Práticas de Gestão de Processos

PRÁTICAS DE GESTÃO
DE PROCESSOS
Autoria: Edmundo Sebadelhe Valério Neto
UNIASSELVI-PÓS
Programa de Pós-Graduação EAD
CENTRO UNIVERSITÁRIO LEONARDO DA VINCI
Rodovia BR 470, Km 71, no 1.040, Bairro Benedito
Cx. P. 191 - 89.130-000 – INDAIAL/SC
Fone Fax: (47) 3281-9000/3281-9090
Reitor: Prof. Hermínio Kloch
Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol
Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck
Equipe Multidisciplinar da
Pós-Graduação EAD: Prof.ª Bárbara Pricila Franz
Prof.ª Tathyane Lucas Simão
Prof. Ivan Tesck
Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi

Revisão Gramatical: Equipe Produção de Materiais
Diagramação e Capa:
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI
Copyright © UNIASSELVI 2018

Ficha catalográfica elaborada na fonte pela Biblioteca Dante Alighieri
UNIASSELVI – Indaial.
22
N469p Neto, Edmundo Sebadelhe Valério
Práticas de gestão de processos / Edmundo Sebadelhe
Valério. Indaial: UNIASSELVI, 2018.
111 p. : il.
ISBN 978-85-69910-99-2
1.Gestão Empresarial.
I. Centro Universitário Leonardo Da Vinci.
Msc. Edmundo Sebadelhe Valério Neto
Engenheiro ambiental (2013) e mestre em

engenharia de Processos (2015) pela Universidade
Tiradentes. Atualmente constitui o quadro de
discentes de doutorado do programa de pós-Graduação
em engenharia de processos (PEP) da Universidade
Tiradentes desde 2015, atuando principalmente nos
seguintes temas: oxidação eletroquímica, nanofios,
células a combustível e nanocatalisadores. Possui
experiência na área de engenharia de processos, em
eletroquímica e no desenvolvimento de novos materiais
catalíticos para modificação de eletrodos de trabalho.
É revisor do periódico Interfaces Científicas – Exatas
e Tecnológicas desde 2016, participou de 1 banca
de trabalho de conclusão de curso em engenharia
civil e supervisionou 3 projetos de iniciação
científica.
Sumário
APRESENTAÇÃO.....................................................................01
CAPÍTULO 1
Introdução à Gestão de Processos......................................9
CAPÍTULO 2
Papéis na Orientação por Processos.................................41
CAPÍTULO 3
Gestão Corporativa de Processos......................................77
APRESENTAÇÃO
O tema gestão de processos tem como objetivo principal servir de instrumento
para conectar tudo o que é realizado em uma organização, fornecendo boas e inúmeras
ferramentas para facilitar a comunicação e a cooperação, servindo de ponte entre
as estratégias organizacionais e as atividades diárias realizadas junto aos processos
organizacionais. Todavia, o modelo de gestão necessita ser bem difundido e praticado,
pois para alcançar uma maior aceitação da gestão de processos na cultura organizacional,
ainda é necessário percorrer um longo e árduo caminho.
A discussão sobre processos e a gestão de processos não é algo recente e está

originalmente associada à tradição da engenharia industrial e aos estudos dos sistemas
sociotécnicos. Perceba que não existe uma interpretação consensual do termo, o que
acaba por gerar confusão quanto à aplicação do conceito de processo em diferentes
contextos. A gestão dos processos do negócio acaba representando uma nova maneira
de visualizar as operações de negócios que vai além das estruturas funcionais tradicionais.
Essa visão engloba todo o trabalho executado para entregar o produto ou serviço
do processo, independentemente de quais áreas funcionais ou localizações estejam
envolvidas. A gestão se inicia em um nível mais alto que aquele nível que realmente
realiza o trabalho e, então, subdivide-se em processos menores ou subprocessos que
devem ser realizados por uma ou mais atividades, que por sua vez, são decompostas em
tarefas e em cenários de realização das tarefas.
Esta disciplina discute amplamente o conceito da gestão dos processos em uma

organização, servindo como uma estrutura teórica, que fornece embasamento teórico
para que o aluno possa estudar e se preparar para implementar a gestão de processos
em toda e qualquer organização, colhendo os frutos do sucesso em curto ou médio prazo.
Além disso, a disciplina fornece meios para que o aluno possa escolher o melhor método
para a realizar a gestão de processos e como gerencia-las durante todo o período de
transição. Nesse contexto, foram apresentados, primeiramente, vários modelos de ciclo
de vida que podem ser utilizados como guia para a implementação da gestão. Entretanto,
vale ressaltar, que a utilização desses modelos não garante o sucesso da gestão de
processos, cabendo as pessoas responsáveis pelo processo saber observar, encontrar
os possíveis problemas e saber direcionar, quando necessário.
Nesse contexto da gestão de processos, o primeiro capítulo desse módulo

apresenta detalhadamente as considerações gerais da gestão por processos, passando
pelos ciclos de vidas e seus mais diferentes modelos, passando pela diferença entre
a estrutura funcional e orientada por processos, chegando na cultura de processos e
matriz de desempenho. Por fim, o segundo capítulo e o terceiro capítulos apresentam
em detalhes os diversos cargos que as pessoas podem desempenhar na gestão de
processos organizacionais, assim como, os diversos setores que podem ser criados para
guiar a organização ao sucesso.
Boa leitura, bons trabalhos e uma excelente e profunda aprendizagem na gestão de

processos.
C APÍTULO 1
Introdução à Gestão de
Processos
A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

objetivos de aprendizagem:
� Compreender a gestão de processos e suas características.
� Definição das diferenças entre as estruturas.
� Compreender a transição entre as estruturas.
� Identificar as diferenças entre a estrutura funcional e orientada por processos,

para realizar essa transição.
� Elaborar uma matriz de desempenho.

PRÁTICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS
10
Capítulo 1 Introdução à Gestão de Processos
Contextualização
O Gerenciamento de Processos é utilizado para melhorar a forma como os
negócios das organizações são realizados e administrados. É uma abordagem
disciplinada para identificar, desenhar, executar, medir, monitorar e controlar pro-
cessos de negócio ponta-a-ponta com o objetivo de atender as estratégias da
organização.
As formas de gerenciamento têm se tornado o grande diferencial na gestão

da produção, atualmente é preciso gerenciar com uma visão sistêmica que alca-
nce fatores de produtividade considerando também aspectos de personalidade,
capacitação, conhecimento técnico e comportamento.
Sendo assim, como qualquer gerenciamento eficaz necessita de boas práticas, a

gestão de processos produtivos do contexto atual trabalham em prol de uma produção
planejada, controlada e devidamente acompanhada em todas as suas etapas.
A Gestão de Processos
O estudo de processos sempre teve uma grande demanda por parte
das organizações em todo o planeta. No início da década de 90, houve uma
maior concentração do foco na melhoria das operações, com as lógicas da
Administração Científica de Taylor, o qual é considerado um dos precursores da
engenharia de produção. A utilização de técnicas e instrumentos para entender
e melhorar os processos organizacionais, sempre acompanhou os profissionais
nas organizações produtivas. No fim da década de 80 e no início da década de
90, houve uma intensificação no uso do conceito de processos sob a alcunha de
reengenharia, a qual foi sucedida por uma deterioração do conceito de processos
(PAIM et al., 2009).

Paralelamente, as propostas do Sistema Toyota de Produção, em particular
o Controle da Qualidade Total (TQC), continuaram a se disseminar, em muito
baseados na abordagem processual, ainda que de modo aparentemente periférico,
mas sem movimentos objetivos de adoção da gestão de processos. A primeira
década dos anos 2000, em especial nos últimos anos, está assistindo novamente
a uma corrida das organizações para o conceito de processos. Diversos estudos
reforçam uma retomada do crescimento da demanda das organizações pelo
conceito de gestão de processos (PAIM et al., 2009).
11
Melhorar os processos é uma ação básica para as organizações

Melhorar os
processos é uma responderem às mudanças que estão constantemente ocorrendo
ação básica para em seu ambiente de atuação e para manter o sistema produtivo
as organizações
responderem às competitivo. Pode-se dizer que esse movimento mais recente
mudanças que estão de gestão de processos está fortemente associado à adoção da
constantemente tecnologia da informação. Qualquer organização produtiva tem, sem
ocorrendo em seu
ambiente de atuação exceção, que coordenar o trabalho. Os mecanismos de coordenação
e para manter o do trabalho estão intrinsecamente relacionados à forma como os
sistema produtivo
competitivo. recursos e as atividades estão projetados, ao modo como essas
atividades são geridas no cotidiano e aos meios pelos quais a
organização irá gerar o aprendizado e promover as melhorias nas
operações e na forma de coordenação do trabalho em si. Dessa maneira, gerir
processos é útil para qualquer organização, pois a necessidade de governar
deriva exatamente da própria ação de dividir e organizar o trabalho em si (PAIM
et al., 2009).

A figura a seguir apresenta uma comparação gráfica entre a visão
departamental e a visão por processos. Apesar de discussões de que na realidade
a visão funcional passou a existir a partir de uma visão de linhas de montagem de
Henry Ford, a realidade é que essa visão se disseminou para outras atividades fora
do chão da organização. Além disso, as técnicas fordistas eram funcionais, já que
cada trabalhador tinha uma visão departamental. A visão orientada por processos
procura entender “o que precisa ser feito e busca formas de fazê-lo”. Nela, as tarefas
não são definidas exclusivamente em função dos departamentos da organização.
Ao decidir o que precisa ser feito, primeiramente têm-se em mente as atividades
que agregarão valor para a organização sem se preocupar inicialmente em saber
qual o departamento que as executará (BALDAM et al., 2014).
Figura 1 – Visão departamental x visão de processos
Companhia Companhia
Processo
Evento Evento
Visão Departamental Visão Departamental
Fonte: <https://tecproit.wordpress.com/2009/08/12/gestao-por-processos-diferenca-
entre-a-visao-departamento-e-visao-por-processos/>. Acesso em: 24 jan. 2018.
12
O pensamento por processo é uma orientação gerencial visando agir

pró-ativamente na identificação de oportunidades de melhoria nos processos,
implementar novos conceitos de processos na solução de problemas organizacionais
e atingir ganhos com a transferência de conhecimento e do pensamento por
processos para funcionários, clientes e parceiros. O quadro a seguir apresenta as
características de uma organização centrada e não centrada em processos, para se
ter uma ideia mais clara sobre a visão de processos na organização.
Quadro 1 – Características de organização centrada e não centrada em

processos
Organização centrada em processos Organização não centrada em processos
Entende que processos agregam signif- Não está completamente convencida da

icativo valor para a organização e facili- contribuição que a visão e estudos de
tam à organização atingir seus objetivos processos podem trazer para a organi-
estratégicos. zação e para a estratégia.
Incorpora o BPM como parte da prática Gerenciamento de processos não é o
gerencial. foco primário.
Envolve o BPM na estratégia. Apoia várias iniciativas isoladas de BPM.
Os executivos seniores possuem foco em Entende que o processo é importante
processos, especialmente o presidente, pelos problemas que causa (qualidade,
pois os demais tendem a seguir o líder. lista de reclamações etc.).
Pode possuir cadeia de valor bem defin-
Possui clara visão de seus processos e ida, lista de processos e subprocessos.
como se relacionam. Talvez até possua alguns processos
modelados.
A estrutura da organização reflete seus A estrutura da organização reflete seus
processos. departamentos.
Entende que podem surgir tensões entre
Pode tornar uma tensão em frustração e
os processos e departamentos e possui
criar mentalidade de punição.
meios de sanar tais situações.
Possui um executivo sênior destacado
Funcionalidades baseadas em respons-
para área de processos e integração deles
abilidade que não cruzam departamentos.
dentro da organização.
Recompensas e prêmios baseados em Recompensas e prêmios baseados em

metas de processos. metas e departamentos.
Fonte: BALDAM et al. (2014).
13
Os dois modelos ideais apresentados no quadro representam um conjunto

de sintomas, em que pode haver uma mistura de sinais na organização. A mistura
dessas duas visões, na verdade, é comum. Suas fronteiras são na maioria das
vezes sutis, entretanto, a observação do quadro permite perceber que existem
algumas diferenças cruciais entre as duas abordagens.
As técnicas contemporâneas de gestão de processos, buscam esclarecer

a contribuição de cada processo para a agregação de valor, para a geração de
saídas indesejadas, conforme a International Organization for Standardization
(ISO) 14000 que define diretrizes para a gestão ambiental de forma a garantir
o controle do desempenho, e para a responsabilidade social da organização.
Entretanto, isso não quer dizer que os processos ocorram de fato, conforme o
modo previsto nos documentos escritos inicialmente. Afinal, as ferramentas
que estes dispõem retratam somente uma parte do conhecimento necessário e
ignoram as instabilidades técnicas e financeiras (BALDAM et al., 2014).
Percebe-se que a maioria das organizações atuais são estruturadas

em volta de estruturas funcionais, geográficas ou por produto. São raras as
organizações que são estruturadas em torno de seus processos de negócio. A
transformação dos processos e abordagens organizacionais pode
Na medida em que as
organizações forem parecer complicado e desafiador a princípio, mas se deve ter em mente
alcançando uma que a organização pode realizar uma alteração nos seus valores,
maior maturidade em
processos, poderão cultura, estrutura, processos e responsabilidades, buscando adotar
ser implementadas uma visão centrada em processos e com orientação voltada para os
(gradativamente) clientes. Assim, na medida em que as organizações forem alcançando
novas estruturas,
competências e uma maior maturidade em processos, poderão ser implementadas
maneiras de motivar (gradativamente) novas estruturas, competências e maneiras de
e recompensar os
colaboradores. motivar e recompensar os colaboradores.
Esses novos papéis, responsabilidades e relacionamentos, geralmente levam a

ocorrência de uma mudança significativa no foco do gerenciamento organizacional, e
consequentemente, na forma como o trabalho é realizado, partindo de uma estrutura
mais tradicional centrada em uma determinada função ou atividade, para uma visão
centrada no desempenho interfuncional de processos ponta a ponta, os quais irão
entregar valor para os clientes.
Nesse contexto, a cadeia de valor de processos de negócio de uma

organização descreve uma forma de pôr em foco esta cadeia que fornece valor
ao cliente. Dessa maneira, cada uma das atividades tem seus próprios objetivos
de desempenho conectados aos seus processos de negócio de origem. Os
processos primários podem fluir através das funções da organização, através dos
departamentos ou até mesmo entre empresas que fornecem uma visão completa
do valor criado.
14
A globalização e seus atuais cenários dinâmicos exigem mais agilidade por

parte das organizações, sejam elas públicas ou privadas, o que acaba implicando
em profundas transformações na maneira de como a administração e a gestão
são conduzidos. Dessa maneira, as organizações têm buscado tomar ações
iniciativas para as mudanças, entretanto, na maioria das vezes, essas mudanças
não chegam a ser implementadas, e quando são implementadas, seus resultados
raramente são avaliados de forma objetiva e clara (MANUAL DE GESTÃO POR
PROCESSOS, 2013).
Isso mostra que o foco da qualidade e melhoria dos processos

não deriva apenas da competência e vontade dos profissionais, é uma A gestão dos
série de fatores estratégicos que vão contribuir de fato para a mudança processos une,
então, as pessoas
organizacional (MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS, 2013). Os
da organização, de
gestores e/ou responsáveis por conduzir uma organização deve sempre ter maneira a criar um
em mente a pergunta: De que maneiras eu posso melhorar os processos ambiente agradável,
da organização? A partir desse questionamento, buscar e encontrar o cooperativo e
rumo para alcançar o resultado desejado, como o método mais adequado produtivo, o qual
de realizar a gestão do processo. A gestão dos processos une, então, assegura os
resultados da
as pessoas da organização, de maneira a criar um ambiente agradável,
organização.
cooperativo e produtivo, o qual assegura os resultados da organização.
Identificar um processo é muito importante para definir a organização dos

indivíduos e dos demais recursos da instituição. É um conceito fundamental na
projeção dos meios pelos quais a instituição pretende entregar seus produtos ou
serviços aos seus clientes. Um processo, em essência, representa uma sequência
de atividades a serem realizadas para a obtenção de um produto final (bem ou
serviço). Por outro lado, processo de negócio é, então, um conjunto de atividades
que tem por objetivo transformar as entradas (insumos), adicionando-lhes valor
por meio de procedimentos, em bens ou saídas (serviços) que serão entregues e
devem atender aos clientes (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Nesse contexto, é importante relembrar ao leitor que existem três tipos

diferentes de processos de negócio ponta a ponta:
• processos primários ou essenciais;

• processos de suporte;
• processos de gestão.
Os processos primários são definidos como processos ponta a ponta,

multifuncionais, que direcionam as entregas de valor aos clientes. São também
denominados como processos de núcleo, pois representam as atividades
essenciais que a organização desempenha para cumprir sua missão. Esses
processos constituem a cadeia de valor que cada etapa somada à etapa
15
precedente, em que a cadeia de valor de processos de negócio de uma

organização descreve uma forma de pôr em foco esta cadeia de processos
que fornece valor ao cliente. Cada uma dessas atividades tem seus próprios
objetivos de desempenho conectados aos seus processos de negócio de origem
(PRADELLA, FURTADO e KIPPER, 2012).
Esses processos primários podem fluir através das funções da

As atividades organização, através dos departamentos ou até entre empresas que
principais, por sua fornecem uma visão completa do valor criado. As atividades principais,
vez, são aquelas
que estão envolvidas por sua vez, são aquelas que estão envolvidas na criação física do
na criação física produto ou do serviço, por meio das ações de marketing, e transferem
do produto ou do para o comprador e para o suporte de pós-venda, denominado valor
serviço, por meio das
ações de marketing, adicionado. Já os processos de suporte são estruturados para dar
e transferem para o suporte aos processos primários. A principal diferença entre processos
comprador e para o primários e de suporte é que os processos de suporte não entregam
suporte de pós-
venda, denominado diretamente o valor aos clientes, enquanto que os processos primários
valor adicionado. fazem (PRADELLA, FURTADO e KIPPER, 2012).
Entretanto, isso não significa que os processos primários são menos

importantes para uma organização, devendo ser deixados de lado. Esses processos
podem ser críticos e estratégicos para as organizações, na medida em que a
organização efetivamente executar os processos primários. Por fim, os processos
de gestão são entendidos como processos usados para medir, monitorar e controlar
as atividades de negócios. A nomenclatura “gestão de processos” deriva do inglês:
Business Process Management (BPM). Os processos de gestão garantem que
um processo primário ou um processo de suporte atinjam metas operacionais,
financeiras, reguladoras e legais. Esses processos não conferem valor diretamente
aos clientes, mas são de extrema importância para garantir que a organização
opere com eficiência e eficácia (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
Visto tudo isso, o que é gestão de processos de negócios?
Segundo William J. Kettinger e Varun Grover, a gestão de processos é um

método que envolve a formalização ou institucionalização do planejamento,
estruturação e avaliação dos processos, que pode ser implementada de forma
radical (reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). Dessa maneira, as
organizações que se engajarem na gestão de processos devem aplicar múltiplos
métodos para coletar informações, redesenhar e acessar os seus processos.
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Jeston 2008 lista os principais termos utilizados na definição da gestão por

processos de negócios, os quais serão apresentados no quadro a seguir.
Quadro 2 – Definições dos termos utilizados para a definição de BPM
Realizar os objetivos estratégicos como descrito no planeja-

mento estratégico da organização no nível do projeto e sobre a
Realização
realização do valor ou benefícios do negócio como descrito no
projeto do negócio.
Refere-se a uma empresa ou partes de uma empresa, talvez
uma unidade de negócio que é discreto por direito. É o negócio
Organização de processo de ponta a ponta associado com essa parte de uma
organização. Esse foco de ponta a ponta irá garantir que uma
abordagem de silo não ocorra.
Varia de metas estratégicas ao longo de uma organização até
metas individuais de processos. É alcançar os resultados do pro-
Objetivos
cesso ou seus objetivos. O BPM não é exatamente um objetivo,
mas sim um meio para se atingir os objetivos.
Melhoria Refere-se a fazer os processos de negócios mais eficientes e efetivos.
Refere-se à gestão, desempenho e medição dos processos e das
pessoas. É organizar todos os componentes e subcomponentes
Gestão para os seus processos, ou seja, organizar pessoas e suas habi-
lidades, motivações, desempenho, recompensas, processos, es-
trutura e sistemas, necessários para dar suporte aos processos.
É fazer a gestão dos processos de ponta a ponta e envolver todo
o ciclo PDCA. Um componente essencial do controle de habilidade
Controle
de medir corretamente os parâmetros. Se não for possível medir
alguma coisa, você não poderá o controlar nem fazer a sua gestão.
Nem todo processo em uma organização contribui diretamente
Essencial para alcançar os objetivos estratégicos da organização. So-
mente os processos essenciais são os que contribuem.
A implementação de um BPM deve ter um impacto no negócio at-
ravés da entrega de benefícios. Deve ter foco no “coração” dos pro-
Negócio cessos de negócios que são essenciais para a atividade primária da
organização, ou seja, aqueles processos que realmente contribuem
para que a organização alcance os seus objetivos estratégicos.
Existem muitas definições para processos, assim, como existem
muitos processos. Segundo Roger Burlton, um processo verda-
deiro engloba todas as coisas que se faz para fornecer a al-
guém que se preocupa com o que eles esperam receber. Essa
Processos definição cobre o processo de ponta a ponta, partindo do gatilho
original do processo para a satisfação das partes interessadas.
O teste final para a plenitude de um processo é se o processo
entregar um produto ou serviço que satisfaça completamente
uma parte interessada externa ou outro processo interno.
Fonte: Adaptado de Jeston (2008).
17
Muitos comentaristas e vendedores fornecem definições que especificam a

tecnologia (ferramentas de automação) como um componente essencial da gestão
por processos de negócios. De fato, a gestão por processos é uma tecnologia. O
gerenciamento de processos é uma parte integrada do gerenciamento normal. É
importante para a liderança e para a gestão, reconhecer que não existem limites
para a melhoria dos processos de negócios dentro de uma organização. Assim,
a gestão acaba se configurando como um programa que deve ser continuamente
mantido. Por último, mas não menos importante, a gestão requer que a organização
possua uma visão de ponta a ponta e bom senso, ambos os quais muitas vezes
pode estar em falta dentro do ambiente de trabalho (JESTON, 2008).
Considerações Gerais da Gestão

por Processos
A literatura especializada propõe alguns modelos que podem ser utilizados
para orientar a gestão dos processos de negócios. Muitos deles assumem a forma
de ciclos, ou seja, contêm uma série de ações que se repetem na fase seguinte.
Assim, em assuntos relacionados à gestão de processos, é comum encontrar o
termo “ciclos de BPM” (BALDAM et al., 2014). Todos os modelos de ciclos de vida
de BPM envolvem seis etapas, as quais estão representadas na figura a seguir.
Figura 2 – Modelo de ciclo de vida de um BPM
Fonte: O autor.
18
Dentre os modelos mais importantes, podem-se citar (BALDAM et al., 2014):
a) Modelo de Burlton (2001)
Baseia-se na ideia de fases sequenciais que se alinham desde a fase de

definição da estratégia até a operação do processo. Esse modelo defende a
estrutura em dois níveis, modos e fases. Assim, os modos são:
• modo de estratégia: envolve as fases de definir todo o contexto do negócio

para que ocorra a mudança, assim como, arquitetura de processos e alinha-
mento das estratégias de negócios;
• modo de design: envolve as fases de criação da visão para a mudança,
compreensão do processo existente e renovação do modelo do processo;
• modo de realização: engloba as fases de desenvolvimento de habilidades
e mecanismos de suporte e implantação da mudança;
• modo operacional: envolve a fase de operar o processo e implantação da
melhoria contínua.
As fases que estão contidas nesse modelo são:
• definição do contexto do negócio para mudança: deve-se assegurar

que ocorra uma compreensão comum do cenário de negócios, que esteja
plenamente esclarecida por todos aqueles que tomarão as decisões. É um
esforço para garantir que os membros da organização compartilhem da visão
que os envolvidos em alto nível possuem, que por sua vez, irá determinar o
sucesso da organização futuramente. O resultado dessa fase deve ser um
relatório com resumos do estado atual e futuro durante a implementação do
plano;
• arquitetura de processos e alinhamento das estratégias: arquitetar e alinhar
as relações entre os processos de negócios, tecnologias e recursos. Nessa
fase, o resultado esperado é a produção de prioridades para um programa de
mudança organizacional;
• criar a visão da mudança: determinar e confirmar os requerimentos de
desempenho do estado futuro que são desejados do processo a ser renovado,
definir o escopo e outras variáveis características a serem analisadas;
• compreensão do processo existente: obter uma compreensão suficiente
do processo atual da organização, o qual irá criar uma base para mudanças
futuras;
• renovação do modelo do processo: desenhar ou redesenhar o processo,
assim como, suas diretrizes e habilitadores de modo a se alinhar com os
requerimentos dos envolvidos no processo. O resultado esperado é uma maior
confiança e menor risco para o processo;
19
• desenvolver os habilitadores e mecanismos de suporte: detalhar todos

os componentes para a entrega da solução dos processos de negócio. A
organização deverá construir ou alterar os mecanismos de suporte requeridos
ao novo processo. Além disso, são definidas as ações, papéis, regras, estrutura
e realinhamento de incentivo a colaboradores;
• implementação da mudança: tem como objetivo preparar todos os envolvidos
que serão afetados de alguma maneira pela solução que será implementada.
Geram versões dos acordos para a estratégia de transformação;
• operação do processo e implantação da melhoria continuada: tem
como principal objetivo o uso continuado e estável do processo, além da
busca contínua por oportunidades de melhoria baseada em experiência,
novos habilitadores e melhoria do conhecimento. O resultado esperado é
a implementação de todas as mudanças necessárias para atingir a melhoria
desejada.
b) Modelo de Havey (2006)
Tem como propósito a criação de uma estrutura de compreensão simples

no entendimento do BPM. Esse modelo apresenta seis fases essenciais:
• obtenção de requerimentos: evidenciar os objetivos gerais do processo a ser

tratado. O resultado esperado é um relatório com os direcionadores gerais do
processo que será trabalhado;
• documentação dos casos de uso: o processo a ser trabalhado deve ser
documentado, o que resultará na geração do modelo desejado e especificações
gerais de implantação;
• arquitetura e design: as especificações gerais e individuais do processo a
ser implantado, infraestrutura, equipamentos, programas, treinamentos e são
preparados;
• desenvolvimento: implantação da solução planejada, preparação dos
treinamentos e planos de marketing;
• fase de teste: realização de testes da solução implantada;
• produção: uso continuado da solução implementada.
c) Modelo de Khan (2004)
O início desse modelo foi caracterizado pela definição do processo que

será estudado e melhorado. Após essa etapa, o processo apresenta progresso
contínuo, o qual é composto pelas fases de modelar, automatizar, gerenciar e
otimizar o processo:
• modelar: fazer o mapeamento do processo ideal e definição dos “donos do
processo”, que são os seus responsáveis;
20
• automatizar: verificação dos possíveis erros antes do processo ser colocado

realmente em prática;
• gerenciar: os processos passam de eletrônicos para reais, deve ser realizado o
acompanhamento do processo para solucionar as circunstâncias não esperada;
• otimizar: utilização de ferramentas de tecnologias da informação para fornecer
informações sobre custos e gargalos no processo, para poder realizar estudos
sobre os processos sobre trocas de recursos e tarefas.
d) Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen (1997)
O mais antigo dos modelos apresentados nesse módulo, neste modelo,

