Gestão de Recursos Humanos

Tecnologias da Informação e Comunicação Aliada à GERH: Fonte de

vantagem competitiva na Melhoria do Desempenho!

MBA 32ª EDIÇÃO – ISEG

GRUPO 3:
ANA PAIXÃO | ANTÓNIO MARTINS | MARIA NUNES | RAFAEL CASEIRO | RODRIGO VALENTE
May 13, 2016
 ÍNDICE
1 SUMÁRIO EXECUTIVO 2

2 INTRODUÇÃO 3

2.1 DEFINIÇÃO DO OBJETIVO 3

2.2 ENQUADRAMENTO DA TEMÁTICA EM ESTUDO 3
2.3 DESAFIO 4
2.4 HIPÓTESES 5

3 ENQUADRAMENTO 5

4 MÉTODO 12

4.1 OPÇÃO METODOLÓGICA – ESTUDO DE CASO 12

4.2 CARATERIZAÇÃO DA EMPRESA VISION-BOX 12

5 RESULTADOS 14

5.1 H1 14
5.2 H2 14
5.3 H3 16
5.4 H4 21

6 DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES 23

6.1 POSICIONAMENTO FACE ÀS TIC 23

6.2 POSICIONAMENTO FACE À GERH 23
6.3 SISTEMA DE GESTÃO DO DESEMPENHO 24

7 BIBLIOGRAFIA 25

8 ANEXOS 28

A. ANEXO A 27

B. ANEXO B 28

C. ANEXO C 30

D. ANEXO D 39

1
 Gestão de Recursos Humanos
Tecnologias da Informação e Comunicação Aliada à GERH: Fonte de vantagem competitiva na
Melhoria do Desempenho!

1 SUMÁRIO EXECUTIVO
Os vetores/forças de mudança como sendo a globalização, a alteração do contrato psicológico, o
predomínio do conhecimento como fator de produção, o envelhecimento da população mundial, a
importância crescente das mulheres, a erosão das formas tradicionais de autoridade, a inovação
tecnológica, a emergência da responsabilidade social das organizações podem ser considerados como
oportunidades ou ameaças à aprendizagem organizacional. As empresas estão, hoje, perante um ambiente
em constante mudança, refletido pelas alterações da procura, pelas diversas exigências dos novos
consumidores, pela forte pressão dos concorrentes e sobretudo pelo acelerado desenvolvimento
tecnológico. Neste contexto, a competitividade entre empresas leva a que estas estejam preparadas para
acompanhar estas mudanças, preparadas para reagir às necessidades que estas alterações originam,
devendo facilmente adaptar-se a esta nova realidade, pois as que melhor e mais rapidamente o fazem são
as que possuem uma vantagem competitiva significativa.

Inserida num ambiente de competitividade agressiva encontra-se também a Vision-Box, que nos últimos
dois anos teve um crescimento vertiginoso que contribuiu para o surgimento de necessidades de gestão
mais exigentes, assim como também obrigou a processos de transformação interna, dada a expansão de
mercados e de recursos humanos. Surpreendida, de certa forma, por este crescimento o departamento de
RH decidiu implementar um SIGERH capaz de suportar toda a gestão do departamento. A componente
gestão de desempenho, dentro do SIGERH implementado, é visto de uma forma crítica e como um
instrumento de desenvolvimento profissional e pessoal constituindo uma das preocupações prioritárias
da empresa. Neste sentido, este trabalho tem por objetivo geral averiguar em que medida a TIC aliada à
Gestão GERH – através da implementação de um SIGERH na empresa Vision-Box com especial atenção
ao módulo GD – revela ser uma aliança capaz de gerar vantagem competitiva para a empresa. Para a
elaboração deste estudo seguiu-se a proposta metodológica referente a um Estudo de Caso. Para a recolha
de dados foram elaboradas entrevistas a alguns colaboradores da empresa em estudo. De forma a atingir
o objetivo geral foram formuladas quatro hipóteses que foram testadas ao longo do capítulo “Resultados”
recorrendo-se para isso, à análise documental e recolha de entrevistas.

2
Numa primeira fase, foi realizada uma revisão de literatura em duas vertentes: conceito GRH e TIC.
Numa segunda fase, é feita a apresentação da empresa seguindo-se análise de resultados por análise das
hipóteses.
Os resultados obtidos permitiram concluir que a Vision-box revela ter uma postura clara no que se refere
à utilização da TIC para a gestão dos seus RH. A informação revela ser um recurso fundamental face à
estratégia expansionista da organização. No que se refere à sua postura face aos RH, os resultados
apontam para a evidência da gestão dos RH como uma fonte de vantagem competitiva e como fator
determinante do desempenho da organização. Identificou-se um modelo de GRH da organização soft.
Finaliza-se este estudo com a apresentação de uma proposta prática de gestão de desempenho por
competências e com algumas recomendações.

2 INTRODUÇÃO

2.1 Definição do Objetivo

O presente trabalho tem por objetivo geral averiguar em que medida a Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC) aliada à Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) – através da
implementação de um Sistema de Informação de Gestão Estratégica de Recursos Humanos (SIGERH)
na empresa Vision-Box com especial atenção ao módulo Gestão do Desempenho (GD) – revela ser uma
aliança capaz de gerar vantagem competitiva para a empresa. De forma a atingir este objetivo geral
procurar-se-á atingir os seguintes objetivos específicos: (1) Identificar qual o posicionamento da empresa
face às TIC, perceber o seu papel na estratégia da empresa; (2) Identificar qual a postura da organização
no que se refere a GERH – caraterizar o modelo de GRH da organização (hard/soft); (3) Identificar qual
a importância e destacar as vantagens da implementação de um SIGERH para gestão dos recursos
humanos, nomeadamente no que se refere ao módulo GD; (4) Avaliar o estado da arte no que se refere a
esta aliança refletidos nas soluções tecnológicas existentes no mercado; (5) Identificar o
desafio/dificuldades subjacentes à GD com a implementação da solução SIGERH escolhida pela Vision-
Box;
Importa referir que o objetivo deste trabalho consiste em descrever, analisar e encontrar respostas ao
objetivo geral e específicos elencados. O estudo é uma investigação de natureza empírica, não
experimental, os resultados são dados a conhecer de diversas formas, incluindo textos escritos e
comunicação oral.

2.2 Enquadramento da Temática em Estudo

Direcionou-se, assim, esta análise de um caso real para a identificação de uma empresa onde se
verificassem, cumulativamente, os seguintes aspetos:
3
  Grupo empresarial português; Que a dimensão da componente humana da organização fosse da
ordem das centenas de indivíduos; Uma organização com departamento de RH; Empresa com
relevância no tecido empresarial português – empresa em forte crescimento; Que já tivesse
incorporado na sua estrutura SI/TIC há alguns anos;

Importa realçar que para este estudo era fundamental encontrar uma empresa que visasse implementar,
ou tivesse implementado recentemente, uma solução SIGERH com vista à melhoria dos processos de
RH. Uma organização que para conseguir ter um crescimento sustentável se visse confrontada com a
necessidade de implementar um SIGERH, com o propósito de alterar as práticas e as rotinas dos
colaboradores.

2.3 Desafio
O crescimento da Vision-Box tem sido vertiginoso, principalmente no último ano em que as suas receitas
tiveram um crescimento de 45%. Este crescimento não só contribuiu para o surgimento de necessidades
de gestão mais exigentes, como também obrigou a processos de transformação interna, dada a expansão
de mercados e de recursos humanos - “Estamos em mais de 60 aeroportos internacionais e existem
milhares no mundo sem esta tecnologia. O mercado que nos espera é enorme. E além da aviação, juntam-
se as fronteiras terrestres e marítimas. O nosso desafio agora passa pela organização e estruturação da
empresa. Fomos a PME portuguesa que mais pessoas recrutou em 2014. São boas dores de crescimento.
Hoje temos 270 colaboradores e filiais em todos os continentes. Um ponto essencial do quotidiano da
Vision-Box passa pela inovação. A flexibilidade e rapidez de resposta tem sido uma vantagem face à
concorrência. Com a adesão de cada vez mais países ao passaporte eletrónico, a Vision-Box tem um
mercado enorme por desbravar. E está a preparar a casa para poder dar esse salto de gigante” – Miguel
Leitmann1. Segundo a entrevista de Miguel Leitmann, ao diário económico, o próprio refere que na sua
estratégia de gestão e inovação a empresa “ tem em conta as previsões de evolução da indústria para os
próximos 20 anos, o que contribui para a implementação de estratégias orientadas para um crescimento
sustentável”. De repente, a Vision-box surpreendida por este crescimento, encontra-se numa situação em
que tinha um volume muito grande de informação (CV de candidatos, resultados de entrevistas,
oportunidades comerciais, etc.) sem qualquer suporte informático eficiente para a sua correta gestão e
capaz de lhe garantir tal crescimento sustentável. O desafio estava lançado e a Vision-Box procurou no
mercado um SIGERH capaz de suportar toda a gestão do DRH. Por questões de tempo não foi feito um
estudo de mercado para avaliar se de facto o SIGERH selecionado ia ao encontro do objetivo da empresa:
as TIC aliadas à GERH revelam ser uma arma poderosa para garantir vantagem competitiva. Realça-se

1
Diário económico Quarta-feira 30 Setembro 2015.
4
ainda que, para a Vision-Box, o processo de avaliação de desempenho dentro do SIGERH implementado,
é visto de uma forma crítica e como um instrumento de desenvolvimento profissional e pessoal,
constituindo uma das preocupações prioritárias do DRH.

2.4 Hipóteses
Tendo por vista orientar o estudo, para assim dar resposta ao desafio colocado, e de acordo com o objetivo
geral e específicos apresentados, formulam-se as seguintes hipóteses:

H1: “ A Tecnologia da Informação e Comunicação tem um papel preponderante na estratégia da Vision-

Box”. H2: “ Para a Vision-Box, face às exigências das sociedades modernas, ela desenvolve esforços
para aumentar a sua performance, através de práticas de gestão estratégica de recursos humanos: as
pessoas são um ativo crucial e diferenciador na organização”. H3: A implementação de um SIGERH na
condução eficaz das práticas de Gestão, nomeadamente das práticas inerentes à GD revela ser uma
alavanca da competitividade das empresas e do grau de empenho e compromisso dos colaboradores. H4:
“A ferramenta SIGERH implementada na Vision-Box revela ser adequada às necessidades da
organização, no entanto deverá ser utilizada de forma estratégica em cumplicidade com a gestão
estratégica dos RH”.

As hipóteses serão testadas ao longo deste trabalho recorrendo-se, para tal, à análise documental e
entrevistas efetuadas a colaboradores da Vision-Box.

