BUSINESS PROCESS MANAGEMENT NA GESTÃO ESTRATÉGICA DAS

ORGANIZAÇÕES

Michele Otobelli Bertéli – PPGA/Universidade de Caxias do Sul (UCS)

Gabriela Cristina Lain – PPGA/Universidade de Caxias do Sul (UCS)
Vinícius de Vargas Bacichetto – PPGA/Universidade de Caxias do Sul (UCS)
Prof. Paulo Fernando Pinto Barcellos – PPGA/Universidade de Caxias do Sul (UCS)

RESUMO

O conceito de gerenciamento de processos de negócio tem sido utilizado intensamente nas

duas últimas décadas. Contudo, existem na literatura abordagens que enfocam a implantação
desse modelo de gestão, do sucesso ou insucesso de sua utilização, da maturidade obtida entre
outros aspectos. A vinculação com a estratégia surge em diferentes situações, principalmente
quando se exploram os casos de sucesso da implantação de Business Process Management
(BPM). Por isso, o objetivo deste trabalho é analisar o conceito de BPM sob o aspecto da
gestão estratégica das organizações, por meio de uma revisão bibliográfica sobre os temas.
Nesse sentido, utilizou-se uma abordagem qualitativa com objetivo exploratório como método
de pesquisa. Os resultados apontaram que a vinculação entre os temas ocorrem em dois
momentos: quando da inserção do BPM como um modelo na gestão estratégica das
organizações e no desdobramento das estratégias nos níveis operacionais da empresa. Por fim,
conclui-se que existe uma oportunidade de se pesquisar como o processo de alinhamento
estratégico organizacional se apresenta a partir da adoção da gestão por processos nas
organizações que implantaram o BPM.

Palavras-chave: Business Process Management. BPM. Gerenciamento de processos.

Estratégia. Gestão Estratégica.

ABSTRACT

The concept of business process management has been used extensively in the last two
decades. However, the literature presents approaches that address the implementation of this
management framework, its utilization success or failure and the maturity achieved, among
other aspects. The connection with the strategy appears in different situations, especially
when it is analyzed the implementation of successful cases of Business Process Management
(BPM). Therefore, the objective of this study is to analyze the concept of BPM in the aspect
of strategic management of organizations, through the literature review on these issues. A
qualitative approach has been used with exploratory objective as a research method. The
results indicated that the link between topics occurs in two moments: first, when the insertion
of BPM as a framework in the strategic management of organizations, and second, at the
implementation of strategy by operational levels of organization. Finally, it was conclude that
there is an opportunity to investigate how the organizational strategic alignment process is
presented based on the adoption of process management in organizations that have implanted
BPM.

Keywords: Business Process Management. BPM. Process Management. Strategy. Strategic

Management.
1. INTRODUÇÃO

A capacidade de gerenciar os processos de negócio é um fator determinante para uma

organização se adaptar e responder às ameaças e oportunidades emergentes, e assim, manter
sua sustentabilidade (HARMON, 2010; BITITCI et al., 2010).
Business Process Management (BPM) é uma forma de gestão importante porque
permite às empresas se adaptarem continuamente à evolução das necessidades do mercado,
assim como ao desenvolvimento de estratégias corporativas para que as organizações se
concentrem na geração de valor (NEUBAUER, 2009). É também considerada como uma das
melhores práticas de gestão e princípios que ajudam as empresas a manter uma vantagem
competitiva (HUNG, 2006).
Há algum tempo os profissionais de gestão e pesquisadores têm se preocupado em
obter melhor compreensão de como as organizações sobrevivem e crescem. Algumas
organizações são capazes de rapidamente desenvolver e implantar respostas inovadoras para
as ameaças e oportunidades que surgem em seu ambiente. Contudo, outras organizações
parecem não ter esta mesma capacidade e outras, ainda, não conseguem nem reconhecer tais
ameaças e oportunidades. Estes fenômenos têm atraído interesse e investigações foram
realizadas incluindo aspectos como liderança, elaboração da estratégia, capacidades dinâmicas
de transformação e gestão da mudança, assim como processos de negócio (BITITCI et al.,
2011).
Desta forma, para muitas organizações, a implementação de um sistema de gestão
baseada em processos é fundamental, porque a melhoria contínua é obtida e pode ser medida
através da qualidade do produto e da satisfação do cliente (BALZAROVA et al., 2004).
No estudo de caso desenvolvido por Belmiro e Reche (2003), o principal motivo para
a adoção de uma gestão orientada por processos está fundamentado na crescente necessidade
das organizações alcançarem maiores índices de desempenho e eficiência por meio de ganhos
em rapidez e flexibilidade. Ubeda (2003) destaca que esta orientação na forma de gestão
resulta na transformação da estrutura organizacional das empresas, forçando-as a realinharem
seus processos, suas competências e seus sistemas de informação, direcionadas por seus
objetivos estratégicos. Como a implantação das ações estratégicas ocorre nos processos
organizacionais, evidencia-se a vinculação entre as estratégias organizacionais com o modelo
de gestão por processos.
O tema estratégia é discutido e apresentado em diversos estudos na área
organizacional. Conforme Barcellos (2002) a estratégia implica a capacidade de raciocínio
lógico, sendo necessária a habilidade de previsão das possíveis reações às ações
empreendidas. Mintzberg (1998) coloca que as estratégias podem ser emergentes ou
deliberadas e, para adquirem vantagens competitivas, as organizações precisam de
ferramentas e sistemas de gestão capazes de dar suporte às duas formas de estratégias
(MINTZBERG; QUINN, 2001).
O fato de uma empresa apresentar deliberadamente uma estratégia não garante que as
práticas visando sua implementação estejam sendo desenvolvidas de forma consistente com a
própria estratégia, afetando a competitividade das empresas (BORELLA, 2009). Kaplan e
Norton (2004) argumentam que um dos maiores problemas relacionados à gestão estratégica
nas organizações de hoje em dia é sua capacidade de implementar as estratégias formuladas.
Segundo estes autores, embora muitas empresas consigam formular estratégias consistentes,
estas acabam por falhar na sua prática, em virtude de não conseguirem que seus processos
internos se desempenhem da forma que seu posicionamento estratégico desejado torne-se
realidade.
 Neste sentido, é necessário que as empresas busquem pelo alinhamento entre a
estratégia, os processos e as pessoas, como forma de atingir seus objetivos organizacionais
(ALBUQUERQUE, ROCHA, 2006).
Com este contexto, pesquisou-se como o tema gestão por processos encontra-se
inserido na gestão estratégica das organizações. Para tanto, realizou-se uma pesquisa
bibliográfica, de abordagem qualitativa e objetivo exploratório, buscando identificar o vínculo
existente nas publicações entre essas duas abordagens.

