Faculdade de Tecnologia SENAI de Três Lagoas (MS) “José Paulo Rímoli”

TÉCNICO EM ADMINISTRAÇÃO

CLARA MACHADO AZEVEDO

JIMMY DAVISON ROCHA JARCEM
THALYTA GOMES DE LUNA CAVALCANTI

RENOVAÇÃO ESTRUTURAL DE ESTOQUE FABRIL: ESTUDO

BIBLIOGRÁFICO E PESQUISA APLICADA

TRÊS LAGOAS (MS)

2023
 CLARA MACHADO AZEVEDO
JIMMY DAVISON ROCHA JARCEM
THALYTA GOMES DE LUNA CAVALCANTI

RENOVAÇÃO ESTRUTURAL DE ESTOQUE FABRIL: ESTUDO

BIBLIOGRÁFICO E PESQUISA APLICADA

Trabalho apresentado no Curso Técnico em

Administração da FATEC SENAI Três Lagoas
“José Paulo Rímoli ” para conclusão da unidade
curricular do Projeto Integrador.

Professor Orientador: Jaquelyne Poliszuk A.

Paixão.

TRÊS LAGOAS (MS)

2023
 CLARA MACHADO AZEVEDO
JIMMY DAVISON ROCHA JARCEM
THALYTA GOMES DE LUNA CAVALCANTI

RENOVAÇÃO ESTRUTURAL DE ESTOQUE FABRIL: ESTUDO

BIBLIOGRÁFICO E PESQUISA APLICADA

Banca Examinadora do Projeto Integrador apresentado a Fatec Senai Três Lagoas (MS) "José
Paulo Rímoli", para obtenção de Título de Técnico em Administração.

Resultado: em de de 2023.

Orientador: Jaquelyne Poliszuk Azevedo Paixão

Banca Examinadora:
1º Examinador:

________________________________________________________
2º Examinador:

________________________________________________________
3º Examinador:

________________________________________________________

Três Lagoas, 14 de março de 2023.

AGRADECIMENTOS / DEDICATÓRIA
 RESUMO
O presente projeto demonstra o desenvolvimento de uma reformulação estrutural aplicada em
uma empresa do ramo de refrigeração, localizada em Três Lagoas. Embasando-se
teoricamente em pesquisas bibliográficas e sistemas de gestão organizacional, o estudo
habilitou reformas materiais na área destinada à remanufatura de itens não conformes,
propondo um conjunto de medidas práticas-sistemáticas, com maior apelo visual e controle
quantitativo dos insumos referentes ao local contemplado pelo trabalho; portanto, mapear e
organizar a área anexada ao domínio do setor da Qualidade de Recebimento de acordo com a
demanda através da análise do mapeamento organizacional do setor através da análise do
mapeamento organizacional do setor. Ao longo da pesquisa, foi possível realizar a
organização estratégica do anexo ao setor da Qualidade de Recebimento e observar os
resultados a curto prazo e impressões de colaboradores da área. Apesar de fugir do padrão
estabelecido anteriormente por colaboradores mais antigos, a nova organização das prateleiras
foi capaz de trazer à tona o fato de que, mesmo com todas as vantagens de métodos
organizacionais, também existem diversos contras que devem ser considerados antes de
estabelecer qualquer filosofia ou sistema de gestão, por mais que estas sejam passageiras. Ao
início da implementação, houve um atraso nos processos do setor pela falta de familiaridade
dos colaboradores com a organização; a longo prazo, houve maior comodidade visual e criou
um ambiente de trabalho mais confortável.

Palavras-chave: Reforma organizacional, Pesquisa aplicada, layout.

 Sumário

1. INTRODUÇÃO 9
2. OBJETIVOS 10
2.1. Geral 10
2.2. Específicos 10
3. JUSTIFICATIVA 10
4. METODOLOGIA 11
5. REFERENCIAL TEÓRICO 14
6. PESQUISA APLICADA 19
7. RESULTADOS E DISCUSSÕES 20
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS 23
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 24
ANEXOS/APÊNDICES 26
 7

