UNIVERSIDADE SALVADOR

GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

AMANDA MACÊDO;
CAELINE SOARES;
DANIEL NERES;
RAFAELE SANTOS;

Gestão por processos: Aplicação da metodologia do fluxograma na Academia

Aquática.

Feira de Santana
(2019)

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 AMANDA MACÊDO;
CAELINE SOARES;
DANIEL NERES;
RAFAELE SANTOS;

Gestão por processos: Aplicação da metodologia do fluxograma na Academia

Aquática.

Trabalho apresentado a matéria de Gestão por processo e servira

como parâmetro de avalição para a segunda unidade, do curso de
Administração da UNIFACS. Orientadora: Luciana Dias.

Feira de Santana
(2019)

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Conteúdo :
1. INTRODUÇÃO:................................................................................................................................. 4
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA: .................................................................................................... 5
2.1 Visão funcional vs Visão por processos ................................................................................. 5
2.2 Definição, hierarquia e tipologia de processos ...................................................................... 7
3. RESULTADOS: ................................................................................................................................ 8
3.1 Caracterização da empresa: .................................................................................................... 8
4. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS DA EMPRESA: ......................................... 8
4.1 Descrição do processo :............................................................................................................ 9
4.2. A figura 2 representa o processo na situação atual: ........................................................ 10
4.3. Análise e Diagnóstico: ............................................................................................................ 10
4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA PARA O PROCESSO: .......................................................... 11
5. CONCLUSÃO: ................................................................................................................................ 12
 REFERÊNCIAS:.......................................................................................................................... 13

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1. INTRODUÇÃO:
As micro e pequenas empresas vêm adquirindo, ao longo dos últimos 30 anos, uma
importância crescente no país por realizarem um relevante papel socioeconômico.
Em julho de 2014, o serviço Brasileiro de apoio as micros empresas e pequenas
empresas (SEBRAE) divulgou uma pesquisa realizada em parceria com a função
Getúlio Vargas (FGV), que analisou o crescimento percentual desses
empreendimentos de 23,2% em 2001 atingindo 27% em 2011. Outro estudo
realizado pelo SEBRAE em 2013 demonstrou que a taxa de mortalidade de
empresas com até dois anos caiu de 26,4 (nascidas em 2005) para 24,9% (nascidas
em 2006) e para 24,4% (nascidas em 2007). De acordo com estas estatísticas
procurou-se analisar os principais motivos que levam a isso, podem-se considerar
fatores como a gestão pessoal, falta de recursos, principalmente financeiros e de
marketing. Ademais, atualmente as organizações vivenciam um cenário de
crescente competitivo e constantes mudanças que demonstram a necessidade de
utilização de ferramentas de gestão a fim de sobreviver aos ambientes de negócios
complexos. Diversos estudos demonstram o aumento de demanda por parte das
organizações por conceitos, ferramentas e tecnologias baseados na gestão por
processos. A necessidade fez com que as empresas adotem um novo padrão para
conseguir sobreviver ao mercado atual.

Segundo Oliveira (2013), o mercado globalizado e competitivo não permite que as

empresas estejam estruturadas com vários níveis hierárquicos e ineficientes. As
transformações das empresas de uma estrutura verticalizada e hierarquicamente
gerenciada, para uma estrutura horizontal gerenciada por processos é uma
obrigação das empresas que desejam estar competitivas no mercado (HAMMER;
CHAMPY, 1994).

A gestão de processos gerenciais permite que uma organização seja capaz de

entender como seus objetivos estão relacionados com seus recursos e a capacidade
produtiva e como todas as aspirações podem ser alcançadas pelas atividades
desempenhadas no dia a dia.

O modelo de gestão de processos de negócios permite que a empresa tenha uma

visão mais completa dos principais processos da companhia, como contribuem para
o desempenho do negócio e como otimizá-los para garantir produtor e serviços de
qualidade para seus clientes.

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Diante do exposto, a questão abordada neste trabalho foi: Como aplicar Um
mapeamento no processo de cadastramento de uma academia, facilitando a
atividade do colaborador na realização e controle das atividades por meio de
indicadores, proporcionando o aperfeiçoamento do processo. Neste contexto insere-
se a abordagem do fluxograma, que é uma representação gráfica que descreve os
passos e etapas seqüenciais de um determinado processo. Muitos estudiosos
emplacam o fluxograma na lista das ferramentas da qualidade.

Mas então, em linhas gerais, qual a diferença entre a gestão de processos e a

gestão por processos?

A gestão de processos significa que existem processos mapeados, sendo

monitorados, mantidos sob controle e que estão funcionando conforme planejado.
Quando se fala em gestão por processos, procura-se ver a organização de forma
mais ampla, com as áreas se inter-relacionando. Vários processos estão interagindo
e a gestão monitora isso como um todo, garantindo a satisfação do cliente. Sendo
assim, para que uma gestão por processos seja bem sucedida, é necessário que: As
áreas se enxerguem como sócias/parceiras, e não como concorrentes; que o
desempenho do processo seja medido e rastreado continuamente e por todos os
envolvidos; e que os colaboradores sejam avaliados pelas contribuições para o
sucesso do processo.