2. SUPORTE TEÓRICO

2.1 Histórico Evolutivo da Gestão por Processos de Negócio

O BPM conquistou espaço após sucessivas evoluções ocorridas na ciência social da

administração, tendo seu início em 1980, popularizado por Hammer (1990) e, desde então,
vem ganhando ampla aceitação na comunidade acadêmica e praticante. O gerenciamento de
processos não é novo para a maior parte das corporações. Entretanto, houve mudanças
significativas ao longo do tempo na forma como ele é alcançado (SMITH; FINGAR, 2003).
Estudos de Taylor, junto com o movimento da administração científica, introduziram
no início do século passado os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo
nas organizações. Em decorrência disso, as organizações se viram cada vez mais inclinadas
tanto à especialização de atividades, quanto à formação de profissionais especialistas em seus
processos de negócio, período conhecido pelos “Métodos e Procedimentos”. Os autores Smith
e Fingar (2003), na obra Business Processes Management: the third wave, chamaram esse
período de primeira onda, uma vez que os processos estavam implícitos nas práticas de
trabalho e não estavam automatizados.
Já a gestão da qualidade total (TQM), absorvida no ocidente na década de 1980,
encorajou as organizações a se concentrarem na análise crítica de seus processos, produtos e
serviços para identificação de pequenos pontos de melhoria. A segunda onda ocorreu por
volta de 1990, com o movimento da Reengenharia de Processos (BPR), que se propunha a,
primordialmente, recriar um processo de maneira mais simples e implementá-lo de uma só
vez por meio de um programa de mudança organizacional. O movimento da reengenharia
impôs uma nova estrutura construída em torno de processos-chave do negócio e não mais em
torno de funções burocráticas. Conforme Hammer e Champy (1994), a reengenharia é o
repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam
alcançar drásticas melhorias em termos de custos, qualidade, atendimento e velocidade.
Contudo, a implantação da reengenharia ocasionou mais desapontamentos do que benefícios.
Mesmo assim, difundiu o valor das melhorias baseadas em processos.
Para Smith e Fingar (2003) ambos os movimentos não atenderam às expectativas de
gestores e clientes, entre outros motivos, por estarem voltados às ações do ambiente interno
das organizações, sem ouvir os anseios por melhor atendimento de demandas externas, e,
ainda, por se preocuparem demasiadamente em redesenhar processos internamente e não em
torná-los mais flexíveis ou integráveis com as outras áreas da organização.
Em seguida a estes movimentos, emergiu a era dos sistemas integrados de gestão
empresarial (ERP) que visavam implementar um modelo de empresa integrada e promover a
mudança da visão departamental para a visão de processos nas empresas. Estas mudanças
ocorreriam por meio da implantação de pacotes de aplicativos de software, contendo as
melhores práticas empresariais e tudo que fosse essencial às necessidades dos processos nas
organizações. Os sistemas de workflow também surgiram no mercado e, de acordo com Cruz
(2004), o propósito primordial visava à automação de processos de negócio, racionalizando-os
e consequentemente, aumentando sua produtividade por meio da organização e da tecnologia.
O problema veio com a inflexibilidade destes sistemas, com longas instalações e dificuldade
de adequação a todos os requisitos do negócio, assim como a integração com outros sistemas
de informações existentes na organização (SMITH; FINGAR, 2003, DE SORDI, 2005).
Com a evolução dos mercados de consumo surge um cliente mais exigente e uma
pressão para a redução no tempo entre transações de negócio, expondo a fragilidade dos
modelos de gestão direcionados nas áreas funcionais das organizações. A velocidade com que
ocorrem as mudanças passa a projetar bases para novos princípios na gestão de negócios,
obrigando as empresas a realizar transformações rápidas nos seus processos de negócio
(GONÇALVES, 2000). Hammer e Champy (1994) indicam que os clientes, a concorrência e
a mudança do ambiente competitivo foram as forças que criaram a necessidade de uma nova
gestão para as empresas.
Sendo assim, surge o conceito de BPM, terceira onda, onde o gerenciamento da
organização ocorre através dos processos de negócio, por meio da automação. Nesse estágio
percebe-se que a mudança é o principal objetivo. É por intermédio do BPM que será criada
uma cadeia de valor monitorada, continuamente melhorada e otimizada. A flexibilidade passa
a ser buscada por meio de intensa participação do trabalhador ou equipe envolvida nas
mudanças (BALDAM et al., 2007).
O BPM permite que se vislumbre o funcionamento das empresas com foco na
sequência de atividades, fazendo com que os produtos e serviços cheguem aos clientes
conforme o solicitado. Deixa-se assim, de se privilegiar a divisão nos vários departamentos
como um critério para analisar a melhor forma de desempenhar tais atividades (COSTA;
POLITANO, 2008).
Com uma natureza diversa e multidisciplinar, tornou-se difícil acompanhar a evolução
em todas as frentes diferentes de pesquisa em gestão por processos. As revisões da literatura
existentes alcançam limites específicos a relacionar com alguma questão ou iniciativa
específica do tema (BARROS, 2007; NGAI; LAW; WAT, 2008).