1. INTRODUÇÃO

A conjuntura corporativa contemporânea está imbuída dos processos políticos e

socioeconômicos anteriores ao seu estabelecimento de forma que, como consequência da
internacionalização do mercado e as intersecções entre seus diferentes setoriais, a indústria
coeva arrima-se nos métodos e modelos organizacionais para que as instituições prossigam
sendo competitivas e relevantes às fatias comerciais das quais fazem parte as citadas
organizações.
Acerca dos modernos módulos de gestão corporativa, Medeiros (2017, p.15 apud
NASIR et al., 2015) atesta que as presentes modificações concernentes às inovações
estruturais promoveram maior dinamismo aos processos, tornando-os mais flexíveis e
integrados; logo o controle das variáveis materiais (prazos, custos e gestão plena dos recursos
organizacionais) são elementos corolários da implementação das adequações sistêmicas.
Dos múltiplos fatores responsáveis pelo gerenciamento de processos e recursos, a
gestão visual assume um papel vital, pois infere diretamente na eficiência processual, ao
passo que produz comunicação sensorial para com os particípios das atividades (Silva et al
2019, p.4 e 5 apud TEZEL et al., 2015). Neste sentido, o presente trabalho fez uso de métodos
que visam a gestão visual dos materiais e os procedimentos correspondentes, por serem estes
os itens de maior complexibilidade resolutiva no setor aludido.
Portanto, o corrente projeto toma por arcabouço teórico os métodos de pesquisa
bibliográfica e pesquisa de extensão; no que diz respeito à estruturação metodológica, os
sistemas de gestão escolhidos foram a Filosofia 5S e Layout. A execução da reestruturação
sistemática do setor produziu reflexões conceito-materiais, possibilitando alçar os objetivos
instituídos ao encetar do projeto: dar prosseguimento do trabalho iniciado em 2015 e propor
alternativas sistemáticas.
 8

2. OBJETIVOS
2.1. Geral

Análise e mapeamento organizacional do setor anexo ao domínio da Qualidade de

Recebimento são os objetivos fulcrais deste projeto, objetivando estabelecer na área de
remanufaturas, um espaço mais organizado e com afiado apelo visual; afetando
positivamente, todos os processos associados ao setor em questão.

2.2. Específicos

No que tange os objetivos específicos, o intuito é o de desenvolver uma introdução

teórico-material, com foco em inovações sistemáticas nas áreas fabris. Dessa forma, é
concebido um apanhado de métodos e medidas flexíveis, que para além do atributo de alicerce
teórico do presente projeto, ou seja, um material referencial para próximas reformas
promovidas na área contemplada pelo trabalho. O material teórico também terá a missão de
compor um arcabouço fundante para a continuidade da plena gestão organizacional

3. JUSTIFICATIVA

É evidente que muitas empresas estão preocupadas com o processo de ordem a partir
de uma boa gestão; um bom senso de organização é capaz de otimizar os processos de uma
equipe, se estender por toda a organização e permitir que haja uma melhor relação entre os
colaboradores. Observando os processos do setor de retrabalho, notou-se uma incômoda falta
de organização geral que vinha a atrasar diversos processos, exigindo assim medidas.
A qualidade e produtividade são dois fatores de extrema importância dentro de uma
empresa. Ao passar do uso da Filosofia 5S e outros sensos de organização, foi possível notar
maior sistematização dos processos, uma vez que um novo layout - de melhor estrutura -
permitiu encontrar problemas. Dessa forma, sensos como esse são capazes de facilitar
operações de gerar uma diminuição significativa na perda de materiais.
Portanto, notou-se certa falta de organização e sistematização dos processos relativos à
área de testes e retrabalho; tal problema fez-se constante no local, sendo inclusive anterior a
seu estabelecimento enquanto área anexa ao domínio da Qualidade de Recebimento. Todavia,
procedimentos organizacionais predecessores surtiram proveitosos efeitos no dinamismo dos
 9

fluxos intersetoriais, tornando-os mais eficientes. Sendo assim, este trabalho terá por objetivo
geral a função de dar prosseguimento ao ciclo de melhorias contínuas, encetado no ano de
2015.

4. METODOLOGIA
4.1 PESQUISA BIBLIOGRÁFICA

No presente projeto de conclusão de curso, a modalidade metodológica “pesquisa

bibliográfica” fez-se presente no desenvolvimento de todo o trabalho por conta de sua
versatilidade, no tocante ao acervo online e offline de materiais publicados. Sobre o referido
método científico, Souza Oliveira (2021, p.65) acrescenta que o devir científico moderno
parte da pesquisa bibliográfica, uma vez que esta, por meio de obras relevantes já publicadas,
delineia e fomenta as potencialidades da pesquisa em si. 
Com base nos estudos de Batista Kumada (2021, p.3 apud Gil 2002) a pesquisa
bibliográfica pode ser conceituada de modo sintético, como o processo investigativo de
natureza científica, baseado em fontes bibliográficas: livros, publicações periódicas e
impressos diversos. Para a execução do projeto, foram visitadas, sobretudo, fontes técnicas
relativas aos métodos de gestão organizacional (5S, endereçamento de estoque, e layout
fabril).  