3 ENQUADRAMENTO
A Gestão dos Recursos Humanos e suas Tendências. A Figura A.1 (Anexo A) ilustra aquela que tem
sido a evolução do conceito de gestão de recursos humanos a par, essencialmente, com o vetor de
mudança/inovações tecnológicas. A gestão de pessoas começa com a revolução industrial – Séc. XVIII.
Temos aqui a tecnologia, inovações da época, a dar início à substituição do trabalho manual pela máquina
onde as pequenas unidades de produção artesanal se transformam em grandes instalações fabris
compostas por um elevado número de trabalhadores (Rebelo, 2013). O quadro que carateriza esta época
reflete condições degradantes de trabalho e a adoção de métodos de produção pouco organizados que,
por conseguinte, tiveram inúmeras consequências, tais como (Cunha et al., 2010; Rebelo 2013): (i)
conflitos entre o trabalhador e o empregador; (ii) ocorrência constante de acidentes de trabalho; (iii)
práticas de salários baixos; (iv) jornadas de trabalho fixadas em mais de 15 horas por dia, seis dias por
semana; e (v) aumento do trabalho infantil. Estamos perante um sistema de trabalho caraterizado como
desumano porque não havia preocupação com o bem-estar dos trabalhadores e, muito menos, com uma
eficaz gestão das pessoas (Gomes et al., 2008). No que ao departamento de pessoal diz respeito, ele
5
funcionava como um sistema fechado responsável por manter e fazer com que os trabalhadores
respeitassem a ordem estabelecida. Os trabalhadores eram vistos numa perspetiva contabilística, ou seja,
as entradas e saídas de mão-de-obra deveriam ser registadas contabilisticamente (Bilhim, 2007).

A designação Gestão Estratégica de Recursos Humanos (GERH) é recente. Este conceito sofreu algumas
designações ao longo de décadas à medida que caminhava, desde a revolução industrial até aos dias de
hoje, a par com as profundas alterações ocorridas no ambiente externo das empresas, tais como: abertura
de mercado, avanços tecnológicos, competição global, globalização e internacionalização. Os impactos
causados por estes fatores externos têm sido tão notáveis para a organização implicando que a mesma
tivesse de acompanhar esta evolução, libertando-se da sua atuação tradicional para, atualmente, se
enquadrar na estratégia de negócio (Gomes, 2010) e designar-se então de GERH.

Segundo Bilhim (2007) as fases da evolução da função gestão de recursos humanos “não se excluem,
mas coexistem e complementam-se”, para este estudo considera-se a seguinte divisão adaptada de
(Serrano, 2009): (i) Administração pessoal - fim do século XIX até 1960; (ii) Gestão pessoal - de 1960
até 1980; (iii) Gestão de Recursos Humanos – de 1980 até 1990; e (iv) Gestão Estratégica de Recursos
Humanos - a partir de 1990 (vd Figura A.1 Anexo A).

[1920;1950] – Era da Produção em Massa. A Administração de Pessoal emerge subjacente às teorias

organizacionais clássicas (taylorismo/fordismo) e posteriormente do movimento das relações humanas.
Trata-se de uma fase em que as organizações adotam serviços especializados em matéria de questões
sociais, mantendo-se centralizada as atividades da função relativas a remunerações e recompensas,
questões disciplinares e outras de aplicação de legislação social. Nesta época, as práticas de gestão de
recursos humanos centram-se no recrutamento e na formação face à necessidade de mão-de-obra
adequada à execução das tarefas (Horts, 1987). Em relação ao departamento de recursos humanos
podemos verificar que existe uma separação entre a administração de pessoal e o processo de decisão
estratégico, sendo que ela é encarada como uma função de segundo plano que não influencia o
desempenho organizacional (Brandão & Parente, 1998). [1950;1970] – Era da Eficiência e [1970;1990]
Era da Qualidade. Em relação ao conceito função Gestão de Pessoal, decorrente entre as décadas de
1960 e 1980, o departamento de RH ainda não assume impacto no nível estratégico, todavia a função
pessoal começa a assumir alguma equiparação relativa às restantes funções de gestão das organizações.
Assiste-se a uma mudança de paradigma na administração de pessoal e surgem, nesta fase, novas
perspetivas centradas na lógica qualitativa da GRH, caraterizada essencialmente por preocupações
humanistas e por uma aposta na motivação no trabalho (Serrano, 2009). Este serviço começa assim a dar
os seus primeiros passos na tomada de decisão, na medida em que começa a dedicar-se também ao
6
desenvolvimento e administração de políticas, práticas de gestão dos trabalhadores, desenvolvimento de
métodos de seleção, formação, sistemas de recompensas, avaliação de desempenho e planeamento da
previsão de mão-de-obra (Tavares & Caetano, 1999). Nesta fase, a GRH manifesta já alguma
preocupação, principalmente com a motivação e satisfação das pessoas na perspetiva de minimização de
custos. O departamento de recursos humanos passa a acrescentar às suas responsabilidades a gestão do
emprego, das remunerações, da formação, da duração do trabalho e do desenvolvimento de instrumentos
de gestão específicos, equiparando a função GRH às outras funções de gestão no seio da organização
(Horts, 1987). [1970;1990] – Era da Qualidade. Década de 1980, a “Gestão Pessoal” não consegue dar
resposta às novas necessidades da organização, encontrando-se inserida num ambiente externo de grande
agitação. Associado a conceitos como a internacionalização, os desafios tecnológicos, o aumento do
desemprego feminino e juvenil, os novos perfis de profissionais e de formação, a necessidade de alinhar
a gestão das pessoas com a estratégia de negócio, emerge um novo conceito, designado de “Gestão de
Recursos Humanos”. Para Bilhim (2007) a nova função GRH deve visar as necessidades de médio e
longo prazo, a fim de assegurar o sucesso da organização e não a limitar-se apenas às exigências de curto
prazo. Estamos perante uma nova GRH diretamente virada para o alcance dos objetivos da organização
devendo-se tal sobretudo à competitividade mundial, globalização e inovação tecnológica. Nesta fase,
está muito presente uma filosofia da melhoria contínua dos processos, tendo-se para tal desenvolvido a
gestão através de equipas, em que se procurou motivar e comprometer as pessoas para com os objetivos.
[1990 – Era da Competitividade. Era em que se procura a sobrevivência da empresa numa economia
cada vez mais globalizada e que exige a concentração de seus esforços face a uma competitividade cada
vez mais feroz. Foi no dealbar dos anos 90, a par com as profundas transformações nas plataformas
tecnológicas e consequentemente nas Tecnologias da Informação e Comunicação (TIC), em simultâneo
com um mercado mais competitivo, que este novo conceito nasce. Os RH devem ser encarados como
recursos estratégicos da organização, emergindo assim um novo conceito – a função GERH. Um conceito
que nasce em torno de diferentes valores estando agora mais integrada com a gestão de linha – alinhada
com os negócios da organização – tal implica, consequentemente uma grande mudança também nas
práticas de GRH. Segundo Bonache (2010), esta fase prolonga-se até aos dias de hoje e é nela que a
função GRH adquire o estatuto de função estratégica, em virtude da pressão da competitividade e da
necessidade de adaptação aos desafios tecnológicos, económicos e sociais. A preocupação central da
GERH passa a ser a obtenção da melhor contribuição de cada indivíduo, capaz de gerar mais-valia para
a organização (Gomes, 2015). Face ao exposto, as pessoas não devem ser vistas como simples recursos
que detêm competências para resolver determinados problemas, executar certas tarefas e trabalhar
visando alcançar os objetivos da organização. Elas são pessoas que acima de tudo têm valores,
7
capacidades, atitudes, crenças, saberes, aspirações e objetivos pessoais e experiências com valor
económico para as empresas (Huselid, Jackson, & Schuler, 1997). São um dos recursos mais importantes
da organização e por tal merecem ser tratados como tal. Para Sousa et al. (2006) o caminho que a GRH
tem vindo a percorrer nem sempre tem sido fácil, ainda são muitas as empresas que não investem nesta
área. De acordo com Ulrich (1997), se a GRH estiver alinhada com a estratégia da organização então
terá o potencial necessário capaz de a tornar apta a responder aos atuais desafios colocados às empresas
de hoje, como são exemplo: na gestão da mudança; gestão dos impactos originados pela globalização;
maximização do lucro, por via do custo e crescimento; focalização do negócio e desenvolvimento das
capacidades das organizações; gestão dos efeitos causados pela inovação tecnológica; na atração e
retenção de RH das empresas; etc.

Informação. Por sua vez, e tendo presente a Figura A.1, podemos verificar que um dos grandes vetores
das transformações no cenário competitivo, transversal a todas as épocas apresentadas na figura, é a
contínua evolução tecnológica que, em virtude da sua grande disseminação, afetou de modo significativo
todas as atividades humanas fazendo crescer o grau de incerteza e imprevisibilidade do futuro. O que se
verifica, desde a Revolução Industrial, é que as fortes tendências e fatores tecnológicos são os
responsáveis pelas contínuas adaptações da postura estratégica empresarial. No período 1950-1960, a
informação é considerada um “Recurso-Chave” das organizações (Sousa S. , 1999): ela é fundamental
para entender a turbulência no ambiente empresarial. Essa turbulência, tanto externa como interna, de
constante mudança, estimula os profissionais a procurarem entender de forma mais ampla as
contribuições que as tecnologias podem oferecer à gestão estratégica da informação. A evolução da
importância da informação dentro das organizações aparece na década de 50, quando a mesma era
considerada um requisito burocrático necessário, contribuindo para a redução do custo do processamento
de muitos papéis. Nos anos 60 e 70, a informação já aparece como um suporte aos propósitos gerais da
empresa auxiliando na gestão de várias atividades. A partir das décadas de 70 e 80, passou-se a
compreender a informação como um fator de controlo e gestão de toda a organização ajudando a acelerar
os processos da tomada de decisão. A partir da década de 90 até à atualidade, a informação é entendida
como um recurso estratégico, uma fonte de vantagem competitiva para garantir a sobrevivência da
empresa (Laudon &Laudon, 1996). Note-se que o ambiente externo a partir dos anos 90 é um ambiente
mais agressivo, dispondo de novos fatores como concorrentes mais agressivos, fornecedores mais fortes
e clientes mais exigentes tendo sido o suficiente para tornar o mercado mais dinâmico e mais competitivo.
Para assegurar a sua sobrevivência, as empresas começaram a adotar uma estratégia mais inovadora
apoiada no grande pilar da informação: pilar que permitia às empresas conhecer o seu próprio ambiente,
8
mercados, consumidores e competidores. Os gestores gastam cada vez mais recursos em TIC e estas
estão cada vez mais presentes nas atividades de gestão.

Gestão estratégica da informação significa usar a informação com fins estratégicos para obter vantagem
competitiva, para assim ser capaz de melhor responder à turbulência ambiental à volta da empresa.
Nascem assim as Tecnologias da Informação e Comunicação, como suporte à gestão da informação
necessária para a sobrevivência das organizações.

