeto deste estudo.
A Italac, fundada em 1996, possui um portfólio de mais de 100 produtos, os
quais são distribuídos em mais de 20 mil pontos de venda. Atualmente, a empresa
possui uma capacidade instalada de mais de 7 milhões de litros por dia, com
fábricas, postos de captação e produção nos estados de Goiás, Minas Gerais, São
Paulo, Rondônia, Pará, Rio Grande do Sul e Paraná.
A Piracanjuba foi fundada em 1955, na cidade que leva o nome da
companhia, no estado de Goiás. A empresa tem capacidade instalada de 4,5
milhões de litros por dia, e possui instalações em Goiás, Minas Gerais, Santa
Catarina, Paraná, Rio de Janeiro, São Paulo e Rio Grande do Sul.
Ambas as companhias são indústrias altamente especializadas no produto,
com processos bem definidos e altamente tecnológicos. A competição entre elas
ainda é pouco preocupante, visto que existe uma parcela relevante de mercado nas
mãos de pequenos empreendedores familiares, que usam pouco da tecnologia e
tem eficiência bem mais baixa do que esses competidores.

3.1.3. Consumo e tendências

Os compradores são, na grande maioria, supermercados e atacados. Há, no

entanto, uma crescente demanda de produtos em marketplaces como a Amazon,
além de parcerias com outras grandes empresas que compram produtos específicos
em larga escala, como a Yakult, cuja parceria com a Piracanjuba se dá pelo
fornecimento de leite em pó. Os produtos são transportados das unidades fabris até
o local dos compradores por uma logística dotada de caminhões 100% terceirizados.
Além disso, a Piracanjuba está crescendo sua presença para o público
institucional, valendo-se do marketplace BEES, da Ambev. Não à toa, no ambiente
 14

digital, foi a 2ª preferida pelos consumidores, conforme pesquisa elaborada pela

consultoria Kantar, no ranking Brand Footprint.
No lado do consumidor, estima-se que são consumidos, em média, 166,4
litros de leite por cada habitante por ano, quantidade tal que tem aumentado a taxas
médias de crescimento próximas a 1% ao ano. No entanto, o consumo de leite é
diretamente influenciado pela renda, sendo esse valor bem abaixo da média de
países desenvolvidos, que é cerca de 250-300 litros por habitante. Dentre os
derivados leite cru, o produto lácteo mais consumido no Brasil é o leite longa vida,
que é resultado de uma ultrapasteurização, a partir da aplicação do método “Ultra
Alta Temperatura” (de onde deriva seu nome original, UHT).
Com vistas às tendências e preferências do consumidor, diante da maior
conexão das novas gerações e dos canais de influência das demais pessoas ao
redor, o perfil do consumo de alimentos tem sido o de busca por maior informação
sobre os alimentos consumidos. A ideia principal por trás é saber o que está por trás
daquele produto. No caso dos lácteos, os consumidores querem saber a origem
daquele alimento: se veio de uma fazenda que tem práticas sustentáveis ou não, se
houve preocupação com o bem-estar animal, se foi elaborado com ingredientes
naturais ou artificiais, etc. Com isso, práticas de rastreabilidade são bem-vindas,
assim como produtos fair trade, produtos com certificações, lácteos regionais ou
locais, produtos free range, leites orgânicos, produtos com poucos ingredientes e
ingredientes mais naturais, etc.
Ainda, pode-se encaixar o gosto pela inovação e busca por alimentos mais
saudáveis e nutritivos. Isso abriu concorrência no mercado lácteo, visto que os
consumidores também têm experimentado outros tipos de leite (de búfala, cabra,
ovelha) e até bebidas de origem vegetal em substituição ao leite, mais conhecidos
como leites vegetais, além de que os laticínios apresentam grande vantagem já que
são naturalmente ricos em nutrientes essenciais à saúde humana.

3.1.4. Tecnologia e inovação

O projeto de inovação aplicado à indústria de laticínios demanda a

cooperação entre os conhecimentos da frente de atuação para investimentos em
P&D e as priorizações referentes a análise e sampling presentes em toda a cadeia
produtiva do leite, visto que busca atender à demanda consumidora e regulatória
 15

concernente aos testes de controle da qualidade nas etapas de garantia dessa

qualidade microbiológica do leite pelas condições higiênicas de obtenção,
armazenamento e transporte.
Nesse cenário de ampliação das inovações tecnológicas oriundas da
aplicação da Indústria 4.0 aplicada ao setor do agronegócio brasileiro, a indústria de
leite tem demandado, nos padrões de organização industrial e cujo fator limitador de
sucesso perpassa a batalha de preços nas prateleiras, majorar lucros pela redução
de custos. Essa medida, por sua vez, compreende a transformação logística e digital
no âmbito agro como um todo, de sorte que se verifica a indústria 4.0 presente pelo
mapeamento de processos, pela identificação de gargalos e pela aplicação de
membros de automação nos elos da cadeia produtiva de laticínios.
Com isso, a modelagem teórica dos padrões da indústria de inovação,
segundo as características organizacionais da empresa, segue a proposta de
Abernathy & Utterback de design dominante na indústria, conforme a tabela:

Tabela 1 – "Padrões de Inovação na Indústria"

Padrão Fluido Padrão Transitório Padrão Específico
Ênfase Performance funcional
Variação do produto Redução de custo
Competitiva do produto
Probabilidade de Redução de custos por
Estímulo para Informações sobre as
extensão da capacidade pressão competitiva e
inovação demandas do usuário
técnica garantia de qualidade
Mudança na indústria Melhoria acumulada na
Inovação Transformação em
para aumentar o volume qualidade e na eficiência de
predominante produtos já existentes
produzido produção
Diversificada, com Em estabilização, com Padronizada, com produtos
Linha de
produtos de certa base garantia de produção em diferenciados dentro de um
Produto
comum larga escala mesmo segmento
Semirrígido, com Eficiente, capital-intensivo e
Processos de Flexível e acomodável
mudanças somente em com alto custeio para
Produção a mudanças
etapas maiores mudança
Pouco automatizado e Característico de Especializado, fortemente
Equipamento requer controle do subprocessos em automatizado e com rigoroso
trabalhador automação controle e monitoramento
Disponibilidade imediata de
Mais especializados, sob especializados; caso
Materiais Sob demanda limitada
consulta a fornecedores contrário, há tendências na
verticalização da produção
Geral, com repartições Larga escala, específica para
Planta Pequeno porte
enfocadas produtos de cada segmento
 16

Compromisso com
Controle Incipiente e Forte ênfase em normas,
grupos para projetos e
Organizacional empreendedor infraestrutura e metas
tarefas sob demanda
Fonte: ABERNATHY & UTTERBACK

No que tange à Laticínios Bela Vista Ltda., esta denota um modelo de

negócios voltado para a otimização da força de trabalho, a fim de reduzir ou eliminar
qualquer desperdício de tempo e/ou recursos (especialmente pensando em
matéria-prima), custos desnecessários, bottlenecks e erros, com o objetivo do
processo de criar um produto de qualidade. Isso faz com que a Piracanjuba se
enquadre na organização do tipo de padrão específico.

3.2. CARACTERIZAÇÃO DOS FATORES SITUACIONAIS

Conforme já foi analisado por Mintzberg no livro "Structure in Fives: Designing

Effective Organizations", as organizações estão sujeitas a diversos fatores que
influenciam a escolha dos parâmetros de design e vice-versa. Essa interferência é
sintetizada pela abordagem dos fatores situacionais.
Desse modo, uma organização deve levar em conta fatores internos e
externos a ela, e sempre ter em mente que pode ter padrões comportamentais
distintos em cada um desses âmbitos. Esses fatores, segundo o autor, formam a
ideia de que a estrutura reflete a situação. Em outras palavras, que a estrutura
organizacional será influenciada por diversos fatores dos quais alguns podem ser
controlados e outros não.

3.2.1. Idade e tamanho

Muitas vezes, à medida que organizações e humanos envelhecem, eles

crescem em um ritmo formalizado, levando a uma maneira padronizada de fazer as
coisas, que pode ser deliberadamente escolhida ou produto de coincidências e
hábitos. O tamanho também normalmente dita um nível de padronização e
formalização, geralmente porque o mecanismo de coordenação em grandes
organizações muitas vezes é baseado na padronização.
Com isso em mente, a idade de uma organização é definida pelo grau de
formalização da mesma. Em geral, uma empresa formalizada tem mais tempo de
 17

mercado, e quanto mais formalizado o mercado, mais o setor é antigo. Assim,

quanto maior e mais velha a organização, mais complexa sua estrutura e mais
formalizado é o comportamento. Ainda, quanto maior a organização, maiores devem
ser suas unidades de agrupamento, por conta da homogeneização do trabalho.
Essa descrição reflete diretamente a ocupação situacional da Piracanjuba, as
explicações de sua estrutura hierárquica (compondo-se de superintendentes;
conselho consultivo; diretorias; gerentes; coordenadores específicos de cada uma
das diretorias; operadores, manutentores e analistas de laboratório), do tempo
desde a fundação, do porte da companhia e do setor em que está inserida
classificam-na em um altíssimo nível de formalização e complexidade no
agrupamento por função.