A partir dos dados destacados pelo procedimento de pesquisa bibliográfica, a

determinante intervenção metodológica direta no setor de retrabalhos foi possibilitada, haja
vista que sem a retenção das referências técnicas, o projeto não obteria êxito. Em progressivo
desenvolvimento, a metodologia de pesquisa de extensão foi utilizada para concretizar
materialmente os prospectos definidos pela investigação predecessora.

4.2 PESQUISA EXPLORATÓRIA

O método de pesquisa extensiva, definido por Gasque (2007, P. 91 apud Strauss e

Corbin, 1990.) esteia-se na absorção coordenativa de dados empíricos, emergentes do campo
estudado (pesquisa bibliográfica precedente). Seguindo os preceitos prescritos por
(STRAUSS; CORBIN, 1990, p.96) em Teoria Fundamentada, a teoria intervencionista
constituiu-se a partir da avaliação personalizada da questão-problema, resultando assim no
plano de ação tangível, ideal para o caso.
 10

Gerhardt e Silveira (2009, p.37 apud Gil, 2007) considerava o método citado como
potente recurso científico, por se adaptar consideravelmente às problemáticas, de modo que a
medida executiva presente no plano de ação dialoga diametralmente com a análise específica
dos dados bibliográficos e empíricos. Isso posto, o passo seguinte foi a intervenção material
e/ou social na área investigada, ou seja, de modo interdependente, os dois métodos de
pesquisas abordados se relacionaram simbióticamente.
Mesmo sendo bastante flexível, Toledo e Shiaishi (2009, p. 109 a 111) estabeleceram
o seguinte roteiro, que pretendia sobretudo demonstrar as fases da pesquisa de extensão
enquanto componente de estudo de caso. As etapas são as seguintes:
a) Delimitação da unidade-caso: consiste em delimitar a unidade de estudo que pode ser um
indivíduo, uma empresa ou grupo, ou um processo. (CAMPOMAR, 1991.);
b) Definição de uma teoria com base na literatura disponível: o estudo dos pressupostos
teóricos estudados por outros autores sobre um determinado objeto estudado;
c) Coleta de dados: são diversos os instrumentos de coleta dados em estudo de casos. Os
instrumentos mais comuns partem da observação, da história de vida de terceiros, da
entrevista e da análise de documentos d) A análise junto da interpretação de dados: é comum
que não haja um roteiro pré-definido de análise e interpretação quando se trata de um estudo
de caso. Isto pode causar dois problemas para a pesquisa (YIN, 2005);
e) Redação de relatório: a determinação dos elementos que serão apresentados no relatório
pode ser complicada de elaborar, mas existem diversas recomendações para esses casos.
Sendo assim, é possível:
- Indicar com clareza como a coleta de dados ocorreu;
- Explicar e dar fundamento a teoria que foi escolhida para categorizar e interpretar dados.
- Esclarecer a fidedignidade dos dados.

4.3 PESQUISA APLICADA

Acerca do desenvolvimento das ciências aplicáveis, Fleury e Werlang (2017, p.11
apud Thomas S. Kuhn, 1970) associam ao impulso dialético, muito valorizado pelos modelos
contemporâneos de pesquisa, enriquecedora presença da pluralidade, oposição e coexistência
de diferentes propostas e modelos teóricos para o fazer científico; esta característica, tem
também a potência de suscitar objetivos e perspectivas plurais, por meio de análises que
fundam-se no rigor científico aliado a ideias e fatos do dado campo a ser pesquisado.
Consonante às concepções anteriormente citadas, a pesquisa aplicada centra-se nas
problemáticas e em suas respectivas resoluções, por meio de abordagens interdisciplinares;
 11

mesmo havendo disparidades entre os métodos e científicos clássicos e, o aporte teórico que
rege a pesquisa aplicada, Fleury e Werlang (2017, p.12 apud Cooper & Schindler, 2003)
admitem que não existe distinção inter-metodológica completa, ou seja, ambas as vertentes
cooperam para a produção de conhecimento.
Enredando para um panorama mais metódico, Fleury e Werlang (2017, p.13 apud O
Manual Frascati da OECD, 2002), os estudiosos em questão, definem a pesquisa aplicada
como, a obtenção de conhecimentos a partir de apuração e objetivos práticos. A respeito da
efetiva aplicação, os autores citados, fizeram uso do conjunto de 12 GV, que define as
prioridades e conhecimentos a serem alçados pela pesquisa, assim ocorre a coleta, seleção, e
processamento dos dados.