é necessário a criação de uma estrutura de planejamento, de maneira a traçar
ações gerais dos projetos dos processos que serão realizados.
e) Modelo de Smith & Fingar (2003)
Neste modelo, o ciclo de vida do BPM é dividido nas fases de descoberta,

design, distribuição, execução, interação, controle, otimização e análise do
processo. Esse modelo faz muito sentido se for aplicado para projetos isolados no
processo.
f) Modelo de Muehlen & Ho (2005)
Modelo amplo que atinge todas as áreas essenciais do ciclo de vida de um

BPM. Apresenta uma visão continuada e conexão de informação bem formuladas.
É focado em ferramentas de tecnologia da informação.
g) Modelo de Schurter (2006)
Esse modelo foi proposto na XIV Conferência Anual do Business Management

Group. Possui a visão integrada como ciclo, sem atividades isoladas, assim, tem
uma visão voltada para um grupo de atividades, com três fases interligadas e uma
fase adicional, são elas:
• fase inicial ou fase de entrega: visa a captação da essência da visão

estratégica, resultando na definição de um projeto de negócio especialmente
projetado para fornecer um objetivo estratégico ou que melhor sirva à
organização. Essa fase cruza oito categorias, sendo, a fase da descoberta,
análise, modelagem, validação, integração, implantação, controle e melhoria;
através de quatro dimensões, estratégia, pessoas, processos e sistemas;
• refinamento interativo: o ciclo de vida do BPM se move no sentido para
uma visão mais estreita do processo inicialmente entregue. Geralmente, o
21
refinamento do processo é uma etapa que possui o menor tempo de duração;

• ponto de mudança: quando um processo é requerido para atender um objetivo
novo ou refinado, pode ser que o processo precise passar por um ponto de
mudança, que se caracteriza por um estágio que requer enorme esforço de
mudança do design para que alterações sensíveis ocorram nos processos
organizacionais;
• retirada de operação do processo: quando o processo não servir mais (não
responder as metas), o mesmo deve ser retirado de operação. Na prática, isso
ocorre quando mudanças ocorrem na organização.
h) Modelo de Jost e Scheer (2002)
Modelo com ideia de ciclo ininterrupto, em que as etapas envolvidas são:
• design: modelagem, integração e documentação do processo desejado,

que são, por sua vez, baseados em uma estrutura de processos global da
organização;
• implantação: desenvolver as ferramentas dos programas ou trabalho manual,
além de realizar o treinamento das equipes, fazer a gestão da mudança e
monitoramento das instancias que estão em uso no processo;
• controle: verificar se o processo está funcionando de acordo com as metas que
foram estabelecidas para o seu funcionamento perfeito.
Todos esses modelos, que foram apresentados anteriormente, têm em comum

o fato de que todos eles supõem que a organização já possua sua estrutura toda
voltada para a realização do BPM. Entretanto, nenhum desses modelos
Nenhum apresentados corresponde exatamente a realidade encontrada em
desses modelos uma organização. Assim, na prática, é impossível prever a partir de um
apresentados
corresponde simples esquema teórico, como que a gestão dos processos ocorrerá
exatamente a exatamente, assim como, os seus resultados. Qualquer modelo que
realidade encontrada
em uma organização. seja utilizado, serve como uma orientação valiosa e poderosa para a
prática, todavia, as pessoas responsáveis pela implementação do BPM
possuem desenvolvem um papel fundamental e fazem toda a diferença na gestão
dos processos de negócios.
As formas de gestão são imprescindíveis para o sucesso e longevidade

de uma organização e vem se tornando cada vez mais o grande diferencial na
gestão dos processos de uma organização. Atualmente, é preciso realizar o
gerenciamento com uma visão sistêmica que alcance fatores de produtividade
considerando também aspectos de personalidade, capacitação, conhecimento
técnico e comportamento. Um outro diferencial é conhecer a fundo os objetivos
do trabalho nos diferentes níveis da organização. A gestão dos processos
precisa abranger as atividades intelectuais do processo produtivo garantindo o
22
planejamento adequado e a organização das atividades sob a liderança eficaz, ou

seja, com controles bem definidos e monitorados possibilitando a implementação
de ações corretivas em tempo hábil, de maneira a evitar perdas relevantes
(ARAUJO, 2011).
O foco da organização em resultados e nos clientes, é alvo de vários

sistemas de gestão e a aplicação de várias metodologias diferenciadas busca
garantir resultados esperados para os indicadores de processos. Neste contexto,
destacam-se seis pontos principais para as boas práticas de gestão dos processos
de produção e negócios (ARAUJO, 2011):
1) O planejamento é a função administrativa que vai determinar antecipadamente

quais são os objetivos que deverão ser atingidos, assim como, o que deve ser
feito para atingir esses objetivos da melhor maneira possível, ou seja, sem
objetivos definidos e planejamento, a organização fica sem direcionamento.
2) Determinação das metas a serem alcançadas pela produção, objetivos e
metas indicando em que a organização pretende chegar mostram a visão,
valor e missão da mesma.
3) A liderança é um fator primordial e relevante, necessita de objetivos, metas e
planos bem elaborados e definidos que levem ao alcance de resultados sólidos
sem esquecer de cumprir regras e procedimentos agregados, promovendo
o desenvolvimento constante através da utilização de ferramentas, como a
capacitação técnica.
4) Conhecimento técnico do processo e domínio do processo produtivo. A gestão
da produção tem por finalidade aumentar a eficiência e eficácia do processo
produtivo como um todo, cuidando para que os objetivos dos processos sejam
alcançados.
5) A definição da metodologia do trabalho é um fator crítico de sucesso em
muitas organizações, já que a avaliação permanente do processo, identifica
falhas e corrigi durante o processo de produção. Ela é fundamental e recebe o
nome de gerenciamento da rotina do dia a dia.
6) Os resultados devem ser controlados, ou seja, os resultados só serão bons
se seus objetivos, metas e princípios forem bem observados durante a fase
de planejamento. A análise dos resultados de uma organização é a visão do
desempenho, permitindo a organização gerir meios de fato, não de suposições
ou opiniões.
Visto tudo, nota-se que a maioria das organizações ao longo de sua operação,
acabam descobrindo que para serem eficazes e eficientes em suas operações de
gestão dos processos, as mesmas devem atribuir claramente as responsabilidades
pelo desenho, documentação, manutenção dos processos, aparelhos e saúde em
longo prazo. Além disso, com o passar do tempo e aprimoramento das atividades,
novas funções, atribuições, responsabilidades e estruturas funcionais podem surgir.
23
Diferenças Entre Estrutura

Funcional e Orientada por Processos
A estrutura tradicional das organizações engloba o gerenciamento
Em vez hierárquico dos recursos e delegação das responsabilidades de
de comando e um nível para outro. Por outro lado, aquelas organizações que são
controle, os gerentes
do processo orientadas por processos atribuem a responsabilização horizontal pela
capacitam, orientam, entrega de valor ao cliente, isso envolve, o desenho dos processos e
defendem sua medição, documentação e transformação. Em vez de comando e
e apoiam os
gestores funcionais controle, os gerentes do processo capacitam, orientam, defendem e
e as equipes que apoiam os gestores funcionais e as equipes que executam o processo
executam o processo. (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Existem ainda algumas organizações que podem criar estruturas híbridas

(entre estrutura tradicional e estrutura voltada para o processo). Essa estrutura
híbrida inclui uma dimensão de processo combinada com uma dimensão
funcional, de produto ou geográfica. Na estrutura híbrida, a estrutura matriarcal,
na qual permanecem unidades funcionais, que por sua vez, é responsável
pela especialização do trabalho e dos indivíduos. Por outro lado, existe uma
nova unidade, transversal à estrutura, responsável por alocar os recursos nos
processos. Essa estrutura, chamada de matriarcal forte, define que o gestor
do processo tem maior autonomia sobre os recursos em relação ao gestor
funcional. Esse modelo híbrido teve os clássicos conflitos de dupla subordinação
e dos indicadores de desempenho globais e locas (PAIM et al., 2009). Outras
organizações podem dar um salto complexo e ousado, se estruturando quase
inteiramente em torno de processos (GUIA ABPM CBOK, 2013).
A estrutura funcional possui o enfoque muito forte em cumprir as metas

estabelecidas pela organização. Na maioria das vezes, essa estrutura acaba
esquecendo que várias atividades da área funcional da organização estão
inseridas na parte dos processos que fazem parte da cadeia de valor da
organização. Nota-se que os resultados apresentados de cada departamento,
influenciam diretamente os resultados que são obtidos pela organização.
Entretanto, o enfoque funcional proporciona uma perda de conexão com o objetivo
da empresa em relação ao cliente, fortalecendo o isolamento relacionado à busca
do resultado departamental. Dessa maneira, as áreas realizam o seu trabalho de
forma isolada e com baixa comunicação interdepartamental (ASSESPRO, 2011).
Uma das maiores dificuldades que as organizações encontram em começar a

aplicar a visão de processos é que geralmente as pessoas têm experiência muito
forte e aprendizado empresarial parcial e fixado em um departamento e/ou áreas
funcionais, ou seja, foca apenas em aprender sobre a sua área de atuação. Nota-
se que desde criança, as pessoas são acostumadas a estudar separadamente
24
as matérias, e leva esse hábito para a vida adulta e profissional; e isso é normal.
Entretanto, esse “molde” mental pode e deve ser alterado, resultando em uma
mudança de paradigma. Assim, é importante que se tenha consciência de que
não se deve levar em consideração que uma organização irá conseguir mudar a
sua visão rapidamente, partindo de uma visão de departamentos separados para
um modelo orientado por processos. Essa mudança significa que a organização
irá evoluir de uma visão de processos verticais (processos departamentais) para
uma visão em que processos são desenhados e executados horizontalmente
(orientado por processos) (ASSESPRO, 2011).
Percebe-se que o caminho para se alcançar a orientação por Um processo

processos é longo e passa por um amadurecimento gradativo. O transversal é um
ponto inicial parte da conscientização inicial da organização e do processo que
pessoal envolvido sobre a importância de observar e realizar o representa de
acompanhamento e gerenciamento do processo. Se em um primeiro maneira básica
momento a organização tem seus processos verticais como o principal os principais
foco, a primeira evolução é fazer com que a organização tenha seus processos de uma
organização, e
processos transversais reconhecidos. Um processo transversal é um
geralmente, são
processo que representa de maneira básica os principais processos reconhecidos como
de uma organização, e geralmente, são reconhecidos como processos processos primários.
primários. Retornado para visão organizacional, é muito importante que
cada processo possua uma espécie de “dono”, o qual é responsável por realizar
o acompanhamento da execução do processo, fazendo também a gestão do
desempenho do mesmo e estando sempre atento para correção das possíveis
falhas, e dessa maneira, dando prosseguimento ao processo.
A partir desse momento, a organização apresenta uma estrutura matriarcal

fraca, a qual valoriza muito as áreas e departamentos funcionais, ou seja, nesse
tipo de estrutura, a parte mais importante é o gerente da área. Nesse contexto,
as decisões são mais fortes na visão funcional. Em seguida, com a evolução e
amadurecimento da organização na visão orientada por processos, nota-se que essa
visão ainda apresenta uma fraca visão orientada ao cliente, já que valoriza muito as
áreas funcionais. Por outro lado, a estrutura matriarcal forte, está relacionada com
a evolução da percepção de que os processos transversais são mais importantes,
já que englobam o valor ao cliente. Nesse caso, departamentos ainda existem,
entretanto, perdem força e passam a servir os processos (ASSESPRO, 2011).
Na visão orientada por processos, os departamentos podem evoluir para

o conceito de centros de excelência. Assim, nesses centros de excelências, os
profissionais com habilidades especificas ou maior grau especialização podem
ser contratados, entretanto, os mesmos são alocados com a necessidade de
prover suporte ao processo como um todo e no desenvolvimento da equipe de
processos, de tal maneira que as habilidades necessárias para a correta execução
dos processos sejam garantidas. As diferenças entre a estrutura funcional e a
estrutura orientada por processos são apresentadas na figura a seguir.
25
Figura 3 – Visão funcional tradicional x visão orientada por processos
Fonte: Disponível em: <http://blogdobpm.blogspot.com.br/2011/03/o-tombamento-da-

gestao-empresarial-por.html>. Acesso em: 24 jan. 2018.
A figura anterior apresenta uma trajetória de mudança partindo

Esse esquema
reforça alternativas da estrutura funcional tradicional até uma estrutura orientada por
em que os processos processos, na qual as unidades funcionais têm menor destaque.
vão gradativamente
sendo priorizados na Esse esquema reforça alternativas em que os processos vão
estrutura. gradativamente sendo priorizados na estrutura. Na primeira imagem,
não há representação formal dos processos na estrutura, e somente os
departamentos ou unidades organizacionais integram. Na segunda imagem (no
sentido da seta vermelha), os processos transversais passam a ser reconhecidos
pela organização, que continua a ter elementos funcionais, mas reconhece
em segundo plano, os processos transversais, caracterizando uma estrutura
matriarcal fraca. Ela também pode ser definida como uma organização funcional,
que gerencia seus processos transversais, e não necessariamente uma estrutura
matriarcal. A diferença estaria em não formalizar a responsabilidade pelo processo
como um todo (PAIM et al., 2009).
Na terceira imagem, a estrutura continua a ser matriarcal, porém os

processos estão priorizados. Isso caracteriza uma estrutura matriarcal forte,
conforme citado anteriormente. No caso de conflitos, a prioridade de decisão fica
com os processos. Na quarta e quinta imagens, as unidades funcionais perdem
importância e são, muitas das vezes, repositórios de recursos ou unidades
para desenvolvimento dos recursos. Os processos transversais passam a ser o
principal eixo em torno do qual a organização constrói seu projeto organizacional.
Essas duas últimas imagens são utilizadas na Gestão por Processo (GPP) (PAIM
et al., 2009).
26
Geralmente, as organizações formam trajetórias relacionadas com o modelo

de gestão de processos, e essas trajetórias usualmente pendulam entre os três
modelos citados (gestão funcional, gestão transversal e gestão por processos).
No movimento que vai da gestão pura funcional para uma gestão por processos, a
seguinte trajetória pode ser proposta (PAIM et al., 2009):
Figura 4 – Trajetória sentido gestão por processos
Fonte: Adaptado de PAIM et al. (2009).
Na gestão por
processos,
Na gestão por processos, há alterações na estrutura organizacional
há alterações
e em outros elementos integrantes do projeto organizacional visando na estrutura
priorizar os processos como um eixo gerencial de maior importância organizacional e em
que o eixo funcional. Há mudanças maiores do que simplesmente outros elementos
enfatizar os processos em oposição a hierarquia e colocar ênfase integrantes
especial sobre os resultados dos clientes. Isso acaba implicando em do projeto
organizacional
mais do que orientar a gestão para entender os processos transversais
visando priorizar os
e incluir ou alterar elementos integrantes do projeto organizacional processos como um
para além da orientação por processos e para além de uma estrutura eixo gerencial de
organizacional por processos (PAIM et al., 2009). maior importância
que o eixo funcional.
27
Na gestão por processos funcionais, as decisões tendem a ter mecanismos

de coordenação, capacitação, reconhecimento, sistemas de informação, avaliação
de desempenho, alocação de recursos financeiros, reprojeto de processos e
tratamento de requisitos de clientes centrados nas unidades funcionais, ao passo
que, na gestão por processos, essas decisões são orientadas prioritariamente
pelos processos (PAIM et al., 2009). Além da Figura 3, o quadro a seguir pode
ajudar na compreensão das diferenças entre a gestão por estrutura funcional e a
gestão por estrutura orientada por processos.
Quadro 3 – Principais diferenças entre gestão por função e gestão por processos
Gestão por estrutura orientada por

Gestão por estrutura funcional
processos
Visão restrita apenas à estrutura or-

Abordagem voltada ao cliente.
ganizacional.
Nenhum departamento possui a re- Busca gerenciar, medir e melhorar os

sponsabilidade total por um trabalho processos organizacionais de forma
ou processo completo. global, e não apenas localizada.
Muitas vezes, o departamento não

Gestão orientada à eficiência e eficácia,
compreende completamente o seu
objetivos e tomadas de decisão basea-
papel produção de produtos ou
das nas necessidades dos clientes.
serviços entregues aos clientes.
Barreiras interdepartamentais di- Estabelecimento de metas, indicadores

ficultam a gestão do fluxo de infor- de desempenho e controles através de
mações a otimização do trabalho. equipes interfuncionais.
Foco baseado apenas na gestão Foco na satisfação das necessidades

dos recursos internos. dos clientes e nos resultados.
Fonte: Cruz (2010).
As tarefas que objetivam para a gestão de processos com sucesso emergem

como resposta à natureza comparativa e competitiva das organizações privadas
e públicas em uma constante busca por formas de aumentar a produtividade,
maximizar o retorno e adquirir excelência em seus mercados. Essa natureza
desdobra influências externas para as organizações, que precisam de respostas
internas que podem ser dadas ou alcançadas pelo projeto ou reprojeto de
processos, pelo gerenciamento do funcionamento no dia a dia, assim como pelo
registro e acompanhamento sistemático do desempenho histórico dos processos.
O objetivo é promover o aprendizado sobre os processos e, assim, sustentar o
aprimoramento constante no desempenho da organização (PAIM et al., 2009).
Percebe-se que quando se permite a criação de um ambiente em que

o colaborador, pode chegar a sua empresa todos os dias sabendo que terá a
28
oportunidade de aprender alguma coisa nova e, quando é estimulado, a ter

curiosidade em saber como as coisas funcionam, a organização adquire uma
boa vantagem competitiva (FALCO; CASTANHEIRA, 2012). Nesse contexto, a
mudança de orientação pode servir como uma espécie de impulso em direção ao
sucesso da organização.
Cultura de Processos
Algumas organizações encontram dificuldades em amadurecer na gestão
dos processos devido a questões exclusivamente culturais. A depender da cultura
da organização implementada, os colaboradores podem ser acomodar, sentindo-
se desestimulados para toda e qualquer tentativa de inovação, renovação ou
revisão de processos. Muitas vezes, a cultura organizacional acaba funcionando
como uma barreira, que acaba fazendo com que muitos gestores encontrem
dificuldades durante a implementação da gestão de processos ou projetos de
maneira eficiente (PROJECT BUILDER).
O que é cultura organizacional de processos?
Cultura organizacional é um conjunto de padrões de Cultura

organizacional é um
comportamento, determinadas posturas ou filosofias de trabalho que
conjunto de padrões
acabam dominando as rotinas da organização. Se configura como de comportamento,
uma mentalidade impregnada no modo de agir de cada colaborador, determinadas
estabelecendo modelos e direcionando o comportamento diário das posturas ou
equipes. No dia a dia de uma organização é muito simples observar os filosofias de
aspectos culturais de uma empresa. Uma jornada de trabalho flexível, trabalho que
acabam dominando
possuir determinados padrões relacionados à qualidade dos projetos e/
as rotinas da
ou processos, instituir o uso de roupas formais ou informais, apresentar organização. Se
níveis de controle e autonomia estruturados, estabelecer políticas de configura como
reconhecimento de resultados e de valorização dos profissionais, uma mentalidade
são apenas alguns poucos exemplos (PROJETC BUILDER). Alguns impregnada no
modelos culturais são apresentados no quadro a seguir. modo de agir de
cada colaborador,
estabelecendo
modelos e
direcionando o
comportamento
diário das equipes.
29
Quadro 4 – Alguns modelos culturais que podem ser encontrados nas

organizações
Incide mais em pequenas organizações, principalmente

pelo fato do poder permanecer canalizado em um úni-
co ponto central, com poucos processos, regras e pro-
Cultura do poder
cedimentos. Valorizam o colaborador e apresentam um
alto índice de rotatividade na área intermediária de hi-
erarquia.
Destaca-se por sua lógica e racionalidade excessiva.