3.2.2. Sistema técnico

O sistema técnico consiste nas ferramentas utilizadas para transformar

entradas em saídas. O tipo de produção utilizado influencia a amplitude de controle
e como a organização é agrupada. Se o sistema técnico é muito regulatório, muitas
vezes leva a uma formalização do núcleo operacional e a um sistema burocrático.
Se, em vez disso, o sistema técnico for muito sofisticado e difícil de entender e usar,
o núcleo operacional se tornará mais profissional, resultando em uma organização
mais descentralizada.
Hoje, no que tange ao apoio à produção, a companhia conta, estando
presente em todas as linhas de produtos fabricados, com um gerente atuando na
parte de Planejamento e Controle da Produção (PCP, que fica entre a venda e a
produção, oferecendo apoio em programar principalmente a frente da produção com
maior número de vendas); duas equipes inspecionando a qualidade – uma voltada
para qualidade de produto e outra voltada para qualidade de matéria-prima (esta
sendo específica para análise da compra de leite nas fazendas); um departamento
de compras, o qual, por sua vez, está em processo de substituição por uma diretoria
de suprimentos; uma área de almoxarifado, que controla os segmentos da
manutenção e da ferramentaria. Por outro lado, a Piracanjuba não conta com uma
área de apoio específica à engenharia de processos; ela, na verdade, possui um
departamento de engenharia holística, englobando não só os processos, mas
também projetos de desenvolvimento dentro da empresa.
 18

Conforme analisado, a Piracanjuba apresenta um sistema de padronização

do tipo específico, fato esse que, aliado à descrição da configuração de sua
produção, permite deduzir a consonância entre uma centralização em certos
aspectos e descentralização em outros. De fato, a transformação de uma estrutura
burocrática para uma orgânica pode ser dada por meio da automação do núcleo
operacional. Segundo o autor, ao se automatizar o trabalho operacional, as relações
sociais mudam, uma vez que ao invés de necessitar de gerentes que supervisionam
operários, a organização passa a necessitar especialistas de suporte às máquinas,
que coordenam seus próprios trabalhos. Dessa forma, o autor afirma que a
automação reduz a linha de autoridade formal e reduz a padronização como
principal forma de coordenação.

3.2.3. Ambiente

Toda organização existe em um contexto, em um ambiente que normalmente

não pode controlar. O ambiente é normalmente descrito pelas seguintes
características: estabilidade, complexidade, complexidade de mercado e hostilidade.
A estabilidade geralmente leva à centralização, enquanto um ambiente dinâmico e
complexo força a organização a descentralizar e se tornar mais orgânica.
Esse ambiente, segundo o autor, corresponde ao conjunto de características
externas do meio, tais como mercado, situação econômica, etc. Em situações
dinâmicas, a organização não pode se padronizar, sempre apresentando
flexibilidade para coordenação (supervisão direta ou ajuste mútuo). Por outro lado,
quanto mais complexo o ambiente, mais descentralizada é a estrutura, ou seja,
deve-se descentralizar a tomada de decisão, uma vez que as operações são
baseadas em um conjunto complexo de conhecimento.
Quanto mais mercados, maior é a probabilidade de dividir as unidades com
base nesse critério, supondo que haja economias de escala viáveis, ou seja, caso
não se possa compartilhar o núcleo operacional entre as divisões de cada mercado
ou caso tenha algum departamento centralmente coordenado (ex: compras), não é
possível atingir o nível pleno de descentralização. A hostilidade do ambiente pode
impactar em centralização temporária da estrutura, isto é, em momentos de
insegurança, a organização tende a retornar aos seus mecanismos de coordenação
mais rígidos, com os quais o líder coordena de forma rápida e firme.
 19

Diante desse cenário, é perceptível que a empresa Laticínios Bela Vista Ltda.,
assim como qualquer outra empresa, está sujeita a fatores que podem diretamente
impactá-la, constituindo-se até mesmo como fator de risco de operação, pois a sua
inserção no setor de consumer staples a caracteriza dentro de empresas defensivas
que vendem produtos essenciais e podem proteger os consumidores cíclicos em um
portfólio ao experimentar uma demanda constante em mercados em baixa. Por ser
considerado não cíclico, o ambiente da Piracanjuba significa que eles estão sempre
em demanda, durante todo o ano, não importa o quão bem a economia esteja - ou
não esteja - funcionando. Como tal, os produtos lácteos básicos de consumo são
impermeáveis aos ciclos de negócios. Além disso, as pessoas tendem a
demandá-los em um nível relativamente constante, independentemente de seu
preço.

3.2.4. Poder

O poder é o fator de contingência final que Mintzberg aborda, sendo uma

relação proporcionalmente direta entre controle externo e a formalização somada à
centralização da estrutura organizacional. Isso porque esse tipo de controle acaba
acarretando a empresa a ser mais cautelosa com as decisões a serem tomadas (por
exemplo, quando há o conflito entre coalizões externa – legislativo – e interna –
management da companhia).
Desse modo, diante das medidas regulatórias a que a Piracanjuba está
suscetível, não é de se questionar que o grau de formalização também será
influenciando diretamente em sentido de aumento dele, uma vez que a necessidade
de atender aos mais rigorosos padrões e critérios estabelecidos pelas instituições
sanitárias, bem como aos interesses de um perfil de consumidor cada vez mais
exigente, faz com que a adequação da organização se centralize, burocratizando por
entre as etapas de produção, a fim de garantir esse nível de qualidade discutido.

