Conteudo e Book Completo

Gestão da
QUALIDADE
Robson da Silva Constante
GESTÃO DA
QUALIDADE
R obson da S ilva C onstante
2ª E dição
J ul ho | 2019
Gestão Universidade
Reitor Prof. Dr. Paulo Fossatti - Fsc
Vice-Reitor, Pró-Reitor de Pós-grad., Prof. Dr. Cledes Casagrande - Fsc
Pesq. e Extensão e Pró-Reitor de Graduação
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Gestão EaD
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Coordenadora do Curso de Pedagogia Profª. Drª Hildegard Susana Jung
Coordenadora do Curso de Serviço Social Profª. Drª. Michelle Bertoglio Clos
Coordenadora dwwo Curso de Letras Profª. Drª. Lucia Regina Lucas da Rosa
Coordenador do Curso de Educação Física Prof. Dr. José Rogério Vidal
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Coordenador do Curso de Engenharia da Produção Prof. Me. Rafael Pieretti de Oliveira
Coordenador do Curso de Análise e Desenv. de Sistemas Prof. Me. Mozart Lemos de Siqueira
Equipe de Produção EaD

Anderson Cordova Nunes Érika Konrath Toldo Guilherme P. Rovadoschi Patrícia Menna Barreto
Arthur Menezes de Jesus Évelyn Rocha de Araujo Ingrid Rais da Silva Tiago Konrath Araujo
Bruno Giordani Faccio Gabriel Esteves de Castro Jorge Fabiano Mendez
Daniela dos S. Cardoso Gabriel da Silva Sobrosa Nathália N. dos Santos S.
C757g Constante, Robson da Silva.

Gestão da qualidade / Robson da Silva Constante. – Canoas, RS : Universidade
La Salle EAD, 2019.
138 p. : il. ; 30 cm. – (Gestão e negócios)
Bibliografia.
1. Administração de empresas. 2. Administração da produção. 3. Gestão da

qualidade. 4. Controle de qualidade. I. Título. II. Série.
CDU: 658.562
Bibliotecário responsável: Samarone Guedes Silveira - CRB 10/1418
Universidade La Salle Canoas | Av. Victor Barreto, 2288 | Canoas - RS

CEP: 92010-000 | 0800 541 8500 | ead@unilasalle.edu.br
APRESENTAÇÃO
Prezado estudante,
A equipe de gestão da EaD LaSalle sente-se honrada em entregar a

você este material didático. Ele foi produzido com muito cuidado para
que cada Unidade de estudos possa contribuir com seu aprendizado da
maneira mais adequada possível à modalidade que você escolheu para
estudar: a modalidade a distância. Temos certeza de que o conteúdo
apresentado será uma excelente base para o seu conhecimento e para
sua formação. Por isso, indicamos que, conforme as orientações de seus
professores e tutores, você reserve tempo semanalmente para realizar
a leitura detalhada dos textos deste livro, buscando sempre realizar as
atividades com esmero a fim de alcançar o melhor resultado possível
em seus estudos. Destacamos também a importância de questionar,
de participar de todas as atividades propostas no ambiente virtual
e de buscar, para além de todo o conteúdo aqui disponibilizado, o
conhecimento relacionado a esta disciplina que está disponível por
meio de outras bibliografias e por meio da navegação online.
Desejamos a você um excelente módulo e um produtivo ano letivo.

Bons estudos!
Gestão de EaD LaSalle

Gestão da
Qualidade
APRESENTANDO O AUTOR
Robson da Silva Constante
Possui doutorado em Diversidade Cultural e Inclusão Social pela

Universidade Feevale (2013-2017). Possui graduação em Administração
de Empresas pela Universidade Feevale (2006) e mestrado em Memória
Social e Bens Culturais pelo Centro Universitário La Salle - Canoas (2013).
Tem experiência com pesquisas nas áreas de: comunicação, cibercultura,
memória, inovação, marketing, blog e consumo juvenil, etnografia,
fotoetnografia e análise de conteúdo. Desenvolve ainda pesquisas sobre temas
como: juventudes, cultura, consumo e pedagogia do consumo. Atualmente,
está como pesquisador voluntário na Universidade Feevale com o projeto
de pesquisa intitulado Memórias do mundo do trabalho, práticas sociais e
representações simbólicas. Coleções etnográficas e etnografia audiovisual
de bairros nas metrópoles contemporâneas.
APRESENTANDO A DISCIPLINA
A disciplina de Gestão da Qualidade pretende trazer a você, estudante,

uma melhor compreensão da importância da qualidade no mundo atual.
Para isso, vamos demonstrar a necessidade do uso de algumas ferramentas,
métodos de trabalho e metodologias para resolução de problemas.
Nunca esqueça: elas serão determinantes em nossa trajetória para indicar o
aumento da competitividade das organizações.
Outro aspecto que se revela importante na Gestão de Qualidade é

entendê-la como um processo contínuo e permanente, e que as pessoas,
como gestores/diretores/funcionários/colaboradores, são as “peças”
fundamentais na criação de uma cultura de qualidade baseada em uma
filosofia comportamental.
Iremos abordar também os métodos e metodologias dos processos de

fabricação (tanto de produtos, quanto de serviços) que fazem com que a
competitividade e lucratividade sejam uma consequência e não um caso
de sorte.
Sumário
UNIDADE 1
Gerenciamento como Processo em Gestão da Qualidade................................................................... 9
Objetivo Geral ....................................................................................................................................... 9
Objetivos Específicos ........................................................................................................................... 9
Questões Contextuais............................................................................................................................ 9
1.1 Conceitos Básicos de Qualidade .....................................................................................................10
1.1.2 A História da Qualidade ................................................................................................................... 14
1.2 Os 14 Pontos de Deming..................................................................................................................19
1.3 Compreendendo o Gerenciamento de Rotina..................................................................................26
1.3.1 Relações e Reflexões Pelas Diretrizes de Rotina .............................................................................. 26
Síntese da Unidade.............................................................................................................................. 32
Referências.......................................................................................................................................... 33
UNIDADE 2
Metodologias para Solução de Problemas......................................................................................... 35
Objetivo Geral ..................................................................................................................................... 35
Objetivos Específicos ......................................................................................................................... 35
Questões Contextuais.......................................................................................................................... 35
2.1 Metodologias para a Solução de Problemas e Melhoria Contínua da Qualidade..........................36
2.1.1 MASP - Método de Análise e Solução de Problemas......................................................................... 36
Referências.......................................................................................................................................... 62
UNIDADE 3
Ferramentas Básicas
de Problemas ...................................................................................................................................... 65
Objetivo Geral ..................................................................................................................................... 65
3.1 Conhecendo os Conceitos do 5S .....................................................................................................66
3.2 Método Kanban como Ferramenta na Busca do Controle de Produção ........................................76
3.3 Aprendendo com as Estratégias dos Seis Sigma...........................................................................84
Referências.......................................................................................................................................... 92
UNIDADE 4
Ferramentas Gerenciais de Qualidade................................................................................................ 95
Objetivo Geral ..................................................................................................................................... 95
4.1 Gestão de Qualidade: Conhecendo Novos Conceitos .....................................................................96
4.2 Gestão Ambiental...........................................................................................................................103
4.3 Gestão de Responsabilidade Social...............................................................................................113
Síntese da Unidade............................................................................................................................ 119
Referências........................................................................................................................................ 120
9
unidade
1
Gerenciamento como Processo
em Gestão da Qualidade
Prezado estudante,
Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem

foram organizados com cuidado e atenção, para que você tenha contato com
um conteúdo completo e atualizado tanto quanto possível. Leia com dedicação,
realize as atividades e tire suas dúvidas com os tutores. Dessa forma você, com
certeza, alcançará os objetivos propostos para essa disciplina.
OBJETIVO GERAL
Desenvolver habilidades para tomadas de decisões no gerenciamento da
Gestão da Qualidade.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Estudar os conceitos básicos da qualidade e a sua história;
• Analisar os quatorze pontos de Deming;
• Compreender o gerenciamentos da rotina;
• Estabelecer relações e refletir sobre o gerenciamento pelas Diretrizes.
QUESTÕES CONTEXTUAIS
1. Você já parou para pensar que conhecer um pouco sobre a história da
qualidade pode ser o primeiro passo para entender a sua importância e a
sua aplicação dentro das organizações?
2. Você já ouviu falar em Deming? Você sabia que ele desenvolveu uma
filosofia voltada à Qualidade Total das empresas?
3. Você sabia que é possível gerenciar a rotina de sua empresa para

deixá-la mais eficiente?
10 GESTÃO DE QUALIDADE | Robson da Silva Constante
1.1 Conceitos Básicos de Qualidade

Vamos começar nossos estudos analisando a palavra “qualidade”. Você já
parou para pensar qual o seu real significado? Os principais autores que
estudam a Gestão da Qualidade partem do princípio de que qualidade é um
conjunto de atributos, de produtos e serviços, buscando atender diversos
critérios que influenciam os consumidores na hora da decisão pela compra.
Esses critérios devem possuir as seguintes características: funcionalidade,
conforto, durabilidade, segurança, facilidade de manutenção, entre outros.
DESTAQUE
Produtos: Bens manufaturados. Exemplos: móveis, carros, roupas,

computadores, etc.
Serviços: Geração e distribuição de energia, transporte público, serviços

bancários e de saúde.
Para Montgomery (2004), a qualidade pode ser definida de diferentes formas.

A maioria das pessoas tem a compreensão de que qualidade está relacionada
com uma ou mais características desejáveis que um determinado produto ou
serviço deva ter ao ser adquirido.
Assim, a qualidade torna-se um dos principais fatores de decisão na hora que

potenciais consumidores optam por um ou outro determinado produto/serviço.
Com isso, compreender e melhorar continuamente a qualidade de produtos
e/ou serviços tende a ser o fator-chave que conduzirá a organização a alcançar
sucesso em suas atividades. Isso também faz com que exista um crescimento
nas vendas e uma melhor posição em um mercado cada vez mais competitivo.
Garvin (1987) define oito componentes ou dimensões de qualidade, que podem vir
a ser respondidos ou compreendidos por alguns questionamentos. Vamos ver?
1. Desempenho: o produto realizará a tarefa pretendida?

2. Confiabilidade: qual a frequência de falhas no produto?
3. Durabilidade: quanto tempo o produto durará?
4. Assistência Técnica: qual a facilidade para se consertar o produto?
5. Estética: qual a aparência do produto?
6. Características: o que o produto faz?
7. Qualidade Percebida: qual a reputação da companhia ou de seu produto?
8. Conformidade em especificações: o produto é feito como o projetista pretendia?
Gerenciamento como Processo em Gestão da Qualidade | UNIDADE 1 11
Com essas informações em mãos, paramos para pensar nas estratégias

gerenciais que, segundo Paladini (2012), começam a fazer sentido e que ajudam
no entendimento da Gestão de Qualidade. Essas definições podem tornar-
se aliadas em conjunto com as experiências e práticas do dia a dia do gestor
quando se colocam em evidência as percepções dos clientes e consumidores em
relação a produtos e/ou serviços. Para facilitar a interpretação, o autor elenca os
“elementos de verdade”. Vamos ver, detalhadamente, no quadro 1.1:
Quadro 1.1: “Elementos de verdade“.
É VERDADE QUE... MAS TAMBÉM É VERDADE QUE...
Nem sempre os clientes definem, Isso não quer dizer que eles não
concretamente, quais são suas tenham preferências e necessidades
preferências e necessidades; (embora não expressem claramente);
A qualidade é considerada como a A falta de defeitos não significa possuir

falta de defeitos no produto qualidade (o produto pode ter cores que
ou no serviço prestado; um consumidor considera berrantes);
A qualidade nunca muda; A consumidor muda. E rapidamente;
O subjetivo pode refletir posições práticas

A qualidade é um aspecto subjetivo; (um cliente gosta mais de uma cor de carro
porque nela a sujeira aparece menos)
Produtos bem feitos nem sempre

A qualidade identifica-se com a
atendem à necessidade ou são
capacidade de fabricação;
adequados ao uso esperado;
Se você faz o mínimo, qualquer pessoa

A qualidade pode ser vista como um
pode fazer o que você faz, o que gera
requisito mínimo de funcionamento;
considerável risco para a empresa;
A qualidade envolve a diversidade de É necessário que o cliente não sinta que a

opções que um produto ou um serviço “qualidade” do produto reside no excesso
pode oferecer a seus clientes; de penduricalhos (de utilidade quase nula);
Ninguém pode se omitir no

A qualidade é uma área específica.
esforço de produzir qualidade.
Fonte: PALADINI (2012, p. 10).

Pensando nos aspectos apresentados no quadro anterior, segundo Paladini,

podemos concluir que o conceito correto de qualidade deve envolver três
elementos. Vamos vê-los?
1. A qualidade envolve muitos aspectos simultâneos. Ou seja: engloba uma

multiplicidade de itens. Esse seria o componente “espacial” do conceito;
Exemplo: produtos com sabores diferentes em determinadas regiões do país.

A Guaraná Jesus é um exemplo, pois seu refrigerante pode ser encontrado
com maior facilidade nas regiões Norte e Nordeste, sendo mais consumida no
Maranhão, onde ela é fabricada.
2. A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo. Isto é:

trata-se, prioritariamente, de um processo evolutivo. Esse seria o
componente “temporal” do conceito.
Exemplo: produtos, como layouts de televisores, computadores e celulares, que

vão alterando-se com o tempo.
Figura 1.1: A evolução dos celulares e televisores.
Fontes: https://goo.gl/aZp7av e https://goo.gl/yDozD6.