● Potencial de atender a múltiplos grupos de interesse;

● Análises com rigor científico;
● A dimensão ética é fundamental;
● A geração de impacto da pesquisa para além da dimensão acadêmica.

Já Prigoll e Behrens (2019, p.3), descrevem a específica ligação das ciências aplicadas
para com a pesquisa exploratória, por proporcionar aos seus usuários uma visão geral no que
tange os fatos e fatores relacionados ao campo de estudo. A interlocução dos dois métodos
citados gera, enquanto caráter próprio, o potencial de levantar múltiplas hipóteses de soluções
para as adversidades, presentes em searas pouco estudadas.

Essa metodologia capta a diversidade de fatos, dados, informações, experiências da

realidade, além da multidimensionalidade e a multicausalidade dos fenômenos.
Além disso, preencher possíveis lacunas que podem surgir entre a teoria e a pesquisa
empírica, pois propõe um conjunto de princípios e práticas/diretrizes básicas, como a
codificação, a redação de memorandos. (PRIGOLL e BEHRENS, 2019, p.3 apud
CHARMAZ, 2009; CORBIN e STRAUSS, 1990).

As informações demonstradas pelo trabalho de Prigoll e Behrens, firmam-se na

“Teoria fundamentada em dados (TFD) ”, que de acordo com Alves et.al (2017, p. 500) intui
resultados qualitativos, produtos de relações entre processos indutivos que emergem hipóteses
e conceitos respaldados pela análise de dados. Portanto a natureza exploratória deste conjunto
metodológico, propicia contato direto com o fenômeno estudado, ou seja, a Pesquisa aplicada
conjugada à Exploratória, delineiam o arrimo metodológico deste trabalho.
 12

4.4 MÉTODO DE ANÁLISE DA ENTREVISTA

Apesar de não obrigatório na realização de uma pesquisa qualitativa, o uso de
entrevistas é fundamental quando se trata do mapeamento de práticas, crenças, valores e
sistemas no que se diz respeito à classificação de um campo social onde não há a
especificação de qualquer conflito ou contradição. A sua maneira, uma entrevista permitirá
que o pesquisador em questão encontre informações específicas.
Duarte (2004, p.215) admoesta a quem realiza a pesquisa, a avaliação macroscópica da
situação, que culminará na escolha correta do método de execução e avaliação da entrevista.
Esta, por sua vez, permitirá uma imersão informacional mais profunda, assim tornando o
estudo mais robusto em argumentos e factualidade, incorporando na pesquisa as lógicas e
mecanismos sociais que regem aquele dito recorte social.
O citado autor defende uma abordagem dialética, fundamentada na troca e abordagens
dinâmicas, alinhadas à vivência do entrevistado. Isto porque, ao inferir sobre algo, o
entrevistador está externalizando teses próprias, que serão ou não verificadas mediante a
resposta do entrevistado; portanto, é de primeira necessidade que ambos os elementos da
pesquisa se expressem de forma inteligível entre si.
Após a realização da entrevista, Duarte (2004) aconselha a imediata transcrição,
seguida da conferência de fidedignidade: conferência frase a frase do que foi dito, tal como as
interjeições e entonações. Sobre edições, Duarte (2004) e Alberti (1990) afirmam:
“Entrevistas podem e devem ser editadas. Exceto quando se pretende fazer análise de
discurso, frases excessivamente coloquiais, interjeições, repetições, falas incompletas, vícios
de linguagem, cacoetes, erros gramaticais etc. devem ser corrigidos na transcrição editada”
(DUARTE, 2004, p.221 apud ALBERTI, 1990).
Lembrando que, todo material produzido a partir da entrevista, deve ser analisado sob
a égide da ciência referencial, esta prática além de fundamentar mais fortemente o projeto de
pesquisa, possibilitará a formulação de teses teóricas concomitantemente relacionadas às
várias vertentes científicas referenciadas e produzidas pelo procedimento. É válido lembrar
que a fala do entrevistado é intrinsecamente uma fonte de conhecimento, portanto não pode
ser tratada como uma ilustração desconexa da pesquisa.