3.3. ESTRUTURA E ESTRATÉGIA (MODELO ESTRELA DE GALBRAITH)

O modelo estrela de Galbraith é uma referência para uma consideração

holística dos cinco principais componentes do projeto de uma organização (a
estratégia, a estrutura, os processos e a competência lateral, os sistemas de
 20

recompensa e os sistemas de pessoas). Quando as pontas estão alinhadas, a

organização chegou ao seu estado mais eficiente.
A estratégia define a direção da organização, qual o rumo que a empresa
deve tomar. Para Galbraith, o termo representa a visão e a missão da empresa,
além de suas metas de curto e longo prazos. A estratégia define os produtos e
mercados almejados pela companhia e, de igual importância, aqueles em que ela
não tem interesse. Ela especifica a fonte de vantagem competitiva para a
organização e como pode se diferenciar no mercado, tanto na produção de seus
produtos, como é o caso da Piracanjuba, quanto na prestação de serviços de uma
empresa qualquer.
Diante disso, para definirmos a estratégia do Laticínios Bela Vista, precisamos
das seguintes definições dadas pela empresa:

● Missão: estar presente na vida das pessoas, oferecendo produtos e serviços

que as tornem mais saudáveis e felizes, agregando valor à empresa,
parceiros, colaboradores e acionistas, com sustentabilidade. Oferecer
produtos não só melhores do que a concorrência, mas também no processo
promover uma fabricação sustentável e que agregue valor à vida de todos os
funcionários da empresa;
● Visão: ser uma empresa responsável, competitiva, inovadora e reconhecida
nacional e internacionalmente por oferecer produtos e serviços de alta
qualidade, além da satisfação e parceria de seus funcionários, com a criação
da “família” Piracanjuba;
● Valores: Ética; Valorização das pessoas; Respeito; Empreendedorismo;
Qualidade; Simplicidade; Segurança; Compartilhamento de ideias; Trabalho
em equipe; Ambiente de trabalho agradável; Responsabilidade social e
ambiental; Amor pela vida; Confiabilidade; Justiça; Proatividade; Lealdade;
● Metas: Tornar-se líder de mercado no Brasil e se consolidar na América do
Sul, a partir da expansão para países vizinhos, sem que a qualidade e a
eficiência de processos seja perdida durante a expansão almejada.

Já a estrutura organizacional determina onde o poder e a autoridade formais

estão localizados (como serão distribuídas as responsabilidades na empresa,
resumindo, a divisão do trabalho). Ela inclui os componentes organizacionais, seus
 21

relacionamentos e a hierarquia. Além disso, a estrutura canaliza a energia da

organização e disponibiliza um “lar” e uma identidade para os funcionários. Ela é o
que, por regra, vemos em um organograma corporativo típico.
Com as informações e o organograma dados na Descrição Geral da empresa
e com informações que obtivemos com contato direto da empresa, podemos definir
as seguintes características da empresa:

● Shape: A relação de funcionários por superior varia de entre 1 a 7

dependendo da área de cada setor (em cada departamento). Relacionado à
amplitude de controle;
● Potência distribuição: Verticalmente há uma centralização das decisões
variando com seu grau de importância. Já horizontalmente, os departamentos
têm uma relativa autonomia para lidar com missões críticas dependendo da
importância e dos impactos dessas missões;
● Especialização: os departamentos são bem especializados e divididos em
funções e áreas específicas (muitos não são tão relacionados, sendo tão
especializados que causam uma espécie de isolamento);
● Departamentalização: é baseado em dimensões como funções, clientes e
produtos. Também é feito por meio de diferentes geografias, processos e
mercados (linhas de negócios diferentes estão em departamentos diferentes).

Diante dessas informações, percebe-se que há um bom alinhamento entre a

Estratégia e a Estrutura, visto que diante das características da Estratégia, a
Estrutura está coerente e exerce com sucesso o papel de permitir o funcionamento
adequado da Estratégia. Esse alinhamento é extremamente importante, já que
existe uma relação intrínseca entre estratégia e estrutura, visto que a estrutura
escolhe os responsáveis por definir a estratégia e para determinada estratégia
escolhida diferentes tipos de estruturas devem ser buscadas pela empresa.
Como estratégia e estrutura não podem trabalhar sozinhos dentro de uma
empresa (ainda mais pensando no caso de uma empresa gigante e líder como a
Piracanjuba), pensando também no sistema de pessoas (já que para uma empresa
ser bem sucedida, ela precisa de pessoas que desempenhem suas funções
corretamentes e com qualidade), a empresa em questão é muito bem posicionada,
especialmente quando pensamos em aprendizado e desenvolvimento, já que a
 22

empresa possui diversos programas de treinamentos de seus funcionários, inclusive

provendo inúmeras bolsas de estudos para diversos de seus funcionários. Em
relação ao sistema de Feedback de desempenho, a empresa também possui um
sistema de avaliação dentro dos times e entre equipes que trabalham interligadas,
vendo tanto o desempenho individual de seus funcionários (tanto operadores quanto
gerentes) e também da interação entre grupos dependentes (importante notar que
áreas mais distintas não possuem tanta interação, sendo um dos problemas
apontados para a Piracanjuba).

