Livro TGA

Teorias da Administração
Daniel Weigert Cavagnari

Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP).
MBA em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV) do Rio de Janeiro.
Mestrando em Educação pela UTP.
Professor de Economia, Estatística, Gestão e Informática em cursos de graduação.
Professor tutor de Economia na FGV do Rio de Janeiro (FGV Online).
Professor de pós-graduação no Instituto de Desenvolvimento Tuiuti (IDT).
Assistente da Coordenadoria de Educação a Distância da UTP.
Consultor na área de Gestão e Tecnologia da Informação.
Autor de conteúdos didáticos para EaD.
Roberto Cervi
Graduado em Administração de Empresas pela Universidade Tuiuti do Paraná (UTP).
Pós-graduado em Marketing pela Fundação Getulio Vargas (FGV).
Pós-graduado em Gestão da Qualidade e Produtividade pelo Centro Universitário FAE.
Mestre em Engenharia da Produção com ênfase em Logística pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).
Doutorando em Engenharia da Produção com ênfase em Logística pela UFSC.
Doutorando em Educação pela Universidad Del Mar, Chile.
Consultor empresarial especializado nas áreas Industrial, Custos Empresariais, Qualidade e
Produtividade Empresarial, Processos Empresariais, Gestão de Negócios e Marketing.
Professor no ensino superior em cursos de graduação e pós-graduação.
Autor de conteúdos didáticos para EaD.
Dados internacionais para Catalogação na Publicação (CIP)
(Mônica Catani M. de Souza , CRB-9/807, PR, Brasil)
C376 Cavagnari, Daniel Weigert.

Teorias da administração / Daniel Weigert Cavagnari,
Roberto Cervi. – Curitiba : Aymará , 2009.
184 p.: il. − (Série EAD).
ISBN 978-85-7841-232-6 (Material impresso).

ISBN 978-85-7841-233-3 (Material virtual).
1.Teoria da administração. I. Cervi, Roberto. II.Título.

III. Série.
CDU 658.001
SOCIEDADE BAIANA DE EDUCAÇÃO E CULTURA – ASBEC

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Consultoria de Conteúdo
Prof.. Daniel Cavagnari
Prefácio
Você já se perguntou sobre tudo o que está à sua volta? Já percebeu

como nosso mundo está hoje estruturado?
Vivemos uma nova revolução, a da informação dinâmica, rápida e globali-
zada, disponível a boa parte da população mundial. Uma revolução das ideias
e, principalmente, das relações humanas. E isso fica muito mais evidente nas
empresas, pois é nelas que vivemos boa parte de nossas vidas.
Tentar entender o que se passa na sociedade sempre foi e será uma
característica dos envolvidos com a administração. Por isso, a proposta deste
livro sobre as teorias da administração tem o intuito de analisar as diversas
contribuições e influências das várias correntes do pensamento administrativo,
com o firme propósito de provocar em você – leitor – uma constante reflexão
crítica sobre os mecanismos sociais.
Esta obra é sem dúvida um instrumento de aprimoramento intelectual e
de atualização profissional.
Wilson Mendes do Valle

Mestre em Desenvolvimento Econômico, especialista em Desenvolvimento de Projetos Públicos e
Privados, professor e consultor na área de Políticas de Desenvolvimento e Viabilidade Econômica
Empresarial.
Apresentação
Assim como no estudo de outras áreas – das línguas, da medicina e

do direito, por exemplo –, as teorias que fundamentam a administração se
modificaram ao longo da história, acompanhando as alterações políticas, as
transformações do meio ambiente e os valores que regeram as relações so-
ciais de cada época. Mudaram, enfim, a maneira de administrar e as funções
do administrador à medida que mudou a concepção de “homem”.
Neste livro, você vai acompanhar o histórico das teorias da administra-
ção e a contextualização dessas teorias no período em que cada uma se de-
senvolveu, bem como os principais pensadores; as inovações que cada um
acrescentou à administração; as mudanças no perfil do trabalhador, dos admi-
nistradores e das organizações; e os novos caminhos da administração.
Para melhor compreensão das funções da administração em cada mo-
mento, inicia-se o estudo com a abordagem de aspectos gerais da adminis-
tração, como a importância do estudo da administração, as principais teorias
administrativas e o histórico, os objetivos e o contexto da administração de
produção.
Em seguida, são trabalhados os fundamentos e a importância da admi-
nistração clássica, da Teoria da Burocracia, das Relações Humanas, Estru-
turalista e da Comportamental, o estudo crítico da Teoria das Contingências.
Por fim, discute-se a administração contemporânea, o aspecto mundial dos
negócios e a importância do espírito competitivo e inovador.
Esperamos que a disciplina Teorias da administração contribua com seu
desenvolvimento profissional, de modo a expandir seus conhecimentos sobre
a relação entre o ser humano e o meio e sobre a importância e o papel da
administração ao longo da história.
Bons estudos!
Conteúdos da disciplina
CAPÍTULO 1 – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Introdução à Teoria Geral da Administração
Conceitos gerais da Teoria Geral da Administração
A administração e suas influências históricas
Princípios da administração científica de Taylor
CAPÍTULO 2 – ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA

Teoria Clássica da Administração de Fayol
Escola de Relações Humanas
Teoria Neoclásica da Administração
Teoria da Burocracia
CAPÍTULO 3 – ESTRUTURA, COMPORTAMENTO, ORGANIZAÇÃO E SISTEMA

Teoria Estruturalista da Administração
Teoria Comportamental
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Teoria de Sistemas
CAPÍTULO 4 – ADMINISTRAÇÃO: ONTEM E HOJE

Teoria da Contingência
Qualidade total, reengenharia e benchmarking
Learning organization
Gestão de empresas no novo ambiente organizacional
Lista de abreviaturas,
siglas e símbolos
Anac – Agência Nacional de Aviação Civil

APO – Administração por Objetivos
CBM – Competency Based Management (Gerenciamento Baseado nas Competên-
cias)
CEP – Controle Estatístico de Processo
Cepal – Comissão Econômica para a América Latina
Ciclo PDCA – É uma proposta de melhoria contínua baseada nas siglas das palavras
pla, do, control, act (planejar, executa, checar e atuar)
CTA – Centro Tecnológico de Aeronáutica
DO – Desenvolvimento Organizacional
ERJ – Embraer Regional Jetliners (Jatos Regionais Embraer)
GE – General Electric Company
IBM – International Business Machines
ITA – Instituto Tecnológico de Aeronáutica
KM – Knowledge Management
Lode – Learning Organization Diagnostie Exercise
Mac – Abreviação de Macintosh
NTL – National Training Laboratory (Laboratório de Treinamento Nacional)
PC – Personal Computer (Computador Pessoal)
TAM – Táxi Aéreo Marília
TGA – Teoria Geral da Administração
TGS – Teoria Geral de Sistemas
TQC – Total Quality Control (Controle Total da Qualidade)
Lista de ilustrações
Figura 1 – Atribuições do administrador

Figura 2 – Organograma da supervisão funcional
Figura 3 – Elementos da administração para Gulick
Figura 4 – Elementos da administração para Urwick
Figura 5 – Hierarquia das necessidades de Maslow
Figura 6 – Equilíbrio social e econômico
Figura 7 – Ênfase na organização
Figura 8 – Ecletismo da Teoria Neoclássica
Figura 9 – Organização centralizada
Figura 10 – Organização descentralizada
Figura 11 – Continuum dos graus de burocratização
Figura 12 – Modelo burocrático de Weber
Figura 13 – Níveis organizacionais para Talcott Parsons
Figura 14 – Motivação e desempenho
Figura 15 – Círculo motivacional
Figura 16 – Hierarquia das necessidades
Figura 17 – Enriquecimento do cargo
Figura 18 – Efeitos do enriquecimento do cargo
Figura 19 – Mudanças da organização
Figura 20 – Mudanças relacionadas ao ambiente organizacional
Figura 21 – Teoria de Campo de Forças
Figura 22 – Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos
Figura 23 – Modelo genérico de sistema aberto
Figura 24 – Sistema sociotécnico
Figura 25 – Processos de entrada, processamento e saída
Figura 26 – A organização como um sistema aberto
Figura 27 – Propriedades da estrutura mecanicista e da orgânica
Figura 28 – Homogeneidade e heterogeneidade ambiental
Figura 29 – Correlação entre estrutura e dinâmica ambiental
Figura 30 – Relação sistêmica entre a organização e seu ambiente
Lista de ilustrações
Figura 31 – Estrutura funcional tradicional

Figura 32 – Nova estrutura por equipes
Figura 33 – Cinco variáveis básicas na Teoria Geral da Administração
Figura 34 – Modelo de cultura organizacional com ênfase no learning organization
Figura 35 – Interação interdepartamental
Capítulo 1
Teoria Geral da Administração
Introdução à teoria geral

da administração
Conteúdo programático
Importância do estudo da administração
As principais teorias administrativas e seus enfoques
Objetivos
Compreender os principais conceitos de “administração”, a relação entre
a teoria administrativa e a sua prática.
Conhecer autores e abordagens, escolas consideradas e as variáveis
aplicadas às organizações.
Por que é importante estudar administração?
Importância do estudo
da administração
Primeiramente, é preciso saber o que significa “teoria” e o que significa “admi-
nistração”:
Teoria é um conjunto de conhecimentos não ingênuos que apresentam

graus diversos de sistematização e credibilidade e que se propõem a explicar,
elucidar, interpretar ou unificar um dado domínio de fenômenos ou de aconte-
cimentos que se oferecem à atividade prática (TEORIA. In: FERREIRA, Aurélio
Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. 3. ed. Curi-
tiba: Positivo, 2004.)
Administração vem do latim – AD (direção, tendência para) MINISTER (su-

bordinação e obediência), que significa aquele que realiza uma função abaixo
do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço ao outro (CHIAVE-
NATO, 2000).
Administração, ainda segundo Chiavenato (2000), “é o campo do conhecimen-

to humano que trata do estudo das organizações”, aplicada em diversas áreas a
ela relacionada, desde o desenvolvimento de um produto ou serviço até a sua
entrega ao consumidor final. Além disso, está presente nos diversos segmentos
de mercado, enfatizando o comportamento dos administradores e a atuação deles
como gestores.
O significado de “administração” e o conteúdo por ela estudado sofreram con-
siderável ampliação e aprofundamento, pois passaram a considerar teorias filosó-
ficas distintas, mas inter-relacionadas. Por isso, sua abordagem varia de acordo
com a teoria ou a escola estudada, mas a essência é a mesma: mostrar a função
do administrador e como se tornar um administrador.
Um conceito mais tradicional é que a administração “é a condução racional
das atividades de uma organização”. Ampliando esse conceito, administração é o
processo de planejar, organizar, liderar, controlar e de usar os recursos humanos,
financeiros e materiais disponíveis na organização para alcançar objetivos propos-
tos por ela.
Por isso, a Teoria Geral da Administração tem dado significativa contribuição
para o desenvolvimento das organizações, que buscam a maximização de suas
competências e a minimização de seus custos operacionais, assim como o adequa-
do atendimento às necessidades do cliente, considerando suas variáveis, com ênfa-
se tanto na estrutura como nas tarefas, nas pessoas, no ambiente e na tecnologia.
10
Teorias da Administração – Capítulo 1
O estudo da administração, ao longo das últimas déca-

das, foi baseado no desenvolvimento das atividades in-
dustriais, o que também fundamenta a Teoria Geral da
Administração.
Como as diversas variáveis internas (recursos humanos,

materiais, financeiros, tecnológicos, informações) e exter-
nas (questões políticas, econômicas, sociais, culturais) in-
fluenciam uma organização?
As principais teorias administrativas e seus enfoques

As variáveis tarefa, estrutura, pessoa, ambiente e tecnologia marcaram de
maneira determinante a história da Administração. Observe, a seguir, como elas
foram estudadas ao longo dos anos:
Tarefas – Destaca-se a Teoria Científica da Administração, cujo foco era a
operacionalização e a racionalização do trabalho.
A Escola da Administração Científica surgiu com base na tentativa de se apli-
car métodos científicos – como observação e mensuração – em atividades de ad-
ministração, com o expresso objetivo de atingir o máximo da eficiência industrial,
eliminando o desperdício e elevando os níveis de produtividade industrial. Essa
teoria preocupou-se exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho
do operário por meio do estudo de tempos e movimentos.
Estrutura – Destacam-se as Teorias Clássica e Neoclássica, preocupadas
com a organização formal, os princípios da administração e as fun-
ções do administrador; a Teoria da Burocracia, interessada pela organiza-
ção formal e burocrática e pela racionalização da organização; e a Teoria
Estruturalista, atenta à organização formal e informal e à análise intraor-
ganizacional e interorganizacional.
A Teoria Clássica originou-se na França, em 1916, procurando avaliar a estru-
tura organizacional para alcançar a máxima eficiência. Fayol1 fala dessa metodo-
logia em seu livro Administration industrielle et géneralle. Nele, o teórico enfatiza a
utilização de métodos de desempenho gerencial com o objetivo de obter resultados
satisfatórios nas organizações produtivas. Fayol descarta a rigidez nas relações
administrativas e defende que em administração não existe nada absoluto. Para
Organização formal São normas e princípios da empresa que regem as atividades do ad-
ministrador.
Organização informal Conjunto de relações ou interações espontâneas entre os funcioná-
rios de uma empresa que não é previsto ou formalizado pela organização formal.
1 O francês Jules Henri Fayol (1841-1925), um dos teóricos clássicos da ciência da administração, foi o fundador da Teoria
Clássica da Administração.
11
ele, tudo é uma questão de medida, de ponderação e de bom senso, consideravel-
mente importante para a flexibilidade exigida em determinadas circunstâncias.
Do controle e padronização dos procedimentos administrativos das organizações
surgiu o conceito de “burocracia”, instituído no início do século XX pelo sociólogo
alemão Max Weber2. O termo foi definido como um conjunto de procedimentos que
visam racionalizar as atividades de qualquer organização, enfatizando a importância
da previsibilidade das ações para atingir os objetivos com maior eficiência.
Com o início de uma abordagem humanista, a teoria da administração muda
seu enfoque, voltado à tarefa (administração científica), e passa a estudar a estru-
tura organizacional (Teoria Clássica da Administração), dando ênfase às pessoas
que trabalham nas organizações. Portanto, se antes a discussão dos aspectos téc-
nicos e formais era privilegiada, nesse momento são os aspectos psicológicos e
sociológicos que ganham destaque.
Pessoas – Destacam-se a Teoria das Relações Humanas, preocupada
com a organização informal, procurando entender as questões que envol-
viam a motivação, a liderança, a comunicação e a dinâmica de grupo; a
Teoria Comportamental, focada na Teoria das Decisões e na integração
dos objetivos da organização e dos funcionários; e a Teoria do Desenvol-
vimento Organizacional, que procurou avaliar a importância de se fazerem
mudanças planejadas nas organizações e tornar a organização um siste-
ma aberto.
A abordagem humanista teve maior ênfase a partir da década de 1930 e surgiu
como consequência das conclusões observadas na Experiência de Hawthorne,
desenvolvida pelo sociólogo George Elton Mayo3.
A Experiência de Hawthorne consistiu no seguinte: dois

grupos de funcionários de uma empresa norte-americana
de componentes telefônicos foram submetidos a testes de
produtividade, em ambientes distintos e com condições fí-
sicas distintas (luz baixa e luz normal). Verificou-se que,
embora as condições do ambiente não fossem adequadas,
os grupos mantiveram alta produtividade em função do fa-
tor psicológico (competição entre os grupos).
Pela necessidade de mudar essa tendência à desumanização do trabalho,

surgiu a Teoria das Relações Humanas, que dava mais importância às interações
sociais e ao moral dos colaboradores que às operações e à produtividade.
Com maior grau de complexidade, essa abordagem comportamental destacou-
-se porque a abordagem clássica não contemplava a eficiência nos resultados ope-
racionais e apresentava a falta de coerção e equilíbrio no ambiente de trabalho.
Burocracia Sistema de controle social que, por meio da racionalização e adequação dos
“meios”, visa alcançar os “fins” com eficiência.
2 O economista alemão Maximillian Carl Emil Weber (1864-1920) foi um dos fundadores da Sociologia. A sua obra analisa os
fenômenos históricos e sociais e, ao mesmo tempo, reflete sobre o método das ciências histórico-sociais.
3 Além de sociólogo, o australiano George Elton Mayo (1880-1949) foi um dos fundadores da Sociologia Industrial estadunidense.
A partir de sua Experiência de Hawthorne, surgiu a Teoria das Relações Humanas.
12
Ambiente – Destacam-se as teorias Estruturalista, Neoestruturalista e da

Contingência, que procuraram analisar o ambiente organizacional interno,
implementaram a análise ambiental e procuraram entender a organização
como um sistema aberto.
Pode-se considerar ênfase no ambiente como tudo o que envolve externamen-
te uma organização ou um sistema aberto. Em outras palavras, são as relações co-
merciais que a organização mantém com o ambiente no qual está inserida. A Teoria
da Contingência4 surgiu após pesquisas elaboradas para analisar as estruturas de
cada tipo de organização, verificando se as que eram bem-sucedidas seguiam os
pressupostos da Teoria Clássica, como divisão do trabalho, amplitude de controle,
hierarquia de autoridade, entre outros.
Tecnologia – Destaca-se a Teoria da Contingência, que procurou analisar
a relação entre a administração e a tecnologia.
Ao lado do ambiente, a ênfase na tecnologia (bens de capital, equipamentos,
matérias-primas, entre outros) constitui outra variável que influencia as caracterís-
ticas organizacionais. Além do impacto ambiental, existe sobre as organizações o
impacto tecnológico. A Teoria da Contingência considera todas as abordagens das
teorias da administração anteriores, redimensionando-as e integrando-as como um
sistema.
Considerando as teorias estudadas, pode-se afirmar que um desempenho
eficiente e eficaz das organizações está diretamente relacionado com a correta
utilização dos recursos a ela disponibilizados, respeitando o conjunto de variáveis
internas e externas que influenciam suas atividades.
Entenda a diferença entre eficiência e eficácia por meio

de um exemplo prático:
Em um jogo de futebol, quando o jogador desempenha
bem suas funções, fazendo dribles, excelentes passes,
dando cobertura aos companheiros, ele está sendo efi-
ciente. Contudo, se esse jogador não faz gols, ele não
conseguiu ser eficaz, ou seja, não conseguiu alcançar o
resultado esperado.
Resumindo:
Eficiência = fazer benfeito.
Eficácia = atingir o objetivo principal
Leitura complementar
EM CONSONÂNCIA COM O MUNDO MODERNO
Imprescindível em qualquer organização, a Administração ganha espaços por
contribuir para que as transformações sejam absorvidas pela sociedade
4 Para a Teoria da Contingência tudo é relativo, depende de vários fatores.
13
A contribuição da Administração para a modernização do mundo atual é
inequívoca. Sem ela, as mudanças econômicas, sociais, políticas e, principal-
mente, tecnológicas, que tanto colaboram para alterar o comportamento da
sociedade, não seriam absorvidas com rapidez.
Nesse contexto, o mérito do administrador está em acompanhar essa evo-
lução, como forma de manter vivas as empresas e de promover a integração
do homem no espaço em que trabalha. Mas, para que ele chegue a esse pa-
tamar, não basta estar preparado para identificar e solucionar problemas, ter
conhecimento e determinação, saber planejar, organizar, dirigir e controlar. É
preciso ser ágil, criativo, ousado e ter em mente que as decisões impostas
pela internacionalização da economia não devem considerar apenas os in-
teresses internos da companhia, como o lucro e a distribuição de dividendos
aos acionistas, mas também os externos, como a promoção do bem-estar das
comunidades locais e a preocupação constante com a sustentabilidade. Esse
é o perfil que faz a diferença na arte de gerenciar.
Se antes a tarefa de administrar era decorrência de uma qualificação con-
seguida por meio de análises baseadas no conhecimento científico, agora faz
parte de uma corrida que busca com insistência soluções para problemas cada
vez mais complexos, em que as análises mercadológicas e financeiras são
praticamente instantâneas. A nova situação reforça o papel do administrador
como agente de mudanças e de transformações, principalmente depois que as
empresas perceberam que o caminho para o sucesso passa pela colocação de
“pessoas certas” nos “lugares certos”. Ou seja, os cargos administrativos e de
negócios passaram a ser preenchidos por administradores, principalmente os
dotados de visão estratégica.
[...]
Conselho Regional de administração de São Paulo. Em consonância
com o mundo moderno. Administrador Profissional, São Paulo, ano XXI, n. 267, set. 2008.
Disponível em: <www.crasp.com.br/revista/revista_267/revista_267.pdf>. Acesso em: 2 fev. 2009.
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Administradores sem fronteiras: responsabilidade social.
14
Síntese
Você estudou:
Uma breve introdução à Teoria Geral da Administração.
Importância do estudo da administração.
Evolução das teorias administrativas.
As principais teorias e suas abordagens.
Referências
ARAUJO, Luis César G. de. Teoria geral da administração: aplicação e resultados nas
empresas brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: Makron
Books, 2000.
Conselho Regional de administração de São Paulo. Em consonância com o
mundo moderno. Administrador Profissional, São Paulo, ano XXI, n. 267, set. 2008. Disponível
em: <www.crasp.com.br/revista/revista_267/revista_267.pdf>. Acesso em: 5 jan. 2009.
FAYOL, Jules Henri. Administração industrial e geral. São Paulo: Atlas, 1990.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa.
3. ed. Curitiba: Positivo, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da Escola Científica à
competitividade em economia globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
Anotações
15
16
Capítulo 1
Conceitos gerais da Teoria

Geral da Administração
Tarefas da administração
Classificação das atividades administrativas
Administradores: função e atividades
Habilidades e competências
Objetivo
Compreender os principais conceitos relacionados às atividades dos ad-
ministradores, enfatizando suas competências, habilidades e o papel que
devem exercer em cada um dos níveis da organização.
Tarefas da administração
Como você sabe, a administração visa alcançar seus objetivos por meio do
equilíbrio, conseguindo eficiência e eficácia. Para conseguir isso, é necessário in-
terpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação por
meio de planejamento, organização, direção e controle das atividades realizadas
em todas as áreas e níveis da organização da maneira mais adequada.
Segundo Peter Drucker (1970), não existem países desenvolvidos nem subde-
senvolvidos, mas países que sabem ou não administrar a tecnologia, os recursos
e os potenciais disponíveis.
Classificação das atividades administrativas

As atividades administrativas podem ser classificadas como essenciais e de
apoio. As primeiras dizem respeito às ações operacionais das áreas de produção,
fabricação ou prestação de serviço; de marketing, com suas atribuições referentes
a distribuição, vendas ou serviço; de finanças, por meio de orçamentos, aquisição
de fundos; etc. As atividades de apoio, por sua vez, estão relacionadas às áreas de
pessoal, manutenção, pesquisa e desenvolvimento, qualidade, entre outras.
As atividades administrativas são influenciadas, principalmente, pela globali-
zação do mercado, pelos níveis cada vez mais elevados de competitividade e pelo
aumento da produtividade. É necessário considerar, ainda, a mudança radical por
que passam as estruturas hierárquicas tradicionais.
Para poderem enfrentar esses desafios, as organizações devem ter a visão e
a missão bem definidas, potencializar a diversidade cultural e os talentos, além de
oferecer programas de treinamento para a reciclagem de seus quadros funcionais.
Visão é o que a organização pretende para o futuro. A vi-

são do negócio direciona as ações da empresa, como, por
exemplo, definir em que investir, quando e quanto, as estra-
tégias a serem adotadas, etc. Missão é o motivo pelo qual
a empresa existe e a responsabilidade que tem para com
seus clientes. Três perguntas ajudam a definir a missão de
uma organização:
Por que a empresa existe?
O que ela faz?
Para quem ela faz?
Leia o texto a seguir que traz um caso bem-sucedido de visão e missão:
A Danone iniciou suas atividades no Brasil em 1970, com o lançamento do

primeiro iogurte com polpa de frutas, que rapidamente se revelou um sucesso
de vendas no país.
18
O ingresso do iogurte no mercado de alimentos revolucionou os hábitos de

consumo dos brasileiros e teve sucesso imediato, tanto pelas características
dos produtos – gostosos, saudáveis e nutritivos – como também pela inovação
das suas embalagens [...].
Em poucos anos aumentou sua linha de produtos, lançando novas ver-
sões do seu iogurte e inovando com o Petit Suisse Danoninho, o iogurte para
beber Dan’Up, a sobremesa láctea cremosa Danette, o iogurte Light Corpus
e, seu principal produto atualmente, o Activia, um sucesso que revolucionou a
categoria de funcionais no Brasil.
Em dezembro de 2000 a Danone adquiriu a marca Paulista, que está pre-
sente no Brasil desde 1933, quando iniciou a sua trajetória de sucesso com a
distribuição porta a porta de leite em garrafas de vidro. Esta aquisição fez com
que a Danone consolidasse a sua posição no mercado de produtos lácteos
frescos. A união das empresas faz da marca a maior do Brasil, um importante
passo na expansão de seus negócios no mercado brasileiro. [...]
O Grupo Danone é uma empresa multinacional de origem francesa, líder
mundial em produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e
hospitalar. Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número de pes-
soas. Ao longo dos anos, a Danone se transformou em sinônimo de nutrição,
saúde, qualidade e inovação. [...]
Segundo a consultoria britânica InterBrands, somente a marca Danone
está avaliada em US$ 4,48 bilhões, ocupando a posição de número 63 no
ranking das marcas mais valiosas do mundo.
No mundo, a Danone possui três negócios:
Produtos lácteos frescos com a marca Danone: core do grupo e líder mun-
dial no segmento .
Bebidas – águas: vice-líder em águas no mundo. Possui marcas como
Evian e Volvic.
Nutrição infantil: recentemente a Danone adquiriu a empresa Numico e
passou a atuar nos segmentos de saúde e nutrição, alinhada com a sua mis-
são de levar saúde e nutrição para todos os públicos.
Há mais de 30 anos no Brasil, a Danone é reconhecida por sua proposta
de alimentação: contribuir para o bem-estar de seus consumidores, sempre de
uma maneira prazerosa e saudável.
DANONE. Disponível em: <http://www.danone.com.br/
empresa.php?secao=perfil>. Acesso em: 2 fev. 2009.
Muitas vezes, as empresas não conseguem pôr em prática a sua missão,

tampouco têm visão, é o que comenta o especialista em mundo corporativo Max
Gehringer:
Empresas que se autodestroem

Existem empresas que destroem a si mesmas aos poucos, mas consisten-
temente. Parece que trabalham para diminuir e não para crescer.
19
É claro que naquele quadrinho em que há a Nossa Missão não está escri-
to: “Nosso objetivo é ser a empresa que mais encolhe no Brasil”. Ao contrário,
sempre está escrito que vai ser a maior, a melhor, a mais rápida e a mais efi-
ciente. Na prática, porém, as ações não condizem com as palavras.
GEHRINGER, Max. Clássicos do mundo corporativo.
São Paulo: Globo, 2008. (Adaptado).
Você já trabalhou ou conhece alguma empresa que se

“autodestrói”? Como uma empresa pode se “autodestruir”
e, assim, desvirtuar sua missão? Uma dica: pense na sua
satisfação como cliente, no modo como você é tratado em
uma empresa, no produto ou serviço que lhe é oferecido.
Administradores: função e atividades

As atividades administrativas são de responsabilidade dos administradores,
que têm de planejar e organizar os recursos materiais, financeiros e humanos;
contratar pessoal; liderar; dirigir as atividades essenciais; medir, avaliar e planejar
as atividades organizacionais.
Por isso, ao pensar em um gestor, espera-se que o seu comportamento na
organização seja o de um líder, aquele que coleta informações dos diversos canais,
analisa, negocia e toma decisões em favor do melhor desempenho organizacional.
Um dos desafios desse profissional é alcançar o equilíbrio entre essas variá
veis, utilizando simultaneamente elementos de outras áreas de conhecimento,
como matemática, estatística, direito, psicologia, sociologia, inovações tecnoló-
gicas, internacionalização dos mercados, influências políticas, econômicas, com
criatividade e ética.
As principais atribuições do administrador e os papéis que desempenham em
função de suas atividades funcionais são:
ATIVIDADES PESSOAIS
Administrar o próprio tempo,
desenvolver a própria carreira e lidar
com afazeres pessoais.

ATIVIDADES TÉCNICAS
Lidar com as ferramentas de trabalho,
solucionar problemas técnicos, desem-
penhar funções técnicas.
20
ATIVIDADES ADMINISTRATIVAS
Processar documentos e controlar e
administrar o orçamento.

ATIVIDADES DE INTERAÇÃO
Papéis decisórios: administrar
conflitos éticos.
Papéis informacionais: coletar e
ser porta-voz e disseminador.
Papéis interpessoais: ser um
exemplo, ser agregador.
Figura 1 – Atribuições do administrador.
Habilidades e competências
É preciso lembrar que não é possível dissociar habilidades e competências da
ação e que ambos são dependentes do fator conhecimento.
Se as habilidades estão associadas ao “saber-fazer”, como a ação física ou
mental que indica a capacidade adquirida; as competências, por sua vez, são o
conjunto de conhecimentos ou de ações que habilitam o sujeito a utilizar a capaci-
dade de realizar tarefas e melhor aplicar seus conhecimentos.
As habilidades dos administradores se dão por meio de processos mentais
que visam obter, analisar e interpretar informações para a tomada de decisões. É a
chamada habilidade conceitual.
As habilidades técnicas destinam-se ao uso dos conhecimentos específicos
e as administrativas associam-se às funções de planejamento, organização e
controle das atividades empresariais. São as habilidades, os conhecimentos e as
características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho da-
queles de baixo desempenho dentro de uma determinada função.
O sistema de gestão atual procura usar práticas eficientes de organização,
a fim de fazer com que todos os profissionais de uma empresa tenham um bom
desempenho. É natural, portanto, que aqueles que se destacam nas atividades
sejam valorizados e os que não se destacam, alocados em atividades de menor
relevância ou demitidos.
Para minimizar os efeitos desse baixo desempenho organizacional, oriundo
da ausência de capacitação, má formação profissional ou falta de conhecimento
técnico adequado, muitas empresas optaram por fazer ações de aperfeiçoamento.
Para quem já está trabalhando, é fácil perceber a preocupação constante dos
gestores em relação à adoção de alternativas que visem à mudança de práticas
administrativas tradicionais e optem pela utilização de novas ferramentas adminis-
trativas, como, por exemplo, a aplicação de sistemas de gerenciamento baseado
21
em competências (competency based management – CBM), os quais têm como
objetivos a redução de não conformidades, entender a complexidade e os efeitos
das práticas operacionais, e aumentar tanto a capacidade produtiva como a do
quadro funcional.
Para diminuir os efeitos da falta de competência, é preciso identificar as compe-
tências que distinguem as pessoas de alto desempenho das de baixo desempenho
e focalizar aquelas que são essenciais para o adequado desempenho funcional.
O gerenciamento baseado em competências

Esse tipo de gerenciamento representa uma mudança cul-
tural em direção a um maior senso de responsabilidade e
autogestão dos funcionários. Por isso, é importante que a
empresa tenha uma estratégia claramente definida para a
capacitação geral de funcionários.
É preciso, ainda, que a empresa tenha uma descrição bem
detalhada das competências individuais que distinguem o
alto desempenho e ofereça programas de desenvolvimento
de recursos humanos e gerenciais simplificados, com o ob-
jetivo de reforçar as competências identificadas.
Para implementar esse tipo de gerenciamento, é preciso
determinar a direção estratégica da empresa; planejar a ar-
quitetura do sistema de CBM; desenvolver um modelo de
competências e uma adequada utilização das respectivas
ferramentas administrativas; comunicar-se abertamente
(feedback); colocar o gerenciamento por competências em
prática em múltiplas fases, respeitando a capacidade de
mudança das diversas áreas e tomando-se por base a cul-
tura organizacional.
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS: UM NOVO DESAFIO
PARA AS LIDERANÇAS
Até que ponto líderes e liderados estão preparados para os desafios que este
novo modelo requer? Há um grande descompasso entre as atuais práticas de
gestão e as necessidades das modernas organizações e das pessoas.
As organizações começam a se voltar para a implantação de modelos de
gestão por competências. Até que ponto líderes e liderados estão preparados
para os desafios que este novo modelo requer? Há um grande descompasso
entre as atuais práticas de gestão e as necessidades das modernas organi-
zações e das pessoas. Gerir pessoas ainda é uma função atribuída à equipe
de RH. Apesar das grandes transformações dos últimos vinte anos, é muito
comum encontrar profissionais com cargo de chefia que ainda não perceberam
que a gestão de pessoas é uma das maiores competências do líder. A forma
22
de gerir pessoas ainda tem fortes reflexos dos modelos mecanicistas de

administração e os empregados ainda são remunerados pelo título do cargo e
não pelas suas competências.
O modelo tradicional de administração de RH condicionou chefias e em-
pregados a uma atuação passiva e reativa, em que o papel principal da gestão
de RH é o de ajuste comportamental do homem à organização e, sob essa
perspectiva, as pessoas são vistas como “recursos”, geridos como os demais
fatores da empresa. Esse modelo produz um contexto em que os gerentes
não se envolvem no processo de formação de suas equipes, não participam
nem direcionam o desenvolvimento das pessoas e, do outro lado, empregados
que entendem que o seu crescimento na carreira é responsabilidade única e
exclusiva da empresa. Como passar a atuar em um novo cenário em que a pró-
-atividade, o empreendedorismo e a autogestão são a “bola da vez”?
Joel Dutra, professor da Universidade de São Paulo e especialista em
gestão de pessoas, define que competência organizacional “é o patrimônio
de conhecimento que confere vantagens competitivas à organização” e com-
petência individual “é a capacidade de a pessoa agregar valor ao patrimônio
de conhecimentos da organização”. Eis então os desafios. As empresas estão
sendo cada vez mais pressionadas pelo ambiente interno e externo para en-
contrar novos caminhos orientados para o desenvolvimento mútuo – pessoas e
organização. Percorrer esses novos caminhos exige abrir mão do velho jeito de
caminhar e também das velhas ferramentas utilizadas até então. Será preciso
aprender um jeito novo de mobilizar-se e de mobilizar as pessoas em busca
de um objetivo comum.
É preciso colocar nesse novo caminho algumas “placas indicativas” que
indiquem clareza das regras, transparência nas ações e demais valores, que
possam ser uma ponte que permita a integração entre as competências in-
dividuais e as competências da organização. Há que se colocar também na
bagagem para trilhar esse novo caminho um bom suprimento de flexibilidade,
interesse genuíno em aprender, em colaborar e favorecer o crescimento do
outro. O momento é de aprendizagem, de revisão de valores, de perceber que
há novas formas de se atingir resultados.
É o momento de começar a valorizar o conhecimento “tácito”, que pos-
sui uma qualidade pessoal, nascida do aprendizado experimentado de como
fazer as coisas acontecerem. É o momento de criar um ambiente em que as
pessoas se sintam integralmente mobilizadas a colocar todo o seu potencial
criativo, a sua inteligência, a sua intuição e capacidades de realização para ge-
Mecanicismo O princípio do mecanicismo, uma das características da administração cientí-

fica, tem como pressuposto organizações fundamentadas como elementos rígidos, pesados, em
que se sobressaem a máxima eficiência, pois se considerava que as pessoas eram naturalmente
preguiçosas e ineficientes para o trabalho. Por isso, era essencial controlá-las, além de “premiá-
-las” financeiramente para que cumprissem suas tarefas. As relações humanas eram totalmente
ignoradas.
23
rar vantagens competitivas para a organização, a partir do entendimento básico
de que o crescimento da empresa está associado ao seu crescimento pessoal.
Enquanto não houver essa clareza de propósitos e de resultados, a intenção de
se implantar gestão por competências precisa ser seriamente repensada.
SANTOS, Denide Pereira. Gestão por competências: um novo desafio
para as lideranças. Disponível em: <http://www.w3net.com.br/artigos/
competencias/art_desafio.doc>. Acesso em: 15 jan. 2009.
Com base no texto Gestão por competências: um novo

desafio para as lideranças, de Denide Pereira Santos, e
considerando os fortes reflexos dos modelos mecanicis-
tas ainda atualmente, comente sobre a importância de se
administrar uma empresa em função das competências e
habilidades de seus colaboradores.
Procure ter à mão o livro Introdução à teoria geral da admi-

nistração, de Idalberto Chiavenato, publicado pela Makron
Books, 2000. Chiavenato é o autor que mais lançou livros
sobre administração no Brasil. Uma das grandes referên-
cias na área, esse livro é uma das suas obras mais lidas
entre os administradores mais consagrados. De modo ob-
jetivo e didático, o autor trata de conceitos e fundamentos
importantes da Teoria Geral da Administração para o dia a
dia do administrador.
Síntese
Você estudou:
Níveis da administração.
O administrador na atualidade.
Definição de “competência”.
Atividades desempenhadas pelos administradores.
Conceito de habilidades e competências.
Administração por competências.
Referências
Books, 2000.
24
DANONE. Disponível em: <http://www.danone.com.br/empresa.php?secao=perfil>. Acesso

em: 2 fev. 2009.
DRUCKER, Peter F. Uma era de descontinuidade. Rio de Janeiro: Zahar, 1970.
GEHRINGER, Max. Clássicos do mundo corporativo. São Paulo: Globo, 2008.
SANTOS, Denide Pereira. Gestão por competências: um novo desafio para as lideranças.
Disponível em: <http://www.w3net.com.br/artigos/competencias/art_desafio>. Acesso em:
15 out. 2006.
Anotações
25
26
Capítulo 1
A administração e suas
influências históricas
Administração em outros tempos
Influências dos economistas liberais
Revolução Industrial
Precursores da Revolução Industrial
Histórico, objetivos e contexto da administração da produção

Histórico da moderna administração da produção
Conceito moderno de “administração da produção”
Administração da produção como uma série de sistemas
Objetivo
Conhecer a administração antes de se tornar uma ciência, os principais
fatores históricos que contribuíram para a administração clássica e mo-
derna e suas inter-relações com as demais ciências existentes.
A administração é tratada como ciência mais precisamente a partir de 1911,
quando Frederick Winslow Taylor publicou seu livro Os Princípios da Administração
Científica.
Mas será mesmo que a administração começou no início do século XX?
Pense, por exemplo, nas três pirâmides de Gizé (Egito Antigo). Elas foram
construídas há mais de 4500 anos, e com uma engenhosidade e processo orga-
nizacional admiráveis até nos dias de hoje. Isso demonstra que a administração e
a organização já se faziam presentes, ainda que não teoricamente. Mas o Egito
Antigo é apenas um exemplo. Leia os textos abaixo para entender melhor.
Administração em outros tempos