Nesse sentido, é preciso abordarmos mais um conceito:
3. A qualidade com relação às percepções dos clientes ao utilizarem um

determinado produto e/ou serviço. Para isso, podemos trazer um novo
componente para as avaliações de qualidade: o “pessoal”. Esse elemento
irá variar de acordo com os atributos esperados/desejados pela pessoa
no momento da compra ou da sua experiência com o objeto ou serviço,
em que entra a subjetividade individual do cliente e/ou consumidor.
Dentro dessa compra, pode envolver, ainda, questões culturais ou gosto
pessoal para definir padrões e necessidades.
Exemplo: Uma mesma bolsa e/ou sapato podem ser ao mesmo tempo desejados
ou não. A percepção entre consumidores pode variar, podendo ter adjetivos de
“belo” a “horrível” para um mesmo produto.
Figura 1.2: A percepção irá depender do gosto pessoal/cultural do consumidor.
Fonte: https://goo.gl/bJDSrN.
Quadro 1.2: Os três elementos conceituais da Qualidade.
Esse conceito não é igual para todos,

tem diferentes dimensões:
Pessoal
Vai depender
da subje�vidade
do consumidor:
pessoal, cultural etc.
Temporal Espacial
Modiﬁca-se ao Varia de lugar
longo do tempo. para lugar.
Fonte: https://goo.gl/WGYUYF.
1.1.2 A História da Qualidade

A qualidade surge na antiguidade nas mais diferentes formas de acordo
e tipos de negócios e empresas. Já nos séculos XVIII e XIX, os artesãos
(pintores, escultores, marceneiros, vidraceiros, sapateiros, arquitetos, armeiros,
costureiras, ferreiros, etc.) entendiam a qualidade de seus produtos como forma
de conquistar, fidelizar e atender às necessidades de seus clientes.
Figura 1.3: O trabalho dos artesãos.
Fonte: https://goo.gl/v3Qphf.
O padrão de qualidade dos artesãos na época era muito elevado, em sua

grande maioria, o que resultava em alto grau de satisfação de seus clientes.
Esses trabalhadores eram capazes de realizar obras refinadas e de grande
complexidade. Com isso, cada produto era produzido para atender um cliente
específico, fazendo deste bem um objeto personalizado. O artesão dominava
por completo todo o seu processo produtivo, além de contar com a expertise da
negociação com o cliente.
No momento da venda, já eram definidos todos os detalhes do produto: tamanho,

cor e formato, por exemplo. Tudo isso sendo pensado no gosto e no estilo
definido pelo consumidor. Podemos destacar, como aspecto negativo, a limitação
produtiva da escala de trabalho dos artesãos. Naquele período, a fabricação
girava em torno da produtividade em pequenas escalas, e a competitividade
era restrita a pequenos grupos de artesãos, gerando um grande gargalo.
Ou seja: os produtos e serviços eram atendidos a uma pequena parcela de fregueses.
Outro fato importante é que esses clientes, de certa forma, eram privilegiados
por receber um produto feito sob medida. O lado negativo era o pagamento de
um valor considerado maior e o tempo de espera para receber o produto, tudo
isso devido ao processo lento e árduo de fabricação.
GLOSSÁRIO
A expressão gargalo é utilizada para exemplificar “gargalos de produção”,

uma denominação conhecida e empregada no meio corporativo, sendo
associada a barreiras no sistema produtivo. Quando se consegue
eliminar ou administrar bem os gargalos de produção, é possível reduzir
significativamente os custos operacionais, melhorar o desempenho da
equipe e potencializar os lucros do negócio.
A partir da Revolução Industrial (em dois períodos: a primeira fase ocorreu

entre 1760 a 1860 e a segunda de 1860 a 1900), os artesãos começaram a perder
sua clientela para as indústrias e as máquinas, ou seja, os trabalhos manuais
acabaram por ser substituídos por trabalhos mecânicos.
Essa fase deu início a uma nova “era”, a das preocupações com as inspeções
(Era da Inspeção) em todos os processos da cadeia produtiva, o que se intitula
também nesta época como a evolução histórica da administração, em que entra
em cena o modelo Taylorista de produção em série, conforme Maximiano (2007).
Outra fase importante da história da qualidade pode ser narrada na

Primeira Guerra Mundial (1914-1918), em que vários defeitos eram verificados nos
produtos bélicos (arma, munição, canhões, etc.). Desde aquele período, já existiam
pessoas responsáveis pela supervisão/inspeção da qualidade desses produtos.
Porém, foi durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), impulsionada com

a demanda dos produtos bélicos em que se buscava, cada vez mais, materiais de
qualidade, que surge o método de controle estatístico da qualidade dentro das
empresas e indústrias. Esse período ficou caracterizado com a Era do Controle
Estatístico da Qualidade.
Não esqueça disto: Walter Andrew Shewhart, físico, engenheiro e estatístico

norte-americano, ficou conhecido como o “Pai do controle estatístico da
qualidade”. Essa denominação lhe foi dada após sua comprovação que os
conceitos sobre qualidade poderiam ser aplicados com sucesso em indústrias e
demais locais de produção. Shewhart desenvolveu o CEP (Controle Estatístico
de Processo) e criou o ciclo PDCA, método usado para resolver problemas,
controlar e melhorar processos de forma constante, primeiramente focado nos
Estados Unidos. Na sequência, o Japão começou a destacar-se pela grande
demanda e necessidade da melhoria de seus produtos.
GLOSSÁRIO
O método PDCA é oriundo do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT. A tradução

para o português significa: Planejar - Fazer - Checar/Verificar - Agir.
Com o término da Segunda Guerra Mundial, o Japão estava em crise, destruído

pelas batalhas e com poucos recursos financeiros. No entanto, o país dispunha
de um recurso de grande importância para a gerência da qualidade: o recurso
humano. Naquele momento da história, diversos grupos de jovens empresários
uniram-se para dedicarem-se à construção de um novo país.
Com isso, as pessoas reergueram a nação devastada, colocando o Japão em

uma posição de destaque no mundo econômico. Atualmente, por conta desse
movimento de valorização das pessoas nas organizações, o Japão é considerado
uma das maiores potências economicas do planeta. A partir dessa época de
devastação financeira e estrutural no Japão, causada pelo impacto da guerra, o
mundo conheceu as marcas criadas por esses empresários focados no recurso
humano de suas empresas, sendo elas: Nikon, Toyota, Yamaha, Honda, entre
outras, que acabaram tornando-se sinônimos de qualidade.
Por volta dos anos 1950, outros nomes foram surgindo, como Armand V.
Feigenbaum, Joseph M. Juran e Winston Edwards Deming, principalmente por
seus estudos e a criação de teorias/conceitos que acabaram sendo aplicados
principalmente no Japão. Veremos, nas próximas unidades deste livro, os principais
modelos de gestão de qualidade apresentados por esses autores.
No ano de 1951, Armand V. Feigenbaum lançou o livro “Controle de Qualidade

Total”. O autor caracteriza, conforme o quadro 1.3, esse período como a última
“era”, chamada de “Era da Qualidade Total”.
Quadro 1.3: Os três principais períodos da Qualidade.
História da Qualidade
A história da Qualidade tem três períodos principais:
Era da inspeção Era do Controle Estatístico Era da Qualidade Total
Observação direta do Observação direta do produto Produtos e serviços definidos

produto ou serviço pelo ou serviço pelo fornecedor, ao com base no interesse
fornecedor ou consumidor. final do processo produtivo. do consumidor.
Produtos e serviços Produtos e serviços Observação de produtos

inspecionados um a um inspecionados com e serviços durante o
ou aleatoriamente. base em amostras. processo produtivo.
Qualidade garantida do
fornecedor ao cliente.
Fonte: https://goo.gl/KZQKoS.
Apesar do Japão ter perdido a guerra militar, acabou, mais tarde, vencendo a
guerra econômica de forma notável. Com o tempo, muitas nações e empresas
ocidentais copiaram o modelo japonês, demonstrando a importância da Era da
Qualidade Total no contexto das empresas modernas.
Vale lembrar que o Japão conseguiu captar da melhor forma os conhecimentos

recebidos pelos autores ocidentais e desenvolveu algumas abordagens essenciais
para o aprendizado nas organizações. Vamos vê-las? Todo funcionário participa
direta ou indiretamente em todos os níveis da empresa; foco nas necessidades
dos clientes, sem descuidar da qualidade de seus produtos; e aperfeiçoamento
contínuo e permanente (Kaizen) como parte importante do trabalho diário de
todos os empregados.
GLOSSÁRIO
Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa a busca de uma

mudança para melhor, e que pode ser empregada para transmitir uma noção
de melhoria contínua na vida em geral, seja ela pessoal, familiar, social e no
trabalho. No contexto empresarial, o Kaizen é uma metodologia que permite
baixar os custos e melhorar a produtividade.
Não iremos detalhar, neste momento, os métodos de qualidade dos referidos

autores já citados, já que, no seguimento desta obra, as ferramentas irão aparecer.
Entretanto, antes de avançarmos para o próximo tópico, é necessário pontuar
alguns pontos da evolução e da história da qualidade no Brasil de forma sucinta.
Vamos ver?
• O movimento da qualidade no Brasil inicia-se antes do que no Japão,

mesmo sem o mesmo envolvimento e comprometimento em nosso país,
assim como ocorreu em outros países, segundo Campos (2008). Porém, em
meados da década de 1990, foi registrado um crescimento gigantesco em
direção à qualidade, baseado nas tentativas sem sucesso na década anterior.
Esse crescimento ocorreu em um movimento por mudanças políticas
de esfera global que começou com ações isoladas em alguns segmentos
empresariais. Quer um exemplo? As multinacionais já instaladas em
nosso país, que recebiam diretrizes de suas matrizes no exterior, foram
responsáveis por essa cultura da qualidade nas empresas brasileiras.
• Para alguns autores, como por exemplo Vicente Falconi Campos, Cristina
Werkema e Silvio Aguiar, o Brasil pode ser considerado atualmente um
dos países que mais tem evoluído em prol da qualidade em nível global;
• Nosso país realiza anualmente o Congresso Brasileiro de Qualidade

e Produtividade, desde 1991, sob coordenação da União Brasileira de
Qualidade - UBQ, por meio da Fundação Nacional da Qualidade;
• Desde 1991, as empresas que possuem um padrão de excelência mundial

são premiadas no Prêmio da Qualidade, que segue os exemplos do Japão,
intitulado de Prêmio Deming de Qualidade, e dos Estados Unidos,
nominado de Prêmio Malcolm Baldrige.
1.2 Os 14 Pontos de Deming

Diante dessa perspectiva, toda organização tem seus objetivos e metas a serem
conquistados dia após dia. Porém, ela precisa ser organizada e administrada
corretamente por meio de processos e instrumentos eficazes para materializar as
suas ações. Esses instrumentos de ações devem, obrigatoriamente, ser incluídos
nas atividades rotineiras das empresas. Diante desse fato, é necessário que novos
princípios e filosofias sejam adotados nas instituições. Quer ver um exemplo? A filosofia
da Qualidade Total. Ela aplica-se na forma de instrumentos e ações que tendem a
contribuir como aceleradores de processos de crescimento das organizações.
A função primordial da Filosofia da Qualidade é trazer vantagens competitivas

para as empresas, tais como: melhorar o ambiente de trabalho, a qualificação
de seus empregados, o grau de comunicação interna e as relações de trabalho.
São esses instrumentos e ações que podem acarretar, além de ganhos monetários
para a organização, qualidade de vida aos funcionários e colaboradores de todo o
corpo social da organização. Sobre a Filosofia da Qualidade Total, nós veremos
mais no decorrer do livro.
Antes de apresentamos os 14 pontos de Deming, vamos conhecer quem foi e de

onde veio o autor dessa tão importante teoria, e que é considerado o pai da
evolução na qualidade.
DESTAQUE
O americano William Edwards Deming (1900-1993), mais conhecido apenas

por Deming, foi pioneiro em pesquisas e suas aplicações visando melhorias
no âmbito da qualidade. Dentre as suas teorias de destaque, estão os 14
pontos e o Sistema de Conhecimento Profundo, ambos com intuito de
promover uma melhoria no ambiente de trabalho e deixá-lo mais otimizado.
Suas obras e sua importância intelectual, apesar de transcorridos mais de
vinte anos de sua morte, continuam sendo das mais importantes quando se
trata de práticas de instrumentos que impulsionam a evolução da qualidade.
Com graduação em Engenharia Elétrica (1921), mestrado (1925) e doutorado

em Matemática e Física (1928), Deming publicou vários artigos e livros,
além de ter ministrado aulas em seminários e em universidades pelo mundo
todo e atuar como professor na Universidade de Nova York durante mais de
46 anos. Seus estudos e metodologias foram responsáveis por uma verdadeira
revolução, principalmente nos setores produtivos da Ásia, ganhando evidência
também no Japão, onde seus ensinamentos e métodos foram considerados

milagrosos, já que causaram a transformação da indústria japonesa.
Abaixo, você pode acompanhar um quadro ilustrativo inspirado nas principais

frases de Deming sobre qualidade. Qual frase causa mais inspiração para colocar
os instrumentos de qualidade em favor da produtividade de seu negócio?
Figura 1.4: As famosas frases de “Qualidade não é trabalhar muito, é trabalhar

Deming sobre qualidade. direito.”
“Qualidade não é obrigatória... sobrevivência

também não...”
“Qualidade é uma questão de competitividade.”
“O trabalho de gerenciamento não é supervisão e

sim liderança.”
“Uma empresa pode ir bem com um mau

gerenciamento... por pouco tempo.”
“O consumidor não está disposto a pagar o preço

do desperdício.”
“Se você quiser economizar tempo na procura do

culpado, comece na sua própria mesa.”
Fonte: https://goo.gl/vFoTAW.
“O culpado já se foi... sobrou o problema.”
Diante dessas informações e da breve explanação da bibliográfica do autor,

vamos agora aprender e compreender como são classificados os 14 pontos de
Deming, segundo interpretação de Scherkenbach (1994):
• 1º ponto: Criar constância de propósitos para a melhoria do produto e do

serviço, buscando a competitividade e a criação de empregos.
Para esse primeiro ponto, Deming sugere que a organização desenvolva

suas atividades não apenas pensando na lucratividade, pois o lucro
deverá ser apenas uma consequência e não um meio, já que as empresas
não sobrevivem sem capital. Ou seja: as atividades devem inspirar para
além do lucro, com valores que ajudem a melhorar o padrão de vida da
humanidade. Deming reconhece que a adoção de novos valores é sempre
um processo lento e gradual, mas que são estes que darão o alicerce da
cultura na empresa. É preciso, ainda, ter em mente que novos princípios
sempre precisam ser reforçados e repetidos inúmeras vezes, e que é por
meio dessa prática que as mudanças tornam-se irreversíveis. Não esqueça:
persistência é a palavra-chave de sucesso deste ponto.
• 2º ponto: Adotar a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica

criada no Japão. A gerência ocidental precisa acordar para o desafio,
aprender suas responsabilidades e assumir a liderança para mudar.
A nova filosofia deve ser aceita pela empresa e, se possível, colaborar na

criação de expectativas tanto dos seus trabalhadores, quanto da organização.
Segundo Aguayo (1993), incrementar métodos e técnicas, sem alterar a
filosofia da empresa, tende a fazer com que os resultados almejados sejam
mais demorados e por vezes não conquistados.
• 3º ponto: Deixar de depender da inspeção para atingir a qualidade.

Eliminar a necessidade de inspeção em massa, dando, antes de mais
nada, qualidade ao produto.
Um destaque importante para esse ponto é ter em mente que a qualidade

não virá da inspeção, e sim do acompanhamento de todo o processo
produtivo. Assim, a qualidade deve ser incorporada desde o início do
processo, e os trabalhadores podem ser recrutados e treinados para pensar
nesse aperfeiçoamento contínuo.
• 4º ponto: Cessar a prática de fazer negócios na base do preço.