As Tecnologias da Informação e suas Tendências. A par com esta evolução temos a curva das TIC
que cresce acompanhando os negócios das organizações visando oferecer recursos capazes de mudar a
visão dos RH para uma visão mais atual. Note-se que, o ambiente de negócios é uma combinação de
fatores políticos, económicos, sociais, tecnológicos, físicos e jurídicos. Mudanças significativas em
qualquer um desses fatores podem criar pressões nos negócios das organizações, sendo que normalmente
elas respondem a essas pressões com atividades apoiadas pela TI. Rapidamente as TI se transformaram
numa necessidade operacional para as empresas, num requisito para a sua competitividade, permitindo
reduzir os custos inerentes aos processos produtivos e, principalmente, os custos das ações de
coordenação e controlo (Sousa S. , 1999). Segundo o mesmo autor, pode afirmar-se “que a difusão das
Tecnologias de Informação nas empresas é influenciada pelo próprio desenvolvimento empresarial que,
numa análise mais detalhada, surge como resposta à pressão concorrencial constante e à necessidade
inerente de otimizar métodos que incrementem a produtividade, rendibilidade e qualidade. Tendo em
conta a Figura A.1, podemos verificar que, quando palavras que estão na ordem do dia como
competitividade, internacionalização dos negócios, numa época em que se passa de Gestão Pessoal para
GRH e excitado pelas inovações tecnológicas fomentadas pelo recurso chave que é a informação, temos
o avanço das TI a ser encarado, pelas empresas, não só como impulsionadora dos investimentos em
mercados estrangeiros, pela redução de custos e facilidade de deslocalização de certas atividades, como
também um fator multiplicador de novos concorrentes, que tornam o mercado interno muito mais
competitivo. E nestes tempos de mudança acelerado, torna-se fundamental que os empresários percebam
não só a vantagem competitiva associada à tecnologia, mas também a vantagem competitiva associada
aos seus RH qualificados pois quem decide a diferença entre o sucesso e o insucesso na implementação
destas TI, é sem dúvida a capacidade humana (Sousa S. , 1999). Repare-se na Figura RH e TIC como
fonte de vantagem competitiva numa época em que passamos do conceito GRH para o conceito GERH.

Um novo paradigma para os RH assente na 3ª plataforma de Inovação TI. De uma forma genérica,
as TI abarcam os dispositivos de computador, tecnologias de dados e de armazenamento, técnicas de
processamento e tecnologias de comunicação de dados e de informação. Por outro lado, as Tecnologias
9
da Informação e da Comunicação (TIC) adiciona às anteriores, as preocupações com a comunicação de
informação, essencialmente em questões relacionadas com suporte a grupos, apresentação e visualização
de dados e informação. Na Figura 1, ilustra-se as tendências relativamente à utilização das TIC, pelas
organizações, a par com as plataformas das TI no mundo. Na era da 1ª plataforma, onde basicamente
tínhamos grandes computadores (Mainframe) ligados a diversos terminais, as primeiras TIC que
assentavam na 1ª plataforma estavam essencialmente focados para a automatização de processos e
redução de custos – foco em alavancar a produção e sustentabilidade ao consumo respondendo assim às
necessidades da Era da Eficiência/Qualidade. Passamos para a era cliente-servidor, a 2ª plataforma, onde
os custos associados aos equipamentos informáticos possibilitou uma grande evolução dos SI/TI. A era
das cerca de 100 mil aplicações e alguns milhões de utilizadores. Muitas organizações começaram a
implementar software de gestão que assentavam numa estratégia de maior partilha de informação e por
tal, acessível a todos os departamentos envolvidos em processos que influenciam o negócio. Assiste-se
ao movimento das TIC que começam a abrir novas trajetórias de inovações organizacionais,
caracterizadas pelo desenvolvimento de modelos de gestão mais intensivos em informação e
conhecimento – 3ª revolução industrial. A 3ª plataforma de TI, encarada como uma mudança de
paradigma que se associa a mudanças financeiras, tecnológicas e essencialmente comportamentais. No
estudo intitulado “Portugal no Ponto de Viragem da Transformação Digital", a International Data
Corporation (IDC) vem realçar que o crescimento do mercado de TI está relacionado com o
desenvolvimento desta 3ª Plataforma – um novo paradigma tecnológico que assenta essencialmente na
Mobilidade, nos Serviços Cloud, nas Tecnologias Sociais, e no Big Data – que vai ser o motor do
crescimento e da inovação da indústria de TIC nos próximos 20 anos. E se até muito recentemente, os
departamentos de RH, com exceção do processamento salarial e atividades conexas, eram os
departamentos que dentro das empresas tinham menores investimentos relativos em TIC, a GRH esteve
de facto estagnada durante alguns anos, quando comparada com outros departamentos, sendo que a
realidade de hoje é bem diferente (Stone, Lukaszewski, & Isenhour, 2005). Os avanços sentidos nas
plataformas das TI têm tido reflexo na TIC, nomeadamente, nos Sistemas de Informação (SI). Avanços
que têm fornecido resposta a muitos desafios no âmbito da GRH e atualmente da GERH. A utilização
dos SI/TI em RH tem aumentado significativamente ao passar-se da segunda plataforma para a terceira,
sendo atualmente o aspeto crucial de muitas decisões ligadas às atividades de recrutamento e seleção,
formação, avaliação de desempenho, etc. A formação online é uma área de crescimento das práticas de
RH que antes não seria possível, mas que atualmente os SI tornam exequível. Diversas são as funções
tradicionais de RH que têm evoluído com as TI. A gestão do desempenho é uma das áreas que inerente
à GERH requer uma atenção especial.
10
Sistema de Gestão do Desempenho (SGD). Da gestão de desempenho irá depender o sucesso
estratégico da organização e consequentemente a sua capacidade competitiva no mercado. Esta pode ser
definida como “ um processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento dos indivíduos e
equipas, e de alinhamento do respetivo desempenho com os objetivos estratégicos da organização”
(Aguinis, 2009) citado por (Rego, et al., 2015). Desta GD irá depender o sucesso estratégico da
organização e consequentemente a sua capacidade competitiva (Rego, et al., 2015). Segundo os mesmos
autores, a GD pode ser definida como o “processo organizacional através do qual se definem padrões de
resultados e valores organizacionais, conforme a estratégia e objetivos da organização, em termos de
benchmarking (i.e., comparação com as melhores práticas) e/ou em termos organizacionais (i.e.,
considerando a evolução ao longo do tempo (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004) citado em (Rego,
et al., 2015). Segundo Rego et al., este processo que visa estimular a melhoria de processos abarca
atividades como: (i) a definição dos objetivos organizacionais, departamentais, de equipas e individuais;
(ii) a implementação de um sistema de avaliação de desempenho; (iii) o desenho de sistemas de
compensação apropriados à estratégia e que reforcem o desempenho; (iv) as estratégias de formação e
desenvolvimento visando a promoção do desempenho; (v) o feedback, a comunicação e o coaching
capazes de permitir melhorias relativamente a desempenhos passados; (vi) o planeamento de carreiras; e
(vii) a gestão da/pela cultura.

Desta forma, tem-se o alinhamento entre a ação dos indivíduos e os objetivos estratégicos e valores da
empresa. Acrescenta-se ainda, que um sistema de avaliação de desempenho em que este alinhamento não
seja percecionado pelos colaboradores, não passa de um mero instrumento de diferenciação e
discriminação podendo gerar resistências e conflitos dentro da organização (Rego, et al., 2015).
Consequentemente, subentende-se que a GD não deva apenas assentar nos resultados individuais e
organizacionais, mas também nos valores da missão e da estratégia da organização – valores éticos,
humanos, sociais e ambientais. O conceito, acima ostentado, estimula explicitamente que a gestão –
nomeadamente por via da avaliação do desempenho – questione, avalie e melhore os processos de
trabalho, as tecnologias, os sistemas organizativos determinantes na eficácia, eficiência e a qualidade das
atividades dos empregados (Rego, et al., 2015). Importa realçar que os objetivos inerentes a um SGD são
mais amplos do que os associados à tradicional avaliação de desempenho, o que representa atualmente
um dos componentes do SGD. O SGD visa garantir o sucesso estratégico sustentado da organização,
como um todo – melhoria dos comportamentos dos seus trabalhadores, melhoria dos aspetos
organizativos, tecnológicos e processuais – visando a obtenção de vantagem competitiva (Rego, et al.,
2015).

11
4 MÉTODO
Efetuada a abordagem teórica apresentada no enquadramento deste trabalho apresenta-se de seguida a
descrição do processo metodológico que suportou este estudo.

4.1 Opção Metodológica – Estudo de Caso

A proposta metodológica utilizada, no que se refere aos procedimentos, classifica-se como bibliográfica,
na medida em que utiliza materiais já publicados sobre o assunto em estudo, e como Estudo de Caso, isto
porque, se trata de uma investigação empírica que investiga um fenómeno contemporâneo dentro de um
contexto da vida real.

Para a recolha de dados, elaborou-se um guião de entrevista (vd Anexo C) a ser realizada a duas pessoas
da organização: Ana Lopes, HR Manager e Eduardo Araújo, Gestor de Projeto da Vision-box,
responsável pela avaliação de desempenho de alguns RH no âmbito da execução dos projetos da empresa
em estudo.

Os instrumentos de análise utilizados para a elaboração deste estudo foram, essencialmente, a análise de
documentos e análise de dados recolhidos de duas entrevistas efetuadas.

4.2 Caraterização da Empresa Vision -Box

Situação-Atual. A Vision-Box desenvolve soluções de controlo automatizado de fronteiras e de gestão
de identidade eletrónica já utilizada por governos, autoridades fronteiriças e aeroportos de 150 países.
Opera mais de três mil soluções de gestão de identidade digital em todo o mundo, acima de mil soluções
de gestão de fronteira e processa anualmente 80 milhões de passageiros em 60 aeroportos internacionais.
Desde 2012 que tem mantido uma taxa de crescimento anual acima dos 50%, atingindo os 35 M€ em
2015 e posicionando-se como líder mundial nos mercados em que opera, com 35% da quota global.
Importa referir que, ao longo da sua existência, tem-se verificado um crescimento no número de filiais e
de colaboradores em Portugal e também além-fronteiras. História. A Vision-Box foi criada em 2001
como uma spin-off do INETI – Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial. O seu âmbito
inicial focou-se no desenvolvimento de sistemas de visão por computador e processamento digital de
imagem, em virtude do passado de investigação nestas áreas pelos seus fundadores e acionistas
maioritários, Bento Correia e Miguel Leitmann. Após os primeiros projetos na área de videovigilância
digital para centros comerciais, e identificando o potencial futuro do mercado da tecnologia biométrica
(reconhecimento facial), a Vision-Box venceu em 2005/2006 o projeto nacional (RAPID) para o emprego
do passaporte eletrónico em aeroportos internacionais e portos marítimos com o sistema automático de
controlo de fronteiras, em que eram colocadas novas exigências às medidas de segurança de acordo com
as normas ICAO. Em 2007, seguiu-se a oportunidade de se lançarem internacionalmente no Reino Unido,
12
começando no aeroporto de Manchester, e em 2008 para a Finlândia no aeroporto de Helsínquia.
Seguiram-se oportunidades no Qatar e pelos 5 continentes.

4.2.1 Cultura Organizacional

Missão. A Vision-Box está comprometida em tornar-se a empresa líder mundial a suportar governos,
autoridades fronteiriças, aeroportos e todas as organizações que necessitem de melhorar a sua segurança,
oferecendo-lhes soluções superiores e à medida de gestão de identidade em controlo fronteiriço, que
superem na confiança, inovação e criação de valor, trazendo a melhor experiência tecnológica a pessoas
e organizações, e alavancando os valores coletivos de segurança no sentido dual, eficiência e
conveniência. Visão. Fornecer um contributo positivo ao mundo através de melhoria contínua da
segurança no sentido dual (security and safety) dos cidadãos em cada país, aumentando a sua qualidade
de vida e acesso a serviços através de tecnologias robustas e fiáveis de identificação digital. Valores. Os
seus valores assentam nos seguintes pilares: inovação, excelência, responsabilidade, pessoas, paixão.