5. REFERENCIAL TEÓRICO
5.1 LAYOUT
 13

No contexto pós-moderno, o fator visual detém profunda importância e presença nos

mais diversos segmentos da realidade material. As concepções de layout instauram-se na
referida questão, de maneira a inferir nos diversos aspectos referentes ao local de atuação,
otimizando os procedimentos produtivos, de segurança e efetividade dos trabalhos rotineiros.
Luzzy (2004, p. 13) admite que, apesar do forte apelo do mercado, os projetos de
layout em solo brasileiro encontram-se deficientes quando comparados aos empreendimentos
vigentes nos polos produtivos internacionais. Tal desigualdade é corroborada pela escassa
produção teórica, correlata a projeções de layout; a competitividade mercadológica, por sua
parte, mantém a estrutura em estado de urgência, portanto alheia para com o restruturar
sistêmico.
O citado autor (2004, p. 14) reitera a relevância do empenho técnico direcionado ao
Layout, utilizando como argumento a tese de Monden (1984), que confere à otimização do
layout impactos positivos, tais como eliminação das perdas (devido à movimentação e
transporte de materiais), estímulo ao trabalho em equipe e facilitação do feedback de
qualidade, gerando melhores índices de qualidade e produtividade.
Isto posto, SANTOS et al (2012, p.3 apud VILLAR; NÓBREGA JÚNIOR, 2004)
sintetiza a sistematização espacial física, que gesta os fluxos materiais por meio da divisão de
4 naturezas que o método layout pode assumir: layout posicional, layout funcional, layout
linear e layout celular. Santos defende a tese de que o layout funcional apresenta-se como a
modalidade mais completa e com maior flexibilidade no que tange à área de aplicação.
Embora sejam projetos de considerável complexidade, os layouts funcionais podem,
em diversas situações, ser executados de forma intuitiva, estruturada mediante à análise e
resolução de problemas (LEE, 1998). A concretização do layout funcional é possível por meio
do uso do Planejamento Sistemático de Layout (Systematic Layout Planning ou SLP), sistema
este instaurado por Muther (1973).
Apesar de antigo, prossegue adequado sendo referência para projetos de instalações
produtivas e também para pesquisas na área. De acordo com Santos (2012) e Muther (1973)
“SLP é composto por uma estruturação de fases, um modelo de procedimentos e uma série de
convenções para identificação, avaliação e visualização dos elementos e das áreas envolvidos
no planejamento” SANTOS et al (2012, p. 4 apud Muther, 1973). Fundamentados na tese
correspondente, a divisão das fases estruturantes do sistema dá-se da seguinte forma:

- Fase I: Localização. A primeira fase irá determinar a área geográfica que será utilizada para
o planejamento sobre as instalações do novo layout;
 14

- Fase II: Arranjo físico geral. Representa a organização geral entre as diversas áreas. É nessa
fase que ocorre a definição dos fluxos e as inter-relações no que diz respeito às diferentes
áreas, levando ao que recebe o nome de "arranjo de blocos" (block layout);

- Fase III: Arranjo físico detalhado. Durante a fase de planejamento detalhado, deve ser
estabelecida a localização relativa das máquinas e equipamentos, da mesma forma como
ocorre com toda a estrutura física necessária para a produção do produto.

- Fase IV: Implantação. A última fase marca a execução de todo o planejamento realizado
anteriormente. É onde todo o maquinário será movido, tal como equipamentos e recursos
necessários para a instalação da operação.

5.2 SISTEMA 5S

Tendo por foco o ordenamento dos insumos na área laboral, a Filosofia 5S foi
utilizada como medida metodológica pois, de acordo com Campos et al (2005, p.2 ) o
respectivo plano de ação tem a função de uma intensa limpeza, não limitada ao segmento
físico, mas também abrange as dimensões intelectual (ações estratégicas coordenadas) e social
(atividades cotidianas); os três parâmetros por sua vez, se inter-relacionam de forma
proporcional, estabelecendo uma relação de dependência entre as fases do processo. A origem
do nome “5S” advém das iniciais de 5 palavras japonesas, que delimitam os sensos do sistema
de gestão, os quais expressam, de mesmo modo, a cautela a respeito da funcionalidade e senso
de organização.