2.2 Conceitos de BPM

Embora a literatura forneça várias definições para processos de negócios, todos estes
refletem, mais ou menos, a mesma ontologia; que um processo de negócio é uma série
contínua ou intermitente de atividades multifuncionais que são naturalmente ligados junto
com o trabalho, fluindo através destas atividades para um determinado resultado. O que
parece tornar a abordagem do processo de negócios distinta é que incide não somente sobre as
atividades, mas também em como elas estão conectadas e a maneira pela qual produzem
resultados eficientes e eficazes (DAVENPORT; SHORT, 1990; HAMMER; CHAMPY,
1994; ZAIRI, 1997; HARMON, 2010).
O termo Business Process Management ou simplesmente BPM tem sido usado no
mais variado contexto, desde o tecnológico até a perspectiva do gerenciamento de mudanças.
Krafzig, Banke e Slama (2005) dizem que, quando se aborda o conceito dentro do contexto de
negócio, frequentemente se depara com as iniciativas voltadas para a qualidade (seis sigma,
ISO 9000 ou TQM) ou da gestão por processos (Activity Based Costing, Value Chain,
Balanced Scorecard). Na abordagem tecnológica, usualmente se encontram soluções para a
modelagem de processos ou gerenciamento de workflow. Sendo assim, o conceito de BPM
promove a descoberta, o desenho e o detalhamento de processos de negócio, assim como a
execução, administração, supervisão e controle sobre os mesmos, de modo a assegurar que
estejam alinhados com os objetivos do negócio (KRAFZIG; BANKE; SLAMA, 2005).
Neste sentido, o gerenciamento de processos de negócio pode ser entendido como um
enfoque sistêmico de projetar e melhorar continuamente os processos organizacionais, por
pessoas potencializadas e trabalhando em equipe, combinando capacidades tecnológicas
emergentes e sob uma postura filosófica para a qualidade, objetivando a entrega de valor ao
cliente (LAURINDO; ROTONDARO, 2006).
 Para Burlton (2001, p. 73) a gestão de processos de negócio pode ser definida como
“um processo que assegura melhoria contínua no desempenho de uma organização.” Smith e
Fingar (2003) colocam que o BPM está dentro de um processo evolutivo e passa por uma fase
na qual não só os processos devem ser gerenciados e informatizados, mas deve haver uma
integração e agilização da lógica de melhorar e implementar processos, porque há uma
necessidade permanente de mudar e se adaptar. Deve-se considerar que esta metodologia pode
ser auxiliada por ferramentas tecnológicas para gerar melhorias no que diz respeito a rapidez,
eficácia, qualidade e custo (BORTOLINI; STEINBRUCH, 2008).
DeToro e McCabe (1997) representam a visão holística de BPM. Eles vêem a gestão
por processos de negócio como uma nova maneira de gerenciar uma organização, que é
diferente de uma gestão por hierarquia funcional. Esta visão é compartilhada por Pritchard e
Armistead (1999) cuja pesquisa apontou o BPM como sendo uma aproximação holística da
maneira pela qual uma organização é gerenciada.
Segundo De Sordi (2008), as empresas organizadas e orientadas por processos de
negócios passam a priorizar o cliente final, com destaque para a valorização do trabalho em
equipe, a cooperação e a responsabilidade individual. Para alcançar esse objetivo a gestão por
processos atua principalmente na redução de interferências e perdas decorrentes de interfaces
entre organizações, áreas funcionais e níveis hierárquicos.
A importância de envolver outras organizações nos processos da empresa também é
assunto principal do artigo The Superefficient Company, Hammer (2001), onde o autor coloca
que as empresas estão começando a ver processos de negócio, e gerenciá-los, como eles
realmente são: cadeias de atividades que são realizadas por diferentes organizações.
Com o objetivo de sintetizar os diferentes conceitos apresentados pelos autores sobre o
tema, elaborou-se o Quadro 1.
Quadro 1 – Definições de BPM
Conceitos Autores
É um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os
recursos da organização para a geração de resultados predefinidos, Harrington (1991)
visando apoiar os objetivos da empresa.
É um conjunto estruturado e dimensionado de atividades de
trabalho, com começo e fim, e com insumos e produtos claramente Davenport (1993)
especificados para um cliente ou mercado em particular.
É uma abordagem sistemática e estruturada para analisar, melhorar,
controlar e gerenciar os processos com o objetivo de melhorar a Elzinga et al. (1995)
qualidade dos produtos e serviços.
É uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço,
incluindo várias funções e preenchendo as lacunas existentes entre Rummler e Brache
as diversas áreas organizacionais, objetivando com isso estruturar (1995)
uma cadeia de agregação de valor ao cliente.
É um conjunto de atividades cuja operação simultânea produz um Hammer e Champy
resultado de valor para o cliente. (1997)
É pertinente a maneira como gerenciar processos em uma base Armistead e Machin
contínua e não somente mudanças radicais associadas ao BPR. (1997)
É considerada uma metodologia para gerenciamento sistemático
centrado no cliente, objetivando medição e melhoria de todos os
Lee e Dale (1998)
processos da organização por meio de times multifuncionais e com
delegação de autonomia aos funcionários.
É um programa que envolve a formalização ou institucionalização
Grover e Kettinger
do planejamento, estruturação e avaliação dos processos, de forma
(2000)
radical (reengenharia) ou incremental (melhoria contínua). As
 empresas que se engajarem na gestão de processos devem aplicar
múltiplos métodos para coletar informações, redesenhar e acessar
seus processos.
É o local em que os recursos e as competências da empresa são
ativados a fim de criar uma competência organizacional capaz de
Beretta (2002)
preencher suas lacunas com o objetivo de gerar uma vantagem
competitiva sustentável.
É Compreendida pela definição, aperfeiçoamento e administração
dos processos de negócio de uma organização, desde o seu início
até o seu final, envolvendo todos os departamentos e fases, até
mesmo parceiros e terceiros, com o apoio colaborativo e deliberado
Spanyi (2003)
da tecnologia, a fim de alcançar três pontos de importância crucial
para uma empresa dirigida ao cliente e baseada no desempenho:
clareza na direção estratégica, alinhamento dos recursos da
organização e a crescente disciplina nas operações diárias.
É uma espécie de síntese entre a representação de processos e as
tecnologias de colaboração, que promove a remoção dos obstáculos Smith e Fingar (2003)
que bloqueiam a execução dos objetivos organizacionais.
É o apoio aos processos de negócio utilizando métodos, técnicas e
Van Der Aalst;
software para projetar, aprovar, controlar e analisar processos
Hofstede e Weske
operacionais envolvendo humanos, organizações, aplicativos,
(2003)
documentos e outras fontes de informação.
É Consolidada pelos objetivos e metodologias que propõem
Rosemann, Bruin e
diversas abordagens, incluindo reengenharia, inovação, modelagem
Hueffner (2004)
e automação de processos de negócio.
É descrita pelas capacitações e tecnologias que possibilitam às
organizações modelarem, automatizarem, gerenciarem e
Aurora (2005)
otimizarem processos de negócios, alavancando a infraestrutura de
tecnologia da informação.
É a realização dos objetivos de uma organização através da
melhoria da gestão e do controle dos seus processos de negócio Jeston e Nelis (2006)
essenciais.
É envolvida pela descoberta, projeto e entrega de processos de
negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, Baldan et al. (2007)
administrativo e supervisório desses processos.
É um conjunto formado por metodologias cujo objetivo é
possibilitar que os processos de negócio interagem, lógica e
cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que
Cruz (2008)
eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização
visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e
externo das suas operações e das atuações de cada participante em
todos os processos de negócio.
É uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de
negócio automatizados ou não, com o objetivo de alcançar os ABPMP (2009)
resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas
estratégicas de uma organização.
Fonte: Elaborado pelos autores com base nas pesquisas bibliográficas realizadas (2012).
2.3 Gestão Estratégica