Em vez disso, minimizar o custo total. Mudar para um único fornecedor
de um determinado item, estabelecendo um relacionamento de longo
prazo baseado na lealdade e confiança.
Aqui, é importante pensar que baixar os custos de produção não deverá

significar baixar a qualidade. Pois, na maioria das vezes, com esse
pensamento, o que pode ocorrer é ter um produto final de baixa qualidade
com uma produção realizada com a mesma falta de condições técnicas.
• 5º ponto: Aperfeiçoar constantemente e ininterruptamente o sistema de

produção e de serviços para melhorar a qualidade e a produtividade,
além da melhoria constante dos custos.
Cabe ressaltar que a solução de um problema não necessariamente tem a

ver com o aperfeiçoamento de um processo. A inovação contínua tende
a proporcionar maiores chances de sobrevivência à empresa. A ideia de
renovação e aperfeiçoamento deve estar presente em toda a sua estrutura,
e não somente em departamentos estratégicos.
• 6º ponto: Instituir o treinamento no local de trabalho.
O treinamento possibilita aos funcionários conhecimentos necessários

sobre a importância e o seu papel na execução das tarefas. É rotineiro
que os empregados dependam de instruções que não correspondem
com a realidade de sua tarefa e, na maioria das vezes, as atividades são
apreendidas através dos colegas de trabalho. Infelizmente, o treinamento é
pouco ou inexistente em quase todas as empresas.
• 7º ponto: Criar a liderança. O objetivo da liderança deve ser o de ajudar

as pessoas, máquinas e dispositivos a realizarem um trabalho melhor.
A supervisão dos gerentes é tão importante, por exemplo, quanto a
supervisão dos trabalhadores da produção.
Segundo Walton (1992), a função de liderança de um supervisor não é

somente dizer aos empregados o que eles devem desempenhar, nem mesmo
puni-los. Ela busca, prioritariamente, dar direcionamento e liderá-los. Seu
papel como gestor deve ser de ajudar seus colaboradores a desempenhar
melhor suas funções e descobrir quem precisa de ajuda individual e/ou em
prol dos objetivos coletivos.
• 8º ponto: Eliminar o medo. Isso faz com que todos possam trabalhar de
maneira eficaz para a empresa.
A grande maioria dos funcionários tem medo de fazer perguntas ou de

assumir posicionamentos, em sua maioria por não entender qual é de fato
o seu trabalho e a sua importância. Os gestores devem ter a consciência
de que os prejuízos econômicos desses medos são assustadores se forem
“calculados na ponta do lápis”, segundo Walton (1992).
• 9º ponto: Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas de

pesquisa, projetos, vendas e produção precisam trabalhar como uma
equipe para que os problemas de produção e de utilização possam ser
resolvidos nos processos de criação dos produtos ou serviços.
Todos os setores da empresa devem estar interligados e trabalhar com o

mesmo foco, como uma equipe treinada e qualificada.
• 10º ponto: Eliminar slogan, exortações e metas para a força de trabalho

que exijam defeito zero e novos níveis de produtividade.
Conforme Aguayo (1993, p. 203), esse ponto pode ser entendido como:
Slogans do tipo zero defeito ou faça certo da primeira vez podem

estabelecer desestímulo aos que não conseguem atingir as metas.
E como alguém poderá fazer certo da primeira vez, se o material
usado está fora de gabarito, ou se a máquina não funciona
perfeitamente?
É fundamental ter a convicção de que a empresa precisa primeiramente

proporcionar os meios, para assim cobrar os fins. Isso deve ocorrer também
com relação aos objetivos numéricos, já que, se não há métodos e metas
para atingi-los, será inviável estabelecê-los, e essa função cabe apenas à
alta administração e não aos funcionários.
• 11º ponto: Eliminar padrões de trabalho (cotas) da fábrica. Substitua a

liderança. Eliminar a gerência por objetivos. Eliminar o gerenciamento
pelos números (metas numéricas). Substituir a liderança.
Normalmente, os métodos de controle por meio de cotas utilizadas não

dão garantias eficientes e, além disso, acarretam altos custos de controle.
Quer ver um exemplo? Um funcionário, para manter-se em seu emprego,
fará qualquer coisa para atingir sua cota, sem preocupar-se com os danos
que poderá trazer a sua empresa.
• 12º ponto: Remover as barreiras que roubam do trabalhador horista

seu direito ao orgulho pelo trabalho realizado. A responsabilidade dos
supervisores precisa ser direcionada da pressão de meros números para
a qualidade. Remover as barreiras que roubam do pessoal de gerência e
de engenharia seu justo orgulho pelo trabalho realizado. Isso significa,
entre outras coisas, abolir a avaliação anual de mérito e a gerência por
objetivos.
Segundo Aguayo (1993), algumas barreiras abordadas por Deming devem

ser revistas, pois na maioria das vezes acabam por impedir que funcionários
tenham orgulho de suas funções dentro da empresa. Vamos ver alguns
exemplos dessas barreiras? Falta de direção, inexistência de metas e objetivos
claramente definidos, a existência de objetivos conflitantes, informações
insuficientes, ansiedade quanto ao prazo, falha de comunicação, falta de
autoridade para solução de problemas simples, burocracia, medo, treinamento
ineficiente, falta de definição do produto ou muitas alterações durante a sua
realização, dentre outros.
• 13º ponto: Instituir um sólido programa de Educação e

Autodesenvolvimento.
A empresa, além de criar um programa capacitação e aprimoramento

de seus funcionários, deve implementar uma filosofia de incentivar uma
cultura de aprendizagem, em que o conhecimento adquirido seja adequado
e ajustado às suas novas funções e responsabilidades.
• 14º ponto: Colocar todo mundo da empresa trabalhando para realizar a

transformação. A transformação é para todos.
Para finalizar, no último ponto, Deming concluiu que a alta administração da

organização deve aceitar que a responsabilidade e melhoramento contínuo
dos processos, produtos e serviços é de sua inteira responsabilidade, assim
como o controle e a gestão. Porém, ele deixa claro que a transformação
é uma tarefa que compete a todos os envolvidos dentro da empresa, e a
consciência da necessidade desse processo é contínua, sem esquecer que o
foco central é a satisfação dos clientes internos e externos.
Antes de finalizarmos esta etapa, cabe ressaltar que William Edwards Deming
foi o principal responsável pela popularização do Ciclo de PDCA, que iremos
ver posteriormente, no item 1.3.1 desta Unidade.
O quadro abaixo enumera os 14 pontos de Deming em formato sintetizado e de

fácil memorização.
Quadro 1.4: Os 14 pontos de Deming.
Os 14 pontos de Deming
1. Criar constância de propósitos;
2. Adotar a filosofia da qualidade completamente;
3. Acabar com a inspeção em massa;
4. Acabar com a escolha de material para

produção com base no preço apenas;
5. Melhorar constantemente produtos e serviços;
6. Instituir treinamento;
7. Instituir liderança;
8. Afastar o medo;
9. Romper as barreiras internas;
10. Eliminar as exortações;
11. Eliminar as cotas numéricas;
12. Remover barreiras ao orgulho da mão de obra;
13. Instituir um programa de educação;
14. Agir para transformar.
Fonte: https://goo.gl/rWYRdL.
VIDEO
Quer saber mais sobre os 14 pontos de Deming?

Assista ao vídeo a seguir: http://gg.gg/b8fg6.
1.3 Compreendendo o Gerenciamento de Rotina

O Gerenciamento da Rotina (GR) tem como objetivo assegurar que as atividades
e processos produtivos alcancem os resultados esperados pelos clientes internos
e externos, além de diminuir/eliminar o retrabalho e repetições desnecessárias
das tarefas. Ele viabiliza adequar o tempo e calcular o número real de pessoas
necessárias para que se alcancem os objetivos dentro de cada departamento sem
que haja sobrecarga de trabalho.
O GR tem como finalidade capacitar os participantes a implementarem o

gerenciamento das atividades rotineiras a fim de obter ganhos ligados à
qualidade, custos, produtividade e à satisfação do cliente.
Os benefícios esperados com o gerenciamento de rotinas, segundo Campos

(2008), podem ser:
• A capacidade do entendimento total das necessidades, tanto dos clientes

externos quanto internos, assim como as possíveis complicações quanto à
execução das atividades de cada indivíduo.
• Compreender uma metodologia eficaz, que pode ser constituída das
seguintes medidas:
• Entender as tarefas que são executadas por cada pessoa/funcionário;
• Reconhecer as interações/conexões entre as áreas/departamentos,
detectando redundâncias, lacunas, conflitos e desalinhamento entre
previsto e realizado;
• Traduzir os problemas identificados em oportunidades de melhoria
e aprendizados;
• Elaborar e implementar um plano de ação de melhoria para aumento da
qualidade do trabalho e, consequentemente, a satisfação dos clientes e a
melhoria do clima organizacional, bem como para otimização de custos e
despesas.
1.3.1 Relações e Reflexões Pelas Diretrizes de Rotina

Nos últimos anos, em todos os segmentos empresariais de nossa sociedade,
observa-se cada vez mais que a sobrevivência das organizações está
relacionada com a sua capacidade de produção. Essa capacidade de produzir
vai além dos resultados de qualidade nos produtos e processos, ao ponto que
gera impacto também no atendimento das expectativas e das necessidades
tanto de seus clientes, quanto na qualidade, buscando uma superioridade
frente aos concorrentes.
Mas, afinal, como gerar esses resultados? Atingindo metas que estão diretamente
relacionadas à capacidade operacional da empresa. As metas obrigatoriamente
devem estar atribuídas a um desempenho da organização visando à eficiência e a
eficácia das funções gerenciais. Porém, na grande maioria das empresas, a maior
parte do tempo trabalhado é consumido em prol das funções operacionais, quando
deveria ser destinado um tempo maior à função que é de fato a mais importante:
a sobrevivência da empresa, ligada diretamente às funções gerenciais. A seguir,
confira a figura 1.5 para compreender as funções das pessoas quanto às suas
Funções Gerenciais e Funções Operacionais.
Figura 1.5: Funções das pessoas em uma organização.
DIREÇÃO
GERENCIAIS
GERENCIAMENTO
FUNÇÕES
SUPERVISÃO
OPERACIONAIS
OPERAÇÃO
Fonte: https://goo.gl/ugqhYH.
Para entender melhor a figura 1.5, vamos ver um exemplo?
Quando as atividades das pessoas/funcionários (função operacional), ou seja,

as execuções e responsabilidades das tarefas não estão em conformidade com
as metas e objetivos de uma organização, temos uma grande chance de não
se produzirem resultados eficazes esperados/desejados pelos responsáveis pelas
funções gerenciais.
Como resolver tal situação?
Quando é diagnosticado que existem problemas no âmbito operacional, a

primeira coisa a ser feita é: contornar as situações-problema e tomar as devidas
providências, a fim de que as pessoas que exercem as funções operacionais
sejam os melhores funcionários naquilo que fazem. Essa resolução de
situação-problema deve ser feita pelas pessoas ligadas às funções gerenciais.
Conhecer e desenvolver de forma correta a metodologia intitulada de

Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (GRD) é fundamental para todos os
gestores. A aplicação do GRD torna a rotina do trabalho focada e pensada na
padronização dos processos operacionais, além de garantir a identificação e

resolução de eventuais problemas com qualidade durante e/ou após o processo
de fabricação. O ambiente de trabalho onde se desenvolve o GRD de forma
adequada acaba por transformar-se em um local mais organizado, contribuindo
para a segurança ocupacional e garantia da qualidade.
Segundo Campos (2008), o Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (GRD) é uma

metodologia adequada para habilitar as pessoas/funcionários da empresa para a
obtenção e manutenção dos melhores resultados de desempenho nos processos
pelos quais são responsáveis, principalmente em aspectos que envolvem
qualidade, custo, entrega, segurança e meio ambiente.
Quanto a sua forma de implantação, o GRD é desenvolvido por empresas que

tenham como meta projetos que foquem em Treinamento e Orientação Técnica.
O treinamento envolve a capacitação de funcionários tanto na utilização do
método quanto das ferramentas gerenciais. A orientação técnica destina-se
à informação e orientação das pessoas que irão utilizar o método do PDCA,
buscando a melhoria e manutenção dos resultados, visando principalmente à
eficiência e à eficácia no desempenho e performance das funções operacionais.
Essa metodologia é baseada na definição de “metas” de melhoria dos resultados

dos processos que são considerados prioritários por uma determinada empresa.
Os métodos e as técnicas do Gerenciamento da Rotina do Dia a Dia (GRD) serão
sempre repassados e alinhados às pessoas que estarão envolvidas nas atividades
de treinamento no trabalho. Por vezes, as empresas podem contratar consultores
para o acompanhamento e validação desses processos.
Segundo Prado (2000), para obter sucesso e eficácia no gerenciamento da rotina

do trabalho, primeiramente será necessário reconhecer em qual modelo de
organização a empresa que deseja desenvolver o GRD encaixa-se. Para o autor,
existem dois tipos de organização, sendo elas:
Organizações Orientadas para a Rotina: São empresas que já operam

com produtos de alto valor agregado e estão em um nível de estabilidade
(sem problemas com qualidade, como produtos com defeito, etc.) satisfatório.
Organizações Orientadas para Projetos: São empresas que trabalham sob

demanda de projetos a serem executados ou realizados. Os métodos, neste caso,
serão para planejamento e controle em um nível de muita eficiência.
Agora, perceba as diferentes imagens a seguir e veja como elas ajudam a

contextualizar as formas de operacionalizar as mesmas funções do Ciclo do PDCA.
Figura 1.6: Exemplos de Ciclo do PDCA.
(ACT) A DEFINIR
P (PLAN)
Ação METAS Planejar
TOMAR
AÇÃO DEFINIR
APROPRIADA MÉTODOS
PARA ATINGIR
METAS
TREINAR
PARA
C D
VERIFICAR OS EXECUTAR
(CHECK) RESULTADOS (DO)
Verificar EXECUTAR O Executar
TRABALHO
1 Identificação do problema
Conclusão 8 2 Análise de fenômeno
Padronização 7
A P 3 Análise do processo
4 Plano de ação
Verificação 6
C D 5 Execução
PLAN DO
Estabelecer objetivos; Capacitar e treinar
Definir aspectos relevantes; Implementar processos;
Definir processos; Registrar/documentar execução.
Definir recursos.
ACT CHECK
Executar ações para promover Monitorar e medir processos e
continuamente as melhorias no produtos em relaçãoaos objetivos
desempenho do processo. e aos requisitos estabelecidos
na política da organização.
Fontes: https://goo.gl/cd9n4G (1), https://goo.gl/F7A9VY (2) e https://goo.gl/eZZaSP (3).
Como vimos nas imagens acima, existem diferentes modelos para operacionalizar
e atingir a melhoria contínua visando à qualidade dos processos produtivos das
empresas. As fases do PDCA são sempre divididas em quatro momentos, que
segundo Chaves (2010), podem ser exemplificados em:
Plan (Planejamento): Busca estabelecer uma meta ou identificar um problema.