3.4. PARÂMETROS DE DESIGN

3.4.1. Design de posições individuais

A proposta de Mintzberg define especialização do trabalho como a

caracterização da rotina diária dos funcionários, a respeito do número de tarefas e
seu controle sobre tais tarefas. Dito isso, a Piracanjuba apresenta a especialização
vertical do trabalho, pois apresenta a gestão local em cada unidade fabril, com
diluição da delegação das atividades.
O parâmetro de formalização do comportamento diz respeito a padronização
dos processos de trabalho e reflete no grau de burocratização da empresa. Como
uma empresa com presente agrupamento e padronização por habilidades, a
Piracanjuba pode ser considerada uma empresa menos burocrática diante de seus
critérios de formalização.
Por fim, seguindo seu objetivos de desenvolvimento e expansão, empresas
com esse viés, segundo Mintzberg, investem na gestão do conhecimento entre os
funcionários. Assim, a Piracanjuba se compromete com essa proposta através de
seu Programa de Desenvolvimento de Líderes (PDL), que busca aprimorar as
capacidades de gestão e liderança dos funcionários, cuja expectativa é que forme
mais de 450 gestores e especialistas capacitados em um futuro próximo.

3.4.2. Design de superestrutura

O agrupamento de unidades corresponde às bases adotadas para formação

dos departamentos visando a coordenação e estruturação dos processos frente às
demandas de mercado. Portanto, os parâmetros para essa divisão refletem muito da
 23

estratégia e estrutura da empresa. Não obstante a isso, a Bela Vista estruturou um

agrupamento por função com enfoque em processos de trabalho e respectiva função
dos colaboradores.

3.4.3. Design de tomada de decisões

A Descentralização seletiva separa o poder sobre de várias tipos de decisões

em locais diferentes da organização, que é o caso da Piracanjuba, pois as unidades
fabris contam com gestões locais para o processo produtivo, ou seja, além das
várias unidades fabris que já separam o poder de decisões, ainda há separação do
poder por linha produtiva, que dificulta ainda mais o fluxo de informações, e por isso
estamos pedindo a criação de uma linha intermediária que terá o papel de fazer
essa intermediação do fluxo das informações acerca das decisões tomadas em cada
uma das unidades fabris de forma mais direta para as diretorias e para o
management, melhorando a comunicação e a direção em ambas os lados.

4. DESCRIÇÃO DE BIBLIOGRAFIA E LEVANTAMENTO DE DADOS

Todos os dados utilizados durante a construção dos relatórios e dos trabalhos

sobre a Laticínios Bela Vista Ltda foram obtidos pelo grupo por variados métodos,
mas alguns foram mais essenciais do que outros, principalmente os relatórios
providos pela empresa, pelas entrevistas realizadas com membros da Piracanjuba e
pela pesquisa bibliográfica realizada pelo grupo com o tema.
Primeiramente, o grupo utilizou a Relação com Investidores da Piracanjuba,
que possui vários relatórios anuais de sustentabilidade contendo informações
relevantes para o trabalho. Quanto a esses relatórios, foram usados principalmente
para entendermos o mapeamento da organização e ajudar na compreensão da
repartição das atividades da companhia. Analisamos os relatórios dos últimos 2 anos
(2020 e 2021), que continham importantes subdivisões de tópicos tais como:
Números, Negócios, Meio Ambiente, Social, Governança Corporativa e Visão dos
Próximos Passos.
Além disso, o grupo realizou entrevistas com membros da Piracanjuba para
obter informações diretamente da empresa. Inicialmente, pensamos em entrevistar
três membros da organização da Piracanjuba, sendo dois da
 24

superintendência/conselho e um diretor: Marcos Helou (Superintendente e fundador

da Piracanjuba), César Helou (Superintendente e fundador) e Luiz Cláudio Lorenzo
(Diretor Comercial). As entrevistas foram planejadas, pensando em uma estrutura de
roteiro e de perguntas para os três entrevistados. O grupo focou em realizar
entrevistas com no máximo 10 perguntas principais para não fugir do foco do
trabalho e contarmos com a disponibilidade desses executivos.