4.2.2 Produtos e mercados

Atualmente a Vision-Box oferece soluções em três áreas distintas: o controlo automatizado de fronteiras
por biometria; soluções de gestão de identidade e, soluções inteligentes de gestão de vídeo digital e gestão
de sistemas de segurança. Por inerência, os segmentos de mercado onde opera são os aeroportos, portos
e fronteiras terrestes (border control) e agências de recenseamento e emigração (e-enrolment). Para além
do Reino Unido a Vision-Box hoje está presente, através de filiais, em várias geografias, como a
Alemanha, Holanda, Brasil, EUA, Qatar, Emirados Árabes Unidos, Hong Kong e Austrália.

4.2.3 Estrutura organizacional

Tendo em conta o crescimento que a Vision-Box sofreu recentemente, ela foi alvo de algumas
reestruturações, e por tal o organograma da empresa não se encontra, ainda, atualizado. Não obstante a
estrutura organizacional da empresa atual tende para aquela que se apresenta em Anexo (vd Anexo B).

4.2.4 Estrutura de recursos humanos

Presentemente a Vision-Box emprega 270 pessoas, das quais 11% são mulheres. Não existe, ainda,
detalhe quanto ao grau académico dos funcionários. Uma das posturas do departamento de RH é a
seguinte: We think people! Refletindo que se trata de uma empresa orientada para as pessoas. O
departamento de RH tem como um dos seus objetivos transformar a Vision-Box num excelente local
para o desenvolvimento dos seus colaboradores: “ gerir de forma proactiva as necessidades dos seus
colaboradores; recrutar e selecionar as pessoas certas com as competências certas para as funções certas;
oferecer aos seus colaboradores carreiras flexíveis e aventuras internacionais; possibilitar o contato com
13
as organizações mais prestigiadas ao longo do globo; possibilitar progressões de carreira, oportunidades
e programas orientados a objetivos” (Ana2 Lopes).

5 RESULTADOS
No âmbito do presente trabalho foram formuladas 4 hipóteses que visam obter confirmação, dando assim
resposta ao nosso objetivo geral, através do estudo empírico levado a cabo na empresa Vision-Box.
Tendo por base essas hipóteses procederemos de seguida à análise dos resultados.

5.1 H1
Com esta hipótese em vista, procurou-se dar resposta ao primeiro objetivo específico deste estudo
identificando para tal qual o papel das TIC na estratégia da empresa. Segundo a entrevista efetuada à
gestora de RH, conseguiu-se apurar que as TIC da empresa são percebidas como um recurso de valor
estratégico. Os SI/TI implementados, na sua maioria, são adequados e estão corretamente
implementados. Ao nível do RH, a solução existente antes da solução Oracle apresentava limitações,
face à dimensão da empresa, no entanto rapidamente se tomaram medidas para se adequar as novas
soluções à realidade da organização. Para além do Oracle-PeopleSoft, destaca-se ainda, no âmbito da
gestão e execução de projetos MS Office completo com MS Project, o SVN, o Jira/Confluence e o
ServiceDesk Plus. Segundo a mesma entrevista, realça-se que dadas as caraterísticas da estrutura
organizacional, as TIC desempenham um papel importante de elemento integrador da informação,
fundamental para toda a gestão e generalidade das atividades operacionais.

Note-se que, devido à importância do objetivo estratégico “qualidade” declarado na missão da Vision-
Box torna-se fundamental para a Vision-Box ter SI/TIC implementados de forma eficaz.

Neste contexto, testou-se a H1 tendo sido comprovada tendo por base a análise da entrevista efetuada à
gestora de RH.

5.2 H2
Relativamente a esta hipótese procuramos responder ao segundo objetivo específico deste trabalho.
Pretende-se caraterizar o modelo de GRH da organização objeto de estudo, de forma a evidenciar qual
das duas perspetivas, a “hard” ou “soft”, prevalece para assim perceber se as chefias encaram “os RH
como função estratégica, identificada com interesses da empresa, preocupada com o ator social da
empresa em desenvolver um papel pró-ativo e capaz em influenciar os ciclos de gestão” (Cabral-Cardoso,
2000).

2
Fonte: Entrevista efetuada à RH Manager Ana Lopes da Vision-box

14
Da leitura efetuada, podemos concluir que a crescente e tão dinâmica natureza da competição global vem
exigir que as empresas tirem o máximo proveito dos seus RH para assim alcançarem o sucesso. Esta
mudança de paradigma implica um papel estratégico para a função recursos humanos, pressupondo a sua
contribuição na estratégia da empresa e a manutenção de práticas efetivamente capazes de implementar
a estratégia. Neste novo contexto, assistimos a um foco na função gestão pessoal, no desenvolvimento
dos recursos humanos da organização, nomeadamente preocupações com a motivação, envolvimento,
comprometimento, flexibilidade e competências nucleares dos trabalhadores (Serrano, 2009). Estes
fatores influenciam desempenhos que permitem à organização demarcar-se da concorrência e garantir
vantagem competitiva. Para o efeito, a aproximação da função recursos humanos aos centros de decisão
estratégica deve ser reforçada (Serrano, 2009).

Tendo por base este enquadramento, e as entrevistas efetuadas, verificou-se que a GRH está preocupada
com o papel desempenhado por cada pessoa na organização. Da interpretação feita, apurou-se que pelo
menos os RH com papel de supervisão e gestão são envolvidos na GRH. O DRH preocupa-se em colocar
os seus colaboradores no centro dos processos como um ativo que deve ser desenvolvido, dando-lhes
oportunidade de participar nos processos, promovendo, assim, a criatividade e autonomia. Por outro lado,
a gestão de RH é direcionada no sentido de alcançar os objetivos organizacionais. Com base na opinião
de Ana Lopes, os RH podem sustentar uma vantagem competitiva, desde que colocados no “coração” da
empresa.

A vantagem competitiva é sustentável desde que o recurso crie vantagem competitiva (Graton, 2003),
sendo tal conseguido quando: é raro porque a concorrência não tem; é valioso porque tem impactos
financeiros e não pode ser copiado ou susbtituído. Segundo as respostas obtidas, no que se refere a este
tópico, a postura da empresa é a seguinte: “face às exigências das sociedades modernas, face ao
crescimento do negócio, face às previsões de mercado, face aos números do ano passado e projeções para
os próximos anos, não faria sentido se não fizéssemos esforços para aumentar a nossa performance
através, essencialmente, de uma aposta mais forte em práticas de gestão estratégica de recursos humanos:
as pessoas são um ativo crucial e diferenciador na organização. Para os entrevistados: “os RH criam essa
vantagem competitiva, devem ser essa vantagem competitiva e é garantida a vantagem competitiva”.
Segundo Ana Lopes, um crescimento sustentável implica uma nova forma de considerar a gestão da
organização. As pessoas são responsáveis por atingirem as metas e os objetivos da organização visando
o alcance do seu sucesso. As práticas que tínhamos utilizando o SIGERH anterior tiveram que ser
alteradas e outras melhoradas tendo em conta as novas ofertas de mercado e as novas exigências dos RH.
Esta nova forma de gerir pressupõe uma mudança profunda em que a GRH se constitui como fator crítico.
15
Apenas através de uma liderança forte e alinhada com os objetivos de sustentabilidade se consegue
fomentar e consolidar nos trabalhadores valores consonantes com esses objetivos. Para a Vision-Box, a
sustentabilidade não se apresenta como uma opção. Contrariamente, constitui-se como um imperativo
que se baseia numa mudança organizacional e cultural e obriga a uma reflexão aprofundada sobre as
opções do presente e os impactos no futuro das pessoas, da organização e das comunidades. Para a
Vision-Box: quando se fala em RH, fala-se em valores humanos que a empresa utiliza para o sucesso do
negócio; Os RH são a parte mais importante da empresa para transformar recursos materiais e financeiros
em objetivos organizacionais; Os RH são conhecimento, a capacidade de aprender, o seu know-how é o
conjunto processos, capacidade técnica e aspetos comportamentais das pessoas e dos resultados por elas
produzidos; Nós investimos no capital humano existente, pois eles são a organização.

Nesta perspetiva, e atendendo ao papel dos recursos humanos na organização, entende-se a importância
destes em termos de diferenciação e vantagem competitiva. É através da preservação dos recursos,
maximização da eficiência organizacional, reforço da imagem da empresa e do seu valor reputacional,
aumento das competências, qualidade de vida e envolvimento dos seus trabalhadores que as organizações
sustentáveis baseiam a sua ação. Em relação à questão de vantagem competitiva, é mencionado pela
GRD que os RH devem ser valiosos, raros, difíceis de imitar e não substituíveis, conforme abordado por
Hitt (2002), Gratton e outros autores.

Responde-se assim ao objetivo específico (2). A postura da empresa relativamente à GERH declara que,
as pessoas são um fator de competitividade logo, estamos perante o conceito GERH. Perante tal, a
empresa compromete-se a manter os RH porque estes detêm um conhecimento específico, tornam-se
valiosos e geram impactos financeiros. A estratégia de GRH é percebida, pelo menos pelos RH que detêm
responsabilidades de supervisão ou gestão; A estratégia de RH é revista com periodicidade e existe um
nível elevado de integração da estratégia de GRH com a estratégia de negócio. Comprova-se que, é
prática e política da Vision-Box envolver e comprometer o maior número de pessoas na GERH. Logo,
trata-se de um modelo muito próximo do modelo “soft”. Comprova-se assim H2.

5.3 H3
Para comprovar esta hipótese iremos responder aos objetivos específicos (3) e (4). Para esta análise,
recorreu-se a uma exaustiva consulta bibliográfica sobre dois tópicos: SIGERH e SGD.

OE3: Tipicamente, as atividades relacionadas com RH envolvem tarefas como arquivo de dados,
recrutamento, seleção, formação, informação sobre colaboradores e compensações. E grande parte dos
programas de RH envolvem atividades que podem ser classificadas em 3 categorias: transacionais,
tradicionais e transformacionais. No que tange às atividades transacionais – tarefas mais rotineiras,
16
repetitivas e padronizadas – segundo (Wright , McMahan, Snell, & Gerhart, 1998) estima-se que a maior
parte dos departamentos de RH gastem 65% a 75% do seu tempo neste tipo de atividade. Em relação às
atividades tradicionais – programas de RH como planeamento, recrutamento, seleção, formação,
compensação e gestão de desempenho, ou seja, atividades que trazem valor para a organização caso os
resultados sejam consistentes com os objetivos estratégicos da empresa – os departamentos de RH
investem entre 15% a 30% do seu tempo. Por último, no que se refere à categoria de atividades
transformacionais – as atividades que acrescentam valor à organização aquando mudanças culturais ou
organizacionais, realinhamento da estrutura, redireccionamento da estratégia e aumento de inovação – o
tempo investido pelos departamentos de RH é compreendido entre 5% a 15%. Desta forma, um dos
maiores propósitos na implementação de um SIGERH (HRIS) é precisamente o de reduzir o tempo que
se perde nas atividades transacionais, que de certa forma não tem permitido à gestão de topo investir
mais tempo em atividades de caráter mais estratégico como sendo as restantes atividades:
transformacionais e transacionais, que dotam real valor à organização. Em termos de soluções SIGERH
existentes no mercado, de uma forma genérica elas podem ser de 3 tipos: (i) os sistemas para empresas
de grande dimensão: Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), como são exemplo os programas
SAP, PeopleSoft Inc., Meta4, GesvenGRH, etc. (ii) os sistemas isolados para empresas de média
dimensão: como são exemplo, os programas Spectrum Human Resource Management Systems, Genesys
Software Systems, Best Software Inc., Ultimate Software (Ultipro worforce management), People Track
Inc., Organizations Plus, Cezanne/Talentia, etc. (iii) e, para empresas de pequena dimensão, dispomos
dos sistemas baseados em Microsoft Excel ou Access, que são por si só suficientes para impactar
positivamente um departamento de RH na gestão do seu tempo (Kavanagh, Mohan, & Johnson, 2013).