Não se pode considerar os primórdios da administração a partir da sua con-
cepção como ciência. Ela é resultado de processos e estudos de vários colabora-
dores ao longo dos tempos, como filósofos, estadistas, reis, economistas, físicos e
grandes empresários. A administração está ligada aos diversos conceitos entre as
demais ciências, sendo compreendida e utilizada por todas.
Alguns poucos críticos dizem que a administração é uma ciência “genérica”,
ou seja, pode ser utilizada por todas as outras ciências. Essa proposição não cor-
responde à realidade. Administrar não é simplesmente um procedimento, mas uma
necessidade. Não é a administração que se envolve nas demais ciências e, sim,
o contrário. As outras ciências é que necessitam da administração para se inteira-
rem dos princípios fundamentais, como organização, direção, planificação, entre
outros.
A filosofia, por exemplo. Pensadores dessa ciência já mencionavam processos
administrativos antes mesmo de as pessoas pensarem nela como ciência.
No dicionário Aurélio (2004), há a seguinte definição para

“filosofia”:
Estudo que se caracteriza pela intenção de ampliar inces-
santemente a compreensão da realidade, no sentido de
apreendê-la na sua totalidade, quer pela busca da reali-
dade capaz de abranger todas as outras, [...], quer pela
definição do instrumento capaz de apreender a realidade,
o pensamento (as respostas às perguntas: que é a ra-
zão? o conhecimento? a consciência? a reflexão? que é
explicar? provar? que é uma causa? um fundamento?
uma lei? um princípio?, etc.), tornando-se o ser humano
tema inevitável de consideração. Ao longo da sua histó-
ria, em razão da preeminência que cada filósofo atribua a
qualquer daqueles temas, o pensamento filosófico vem se
cristalizando em sistemas, cada um deles uma nova defi-
nição da filosofia.
28
Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) – Um dos filósofos

gregos mais conhecidos da história. Falava que a
administração é uma “habilidade pessoal separada
do conhecimento técnico e da experiência”.
Platão (429 a.C.-347 a.C.) – Discípulo de Sócrates,

preocupou-se com os problemas políticos e sociais
voltados ao desenvolvimento social e cultural do
povo grego. Em sua obra A República, tratou da
forma democrática do governo e da administração
dos negócios públicos.
Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.) – Discípulo de Pla-

tão, deu impulso às perspectivas do conhecimento
humano. Em seu livro Política, estudou a organiza-
ção do Estado em três formas: monarquia, aristo-
cracia e democracia.
Francis Bacon (1561-1626) – Filósofo e estadista

inglês, fundador da lógica moderna, baseada no
método experimental e indutivo. Preocupou-se em
separar o que é essencial do que é acidental ou
acessório.
René Descartes (1596-1650) – Filósofo, matemá-

tico e físico francês, fundador da filosofia moderna,
criou as coordenadas cartesianas. Em sua obra O
discurso do método, descreve o método cartesia-
no nos seguintes princípios: princípio da dúvida
sistemática ou da evidência, princípio da análise
ou da composição e princípio da enumeração ou
da verificação.
29
Se fosse preciso contar a história da administração nesta disciplina, segura-
mente não seria possível dar a conhecer todas as influências que ela recebeu.
Conheça alguns dos eventos difundidos nos primórdios da administração:
Egípcios (4000 a.C.-2000 a.C.) – Planejamento, organização e controle;
organização descentralizada; ordens escritas; uso de staff.
Sócrates (400 a.C.) – Universalidade da administração.
Platão (400 a.C.) – Princípio da especialização.
Nicolau Maquiavel (1525) – Princípio do consenso; coesão na organização;
qualidades de liderança; descrição de táticas políticas.
Adam Smith (1776) – Especialização dos trabalhadores; conceito de “con-
trole”.
Robert Owen (Inglaterra, 1810) – Aplicação de práticas de treinamento
pessoal dos operários; planos de casas para os operários.
Henry Metcalfe (Estados Unidos, 1886) – Arte e ciência da administração.
Frederick W. Taylor (Estados Unidos, 1900) – Administração científica e de
pessoal; cooperação entre o trabalho e a gerência; organização funcional;
princípio da exceção; sistema de custos; estudo de métodos e tempos; ên-
fase em pesquisa, planejamento e controle.
Faça uma pesquisa sobre esses e outros acontecimentos

que influenciaram a administração para aprofundar seus
conhecimentos.
Influências dos
economistas liberais
Neste período, a ênfase foi dada aos estudos da economia, o que contribuiu
para uma visão mais pragmática da sociedade e da cultura da época.
Os economistas clássicos liberais conseguiram a aceitação de suas teorias
no final do século XVIII, o que culminou com a Revolução Francesa. Segundo o
liberalismo, a vida econômica devia se afastar da influência estatal, em que a livre-
-concorrência e o postulado eram o princípio.
Adam Smith (1723-1790) – Fundador da economia clássica, cuja ideia
central é a competição, alocação de recursos e da produção, sem que haja
excesso de lucros. Postulava que o governo tinha apenas de garantir a
lei e a ordem e que a riqueza das nações provém da divisão do trabalho
e da especialização das tarefas, destacando-se o estudo dos tempos e
movimentos, desenvolvido mais tarde por Taylor e Gilbreth com base na
administração científica nos Estados Unidos.
Staff Grupo de indivíduos que assessoram um dirigente, um político; pessoas que integram o
quadro de pessoal de uma empresa.
30
Liberalismo econômico – Economia capitalista baseada no individualis-

mo e livre-concorrência.
Socialismo e sindicalismo – Teve início no século XX com o aperfeiçoa-
mento dos fatores de produção, implantação de métodos e processos de
racionalização do trabalho, com forte influência do proletariado.
Revolução industrial
Esse período ficou marcado como o início da industrialização em massa. Teve
importante contribuição para a evolução da indústria tal qual é nos dias de hoje,
pois substituiu a produção manual pela mecânica e fabril. Como o próprio nome diz,
“revolucionou” o sistema de produção com a invenção e o uso de novos instrumen-
tos, como o tear mecânico e o motor a vapor.
Com a Revolução Industrial, “nascia” um novo mundo, denominado mundo
moderno. Novas perspectivas eram vislumbradas não só no campo cultural, mas
também no administrativo. A cidade passou a se denominar metrópole.
Conheça a cronologia desse período:
Início 1700 até 1850  Europa

1780-1860  Primeira Revolução Industrial (carvão e ferro)
1861-1914  Segunda Revolução Industrial (aço e eletricidade)
Final do século XIX  Estados Unidos
Veja como esse importante período histórico, que mudou para sempre o mun-
do, foi retratado nas artes:
, Londres.
original de
seu Britânico
dade. 1844. 1
x 122 cm. Mu
vapor e veloci
91
lliam. Chuva,
eph Mallord Wi
re tela , col or.,
arte, óleo sob
TU RN ER , Jos
Nesta obra, o pintor inglês William Turner (1775-1851) mostra sua visão do que começava
a ocorrer na Inglaterra e em outros países com a chamada Revolução Industrial.
Turner foi um dos artistas plásticos a captar a Revolução Industrial e o impacto que ela
causou sobre a sociedade da época, num processo de transformação acompanhado pelo
progresso tecnológico. Começavam a se desenhar novos contornos sociais: barcos movi-
dos a vapor, eletricidade, máquinas fabris, carros, etc. Como na obra de Turner, ganhava
destaque o homem moderno “envolto” pela velocidade, pelo vapor, pela fumaça, etc.
31
Também o poeta português Fernando Pessoa – em um de seus poemas mais
conhecidos, Ode triunfal – retratou a Revolução Industrial:
À dolorosa luz das grandes lâmpadas elétricas da fábrica

Tenho febre e escrevo.
Escrevo rangendo os dentes, fera para a beleza disto,
Para a beleza disto totalmente desconhecida dos antigos.
Ó rodas, ó engrenagens, r-r-r-r-r-r-r eterno!
Forte espasmo retido dos maquinismos em fúria!
Em fúria fora e dentro de mim,
Por todos os meus nervos dissecados fora,
Por todas as papilas fora de tudo com que eu sinto!
Tenho os lábios secos, ó grandes ruídos modernos,
De vos ouvir demasiadamente de perto,
E arde-me a cabeça de vos querer cantar com um excesso
De expressão de todas as minhas sensações,
Com um excesso contemporâneo de vós, ó máquinas!
[...]
PESSOA, Fernando. Ode triunfal. Disponível em:
<www.dominiopublico.gov.br>. Acesso em: 2 fev. 2009.
Precursores da Revolução Industrial

Esse período, cuja maior preocupação era com a organização dos grupos de
trabalho, apresenta fases bem definidas, destacadas a seguir:
Sistema feudal: desenvolvido na área rural, esse sistema dividia a socieda-
de basicamente em três grupos: clero (membros da Igreja), nobreza (pro-
prietários de terras) e servos (trabalhadores que se dedicavam ao cultivo
das terras da nobreza).
Sistema de associações: desenvolvido na área urbana, abrangia três gru-
pos de trabalhadores: mestres (donos de oficinas; detinham o conhecimen-
to do ofício), jornadas (trabalhadores mais experientes no ofício) e apren-
dizes (iniciantes).
Sistema domiciliar: no início do século XVIII, esse sistema foi a forma mais
comum de organização industrial. Nesse sistema, os artesãos recebiam a
matéria-prima, confeccionavam o produto e o vendiam.
Sistema fabril: as novas invenções e a nova doutrina econômica tiveram
como resultado o sistema fabril de produção, levando ao processo de pro-
dução em massa. O sistema fabril trouxe para as cidades os trabalhadores
e os levou à criação do sistema de associações.
Histórico, objetivos e contexto

da administração da produção
Você já sabe que os principais atributos da administração são planejar e diri-
gir as atividades produtivas.
Segundo Harding (1992), administração “é o conjunto de atividades voltadas para
aplicação de sistemas na organização do trabalho relacionado com a fabricação de
um produto (ou serviço), na quantidade certa, ao tempo certo e na qualidade certa”.
32
Nesse ciclo de operações, a administração da produção deve ter como ob-

jetivo principal e final a satisfação dos clientes, além das características que são
exigidas do produto ou serviço e os elementos que interagem no seu processo de
fabricação.
São atividades da administração da produção:
Controle: envolve todas as atividades da produção.
Coordenação: integra todo o sistema de produção.
Direção: envolve a organização do trabalho.
Organização: estrutura adequada.
Planejamento: planos de produção – uso dos recursos.
Previsão: usada na programação da produção.
Histórico da moderna administração da produção

A história da administração da produção passa por três estágios fundamentais:
Estágio do artesanato (século XVII) – O produtor “artesão” executava so-
zinho todas as fases da produção, inclusive a venda, e utilizava ferramentas
simples.
Estágio da manufatura (séculos XVII e XVIII) – Marcado com o início do
capitalismo, corresponde ao estágio intermediário entre o artesanato e
a maquinofatura. Já era presente a divisão do trabalho e a produção ainda
dependia do trabalho manual com emprego de máquinas simples. O patrão
detinha o capital e os principais meios de produção.
Estágio da maquinofatura (século XVIII) – Estágio atual, com início na
Revolução Industrial. Emprego maciço de máquinas e fontes de energia,
produção em larga escala e divisão e especialização do trabalho. Nesse
período é que se percebeu a necessidade de aplicação de sistemas de
organização do trabalho aos processos industriais.
Não perca o ponto! Estamos tratando de muitos períodos e

influências, de forma sequencial e resumida. Por isso, pro-
cure “linkar” todas essas informações e associá-las para,
assim, identificar as contribuições deles para a indústria
moderna.
É factual a aplicação de sistemas na organização do trabalho, que data de

meados do século XVIII, na Inglaterra. É real também a evasão do trabalho no
campo, ocupando espaço nos centros produtivos, onde a fabricação de produtos,
regida pela divisão do trabalho, era executada na casa dos trabalhadores. Tal
sistema é observado especialmente na indústria têxtil.
Capitalismo Sistema econômico e social que está fundamentado na propriedade privada e

visa ao lucro por meio da produção de bens e da mão de obra assalariada.
33
Criou-se o termo “dispositivo”, utilizado em operações especiais de trabalho.
Os dispositivos eram alternativas para vencer a fadiga dos trabalhadores e aperfei-
çoar a qualidade dos produtos e processos. São exemplos de dispositivos:
Máquina de fiação, de Hargreaves (1764);
Torre de água, de Arkwright (1769);
Máquina de fiar, de Cromptom (1779);
Máquina a vapor, de James Watt (1779);
Tear à força, de Cartwright (1785).
Poucas invenções influenciaram tanto a história dos tempos

modernos como a máquina a vapor. A partir da aplicação
dessa invenção na indústria, a história política e social da
Inglaterra se desenvolveu sobremaneira. Foi por causa da
necessidade de encontrar uma fonte de energia que fizes-
se mover máquinas pesadas, principalmente na indústria
têxtil, que essa invenção ganhou tanta importância. Antes
dela, a produção de energia dependia das variações at-
mosféricas. Por exemplo, em períodos de seca os moinhos
paravam, os navios demoravam dias para chegar a seus
destinos por causa da falta de vento. Além disso, a máqui-
na a vapor possibilitou a aceleração da produção de carvão
e de ferro e a revolução nos transportes.
Jean-Loup Charmet/Science Photo Library
Primeira máquina a vapor,

de James Watt.
Conceito moderno de “administração da produção”

A administração da produção é composta de elementos quantitativos e qua-
litativos:
Área quantitativa
Técnicas de estudo.
Programação da produção.
Gráficos de controle estatístico de qualidade.
34
Planos de amostragem para inspeção.

Custeio-padrão e outros métodos de custeamento.
Gestão de estoques.
Balanceamento de linhas e determinações de eficiência de máquinas.
Área qualitativa
Baseia-se na Teoria da Preferência e da Utilidade.
Considerada elemento imponderável na decisão da produção.
Administração da produção como uma série de sistemas

Todas as abordagens consideradas até o momento dão início às questões
voltadas à gestão da qualidade e produtividade, em que não somente busca-se a
qualidade dos produtos e serviços, mas principalmente o tratamento adequado dos
sistemas de produção. Ela trata de sistemas tecnológicos e da analogia com a
atividade administrativa, veja:
Produção/planejamento de novos produtos.
Desenvolvimento de pessoal e controle financeiro.
Fazem parte de um sistema maior.
Cruzam partes funcionais e se inter-relacionam.
Visão sistêmica do processo produtivo.
ASPECTOS HISTÓRICOS, CULTURAIS E SOCIAIS DO TRABALHO
A Revolução Industrial: reflexos no mundo do trabalho e mudanças na ativida-
de laboral
Tão grande é sua importância que se costuma compará-la à Revolução
Francesa, pelas consequências transformadoras de ambas. Uma, no terreno
das liberdades cívicas, a outra, no campo da economia e do trabalho.
É costumeiro utilizar-se a expressão “Revolução Industrial” para nomear
o notável desenvolvimento econômico acontecido na Inglaterra nos séculos
XVIII e XIX. Esse progresso teve sua origem na organização de um sistema
fabril, tornado possível graças a excepcionais avanços na área tecnológica.
A invenção e o uso das máquinas a vapor, de novas ferramentas de traba-
lho e a criação de equipamentos destinados à indústria têxtil tornaram possível
a evolução desse novo sistema de trabalho.
Profundas mudanças ocorreram com a substituição do trabalho rural e do
artesanato pelas atividades industriais.
Sendo o trabalhador um dos enfoques deste ensaio, é indispensável lem-
brar que, abandonando o meio rural ou o ateliê em que antes trabalhava, veio
o operário para as cidades e para o ambiente das fábricas.
35
“Assim, modificaram-se radicalmente as condições de vida do trabalhador,
mas a miséria, o serviço estafante e prolongado, as péssimas condições de
moradia e de alimentação prosseguiram, afligindo a classe trabalhadora”.5
É indispensável registrar que as circunstâncias já mencionadas não bas-
tam para estabelecer o conceito de Revolução Industrial, muito mais amplo. De
fato, ela reuniu e abarcou modificações ideológicas, econômicas e sociais que
transformaram uma sociedade exclusivamente agrária em verdadeira socieda-
de industrial e urbana.
O predomínio das máquinas, a intensificação do comércio, o trabalho ope-
rário e não mais artesanal, além de outros fatores, fizeram da Revolução In-
dustrial um marco histórico singular. Com ela, nasceu o capitalismo.
Com o passar do tempo, foram-se revelando as imperfeições e injustiças
do capitalismo industrial. Além das circunstâncias já mencionadas, a concen-
tração do capital em poder de um reduzido número de pessoas; a ausência de
quaisquer direitos trabalhistas em favor do proletariado; a falta de motivação
dos operários, que passaram a “vender” seu trabalho, sem participação integral
no processo produtivo; o crescimento desordenado das cidades, como surgi-
mento de bairros miseráveis, onde se amontoavam os operários, foram fatores
que provocaram uma forte reação ideológica por parte de grandes pensadores
da época. Eram escritores inspirados no Iluminismo, sociólogos defensores do
chamado socialismo utópico. A partir disso, surgem as ideias de Karl
Marx, para quem a economia era o fato gerador de todos os acontecimentos
históricos.
As relações conflituosas entre capital e trabalho refletiram de forma mar-
cante a sociedade e o indivíduo. Consequentemente, era inevitável a luta de
classes e tornava-se urgente a necessidade de se valorizar o trabalho e os
trabalhadores, em sua situação de elo mais fraco da corrente econômica, na
produção e distribuição das riquezas.
Superiores em número, mas pouco conscientes dessa vantagem, era ne-
cessário alertar o proletariado das injustiças que o atingiam e arregimentá-lo
para a revolução socialista destinada a criar a igualdade econômica e a des-
truir o capitalismo opressor.
O alemão Karl Marx (1818-1883) foi um dos maiores pensadores da história. Seus estudos
influenciaram principalmente as áreas de economia, filosofia e sociologia. As suas obras mais
famosas são O manifesto comunista e O capital, livros que sustentam sua teoria revolucioná-
ria, conhecida posteriormente como marxismo. Ele se opunha ao sistema capitalista, julgando-o
causador dos problemas sociais de sua época, como a disparidade econômica das classes e a
substituição da mão de obra por máquinas.
O socialismo utópico deu-se no século XIX e tem como principais pensadores Robert
Owen, Saint-Simon e Charles Fourier. Os socialistas utópicos defendiam a construção de uma
sociedade ideal, cujas classes sociais vivessem em harmonia e buscassem o bem-estar social
acima do lucro e de interesses capitalistas. Eles acreditavam que se a propriedade privada fosse
socializada as diferenças sociais sumiriam, tornando a sociedade estável.
5 BERLINGER, Giovanni. A doença. São Paulo: Hucitec, 1988.
36
As ideias marxistas difundiram-se rapidamente e se concretizaram em sis-

temas políticos socialistas nas mais diversas regiões do globo. [...]
A industrialização no mundo, trabalho e reestruturação produtiva

Assim como a agricultura e o comércio comandaram as atividades econô-
micas em certas épocas históricas, a indústria deteve seu comando a partir do
século XVIII. A Europa foi palco de inúmeras transformações socioeconômi-
cas, sediadas na Inglaterra, que se espalharam pelo mundo e se prolongaram
até o século XIX.
Com a expansão da indústria e do comércio, houve a substituição do tra-
balho escravo, servil e corporativo pelo trabalho assalariado em larga escala,
do mesmo modo que a manufatura cedeu lugar à fábrica e, mais tarde, à linha
de produção.
Diante das novas necessidades administrativas surgiram as chamadas
Eras da Gestão Empresarial.
A Era da Produção em Massa (de 1920 a 1949) tem como referências
iniciais Taylor e Fayol, que introduzem no mundo do trabalho correntes admi-
nistrativas denominadas de Administração Científica. Esses modelos se com-
pletam e delineiam correntes produtivas destinadas a mercados de massa,
aumento de produtividade e que por muitos anos marcam a forma de produção
padronizada, sistematizada, seriada e fragmentada. [...]
óleo sobre tela, color., 165 x 257 cm. Museu do Louvre, Paris.
COURBET, Gustave. Britadores de pedra.1849. 1 original de arte,
O pintor francês Gustave Courbet
(1819-1877) foi um dos mais impor-
tantes pintores que retrataram tra-
balhadores em suas obras. Nelas,
Courbet procurava fazer um esboço
do que a Revolução Industrial repre-
sentou; no seu caso, a despersonali-
zação dos trabalhadores. Note como
a tela retrata fielmente o trabalho dos
britadores, mas oculta-lhes o rosto.
Fatores importantes como desmotivação, absenteísmo, ineficiência e

cansaço dos trabalhadores são propulsores de uma corrente de contraposi-
ções a Taylor e Fayol. Surge, então, a Teoria da Administração das Relações
Humanas apregoada por Elton Mayo e colaboradores, que definem como ideal
a motivação, o enriquecimento de cargos, a ampliação do relacionamento
interpessoal no trabalho, a neutralização das lideranças e a valorização da
organização informal.
Absenteísmo Ausência ou falta de assiduidade de um funcionário ao trabalho.
37
A Era da Eficiência (de 1950 a 1969) representada pela Escola Burocrática
de Weber, buscou orientar o comportamento humano através da racionalidade,
da autoridade e da dominação. O trabalho é dividido racionalmente e as rotinas
são padronizadas. Os níveis hierárquicos são rígidos, a comunicação é forma-
lizada e o relacionamento entre os empregados é impessoal.
Esse modelo faz a transição do que se intitula de Sociedade Industrial para
a Sociedade do Conhecimento, dentro do período denominado de Revolução
da Informação no qual os trabalhadores começam a utilizar mais a informação
do que meramente a produção de bens.
“As inovações tecnológicas e organizacionais vêm causando importantes
mudanças no mundo do trabalho, seja na produção, seja na sociedade como
um todo, com repercussões que parecem ser bastante profundas”6.
A Era da Qualidade (de 1970 a 1989) é representada por consumidores
exigentes e mais conscientes, que passam a exigir produtos diferenciados no
que tange à qualidade.
Em relação aos aspectos do trabalho e suas transformações no século
XX:
Foram tão intensas as modificações que se sucederam no processo de
trabalho e de produção capitalistas que se pode mesmo afirmar que a classe
que vive do trabalho presenciou a mais aguda crise deste século, que atingiu
não só sua materialidade, mas teve profundas expressões de sua subjetivi-
dade e, no íntimo inter-relacionamento desses níveis, afetou a sua forma de
ser.
A partir de 1990, surge a denominada Era da Competitividade, em que a
relação entre produção e consumo se solidifica. As empresas passam para
a fase do “encantamento do cliente”, tentando superar suas expectativas em
relação ao produto.
Assim, durante as Eras da Qualidade e da Competitividade, implementam-
-se modelos de gestão que incluem a Administração Japonesa, a Administra-
ção Participativa e a Administração Empreendedora.
Nos anos 50 e no pós-guerra, muitos países adotam princípios de admi-
nistração oriundos do Japão.
Levando-se em conta o suposto novo papel atribuído aos trabalhadores,
o resultado seria, invertendo a lógica do fordismo, a desespecialização dos
trabalhadores e das máquinas, concretizadas pelas recomendações conjun-
tas de liberalização da produção, da autonomização e multifuncionalidade dos
trabalhadores.
Permeando os modelos econômicos, a reestruturação produtiva, as es-
colas estudiosas dos processos de trabalho, as relações do trabalho e o for-
talecimento mundial do capitalismo aparece o conceito de “globalização” ou
“mundialização”.
6 OLIVEIRA, Simone. A qualidade da qualidade: uma perspectiva em saúde do trabalhador. Cadernos de saúde pública, Rio de
Janeiro, n. 4, out./dez. 1997.
38
Courtesy Everett Collection

Cena de Tempos modernos, de 1936, do diretor e ator
Charlie Chaplin.
Nesse filme, Chaplin já visualizava o futuro não só do
trabalho, mas da própria sociedade.
Carlitos, a figura central do filme, consegue um empre-
go numa indústria de peças e, por acidente e engano,
transforma-se em líder grevista. O filme faz uma sáti-
ra e uma crítica à modernidade e, principalmente, ao
capitalismo, em que o operário Carlitos é literalmente
“engolido” pelas máquinas.
É claro que a globalização das sociedades, em curso nesta altura da his-

tória, vinha ocorrendo em décadas e séculos anteriores. O capitalismo com o
qual nasce o mundo de que falamos no século XX é um modo de produção ou
reprodução material e espiritual que se forma, expande e transforma em moldes
internacionais. O mercantilismo, capitalismo comercial ou acumulação originária
ligam cidades, países e continentes, assim como rios, mares e oceanos.
O envolvimento e a participação dos trabalhadores com o processo de
trabalho e a reestruturação produtiva em constante mudança continuam a ser
intensamente estudados, sendo consenso atual que ambos podem e devem
influenciarem-se e beneficiarem-se mutuamente, evitando que a nova relação
homem/máquina traga novos riscos para a saúde dos trabalhadores.
“A globalização não é um fato acabado, mas um processo em marcha”7.
ORNELLAS, Thuê Camargo Ferraz de; MONTEIRO, Maria Inês. Aspectos históricos,
culturais e sociais do trabalho. Revista brasileira de enfermagem, Brasília, v. 59, jul./ago.
2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=
S0034-71672006000400015>. Acesso em: 2 fev. 2009.
Você sabia que Henry Ford (1863-1947) criou a primeira

linha de montagem de produção em série? Que o único
componente dos carros Ford que não era fabricado por ele
era o pneu? E que é dele a célebre frase “Todos poderão ter
a cor desejada de seus carros, contanto que seja preta”?
Ford produzia desde a matéria-prima até o produto final
(verticalização). No Brasil, você saberia dizer qual o pri-
meiro administrador que verticalizou seus empreendimen-
tos? Dica: pesquise sobre as Indústrias Matarazzo.
Verticalização É quando uma empresa produz tudo o que é necessário para sua linha de
produção. Essa estratégia permitia maior controle das etapas dos negócios, mas provocava vários
problemas gerenciais, dada a infinidade de atividades complementares que era necessário imple-
mentar, levando a um aumento excessivo do custo de produção e à ineficiência.
7 OLIVEIRA, Maria Helena B. de et al. Análise comparativa dos dispositivos de saúde do trabalhador nas construções estaduais
brasileiras. Cadernos de saúde pública, Rio de Janeiro, n. 3, jul./set. 1997.
39
Síntese
Você estudou:
Evolução histórica da administração.
Histórico da moderna administração da produção.
Revolução Industrial.
As influências dos principais pensadores para a administração.
As fases evolutivas da administração da produção.
Referências
Books, 2000.
COURBET, Gustave. Britadores de pedra.1849. 1 original de arte, óleo sobre tela, color.,
165 x 257 cm. Museu do Louvre, Paris.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo dicionário Aurélio da língua portuguesa. 3.
ed. Curitiba: Positivo, 2004.
HARDING, Hamish Alan. Administração da produção. Tradução de: MARQUES Júnior,
José. São Paulo: Atlas, 1981.
KANDWALLA, Pradip N. The design of organizations. Nova Iorque: Harcourt Brace
Jovanovich, 1977.
ORNELLAS, Thuê Camargo Ferraz de; MONTEIRO, Maria Inês. Aspectos históricos,
culturais e sociais do trabalho. Revista brasileira de enfermagem, Brasília, v. 59, jul./
ago. 2006. Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-
71672006000400015>. Acesso em: 2 fev. 2009.
PESSOA, Fernando. Ode triunfal. Disponível em: <www.dominiopublico.gov.br>. Acesso
em: 2 fev. 2009.
SANDRONI, Paulo. Novíssimo Dicionário de Economia. 6. ed. São Paulo: Best Seller, 2001.
TURNER, Joseph Mallord William. Chuva, vapor e velocidade. 1844. 1 original de arte, óleo
sobre tela, color., 91 x 122 cm, Museu Britânico, Londres.
Anotações
40
Capítulo 1
Princípios da administração
científica de Taylor
Princípios da administração científica de Taylor
Abordagem científica da administração
Primeiro período de Taylor
Segundo período de Taylor
Organização racional do trabalho
Homo economicus
Condições de trabalho
Supervisão funcional
Os princípios de rendimento preconizados por Emerson
Princípios básicos de Ford
Princípio da exceção
Objetivo
Conhecer os fundamentos da administração científica e a sua preocupa-
ção com os princípios da administração.
Princípios da administração
científica de Taylor
Em cada período da história, identifica-se significativa contribuição para o de-
senvolvimento da teoria da administração. Nesse momento, será dado destaque à
administração científica de Taylor, com forte ênfase às atividades industriais.
Abordagem científica da administração

Segundo Chiavenato (2000), a abordagem típica da Escola da Administração
Científica é a ênfase nas tarefas. O nome “administração científica” é devido à ten-
tativa de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim
de alcançar elevada eficiência industrial.
A Escola da Administração Científica teve início no século XIX, com Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), considerado o fundador da moderna Teoria Geral da
Administração (TGA).
Esse engenheiro norte-americano provocou uma verdadeira revolução no
pensamento administrativo e no mundo industrial de sua época. Taylor enfatizou
a importância no estudo dos métodos científicos, tomando por base a observação
e a mensuração. Ele tinha como objetivo a eliminação dos prejuízos verificados
na indústria norte-americana e buscava elevar os níveis de produtividade com a
aplicação de métodos científicos.
Acervo Iconographia
Operárias da Indústria de Seda Nacional, Campinas, 1930.

Como mostra a foto, a administração tinha como objetivo apenas averiguar o que o trabalha-
dor produzia.
Taylor chegou à conclusão de que toda e qualquer administração não possuía

uma divisão clara e objetiva de suas responsabilidades para com o trabalhador;
não ocorria integração entre os setores dentro das empresas; a administração se
42
preocupava demasiadamente com a produção e deixava de lado o bem-estar do

trabalhador; havia corriqueiramente conflitos entre a administração e os trabalha-
dores e não existia um planejamento consistente nem para a empresa nem para
os funcionários.
Taylor chegou à conclusão de que quem movia as empresas eram os trabalha-
dores e, por isso, era essencial repensar a administração sob essa ótica.
Primeiro período de Taylor

A preocupação de Taylor estava voltada às tarefas. Suas experiências e es-
tudos deram ênfase às atividades exercidas pelos operários. Por isso, sua teoria
postulava as operações de baixo para cima e das partes para o todo.
O primeiro período de Taylor corresponde à época da publicação do seu livro
Administração de oficinas, de 1903, que preconizava a elaboração do trabalho de
forma racional. Nessa época, elaborou também estudos referentes aos tempos e
aos movimentos para a racionalização do trabalho.
Os estudos de Taylor iniciaram-se com os operários de execução, analisando
as tarefas deles, decompondo seus movimentos e processos de trabalho e aper-
feiçoando-os em busca de maior produtividade. Em suas observações, percebeu
que o operário médio produzia menos que sua capacidade potencial. Concluiu,
com isso, que o operário produtivo deveria receber uma remuneração maior que o
operário menos produtivo.
Para Taylor, um dos principais objetivos para se ganhar produtividade e ter
baixo custo unitário era pagar salários mais atrativos.
A aplicação de métodos científicos de pesquisa e experimento era fundamental
na elaboração de princípios e processos padronizados, para um adequado controle
das operações fabris. Propiciar condições de trabalho adequadas aos operários
levaria à execução da tarefa dentro dos padrões desejados.
Segundo período de Taylor

Esse período corresponde à época da publicação do seu livro Princípios de ad-
ministração científica, de 1911, quando concluiu que a racionalização do trabalho
operário deveria contemplar uma adequada estrutura para a aplicação dos seus
princípios, sem deixar, contudo, sua preocupação em relação à tarefa do operário.
Taylor postulava que as indústrias enfrentavam problemas que poderiam ser
minimizados, como a “vadiagem”, vista pelos operários como causa da redução de
seus salários e da produtividade; a falta de padronização nos métodos de trabalho;
e o desconhecimento de rotinas e tempos de trabalho por parte dos gestores.
Para Taylor, o estudo da organização e da administração deve ser tratado se-
gundo resultados concretos, baseado em dados e fatos e não simplesmente por
qualquer tipo de analogia hipotética. Ele defende, ainda, que os elementos de apli-
cação da administração científica devem considerar todas as variáveis envolvidas
em um processo com elevado grau de padronização, planejamento e premiações e
precisam ser controlados e dirigidos por um responsável.
43
Assim como a tarefa, o cargo passou a ser projetado e combinado com outros
cargos para a execução de tarefas de maior complexidade. É importante que, para
a execução da tarefa, considerando a curva de aprendizagem necessária
para a prática dos operários, o cargo seja de simples operação.
A criação de métodos de trabalho facilita a admissão de empregados com
qualificações mínimas ou excelentes por salários menores, o que propicia a redu-
ção de erros, aumenta a eficiência, facilita a supervisão e diminui os custos com
treinamentos.
QUAL A DIFERENÇA ENTRE TAREFA E CARGO?

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém
no seu trabalho e constitui a menor unidade possível na
divisão do trabalho.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de forma cíclica
e repetitiva. O cargo pode ser analisado de maneira glo-
bal, em que todas as atividades são executadas por um
ocupante que se situa em uma posição no organograma
organizacional.
(CHIAVENATO, 2006)
Organização racional do trabalho

O aprendizado por meio da observação de outros colaboradores conduzia a
diferentes métodos para a execução da mesma tarefa.
Taylor, então, com a utilização de métodos científicos, racionalizou o trabalho
por meio do estudo de tempos e movimentos, ao que deu o nome de Organização
Racional do Trabalho. Nesse estudo, ele constatou que as atividades poderiam ser
mais bem executadas se fossem feitas a análise e a racionalização do trabalho.
Com o objetivo de otimizar a produção, Taylor buscou racionalizar os movimen-
tos, oferecendo maior equilíbrio ao esforço físico empregado pelos operários em
suas atividades. Para que a avaliação do desempenho fosse a mais certa possível,
a medição era realizada por meio da cronometragem das atividades, considerando
períodos distintos e a padronização das atividades.
Não apenas Taylor considerou importante avaliar as atividades dos operários
relacionando-as aos tempos e movimentos, mas também o engenheiro americano
Frank B. Gilbreth (1868-1924), que o acompanhou no estudo dos tempos e mo-
vimentos, objetivando a racionalização do trabalho manual, a fim de reduzi-lo a
movimentos elementares, para o que deu o nome de Therblig8 (anagrama: Gilbreth
ao contrário):
Curva de aprendizagem É o tempo que demora entre o início de uma atividade até o mo-
mento em que se aprende essa atividade.
8 É a menor unidade de movimento para determinar os tempos e os movimentos dos operários.
44
1. Procurar
2. Escolher
3. Pegar
4. Transportar vazio
5. Transportar cheio
6. Posicionar
7. Preposicionar
8. Unir
9. Separar
10. Utilizar
11. Soltar a carga
12. Inspecionar
13. Segurar
14. Esperar inevitavelmente
15. Esperar quando evitável
16. Repousar
17. Planejar
Homo economicus
Segundo Chiavenato (2006), duas afirmações foram contundentes na forma-
ção do conceito de "homo economicus":
Toda pessoa é influenciada por recompensas salariais, econômicas e ma-
teriais.
As pessoas procuram o trabalho não porque gostam dele, mas como um
meio de ganharem a vida. Elas são motivadas a trabalhar pelo medo da
fome e pela necessidade de dinheiro para viverem.
O publicitário Roberto Duailibi e o engenheiro
Harry Simonsen Júnior resolveram juntar esforços so-
bre gerenciamento-criatividade-produção e reuniram
suas experiências e análises no livro Criatividade e
marketing: o clássico dos livros de marketing.
Nessa obra, os dois fizeram um estudo aprofun-
dado sobre como as empresas hoje, tanto no Brasil
quanto em outros países, lidam com a questão da
criatividade dentro de seus ambientes e até que
ponto o funcionário se vê motivado a ir trabalhar
todos os dias.
Duailibi e Simonsen partem da premissa de
que no atual cenário gerencial é imprescindível buscar em cada funcionário a habi-
lidade para trabalhar de forma produtiva com a criatividade.
O interessante é que o livro não aborda simplesmente a produtividade-criativi-
dade no marketing, mas em várias outras áreas.
45
A partir de 1998, a professora Teresa M. Amabile, da
Entrepreneurial Management Unit da Harvard Business
School, coordenou uma pesquisa com seus alunos e de-
mais gestores sobre o atual ambiente de trabalho. Ela che-
gou à seguinte conclusão a respeito da relação dinheiro-
-trabalho-criatividade-produção:
Dinheiro é o que motiva a criatividade.
Durante a pesquisa se perguntou: “Em que medida você foi
motivado por recompensas hoje?” A maioria das respostas
indicou que a questão não era relevante em uma base diá
ria e que as pessoas que respondiam estar preocupadas
com o bônus a receber apresentaram trabalhos menos
criativos. Pagamentos por resultados podem até criar pro-
blemas, porque, nessa situação, as pessoas tendem a ser
avessas ao risco. Claro que um pagamento justo é neces-
sário, mas a pesquisa mostrou que um ambiente no qual a
criatividade é valorizada ainda é o que mais interessa.
(DUAILIBI; SIMONSEN JÚNIOR, 2008)
Condições de trabalho
Segundo Taylor, uma boa produtividade depende da conjunção de vários fa-
tores: método de trabalho, incentivo salarial e uma infraestrutura que garanta o
bem-estar físico do trabalhador.
Para a administração científica, as condições de trabalho passaram a ser con-
sideradas como importantes elementos no aumento da eficiência.
Shutterstock/Mircea Bezergheanu
Shutterstock/Carlos Arranz
Acessórios de segurança: capacetes, coletes sinalizadores, luvas, etc., são itens necessá-
rios para que os profissionais consigam trabalhar com eficiência, necessidade observada
desde a época de Taylor.
46
Um exemplo é o Cirque du Soleil, uma espécie de reinvenção do circo, um

caso notável de grande negócio aliado a uma infraestrutura que permite a boa
produtividade num setor decadente, quase extinto.
Seu criador, o canadense Guy Laliberté, que, a partir de uma nova conjunção
de fatores positivos, imaginou um circo centrado em diferentes temas circenses –
diferentemente do que víamos antigamente, como animais sendo maltratados – e
apostou em um espetáculo sofisticado, tanto para crianças quanto para adultos.
Para se ter uma ideia dessa inovação, hoje o Cirque Du Soleil é a terceira
maior empresa de exportação de serviços do Canadá, superando todos os outros
concorrentes, inclusive os que já estavam no mercado há mais de um século de
existência.
Laliberté percebeu que uma boa produtividade depende da conjunção de vá-
rios fatores (já observados por Taylor): método de trabalho, incentivo salarial e uma
infraestrutura que garantam o bem-estar físico do trabalhador.
Supervisão funcional
É importante salientar que a supervisão funcional contribuiu para a divisão do
trabalho e a especialização de supervisores e chefes:
Supervisor de Supervisor de Supervisor de

produção manutenção qualidade
Operário Operário Operário Operário

A B C D
Figura 2 – Organograma da supervisão funcional.