● SEIRI – Senso de ordem, arrumação, organização, seleção;

● SEITON – Senso de ordenação, sistematização, classificação;
● SEISO – Senso de limpeza, zelo;
● SEIKETSU – Senso de salubridade, higiene, saúde, integridade;
● SHITSUKE – Senso de autodisciplina, educação, compromisso.

Vanti (1999, p.333) admite caráter preconizante ao plano de ação devido a

potencialidade de rearranjar o layout espacial e o cotidiano corporativo que este possui. O
sistema de gestão fundamenta-se nos 5 alicerces para aprimorar as dinâmicas intersetoriais,
determinando para cada um melhorias em segmentos particulares que se comuniquem entre si,
resultando no aperfeiçoamento geral das atividades e seus envolvidos.
 15

Para Vanti (1999, p334 apud Silva e Prazeres 1996), o senso de utilização e/ou
organização intui separar os elementos necessários dos desnecessários mediante critérios
específicos, classificando-os conforme sua ordem de importância. Assim, fez-se uso dos
recursos de maneira racional e equilibrada, evitando gastos dispendiosos no tocante ao
gerenciamento dos insumos.
O senso de ordenação, conforme a conceituação de Vanti (1999, p.334 apud Silva,
1996, p.41-42), pressupõe a disposição sistematizada dos materiais, baseada em uma linha
lógica de ordenança, de forte apelo visual. Entretanto, Vanti (1999 apud Prazeres, 1997)
acrescenta o quesito “padronizante” no senso, destarte, a alocação dos produtos leva em
consideração a natureza e nomenclatura, definindo uma interpretação exclusiva para o objeto.
Segundo Vanti (1999, p.336 apud Osada, 1992), o terceiro senso é o “Princípio de
arrumação'', que fomenta a fácil localização dos objetos a partir da elaboração de estratégias e
regras que regerão a estratificação material, tornando o gerenciamento dos materiais funcional
por meio da instauração de um layout flexível às demandas gerais.
A respeito do senso de limpeza, o mencionado autor o descreve, como:

“a eliminação da sujeira sob todos os aspectos, incluindo a boa

preservação dos equipamentos, ambiente de trabalho limpo, bem-estar
e eliminação de estoques desnecessários pelos próprios funcionários,
cada um tornando-se responsável pela manutenção de seu espaço”.
(VANTI apud SILVA, PRAZERES, OSADA, RIBEIRO).

Digno é a nota, o aspecto celular do método, uma vez que mobiliza pequenos grupos
e/ou indivíduos a praticarem funções, que para além de seus impactos individuais, promovam
relações intersetoriais.

O quarto senso, por sua vez, firma-se na prática plena dos três sensos precedentes,
acrescido de hábitos rotineiros de higiene, segurança, saúde física e mental; esta conjunção
proporciona benefícios à organização que ultrapassam o sentido visual, visto que o acúmulo
de sujeira é uma das causas proeminentes de acidentes, doenças e estresse relativos e ao
exercício trabalhista.
Vanti (1999) define o quinto e último senso como o “senso de disciplina”; esta crista
metodológica tem por intuito a manutenção da nova ordem estabelecida, ou seja, desenvolve
medidas que implicam no pleno cumprimento das normas e acordos convencionados pelo
 16

grupo atuante. Coube ao senso também parte da eficiência do plano de ação, visto que
permitiu prosseguimento a melhoria contínua dos processos e dinâmicas setoriais.
 17

6. PESQUISA APLICADA

O ordenamento físico dos materiais relativos ao exercício de retrabalho ocorreu logo