A natureza humana insiste em uma definição para todos os conceitos. Mas a palavra
estratégia há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras, mesmo que tenha sido
definida tradicionalmente em apenas uma. O reconhecimento explícito de múltiplas definições
pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos através deste difícil campo (MINTZBERG,
2001). A tarefa de desenvolvimento de estratégia envolve a estratégia pretendida, adaptando
aos eventos e ligando as ações de aproximação do negócio e iniciativas competitivas com as
competências e capacidades organizacionais (THOMPSON; STRICKLAND, 2001).
O desenvolvimento de uma estratégia empresarial competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, a
definição de quais deveriam ser suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a
cabo estas metas (PORTER, 1986).
Ainda em 1977 Ansoff dizia que uma empresa deve ter um “campo de atuação bem
definido e uma orientação de crescimento, e que os objetivos por si sós não atendem a essa
necessidade, sendo exigidas regras de decisão adicional para que a empresa possa ter um
crescimento ordenado e com lucros.” (ANSOFF, 1977, p. 87). Logo, a estratégia é definida
como um conjunto de regras de decisão, orientada por objetivos e metas, que possibilita a
empresa um crescimento ordenado e lucrativo dentro do seu campo de atuação, buscando e
criando novas oportunidades, principalmente em áreas de grande potencial sinergético
(ANSOFF, 1977).
Thompson e Strickland (2001) conceituam estratégia empresarial como a combinação
das ações competitivas e abordagens comerciais que os gerentes utilizam para agradar os
clientes, competir com sucesso e atingir os objetivos organizacionais.
Já para Porter (1986), a estratégia é um plano de como atingir as metas estabelecidas,
enquanto as metas indicam aquilo que uma unidade de negócios deseja alcançar. “Estratégia é
a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferenciado de
atividades.” (PORTER, 1996, p. 64). O autor afirma que a essência da estratégia é escolher a
realização de atividades diferentemente do que os concorrentes fazem.
Mintzberg (2001) propõem cinco definições diferentes para a estratégia. Segundo estes
autores, estratégia pode ser definida como padrão, posição, perspectiva, plano ou pretexto.
Como plano, a estratégia trata de como os líderes tentam estabelecer orientação para as
empresas, direcionando-as em determinados modos e atuação. Como pretexto, a estratégia
atua com foco na concorrência, no qual ameaças e estratagemas e uma série de outras
manobras são utilizados a fim de se obter vantagens. Como padrão, a estratégia busca a ação,
através da convergência e consistência no comportamento da organização. Como posição,
encoraja a visualizar as organizações em seu ambiente competitivo, como se posicionam e se
protegem no mercado para enfrentar a concorrência, evitá-la ou subvertê-la, lutando pela sua
sobrevivência. Finalmente, como perspectiva, a estratégia levanta a questão de como as
intenções de difundem através de um grupo de pessoas, tornando-se compartilhada como
normas e valores (MINTZBERG, 2001).
Andrews (2001) ressalta ainda que a estratégia empresarial é um processo
organizacional, inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da empresa e por
isso, existem dois aspectos importantes, que estão inter-relacionados, mas que devem ser
separados para facilitar a análise: a formulação e a implantação das estratégias.
Besanko et al. (2006) afirmam que para formular e implementar uma estratégia bem
sucedida a empresa deve considerar quatro questões de grande abrangência:
a) fronteiras da empresa, o que a empresa deve fazer, produzir, em que negócios
atuar;
 b) análise de mercados e da concorrência, ou seja, em que mercados atuar e entender
a natureza das interações competitivas entre as empresas desse mercado;
c) posicionamento e dinâmica, referindo-se a como a empresa deve se posicionar para
competir e em que deve estar baseada sua vantagem competitiva;
d) organização interna, onde a empresa deve planejar sobre sua organização interna,
suas estruturas e sistemas.
Em resumo, a estratégia atual de uma empresa é algo que os gerentes moldam e
reformam conforme os eventos acontecem fora da organização e como os ativos e passivos
competitivos da empresa evoluem de modo que aumentem ou diminuem sua competitividade
(THOMPSON; STRICKLAND, 2001). Os mesmos autores demonstram como as empresas
devem se organizar internamente para implementar e executar as estratégias com eficiência,
através de cinco tarefas comuns as organizações, sendo estas:
a) o alinhamento dos orçamentos à estratégia;
b) políticas e procedimentos de suporte à estratégia;