Figura 4 – Entrevista com Luiz Cláudio Lorenzo

Outra fonte de informação importante foi obtida junto a um dos integrantes do

grupo, o estudante Pedro Helou, que já teve oportunidade de estagiar na empresa e
foi de grande ajuda para a análise do grupo.
Além das fontes citadas acima, um importante meio de levantamento de
dados foi feito por meio de buscas em bibliografias. Esses livros e estudos muniram
o grupo tanto com ideias para implementação de planos para a Piracanjuba, quanto
com meios para analisarmos melhor a estrutura como um todo da empresa (quais as
vantagens competitivas, quais as principais fraquezas dela, como analisar os
competidores e todo o cenário macroeconômico que influencia na dinâmica da
empresa em questão).
Quando pensamos na criação de um cargo de “vice-presidente” para a
empresa sobre a qual seria realizado o trabalho, pensamos em olhar companhias de
sucesso em diversos setores que já possuíam tal cargo para termos certeza da
efetividade do plano e também para que o grupo adquirisse uma visão mais global
de como estratégias em diferentes setores poderiam ser usadas em empresas
completamente diferentes.
Um dos setores em que fomos olhar e entender o papel do vice-presidente foi
o de Investment Banking. Para isso, usamos algumas palavras-chave em
 25

mecanismos de pesquisa (Google e Yahoo!) como: Investment Banking,

Vice-President, Hierarchy, Importance, Role e Effectiveness. Não buscamos autores
em específico por não conhecermos muito sobre o tema previamente, preferimos
somente por palavras-chave.
Um dos textos que descobrimos (Barron Business School) explicava como a
descentralização do poder da alta gerência (C Level) com a criação de um cargo
logo mais abaixo (como o de vice-presidente) ajudava a empresa a se tornar mais
rápida e flexível em suas decisões, podendo responder mais rapidamente a
alterações no mercado.
Outro autor que segue a mesma linha de raciocínio é Martin Escobari em seu
livro Success made in Brazil, que também destaca a importância de um cargo de
vice-presidente em algumas empresas, dando o exemplo da Ambev. Mais uma vez
ele destaca que com a criação desse cargo a alta gerência pode focar mais em
cuidar da estratégia futura e próximos passos da empresa, sem perder a “vigilância”
sobre o controle da companhia (já que o vice-presidente ajudaria nesses pontos).
Os recursos mais utilizados pelo grupo foram diversos sites que explicassem
as importâncias e papéis que um vice-presidente poderia trazer para a empresa.
Alguns deles ofereciam estudos de caso de como a criação de tal cargo ajudou a
“desafogar” alguns membros da alta gerência e como a empresa se tornou mais
eficiente com a criação do cargo (como ajudou no processo de tomada de decisão
dentro de uma empresa, entre outros pontos positivos). Pesquisamos também os
pontos negativos, mas acreditamos que os positivos compensam em muito esses
citados (tais como aumento da burocracia e inchaço na estrutura).
O grupo, depois da obtenção de grandes quantidades de dados, realizou
diversas análises para chegar em possíveis melhorias que poderiam ser
implementadas na Piracanjuba.

5. DESCRIÇÃO DOS PROBLEMAS ORGANIZACIONAIS LEVANTADOS

É importante lembrar que os vários problemas que encontramos na

Piracanjuba são normais quando pensamos em empresas que tiveram histórico
semelhante ao dela, de empresas familiares que se destacaram e cresceram até
atingir um nível de excelência nacional. Muitas vezes esse crescimento não é
planejado e vários gargalos vão surgindo (vários desses problemas a empresa
 26

superou para chegar aonde está hoje, mas ainda assim identificamos alguns
relevantes que podem ajudá-la a melhorar. A partir da descrição desses problemas
fomos buscar soluções de propostas de melhoria para a empresa, culminando na
criação do cargo de vice-presidência, que em nossa visão resolveria inúmeros
desses problemas. Para a situação da empresa Piracanjuba especificamente,
buscamos trazer problemas que estejam relacionados à estrutura organizacional
dentro da hierarquia da empresa. Com nossas análises, levantamos dois problemas
principais:

1) Concentração das diretorias

Dentro da organização existem cerca de 7 diretorias para cada via
operacional: Refrigerados, Administrativo, Tecnologia, Política Leiteira, Comercial,
Engenharia e Industrial. Com essa divisão, percebemos que um dos problemas
existentes é que as atividades exercidas por cada diretoria não são devidamente
balanceadas, ou seja, existem diretorias mais demandantes que outras. Verificamos
que a diretoria de engenharia tem um caráter operacional e complexo maior que a
diretoria de política leiteira, podendo existir migrações de funções entre essas duas
diretorias, fator que pode otimizar os processos de decisões e melhorar o núcleo
operacional, conforme a estrutura de Mintzberg.