O trabalho passa a ser dividido de maneira que cada operário execute a menor
variedade possível de funções. Logo, a especialização, nesse contexto, torna-se
um referencial.
Outros estudiosos acompanharam os estudos de Taylor

para a formação e confirmação de suas teorias. Os prin-
cípios de eficiência do engenheiro Harrington Emerson
(1853-1931), um dos principais seguidores de Taylor, é
um desses estudos. Para simplificar os métodos de tra-
balho, Emerson desenvolveu trabalhos sobre seleção e
treinamento de empregados. Além disso, antecipou-se à
administração por objetivos, proposta por Peter Drucker
quase 50 anos depois.
47
Por isso, a padronização dos métodos e processos de tra-
balho também foi uma de suas preocupações, o que re-
duziu a variabilidade e diversidade no processo produtivo,
visando à eliminação do desperdício e, por consequência,
um relativo aumento da produtividade.
Os princípios de rendimento preconizados por Emerson

Em um conceito mais amplo, Emerson enfatiza a importância de planejar com
base nos objetivos organizacionais. Ele defende que a padronização das opera-
ções, a disciplina e o respeito são fundamentais para o sucesso da empresa. Além
disso, diz que a boa prática operacional depende fundamentalmente do treinamen-
to atribuído, das condições ideais de trabalho estabelecidas e do reconhecimento
por produtividade.
Princípios básicos de Ford

Conheça alguns momentos importantes da trajetória de Henry Ford:
1913: Fabrica 800
carros por dia.
Ilustração: Felipe Grosso
1899: Henry Ford 1903: Funda a 1926: Tem 88 fábricas e

funda sua primeira Ford Motor Co. 1914: Divide parte do emprega 150 mil pessoas,
fábrica de automóveis, controle acionário com fabricando 2 milhões de
que logo é fechada. seus funcionários. carros por ano.
Henry Ford adotou três princípios básicos para maximizar suas eficiências:
Princípio da intensificação – Redução do ciclo de tempo (uso de máqui-
nas, matéria-prima e logística).
Princípio da economicidade – Redução de matéria-prima ao mínimo
(just-in-time).
Princípio da produtividade – Aumento da capacidade produtiva da mão
de obra (técnicas e meios).
Ford já analisava o mundo sob a seguinte óptica:
O consumidor/cliente leva em consideração a disponibilidade do produto.
A demanda do produto excede a oferta.
O consumidor/cliente está mais interessado no produto do que em seus
refinamentos.
Reduzir os custos de produção para expandir no mercado.
Just-in-time Proposta de reorganização do ambiente produtivo que visa à eliminação de des-

perdícios e ao melhoramento contínuo dos processos de produção. Nessa proposta, o controle da
produção é feito enquanto o bem é produzido.
48
Os grandes nomes da indústria, como John D. Rockefeller, Gustavus Swift,

James Duke, Westinghouse, Daimler Benz, Henry Ford, entre outros pioneiros, não
tinham condições de sistematizar seus negócios com eficiência, pois eram empre-
endedores e não organizadores, abrindo espaço na virada do século para a era da
competição e da concorrência.
Henry Ford, por exemplo, tinha tanto orgulho de suas estratégias aplicadas ao
Modelo T que declarou em seu leito de morte: “A única coisa errada com o Modelo
T foi parar de vendê-lo”.
A produção do Ford T foi de 1908 a 1927. Depois de 15 milhões de unidades
vendidas, Ford resolveu dar lugar a novos produtos.
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dave_7 / ©2001
Ford T, o modelo foi produzido durante 19 anos e popularizou o automóvel.
Fatores que desencadearam a era da competição e da

concorrência:
Aprofundamento e disseminação do conhecimento tec-
nológico.
Livre comércio.
Mudança dos mercados vendedores para mercados
compradores.
Aumento da capacidade de investimento de capital e ele-
vação dos níveis de ponto de equilíbrio.
Rapidez do ritmo de mudanças tecnológicas.
Princípio da exceção
Taylor adotou um controle operacional simples que se baseava nas exceções
ou desvios dos padrões normais. É um sistema de informação que funciona so-
mente quando os resultados divergem daqueles previstos em um programa.
49
Nesse período, a exemplo de outras inovações, os possíveis índices de varia-
bilidade passam a ser considerados como padrões de comportamento e conduta
das atividades operacionais.
CASO ALFA S.A.
A Alfa S.A. é uma empresa metalúrgica que fabrica tanques e caldeiras de
aço para o mercado industrial. Produz exclusivamente sob encomenda e de
acordo com as especificações e necessidades de cada cliente. Cada produto
apresenta especificações diferentes, devendo ser projetado pelo Departamen-
to Técnico, compostos de engenheiros e projetistas, antes de iniciadas a fabri-
cação e a montagem.
A Diretoria é composta de: Diretor-Presidente: Alfredo, Diretor-Financeiro:
Eduardo, Diretor-Industrial: Oswaldo.
Oswaldo é um engenheiro mecânico de 45 anos de idade, amigo íntimo
de Alfredo. Ambos têm muitos pontos de vista em comum, como, por exem-
plo, de que nenhum operário é digno de confiança. Acham que os operários
são vadios, preguiçosos, espertalhões e que precisam ser tratados com muita
disciplina, controles e supervisão rígida, com o que não concorda Eduardo.
Eduardo é bacharel em Administração, tem 38 anos e é o único diretor que não
tem participação acionária na empresa.
Tem fama de ser o defensor dos operários, desde que era Assistente da
Diretoria e, posteriormente, Gerente do Departamento de Pessoal, quando
então tinha contatos frequentes com todos os empregados. Ao ser nomeado
Diretor-Financeiro, foi incumbido da administração de uma empresa de ser-
viços subsidiária, localizada no Rio de Janeiro. Há dois anos, retornou a São
Paulo, como Diretor-Financeiro da Alfa. Rapidamente renovou seus contatos
com os empregados, que sempre nutriram grande simpatia por ele.
Oswaldo é mais novo de casa. Foi nomeado Diretor-Industrial há pouco
menos de dois anos, tendo antes trabalhado como Gerente de Produção de
uma grande indústria têxtil. Logo que assumiu a direção-industrial, Oswaldo
percebeu que existia na Alfa um grande número de pequenas turmas de tra-
balho, de 5 a 6 operários, sob a chefia de um mestre, que também trabalhava
diretamente na produção, em face do pequeno número de subordinados. Cada
turma trabalhava em um ou dois projetos de cada vez, passando a outros pro-
jetos toda vez que faltava matéria-prima ou terminava a obra. As tarefas eram
sempre não repetitivas, envolvendo os operários em uma porção de atividades
diferenciadas e especializadas. Oswaldo achava que tal sistema dificultava o
planejamento e controle da produção. Como cada turma era pequena, não
dispunha de todos os especialistas necessários para executar totalmente um
projeto. Além disso, como as turmas gozavam de um excesso de autonomia na
execução do trabalho, apresentavam alto índice de ineficiência.
50
A nomeação de Oswaldo para o cargo de Diretor-Industrial foi provocada

pela aprovação de um plano de ampliação da produção e de diversificação de
produtos. Após 15 meses, o número de operários elevou-se de 550 para 1200.
Assim, ao lado de empregados que, na maioria, tinham mais de 10 anos de
firma, passou a trabalhar com um volume apreciável de novos empregados.
Os estáveis não viam com bons olhos a crescente contratação de novatos,
[...] a quem criticavam acerbamente pela sua inexperiência no setor e pela
sua capacidade de trabalho ainda carente de treinamento. Um dos emprega-
dos estáveis chegou em certa ocasião a reclamar a Oswaldo: “Por que vocês
contrataram tantos novatos? Nós podemos trabalhar muito mais e melhor”.
Oswaldo passou a raciocinar que aquele desabafo significava que os operários
poderiam trabalhar muito mais. E não o faziam por falta de vontade de traba-
lhar, e não por falta de trabalho.
Assim, Oswaldo aproveitou a situação para aumentar o tamanho das tur-
mas de produção, para 20 operários subordinados a um mestre, que não pre-
cisaria mais trabalhar diretamente na produção, mas apenas na supervisão.
O planejamento e controle da produção ficariam totalmente a cargo do escri-
tório e todas as tarefas passariam a ser escrupulosamente definidas,
detalhadas e mensuradas em termos de tempo. O mestre teria todo o tempo
disponível para a disciplina, supervisão e controles sobre os seus operários.
Como tal sistema havia dado bons resultados na indústria têxtil onde trabalha-
ra, Oswaldo acreditava aumentar poderosamente a eficiência dos operários e
reduzir drasticamente os custos industriais de produção.
Oswaldo tem fama de ser um administrador “duro” e voltado quase que
exclusivamente para os problemas técnicos de produção. Embora tenha or-
denado um mínimo de medidas disciplinares, como suspensões e demissões,
mantém muita distância com relação aos operários e somente conversa com
eles assuntos relacionados com o trabalho.
O novo sistema imposto por Oswaldo não foi bem aceito pelos operários:
os “estáveis” consideravam o antigo sistema muito melhor e mais saudável.
Assim, constituíram uma pequena comissão para tratar de certas reivindica-
ções com Oswaldo, mas encontraram tanta dificuldade em marcar uma en-
trevista que acabaram desistindo. O relacionamento entre a administração
da Alfa e os seus operários sempre foi relativamente bom, com alguns altos
e baixos de vez em quando. Porém, todos os problemas eram sempre resol-
vidos internamente. A Diretoria da empresa, contudo, recebeu com espanto
um manifesto do sindicato dos operários, denunciando em termos violentos
uma série de medidas erradas e injustas tomadas pela Alfa contra os seus
operários, acusando-a também de pagar salários baixos, de propiciar con-
dições péssimas de trabalho, de controlar rigidamente o pessoal e de exigir
Acerbamente Agressivamente, intensamente.

Escrupulosamente Cuidadosamente, rigorosamente.
51
uma produção acima do normal de cada um. Esse manifesto foi também dis-
tribuído entre os operários e entre os sindicalizados empregados em outras
empresas.
Eduardo não se conformou com a forma e o conteúdo das acusações
feitas. Principalmente porque muitas acusações não eram corretas. Os salá-
rios da Alfa, por exemplo, sempre foram equiparados à média do mercado. As
condições físicas de trabalho eram relativamente satisfatórias. O sistema de
produção era baseado em tempos-padrão estimados por cronometristas
e cronoanalistas experientes. E por que os operários não vieram reclamar
diretamente conosco, que estamos mais próximos e que temos todas as con-
dições de resolver os seus problemas?
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração,
Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
Bibliografia complementar comentada

Administração: mudanças e perspectivas, de Stephen P. Robbins, publicado
pela Editora Saraiva, em 2005. Esse livro é uma ampliação dos conceitos e princí-
pios da administração clássica e contemporânea. O autor reúne os fundamentos
teóricos da administração ao que há de mais moderno nas práticas administrati-
vas, ou seja, os conceitos clássicos e os modernos aplicados a estudos de casos
reais.
Busque na Internet artigos sobre reestruturação produtiva,

condição de trabalho, percepção dos trabalhadores, entre
outros assuntos, de autoria da dra. Rosa Maria Lombardi.
Ela é doutora em educação, socióloga e pesquisadora da
tradicional Fundação Carlos Chagas.
Síntese
Você estudou:
Conceitos da administração científica.
Abordagem científica da administração.
A importância da administração científica.
Princípios da administração científica de Taylor.
Cronoalista Profissional incumbido de analisar e controlar métodos e processos, bem como

otimizar o trabalho com base no referencial obtido.
Cronometrista Profissional incumbido de cronometrar.
52
Referências
Books, 2000.
_____. Introdução à teoria geral da administração, Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
_____. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de
Janeiro: Campus, 2006.
DUAILIBI, Roberto; SIMONSEN JÚNIOR, Harry. Criatividade e marketing: o clássico dos
livros de marketing. São Paulo: Makron Books, 2008.
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios da administração científica. 8. ed. São Paulo: Atlas,
1995.
Anotações
53
54
Capítulo 2
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
Teoria Clássica da administração

de Fayol
Abordagem da administração de Fayol
As funções básicas da empresa
Conclusões de Fayol
Objetivo
Apresentar os fundamentos da abordagem clássica de Fayol e a sua
contribuição para o estudo da administração.
Abordagem da administração
de Fayol
Por volta de 1916, teve início, na França, uma
nova fase nos estudos sobre administração que
revelou uma visão mais completa das atividades
administrativas na organização do trabalho. O res-
ponsável por essa abordagem inovadora foi o enge-
nheiro Henri Fayol, influenciado pela Revolução
Industrial e pela Primeira Guerra Mundial.
Jules Henri Fayol (1841-1925) iniciou sua carreira

profissional aos 19 anos, em uma empresa meta-
lúrgica e carbonífera, onde teve a oportunidade de
desenvolver seus estudos, nos quais abordava a
importância de se aplicarem métodos de trabalho
voltados especificamente para as necessidades e
peculiaridades de cada organização, visando atin-
gir os resultados esperados.
Diferentemente da Teoria Científica, desenvolvida por Taylor e cuja ênfase

é a especialização da mão de obra, a teoria idealizada por Fayol, denominada
Teoria Clássica, baseia-se na valorização da estrutura e do funcionamento da or-
ganização como ponto fundamental para se atingirem os resultados propostos e a
eficiência máxima.
Uma de suas preocupações era desmitificar o conceito de “rigidez” em admi-
nistração, por considerar que nada nessa área é absoluto, mas, sim, uma questão
de medida, bom senso e ponderação.
As funções básicas da empresa

Para Fayol (1990), é possível dividir a empresa em seis grupos que cumprem
funções distintas no processo administrativo da organização. Ele classifica essas
funções da seguinte maneira:
Comercial – Interage com o mercado por meio de relações de compra e
venda.
Financeira – Busca suprir as demais áreas com a destinação dos recursos
financeiros necessários para o bom desempenho da organização.
Frederick Winslow Taylor Fundador da Teoria Científica da Administração, conhecida, por

essa razão, como Taylorismo.
Revolução Industrial Processo de mecanização da produção (que deixava de ser domés-
tica e passava a ser fabril) iniciado em meados do século XVIII, na Inglaterra, com o advento
da máquina a vapor (que substituiria as ferramentas) e outras tecnologias, ocasionando uma
profunda transformação na estrutura da sociedade, não apenas economicamente, mas também
socialmente.
56
De segurança – Garante a integridade do patrimônio e das pessoas que

trabalham para a empresa.
Contábil – Registra e controla custos, inventários, balanços e avalia esta-
tisticamente toda a destinação dos recursos financeiros da organização.
Técnica – Viabiliza a produção de bens e serviços.
Administrativa – Integra todas as outras funções da empresa, destacan-
do-se por compreender, propriamente, as funções do administrador, que,
segundo Fayol, são planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar.
Essas funções estão presentes em todos os níveis hierárquicos da empresa
e devem permear as atividades da organização, a fim de garantir a qualidade na
realização das tarefas.
Outros autores clássicos, porém, embora discípulos de Fayol, não concorda-
vam totalmente com a classificação proposta por esse teórico, como é o caso dos
ingleses Luther Gulick e Lyndall Urwick, que, no final dos anos 1930, propuseram
outras classificações para as funções da administração.
No filme Tempos modernos, de 1936, do ator e diretor cine-

matográfico Charles Chaplin, há críticas bem-humoradas
aos conceitos tanto de Taylor quanto de Fayol, pois se con-
siderava que eram essencialmente mecanicistas e explora-
vam os trabalhadores. O trabalhador era visto meramente
como uma máquina produtiva.
No filme, estão presentes algumas concepções de Fayol:
a divisão do trabalho, a autoridade e a responsabilidade, a
disciplina, a centralização, o espírito de equipe, etc.
Esse filme, clássico do cinema, é ainda hoje referência para
estudos a respeito da administração do início do século XX.
Nele, Chaplin esboçou, com bom humor e ironia, a mecani-
zação do trabalhador do início do século XX.
Luther Gulick, autor clássico que se destaca por sua erudição, propõe sete
elementos da administração – e não cinco, conforme a divisão de Fayol – como as
principais funções do administrador. Observe o esquema:
ELEMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
PARA GULICK
Planejamento Organização Assessoria Direção Coordenação Informação Orçamento

Planning Organizing Staffing Directing Coordinating Reporting Budgeting
Figura 3 – Elementos da administração para Gulick.
57
Para Gulick (Apud CHIAVENATO, 2006), no contexto da administração, esses
elementos tinham significados específicos:
Planejamento (planning) – Tarefa de traçar as linhas gerais das coisas
que devem ser feitas e dos métodos de fazê-las, a fim de atingir os objeti-
vos da empresa.
Organização (organizing) – Estabelecimento da estrutura formal de auto-
ridade, por meio da qual as subdivisões de trabalho são integradas, defini-
das e coordenadas para o objetivo em vista.
Assessoria (staffing) – Função de preparar e treinar o pessoal e manter
condições de trabalho.
Direção (directing) – Tarefa de tomar decisões e incorporá-las em ordens
e instruções específicas e gerais, e ainda de atuar como líder da empresa.
Coordenação (coordinating) – Função de estabelecer relações entre as
várias partes do trabalho.
Informação (reporting) – Esforço de manter todos informados a respeito
do que se passa. Pressupõe a existência de registros, documentação, pes-
quisa e inspeções.
Orçamento (budgeting) – Função que diz respeito à elaboração, execu-
ção e fiscalização orçamentárias, ou seja, ao plano fiscal, à contabilidade
e ao controle.
Urwick também dividiu as funções da administração em sete elementos:
ELEMENTOS DA
ADMINISTRAÇÃO
PARA urwick
Previsão Investigação Planejamento Organização Coordenação Comando Controle
Figura 4 – Elementos da administração para Urwick.
Sua classificação difere da de Fayol apenas pelo fato de que, para Urwick, a
função previsão desdobra-se em três aspectos: previsão, investigação e planeja-
mento.
Esses elementos da administração não só serviram de base para que os
autores clássicos delineassem as funções do administrador, como também para
que estabelecessem um conjunto de condições e normas de comportamento que
os administradores deveriam seguir para o melhor desempenho dessas funções.
Observe os quadros a seguir e compare as abordagens de Fayol e Urwick:
58
Divisão do trabalho – Especialização das tarefas e das pes-

soas com o objetivo de se alcançar maior eficiência.
Autoridade e responsabilidade – Autoridade é o direito de dar
ordens e impor obediência. Da autoridade decorre, naturalmen-
te, a responsabilidade.
Disciplina – Consiste em comportamento, obediência e cumpri-
mento dos acordos preestabelecidos.
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PROPOSTOS POR FAYOL

Unidade de comando – Apenas um superior deve dar ordens
a um empregado.
Unidade de direção – Grupos ou atividades com o mesmo ob-
jetivo devem contemplar apenas um plano.
Subordinação dos interesses individuais aos gerais – Os
interesses gerais têm predominância sobre os interesses indi-
viduais.
Remuneração do pessoal – Equilíbrio entre o nível de satisfa-
ção do empregado e da organização.
Centralização – A autoridade concentra-se no topo hierárquico
da organização.
Cadeia escalar – A autoridade deve ser disposta hierarquica-
mente, do escalão mais alto para o mais baixo.
Ordem – Cada coisa deve ser alocada em seu devido lugar.
Equidade – Busca a lealdade por meio do tratamento cordial
e justo.
Estabilidade do pessoal – Requer o maior tempo de perma-
nência do colaborador na organização, evitando excesso de ro-
tatividade, que se traduz em ineficiência de resultados.
Iniciativa – Capacidade de interpretar um plano e assegurar o
sucesso pessoal.
Espírito de equipe – O trabalho em equipe se traduz em resul-
tados efetivos para a organização.
ÇÃO PROPOSTOS POR URWICK
PRINCÍPIOS DA ADMINISTRA-
Especialização – Cada pessoa assume uma função, originan-

do a organização do tipo linha staff e funcional.
Autoridade – A linha de autoridade deve ser bem definida e de
conhecimento de todos os envolvidos.
Amplitude administrativa – Determina que cada supervisor te-
nha um número de subordinados que possa atender.
Definição – Determina que deveres, autoridade e responsabili-
dade de cargos devem ser definidos e comunicados a todos os
envolvidos.
Fonte: ROBBINS, 2005.
Todas essas especulações e estudos deram origem ao processo que passou

a considerar apenas quatro funções básicas da administração, ou seja, o modelo
atual que define as funções do administrador:
Planejar Organizar Dirigir Controlar
59
Conclusões de Fayol
Entre as diversas conclusões auferidas aos estudos realizados nesse período,
observa-se a capacidade técnica do operário. Foi possível verificar, por exemplo,
que quanto mais alta a condição hierárquica do indivíduo, mais sua capacidade
administrativa se elevava e menor se tornava sua capacidade técnica – caracterís-
ticas importantes para os níveis de 3.o e 4.o graus da hierarquia. No entanto, para os
níveis de 5.o e 6.o graus, era relevante a capacidade comercial, contábil, financeira
e de segurança.
Conforme ocorreu com outros estudos, a Teoria Clássica também desconsi-
derou a organização informal, tomando como base a organização formal, o que
trouxe como consequência a falta de tratamento adequado para a relação entre
pessoas e grupos informais.
A VIRADA DA GOODYEAR
Quando assumiu o comando da Goodyear, Stanley Gault impôs um novo
lema para toda a empresa: voltar-se para o negócio e para o cliente 24 horas
por dia. Ao sentar-se na cadeira da presidência mundial da companhia, ele
encontrou uma situação caótica. Embora a imagem e a reputação da empresa
no mercado fossem intocáveis, a Goodyear havia apresentado o primeiro pre-
juízo em sua história e passava por forte estagnação. Gault resolveu promover
um turnaround e aplicou a velha receita: reestruturou a companhia, vendeu
negócios deficitários, reduziu o quadro de pessoal e enxugou os custos. Em
resposta a uma segunda etapa, a Goodyear deixou de ser um mero fabricante
de commodities para atuar em nichos específicos de mercado com produtos
de alta tecnologia para atender necessidades específicas dos clientes. Lançou
22 modelos novos de pneus em pouco tempo, algo que jamais fizera. Muitos
deles tornaram-se campeões de venda. O faturamento bateu em 11 bilhões
de dólares. O Brasil é o maior negócio da Goodyear fora dos Estados Unidos.
A subsidiária brasileira, juntamente com a da China e da Índia, foram eleitas
como prioridades dentro dos planos da corporação. O motivo é simples: esses
países têm muito território, muita gente e pouco carro. Logo mais, vão comprar
carros e, por tabela, vão precisar de pneus.
A Goodyear do Brasil recebeu duas missões da matriz. A primeira é con-
quistar corações e mentes dos consumidores, sejam eles donos de carros ou
de caminhões. A outra missão é tornar a subsidiária um polo exportador para
o resto do mundo. Além disso, a empresa investiu pesadamente na sua rede
de distribuidores exclusivos e criou o conceito de atendimento total ao cliente.
Quando um motorista entra em uma loja, ele não quer apenas comprar pneus,
mas precisa também de outros serviços, como alinhamento e balanceamento,
testes de amortecedores e, principalmente, orientação técnica sobre o que
comprar. O número de pontos de venda espalhados pelo país subiu de 400
60
para mais de 500, muitos deles dotados de autocentros que oferecem todos
esses serviços. Na busca pela excelência no atendimento, os distribuidores ga-
nharam autonomia. Antes, quando um cliente reclamava de um defeito de fabri-
cação no pneu, tinha de esperar uma solução durante semanas, pois o produto
era despachado da revenda para a empresa, onde um conselho de técnicos
estudava pacientemente o caso e dava o veredicto. Aí, o caso fazia o caminho
de volta. Agora, os técnicos da própria distribuidora dão a palavra final e em mi-
nutos o cliente tem uma decisão. Para tanto, a Goodyear investe pesadamente
em treinamento dos revendedores para aprimorar sua capacitação técnica e
melhorar o atendimento ao cliente.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.
7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias, de Ademir

Antonio Ferreira, Ana Carla Fonseca Reis e Maria Isabel
Pereira, publicado pela Editora Thomson Pioneira, 2002.
Síntese
Você estudou:
Os conceitos de “administração clássica”.
A importância da abordagem clássica.
A contribuição da administração clássica para a administração.
Os princípios da administração clássica de Fayol.
Referências
Books, 2000.
_____. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
_____. Princípios de administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de
FAYOL, Jules Henri. Administração industrial e geral. 10. ed. São Paulo: Atlas, 1990.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva,
2005.
61
Anotações
62
Capítulo 2
Escola de relações humanas
Escola de Relações Humanas
A influência da motivação humana
Princípios da Teoria das Relações Humanas
Objetivos
Conhecer os fundamentos da Teoria das Relações Humanas.
Entender a mudança de ênfase das tarefas para as pessoas, colocando
o homem como um ser social.
Escola de relações humanas
A Teoria das Relações Humanas teve origem nos Estados Unidos, a partir da
Experiência de Hawthorne9 (realizada na usina de Western Electric, em Hawthor-
ne, no período de 1924 a 1932), iniciada originalmente por funcionários da usina e
posteriormente supervisionados pelo professor e sociólogo Elton Mayo, em 1927.
Com esse estudo, Mayo buscou se contrapor à Teoria Clássica da Administração,
fato que se tornou de fundamental importância para o redirecionamento do estudo
da Teoria Geral da Administração, que passou a considerar aspectos psicológicos
e sociais resultantes das influências do desenvolvimento industrial da época.
Nesse período, verificou-se que os sentimentos humanos eram fatores que in-
fluenciavam até mais do que a remuneração do trabalhador. Com isso, as críticas à
abordagem clássica se enfatizaram e, nas quatro primeiras décadas do século XX,
fomentaram revoltas de sindicatos e trabalhadores que julgavam os conceitos des-
sa abordagem exploratórios e utilizados em favor de interesses patronais. A Teoria
das Relações Humanas surgiu, então, para corrigir a visão desumana do trabalho,
com a aplicação de métodos científicos cujo enfoque era mais humano.
Com o surgimento de novos estudos interessados nas relações humanas, com
uma maior preocupação para aspectos psicológicos e sociológicos, a teoria da ad-
ministração sofreu grande transformação e passou a ter uma abordagem humanís-
tica, migrando de uma ênfase dada à tarefa – com a Teoria Científica – e à estrutura
organizacional – com a Teoria Clássica –, para interessar-se pelas pessoas que
fazem parte das organizações.
A partir disso, a preocupação com o homem, o grupo social e o ambiente ga-
nhou espaço no período que, até então, era voltado para uma organização formal,
cujos princípios aplicados privilegiavam aspectos técnicos e formais. Em vez de a
preocupação ser direcionada para o desempenho ou a produtividade, deu-se ênfa-
se a um tratamento mais justo e favorável aos empregados. Por isso, a Teoria das
Relações Humanas é o marco dessa nova abordagem, que recebeu a contribuição
de estudos das áreas de sociologia e psicologia.
Um dos seriados mais conhecidos e festejados atual-

mente da televisão norte-americana e exibido no Brasil
é The Office, que aborda com bom humor a dolorosa
e divertida convivência entre os funcionários de uma
empresa que comercializa papéis, a Dunder Miffin,
localizada na Pensilvânia.
No papel central, Steve Carrell interpreta Michael,
gerente que acredita que, além de ser o sujeito
mais engraçado da empresa, é o mais competente
e grande motivador de relações. Mas, na verdade,
seus subordinados o toleram, pois sabem que não
9 Ver Leitura complementar.
64
podem contrariá-lo, afinal de contas, eles querem o contra-

cheque no final do mês.
Michael sempre acaba por tomar atitudes absurdas, patéti-
cas e surreais, o que deixa seus funcionários indignados.
A ideia central de The Office é a relação entre as pessoas
e até que ponto existe harmonia entre elas.
Muito interessante observar nessa série a abordagem ad-
ministrativa e as relações interpessoais.
A influência da motivação humana

Se para a Teoria Clássica o trabalhador motivava-se por incentivos materiais
e financeiros, na Teoria das Relações Humanas passou-se a acreditar que o ser
humano também se motiva por incentivos sociais e psicológicos.
Dessa nova visão, surgiram algumas pesquisas:
Teoria de Campo de Lewin – O psicólogo alemão Kurt Lewin, em 1935,
elaborou uma pesquisa sobre o comportamento social relacionado à mo-
tivação, que denominou de Teoria de Campo, com dois fundamentos bá-
sicos. O primeiro diz respeito ao comportamento humano, sobre o qual
afirma que tem origem em fatos coexistentes; o segundo é o de que, em
um campo dinâmico (ambiente de trabalho), cada parte depende de uma
relação direta com as demais partes.
Hierarquia de necessidades de Maslow – O psicólogo Abraham Maslow
propôs uma divisão hierárquica das necessidades humanas, na qual suge-
re que há necessidades prioritárias em relação a outras e que, portanto,
devem ser satisfeitas antes. Cada indivíduo deve adotar uma hierarquia
em favor das próprias necessidades e da autorrealização. Com base nisso,
Maslow definiu cinco necessidades, as quais você vai estudar no próximo
capítulo.
Princípios da Teoria das Relações Humanas

Os princípios dessa teoria dão ênfase às relações humanas e não à produti-
vidade, como ocorria nas teorias Científica e Clássica. Isso porque, para a Teoria
das Relações Humanas, o trabalho é avaliado como uma atividade de grupo e,
portanto, os índices de produtividade advêm das decisões do grupo e não de in-
centivos salariais ou materiais, ou seja, as reações passam do aspecto individual
para o grupal.
Com isso, as pessoas passaram a ser mais colaborativas com os colegas,
visando a um bom relacionamento e ao reconhecimento. E, consequentemente, o
estilo de gerência tornou-se democrático e acessível.
A Teoria das Relações Humanas concebe a organização como um sistema
social regido por duas funções básicas: a econômica, que busca produzir bens ou
serviços e abrange o ambiente externo; e a social, que enfatiza o ambiente interno
da organização. Em outras palavras, faz a relação entre o homem econômico e o
homem social.
65
Homem econômico (Homo economicus): conceito cria-
do pelos economistas da Escola Clássica (Adam Smith,
David Ricardo, etc.) e utilizado pelos administradores, para
os quais o homem seria perfeitamente racional e capaz
de fundamentar suas decisões exclusivamente por razões
econômicas, preocupando-se em obter o máximo de bene-
fício com o mínimo de sacrifício de modo imediato (SAN-
DRONI, 2001).
Pela observação da representação a seguir é possível perceber que as organi-

zações buscam equilíbrio entre a função social e a econômica:
ORGANIZAÇÃO
Função econômica Função social

(bens e serviços) (satisfação dos participantes)
Equilíbrio externo Equilíbrio interno
Figura 6 – Equilíbrio social e econômico.
A Teoria das Relações Humanas concluiu inicialmente que a cooperação é ob-

tida mais pela organização informal que pela organização formal. E, portanto, tem
influência social e não lógica. Além disso, é avaliada mais por aspectos rotineiros
que por regras determinadas. Como as influências psicológicas se sobrepõem à
questão lógica, para muitos operários os estímulos psicológicos e sociais têm mais
importância do que as questões de ordem material e econômica.
A Teoria das Relações Humanas deu nova ênfase à Teoria Geral da Adminis-
tração. Compare no quadro a seguir:
TEORIA DAS
CARACTERÍSTICAS TEORIA CLÁSSICA
RELAÇÕES HUMANAS
Abordagem básica Engenharia humana Ciência social
Racional e
Modelo de homem Econômico-racional
emocional
Comportamento organizacional do indivíduo Isolado Social
Comportamento funcional do indivíduo Padronizável Não padronizável
Incentivo Financeiro Psicológico
66
Fadiga Fisiológica Psicológica
Unidade de análise Cargo Grupo
Conceito de organização Estrutura formal Sistema social
Representação gráfica Organograma, fluxograma Sociograma
Fonte: NASCIMENTO, 1972.
Analise o quadro comparativo das teorias Clássica e das

Relações Humanas. Depois, registre suas conclusões na
sala de fórum.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
A partir de 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos
iniciou alguns estudos para verificar a correlação entre produtividade e ilumi-
nação do local de trabalho, dentro dos pressupostos clássicos de Taylor e de
Gilbreth.
Um pouco antes, em 1923, George Elton Mayo conduzira uma pesquisa
em uma indústria têxtil próxima à Filadélfia. Essa indústria tinha problemas de
produção, uma rotação de pessoal anual ao redor de 250% e havia tentado
inutilmente vários esquemas de incentivos. Mayo introduziu inicialmente um
intervalo de descanso, deixou a critério dos operários a decisão de quando as
máquinas deveriam ser paradas e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo,
emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotação de pessoal
declinou.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em
uma fábrica da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de
Hawthorne, cuja finalidade também era determinar a relação entre a intensida-
de de iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção.
Essa experiência que se tornaria famosa foi coordenada por Elton Mayo, e
logo se estendeu também ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da
rotação do pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produ-
tividade dos empregados. Os pesquisadores verificaram que os resultados da
experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram
eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, ra-
zão pela qual a experiência foi prolongada até 1932, quando foi suspensa, em
razão da crise de 1929.
[...]
67
Conclusões da Experiência de Hawthorne
A Experiência de Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios da
Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida, por
meio dos seus principais pesquisadores. Dentre as principais conclusões, lis-
tamos as seguintes:
1. Nível de produção é resultante da integração social
2. Comportamento social dos empregados
3. As recompensas e sanções sociais
4. Grupos informais
5. As relações humanas
6. A importância do conteúdo do cargo
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração.
São Paulo: Makron Books, 2000. (Adaptado).
No livro Administração: mudanças e perspectivas, de

Stephen P. Robbins, publicado pela Editora Saraiva, 2005,
você encontra mais informações sobre a Experiência de
Hawthorne.
Entenda um pouco mais sobre os princípios administrati-

vos lendo a 8.a edição do livro Administração, de John R.
Schermerhorn, publicado pela Editora LTC, 2005.
Síntese
Você estudou:
As origens da Teoria das Relações Humanas.
A importância da abordagem das relações humanas no contexto organizacio-
nal.
Os princípios da Teoria das Relações Humanas.
Referências
Books, 2000.
68
______. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de

NASCIMENTO, Kleber T. A revolução conceitual da administração: implicações para a
formulação dos papéis e funções essenciais de um executivo. Revista de Administração
Pública, Rio de Janeiro, v. 6, n. 2, p. 27, abr./jun. 1972.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
SANDRONI, Paulo. Novíssimo dicionário de economia. 6. ed. São Paulo: Best Seller, 2001.
Anotações
69
70
Capítulo 2
Teoria Neoclásica da Administração
Teoria Neoclássica da Administração
Princípios gerais da Teoria Neoclássica
Administração como técnica social
Centralização x descentralização
Características da descentralização
Vantagens e desvantagens da descentralização
Tipos de organização
Departamentalização
Administração por objetos (APO)
Características da APO
Objetivo
Entender a importância de a empresa ter objetivos claramente definidos
e estabelecidos por escrito e de ser uma organização simples e flexível.
Teoria Neoclássica
da Administração
Pensando nos princípios da Teoria Clássica10, pode-se constatar que todas
as teorias administrativas posteriores se assentaram neles, seja como ponto de
partida ou como crítica, seja para tentar uma posição diferente.
Qual seria, então, o foco da abordagem neoclássica?
A abordagem neoclássica nada mais é que a atualização da Teoria Clássica,
devidamente redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho
das organizações. Essa teoria contribuiu fundamentalmente para a reestruturação
das organizações da atualidade.
A abordagem neoclássica trata de forma objetiva os princípios estruturais da
Teoria Geral, enfatizando questões práticas da administração e identificando como
ponto de partida as funções dos administradores.
Entre as características da Teoria Neoclássica, destacam-se as seguintes:
Ênfase na prática da administração – Enfatiza aspectos práticos da
administração.
Relativa reafirmação dos postulados clássicos – Redimensiona e rea-
valia a Teoria Clássica, considerando contingências atuais, valorizando a
flexibilidade, reformulando os conceitos de autoridade, responsabilidade e
departamentalização.
Ênfase nos princípios gerais da administração – Busca soluções admi-
nistrativas práticas e procura discutir os princípios gerais de planejamento,
organização, direção e controle. Esses princípios não devem ser contem-
plados de maneira rígida e absoluta, mas com relativa flexibilidade.
Ênfase na organização – A Teoria Neoclássica busca atingir resultados
consistentes relacionados com a prática e os princípios que regem as teo-
rias da administração.
ORGANIZAÇÃO
Ênfase na prática Ênfase nos princípios

da adminstração gerais da administração
Busca por resultados Busca por soluções

concretos e palpáveis administrativas práticas
Figura 7 – Ênfase na organização.
Ênfase nos objetivos e nos resultados – A Teoria Neoclássica dá ênfase

aos objetivos e à busca pela eficiência e eficácia dos resultados organiza-
cionais alcançados, contrapondo-se aos métodos adotados na Teoria Clás-
10 Henri Fayol listou os princípios da administração a fim de criar parâmetros de quais sejam as funções básicas de um administra-
dor, contemplando desde o modo como a organização é estruturada até a maneira como as equipes de trabalho devem agir.
72
sica (racionalização do trabalho) e na Teoria Científica (princípios gerais da

administração).
Ecletismo da Teoria Neoclássica – Considera os conteúdos das teorias
das Relações Humanas, da Burocracia e da Comportamental. Observe:
teoria
neoclássica
Teoria das Relações Teoria da Teoria

Humanas Burocracia Comportamental
Organização Comportamento
Ênfase nos princípios
informal e abertura e conflitos
e nas normas formais
democrática organizacionais
Figura 8 – Ecletismo da Teoria Neoclássica.
Princípios gerais da Teoria Neoclássica

Os teóricos neoclássicos, assim como os clássicos, formularam alguns princí-
pios da administração, a fim de regularizar as tarefas do administrador. Observe, a
seguir, os principais deles para a perspectiva neoclássica:
Objetivos – A empresa deve ter seus objetivos definidos claramente.
Atividades e agrupamento de atividades – As responsabilidades devem
estar diretamente ligadas ao desempenho da função. Esta, por sua vez,
deve ser designada a fim de alcançar processos organizacionais eficientes
e econômicos.
Autoridade – Deve ser claramente definida e registrada. A autoridade vem
do escopo da organização, cuja responsabilidade deve ser uma resposta
efetiva de seu interlocutor.
Relações – A supervisão deve ter um limite proporcional à capacidade do
indivíduo em poder supervisionar e se reportar a um único supervisor.
Administração como técnica social

Para a Teoria Neoclássica, o bom administrador é aquele que participa de um
grupo e lhe dá condições de alcançar seus objetivos com o mínimo de esforço e a
máxima racionalização dos recursos disponíveis.
A administração como técnica social vê na colaboração entre os indivíduos um
meio de se atingirem os objetivos organizacionais. Assim como a administração,
que tem a função de coordenar as atividades para que se traduzam em resultados
efetivos.
Para os neoclássicos, a administração consiste em orientar, dirigir e controlar
os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. Segundo Chia-
venato (2006), os autores neoclássicos procuraram desenvolver os seus conceitos
73
de forma prática e utilizável, visando principalmente à ação administrativa, ou seja,
para eles a teoria só teria valor quando operacionalizada na prática. Isso significa
que a Teoria Neoclássica se baseia toda em argumentos da prática administrativa.
Centralização x descentralização
Nas teorias administrativas a centralização e a descentralização da autoridade
se deram de maneiras diferentes, ou melhor, foram tomadas por abordagens dife-
rentes. A Teoria Clássica de Fayol, por exemplo, sustenta uma organização linear
cuja autoridade deve ser centralizada. A Teoria Científica de Taylor, por sua vez,
caracteriza-se por uma autoridade descentralizada. Hoje, porém, a autoridade é
distribuída de forma irregular nas empresas o que gera ora uma forte centralização,
ora uma descentralização.
Em função de toda essa discussão, os teóricos neoclássicos, geralmente,
dedicam-se a explorar o assunto a fim de avaliar os efeitos desses dois processos
na condução de uma empresa.
Toda organização deve se focar em seus objetivos considerando sua missão.
É tácito afirmar que as variáveis que envolvem cada decisão organizacional depen-
dem das contingências de cada situação. Quanto maior a organização, tanto maior
será a sua descentralização, em razão do grau de complexidade presente.
Considere que indica o grau de autoridade para tomada de decisão:
Figura 9 – Organização centralizada.