Apesar das suas diversas definições, um SIGERH é um sistema usado para adquirir, armazenar,
manipular, analisar, restaurar e distribuir informação relativa ao departamento de recursos humanos.
Importa realçar que não se trata de um simples hardware e software de RH, é um sistema que também
inclui pessoas, formas, políticas e procedimentos, e dados. Em suma, um SIGERH refere-se a um sistema
computadorizado concebido para gerir o departamento de RH da empresa, sendo o seu objetivo principal
o de fornecer um serviço, na forma de informações precisas e atualizadas, para os "clientes" do sistema
(Kavanagh, Geutal, & Tannenbaum, 1990). Um SIGERH detém uma variedade de potenciais “clientes”,
sendo que as suas informações podem ser utilizadas: (i) na tomada de decisões estratégicas, táticas e
operacionais: v.g., na identificação de funcionários-chave aquando uma fusão, de forma a evitar litígios
ou na identificação de situações de discriminação aquando recrutamento; (ii) para avaliar programas,
políticas ou práticas, v.g., ao avaliar a eficácia de um programa de formação; (iii) e, para dar apoio nas
operações diárias, v.g., ajudar o manager a monitorar o tempo de trabalho e de atendimento de seus
17
funcionários. Todos os usos supra citados, requerem que os dados e os relatórios sejam atuais e precisos
e, que o "cliente" saiba exatamente como utilizar a informação providenciada pelo sistema.

A utilização de um SIGERH concede às empresas inúmeras vantagens, tais como: (i) a utilização de um
único banco de dados proporciona uma visão abrangente e integrada dos dados, permitindo uma
conectividade estrutural com todas as unidades e atividades da organização, e incrementando
substancialmente a velocidade das operações; (ii) aumenta a competitividade da organização, ao
melhorar as operações e os processos de gestão do departamento de RH; (iii) permite a precisão na
recolha de dados e converte-os em informação e consequentemente, em conhecimento acelerando a
qualidade e o tempo de uma tomada de decisão; (iv) produz uma variedade de relatórios relacionadas
com RH, precisos e em tempo real; (v) simplifica e melhora a eficiência e a eficácia das funções
administrativas de RH; (vi) Altera o foco dos RH para uma gestão estratégica; (vii) provoca uma
reengenharia de processos e funções nos RH; (viii) e, melhora a satisfação dos colaboradores ao oferecer
serviços de RH com maior rapidez e precisão.

Uma das maneiras mais comuns de se categorizar os SIGERH é o de se focar no nível de processamento
organizacional que o sistema pode suportar: operações diárias, funcionamento administrativo, processos
de nível executivo e estratégias, e aqueles que suportam os níveis organizacionais (vd Tabela C.1 Anexo
C). A Figura C.1 ilustra um modelo de um sistema organizacional centrado num SIGERH.

Na implementação do SIGERH, Ana Lopes mostrou-se preocupada com a nova avaliação de

desempenho, parte integrante do SGD. Passamos de uma avaliação feita em excel para uma avaliação
que requer uma postura mais alinhada com a organização: “Esta avaliação é fundamental para o
desenvolvimento dos colaboradores e o crescimento da própria organização. Contudo, nem sempre é
fácil determinar qual o programa de avaliação que mais se adequa à organização” (Ana Lopes).

OE4: O que é certo é que as inovações tecnológicas nas TIC e consequentemente nos módulos de GD
de um SIGERH conduziram a profundas alterações na gestão, especialmente nos processos inerentes aos
recursos humanos no que se refere à sua avaliação. Estes desenvolvimentos levaram a uma proliferação
de aplicações de GRH, passando a haver uma evolução muito significativa da tecnologia de suporte a
estas atividades. Surge assim uma vasta gama de produtos de software que pretendem suportar as várias
atividades de RH, nomeadamente na avaliação do desempenho dos trabalhadores.

Tendo em conta que a Vision-Box se encontra perfeitamente enquadrada na era da GERH (H2
comprovada), o programa de GD do SIGERH implementado deve ser concebido de forma a alinhar os
objetivos, estratégicos e operacionais, da organização, definidos para cada colaborador, assim como, para
18
medir o seu progresso na prossecução dos mesmos. Estes normalmente incluem funcionalidades tais
como fornecimento de feedback dos gestores aos funcionários por meio de avaliações de desempenho,
bem como, definição de compensações com base em regras internas. Para além dessas capacidades
fornecem ainda funcionalidades de gestão organizacional, que não só permitem aos gestores verificar se
existem as competências certas no seu pool de talentos como também servem para gerir o plano de
carreiras dos seus funcionários e futuras sucessões.

Tipicamente um Programa de GD permite:

 Que os objetivos sejam alinhados ao longo da organização através de cascata pelos gestores ou,
se necessário, que sejam criados novos objetivos adequados a cada colaborador;
 A troca de comentários e sugestões;
 Que as avaliações de desempenho possam ser criadas usando templates previamente definidos;
 Uma análise rápida do desempenho dos colaboradores de forma a facilitar comparações de RH
aquando a tomada de decisões de promoção e de compensação;
 Fornecer feedback de 360 graus no processo de feedback, caso seja essa a filosofia da
organização;
 A adequada gestão do pool de talentos para garantir que indivíduos chave estão a ser preparados
para funções chave;
 A gestão do desenvolvimento de carreiras;
 Apoiar no processo de decisão subjacente à identificação de diferentes caminhos de carreira, bem
como competências necessárias ao desenvolvimento das mesmas para cada indivíduo em
especial.

Os principais benefícios associados a estes SI/TIC de GD são, de uma forma geral, os seguintes: (i)
simplificação do processo de avaliação dos colaboradores e acompanhamento do seu desempenho; (ii)
ferecem uma maior visibilidade e transparência para ambos os gestores e colaboradores; (iii) aumenta a
conformidade e reduz o risco de erro através da melhoria e contínua optimização da documentação; (iv)
economiza recursos e aumenta a eficiência, reduzindo o tempo necessário para avaliar os funcionários;
(v) aumenta a participação entre os gestores e colaboradores; (vi) melhora a consistência e precisão das
avaliações do colaborador; e (vii) permite o alinhamento entre os objetivos dos colaboradores e os
objetivos da empresa.

Não obstante estes benefícios, se considerarmos que existe uma correlação direta entre o uso de
programas de GD e a melhoria dos resultados organizacionais, aos benefícios supracitados podemos
acrescentar os seguintes:
19
  Possibilidade de alinhamento dos objetivos dos colaboradores diretamente com os objetivos do
CEO;
 Diminuição do tempo que leva para criar mudanças estratégicas ou operacionais através da
comunicação das mudanças pela via de um novo conjunto de objetivos;
 Possibilidade de alinhamento dos objetivos para potenciar o crescimento das vendas;
 Redução dos custos na organização;
 Redução dos atrasos em projetos;
 Otimização de planos de incentivo relacionados com objetivos específicos de longo prazo;
 Possibilidade de melhorar o envolvimento dos funcionários, isto porque todos entendem de que
forma estão a contribuir para os objetivos definidos pela administração;
 Cria transparência nos pressupostos dos objetivos;
 Gera elevada confiança no processo de pagamento de compensações;
 Programas de desenvolvimento profissionais estão melhor alinhados para alcançar os objetivos
da empresa;
 Permite, por parte dos colaboradores, o aumento da flexibilidade e sensibilidade às necessidades
de gestão;
 Facilita os processos de auditoria e gestão de conformidade.
 Simplifica a comunicação das metas de gestão estratégica;
 Proporciona processos bem documentados e facilmente acessíveis.

Os grandes desafios colocados às TIC, no que se refere a estes SGD, foi o desenvolvimento de soluções
que sejam capazes de traduzir, em primeiro lugar, uma compreensão clara dos fluxos de trabalho de GD
atuais e quais os benefícios que a empresa gostaria de receber da ferramenta de GD.

Soluções de Gestão do Desempenho existentes no mercado. Existem no mercado várias soluções de

aplicativos com ferramentas direcionadas para a GD. No entanto, torna-se fundamental que a organização
faça a sua seleção tendo em conta alguns fatores, dos quais se destacam: dimensão da empresa (número
de colaboradores), as necessidades da empresa e as mudanças necessárias face ao tipo de software que
era usado anteriormente. De forma genérica, as soluções de SIGERH são de três tipos:

 Sistemas empresariais de grande dimensão – sistemas ERP, e.g. SAP, PeopleSoft Inc., Meta4,
GesvenGRH, etc.
 Sistemas isolados para empresas de média dimensão – Spectrum Human Resource Management
Systems, Genesys Software Systems, Best Software Inc., Ultimate Software (Ultipro worforce
management), People Track Inc., organizations Plus, Cezanne/Talentia, etc.
20
  Para empresas de pequena dimensão – sistemas baseados em Microsoft Excel ou Access são
suficientes, no entanto são muito comuns as soluções BambooHR e Namely.

Para mais detalhe sobre algumas destas soluções convida-se o leitor a consultar o Anexo D. No entanto,
importa referir que a solução PeopleSoft corresponde à solução implementada pela Vision-Box –
adquirida pela Oracle em 2005, que o renomeou como Oracle PeopleSoft Enterprise e, como com outras
aquisições de aplicativos, a Oracle continua a desenvolver o PeopleSoft Enterprise. As suas principais
características incluem: Global Core Human Capital Management, Workforce Management, Talent
Management e Workforce Service Delivery. Trata-se de uma solução muito interessante do ponto de
vista de capacidades a explorar pelo DRH, a quantidade de características versus benefícios é vasta (para
mais detalhe consultar Tabela D.1 Anexo D).

Identificada a importância da implementação de um SIGERH numa organização e destacadas as

vantagens inerentes ao módulo de GD comprova-se H3.

5.4 H4
Visando dar uma resposta ao objetivo específico (5) e assim comprovar a nossa H4, segue-se a análise
feita com base na leitura efetuada.