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA:

2.1 Visão funcional vs Visão por processos:

A visão por processos é conhecida desde a época medieval com a atuação dos
artesãos – responsáveis por todas as etapas do Processo de Produção. Com o
advento da Revolução Industrial e da Administração Científica, ocorreu a produção
em escala e a divisão do trabalho criando assim a especialização e a necessidade
de coordenar lateralmente, comunicações e atividades.
A visão funcional não mostra as entradas, os clientes, o produto e os processos
internos fluindo dentro de cada área os departamentos da empresa se isolam,
passam a ter suas próprias metas, desinteressando-se com o que acontece em
outros setores, inclusive há competição entre diversas áreas funcionais. (PAIM ET
Al.,2009)

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As organizações vêm se deparando com mercados cada vez mais competitivos e
com clientes mais exigentes. Ao passo que o aumento da qualidade de produtos e
serviços, bem como, a diversificação destes tem possibilitado às empresas serem
vistas de forma diferenciada, estabelecem também desafios aos players. Dentre
estes, está o de reverem seus processos.

Há na literatura uma comparação entre organização funcional, modelo que

prevalecia até praticamente a última década do séc. XX e a visão de processos que
emerge a partir do que propunha a reengenharia, a evolução da TI e os esforços de
melhorias instigados pelos programas de gestão da qualidade total. Em uma
organização funcional as posições e os departamentos são especializadas e
agrupadas de acordo com as funções do negócio e as habilidades que elas
requerem. Isso pode trazer algumas desvantagens. As pessoas tendem a dar maior
importância a sua função do que ao todo da empresa. Direcionar de forma exclusiva
a atenção às tarefas funcionais pode fazê-las perderem o foco na qualidade geral do
produto e na satisfação do consumidor. Por consequência, pode dificultar o
desenvolvimento e inserção de novos produtos ao mercado e a dar respostas
rápidas e contundentes às exigências do cliente, além de inibir o processo de
mudança.
O que está em pauta atualmente é que torna-se necessário ter uma visão do todo da
empresa, ou seja, desenvolver uma macro visão organizacional (VALLE; CUNHA,
2010)

A Visão de Processos sustenta importantes conceitos na gestão empresarial, muitos

dos quais são encontrados sob o rótulo de “Gerenciamento de Processos” (GP). A
orientação por processos tornou-se mais conhecida no ocidente nos anos 80 por
meio do movimento pela qualidade (DAVENPORT, 1993) e pelos estudos do
Massachusetts Institute of Technology (MIT) sobre a eficiência da indústria
automotiva japonesa (WOMACK et al., 1990); entretanto, a visão de processos está
presente nos estudos organizacionais alemães desde a década de 30 com o
conceito de “Ablauforganisation” (“Organização por processos” - ver NORDSIECK,
1934, e GAITANIDES, 1983), a qual consiste na estruturação por processos dos
potenciais organizacionais (CORSTEN, 1996). A idéia central por trás da Visão de
Processos é a de que as empresas são tradicionalmente organizadas por meio de
funções organizacionais (departamentos e unidades), através dos quais fluem os

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processos criadores de valor (Figura 1). Tal visão “funcional” exige o gerenciamento
das diversas interfaces entre as funções, causando perdas de tempo e aumento de
custos nos processos que as cruzam. Em uma organização “orientada por
processos”, diferentemente, os processos de negócios merecem a atenção
prioritária dos esforços gerenciais, com as diferentes funções cumprindo um papel
de apoio.

2.2 Definição, hierarquia e tipologia de processos:

De acordo com Rebouças (2007, p.58), processo: é o conjunto estruturado e intuitivo
das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades
sequenciais, que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e,
preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as
necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Segundo
Araújo (2009, p. 26), Outra forma de apresentar o conceito de processo é: quanto à
existência, e a introdução de insumos (entradas ou inputs) num ambiente, formado
por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os insumos,
transformaram-nos em resultados que serão enviados (saídas ou outputs) aos
clientes do processo.

Porter (1992) classifica o conjunto das atividades de uma empresa em algumas

categorias. Na primeira categoria encontram-se as atividades primárias, que são
aquelas relacionadas com a criação física do produto, venda e transferência para o
comprador e com a assistência pós-venda. Na segunda categoria estão as
atividades de apoio, que dão suporte ao funcionamento das atividades primárias e a
si mesmas. Por fim Processos gerenciais, que são focalizados nos gerentes e nas
suas relações e incluem as ―ações de medição e ajuste do desempenho.