Nesse tipo de organização, há descrição de tarefas,
definição de autoridades, lista de procedimentos para
Cultura dos papéis
comunicação e regras para a solução de conflitos. Nes-
sa cultura, a organização é vagarosa para consolidar a
identificação de mudanças.
É orientada para trabalhos e projetos. A determinação

de equipes multidisciplinares para resolver problemas é
fomentada e valorizada, o que acaba viabilizando uma
Cultura da tarefa reação rápida e criativa. O clima tende a ser agradável
e costuma a concentrar disputa por recursos, proporcio-
nando um maior rigor de controle, através de normas
rígidas e procedimentos.
Considerada rara pois está relacionada aos indivíduos

Cultura da pessoa
e seus valores.
Fonte: Adaptado de PROJETC BUILDER [s.d].
Para criar uma cultura, as pessoas precisam se inserir nos processos de

uma organização de maneira uniforme e consistente. Esses processos englobam
um conjunto de normas, procedimentos, padrões, ferramentas, crenças e demais
aspectos do desenvolvimento humano que as pessoas empregam para uma
determinada finalidade. A prática contínua faz com que a organização atinja a
maturidade nos seus processos, ponto no qual, os processos são definidos,
administrados, medidos, controlados e otimizados (ABPMP, 2013). Segundo
ABPMP (2013), alguns indicadores de maturidade em processos são:
• acordo geral sobre o que são os processos do negócio;

• compreensão de como os processos de negócio interagem e afetam uns aos
outros;
• definição clara do valor que cada processo produz para os clientes;
• documentação de como cada processo produz seus respectivos resultados;
• entendimento de quais habilidades são necessárias para cada processo;
• compreensão da maneira que cada processo é executado;
• medição contínua do desempenho de processos;
30
• decisões de gerenciamento com base no conhecimento do desempenho do

processo;
• mudança de abordagem de gerenciamento para incorporar processos;
• novos papéis para gerenciar processos em estruturas organizacionais.
Transição de Estrutura Funcional

Para Estrutura Orientada por
Processos
Antes mesmo da revolução industrial e do surgimento do paradigma
fordista-taylorista, os sistemas de medidas de desempenho contábeis já eram
utilizados por artesãos. No início do século XIX, os gestores das fábricas
passaram a tomar decisões que se baseavam em informações sobre o custo
por hora da transformação da matéria-prima em produtos totalmente finalizados,
particularizadas e por departamentos e indivíduos. Dessa maneira, os gestores
eram obrigados utilizar meios que fossem eficientes para acompanhar o
desempenho do processo produtivo de cada funcionário, e as informações
que eram obtidas, eram utilizadas como informações extras para conceder
remuneração adicional aos funcionários mais produtivos e estipular metas para
que os demais também tivessem sucesso (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010).
A partir dos anos 1960, com o surgimento da visão voltada para a qualidade
dos processos, as organizações passaram a utilizar indicadores não financeiros
focados em qualidade e em outras categorias, como a velocidade e a flexibilidade,
ao lado do custo, como fatores importantes para o sucesso, fazendo com que
os indicadores financeiros que eram tradicionalmente utilizados, se tornassem
menos importantes. Dessa maneira, iniciava-se uma ruptura e aqueles velhos e
obsoletos indicadores financeiros que eram utilizados em meados dos anos 80,
e assim, a visão das organizações começou a se voltar para os mais diversos
tipos de abordagens teóricos, práticos, financeiros, não financeiros, estratégicos,
táticos, operacionais, focados em processos e nas pessoas, e muitas outras
variações (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010).
Dessa maneira, é imprescindível que uma organização tenha adotado e

incorporado um sistema de acompanhamento ou de medição de desempenho,
já que é extremamente necessário que a organização disponha de dados e
informações que permitam gerenciar o seu presente e simular a situação futura,
sempre levando em consideração as constantes mudanças que o mercado interno
e externo impõe sobre a mesma. Nesse contexto, o sistema de medição de
desempenho é um conjunto de medidas referentes à organização como um todo,
31
às suas partições (divisões, departamentos, seção etc.), aos seus processos,

de forma que as suas atividades estejam organizadas em blocos bem definidos,
para assim, refletir as características do desempenho de cada nível gerencial
interessado (ALMEIDA, 2013).
Percebe-se que o objetivo principal da utilização de um sistema de medição

de desempenho é poder estabelecer com sucesso o grau de evolução ou
estagnação de todos os processos envolvidos e também dos seus bens e/ou
serviços, para assim, no momento adequado, a organização seja capaz de aplicar
ações preventivas ou corretivas, de maneira a colocar a organização de volta no
rumo certo, alcançando os objetivos traçados inicialmente. Visto isso, as medidas
de desempenho podem ser utilizadas para poder conhecer:
• a maneira como os processos estão sendo realizados;

• se as metas estão sendo atingidas;
• a satisfação dos clientes;
• o controle dos processos;
• em que é necessário a instalação de um processo de melhoria.
Segundo Almeida (2013), o sucesso de um sistema de medição de

desempenho se baseia nos seguintes princípios:
• medir somente aquilo que é importante. Não medir demais. Medir coisas que dê
impacto ou sejam indicadores do sucesso organizacional. Entretanto, deve ser
ressaltado que medir gera custos;
• equilibrar o conjunto de medidas. Procurar, no momento de definição das
medidas, e considerar as perspectivas das pessoas que tomam as decisões, ou
seja, questionar para as pessoas o que elas acham que deva ser medido;
• oferecer uma visão, tanto vertical quanto horizontal do desempenho da
organização. A visão vertical se refere à gestão dos recursos da organização e a
visão horizontal, à gestão dos resultados;
• envolver os funcionários no desenho e na implementação dos sistemas de
medição. Proporcionar aos funcionários o senso de propriedade, o que leva a
melhorar a qualidade do sistema de medição;
• alinhar as medidas com os objetivos e as estratégias organizacionais. As medidas,
em todos os níveis de organização, devem dar suporte à tomada de decisões e
alavanca à orientação dos esforços para o alcance das metas estabelecidas.
32
A medição do desempenho é reconhecidamente um elemento

As melhores
importante na administração dos programas de qualidade por permitir medidas de
orientar os esforços organizacionais e levar a conhecimentos em que, desempenho
como e quando implementar as mudanças. Perceba que tanto na são uma espécie
implementação das medidas de desempenho como na metodologia de medida de
para a gestão dos processos, deve-se procurar o envolvimento dos alerta, a qual
envolve, por sua
funcionários e incentivar o levantamento de ideias, reafirmando e
vez, a prevenção
orientando os esforços da organização para alcançar o sucesso. A e identificação,
medição do desempenho organizacional não se refere apenas a uma direcionando a
coleta de dados associados a um objetivo em específico. As melhores organização para a
medidas de desempenho são uma espécie de medida de alerta, a obtenção da melhor
qual envolve, por sua vez, a prevenção e identificação, direcionando adequação ao uso
dos produtos e/
a organização para a obtenção da melhor adequação ao uso dos
ou serviços e da
produtos e/ou serviços e da satisfação dos clientes. A medição do satisfação dos
desempenho nada mais é que uma gestão dos resultados, procurando clientes.
eliminar as variações dos processos, produtos ou serviços (ALMEIDA,
2013). Seus atributos principais, segundo o autor são:
• refletir tanto as necessidades dos clientes quanto as necessidades da

organização;
• fornecer uma base adequada para a tomada de decisões;
• ser compreensíveis;
• ter uma ampla aplicação;
• ser interpretados uniformemente;
• ser compatíveis (mensuráveis) com os sensores existentes;
• ser precisos na interpretação de dados;
• ser economicamente aplicáveis.
Para a medição do desempenho, as organizações podem utilizar os indicadores

de desempenho organizacional, as quais se configuram como ferramentas básicas
utilizadas para dar suporte a gestão dos processos organizacionais. Com esses
indicadores, as organizações são capazes de medir efetivamente os processos
organizacionais, apontando os possíveis desvios no planejamento realizado
inicialmente. Esses indicadores são essenciais para o controle e gestão dos
processos organizacionais, possibilitando o estabelecimento de metas e o seu
desdobramento, pois os resultados são de fundamental importância para toda
organização, para a tomada de decisões e para o novo ciclo de planejamento. Os
indicadores podem ser classificados de acordo com a figura a seguir.
33
Figura 5 – Classificação dos indicadores de desempenho
Fonte: O autor.
Em que:
Quadro 5 – Classificação dos indicadores de desempenho e suas definições
Informam o quanto que a organização se encon-

tra na direção da conquista de sua visão.
Indicadores estratégicos
Refletem o desempenho com relação aos fa-
tores críticos para o êxito organizacional.
Medem a proporção de recursos consumidos

com relação às saídas dos processos.
Indicadores de produtividade
Devem andar juntos com os indicadores de
qualidade.
Focam as medidas de satisfação dos clientes e

as características do produto ou serviço.
Indicadores de qualidade
Medem se o produto ou serviço é percebido pe-
los usuários do processo e a capacidade do pro-
cesso em atender os requisitos desses usuários.
Medem a capacidade de resposta de um pro-

Indicadores de capacidade cesso através da relação entre saídas produzi-
das por unidade de tempo.
Fonte: O autor.
34
Quais os benefícios de utilizar as medidas de desempenho na

adoção da visão orientada por processos?
Os benefícios da utilização das medidas de desempenho são várias, dentre

as quais podem ser citadas:
• observar mais claramente se as necessidades dos clientes estão sendo

atendidas;
• melhorar a compreensão de todos os processos organizacionais;
• garantir que as decisões da organização sejam tomadas por meio dos fatos;
• indicar os pontos que devem receber atenção e melhorias;
• mostrar claramente se as melhorias estão realmente acontecendo;
• revelar os problemas encobertos;
• observar se os fornecedores e/ou patrocinadores estão satisfeitos plenamente;
• ver se a visão orientada por processos foi realmente implementada.
Nesse contexto, a estrutura orientada por funções (estrutura

A estrutura orientada
funcional) representa um agrupamento de executores especializados
por funções
para realizar tarefas relacionadas a um determinado recurso, (estrutura funcional)
conhecimento ou habilidade. Essas estruturas funcionais verticais representa um
tradicionais apresentam vários problemas, entretanto, houve um agrupamento
momento em que essa estrutura funcionava bem, pois era assim de executores
que o mercado funcionava. O foco do cliente não era relevante e as especializados para
realizar tarefas
organizações ditavam o que o consumidor necessitava. Conforme
relacionadas a
citado anteriormente, cada colaborador era especializado em fazer um determinado
apenas o trabalho de sua área funcional específica (ABPMP, 2013). recurso,
conhecimento ou
O surgimento dos sistemas Entreprise Resource Planning (ERP), habilidade.
foi o que impulsionou as organizações a buscarem a orientação por
processos. As transformações que foram impostas com o advento do ERP, tiveram
sucesso justamente por levar em consideração a visão voltada por processos e não
na tecnologia, dessa maneira, as organizações que adotaram essa visão começaram
a ter uma maior taxa de sucesso que as organizações come estruturas funcionais.
O ERP se configurou como um ponto de ruptura que forçou as integrações entre
funções tradicionais de negócio colocando em evidencia uma maior necessidade
das organizações se voltassem para a orientação por processos.
35
Matriz de Desempenho
A matriz de desempenho reflete o conceito de uma abordagem integrada para
que ocorra a melhoria do desempenho do processo. Aqui, o principal é a ênfase
em uma abordagem integrada e a interação dinâmica entre os demais níveis e as
variáveis da matriz. As organizações que colocam em prática o conceito da matriz
de desempenho são aquelas que realmente fizeram uma transição significativa
rumo a organização orientada por processos (ABPMP, 2013). O quadro a
seguir apresenta a visão de uma organização que adotou a visão orientada por
processos.
Quadro 6 – Matriz de desempenho
Desenho e im- Gerencia-

Nível Objetivos e medições
plementação mento
Objetivos e medições da organi-

Corporativo. Corporativo. Corporativo.
zação para o sucesso corporativo.
Desenho e
Objetivos e medições de proces-
Processo. implementação De processo.
so para o sucesso do processo.
de processo.
Trabalho ou Desenho e
Objetivos e medições de suces- Do trabalho
executor do implementação
so do trabalho ou executor. ou executor.
trabalho. de trabalho.
Fonte: Adaptado de ABPMP (2013).
Na avaliação do desempenho de uma organização, a mesma deve escolher

quais serão os fatores críticos que serão empregados como parâmetros para a
realização da comparação e adequação do sistema. Após a definição desses
fatores, a organização estará pronta para comparar os resultados obtidos
por ela, com um padrão pré-estabelecido. Caso algum resultado não esteja
satisfatório, a organização deve impor ações corretivas para solucionar de vez
os problemas encontrados. A matriz de desempenho é construída com base
na inter-relação entre os ambientes interno e externo, focando na questão dos
custos, evidenciando as vacâncias de desempenho e clarificando as prioridades
do negócio (TEZZA, BORNIA e VEY, 2010).
36
Atividades de Estudos:
1) O que significa visão orientada por processos?

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2) Qual a definição de processos de gestão?

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___________________________________________________
3) O que é ciclo de vida de BPM?

____________________________________________________
____________________________________________________
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___________________________________________________
4) Qual a definição de cultura de processos? Cite alguns modelos

culturais geralmente encontrados em uma organização.
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___________________________________________________
5) Qual a classificação dos indicadores de desempenho? Explique

resumidamente cada um deles.
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____________________________________________________
37
6) Disserte brevemente sobre a matriz de desempenho.

____________________________________________________
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____________________________________________________
____________________________________________________
___________________________________________________
____________________________________________________
Algumas Considerações
Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma revisão bibliográfica
detalhada, expondo e explicando em detalhes os principais conceitos envolvidos na
gestão dos processos. O modulo é iniciado com uma introdução que busca fazer com
que o aluno entenda o porquê de melhorar os processos dentro de uma organização,
apresentando as diferenças entre a visão departamental e a visão por processos.
Em seguida, o leitor é apresentado ao conceito de ciclos de vida de BPM e a alguns
modelos principais de ciclos de vida. Esses ciclos de vida, simplificadamente, são
uma espécie de “receita” contendo uma lista de ações cíclicas que vão se repetindo
nas fases seguintes. Vários modelos de ciclo de vida foram apresentados, os quais
podem ser aplicados para alcançar o sucesso na gestão de uma organização,
entretanto, ressalta-se que esses modelos apresentados não correspondem ao que é
realmente encontrado em uma organização.
Em seguida, o leitor é apresentado ao conceito de cultura de processos e ao

conceito de matriz de desempenho. A cultura de processos é o conjunto de ações,
padrões e comportamentos que dominam os pensamentos e tomada de decisão,
dentro do ambiente organizacional. É muito importante que essa cultura seja uniforme
e consistente, para que dessa maneira a organização possa atingir a maturidade
nos seus processos. A maturidade de uma organização pode ser utilizada como um
meio de avaliação e comparação para melhoria, de modo a gerar informações para
incremento de capacidade e competência de uma específica área dentro de uma
organização, ou seja, é uma ferramenta que pode ajudar a organização a ser melhor
sucedida em sua área. Por fim, chegamos na matriz de desempenho, a qual é uma
maneira da organização acompanhar a realização e o sucesso de seus processos,
através da utilização alguns parâmetros.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse modulo foi apresentado
com um bom nível de detalhe, perceba que mesmo assim há uma necessidade de
o leitor buscar mais formas para explorar a literatura disponível e ampliar os seus
conhecimentos sobre o assunto.
38
Referências
ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. Guia para
o gerenciamento de processos de negócio corpo comum de conhecimento.
v. 3, 1. ed. Brasil, 2013.
ALMEIDA, M. Sistemas de medição de desempenho. [s.d.]. Disponível

em:<http://marcioqualy.blogspot.com.br/2013/06/sistemas-de-medicao-de-
desempenho.html>. Acesso em: 15 jul. 2017.
ARAUJO, K. F. N. As boas práticas do gerenciamento dos processos de

uma cadeia produtiva. 2011. Disponível em: <http://www.administradores.com.
br/artigos/negocios/as-boas-praticas-do-gerenciamento-dos-processos-de-uma-
cadeia-produtiva/57169/>. Acesso em: 14 jul. 2017.
ASSESPRO. Organização de empresas orientada por processos. 2011.

Disponível em: <http://assespro.org.br/na-midia/noticias-regionais/2011-10-14-
organizacao-de-empresas-orientada-por-processos/>. Acesso em: 14 jul. 2017.
BALDAM, R. L., et al. Gerenciamento de processos de negócios: BPM –

Business Process Management. 2. ed. São Paulo: Érica, 2014.
CRUZ, T. BPM & BPMS. Business process management & business process
management Systems. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2010.
FALCO, A.; CASTANHEIRA, R. O processo de gestão de pessoas em empresas

de comunicação. Revista Comunicação & Mercado, v. 1, n. 1, 2012. p. 21-35.
JESTON, J.; NELIS, J. Business process management: practical guidelines

to successful implementations. 2. ed. Estados Unidos: Elservier Publishing
Company, 2008.
MPF. Secretaria Jurídica e de Documentação Escritório de Processos

Organizacionais do MPF. Manual de gestão por processos. Brasília: Copyright,
2013.
PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de

processos: pensar agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.
PRADELLA, S.; FURTADO, J. C.; KIPPER, L. M. Gestão de processos: da teoria

à prática: Aplicando a metodologia de simulação para a otimização do redesenho
de processos. São Paulo: Atlas, 2012.
39
PROJECT BUILDER. A cultura organizacional e o gerenciamento de projetos:

qual a relação? 2017. Disponível em: <http://www.projectbuilder.com.br/blog-
home/entry/blog-gestao-de-projetos/a-cultura-organizacional-e-o-gerenciamento-
de-projetos-qual-a-relacao>. Acesso em: 15 jul. 2017.
TEZZA, R.; BORNIA, A. C.; VEY, I. H. Sistemas de medição de desempenho:

uma revisão e classificação da literatura. 2010. p. 75-93.
40
C APÍTULO 2
Papéis na Orientação por Processos

� Compreender os papeis e funções dos responsáveis pela instância do processo;
� Entender os organismos de governança para poder definir ações a serem

tomadas;
� Controlar e implementar mudanças em um processo.
� Identificar os donos do processo e detalhar as suas funções.

42
Capítulo 2 Papéis na Orientação por Processos
Contextualização
Organizações orientadas por processos nos diversos estágios de
desenvolvimento incluem indivíduos que realizam ou dão suporte à execução e
transformação de processos, dentre os quais se destacam os seguintes papéis: Dono
de processos; Gerente; Analista; Designer; Arquiteto de processos entre outros.
Para ter sucesso, a organização precisa ter esses papéis bem definidos.
Mas apenas rotular não basta, é fundamental entender por que esses papéis e
responsabilidades existem e por que são importantes. Assim como, o entendimento
de que um único indivíduo pode realizar vários papéis, isso irá variar conforme o
tamanho da organização e a extensão de seus processos.
O tamanho da organização e a dimensão dos seus processos irá definir a

quantidade de papéis e organismos de governança necessários para a orientação
de processos.
Conhecendo os Principais Papéis

Para a implantação de um sistema de gestão por processos de negócios
é necessário que a organização possua uma estrutura mínima para que ocorra
a execução do processo de gestão de maneira satisfatória. Entretanto, vale
frisar que, ainda que essa estrutura possa, em certos casos, ser informal, um
reconhecimento formal de que as pessoas possuem papéis bem definidos e
constantes facilita a continuidade e permite melhor acompanhamento das metas.
É também necessária uma infraestrutura composta por computadores, ambiente
de publicação dos resultados e espaço físico para reuniões (BALDAM et al., 2014).
A composição de um BPM varia conforme a política da organização.

É muito comum, a gestão dos processos ser considerada uma atividade de
suporte, cruzando a cadeia de valor da organização, associada às atividades
correlacionadas com o desenvolvimento organizacional (BALDAM et al., 2014).
A cadeia de valor, nesse contexto, representa o conjunto de atividades que são
desempenhadas por uma organização, englobando desde as relações com os
fornecedores e ciclos produtivos, até a fase de distribuição final.
Algumas das atividades são realizadas de maneira pontual (por exemplo,

modelagem e otimização de processos específicos). Dessa maneira, parte da
equipe que está envolvida numa organização matricial se caracteriza por uma
rede de interações entre as equipes de projeto e os elementos tradicionais.
43
Assim, no estudo de um determinado processo, haverá pessoas de diversos

departamentos ou setores. Por conseguinte, a equipe deve possuir competências
para atuar segundo essa abordagem (BALDAM et al., 2014). Para a realização de
um BPM com sucesso, Baldam et al. (2014) sugerem três equipes, com os papéis
funcionais que se seguem:
a) Equipe de BPM
Equipe permanente na estrutura organizacional, a qual ficará responsável por

coordenar as diversas ações de BPM na empresa. A equipe de BPM é composta
basicamente por:
• gerente de BPM: é chamado na literatura, em inglês, de Chief of Process

Office (CPO), é o cargo mais alto na organização durante o BPM. Pode ser
também um diretor, superintendente ou outro, a depender da estrutura e porte
da empresa;
• líderes de processo: atuam em desenhos e redesenhos de processos,
modelagem, atividades de formatação, cadastro e controle de revisões
de padrões no sistema de gerenciamento de documentos e execução do
autodiagnóstico de conformidade de processos. Podem fazer parte, ou não, da
equipe de BPM;
• auditor de processos: tem a função principal de verificar se o processo
modelado corresponde ao que está sendo executado, verificar registros,
desvios de documentação etc., ou seja, garantir o alinhamento do processo
à gestão e vice-versa. A experiência que a empresa porventura possua em
uma auditoria interna, de programas de ISO 9000 (gestão da qualidade em
organizações), pode ser muito útil nessa atividade.
b) Equipe do processo
É uma equipe temporária e multidisciplinar, em estrutura matricial, que possui

o propósito de atuação específica em um dado processo. Uma vez que o processo
é implantado e está funcionando perfeitamente, a operação dele é repassada aos
usuários finais, controladores etc. Essa equipe inclui:
• dono do processo: é a pessoa responsável pelo alinhamento do processo

às diretrizes estratégicas da organização, estabelecendo metas e resultados
esperados e analisando os riscos envolvidos. Deve ser necessariamente um
membro da alta direção;
• gestor do processo: é responsável pela implementação e melhoria contínua
do processo, desdobrando as metas em itens de controles e definindo ações
de melhoria;
44
• líder do processo: é escalado a partir da equipe de BPM para auxiliar nos

trabalhos específicos do processo em análise;
• gerentes de departamento: principais contatos no site, responsáveis pelo
sucesso do projeto, coordenam recursos da empresa, comunicam progresso
do projeto ao dono do processo;
• especialistas no tema: é responsável por fornecer conhecimento e know
how sobre o tema, apresenta perspectiva do usuário final para o novo sistema
e processo, fornece percepções de novas maneiras de atingir eficiência e
eficácia operacional;
• equipe de tecnologia da informação: responsável por fornecer informações
sobre infraestrutura disponível para a solução de processos em andamento e
sobre ajustes necessários para as novas soluções sugeridas.
c) Equipes de controle e avaliação:
Embora não façam parte da estrutura formal da organização (podendo

também ser externas à organização), são muito úteis como consultoria,
para comparar, avaliar e homologar resultados dos processos em execução,
modelagem (As Is e To Be) etc.
Um papel se
configura como
Para que um processo tenha sucesso em uma organização,
um conjunto de
é necessário que os papéis e responsabilidades necessárias para responsabilidades,
realizar as atividades envolvidas no processo estejam claramente atividades ou
definidos. Nesse contexto, um papel se configura como um conjunto autorizações
de responsabilidades, atividades ou autorizações concedidas a uma concedidas a uma
pessoa ou grupo de pessoas. Além disso, um papel é definido em um pessoa ou grupo de
pessoas.
processo ou uma função. Assim, uma pessoa ou equipe pode ter vários
papéis, conforme apresentado na figura a seguir.
Figura 6 – Relação entre papéis e pessoas
Fonte: Disponível em: <https://gustavocanaver.wordpress.com/2014/04/15/itil_11/>.

Acesso em: 15 ago. 2017.
45
Donos do Processo
Todo processo organizacional precisa ter um “dono”, ou seja, aquela
O dono do processo
é a pessoa que tem pessoa que será responsável por cuidar do ciclo de vida do processo
a responsabilidade e seus resultados, e isso é um fator crítico para que a organização
pelo resultado
e desempenho tenha sucesso em sua gestão. O dono do processo é a pessoa que
do mesmo; tem tem a responsabilidade pelo resultado e desempenho do mesmo;
autoridade e tem autoridade e habilidades para fazer as melhorias necessárias, no
habilidades para
fazer as melhorias momento em que for necessário (SANTOS, 2012). Além de poder ser
necessárias, no uma pessoa ou até mesmo grupo de pessoas com responsabilidade e
momento em que for
necessário a prestação de contas pelo desenho, desempenho, execução de um ou
mais processos de negócios.