c) melhores práticas e comprometimento com a melhoria contínua;
d) sistemas de suporte;
e) sistemas de recompensas, para melhorar a implementação e execução da estratégia.
Conforme Porter (1998), a essência da formulação estratégica é lidar com a
competição. Para tanto, o autor mostra de que forma as organizações devem moldar suas
estratégias considerando as cinco forças competitivas: poder de barganha dos fornecedores;
ameaça de produtos ou serviços substitutos; poder de barganha dos clientes; ameaça de novos
entrantes e os concorrentes existentes, uma vez que essas forças competitivas podem
influenciar e impactar as estratégias da organização.
Consoante a isto, estratégias são padrões de decisões que orquestram as atividades de
uma organização e investimentos orientados para resultados específicos através de sua
administração. Uma empresa pode ter múltiplas estratégias: uma para retenção de clientes,
outra para a melhoria operacional, e outra para o desenvolvimento de seus recursos humanos,
por exemplo. A gestão estratégica, durante a qual uma organização desenvolve-se, começa
com missão e visão tangíveis. Como em toda a empresa, as metas e objetivos devem buscar os
resultados visíveis. Depois que a direção da empresa é definida, a gestão estratégica procede
através de análise e de planejamento, seguida pela implementação dos planos, concluindo
com avaliação dos resultados anteriores (BLUMENTRIT, 2006).
Para Brown (2005) a gestão estratégica é uma intervenção que visa melhorar a
capacidade e o desempenho das organizações. A administração estratégica é um enfoque
sistemático a uma responsabilidade importante e cada vez mais essencial: posicionar e
relacionar a empresa a seu ambiente, de modo que garanta seu sucesso continuado e a coloque
a salvo de eventuais surpresas (ANSOFF; McDONNELL, 1993). O papel de gestão
estratégica serve para definir os cursos de uma empresa, identificando as estratégias que irá
utilizar para competir no mercado e como ela vai organizar a sua atividade interna
(BLUMENTRIT, 2006).
Gestão estratégica é um processo que lida com o trabalho empreendedor da
organização, com renovação e crescimento organizacional, e, mais particularmente, com o
desenvolvimento e utilização da estratégia que é a de orientar as operações da organização
(SCHENDEL; HOFER, 1979). Para Jemison (1981), a gestão estratégica é o processo pelo
qual os gerentes gerais das organizações desenvolvem e utilizam uma estratégia para alinhar
as competências de sua empresa com as oportunidades e restrições do ambiente. Já
Fredrickson (1990) coloca que a gestão estratégica está preocupada com os problemas
enfrentados pelos gestores que gerenciam organizações inteiras, ou suas unidades
multifuncionais, enquanto que Bowman, Singh e Thomas (2002) definem que o campo da
gestão estratégica pode ser conceituado como um centro de problemas relacionados com a
criação e sustentabilidade de vantagem competitiva ou a busca de rendimentos financeiros.
Neste sentido, o termo gestão estratégica é resultado da soma das características que
constituem a administração com as ações que as estratégias exigem. Desta maneira, para atuar
de forma estratégica é preciso diagnosticar o posicionamento da empresa no mercado com a
participação de todos os gestores, analisando pontos fracos e fortes. Algumas ferramentas
contribuem para a análise desse diagnóstico, onde pode-se destacar a análise SWOT, que se
baseia na análise dos pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças (ORLICKAS,
2010). Existem diferentes ferramentas ou instrumentos utilizados para auxiliar na gestão
estratégica das organizações, como o Balanced Scorecard (BSC), o Gerenciamento pelas
Diretrizes, a Pirâmide de Performance, o Progresso Efetivo e Medição de Performance
(PEMP), o Tableau de Bord, entre outros. A adoção do BSC tem sido muito utilizada devido
à maturidade e consistência desta ferramenta (BONASSI, 2008).
Um estudo desenvolvido por Nag, Hambrick e Chen (2007) buscou identificar um
consenso na definição de gestão estratégica, visto que os estudiosos da área conceituam o
tema de maneiras diferentes. Segundo os autores, as definições variaram amplamente, embora
sejam complementares. Através das análises efetuadas foi definida gestão estratégica como:
(a) as principais iniciativas pretendidas e emergentes, (b) tomadas pelos gerentes gerais em
nome dos proprietários, (c) envolvendo utilização dos recursos, (d) para melhorar o
desempenho, (e) das empresas, (f) em seus ambientes externos. O resultado do estudo sugere
que o sucesso da gestão estratégica como um campo emerge de um consenso subjacente que
lhe permite atrair múltiplas perspectivas mantendo o seu caráter distintivo coerente (NAG;
HAMBRICK; CHEN, 2007).