após a construção do aporte teórico que alicerça o trabalho. Isto porque a base metodológica
fundamentou idem a implementação física das técnicas de gestão organizacional. No primeiro
momento (08/11/2022), foi efetuada a análise visual dos insumos e a sua corrente alocação; a
avaliação empírica norteou as medidas mais eficientes para a organização espacial.
Sequentemente, tomando ciência dos recursos disponíveis para a reforma, concluiu-se
que encaixotar parte dos insumos que estavam avulsos seria uma boa resolutiva, criando
assim um estoque mínimo e promovendo de mesmo modo um maior apelo visual aos itens
dispostos em sacos transparentes nas prateleiras do setor. Logo, a implantação de fato foi
encetada no dia 21, prolongando-se até o dia 23 de dezembro de 2022.
No ínterim do procedimento de aprimoramento do layout, houve um recesso que
perdurou do dia 24 de dezembro de 2022 ao dia 8 de janeiro do corrente ano, estendendo-se
de 9 a 12 de janeiro a organização final das estantes. Em seguida, foi executado o
endereçamento das prateleiras. Com os dados resultantes, foi estruturada uma tabela e
gráficos correlatos aos percentuais de codificação e natureza dos materiais.
Na noite da data de 15 de fevereiro, foi efetuada uma entrevista com um dos
colaboradores da área de re-processos, anexa da Qualidade de Recebimentos, onde foram
realizadas perguntas referentes à reorganização estrutural relativa ao atual Projeto Integrador.
Com o objetivo de analisar os resultados do processo de melhoria, as perguntas buscavam
respostas para a possível efetividade da implementação dos sistemas de gestão utilizados em
teoria para o projeto.
Para que isto fosse possível, foi necessário definir uma estrutura objetiva e imparcial
na avaliação do colaborador entrevistado; portanto, usou-se o método de entrevista
estruturada, onde criou-se um roteiro de perguntas pré-definidas. Apesar de toda a rigidez
deste modelo, além da dificuldade de criar uma conexão com o entrevistado, a objetividade
que lhe era inerente facilitou a coleta de dados mais relevantes.
A partir da mesma, concluiu-se que, apesar de todas as vantagens de filosofias e
sistemas de gestão, existem algumas desvantagens que também devem ser levadas em
consideração antes da implementação dos mesmos. Uma das principais desvantagens pode ser
o descrédito dos colaboradores quando se trata de uma busca sistemática pela melhoria e
democratização de processos industriais e administrativos.
 18

Para que a implementação de uma nova organização funcione, é necessário que todos
os colaboradores estejam dispostos a fazer parte e enxergar a metodologia como um recurso
que será capaz de promover maior qualidade nos processos e resultados.

7. RESULTADOS E DISCUSSÕES

No almoxarifado antes do processo organizacional (Figura 1), é visível a antiga

ordenação dos materiais alocados no estoque da área de retrabalhos, nela é possível observar
a antiga ordenação dos itens, que apresentava considerável desarranjo, de acordo com os
colaboradores do setor, a disfunção organizativa, não influiu de forma onerosa na retirada dos
insumos solicitados. porém a poluição visual e má gestão espacial, tornavam a área menos
organizada e mais suscetível a acidentes de trabalho.

Figura 1- almoxarifado antes do processo organizacional.

Fonte: próprio autor.

Após a organização da ordenação dos materiais alocados no estoque da área de

retrabalhos (Figura 2) observa-se a nova estrutura do estoque. Entre as mudanças mais
notáveis pode-se listar: transferência dos pacotes para caixas, setorização dos materiais pelas
linhas da estante, descarte das caixas antigas e insumos obsolescentes, endereçamento do
estoque local entre outras modificações que ocorreram no período indicado. Vale lembrar que,
a estrutura mais enxuta e seccionada promove melhor conforto sensorial e permeabilidade
para novas medidas organizativas.
 19

Figura 2- almoxarifado após a organização.

Fonte: próprio autor.

Sucessivamente, a ordenação dos insumos, conforme os métodos de gestão utilizados
demandaram, seguiu-se para o processo de retenção e análise dos dados advindos dos
materiais e da reforma sistemática por corolário. Em suma, os dispositivos alocados na área
reformada eram itens auxiliares: isoladores, terminais, fitas de colagem e afins. Logo, a
diversidade e especificidade dos itens era considerável, fazendo necessário expressar de forma
quantitativa os itens e categorias mais proeminentes no estoque.
Uma das variáveis mais relevantes para o entendimento macroscópico do cenário foi o
percentual de codificação, uma vez que a presença de códigos facilitou a inventariação,
transferência e localização dos insumos entre outras atividades corriqueiras. Portanto, a
existência de itens não codificados sinalizou uma comprometedora desvantagem no teor
efetivo dos procedimentos internos do setor. Analisando os itens de forma generalizada,
56,1% possuíam código e 43,9% não possuíam, assim como exposto na figura 4.
 20

Figura 4 - Percentual de itens codificados

Fonte: próprio autor.