O dono do processo desenvolve um papel central durante a implementação de
um BPM, possuindo a responsabilidade central sobre os processos organizacionais
de ponta a ponta. Isso significa dizer que o dono do processo é responsável,
em última instância, por assegurar que o processo atenda às expectativas de
desempenho estabelecidas previamente (eficácia e eficiência), satisfazendo
plenamente os clientes (GUIA ABPM CBOK, 2013).
As organizações podem chamar os donos do processo de diversas maneiras,

e assim como o título, a essência do papel também pode variar. Geralmente, os
donos do processo são indivíduos em nível executivo, com responsabilidades que
cruzam silos verticais. Além disso, podem ter responsabilidade direta ou indireta
sobre as estratégias organizacional, recursos e orçamentos. Outra coisa que pode
variar é o escopo de responsabilidade. Os donos dos processos focam os processos
dos negócios ponta a ponta em que irão entregar valor diretamente para os clientes
e também àqueles que proveem suporte ou gerenciam esses processos para que a
entrega de valor ao cliente realmente aconteça (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Quais são as responsabilidades dos donos do processo?
Segundo Santos (2012), os donos do processo possuem as seguintes

responsabilidades:
46
a) prestar contas pelo resultado e desempenho do processo, de maneira a

garantir a eficiência e eficácia dos processos;
b) tomar decisão em relação às seguintes atividades:
• fazer aprovação e validação: é responsável por aprovar e validar o processo.

Atividades essas que podem ser feitas em colaboração com as demais partes
interessadas;
• alinhar os resultados dos processos com os objetivos organizacionais: o

dono do processo deve garantir que o objetivo do processo esteja alinhado em
harmonia com os objetivos da organização;
• definir objetivos, metas e indicadores: cabe ao dono do processo a definição

de metas e indicadores para aferir o desempenho e resultados dos processos.
Esta atividade pode ser realizada em comum acordo com as demais partes
interessadas;
• mitigar riscos: deve ser capaz de propor ações para mitigar os riscos dos
processos. Esta atividade pode ser realizada em colaboração com as demais
partes interessadas, juntamente com o pessoal da gestão de risco;
• gerenciar as capacidades: o dono do processo deve requerer, e em

algumas situações exigir que as capacidades necessárias para a execução
das atividades do processo estejam disponíveis. Sem essas capacidades é
impossível que o dono possa garantir o resultado do processo;
• melhorar o processo: o dono do processo deve garantir que as melhorias

dos processos sejam facilmente identificadas e implementadas. Esta atividade
poderá ser feita em colaboração com as demais partes interessadas e em
conjunto com a equipe de melhoria contínua.
Quem pode ser o dono (ou donos) do processo?
Tecnicamente, qualquer pessoa capacitada pode ser nomeada como dono

do processo. Entretanto, existe uma lista de pré-requisitos que a pessoa deve
possuir para ser um bom dono do processo. Além disso, também pode haver
donos de subprocessos preocupados com os subsequentes de um processo de
negócio de ponta a ponta. Geralmente, esses requisitos são (SANTOS, 2012):
47
• ter conhecimento pleno sobre o projeto (desde a entrada até a saída);

• conhecer bem os negócios organizacionais;
• possuir uma visão sistêmica (visão total da organização e não apenas do
processo do qual é dono);
• ter autoridade sobre os executantes das atividades do processo;
• ter “peso”, ou seja, influência direta sobre as decisões organizacionais e sobre
as demais partes interessadas no processo;
• ter boa capacidade de negociação, pois é muito importante que o dono do
processo consiga negociar bem com os clientes e fornecedores atrelados ao
sistema;
• ter bom relacionamento interpessoal;
• possuir boa capacidade de comunicação;
• possuir grande capacidade para resolução de problemas que possam surgir,
sejam ele fáceis ou complicados.
Percebe-se que o dono do processo possui muita

O modelo de gestão
adotado não poderá responsabilidade, pois ele deve estar atento a todo momento sobre
ser baseado no como está o andamento do processo, para então poder tomar as
comando: precisa
de negociação e possíveis ações gerenciais e/ou corretivas. Entretanto, como o dono
liderança do processo não é um chefe das pessoas que atuam ou que são
interessados no processo, o mesmo não pode usar o poder ou mandar,
dessa maneira, o dono do processo deverá negociar e exercer influência para
atingir os seus objetivos. O modelo de gestão adotado não poderá ser baseado no
comando: precisa de negociação e liderança (SANTOS, 2012).
O papel do dono do processo também envolve outros deveres, tais como:

patrocinar esforços de transformação, integrar resultados de processos com
o de outros donos de processos, defender prioridades nos processos ou de
processos e comparar desempenho dos processos. Além disso, os donos dos
processos também podem desempenhar outros papéis na organização. Seja qual
for o título, autoridade ou escopo, os donos dos processos compartilham uma
responsabilidade única de prestação de contas pelos processos de negócio (GUIA
ABPM CBOK, 2013). Ainda segundo o Guia ABPM CBOK (2013), para cumprir
com as suas responsabilidades, os donos de processos tipicamente:
• envolvem as partes interessadas para definir o contexto de processos de

negócios e assegurar o alinhamento com os objetivos estratégicos;
• envolvem partes interessadas e especialistas de maneira a assegurar que
o desenho de processos de negócio atenda às expectativas definidas no
contexto organizacional;
• atuam como instância máxima para questões relacionadas ao processo;
48
• asseguram a compreensão de como as pessoas e os sistemas estão

envolvidos para prover suporte à execução do processo;
• executam papel de parte interessada ativa em iniciativas de negócio e
tecnologia que impactam o processo;
• facilitam a adoção de processos de negócio;
• colaboram com os donos de outros processos para assegurar alinhamento;
• patrocinam iniciativas de transformação de processos.
Os donos de processos podem compartilhar a alçada de decisão sobre o

desenho de processos com os gestores funcionais e suas equipes, onde serão
os responsáveis finais pela integridade geral do desenho do processo. Além
disso, os donos de processos irão prestar contas sobre o gerenciamento do
desempenho dos processos, mas não necessariamente serão as pessoas que
realizarão o trabalho (GUIA ABPM CBOK, 2013). A figura a seguir apresenta qual
o envolvimento dos donos de processos nos processos organizacionais.
Figura 7 – Donos do processo
Fonte: Disponível em: <https://gustavocanaver.wordpress.com/2014/04/15/itil_11/>.

Acesso em: 15 ago. 2017.
Nesse contexto, prestar contas significa desenvolver uma estratégia para

o processo, estabelecendo metas e objetivos de desempenho. Os donos de
processos devem ser capazes de assegurar que recursos e habilidades estejam
disponíveis, medir e comunicar o desempenho real dos processos, patrocinar
e validar esforços de transformação de processos e definir incentivos que
assegurem que os processos continuem a agregar valor à organização (GUIA
ABPM CBOK, 2013).
49
Responsáveis Pela Instância do

Processo
Neste cenário dos papéis das pessoas na gestão por processos
Responsável pela
instância do processo organizacionais, surge um novo conceito, chamado de responsáveis pela
é aquela pessoa que instância do processo. Esse conceito é diferente de dono do processo.
tem responsabilidade
apenas por um Enquanto o dono do processo é aquela pessoa (ou grupo de pessoas)
ciclo do processo, que é responsável pelos resultados e desempenho do processo como
que nesse caso um todo, possuindo habilidades específicas, responsável pela instância
é chamado de
instância. do processo é aquela pessoa que tem responsabilidade apenas por um
ciclo do processo, que nesse caso é chamado de instância.
A pessoa responsável pela instância do processo será responsável por cuidar

de ponta a ponta de cada atendimento de cliente e integra várias funções para
atender os pedidos, desde o momento em que o cliente entra na fila até o momento
em que o cliente sai com o pedido entregue. Nesse contexto, é muito comum
encontrar nas organizações várias pessoas exercendo o trabalho de responsáveis
pela instância do processo, as quais irão realizar o seu trabalho simultaneamente,
de maneira a atender todos os clientes. Assim, cada cliente que entra na fila da
organização para receber determinado produto, caracteriza-se como uma instância
de atendimento. Ao final do dia, o indivíduo nesse papel foi responsável por várias
instâncias no processo como um todo.
Gerente, Analista, Designer e

Arquiteto de Processos
A tecnologia é um fator vital para auxiliar as organizações na obtenção de
competitividade, em um mercado que muda constantemente, com um consumidor
cada vez mais exigente e orientado para informações e conhecimentos. Além
disso, a ideia de criar um relacionamento com o cliente ao longo do tempo não é
resultado deste desenvolvimento tecnológico. Na verdade, a tecnologia apenas
tem mudado o método de como estabelecer esse relacionamento. A atuação
das pessoas com as diversas funções que podem assumir é importante neste
contexto, uma vez que elas vão estabelecer um contato direto com o cliente,
podendo perceber direcionamentos e atender às suas necessidades (XAVIER;
DORNELAS, 2006). A seguir serão apresentados e detalhados os principais
papéis em uma instância do processo.
50
a) Gerente de processos
O gerente de
processos é
Uma das mudanças mais significativas em relação à estrutura definido como uma
organizacional orientada ao cliente foi o aumento da ênfase no gerente da designação de uma
organização e o estabelecimento de gerentes por segmento de clientes pessoa especial
dentro da organização dos processos e das vendas. Nesse contexto, o responsável pelo
gerente de processos é definido como uma designação de uma pessoa desempenho das
atividades dirigidas
especial responsável pelo desempenho das atividades dirigidas para
para os clientes da
os clientes da organização. Além disso, o gerente organizacional é organização. Além
responsável pelo desenvolvimento de diferentes habilidades, atitudes, disso, o gerente
expectativas e percepções. Muitas organizações, no intuito de organizacional é
desenvolver e aprimorar a relação com os clientes mais próximos e com responsável pelo
os melhores clientes, vislumbraram na institucionalização do gerente de desenvolvimento
de diferentes
processos uma maneira de atingir os seus objetivos mais rapidamente
habilidades,
(XAVIER; DORNELAS, 2006). atitudes,
expectativas e
O estilo decisório destes gerentes, aquilo que lhes dá mais percepções.
categoria ou visibilidade no cenário externo a organização, é justamente
a capacidade cognitiva e o modo de pensar. Nesse contexto, os
gerentes organizacionais devem explorar a proatividade no comportamento
organizacional, identificando as diferenças entre pessoas e em que grau suas
ações influenciam o ambiente, quanto à iniciativa, identificação de oportunidades
e tomada de decisão. Assim, a disposição para a proatividade é uma tendência
para iniciar e manter ações que alteram o ambiente organizacional (XAVIER;
DORNELAS, 2006), sendo uma característica muito importante em um gerente
de processos organizacionais. Perceba que neste cenário, proatividade significa o
comportamento de antecipação e de responsabilização pelas próprias escolhas e
ações durante as situações impostas pelo ambiente organizacional.

Segundo o Guia ABPM CBOK (2013), em organizações mais maduras, um
dono de processos tem subordinado a si um gerente de processos com atribuições
de apoio no dia a dia. Assim, gerente de processos é definido como: “Gerente de
processos coordena e gerencia o desempenho dos processos no dia a dia e lidera
iniciativas de transformação de processos”.
Segundo o Manual de Gestão por Processos (2013), gerente de processo é

a pessoa responsável pelo gerenciamento das atividades do processo de trabalho
e suas atribuições são:
• coordenar, organizar e acompanhar a execução de atividades do processo de

trabalho ao dirigente da unidade para a tomada de decisão;
• fornecer informações detalhadas do processo de trabalho ao dirigente da
unidade para a tomada de decisão;
51
• participar de projetos de melhoria de processos, quando for necessário;

• propor melhorias do processo de trabalho, quando não houver projeto em
andamento.
Transcendendo, segundo o Guia ABPM CBOK (2013), são atribuições do

gerente de processos:
• apoia os gestores funcionais a trabalharem juntos, de maneira a governar a

operação do processo;
• controla, prioriza e acompanha as necessidades do processo;
• apura e reporta dados de desempenho do processo;
• provê suporte ao dono de processos no gerenciamento do desempenho de
processos;
• propõe curso de ação corretiva se o desempenho de processos não é atingido;
• escala instâncias para problemas de desempenho que exigem atenção;
• lidera equipe para avaliar, priorizar e implementar requisições de mudanças de
processos;
• lidera iniciativas de transformação de processos.
O gerente de processos é responsável pelo monitoramento, controle e

eficácia global de um ou mais processos, a depender do seu tamanho e grau
de complexidade. É complementar ao gerenciamento funcional e reporta ao
dono dos processos, a função do gerente de processos possui independência de
preocupações funcionais das operações de negócios. Deve ter autoridade para
trabalhar com os mais diversos e exigentes gerentes funcionais, e no momento
em que a colaboração for interrompida, deve ter acesso a níveis superiores para
arbitragem (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Além disso, o gerente de processos irá atuar no nível tático, medir o

desempenho do processo no dia a dia e auxiliar os gestores funcionais a
trabalharem e se relacionarem com outros gestores funcionais a fim de promover
uma colaboração e contribuir com o processo e seus resultados. É uma função
de medição e resolução de problemas que envolve a criação e coordenação
de comitês compostos por gestores funcionais que irão executar o trabalho do
processo como um todo (GUIA ABPM CBOK, 2013). Segundo Marcondes (2017),
a função de gerente requer pelo menos três habilidades básicas: técnica, humana
e conceitual.
• Habilidade técnica: é a capacidade de aplicar conhecimentos, técnicas,

métodos e equipamentos necessários para a execução de tarefas específicas.
É adquirida através da experiência, da educação e do treinamento. É importante
que o gerente conheça todas as técnicas (ainda que superficialmente) que a
52
sua equipe utiliza, para que tenha noção de prazos, riscos e impedimentos.
Um gerente sem habilidade técnica fica refém da opinião da equipe e se torna
facilmente manipulável por ela.
• Habilidade humana: é a capacidade e o discernimento para trabalhar com e

por meio de pessoas, incluindo a capacidade de liderança. Um gerente deve
conhecer as pessoas, tanto em termos das habilidades técnicas de cada um
individualmente, mas também suas personalidades e como interagir com
elas. Um bom gerente deve ter conhecimentos sobre técnicas de gestão de
pessoas e de liderança. A liderança, por sua vez, irá aparecer sempre que
alguém procurar influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um
grupo, qualquer que seja a finalidade.
• Habilidade conceitual: é a capacidade de compreender a complexidade

da organização e onde cada área específica se enquadra. A capacidade de
interpretar e de agir de acordo com o planejamento estratégico da organização.
Além disso, a habilidade conceitual envolve ainda a capacidade de transmitir
as aspirações e objetivos da organização para a equipe que administra a
organização.
b) Analista de processos
O analista de processos é aquela pessoa responsável por liderar O analista de

as iniciativas operacionais da transformação dos processos, conduzindo processos é
os trabalhos de descoberta e de definição dos novos processos, aquela pessoa
além de guiar a realização de treinamentos internos em sua unidade, responsável por
liderar as iniciativas
em processos bem definidos. O mesmo deve possuir uma grande
operacionais da
habilidade em coordenação, documentação e entendimento de desenho transformação
de processos. Além disso, deve realizar análises e avaliações dos dos processos,
processos atuais da organização, podendo identificar as oportunidades conduzindo os
para a implantação de melhorias e fazendo recomendações sobre trabalhos de
possíveis modificações, se for necessário. O seu trabalho geralmente descoberta e de
definição dos novos
é referenciado como projetista de processos, devido as suas
processos, além de
características analíticas e habilidades criativas para a proposição de guiar a realização
soluções. Mais adiante, o seu trabalho deve ser norteado por padrões de treinamentos
e melhores práticas corporativas, as quais, por sua vez, devem ser internos em sua
elaboradas pelo gerente do processo (GUIA DE GESTÃO POR unidade, em
PROCESSOS, 2014). processos bem
definidos.

Segundo o Guia ABPM CBOK (2013), um analista de processos,
tipicamente, possui uma grande habilidade em documentação de processos
e padrões de desempenho. Os mesmos criam modelo do estado atual (AS-IS),
53
realizam análise e avaliação de processos, sugerindo melhorias de processos

e alternativas de desenho, fazendo recomendações de transformação. As
conclusões obtidas fornecem ideias de integração, desenho e estruturação
de processo. Muitas organizações costumam combinar o papel do analista
do processo com o de designer de processos, visando a economia, e, assim,
o mesmo indivíduo realiza as duas atividades. A depender da estratégia da
organização, o analista de processos pode ter responsabilidades durante todas
as fases do ciclo de vida dos processos do negócio ou se especializar em um ou
mais aspectos importantes da disciplina. Visto isso, as responsabilidades de um
analista de processos são:
• modelagem dos processos da organização;

• colaboração com o dono do processo e com o gerente do processo para
diagnosticar problemas, propondo soluções;
• realizar análises conforme a solicitação do dono do processo ou gerente do
processo;
• participa da equipe que avalia e prioriza solicitações de mudança de processo;
• participa das equipes de implementação da mudança.
O analista de processo pode ser um profissional muito reconhecido, entretanto,

esse reconhecimento só virá se o profissional demonstrar o conhecimento e a
habilidade técnica para desempenhar algumas atividades sem as quais a gestão
por processos ficaria prejudicada (VENKI, 2015). Ainda segundo Venki (2015), as
15 competências essenciais ao analista de processos são:
1) criação de indicadores de desempenho;

2) possuir grande conhecimento sobre a gestão por processos;
3) análise e diagnósticos dos processos;
4) modelagem de processos;
5) técnicas de melhoria de processos;
6) arquitetura organizacional orientada por processos;
7) automação de atividades com BPMS;
8) melhoria de processos com o foco no cliente;
9) conhecimento de metodologias práticas para implantação do BPM;
10) técnicas avançadas de medição de valor;
11) formação em gestor de processos;
12) implantação de escritório de processos;
13) conhecimentos avançados em BPM CBOK;
14) impacto de BPM em pequenas e médias empresas;
15) empreendedorismo e BPM.
54
Perceba que dentro de um contexto do trabalho cotidiano de uma

determinada organização, um analista de processos exerce um papel Perceba que dentro
de “analista de mudança”. Dessa maneira, o analista de processos deve de um contexto do
trabalho cotidiano
estar sempre pronto para ouvir e entender os motivos que levam todas
de uma determinada
as pessoas envolvidas no processo a pensar e agir de uma determinada organização,
maneira. São indivíduos responsáveis por implementar qualquer melhoria um analista
no processo, conforme a necessidade ou até mesmo visando maximizar de processos
os benefícios aos clientes. Se não houver o analista de processos exerce um papel
na organização, todas as possíveis alterações nos processos ficarão de “analista de
mudança”.
arquivadas e simplesmente nunca irão acontecer. Para acabar com esse
cenário, o analista deve ter a capacidade de entender a raiz dos problemas,
para assim, tentar resolvê-los ou diminui-los (NEPOMUCENO, 2015).

Para o analista, o primeiro passo é mostrar para os integrantes do processo
que o mesmo está lá para ajudar e diminuir os problemas encontrados por todos
durante o processo, no dia a dia organizacional. Quando houver uma reunião, todos
os participantes devem se sentir confortáveis e envolvidos por um sentimento de
empatia. Além disso, o analista deve deixar extremamente claro quais resultados
almeja atingir e por quais meios vai consegui-los, não devendo entrar em uma
reunião sem uma pauta que esclareça todas as situações, deixando clara a
metodologia a ser empregada e o escopo da reunião. Durante a reunião, é muito
importante que o analista saiba proporcionar momentos de descontração, pois
assim a reunião fica menos cansativa. Outro ponto muito importante é que o analista
nunca deve deixar de ressaltar e apresentar todas as melhorias já alcançadas,
mesmo que sejam poucas, analisando os processos constantemente e enfatizando
as melhorias alcançadas, tratando problemas e as dificuldades encontradas pelo
caminho. Por fim, talvez o mais importante, o analista deve ouvir atentamente a tudo
o que é discutido na reunião, para tentar formar uma imagem geral do cenário em
que o ator do processo está inserido e jamais se “contaminar” com o pessimismo
dos funcionários ou descrença de melhoria (NEPOMUCENO, 2015).
E quanto à modelagem dos processos?
Mesmo que qualquer pessoa na organização esteja encarregada de mapear

o processo de acordo com a sua situação atual (AS-IS) da melhor maneira e
forma mais completa possível, por mais extraordinário que pareça, no momento
de realizar um repasse geral com o gerente do processo e todos os envolvidos,
55
geralmente surgem outros microprocessos, os quais não foram identificados nem

levantados durante a fase de descoberta do novo processo. Neste momento, o
analista dos processos é quem vai remodelar o processo, adicionando todas as
novas informações, no mesmo tempo em que forem sendo descobertas. É nesse
momento que este profissional não se acomode dentro do mesmo projeto, já que
dificilmente ele desvendará todo o processo na primeira modelagem. Isto faz parte
do processo de modelagem (BARRIOS, 2012).

As falhas no levantamento podem ser de várias fontes, como: inexperiência
do analista, consultar pessoas que não são realmente envolvidas no processo ou
algum gestor que está “centralizando o poder” em torno dele e não está querendo
contribuir para o sucesso da empreitada. Perceba que, neste caso, a função do
gestor é motivar as pessoas para que elas possam contribuir da melhor maneira
para o sucesso dos novos processos. Se ocorrerem falhas nessa fase, novamente
o analista terá que colocar pôr em prática ações para realizar as modificações e
retratar a realidade da organização (BARRIOS, 2012).
Nota-se que se essas falhas já ocorriam durante o mapeamento do estado

AS-IS da organização, é possível imaginar como será a fase do desenho do
processo TO-BE, com tantas ideias motivadoras, soluções interessantes que
ainda não foram testadas. Com certeza, o analista de processos passará pelo
ciclo de desenhar o processo e avaliar junto ao cliente algumas vezes até chegar
a uma solução final, a qual será homologada. Praticamente, quem conduz essa
fase será o analista de processos, e se ele não for capaz de lidar com mudanças
e reformulação de ideias e pensamentos, ficará exaurido com o projeto e não o
conduzirá de uma forma proativa. O segredo é aceitar que as coisas mudam e
que não são exatamente um retrabalho, mas uma evolução contínua do processo,
mesmo na fase de desenho (BARRIOS, 2012).
c) Designer de processos
Segundo o Guia ABPM CBOK (2013), designer de processos é a

Designer de
processos é a pessoa responsável por desenhar novos processos, e, analogamente
pessoa responsável ao analista de processos, transformar novos processos de negócios.
por desenhar
novos processos, O designer de processos, tipicamente, deve possuir habilidades
e, analogamente analíticas e criativas e ser hábil na descrição visual e lógica dos
ao analista de processos e na forma de organização do trabalho. O mesmo deve
processos,
transformar novos assegurar que o desenho do processo esteja sempre alinhado e em
processos de conformidade com as políticas e objetivos gerais do negócio. Assim,
negócios.
como citado anteriormente, em muitas organizações, esse papel é
frequentemente combinado com o papel do analista de processos e
uma pessoa só realiza as duas funções. O Guia ABPM CBOK (2013) lista algumas
das responsabilidades de um designer de processos:
56
• simular alternativas para desenhos futuros;