OE5: Desafio/Dificuldades com o módulo GD. A preocupação da Vision-Box, com a implementação

do novo módulo de GD é facilmente compreendida na medida em que, a GD através da avaliação de
desempenho e em contexto profissional, sempre foi considerada como um tema controverso nas
organizações. As distorções e a subjetividade inerentes a muitos instrumentos de avaliação do
desempenho contrapõem-se às necessidades de resultados, podendo gerar forças antagónicas. Num
contexto de globalização e de procura pela maximização de resultados, as ferramentas de GD, capazes
de integrar estratégia, aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e qualitativos são muito
desejadas, mas dificilmente encontradas. É neste contexto que surge a gestão de desempenho por
competências, como modelo dinâmico e estratégico que pudesse promover, de forma mais efetiva, a
melhoria do desempenho e o desenvolvimento profissional e organizacional, corrigindo algumas
distorções verificadas em instrumentos utilizados no passado. A gestão por competências é o desafio
que se coloca à organização, pois aparenta ser uma excelente alternativa aos modelos de gestão
tradicionalmente utilizados pelas organizações. Este modelo propõe-se a orientar esforços para planear,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional),
as competências necessárias à consecução de seus objetivos. A gestão por competências constitui um
processo contínuo que tem como etapa inicial a formulação da estratégia organizacional. Em seguida,
tendo em vista os objetivos estabelecidos, podemos definir os indicadores de desempenho ao nível
21
corporativo e metas, e identificar as competências necessárias para concretizar o desempenho esperado.
Depois, por meio de instrumentos de GD e de outras ferramentas, como o Balance Scorecard, por
exemplo, a organização pode identificar o seu gap ou lacuna de competências, isto é, a discrepância entre
as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências disponíveis
internamente. Realizado o diagnóstico, a organização pode planear ações para captar e desenvolver as
competências de que necessita, bem como estabelecer planos de trabalho e de gestão de pessoas.
Finalmente, ocorre uma etapa de avaliação, em que os resultados alcançados são comparados com os
resultados esperados.

Dificuldades. Habitualmente as dificuldades na implementação dos modelos de gestão de competências

estão relacionadas com diversos fatores, tais como: falta de clareza do conceito de competência,
desarticulação do modelo em relação aos subsistemas de recursos humanos (recrutamento e seleção;
formação e desenvolvimento; avaliação do desempenho e remuneração e carreiras), complexidade de
operacionalização dos modelos de gestão de competências, fraco suporte conceitual para a definição de
competências organizacionais, falta de alinhamento das competências individuais às organizacionais; e
ao não envolvimento de todos os níveis hierárquicos na implementação do modelo. Ou seja, em virtude
da multiplicidade e variedade de competências técnicas, e dos fatores anteriormente descritos, este
modelo de gestão de competências acaba muitas vezes por resultar num modelo praticamente ingerível,
com que as organizações não conseguem lidar, tornando-se a avaliação de desempenho num processo
redundante, moroso e desgastante para todos os intervenientes, e sem aparente vantagem significativa na
maior parte dos casos. Por outro lado, há também que ter em atenção a cadeia de valor das organizações.
O foco deve ser o benefício dos clientes: a organização deve estar estruturada e centrada em torno da
orientação para o negócio, com foco no cliente. Os recursos humanos não escapam a este paradigma
essencial. Ou seja, as organizações só crescem e são rentáveis se conseguirem atrair a fidelidade dos
clientes; que por sua vez, só é possível com um grau elevado de satisfação do cliente que só é garantido
se a organização conseguir gerar valor acrescentado para o cliente. Nesta etapa, entra o papel fundamental
dos recursos humanos da empresa, pois só é possível prestar um output de qualidade se os colaboradores
estiverem motivados, se existir um grau de lealdade e produtividade elevados.

É perante esta confluência de fatores, que poderemos preconizar uma alteração do paradigma da
avaliação de desempenho. Encontrar um SIGERH capaz de pôr em prática este modelo de gestão de
competências revela ser um desafio que coloca qualquer organização na vanguarda, tendo na sua origem
colaboradores empenhados e com grau de lealdade elevado, garantido o compromisso dos mesmos com
a organização. A TIC aliada à GERH é também uma fonte de vantagem competitiva, no entanto, torna-
22
se necessário identificar qual o melhor SIGERH a adotar para a empresa para que os seus utilizadores o
possam utilizar com eficácia, para que assim as suas funcionalidades se transformem em mais-valias para
o sucesso da organização e para o desenvolvimento e satisfação pessoal dos seus trabalhadores.

6 DISCUSSÃO E RECOMENDAÇÕES
Recomendações/Sugestões a implementar na GERH da Vision-Box:

Tendo em conta a análise efetuada ao longo deste estudo seguem-se algumas conclusões e
recomendações

6.1 Posicionamento face às TIC

A Vision-Box apresenta uma postura clara no que se refere à utilização das TIC para a GRH. Ao longo
dos anos, a Vision-Box tem vindo a criar uma cultura empresarial positiva perante a importância dos
SI/TIC. A informação revela ser um recurso fundamental face à estratégia expansionista da organização.

 Recomendação: Para a Vision-Box, o SIGERH revela ser uma fonte de vantagem competitiva,
no entanto, não basta ter a tecnologia, são necessárias mudanças comportamentais e culturais na
forma como a informação e a tecnologia são utilizadas pelos colaboradores, devendo estas ser
acompanhadas de ações complementares e, em alguns casos, de investimentos adicionais. A
tecnologia por si só não aumenta a eficiência da organização, ela disponibiliza oportunidades para
a organização. Os benefícios elencados serão alcançados desde que a organização tome medidas
para tal: se alinhe, gere e utilizem a ferramenta aplicada ao negócio, aos objetivos estratégicos do
negócio. Recomenda-se uma forte aposta em formação, especialmente no SIGERH
implementado recentemente. Tal formação irá traduzir-se no desenvolvimento das competências
dos colaboradores, nas suas atitudes de motivação e envolvimento nos projetos. Importa realçar
que o sucesso e o insucesso na implementação de um SIGERH, nas empresas, se deve ao capital
humano.

6.2 Posicionamento face à GERH

A hipótese 2, norteadora deste estudo, procurou identificar qual a postura da organização face ao conceito
GERH. Os resultados do estudo feito (literatura e entrevistas) apontam para a evidência da gestão dos
RH como uma fonte de vantagem competitiva e como fator determinante do desempenho da organização.
Identificou-se um modelo de GRH da organização soft.

 Recomendação: Sendo as pessoas um capital importante da organização, quanto maior o

investimento nele, maior será o retorno em valor para a organização, consequentemente maior
23
 será o contributo destes RH para o seu desempenho e produtividade. Por sua vez, para que exista
um forte impacto das práticas de gestão de RH no desempenho organizacional, torna-se
necessário que as mesmas estejam estrategicamente consonantes e consistentes entre si.
Consequentemente, o valor dos RH só é efetivo se existir complementaridade e especificidade
entre os colaboradores e alinhamento entre as finalidades e valores dos colaboradores com os da
organização. Embora seja reconhecido um elevado nível de integração da estratégia de GRH com
a estratégia de negócio recomenda-se maior envolvimento dos colaboradores pois, nem todos
tomam conhecimento da GERH, apenas os da supervisão e gestão. Recomenda-se ainda que se
elabore uma planificação da estratégia de RH e que a mesma seja revista com alguma
periodicidade.

6.3 Sistema de Gestão do Desempenho

Em relação às hipóteses 3 e 4, ambas foram comprovadas na sua generalidade. Tal foi possível utilizando
como Instrumentos de Observação, a recolha de dados por consulta bibliográfica e entrevistas dirigidas
a dois colaboradores da Vision-Box. No sentido de responder ao objetivo geral que norteou este estudo:

Em que medida a TIC aliada à GERH – através da implementação de um SIGERH na empresa Vision-
Box com especial atenção ao módulo Gestão do Desempenho – revela ser uma aliança capaz de gerar
vantagem competitiva para a empresa.

Finaliza-se este trabalho com a apresentação de uma proposta prática de Gestão de Desempenho por
competências (estudo efetuado sobre este tópico apresentado no Anexo D): Monitorização do
desempenho das atividades em todos os processos em que o colaborador intervém no grau de satisfação
do cliente.

Tomando como ponto de partida as novas tendências na avaliação de desempenho (vd Anexo D),
preconizamos esta visão de um ambiente de trabalho onde existe um fluxo livre de feedback contínuo
entre gestores e colaboradores e também entre equipas, de forma consistente e em tempo real. Onde todos
sabem perfeitamente qual o ponto onde se encontram em termos de desempenho e a forma de como
poderão evoluir a cada dia, e não apenas uma vez por ano. As revisões anuais em termos de promoções
salariais e outras formas de remuneração podem ser feitas igualmente numa base anual, mas dissociadas
das discussões de feedback do desempenho. Todas as atividades na organização estão suportadas em
processos para os clientes internos, tendo como pressuposto que existe um mapeamento completo dos
processos e atividades dentro da organização, ou seja o desempenho dos colaboradores é avaliado com
base nas tarefas regulares que realizam ou no produto ou serviço entregue. Ou seja, os KPA (Key
performance areas) têm de existir a todos os níveis/departamentos da organização, sendo os respetivos
24
KPI’s definidos pelo valor percebido pelo cliente na cadeia de valor dos serviços (ver modelo Heskett,
Schlesinger, Sasser), e a partir do mapeamento das atividades podemos introduzir mecanismos de
avaliação feitos pelo cliente interno, para cada uma das tarefas dentro de cada processo, de acordo com
o seu grau de satisfação (ver Figura. D.1 Anexo D). Para uma melhor implementação, podemos utilizar
algo que influencia a nova realidade social: as redes sociais (Facebook, Youtube). Propomos por
exemplo, que o cliente (interno), com base no grau de satisfação da tarefa solicitada, possa, depois de ter
sido concluída, atribuir um rating com base numa graduação pré-definida (exemplo: 1 estrela: pouco
satisfeito a 3 estrelas: muito satisfeito). Este tipo de processo é contínuo, fica rastreado, tem a vantagem
de obrigar as pessoas a falar, dado que as tarefas estão sempre a acontecer, e existe uma avaliação on-
time, não criando distorções, e o tempo despendido no processo de avaliação de desempenho é
consideravelmente menor.

Esta possibilidade de fazer a avaliação a qualquer momento e com dados reais e objetivos, fornecidos
por quem realmente percebe o valor do serviço e de acordo com as suas expectativas quando o solicitou,
cria efetivamente um entendimento não subjetivo e muito menos enviesado sobre o papel de cada um
dentro do processo e na respetiva organização.

Isto gera uma maior racionalidade na atribuição de recompensas, reconhecimentos, tendo em conta o
grau de satisfação dos clientes face às tarefas realizadas. Existe uma forte orientação para o negócio, com
foco permanente no cliente e no cliente final de todas as ações realizadas dentro da organização. Esta
recomendação é absolutamente compatível com as potencialidades oferecidas pelo Oracle PeopleSoft.

7 BIBLIOGRAFIA
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27
8 ANEXOS

A. ANEXO A

28
B. ANEXO B

Figura 1Estrutura organizacional Vision-Box (adaptado da entrevista efetuada)

29
 C. ANEXO C
Diferentes tipos de SIGERH

Na Tabela C.1, que se encontra abaixo, listamos os principais tipos de sistemas de informação, o foco e
objetivos, e exemplos de como podem ser utilizados para apoiar os recursos humanos.