O poder de decisão está alocado no nível mais alto da organização.
Figura 10 – Organização descentralizada.

O poder da tomada de decisões fica alocado nos níveis mais baixos da organização.
74
Pode-se considerar que a centralização existe quando está sob o controle do

dirigente da organização, ao passo que a descentralização é atribuída parcialmen-
te, dentro dos parâmetros de cada nível, normalmente de supervisão, ou quando
o grau de especialização é determinante para a execução de uma determinada
tarefa.
Características da descentralização
Para a Teoria Neoclássica, a descentralização não é definida como positiva ou
negativa, nem mesmo é possível indicar se ela deve ou não ser adotada, pois são
as características de cada organização que definirão a pertinência de se centralizar
ou descentralizar a autoridade dentro da organização.
É importante considerar que a organização depende de alguns fatores para
definir seu grau de descentralização:
tamanho da organização;
tipo do negócio da organização;
tendências econômicas e políticas do país;
filosofia da alta administração e personalidades envolvidas;
competência dos subordinados e confiança dos superiores;
facilidade de informações que permitam a tomada de decisões.
A alteração de qualquer um desses fatores definirá, portanto, o grau de centra-
lização ou descentralização da organização. Esse grau de dependência determina
em que nível da organização está a autoridade de tomada de decisão: no escopo,
na direção ou nos níveis inferiores.
O grau de descentralização de uma organização é maior:
quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas
da hierarquia administrativa;
quanto mais importantes forem as decisões a serem tomadas nas escalas
mais baixas da hierarquia administrativa;
quanto maior for o número de funções afetadas pelas decisões nas escalas
mais baixas;
quanto menor for a supervisão da decisão.
Segundo Chiavenato (2000), a descentralização pode ser acelerada, ainda,
por outros dois elementos:
Complexidade dos problemas empresariais: o avanço tecnológico,
as inovações, a intensificação das comunicações e outros requerem
versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter
se toda a autoridade for concentrada em um só executivo.
Delegação de autoridade: a empresa, como organismo vivo, deve es-

tar apta para se ajustar e se expandir para sobreviver. O crescimento é
sinal de vitalidade e garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa
vitalidade, com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de
autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total de ex-
pansão.
75
Na sala de fórum, dê a sua opinião sobre o princípio que
rege a descentralização: “A autoridade para iniciar a ação
deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível”.
Vantagens e desvantagens da descentralização

Das vantagens que a descentralização gera para a empresa, destacam-se:
As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los.
Aumenta a eficiência e melhora a qualidade das decisões.
Reduz os gastos com papelório.
Diminui os gastos com coordenação.
Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados.
A ação descentralizada na organização possibilita um maior grau de eficiência
quando as decisões são tomadas nos níveis hierárquicos mais baixos. Além disso,
permite a economia de tempo e dinheiro, diminui as interferências das decisões
superiores, torna os processos mais ágeis e flexíveis, reduz gastos com documen-
tos, evita custos com a coordenação e forma executivos locais ou regionais mais
motivados e envolvidos com os resultados da organização.
Por outro lado, a descentralização é limitada e não consegue resolver todas as
questões referente às relações de autoridade e tomadas de decisão na empresa,
por isso, ela apresenta algumas desvantagens:
falta de uniformidade nas decisões;
aproveitamento insuficiente dos especialistas;
falta de profissional apropriado.
Um dos casos mais interessantes sobre descentralização

de empresas consta no relato feito por Alfred Sloan Jr. no
livro Minha vida na General Motors (Record, 1965). No li-
vro, Sloan conta como inventou a arte de administrar uma
grande corporação. Ao assumir a presidência da General
Motors, em 1921, desenvolveu um programa de organiza-
ção descentralizada e substituiu os antigos donos por ge-
rentes especialistas, o que levou a GM a se tornar a maior
indústria automobilística da época.
Tipos de organização
A organização não é um fim em si mesmo, mas um meio pelo qual a empresa
procura atingir seus objetivos. Ela pode ser linear, funcional ou linha-staff.
A organização linear estabelece linhas ou níveis diretos e únicos entre supe-
riores e subordinados tanto em relação à autoridade como às responsabilidades
de cada um.
76
Sua estrutura é de fácil compreensão, apresenta uma clara definição de res-

ponsabilidades e pode ser implementada de forma simples. Em contrapartida,
pode levar à rigidez do sistema, pois dificulta a cooperação e a flexibilidade, além
de tornar a chefia generalista.
A organização linear tem como características:
única autoridade;
linhas formais de comunicação;
decisões centralizadas;
aspecto piramidal (apresenta um número menor de cargos à medida que
sobe na escala hierárquica).
A organização funcional, ao contrário, tem como fundamento o princípio da
especialização das funções. Além disso, enfatiza que a especialização e o foco nas
atividades tornam os resultados mais eficazes. Isso possibilita a supervisão técnica
e a comunicação direta entre as funções de planejamento e controle das funções
de execução. No entanto, pode causar perda de autoridade e problemas quanto à
atribuição de responsabilidades.
A organização linha-staff é uma combinação da organização linear com a
funcional. Basicamente, pode-se considerar que os órgãos de linha são compatí-
veis com a autoridade linear e os órgãos de staff dão apoio às atividades especia-
lizadas. Por isso, possibilita assessoria especializada e inovadora, com autoridade
única, mantendo a coordenação dos órgãos de linha e de staff. O aspecto negativo
é que pode gerar conflitos entre os órgãos, dificultando o equilíbrio entre as li-
nhas.
A departamentalização é o meio pelo qual se atribuem e se agrupam ativida-
des diferentes de acordo com a especialização dos órgãos, a fim de se obterem
melhores resultados no conjunto.
Departamento é a área ou a divisão de uma empresa sobre a qual um admi-
nistrador tem autoridade para desempenhar atividades específicas. Pode ser um
departamento de produção, uma divisão de vendas, uma seção de contabilidade,
etc.
Uma organização pode ser definida, a partir de seu grau de especialização,
sob duas óticas: vertical ou horizontal.
A especialização vertical determina a necessidade de se criarem mais níveis
hierárquicos na organização, visando melhorar a qualidade da supervisão ou che-
fia. Ao passo que a especialização horizontal, também denominada departamen-
talização, tem a tendência de criar departamentos. Dificilmente a especialização
vertical ocorre sem a especialização horizontal e vice-versa. No entanto, elas cons-
tituem formas diferentes de divisão do trabalho.
Chefia generalista Indivíduo que tem conhecimentos e interesses sobre várias áreas.
77
Conheça alguns tipos de departamentalização:
Departamentalização por funções – Pode decidir por agrupar funções
principais ou comuns, tendo como resultado a diminuição da colaboração,
da flexibilidade e da interação entre os departamentos.
Departamentalização por produtos ou serviços – Possibilita uma maior
flexibilidade, uma vez que o enfoque da organização é sobre a estrutura
interna e não sobre os produtos e serviços. Isso eleva o custo operacional
e, consequentemente, não é viável a empresas cujo portfólio de produtos
não é representativo.
Departamentalização geográfica – Dá aos gestores maior abrangência
territorial, o que pode se traduzir em sucesso em determinada área de
atuação.
Departamentalização por clientela – Permite aos gestores desenvolver
suas atividades de acordo com os tipos de cliente, considerando os aspec-
tos socioeconômicos, sexo, idade, entre outros.
Departamentalização por processo – Considera que as áreas que traba-
lham em coordenação, de forma sequencial ou não, devem ter atividades
autônomas para manterem suas especificidades.
Departamentalização por projetos – Determina que as atividades sejam
autônomas em função do seu elevado grau de especialização.
O princípio que rege a departamentalização é a homo-

geneidade.
A departamentalização é uma característica típica das
grandes organizações.
Administração por objetivos (APO)

A administração por objetivos teve origem na Teoria Neoclássica, por volta de
1954, com Peter Drucker, que se preocupou com os resultados organizacionais.
Se, anteriormente, a preocupação da Teoria Neoclássica era voltada para as
atividades intermediárias (meios), com a APO passou a ser direcionada para os
objetivos (fins) da organização. O enfoque no processo deu lugar para o alcance
dos resultados. Logo, as atividades que eram executadas com ênfase na eficiência
deram lugar aos resultados e, portanto, à eficácia.
Características da APO
A APO possibilita aos superiores e subordinados que identifiquem objetivos
comuns e definam responsabilidades para alcançar os resultados esperados em
função dos objetivos determinados.
Os objetivos são estabelecidos para os executivos e para os departamentos.
Normalmente, são metas quantificáveis e que se inter-relacionam com as de outros
78
departamentos por meio de planos táticos. Conta-se, ainda, com a participação

atuante da chefia e o apoio da alta direção.
Estudos demonstram que a criação de objetivos possibilita um adequado direcio-
namento das atividades, favorece o trabalho em equipe e pode ser facilmente mensu-
rada por meio de dados. Isso torna as previsões de futuro mais próximas da realidade
e otimiza a utilização de recursos com critérios definidos. Contudo, pode apresentar
problemas se não for bem dimensionada, como a coerção de subordinados; apro-
vação de objetivos incompatíveis; falta de focalização em resultados importantes;
perseguição por objetivos descartáveis; entre outros.
Isso ocorre porque a APO trabalha os objetivos gerais com menor relevância
e prioriza os objetivos específicos da organização, possibilitando maior foco de
direcionamento.
Algumas considerações são importantes no que se refere aos objetivos. Inicial-
mente, eles reforçam a necessidade de contrato de desempenho que existe sobre
padrões de conduta e atribuição de responsabilidade entre as partes envolvidas,
chefes e subalternos.
Existem algumas formas de interpretar os objetivos a fim de se reforçar o estu-
do da teoria voltada para os resultados:
objetivos que buscam aperfeiçoamento;
objetivos inovadores;
objetivos que enfatizam as rotinas;
objetivos declarados pela organização para definir o que determina como
suas prioridades;
objetivos reais que dão conta das atividades exercidas pelos indivíduos.
William Edwards Deming, o guru da qualidade, critica com veemência esse
modelo. Para ele, quando os objetivos são determinados, restringe-se o campo
de atuação, uma vez que o indivíduo focaliza suas atividades apenas nos resulta-
dos descritivos, limitando sua capacidade criativa e possibilitando uma tendência à
acomodação após o alcance das metas.
Para resolver problemas dessa natureza, o gerente pode avaliar alternada-
mente os níveis de perda, de produtividade e de qualidade obtidos com a atividade
exercida. Para tanto, pode-se utilizar uma avaliação de desempenho motivadora e
não punitiva.
DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO NAS EMPRESAS
[...]
Um caso clássico de descentralização e um dos exemplos mais bem-
-sucedidos é o da General Motors Corporation, no tempo em que Alfred Sloan
Jr. foi seu presidente (1921-1955). Ao contrário da Ford, que começara como
uma pequena indústria individual e centralizada, tendo como fundador Henry
Ford, que se orgulhava de não haver nenhum título organizacional na alta ad-
79
ministração exceto o de presidente e o de administrador geral e insistia que, na
medida da sua capacidade, toda a decisão de montagem naquela vastíssima
companhia fosse tomada por ele.
A GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma organização
composta de pequenos empreendimentos adquiridos juntamente com seus
antigos proprietários que controlavam os seus respectivos negócios. Ao assu-
mir a presidência da companhia, em 1921, Sloan decidiu substituir os antigos
donos por gerentes profissionais, desenvolvendo um programa de organização
descentralizada que levou a GM à posição de primeira indústria automobilísti-
ca americana nos primeiros cinco anos.
Sloan procurava fazer com que cada divisão tomasse suas próprias deci-
sões, dentro das bases da diretriz geral da companhia. Com isso, fortalecia a
alta administração, permitindo-lhe concentrar-se nas tarefas mais importantes
da organização.
[...]
Druker relata a estruturação descentralizada da GM e o relacionamento
entre a administração central e as gerências divisionárias. Cada divisão, embo-
ra submetida àquelas diretrizes e ao controle imposto por elas, projeta, desen-
volve, fabrica e comercializa seus produtos, independentemente. Cada divisão
efetua as suas próprias compras das outras divisões da companhia ou de ou-
tras companhias, tendo por base o melhor preço e a qualidade necessária.
Cada divisão seleciona e treina os seus próprios empregados, estabelece sua
própria organização de linha e assessoria e toma as suas decisões internas.
Com isso, a GM estabeleceu uma centralização na formulação de diretrizes na
alta administração, um controle centralizado (de auditoria, de contabilidade, de
finanças, etc.), mas permitiu a total descentralização da autoridade no âmbito
das operações de cada divisão.
As vantagens obtidas pela GM com a descentralização das operações e
centralizações dos controles foram:
Rapidez nas decisões.
Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões.
Sentimento de equidade com executivos e ausência de politicagem na
organização.
Informalidade e democracia na organização.
Pouca separação entre administradores e subordinados.
Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para a promoção.
Visualização dos resultados das divisões semi-independentes que
concorrem entre si.
Substituição da administração por editais por informações sobre as
decisões da administração central.
[...]
KELSON, Carlos. Delegação e descentralização nas empresas.
Disponível em: <http://www.aec.edu.br/blog/?p=55>. Acesso em: 3 abr. 2009.
80
Síntese
Você estudou:
Conceitos da Teoria Neoclássica da administração.
Importância da abordagem neoclássica no contexto organizacional.
Princípios da Teoria Neoclássica, enfatizando aspectos de centralização e des-
centralização.
As influências da departamentalização para a organização.
Referências
Books, 2000.
______. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de
KELSON, Carlos. Delegação e descentralização nas empresas. Disponível em: <http://
www.aec.edu.br/blog/?p=55>. Acesso em: 3 abr. 2009.
Anotações
81
82
Capítulo 2
As dimensões da burocracia
O modelo burocrático de Weber
Dilemas da burocracia
Disfunções da burocracia
Críticas à Teoria da Burocracia
Posição da Teoria da Burocracia na teoria das organizações
Objetivos
Identificar os fundamentos da Teoria da Burocracia e a mudança da ênfa-
se em relação às teorias Clássica e das Relações Humanas.
Conhecer as críticas à Teoria da Burocracia.
Teoria da burocracia
O mundo corporativo passou por diversos momentos e em cada um deles
priorizou um aspecto para direcionar suas atividades. Veja:
Shutterstock/Stanislav Komogorov
Primeiro se destacou
o trabalho...
bhowe
Shutterstock/
...em seguida foi a vez de

se dar atenção à estrutura
da organização...
Shutterstock/
Dwight Smith
...depois foi preciso pen-

sar sobre as pessoas que
trabalhavam...
Shutterstock/Rob Marmion
...e, com tanta modernidade, foi

preciso readaptar as atividades
às novas tendências... O que vi-
ria depois disso?
84
A Teoria da Burocracia surgiu como consequência

da interferência dos trabalhadores que reivindicavam
o direito a um tratamento mais justo e combatiam a
crueldade, o nepotismo e os julgamentos ten-
denciosos e errôneos.
No início do século XX, o sociólogo alemão
Max Weber publicou uma bibliografia sobre as
grandes organizações de sua época, as quais
chamou de “burocracias”; ele afirmou que elas re-
presentavam o perfil de uma nova época, em que
passariam a vigorar novos valores e novas exigên-
cias. Por essa razão, esse período foi considera-
do o século das burocracias. O sociólogo alemão Max We-
ber (1864-1920) foi o criador
No mesmo período, teve início o capitalismo, da Sociologia da Burocracia
com o aparecimento da economia monetária, e professor das universidades
de Friburgo e de Heidelberg.
do mercado de mão de obra, o surgimento do
Seu mais famoso estudo é so-
estado-nação centralizado e a divulgação da bre a Teoria das Estruturas da
ética protestante11. Autoridade.
Com essas mudanças na economia mundial,

era necessária uma teoria que ordenasse as organizações. Foi o que fez a bu-
rocracia: ajudou os empresários a organizarem as atividades de suas empresas.
Com a aceitação da nova teoria, o modelo burocrático de administração passou a
influenciar organizações de todos os tipos: indústrias; órgãos públicos; instituições
educacionais, militares e religiosas; prestadoras de serviços; entidades filantrópi-
cas; entre outras. Em vista disso, o direito de propriedade privada tornou-se a base
dessa abordagem e os executivos começaram a impor sua influência social em
função do alto poder aquisitivo que possuíam.
Essa nova classe social (fortalecida pelo status dos executivos que a consti-
tuíam) e as mudanças no cenário econômico foram analisadas pelo filósofo James
Burnham em seu famoso livro The Managerial Revolution. Na obra, o autor critica
as classes sociais dominantes e afirma que as sociedades capitalista e socialista
não sobreviveriam às mudanças pelas quais as organizações vinham passando.
Também defendeu a ideia de que o capitalismo, em função de sua complexidade,
não tinha condições de resolver problemas como a divisão de renda, os colap-
sos econômicos, o endividamento público e privado e o desemprego. Burnham
apontava, com suas críticas, a configuração de uma nova época da sociedade das
organizações.
Max Weber estudou as organizações de forma peculiar, tentando entender
como funcionava essa nova concepção de empresa. Ele procurou, por meio de
Estado-nação Território delimitado com governo definido e uma população com característi-
cas étnicas homogêneas.
Nepotismo Preferência dada a parentes para assumir cargos públicos.
11 De acordo com a ética protestante, o trabalho era considerado um dom de Deus e poupar era uma maneira de evitar a vaidade
e a ostentação (CHIAVENATO, 2000).
85
uma perspectiva estruturalista, analisar qual seria a melhor maneira de as organi-
zações administrarem suas atividades, recursos e objetivos.
A abordagem estruturalista é estudada segundo duas abordagens: a da Teoria
da Burocracia, com ênfase na estrutura; e da Teoria Estruturalista, com ênfase na
estrutura, nas pessoas e no ambiente.
A abordagem burocrática se contrapõe à clássica e à das relações humanas,
porque inclui novas variáveis e dimensões para a administração de uma empresa.
A nova teoria preocupa-se com a racionalização das atividades, ou seja, a relação
entre os recursos disponíveis e os objetivos organizacionais a serem atendidos.
Weber argumenta que a prevalência da Teoria da Burocracia sobre as outras teo-
rias se traduz nas seguintes vantagens:
A racionalidade é um dos critérios para o atingimento dos objetivos orga-
nizacionais.
A importância do conhecimento das funções é apresentada por meio da
descrição do cargo.
Agilidade na tomada de decisões.
A regulamentação burocrática garante a adequada interpretação, descri-
ção e direcionamento da informação a quem é de direito.
A padronização de rotinas garante a diminuição de custos e erros.
A seleção de pessoal é baseada em critérios definidos pela capacidade e
competência técnica do indivíduo.
Os conflitos são reduzidos pelo conhecimento dos direitos e dos deveres
do funcionário.
A tomada de decisões é padrão em situações comuns.
O preestabelecimento de regras gera confiabilidade.
Os benefícios oferecidos aos funcionários possibilitam planos de carreira,
trabalho dividido e ordenado e treinamento.
A profissionalização do trabalho evita o nepotismo, moraliza e dificulta a
corrupção.
A burocracia busca assegurar a cooperação na organização, de modo que as
pessoas interajam sem necessariamente perceber.
A Teoria da Burocracia é entendida como racional e tende

a justificar os fins adequando os meios para alcançar as
metas com eficiência. Por isso, considera-se que as metas
da organização se sobrepõem as do indivíduo.
O sociólogo alemão Karl Mannheim (1929) denomina de
“racionalidade funcional” a organização racional e burocrá-
tica que trata o indivíduo como máquina, sem considerar
seu comportamento. Para Weber, esse conceito teve ori-
gem no conhecimento científico de regras, quando a buro-
cracia não era considerada uma forma moderna de orga-
nização, mas uma ameaça à liberdade do indivíduo e das
organizações democráticas do Ocidente.
86
As dimensões da burocracia
Não há um único tipo de burocracia, mas graus de burocratização, variando em
um continuum que vai do excesso à escassez:
Excessivamente burocratizada Pouquíssimo burocratizada
Excesso de normas e regulamentos Escassez de normas e regulamentos
Figura 11 – Continuum dos graus de burocratização.
Richard Hall (1984) listou seis dimensões da estrutura organizacional:

Divisão do trabalho baseada na especialização funcional.
Hierarquia da autoridade.
Sistema de regras e regulamentos.
Formalização das comunicações.
Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas.
Seleção e promoção baseadas na competência técnica.
Ele utilizou um questionário para medir cada uma das dimensões e verificar
o grau de relação que apresentavam com o processo burocrático organizacional,
tratando-as como uma variável multidimensional.
O modelo burocrático de Weber

O modelo adotado por Max Weber tem similaridade com as organizações da
atualidade, como General Motors, Philips, Sears Roebuck e Ford, nas quais se
observam as seguintes características:
Sistema social e racional
Controle
Consequências Consequências
previstas imprevistas
Previsilidade do Disfunções da
comportamento Burocracia
Maior eficiência Ineficiência
Figura 12 – Modelo burocrático de Weber.
87
Weber divide a sociedade em tipos e define cada um deles, observe:
Sociedade tradicional – É patriarcal, patrimonialista e conservadora,
como a família, a tribo, o clã, etc.
Sociedade carismática – É personalista, mística, arbitrária e revolucioná-
ria, como os partidos políticos, os grupos revolucionários, etc.
Sociedade legal, racional ou burocrática – Tende a racionalizar os meios
e os fins; há a predominância de normas impessoais, como os estados
modernos e as grandes empresas.
Weber ainda ressalta que em cada sociedade há uma forma de autoridade
diferente. Por exemplo, na sociedade tradicional, a autoridade tende a ser racio-
nal e o poder é herdado. É uma autoridade baseada no tratamento de “senhor” e
fundamentada em tradições, costumes e hábitos, como a sociedade feudal. Dife-
rentemente, na sociedade carismática, a autoridade apresenta-se fundamentada
no carisma, por isso as características pessoais do líder (heroísmo, magia, poder
mental) são fundamentais. Logo, aquele que tem lealdade e devoção ao líder terá
mais sucesso. Na sociedade legal, racional ou burocrática, por sua vez, a autorida-
de é legal, formal e meritocrática, ou seja, é uma autoridade sustentada pela
lei e, por isso, burocrática.
Dilemas da burocracia
Weber percebe que a estrutura burocrática é frágil, porque além de existirem
pressões exteriores que encorajam o burocrata a seguir normas diferentes das da
organização, o comprometimento dos subordinados com as regras burocráticas
pode se enfraquecer e, portanto, é um sistema que precisa impor legitimidade,
racionalidade, disciplina e limitação de alcance.
Salienta, ainda, que existem chefes não burocráticos que indicam e nomeiam
subordinados para estabelecerem as regras e definirem os objetivos a serem atin-
gidos. Além disso, há subordinados que são eleitos ou herdam a posição, como
alguns presidentes e diretores que assumem os cargos sem legitimidade.
Na organização burocrática, se há o afastamento de um indivíduo por qual-
quer motivo, ele será substituído de acordo com critérios de capacidade técnica e
eficiência. Por exemplo, se um chefe vier a falecer, normalmente a empresa não
está preparada e não tem um plano de sucessão, o que pode levá-la a enfrentar
um período de instabilidade.
Disfunções da burocracia
Para Weber, as disfunções da burocracia facilitam a previsibilidade de procedi-
mentos por parte da organização como um todo.
Robert Merton (1968), em sua obra Sociologia: teoria e estrutura, denominou
de disfunções da burocracia as situações imprevistas que podem trazer conse-
quências como ineficiência e erros.
Meritocrática Sociedade que valoriza o profissional em função de seu mérito, ou seja, o bom
funcionário, o mais dedicado recebe promoção.
88
O autor considera que os cientistas têm dado ênfase aos resultados positivos e
às funções da organização burocrática, desprezando suas contingências internas,
e o leigo, em contrapartida, exagera quanto às imperfeições da burocracia.
As disfunções são causadas por desvios das características não previstas no
modelo burocrático. Veja, no esquema abaixo, a relação entre as características
não observadas na organização burocrática e as disfunções decorrentes dessa
inobservância:
Características Disfunções
da burocracia da burocracia
1. Caráter legal de normas 1. Internalização das normas

2. Caráter formal das comunica- 2. Excesso de formalismo e pape-
ções lório
3. Divisão do trabalho 3. Resistências a mudanças
4. Impessoalidade no relaciona- 4. Despersonalização do relacio-
mento namento
5. Hierarquização da autoridade 5. Categorização do relaciona-
mento
6. Rotinas e procedimentos
6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito
7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da administração
8. Dificuldades com clientes
9. Profissionalização
Previsibilidade do Imprevisibilidade
funcionamento do funcionamento
Fonte: CHIAVENATO, 2006.
Entenda melhor cada uma dessas disfunções:

Internalização das regras e apego aos regulamentos – Weber considera
a normalização e a regulamentação positivas para o alcance dos objetivos
organizacionais, pois tomam o lugar das ações intermediárias e operacio-
nais. Além disso, ele acredita que o funcionário é um especialista por ter
conhecimento de todas as atividades de seu cargo.
Excesso de formalismo e de papelório – A necessidade de registrar e
documentar todas as informações por escrito gera grande número de for-
malidades e acúmulo de papel, o que reduz a flexibilidade e a agilidade dos
processos organizacionais.
Resistência a mudanças – As rotinas e os padrões da burocracia se
traduzem em aparente segurança no futuro do funcionário, uma vez que,
atendendo a todas as normas e regras preestabelecidas, ele se torna um
executor de rotinas. Em função disso, todos os acontecimentos que não es-
tejam previstos nas regras podem ser interpretados como risco à sua segu-
rança. Logo, sua reação imediata será a de resistir às mudanças, levando-o
a ter comportamentos inadequados, a reclamar e até fazer greve.
89
Despersonalização do relacionamento – A burocracia promove um rela-
cionamento impessoal, porque os burocratas tratam os funcionários como
meros detentores de cargos. Os empregados perdem as suas característi-
cas de individualidade, prejudicando o relacionamento entre eles. Isso re-
força o distanciamento das relações entre os funcionários, que passam a
se conhecer pelo cargo que ocupam e não pelos seus nomes.
Categorização como base do processo de decisão – A hierarquia é um
sistema rígido que define muito bem o poder de decisão (autoridade) de
cada funcionário. Por isso, essa autoridade muitas vezes é colocada acima
do conhecimento técnico ou científico de determinado tema.
Superconformidade às rotinas e procedimentos – A burocracia preconi-
za o cumprimento de rotinas e procedimentos para garantir que as ativida-
des exercidas pelos funcionários sejam executadas em conformidade com
o modelo que se espera. No entanto, não exige mais do que as regras de-
terminam e julga que as rotinas devem ser executadas de forma absoluta.
O efeito da estrutura burocrática sobre a personalidade dos indivíduos, provoca
a “incapacidade treinada” (no conceito de Veblen), ou a “deformação profissional”
(no conceito de Warnotte), ou ainda, a “psicose ocupacional” (segundo Dewey), ou
seja, o funcionário burocrata trabalha em função dos regulamentos e das rotinas, e
não em função dos objetivos organizacionais estabelecidos.
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público – O
funcionário está preocupado com suas atividades internas e sua avaliação
de desempenho. Por isso, os clientes são atendidos de forma padronizada,
o que acarreta desconforto, insatisfação e irritação, tornando o público in-
satisfeito com a pouca atenção e o descaso do funcionário. Este, por sua
vez, torna-se corporativista em busca de proteção contra pressões exter-
nas, afastando o cliente e impedindo a criatividade.
Críticas à Teoria da Burocracia

A burocracia, por ser um sistema organizacional racional, visa ao alcance de
objetivos e, a exemplo de outras teorias, tem defensores e opositores.
Perrow, por exemplo, coloca-se na condição de advogado da burocracia:
Após quinze anos de estudos das organizações complexas, cheguei a
duas conclusões que colidem com muita coisa da literatura organizacio-
nal. A primeira é que os erros geralmente atribuídos à burocracia não
são erros de todo ou são consequências do fracasso em burocratizar
suficientemente. [...] A segunda conclusão que eu alcancei é que a preo-
cupação extensiva com a reforma, ‘humanização’ e descentralização das
burocracias, enquanto salutares, têm servido apenas para obscurecer a
verdadeira natureza da burocracia das teorias organizacionais e têm-nos
desviado do seu impacto sobre a sociedade [...].
Para Perrow, a forma burocrática é uma tentativa bem-sucedida de atingir o
que as organizações almejam: diminuir o impacto de influências externas sobre
seus membros; propiciar um alto grau de especialização para garantir eficiência
e competência; e controlar as variabilidades do ambiente. O problema é que nem
todos pensam assim.
90
Quanto ao excessivo racionalismo da burocracia, Daniel Katz e Robert Kahn

(1970) observam que a organização burocrática não leva em conta as condições
do ambiente e considera que são super-racionalizadas.
O sistema burocrático vigora quando as tarefas contemplam critérios mínimos
de criatividade e obediência à autoridade imediata, há clareza nas ações, rapidez
na tomada de decisões e requer, como em um sistema fechado, poucos requisitos
para mudança do ambiente.
Perrow denomina a Teoria da Burocracia de “visão instrumental das organiza-
ções”, entendida como os arranjos dos meios para alcançar os fins particulares.
Salienta, ainda, que para a burocratização ocorrer é necessário um elevado grau
de especialização e um controle das influências de fatores externos considerados
imutáveis e estáveis.
Já em relação ao mecanismo e às limitações da “teoria da máquina”, pode-
-se dizer que a Teoria Tradicional deu atenção ao caráter das estruturas organiza-
cionais internas, considerando os problemas como sistemas fechados12 mais do
que abertos. Para tanto, avaliou os modelos clássicos, a administração científica, a
Teoria Clássica e o modelo burocrático.
Nesse aspecto, Katz e Kahn consideram que os principais conceitos da “teo-
ria da máquina” são: a especialização das tarefas, a padronização, a unidade de
comando e a não duplicidade de funções. Ainda definem como fragilidades: a in-
teração insuficiente com o meio, a pouca atenção dispensada aos subsistemas, a
negligência quanto à organização informal e a rigidez e estatismo da organização.
Na discussão sobre o conservantismo da burocracia, Michels e Von Mises defen-
dem que “o burocrata comporta-se como um indivíduo ritualista, apegado a regras,
que passa por um processo de deslocamento de objetivos” (CHIAVENATO, 2000).
Merton afirma que, embora a burocracia tenha representado uma resposta
adequada às condições do século XIX, ela tem se mostrado vulnerável às condi-
ções do mundo atual.
Bennis (1972), por sua vez, sintetiza essas condições em quatro ameaças
impostas à burocracia: a transformação do ambiente, o crescimento sem susten-
tação da organização, o constante aparecimento da tecnologia e a mudança no
comportamento e na filosofia das organizações.
Kast e Rosenzweig (1970) consideram importante utilizar o modelo burocrá-
tico como conceito, salientando que as atividades rotineiras da organização estão
voltadas para a produtividade e a eficiência. Também observam que organizações
flexíveis que não seguem rotinas e consideram a criatividade fundamental não são
um modelo adequado.
As abordagens estudadas têm conotação prescritiva e

normativa de como a organização deve ser administrada.
12 A Teoria da Burocracia entende a organização como um sistema fechado, autossuficiente e independente, sem considerar
fatores externos, mudanças ambientais e seus reflexos no comportamento da organização.
91
A Teoria da Burocracia procura analisar e explicar as or-
ganizações por meio da percepção do administrador.
A Teoria da Burocracia, embora tenha sido amplamen-
te criticada, surge como uma nova proposta à teoria da
administração, libertando-se de dogmas que impunham
regras excessivas e de certa forma inflexíveis ao admi-
nistrador.
Weber considera que a estrutura informal é importante,
mas não é aplicável ao tipo ideal de burocracia, reforçan-
do os tipos de autoridade e considerando inadmissíveis
situações de conflito.
Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações

Para alguns autores, o modelo burocrático é o terceiro pilar da Teoria Tradicio-
nal, e Taylor, Fayol e Gulick identificam-se com a organização formal. Eles salien-
tam que entre Weber e Urwick, Fayol e Gulick existe maior semelhança do que com
seus sucessores, como Selznick, Gouldner e Etzioni.
Por isso, pode-se concluir que a teoria weberiana tem pontos comuns com a
Teoria Clássica em função da ênfase dada à eficiência técnica e à sua estrutura
hierárquica. Não obstante, podem-se identificar algumas diferenças básicas, pois a
abordagem clássica importa-se com a atribuição de responsabilidade e autoridade,
tem orientação normativa com abordagem dedutiva e faz alusão à moderna organi-
zação industrial. Já para Weber o método é fundamentalmente indutivo.
Comparando-se simplificadamente a teoria de Weber com as teorias de Taylor
e Fayol, tem-se que:
Taylor procurava meios e métodos científicos para realizar o trabalho roti-
neiro das organizações.
Fayol estudava as funções de direção.
Weber preocupava-se com as características, o crescimento e as conse-
quências da burocracia.
A TEORIA DA BUROCRACIA NA ORGANIZAÇÃO PÓS-MODERNA
[...] A burocracia busca amenizar as consequências das influências exter-
nas à organização e harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o
controle das suas atividades, de modo a se atingir os objetivos organizacionais
através da competência, mérito, capacidade e eficiência, sem considerações
pessoais.
Mas, mesmo assim, a burocracia ainda é visualizada como um símbolo de
ineficiência, demora e multiplicação de papéis desnecessários, pelas pessoas
que compõem uma organização e que desconhecem a sua teoria. Ela também
é utilizada para definir funcionários apegados a regulamentos e rotinas, as-
sim como toda organização ineficiente é tida como “burocratizada”. Entretanto,
92
esse não é obviamente o propósito da teoria da burocracia, sendo que o leigo

a utiliza para tratar na verdade de suas disfunções, não para definir o sistema
propriamente dito.
Em referência ao tipo ideal de burocracia, existem críticas duras sobre a
não participação da estrutura informal, às distinções entre os tipos de autorida-
des exageradas, ao conflito interno na organização e ao conceito de objetivos
organizacionais, que apresenta uma variedade de problemas. Mas, foi a partir
dela que as organizações pós-modernas puderam inaugurar um período de
mudanças radicais e dramáticas: em vez de arregimentação, desmobilização
de pessoas; em vez de especialização do trabalho, a multifuncionalidade e
trabalho em equipe; em vez de estruturas e controles rígidos, alta flexibilidade
e descentralização; em vez de submissão, responsabilidade; e em vez de con-
fidencialidades e comunicações restritas, alto domínio de informações e habi-
lidades de comunicação ampla e intensiva. A multiplicidade de procedimentos,
flexibilidade estrutural, ambiguidade na definição de tarefas, descentralização
de controles, dualidade nas fronteiras de responsabilidade, variação em pro-
dutos e serviços, antes considerados inimigos da eficiência, passam a ser a
chave do sucesso.
[...]
Então, o que se percebe é que foi a burocracia quem levou as organizações
pós-modernas às chamadas “desburocratizações”, a uma maior consciência
de todo o processo administrativo e a perceber como esse processo é funda-
mental para a boa manutenção das organizações, além de ter participação no
desenvolvimento do próprio estado da arte da administração. Porque o papel
do administrador é identificar a necessidade das regulamentações identifican-
do e eliminando o apego exagerado a elas, evitando assim o excesso de for-
malismo e intermediando as resistências às mudanças.
Para isso, as organizações precisam aproveitar mais do potencial de
seus recursos criativos, porque eles não vêm recebendo a atenção devida
na grande maioria dos cursos de formação profissional. Tal processo implica
não apenas uma nova forma de pensar, mas especialmente o cultivo de uma
atitude diante da vida, marcada pela coragem de correr riscos, experimentar
e criar. Os ingredientes essenciais da criatividade necessitam ser conhecidos
e cultivados ao nível do indivíduo e das instituições, com vistas a promover
um melhor aproveitamento de seus recursos humanos e evocar as mudanças
que se fazem necessárias na estrutura básica da organização. Portanto, os
gestores devem também contribuir para o desenvolvimento crítico e pessoal
de seus colaboradores, incentivando a criatividade e o amadurecimento das
teorias internas que levam ao atingimento dos objetivos propostos de forma
eficiente e eficaz.
[...]
ZAMBELLI, Tânia. A teoria da burocracia na organização pós-moderna. Disponível em:
<http://www.taniazambelli.com.br/artigos/ler.asp?cod=25>. Acesso em: 2 abr. 2009.
93
Síntese
Você estudou:
As origens da Teoria da Burocracia.
O modelo burocrático proposto por Weber.
As características da Teoria da Burocracia.
As influências da burocracia no ambiente interno e externo da organização.
Referências
BENNIS, Warren G. Desenvolvimento organizacional: sua natureza, origens e perspectivas.
São Paulo: Edgard Blucher, 1972.
BURNHAM, James. The managerial revolution. Nova Iorque: Day Company, 1941.
Books, 2000.
_____. Introdução à teoria geral da administração. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003.
_____. Princípios da administração: o essencial em teoria geral da administração. Rio de
KAST, Fremant E.; ROSENZWEIG, James E. Organization and management: a systems
approach. Nova Iorque: McGraw-Hill, 1970.
KATZ, Daniel; KHAN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas,
1970.
MERTON, Robert K. Sociologia: teoria e estrutura. São Paulo: Mestre Ju, 1968.
WEBER, Max. Ensaios de sociologia. Rio de Janeiro: Zahar, 1971.
ZAMBELLI, Tânia. A teoria da burocracia na organização pós-moderna. Disponível em:
<http://www.taniazambelli.com.br/artigos/ler.asp?cod=25>. Acesso em: 2 abr. 2009.
Anotações
94
Capítulo 3
ESTRUTURA, COMPORTAMENTO,
ORGANIZAÇÃO E SISTEMA
Teoria Estruturalista da
Administração
Origens da Teoria Estruturalista
A sociedade de organizações
Análise das organizações
Abordagem múltipla: organização formal e informal
Tipologia das organizações
Apreciação crítica da Teoria Estruturalista
Objetivos
Apresentar os conceitos da Teoria Estruturalista da administração.
Identificar as diferentes abordagens em uma análise organizacional,
fazendo uma apreciação crítica do estruturalismo na administração.
origens da Teoria
Estruturalista
Segundo Chiavenato (2006), o estruturalismo não é uma teoria, mas um método
que Lévi-Strauss trouxe da linguística e que foi introduzido nas ciências sociais com êxi-
to. Esse método estendeu-se à economia, à psicologia, à sociologia, à administração.
O movimento estruturalista defendia a integração dos elementos em uma to-
talidade. Essa ideia – também sustentada pela Teoria de Sistemas – resultou da
compreensão da interdependência recíproca das organizações e da consequente
necessidade de interação. A própria palavra “sistema” sugere uma noção de plano,
método, ordem, organização.
Esse movimento, que tinha por objetivo propor interdisciplinaridade entre as
ciências, teve forte influência na Europa. Essa proposta estava baseada no en-
tendimento de que as partes de um todo se reúnem em um arranjo ordenado, for-
mando uma estrutura, e de que qualquer modificação em uma das partes implica
modificações nas demais e, consequentemente, nas relações entre elas. Nesse
sentido, o conceito de “estrutura” equivale ao de “sistemas”.
Pode-se afirmar que a Teoria Estruturalista da Administração nasce da fusão
dos conceitos fundamentais da Teoria da Burocracia, da Teoria das Relações Hu-
manas e da Teoria Clássica.
Suas origens estão baseadas nos seguintes aspectos:
Oposição entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações Humanas.
Necessidade de entender a organização como uma grande e complexa
unidade social, em que interagem seus numerosos grupos sociais.
Influência das ciências sociais no estudo das organizações.
Observe, no quadro a seguir, as principais influências da Teoria Estruturalista:
ESTRUTURALISMO PENSADOR(ES) DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA

Claude Lévi- É um modelo abstrato que representa a realidade em-
Abstrato
-Strauss pírica.
Gurwitch e
Concreto É formada por um conjunto de relações sociais.
Radcliff-Brown
É formada de partes que, em conjunto, interagem dia-

Dialético Karl Marx leticamente, sobrepõem-se umas às outras e mantêm
integração pela reciprocidade constituída entre elas.
É um conjunto que se forma, organiza-se e relaciona-

Max Weber -se com elementos constituintes de uma determinada
função e sob uma relação específica.
Há estrutura quando os elementos são reunidos numa

Fenomenológico totalidade e quando as propriedades dos elementos
dependem inteiramente ou parcialmente desses carac-
Jean Viet teres da totalidade.
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e indus-
trializada é uma sociedade de organizações, da qual o
homem passa a depender para nascer, viver e morrer.
96
Analisa o desenvolvimento econômico do ponto de vis-

ta dos obstáculos estruturais, ou seja, a falta de estru-
tura na economia (estradas, portos, energia, etc.) ou
estruturas inadequadas (fábricas precárias, solo mal
Raul Prebisch e aproveitado na agricultura) tornavam a oferta de produ-
Econômico
Celso Furtado tos (alimentos, matérias-primas, etc.) muito baixa, cau-
sando, portanto, inflação. Essa visão econômica parte
de uma corrente de pensamento inspirada nos traba-
lhos dos componentes da Cepal (Comissão Econômica
para a América Latina).
Antropólogo, professor e filósofo, Lévi-Strauss buscou es-

tudar o comportamento do homem ocidental sob uma nova
perspectiva, a de que não há apenas uma visão histórica
da civilização ocidental como privilegiada e única.
Em seu trabalho, ele procurou desenvolver a tese de que o
ser humano é uma espécie passageira no Universo e que
ela deixará alguns traços de sua existência quando for ex-
tinta. Um de seus livros mais importantes, Tristes trópicos,
de 1955, é um estudo acerca de comunidades indígenas
brasileiras, com seus costumes, línguas, religiões, etc.
Seu trabalho foi importante não só para a antropolo-
gia, mas basicamente para muitas outras áreas, como
a administração, o entendimento do ser humano den-
tro das organizações.
A sociedade de organizações
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma socieda-
de composta de diversas organizações, as quais são necessárias para o indivíduo
sobreviver.
Essas organizações sociais passam por etapas, determinadas segundo sua
natureza, durante seu desenvolvimento. Por exemplo, a etapa do trabalho delimita
como a sociedade se organiza; a etapa do capital define a condição básica de vida;
e a etapa da organização, independentemente das outras variáveis utilizadas, visa
cumprir os objetivos.
O estruturalismo assemelha-se muito às ideias preconiza-

das pelo movimento artístico e literário do Futurismo, que
surgiu em 1909, com a publicação do Manifesto Futurista,
pelo poeta italiano Filippo Marinetti. Os futuristas, assim
como os estruturalistas, acreditavam numa chamada so-
ciedade de organizações, em que tudo está intimamente
ligado e relacionado. As metrópoles ditas modernas come-
çavam a se industrializar.
97
Observe a seguir uma tela do pintor italiano Umberto
Boccioni (1882-1916) para entender melhor como a socie-
dade do início do século XX era retratada em seus míni-
mos detalhes. Perceba que há uma organização social já
preestabelecida – a sociedade das organizações. Tudo se
encaixa: as ruas, a arquitetura de casas e prédios, as co-
res, etc. O próprio título da obra, O barulho da rua invade
a casa, já preconizava que a vida das pessoas começava
a se transformar: o ruído dos carros, das fábricas, etc. De
certa forma, configurava-se uma nova organização social,
um novo modelo de relações humanas, em que há uma
nova flexibilidade perante as constantes mudanças da vida
moderna e da diversidade de papéis desempenhados nas
organizações e na sociedade.
BOCCIONI, Umberto.
O barulho da rua inva-
de a casa. 1911. 1 ori-
ginal de arte, óleo so-
bre tela, color. Museu
do Louvre, Paris.
Portanto, não se pode discutir uma nova abordagem a respeito da configura-

ção do ser humano nos séculos XX e XXI sem analisarmos a arquitetura social
preconizada pelo Futurismo.
A Teoria das Relações Humanas também contribuiu para o desenvolvimento
(crescer além da sua estrutura) das organizações, principalmente quanto aos as-
pectos sociais (anteriormente com uma forma excessivamente mecanicista das
empresas).
Observe que a Teoria Clássica caracteriza o homo economicus; a Teoria das
Relações Humanas, o homem social; e a Teoria Estruturalista, o homem organiza-
cional. Esta preconiza que, para ser bem-sucedido em todas as organizações, o
homem precisa ter algumas características de personalidade, como flexibilidade,
tolerância a frustrações, capacidade de adiar recompensas e ter um permanente
desejo de realização.
98
Análise das organizações

A ênfase dada ao estudo das organizações tem mais abrangência no estru-
turalismo que as teorias estudadas anteriormente. É feita tomando-se como base
uma abordagem múltipla, que considera todas as teorias em seus estudos.
Amitai Etzioni (1967) afirma que:
Encontrar equilíbrio entre os elementos racionais e não racionais do
comportamento humano constitui o ponto principal da vida, da socie-
dade e do pensamento modernos. Constitui também o problema central
da teoria das organizações.
Abordagem múltipla: organização formal e informal

Na abordagem múltipla, o estruturalismo considera a relação entre as orga-
nizações formais e informais, sendo importante determinar o ponto de equilíbrio
entre os fatores racionais e irracionais do comportamento humano. Além disso,
aponta que as recompensas sociais são importantes para as organizações.
O estruturalismo estuda a organização sob dois enfoques: o modelo racional,
que leva em conta o alcance de metas e objetivos; e o modelo natural, para o qual
toda organização é formada por um conjunto de partes que interagem e se com-
pletam, formando um todo.
Os três níveis organizacionais para o sociólogo e professor Talcott Parsons
(1960):
Diretores Decisões Nível institucional
Gerentes e chefes Planos Nível gerencial
Supervisores e
Operações Nível técnico
executivos
Figura 13 – Níveis organizacionais para Talcott Parsons.
Tipologia das organizações

A tipologia de Etzioni é baseada no grau de poder que é exercido sobre os
indivíduos. Por exemplo, uma organização coercitiva, caracteriza-se por uma forma
de poder baseada na força, na ameaça. Por isso, o controle ocorre por meio de
prêmios e punições. Os participantes são amedrontados e coagidos a aceitarem
uma dada situação, como ocorre nas prisões ou nos campos de concentração.
Uma organização normativa, ao contrário, é controlada por meio de um poder
baseado no moral e na ética dos participantes. Por isso, eles tendem a ser persuadi-
dos por meio da fé, da convicção, da ideologia, como fazem as igrejas, os hospitais.
99
A organização utilitária, por sua vez, apresenta um poder remunerativo. Logo,
os participantes serão controlados por meio de incentivos econômicos compatíveis
com seus interesses, vantagens percebidas, como fazem as empresas em suas
negociações.
Para Blau e Scott (1970), a organização pode ser categorizada de acordo com
o tipo de indivíduo que se beneficia dela. Por exemplo, quando o principal bene-
ficiário são os membros da organização, a organização é do tipo associação de
beneficiários mútuos. Nessa classificação, incluem-se as associações profissionais
e as cooperativas.
Quando o beneficiário principal são os proprietários ou acionistas da orga-
nização, a organização é de interesses comerciais, como sociedades anônimas,
empresas familiares. Se o cliente é o beneficiado, é uma organização de serviços,
como hospitais, universidades, etc. Por fim, se o público em geral é beneficiado, a
organização é de Estado, como os correios, o exército, etc.
Apreciação crítica da teoria estruturalista

O estruturalismo deu considerável contribuição à Teoria Geral da Administra-
ção, pois integrou e ampliou os conceitos da Teoria Clássica, da Teoria das Rela-
ções Humanas e da Teoria da Burocracia, formulando um conceito de abordagem
múltipla.
A Teoria Estruturalista dá ênfase à organização como um sistema social, mas
também se preocupa com o ambiente e com as questões conflitantes, tratando
do assunto com cuidado por considerá-lo fomentador do crescimento organiza-
cional.
DECOLANDO NA CRISE
A novata Azul se prepara para disputar o mercado aéreo brasileiro com as
veteranas TAM e Gol
Nem os entraves burocráticos para dar início às operações nem a crise
mundial afetaram os planos de lançamento da Azul Linhas Aéreas Brasileiras,
a nova empresa de David Neeleman, o criador da americana JetBlue. Apesar
de conversas diárias sobre o cenário internacional e dos reflexos da crise no
solo brasileiro, os executivos da Azul não adiaram o plano de colocar seus
jatos no ar ainda em dezembro. Ao contrário. “Estamos com sete aviões pin-
tados na Embraer e já vendemos milhares de passagens”, afirmou Johannes
Castellano, diretor de recursos humanos da Azul. De abril até o final de 2008,
a empresa entrou numa corrida contra o tempo para contratar, treinar seus
800 funcionários e colocar a operação em funcionamento. “Não estamos en-
100
carando a crise como um problema, mas como um fato a ser trabalhado”, diz
Johannes. “Estamos otimistas, mas com os pés no chão.” Isso significa que,
apesar de não mudar o projeto original, não deixaram de rever alguns pontos
no plano de negócio. Um exemplo é a cautela em relação à frota de aviões.
O plano mais modesto até cinco meses atrás era fechar o ano com 12
aeronaves e o mais otimista com 17. “Devemos pensar em 12 mesmo”, afirma
Johannes. Parece sábio rever possíveis rotas neste momento. Além de todas
as dificuldades administrativas encontradas, entre elas a proibição de operar
no aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro, a Azul vai decolar num mo-
mento desfavorável do setor. Segundo a Agência Nacional de Aviação Civil
(Anac), depois de sucessivos meses de forte demanda, registram-se agora
as primeiras quedas na procura por tíquetes. No mês de outubro houve uma
redução de 3,9% no número de passageiros em relação ao mesmo período
do ano passado. A queda persistiu em novembro, com índice 1% inferior ao
de 2007. “Abrir uma empresa na crise pode às vezes significar uma oportuni-
dade quando os concorrentes estão enfraquecidos”, afirma André Castellini,
especialista em setor aéreo da consultoria Bain & Company. Não é o que
acontece no Brasil.
lves
Dilson J. Gonça
A Azul Linhas Aéreas é a

mais nova companhia aérea
do Brasil. Ela entrou em
operação em 2008 e já atua
em várias cidades do Brasil,
como Curitiba, Porto Alegre
e Recife. A empresa tem dois
focos: a preocupação com a
segurança e a valorização
das relações humanas.
As líderes TAM e Gol dominam quase 90% do mercado e juntas têm mais
de 220 aeronaves. A única vantagem de abrir uma empresa aérea agora, afir-
ma o consultor, é o preço do petróleo, que está baixo. “Mas é claro que muitas
vezes não dá simplesmente para adiar os planos”, diz ele. “Há pessoas envol-
vidas e contratos a serem respeitados.” É assim que a Azul se encontra. Ela
preparou muito bem a casa para começar a operar. Em maio, a companhia de
David Neeleman tinha apenas 15 funcionários. O processo de seleção preci-
sou, portanto, ser rápido e certeiro. “Procuramos os melhores profissionais já
razoavelmente prontos para o trabalho”, diz Johannes. Seduzidos pela opor-
tunidade de ver uma empresa nascer do zero, vieram pessoas da Toyota, da
101
divisão de aviação da GE e, claro, de suas principais concorrentes, além de
antigos funcionários da Varig.
Após a seleção, foi preciso muitas horas de treinamento, que consumiram
um total de 4 milhões de reais. Todos os programas buscaram enfatizar a cultura
da empresa, que mantém o foco na segurança e nas relações humanas. “Acre-
ditamos que é preciso aproximar o pessoal que está embaixo da asa com o
pessoal que está em cima da asa”, diz Johannes, que vê na cultura da Azul seu
diferencial frente à concorrência e a chance de se destacar no mercado. “Nosso
projeto é maior que a crise”, diz ele, otimista, num cenário de maus ventos.
DINIZ, Daniela. Decolando na crise. Você S/A. São Paulo, ed. 127. 2009.
(c) Editora Abril/Daniela Diniz.
O Banco do Brasil no período pós-plano real: um estudo

sobre mudanças organizacionais e evolução financeira no
setor bancário, de Alexandre Alves de Souza e José Rodri-
gues de Farias Filho. Disponível em: <http://www.latec.uff.
br/bt/V2007/numero2/PDF/BT072_2006.pdf>. Acesso em:
30 mar. 2009.
Síntese
Você estudou:
Origens da Teoria Estruturalista na TGA.
A sociedade de organizações.
A tipologia das organizações.
Novo enfoque da organização em uma abordagem.
A apreciação crítica do estruturalismo na administração.
Referências
BLAU, Peter M.; SCOTT, Richard. Organizações formais. São Paulo: Atlas, 1970.
BOCCIONI, Umberto. O barulho da rua invade a casa. 1911. 1 original de arte, óleo sobre
tela, color. Museu do Louvre, Paris.
Books, 2000.
DINIZ, Daniela. Decolando na crise. Você S/A. São Paulo, ed. 127. 2009. (c) Editora Abril/
Daniela Diniz.
102
ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.

HOUAISS, Antonio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva,
2001.
PARSONS, Talcott. Structure and process in modern society. Glencoe: The Free Press,
1960.
Anotações
103
104
Capítulo 3
Novas proposições sobre motivação
Hierarquia das necessidades humanas de Maslow
Características das necessidades
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e modelos recentes de motivação
Teoria X e Teoria Y
Teoria das Decisões
Teoria do Equilíbrio Organizacional
Objetivo
Explicar os fundamentos e as características da abordagem comporta-
mental, as razões de seu uso e do declínio de sua popularidade.
De acordo com o Dicionário Houaiss, uma das acepções da palavra “comporta-
mento” é: “procedimento de alguém face a estímulos sociais ou a sentimentos e ne-
cessidades íntimos ou uma combinação de ambos”. Transportando esse conceito
para o universo da administração, qual seria o foco da Teoria Comportamental?
A Teoria Comportamental da Administração, também chamada de Teoria Beha-
viorista, traz um novo enfoque para a Teoria Geral da Administração, deixando de
lado posições normativas e prescritivas das teorias anteriores para adotar posições
explicativas e descritivas. Com isso, a Teoria Comportamental passou a dar mais
ênfase ao indivíduo em um contexto organizacional mais aberto.
A abordagem comportamental, também denominada de orgânica ou humanís-
tica, deu nova ênfase ao estudo da administração, mudando o foco que, até então,
era voltado para o desempenho e a produtividade, para investir em um tratamento
favorável aos empregados.
A Experiência de Hawthorne contribuiu, de forma expressiva, para o desenvol-
vimento da abordagem comportamental, que teve início com a constatação de que
a abordagem clássica não trazia eficiência produtiva nem harmonia ao ambiente
de trabalho. Constatou-se, também, que as pessoas não respeitavam os padrões
de comportamento esperados, mesmo que algumas abordagens considerassem
aspectos da psicologia e da sociologia.
O modelo para essa abordagem tinha seu foco no moral elevado, nos níveis de
satisfação do trabalho e no aumento dos índices de produtividade. A abordagem
comportamental contextualizou, de forma contributiva, o comportamento do indiví-
duo e dos grupos sociais, bem como interações entre eles.
A Teoria Comportamental faz alusão a três aspectos fundamentais sobre o
comportamento humano:
é causado;
é direcionado para metas;
não é um fato isolado.
Na formulação e aplicação da Teoria Comportamental, perceberam-se algu-
mas limitações quanto à complexidade do comportamento humano, o que causou
forte resistência por parte dos administradores, que a julgaram muito sentimentalis-
ta e superficial. De qualquer forma, eles entendem que essa abordagem contribuiu
para enriquecer os fundamentos e a forma de compreender a teoria e a prática da
administração.
O indivíduo deve poder expressar suas sensações, sentimentos e necessida-
des, e a organização deve ser vista como um sistema social.
106
Conheça algumas ideias que levaram à consolidação da

Teoria Comportamental:
A oposição ferrenha entre a Teoria das Relações Huma-
nas e a Teoria Clássica criou uma nova abordagem: a
Teoria Comportamental, que, na verdade, é uma adap-
tação da Teoria da Organização Formal com ênfase na
Teoria das Relações Humanas.
A Teoria Comportamental era vista como um desdobra-
mento da Teoria das Relações Humanas, por ter como
base os conceitos desta teoria, procurando adaptá-los a
uma nova realidade, desconsiderando suas concepções
ingênuas e românticas.
A Teoria das Relações Humanas critica os autores clás-
sicos por serem rígidos e mecanicistas. No entanto, exis-
tiram autores que viam no behaviorismo uma antítese à
Teoria da Organização Formal e aos princípios gerais de
administração.
A preocupação básica dos administradores era manter
o moral elevado e as interações sociais constantes, a
procurar melhorar as operações e a produtividade. Eles
acreditavam que o moral elevado resultaria em um am-
biente de trabalho favorável e em um tratamento mais
humano.
Novas proposições sobre motivação

A motivação está diretamente relacionada ao entendimento das razões que
levam o indivíduo a ter determinado comportamento. Conhecer essas razões pode
ser uma forma de influenciar esse comportamento, com o intuito de ajudar o indiví-
duo a atingir os objetivos organizacionais e pessoais. Ou seja, é possível prever as
possíveis reações do indivíduo e auxiliá-lo no desempenho de suas funções.
Para tanto, existem algumas abordagens para elevar a motivação dos funcio-
nários. Elas visam incentivar aqueles que são potencialmente capacitados a produ-
zir mais, além de encorajá-los a se manterem na empresa.
A motivação pode ser resultante de recompensas intrínsecas e extrínsecas,
levando-se em conta as necessidades e as expectativas dos empregados.
Existem três relações possíveis entre satisfação e desempenho:
A satisfação de ser determinante e contribuir para o desempenho ou in-
fluenciá-lo.
Haver dúvida entre o nível de satisfação e de desempenho, ocasionando
duplo direcionamento.
Considerar o desempenho como motivador da satisfação.
107
Necessidades Necessidades
do empregado pessoais
(motivos) satisfeitas
Motivação Desempenho
Necessidades
Incentivos da
organizacionais
administração
(produção)
(estímulos)
satisfeitas
Fonte: MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI JR, 1998.

Figura 14 – Motivação e desempenho.
A partir da Teoria das Relações Humanas, todo conhecimento de psicologia

acerca da motivação humana passou a ser aplicado nas organizações.
Identificou-se que o comportamento humano é motivado quando se cria um
círculo motivacional, ou seja, quando um estímulo cria uma necessidade, que se
transforma em tensão, que leva o indivíduo a agir. Essa ação, por sua vez, atinge
determinado grau de satisfação, chegando novamente ao seu ponto de equilíbrio.
Observe:
Estímulo ou
Equilíbrio Necessidade
incentivo
Comportamento
Satisfação Tensão
ou ação
Figura 15 – Círculo motivacional.
A concepção criadora do italiano Leonardo da Vinci (1452-

-1519) na arte só se deu por causa de sua fascinação pelas
ciências, o que o levou a estudá-las. Da Vinci, considerado
“o homem da Renascença”, combinava, como ninguém,
imaginação, curiosidade e, principalmente, criatividade.
108
DA VINCI, Leo-
nardo. O homem
vitruviano. 1492.
1 original de arte, DA VINCI, Leonardo.
desenho com pena Mona Lisa. 1503-1506. 1
de tinta, 32,2 x original de arte, óleo so-
24,5 cm. Gallerie bre madeira, 77 x 53 cm.
dell’Accademia, Museu do Louvre, Paris,
França.
DA VINCI, Leo- DA VINCI, Leonardo.

nardo. A hélice Autorretrato. 1512.
de Da Vinci. 1 original de arte,
1500. 1 original desenho (sanguina),
de arte, dese- 33,3 x 21,3 cm.
nho com pena Biblioteca Real,
de tinta. Gallerie Turim, Itália.
dell’Accademia,
Nessas obras, trabalhos em diferentes áreas: O homem vi-

truviano, na área da medicina, estudo sobre a concepção e
as proporções do corpo humano; a Mona Lisa, óleo sobre
tela, e o esboço sobre o helicóptero demonstram o esta-
do motivacional que guiava Da Vinci, pois muitos de seus
projetos, como o do próprio helicóptero, estavam adiante
de seu tempo já que os materiais e a energia para criá-los
ainda nem haviam sido inventados.
Isso comprova que não basta ser apenas inteligente e com-
petente. É preciso estar motivado a produzir e, por isso, é
importante um ambiente propício para tal.
Seu inesgotável desejo de conhecer o levou a relacionar,
como poucos, vários campos das ciências e das artes.
Os trabalhos de Da Vinci vão desde a pintura até a medici-
na, passando pela engenharia e física, além da mecânica.
Ele é um caso raro de uma mente prodigiosa e extrema-
mente criativa.
Como escreveram Roberto Duailibi e Harry Simonsen Jr.
(2008): “ [...] Não há dúvida: um ambiente favorável à cria-
tividade, dentro do lar, pode motivar alguém a ter sempre
mais coragem de apresentar sugestões novas, mas isso
tem mais a ver com background cultural do que com here-
ditariedade [...].”
109
Leia o capítulo “A pessoa criativa”, do livro Criatividade e
marketing: o clássico dos livros de marketing, de Roberto
Duailibi e Harry Simonsen Júnior, publicado pela Editora
Makron Books, 2007.
Síntese comparativa da motivação
INDIVÍDUO/
ABORDAGEM INCENTIVO FORMA DE MOTIVAÇÃO
ALVO
Pagamento por peça,
Motivação a partir
prêmios, rápida pro-
Científica Operário da recompensa
moção, salários mais
monetária.
elevados, etc.
Grau de satisfação no
Operário/ trabalho, participação
Humana Psicossociais.
burocracia no planejamento do
trabalho.
Recompensa igual à
retribuição, recompensa
Motivação a partir mais que a retribuição,
do que o indivíduo integração das neces-
Comportamental Linha/staff
espera e deseja sidades individuais às
do empregado. necessidades organi-
zacionais, competição,
motivação interiorizada.
Burocrata/ Motivação coer- O poder na imposição

Burocrática citiva no uso da de normas impessoais,
administrador autoridade. exaustivas e escritas.
Recompensas
Operário monetárias mais –
eficientes.
Mais recompen-
sas monetárias, Identificação entre a
Burocrata mas as sociais organização e quem re-
Estruturalista também são efi- cebe as recompensas,
cientes. símbolos devem ser
Quanto mais alta prezados pelos outros
é a posição do “significantes”, família
Administrador empregado, mais e grupo social secun-
eficiente a recom- dário.
pensa social.
Fonte: FROTA NETO, 1983.
E você, o que o motiva a ser criativo? E a tomar iniciativa?

E a estudar?
110
Hierarquia das necessidades humanas de Maslow

A Escola das Relações Humanas, de Elton Mayo e outros estudiosos, nas
décadas de 1950 e 1960, preocupou-se com o comportamento do indivíduo e sua
motivação.
Dentre os estudiosos da época, em 1954, o que mais se destacou foi Abrahan
Maslow. Ele percebeu que os indivíduos que se atualizavam tornavam-se mais criativos,
independentes e tinham um forte apelo ético e moral. Nesse mesmo ano, Maslow publi-
cou a obra Motivação e personalidade, na qual apresenta a Teoria Geral da Motivação
Humana com ênfase nos princípios do holismo e do dinamismo.
Maslow ficou conhecido pelo estudo que denominou Hierarquia das necessi-
dades humanas, também conhecido como Pirâmide das necessidades.
Ele entende a satisfação da fome não como um atendimento das necessidades
do estômago, mas, sim, como satisfação do indivíduo. Para Maslow, a sensação
de “estômago vazio” é um alerta para o estado do organismo, que poderia morrer
caso não fosse nutrido. As funções físicas e mentais do indivíduo mudariam – e não
apenas a função gastrointestinal – caso não se alimentasse.
Nossos desejos e necessidades se manifestam em uma sucessão de meios e
fins, de tal forma que o atendimento de um desejo ou de uma necessidade sempre
acaba mostrando que outros aspectos, igualmente importantes para o indivíduo,
ainda terão de ser satisfeitos.
Para Maslow, as necessidades do indivíduo são diretamente influenciadas por
questões socioculturais, uma vez que a motivação não é isolada. Ao satisfazer um
desejo, um outro toma seu lugar. A satisfação nunca é completa, conforme bem
ilustra a representação a seguir:
Necessidades
de autorrealização
(autodesenvolvimento,
Necessidades
autossatisfação) secundárias
Necessidades de estima
(orgulho, autorrespeito, progresso,
confiança, status, admiração, etc.)
Necessidades sociais
(relacionamento, aceitação, amizade,
compreensão, consideração)
Necessidades de segurança
(proteção contra perigo, doença, desemprego) Necessidades
Necessidades fisiológicas primárias
(alimento, repouso, abrigo, sexo)
Figura 16 – Hierarquia das necessidades.
A pirâmide mostra a hierarquia e o grau de impor-
tância de cada tipo de necessidade humana.
Dinamismo Contextualiza que a vida é formada por características sui generis, que se diferem
dos fenômenos físicos e químicos.
Holismo Tem como característica principal a capacidade de caracterizar o todo e afirma que a
soma das partes são formadoras do todo.
111
Essas necessidades podem variar de acordo com cada in-
divíduo, em função das diferenças pessoais.
Características das necessidades

Conheça as características de cada necessidade:
Necessidades fisiológicas – São as necessidades básicas. Constituem
o nível mais básico das necessidades humanas, ou seja, são de vital im-
portância, como as necessidades de alimentação, de repouso, de abrigo, o
desejo sexual, entre outras.
Necessidades de segurança – Fazem parte do segundo estágio. São as
necessidades que envolvem segurança, proteção e estabilidade. Apare-
cem quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas.
Necessidades sociais – Fazem parte das necessidades de associação,
participação, afeto, amor e quando o indivíduo quer ser aceito pelo grupo
social a que pertence.
Necessidades de estima – Estão relacionadas à autoestima, à autocon-
fiança, à aprovação social, ao status e ao respeito. A frustração do indiví-
duo pode conduzi-lo a ter complexo de inferioridade e à dependência.
Necessidades de autorrealização – Estão na parte mais elevada da hie-
rarquia, quando o indivíduo busca o autodesenvolvimento, a motivação para
estar constantemente em busca de ascensão pessoal ou profissional.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e

modelos recentes sobre motivação
A Teoria dos Dois Fatores surge com um estudo de Frederick Herzberg pu-
blicado em 1959, sob o título A motivação para trabalhar (The motivation to work).
Essa pesquisa tinha como proposta esclarecer a forma como os funcionários se
comportam no ambiente de trabalho, na tentativa de identificar quais são os fatores
responsáveis pela satisfação ou insatisfação dos empregados.
Herzberg chamou de “motivadores” os fatores que levavam o empregado à
satisfação e de “higiene” aqueles que levavam à insatisfação. Daí o nome Teoria
dos Dois Fatores de Herzberg: motivação e higiene.
Para Herzberg, os fatores higiênicos mais utilizados eram os prêmios e os
incentivos salariais, o que, ao contrário do que se esperava, apenas evitava a insa-
tisfação, sem motivar a satisfação nos empregados.
Os fatores motivacionais, por sua vez, estão relacionados com o cargo que o
empregado ocupa e com o tipo de atividade que exerce, envolvendo a autorreali-
zação e o crescimento pessoal e profissional, que se traduzem em uma motivação
pessoal mais estável.
Herzberg propõe que se busque substituir, com certa frequência, tarefas sim-
ples do cargo por tarefas mais complexas – “enriquecimento da tarefa vertical” – e
112
que se busque fazer a alternância no tipo de tarefa com mesmo grau de dificuldade
– “enriquecimento da tarefa horizontal” –, com o objetivo de proporcionar ao empre-
gado a possibilidade de crescimento profissional. Observe:
Atribuições adicionais
Enriquecimento mais complexas
vertical do cargo Atribuições básicas
do cargo
Atribuições Atribuições bá- Atribuições bá-

incorporadas sicas do cargo sicas do cargo
Enriquecimento horizontal do cargo
Figura 17 – Enriquecimento do cargo.
Os estudos de Herzberg demonstraram que tornar as tarefas mais dinâmicas,

enriquecendo-as, pode elevar a produtividade e reduzir a rotatividade de pessoal
e de absenteísmo, gerando alto grau de motivação. Em contrapartida, pode
aumentar a ansiedade pela expectativa do possível resultado da tarefa, prejudicar
a relação interpessoal e causar frustração quando não acompanhada de remune-
ração condizente com a nova tarefa. Observe:
Efeitos Efeitos
desejáveis indesejáveis
Aumento da moti- Aumento da
vação e da produ- ansiedade e do
tividade. Enriquecimento conflito.
Redução do do cargo Sentimento de
absenteísmo e do exploração.
turnover. Redução das
relações interpes-
soais.
Figura 18 – Efeitos do enriquecimento do cargo.
Segundo Chiavenato (2006), os fatores higiênicos de Herzberg são equivalen-

tes às necessidades primárias de Maslow (fisiológicas e de segurança), e os fato-
res motivacionais, às necessidades secundárias (de estima e de autorrealização).
Teoria X e Teoria Y
Foi Douglas McGregor13 que denominou de Teoria X e Y seus estudos sobre
motivação. Com a Teoria X, baseada na Teoria Tradicional, McGregor defendia que
os empregados trabalhavam pela necessidade de sobrevivência, tinham aversão
Absenteísmo Ausência do funcionário no trabalho por motivo de doença.
Turnover Rotatividade de pessoal em uma empresa.
13 Doutor em Psicologia Social, pensador influente da área das relações humanas, autor comportamentalista da administração.
Veja sugestão de leitura.
113
ao trabalho, motivo pelo qual eram considerados preguiçosos. Com a Teoria Y, ba-
seada no comportamento humano, afirmava que o empregado precisava e deseja-
va trabalhar, tinha prazer em trabalhar.
Após desenvolver as Teorias X e Y, MacGregor desenvolveu a Teoria Z, que se
preocupava com o empregado, o controle informal, as decisões por consenso e o
sistema de informação adequada entre os vários níveis da organização.
Com a Teoria X, foram identificadas algumas considerações equivocadas so-
bre o comportamento humano. As teorias anteriores consideravam o ser humano
indolente e preguiçoso. Além disso, acreditavam que ele trabalhava em favoreci-
mento de recompensas, não tinha ambição, era egocêntrico, evitava correr riscos,
não tinha autocontrole e precisava ser controlado para trabalhar.
A Teoria X é determinantemente autocrática, induz o indivíduo a trabalhar
sob padrões rígidos e preestabelecidos, e os empregados são considerados meros
meios de produção. Caracteriza-se, ainda, pelo exclusivo interesse da organização,
que é responsável pela utilização dos recursos disponíveis, pelo direcionamento do
comportamento e da padronização das atividades do empregado, assim como pela
opção de recompensá-lo ou puni-lo dependendo das circunstâncias.
Já a Teoria Y foi idealizada sob uma visão moderna da Teoria Comportamental,
sem levar em conta qualquer tipo de preconceito sobre a natureza humana. Ela
postula que o trabalho pode ser considerado uma forma de satisfazer o indivíduo,
tornando-o criativo e capaz de assumir riscos e responsabilidades.
A Teoria Y apresenta uma administração aberta, dinâmica e democrática, para
a qual tudo pode ser visto como uma oportunidade de superar dificuldades, levan-
do ao aperfeiçoamento profissional. Caracteriza-se, ainda, por motivar a responsa-
bilidade do empregado em resolver problemas e a capacidade de ele se orientar
para os objetivos da organização.
A Teoria Y, diferentemente da X, considera que a administração deve ser parti-
cipativa e democrática. Analise, a seguir, os pressupostos de cada uma:
Pressuposições da Teoria X – As pessoas são preguiçosas, evitam o
trabalho e não assumem responsabilidades; precisam ser controladas e
dirigidas; são ingênuas e sem iniciativa.
Pressuposições da Teoria Y – As pessoas são esforçadas, consideram o
trabalho natural e assumem responsabilidades; são automotivadas e auto-
dirigidas, além de criativas e competentes.
Teoria das Decisões

Como resultante dos estudos realizados nesse período, surge a Teoria das
Decisões, que trabalha com o processo de se fazer escolhas dentre várias alter-
nativas possíveis.
Para se tomar decisões, é preciso considerar algumas etapas:
Ter a percepção de fatos e situações.
Analisar e definir os problemas potenciais.
Autocrática Com poder ilimitado, absoluto.
114
Buscar possíveis alternativas para a solução de problemas.

Avaliar e comparar cuidadosamente as opções escolhidas.
Implementar ações necessárias para atingir os resultados pretendidos.
Teoria do Equilíbrio Organizacional

Considera que as expectativas do indivíduo devem estar em consonância com
os objetivos organizacionais, ocasionando assim o equilíbrio entre as duas forças.
A decisão sobre a colaboração deve ser de comum acordo entre as partes, a
fim de que os resultados da empresa e as necessidades do indivíduo sejam atin-
gidos, o que propicia à organização permanecer no mercado. Em contrapartida,
podem surgir conflitos de interesse, prejudicando ambas as partes.
A conclusão das propostas apresentadas nessa teoria enfatiza que não foram
consideradas as diferenças individuais. Levando-se em conta que o comportamen-
to humano pode ser explicado de forma categórica, como se apresenta nas ciên-
cias, o que fatalmente dificultaria a compreensão da realidade factual.
Conheça alguns aspectos da Teoria do Equilíbrio:

A dedicação é recompensada por incentivos, como salá-
rios, benefícios, gratificações, elogios, entre outros.
Aplicação de incentivos em função das necessidades
individuais, portanto são variáveis a cada situação e a
cada indivíduo.
Contribuições por parte dos colaboradores que se
envolvem em suas atividades com desprendimento e
dedicação.
Valorização das atividades que o indivíduo exerce na or-
ganização em cumprimento de seus objetivos.
No filme 2001: uma odisseia no espaço (1968), de

Stanley Kubrick, o supercomputador HAL, máquina
altamente complexa e uma verdadeira inteligência ar-
tificial, reage aos estímulos humanos e se transforma
em uma “pessoa” altamente maléfica. Ela elimina aos
poucos três dos tripulantes da nave Discovery.
Nesse filme, fica nítida a chamada mecanização dos
seres humanos e a humanização das máquinas.
Reflexo de nossos dias tanto nos lares quanto nas
empresas?
115
MOVIDOS A QUEROSENE
A Embraer aumentou 40 vezes as exportações em sete anos. A receita de
sucesso foi mexer com a emoção dos funcionários
Manhã do dia 18 de agosto de 1995. Cerca de 3 500 pessoas olham para
a cabeceira da pista do aeroporto de São José dos Campos, cidade do interior
paulista. Ali, prestes a alçar voo, fuselagem branca reluzindo ao sol, está o jato
ERJ 145, o produto final de um programa de sete anos da Embraer, a empresa
de aviação brasileira. Quando o avião finalmente corre pelos 3 000 metros da
pista e decola, deixa no solo uma multidão emocionada batendo palmas, abra-
çando-se e até chorando. “Nunca vou esquecer do Satoshi Yokoto chorando”,
diz Cynthia Benedetto, gerente de finanças, falando sobre o vice-presidente
industrial. Tamanha emoção fazia sentido. Com o ERJ 145, havia decolado a
nova fase da Embraer, uma empresa que estava desenganada na época da
privatização, em dezembro de 1994, e que conseguiu virar o jogo, tornando-se
líder mundial da aviação regional.
Desde a decolagem do ERJ 145, um jato com 50 lugares, a produção e o
lucro da Embraer só fizeram crescer. A primeira grande encomenda veio em
1996: 200 aviões para a Continental Express. De lá para cá, o impulso nas
vendas se manteve. Hoje saem da fábrica 18 aviões da família ERJ 145, que
inclui o ERJ 135 (37 lugares) e o ERJ 140 (44 lugares), por mês. No ano passa-
do, a empresa brasileira vendeu 157 jatos contra 96 da arquirrival canadense
Bombardier, o que ajudou a puxar a curva do faturamento para cima. Foram 2,9
bilhões de dólares – 55% a mais que em 1999. Mas como é que se produz tan-
to em tão pouco tempo, ainda mais sabendo que a concorrente não consegue
entregar mais do que 12 unidades mensais (em 2003 serão 14)? A Embraer
percebeu que só daria esse salto quantitativo investindo na motivação dos
funcionários, para reverter o clima negativo que se instalou na empresa de-
pois do drástico corte de pessoal. De 1989 a 1997, período de recessão mun-
dial causada pela Guerra do Golfo, o número de empregados caiu de 14 000
para 3 200. O consórcio que adquiriu a empresa, liderado pelo grupo Bozzano
Simonsen, foi obrigado a cortar custos para superar perdas que chegaram a
400 milhões de dólares.
Em 1995, não havia dinheiro para treinamento ou para aumentar salários.
O que a empresa fez, então, para valorizar quem ficou? Contratou uma consul-
toria para elaborar um plano de cargos, remuneração e carreiras. O processo,
conduzido pelo consultor Enio Resende, foi o divisor de águas na gestão da
empresa. Basicamente, o pacote incluiu as seguintes mudanças:
Criação de um modelo de competências utilizado como base para ava-
liação, remuneração e desenvolvimento dos funcionários.
Estabelecimento de níveis de crescimento de carreira, tanto verticais
quanto horizontais.
116
Redução de 1 268 postos de trabalho diferentes para apenas 248.