• definir o melhor desenho futuro para os processos, de acordo com as
necessidades do negócio;
• definir a melhor maneira de automação da execução e gerenciamento do
processo.
O desenho dos processos, por sua vez, é uma etapa que ocorre depois da
análise dos processos. Os sete princípios do desenho dos processos são:
1) Integração entre os clientes: corresponde à relação entre a organização e os

clientes. Todo o trabalho de gestão visa a cadeia de valor agregado entregue
para o cliente, ou seja, algo que ele perceba que é valioso e pelo qual esteja a
pagar um determinado valor que gere lucro para a organização.
2) Atividades que adicionam valor: especificar as atividades que fazem com

que os clientes aceitem pagar por elas, pois são elas que tornam o produto
ou serviço mais valioso aos olhos do cliente e servem de estudos para a
implantação de melhorias.
3) Redução de Handsoff: hansoff são atividades simples e delicadas que

correm risco ou estão sujeitas a erros. Aqui, o ideal é diminuir ao máximo sua
existência ao fazer o novo desenho do processo. Para isso, a utilização da
tecnologia pode ser uma alternativa inteligente e segura.
4) Evitar a automatização excessiva: antigamente tudo que era possível

automatizar era automatizado, entretanto, atualmente é uma tendência atrasada.
Essa visão acaba por tornar um processo antigo igualmente ineficaz e ineficiente.
5) Padronização dos processos: como os processos dentro de uma organização

são interligados, a padronização fornecerá à organização rapidez e facilidade.
6) Regras do negócio: algumas regras devem permear todos os processos

organizacionais, de maneira a facilitar a tomada decisão e a sua execução.
7) Conformidade: aplicar os padrões mais usados pelo segmento de mercado, ao

qual a organização pertence, lembrando sempre de verificar se existe uma norma
nacional diferente da internacional, visando selecionar melhor qual utilizar.
d) Arquitetura de processos e arquiteto de processos
Antes de entrar no conceito de arquiteto de processos, é necessário falar

da arquitetura de processos, já que a função do arquiteto de processos deriva da
57
mesma. Assim, a arquitetura de processos é uma atividade que tem como objetivo
principal garantir que uma organização automatize os seus processos de negócio
de maneira eficiente. Pode-se afirmar que a arquitetura de processos é a definição
geral de todo um sistema de processos envolvidos na organização (VENKI, 2016).
Ao definir a arquitetura de processos, a organização fará uma conexão

entre a equipe e a força de trabalho que estão disponíveis com os recursos e
tecnologias que domina, para, dessa maneira, determinar como atingir os objetivos
estratégicos da melhor maneira possível, o que irá gerar um alto valor em cada
etapa da cadeia (VENKI, 2016). A arquitetura de processos possibilita ainda
compreender os principais processos primários que uma organização executa
para entregar valor aos seus clientes, assim como os processos de suporte e
gerenciamento que mantêm o bom funcionamento da organização. Entretanto, a
arquitetura de processos não se configura em uma representação esquemática
de como a organização funciona. A mesma é um instrumento fundamental para a
execução da estratégia e operacionalização da gestão.
A intenção da utilização de uma boa arquitetura de processos é melhorar a

gestão de processos, consequentemente, aprimorando e otimizando os resultados.
Além disso, é preciso que a arquitetura do processo contida na ferramenta BPM
empregada proporcione uma ampla possibilidade de customização do sistema
utilizado para atender às características específicas de cada organização
(VENKI, 2016). Nesse contexto, é de fundamental importância compreender que
a arquitetura de processos deve comportar funcionalidades que atendam a todo
o ciclo de vida da gestão de processos de uma forma ampla, partindo de sua
modelagem e até atingir a etapa de monitoramento. Assim, a seguir serão listadas
todas as etapas do ciclo de vida do BPM, as quais devem ser necessariamente
atendidas pela arquitetura de processos (VENKI, 2016):
• modelagem de processos;
• modelagem de dados;
• definição do formulário;
• definição de regras do negócio;
• definição dos participantes do negócio;
• definição das integrações;
• simulação dos processos;
• execução dos processos;
• monitoramento dos processos.
Assim, quanto melhor for executada cada uma dessas fases citadas
anteriormente, melhor será a execução da arquitetura dos processos. Nesse
contexto, de arquitetura de processos, surge a função de arquiteto de processos.
58
Arquiteto de processos é o colaborador que foca na manutenção da

Arquiteto de
arquitetura de processos, de maneira a garantir o seu desenvolvimento
processos é o
constante, com base nas referências do mercado e nas conclusões colaborador que
determinadas pelo processo de melhoria contínua, as quais são foca na manutenção
amparadas pelas ferramentas de BPM (VENKI, 2016). da arquitetura de
processos, de
Já o Guia ABPM CBOK (2013, p. 312) define arquiteto de processos maneira a garantir o
seu desenvolvimento
como: “Pessoas responsáveis por desenvolver um modelo de arquitetura
constante, com base
corporativa de processos, implementar e manter um repositório de nas referências
processos de negócio, metodologia, modelos de referência e padrões do mercado e
relativos a processos.” nas conclusões
determinadas
Os arquitetos de processos devem ser envolvidos na análise pelo processo de
melhoria contínua,
de processos de negócio e em desenho durante as iniciativas de
as quais são
transformação. Seu envolvimento pode ser a partir de uma perspectiva amparadas pelas
de padrões e conformidade ou como especialistas para aconselhar a ferramentas de BPM.
equipe na metodologia e abordagens de processos da organização.
Por meio da análise da arquitetura corporativa de processos, as organizações
identificam as oportunidades de vantagem competitiva, integração do negócio e
diversas outras iniciativas de processos. São responsabilidades do arquiteto de
negócios (GUIA ABPM CBOK, 2013):
• desenvolver a arquitetura de processos da organização;

• avaliar impactos decorrentes da necessidade de exclusão, alteração ou
inclusão de processos na arquitetura;
• prover alinhamento entre a arquitetura de processos e outros ativos
organizacionais (relacionados aos processos da organização que contribuem
para o sucesso do projeto);
• manter o repositório de processos da organização;
• desenvolver e manter metodologias e padrões associados a processos.
Outros Papéis
Os papéis relacionados à gestão dos processos de negócios buscam cobrir
as perspectivas necessárias para se atingir resultados satisfatórios por meio de
processos. Como a gestão é um processo bem amplo, apenas uma pessoa não
consegue desempenhar bem todas as atividades que envolvem análise, desenho,
transformação, gerenciamento de desempenho e automação. Assim como existem
vários outros papéis que as pessoas podem assumir, devendo ter a capacitação
necessária para tratar os processos. A seguir serão apresentados outros papéis
que as pessoas podem assumir durante a gestão dos processos.
59
a) Analista de negócios
É o profissional encarregado de reproduzir a contabilidade e todo o sistema

do departamento no computador, aplicando a sua parte gerencial e estratégica ao
departamento. Além disso, é responsável por dar suporte aos níveis mais altos
na escala organizacional, como presidentes e diretoria, dando-lhes suporte para
a tomada de decisões (RIBEIRO, 2010). Segundo o Guia ABPM CBOK (2013),
o analista de negócios é responsável por realizar o levantamento de requisitos
e propostas de solução de tecnologia da informação, podendo atuar facilitando
reuniões para auxiliar a equipe no mapeamento de tecnologias ou estar envolvido
em operações de negócio e desenho de novas funcionalidades de tecnologia
da informação. O analista de negócios, dentro do ciclo de desenvolvimento de
sistemas, assume tipicamente a posição de ligação entre áreas funcionais da
organização e a área de tecnologia da informação ou provedores de serviços
externos. Neves (2016) listou algumas atividades que o analista de negócios deve
estar pronto para realizar:
• descobrir as reais necessidades organizacionais;

• explicitar os requisitos da organização;
• documentar os requisitos observados;
• lembrar aos desenvolvedores sobre as reais necessidades;
• reunir-se com o cliente e validar a solução que está sendo construída;
• facilitar conflitos entre as partes interessadas;
• identificar as reais necessidades das partes interessadas.
b) Facilitador
É um representante da gestão por processos em seu departamento, unidade

especial ou superintendência de atuação. É responsável pela disseminação de
boas práticas de processos em sua área de atuação e por reportar informações
sobre gestão de processos. É o multiplicador da metodologia da gestão por
processos e do padrão de modelagem em sua unidade. O mesmo deve incentivar
a melhoria contínua, acompanhando resultados dos processos e os comunicando
para as áreas superiores. Entretanto, o facilitador não coordena o processo de
implantação e nem modela ou redesenha o processo (MANUAL INTERATIVO DE
GESTÃO POR PROCESSOS ORGANIZACIONAIS, 2015).
c) Executores do processo
São os servidores e colaboradores que, como o próprio nome já diz, executam,

operacionalizam as tarefas de cada atividade de um processo de trabalho. São
eles as pessoas que mais podem contribuir para o enriquecimento do processo
60
de modelagem e redesenho. Os mesmos atuam auxiliando o gerente a criar um

indicador para um processo de trabalho, além de auxiliá-lo na formulação das
descrições de atividades e igualmente medir e acompanhar o desenvolvimento do
processo. Assim como o facilitador, os executores do processo não coordenam o
processo de implantação e nem modelam ou redesenham o processo (MANUAL
INTERATIVO DE GESTÃO POR PROCESSOS ORGANIZACIONAIS, 2015).
d) Especialista
São pessoas que possuem conhecimento profundo sobre certas funções

ou operações de negócios; frequentemente, possuem anos de experiência como
participante em uma determinada operação de negócio. Fornecem informações
sobre o processo corrente e apoiam no desenho de novos processos. Podem
possuir conhecimento institucional sobre regras que governam os processos
da organização, requisitos de clientes ou sobre a cultura organizacional.
Frequentemente, validam modelos e pressupostos e são membros de equipes de
implementação como partes interessadas confiáveis provendo o direcionamento
para mudança (GUIA ABPM CBOK, 2013).
e) Tecnólogos

Atuam ajudando na definição de soluções de tecnologias de suporte,
podendo também ajudar na definição de novas capacidades para os processos de
negócio com base em tecnologias habilitadoras. Prestam suporte em iniciativas
de transformação de processos por meio da implementação de novas tecnologias
enquanto asseguram que os padrões técnicos da organização são respeitados
(GUIA ABPM CBOK, 2013).
f) Patrocinador
É um dos principais incentivadores da abordagem por processos na

organização. É o servidor que busca as condições necessárias para a
consecução das atividades de um processo de trabalho em sua unidade, sejam
essas condições estruturais, financeiras ou de pessoal. Apoia de forma irrestrita
o gerente do processo em seu papel de implantar um processo de trabalho. Além
dessas atividades, indica os servidores que atuarão como gestores de processos
e facilitadores e cobra os resultados do desempenho do processo (MANUAL
INTERATIVO DE GESTÃO POR PROCESSOS ORGANIZACIONAIS, 2015).
O papel do patrocinador é de fundamental importância para as iniciativas de

BPM. Já que atua determinando a direção e a estratégia do gerenciamento dos
processos de negócio, focando a organização em seus principais objetivos. Aloca
61
recursos e recompensa os sucessos. Além disso, pode unificar as várias missões

e grupos ao longo da organização e designar indivíduos para assumir papéis-
chave durante o BPM. Os patrocinadores podem inclusive ser os próprios donos
do processo, assumindo e institucionalizando o processo de gerenciamento de
processos. Devem inspirar a organização a mudar, às vezes, por meio de criação
de um senso de urgência para superar o ceticismo e a resistência. Para isso,
devem promover o gerenciamento de processos e remover os obstáculos que
possam impedir o progresso rumo ao objetivo. São também responsáveis pela
criação de um ambiente voltado para o sucesso, algumas vezes, através de
influência e persuasão e, outras vezes, pela resolução de conflitos e remoção de
obstáculos (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Organismos de Governança
A governança tem como objetivo organizar e ordenar a gestão de processos
nas organizações de forma a viabilizá-la como um elemento da gestão
organizacional capaz de contribuir para a melhoria da eficiência dos processos
e, consequentemente, da eficiência organizacional. A ausência de organismos
de governança na gestão de processos é colocada pelos especialistas como um
dos principais problemas encontrados, pois diminui e até mesmo impossibilita os
retornos que podem ser alcançados com a aplicação do BPM, configurando-se
como um grande desafio a ser superado.

Atualmente, existem dois motivos que impulsionam a gestão de processos
nas organizações, um fator externo que provém das demandas exigidas pelo
novo contexto em que as organizações estão inseridas, e outro fator interno, que
deriva da evolução das ações de processos realizadas pelas organizações ao
longo dos anos. Ambas situações exigem um escopo de atuação mais abrangente
e a inserção do BPM como um mecanismo cotidiano de gestão das organizações.
Essa passagem de BPM para uma ferramenta de gestão cotidiana não é trivial
e, além da ausência de governança, outros problemas são encontrados nesse
sentido, tais como: falta de padronização nas ações de processos, falta de
métodos e o não alinhamento das iniciativas de processo entre si e com os
objetivos estratégicos da organização, o que faz com que a governança de BPM
ganhe destaque e importância nos estudos do BPM. Percebe-se que a governança
é um assunto emergente, não possuindo, portanto, uma definição amplamente
difundida e de consenso entre autores (ELOGROUP, 2015).

As organizações devem possuir uma estrutura de governança clara para que
dessa maneira forneça direcionamento e esclareçam limites de alçada de decisão,
a fim de habilitar a transformação de processos interfuncionais e intrafuncionais
62
ou programas de gerenciamento bem-sucedidos (GUIA ABPM CBOK, 2013).

Muitas vezes, as deficiências na estrutura de governança são a raiz da resistência
às iniciativas de gerenciamento de processos, que podem levar até mesmo ao
fracasso. O BPM atravessa fronteiras organizacionais tradicionais e requer que os
mecanismos pelos quais as decisões são tomadas e recursos alocados também
estejam alinhados com os processos de negócio de ponta a ponta. Nota-se que
a boa governança proporciona uma estrutura de autoridade e uma estrutura de
colaboração. Essas estruturas permitem, por sua vez, a alocação adequada dos
recursos e uma coordenação eficiente de controle de atividades ao longo da
organização (GUIA ABPM CBOK, 2013).
A governança de processos é uma das mais importantes

A governança
dimensões para o sucesso da gestão por processos em uma atua orientando,
organização, já que sem uma estrutura de governança é extremamente direcionando,
difícil uma organização atingir algo além de pequenas e pontuais ditando regras e
melhorias. A governança atua orientando, direcionando, ditando regras procedimentos
e procedimentos e provendo ferramentas e instrumentos que orientam e provendo
ferramentas e
a gestão de processos. As partes da governança de processos são:
instrumentos que
elaboração, implantação, controle e revisão de políticas, diretrizes, orientam a gestão
regras, procedimentos, ferramentas e instrumentos que orientam a de processos.
gestão de processos (PIRES, 2011).
O papel da governança de processos é habilitar, orientar e direcionar a

gestão de processos envolvendo a organização e esclarecendo o que deve
ser feito, dizendo quem deve fazer e como deve ser realizado. Além disso, o
papel da governança de processos engloba preencher espaços vazios entre a
estratégia e a execução, promovendo o alinhamento da gestão de processos com
os negócios organizacionais, perfilando também as partes interessadas, papéis
e responsabilidades necessárias ao BPM (PIRES, 2011). A governança consiste
na definição, disseminação e controle da gestão de processos com relação a
(PIRES, 2011):
• objetivos, princípios, orientações, controles e limites decisórios;

• normas da organização e estruturação;
• definição de papéis e responsabilidades;
• forma de avaliação e controle a fim de aproveitar oportunidades de melhorias e
inovação na forma de realizar os trabalhos;
• manter a definição de papéis e responsabilidades às necessidades
organizacionais, o que acaba significando promover a distribuição de papéis e
responsabilidades relacionadas à gestão por processos.
63
Pode-se resumir o papel da governança de processos organizacionais em

dez principais metas, são elas:
• padronizar as iniciativas dos processos;

• favorecer o alinhamento dessas iniciativas em conjunto;
• melhoria contínua dos processos organizacionais;
• definir papéis e responsabilidades sobre os processos;
• determinar quem tem o poder de decisão sobre os processos;
• fazer com que a organização fique mais ágil na resposta ao surgimento de
mudanças;
• potencializar as qualidades das iniciativas de processos;
• transformar a gestão de processos em uma cultura de aplicação cotidiana;
• alinhar a gestão de processos com os objetivos estratégicos organizacionais;
• fornecer meios para garantir que o escritório de processos coordene essas
iniciativas e dê o apoio necessário para todas as áreas envolvidas.
Além disso, pode-se dividir as responsabilidades da governança em três

níveis, as quais podem ser exercidas e coordenadas pelo escritório de processos
(PIRES, 2011):
• condução direta, execução e controle dos processos;

• coordenação, facilitação e visão geral da efetividade da gestão por processos;
• assegurar a integridade da gestão por processos em toda a organização.
São elementos da governança de processos (PIRES, 2011):
• estratégia e objetivos;
• papéis de governança;
• divisão de tarefas;
• estrutura e critérios para escalonamento (priorização de projetos e processos);
• padrões e instrumentos (metodologia e ferramentas);
• mecanismos de controle e avaliação (verificação de conformidades e
qualidade).
a) Conselho de BPM
Um conselho de BPM pode ser composto por uma combinação de líderes

executivos, líderes funcionais e donos de processos. Sua missão pode incluir a
identificação e resolução de problemas de integração interfuncional, conflitos entre
processos e propriedade de processos, alocação de recursos, e desenvolvimento
e alinhamento dos objetivos de negócio, metas e estratégias da organização
(GUIA ABPM CBOK, 2013).
64
Um conselho de BPM não é necessariamente uma nova estrutura a ser

criada na organização. Muitas vezes, o conselho de BPM é representado por uma
estrutura ou fórum já existente, por exemplo, reunião de liderança. O importante é
que as organizações assegurem que a estrutura do conselho de BPM seja criada
visando alcançar a eficiência e eficácia na execução, ao invés de se perder na
burocracia interna do conselho (GUIA ABPM CBOK, 2013). São reponsabilidades
do conselho de BPM (GUIA ABPM CBOK, 2013):
• definição da visão e estratégia para o BPM;

• garantia de que objetivos de desempenho de processos estejam alinhados
com a direção estratégica;
• validação das recomendações de mudança de processo e priorizações em
relação ao alinhamento estratégico.
b) Comitê de processos
O comitê de processos deve ser responsável pela avaliação do atendimento

dos acordos de nível de serviço e alcance de metas de tempo, custo, capacidade e
qualidade, bem como de melhoria no processo e nas áreas funcionais individuais.
O comitê deve olhar para as mudanças propostas nas áreas funcionais e se
certificar de que as soluções não impactam negativamente as respectivas
áreas ou o processo. A criação e manutenção desse comitê deve ser parte da
responsabilidade formal do gerente de processos (GUIA ABPM CBOK, 2013).
A implementação da gestão por processos em uma organização deve

ter a ajuda de um ambiente diferenciado que facilite a aceitação da mudança
organizacional, permitindo que as pessoas se comprometam com o projeto
destacado. Perceba que os processos precisam ser executados no sentido
de garantir a gestão do conhecimento e a busca pela melhoria contínua no
desempenho da organização. Para isso, o comitê assume o papel de catalisador
organizacional, de maneira a assegurar a perfeita harmonia entre os sistemas
(MOTA, 2009).
Ao constituir um comitê de processos, a alta direção deve definir uma política

de atuação. Este posicionamento irá assegurar a autoridade aos membros
do comitê, que a partir daí segue para a definição dos objetivos e metas de
desempenho, que logicamente devem ser compatíveis com a política adotada.
Outra providência importante é garantir que as responsabilidades de cada membro
sejam comunicadas a toda a organização, para que os processos sejam instituídos,
implementados e mantidos dentro de um ambiente corporativo (MOTA, 2009).
65
Ademais, essa nova ordem exige que um membro de confiança da

organização faça uma verificação e relate à direção o desempenho do comitê de
processos, incluindo qualquer necessidade de melhoria. Dessa maneira, pode-se
definir padrões, empregando técnicas e ferramentas para a gestão de processos
organizacionais de alta eficiência. Esse núcleo também será responsável por
treinar e desenvolver a equipe com base nos conceitos e técnicas de gestão
de processos. Além disso, esse núcleo também será responsável por dar apoio
ao gerente dos processos no acompanhamento, avaliação e monitoramento do
desempenho dos processos, em situações críticas (MOTA, 2009). Percebe-se
que o comitê de processos não deve ser instituído a partir de uma ação impulsiva,
sem qualquer planejamento e adequada estruturação. Além disso, o objetivo
desse comitê não deve ser a busca por resultados urgentes e emergenciais, mas
por melhorias consolidadas a partir da evolução organizacional como um todo
(MOTA, 2009).
O comitê de processos está posicionado no nível estratégico de atuação e

representa o patrocínio das iniciativas de processos na organização. O comitê
trabalha com os macroprocessos agregados e é responsável por fazer um link
com a estratégia da organização, devendo garantir que a organização se desdobre
para os níveis mais baixos e que os processos e suas iniciativas estejam alinhados
com a estratégia. O comitê fica encarregado de selecionar e priorizar os projetos
nos processos, a alocação de orçamento e a aprovação do plano de projetos e
métodos (ELOGROUP, 2015).
c) Escritório de processos

O escritório de processos é o dono do processo de gerenciamento de
processos de negócio. São menos centrados no conteúdo dos processos e mais
sobre como o processo é gerenciado, incluindo as seguintes responsabilidades
(GUI ABPM CBOK, 2013):
• definir princípios, práticas e padrões de BPM;

• proporcionar ferramentas e métodos comuns;
• formar e educar sobre práticas e princípios de gerenciamento de processos de
negócios;
• difundir a cultura do BPM na organização;
• fornecer orientação, mentoria e treinamento em melhores práticas e padrões,
reforçando a conformidade;
• prover recursos para projetos de análise de desenho;
• identificar, monitorar, apoiar, consolidar e relatar a situação em diversos
projetos de transformação de processos;
• garantir que os princípios, práticas e padrões de BPM sejam escaláveis ao
longo do escopo atual e futuro;
66
• proporcionar governança;
• integrar processos de negócio em nível corporativo;
• criar e manter um repositório de processos;
• fomentar a inovação e mudança de paradigma.
Alguns exemplos das áreas com as quais o escritório de processos tem que
se relacionar estão apresentados na figura a seguir. Essa figura, no entanto, não
esgota todos os tipos de relacionamentos, e, por exemplo, podem ser incluídos
relacionamentos com agências reguladoras, conselho de administração, comitê
de processos e outros. O escritório de processos busca a criação de um espaço
comum, com visão compartilhada dos processos, capaz de apoiar cada uma das
partes na gestão de seus processos e no alcance de resultados globais. Mesmo
com o escritório no centro da figura a seguir, não há a intenção de definir que
o escritório de processos centraliza (ou descentraliza) a gestão de processos.
O escritório auxilia na promoção da articulação da gestão de processos. Além
disso, o escritório conforma uma área fortemente focada na permanência na
organização – a garantia de que práticas e a lógica da gestão de/ou por processos
vão continuar internalizadas e atualizadas (PAIM et al., 2009).
Figura 8 – Típicos relacionamentos do escritório de processos
Fonte: Adaptado de PAIM et al. (2009).
67
O modelo de escritório de processos define-o como uma unidade

relacional, normativa e coordenada, que prescreve métodos e ferramentas que
orientem o gerenciamento dos processos da organização e que atua como elo
na comunicação entre os diferentes departamentos envolvidos nos processos
gerenciados. A visão sistemática do escritório sobre os processos permite
uma análise mais eficaz, gerando e coordenando sugestões de melhoria que
beneficiem um dado processo como um todo. Seu objetivo vai além das tarefas
sistemáticas de modelagem, análise, proposta de melhorias e redesenho de
processos, propondo-se a constituir a instância organizacional responsável por
inserir e gerir a prática de gestão de/ou por processos no escopo da atuação e
na cultura da organização. Além disso, o escritório deve estar apto a priorizar os
processos, não necessariamente trabalhando com todos da organização. Ele
pode focar nos seus processos-chave ou definir, através de um método, sobre
quais processos deve atuar (PAIM et al., 2009).
Um escritório de processos é muito importante para prover uma abordagem

consistente, por meio da criação de políticas e normas para processos e
trabalhar com áreas da organização, de maneira a coordenar os padrões e
evitar sobreposição, conflitos e falta de clareza. A necessidade de concentrar
o conhecimento sobre o gerenciamento de processos se tornará evidente em
algum momento da evolução da organização para a orientação por processos.
O papel do escritório de processos tende a mudar conforme a maturidade da
organização evolui. Organizações pouco maduras são normalmente dependentes
da equipe do escritório de processos para conduzir projetos de qualquer natureza.
No entanto, em organizações mais maduras, essa dependência é menor. Com
gerentes de processos já instituídos e treinados, o escritório de processos pode
se concentrar em manter padrões, disseminar conhecimentos e focar iniciativas
de maior relevância (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Uma vez contextualizado e definido o escopo de atuação do escritório de

processos, podem-se delinear os macro-objetivos a serem alcançados e que
justificam a implantação de uma unidade. Para o alcance de tais objetivos, uma
série de atividades específicas e consistentes deve ser desdobrada. Novamente,
o detalhamento de tais atividades está diretamente relacionado ao escopo da
organização, cujos processos em questão estão sendo gerenciados. Entretanto,
podem-se listar algumas ações que, quando aplicadas aos casos específicos,
contribuem para a realização dos objetivos enunciados (PAIM et al., 2009).
d) Centros de excelência de negócios
Um centro de excelência reúne pessoas com diferentes habilidades e

experiência, visando a solução de complexos problemas de negócios. O centro de
excelência engloba um tradicional conceito de gestão de projetos muito além da
68
sua preocupação primária da implementação técnica do projeto. De fato, o centro

de excelência demanda uma faixa de competências visando mover os projetos de
BPM através de muitas fases de ciclo de vida de concepção, desenvolvimento,
implementação e revisão (JESTON; NELIS, 2008).