Pode analisar um fenômeno e a sua causa. Oportuniza a análise de um processo.
Nessa fase, pode vir a contribuir na elaboração de um plano de ação.
Do (Execução): A partir do próprio nome já é possível deduzir do que se trata,

mas podemos contextualizar em realizar e/ou executar/fazer alguma atividade
que esteja pré-definida conforme o plano de ação, realizado na fase anterior.
Check (Verificação): Fase utilizada para avaliar e monitorar periodicamente

um ou mais resultado(s). Serve ainda para avaliar processos e procedimentos,
confrontando-os com o planejado. Pode ser usado também para consolidar
informações e, eventualmente, pode vir a servir como base para confeccionar
relatórios.
Act (Ação): Essa fase caracteriza-se por agir conforme tenha sido avaliado
e validado nas três últimas fases, principalmente o que foi estabelecido
(metas e/ou objetivos) na fase de planejamento. Serve para gerar eventuais
relatórios, determinar e confeccionar novos planos de ação, corrigir e/ou
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia com o intuito de aprimoramento e a
execução dos procedimentos e ainda corrigir eventuais falhas.
Diante das fases do ciclo de PDCA, vejamos as vantagens da utilização do GRD

e do seu uso adequado e aliado às ferramentas gerenciais do método do PDCA.
As empresas que adotam esse modelo tendem a ganhar em competitividade,
qualidade, custos e produtividade. Outro fato importante é que com esse modelo
de gestão, as empresas passam a contar com equipes altamente capacitadas e
aptas a responderem desafios por novos resultados e para a solução de eventuais
problemas diagnosticados em qualquer fase da aplicação da metodologia.
Quando se trata de padronização do trabalho, essa fase acaba tendo a finalidade

de indicar metas e procedimentos na execução das funções operacionais.
Essas metodologias (GRD e PDCA) fazem com que cada funcionário tenha
condições de assumir compromissos e responsabilidades pelas suas tarefas
diárias de trabalho. Segundo Campos (2008, p. 171):
O padrão é o próprio planejamento do trabalho a ser executado pelo

indivíduo ou pela organização. Ao contrário do que muitos pensam,
a Padronização do Trabalho não é uma atividade desenvolvida
sobre todas as atividades de uma organização. Ela é seletiva e
desenvolvida de forma criteriosa em função dosresultados
desejados. Com a utilização de ferramentas de mapeamento,
a Padronização do Trabalho identifica e detalha os fluxos dos
processos e permite a identificação das tarefas críticas, aquelas que
possuem maior impacto sobre resultados desejados.
Em outras palavras, podemos pensar que, com a aplicação deste método,

cada atividade desenvolvida pelas pessoas é baseada num padrão de
trabalho pré-estabelecido por meio de observações e consensos já definidos
(funções gerenciais) das melhores práticas e maneiras da realização de tal tarefa.
Outro fator de suma importância é que as pessoas envolvidas devem ser treinadas
nesses padrões já estabelecidos, sendo auditadas constantemente para que os
cumprimentos dos padrões sejam mantidos ao longo dos dias, meses e anos.
Como tratar problemas no gerenciamento das rotinas?
Primeiramente, devemos definir qual é o problema. Normalmente, neste caso,

podemos considerar um “problema” tudo o que de diferente acontecer diante
das condições normais (rotineiras dentro de uma organização) e já padronizadas
durante o processo de operação ou mesmo no funcionamento de um processo.
Para ajudar a contextualizar essa problemática, seguem dois exemplos:
Exemplo 1: Quando se recebe uma reclamação de um cliente que recebeu

um produto com defeito.
Aqui, podemos perceber a existência de um problema, ou seja, que existe um

desvio no padrão de qualidade. A pergunta que deve ser feita e solucionada é:
como pode um cliente ter recebido um produto e/ou peças com defeito?
Exemplo 2: Está acontecendo um barulho estranho em um equipamento, ou

situações que fogem dos padrões preestabelecidos. E agora?
A solução é diminuir os impactos e as condições normais de operação de um

processo de produção, visando ao retorno mais rápido possível dentro dos
parâmetros ditos como normais e/ou desejados. Outro ponto importante é a
percepção de problemas que se tornam rotineiros, fazendo com que o tempo
das pessoas em suas tarefas diárias passe a ser consumido ao tentar combater os
problemas e não mais em atingir metas. Deve-se ter claro, nesta situação, que
todo problema gera um retrabalho, e esse “trabalho extra” não agrega valor ao
produto final, muito pelo contrário, agrega somente mais custo.
É necessário também ter a consciência de que nenhum processo é livre da

possibilidade da ocorrência de problemas, por isso o conhecimento dos
mecanismos desses processos tende a fazer com que, em uma análise imediata
de um eventual problema, este seja prontamente diagnosticado e corrigido com
maior brevidade. Em muitos casos, problemas tendem a ter ações de bloqueio,
fazendo com que não exista ou que se evite a sua reincidência.
Para finalizar, é preciso estar preparado para agir de imediato a todo e qualquer
momento na empresas. Esse perfil é muito desejado por gestores de qualquer
segmento para compor a sua equipe de funcionários.
Estar atento a qualquer eventual situação que possa fugir da normalidade e

do bom funcionamento sistêmico de um processo e/ou procedimento dentro da
organização é outra atitude que pode contribuir no ganho de tempo e agilidade
para soluções dos mais variados tipos de problemas.
SÍNTESE DA UNIDADE
Esta unidade buscou desenvolver conhecimentos para a tomada de decisão na
Gestão da Qualidade. Nesse sentido, os tópicos apresentados oportunizaram
a apresentação de conceitos que ajudam a contextualizar desde a palavra
“qualidade” até uma síntese da sua história. Após uma breve explanação do
histórico da qualidade no Brasil e no mundo, apresentamos alguns dos métodos
e ferramentas que podem ser de grande importância dentro das organizações e
dicas de como colocá-los em prática.
A qualidade é, sem dúvida, um dos principais fatores que podem deixar uma
empresa mais competitiva no mundo atual e globalizado. Antecipar desejos dos
clientes e consumidores é um pré-requisito para o sucesso de empresas bem
sucedidas e de um administrador contemporâneo, competente e com visão a
longo prazo.
Essa primeira etapa apenas traduz alguns métodos e metodologias que podem
ser aplicados em favor da qualidade das organizações, o que se refletirá em
produtos e/serviços de qualidade e que poderão gerar um diferencial positivo na
escolha e na visão dos clientes e consumidores.
Nesta primeira etapa, destacamos os 14 pontos de Deming e o Gerenciamento

da Rotina do Dia a Dia (GRD), que visam explicitar a suma importancia da
qualidade como forte estratégia de sobrevivência, competitividade e crescimento
das organizações.
REFERÊNCIAS
AGUAYO, Rafael. Dr. Deming o Americano que ensinou a qualidade total aos
japoneses. Rio de Janeiro: Record 1993.
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia a Dia.

Nora Lima: Editora Falconi, 2008.
CHAVES, Lúcio Edi et.al. Gerenciamento da Comunicação em Projetos. 2º Edição.

Rio de Janeiro: Editora FGV, 2010.
DEMING, W. E. Qualidade: a Revolução da Administração. Rio de Janeiro: Marques

Saraiva, 1990.
GARVIN, David. Competing on the eight dimensions of quality. Harvard Business

Review, 1987.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Fundamentos de Administração. São Paulo:

Atlas, 2007.
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. 4. ed.

Rio de Janeiro: LTC, 2004.
PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de projetos nas organizações.

Belo Horizonte, MG: Ed. De Desenvolvimento Gerencial, 2000.
SCHERKENBACH, William W. O caminho de Deming para a melhoria contínua.

São Paulo: Qualitymark, 1994.
WALTON, Mary. O método Deming de administração. Rio de Janeiro:

Marques Saraiva, 1989.
WALTON, Mary. O método Deming na prática. Rio de Janeiro: Marques

Saraiva, 1992.
ANOTAÇÕES
35
unidade
2
Metodologias para
Solução de Problemas
Prezado estudante,

OBJETIVO GERAL
Compreender as metodologias para compreensão e solução de problemas.
• Analisar as diferentes formas metodológicas de soluções de problemas;
• Compreender e desenvolver habilidades aplicáveis aos métodos de

MASP, 8D e QFD.
1. Você já ouviu falar sobre MASP? Você sabia que esse método pode
ajudar empresas na busca da qualidade contínua de seus processos,
produtos e serviços?
2. Como utilizar a metodologia 8D (oito disciplinas) na busca por soluções

de problemas de qualidade em seus processos produtivos?
3 Como o QFD (Desdobramento da Função da Qualidade) pode contribuir

de forma eficiente em vários requisitos organizacionais, que vão desde
atender as necessidades de clientes até a redução de custos em processos
e ao desenvolvimento de novos produtos?
2.1 Metodologias para a Solução de

Problemas e Melhoria Contínua da Qualidade
Nesta Unidade, vamos aprender um pouco sobre as diferentes metodologias
que podem nos ajudar na solução de problemas e na melhoria contínua da
qualidade dentro das mais diferentes organizações.
Nesse sentido, as três principais ferramentas que serão trabalhadas nesta

unidade são: MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas), 8D
(oito disciplinas) e QFD (Quality Function Deployment - Desdobramento
da Função Qualidade).
2.1.1 MASP - Método de Análise e Solução de Problemas

Vamos começar com a metodologia Método de Análise e Solução de Problemas
(MASP). Para Ferreira (1993), essa é mais uma das ferramentas que buscam
solucionar problemas visando minimizar ou eliminar efeitos indesejáveis em
processos, que conhecemos como problemas e contratempos (na linguagem
popular, também são conhecidos como pepinos e abacaxis).
Neste sentido, podemos encontrar diferentes siglas, como MASP (Método de

Análise e Solução de Problemas), M7F (Método das Sete Ferramentas) e MSP
(Método de Solução de Problemas). Cabe lembrar que, segundo o autor, todas
essas siglas têm o mesmo objetivo: a preocupação em solucionar problemas
decorrentes da falta e/ou necessidade de melhoria da qualidade.
Para Ferreira (1993), o que podemos observar é que o método MASP ganha cada
vez mais adeptos, estando em sua ampla maioria dentro do meio gerencial das
organizações. Apesar das variações de nomenclaturas que são adotadas dentro
das empresas, todas contribuem numa mesma direção, ou seja, auxiliando na
solução e análise de problemas com uma maior qualidade.
Para Seleme e Stadler (2012), o uso do método de PDCA tem tornado-se um

grande aliado para uma eficiente gestão de qualidade. As empresas, por sua
vez, podem fazer uma transformação em suas organizações ao direcionar
esses dois métodos (PDCA e MASP) em prol de uma melhoria contínua e ao
controle de qualidade total.
Metodologias para Solução de Problemas | UNIDADE 2 37
Porém, antes de demonstrar a junção de ambos os métodos, vamos ver o que

é o MASP. Para os autores Seleme e Stadler (2012, p. 29-31), essa metodologia
divide-se em oito etapas, conforme transcrição abaixo:
1º Fase: Identificação do Problema
Um problema é identificado por uma não conformidade ou desvio em relação ao

objetivo planejado. As formas mais frequentes são:
• Dimensão da qualidade não cumprida, traduzida pelas vontades ajustadas
entre o fornecedor e o cliente;
• Reclamações dos clientes;
• Reclamações dos prestadores de serviços, que podem identificar problemas
antes mesmo que cheguem aos clientes;
• Avaliação da concorrência, que deve permitir melhorias contínuas no

processo, de forma que os clientes que não realizarem as comparações entre
serviços e produtos possam identificar a melhor relação custo-benefício.
É preciso definir com clareza a importância da solução do problema para a

organização ou empresa. Se existirem questões mais urgentes a serem resolvidas,
é necessária a concentração, primeiramente, na resolução desses problemas, que
devem ser hierarquizados por ordem de importância. A análise deve indicar
quais são as causas vitais e separá-las para a aplicação do método.
2º Fase: Observação
É uma fase de investigação. Logo, se o problema ocorrer novamente, a empresa

deve realizar os registos de todos os detalhes, medindo todas as irregularidades
possíveis. É nessa fase que são obtidos os dados para a análise do problema.
3º Fase: Análise para descobrir as causas
Todas as sugestões são importantes, pois podem contribuir para a identificação

das causas. Nesse caso, as ideias devem ser aceitas e registradas. Algumas
ferramentas, tais como o diagrama de Ishikawa e as cinco perguntas instigadoras
(5W - Os cincos porquês), auxiliam nessa descoberta. Com isso, passa-se então
para a escolha das causas mais prováveis, no momento em que se dá a formulação
de hipótese que possa justificar a ocorrência do problema.
Na verificação das hipóteses mais prováveis, algumas delas são confirmadas e

outras não, e estas últimas, por sua vez, são descartadas. As primeiras devem
receber aprofundamento, sendo testadas para que se verifique se as causas
escolhidas realmente são as responsáveis pelo problema, ou seja, se quando se
atua sobre elas, seus efeitos são eliminados ou minimizados.
4º Fase: Plano de ação
A partir da identificação, da observação e da análise do problema, são planejadas

as contramedidas que deverão ser colocadas em prática para eliminar ou
minimizar o problema. É preciso também reservar os materiais, o tempo e o
dinheiro necessários para a ação, os quais serão utilizados para execução do
plano e a obtenção do resultado satisfatório. O plano de ação, com o uso da
ferramenta 5W2H, tende a ser muito útil nesta etapa.
5º Fase: Ação para eliminar as causas
Significa atuar para eliminar as causas principais dos problemas. É necessário,

primeiramente, treinar todos os envolvidos na ação que realizará o bloqueio
das causas. Os funcionários estão acostumados a cumprimir procedimentos
e o fazem quase que automaticamente. O treinamento servirá para que
realizem uma mudança nos procedimentos antigos e acostumem-se aos novos.
As atividades previstas no plano de ação devem ser executadas de forma
cuidadosa, e a observação dos resultados precisa ser detalhada.
6º Fase: Verificação da eficácia da ação
Uma modificação em um processo deve trazer alterações nos resultados, os

quais, espera-se, sejam positivos. É averiguado também se existem efeitos
secundários, desejados ou não. Caso os resultados sejam positivos, devem ser
registrados para utilização e padronização; se negativos ou irrelevantes, as
causas devem ser novamente analisadas para obtenção de novas hipóteses. A
verificação instaura a existência de um histórico do ocorrido, para que seja
possível medir a eficácia da ação.
7º Fase: Padronização
É neste momento que serão registrados e documentados o(s) problema(s), assim

como traçadas as diretrizes que serão seguidas por todos os participantes, a fim de
evitar e/ou garantir que a causa bloqueada não retorne mais. Assim, é assegurado
que as informações obtidas pelo cumprimento dos procedimentos garantam que
os resultados sejam sempre os mesmos e previsíveis. Uma organização com
procedimentos padronizados evita o giro de pessoal, melhorando a satisfação no
trabalho. As seguintes etapas podem ser consideradas na padronização:
• Elaboração ou alteração do padrão;
• Comunicação da existência do novo padrão e treinamento de todos os

envolvidos;
• Arquivamento das cópias dos antigos padrões;
• Realização do acompanhamento da utilização do novo padrão e dos

resultados alcançados.
8º Fase: Conclusão
É necessário relacionar os problemas remanescentes ou secundários,

estabelecendo prioridades para a escolha do próximo obstáculo a ser vencido,
e, finalmente, criar uma cultura de aprendizagem organizacional para que os
problemas sejam resolvidos com o emprego do MASP.
Nesse sentido, a metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para a

análise de problemas até a obtenção, a qual, ao se integrar com as ferramentas,
permite a aplicação prática do método. (SELEME e STADLER, 2012, p. 29-31)
Agora sim, vamos à junção do PDCA e do MASP conforme tabela apresentada

a seguir. Nela, você pode observar os dois métodos juntos, com as oito fases,
seguidas pelas ações. É importante que você também observe a função de outras
ferramentas que podem auxiliar em algumas fases de sua implementação.
Tabela 2.1: Exemplos de Ciclo do PDCA.
Métodos Etapas Ações Ferramentas