Tabela C.1 – Tipos de Sistemas de Informação para recursos humanos. (Fonte: adaptado de (Kavanagh, Mohan, &
Johnson, 2013)
Nível Tipologia de Sistema Foco e Principais Objetivos Exemplos GRH
Organizacional

- Maior rapidez e precisão nas transações; - Processamento de

- Maior eficiência no processamento de vencimento;
Sistema de
Operacional transações comerciais diárias; - Entrada de dados como
Processamento de
- Automatização das operações de rotina; tempo e frequência;
Operações
- Redução dos custos de transação. - Criação online e difusão de
formulários de inscrição.
- Fornece informações-chave aos gestores. - Produção de relatórios EE03;
- Suporta decisões regulares e contínuas. - Cálculo de rácios de
Administrativo Gestão de Sistemas
- Fornece relatórios pré-definidos e ad-hoc. produção para o recrutamento;
de Informação
- Cálculo per-capita de
aumento de mérito.
- Fornece dados de alto nível; - Plano de sucessão;
Sistemas de - Ajuda os gestores no planeamento a - Agrega dados num balanced
Executivo Informação a nível longo prazo; scorecard.
Executivo - Suporta alterações estratégicas e tomadas
de decisão.
- Tomada de decisão de gestão interativa e - Avaliação das necessidades
iterativa; dos colaboradores;
Estratégico Sistema de Apoio à - Suporta o forecast e análises "what-if; - Análise ao mercado de
Tomada de Decisão - Suporta simulações de gestão. trabalho;
- Avaliação das competências
dos colaboradores
- Coloca nos sistemas de informação dados Pesquisas nos currículos por
Sistema de nível
sobre o conhecimento humano; palavras-chave.
Expert
- Automatiza decisões com tecnologia.
- Cria documentos; Envio de e-mails com
Sistemas
- Calendarização de partilha de recursos; calendarização de formação
Automatizados
- Comunicação. em sala.
- Integração e centralização de dados OrangeHRM
Sistemas de Recursos
corporativos; Oracle/PeopleSoft
de Planeamento
- Partilha de dados entre departamentos. Lawson HRM
Empresariais
SAP

30
Um modelo de funcionamento organizacional

A documentação e avaliação do desenvolvimento e implementação de um SIGERH são críticos, desde

que percecionamos o funcionamento eficaz de uma organização como dependente da gestão eficaz dos
seus colaboradores. A Figura C.1 ilustra um modelo de um sistema organizacional centrado num
SIGERH que mostra a inter-relação das partes de uma organização: inter-relação entre o sistema de
gestão estratégico, o sistema de gestão de recursos humanos estratégicos e as metas de desempenho, de
gestão e de RH que são gerados durante o processo de planeamento estratégico. Os fatores do ambiente
externo, tais como: a regulamentação governamental, o mercado de trabalho, preocupações sociais,
tecnologia, pesquisa GRH, e competição têm um impacto direto nas organizações. Além deste ponto,
também a cultura corporativa é capaz de influenciar o funcionamento interno de uma organização.

Figura C.1 Modelo organizacional centrado num SIGERH. (Fonte: adaptado de (Kavanagh, Mohan, & Johnson, 2013)

31
PeopleSotf

PeopleSoft Global Core Human Capital Management

Características Benefícios

Gestão de sistemas de RH adaptado a empresas com escritórios em vários pontos do

globo com um modelo de dados comum e formatos de dados multi-nacionais;

Permite conduzir processos da empresa através de processos integrados;

Global by design
Permite implementar as realidades laborais específicas de cada país;

Traduzido em várias línguas;

Permite obter uma visão abrangente das operações mundiais.

Permite estabelecer e gerir vários programas de benefícios, incluindo planos de

licença parental, saúde e seguro de vida, poupança, e reembolso de cuidados a
dependentes;

Permite capacitar os funcionários ao informar das responsabilidades de cada função;

A Variety of Specialized Benefit
Solutions Oferece ferramentas ao colaboradores para planear a sua reforma através de cálculos
de pensão;

Gere vários planos de distribuição de acções, tais como acções de incentivo (ISOs),
prémios de ações restritas (RSAs) e planos de compra de ações para funcionários
(ESPPs.).

Permite gerir o pagamento de ordenados em vários Países;

Estrutura de processamento de pagamento de salários flexível seguindo as melhores

Global Payroll Architecture
práticas;

Contém um conversor de várias moedas.

Gere eficazmente toda a força laboral, incluindo consultores;

Contém embebidas as melhores práticas da indústria para alavancagem da gestão

Built with advanced technologies:
estratégica;
integration, workflow, and online
analytical processing Simplificam tarefas administrativas;

Aumenta a eficácia dos processos relacionados com a força laboral.

32
 PeopleSoft Workforce Management

Características Benefícios

Managerial Time Reporting Controlo de tempo trabalhado;

Gere regras para a comunicação e gestão;

Melhora a produtividade dos funcionários por simplificação dos processos;

Reduz os custos de infraestrutura evitando sistemas de apoio paralelos

desenvolvidos internamente;

Apoio nas decisões através de análise de dados de trabalho da empresa.

Automated Leave Planning Envia solicitações de ausência para aprovação;

Permite ver saldos de ausência atuais e projetados;

Permite automatizar a administração de licenças.

Optimized Workforce Scheduling Permite reduzir o excesso de pessoal ou colmatar a falta deste traduzindo-se num
aumento da eficácia do serviço ao cliente e redução de custos;

Permite criar rapidamente programações de trabalho para os vários departamentos;

Permite verificar orçamentos corporativos e metas operacionais durante o processo

de planeamento;

Altamente escalável até 200.000 funcionários.

Peoplesoft Talent Management

Características Benefícios

Global Manager Desktop for Permite o acesso ao histórico de remuneração total do empregado;
Compensation Administration
Permite equilibrar os salários dos funcionários, mantendo os gastos sob controlo;

Simplifica a administração de compensação através de um fluxo de aprovações

automatizado;

Permite atrair, reter e motivar os melhores talentos.

33
Track and Monitor Performance, Permite rastrear as competências e realizações dos colaboradores;
Learning, and Development
Permite monitorar e estimular o crescimento e desempenho do colaborador;

Alinha os objetivos individuais aos objetivos corporativos;

Permite fazer a ligação de pagamento com o desempenho individual.

Integrated Solution for Succession Desenvolve e mantem planos de sucessão para posições internas;
Planning
Controla e gere os colaboradores-chave em pools de talentos;

Desenvolve planos de carreira e de aprendizagem para preencher lacunas de

competências antecipadamente.

World-Class Recruiting and Career Simplifica o processo de contratação;

Search Tools for Candidates, Recruiters,
Experiência user-friendly com o candidato.
and Managers

Peoplesoft Workforce Service Delivery

Características Benefícios

End-to-end Delivery of HR Service to Melhora a produtividade através de um maior envolvimento com os funcionários;
Employees
Alinha a força de trabalho com as metas organizacionais;

Permite reduzir o risco de incumprimento;

Identifica áreas de atuação quando os indicadores indicam desvios dos objetivos;

Reduz os custos de projetos através da compreensão das necessidades de recursos

humanos;

Identifica os segmentos da força de trabalho que exigem uma formação /

desenvolvimento adicional.

Integrated HR Self-Service Tools Ponto único de contacto;

Reduz os custos de administração de RH;

Permite aos colaboradores de RH ficarem livres para se dedicarem a tarefas de valor

acrescentado;

Permite uma gestão de dados através de portais self-service seguros para o

colaborador;

34
 Capacita os utilizadores a gerir eventos de trabalho e vida pessoal;

Aumenta a satisfação do colaborador.

Centralized, Global Store of Employee Permite o acesso rápido a informações dos funcionários;
Data
Ferramentas analíticas incluídas para analisar informações da força de trabalho em
tempo real;

Integridade de dados melhorada.

Internal HR Helpdesk for Employee Self- Reduz a intervenção do colaborador de RH e custos associados;
Service
Permite otimizar a eficácia do help desk;

Resolve problemas dos funcionários rapidamente;

Melhora a produtividade dos funcionários.

Comprehensive solution for planning Alinha a força de trabalho para as metas organizacionais através de uma melhor
and delivering HR programs and surveys comunicação com os colaboradores;

Identifica áreas de atuação baseado no feedback de inquéritos,

Maximiza o sucesso de programas lançados pelos HR;

Assegura o cumprimento das políticas de RH.

SAP SuccessFactors

A SuccessFactors foi fundada em 2001 por Lars Dalgaard. A 3 de dezembro de 2011, a SAP e a
SuccessFactors entraram em acordo definitivo de fusão e a aquisição foi concluída a 16 de Fevereiro de
2012. A aplicação SAP SuccessFactors inclui módulos centrais de RH, tais como:

 Gestão de salários, benefícios globais dos funcionários e a manutenção de registos;

 Módulos de gestão de talentos como a gestão de desempenho do colaborador, gestão de
compensações, gestão de sucessões, formação, recrutamento, integração, planeamento e análise
da força de trabalho; ferramentas de envolvimento de funcionários tais como colaboração e média
social;
 Sendo utilizado como software de gestão de desempenho, o SAP SuccessFactors oferece
ferramentas de desenvolvimento de conteúdos de formação virtual a partir da Cloud. Este serviço
permite armazenar na Cloud os conteúdos por eles desenvolvidos. Isso é benéfico para as
empresas que precisam de manter os funcionários e parceiros de negócios atualizados sobre os
novos regulamentos, requisitos e atualizações de produtos;

35
  Realçamos o produto comunicações móveis SAP Jam, que permite a colaboração de membros de
equipas em projetos conjuntos através de dispositivos móveis o que permite aumentar o potencial
de gestão de recursos alocados;
 O módulo Workforce Planning SuccessFactors permite ao departamento de RH criar modelos
what-if de recrutamento de funcionários e de desenvolvimento de cenários. Com este módulo, os
RH e outros gestores chave podem avaliar os custos operacionais e financeiros e considerar os
funcionários atuais versus novas contratações para preencher as necessidades futuras;
 Para as pequenas e médias empresas com menos de 500 funcionários que desejam implementar
uma remuneração variável, a SuccessFactors oferece um módulo de compensação “Execute &
reward Bundle”. Este pacote disponibiliza organogramas relativos aos canais de comunicação e
estruturas, de equipa, de objetivos e gestão de desempenho que se alinham na função do
colaborador com a estratégia da empresa aliada a planos de incentivo inter-ligadas ao desempenho
dos funcionários. Um assistente de configuração simples irá orientar as pequenas empresas
através do processo de criação de um sistema de remuneração variável;
 Os utilizadores têm a flexibilidade de selecionar os módulos de software que pretendem utilizar
e dispõem de várias opções de suporte que podem ser adaptados às preferências e necessidades
do cliente;
 O SAP SuccessFactors é atualizado quatro vezes por ano. O seu lançamento mais recente, inclui
novas características e funções, tais como, melhor capacidade para planear e gerir as suas lacunas
de formação e custos de mão de obra dando visibilidade a todos os colaboradores da empresa;
Considera-se como uma ferramentas de auxílio aos os gestores na gestão dos requisitos de
formação para com os seus colaboradores;
 Os gestores têm um canal de gestão de processos da equipa e colaboradores; No topo da
organização, os executivos poderão acompanhar as métricas relacionadas à força de trabalho e
respetivos indicadores de desempenho;
 De referir que, nas pequenas empresas, existe o pacote de software SuccessFactors Performance
e Recompensas, com uma versão mais simples de avaliação, que é gratuita, e que inclui os
módulos de gestão de desempenho e de remuneração. Para médias e grandes empresas, a
SuccessFactors oferece um pacote de software Enterprise Edition com todas as funcionalidades.