O centro de excelência visa facilitar a cooperação entre os negócios e a
tecnologia da informação, dando aos negócios uma grande responsabilidade para
a entrega de soluções automatizadas e não automatizadas no BPM. Ele será,
de fato, uma aposta a fim de dar assistência a uma ampla gama de unidades
de negócios para desenvolver, implementar e gerenciar o autoaperfeiçoamento
dos projetos de BPM. O centro de excelência é um grupo de pessoas que são
os experts da organização em BPM. Eles não são pessoas que irão executar
todo o trabalho associado com um projeto, pois isso não conduzirá a uma boa
duração e resultados sustentáveis. Em vez disso, o centro de excelência é um
grupo centralizado, cujos membros devem providenciar perícia para facilitar que
unidades relevantes da organização sejam bem-sucedidas nos seus esforços
para o BPM. Isso permitirá que a organização possua habilidade e conhecimento
para repetir vários projetos de BPM (JESTON; NELIS, 2008). As atividades do
centro de excelência devem incluir:
• estabelecimento dos padrões dos processos, os quais podem incluir metodologia,

medidas da eficiência dos processos, garantia da qualidade para os processos,
ferramentas e técnicas;
• providência de recursos para processos de negócios qualificados;
• implementação organizacional contínua do BPM através da definição apropriada
dos donos dos processos e os gestores dos processos;
• manutenção da posição de liderança dentro da gestão dos processos de negócios.
Um centro de excelência deve ser composto pelo menos por (JESTON;

NELIS, 2008):
• Gerente de excelência no processo de negócios, o qual terá a

responsabilidade principal de garantir que o centro de excelência seja capaz
de ajudar as unidades do processo da organização de maneira a garantir o
sucesso da organização. É crucial que esse gerente seja capaz de motivar e
guiar a equipe ao invés de ser a pessoa com a maior perícia. É muito importante
que esse gerente possua a capacidade de comunicação e trabalhe bem com
os outros gerentes de negócios e gestores executivos.
• Arquiteto do processo, o qual irá garantir que a arquitetura do processo seja

formulada, atualizada e colocada em prática. O arquiteto do processo também irá
ter papel fundamental na formulação e execução da arquitetura da organização.
69
• Consultor de BPM ou gerente de contas, o qual irá trabalhar com o negócio

para identificar as oportunidades para a melhoria dos processos e gestão dos
processos dentro da organização e coordenar como o centro de excelência
pode ser assistido. O consultor de BPM deve ser a primeira pessoa a discutir
as oportunidades de negócios e o papel dos clientes.
• Controladores de qualidade de processo ou modeladores de processos

sênior, os quais irão assegurar que vários projetos e iniciativas estejam em
conformidade com os padrões estabelecidos previamente. Essas pessoas
devem guiar os modeladores de processos dentro dos projetos de BPM e
fornecer o devido treinamento. Eles também podem ajudar durante a fase de
modelagem.
• Administrador de ferramentas de modelagem e gerenciamento de

processos, o qual irá garantir que um conjunto mínimo de padrões seja mantido.
• Treinador de BPM, o qual será responsável por preparar e providenciar os

treinamentos. Com o aumento do número de pessoas sendo treinadas, o treinador
também será responsável por customizar o treinamento para os requisitos
particulares da organização, ao invés de apenas providenciar um curso padrão.
1) Qual a definição de dono do processo?

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2) Cite as principais responsabilidades do dono do processo.

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70
3) Diferencie gerente de processos, analista de processos e

designer de processos.
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4) O que é arquitetura de processos?

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5) Defina arquiteto de processos.

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6) Qual a importância dos organismos de governança para o

sucesso da gestão?
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7) Conceitue escritório de processos e centro de excelência de

negócios.
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71
Este módulo teve como objetivo principal apresentar uma revisão bibliográfica
detalhada, expondo e explicando em detalhes os principais papéis envolvidos
na gestão dos processos. Primeiramente, foi apresentado ao leitor o conceito de
dono do processo, o qual se configura como a pessoa que será responsável pelo
resultado e desempenho do processo, tendo autoridade para tomar as devidas
ações para colocar o processo em ordem. Em seguida, surge o conceito de instância
de processo e o leitor é apresentado ao conceito de responsável pela instância de
processo. Assim, instância de processo é um ciclo do processo e o responsável é
aquela pessoa que irá cuidar pessoalmente e de ponta a ponta do atendimento do
cliente, integrando várias funções para atender aos requisitos dos clientes.
Dando continuidade, o leitor é apresentado ao conceito (em detalhes) de

gerente de processos, analista de processos, designer de processos e arquiteto de
processos. Por fim, são apresentados outros papéis que as pessoas podem assumir
durante a realização da gestão de processos e aos organismos de governança.
A partir desse ponto, o leitor já deve estar pronto para identificar prontamente os
papéis desempenhados pelas pessoas dentro de uma organização, assim como,
conseguir montar equipes para fazer o controle de todo o processo de gestão,
de maneira a guiar a organização ao sucesso. De modo geral, os papéis que
suportam e guiam a execução de um BPM trazem consigo diversas oportunidades
e desafios, que em princípio podem causar um certo desconforto. Entretanto, a
definição correta dos papéis para pessoas com capacitação e perfil de liderança é
fundamental para que a organização possa colher bons frutos imediatamente ou em
um futuro próximo.

Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse módulo foi exposto com
um bom nível de detalhe, perceba que mesmo assim há uma necessidade de o
leitor buscar mais formas para explorar a literatura disponível e ampliar os seus
72
Referências
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em: <http://www.venki.com.br/blog/arquitetura-de-processos/>. Acesso em: 25 jul.
2017.
75
76
C APÍTULO 3
Gestão Corporativa de Processos

� Compreender os requisitos para gerenciamento corporativo de processos.
� Realizar a transição para o EPM.
� Conhecer alguns modelos de referência utilizados.
� Detalhar os requisitos para o EPM.
� Realizar um modelo para a transição para o EPM.

78
Capítulo 3 Gestão Corporativa de Processos
Contextualização
Melhorar os processos é uma ação fundamental para que as organizações
possam responder ativamente às mudanças que estão sempre ocorrendo em seu
ambiente de atuação. A expressão “gestão de processos” passou a ter uma maior
utilização no final da década de 1990 e, principalmente, no início da primeira
década do século XXI (PAIM et al., 2009).
Durante muito tempo, as atividades administrativas foram alvo de

racionalizações que, devido à visão limitada dos que as praticavam, nunca
conseguiram firmar-se solidamente. Primeiro porque não se envolviam com
os processos industriais, somente com os administrativos, e segundo porque
limitavam-se a analisar e a melhorar rotinas, fluxos de documentos, a criar
formulários e modificar o layout das áreas administrativas. Devido a esses fatores,
acabaram entrando em declínio a partir da década de 1980, até fins da década de
1990. E agora retornaram, de forma revigorada, como imprescindíveis ao trabalho
dos analistas de processos (PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
A adoção da prática de gestão de processos tem sido amplamente encarada

como uma forma de apoio ao progresso gerencial na busca por melhores
resultados dos processos de negócios organizacionais. Fato este que, de certa
maneira, tem justificado a incorporação do tema no ambiente das organizações.
Já que não se pode entender a gestão de processos como mais um modismo
gerencial relacionado à modernização administrativa, uma vez que diversos
casos de sucesso têm demonstrado a contribuição do tema para as organizações
(PRADELLA; FURTADO; KIPPER, 2012).
A necessidade de mudança contínua nas organizações, para atender aos

desejos dos clientes e aos objetivos dos acionistas, traz consigo a demanda por
instrumentos para controlar e conduzir os processos de forma eficiente e eficaz.
Dessa forma, as organizações que quiserem prosperar na era da informação
devem utilizar metodologias de análise e redesenho de processos tendo como
base as estratégias e capacidades da organização. Essa metodologia deve ser
capaz de representar e traduzir os objetivos estratégicos em metas mensuráveis,
por meio de processos consistentes, para que se possa agregar maior valor ao
cliente final e aos agentes do processo. Assim, as organizações podem canalizar
as energias, habilidades e conhecimentos específicos das pessoas ao longo da
organização para alcançar os resultados desejados (PRADELLA; FURTADO;
KIPPER, 2012).
Nesse contexto, a gestão de processos pode ser resumida em uma

abordagem disciplinada para identificar, desenhar/projetar, executar, medir,
79
monitorar e controlar os processos, visando alcançar consistência e resultados

alinhados com os objetivos estratégicos da organização. Um aspecto da gestão
de processos é entender as especificidades que ela assume quando aplicada em
diferentes setores da economia. Inequivocamente, existem algumas semelhanças
nas práticas de gestão de processos em praticamente todos os setores industriais
ou de serviços. Por outro lado, as tarefas para a gestão de processos podem e
devem sofrer adaptações em função das particularidades do setor, ou mesmo da
organização em si (PAIM et al., 2009).
Introdução à Gestão Corporativa de

Processos
Após tudo o que foi apresentado no decorrer deste curso, nota-se que as
transformações nos processos organizacionais são fundamentais para que uma
organização possa atingir o sucesso e se manter por muito tempo obtendo esse
sucesso. Nesse contexto, as transformações que ocorrem no interior de uma
determinada organização são decorrentes e próprias a qualquer tipo de negócio,
e dentro do ambiente corporativo, obviamente, essas transformações irão implicar
em alterações não apenas em equipamentos e/ou infraestrutura, mas também
refletem fortemente na organização dos recursos humanos, administrativos ou
nos indicadores econômicos.
Indo mais além, as mudanças são essenciais para a sobrevivência

As mudanças são das organizações. Aquelas organizações que permanecem
essenciais para
a sobrevivência estagnadas sem a realização de alterações e implementações em
das organizações. seus sistemas, estão fadadas ao insucesso e acabam por se perder no
Aquelas
organizações tempo. Perceba que mudanças ou até mesmo transformações radicais
que permanecem são partes inerentes a qualquer tipo de negócio. Entretanto, essas
estagnadas sem transformações devem ser sempre para melhor, não podendo limitar a
a realização de
alterações e tecnologia, equipamentos e processos na organização. A partir desse
implementações em ponto é que surge a necessidade da implantação do gerenciamento
seus sistemas, estão
fadadas ao insucesso corporativo de processos, já que este irá servir para organizar, alinhar,
e acabam por se reduzir e/ou maximizar os processos, através de métodos e modelos
perder no tempo. que garantam a condução dos processos corporativos de acordo com
a estratégia organizacional.
Partindo dessa visão, o BPM pode ser encarado a partir de um sistema

holístico como resultado de iniciativas ou projetos, sendo chamado assim de
Gerenciamento (ou Gestão) Corporativo de Processos, o qual é um conceito
derivado do inglês: Enterprise Process Management (EPM). Nesse contexto, o
80
gerenciamento corporativo de processos se configura como um sistema que pode

auxiliar as organizações no manejo de suas atividades, de maneira a alcançar
benefícios financeiros tanto para os clientes quanto para os negócios. O mesmo
inclui a estratégia, valores, cultura, estruturas, papéis, um conjunto de processos
de ponta a ponta, metas de desempenho, indicadores associados, tecnologias e
pessoas. Assim, o grau de progresso que a organização terá alcançado poderá
ser avaliado por meio do nível de maturidade em processos.
O gerenciamento corporativo de processos apresenta uma visão geral

da organização, a qual atua auxiliando na identificação das melhores técnicas,
ferramentas e modelos que podem ser utilizados com sucesso para melhorar as
condições da organização. O mesmo atua também apresentando alguns caminhos
que a organização pode trilhar para obter várias melhorias, tais como: redução
de custos, otimização de tempo, maximização da eficiência dos processos,
alinhamento estratégico, melhoria da relação com os clientes, melhoria dos
produtos entregues aos clientes, entre outros.
Além dessas melhorias, a utilização de um sistema de O gerenciamento

corporativo de
gerenciamento corporativo de processos aprimora ou constrói as
processos é
metas da organização de forma mais clara e tangível, especificando fundamental para que
as tecnologias adotadas, estratégias corporativas, objetivos de a empresa consiga
desempenho etc. Perceba que o gerenciamento corporativo de mudar a sua filosofia
processos é fundamental para que a empresa consiga mudar a sua de trabalho e ter
filosofia de trabalho e ter uma organização mais consciente das uma organização
mais consciente das
necessidades de seus clientes e seus objetivos de negócios, pois o
necessidades de
mesmo irá fornecer meios para a organização “perceber” o que precisa seus clientes e seus
ser feito para se alcançar o sucesso. objetivos de negócios.
Existem muitas vantagens para uma organização em usar o sistema de

gerenciamento corporativo de processos, pois nesse sistema há uma medição,
gerenciamento e melhoria dos sistemas dentro da organização, de tal maneira que
os processos operacionais sejam executados da melhor forma, estejam alinhados
e possuam integração. Com a aplicação de uma abordagem baseada nesse
sistema, a empresa irá satisfazer todas as suas necessidades, e assim, toda a
concentração é fornecida para que a organização como um todo se beneficie e
evite colocar esforços localmente, pois esses esforços, embora possam parecer
bons, apresentam poucas vantagens para toda a organização.
Deve-se ter em mente que o gerenciamento corporativo de processos irá

ajudar a organização através do fornecimento de ferramentas, técnicas e métodos
para avaliar os níveis de maturidade do gerenciamento, juntamente com outras
áreas da organização, de modo a melhorar todas as condições no interior da
empresa. Dentro do gerenciamento corporativo de processos ocorre a interação
81
de vários processos entre si e entre os modelos que vinculam o desempenho, as

metas, tecnologias, pessoas e controles (sejam eles financeiros ou operacionais)
às estratégias corporativas e aos objetivos de desempenho (SOFTPLAN, 2016).
Uma vez definido o processo organizacional ideal, os seus recursos e as

ações necessárias para a sua completa realização, a etapa final do trabalho
consiste justamente na implementação deste processo e seu constante
monitoramento. Monitoramento este que busca aferir o sucesso da implementação
do processo ideal, bem como identificar as eventuais mudanças nesse processo,
em função dos novos objetivos de negócio. A análise e a gestão dos processos
fazem com que a organização apresente resultados significativos na eliminação
ou minimização dos chamados custos invisíveis que consomem tempo, energia,
emoção e dinheiro da organização. Além disso, a análise e o gerenciamento
também contribuem para uma mudança de filosofia de trabalho e a ter uma
organização consciente das necessidades dos seus clientes e de seus objetivos
de negócio (SOFTPLAN, 2016). A seguir serão listados alguns benefícios que
a implantação de um sistema de gerenciamento corporativo de processos pode
trazer para uma organização:

• Mais controle sobre as operações da organização com a integração do
gerenciamento;
• Otimização global dos processos da organização com a padronização de
procedimentos e com foco total na atividade principal da empresa;
• Redução de gastos com retrabalho e inconsistências, como resultado do
constante monitoramento;
• Melhoria na qualidade da informação, padronização de informações e conceitos,
eliminando discrepâncias entre informações de diferentes departamentos.
Segundo o Guia ABPM CBOK (2013, p. 330), o gerenciamento corporativo

de processos pode ser definido como:
Gerenciamento corporativo de processos é a aplicação de

princípios, métodos e práticas de BPM em uma organização
para (a) assegurar o alinhamento entre o portfólio e a arquitetura
de processos ponta a ponta com a estratégia e os recursos da
organização e (b) proporcionar um modelo de governança para
o gerenciamento e a avaliação de iniciativas de BPM.
Obviamente, existem muitos outros fatores além do gerenciamento corporativo

de processos que irão conduzir uma organização para o sucesso. Entretanto,
esse gerenciamento se configura em uma prática essencial de gerenciamento
para garantir a melhoria do desempenho, a plena satisfação do cliente, bem
como fornecer meios para a organização melhor engajar o seu pessoal, mover
82
a cultura em direção ao modelo de gestão centrado em processos,

O EPM envolve
habilitar lideranças e facilitar o crescimento. Perceba que essa forma uma análise
de gerenciamento não deve dominar os processos de negócios nem estratégica de alto
substituir o foco da área funcional ou a necessidade de foco funcional. nível de processos
Ao invés disso, o gerenciamento corporativo de processos representa e uma avaliação
uma típica e valiosa prática de gerenciamento, que, por sua vez, de desempenho,
não devendo ser
complementa e enfatiza a maneira como a organização cria valor
confundida com
para os seus clientes. O EPM envolve uma análise estratégica de alto modelagem e
nível de processos e uma avaliação de desempenho, não devendo ser análise detalhada de
confundida com modelagem e análise detalhada de processos (GUI processos.
ABPM CBOK, 2013).
O gerenciamento corporativo de processos deve disseminar, uniformizar e

institucionalizar o entendimento sobre a gestão de processos, definindo o escopo
das atividades da organização em níveis de gestão, sejam elas corporativas, de
modelagem ou de processos. Nesse tocante, a gestão corporativa deve ter as
seguintes preocupações:
• acompanhamento do portfólio de processos com vistas a eliminar

sobreposições;
• minimizar redundâncias;
• manutenção do alinhamento entre os processos e seus resultados com os
objetivos organizacionais;
• visão de futuro;
• valores organizacionais.
Para isso, deve ocorrer um alinhamento entre as ações relativas à gestão

corporativa de processos, ao planejamento estratégico e ao gerenciamento de
projetos. Além disso, a estratégia, a rotina dos processos e as mudanças ou
inovações nos projetos devem ser tratadas de maneira conjunta, para aumentar
as chances de a organização atingir os seus resultados de forma mais integrada
e harmônica. A gestão corporativa de processos deve se utilizar de mecanismos
de governança como uma maneira de garantir o cumprimento de seus objetivos
dentro da organização. Dentre os mecanismos internos de governança estão os
conselhos de administração, a definição da estrutura de propriedade e de códigos
de conduta e de resolução de conflitos de interesses e a implantação de controles
internos (MIRANDA; FERNANDO; WILLS, 2011).
Ainda segundo Miranda, Fernando e Wills (2011, p. 7), a área do

gerenciamento corporativo de processos em uma organização pode apresentar
duas formas de atuação junto às unidades da organização e seus processos:
83
a) Atuação normativa e coordenadora (não executa processos):
• Prescreve métodos e ferramentas para orientar o gerenciamento dos processos-

chave da organização, atuando como elo de comunicação e negociação entre
diferentes departamentos envolvidos nos processos gerenciados.
• Mantém uma visão sistêmica sobre os processos e sobre a cadeia de valor
que permita inserir a prática de gestão no escopo de atuação e a cultura da
organização.
• Integra e uniformiza o entendimento da forma de trabalho, analisa e melhora o
fluxo de informações, explicita e armazena o conhecimento sobre os processos.
b) Atuação executiva (gerencia o ciclo de cada processo):
• Identifica os processos.
• Modela, estuda, analisa e identifica os problemas.
• Identifica formas de melhoria e projeta os processos melhorados.
• Implanta novos processos.
• Registra, avalia e acompanha os resultados.
• Registra os caminhos percorridos e gera aprendizado.
A forma de atuação de cada área do gerenciamento corporativo de processos

deve estar adequada à cultura organizacional, aos marcos legais e regulamentares
da organização e aos seus recursos (MIRANDA; FERNANDO; WILLS, 2011).
Requisitos Para o Gerenciamento

(epm)
A maioria das organizações atuais possui a sua estrutura funcional centrada
em áreas funcionais, entretanto, a aplicação do EPM requer que as organizações
possuam a cadeia de valor completamente envolvida, definida,
Na maneira de melhorada e gerenciada no fornecimento de produtos e serviços
pensar de uma aos clientes, de forma integrada. Além disso, o EPM requer o
organização que
adotou o sistema acontecimento de uma mudança na mentalidade funcional tradicional,
EPM, o foco deve que domina o modo de pensar de muitas organizações e é conhecido
estar em aferir as como efeito silo, na qual cada área funcional está completamente
necessidades dos
clientes, visualizando preocupada com seus fluxos de trabalho, criando, dessa maneira,
o que realmente uma vacância de coordenação com outras áreas funcionais.
importa para eles, e
a partir daí o ponto
de vista adotado Na maneira de pensar de uma organização que adotou o
será sempre o do sistema EPM, o foco deve estar em aferir as necessidades dos
cliente, isso fará com
que a organização clientes, visualizando o que realmente importa para eles, e a partir
se beneficie daí o ponto de vista adotado será sempre o do cliente, isso fará com
amplamente. que a organização se beneficie amplamente. Para a maior parte
84
das organizações em operação, essa visão incluirá métricas de qualidade,

oportunidade, completude, precisão, perícia, agilidade, dos produtos e serviços
que serão entregues para os clientes. O Guia ABPM CBOK (2013) listou alguns
objetivos fundamentais que uma organização deve possuir quando opta por uma
visão de gerenciamento de processos, são eles:
• compreender quem são os clientes da organização e quais são os serviços e/ou

produtos que agregam valor aos mesmos;
• definir os processos interfuncionais de negócio que agregam valor para o
cliente;
• articular a estratégia da organização em termos de seus processos
interfuncionais do negócio;
• atribuir a responsabilidade de prestação de contas para a transformação e
gerenciamento de processos interfuncionais da organização;
• definição das métricas de desempenho que realmente importam, adotando a
perspectiva dos clientes;
• definir o nível de desempenho da organização em termos dessas métricas
centradas em clientes.
O EPM diz respeito a uma aplicação de alto nível de processos, a qual está
relacionada à criação de valor para os clientes (conforme citado anteriormente),
através de estratégias e avaliação de desempenho. Além disso, a modelagem e
análise detalhada de processos fazem parte das etapas iniciais de implantação,
e nesse ponto já devem ter sido superadas há tempos. No gerenciamento
corporativo de processos deve-se proporcionar a identificação dos papéis de cada
parte funcional da organização na busca pela satisfação do cliente, o que, por sua
vez, irá envolver os colaboradores, deixando claro o que se espera deles. Aqui,
os indicadores tradicionais de desempenho não desempenham o papel de buscar
a satisfação dos clientes. O ideal é conseguir medir fielmente o que realmente
importa para os clientes e quais atividades e/ou serviços irão agregar valor no seu
produto ou serviço (IDEIA CONSULTORIA, 2016).
O cliente nunca estará preocupado com o faturamento da organização e sim

com a pontualidade na entrega dos produtos e/ou serviços, qualidade dos mesmos
e ausência de defeitos. O grande problema está no fato de a maioria dos gestores ou
líderes, muitas vezes, não conhecerem o processo de ponta a ponta, e isso acaba
reduzindo muito a capacidade de tomada de decisão da organização, e além disso,
acaba reduzindo a autoridade dos mesmos perante todos os seus subordinados.
O desmembramento dos indicadores de desempenho permite que esse quadro
citado anteriormente seja revertido, gerando valor para os líderes e gestores da
organização, seus subordinados e, consequentemente, para os clientes. Segundo
Ideia Consultoria (2016, s.p.), as melhores práticas que podem ser realizadas para
garantir um conjunto efetivo na governança dos processos são:
85
• ver de fora para dentro: enxergar o processo adotando a ótica do cliente,

permitindo a identificação de detalhes que refletem alguns requisitos
importantes;
• atribuir corretamente nomes aos processos: substituir os antigos nomes

funcionais (vendas/faturamento) para nomes que permitam entender qual é o
processo ponta a ponta;
• descrever os processos com clareza: detalhar e revisar, garantindo o

entendimento fácil sobre o passo a passo do processo;
• fazer rápido: não se deve perder muito tempo buscando uma modelagem
perfeita. Ao invés disso, a organização deve desenvolver um modelo útil,
aplicando e reaplicando as análises;
• analisar o desempenho: dados difíceis de reunir sobre o desempenho atual

podem ser realizados observando pequenas amostras, a intenção nessa etapa
é obter dados para medir e comparar a evolução dos processos;
• construir um plano: após a realização das análises, é preciso definir qual

processo será transformado, qual vai ser a extensão dessa transformação e
quem irá conduzir a transformação. Para facilitar mais, a organização pode
buscar modelos de referências e selecionar as melhores práticas para aplicá-los
com sucesso aos seus processos, reduzindo o tempo e o esforço aproveitando
de estudos e trabalhos com comprovação de sucesso.
No início desse tópico foram apresentados dois conceitos novos: cadeia de

valor e efeito silo. Estes serão explicados a seguir.
a) Cadeia de valor

O conceito de cadeia de valor foi introduzido primeiramente
Cadeia de atividades por Michael Porter (1985) e consiste em uma cadeia de atividades
relacionadas e
desenvolvidas por relacionadas e desenvolvidas por uma instituição que busca satisfazer
uma instituição que de forma mais completa as necessidades de seus clientes. A cadeia
busca satisfazer de de valor comporta os macroprocessos da organização e estão
forma mais completa
as necessidades de relacionados de forma hierárquica (MANUAL DE GESTÃO POR
seus clientes. PROCESSOS, 2013).
A ideia de cadeia de valor surgiu a partir da análise de valor, que é a

percepção de que existem custos que aumentam a qualidade do produto
86
(aumentam a satisfação do cliente) e outros não. Consiste numa cadeia de

atividades relacionadas e desenvolvidas por uma instituição que procura satisfazer
de uma maneira mais completa todas as necessidades de seus clientes. Nesse
contexto, cliente é o recebedor final de um produto sintetizado através de um
produto de trabalho, podendo ser interno ou externo (MANUAL DE GESTÃO POR
PROCESSOS, 2013).
Dessa forma, a cadeia de valor pode ser entendida como a descrição