Extrair o problema identificado
de uma inconformidade ou
Brainstorming.
desvio em relação ao objetivo
Identificação do planejado.
1
problema.
Definir com clareza a sua
Análise de
importância e relevância entre
Pareto.
as demais inconformidades.
Registar todos os detalhes
e investigar possíveis
2 Observação. -
irregularidades que possam
ocorrer.
Verificar todas as possíveis Cinco Porquês,
causas, aceitando e registrando Diagrama de
P sugestões. Ishikawa.
Escolher as causas mais
prováveis, estipulando
Análise para Análise de
hipóteses que, por sua vez,
3 descobrir as Pareto.
são avaliadas e, se não
causas.
confirmadas, descartadas.
M Aprofundar sobre as hipóteses
A escolhidas e testá-las conforme
-
S a sua influência sobre o
problema.
P
Planejar as medidas para
4 Plano de ação. redução ou extermínio do 5W2H.
problema.
Ação para Treinar todos os envolvidos,
D 5 eliminar as executando cuidadosamente o -
causas plano de ação.
Verificação
Verificação dos resultados e de
6 da eficácia da -
seus efeitos secundários.
C ação.
Bloqueio foi Positivo, ir para próxima etapa.
? -
efetivo. Negativo, retornar para a fase 2.
Registro documentado dos
procedimentos a serem seguidos,
7 Padronização. -
assegurando a manutenção dos
resultados obtidos.
A
Vislumbrar um novo obstáculo
a ser vencido, analisando os
8 Conclusão. -
problemas remanescentes ou
secundários.
Fonte: Pereira e Dias (2012, p. 9), adaptado de Seleme e Stadler (2012) e Ferreira (1993).
Para finalizar, podemos concluir que o MASP pode ajudar em ações que visem
à solução de problemas de forma eficiente, ágil e com habilidade para definir
causas e seus efeitos. Essa metodologia é uma forte aliada para empresas e
gestores/profissionais e pode ser usada como uma ferramenta gerencial, sendo
adaptável para que gestores possam usá-la em busca de uma melhoria em seus
processos e na qualidade de seus produtos e serviços. Outro dado importante
é o fato deste método ser de fácil compreensão e adaptável dentro de qualquer
modelo de organização.
2.1.1.1 8D - Oito Disciplinas / Oito Passos

Neste tópico, iremos abordar mais uma das ferramentas em prol da qualidade.
Você já ouviu falar sobre a metodologia 8D? Pois bem, essa metodologia,
também conhecida como Oito Disciplinas, é utilizada por muitas empresas na
sua Gestão de Qualidade. Essa metodologia busca solucionar problemas e trazer
melhorias nos processos produtivos, assim como também pode ser aplicada a
produtos que já estejam acabados e que podem não estar de acordo com as
exigências de qualidade.
Na figura a seguir, podemos ver, de forma ilustrativa, os oito passos que compõem
a metodologia 8D. Após a contextualização deste método, iremos abordar cada
um dos passos representados na imagem.
Figura 2.1 – Representação do Método 8D.

Fonte: Universidade La Salle EaD.

Segundo Gonzáles e Miguel (1998), a metodologia 8D começou a ser utilizada

e reconhecida por volta das décadas de 1960 e 1970. Uma das empresas
pioneiras na utilização desse método foi a Ford Motor Company, que reuniu
uma combinação de outras ferramentas para solucionar problemas de qualidade
dentro da empresa. Isso resultou no lançamento, em 1996, de um manual
intitulado de Global 8d participants Guide.
Para Rambaud (2011), quando se trata de buscar uma melhoria da qualidade

dentro de uma empresa, a metodologia 8D acaba por ser a preferida. Esse método
visa identificar, corrigir e eliminar a repetição de problemas, ou seja, tem
como principal objetivo melhorar a qualidade dos seus produtos e ainda ajuda a
prevenir que tais problemas voltem a acontecer.
DESTAQUE
Podemos concluir que, realizando de forma correta tal metodologia (execução

dos oito passos), a empresa tende a desenvolver produtos com maior
qualidade e ainda evita gastos desnecessários, como, por exemplo, custos
com produtos com defeitos e baixa qualidade. Quer mais um benefício?
A empresa consegue repassar essas garantias de qualidade de seus produtos
a seus consumidores. Para ficar ainda mais claro: essa é uma metodologia
em que todos ganham.
Para Carpinetti (2010), as ferramentas auxiliares que visam contribuir em

conjunto com o método 8D, são: brainstorming, diagrama de Ishikawa,
diagrama de Pareto, 5W2H, diagrama de árvore, fluxograma e carta
controle. Vamos às explicações de cada uma delas:
Brainstorming (tempestade/chuva de ideias): composto por um grupo de

pessoas que transmitem suas ideias de forma espontânea para um determinado
problema ou na busca de solução em um curto espaço de tempo.
Figura 2.2: Exemplos de Brainstorming.
Fontes: 123R.
Diagrama de Ishikawa: também conhecido como “diagrama da espinha do peixe”

por causa da sua semelhança (estrutura) de um peixe. Você consegue perceber
que existe um peixe na imagem a seguir? Na Unidade 4, iremos retornar com
mais explicações sobre essa ferramenta.
Figura 2.3 – Diagrama de Ishikawa.
O Diagrama de Ishikawa
Método Máquina Medida
Causa Causa Causa
Subcausa
Causa Causa
Subcausa
Subcausa
Problema
Subcausa Causa Causa
Causa Causa
Causa Causa
Subcausa Subcausa
Meio Ambiente Material Mão-de-obra

Diagrama de Pareto: Esse método é representado em formato de gráfico em

que estarão demonstradas as frequências de ocorrências de problemas, sendo
representado na forma decrescente. Sua maior utilidade é a fácil visualização e
verificação de causas de problemas. O método ainda pode auxiliar os gestores
na concentração da solução dessas causas/problemas. O diagrama de Pareto é
muito utilizado para dados qualitativos.
Figura 2.4 – Diagrama de Pareto.
Diagrama de Pareto
140 100
90
120
80
100 70
60
80
50
60
40
40 30
20
20
10
0 0
Atraso na Atraso da Produto Faturamento Separação Pedido Preço Outros
entrega transportadora danificado incorreto errada errado errado
5W2H: Segundo Carpinetti (2010), esse é um método em formato de checklist

de tarefas, que funciona como um mapeamento de processos. Os significados
de cada um dos “5Ws e os 2Hs” são oriundos de palavras em inglês, conforme
descrição a seguir. Em seguida, podemos visualizar esse método em formato
de tabela, sendo esta a forma mais utilizada por gestores de qualidade quando
recorrem a essa ferramenta.
What – O que será feito?

Mostra as etapas ou ações.
Why – Por que será feito?

É mencionada a justificativa.
Where – Onde será feito?

Demonstra o local e/ou departamento.
When – Quando será feito?

Estipula-se tempo de disponibilização e/ou duração da atividade.
Who – Por quem será feito?

É definido quem será a pessoa responsável.
How – Como será feito?

Neste momento, define-se qual será o método utilizado.
How Much – Quanto custará?

A previsão orçamentária do custo para essa atividade.
Tabela 2.2 – Tabela do 5W2H.
5W2H
Objetivo Defina a sua meta, problema ou projeto de melhoria.
O que? Por quê? Onde Quem? Quando? Como? Quanto?

(What) (Why) (Where?) (Who) (When) (How?) (How much)
Responsável Definição
Ações Motivos Locais Prazos Custo
pela ação da ação
Diagrama de árvore: Método que auxilia no mapeamento detalhado de

“caminhos” que devem ser percorridos para que se alcance um objetivo, assim
como também auxilia na definição de estratégias de abordagens. Sua estrutura
(diagrama que lembra galhos de árvores) é demonstrada por meio de ramificações
(divisões) nas quais podem ser demonstradas todas as possibilidades de
experimentos na busca de soluções de problemas. (Carpinetti, 2010).
Figura 2.5 – Diagrama de árvore.
Por quê? Por quê? Por quê?
Falhas em
Defeito na placa
sistemas
eletrônica
Alto índice de eletrônicos
defeitos na Defeitos
fabricação de funcionais Conjunto motoredutor
equipamentos Falhas em
engripado
sistemas
mecânicos Defeito nas polias e
engrenagens

Fluxograma: Compreende a representação gráfica de processos que vão do

começo ao fim, mostrando uma sequência, como também transmite um fluxo
de informações de atividades que serão desenvolvidas. A seguir, vamos ver um
exemplo de um fluxograma inspirado no método 8D.
Figura 2.6 – Fluxograma aplicado à metodologia 8D.
Método 8D
Início
Tomar consciência do problema e determinar o melhor meio para sua resolução.
1. Criar uma equipe de trabalho
2. Descrever o problema
3. Implementar e verificar as ações
Definir e verificar a(s) causa(s) raiz.
4. Identificar as causas possíveis
Selecionar as causas prováveis
N
A causa provável é a causa raiz?
S
5. Escolher e verificar as ações corretivas permanentes
6. Implementar as ações corretivas permanentes
7. Prevenir a recorrência
8. Felicitar a Equipe

Carta Controle: Método utlizado em formato de gráfico que tem como finalidade
o acompanhamento de um determinado processo, dentro de um controle
estatístico. Para que você entenda melhor: esse método demonstra estaticamente
os limites/faixas de tolerância (superior ou inferior).
Figura 2.7 – Carta controle.
Gráfico X Barra
1
Limite Superior
Limite Central
Limite Inferior
Peças
Gráfico de Amplitude
Limite Superior
Limite Central
Limite Inferior
Peças
Conforme o manual Global 8D participants Guide, produzido pela Ford (1996),

a metodologia 8D contempla oito passos que visam à identificação, correção
e eliminação das “não conformidades” de produtos com defeitos, buscando
ainda a causa raiz das origens desses problemas. O método também ajuda a
definir ações corretivas imediatas a fim de eliminar o problema de forma quase
que instantânea. Outras ações corretivas pelo 8D estão na busca por soluções
que façam com que o problema não volte a acontecer. Vale lembrar que essas
ações ainda podem trazer dados sobre os níveis de impactos desses problemas
nas questões de custos, tempo (retrabalho, matéria-prima) e efeitos negativos e
positivos na organização e no cliente/consumidor.
Para Ford (1996) e Reis (2016), a metodologia 8D está dividida em oito passos,
assim descritos:
D1 - Formar uma equipe: A primeira decisão a ser tomada começa pela

escolha da equipe de trabalho. As pessoas envolvidas devem ter conhecimento,
tempo disponível e capacidade de resolver problemas e tomar decisões. Após
a definição do grupo de trabalho, o próximo passo é a escolha de um líder,
que ficará responsável pela coordenação e acompanhamento dos processos e
seus resultados.
D2 - Descrever o problema: Neste momento, o objetivo principal está na

descrição do problema na forma mais detalhada possível, ou seja, ter a
compreensão da situação por vários aspectos. Ao confirmar-se o problema, é
preciso identificar o que está acontecendo. Umas das ferramentas para auxiliar
nessa fase pode ser o uso do 5WH2.
D3 - Implementar ações corretivas: Esta etapa consiste na definição de ações

imediatas, e que devem ser tomadas o mais rápido possível, a fim de evitar que
o problema agrave-se e chegue nas mãos de seu cliente, ou seja, que ele receba
um produto em desacordo (falta de qualidade). Após as primeiras providências,
é preciso buscar soluções e ações permanentes a serem implementadas.
D4 - Definir a causa raiz e análise de impacto: Aqui, o mais indicado é levantar

todas as causas que podem ter dado origem ao problema em questão. As possíveis
causas devem ser testadas/validadas com a descrição do problema, assim como
devem ser mencionados todos os dados obtidos nesses testes. As ferramentas de
qualidade recomendadas para essa etapa são: diagrama de Ishikawa, 5WH2 e o
brainstorming.
D5 - Escolher e verificar as ações corretivas: Nesta etapa, primeiramente

devem ser confirmadas e validadas as ações corretivas adotadas, fazendo com
que o problema não chegue até o consumidor. Para que se conclua essa fase,
deve ser totalmente eliminado o problema da causa raiz, com a solução não
acarretando efeitos colaterais indesejados. Pode ser que, em alguns casos,
exista a necessidade de definições de novas ações adicionais, para evitar-se um
problema futuro.
D6 - Implementar ou validar permanentemente ações corretivas: Este passo

está caracterizado pela definição das ações corretivas, desde que as mesmas
sejam mantidas permanentemente. Essas ações devem ser acompanhadas e
monitoradas por um longo período, com o objetivo de garantir que a eliminação
da causa raiz tenha sido efetiva.
D7 - Prevenir a recorrência e identificação/solução do problema: Este passo

destina-se aos novos treinamentos e atualizações dos fluxos e procedimentos
do processo produtivo. Isso serve para prevenir a ocorrência de problemas
similares aos que já foram solucionados. Todas as fases anteriores servem como
aprendizados de melhoria para as práticas e procedimentos.
D8 - Agradecer a equipe: Reconhecer e agradecer a equipe pelos esforços

coletivos na busca da solução de problemas enfrentados pela empresa.
Os aprendizados e as conquistas devem ser compartilhados com todos, criando
um ambiente de trabalho com pessoas engajadas e motivadas.
Então, conforme definição de Reis (2016), podemos compreender a metodologia

8D como uma forte aliada das empresas e seus gestores. Essa metodologia
também pode ser compreendida como um modelo de gestão da qualidade por meio
de uma abordagem explícita, ágil e, ao mesmo tempo, cautelosa, que visa buscar
soluções para eventuais problemas de qualidade dentro de uma organização.
2.1.1.2 QFD - Desdobramento da Função da Qualidade