2) Falta de Middle Line

Avaliando a estrutura da empresa, juntamente com a nossa conversa com o
Luiz Cláudio Lorenzo, percebemos que a empresa não possui uma conexão tão
direta entre a cúpula estratégica e o centro operacional da empresa, ou seja, entre
os superintendentes e os empregados. Isso acaba gerando um problema de
alinhamento de decisões entre os dois extremos da organização. O ideal é que
tenha um middle line para que possa existir essa ponte e diluir o trabalho existente
entre o topo hierárquico da companhia, que atualmente possui apenas dois
superintendentes. A empresa possui várias e diversas unidades espalhadas
geograficamente por todo o país, causando gargalos de comunicação que são
intrínsecos à toda essa complexidade. A teia de conexão entre as diferentes áreas e
unidades, em nossa visão, está fraca e desconexa, com metas completamente
distintas, sem conexão e interdependência entre elas (não são pensadas
conjuntamente pensando no todo e na missão da empresa, mas sim isoladamente,
 27

dificultando a integração e alinhamento de entrega e resultados). Além disso, por

possuir várias linhas e receitas de negócios (vários produtos diferentes, mesmos que
derivados da mesma matéria-prima), algumas áreas não se comunicam de maneira
efetiva umas com as outras e, muito menos com a alta gerência da Piracanjuba
(com os superintendentes). Não existe um canal formal de comunicação entre os
funcionários e a alta gerência.
A falta dessa integração e eficiência de comunicação pode ser extremamente
prejudicial caso aconteça uma mudança brusca no setor, ou em termos regulatórios
ou sanitários, em momentos onde as informações devem correr de maneira fluida
tanto da gerência para a linha operária, quanto do contrário, para que a empresa
possa reagir rapidamente e, ou capturar “oportunidades de ouro”, ou se livrar de
“ameaças de morte” (tudo isso de uma maneira mais rápida e eficiente do que a
concorrência). Mas esse é um problema já percebido pela companhia, mas que até
o momento não havia encontrado soluções para resolvê-lo.

6. PROPOSTAS DE ENFRENTAMENTOS

Em vista dos problemas mencionados, os pontos de atenção que

representarão fatores críticos de sucesso para a estrutura organizacional da
companhia se traduzem segundo as propostas abaixo:

1) Desafogar pipeline da tecnoestrutura

Consoante a abordagem de parâmetros de tomada de decisão do Mintzberg,
as decisões, dependendo de seu alcance influente, estão intimamente ligadas ao
conceito de poder. Portanto, determinar quem toma as decisões na organização é
essencialmente um mapeamento de poder.

Figura 5 – Fluxo do processo decisório

 28

Dependendo de como o poder é distribuído, a descentralização pode se

tornar horizontal ou vertical. A distribuição do poder é ao mesmo tempo determinada
pela estrutura e passa a influenciá-la. Mas o poder de decisão tende a repousar no
nível da organização em que as informações são necessárias.
Assim, quando vemos a tecnoestrutura da Piracanjuba, representada por
suas diretorias, destaca-se a descentralização horizontal, em que se garante poder a
analistas e especialistas responsáveis pelo estabelecimento de técnicas e
ferramentas que devem ser utilizadas pelo núcleo operacional, isto é, a
padronização.
Nesse sentido, o acúmulo de funções por certas diretorias acaba afogando o
pipeline da tecnoestrutura, concentrando a configuração da empresa segundo a
Organização Diversificada (Divisionalized Form), em que há alta fragmentação com
poder da linha intermediária, com autonomia restrita por padronização de resultados
para a direção de unidades próprias dessa linha. Os diretores de cada divisão
recebem uma certa quantidade de poder, mas relatam de volta para a
superintendência.
Dessa maneira, propõe-se que diretorias com rigor operacional diluam suas
demandas com as diretorias da qualidade (e.g. Engenharia + Industrial <->
Refrigerados + Leiteira); ao passo que diretorias com rigor financeiro absorvam
comercial (e.g. Comercial -> Administrativo Financeiro).

2) Estruturação de Middle Line Enrijecida: cargo de Vice-Presidente

Avaliando a estrutura da empresa, embora seja classificada como burocracia
profissional, percebemos que o ofuscamento principal dessa descentralização já
imanente na hierarquia pode ser corroborada com a criação do cargo de
Vice-Presidente, que vai atuar mais intimamente ligado a três principais tarefas,
seguindo uma lógica de agrupamento por função explícita, semelhante ao que
ocorre mais próximo de uma burocracia mecanizada:
● Lidando com as perturbações que surgem no núcleo operacional;
● Atuando como um elo de ligação com os analistas de tecnoestrutura e
propagando seus padrões para o núcleo operacional;
● E, finalmente, apoiando o fluxo vertical de informações na organização até a
superintendência.
 29