(geralmente gráfica) dos componentes básicos da operação em uma organização
e dos relacionamentos entre eles, demonstrando como a organização concretiza
seus objetivos e suas missões, permitindo obter uma visão sistêmica do negócio,
desde o macro até a descrição detalhada das atividades (MANUAL DE GESTÃO
POR PROCESSOS, 2013). A figura a seguir apresenta um exemplo de cadeia de
valores e dentro da cadeia de valor existem dois tipos de processos:
• processos primários: processos que diretamente, na visão da organização,

entregam valor aos clientes;
• processos de apoio: são processos que suportam processos primários, para
que os mesmos possam ocorrer.
Figura 9 – Exemplo de cadeia de valores
GERENCIAR BPM
PLANEJAR BPM
MODELAR E OTIMIZAR
PROCESSOS
IMPLANTAR PROCESSOS
CONTROLAR E ANALISAR
PROCESSOS
Fonte: Manual de Gestão por Processos (2013).
87
Cada parte da figura anterior está detalhada a seguir:
• planejamento: visa definir as atividades que contribuirão para o alcance das

metas estratégicas;
• modelagem e otimização: aqui estão incluídas as atividades que possam

gerar informações atuais sobre o processo, bem como uma proposta futura.
Relacionados a essas atividades estão os seguintes processos: modelar a
situação atual (AS-IS), comparar com melhores práticas da administração
pública, definir soluções para os problemas atuais, realizar o redesenho com
a proposta futura (TO-BE), criar o cronograma da implantação e realizar o
planejamento do BPM;
• implantação: nessa etapa são necessários os seguintes processos: realizar

testes ou pilotos, coordenar o ajuste de equipamentos e softwares disponíveis,
treinar equipes, realizar mudanças, fazer ajustes de curto prazo, implantar o
novo processo e publicar o processo;
• controle: controlar o processo por meio da utilização de indicadores. Essas

informações irão fornecer o retorno necessário às atividades de otimização e
desempenho. O controle reúne as seguintes atividades: registrar o desempenho
dos processos, fornecer dados de realimentação, realizar auditorias dos
processos e avaliar a conformidade com o planejamento.
O correto gerenciamento de uma cadeia de valor pode se tornar um

diferencial competitivo, na medida em que colabora para a melhoria da
rentabilidade da instituição, por meio da identificação e eliminação de atividades
que não adicionam valor ao produto. A análise da cadeia de valor possibilitará
para a organização (MANUAL DE GESTÃO POR PROCESSOS, 2013):
1) compreender as fontes de vantagens competitivas da organização;

2) rever as práticas de negócio e antecipar as tendências de mercado;
3) declarar as regras de negócio da organização;
4) apresentar uma visão completa do fluxo de informação nas relações entre os
processos;
5) promover a evolução do desempenho dos processos na organização;
6) detectar necessidade de reposicionamento estratégico e realinhamento dos
processos de negócio.
88
b) Efeito silo
O efeito silo em uma
organização é quando
O efeito silo em uma organização é quando uma organização uma organização
realiza as suas atividades sem levar em consideração as diversas áreas realiza as suas
da organização. Assim, esses “silos” operam em um vácuo e podem atividades sem levar
existir em todas as organizações, incluindo os ministérios. Quando eles em consideração as
existem, os líderes e gestores vão travar uma luta árdua para mover diversas áreas da
organização.
a sua organização para frente. Uma organização deve parecer muito
mais com uma plantação do que com uma grande silagem de grãos,
em que cada silo pensa somente naquilo que lhe deve e é confiado.
Transição Para epm

Muitas das mudanças que ocorrem com a implementação do BPM em uma
organização são centradas em realizar melhorias adicionais ou na resolução
de problemas aparentes. Entretanto, poucas dessas mudanças são realmente
profundas ao ponto de causar transformações fundamentais na maneira como o
negócio é visto e também na forma como o negócio é conduzido. Normalmente,
pequenas mudanças nas regras do negócio, nas operações, políticas internas e
externas e nos procedimentos são realizadas constantemente e com o passar do
tempo se tornam institucionalizadas, se tornando uma espécie de “lei” não escrita
na forma como o negócio opera. Perceba agora que essas constantes mudanças
causam perdas de rendimento e produtividade (não intencionadas) em torno do
trabalho que é realizado diariamente.

Enquanto essa sobrecarga não causar danos intencionais ao processo,
o maior problema gerado é um efeito em cadeia à medida que seu impacto
acumula, introduzindo constantes problemas nos fluxos de trabalho antecessores
e sucessores (GUIA ABPM CBOK, 2013). Entretanto, embora as pequenas
mudanças apresentem em um primeiro momento um impacto mínimo em outras
partes da organização, com o passar do tempo e firmação dessas mudanças, as
mudanças combinadas irão apresentar um sério impacto em toda a organização,
que, por sua vez, irá resultar em uma ruptura no processo, degradando a qualidade
e o desempenho do mesmo. Essa ruptura é causada pela perspectiva estreita do
paradigma funcional e os limites que impõe ao focar mudança e seu impacto.
Retirar essa limitação está entre as razões-chave para criar uma abordagem de
gerenciamento corporativo de processos para controlar as mudanças e melhorar
o desempenho geral (GUIA ABPM CBOK, 2013).
As organizações atualmente dão muita atenção sobre a essência da

estratégia e execução, entretanto, pouco tem sido discutido sobre os benefícios de
89
ter uma estratégia bem definida e consolidada em um contexto de gerenciamento

corporativo de processos, apesar de muitos considerarem que são os processos
de negócio que definem todo o contexto organizacional, ou seja, a maneira que o
trabalho é realizado e como o mesmo irá criar valor para os seus clientes. Note que
uma estrutura de processos centrada nos clientes, em nível corporativo, permite
a definição do tamanho da lacuna entre o desempenho atual da organização e o
desempenho que se espera atingir para os processos interfuncionais.
Naturalmente, alinhar os processos com as estratégias de negócio da

organização irá implicar no desenvolvimento de definições adequadas de
estratégias, e isso pode acabar se configurando em alguns problemas. Contudo,
para uma organização tomar uma determinada ação para o gerenciamento dos
seus processos corporativos, é essencial atribuir a responsabilidade de prestação
de contas para o desempenho desses processos. Esse é um desafio maior do
que parece, já que a grande maioria das organizações continua sendo estruturada
em limites funcionais (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Umas das formas de atender as necessidades de melhoria dos processos e

implantar corretamente a visão voltada para a gestão corporativa de processos é
atender as demandas dos gestores dos processos de negócio, gestão e suporte
adotando algum critério de prioridade. Podem existir pelo menos três formas para
o surgimento de demandas por melhoria contínua nos processos (MIRANDA;
FERNANDO; WILLS, 2011):
1) Demandas vindas das prioridades estratégicas: projetos que necessitem

de modelagem de negócio;
2) Demandas vindas do gerenciamento de processos: necessidades de

automatização de processos, desenvolvimento de sistemas, dificuldade de
alcance de metas, existência de risco de RH, problemas com atendimento aos
clientes, sugestão de oportunidades de melhorias etc.;
3) Outras demandas provenientes de: recomendações de auditorias, demandas

de legislação ou regulamentos.
O atendimento dessas demandas citadas anteriormente deve obedecer

algum tipo de priorização dos trabalhos de modelagem de processos no nível da
gestão corporativa de processos ou no nível tático das unidades organizacionais
com seus colaboradores, por meio de ações pontuais (iniciativas). Uma das
formas de atender coordenadamente todas essas demandas é catalogá-las e
programar os trabalhos com bastante antecedência. Uma boa prática é incluir
essas demandas no planejamento de cada uma das áreas a serem atendidas,
90
de forma a institucionalizar as solicitações dos serviços da área de processos.

Dessa forma, existem maiores chances de melhoria integrada e harmônica,
principalmente dos processos que percorrem mais de uma unidade organizacional
(MIRANDA; FERNANDO; WILLS, 2011).
Uma saída para o atendimento pleno dessas demandas é a utilização da

cadeia de valor como uma espécie de guia, o qual irá permitir seguir com as rotinas
sem necessariamente modelar todos os processos. A organização e integração
das necessidades de melhoria apresentadas ajuda a manter o foco da agregação
de valor no cumprimento da missão organizacional e dos objetivos estratégicos da
organização (MIRANDA; FERNANDO; WILLS, 2011).
O BPM é sobre realizar uma transformação rápida e constante, de maneira

a alcançar o sucesso e longevidade organizacional. Assim, não se espera que
uma organização gaste muito tempo em análise e desenho de um novo processo,
em uma tentativa desesperada de alcançar a perfeição ou ficar muito próximo ao
100%. Mas espera-se avançar rapidamente e se aproximar do correto, para então
encontrar os furos e erros e passa a interagir novamente. Nesse modelo, tudo
evolui e mudanças ocorrem rapidamente, sendo os principais problemas os que
devem ser corrigidos primeiramente. Isso traz maiores benefícios de imediato e
muda a curva de benefícios. A organização pode identificar um primeiro corte em
processos de alto nível e o modo como interagem e, então, interagir e refinar os
modelos, fornecendo uma estrutura de trabalho para a evolução de detalhes em
diferentes áreas funcionais (GUIA ABPM CBOK, 2013).
Modelos de Referência e
Estruturas de Trabalho Para
Processos
Em essência, um modelo de referência de processo é uma noção
É uma representação
utilizada em padronização conceitual para diversos segmentos da
abstrata das
indústria. É uma representação abstrata das entidades e relações
entidades e relações
envolvidas em um tema, criando uma base conceitual para o envolvidas em um
desenvolvimento de modelos mais concretos e aplicáveis a casos reais, tema, criando uma
e em última instância, a sua implementação. Serve assim como um base conceitual para
modelo abstrato para o desenvolvimento de modelos mais específicos o desenvolvimento
em um determinado domínio, e permite comparação entre modelos de modelos mais
similares (BALDAM et al., 2014). concretos e aplicáveis
a casos reais, e em
última instância, a sua
implementação.
91
Partindo do princípio de que, ao montar um modelo de referência de processos

consistente, ele já passou por fases de inovação de processo, benchmarking e
análise de melhores práticas, esse modelo poderia representar um suprassumo
do uso de determinados processos (BALDAM et al., 2014).
a) Supply-chain operations reference-model (SCOR) da Suply-Chain

Council
O Supply-Chain Operations Reference-model (SCOR) é um modelo de

referência de processos que tem sido desenvolvido e sustentado pelo Supply-
Chain Council como uma ferramenta de diagnóstico para vários tipos de indústria
para gerenciamento de cadeia de suprimentos. O SCOR habilita os usuários a
encaminhar, melhorar e comunicar práticas de gerenciamento de cadeia de
suprimentos entre todas as partes interessadas. Foi desenvolvido para descrever
atividades associadas com todas as fases de satisfação da demanda do cliente
(BALDAM et al., 2014).
Por descrever a cadeia de suprimentos através da utilização de blocos de

processos, o modelo pode ser usado corretamente para descrever desde simples
a complexas cadeias, usando um conjunto comum de definições de processos
(planejar, prover, executar, entregar e retornar). Como resultado, diferentes
indústrias podem ser conectadas para descrever com profundidade virtualmente
qualquer cadeia de suprimentos. Com influência em um número significativo de
organizações no mundo, este é um dos modelos de referência mais conhecidos.
Algumas organizações obtiveram grandes benefícios a partir de processos
baseados no SCOR, pela análise de sua respectiva cadeia de suprimentos
(BALDAM et al., 2014):
• A Alcatel melhorou sua entrega imediata em 10% a 50% em nove meses e

reduziu custos de aquisição de material para um terço;
• A Mitsubishi Motors reduziu o número de veículos em portos de 45.000 para
zero, economizando mais de US$ 100.000.
Entretanto, perceba que obviamente o modelo em si não alcança os objetivos

desejados, se configurando apenas como uma ferramenta de discussão e análise
de processos (BALDAM et al., 2014).
92
b) Processes classification framework da APQC
Fundada em 1977, a APQC é uma organização sem fins lucrativos que provê
pesquisas de benchmarking e melhores práticas para aproximadamente 500
organizações espalhadas pelo mundo em todos os segmentos de indústrias. Criou
em 2004, baseado no amplamente adotado Process Classification Framework,
o OSBC, que é projetado para apoiar melhorias e mudança de pontos de vista
sobre processos pela (BALDAM et al., 2014):
• identificação de definições e métricas comuns;

• acesso a benchmarks confiáveis e objetivos;
• acessos a melhores práticas e direcionadores que proporcionaram alto
desempenho.
A Figura 10 trata de uma visão de alto nível do modelo neutro, aplicável a

benchmarking, que permite que organizações vejam suas atividades a partir do
ponto de vista de qualquer indústria (BALDAM et al., 2014).
Originalmente criada em 1992 pela APQC e um grupo de membros, a estrutura

de trabalho tem sido atualizada por mais de uma década. A PCF é apoiada pela
base de dados OSBC e conselhos de empresas líderes mundiais, como um padrão
aberto. A PCF permite à organização entender seus processos internos a partir de
um ponto de vista horizontal, em vez do tradicional ponto de vista organizacional.
Não são listados todos os processos de uma organização específica nem todos
os processos listados são presentes em todas as organizações. Originalmente
criado como uma taxonomia de processos de negócios, o projeto inicial envolveu
mais de 80 empresas interessadas no avanço do benchmarking no mundo,
independentemente do tamanho da indústria e localização. Empresas como
Boeing, Ford, IBM e U.S. Navy participaram do projeto (BALDAM et al., 2014).
Perceba que essa estrutura de classificação de processos ajuda a organização

a realizar o alinhamento do seu processo de negócios com as melhores práticas
do setor e a comparar seus processos de negócios com os processos de outras
organizações. Dessa maneira, o quadro de classificação de processos é uma
taxonomia de processos de negócios multifuncionais destinados a permitir a
comparação objetiva do desempenho organizacional dentro e entre as organizações.
93
Figura 10 – Modelo de estrutura de trabalho para classificação de processos

APQC
2. Projetar e 3. Executar
1. Desenvolver 4. Entregar 5. Gerenciar
desenvolver marketing e vender
visão e estratégia produtos e serviços serviços a clientes
produtos e serviços produtos e serviços
6. Desenvolver e gerenciar capital humano
7. Gerenciar tecnologia da informação
8. Gerenciar recursos financeiros
9. Adquirir, construir e gerenciar propriedades
10. Gerenciar saúde e segurança ambientais
11. Gerenciar relacionamentos externos
12. Gerenciar conhecimento, melhoria e mudança
Fonte: Adaptado de Baldam et al. (2014).
c) Enhanced telecommunications operations map (ETOM) da

Telemanagement Forum
Esse modelo é a referência de padrão de processos mais utilizada e aceita na

indústria de telecomunicação. O eTOM descreve o escopo completo de processos
de negócios requerido por um provedor de serviços da área afim, definindo
elementos-chave de processos e como eles interagem. O eTOM equivale ao
Information Technology Infrastructure Library (ITIL), o qual corresponde às
melhores práticas na área de Tecnologia da Informação (BALDAM et al., 2014).
A figura a seguir apresenta uma visão global de processos na visão eTOM,

mostrando em primeiro plano como esses processos podem ser organizados
quando essa visão é levada em consideração. Para organizações que adotam
o eTOM, esse modelo serve como base de referência de processo (blue print)
e provê um ponto de referência neutro para as necessidades de reengenharia,
parcerias, alianças e acordos gerais com outros provedores. Já para fornecedores,
o eTOM evidencia fronteiras em potencial de componentes de software com
necessidades de clientes e aponta requerimentos funcionais, entradas e saídas
que precisam ser apoiados pelos produtos de software (BALDAM et al., 2014).
94
Figura 11 – Visão Global de Processos na visão eTOM
Clientes
Estratégia & Infraestrutura Produtos Suporte e Fácil Implantação Garantia Faturamento

Compromisso Gerência Gerência da Operação
Gerência de Marketing e Oferta Gerência de Relacionamento com Clientes
Desenvolvimento e Gerência de serviços Gerência e Operação de Serviços
Desenvolvimento e Gerência de recursos Gerência e Operação de Recursos
Desenvolvimento e Gerência de Canais

Gerência de Relacionamento com Fornecedores/ Parceiros
de Fornecimento
Gerenciamento da Empresa
Ger. de Marca, Gestão da Qualidade Pesq., Desenv.,

Planej. Estratégico
Pesquisa Mercado Emp., Processos, e Aquisição
e Empresarial
e Propaganda Planej. e Arquit. de IT de Tecno.
Ger. Financeira Ger. Relacionamentos Ger. de Recursos Ger. de Fraudes,

e Ativos Externos e Interessados Humanos Segurança e Restauração
de Desastres
Fonte: Disponível em: <http://www.teleco.com.br/tutoriais/tutorialgermud/pagina_3.asp>.

d) Mit Process Handbook
O MIT Process Handbook é um projeto do Massachusetts Institute of

Technology iniciado em 1991 e pode ser conhecido tanto por meio do seu site
quanto por meio do livro: Organizing Business Knowledge: The MIT Process
Handbook, escrito por W. Thomas e Kevin Malone (CRUZ, 2010).
A meta do MIT Process Handbook Project é desenvolver bibliotecas on-line

para compartilhar e gerenciar vários tipos de conhecimento sobre negócios. Por
exemplo, as bibliotecas podem ajudar a encontrar exemplos de casos, gerar ideias
inovadoras sobre possibilidades de negócios e desenvolver novos programas
de computador. Criado em 1991, consiste de extensivo repositório incluindo
mais de cinco mil atividades de negócios e um conjunto de ferramentas de
software para gerenciar esse conhecimento. O conhecimento no MIT eBusiness
Process Repository é classificado usando uma estrutura de duas dimensões,
compondo uma bússola de orientação da atividade dentro dos diversos processos
relacionados. Essa estrutura ajuda a criar conexões entre diferentes tipos de
conhecimento de negócios. Permite ainda criar novas ideias de como funcionam
as atividades nas interações de negócios (BALDAM et al., 2014).
95
e) Rosettanet
O RosettaNet é um consórcio sem fins lucrativos cuja meta é estabelecer

padrões de processos para o compartilhamento de informações em negócios
(B2B). Fazem parte do consórcio as maiores companhias de eletrônicos
de consumo e computadores, componentes eletrônicos, fabricantes de
semicondutores, telecomunicações e logística, que trabalham para criar e
implementar padrões de processos para B2B abertos. Estes padrões formam uma
linguagem comum, alinhando processos entre parceiros de cadeia de valor numa
base global. O RosettaNet é uma subsidiária da GSI USA (os padrões GS1 são as
empresas de idiomas compartilhadas que se usam para vender, crescer, continuar
competindo e até mesmo se reinventar), formando o Uniform Code Council, Inc.
(UCC) (BALDAM et al., 2014). Entre os principais benefícios possíveis com a
adoção do RosettaNet, incluem-se:
• Processos de compra 100% livres de erro;

• 80% de redução em transações manuais;
• Redução de inventários de quatro a duas semanas;
• Diminuição em alterações de pedidos de 16,5% a 7,8%;
• 78% menos envios de material, diminuindo custos de logística;
• Redução em tempo de planejamento de oito a quatro semanas.
B2B significa business-to-business e se refere a duas empresas

que fazem negócios como cliente e fornecedor. O oposto desse
conceito seria B2C, ou seja, business-to-costumer, em que o
consumidor final é uma pessoa física. A sigla B2B se tornou um
modelo de negócio extremamente lucrativo, com métricas e técnicas
de gestão específicas, um marketing lucrativo e modelo de vendas
agressivo. O B2B pode também ser definido como trocas de
mensagens estruturadas com outros parceiros comerciais a partir
de redes privadas ou de internet, de maneira a criar ou inovar as
relações de negócios.
f) Modelo DOMP
O modelo DOMP foi criado por Cruz (2010) ao longo de mais de 20 anos
de prática em projetos de análise, desenho, redesenho, modelagem, melhoria,
organização, documentação, otimização e gerenciamento de processos de
96
negócios. DOMP significa Documentação, Organização e Melhoria de Processos.