Tais processos abrangem atividades como a definição das metas departamentais,

alocação de recursos para a execução das atividades, avaliação de resultados e
gestão das interfaces com as diversas áreas da organização. Gonçalves (2000)

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3. RESULTADOS:

3.1 Caracterização da empresa:

A unidade caso deste estudo foi a empresa de responsabilidade limitada , Academia
Aquática. Tem 12 anos de existência e atua no setor de serviços como provedor de
bem estar, e localiza-se em Feira de Santana.

Sua missão é promover saúde e bem-estar as pessoas através de um atendimento

diferenciado e ambiente agradável. A visão: Tornar-Se em 10 anos a academia
referencia em atendimento de qualidade técnica e pessoal. E os valores: Ética;
Comprometimento; Respeito; Atenção ao cliente. A mesma possui dezessete
funcionários. O mercado de atuação da empresa é concentrado somente em Feira
de Santana.

4. IDENTIFICAÇÃO DOS PROCESSOS CRÍTICOS DA EMPRESA:

O processo crítico identificado na empresa foi a matricula dos alunos na academia,
este é caracterizado como processo organizacional.

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4.1 Descrição do processo :

Figura1. Fonte: própria

LEGENDA

OPERAÇÃO

DEMORA

CONTROLE

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4.2. A figura 2 representa o processo na situação atual:

Figura 2. Fonte: própria

4.3. Análise e Diagnóstico:

Os problemas chaves identificados neste processoforam: (I) A demora em receber
os dados do cliente para lançar no sistema. (II) A recepcionista fica responsável por
apresentar as dependências do local ao cliente, atrasando seu trabalho.

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4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA PARA O PROCESSO:
A empresa precisa repensar no ato da coleta de dados, pedindo que primeiro o
cliente entregue seus documentos e só assim depois o mesmo preencha o cadastro,
desta forma não haverá espera por parte da recepcionista. Além disso é
imprescindível que se tenha um profissional responsável para apresentar as
dependências do local ao novo aluno, tirando assim da secretaria essa função, pois
esse processo atrasa o trabalho da mesma, uma vez que a recepção acaba sendo
deixada só nesse período, podendo chegar novos visitantes e não encontrar alguém.

- A figura 3 representa o processo na situação esperada:

Figura 3. Fonte: própria

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5. CONCLUSÃO:
A gestão por processos contribui para que as organizações alcancem maior
desempenho e se destaquem em um cenário tão competitivo como o que se
presencia hoje, porém muitas empresas como é o caso da estudada, insistem em
manter a visão funcional. Diante deste cenário o presente trabalho buscou analisar
um processo organizacional da Academia Aquática afim de trazer para a mesma
uma visão por processo.

Para isso, utilizou-se a técnica de mapeamento afim de organizar as atividades

referentes ao processo de matricula dos alunos, para que fosse possível assim
através da análise e modelagem identificar os pontos críticos, como por exemplo: A
demora em receber os dados do cliente para lançar no sistema, e o fato de que a
recepcionista fica responsável por apresentar as dependências do local ao cliente,
atrasando seu trabalho. Ficou claro assim, que este assim como todos os processos
de uma empresa, então inter-relacionados, logo se houverem grandes falha em um
certamente os demais serão afetado. Um exemplo disso é que se o processo de
matricula for realizado de forma lenta e demorada, isso poderá afetar o serviço da
secretaria e também o atendimento aos demais clientes. Tudo que a empresa
precisa é dar uma maior atenção a um processo que pode ser visto como “simples”
de ser realizado implementando rapidez e atribuindo tarefas a outros funcionários,
porém é de extrema importância que se verifique os riscos prévios com a tomada de
decisões.

De acordo com o exposto, conclui-se que o objetivo do trabalho foi alcançado, pois
se pode ter uma visão clara do processo e trazer para o mesmo sugestões de
melhoria. A principal dificuldade encontrada foi mapear de forma correta o processo
da matricula, sem deixar escapar algum detalhe ou atividade. O mesmo foi
extremamente importante para que fosse fixado o que foi visto em sala de aula e
posto em pratica todos os conceitos e ferramentas estudados.

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  REFERÊNCIAS:

Artigo: GESTÃO POR PROCESSOS: APLICAÇÃO DA METODOLOGIA DO BPM

EM UMA EMPRESA PRODUTORA DE BEBIDAS ENERGÉTICAS; (Maria Clara
Cunha Bezerra; Aurélia Altemira AcunaIdrogo; Alexamdre Magno Vieira Gonçalves
de Brito, Eli Jose Bernardes Junior) .

PAIM, R. et al. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre:

Bookman, 2009.

www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/entendendo-processos-
conceito-de-processos/44132

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos,

metodologia e prática. São Paulo: Atlas, 1988.

PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho

superior. 1992

GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processo.

RAE – Revista de Administração de Empresas, 2000..

https://administradores.com.br/artigos/gestao-de-processos-ou-gestao-por-processos

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