Por depender da padronização, a tecnoestrutura ganha uma grande

quantidade de poder informal na organização, principalmente do núcleo operacional.
Mas o poder principal está no ápice estratégico, e o processo de elaboração da
estratégia é definitivamente um assunto de cima para baixo. É com esse raciocínio,
enxergando que a middle line é muito curta e muitas vezes é preenchida por
profissionais que também participam do núcleo operacional, que a Vice-Presidência
será um mecanismo de coordenação de ajuste mútuo capaz de comunicar e dar
unidade à Piracanjuba.
A criação do cargo de vice-presidente seria bem importante também como
cargo de interligação, já que um considerável volume de contato é necessário para
coordenar todas as unidades separadas geograficamente da Piracanjuba, já que
esse volume está longe de ser ideal, já que tivemos a sensação de que algumas
unidades funcionam como “ilhas isoladas” dentro da própria organização. Dessa
forma, o vice-presidente designado para o cargo iria ser responsável pela
comunicação entre as diferentes unidades e mais importante, dessas unidades com
a alta gerência da empresa (com os superintendentes). Assim, a teia de coesão
entre áreas da Piracanjuba seria cada vez mais fortalecida (principal missão e
finalidade do vice-presidente e ela se tornaria mais flexível a rápida na
implementação de mudanças devido ao aumento da comunicação eficiente (canal
direto por meio do cargo) entre as distintas unidades e a alta-gerência.
Acreditamos que a criação desse cargo e suas consequências positivas são
necessárias para a Piracanjuba seguir com seu plano de expansão (tanto
geográfico, quanto em termos de variedade de produtos, que implicam em cada vez
mais unidades dedicadas a atividades distintas).

7. PRÓXIMOS PASSOS

Dada a proposta principal, em conversa com os executivos da empresa,

observamos um norte de atuação muito alinhado com o enfoque do nosso trabalho.
Diante dos possíveis candidatos, o cargo de vice-presidência demonstra-se
apropriado ao diretor Comercial da marca, Luiz Cláudio Lorenzo. Com mais de 27
anos de experiência no segmento de alimentos e bebidas, o executivo graduado em
administração de empresas e Gestão Corporativa Estratégica demonstrou
 30

excelência na liderança de importantes projetos na área de vendas e representa um

grande potencial para o futuro da organização.
Essa escolha, por sua vez, foi acertada, uma vez que a Laticínios Bela Vista,
em concomitância ao nosso estudo, optou por dar prosseguimento com a criação
deste cargo dentro da companhia, sendo uma ação in-motion ao nosso estudo da
disciplina.

8. CONCLUSÃO

O trabalho desenvolvido sobre a Laticínios Bela Vista permitiu ao grupo

aplicar de maneira prática todos os conceitos teóricos aprendidos em aula, que
muniu o grupo com inúmeros recursos para análise da estrutura da empresa. Como
resultado de todo esse trabalho, podemos verificar que na visão do grupo ela se
enquadra como burocracia profissional (quando pensamos nas divisões propostas
por Mintzberg). Quando analisamos a lógica de agrupamento, vemos que essa é por
função. Depois de entendermos vários problemas de estrutura dentro da empresa
(especialmente a falta de conexão e interligação de inúmeras unidades e a falta de
comunicação destas com a alta gerência), a principal proposta feita pelo grupo foi a
criação da parte estrutural de linha intermediária e mecanismo de coordenação por
ajuste mútuo (concretizada por meio da criação de um cargo de vice-presidência).
Dessa forma, o grupo acredita que a Piracanjuba estará preparada para
seguir e atingir sua missão de liderança e expansão, enquanto cria vantagens
competitivas sobre seus concorrentes por ter uma estrutura e comunicação
eficientes e flexíveis.

9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MINTZBERG, Henry. Foundations of Organization Design. In: MINTZBERG, Henry.

Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, New
Jersey: Prentice Hall, f. 156, 1982. 312 p. cap. 1, p. 1-23.

ROSEMBAUM, Joshua. Investment Banking. In: ROSEMBAUM, Joshua. Valuation,

Leveraged Buyouts and Mergers & Acquisitions. John Wiley & Sons, New York:
Wiley Finance, 1987.
 31

OTTO, Alisson. Investment Banking Guide. In: OTTO, Alisson. Career Center Guide
and IB Hierarchy (Structure). Vanderbilt University, Nashville: IB Structure, 2020.

RASIEL, Ethan. McKinsey Mind. In: RASIEL, Ethan. Management Techniques and
Problem Solving. McGraw-Hill Companies, New York: Consulting, 2001.

MEYER, Dean. Principle Based Organizational Structure. In: MEYER, Dean. A

Handbook to Help you Engineer into Organizations. NDMA Publishing, Danbury:
Engineering, 2017.

ESCOBARI, Martin. Succes Made in Brazil. In: ESCOBARI, Martin. How to survive
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MONTANA, P. Organizational Structures. In: MONTANA, P. Concepts and Formats.

Hauppage, New York: Management, 1993.