Esse modelo busca sintetizar a complexidade que todo e qualquer processo
de negócio tem, por mais simples que ele seja. O ponto central da metodologia
DOMP é a análise de três princípios fundamentais, existentes em qualquer
processo de negócio. Batizados de eventograma, infograma e funcionograma,
eles permitem a análise da menor parte de qualquer processo de negócio: o
evento e o microevento. Eles não são atividades, são as menores partes de um
processo de negócio (CRUZ, 2010).
Sejam simples ou complexos, os processos têm que ter (são) pelo menos
uma cadeia de eventos, porque têm que ter (são) pelo menos uma cadeia de
atividades. Na vida real, os processos em geral têm muitas cadeias de eventos
também porque têm muitas cadeias de atividades. Atividades estão sempre
ligadas a eventos e estes estão, às vezes, ligados a microeventos (CRUZ, 2010).
Por isso, a rigor:
Todo processo é um conjunto de eventos inter-relacionados,

dispostos numa sequência lógica e cronológica para produzir um
bem ou serviço.
O princípio DOMP aplica-se até mesmo a processos que são executados

na vida pessoal de qualquer um, embora esses processos geralmente passem
despercebidos por já estarem incorporados no nosso cotidiano.
g) Modelo de processo de negócio do NP2TEC-UNIRIO
Embora não seja considerado um modelo de processo de negócio stricto

sensu, a abordagem desenvolvida pelos pesquisadores do NP2TEC da
Universidade Federal do Rio de Janeiro (UNIRIO) para desenho, redesenho e
modelagem de processos tem o mérito de integrar as fases desenvolvidas em
tempos variáveis com a fase de gerenciamento, permitindo uma visão global de
todo o ciclo de vida de qualquer processo de negócio (CRUZ, 2010).
A abordagem NP2TEC se baseia em iterações sucessivas nas quais

os diversos modelos que representam o negócio são construídos de forma
incremental. A situação atual (AS-IS) dos processos é modelada e avaliada, e
melhorias são propostas e refletidas no modelo desejado (TO-BE ou What If).
Dessa maneira, o ciclo evolutivo dos modelos parte da estratégia do projeto e
segue até a implementação da situação desejada (CRUZ, 2010).
97
O modelo do NP2TEC-UNIRIO para a gestão integrada de processos mostra

que a construção de sistemas de informações deve estar totalmente aderente
ao processo de negócio por meio de uma arquitetura tecnológica corporativa,
desenvolvida, criada e implantada a partir da modelagem dos processos, dando
origem a um círculo virtuoso extremamente benéfico à organização (CRUZ, 2010).
h) Modelo genérico de processo de negócio
Seja qual for o modelo consultado e empregado para as discussões iniciais

sobre processos de negócio, a preocupação deve ser sempre a de entender
o modelo à luz das nossas necessidades e assim servir dele para encontrar
soluções para os problemas de produção que viermos a ter nas organizações.
Mesmo com as características próprias de cada modelo, enxerga-se em cada um
os princípios básicos de um processo de negócio (CRUZ, 2010).
Figura 12 – Modelo genérico de processo de negócio
Fonte: Adaptado de Cruz (2010).
Quase todos os modelos de processos de negócios têm como preocupação

principal mostrar clara e objetivamente a dependência da produção de bens e
serviços com uma ordem “processual” das tarefas que têm que executar para
produzi-las. Nada que tenhamos que produzir o poderá ser sem que as sequências
lógica e cronológica, a que damos nome de processo de negócio, tenham sido
criadas e implantadas (CRUZ, 2010).
i) Análise e modelagem de processos de negócio
A seguir será apresentado um roteiro simplificado de análise de processos,

segundo Pradella, Furtado e Kipper (2012).
Fase I – Preparando-se para a análise dos processos
Os processos dentro de uma organização nem sempre são totalmente

visíveis e conhecidos. Assim, para se preparar para a análise de processos, o
98
mapeamento de processos pode ser uma ferramenta gerencial analítica de

comunicação cujo objetivo seria ajudar a melhorar os processos existentes. A
partir disso, é o momento de identificar o conjunto de atividades que compõem
os processos. Todas as ações dentro de um processo são realizadas de acordo
com as atividades a serem desenvolvidas. Quando não se consegue realizar um
processo conforme as metas estabelecidas, é necessário descobrir, analisar e
corrigir nas atividades os problemas que estão causando o não atingimento dos
resultados esperados, pois, a rigor, a não ser por suas atividades, todo o processo
é considerado abstrato.
Regularmente, muitas organizações realizam revisões e acabam atualizando

seus planos estratégicos. As mesmas estudam o mercado e o cenário da
concorrência para novas oportunidades e estabelecem novas metas a serem
alcançadas. A análise do processo precisa ocorrer seguindo uma atualização
do plano estratégico, para realinhar os processos de forma a atingirem os novos
objetivos da organização.
Etapa 1 – Identificar a necessidade de melhoria
Identificar os processos onde haja a necessidade de melhoria. Se for

identificado mais de um processo, deve ser feita uma avaliação e ordená-los, uma
vez que não é aconselhável disparar várias iniciativas de modelagem e análise
simultâneas.
Uma vez identificado o processo a ser analisado, suas oportunidades de

melhoria deverão ser formalmente definidas para servirem de objetivo do trabalho
a ser executado e, principalmente, para conhecimento dos escalões superiores da
organização.
Etapa 2 – Obter patrocínio da alta administração
Um dos fatores de sucesso de um projeto de otimização de processos é o

apoio dos mais altos níveis da administração da organização.
Etapa 3 – Designar representantes setoriais para formar o comitê de

mudanças
Deve ser nomeado um comitê de mudanças com o propósito de decidir

entre alternativas identificadas, e quais serão efetivamente as mudanças a serem
implementadas. Esse comitê deverá atuar sob a orientação do patrocinador.
Etapa 4 – Implementação da ferramenta
99
Se estiver previsto o uso da ferramenta de análise de processos, nessa etapa

deve ser escolhida e implementada a ferramenta em questão.
Etapa 5 – Nivelamento sobre o trabalho a ser realizado
Deve ser preparada palestra para dois níveis:
• Genérica: para ser aplicada a toda a equipe profissional dos setores envolvidos;
• Técnica: profissionais para os diretamente envolvidos no projeto.
Etapa 6 – Identificar as fases do ciclo de vida dos processos
Após o treinamento do comitê de mudanças, o ciclo de vida completo dos

processos de negócio precisa ser identificado e documentado. Para fazer isso,
esse comitê precisará identificar os componentes estratégicos da organização
(visão, missão, objetivos etc.) tendo como diretrizes a política e a estratégia de
negócio da organização.
Etapa 7 – Criar uma visão estratégica
Para progredir, a organização deve possuir ou, ainda não tendo, deve
construir uma “visão” para o que deseja ser no futuro, onde pretende chegar em
seu segmento, no mercado em geral, no país ou no mundo. Deve ser identificada
a estratégia sob a qual será lançado esse objetivo.
Etapa 8 – Analisar o contexto do projeto
Antes de iniciar a etapa de análise, o comitê de mudança deve examinar e

entender o ambiente e as condições em que o processo opera, identificando os
níveis de mudanças necessárias e os obstáculos que precisam ser superados
para que a análise de processos tenha êxito. Com isso, será determinado o
escopo de análise, inclusive temporal, limitando os esforços do trabalho a um
horizonte factível.
Etapa 9 – Implementar um programa gerencial de mudanças
Para agilizar o trabalho, otimizando resultados, devem ser implementadas

ações proativas para monitorar a condução dos trabalhos.
Fase II – Seleção do processo a ser otimizado
100
Apesar de que o processo a ser analisado tenha sido previamente

selecionado, pode haver instâncias de prioridades concorrentes e diversos
processos que deveriam ter sido analisados. Escolher qual processo deve
receber prioridade para otimização é um exame das metas mais importantes dos
negócios da organização. Uma meta crítica define a razão da existência de uma
determinada organização e é o que controla o seu sucesso.
Um bom exemplo disso são as companhias aéreas. As mesmas existem

para colocar pessoas em aviões e é assim que elas ganham o seu dinheiro.
Quanto mais pessoas elas puderem colocar no ar, mais aviões elas poderão
ter e, consequentemente, mais lucro terão. Seja qual for o método escolhido
para classificar os processos de análise, os processos escolhidos devem estar
alinhados diretamente com os objetivos da organização e devem ter um impacto
positivo para o resultado dos negócios mais importantes.
Etapa 1 – Identificar e selecionar os processos de negócio a serem

analisados
Preferencialmente, deve-se analisar a menor quantidade de processos

possível como forma de centrar esforços nos processos que ofereçam melhores
oportunidades de resultado, o que também deve ser mensurado. Assim, os
processos candidatos deverão ser avaliados e o escolhido será então trabalhado.
Devem ser identificados possíveis critérios de escolha, e estes devem

ser ranqueados, identificando-se os mais importantes para a organização. Os
processos escolhidos deverão ser modelados mediante decomposição em
subprocessos e atividades que possam ser entendidas, analisadas e otimizadas.
Etapa 2 – Definição de medidas de desempenho
Para medir o desempenho de um processo, é comum usar três medidas

básicas: eficiência, eficácia e adaptabilidade. A eficiência é uma medida de volume
e serve para avaliar a produtividade de um processo, ou seja, quanto de produção
pode ser obtida para cada unidade de recurso despendido. A eficácia define
quanto o processo atende as necessidades e expectativas dos clientes internos
e/ou externos. Mede a qualidade do processo em gerar produto ou serviço de
acordo com o padrão de qualidade esperado. Já a adaptabilidade é a medida de
“quanto” um produto ou serviço pode ser customizado para atender a seu cliente
– interno ou externo.
Fase III – Identificar as melhorias a serem implementadas
101
Toda informação obtida através da análise deve estar em concordância com

todos os envolvidos e os que interagem com o processo. Deve representar o que
realmente está ocorrendo e não o que é imaginado ou desejado que aconteça.
Deve ser também uma visão imparcial, sem atribuir culpas pelas ineficiências
existentes. O resultado dessa análise deve identificar quais pontos devem ser
melhorados, assim como as melhorias que podem ser implementadas, formando
uma base para o projeto do processo.
A identificação irá certamente gerar um conjunto de informações necessárias

para a organização tomar decisões bem fundamentadas, acessando as atividades
do negócio. Sem isso, as decisões são tomadas com base em opiniões ou
intuições, em detrimento dos fatos documentados e validados. Da mesma forma,
assim como o ciclo dos negócios flutua e as necessidades dos clientes mudam,
os produtos e serviços oferecidos também irão se alterar. Ao serem combinados
com as modificações das regras do governo, condições econômicas, estratégias
da sociedade, tecnologia e mudanças internas de liderança, os processos podem
rapidamente se tornar inconsistentes em comparação com o seu desenho original
e, assim, as melhorias são de extrema importância.
Etapa 1 – Identificar os requisitos dos clientes
Obter a opinião e a definição das necessidades e expectativas dos clientes

quanto ao produto ou serviço gerado pelo processo. Essas informações são
fundamentais para o atendimento dos objetivos estratégicos de qualidade e
satisfação e devem ser consideradas na avaliação.
Etapa 2 – Determinar o nível de melhoria a ser atingido
Cada processo deve ser avaliado e confrontado com o objetivo final de

otimização definido no item anterior. Recomenda-se que seja elaborada uma
tabela de avaliação, contendo o nome do processo e suas atividades para
determinação do nível de melhoria a ser atingido.
Etapa 3 – Avaliação de desempenho com outras organizações
A avaliação comparativa do desempenho da organização em estudo contra

outras de mesma atuação/porte ou com empresas líderes em seu segmento pode
trazer contribuição significativa para determinar o desempenho ideal a ser obtido
pelo processo. Essa prática deve ser uma constante, para que o desempenho
possa ser frequentemente aferido e possam ser tomadas eventuais providências
para manutenção de um desempenho compatível com a concorrência.
102
Etapa 4 – Reengenharia do processo
Em geral, as atividades ou ações visando à otimização do processo

compreendem:
• Obter sugestões dos profissionais que atuam no processo para que contribuam
na otimização;
• Eliminar ou modificar as atividades que não agreguem valor ou que sejam
explicitamente retrabalho;
• Identificar e implementar melhorias na sequência das atividades, evitando
repetições ou retrocessos desnecessários;
• Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade;
• Agrupar as atividades complementares;
• Transferir as decisões operacionais para o nível do processo;
• Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais;
• Reduzir o tempo de atividade com a substituição do recurso;
• Eliminar os pontos de retenção e os gargalos.
Etapa 5 – Revisão dos modelos
Com os resultados das ações do item anterior, os modelos originais devem

ser revisados e as melhorias devem ser implementadas em seu escopo. Em casos
onde haja mais de uma sugestão de melhoria, deve ser feita mais de uma versão
do mapa para que possam ser avaliadas, comparadas e escolhida a melhor.
Etapa 6 – Simulação das alternativas de melhoria
As alternativas de melhoria propostas devem ser analisadas e, caso se

disponha de uma ferramenta de análise/simulação, essas alternativas devem ser
submetidas à ferramenta para que se possa avaliar o comportamento do processo
em cada cenário proposto. O modelo que apresentar melhor resultado deverá ser
o escolhido para a implementação final.
Fase IV – Implementação do processo otimizado
O cenário precisa ser aprimorado para que as organizações possam atingir

melhores níveis. Enquanto os programas de melhoria contínua mantêm um nível
incremental e constante no aperfeiçoamento dos processos, as abordagens
que permitem mudanças mais profundas, ou que quebram antigos paradigmas,
permitem incrementos maiores. A implementação de um novo processo otimizado
103
se inicia com a revisão de todo o trabalho efetuado nas etapas anteriores,

levantamento dos problemas a serem resolvidos, a inovação a ser efetuada
e os critérios e metas estabelecidos para o novo processo. Com base nessas
informações, busca-se conhecer outras práticas através de benchmarking, que
possam servir de subsídio ao projeto a ser desenvolvido, elaborando o mapa do
novo processo, mais otimizado, de maneira a incorporar o máximo de melhorias
possíveis.
Etapa 1 – Disponibilizar a infraestrutura necessária
• Definir o método de implementação: instantâneo ou em paralelo;

• Obter a aprovação formal e final para implementação;
• Identificar e implementar as mudanças organizacionais necessárias;
• Identificar e implementar a infraestrutura necessária;
• Disponibilizar os recursos extras necessários, inclusive pessoas e treinamento.
Etapa 2 – Implementação
• Programar uma simulação;

• Implementar a nova estrutura do processo;
• Definir e programar ciclos de monitoramento e reavaliação.
Casos de Destaque na Gestão de

Processos
A adoção de propostas de modernização deve considerar características
específicas do setor, visto que a realidade no Brasil é bastante complexa e
difere amplamente da realidade externa. Isso faz com que algumas medidas não
funcionem sem o enfretamento de problemas relacionados com burocratização,
formalismo, corporativismo, centralização e distanciamento do cidadão. Da
mesma forma que o setor público, o setor privado também necessita de propostas
de modernização. Diante da percepção de problemas, pode-se constatar a
necessidade de analisar os processos, visando melhorá-los para se obter
sucesso. O principal e mais importante não está em encontrar uma solução ótima
e definitiva, como em outros métodos de gerenciamento, mas sim, conseguir
o compromisso com a mudança a ser feita, para depois relatar a aplicação da
teoria e também resistência à aplicação de determinada técnica. A seguir serão
apresentados alguns exemplos de organizações que alcançaram o sucesso
através da adoção de técnicas de gestão de processos.
104
a) Natura
A Natura se destacou pela capacidade de perceber e praticar uma gestão de

processos inserida dentro do contexto da gestão organizacional como um todo.
Também se destacou por apresentar uma estrutura/framework e uma metodologia
para gestão de processos. A gestão de processos na Natura está vinculada à
área de gestão, responsável pelo Sistema de Gestão Natura. A organização faz
questão de não chamar essa área de escritório de processos. Essa decisão tem
o objetivo de reforçar que a gestão se faz com lógica de processos, não só com
processos (PAIM et al., 2009).
Na Natura, os processos são desdobrados da estratégia, há relação com

indicadores de desempenho e também integração entre outros elementos
gerenciais. A metodologia da Natura tem 10 passos bem estruturados. Essa
metodologia é aplicada gradativamente em diferentes processos e tem os
seguintes destaques (PAIM et al., 2009):
• suporta a estratégia de internacionalização da Natura;

• está claramente referenciada por um macroprocesso, que vem sendo aprimorado
ao longo de três anos. Atualmente, esse macroprocesso se encontra em uma
versão que já incorpora uma lógica de processos transversais (de...até...).
Estão caminhando muito bem para melhorar essa representação e alinhar os
processos ao modelo de gestão da Natura e à estratégia de negócios;
• há uma ferramenta para priorização de processos que considera a maturidade
dos processos e orienta bem a decisão de qual processo selecionar para
apoiar a estratégia e gerar resultados para a organização e os acionistas;
• há uma ferramenta para a classificação da maturidade e a qualidade dos
processos;
• os processos são entendidos como importantes para o crescimento porque
contribuem para uma estruturação organizacional e para melhorar a
coordenação, dificultada pela hierarquia verticalizada, como em qualquer
empresa;
• em relação à gestão de processos, a área de gestão tem os seguintes objetivos:
desenvolver, implantar e manter a metodologia de gestão de processos;
promover melhorias nos processos da Natura; assegurar a certificação ISO
9001 dos processos; documentar os processos; promover a capacitação
(treinamento) em gestão de processos dos colaboradores Natura; criar
desdobramento e instrumentos para difusão da gestão de processos, como a
inclusão na PLR (participação nos lucros e resultados);
• o modelo de gestão de processos da Natura também se destaca por perceber a
relação de processos com a cultura organizacional. Em função dessa percepção,
as lideranças são atores-chave para a disseminação da gestão de processos.
105
b) CSC da Vale
O Centro de Serviços Compartilhados da Companhia Vale, ou CSC da Vale,

teve como maior destaque o foco em resultados e a estruturação interna do
escritório de processos. A principal motivação da criação do escritório de processos
no CSC da Vale foi a internalização e a necessidade de padronizar suas operações
em diferentes localidades. A estruturação do escritório desde sua formação seguiu
uma lógica forte de busca pela geração de resultados. Por exemplo, o objetivo não
é somente produzir modelos de processos, mas modelar processos dentro de um
contexto de aprimorar a gestão e, como consequência, gerar mais resultados para
a organização como um todo. Esses resultados são orientados para o “cliente” do
CSC, que pode ser entendido como a própria CVRD, mas gera uma diretriz de
produzir resultados para o próprio CSC ao reduzir custos e aumentar a produtividade
(PAIM et al., 2009).
A estruturação interna do escritório de processos do CSC conta com um gestor

principal do escritório, um assessor e vários gerentes de processos. Cada um
desses gerentes fica responsável por levantar, melhorar e implantar os processos.
Esses gerentes são auxiliados pelos profissionais que atuam nos departamentos
funcionais quando entram no ciclo de vida do desenho de processos. A gestão do
dia a dia no CSC tem donos de processos fora do escritório de processos, que
são responsáveis por receber a demanda da CVRD e atendê-la por completo. De
modo simplificado, o escritório tem estrutura interna com gestor de processos em
cada unidade, responsável pelas melhorias nos processos funcionais de apoio
indicados nas unidades de linha. Nessas unidades, a única exceção é a unidade
para desenhar macroprocessos. Ainda nas unidades de linha, pode ser percebido
que elas estão definidas em função das áreas do CSC. O escritório tem a sigla de
COGPR – Coordenação de Gestão por Processos (PAIM et al., 2009).
O escritório de processos surgiu em agosto de 2006, a partir de uma iniciativa

individual, com o intuito de padronizar o entendimento dos processos. Em abril de
2007, o escritório foi fisicamente criado e passou a atender todas as demandas de
processos do Centro de Serviços Compartilhados da Vale. Atualmente, o escritório
já é completamente aceito por demonstrar ganhos de eficiência (PAIM et al., 2009).
O escritório, subordinado a área de Planejamento & Gestão, conta com o apoio

de consultoria externa para modelar todos os processos do CSC. Com apoio dessa
consultoria, o CSC definiu que o escritório tem como objetivo sustentar a dispersão
geográfica, replicando o “conceito” e a estrutura da visão por processos para os
demais países de atuação no mundo. De forma mais específica, o escritório objetiva
aportar metodologias; dar visibilidade aos processos e aos resultados gerados
por eles; manter padrão do modelo de gestão (função normativa); estabelecer
uma gestão por processos; e garantir replicabilidade de suas ações em qualquer
106
situação/lugar. Além disso, deve estabelecer prazos para ações que envolvam
processos, garantir que todas as iniciativas estejam alinhadas à estratégia da
empresa, definir as iniciativas prioritárias e garantir que existam indicadores que
medirão a evolução das iniciativas depois das implantadas (PAIM et al., 2009).
O escritório está em fase de levantamento de alguns processos e de

melhoria em outros, mas seguirá todo o ciclo de vida do desenho de processos
para, principalmente, conseguir implantar os mesmos processos em diferentes
localidades (PAIM et al., 2009).
1) Conceitue EPM.
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2) Qual o significado de cadeia de valor.

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3) Conceitue efeito silo.

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4) O que é um modelo de referência para processos?

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107
Este capítulo teve como objetivo principal apresentar uma pesquisa
detalhada sobre a gestão corporativa de processos (do inglês EPM: Enterprise
Process Management), buscando mais especificamente apresentar meios de
como realizar a introdução dessa prática no meio organizacional e como manter
a mesma. Sempre buscando estabelecer um diálogo com o aluno, de maneira a
facilitar o entendimento do assunto, explicando detalhadamente conceitos e/ou
técnicas disponíveis para se realizar a transição para o EPM, corretamente. Nesse
sentido, foi realizada uma revisão bibliográfica, em que o aluno foi posicionado em
um cenário atual de uma organização, sendo introduzidos ao aluno os requisitos
para o gerenciamento corporativo de processos e dois conceitos novos: cadeia de
valor e efeito silo.
Em seguida, o aluno é apresentado aos modelos de referência de processos,

os quais se configuram como um modelo abstrato para o desenvolvimento de
modelos mais específicos em um determinado domínio, permitindo a comparação
entre modelos similares. Os modelos citados nesse capítulo foram: Supply-
Chain Operations Reference-model (SCOR) da Suply-Chain Council, Processes
Classification Framework da APQC, Enhanced Telecommunications Operations
Map (eTOM) da Telemanagement Forum, MIT Process Handbook, RosettaNet,
Modelo DOMP e Modelo de processo de negócio do NP2TEC-UNIRIO. Dando
continuidade ao conteúdo, é apresentado ao aluno um roteiro para análise e
modelagem de processos de negócios, composto por quatro fases e, por fim, são
citados dois casos de sucesso na gestão de processos: Natura e CSC da Vale.
Embora tudo o que foi apresentado no decorrer desse capítulo foi exposto
com um bom nível de detalhe, perceba que mesmo assim há uma necessidade de
o leitor buscar mais formas para explorar a literatura disponível e ampliar os seus
108
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Disponível em: <http://www.venki.com.br/blog/arquitetura-de-processos/>. Acesso
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111

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PRÁTICAS DE GESTÃO

Autoria: Edmundo Sebadelhe Valério Neto

Reitor: Prof. Hermínio Kloch

Diretor UNIASSELVI-PÓS: Prof. Carlos Fabiano Fistarol

Coordenador da Pós-Graduação EAD: Prof. Ivan Tesck

Revisão de Conteúdo: Jorge Hilário Bertoldi

Copyright © UNIASSELVI 2018

Engenheiro ambiental (2013) e mestre em

A discussão sobre processos e a gestão de processos não é algo recente e está

Esta disciplina discute amplamente o conceito da gestão dos processos em uma

Nesse contexto da gestão de processos, o primeiro capítulo desse módulo

Boa leitura, bons trabalhos e uma excelente e profunda aprendizagem na gestão de

A partir da perspectiva do saber fazer, neste capítulo você terá os seguintes

� Compreender a gestão de processos e suas características.

� Definição das diferenças entre as estruturas.

� Compreender a transição entre as estruturas.

� Identificar as diferenças entre a estrutura funcional e orientada por processos,

� Elaborar uma matriz de desempenho.

As formas de gerenciamento têm se tornado o grande diferencial na gestão

Sendo assim, como qualquer gerenciamento eficaz necessita de boas práticas, a

Melhorar os processos é uma ação básica para as organizações

Figura 1 – Visão departamental x visão de processos

Visão Departamental Visão Departamental

O pensamento por processo é uma orientação gerencial visando agir

Quadro 1 – Características de organização centrada e não centrada em

Organização centrada em processos Organização não centrada em processos

Entende que processos agregam signif- Não está completamente convencida da

Recompensas e prêmios baseados em Recompensas e prêmios baseados em

Fonte: BALDAM et al. (2014).

Os dois modelos ideais apresentados no quadro representam um conjunto

As técnicas contemporâneas de gestão de processos, buscam esclarecer

Percebe-se que a maioria das organizações atuais são estruturadas

Esses novos papéis, responsabilidades e relacionamentos, geralmente levam a

Nesse contexto, a cadeia de valor de processos de negócio de uma

A globalização e seus atuais cenários dinâmicos exigem mais agilidade por

Isso mostra que o foco da qualidade e melhoria dos processos

Identificar um processo é muito importante para definir a organização dos

Nesse contexto, é importante relembrar ao leitor que existem três tipos

• processos primários ou essenciais;

Os processos primários são definidos como processos ponta a ponta,

precedente, em que a cadeia de valor de processos de negócio de uma

Esses processos primários podem fluir através das funções da

Entretanto, isso não significa que os processos primários são menos

Visto tudo isso, o que é gestão de processos de negócios?

Segundo William J. Kettinger e Varun Grover, a gestão de processos é um

Jeston 2008 lista os principais termos utilizados na definição da gestão por

Quadro 2 – Definições dos termos utilizados para a definição de BPM

Realizar os objetivos estratégicos como descrito no planeja-

Fonte: Adaptado de Jeston (2008).

Muitos comentaristas e vendedores fornecem definições que especificam a

Considerações Gerais da Gestão

Figura 2 – Modelo de ciclo de vida de um BPM

Dentre os modelos mais importantes, podem-se citar (BALDAM et al., 2014):

a) Modelo de Burlton (2001)

Baseia-se na ideia de fases sequenciais que se alinham desde a fase de

• modo de estratégia: envolve as fases de definir todo o contexto do negócio

As fases que estão contidas nesse modelo são:

• definição do contexto do negócio para mudança: deve-se assegurar

• desenvolver os habilitadores e mecanismos de suporte: detalhar todos

b) Modelo de Havey (2006)

Tem como propósito a criação de uma estrutura de compreensão simples

• obtenção de requerimentos: evidenciar os objetivos gerais do processo a ser

c) Modelo de Khan (2004)

O início desse modelo foi caracterizado pela definição do processo que