Depois de tudo que já vimos nesta Unidade, é importante falar um pouquinho
sobre o QFD.
GLOSSÁRIO
Você já tinha ouvido falar nesta sigla antes? Pois bem, a sigla vem do
termo inglês QFD - Quality Function Deployment -, que, na tradução para o
português, quer dizer Desdobramento da Função da Qualidade.
Esse método surgiu no Japão na década de 1970 e começou a ganhar adeptos

no final da década de 1980 no ocidente, sendo uma das ferramentas de maior
sucesso entre as empresas brasileiras, segundo Abreu (1997). Seu objetivo é
a busca da qualidade de produtos e serviços a fim de atender e satisfazer os
desejos e as necessidades dos consumidores.
Para Abreu (1997), a utilização do QFD tende a trazer outros benefícios para as
empresas que aplicam o método em seus modelos de negócios. Quer ver alguns
exemplos de melhorias? A redução no tempo e custo de desenvolvimento de
produtos, melhoramento em trabalhos em equipe e uma eficiente comunicação
interdepartamental (comunicação entre os diversos departamentos de uma
determinada empresa).
Já para Miguel (2008, p. 47), [(..) o QFD possibilita traduzir os

requisitos e necessidades dos clientes (qualidade exigida) em
características da qualidade, ou seja, em atributos e especificações do
produto, buscando o desdobramento da qualidade do projeto para o
produto acabado através do uso de matrizes. Essas matrizes contêm
dados e informações necessários para que a qualidade seja obtida.
É preciso, entretanto, que as indicações das matrizes sejam colocadas
em prática. Nesse sentido, o QFD também atua como uma forma
de comunicar sistematicamente a informação relacionada com
a qualidade e de explicitar ordenadamente o respectivo trabalho
(função) para colocar em prática essas informações.]
Segundo Miguel (2008), o QFD começou a ficar conhecido por meio de um artigo
de Akao e Ohfugi (1989) apresentado na International Conference Of Quality
Control, realizada na cidade do Rio de Janeiro. A disseminação do QFD em
nosso país aconteceu a partir de 1990 com influência de esforços entre a Fundação
Cristiano Ottoni (FCO), da escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas
Gerais (UFMG), da Japan Overseas Development Corporation (JODC) e da Sadia
Concórdia S.A. Desde então, vários grupos de pesquisas de diversas universidades
começaram a realizar trabalhos com o uso do QFD nos mais variados segmentos
empresariais.
Martins e Laugeni (2006) definem o QFD como uma ferramenta que consegue
ligar o projeto de produtos ou serviços ao processos que os geram. Para esses
autores, o QFD consiste em traduzir as necessidades dos consumidores para
cada uma das etapas que compõem o desenvolvimento ou andamento de um
produto ou serviço. Já a Casa da Qualidade ou Matriz da Qualidade é formada
por meio do cruzamento entre as respostas obtidas na tabela da voz do cliente
e as respostas recebidas no quesito que dize respeito à qualidade exigida dos
consumidores. Essas informações recebidas terão ainda interface (correlação)
com as respostas que compõem a tabela das características de qualidade, ou
seja, com a voz da engenharia. Assim, essa matriz é entendida e desenvolvida
com a finalidade da execução de um projeto de qualidade, organizado pelas
qualidades exigidas pelos clientes. É por meio desse instrumento, denominado
de QFD, que é construída a Matriz da Qualidade, que buscará responder a seis
perguntas-chave. Com relação às respostas, normalmente poderão ser obtidas
por uma reunião com clientes e/ou com uma equipe técnica da empresa em
questão, conforme a fase em que está sendo desenvolvido o QFD.
As perguntas-chaves, segundo Martins e Laugeni (2006, p. 508), são:
1. Voz do cliente: que atributos o cliente acha importante para o produto

ou serviço? Com essa pergunta, listam-se e ponderam-se os atributos em
função das respostas dos clientes;
2. Análise da concorrência: como nos situamos com relação a nossos

concorrentes quanto aos itens enumerados pelos clientes?
3. Voz da engenharia: que características de engenharia afetam um ou mais

dos atributos identificados pelos clientes? Classificam-se as características
com o símbolo de (+) aquelas de que a engenharia gostaria de aumentar o
nível do atributo, e inversamente com o símbolo menos ( - );
4. Correlação: que tipo de correlação existe entre o que os clientes

desejam (voz do cliente) e o que a engenharia quer (voz da engenharia)?
Essa correlação é assinalada na matriz do QFD com símbolos diferentes;
5. Comparação técnica: como nosso produto comporta-se diante dos produtos

da concorrência? Atribui-se uma escala de 1 a 5, sendo 1 a melhor avaliação
e 5 a pior avaliação para melhorar aquela característica. A importância de
cada característica para o cliente deve ser avaliada. Estabelecem-se metas
para as características da engenharia;
6. Inter-relações: quais são as inter-relações em potencial do projeto?

Apontam-se melhorias em características do projeto que podem interagir
de maneira negativa sobre outros atributos.
A seguir, vamos visualizar o exemplo da Casa da Qualidade/Matriz para o

Produto (Porta de Carro), apresentado por Martins e Laugeni (2006, p. 509).
Logo na sequência da imagem, podemos ver a explicação detalhada sobre a que
se refere cada uma das fases, conforme segue:
Figura 2.8 – Casa da Qualidade / Matriz para o Produto (Porta de Carro).
Casa da Qualidade
Porta de carro X
X
6. Interações
V
X V
3. Voz da
engenharia
2. Análise da
concorência
1. Voz do Importância
cliente relativa
V X N A B C
A B C N
V
V V N A C B
V V V
4. Correlação
Relações
V - Positiva
X - Negativa
Carros
N - Nosso carro
A - Carro A
B - Carro B
5. Comparação técnica C - Carro C
Fonte: Martins e Laugeni (2006, p. 509).
Conforme imagem acima, vamos à explicação de Martins e Laugeni (2006,

p. 508-509) sobre a Casa da Qualidade/Matriz para o Produto (Peça-Porta de
Carro):
1. Voz do cliente: o cliente acredita que a facilidade de abrir a porta é o item

mais importante e atribui uma pontuação 7 em uma escala de 1 a 10;
2. Análise da concorrência: em uma escala, estarão expostos os

posicionamentos de cada uma dos itens com relação às respostas dos
clientes. Assim, o carro A tem a maior facilidade para fechar a porta,
enquanto o carro C tem a menor facilidade para fechar a porta por fora.
Do mesmo modo, nosso carro é o melhor quanto à vedação e o carro B é
o pior;
3. Voz da engenharia: os engenheiros gostariam de reduzir a força para fechar

( - ) e aumentar a resistência da vedação, a redução do ruído e a resistência
à água, entre outros ( + );
4. Correlação: a maior facilidade para fechar está correlacionada com (-)

força para bater a porta, e por isso, foi colocado o símbolo ( V ) na matriz.
Por outro lado, a facilidade de fechar vai contra o ( + ) resistência da
vedação. Nesse caso, colocamos o símbolo ( X );
5. Comparação técnica: a porta de nosso carro necessita da maior força para

fechar (11), ao passo que a porta do carro A necessita de 9 (os valores devem
ser expressos nas unidades de medida de força). A dificuldade técnica para
melhorarmos a característica é 4, em um máximo de dificuldade técnica
de valor 5. A importância dada pelo consumidor quanto a essa caraterística
da engenharia é de 10% (soma das porcentagens de todas as características
deve ser 100%). Os custos em % indicam a importância relativa. As metas
identificam os valores que devem ser atingidos para a característica da
engenharia. Assim, a força para fechar deverá ser 7, e não mais 11, na
modificação a ser realizada.
6. Inter-relações: a análise das inter-relações mostra que a menor força para

fechar piora a redução do ruído (X) e a resistência à água. Já um aumento
na resistência da vedação melhora a resistência à água (V).
Vamos buscar outro exemplo, agora utilizando o Método QFD. Esse exemplo
vem do Blog da Qualidade, que é de autoria de Rosemary Martins, baseado
no livro de Rodrigues (2014) e intitulado “Passo a passo para a construção da
Casa da Qualidade (QFD)”. Ele será utilizado para exemplificar um produto
muito conhecido por nós brasileiros, o “cafezinho”, como segue:
EXEMPLO:
Vamos dividir essa análise por quesitos importantes sobre algumas expectativas
que um cliente possa ter ao relacionar o produto “cafezinho”. Neste momento,
começamos utilizando o QFD (para elaborar, passo a passo, a matriz, que ao
final resultará na “Casa da Qualidade”) para definições de algumas metas e
sugestões de novas ações e procedimentos.
PRODUTO: Cafezinho
1. Requisitos do cliente: são as expectativas, necessidades e grau de

importância de cada requisito, obtidos por meio de uma pesquisa e
explicitados pelo cliente.
• Quente
• Estimulante
• Saboroso
• Baixo preço
Figura 2.9 – Requisitos do Cliente.
Requisitos
do Cliente Importância
para o cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo preço 2
Notem que os valores representados na figura que vimos há pouco são os graus
de importância dos requisitos dos clientes. Eles também são obtidos através de
uma pesquisa com o cliente, que reflete a hierarquização de sua opinião em uma
escala de 1 (menor) a 5 (maior).
2. Requisitos do projeto: Aqui, são pontuadas algumas ações ou

funcionalidades que tendem a agregar valor ao produto. Essas parâmetros
podem ser elaborados e definidos por funcionários e/ou técnicos da
organização a partir do que percebem no seu dia a dia no momento que se
serve o cafezinho ao cliente.
• Temperatura do cafezinho
• Quantidade de cafeína
• Componente do sabor
• Componente do aroma
• Preço de venda
• Volume
Figura 2.10 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto.
Requisitos
do Projeto
Requisitos
do Cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo preço 2
3. Relacionamento entre os Requisitos do Projeto x Requisito do Cliente:

Aqui, começamos a perceber, classificar e verificar a intensidade do
relacionamento que envolve os dois eixos por símbolos que representam a
relação em forte, médio ou fraco.
Figura 2.11 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto.
Requisitos
do Projeto
Requisitos
do Cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo preço 2
Relação
Forte
Médio
Fraco
4. Relacionamento dos Requisitos do Projeto: verificar a intensidade do

relacionamento entre os Requisitos dos Clientes.
Figura 2.12 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto x Relações (continuação).
Requisitos
do Projeto
Requisitos
do Cliente
Quente 5
Estimulante 2
Saboroso 4
Baixo preço 2
Relação Relação
Positiva Forte Forte
Positiva Médio
Negativa Forte Fraco
Negativa
5. Benchmarking Externo: Essa etapa serve para verificar o desempenho dos

concorrentes na visão dos clientes. (R1= resposta 1, R2 = resposta 2)
Figura 2.13 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto x Relações (continuação).
Requisitos Benchmarking
do Projeto Externo
Requisitos
do Cliente R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo preço 2 5 1
Relação Relação
Positiva Médio
Negativa

6. Benchmarking Interno: É realizado por meio da visão dos técnicos

(funcionários, gestão) da empresa para melhorar o desempenho (do
cafezinho), a fim de melhor atender às expectativas de seus clientes.
Figura 2.14 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto x Relações x Benchmarking interno.
do Projeto Externo
Requisitos
do Cliente R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo preço 2 5 1
Benchmarking
4 2 3 3 1 4
Interno
Relação Relação
Positiva Médio
Negativa

7. Quantificação dos Requisito do Cliente x “Quanto precisa ser melhorado”:

Nesta fase, é possível estabelecer as metas para alcançar os requisitos do
projeto.
Figura 2.15 – Requisitos do Cliente x Requisitos do Projeto x Relações x Benchmarking interno

(continuação).
do Projeto Externo
Requisitos
do Cliente R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo preço 2 5 1
Meta Teor Teor Teor R$ V
XºC y% k% w% zz ml
Especificações
Benchmarking
4 2 3 3 1 4
Interno
Relação Relação
Positiva Médio
Negativa
8. Casa da Qualidade: Por fim, podemos chegar à visão final de um modelo

matriz de QFD para análise das perspectivas de melhorias e do cenário
do negócio frente ao que esperam os clientes (necessidades) e como os
concorrentes estão atendendo esses mesmos clientes.
Figura 2.16 – Casa da Qualidade - Cafezinho.
Casa da Qualidade
do Projeto Externo
Requisitos
do Cliente R1 R2
Quente 5 3 5
Estimulante 2 1 3
Saboroso 4 3 3
Baixo preço 2 5 1
Meta Teor Teor Teor R$ V
XºC y% k% w% zz ml
Especificações
Benchmarking
4 2 3 3 1 4
Interno
Relação Relação
Positiva Médio
Negativa
Diante dos dois exemplos (peça de carro e do cafezinho) apresentados, podemos

perceber a funcionalidade do uso adequado do método QFD.
Isso demonstra que o QFD serve, prioritariamente, para a melhoria contínua de
produtos e serviços, a fim de conquistar e fidelizar clientes e consumidores.
Toda empresa, através dos seus gestores, deve manter-se atenta às variáveis
(preço, funcionalidade, clientes, concorrentes) que envolvem e fazem a empresa
manter-se forte em um mercado cada vez mais competitivo.
VIDEO
Quer saber mais sobre o método QFD? Vamos

ver uma breve explicação do professor Fernando
Bersaneti no vídeo disponível no link abaixo:
http://gg.gg/b7gd9.
É importante percebermos que as ferramentas (ou métodos) que envolvem o

âmbito organizacional e/ou processos produtivos estão disponíveis para que
possamos usá-las em busca do aumento da competitividade de nossas empresas
e organizações. Isso vale também para o incremento na qualidade de vida das
pessoas, na figura de colaboradores/funcionários, clientes/consumidores e na
sociedade em geral.
SÍNTESE DA UNIDADE
Esta unidade buscou apresentar alguns conceitos que visam contribuir com a
melhoria da qualidade por meio de ferramentas adaptáveis e que podem ser
aplicadas em diferentes segmentos de organizações. Num primeiro momento,
foi abordada a metodologia MASP (Método de Análise e Solução de problemas),
que visa direcionar ações mais eficientes no melhoramento de processos
de produtos e serviços com oito fases de ação. Ainda no método MASP, foi
possível verificarmos que a ferramenta PDCA (Plan - Planejamento, Do -
Executar, Check - Verificar e Action - Agir) pode ser uma grande aliada em
ajudar a direcionar ações que vão desde a busca da identificação do problema
até a sua solução.
Num segundo momento, foi a vez de falarmos sobre a metodologia 8D, conhecida
como oito Disciplinas. Essa metodologia possui como função principal a busca
pela solução de problemas visando melhorias tanto de processos, quanto de
produto. Isso tudo ocorre com a perspectiva pensada na formação e capacitação
de uma equipe de trabalho eficiente e com reconhecimento por parte da empresa
(gestores) de esforços coletivos apresentados pelos funcionários.
Por fim, buscamos refletir sobre a importância e aplicação do método QFD

(Desdobramento da Função da Qualidade), que visa contribuir de forma eficiente
em vários requisitos organizacionais, e que atende às necessidades de clientes
com a redução de custos, o tempo gasto em processos e desenvolvimento
de novos produtos. Outro ponto importante dessa metodologia é de tornar a
organização mais competitiva, seja no melhoramento de seus produtos, como
também na fidelização de seus clientes e consumidores.
REFERÊNCIAS
ABREU, F. S. QFD - desdobramento da função qualidade - estruturando a
satisfação do cliente. Revista de Administração de empresas-RAE. São Paulo, v.37.
n2, p.47-55. Abr./Jun.1997. Disponível em: <http://gg.gg/b7gf5>
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo:

ATLAS, 2010.
FERREIRA, Getúlio Apolinário. Manual de gerenciamento e produtividade do

tempo. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
FORD, Design Institute. Global 8-D Participant’s Guide. Michigan: Ford Motor
Company, Section 4.0, 1996.
GONZÁLES, J. C. S.; MIGUEL, P. A. C. Uma Contribuição À Interpretação da

QS 9000. Programa de Mestrado em Engenharia de Produção. Núcleo de Gestão da
Qualidade & Metrologia, Centro de Tecnologia, Universidade Metodista de Piracicaba.
ENEGEP – Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 1998.
MARTINS, R. Blog da Qualidade: Conteúdo inédito sobre gestão da qualidade

e excelência. Passo a passo para a construção da Casa da Qualidade (QFD).
Disponível em: <http://gg.gg/b7gfr> Acesso em: 02 Ago.2017.
MARTINS, P. G. e LAUGENI, F.P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva,

2006.
MIGUEL, P. A. G. Implementação do QFD para o desenvolvimento de novos

produtos. São Paulo: Atlas, 2008.
PEREIRA, I.C. Metodologia de análise e solução de problema-MASP: uma

ferramenta de melhoria da qualidade aplicada em uma manufatura de transformadores.
2012. 36 f. Monografias (Artigo de Conclusão do Curso de Gestão de produção) -
Feevale, Novo Hamburgo-RS, 2012. Disponível em: <http://gg.gg/b7gg6>. Acesso em:
28 jul. 2017.
RAMBAUD, L. 8D structured problem solving: a guide to creating high quality 8D

reports (spiral-bound). Phred solutions, 2006.
REIS, A.A.B. Resolução de Problemas utilizando a metodologia 8D (PPS);

Estudo de caso de uma indústria fabricante de refratários para controle de
fluxo do aço em siderúrgicas. XII Congresso Nacional Excelência em Gestão.
Rio de Janeiro: CNEG & INOVARSE, 2016.
RODRIGUES, M. V. Ações para a qualidade: GEIQ, gestão integrada para a

qualidade: padrão seis sigma, classe mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.
SELEME, R,; STADLER H. Controle de qualidade: as ferramentas essenciais.