Investimento na melhoria do processo de comunicação entre os líderes
e suas equipes.
Conscientização do funcionário como principal responsável por seus
resultados e objetivos.
“Os efeitos positivos percebidos hoje são reflexo direto dessas medidas”,
diz Luiz Felipe Monteiro Jr., pesquisador sênior do Centro de Pesquisa Latino-
-Americano da Harvard Business School e autor de um estudo de caso sobre
a Embraer. Na época em que o trabalho da consultoria estava sendo aplicado,
entre o início de 1995 e meados de 1996, agradar os funcionários não era
tarefa fácil. O clima na empresa era de completo baixo-astral. “Muita gente foi
cética, achava que isso não adiantaria para nada”, conta o consultor Enio Re-
sende. Imperava a desmotivação e havia um profundo descrédito em relação
ao futuro da empresa. Quem não era demitido arriscava trocar de área e até
de país em busca de horizontes menos nebulosos. Para piorar a situação, a
Bombardier aproveitou-se da franqueza da Embraer: publicou um anúncio nos
jornais de São José dos Campos em 1997 e instalou um escritório na cidade
a fim de levar engenheiros experientes da empresa brasileira para o Canadá.
Cerca de 20 pessoas não resistiram à tentação e foram embora. Quem preferiu
ficar, no entanto, acabou colhendo bons frutos.
A remuneração por resultados é uma das mais agressivas do mercado.
Se a empresa registrar lucro e houver retirada de dividendos, os funcionários
têm direito a até 25% do lucro pago aos acionistas – porcentagem definida
de acordo com o volume de metas que conseguirem atingir. Essa distribuição
favorece com maior remuneração proporcional aqueles que ganham salários
mais baixos. Já houve ano em que esses funcionários de base receberam até
cinco salários de premiação. Além do dinheiro no bolso, motivar os funcioná-
rios na Embraer tem a ver também com educação. A empresa disponibiliza 400
mil dólares anualmente para bolsas de estudo. “Mesmo que alguns cursos não
interessem diretamente à empresa, nós concedemos as bolsas”, diz Forjaz. “O
que interessa é ver as pessoas crescerem e se especializarem.”
Engenheiro aeronáutico, o profissional mais requisitado para o serviço, é
peça rara no Brasil. Há carência também de técnicos. Calcula-se que, com o
crescimento da empresa, 800 vagas serão criadas nos próximos anos. Para
suprir essa demanda, a saída está sendo preparar trabalhadores de outras
áreas. Há dois meses, começou o programa de especialização em Engenharia
Aeronáutica, o embrião da Universidade Corporativa da Embraer. Trata-se de
um investimento de 5,8 milhões de dólares cujo objetivo é capacitar 150 en-
genheiros, de áreas diferentes, a lidar com aviões. Serão 18 meses de aulas e
cada aluno receberá 1 700 reais por mês – salário de engenheiro trainee. Mais
de 2 500 candidatos de todo o Brasil disputarão vaga.
Até início da década passada, era raro contratar gente de outros Es-
tados. Desde o nascimento da Embraer em 1969, praticamente todos os
engenheiros vinham do Instituto Tecnológico de Aeronáutica, ITA, escola do
117
Centro Tecnológico de Aeronáutica, CTA, (criado em 1945) que deu origem
à empresa. Por necessidade e com o propósito de trazer ideias diferentes
para a empresa, a Embraer mudou essa prática a partir de 1995. Graças
à nova política, o engenheiro de produção José Ricardo Marques, forma-
do na Universidade de São Carlos, foi contratado. Ele começou na área de
planejamento corporativo em 1997, quando a Embraer voltou a contratar
depois de quase uma década só demitindo. No ano seguinte, fez um curso
de treinamento com a companhia britânica Rolls-Royce, que fornecia turbi-
nas para os aviões da família 145. Alguns meses depois, foi premiado pela
mesma empresa com uma bolsa de mestrado na Universidade de Cranfield,
na Inglaterra. Hoje, com 28 anos, Marques está sendo treinado para assumir,
em breve, um cargo gerencial.
O engenheiro cresceu na Embraer porque soube tirar proveito de uma
das principais armas da empresa hoje: o trabalho com os parceiros. Ao todo,
apenas no projeto do ERJ 145, foram envolvidos 68 fornecedores. Quatro em-
presas – Gamesa (Espanha), ENAer (Chile), Sonaca (Bélgica), e C&D Interiors
(EUA) – fecharam parcerias de risco, ou seja, teriam lucro apenas com o su-
cesso nas vendas dos aviões. O projeto deu certo e os sócios vibraram.
[...]
CUNHA, Rodrigo Vieira. Movidos a querosene. Disponível em: <http://vocesa.abril.uol.
com.br/edi36/istoecomvoce_13.html>. Acesso em: 3 fev. 2009.
(c) Editora Abril/Rodrigo Vieira Cunha.
Uma excelente leitura sobre o aspecto humano nas organi-

zações é Douglas McGregor em foco: gerenciando o lado hu-
mano da empresa, de Gary Heil, Warren Bennis e Deborah
Stephens, publicado pela Editora QualityMark, 2002. O livro
demonstra que o aspecto humano do trabalho é fundamental
nas organizações. Trata-se de uma leitura curta que traz as
ideias de Douglas McGregor para o ambiente corporativo.
Síntese
Você estudou:
Origens da Escola Comportamental.
Importância da abordagem comportamental para a Teoria Geral da Adminis-
tração.
Novas proposições sobre motivação.
Hierarquia das necessidades humanas de Maslow.
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg e modelos recentes de motivação.
Teorias X e Y de MacGregor.
Teoria das Decisões.
Teoria do Equilíbrio Organizacional.
118
Referências
Books, 2000.
CORADI, Carlos Daniel. O comportamento humano em administração de empresas. São
Paulo: Livraria Pioneira, 1986.
CUNHA, Rodrigo Vieira. Movidos a querosene. Disponível em: <http://vocesa.abril.uol.com.
br/edi36/istoecomvoce_13.html>. Acesso em: 3 fev. 2009. (c) Editora Abril/Rodrigo Vieira
Cunha.
DA VINCI, Leonardo. A hélice de Da Vinci. 1500. 1 original de arte, desenho com pena de
tinta, Gallerie dell’Accademia, Veneza, Itália.
_____. Autorretrato. 1512. 1 original de arte, desenho (sanguina), 33,3 x 21,3 cm. Biblioteca
Real, Turim, Itália.
_____. Mona Lisa. 1503-1506. 1 original de arte, óleo sobre madeira, 77 x 53 cm. Museu
do Louvre, Paris, França.
_____. O homem vitruviano. 1492. 1 original de arte, desenho com pena de tinta, 32,2 x
24,5 cm. Gallerie dell’Accademia, Veneza, Itália.
DUAILIBI, Roberto; JÚNIOR, Harry Simonsen. Criatividade e marketing: o clássico dos
livros de marketing. São Paulo: Makron Books, 2008.
ETZIONI, Amitai. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1967.
FROTA NETO, Antônio. Um estudo sobre motivação nas teorias organizacionais. Fortaleza:
Edições Universidade Federal do Ceará, 1983.
HOUAISS, Antonio. Dicionário Houaiss da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva,
2001.
MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI JUNIOR, Paul H. Administração:
conceitos e aplicações. 4. ed. São Paulo: Harbra, 1998.
STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB,
1985.
Anotações
119
120
Capítulo 3
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
Teoria do Desenvolvimento Organizacional
Mudança organizacional
Desenvolvimento
Cultura organizacional
Fases da organização
Críticas à estruturas convencionais
Modelo de Lowrence e Lorsch
Terioa 3D da eficácia gerencial de Reddin
Objetivo
Apresentar uma visão democrática e participativa do desenvolvimento
organizacional voltada à administração de pessoas, destacando aspec-
tos ambientais e culturais no processo de mudança organizacional e
aspectos intervencionistas nas organizações.
Teoria do Desenvolvimento
Organizacional
O desenvolvimento organizacional (DO) teve início em 1962, com ênfase volta-
da para o indivíduo, o ambiente e a organização. O intuito era estudar as variáveis
concernentes ao desenvolvimento organizacional. Para isso, tomou-se como
base a Teoria Comportamental que enfatiza a importância do comportamento hu-
mano na organização.
Para entender as origens do desenvolvimento organizacional (DO), é preciso
ainda considerar alguns fatores:
A complexidade de se colocar em prática os conceitos das teorias da
administração.
A necessidade de uma nova abordagem, considerando a importância de
aspectos motivacionais.
A fundação do National Training Laboratory (NTL) de Bethel, em 1947, e as
primeiras pesquisas sobre o comportamento de grupo.
O lançamento do livro T-Group theory and laboratory methods com as con-
clusões dos estudos realizados no chamado T-Groups, considerando a
aplicação dos conceitos nas organizações.
As constantes mudanças que as organizações enfrentam nos segmentos
político, social e tecnológico.
O aparecimento de novos conceitos denominados de abordagem sistêmi-
ca, que tratam da integração de duas forças: a da estrutura do comporta-
mento e a do estudo de conflitos.
Para French e Bell (1981), o DO define-se como um “esforço de longo prazo,
apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de
problemas de renovação organizacional [...]”. Em outras palavras, o DO é ao mes-
mo tempo um:
Processo de solução de problemas – Método pelo qual a empresa se
defronta com as ameaças e oportunidades em seu ambiente e soluciona
os impasses.
Processo de renovação – Procedimento pelo qual os gerentes adaptam o
processo de solução de problemas às demandas do ambiente.
O DO visa melhorar os processos organizacionais de autorrenovação, tornan-
do os gerentes capazes de mudarem e adaptarem seu estilo gerencial aos proble-
mas e às oportunidades que surgirem.
O conceito de “organização” para o DO é tipicamente behaviorista: “uma
organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes individuais
com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente” (CHIAVENA-
TO, 2000). O conceito de “desenvolvimento organizacional”, por sua vez, está liga-
do ao conceito de “mudança” e à capacidade de a organização se adaptar a essa
mudança.
Behaviorismo Teoria e método de investigação psicológica que procura examinar, de modo
mais objetivo, o comportamento humano e dos animais, com ênfase nos fatos objetivos (estímulos
e reações), sem fazer recurso à introspecção.
Concernentes Um assunto que tem ralação com outro; algo que interessa ou importa.
122
O estudo da organização retomou a noção tradicional de divisão do trabalho

ao se referir às diferentes atividades e à coordenação existentes na organização.
Também se referiu às pessoas como contribuintes das organizações, em vez de
estarem, elas próprias, totalmente agregadas às instituições.
Mudança organizacional
As organizações são dinâmicas e mudam de acordo com o ambiente. Por
isso, em um mercado moderno, o grande impulsionador dessa mudança é a
globalização.
Para sobreviverem no mercado, as empresas tendem a se adaptar às no-
vas realidades impostas, as quais são conduzidas pela informação; pelo cons-
tante avanço tecnológico; pela internacionalização das organizações, por meio
de associações, joint ventures, parcerias ou aquisições; e pela integração cul-
tural.
Dependendo do tipo de influência, podem-se observar duas tendências rela-
cionadas à mudança organizacional: uma denominada exógena, com origem no
ambiente externo; e outra denominada endógena, com origem na própria organi-
zação. Essas mudanças se inter-relacionam por meio de adaptações diretamente
ligadas às necessidades de mercado:
Redesenho da Novos processos/

organização novo layout
Mudanças Mudanças
estruturais tecnológicas
ORGANIZAÇÃO
Mudanças Mudanças
culturais produtos/serviços
Novos conceitos Novos produtos

e atitudes e serviços
Figura 19 – Mudanças da organização.
Para que as organizações possam se adaptar ao mercado, é importante con-

siderar todas as variáveis constantes, tanto as relacionadas ao ambiente interno
(forças endógenas, como tecnologia, capacitação, produtos e serviços) quanto à
sua relação com o ambiente externo (forças exógenas, como a atuação dos con-
correntes, exigências dos clientes e fornecedores).
123
Ambiente
externo
Implementar Levantar
a mudança as necessidades
Ambiente
Fornecedor Cliente
interno
Prospectar Diagnosticar
a mudança
Concorrência
Figura 20 – Mudanças relacionadas ao ambiente organizacional.
O psicólogo alemão Kurt Lewin relaciona duas forças responsáveis pela mu-
dança nas organizações: forças impulsionadoras e forças restritivas. A partir
disso, ele formulou a Teoria de Campo de Forças. Observe a figura:
Forças impulsionadoras Mudanças Forças restritivas
Querem mudança Querem permanecer

Querem melhorar Mantêm o status quo
Têm novas ideias Passagem Acreditam nas velhas ideias
São criativas de um estado São conservadoras
Inovam para outro Não inovam
Inconformadas com o Conformadas com o pre-
presente e com o futuro sente ou com o passado
Figura 21 – Teoria de Campo de Forças.

Desenvolvimento
O desenvolvimento da organização está diretamente relacionado à necessidade
de sobrevivência e de conquista de maior participação no mercado.
Para ter maior aproveitamento desse mercado, é preciso que a organização
conheça as próprias limitações e potencialidades, o ambiente em que está inserida
e a estrutura adequada aos seus objetivos, e tenha informações suficientes para
enfrentar possíveis mudanças.
A eficiência da organização relaciona-se à sua capacidade de sobreviver, de
se adaptar, de manter sua estrutura e de se tornar independente da função particu-
lar que pratica. Para tanto, existem três tipos de estratégias de mudança:
Mudança evolucionária – Contempla expectativas de evolução gradativas
e constantes da organização, mas considera suas limitações e sua capa-
cidade.
Mudança revolucionária – É radical, rápida e requer elevada capacidade
adaptativa e de reação às mudanças de mercado.
124
Mudança sistemática – Enfatiza a constante mudança, por meio de estu-

do sistemático que compara as situações antigas e atuais, a fim de pros-
pectar um modelo futuro.
Para o entendimento da cultura organizacional, é necessá-

rio considerar tanto os aspectos formais (estrutura da or-
ganização, políticas, formas de atuação, objetivos), como
os informais (atitudes, valores, sentimentos, inter-relaciona-
mento entre os indivíduos).
Cultura organizacional
A cultura é peculiar em cada nação. É o modo particular como cada nação
mantém suas relações sociais, de acordo com a sua história e os conceitos que
são aprendidos.
As organizações também são administradas de acordo com esses padrões, ao
que se denomina cultura organizacional. Portanto, qualquer alteração na rotina que
afete as crenças das pessoas que interagem na organização enfrentará forte re-
sistência do grupo. Essa cultura organizacional pode ser observada segundo dois
enfoques: o do sistema mecânico e o do sistema orgânico. Veja o que contempla
cada um desses sistemas:
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Sistema Sistema
mecânico orgânico
Autoridade, Ênfase nos

Divisão do Controle Responsa-
Ênfase no obediência, grupos,
trabalho não centra- bilidade
cargo controle confiança
rígida lizado dividida
centralizado recíproca
Figura 22 – Diferenças entre sistemas mecânicos e orgânicos.
Entre os autores da Teoria de Desenvolvimento Organizacional, foi consen-

so a afirmação de que as organizações necessitam considerar as mudanças
estruturais e pensar nas mudanças do clima organizacional, que são peculiares
a cada organização e sofrem influências sociais e psicológicas de seus empre-
gados.
Para que essa mudança seja possível, a organização deve ter flexibilidade, agili-
dade, adaptabilidade e desejo de mudança. Ao mesmo tempo, é fundamental que:
sua identidade seja bem definida;
seja aberta a novas ideias;
125
conheça o ambiente em que está inserida;
possibilite a interação de seus membros para formar um grupo organiza-
cional.
Fases da organização
As organizações sofrem interferências de acordo com a época e o ambiente
com o qual interagem. No entanto, de modo geral, elas passam por cinco fases:
Pioneira – A organização é de pequeno porte e de fácil controle.
Expansão – Busca o crescimento em suas operações e em seu quadro
funcional.
Regulamentação – Busca a integração entre os departamentos e surge a
necessidade de normatizar e padronizar procedimentos.
Burocratização – Criam-se regras e padrões rígidos que estabelecem as
ações e os comportamentos em função da complexidade operacional e do
porte da empresa.
Reflexibilização – Buscam-se a criatividade e a flexibilidade de seus sis-
temas organizacionais, garantindo sua participação no ambiente de negó-
cios.
Críticas às estruturas convencionais

Os estudiosos da Teoria do Desenvolvimento Organizacional consideram
que as mudanças não são estimuladas em estruturas convencionais, pois es-
tas limitam suas ações em relação à adaptação das variações presentes no
mercado.
As principais críticas às estruturas convencionais foram expressas pela au-
toridade excessiva e pragmática, que deixa o indivíduo descontente e refém das
excessivas regras impostas pela organização. Por outro lado, a divisão do trabalho
limita as ações, a interação e o comprometimento dos envolvidos. Por isso, nota-se
que a comunicação entre direção e empregado restringe-se à autoridade única e,
com isso, as organizações se tornam estáticas e inflexíveis em virtude da rigidez
com que determinam a execução de suas atividades.
MANAGERIAL GRID OU DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL DO TIPO GRID
Blake e Mounton consideram que a mudança desejada
pode ser induzida de maneira ordenada e controlada. Eles
dividem sua afirmação em dois conceitos:
Excellence gap – O modelo de excelência é a maneira
como as empresas deveriam ser administradas.
Rubrica da excelência empresarial – Cada função con-
tribui com algo para a empresa e para a excelência ou
impõe barreiras que impedem a excelência.
126
No livro Princípios da administração: o essencial em teoria

geral da administração, de Idalberto Chiavenato, publicado
pela Editora Campus, 2006, você encontra os modelos de
DO.
Modelo de Lawrence e Lorsch

Os estudiosos Lawrence e Lorsch propuseram um modelo de diagnóstico e de
ação para o DO.
Algumas considerações foram importantes para fundamentar esse modelo.
Inicialmente, o conceito de “diferenciação e integração”, para o qual os pesquisa-
dores afirmavam que, quanto mais diferente do convencional se apresentar uma
organização, maior será a sua necessidade de integração.
O conceito de “defrontamentos”, por sua vez, foi relacionado à integração exis-
tente entre pessoas e recursos de maneira geral, prevalecendo o sentimento de
reciprocidade.
Segundo Lawrence e Lorsch, as fases do processo organizacional apresentam
um modelo diagnóstico e de ação com quatro estágios iniciais:
Diagnóstico – Levantamento de dados.
Planejamento da ação – Planeja e determina quais métodos devem ser
utilizados para a mudança.
Implementação da ação – Visa ao compromisso dos empregados, à dis-
ponibilização de recursos e ao acompanhamento dos processos.
Avaliação – O processo de DO é avaliado, podendo causar a mudança
de seu diagnóstico e, por consequência, de seu planejamento e de sua
implementação.
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

A Teoria 3D, do professor Willian J. Reddin, trata da eficácia gerencial que se
baseia na capacidade do gerente em se adaptar às variáveis de um mercado dinâ-
mico e mutável, visando atingir resultados efetivos e eficazes. Nessa perspectiva,
o gerente eficiente é aquele que faz as coisas da maneira correta, resolve os pro-
blemas, atenta-se aos recursos, cumpre suas obrigações e diminui os custos. Ao
passo que o gerente eficaz é aquele que toma decisões acertadas, cria soluções
criativas, otimiza o uso dos recursos, alcança os resultados e aumenta o lucro.
GESTÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
[...]
A Cultura Organizacional é um conjunto de valores, regras e normas que
controlam as interações dos membros da organização entre si e com o meio
127
externo. Determina a maneira como as pessoas se comportam e agem, a for-
ma como tomam decisões e gerenciam o ambiente. Ela reflete a situação da
entidade em um determinado momento e o sentimento daqueles que a com-
põem. Sua conceituação é fundamental para a compreensão estrutural das
organizações. Schein (1992) define a cultura organizacional como,
um padrão de pressuposições básicas partilhadas aprendidas por
um grupo à medida que foram capazes de solucionar seus proble-
mas de adaptação externa e de integração interna, que têm fun-
cionado bem o bastante para serem consideradas como válidas
e, por essa razão, ensinadas aos novos membros como sendo
o modo correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles
problemas (p. 12).
Como as instituições estão inseridas em um determinado meio, acabam
por influenciá-lo e serem influenciadas por ele, o que acontece também com
os indivíduos dentro de uma organização. Eles são agentes modificados e mo-
dificadores do ambiente a que pertencem, e seus valores e crenças criam
uma determinada cultura. Cada parte dá a sua contribuição e, nesse sentido,
o desenvolvimento pleno da organização depende da colaboração direta de
cada integrante e seu modelo mental.
Segundo Crook e Gunter (2005, p. 37), usa-se a expressão modelos men-
tais “para descrever os processos cerebrais que usamos para dar sentido ao
nosso mundo”. São as lentes através das quais cada pessoa enxerga o mundo.
Trata-se da forma como cada indivíduo percebe a “realidade” a sua volta. Es-
ses modelos provêm de experiências, mitos, crenças, processos educativos,
enfim, agentes culturais, que fazem cada ser humano único na sua capacidade
diferenciada de perceber e interagir com o ambiente. São modelos invisíveis e
poderosos, naturalmente em evolução.
[...]
NORA, Paula. Gestão da cultura organizacional. Disponível em: <http://www.partes.com.br/
turismo/gestao.asp>. Acesso em: 22 jan. 2009. (Adaptado).
Para saber mais sobre o assunto, leia o capítulo 11 do livro

Princípios da administração: o essencial em teoria geral
da administração, de Idalberto Chiavenato, publicado pela
Editora Campus, 2006.
Síntese
Você estudou:
As origens do desenvolvimento organizacional.
O conceito de “mudança organizacional”.
O conceito de “cultura organizacional”.
128
As fases da organização.
As críticas à cultura organizacional.
Referências
Books, 2000.
FRENCH, Wendell L.; Bell JUNIOR, Cecil H. Organizational development: behavioral
science inventions for organizational improvement. Englewood Cliff: Pretince Hall, 1981.
NORA, Paula. Gestão da cultura organizacional. Disponível em: <http://www.partes.com.br/
turismo/gestao.asp>. Acesso em: 22 jan. 2009.
Anotações
129
130
Capítulo 3
Teoria de Sistemas
Teoria de Sistemas
Tipos de sistemas
Sistema aberto
Características das organizações como sistemas abertos
Modelo de organização
Modelo sociotécnico de Tavistock
Confronto entre as teorias de sistema aberto e de sistema fechado
As principais características da análise sistêmica para a TGA
Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas
O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos
Objetivo
Apresentar os conceitos da Teoria de Sistemas e sua importância para a
Teoria Geral da Administração e suas influências para o estudo das orga-
nizações.
Teoria de Sistemas
A Teoria Geral de Sistemas (TGS), ou Teoria de Sistemas, surgiu com os estu-
dos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy em oposição ao mecanicismo, que
contempla a divisão do trabalho de forma radical.
Bertalanffy criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas: físi-
ca, química, biologia, psicologia, sociologia, etc., uma vez que são divisões arbitrá-
rias, com fronteiras solidamente definidas e com espaços vazios, pois a natureza
não está dividida em nenhuma dessas partes. Em função disso, a TGS afirma que
é preciso estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependên-
cias de suas partes. A água, por exemplo, é diferente do hidrogênio e do oxigênio
que a constituem. O bosque é diferente das suas árvores e assim por diante.
Esses estudos de Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968, tinham como preo-
cupação central produzir teorias sem pensar na solução dos problemas. Alguns pres-
supostos de várias ciências foram considerados para que houvesse uma forma de
integrá-los e formar um sistema único, propiciando o estudo de campos não físicos
das ciências, na tentativa de unificar o conhecimento e formar um complexo integrado
das ciências.
A Teoria de Sistemas representa mais que uma simples reflexão sobre as
teorias estudadas, tem seu foco voltado ao resultado final e, por isso, considera
que o somatório das partes que a compõem representa o equilíbrio necessário
para formar um todo organizacional.
Por isso, para o estudo da organização como um sistema, é importante avaliar
as questões consideradas relevantes em cada área de atuação, como a sociolo-
gia, que desenvolveu seus estudos voltados às questões sociais; a psicologia, que
tratou do comportamento do indivíduo; a economia, com as questões monetárias;
entre outras ciências.
O biólogo Ludwig von Bertalanffy considera que o sistema é composto por
unidades que se relacionam entre si e de forma recíproca. Delas surgem dois con-
ceitos: o de “propósito” (o objetivo) e o de “globalismo” (o todo).
O termo “sistema” é normalmente interpretado como um sistema total com-
posto por outros subsistemas, que, por sua vez, são compostos de subsistemas
complementares. Chiavenato (2000) também aponta uma possível conotação para
a palavra “sistema”:
a de um conjunto de elementos interdependentes e interagentes ou um
grupo de unidades combinadas que formam um todo organizado; um
todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas
ou partes, formando um todo complexo ou unitário.
Cada subsistema é limitado por seu campo de atuação.
132
A análise dimensional do sistema trata os indivíduos e as

organizações como sistemas abertos, cuja visão holística
entende a organização como um complexo sistema de re-
sultados, no qual prevalece, além de uma compreensão
entre os indivíduos, uma visão abrangente denominada
gestáltica.
Tipos de sistemas
Os sistemas podem ser classificados, segundo sua natureza, como:
Físico e concreto – São os materiais ou bens tangíveis de um contexto.
Abstrato e conceitual – São os aspectos intangíveis que se manifestam
por meio de ideias, hipóteses, etc.
Embora pareçam sistemas distintos, é preciso lembrar que eles se complemen-
tam, pois, para um sistema físico ser considerado abstrato, é preciso fazê-lo funcio-
nar, ou seja, torná-lo tangível, o que cria um sistema de complementaridade.
Os sistemas podem ser classificados, ainda segundo sua natureza, como:
Aberto – Inter-relacionam-se com o ambiente por meio de entradas e
saídas.
Fechado – São determinísticos e têm influência restrita no ambiente
externo.
Sistema aberto
A característica básica do sistema aberto é o intercâmbio que ocorre com o
ambiente externo e o estado de constante regulação e busca por equilíbrio. Nesse
sentido, esse modelo contribuiu significativamente para a teoria da administração.
Observe uma representação desse sistema:
Transformação ou
processamento
Entradas Saídas
Informação Informação
Ambiente Energia Energia Ambiente
Recursos materiais Recursos materiais
Recursos humanos Produtos
Tecnologia Serviços
Retroalimentação
Figura 23 – Modelo genérico de sistema aberto.
Gestalt Teoria que considera os fenômenos psicológicos como totalidades organizadas, indivi-
síveis, articuladas, isto é, como configurações (HOUAISS, 2004).
133
Os parâmetros dos sistemas caracterizam-se pela entrada de recursos (input),
o processamento ou a transformação (throughput) desses recursos, a saída de
produtos ou serviços (output) e a retroalimentação (feedback). Por isso, os estu-
diosos consideram que os sistemas vivos fazem a integração dos recursos – ou
inputs – e se responsabilizam por encaminhá-los para que sejam processados e
transformados em produtos ou serviços – ou outputs.
Observe, no quadro a seguir, as principais diferenças entre os sistemas vivos
e os organizados:
SISTEMAS ORGANIZADOS
SISTEMAS VIVOS (ORGANISMOS)
(ORGANIZAÇÕES)
Nascem e herdam traços estru- São organizados e desenvolvem sua

turais. estrutura em estágios.
Morrem e, por isso, seu tempo Podem ser reorganizados e têm uma
de vida é limitado. vida ilimitada.
Têm um ciclo de vida predeter-

Não têm ciclo de vida definido.
minado.
São concretos (sistema descrito São abstratos (sistema descrito em

em termos físicos e químicos). termos psicológicos e sociológicos).
São completos. São incompletos.
Doença é definida como um dis- Problema é definido como um desvio

túrbio no processo vital. nas normas sociais.
Fonte: RHENMAN, 1973.
O sistema aberto se configura a partir das atividades praticadas nas organiza-

ções e da interação entre departamentos, clientes e fornecedores, concorrentes,
sindicatos, órgãos governamentais. Ao mesmo tempo, sofre influências que interfe-
rem nas atividades relacionadas ao ambiente, isto é, tanto o sistema aberto pode
influenciar o ambiente quanto pode ser influenciado por ele.
Uma organização é considerada um sistema aberto quando ocorre a integra-
ção com os agentes internos e externos, uma vez que são eles que determinam a
condução dos objetivos da organização.
Leia o comentário a seguir e dê a sua opinião sobre o as-

sunto no ambiente virtual de aprendizagem.
134
Para Perrow (1976), as organizações são “entidades está-

veis, duradouras, com limites bem precisos e característi-
cas marcantes que a distinguem de tudo o mais ao redor.
As organizações têm um local e endereço, e as pessoas
são partes delas, trabalham lá durante certo tempo, dia-
riamente, e depois voltam para casa. A organização existe
nos fins de semana e durante as férias, mesmo quando
não está presente a força de trabalho.”
Características das organizações como sistemas abertos

Efeitos probabilísticos e não determinísticos das organizações – As
organizações se definem como sistemas sociais abertos influenciados pe-
las mudanças que ocorrem no ambiente e, por isso, tornam-se indepen-
dentes, incontroláveis e imprevisíveis.
A organização como uma sociedade maior e suas partes menores –
As organizações fazem parte de um sistema maior e estão em constante
interação com o mercado. Em função disso, sofrem mudanças. Logo, ne-
cessitam buscar constantemente o equilíbrio entre os fatores de influência
interna e externa.
Interdependência das partes – A organização é um sistema social com
partes independentes e inter-relacionadas.
O sistema organizacional compartilha com os sistemas biológicos a

propriedade de uma intensa interdependência de suas partes, de modo
que uma mudança em uma das partes provoca um impacto sobre as
outras (CHIAVENATO, 2000).
Homeostase ou “estado firme” – A organização encontra-se em equi-

líbrio quando a relação entre suas partes considera dois aspectos: a uni-
direcionalidade ou a constância de direção, que garante o cumprimento
de seus objetivos, independente das mudanças ambientais ou organiza-
cionais que possam ocorrer; e o progresso com relação ao fim, ou seja,
quando mantém suas atividades focadas nos objetivos e apresenta consi-
derável progresso para alcançá-los, minimizando esforços e maximizan-
do os resultados. O “estado firme” é atingido quando a unidirecionalidade
e o progresso são adquiridos por meio de liderança e comprometimento.
Para tanto, há dois processos necessários para a manutenção da or-
ganização no mercado: a homeostasia, quando o sistema se encontra
estático ou em equilíbrio; e a adaptabilidade, quando visa atingir um novo
status, rompendo com os padrões vigentes e auferindo mudança e ino-
vação à organização.
Fronteiras ou limites – Delimitam e separam a relação interna e externa
do sistema, permitindo, em maior ou menor grau, a integração da organi-
zação com o ambiente, favorecendo o intercâmbio de uma interface para
definir os parâmetros de relacionamento entre as partes.
Morfogênese – Walter Buckley considera como característica identifica-
dora das organizações a capacidade de se adaptar, crescer e se modificar
segundo a propriedade morfogênica das organizações. Portanto, o sistema
organizacional se difere do sistema mecânico e do biológico por ter sua
própria característica adaptativa.
135
Modelos de organização
Edgar H. Schein (1965) relacionou alguns aspectos que julgou relevantes para
considerar a definição de organização na Teoria de Sistemas:
A organização é um sistema aberto que interage com o ambiente, receben-
do recursos e informações diversas.
Os objetivos das organizações visam à multiplicidade de interações com o
ambiente.
O ambiente é formado por subsistemas que se inter-relacionam. Logo,
qualquer mudança no ambiente pode afetar o comportamento dos outros
subsistemas.
É difícil definir limites entre a organização e o meio, em função de a orga-
nização estar inserida em um ambiente dinâmico, por interagir com ou-
tros sistemas e por poder influenciar e ser influenciado por subsistemas.
Daniel Katz e Robert Kahn (1970) propuseram um modelo organizacional em
que a organização se apresenta como um sistema aberto que aplica a Teoria de
Sistemas à Teoria das Organizações.
Para eles, a organização como um sistema aberto apresenta as seguintes ca-
racterísticas:
Sistemas de entrada de recursos, processamento dos recursos e saída de
produtos e serviços.
O funcionamento do sistema aberto é resultante de ciclos recorrentes de
entrada, processamento e saída.
A entropia negativa leva a organização a um processo de desintegração e
de descontinuidade.
A retroação negativa (negative feedback) permite ao sistema fazer corre-
ções de possíveis desvios de distorção.
O “estado firme” e a homeostasia dinâmica procuram manter o inter-re-
lacionamento da organização com o meio em equilíbrio, visando garantir
a sobrevivência dela no mercado e evitar o que se chamou de processo
entrópico. Com isso, é possível obter significativa margem de segurança na
realização das atividades.
A diferenciação, que visa à multiplicidade de funções e, por isso, torna a
participação, a iniciativa e a criatividade fatores determinantes para o su-
cesso dos resultados da organização.
A “equifinalidade”, que considera que os resultados pretendidos por uma
organização podem ser igualmente obtidos por caminhos diversos.
Limites ou fronteiras estão presentes entre o sistema e o ambiente; são
formados por indivíduos que elaboram atividades padronizadas para atingir
resultados comuns.
EFICÁCIA ORGANIZACIONAL
A organização como um sistema aberto sobrevive se for
capaz de manter a negentropia, ou seja, equilibrar a rela-
ção entre a entrada de recursos, o processamento deles e
136
a saída de materiais ou serviços, a fim de atingir os resul-

tados definidos.
A eficiência é atingida pela relação entre as entradas que
efetivamente foram transformadas em saídas e a quanti-
dade de entradas que, por algum motivo, não foram trans-
formadas em materiais ou serviços. “Eficiência” também
é definida como a forma correta de elaboração, ao passo
que “eficácia” é percebida quando se atinge o resultado por
meio da eficiência operacional, em função da utilização de
meios econômicos (sem estarem atrelados a meios políti-
cos) e técnicos.
A organização também pode funcionar como um sistema
de papéis, que são definidos em função das atividades
exercidas pelos indivíduos nas organizações, as quais, por
sua vez, têm expectativas quanto aos resultados.
Modelo sociotécnico de Tavistock

Sociólogos e psicólogos do Instituto de Relações Humanas de Tavistock ela-
boraram esse modelo com base nas pesquisas desenvolvidas em minas de carvão
inglesas e em empresas têxteis indianas. Eles analisaram a organização como um
sistema sociotécnico estruturado em duas plataformas: a técnica, que contempla
as atividades que devem ser exercidas e os recursos disponibilizados; e a social,
que considera as questões relacionadas aos aspectos sociais e psicológicos que
influenciam os indivíduos e suas atividades. Observe a representação:
Subsistema Instalações físicas Eficiência

técnico real
Máquinas e equipamentos
Tecnologia
Exigências da tarefa
Sistema
sociotécnico
Pessoas
Subsistema Relações sociais Eficiência
social potencial
Habilidades e capacidades
Necessidades e aspirações
Figura 24 – Sistema sociotécnico.