3. MÉTODO

A abordagem utilizada na pesquisa foi qualitativa, com objetivo exploratório,

realizado através de pesquisa bibliográfica, objetivando identificar o vínculo existente entre os
temas BPM e gestão estratégica.
Conforme Godoy (1995, p. 58), a pesquisa qualitativa “não procura enumerar e/ou
medir os eventos estudados, nem emprega instrumental estatístico”, ou seja, parte do foco ou
assuntos de relevância que vão sendo definidos no transcorrer do estudo. Nesse mesmo
sentido, Minayo (1996) coloca que a pesquisa qualitativa aborda o mundo dos significados
das ações e das relações humanas, o que não seria possível se utilizasse equações e fórmulas
estatísticas, possibilitando ainda, uma ampliação das relações descobertas. A abordagem
qualitativa possui um vínculo entre a objetividade e a subjetividade, com foco no processo e
significados.
Já as pesquisas exploratórias têm a finalidade, segundo Gil (2005), de promover o
esclarecimento e a modificação de conceitos e ideias, tendo em vista a formulação mais
precisa de problemas ou hipóteses para estudos posteriores.
Os estudos exploratórios não elaboram hipóteses a serem testadas no trabalho,
restringindo-se a definir objetivos e buscar mais informações sobre determinado
assunto de estudo. Tais estudos têm por objetivo familiarizar-se com o fenômeno ou
obter nova percepção do mesmo e descobrir novas ideias. A pesquisa exploratória
realiza descrições precisas da situação e quer descobrir as relações existentes entre
os elementos componentes da mesma (CERVO; BERVIAN, 2002, p. 69).
Cervo e Bervian (2002) também colocam que a pesquisa bibliográfica procura explicar
um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Pode ser realizada
independentemente e busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do
passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Para Barros e Lehfeld
(2005), a pesquisa bibliográfica é de grande valia e eficácia ao pesquisador, pois permite obter
conhecimentos já catalogados. Ela se resume em três fases: identificação, localização e
reunião sistemática dos materiais ou dos fatos.
Dessa forma, a revisão bibliográfica foi efetuada através da leitura de material
bibliográfico relativo ao assunto pesquisado, entre obras selecionadas no período de 1986 a
2011, disponíveis nos livros da Universidade e nas bases de dados integrada, como: Emerald,
Sage, Science Direct, Scopus, Springer, entre outras. A pesquisa ocorreu utilizando como
busca a palavra-chave BPM e Business Process Management, além de consultas online
disponibilizadas pelos sites. A análise realizada ressaltou a importância de vincular a adoção
de BPM com a estratégia da organização como um fator de sucesso para o crescimento da
organização, embora não tenham especificado a maneira de fazê-la.