Meta4

A aplicação Meta4 end-to-end é um sistema integrado de RH global. A solução Meta4 PeopleNet permite
que as médias empresas que pretendem expandir-se em todo o mundo, possam centralizar a gestão de
36
RH e os processos de suporte de RH em mais de 100 países. A oferta baseada em Cloud suporta ambientes
multi-língua, criando um quadro comum para RH para gerir o ciclo de vida completo de um funcionário.

O sub aplicativo Global Cloud RH e Gestão de Talentos da Meta4 oferece funcionalidades robustas,
incluindo conversores de moeda e suporte para vários idiomas.

Principais características:

Núcleo de RH, Gestão de organização, Administração de Pessoal, Active Panel & Query, Recrutamento
e Seleção, Gestão de Desempenho, Formação, Planeamento do Desenvolvimento, Planeamento de
Carreira, Planeamento de Sucessão, Gestão de compensação, benefícios e remuneração variável, gestão
de pagamentos, controlo de tempos de trabalho & Help Desk.

Alguns dos seus clientes são: Boehringer Ingelheim, Bridgestone Europe, Securitas Direct, Grupo
Veolia.

Quantum Workplace

Quantum Workplace foi fundada em 2002. Os seus clientes são empresas de pequeno e médio porte,
dispõem de uma ampla gama de indústrias, comércio, saúde, manufactura, publicidade, entre outros. Os
utilizadores podem aceder a uma ampla variedade de informações no website, como whitepapers,
webinars e blog.

Quantum Workplace fornece ferramentas de alinhamento de objetivos dos colaboradores, de ação e de

planeamento, inquéritos de saída, gestão de desempenho, gestão de reconhecimento do colaborador e
avaliação de liderança. Devido às suas ferramentas analíticas torna-se compreensível os dados
complexos, sendo útil para as organizações na sua tomada de decisões. Algumas características são:

Pesquisas de envolvimento:

A Plataforma de Interação ajuda as organizações a medir o envolvimento com inquéritos personalizados,

a analisar os resultados com um pacote de relatórios online e benchmarks, e a agir com ferramentas de
gestão para planeamento de ações de formação.

Employee Performance Management System:

Motivar a melhoria do desempenho do colaborador com um sistema de gestão de desempenho que através
do reconhecimento, do acompanhamento de objetivos, feedback 360º, e de interações one-on-one numa
plataforma amigável para o colaborador.

37
3
6
Inquéritos de saída:

Inclui uma ferramenta de inquérito de saída através da recolha de feedback de colaboradores em saída da
empresa e seus pares. É a primeira pesquisa de saída social do mundo integrada numa aplicação deste
tipo. Além disso, permite analisar as tendências de volume de negócios na sua organização, para que
possa criar estratégias de retenção orientada por dados concretos.

BambooHR

BambooHR é uma solução de aplicativos nucleares de RH na Cloud, tendo sido desenvolvido para as
necessidades de pequenas empresas e promover o self-service a colaboradores administrativos. Embora
a aplicação BambooHR não ofereça algumas das características robustas dos concorrentes, o preço é
imbatível além de deter um interface amigo do utilizador.

A aplicação oferece as seguintes funcionalidades: repositório central de informações dos colaboradores,

como histórico de salário, benefícios e formação. Os colaboradores podem aceder a documentos da
empresa assim como visualizar e editar os seus dados pessoais. Com diferentes níveis de acesso
personalizado, os gestores podem gerir solicitações, definir políticas internas, e gerar relatórios
personalizados com base nos dados no sistema. Quando adquirido com todas as funcionalidades, passa a
permitir assinaturas digitais, gestão de salários e gestão de desempenho. O sistema está disponível em
dispositivos móveis através de aplicações nativas para iOS e Android.

NAMELY

NAMELY é uma plataforma Cloud especializada para aplicativos nucleares de RH e gestão de talentos
para empresas em crescimento. O seu produto pode ser adquirido em módulos separados ou como um
conjunto end-to-end. Caracteriza-se pela gestão de salários e benefícios, gestão de tempo trabalhado e
avaliação de desempenho. O Namely tem sido utilizado por milhares de pequenas empresas em todo o
mundo, bem como em algumas grandes empresas, tais como, o Mashable e Vimeo.

38
3
6
 D. ANEXO D
Gestão de Desempenho por Competências

Novas Tendências ao nível do processo de avaliação de desempenho

A maior parte das empresas costuma abordar a gestão do desempenho como um processo retrospetivo,
que é normalmente da iniciativa e responsabilidade dos recursos humanos. A tendência que se preconiza
abandona esta perspetiva.

A gestão do desempenho está a ser reinventada para uma nova finalidade, para uma orientação mais
prospetiva: fundamentalmente para servir como um processo da organização focado e eficiente com vista
a melhorar o compromisso dos colaboradores e conduzir a resultados para a empresa. Este redesenho dos
processos de gestão de desempenho pode ou não incluir as habituais avaliações/classificações de final de
ano, mas objetivamente tende sobretudo a concentrar-se, em menor grau na avaliação, e mais na definição
dinâmica de metas, feedback regular, coaching e desenvolvimento. Assiste-se portanto a uma mudança
em que, onde antes existia um foco nos rankings de associação forçada, para uma perspetiva no sentido
de dar ferramentas aos gestores que permitam criar condições para o sucesso dos colaboradores e da
organização. Alterando este foco estratégico dos RH, altera-se toda a perspectiva associada.

Esta mudança que está a ocorrer ao nível da gestão do desempenho correlaciona-se em larga medida com
os maiores desafios que se colocam nos dias de hoje nos domínios do compromisso, retenção de talentos
e capacidade de desenvolvimento. Um processo de gestão do desempenho funcional deverá ter como
perspectiva que os gestores sejam vistos antes de mais como formadores e mentores, e não meramente
como chefes-avaliadores. O actual mercado de trabalho é altamente dinâmico e transparente. Hoje em
dia, os colaboradores ‘millennials’, mais jovens e de alto potencial, exigem feedback regular e conselhos
de progressão de carreira, e não apenas revisões anuais que se encerram em si mesmas. É sob esta análise
que as empresas estão a detectar lacunas significativas em termos de liderança e nas competências que
precisam de preencher.

Esta nova orientação em termos de gestão do desempenho alicerça-se nos seguintes conceitos:

Perspectiva mais flexível na condução dos negócios, que implica necessariamente mudanças na forma
como as empresas definem os objectivos corporativos e na forma como gerem as pessoas. Ou seja,
estamos a falar de processos que têm de ser mais dinâmicos, e portanto mais transparentes, participativos
e flexíveis;

39
3
6
A gradual tendência para reduzir o impacto das classificações/ratings, reflectindo um reconhecimento de
que a gestão de desempenho baseada em classificações impacta negativamente a cultura e o
compromisso. Hoje em dia está comprovado que as avaliações quantitativas minam o compromisso e
auto-confiança dos colaboradores. Por exemplo, a Adobe Inc., depois de ter concluído que o processo
tradicional de desempenho conduzia a resultados insatisfatórios e enviesados, e com grande consumo de
recursos, optou por um processo alternativo designado de ‘Check-Ins’ (inspirado nos pit-stops das provas
de competição automóvel), durante as quais os gestores fornecem coaching e aconselhamento constante.
Estes ‘check-ins’ são desenhados para comunicar de forma simples o desempenho que é esperado dos
colaboradores, e para permitir aos gestores dar e receber feedback, apoiar os colaboradores na melhoria
da sua performance, e a orientá-los no seu crescimento e desenvolvimento. Este processo permite um
feedback mais imediato e objectivo do que aquele que é feito numa base anual, que por sua vez tem um
pendor temido e único. Os resultados obtidos até à data têm sido bastante promissores, os colaboradores
e os gestores estão mais dispostos a compartilhar e mais disponíveis para receber feedback e agora têm
melhor percepção e compreensão do seu desempenho numa base contínua, tendo-se verificado um grande
incremento motivacional. Esta tendência já está a ser seguida por muitas empresas, incluindo a
Accenture, Deloitte, Gap, Intel, Microsoft, só para citar algumas.

A emergência de um foco mais orientado para a gestão de pontos fortes, em detrimento das fraquezas. A
pesquisa tem mostrado que os melhores desempenhos acontecem quando são atribuídos aos
colaboradores tarefas reconhecidamente importantes, e que alavancam as suas características pessoais e
aspirações. Em vez de simplesmente se fazer uma avaliação dos colaboradores face aos objectivos pré-
definidos, estes novos modelos de desempenho ajudam as pessoas a alinhar os seus contributos nas
actividades ou serviços onde possam ter mais sucesso e garantirem um maior valor acrescentado;

A tecnologia veio facilitar todos estes processos, tornando a definição de objectivos mais transparente e
permitindo uma gestão de desempenho muito mais ágil. Uma série de novas ferramentas permitem que
os colaboradores possam compartilhar os seus objectivos, fornecer feedback e reconhecimento aos outros
de forma online, e até mesmo "gamificar" o processo de gestão de desempenho para torná-lo mais
eficiente e útil;

A relação entre a gestão do desempenho e o sistema de compensação está a tornar-se menos intensa.
Tradicionalmente, as organizações relacionavam directamente as promoções salariais e prémios com as
avaliações de desempenho, tornando estes processos muito marcantes e disruptivos para os
colaboradores. Hoje, o processo de compensação está a ser gradualmente flexibilizado/alargado. As

40
3
6
empresas, estão cada vez mais, a basear as decisões de compensação no valor competitivo do colaborador
e nas condições reais do mercado.

O feedback e gestão da equipa também são parte integrante deste redesenho da gestão de desempenho.
Um aspecto importante é de que estes novos modelos focam-se também na definição de objectivos
centrados na equipa e são ferramentas para ajudar as equipas a melhorar o seu desempenho, através da
colaboração. O feedback ascendente, muitas vezes reunido através do processo de compromisso, auxilia
os gestores a ver suas próprias fraquezas e melhorar seu próprio desempenho. Isto, por sua vez, torna o
processo de gestão de desempenho de maior desenvolvimento para os gestores e as suas equipas.

Com o aparecimento de mais ferramentas de gestão em tempo real, que permitem uma monitorização
constante de feedback e compromisso, o processo de gestão de desempenho está a tornar-se mais
integrado com estratégias para melhorar o compromisso dos colaboradores. Os sistemas e tecnologias de
informação assumem aqui um papel muito relevante, atendendo às novas possibilidades e tendências que
podem efectivamente revolucionar os processos de gestão de desempenho tornando-os mais efectivos,
no sentido de possibilitarem feedback em tempo real, mais objectivos e transparentes., no sentido de por
esta via existir um track-record do desempenho das tarefas e funções, mais partilhados e participativos,
não se limitando às típicas relações hierárquicas, mais flexíveis e adaptáveis face às necessidades
constantes da empresa em termos de redefinição de metas e objectivos. Todas estas aparentes vantagens
vão ter repercussões extremamente positivas em toda a organização em termos de motivação,
compromisso, empenho, e naturalmente na produtividade.

Figura D1. O desempenho é monitorado diariamente em todos os processos baseados no grau de satisfação do cliente

41
3
6