Curitiba: Intersaberes, 2012.
ANOTAÇÕES
77
unidade
3
Ferramentas Básicas
de Problemas
Prezado estudante,

OBJETIVO GERAL
Entender as diversas ferramentas básicas de Qualidade.
• Conhecer os conceitos dos 5S para um ambiente de Qualidade Total;
• Estudar o método Kanban para o controle de produção;
• Compreender as estratégias dos Seis Sigma.
1. Você sabe como funciona e para que serve o Programa 5S?
2. Você já ouviu falar que a metodologia Kanban pode contribuir muito no

controle e planejamento de produção?
3. Você sabia que o método dos Seis Sigma promete ajudar as empresas a
reduzir a zero os defeitos de seus produtos?
3.1 Conhecendo os Conceitos do 5S

Você já ouviu falar sobre os 5S? Sabe para que serve essa metodologia,
também conhecida como Programa do 5S? Pois bem, convido você para
compreender, de forma clara, como aplicar os 5S em favor da da Qualidade
Total. Alguns benefícios atribuídos a esse método buscam a motivação,
mobilização e conscientização dos funcionários para uma melhor organização
e uma nova disciplina dentro do ambiente de trabalho.
A metodologia visa desenvolver um planejamento sistemático, ao permitir de

forma rápida: maior produtividade, aumento da segurança e melhora no clima
organizacional. O método pode ser um aliado na motivação por parte dos
funcionários que, quando engajados nesse programa, podem ajudar na melhoria
da competitividade organizacional.
Diante desta breve introdução dos benefícios da metodologia 5S, passamos

agora a falar sobre a sua origem. O programa 5S foi criado no Japão, tendo
como finalidade a criação de um ambiente de trabalho adequado com vistas
ao aumento da produtividade. Sua implementação ocorreu no início da década
de 1950, em um momento difícil em que o país tentava reerguer-se após a sua
derrota na segunda Guerra Mundial (lembram que falamos sobre esse assunto na
primeira unidade?). Nesse período, as empresas japonesas precisavam abastecer
o mercado com produtos com preço e qualidade atrativos para competir com a
Europa e o Estados Unidos.
O significado dos 5 “S” corresponde a cinco atividades (ou sensos). E sabe o

que é o mais legal? Todas elas são escritas iniciando com a letra “S” quando
pronunciadas em japonês. Ribeiro (2015) nos ajuda a contextualizá-las, assim
como nos auxilia na adaptação e compreensão por palavras traduzidas para o
nosso português:
SEIRI - (Utilização, Seleção, Classificação): Devemos pensar que o primeiro

“S” tem como finalidade nos ajudar a pensar na melhor maneira de utilizar os
recursos de maneira racional e sem desperdício.
SEITON - (Ordenação, Arrumação): Temos que analisar a melhor maneira de
organizar os recursos para facilitar o acesso e a sua reposição.
SEISO - (Limpeza): Aqui, é fundamental manter o ambiente de trabalho limpo
no dia a dia, buscando inspecionar o local para eliminar as fontes de sujeira.
SEIKETSU - (Higiene, Saúde, Padronização): Para essa atividade, é buscada a
manutenção dos 3 primeiros “S”, cuidando da higiene e organização do local de
trabalho, à medida que se estabeleçam regras de convivência.
Ferramentas Básicas de Problemas | UNIDADE 3 79
SHITSUKE - (Autodisciplina, Autocontrole): O último “S” tem como finalidade

cumprir rigorosamente as normas, regras e procedimentos.
A seguir, podemos visualizar a figura que representa os 5S com seus respectivos

benefícios: flexibilidade, redução de custos, melhoria da qualidade, aumento
de produtividade, maior segurança e respeito máximo.
Figura 3.1 – A representação do 5S.
SEIRI SEITON
Separar Aquilo que é
claramente necessário deve ser
o necessário do deixado de forma
desnecessário. arrumada e ordenada.
Eliminar o Qualquer um deve
desnecessário. encontrar.
SHITSUKE
Disciplinar e
habituar a obedecer
sempre aquilo que
SEIKETSU foi determinado. SEISO
Manter o estado Limpar sempre e
de arrumação, manter bem limpo.
limpeza e ordem.
Fonte: Universidade La Sale EaD.
Em seguida, vamos ver uma imagem divertida em forma de charge para

apresentar o programa 5S (ou os cinco sensos):
Figura 3.2 – Aprendendo com os 5S.
VOU LHE APRESENTAR BASTA DETERMINAÇÃO

UM SEGREDO QUE PODE E DISCIPLINA.
MUDAR SUA VIDA! SÃO OS 5S!
SEIRI
Senso de utilização;
SEITON
Senso de ordenação;
SEISO
Senso de limpeza;
SEIKETSU
Senso de saúde e higiene;
SHITSUKE
Senso de autodisciplina.

Conforme Ribeiro (2015, p. 27), é possível verificarmos pela tabela a seguir os

principais benefícios que podem ser percebidos na utilização de cada um dos
5S:
Quadro 3.1 – Os principais benefícios de cada “S”.
Os 5S Traduções mais comuns Principais benefícios
• Combate ao desperdício;
• Redução de custos;
• Liberação de espaços;
• Economia de tempo;
SEIRI Utilização, Seleção. • Ambiente mais seguro (recursos
adequados e em boas condições);
• Redução de consumo de água e
recursos naturais (economia e
redução de impactos ambientais).
• Agilidade para localizar e acessar o

que se procura;
• Ambiente mais seguro (ordem dos
SEITON Organização, Ordenação. recursos);
• Maior produtividade;
• Menos estresse;
• Melhor gestão visual.
• Ambiente mais seguro e mais

agradável;
SEISO Limpeza. • Redução de impactos ambientais;
• Detecção precoce de anormalidades
durante a limpeza.
• Ambiente mais seguro

e mais agradável;
• Autoestima mais elevada;
Padronização, Saúde, • Prevenção de doenças;
SEIKETSU
Higiene. • Combate à poluição;
• Bons hábitos;
• Consenso na definição de
regras de convivência.
• Hábito para a prática dos “S”

anteriores;
• Cumprimento de normas, regras e
procedimentos sem necessidade de
SHITSUKE Autodisciplina, Manutenção.
cobrança;
• Pontualidade e cumprimento
de prazos;
• Proatividade.
Fonte: RIBEIRO (2015, p.27).

Seguindo com alguns conceitos sobre o Programa 5S, Ribeiro (2015) nos ajuda
a pensar um pouco sobre quais são os fatores que levam várias empresas a
fracassarem na sua implantação ou durante o uso/manutenção do 5S. O autor
menciona ainda que o nível de insucesso na implantação do programa 5S chega
a ser alarmante, mas que não devemos nos desmotivar perantes esses dados.
Quer saber qual é esse nível? Vamos lá…
De cada 100 empresas, a maioria de médio e grandes portes, apenas
20 conseguem manter o programa funcionando três anos após a
implantação. Somente duas delas conseguem implantar todos os
5S. [...]. Porém, algumas falhas cometidas pelas empresas são fáceis
de apresentar: as lideranças não conhecem realmente os conceitos,
a metodologia e os benefícios dos 5S; as lideranças tratam o 5S
como um “Programa de Embelezamento” com resultados em curto
prazo e como forma de campanha; as lideranças são induzidas a
praticar o 5S em vésperas de auditorias ou visitas de clientes e alta
administração; as lideranças não associam o 5S aos indicadores
de performance; os auditores são os “policiais” do 5S. (RIBEIRO,
2015, p. 6)
Ainda segundo Ribeiro (2015), na maioria das vezes a metodologia usada pelas
organizações fracassam quando:
Escolha errada do Gestor do programa - Esse problema deve-se à escolha do
gestor do programa pela organização, sendo que muitas vezes o profissional não
tem habilidade nem perfil para gerir e operacionar o programa.
Gerentes e supervisores não “compram” o 5S - Uma das razões principais para

esse fracasso deve-se ao fato de os gestores não perceberem o 5S como uma
metodologia de apoio. Vale lembrar que ela serve na busca de uma melhoria tanto
da rotina das atividades profissionais, quanto dos indicadores de performance,
dando subsídio à tomada de decisões. Na maioria das vezes, infelizmente, essa
atividade torna-se meramente uma prática para efeitos das auditorias internas
ou externas.
Treinamento inadequado para os funcionários - Pode ser causado por uma

pequena carga horária de treinamentos dos gestores e/ou funcionários, ou uma
didática de qualidade insatisfatória em que os cinco passos/atividades acabem
por fazer com que as pessoas envolvidas não compreendam o verdadeiro sentido
da metodologia.
Auditorias mal feitas - Um problema recorrente nas empresas ocorre quando os

auditores não são devidamente qualificados. Auditores podem apenas limitar-se
a auditar o formato e não as funcionalidades e aplicabilidade dos 5S em cada
atividade específica de uma organização. Algumas empresas adotam posturas

defensivas, preocupando-se com os 5S apenas nas vésperas de auditorias.
Após longos anos trabalhando com empresas e escrevendo seus estudos

sobre o programa 5S, Ribeiro (2015, p.9) lista os cinco principais passos de
uma implantação com maior probabilidade de sucesso e de continuidade,
sendo elas:
Passo 1: Sensibilização adequada da alta direção e dos gerentes;
Passo 2: Escolha acertada do gestor do Programa 5S e do seu Comitê (equipe

de capacitação e auditores internos, se for o caso);
Passo 3: Capacitação adequada dos supervisores;
Passo 4: Capacitação qualificada dos funcionários;
Passo 5: Auditorias como parte de um processo cultural.
A seguir, podemos visualizar duas figuras que ilustram as etapas da

implementação e exemplos de como são as fases das auditorias na busca no
melhoramento contínuo, sempre pensando nos 5S.
A primeira imagem refere-se às fases de implantação do Programa 5S:
Figura 3.3 – Metodologia de implantação do 5S.
Metodologia de Implantação do 5S
Sensibilização da alta e Estruturação do Comitê Treinamentos com ênfase

da média gerências nos 3 primeiros “S”
Consolidação dos 3
primeiros “S“?
Lançamento do 5S e ações
Treinamentos com ênfase
sistemáticas de descarte,
nos 2 últimos “S”
ordem e limpeza
• Auditoria;
• Discussão de Metas;
• Plano de Ação;
• Ações de Melhorias.
Consolidação
dos 5S?
Ações sistemáticas de saúde,
padronização e autodisciplina Certificação

A segunda imagem está caracterizada com exemplos ilustrativos das fases das
capacitações das auditorias e a prática de auditar, seguido dos planos de ações e
divulgações dos resultados.
Figura 3.4 – Auditorias de 5S.
Auditorias de 5S
Capacitação de Planejamento Feedback para

Auditoria
auditores das auditorias o auditado
Elaboração do plano Divulgação de Elaboração e envio

Melhorias
de ação pelas áreas resultados do relatório
Mas afinal… Para que serve uma auditoria de 5S?
As auditorias de 5S têm, normalmente, um ou mais dos seguintes objetivos,

segundo Ribeiro (2013, p. 47) e, quando auditadas corretamente por pessoas
qualificadas, elas podem contribuir:
• Para medir o padrão atual de 5S para posteriormente avaliação de sua

evolução;
• Verificar o padrão atual de 5S e fazer comparação com meta(s)

estabelecida(s);
• Servir como ferramenta de promoção contínua e permanente do 5S;
• Comparar a evolução do processo de 5S por toda a empresa;
• Servir como feedback para avaliação do plano de implantação ou dos

planos de ação;
• Verificar o estágio de consolidação da implantação do 5S.

DESTAQUE
Você sabia que os auditores podem ser os próprios gestores internos? Vamos
ver um exemplo? A criação de uma equipe de funcionários para que, em
dias específicos, (normalmente não esporádicos e de surpresa), os mesmos
possam realizar as auditorias.
Outro exemplo: A empresa contratar consultores e/ou auditores externos

para que realizem a auditoria. Se a escolha da empresa for este exemplo, a
organização pode, além de melhorar seus processos, buscar a manutenção
ou mesmo a certificação do 5S com empresas/consultorias especializadas.
Segundo Ribeiro (2015), é de extrema importância que o Programa 5S tenha

“um dono”, para que essa pessoa seja responsável pela gestão dentro da empresa.
Lembre-se: esse “dono” pode ser uma pessoa ou um comitê. Vale salientar que
a necessidade de uma dedicação integral irá depender de cada empresa.
Na maioria das empresas, segundo o autor, não existe uma pessoa com dedicação
“full-time”, ou seja, o tempo todo, para gerir o 5S, como também não há nenhuma
relação direta entre o sucesso ou fracasso com este nível de dedicação. Na tabela
a seguir, é possível verificamos as principais vantagens e desvantagens mais
frequentes de acordo com a função principal dos gestores.
Quadro 3.2 – Formas mais frequentes de definição do responsável pelo 5S.
Gestor Principais vantagens Principais desvantagens
• Dedica tempo • Todos ficam aguardando

Pessoa suficiente ao 5S; iniciativas do responsável;
estrategicamente
selecionada • O acompanhamento por • Maior probabilidade de
para o 5S parte da direção fica mais rejeição prática (embora haja
fácil (sistema centralizado). concordância, na teoria).
• Vincula o 5S à gestão
Órgão da Qualidade, • Quando a empresa ainda não
da Qualidade Total ou ao
Gestão Estratégica, tem o Órgão da Qualidade,
Sistema de gestão adotado
Lean, Secretaria TPM Gestão Estratégica, Lean, TPM.
pela empresa.
• Dificuldade de compatibilizar
horários de reunião;
• Envolve pessoas de • Em geral, apenas alguns
Comitê vários processos da (gestores e/ou funcionários)
Interdepartamental empresa, descentralizando comprometem-se efetivamente;
a sistemática. • Alguns componentes envolvem-se
totalmente com a rotina, não
dedicando tempo à promoção do 5S.
• Enfatiza o homem;
• Possui profissionais
especializados em seres • Tende a teorizar muito o assunto;
humanos (psicólogo,
Órgão de Recursos • Nem sempre as ações do órgão
assistente social,
Humanos conseguem comprometimento efetivo
segurança e saúde);
de outros departamentos.
• Possibilita
aperfeiçoamento da política
de Recursos Humanos.
• Concilia o 5S com outras

ferramentas de ordem e
limpeza já existentes;
• Intensifica ações do 5S
• Tende a limitar o 5S às atividades de
Órgão de Segurança para redução de acidentes
ordem e limpeza, restringindo as ações
do Trabalho de trabalho;
aos ambientes industriais.
• Os profissionais de
segurança normalmente
têm habilidade de
instrutoria.
Fonte: RIBEIRO (2015, p.12).