4. ESTRATÉGIA E BPM

A associação entre estratégia organizacional e de processos de negócios, que podem

efetivamente alinhar processos organizacionais e estratégicos da empresa, tem sido discutida
por autores como McHugh, Merli e Wheeler III (1995), Oliveira (2006) e Albuquerque e
Rocha (2006). A literatura discute algumas abordagens, atributos de desempenho para
selecionar e priorizar processo, mas geralmente estes não estão relacionados com a estratégia
da empresa (GROVER; KETTINGER, 2000; RUMMLER; BRACHE, 1995). Tem havido
uma discussão na literatura de BPM sobre a necessidade de alinhar um projeto de BPM ou
programa de trabalho com a estratégia de uma organização. Jeston e Nelis (2006) descrevem
um capítulo abordando esse aspecto e colocam que o objetivo deve ser o de garantir que os
projetos de BPM tenham uma ligação clara com a estratégia da organização, podendo agregar
valor ao cliente.
A revisão bibliográfica sobre o tema BPM não fornece recursos para medir como os
processos organizacionais estão alinhados com a sua estratégia. Entretanto, diversos autores
(HARRINGTON, 1991; DAVENPORT, 1993; SMITH; FINGAR, 2003; JESTON; NELIS,
2006; HARMON, 2010) colocam esse alinhamento como um dos principais fatores críticos de
sucesso, sendo estes:
a) o alinhamento das iniciativas de BPM deve estar estreitamente ligado à estratégia
de negócio;
b) esforços de melhoria de processos devem envolver as pessoas certas,
especialmente a alta direção, incluindo a presidência e alto escalão;
c) equipes de melhoria de processos devem receber direcionamento e metas a
cumprir e serem avaliadas por esses parâmetros.
Para alcançar sucesso no longo prazo e um melhor desempenho, o BPM deve ser
ligado à estratégia organizacional (TRKMAN, 2010). O indicador mais significativo de
sucesso em BPM é implantá-lo como parte da estratégia dos negócios da organização (RHEE;
MEHRA, 2006). Por outro lado, a falta de conectividade entre estratégia e projetos de BPM
foi encontrada como uma das principais razões para falhas destes programas (BANDARA et
al., 2007).
Um estudo de levantamento da aplicação de BPM nas empresas européias, realizado
por Pritchard e Armistead (1999), destaca as características importantes para que o BPM seja
bem sucedido. Conforme os autores, considerações fundamentais na implantação de uma
abordagem de BPM incluem a articulação clara das intenções de BPM, a ligação entre BPM e
programas estratégicos, a aquisição de competências no processo, habilidades e
conhecimentos, e, a vontade de abordar as questões das pessoas como parte de uma estratégia
global do programa de BPM.
Zairi (1997) dando algumas orientações para sustentar BPM, mencionou que se trata
de uma abordagem que é abrangente, dependente de elementos estratégicos e operacionais, do
uso de ferramentas modernas e técnicas, envolvimento das pessoas e, o mais importante, é
dependente de um foco horizontal que melhor atenda às necessidades dos clientes. Thompson
e Strickland (2001) consideram que a formulação, implementação e execução de estratégias
nas organizações são o coração e a alma da gestão empresarial.
Lee e Dale (1998) afirmam que o BPM destina-se a alinhar os processos de negócios
com objetivos estratégicos e as necessidades dos clientes, mas requer uma mudança na ênfase
de uma empresa de funcional, ou seja, orientada segundo a hierarquia organizacional, para a
orientação em função de seus processos. Gestão de processos de negócios é tanto uma
ferramenta como uma técnica para alcançar a melhoria contínua e, uma maneira de focar toda
a organização no avanço de processos. Para os autores, será mais bem sucedida se for ligado a
implantação de políticas, assim como quando a administração determina os processos de se
submeter à BPM em razão de objetivos críticos e objetivos da empresa (LEE; DALE, 1998).
Neste mesmo sentido Jeston e Nelis (2006) afirmam que o BPM aparece como uma
forma de apoiar a compreensão e identificação do alinhamento dos processos organizacionais
e da estratégia de negócios da empresa. Os autores afirmam que para assegurar que os
processos de negócio são eficazes e eficientes, contribuindo para a estratégia da organização,
é essencial que os objetivos e um esboço da estratégia estejam explicitamente especificados
(JESTON; NELIS, 2006).
Para Hammer e Stanton (1999) a mudança para uma empresa por processos deve estar
ligada com uma iniciativa estratégica.
Contudo, outras abordagens colocam que a implantação de um programa de BPM
requer o uso de alguma metodologia ou modelo, para o processo de análise e modelagem.
Normalmente, estas metodologias envolvem compreender o planejamento estratégico da
empresa, sendo esta considerada a primeira fase (ABPMP, 2009; JESTON; NELIS, 2006;
SMITH; FINGAR, 2003). O desenho de processos está inserido dentro de um contexto
organizacional, no qual há um ambiente externo que influencia e direciona a atuação da
organização, e um contexto ou ambiente interno que deve ser entendido para responder
adequadamente às demandas do contexto externo. Desta forma, a primeira tarefa associada ao
desenho de processo está relacionada ao entendimento da estratégia organizacional ou de
negócio (SANTOS, 2007).
Nesses modelos, o ciclo de vida BPM começa com o desenvolvimento de um plano e
uma estratégia dirigida a processos para a organização. O plano inicia por um entendimento
das estratégias e metas da organização desenhadas para assegurar uma proposição de valor
atrativa para clientes. O plano fornece uma estrutura e o direcionamento para gerenciamento
contínuo de processos centrados no cliente, assim como estabelece fundação para uma
abordagem BPM holística para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional e a
integração de estratégia, pessoas, processos e sistemas ao longo de seus limites funcionais.
Essa fase forma a estratégia e o direcionamento do processo BPM (ABPMP, 2009).
Nesse sentido, a metodologia possibilita a integração e a colaboração, visando ao
alcance de objetivos e metas estratégicas e, assim, facilitando padronização de atividades em
organizações operacionalmente dispersas (BARBARÁ, 2006).
Tipicamente há uma expectativa de que a estratégia seja concebida pela liderança da
organização. Fica como questão a dificuldade, reforçada por Smith e Fingar (2003), para
visualizar e entender os processos. Ou seja, a liderança deve incorporar ferramentas e pessoas
que tenham visão e entendimento dos processos. Desta forma, a visão interna será melhor
expressa na definição da estratégia (SANTOS, 2007).
Percebe-se que a vinculação com o tema estratégia ocorre em diferentes momentos.
Ao adotar o BPM como modelo de gestão da organização é preciso definir quais são os
processos principais e de apoio da empresa, assim como o relacionamento entre eles, ou seja,
definir e mapear os processos principais da organização varia conforme o modelo de valor e a
estratégia adotada por cada empresa, salientando-se que os processos-chave das organizações
são os que sustentam a sua proposição de valor (BARCELLOS, 2009). Assim, uma empresa
prestadora de serviços possui processos principais diferentes de uma indústria ou de um órgão
público, ou ainda, duas empresas do mesmo ramo de atividade podem selecionar processos
diferentes para o seu negócio, uma vez que podem ter estratégias diferentes, seja de
posicionamento, qualidade ou atendimento, enfim, as estratégias do negócio influenciam a
escolha dos processos da organização.
Por fim, ressalta-se que a experiência tem mostrado que as organizações mais bem
sucedidas na implementação de BPM dedicam atenção especial ao alinhamento da estratégia
de negócios, definições da cadeia de valor e processos de negócio. BPM repousa em
estratégias-chave de negócio que estabelecem a direção principal da organização, geralmente
em termos de proposições de valor para produtos e serviços entregues aos clientes (ABPMP,
2009).