Um dos itens mais utilizados na atividade de reprocessamento, de acordo Luiz Felipe

(colaborador-chefe da área de retrabalhos), são os terminais, por fazer-se substancial ao
empreendimento dos consertos, estes dispositivos exigiram certa atenção quanto ao
processamento de dados. A figura 5 externaliza os fatos quantitativos, uma vez que o fator
relativamente baixo de codificação, influencia de maneira direta na sistematização dos itens.

Figura 5 - Percentual de codificação de Terminais

Fonte: próprio autor.

 21

A depender da natureza do item, o seu fator de codificação se diferencia.

Sistematicamente, materiais sem código afetam de forma muito incisiva, por isso, aclarar os
dados quantitativos é crucial para se compreender a composição do estoque, tal qual as
necessidades presentes e vindouras, figura 6, representa de forma gráfica a quantidade dos
itens, segundo as suas categorias.

Figura 6 - Percentual de elementos segundo sua natureza

Fonte: próprio autor.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com isso, foi possível concluir que a gestão organizacional estratégica está cada vez
mais fundamentada no curso para os resultados, assim levando ao uso de recursos
organizacionais disponíveis para que seja possível realizar os objetivos e as metas de uma
determinada organização. O quão eficaz será a organização dependerá, não unicamente, mas
necessariamente das estratégias utilizadas no processo. Sendo assim, é visível que estratégias
inadequadas são capazes de guiar a organização a resultados indesejados, fazendo com que o
desempenho seja comprometido.
É importante lembrar que a equipe também constrói a proeminência das empresas,
sendo assim, as pessoas devem estar em constante desenvolvimento quanto à organização e
suas estratégias; tal como a excelência da equipe de gerenciamento. Por outro lado, o processo
de gestão organizacional não circunda apenas as relações interpessoais, deve unir de maneira
harmônica políticas e pessoas, para que dessa forma seja possível criar um processo de
melhoria contínua no que diz respeito à organização geral e estratégias organizacionais.
 22

Portanto, o atual Projeto Integrador se propôs a desenvolver e implantar um modelo

organizacional, buscando avaliar o desempenho em fatores gerais e individuais. Dessa forma,
para que fosse possível a fundamentação teórica, foram realizadas pesquisas na literatura
vigente. Dessa maneira, buscou-se o estabelecimento do desenvolvimento de diversas
unidades colaborativas, passando por um ciclo onde se fez a revisão e atualização do
planejamento estratégico e das competências necessárias para que houvesse a garantia de um
layout organizado que viesse a facilitar e acelerar os processos.
Em outra mão, seguindo o fato de que há uma constante evolução e desenvolvimento
na dinâmica que diz respeito ao contexto contemporâneo e os indivíduos que fazem parte do
mesmo, é possível dizer que a gestão organizacional proposta no presente Projeto Integrador
poderá passar por mudanças futuras; este tendo sido desenvolvida a partir do pensamento - e
com o objetivo - de que, eventualmente, os ciclos encontrados neste projeto sejam alterados.
Assim, tornará possível a evolução contínua.

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ANEXOS/APÊNDICES
ANEXO A - ENTREVISTA REALIZADA DA ÁREA DE RE-PROCESSOS
Q: Quais foram as maiores dificuldades que você encontrou no setor, antes da reforma
organizacional ?
R: As dificuldades giravam em torno da falta de organização como consequência de
uma ausência de controle visual. Os materiais eram apenas deixados em seus devidos lugares
nas prateleiras, mas o descontrole organizacional estava na ordem das prateleiras em si.

Q: A nova alocação gera mais produtividade?

R: Mesmo para os colaboradores que trabalham no anexo há mais tempo, está bem
organizado; mas, como não temos acesso [ao sistema], temos dificuldade de localizar as
peças. Era mais fácil quando os materiais estavam mais visíveis, apesar do novo layout ser
bom. Uma vez que está tudo numerado entre linhas e colunas, precisamos olhar o sistema para
encontrar a cada peça, procurando por código ou locação.

Q: De maneira geral, a reforma organizacional infere de forma positiva ou negativa na

gestão organizacional do setor?
R: De ambas as formas. Querendo ou não, é uma melhoria pois auxilia todos os
processos; por outro lado, houve um atraso em alguns processos no início da reforma por
consequência das mudanças organizacionais. Estávamos acostumados com um layout, ele foi
alterado para melhor, mas ainda havia uma diferença ao que estávamos acostumados. Em
outra mão, agora temos maior comodidade visual, o que torna o ambiente de trabalho mais
agradável.