A abordagem sociotécnica considera a organização como uma combinação
dos recursos disponíveis – informações, ambiente, tecnologia, tarefas, máquinas,
equipamentos e instalações – com o subsistema social que define a relação entre
os indivíduos responsáveis pela elaboração das tarefas.
Como foi visto, as tarefas básicas da organização permitem a sua sobrevi-
vência, considerando-se o processo cíclico, ou seja, a relação entre as entradas,
o processamento e as saídas. O fator determinante para a alocação de recursos
humanos, por exemplo, é a tecnologia aplicada em todos os níveis de funções:
engenheiro, operário, etc. Por isso, a mudança em um cargo poderá ocasionar
alterações em outros.
137
Matérias- Sitema de Sistemas de
Processamento Canal
-primas entrada saída
Produtos
químicos Mercadização
Compra e ar- Fabricação de
de Armazenistas
mazenamento medicamentos
Vasilhames medicamentos
Produtos Fabricação de Venda de pro-

químicos Compra e ar- produtos quí- dutos químicos Usuários
mazenamento micos de alta de alta quali- industriais
qualidade dade
Vasilhames
Fabricação e Clientes internos

Areia Compras venda de fras- e eventualmente
cos de vidro externos
Fabricação e Vendas e en-

Ferro Clientes internos
Compras instalação de trega de ma-
e maquinaria e externos
maquinaria quinaria
Materiais de Equipamentos Clientes internos e

Compras
construção e projetos externos
Figura 25 – Processos de entrada, processamento e saída.
A ênfase dada à estrutura funcionalista, observada nas ciências sociais na

atualidade, colocou a Teoria de Sistemas em posição privilegiada em relação a
outras teorias estudadas, motivo pelo qual não sofreu tantas críticas.
Confronto entre as teorias de sistema aberto

e de sistema fechado
Como já observado, o conceito de “sistema” teve origem em estudos de várias
ciências, como sociologia, psicologia, biologia, entre outras.
Essa definição teve como parâmetro o sistema aberto, para o qual são importan-
tes as atividades e a ocorrência de interações entre a organização e o ambiente.
Observe algumas diferenças entre sistema aberto e sistema fechado:
SISTEMA ABERTO SISTEMA FECHADO
A organização tende a ser estática, o que O sistema é limitado a regras de funcionamen-

conflita com a dinamicidade do ambiente. to interno.
A rigidez no sistema organizacional limita A administração tradicional é desconsiderada
as respostas eficazes às mudanças do am- em relação às diferenças entre os ambientes
biente. organizacionais.
O sistema de informação adequado de- A visão de sistema fechado não considera a
termina as respostas da organização ao necessidade de mudanças e de adaptação da
ambiente. organização ao ambiente.
138
As principais características da análise sistêmica para a TGA

A Teoria de Sistemas define que algumas características são determinantes
para o aprimoramento da Teoria Geral da Administração.
Como toda organização sofre influências do meio ao qual está inserida, é
determinante que ela desenvolva a capacidade de se adaptar às mudanças. Da
mesma forma, o comportamento do indivíduo pode e deve ser motivado de forma
contributiva, visto sua característica multidisciplinar e descritiva.
É importante, também, saber que as ocorrências constantes nas organizações
são causadas por fatores interdisciplinares e inter-relacionados.
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA ANÁLISE SISTÊMICA

Ponto de vista A organização é vista como um sistema constituído por entrada, processo,
sistêmico saída, retroalimentação e ambiente.
Abordagem
O processo de interação dentro da estrutura da organização é dinâmico.
dinâmica
Multidimensional e
A organização é considerada do ponto de vista micro e macroscópico.
multinivelada
A Teoria de Sistemas reconhece que o comportamento humano pode ser
Multimotivacional
motivado por muitos desejos ou motivos.
A teoria moderna tende a ser probabilística. Suas frases estão saturadas de
Probabilística
expressões como “em geral”, “pode ser”, etc.
A Teoria de Sistemas é uma teoria multidisciplinar, buscando conceitos e téc-

Multidisciplinar nicas de várias áreas do conhecimento, como sociologia, psicologia, econo-
mia, ecologia, etc.
A teoria moderna é descritiva. Ela descreve as características das organiza-
Descritiva
ções e da administração.
A teoria moderna assume que todo evento é causado por numerosos fatores
Multivariável
inter-relacionados e interdependentes.
Um dos aspectos mais importantes da moderna teoria administrativa é a vi-

Adaptativa
são de que a organização é um sistema adaptativo.
Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas

Muitos autores consideram a Teoria de Sistemas demasiado abstrata, conceitual
e de difícil aplicação a situações gerenciais práticas. Isso, porém, é predominante na
teoria administrativa e tem “uma aplicabilidade geral ao comportamento de diferentes
tipos de organizações e de indivíduos em diferentes meios culturais” (ISARD, 1969).
O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos

Sinergia é o esforço consensual e multiplicador que conduz ações em um mes-
mo esforço na busca por resultados comuns, em uma relação do número de saídas
maior, igual ou inferior ao de entradas. Entenda melhor observando o esquema da
próxima página.
139
Ambiente favorece Organização transforma Ambiente consome
Entrada de Saída de
recursos Processos de produtos
mão de obra transformação

pessoas
capital capital
tecnologia O trabalho
tecnologia
materiais converte recursos
materiais
insumos em resultados
informação
informação
Retroalimentação
Figura 26 – A organização como um sistema aberto.
A Teoria de Sistemas baseia-se no conceito do “homem

funcional”, em contraste com o conceito do “homo econo-
micus” da Teoria Clássica, do “homem social” da Teoria
das Relações Humanas, do “homem organizacional” da
Teoria Estruturalista e do “homem administrativo” da Teoria
Behaviorista.
A Teoria de Sistemas trouxe uma nova perspectiva na forma de analisar a

administração aplicada nas organizações. A organização é vista como um com-
plexo maior e abrangente, com suas partes ou subsistemas complementares
formando um todo, não apenas em termos de abrangência, mas, principalmente,
quanto ao seu enfoque. As influências ambientais internas e externas são deter-
minantes para o comportamento organizacional, assim como sua funcionalidade
relacionada à eficiência e à eficácia.
WAL-MART
A Wal-Mart é uma empresa de venda a varejo, com dezenas de lojas abas-
tecidas por centros de distribuição que dispõem de estoques suficientes para
suprir os pedidos das lojas em sua jurisdição. Quando os estoques dos centros
de distribuição atingiam um limite crítico, a empresa encomendava novos pedi-
dos aos fornecedores. Contudo, um dos maiores problemas da Wal-Mart eram
os artigos de grande volume e de pequeno valor unitário que exigiam muito
espaço de armazenamento para tão pouco valor.
A Wal-Mart queria um equilíbrio: nem estoques elevados que acarreta-
vam custos financeiros e de estocagem nem estoques insuficientes que pro-
140
vocavam queda de vendas e reclamações dos clientes. Para tanto, entrou em

contato com a Procter & Gamble para cuidar de seus estoques de fraldas des-
cartáveis Pampers. Como a P&G conhece melhor a movimentação de fraldas
e possui informações sobre padrões de consumo e reposição de varejistas em
todo o país, a Wal-Mart pediu que a própria P&G assumisse toda a função de
reposição de estoques. Com isso, o processo ultrapassou as suas fronteiras
organizacionais que se tornaram interfaces interempresas. E introduziu-se o
reabastecimento contínuo fabricante e varejista.
A gestão de estoques foi tão otimizada que as fraldas passam do centro
de distribuição para as lojas e delas para o consumidor antes que a Wal-Mart
tenha que pagá-las a P&G, o que é feito com o dinheiro já recebido do consu-
midor. Os custos de manutenção dos estoques de fraldas foram eliminados e
os estoques são geridos com mais eficácia pelo fornecedor, melhor qualificado
para tanto. A Wal-Mart trabalha com menos estoque, menor necessidade de
capital de giro e espaço liberado no centro de distribuição.
[...]
RH.PRO.BR Wal-Mart. Disponível em: <http://www.rh.pro.br/img_up/EstudoCaso_WallMart.pdf>.
Acesso em: 2 abr. 2009. (Adaptado).
Síntese
Você estudou:
As origens da Teoria de Sistemas das organizações.
O conceito de “sistemas”.
A aplicação do conceito de “sistema” na administração.
O sistema aberto e sua relação com o ambiente.
A apreciação crítica da Teoria de Sistemas.
Referências
Books, 2000.
ISARD, Walter. General theory. Cambridge: Massachusetts Institute of Technology Press,
1969.
KATZ, Daniel; KAHN, Robert L. Psicologia social das organizações. São Paulo: Atlas,
1970.
141
PERROW, Charles. Análise organizacional: um enfoque sociológico. São Paulo: Atlas,
1976.
RHENMAN, Eric. Organization theory for lon-range planning. Londres: John Wiley & Sons
Ltd., 1973.
RH.PRO.BR. Wal-Mart. Disponível em: <http://www.rh.pro.br/img_up/EstudoCaso_
WallMart.pdf>. Acesso em: 2 abr. 2009.
SHEIN, Edgar H. Organizational psychology. Englewood Cliffs: Pretince Hall, 1965.
Anotações
142
Capítulo 4
ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
Teoria da Contingência
Origens da Teoria da Contingência
Pequisa de Chandler
Pesquisa de Burns e Staler
Pesquisa de Lawrence e Lorsch
Pesquisa de Joan Woodward
Ambiente
Tipologia de ambientes
O continuum estabilidade e instabilidade ambiental
Tecnologia
Tipologia de Thompson
A influência dos fatores tecnológicos e humanos
Impacto da tecnologia
As organizações e seus níveis
O arranjo organizacional
Novas abordagens do desenho organizacional
Estrutura matricial
Organização por equipes
Abordagens em redes
Modelo contingencial de motivação
O modelo de expectância
Apreciação crítica da Teoria da Contingência
Objetivo
Apresentar a Teoria da Contingência, enfatizando a existência de várias
formas de bem administrar, as tipologias e a importância da tecnologia e
sua interface com o ambiente, proporcionando uma apreciação crítica da
teoria.
Origens da teoria
da contingência
A Teoria da Contingência teve sua origem com pesquisas que visavam identi-
ficar as estruturas organizacionais que apresentassem maior grau de eficácia em
determinados tipos de organização. A proposta era verificar se as organizações
seguiam o modelo da teoria clássica para tipo autoridade, divisão do trabalho, entre
outros aspectos. Segundo Chiavenatto (2006):
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas
organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende.
A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional
entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropria-
das para o alcance eficaz dos objetivos da organização.
Pesquisa de Chandler
Alfred Du Pont Chandler, em 1962, aplicou pesquisas em grandes corpora-
ções, procurando enfatizar as mudanças estruturais relacionadas às estratégias
de negócios das organizações. As empresas envolvidas foram as americanas Du
Pont, General Motors, Standar Oil Co. (New Jersey) e Sears Roebuck & Co.
Uma das mais importantes empresas mundiais, a General Motors, fundada em
1908, nos Estados Unidos, tornou-se referência de planejamento e de gerencia-
mento no mercado automobilístico nas últimas décadas. É hoje uma das maiores
fabricantes de veículos e tem sido líder no mercado de vendas anuais. Chandler já
previa, na década de 1960, que a General Motors se configuraria numa empresa
de modelo de estratégias de negócios.
Pesquisa de Burns e Stalker

Tom Burns e G. M. Stalker, a partir de um estudo feito com vinte indústrias
inglesas, verificaram a relação entre as práticas administrativas e o ambiente ex-
terno e chegaram a duas classificações possíveis: indústrias mecanísticas e in-
dústrias orgânicas. Saiba mais sobre esses sistemas observando o quadro e as
representações a seguir:
CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS MECÂNICOS E ORGÂNICOS

CARACTERÍSTICAS SISTEMAS MECÂNICOS SISTEMAS ORGÂNICOS
Burocrática, permanente, rígida Flexível, mutável, adaptativa e
Estrutura organizacional
e definitiva transitória
Baseada na hierarquia e no Baseada no conhecimento e

Autoridade
comando na consulta
Definitivo Provisório
Desenho de cargos e de Cargos estáveis e definidos Cargos mutáveis, redefinidos
tarefas Ocupantes especialistas e uni- constantemente
valentes Ocupantes polivalentes
144
Decisões centralizadas na cú- Decisões descentralizadas, ad

Processo decisorial
pula da organização hoc (aqui e agora)
Comunicações Verticais Horizontais
Regras e regulamentos forma-

Confiabilidade colocada Pessoas e comunicações
lizados por escrito e impostos
sobre informais entre as pessoas
pela empresa
Princípios gerais da Teoria Aspectos democráticos da

Princípios predominantes
Clássica Teoria das Relações Humanas
Ambiente Estável e permanente Instável e dinâmico

Desenho mecanístico Desenho orgânico
Coordenação centralizada. Elevada interdependência.

Padrões rígidos de interação em cargos bem Intensa interação em cargos autodefinidos e
definidos. mutáveis.
Limita a capacidade de processamento da Capacidade expandida de processamento da
informação. informação.
Adequado para tarefas simples e repetitivas. Adequado para tarefas únicas e complexas.
Adequado para eficiência da produção. Adequado para criatividade e inovação.
Figura 27 – Propriedades da estrutura mecanística e da orgânica.
Burns e Stalker (1961) concluíram que cada forma pode

ser adequada a estilos diferentes de organização. A meca-
nística é mais adequada para ambientes estáveis e a orgâ-
nica, para ambientes propensos a mudanças e inovação.
Alvin Toffler, em seu livro Choque do futuro, reconsidera as afirmações de

Burns e Stalker ao dizer que a sociedade atual enfrentará um mercado dinâmico e
mutável, interagindo em um ambiente turbulento, sendo mais adequado, portanto,
o sistema orgânico.
Pesquisa de Lawrence e Lorsch

Lawrence e Lorsch (1973) marcam o surgimento da Teoria da Contingência
com a realização de uma pesquisa sobre a confrontação entre organização e
ambiente. A ênfase central é sobre a capacidade de enfrentamento que as orga-
145
nizações apresentam ao se depararem com as diferentes condições ambientais,
tecnológicas e mercadológicas. Conclui que as maiores dificuldades das organiza-
ções são a diferenciação e a integração.
Diferenciação: é a divisão da organização em subsistemas

ou departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa
especializada para um contexto ambiental também espe-
cializado.
Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao pro-
cesso gerado por pressões vindas do ambiente global da
organização no sentindo de alcançar unidade de esforços
e coordenação entre os vários departamentos (ou subsis-
temas).
(CHIAVENATO, 2006)
Pesquisa de Joan Woodward

Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, pesquisou sobre os princípios da
administração relacionando-os com o sucesso do negócio. Ela classificou esses
princípios como grupos de tecnologia de produção:
Unitária ou oficina – A produção unitária feita em pequenas quantidades.
Em massa ou mecanizada – Feita em grande quantidade.
Em processo ou automatizada – Coordenada por pequena quantidade
de colaboradores; utiliza processamento contínuo total ou parcialmente au-
tomatizado de produção.
Os três tipos de tecnologia são determinantes para definir

a estrutura da organização.
A partir dessa classificação, Woodward concluiu que a organização é afetada

pela tecnologia; os deveres e responsabilidades são previamente definidos; existe
uma unidade de comando e uma forte relação entre a estrutura organizacional e
as técnicas de produção.
Além disso, a pesquisadora verificou que nas organizações com operações
estáveis estão presentes estruturas burocráticas do estilo mecanicista e nas orga-
nizações em que predominam a inovação e a criatividade, as do estilo orgânico.
Ambiente
Para a administração, ambiente é tudo aquilo que envolve interna e externamen-
te uma organização, pessoas e empresas, em um intercâmbio ativo e constante com
o ambiente. O ambiente pode ser analisado sob dois aspectos: geral e de tarefa.
146
O ambiente geral é considerado um macroambiente, isto é, a similaridade de

condições e os parâmetros comuns (tecnologia, condições políticas, legais, econô-
micas, condições demográficas, ecológicas e culturais) que todas as organizações
apresentam. Esses fatores influenciam na forma como as organizações conduzem
seus negócios.
O ambiente de tarefas, por sua vez, é o que está mais próximo da organiza-
ção, ou seja, fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras, entre
outros.
Tipologia de ambientes
Cada organização está diretamente relacionada ao ambiente no qual está
inserida, com suas características e complexidade. É o que distingue uma das
outras.
Quanto à estrutura, os ambientes são classificados como:
Homogêneos – Clientes, fornecedores e concorrentes.
Heterogêneos – Apresentam uma diversidade de problemas resultante da
diferenciação entre esses elementos.
Observe a representação esquemática a seguir:
Concorrentes homogêneos
Fornecedores Clientes
homogêneos Organização homogêneos
Concorrentes heterogêneos
Fornecedores Clientes
heterogêneos Organização heterogêneos
Figura 28 – Homogeneidade e heterogeneidade ambiental.

Podem, ainda, ser classificados quanto à dinâmica:
Ambientes estáveis – Apresentam pouca alteração.
Ambientes instáveis – Apresentam alto índice de mudanças.
O continuum estabilidade e instabilidade ambiental

Segundo essa tipologia, a homogeneidade pode ser combinada com estabili-
dade e instabilidade. Veja na próxima página.
147
Homogêneas Estável Mutável e dinâmica
Estrutura simples; geográfica
poucas divisões fun-
cionais Descentralização
Regras e categorias Absorção da incer-
para aplicar teza; planejamento
Continuum contingente
Muitas divisões fun-

Diferenciação e des-
cionais e territoriais;
centralização
regras e categorias
para aplicar Absorção da incer-
teza; planejamento
Regras e categorias
contingente
Heterogêneas para aplicar
Figura 29 – Correlação entre estrutura e dinâmica ambiental.
Tecnologia
Assim como o ambiente, a tecnologia também se traduz como variável inde-
pendente e influenciadora das atividades organizacionais. Ela está ligada direta-
mente ao desenvolvimento constante da empresa. Como fator produtivo, vemos
a tecnologia em máquinas e equipamentos mais modernos, na especialização da
mão de obra, entre outros, e também no controle corporativo, como segurança e
na informática.
Tipologia de Thompson
James Thompson considera que as organizações determinam a forma como
devem conquistar seus objetivos e constituem-se de tecnologia e aspectos téc-
nicos.
Em seus estudos, propôs o que chamou de tipologia de tecnologias, classifi-
cando-as em três tipos:
Tecnologia de elos em sequência – Baseia-se na interdependência ob-
servada nas atividades com determinado grau de dependência. Uma ati-
vidade só pode ser executada quando sua antecedente estiver concluída.
As atividades executadas repetidas vezes propiciam a eliminação de não
conformidades na tecnologia.
Tecnologia mediadora – Afirma que clientes e fornecedores são envolvidos
por um funcionamento padronizado e extensivo, no tempo e no espaço.
Tecnologia intensiva – Considera que um determinado cliente apresenta
competências e habilidades diversas e a seleção, combinação e aplicação
dessas competências e habilidades dependem da sua retroação.
Conheça as características principais das tipologias de tecnologia:
Elos em sequência – As tarefas mantêm uma interdependência serial; a
ênfase é no produto; a tecnologia é fixa e estável; o processo produtivo é
cíclico; baseia-se na administração científica.
148
Mediadora – As tarefas são padronizadas e distribuídas em locais diferen-

tes; a ênfase é nos clientes (individualmente); a tecnologia é fixa e estável;
o processo produtivo é padronizado e repetitivo; baseia-se na Teoria da
Burocracia.
Intensiva – As tarefas são localizadas e convergidas sobre um cliente de
cada vez; a ênfase é no cliente; a tecnologia é flexível; o processo produtivo
envolve variedade e heterogeneidade de técnicas determinadas pela retroa-
ção do cliente; a abordagem é típica da Teoria da Contingência.
Thompson e Bates (1969) classificam a tecnologia em dois tipos básicos:
Flexível – Refere-se à utilização do conhecimento e dos recursos materiais
e técnicos para outros tipos de produtos ou serviços.
Fixa – Não permite a utilização dos recursos ou do conhecimento para
nenhum outro tipo de produto ou serviço.
Os estudiosos ainda classificam os produtos em:
Concreto – O que pode ser mensurado e avaliado.
Abstrato – Que não é mensurado ou descrito com segurança.
Como afirma Chiavenato (2006), ambas as classificações

podem ser reunidas em uma tipologia binária de tecnologia
e produtos, daí as quatro combinações:
tecnologia fixa e produto concreto;
tecnologia fixa e produto abstrato;
tecnologia flexível e produto concreto;
tecnologia flexível e produto abstrato.
A influência dos fatores tecnológicos e humanos
Impacto da tecnologia
Pode-se afirmar que a tecnologia tem forte influência sobre a organização e
seus participantes e possibilita aos administradores atingir a eficácia com parâme-
tros definidos e normas determinadas.
As organizações e seus níveis

Para a Teoria da Contingência, não existe uma forma única de conduzir uma
organização, pois existem três níveis organizacionais:
Institucional ou estratégico – É o nível diretivo da organização.
Intermediário ou gerencial – É o nível que une a direção e a área opera-
cional.
Operacional ou técnico – É o nível mais próximo das atividades técnicas,
consideradas as áreas inferiores da organização.
149
AMBIENTE
Ambiente do Nível
sistema institucional
Nível
intermediário
Entradas Nível Saídas

para o operacional para o
ambiente ambiente
Penetração de Fronteiras
forças dos níveis
ambientais do sistema
Figura 30 – Relação sistêmica entre a organização e seu ambiente.
O arranjo organizacional
As organizações como sistemas abertos enfrentam incertezas ambientais que
as influenciam. Além disso, sofrem coação por suas condições ambientais internas
e tecnológicas, as quais determinam sua capacidade de ação e reação.
Novas abordagens do desenho organizacional

A Teoria da Contingência dá ênfase à forma como as organizações atuam, em
função de suas características estruturais como um sistema aberto.
Estrutura matricial
A estrutura matricial é vista sob dois aspectos: os gerentes funcionais e os
gerentes de produtos ou projetos. Ela deixa de lado a unidade de comando e pas-
sa a considerar uma divisão de poder, o que caracteriza uma matriz. Com isso, a
estrutura matricial é representada por uma tabela com duas entradas:
Vantagens da estrutura matricial – A utilização da estrutura matricial pro-
picia vantagens tanto para a estrutura funcional quanto para a estrutura de
produto ou projeto, diminuindo a possibilidade da existência de não confor-
midades.
Limitações da estrutura matricial – A estrutura em matriz pode propiciar
conflitos, distorções de supervisão e prejudicar a cadeia de comando e a
coordenação vertical.
As aplicações da estrutura matricial dependem fundamentalmente da partici-
pação dos colaboradores, além da necessidade de flexibilização do sistema e do
inter-relacionamento entre os departamentos.
150
Organização por equipes

A cadeia de comando vertical facilita o controle. Contudo, a responsabilidade
normalmente é do corpo diretivo da organização, o que tem motivado a implemen-
tação do conceito de “equipe”. Compare:
Gerência
Geral
Departamento Departamento Departamento

financeiro administrativo de produção
Planejamento
Controle de Emissão de Linha de
Contabilidade Cobrança e controle de
vendas pedidos produção
produção
clientes
Figura 31 – Estrutura funcional tradicional.
SUPERVISÃO
Equipe do departamento Equipe do departamento Equipe do departamento

financeiro administrativo de produção
clientes
Figura 32 – Nova estrutura por equipes.

A estrutura de equipes possibilita a economia de escala, ter um treinamento
especializado e a redução de barreiras interdepartamentais. Além disso, favorece
o comprometimento e a participação dos envolvidos, diminui o tempo de resposta
aos clientes e minimiza custos. Em contrapartida, pode haver perda de tempo por
excessivas reuniões, conflitos de lealdade e descentralização sem a devida coor-
denação e planejamento.
Abordagens em redes
Considerando a estrutura em rede (network), também denominada rede dinâ-
mica, as principais funções são terceirizadas para outras organizações, formando
uma rede de relacionamentos com a coordenação de um núcleo central, o que
viabiliza a redução de custos, a flexibilidade, a globalização. No entanto, pode di-
minuir a capacidade de controle sobre possíveis falhas e causar insegurança nos
colaboradores, pelo receio de substituição.
151
A Teoria da Contingência não considera o homem apenas como um ser com-
plexo, mas, sim, variável, podendo ser motivado dependendo do momento ou si
tuação a que está exposto.
Modelo contingencial de motivação

As teorias de McGregor, Maslow e de Herzberg, baseadas em uma estrutura
uniforme, hierárquica e universal de necessidades, foram substituídas pela Teoria
da Contingência, segundo a qual a produtividade do indivíduo depende de fatores
como expectativas e recompensas e da relação entre elas.
O modelo de expectância
O modelo de Vroom, desenvolvido por Lawler III, foi relacionado ao dinheiro,
isto é, sugere que os indivíduos desejam o dinheiro por lhes proporcionar satisfa-
ção de suas necessidades fisiológicas e de segurança e que as pessoas produzem
proporcionalmente ao ganho que lhes é atribuído.
“Os resultados finais adquirem valências. Dentro da terminologia de Lewin,

uma valência positiva indica um desejo de alcançar certo resultado final”.
(CHIAVENATO, 2006)
Apreciação crítica da Teoria da Contingência

Woodward afirmou que a Teoria da Contingência é indubitavelmente a aborda-
gem que apresentou o maior nível de integração entre as teorias da administração
e foi a mais eclética de todas. Observe a representação:
Tarefa
Estrutura Pessoa
Ambiente Tecnologia
Figura 33 – Cinco variáveis básicas na Teoria Geral da Administração.
152
A abordagem contingencial tem seu foco voltado para o

ambiente externo da organização, alguns autores defen-
dem que a organização deve ser vista de fora para den-
tro, em um determinismo exacerbado.
A Teoria da Contingência rechaça os princípios univer-
sais e definitivos de administração. A prática administrati-
va é situacional e circunstancial, em outros termos, ela é
contingente, pois depende de situações e circunstâncias
diferentes e variadas. Para a Teoria Contingencial, tudo é
relativo e tudo depende.
Com os estudos da Teoria de Sistemas, ficou claro que
integrar as abordagens de sistema aberto e sistema fe-
chado não seria algo tão simples, em função de suas
contrariedades. Burns e Stalker, em seus estudos, perce-
beram que as organizações poderiam ser burocráticas ou
mecanicistas ao mesmo tempo; para tanto, necessitavam
ter, em suas operações, convicção e previsibilidade.
A CULTURA TOYOTA
Fundador da Toyota, Sakichi Toyoda é um dos grandes inovadores contem-
porâneos. Ele criou o Sistema Toyota de Produção, modelo que transformou a
indústria automobilística. Hoje, a empresa é reconhecida no mundo. Entenda
o que a faz diferente:
1. Produção externa – O sistema Toyota de Produção consiste numa
cadeia de suprimentos enxuta e altamente terceirizada, que prevê a
eliminação dos estoques e a busca permanente pela agilização do pro-
cesso produtivo.
2. Eficiência logística – A Toyota leva ao extremo o conceito de just-in-
-time (algo como a peça necessária, na quantidade necessária, no mo-
mento necessário). Os fornecedores são monitorados em tempo real.
3. Redes de conhecimento – A empresa promove a transferência de
know-how para os parceiros, treinados para atuar de acordo com a
cultura Toyota. O compartilhamento do conhecimento cria redes que
facilitam a troca de informações.
4. Flexibilidade no chão de fábrica – Os operários da empresa têm
autonomia para interromper a produção caso detectem algum proble-
ma em peças ou equipamentos, evitando que os defeitos apareçam
apenas no final do processo.
5. Agilidade para incorporar tecnologias – A Toyota foi a primeira em-
presa a fabricar, em grande escala, um carro híbrido. A General Motors
tinha um projeto parecido, mas não quis correr o risco.
6. Conhecimento do consumidor – Enquanto outros fabricantes faziam
carros a partir de concepções de seus engenheiros, a Toyota inovou ao
mapear as expectativas dos clientes. O Lexus foi desenhado com base
nas sugestões dos consumidores.
SEGALA, Amauri. O triunfo da Toyota. Época Negócios. São Paulo, n. 2, p. 103, abr. 2007.
153
Síntese
Você estudou:
As origens da Teoria da Contingência.
As abordagens de alguns autores.
A análise ambiental.
A tipologia do ambiente.
A influência dos fatos tecnológicos e humanos.
As novas abordagens ao desenho organizacional.
A apreciação crítica da Teoria da Contingência.
Referências
BURNS, Thomas; STALKER, G. M. The management of innovation. Londres: Tavistock
Publications, 1961.
Books, 2000.
LAWRENCE, Paul R.; LORSCH, Jay W. As empresas e o ambiente: diferenciação e
integração administrativas. Petrópolis: Vozes, 1973.
SEGALA, Amauri. O triunfo da Toyota. Época Negócios. São Paulo, n. 2, p. 103, abr. 2007.
THOMPSON, James D. Dinâmica organizacional: fundamentos sociológicos da teoria
administrativa. São Paulo: McGraw-Hill, 1976.
_____; BATES, Frederick L. Tecnology, organization and administration. Ithaca: Business
and Public Administration School, 1969.
Anotações
154
Capítulo 4
Qualidade total, reengenharia

e benchmarking
Estratégia organizacional
Ética e responsabilidade social
As novas teorias da administração
A quinta onda
A Era da Informação
Melhoria contínua
Qualidade total
Os papas da qualidade: Juran e Deming
Outros autores
Os desafios modernos da qualidade
Reengenharia
Benchmarking: origem e desenvolvimento
Objetivo
Apresentar os fundamentos das novas teorias da administração, as
influências relativas à gestão da qualidade e de reengenharia e a aplica-
ção de benchmarking nas organizações.
O que é preciso para implementar um processo de mudança em uma organiza-
ção?
Para se implementar qualquer mudança, é importante que a organização con-
sidere a forma como vai interagir com o mercado, sua capacidade de reação, seus
recursos, além das influências externas de clientes, fornecedores e concorrentes,
entre outras possíveis considerações. Para contemplar esse conjunto de ações, é
necessário que se opte por uma estratégia que permita à organização agir com
competência na busca de seus propósitos.
Estratégia organizacional
A partir de 1960, a Teoria Neoclássica passou a dar ênfase ao planejamento
estratégico organizacional, utilizando conceitos trazidos das estratégias militares
de guerra do século IV antes de Cristo.
Para os estudiosos da teoria neoclássica, o planejamento estratégico con-
templa a formulação de objetivos com análise interna e externa, o que gera os
parâmetros para a efetiva formulação da estratégia e aplicação de planos táticos
e operacionais.
O mais alto nível de sofisticação na atuação de um admi-

nistrador é, sem dúvida alguma, a gestão estratégica. Para
chegar lá, o administrador precisa cultivar o pensamento
estratégico: pensar globalmente e agir localmente, mirar o
futuro, articular, integrar, envolver, convergir, inovar, buscar
a excelência no desempenho e focar resultados concretos.
Para tanto, o administrador precisa conhecer as caracterís-
ticas da estratégia organizacional.
burn
k/Stephen Co
Shutterstoc
r um estrategista.
ador deve se
O administr
156
VOCÊ SABE O QUE É GOVERNANÇA CORPORATIVA?

O conceito de “governança corporativa” diz respeito à for-
mação diretiva de toda organização, ou seja, sua constitui-
ção societária (sócios, acionistas e outros) e sua relação
com fornecedores, clientes, Estado, os quais interagem por
qualquer motivo ou interesse, formando um ambiente de
mercado que determina o inter-relacionamento entre esses
agentes.
Segundo o publicitário Duda Mendonça, em matéria publi-
cada no Valor Econômico:
“Governança corporativa é o sistema que assegura aos
sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a
efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre
propriedade e gestão se dá através do conselho de ad-
ministração, a auditoria independente e o conselho fiscal,
instrumentos fundamentais para o exercício do controle.
A boa governança corporativa garante equidade aos só-
cios, transparência e responsabilidade pelos resultados
(accountability).”
IBGC, 1995. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/
Secao.aspx?CodSecao=17>. Acesso em: 2 fev. 2009.
Ética e responsabilidade social

As decisões tomadas pelas organizações devem seguir parâmetros éticos, de-
finidos como os valores morais que determinam uma conduta correta ou incorreta.
Como princípio básico, pode-se dizer que a ética está presente quando as
relações são equilibradas e os níveis de satisfação e aceitação têm reciprocidade.
A organização pode ser considerada como socialmente responsável quando
seus valores são transparentes e a relação com seus colaboradores e com a so-
ciedade estão em consonância com os padrões de respeito e ética, levando-se em
conta ainda as questões culturais e políticas presentes no ambiente no qual está
inserida.
As novas teorias
da administração
A seguir, algumas importantes considerações a respeito deste novo momento
da Teoria Geral da Administração, que sofreu grandes transformações com o surgi-
mento de algumas teorias evolutivas no início do século XIX:
Teoria dos “Quanta” – Max Planck, em 1900, revolucionou a ciência

física com a Teoria dos “Quanta”, com a qual salienta que é a energia a
substância fundamental do Universo.
157
Teoria da Relatividade – Albert Einstein, em 1905, publicou a Teoria da
Relatividade, enfatizando que o espaço e o tempo são relativos e inte-
ragentes, e a matéria é uma forma de energia
que varia de acordo com a velocidade.
Turner
Oren Jack
O alemão Albert Einstein (1879-1955) não
revolucionou apenas a Física, mas, sim,
o próprio pensamento do século XX. Sua
obra foi uma síntese não só do conheci-
mento físico, mas uma análise sobre o
Universo. Com Sigmund Freud, chama-
do de pai da psicanálise, por exemplo,
escreveu Por que a guerra?, em 1933.
Princípio da Incerteza – Werner Heisinberg, em 1927, concluiu não

ser possível determinar com precisão a posição e a velocidade de uma
partícula em uma mesma experiência, comprovando que a medida de
uma não determina necessariamente a medida da outra.
Teoria do Caos – Edward Lorenz, em 1960, criou, por meio do compu-
tador, o que chamou de evolução das condições climáticas, como ventos
e temperaturas. Ele constatou que pequenas alterações nessas entra-
das influenciavam muito o resultado do tempo.
Teoria da Complexidade – Ilya Prigogini, em 1977, aplicou a lei da
termodinâmica em sistemas complexos, com a inclusão de organismos
vivos. A conclusão foi que os sistemas físicos estão propensos ao es-
tado de desordem ou entropia crescente, o que causa um período de
instabilidade, que tende a entrar em equilíbrio novamente.
A quinta onda
O século XX foi marcado pela Era Industrial, com a evolução rápida da tecno-
logia. Joseph Schumpeter propôs que não se deve otimizar o que já existe, mas,
sim, inovar constantemente. Ele considerava como elementos essenciais da quinta
onda a Internet e a globalização dos negócios.
A Era da Informação
Na década de 1990, teve início a Era da Informática, que teve grande avanço
tecnológico e de tecnologia da informação. Esse evento conduziu à organização de
uma nova realidade: a do capital intelectual. O conhecimento tornou-se o grande
diferencial competitivo nas organizações.
Melhoria contínua
Surgiu com a Teoria Matemática e com a implantação do controle estatístico de
processo (CEP), que visa à mudança gradativa da organização no que concerne
à qualidade de produtos e serviços a longo prazo, sendo elaborado por grupos de
colaboradores.
158
Qualidade total
Surgiu como um conceito de evolução da melhoria contínua. Entre as várias
definições já postuladas, a que melhor conceitua qualidade é: “satisfação atendi-
da de determinada necessidade ou expectativa de um proponente consumidor ou
usuário”.
Definições encontradas para qualidade:
“adequação ao uso”;
“estar em conformidade com as expectativas dos clientes”;
“relação custo-benefício”;
“valor agregado, relacionado a produtos similares”;
“fazer certo da primeira vez”.
Com a constatação da necessidade de se ter qualidade, as organizações pre-
cisaram formular parâmetros de avaliação. Feito isso, foi preciso desenvolver sis-
temas de avaliação de desempenho por meio de indicadores que traduzissem os
resultados, a fim de mensurar e quantificar os dados para a tomada de decisões.
Os papas da qualidade: Juran e Deming

Joseph Moses Juran e William Edwards Deming, nos anos de 1950, tentaram
implementar suas técnicas nos Estados Unidos, mas foi no Japão, após a Segunda
Guerra Mundial, que eles tiveram seus trabalhos aceitos.
Juran, em 1950, teve a oportunidade de aplicar no Japão suas técnicas, que tive-
ram resultados efetivos na década de 1970, culminando com a invasão de produtos ja-
poneses nos Estados Unidos na década de 1980. Deming, por sua vez, é considerado
pelos japoneses o pai do milagre industrial, em função das propostas de gestão que
introduziu nas indústrias naquele período, dando especial atenção ao controle estatísti-
co da qualidade e criando o Ciclo PDCA, uma proposta de melhoria contínua, baseada
nas siglas das palavras plan; do; control; act (planejar, executar, checar e atuar).
Outros autores
Philip Crosby, em 1961, criou a ideia de “zero defeito” e “fazer certo da primeira
vez”. No método que desenvolveu, ele não considera nenhum padrão de tolerância.
A sua filosofia requer atitudes, ações, comportamentos e resultados.
Armand Vallin Feigenbaum é autor do programa TQC – Total Quality Control
(controle total da qualidade) –, com o qual buscou minimizar os custos da qualida-
de e deu atenção especial às pessoas. Portanto, o seu diferencial era dar ênfase
ao cliente e não aos processos da organização.
Kaoru Ishikawa, que desenvolveu o Círculo de Controle de Qualidade, é um
dos mais importantes autores japoneses relacionados à ideia de qualidade. Em
1960, criou sete instrumentos de controle para resolver problemas de qualidade.
São eles: diagrama de pareto, diagrama de espinha de peixe, histograma, formulá-
rios de verificação, diagramas de dispersão, fluxogramas e gráficos de controle.
Genichi Taguchi acredita que a qualidade e o custo do produto são definidos
em grande parte pelo seu design e processo de fabricação.
159
Os desafios modernos da qualidade
Atualmente, a gestão da qualidade tem uma abrangência mais ampla e utiliza
técnicas para garantir a melhoria da qualidade de produtos e processos e diminuir
as não conformidades. Com isso, é possível elevar o nível de satisfação dos clien-
tes, diminuir os ciclos produtivos e os custos e aumentar a produtividade.
A logística contribuiu fundamentalmente para a evolução dos sistemas orga-
nizacionais. Esse processo de monitoramento de entradas e saídas de material
ocorre com a aplicação de ferramentas de gestão e controle, como just-in-time,
kanban, entre outros. Tem como pré-requisito o enfrentamento da concorrência
global, que determina a necessidade de a organização ser competitiva em nível
internacional, buscando a excelência, a qualidade e ampliando o foco sob a pers-
pectiva do cliente.
Reengenharia
Michael Hammer e James Champy definem reengenharia como uma mudança
radical que redesenha os processos organizacionais, visando melhorar e alcançar
a eficácia dos resultados da empresa. A reengenharia busca simplificar os proces-
sos, redirecionar e otimizar as atividades, e atribuir responsabilidades nas diversas
áreas de uma organização.
As fases de implementação de uma reengenharia são descritas cronologica-
mente: o posicionamento da organização perante a mudança; a identificação e re-
criação dos processos; a transição para o novo processo, que contempla as ações
estratégicas e comerciais para o processo de mudança.
No quadro, compare alguns dos efeitos da reengenharia dentro das organiza-
ções:
ESTILO DE GESTÃO
Período Atividades Ligações Gestão
Antigo Simples Indiretas Estrutura de comando centralizada
Valorização de processos, redução

Atual Complexas Participativas
de custo e qualidade
Intercontinental Press
A resistência às mudanças ou à quebra de paradigmas é o principal obstáculo à implemen-

tação da reengenharia. Por isso, para que a reengenharia seja implementada com sustenta-
bilidade, é preciso considerar o entendimento da visão e da missão da organização, a sua
capacidade adaptativa e reativa, os incentivos presentes, os recursos disponíveis e o plano
de ação sugerido.
160
O que determina a necessidade de uma organização implementar a reen-

genharia?
A constante evolução e competitividade do mercado e a exigência cada vez
maior dos clientes, ou seja, os indicadores estratégicos.
Eles apresentam a forma como os concorrentes percebem essa carência, a
necessidade de uma nova estratégia, o nível tecnológico em que se encontra a
organização e qual o seu exato posicionamento no mercado.
Por isso, para se manter no mercado, a organização deve ter a capacidade
de oferecer produtos e serviços com baixo custo, qualidade e, preferencialmente,
diferencial competitivo.
Atualmente, as empresas enfrentam um mercado exigente, flexível, ágil, com
capacidade de resposta eficiente e à procura de processos simples. Por isso, a
reengenharia só será válida se tiver o objetivo de posicionar estrategicamente uma
empresa.
Você sabe qual a importância do benchmarking para uma

organização?
Benchmarking: origem e desenvolvimento

Ele foi considerado, entre 1980 e 1990, uma importante ferramenta na aplica-
ção de solução de problemas, planejamento, estratégia e melhoria dos processos
no cotidiano das organizações.
O benchmarking é um sistema de avaliação e comparação de processos e/ou
produtos de uma organização com seus concorrentes, a fim de usar os dados para
melhorar a atuação da empresa no mercado. As informações absorvidas servirão
para uma adequada interpretação e aplicação nos processos internos.
Por um lado, o benchmarking é vantajoso por possibilitar uma melhora na ca-
pacidade de tomar decisão em mudanças de processo, ampliar a visão do negócio,
apoiar e estimular o desenvolvimento de projetos, além de motivar sua evolução.
Por outro, ele traz desvantagens, pois os concorrentes podem utilizar os mesmos
sistemas e tornam-se similares na estrutura funcional, o que se traduz em perda
do diferencial competitivo e, consequentemente, em frustração do resultado. Situa
ções dessa natureza colocam as empresas em condições de sobrevivência, com
suas margens de contribuição relativamente reduzidas.
Quando as organizações utilizam o benchmarking, fazem-no por meio de di-
retrizes que definem funções, atividades e processos que deverão ser analisados
para a sua aplicação.
O processo se inicia com o planejamento, que deve identificar as empresas de
referência e o método de coleta de dados. Depois, é feita a análise das falhas de
desempenho e são determinados os seus novos níveis. Daí segue com a divulgação
161
das descobertas, por meio do processo de integração e com o estabelecimento das
novas metas. Parte-se, então, para a ação por meio da elaboração de planos, mo-
nitorados e ajustados aos pontos de referência observados. A partir desse ponto,
atinge-se a maturidade, cujos resultados pretendidos são plenamente atingidos.
Conheça alguns tipos de benchmarking:

Interno – Identificar as melhores práticas internas da
organização e disseminá-las para outros setores da
organização.
Competitivo – Medir funções, métodos e características
básicas do processo ou produto em relação aos seus
concorrentes diretos.
Funcional – Explorar técnicas que possam ser aplicadas
até em empresas de segmentos distintos, independente-
mente do local em que a informação foi coletada.
Genérico – Identificar as boas práticas de empresas
com processos similares, mas que podem apresentar
diferenças entre elas.
APPLE ABRE VANTAGEM SOBRE MICROSOFT COM PUBLICIDADE
Há 25 anos, a Apple criou uma lendária vinheta publicitária contra os
computadores pessoais da IBM que rodavam com o programa da Microsoft.
Durante o Super Bowl de 1984, a Apple lançou um comercial de televisão
que descrevia essas máquinas como instrumentos do conformismo frente ao
Grande Irmão. O anúncio passou apenas uma vez, mas as pessoas ainda
falam sobre ele.
Atualmente, a Apple ainda produz comerciais que lançam marretas nos
computadores que rodam o software da Microsoft. Mas agora, os golpes da
Apple são constantes, mesmo com a Microsoft enfraquecida por falhas em
produtos e uma série de comerciais que não conquistou o público.
Enquanto outras companhias de tecnologia diminuem sua verba publicitá-
ria para sobreviver ao que parece ser uma recessão intensa e prolongada, a
Apple, de Cupertino, Califórnia, anunciou em seu último relatório de lucros que
aumentou a verba de propaganda e marketing durante os três últimos meses
de 2008, em comparação ao mesmo período do ano anterior.
Isso a tornou a segunda mais prolífica anunciante de tecnologia, atrás
apenas da Microsoft. Durante os nove primeiros meses de 2008, os gastos
publicitários da Apple saltaram para US$ 133 milhões, ultrapassando Hewlett-
-Packard e IBM – companhias com o triplo anual de vendas da Apple – segundo
162
a firma TNS Media Intelligence. Durante o mesmo período, a Microsoft gastou

US$ 191 milhões.
Os anúncios da Apple promovem o que se pode fazer com um iPhone
ou iPod, ou mostram o ator Justin Long como um moderno usuário de Mac
zombando do comediante John Hodgman como um tiozão do PC. Existe uma
boa razão para o chefe-executivo da Apple, Steven P. Jobs, e sua agência de
publicidade, TBWA/Chiat/Day, apontarem esses contrastes: a Microsoft, velha
inimiga da Apple, nunca esteve tão vulnerável.
O atual sistema operacional da Microsoft, Windows Vista, é uma conheci-
da decepção. E seu substituto, Windows 7, não estará disponível a usuários
finais em menos de seis meses, dizem analistas. Mês passado, a Microsoft
anunciou resultados financeiros fracos e disse que dispensaria até cinco mil
funcionários.
“A Apple procura aproveitar o máximo esse período, quando há mui-
ta confusão no lado do Windows”, disse Tim Bajarin, presidente da Creative
Strategies e antigo observador da Apple. “Ela quer levar as pessoas até suas
lojas para perceberem o contraste que já conhecem.”
Já a Microsoft disse que a Apple deu um curto descanso aos ataques no
final do ano passado após seu contra-ataque. A campanha da Microsoft, criada
pela agência Crispin, Porter & Bogusky, inicialmente mostrava o comediante
Jerry Seinfeld e o fundador da Microsoft, Bill Gates, e depois uma diversidade
de pessoas comuns proclamando com orgulho: “sou um PC”.
“Acho que os confundimos um pouco ao vestirmos o estigma que colo-
caram em nossa marca e o levando a uma direção diferente”, disse David
Webster, gerente-geral da Microsoft. Um porta-voz da Apple se recusou a co-
mentar sobre os comerciais da companhia.
Até agora, a Apple parece ganhar a luta. O Macintosh ganhou mais de
dois pontos percentuais em sua participação de mercado no ano passado e
agora controla quase 10% do mercado de computadores pessoais, segundo a
empresa de pesquisa Net Applications.
Os comerciais da Apple também foram muito melhores na conquista do
coração dos consumidores. Nos últimos dois meses, a Brand Keys, companhia
de pesquisa de mercado de Nova York, entrevistou 400 usuários de Apple e
Microsofte mensurou sua percepção sobre o valor de marca das duas empre-
sas antes e depois de ver exemplos de suas campanhas publicitárias.
Entre os comerciais que a companhia mostrou estava “Bean Counter”, um
anúncio que debochava da Microsoft por gastar com publicidade ao invés de
corrigir as falhas de seus produtos. A Brand Keys também avaliou as reações
ao primeiro comercial da Microsoft com Seinfeld, “Shoe Circus”, e ao primeiro
anúncio “I am a PC”.
“Off the Air”, um anúncio no qual as lojas da Apple prometiam que ajuda-
riam consumidores que quisessem trocar o Windows pela plataforma Mac, teve
grande sucesso em melhorar o valor de marca da companhia, que usuários
163
associam aos conceitos de “inovação”, “design” e “valor agregado” – um fator
que leva à lealdade. O anúncio também aumentou a percepção de usuários de
PC a respeito de Macs por seu “funcionamento livre de problemas, serviço e
suporte”.
Por outro lado, o “Shoe Circus” da Microsoft, no qual Seinfeld ajuda Ga-
tes a comprar sapatos, falhou miseravelmente entre os consumidores. Após
assistir ao comercial, tanto usuários da Apple quanto da Microsoft tiveram mais
percepções negativas sobre a Microsoft nas áreas de inovação, tecnologia,
design sem problemas, garantia e preço. “Quando você vê um anúncio de de-
sempenho tão fraco”, disse Amy Shea, vice-presidente da Brand Keys que
conduziu a pesquisa, “você tem um problema real.”
Mas não há apenas notícias ruins para a Microsoft. “I am a PC” – a respos-
ta de igualdade da Microsoft à Apple que deu os parâmetros para sua campa-
nha atual – funcionou bem para aumentar, nos usuários de PC, a percepção
da marca como avançada tecnológica e ambientalmente.
Para Shea, a mensagem da pesquisa é que as companhias deveriam focar
em suas qualidades, que no caso da Microsoft é a quase onipresença de seu
software no mundo todo. “Todos que têm um PC sentem que estão conectados
e que o mundo fala quase uma só língua,” ela disse. “A habilidade da Microsoft
de contar essa história visualmente ao circular pelo mundo foi o que tornou o
anúncio um sucesso e a mostrou como ecológica e até mesmo moderna.”
Já a Apple tem trabalhado sua reputação de companhia moderna e criativa
com a atuação de Long como o Mac Guy. O comercial também é coerente com
a história de 25 anos de uma companhia que procura comparações animadas
com rivais maiores e mais poderosos.
STONE, Brad. Apple abre vantagem sobre Microsoft com publicidade.
Disponível em: <http://tecnologia.terra.com.br/interna/0,,OI3495524-EI4803,00-Apple+
abre+vantagem+sobre+Microsoft+com+publicidade.html>. Acesso em: 10 fev. 2009.
Síntese
Você estudou:
Os conceitos de “estratégia organizacional”.
A importância da ética e da responsabilidade social.
As novas teorias da administração.
A Era da Informação.
Os conceitos de “qualidade total”.
Os conceitos de “reengenharia”.
Aplicação de benchmarking.
Referências
164
CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. São Paulo: Pioneira, 1993.
Books, 2000.
HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: revolucionando a empresa em
função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro:
Campus, 1994.
IBGC, 1995. Disponível em: <http://www.ibgc.org.br/Secao.aspx?CodSecao=17>. Acesso
em: 2 fev. 2009.
STONE, Brad. Apple abre vantagem sobre Microsoft com publicidade. Disponível em:
<http://tecnologia.terra.com.br/interna/0,,OI3495524-EI4803,00-Apple+abre+vantagem+
sobre+Microsoft+com+publicidade.html>. Acesso em: 10 fev. 2009.
Anotações
165
166
Capítulo 4
Learning organization
Desenvolvimento organizacional: learning organizations
Competências
Educação continuada
Algumas considerações sobre learning organizations
Objetivo
Desenvolver a capacidade de solucionar problemas e de atingir objetivos
organizacionais fazendo uma ligação intrínseca entre competência e
resultado.
O que são competências? O que esse conceito tem a ver com o mundo empre-
sarial?
O conceito de “competências” começou a ser utilizado no contexto empresarial
a partir de estudos de McClelland, em 1973, para mostrar que o êxito profissional
não pode ser previsto apenas com testes de inteligência. Posteriormente, em 1982,
Richard Boyatzis realizou um estudo das competências empresariais perguntando
a um grupo de empresários quais eram os comportamentos específicos que os
auxiliava em seus postos de trabalho.
Desenvolvimento organizacional:
learning organizations
Competências
As competências não estão claramente definidas nos estudos de Boyatzis,
mas já é possível perceber que elas envolvem tanto atitudes como conhecimentos
e traços de personalidade.
Com o passar do tempo, tem-se tentado delimitar o significado do que são
competências identificando os comportamentos observáveis que contribuem para
o êxito de uma tarefa, de uma missão ou de um objetivo.
Ser competente indica ter a capacidade de solucionar problemas e de atingir

objetivos propostos. Assim, competência e resultado estão intrinsecamente liga-
dos. Pode-se afirmar, ainda, que as organizações definem-se como competen-
tes se estão capacitadas a comprar, distribuir e se comunicar com os clientes.
Na década de 1990, as empresas vivenciaram uma enorme transformação em

função da Era da Competência, quando se iniciou a aplicação da reengenharia nas
organizações e houve o rápido desenvolvimento da tecnologia. Isso acarretou mu-
danças em todas as áreas do conhecimen-
Shutterstock/Avava
to. As técnicas, os processos produtivos, as

comunicações, a logística de forma geral,
as atividades de marketing e a atuação no
mercado passaram por mudanças, o que
influenciou sobremaneira a qualidade de
produtos e serviços, que passaram a atuar
em um mercado global.
Gerenciar com competência é uma atividade

que envolve a conjugação de vários fatores,
como a sinergia entre o ato de planejar, orga-
nizar, comandar e controlar as atividades or-
ganizacionais.
168
As empresas se desenvolvem ou desaparecem por influência de um mercado

cada vez mais competitivo. Para se manterem no mercado em paridade com seus
concorrentes e, se possível, apresentar diferenciais competitivos para superá-los,
elas precisam buscar alternativas criativas e inovadoras. Para Chiavenato (2006),
“a competitividade é a lei do mercado, ou seja, o caminho pelo qual as empresas
crescem e se desenvolvem – ou simplesmente desaparecem por falta de visão e
previsão de seus gestores”.
A competência-chave é aquela que é incomum no negócio,

difícil de ser imitada e tem base em práticas de gerencia-
mento, sistemas, processos e atividades.
Qualquer competência pode ser “chave” para o negócio,
contanto que apresente as peculiaridades que compõem o
nicho da empresa.
Educação continuada
A educação continuada tem papel essencial no processo de aprendizado, uma
vez que o desenvolvimento de recursos humanos ocorre por meio da capacitação
dos quadros funcionais das organizações.
O novo conceito de homem qualificado, chamado de capital humano, é visto
como o verdadeiro diferencial competitivo gerador de competências necessárias
para o sucesso organizacional.
O final do século XX foi marcado principalmente pela Era da Competência
(anos 1990), quando se denotaram com maior ênfase a reengenharia, os proces-
sos de gestão da qualidade e produtividade, as fusões, as associações, os joint-
-ventures, entre outros tipos de parcerias e alianças empresariais.
O século XXI, por sua vez, entrou para a história como a Era da Informação
e do Conhecimento, em que a tecnologia passou a dar suporte evolutivo para que
esse processo redunde em crescimento, competitividade, sem deixar de considerar
as características culturais, políticas, ambientais e econômicas de cada sociedade,
pois são influenciadoras dos modelos aplicados nas organizações.
Será que, na atualidade, há uma perspectiva mais equilibrada entre os fatores
técnicos e o gênero humano?
Alguns afirmam que sim. Para especialistas da área, há uma visão mais rea
lista sobre a importância do ser humano para o sucesso da organização, o que
resulta em uma reestruturação do chamado capital humano por meio da educação
continuada. Isso motiva as organizações a enfrentarem um novo desafio em rela-
ção às futuras gerações, o denominado learning organizations (organizações que
aprendem), que desenvolvem a capacidade de aprender, inovar e evoluir continua
mente.
Segundo Peter Senge (1990), a proposta do learning organization é o resulta-
do da convergência de cinco aspectos:
169
Raciocínio sistêmico – Integração dinâmica entre o todo e as suas partes.
Domínio pessoal – Objetivos, energia e paciência.
Conscientização dos modelos mentais enraizados – Examiná-los de
forma meticulosa.
Definição de um objetivo comum – Um sentido de missão.
Disciplina do aprendizado em grupo – A unidade fundamental é o grupo
e não o indivíduo.
Essas considerações levam a algumas reflexões sobre a Teoria de Sistemas,
que constitui o raciocínio sistêmico em um trabalho conjunto e integrado de todas as
disciplinas apresentadas, possibilitando o desenvolvimento de outras disciplinas.
A estratégia cujo aprendizado ganha destaque muda de forma significativa os
conceitos unicamente voltados à produtividade e passa a ter uma preocupação
com o desenvolvimento individual e de grupo, buscando atingir resultados mais
representativos para a organização.
Ainda segundo Peter Senge (1990), são cinco as principais deficiências do
processo de aprendizagem nas organizações:
“Eu sou meu cargo” – Limitado à função e falta de objetivos.
“O inimigo esta lá fora” – A culpa é sempre dos outros.
A fixação por eventos – Ênfase no curto prazo.
A não conscientização das mudanças – Falta de atenção às sutilezas e
aos indicadores de longo prazo.
O mito da equipe administrativa – Vai bem nas rotinas, mas não nas
situações difíceis.
O learning organization depende da cultura organizacional, da liderança de
cada empresa e da experiência e participação de cada indivíduo envolvido no pro-
cesso para se tornar uma ferramenta de aprendizagem eficiente. Por isso, é neces-
sário ter uma visão sistêmica do negócio.
Observe, a seguir, a representação de um modelo de cultura organizacional
com ênfase no learning organization:
cultura organizacional
Formação de grupos de trabalho
Inter-relacionamento entre equipes
Integração das atividades administrativas e operacionais
Descentralização do poder decisório
Administração participativa
Treinamento e adaptação
Sistema eficiente de comunicação
Figura 34 – Modelo de cultura organizacional com ênfase no learning organization.
170
Algumas considerações sobre learning organizations

São consideradas inteligentes as organizações que aprendem (learning orga-
nizations), que desenvolvem a capacidade de processar suas experiências com
parceiros, fornecedores, clientes e concorrentes. Para essas empresas, o apren-
dizado torna-se uma vantagem competitiva sustentável, porque pode potencializar
seus conhecimentos, aplicando-os em suas atividades e, assim, obter sucesso.
Learning organizations é o novo paradigma do mundo empresarial atual. Por
isso, as organizações têm de se adaptar à nova realidade do conhecimento e do
aprendizado.
Utilizando o exercício de diagnóstico da organização que aprende, o Lode
(learning organization diagnostic exercise), cada organização irá se encaixar em
uma das quatro categorias de empresas: burocrática, personalista, racional e “que
aprende”. Veja a seguir a essência de cada uma delas:
Empresas burocráticas (knowing companies) – Melhor maneira de fazer
negócios.
Empresas personalistas (understanding companies) – Os valores cultu-
rais orientam as estratégias e as ações.
Empresas racionais (thinking/problem solving companies) – Os negócios
são uma série de problemas a serem consertados.
Organizações que aprendem (learning organizations) – Cada experiência
nos negócios é uma oportunidade para se tornar mais inteligente.
Para que as organizações e os indivíduos possam adquirir competências,
precisam ignorar conceitos ultrapassados, como processos, práticas e costumes
preconcebidos, em prol de novos conceitos. Para tanto, é importante que o foco
de estudo de learning organization seja apresentado conforme os aspectos que
devem ser aprendidos e nos que devem ser desaprendidos.
O teste a seguir foi elaborado para auxiliar as empresas

a saberem em que estágio se encontram no processo de
transformação por meio da aprendizagem. Você pode fazê-
lo para saber como está o aprendizado da empresa onde
você trabalha ou na sua própria empresa. Se as respostas
estiverem mais concentradas no lado esquerdo da tabela,
significa que a capacidade de aprendizado é boa.
O TESTE DA ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE

Com Às
Sempre Raramente Nunca
frequência vezes
A organização “aprende com a expe-

riência” e não repete os erros.
171
Quando alguém sai da organização,
seu conhecimento permanece.
Quando conclui uma tarefa, uma

equipe dissemina e documenta o
que aprendeu.
O conhecimento gerado em todas

as áreas da empresa é investiga-
do, legitimado e disponibilizado
para toda a organização por meio
de bancos de dados, treinamento e
outros eventos de aprendizagem.
A organização reconhece e recom-

pensa o valor do conhecimento
criado e compartilhado por pessoas
e equipes.
A organização avalia sistematica-

mente suas necessidades futuras
de conhecimento e desenvolve pla-
nos para atendê-las.
A organização facilita a experimen-

tação como um modo de aprender.
A organização aprimora suas capa-

cidades de gerar, adquirir e aplicar o
conhecimento aprendendo com os
processos de aprendizado de outras
organizações.
Fonte: GARVIN et al, 2009.
APRENDER A APRENDER
Como aperfeiçoar o conhecimento organizacional
O processo de aprendizado organizacional tem quatro estágios: conscien-
tização, compreensão, ação e análise. Depois vem a reflexão.
Existem três tipos básicos de aprendizado organizacional: aprender como
melhorar o conhecimento organizacional existente; aprender a criar o novo co-
nhecimento organizacional (também conhecido como inovação); e disseminar
ou transferir o conhecimento para as várias áreas da organização.
Na primeira categoria, por exemplo, encaixam-se as empresas do setor
de equipamentos para informática, que geralmente precisam melhorar seus
processos de criação de produtos. A segunda categoria é mais bem ilustrada
pelo setor de software, no qual é preciso inovar e elaborar um processo de
criação de produtos que comece com uma folha de papel em branco. Também
são exemplos da segunda categoria os setores de saúde e multimídia, que
precisam de inovação para criar novas visões e novos paradigmas. A terceira
172
categoria, por fim, é representada pelas organizações de todos os setores de

atividade que necessitam de meios para captar o aprendizado que ocorre em
uma área e transferi-lo para outras áreas da organização. [...]
Antes de analisarmos o aprendizado organizacional, talvez seja convenien-
te compreender como funciona o aprendizado individual. Quando intencional (e
não acidental), ele em geral começa com a conscientização da necessidade de
mudar. Por exemplo, através do feedback de seus subordinados, um gerente
pode chegar à conclusão de que precisa melhorar suas habilidades de lideran-
ça. Em seguida, esse gerente se empenha em descobrir o que significa tornar-
se um líder mais eficaz. Seu terceiro passo é empreender alguma ação que o
ajude a melhorar a capacidade de liderança – participando de um workshop,
por exemplo. No final, ele analisa os resultados dessa ação para determinar o
que mais precisa fazer. Inicia assim um novo ciclo de aprendizado.
Como ocorre com o aprendizado individual, o processo de aprendizado
organizacional também tem quatro estágios: conscientização, compreensão,
ação e análise. No aprendizado organizacional, entretanto, esses estágios re-
presentam tarefas coletivas: criar uma conscientização compartilhada da ne-
cessidade de aprender, desenvolver uma compreensão comum do que precisa
ser feito, iniciar ações alinhadas com a estratégia corporativa para melhorar o
desempenho e conduzir análises conjuntas tirando conclusões.
Essas atividades refletem o caráter singular da organização-aprendiz, na
qual o conhecimento é gerado pelas pessoas que devem aplicá-lo e, não, por
um grupo de elite composto por executivos seniores ou especialistas. Com
frequência, isso acontece pela importação de conhecimentos de outras em-
presas, no chamado benchmarking.
Essas tarefas coletivas também indicam o desafio que é criar uma learning
organization, uma vez que implica qualidade nos relacionamentos, algo novo
para a maioria das organizações. As pessoas terão de aprender o que é tra-
balho em equipe eficaz, para o qual um requisito importante é a comunicação
franca e direta. Isso, por sua vez, talvez exija algumas modificações em com-
portamentos que atrapalham a comunicação.
O que torna o aprendizado particularmente eficaz? Como em qualquer
processo, a resposta é um projeto de processo eficaz desde o início acoplado
à sua melhoria contínua. Vamos voltar ao exemplo do gerente que quer se tor-
nar um líder melhor. Depois de completar os estágios de conscientização, com-
preensão, ação e análise, ele acrescenta uma fase de reflexão independente e
mais profunda sobre o que se passou, para chegar à melhoria contínua.
Ele começa esse quinto estágio por se perguntar: “Eu poderia ter me cons-
cientizado da necessidade de mudar há mais tempo? Como? Como posso
aumentar minha sensibilidade a essas questões? Na reflexão, o gerente segue
avaliando cada uma das fases anteriores. Pensando na primeira parte, a da
conscientização, ele se pergunta: “Será que eu deveria ter conversado com
outros líderes eficazes?” Refletindo sobre o estágio de ação, ele se questiona:
“Por que levei nove meses para efetivamente fazer algo? Será que consigo des-
173
cobrir uma maneira de colocar as questões importantes ao lado das questões
urgentes?” Debruçando-se sobre o estágio de análise, ele diz: “Eu não deveria
ter adotado um modo mais inteligente de fazer as análises retrospectivas?”
Fica claro que, por esse processo de reflexão, o gerente e todas as pessoas
tendem a se tornar aprendizes melhores ao longo do tempo. E um processo se-
melhante pode ser utilizado para aperfeiçoar o aprendizado organizacional.
Na Xerox, a diretoria dedica uma reunião anual inteiramente à reflexão.
Na Rubbermaid, o processo de reflexão levou a importantes melhorias na co-
municação interna com o fim de aumentar a conscientização geral sobre as
necessidades dos clientes. A Ford se empenhou ao máximo para aprimorar a
atividade de solução de problemas em equipe, a fim de gerar ações alinhadas
com a estratégia de maneira mais eficaz. E, hoje, a British Petroleum Explora-
tion analisa periodicamente suas “Regras Não Escritas do Jogo” com o fim de
facilitar a implementação dos planos.
[...]
GARVIN, David A. et al. Disponível em:
<http://www.perspectivas.com.br/p8.htm>.
Acesso em: 26 jan. 2009.
Síntese
Você estudou:
O desenvolvimento organizacional: learning organizations.
O conceito de “competências”.
A importância da educação continuada.
O modelo de cultura organizacional com ênfase no learning organization.
Algumas considerações sobre learning organizations.
Referências
Books, 2000.
GARVIN, David A. et al. O teste da organização que aprende. Disponível em: <http://www.
perspectivas.com.br/p8.htm>. Acesso em: 7 fev. 2009.
_____. et al. Aprender a aprender. Disponível em: <http://www.perspectivas.com.br/
p8.htm>. Acesso em: 26 jan. 2009.
174
SENGE, Peter. The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. Nova
York: Doubleday, 1990.
Anotações
175
176
Capítulo 4
Gestão de empresas no novo

ambiente organizacional
Cenário mundial dos negócios
A interação interdepartamental
Sucesso competitivo e equipes multidisciplinares
A organização do futuro
O espírito competitivo e inovador
Objetivo
Desenvolver o espírito crítico a respeito da crescente evolução do merca-
do mundial, cuja informação e competência ganham espaço nas organi-
zações, motivando o crescimento da competitividade.
Desde os primórdios da civilização, o conceito de “administrar” é utilizado sempre
relacionado às atividades comerciais, como ocorria com o escambo, um marco no
modelo de trocas, cujas habilidades e competências de administrar já se faziam
presentes.
O que a evolução cultural e política acarretou em relação ao processo de
administrar é a forma como esse processo é percebido. Essa abordagem não visa
negar teorias ou modelos estudados, mas, sim, contribuir para o desenvolvimento
da administração moderna e dos novos conceitos nela expressos, procurando, por
meio da evolução da cadeia produtiva de bens e serviços, desenvolver um modelo
adequado à realidade atual.
Cenário mundial dos negócios

Hoje, em função do constante crescimento tecnológico, as organizações en-
frentam um grande desafio para se manter no mercado. Por isso, uma organização
mundial deve contemplar a abrangência do mercado em que atua, considerando as
variáveis que influenciam suas atividades, sejam internas ou externas.
O cenário mundial de negócios passa por profundas transformações, por isso
não basta apenas atender às necessidades e expectativas de mercado. A questão
fundamental é bem mais profunda que apenas produzir ou servir sem o compro-
misso real de cumprir o papel social que se espera das organizações.
As empresas passam por uma mudança que reformula todos os conceitos
tradicionais de gerenciamento. Da Era Industrial passou para a Era da Informação
ou do conhecimento.
A interação interdepartamental
Esse novo momento do mercado exige novas competências, recursos compa-
tíveis com a evolução tecnológica presente, um sistema de informação adequado,
equipes multidisciplinares, um sistema logístico afinado com as mais modernas
técnicas de suprimento, armazenamento, transporte e distribuição.
É preciso, ainda, que a organização tenha uma área de marketing preocupada
com os fundamentos de sua missão, ultrapassando a barreira da simples divul-
gação; uma área de desenvolvimento de produtos e engenharia voltada para a
criação e atualização de produtos ou serviços e que atenda mais que uma simples
superação de expectativas; uma área financeira preocupada com questões além
dos resultados comerciais ou bancários; e um departamento de recursos humanos
consciente da importância do seu papel como fomentador das competências de
cada área.
178
Desenvolvimento
Engenharia
de produtos
Administração Administração Administração

de marketing da produção de logística
Administração
Administração
de recursos
financeira
humanos
Figura 35 – Interação interdepartamental.
Sucesso competitivo e
equipes multidisciplinares
De forma determinante, as empresas devem se transformar em organizações
amparadas pela tecnologia da informação, ferramenta essencial na condução dos
negócios empresariais e na sua inter-relação com o ambiente externo.
Dessa forma, as pessoas tomam espaço importante na cadeia de valor da
organização. Profissionais bem-preparados comandam equipes comprometidas
que, por sua vez, maximizam a produtividade, minimizam custos e otimizam pro-
cessos.
No entanto, para que isso ocorra, é preciso que haja comunicação e interação
no ambiente interno (departamentos) e, por consequência, no ambiente externo,
em um fluxo horizontal: cliente/fornecedor, o que auxilia os sistemas organizacio-
nais a contemplarem resultados sustentados e eficazes.
Equipes bem-direcionadas cumprem tarefas com eficiência. Isso se traduz na
utilização adequada de recursos, o que resulta em produtos e serviços com quali-
dade e baixo custo e torna a empresa mais competitiva e inovadora.
179
As mudanças comportamentais exigem integração, direcionamento e energia,
fatores que possibilitam o desenvolvimento das aspirações individuais e de grupo,
a responsabilidade, o comprometimento, a força de trabalho e a troca de conhe-
cimentos entre os participantes do processo. Isso é transformado em diferencial
competitivo porque potencializa as habilidades e gera alto desempenho.
Nas organizações industriais do Japão, por exemplo, caso qualquer operário
perceba alguma não conformidade, ele pode parar o fluxo de produção de uma
linha de montagem sem necessariamente ter sido autorizado para tal. Isso mostra
que cada vez mais os níveis hierárquicos diretivos diminuem, dando lugar para
equipes multidisciplinares com atribuições, responsabilidades e poder de tomada
de decisões compatíveis.
A gestão do conhecimento é o ponto alto nesse sistema. O desempenho, que
até então era avaliado verticalmente, passa a ser visto horizontalmente – o próprio
empregado se autoavalia –, passa a ser o novo modelo de direção e disciplina, pre-
valecendo o feedback sistemático em um mesmo nível hierárquico de superiores
e de clientes.
Na China, quando um grupo de operários se reúne para

discutir algo que julga relevante a respeito de suas ativi-
dades, ocupa um determinado local e dali só sai quando a
decisão a respeito da discussão ou proposta apresentada
for unanimidade, evitando conclusões errôneas.
Os chineses afirmam que as pessoas têm a tendência de
seguir líderes, os quais podem ser bons ou maus influen-
ciadores. Portanto, o que realmente vale no mundo dos ne-
gócios é o poder de convencimento baseado em dados e
fatos.
A organização do futuro
A globalização e internacionalização de empresas, joint-ventures, associa-
ções, aquisições, parcerias e alianças têm determinado a condução dos negó-
cios nas organizações do mundo moderno, os sistemas produtivos modernos de
alta tecnologia, a rápida disseminação da informação, a diversidade cultural que
quebra fronteiras, as exigências cada vez maiores do mercado consumidor.
Os efeitos do espírito empreendedor e do acesso de um número crescente
de indivíduos ao conhecimento e à educação fazem com que os empresários bus-
quem eficiência e eficácia, para não serem consumidos pela competência, agili-
dade e flexibilidade constantes nas empresas de maior porte e com maior poder
de resposta. Esses fatores são fundamentais para que as empresas possam se
adequar à nova realidade.
180
O espírito competitivo e inovador

As empresas são avaliadas pelos seus resultados e pela sua performance. De
forma geral, atender com ética, competência, respeito e atenção são condições
determinantes para o julgamento que sofrerão de seus clientes, fornecedores e
concorrentes.
A organização eficiente é aquela que investe tanto em seus recursos mate-
riais – instalações, máquinas, equipamentos e matérias-primas –, como em seu
capital humano, ou seja, na saúde, na capacitação e no desenvolvimento dos seus
funcionários.
O indivíduo deve ser capaz de absorver novos valores, adaptar-se às mudan-
ças comportamentais, ter predisposição para “aprender a aprender”:
MUDANÇAS COMPORTAMENTAIS
Conhecimentos/habilidades
Capacidade de decisão
Individual
Desempenhos múltiplos
Iniciativa
Dependência de controle
Responsabilidade compartilhada
Coletivo
Intercâmbio
Sinergia e confiança
A competitividade tem transformado conceitos, criado tendências e motivado

ações à medida que a tecnologia e a informação passam a ter um espaço signifi-
cativo no mercado global.
A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA PRÁTICA
Muito se fala sobre a importância do conhecimento no atual mundo dos negó-
cios. Mas como empresas brasileiras encaram esse conceito e o traduzem em
seu dia a dia? Pesquisa inédita realizada com executivos de grandes organiza-
ções mostra que há avanços nessa área, porém restam “territórios a ocupar”.
Estamos diante de um cenário de rara complexidade no mundo corpora-
tivo e na sociedade em geral. Fenômenos econômicos e sociais, de alcance
mundial, são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A
globalização da economia, impulsionada pela tecnologia da informação e pe-
las comunicações, é uma realidade da qual não se pode escapar.
É nesse contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gestão do
conhecimento (KM, do inglês Knowledge Management) se transforma em um
valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas.
181
Não é de hoje que o conhecimento desempenha papel fundamental na
história. Sua aquisição e aplicação sempre representaram estímulo para as
conquistas de inúmeras civilizações. No entanto, apenas “saber muito” sobre
alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma
organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz diferença.
A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, geren-
ciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser
enfrentado pelas empresas. Termos como “capital intelectual”, “capital huma-
no”, “capacidade inovadora”, “ativos intangíveis” ou “inteligência empresarial” já
fazem parte do dia a dia de muitos executivos.
O conceito de gestão do conhecimento parte da premissa de que todo o
conhecimento existente na empresa, na cabeça das pessoas, nas veias dos
processos e no coração dos departamentos, pertence também à organização.
Em contrapartida, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema
podem usufruir de todo o conhecimento presente na organização.
[...]
Entendendo o que é KM
A pesquisa mostra que a maioria dos executivos ouvidos (55,9%) entende
que KM é a modelagem de processos corporativos a partir do conhecimen-
to gerado. Ou seja, KM seria a estruturação das atividades organizacionais
encadeadas interna e externamente, com base em parâmetros gerados pelo
monitoramento constante dos ambientes interno e externo (mercado, cadeia
de valor, etc.).
Dessa forma, para a maioria das empresas, KM é um sistema de geren-
ciamento corporativo. Elas afirmam, corretamente, que se trata muito mais de
um conceito gerencial do que de uma ferramenta tecnológica (esta é a opinião
de 7,2%).
No entanto, apenas pequena parcela dos entrevistados (5,4%) identifica
KM como um meio pelo qual as empresas podem ganhar poder de competi-
ção.
[...] KM significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato,
a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar,
modelar, armazenar, disseminar, implantar e gerenciar a informação, tanto in-
terna como externa. Essa informação deve ser transformada efetivamente em
conhecimento e distribuída tornando-se acessível – aos interessados.
A informação aplicada, o conhecimento, passa a ser um ativo da empresa
e não mais um suporte à tomada de decisão.
Essa realidade já é percebida, pelo menos em parte, pela maioria das
qempresas brasileiras ouvidas. [...]
HSM MANAGEMENT. A gestão do conhecimento na prática. HSM Management. São Paulo, n. 42, jan./fev. 2004.
Disponível em: <http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-na-pratica/view>. Acesso em: 2 abr. 2009.
182
Síntese
Você estudou:
O cenário mundial de negócios.
A interação interdepartamental.
A importância do sucesso competitivo e das equipes multidisciplinares.
A organização do futuro.
O espírito competitivo e inovador.
Referências
Books, 2000.
HSM MANAGEMENT. A gestão do conhecimento na prática. HSM Management, São Paulo,
n. 42, jan./fev. 2004. Disponível em: <http://www.paradigma.com.br/gestao-do-conhecimento-
na-pratica/view>. Acesso em: 2 abr. 2009.
Atividades
1. Defina qual é a importância do estudo da Teoria Geral da Administração.
2. Esclareça qual é o papel da administração para as organizações.
3. Desenvolva uma síntese sobre as teorias da administração, enfatizando a prin-

cipal abordagem de cada uma.
4. Após a leitura do caso Alfa S.A., produza um texto sobre os aspectos mais
relevantes da Teoria Científica presentes na administração desta empre-
sa.
5. Com base nos princípios estudados e em sua experiência profissional, dê sua

opinião a respeito da Teoria Científica de Taylor.
6. De acordo com o texto sobre a Experiência de Hawthorne, faça um quadro

comparativo entre as conclusões da experiência e os princípios das teorias
Científica e Clássica.
7. Após a leitura do estudo de caso da Embraer, faça uma apreciação crítica,

considerando os aspectos estudados relativos à Teoria da Motivação.
183
8. Com base nos conhecimentos adquiridos sobre Desenvolvimento Organiza-
cional (DO), desenvolva um texto sobre a importância do DO e a participação
do gerente nesse contexto.
9. Após a leitura do estudo de caso Wal-Mart, responda às seguintes questões:

a) Wal-Mart e P&G estão trabalhando como sistemas abertos e em conexão a
fim de obter sinergia de esforços. Explique como se dá esse trabalho.
b) Explique para que serve a minimização do número de pontos de contato
externo no processo de contas a receber.
c) Qual é a função das fronteiras organizacionais: defender, limitar ou inte-
grar? Explique.
d) De que maneira(s) podem-se estabelecer entrelaçamentos com outras em-
presas para melhorar o desempenho da organização?
e) Como o caso do Wal-Mart poderia estar relacionado à Teoria de Siste-
mas?
10. Aprofunde seus conhecimentos sobre learning organizations e produza um

texto crítico sobre o assunto, descrevendo as principais diferenças entre o mo-
delo convencional de aprendizagem e o apresentado.
11. Pesquise sobre os conceitos e a prática da gestão do conhecimento para pro-

duzir um texto informativo sobre o assunto.
12. Pesquise e comente a importância dos aspectos relevantes das competências,

definindo “habilidade”, “conhecimento” e “atitude”.
Anotações
184

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Teorias da Administração

Daniel Weigert Cavagnari

C376 Cavagnari, Daniel Weigert.

ISBN 978-85-7841-232-6 (Material impresso).

1.Teoria da administração. I. Cervi, Roberto. II.Título.

SOCIEDADE BAIANA DE EDUCAÇÃO E CULTURA – ASBEC

CENTRO UNIVERSITÁRIO JORGE AMADO – UNIJORGE

AYMARÁ EDIÇÕES E TECNOLOGIA LTDA.

Você já se perguntou sobre tudo o que está à sua volta? Já percebeu

Wilson Mendes do Valle

Assim como no estudo de outras áreas – das línguas, da medicina e

CAPÍTULO 1 – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 2 – ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA

CAPÍTULO 3 – ESTRUTURA, COMPORTAMENTO, ORGANIZAÇÃO E SISTEMA

CAPÍTULO 4 – ADMINISTRAÇÃO: ONTEM E HOJE

Anac – Agência Nacional de Aviação Civil

Figura 1 – Atribuições do administrador

Figura 31 – Estrutura funcional tradicional

Introdução à teoria geral

Teoria é um conjunto de conhecimentos não ingênuos que apresentam

Administração vem do latim – AD (direção, tendência para) MINISTER (su-

Administração, ainda segundo Chiavenato (2000), “é o campo do conhecimen-

O estudo da administração, ao longo das últimas déca-

Como as diversas variáveis internas (recursos humanos,

As principais teorias administrativas e seus enfoques

A Experiência de Hawthorne consistiu no seguinte: dois

Pela necessidade de mudar essa tendência à desumanização do trabalho,

 Ambiente – Destacam-se as teorias Estruturalista, Neoestruturalista e da

Entenda a diferença entre eficiência e eficácia por meio

4 Para a Teoria da Contingência tudo é relativo, depende de vários fatores.

Pesquise na Internet outros números da publicação Admi-

Acesse www.administradores.com.br. Nele, você encontra

Conceitos gerais da Teoria

Classificação das atividades administrativas

Visão é o que a organização pretende para o futuro. A vi-

Leia o texto a seguir que traz um caso bem-sucedido de visão e missão:

A Danone iniciou suas atividades no Brasil em 1970, com o lançamento do

O ingresso do iogurte no mercado de alimentos revolucionou os hábitos de

Muitas vezes, as empresas não conseguem pôr em prática a sua missão,

Empresas que se autodestroem

Você já trabalhou ou conhece alguma empresa que se

Administradores: função e atividades

Figura 1 – Atribuições do administrador.

O gerenciamento baseado em competências

de gerir pessoas ainda tem fortes reflexos dos modelos mecanicistas de

Mecanicismo O princípio do mecanicismo, uma das características da administração cientí-

Com base no texto Gestão por competências: um novo

Procure ter à mão o livro Introdução à teoria geral da admi-

DANONE. Disponível em: <http://www.danone.com.br/empresa.php?secao=perfil>. Acesso

 Histórico, objetivos e contexto da administração da produção

Administração em outros tempos

No dicionário Aurélio (2004), há a seguinte definição para

 Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) – Um dos filósofos

 Platão (429 a.C.-347 a.C.) – Discípulo de Sócrates,

 Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.) – Discípulo de Pla-

 Francis Bacon (1561-1626) – Filósofo e estadista

 René Descartes (1596-1650) – Filósofo, matemá-

Faça uma pesquisa sobre esses e outros acontecimentos

 Liberalismo econômico – Economia capitalista baseada no individualis-

Início 1700 até 1850  Europa

À dolorosa luz das grandes lâmpadas elétricas da fábrica

Precursores da Revolução Industrial

Histórico, objetivos e contexto

Ambiente – Destacam-se as teorias Estruturalista, Neoestruturalista e da

Histórico, objetivos e contexto da administração da produção

Sócrates (470 a.C.-399 a.C.) – Um dos filósofos

Platão (429 a.C.-347 a.C.) – Discípulo de Sócrates,

Aristóteles (384 a.C.-322 a.C.) – Discípulo de Pla-

Francis Bacon (1561-1626) – Filósofo e estadista

René Descartes (1596-1650) – Filósofo, matemá-

Liberalismo econômico – Economia capitalista baseada no individualis-

Planos de amostragem para inspeção.

De segurança – Garante a integridade do patrimônio e das pessoas que

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Especialização – Cada pessoa assume uma função, originan-