5. CONCLUSÃO

A revisão bibliográfica realizada permitiu estruturar constatações importantes sobre o

conceito de BPM e sua vinculação com a gestão estratégica, sendo este o objetivo do trabalho.
Em relação ao conceito de BPM observa-se que não há convergência com o termo,
independentemente da origem ou das áreas de conhecimento. Isto pode ser interpretado como
um problema para o desenvolvimento de estudos futuros, visto que não existe o pressuposto
teórico do objeto que está sendo estudado. Dessa forma, sempre será necessária a definição
conceitual para o tema, com posterior desenvolvimento do objeto em estudo.
Também não se identificou na literatura pesquisada a existência de um quadro
conceitual que vincule os temas BPM e estratégia, embora os autores ressaltem a importância
dos mesmos estarem conectados para obter o sucesso na implantação de uma gestão por
processos de negócios. De acordo com a pesquisa realizada, independentemente da empresa
optar por implementar o BPM como modelo de gestão da organização ou como um projeto
para algum processo organizacional em particular, essa iniciativa deve partir de uma
estratégia organizacional, mantendo um alinhamento entre o gerenciamento dos processos
com a estratégia, visto que os processos devem ser priorizados de acordo com a estratégia e as
metas adotadas pela organização. Logo, é preciso entender os objetivos estratégicos definidos
para poder priorizar os trabalhos de processos.
É importante ressaltar que o uso de diferentes ferramentas de gestão organizacional
não impede a implantação do BPM, pelo contrário, facilita a tomada de decisão dos gestores
da organização. Uma preocupação atual dos gestores, conforme Cossi (2006), é o fato das
organizações precisarem conciliar os indicadores estratégicos, provenientes principalmente do
uso do BSC com os indicadores de desempenho dos processos, formatados a partir de
iniciativas da implantação do BPM. Nesse sentido, o autor coloca que há uma tendência
natural em tratar os indicadores estratégicos em um nível mais alto, impondo-lhes uma
característica de resultado do negócio, e os indicadores de processo com uma característica
mais operacional, ligados à eficiência em si, ou seja, os indicadores estratégicos devem
mostrar as tendências e definir a direção da organização, enquanto que os indicadores de
processos devem mostrar os resultados organizacionais. Enfim, o alinhamento entre estratégia
e processos é uma atividade contínua onde a cada novo ciclo do planejamento estratégico
deve-se revisar o modelo de gestão de processos, adequando cada processo da organização
com os objetivos da mesma.
Finalmente, por se tratar de uma pesquisa exploratória, sugere-se a continuação do
estudo, buscando identificar como o processo de alinhamento estratégico organizacional se
apresenta a partir da adoção da gestão por processos nas organizações que implantaram o
BPM.
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