DESTAQUE
TPM: A sigla em inglês é conhecida como Total Productive Maintenance.

A tradução para o português é Manutenção Produtiva Total. O TPM é um
sistema criado no Japão com o intuito de eliminar perdas, reduzir paradas,
garantir a qualidade e diminuir custos nas empresas com processos
contínuos.
Lean: Lean, dentro do contexto organizacional, é um meio essencial

para transformar realidades gerenciais ao ser potencializado em alcançar
resultados eficazes e melhorados, aproveitando a capacidade intelectual
humana. Isso faz com que o conhecimento seja aliado à prática profissional
dos empregados em prol do desenvolvimento competitivo da empresa.
REFLETINDO
Para concluirmos esta etapa, em que aprendemos sobre o Programa 5S,

convido você a refletir e observar que essa metodologia pode ser implementada
em qualquer tipo de empresa, órgãos públicos, escolas, associações e até
mesmo em nossa vida pessoal. Cabe destacar ainda que, na sua realização, a
prática efetiva tende a alavancar a produtividade, a eficiência, a segurança e
a motivação, além de ser uma forte aliada na busca por uma certificação ISO.
GLOSSÁRIO
ISO é a sigla para International Organization for Standardization, ou

Organização Internacional para Padronização, traduzida para o nosso
português. A ISO é uma entidade de padronização e normatização criada em
Genebra, na Suíça, mais precisamente no ano de 1947.
Existem no mercado algumas empresas que estão aptas a conferirem a

certificação, além da ajuda na implementação e/ou manutenção do programa
junto às organizações que buscam a adoção dessa metodologia. Cabe salientar
que a certificação não é um “selo”, pois a mesma pode ter como função apenas
ilustrativa das boas práticas ligadas ao 5S, que visam ao reconhecimento,
motivação, comprometimento e envolvimento das pessoas que fazem parte da
organização e do programa 5S. (RIBEIRO, 2015)
SAIBA MAIS
Para saber mais sobre o Programa 5S, você pode acessar o vídeo do
Instituto Montanari no link a seguir: http://gg.gg/b7gyr.
3.2 Método Kanban como Ferramenta

na Busca do Controle de Produção
O método Kanban vem de uma terminologia de origem japonesa que tem como
significado, traduzido para o português, algo como “sinal”. Vale destacar que
muitos teóricos (Moura, 1999; Aguiar e Peinado, 2007; Ghinato, 1995; Ohno,
1997; entre outros) referem-se ao método por meio de palavras como: “cartão”,
“sinalização”, “registro”, “placa visível”, “cartão de reposição”, tendo como
conceito a sua utilização em prol do controle de estoque e o abastecimento nas
linhas de produção.
Essa ferramenta foi desenvolvida por um executivo e proprietário da Toyota

Motor chamado Taiichi Ohno. Conforme Ghinato (1995), a metodologia
nasce da observação de Ohno do funcionamento de um supermercado
nos Estados Unidos sobre como as mercadorias eram distribuídas e
organizadas em prateleiras. Nessas prateleiras, havia um pequeno cartão
com informações necessárias para que o consumidor pudesse retirá-las, e
a sua reposição era feita de acordo com a demanda, ou seja, de acordo com
o que os clientes compravam. Com base na informação pelo controle visual
simples, a companhia Toyota, em 1953, resolveu implementar este sistema
de abastecimento do supermercado americano, adaptando-o na sua linha de
produção, conforme Aguiar e Peinado (2007).
Porém, segundo o próprio Ohno (1997), o sistema Kanban só obteve pleno

funcionamento na Toyota Motor após 12 anos da sua implantação e melhorias.
Foi apenas após o sucesso dessa metodologia que outras empresas começaram
a utilizar de tal sistema.
Conforme Tubino (2000), o sistema Kanban parte do pressuposto que só se deve

produzir quando o cliente, seja ele externo ou interno, faça a sua solicitação para
produção de um determinado item.
Com a ferramenta Kanban foi possível quebrar um dos principais paradigmas

das montadoras de automóveis: a produção empurrada. Vamos entender melhor
como funcionava esse tipo de produção? Primeiro, produziam-se os carros e
depois vendiam-se, passando para a produção puxada, ou seja, conforme a
demanda do mercado. Na figura a seguir, é possível verificamos como essa
metodologia é aplicada.
Figura 3.5 – Produção Empurrada x Produção Puxada.
Fornecedor Estoque Produção Estoque Cliente
Requisição Requisição
Entrega Entrega
Fornecedor
Cliente Produção
Seguindo ainda com o exemplo da figura que vimos anteriormente, é possível

verificarmos a aplicabilidade do método Kanban aliado ao modelo “Just in time”
(JIT). Segundo Aguiar e Peinado (2007), há uma certa confusão nos ambientes
produtivos entre os sistemas Kanban e o JIT. Muitos afirmam que se trata de
sistemas únicos, porém não são, conforme definem os autores.
“Na prática, o sistema JIT é uma filosofia voltada para identificar
e eliminar todos os desperdícios na produção. Os desperdícios
acontecem quando são utilizados recursos, espaço, tempo e
equipamento mais que no estritamente necessários para se produzir
uma unidade de produto.
O sistema JIT é como um grande quebra-cabeça, composto por
várias ferramentas que visam eliminar desperdícios e melhorar a
produtividade. O Sistema Kanban de abastecimento é apenas mais
uma das ferramentas que compõem a filosofia do just in time”.
Quando o Kanban é aplicado sozinho, ele apenas ajuda a limitar
os níveis de estoques, servindo para apontar possíveis problemas.
A resolução destes problemas só é alcançada com a aplicação das
ferramentas do just in time como um todo. (AGUIAR e PEINADO,
2007, p. 138-139)
Vamos voltar a falar sobre o sistema Kanban, caracterizado pelo método de utilização
de cartões, que funcionam como sinalizadores dentro de um processo de produção.
Assim, ele serve para sinalizar, como por exemplo, o processo a ser realizado (status
atual). Segundo Aguiar e Penaldo (2007), a finalidade do cartão Kanban é para
puxar (dar seguimento e agilidade) a produção quando um determinado produto
encontra-se na linha de montagem final, sinalizando as eventuais necessidades e

processos que já ocorreram ou que devem ser realizados.
Conforme Tubino (2000), os três principais tipos de cartões kanbans são:
Cartão Kanban de produção: utilizado para autorizar a fabricação e/ou montagem

de um determinado lote de itens (produtos ou peças). Os cartões podem conter
informações mínimas para o bom funcionamento na linha de produção, ou
um número maior de informações caso seja importante, dependendo da área
específica produtiva.
Figura 3.6 – Modelo de Cartão Kanban.
Cartão Kanban
- Cartão de produção Local onde são

produzidas as peças
GMID
Código da peça
170005
DESCR:
B Pillar Upper LH Nome da peça
Modelo MODELO: QTD:

Qtde.
BV - 256 60 Pç/ Embalagem
P/N:
2S65-A24583-AB02NB
Identificação
do Cliente

Cartão Kanban de requisição interna: serve para transportar, retirar e

movimentar materiais em que a autorização e o fluxo de itens entre centro de
trabalho/produção e o centro de consumidor de itens. Para entender melhor:
estamos tratando da circulação de itens e materiais dentro da planta da empresa.
Figura 3.7 – Modelo de Cartão Kanban de requisição interna.
Hora da Entrega Área de Estocagem
10:30 A 1-1 Fábrica Central

da Toyota Motors
Número do Item Identificação
53018-60011
Montagem n° 2
Nome do Item Usado em FJ
Linha de pressão do radiador Carro tipo (I)
Fundição
21
Ohashi Tipo de caixa
Especial
Prateleira n°
1 - Embaixo
Kanban de pedido de peças
Capacidade
da caixa 30
50
Cartão Kanban de fornecedor: serve tanto para informar, quanto para

executar funções de ordem de compra convencional ou reposição de material.
Ele pode ser utilizado também para autorizar o fornecedor externo da empresa
a fazer uma entrega de itens (produtos/peças) faltantes, ou ainda a reposição dos
itens consumidos.
Para Tubino (2000) e Guedes (2010), existem quatro tipos de Kanban que podem
ser contextualizados como:
Kanban Contentor: é utilizado normalmente em empresas em que existem

vários contentores específicos para cada tipo de item (peças, matéria prima).
Também pode ser utilizado para substituir um cartão kanban por um cartão
fixado diretamente no contenedor, em que o mesmo terá todas as informações
necessárias para a circulação, movimentação ou produção. Normalmente,
ao serem requisitados por um determinado funcionário, o recipiente vazio
deverá contar com sua reposição de maneira imediata ou na medida em que a
produção irá necessitar.
Vamos ver um exemplo de vários contentores com cartões Kanban fixados:

Figura 3.8 – Modelo de contentores com cartões Kanban fixados.
Quadro Kanban: é utilizado como forma de identificar, por exemplo, o chão

de fábrica. O quadro poderá ficar exposto em um local de fácil visualização.
Ou seja, ele é normalmente utilizado na linha de montagem onde se está
produzindo um determinado produto com um número de informações e itens
que irá depender do que se pretende comunicar.
Vamos ver um modelo de sistema Kanban (Quadro), sendo utilizado para

demonstração dos conceitos dos 5S dentro de um departamento de uma empresa
qualquer. Notem que o uso do Kanban é utilizado como método de sinalizar a
avaliação diária durante a semana, conforme cada um dos 5S.
Figura 3.9 – Modelo de Cartão Kanban para Avaliação de Departamento.
Avaliação do Departamento
5S SEG TER QUA QUI SEX
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke

Painel Eletrônico: Nesse tipo de painel Kanban, o mesmo é formado de lâmpadas

coloridas que informam o andamento, por exemplo, de uma linha de produção.
Normalmente, as cores das lâmpadas são verde, amarelo e vermelho, e podem
servir para acelerar o fluxo de informações em relação ao método de cartões
kanban convencional. Para Tubino (apud GUEDES, 2010, p. 4), isso pode ser
exemplificado da seguinte forma:
Nesse método, sempre que um usuário consumir um lote de itens,

ele aciona eletronicamente o painel de seu fornecedor, que estará
autorizado a produzir o item. A medida que as solicitações de
item forem acumulando-se, as lâmpadas correspondentes ao nível
de urgência acenderão. Quando o centro do trabalho fornecedor
concluir um lote, ele acionará um painel para desativar a lâmpada
correspondente.
A seguir, veremos um modelo de painel em uma empresa onde estão sendo

fabricados três modelos de fechadura. Conforme exemplo definido por Tubino
(2000), que vimos anteriormente, podemos imaginar que esse painel poderia
informar instantaneamente o número de cada modelo de fechadura que está
sendo produzindo. Assim, os itens necessários à fabricação poderiam ser
repostos dentro da linha de produção conforme a sua produtividade.
Figura 3.10 – Modelo de Cartão Kanban - Painel Eletrônico.

Kanban Informatizado: Tem como funcionalidade a utilização de computadores

e softwares para sinalizar entradas e saídas de informações. Ou seja, serve como
uma rede de comunicação capaz de interligar diferentes pontos produtivos entre
si, facilitando a junção de informações de fornecedores externos. Tubino (apud
GUEDES, 2010, p. 5), nos ajudam a contextualizar essa aplicação dentro de um
almoxarifado de uma empresa, independente do seu segmento:
[...] o almoxarifado de produtos acabados, ao se expedir um lote de

produtos, o código de barra do cartão Kanban é lido e o cartão
destruído, a informação então é processada por um computador que
autoriza a impressão de um novo Kanban semelhante ao anterior,
junto ao centro produtor responsável pela produção do item
expedido.
DESTAQUE
Atualmente, no mercado, há um software denominado de “Scrum”, que

contribui no uso do método Kanban, como controle, operação e suporte
no acompanhamento de processos de produção. O “Scrum” é utilizado por
muitas empresas de diversos segmentos buscando uma metodologia ágil
para gestão e planejamento de projetos.
Conforme Severiano (apud GUEDES, 2010, p. 5-6), as principais vantagens na

utilização do sistema Kanban podem ser elencadas desta forma:
• Redução ou eliminação de desperdícios, tanto dentro ou fora do chão de

fábrica;
• Melhoria dos níveis de controle da empresa, seja pela descentralização ou

simplificação de processos produtivos e operacionais;
• Diminuição do tempo de duração de processos produtivos (lead-time);
• Expansão da capacidade reativa da empresa (resposta aos clientes);
• Crescimento do nível de participação e engajamento das pessoas

(funcionários), por meio da descentralização dos processos de decisão;
• Harmonia dos estoques à flutuação regular da demanda;
• Redução dos estoques em processos;
• Diminuição dos lotes em produção;

• Melhora na facilidade de programação de produção;
• Sistematização e aperfeiçoamento do fluxo de informação e seus

mecanismos (comunicação entre os funcionários de produção);
• Integração e controle de produção nos inúmeros mecanismos de

flexibilidade da empresa.
Para finalizar a temática Kanban, podemos pensar em quatro benefícios que a

sua utilização pode trazer para dentro de uma organização e para a equipe de
trabalho, sendo eles, segundo Severiano (apud GUEDES, 2010, p. 7):
Transparência: Contribui para a transparência/clareza de informações;
Disciplina: Ajuda na disciplina/cumprimenento do que precisa ser feito;
Adaptação: Facilidade de adaptações na busca de soluções de problemas;
Priorização: Conduz de maneira eficiente o que precisa ser prioritário, ou seja, o

que tem que ser feito antes. A priorização deve ter em vista a produtividade com
ênfase na qualidade dos processos e produtos e/ou serviços.
O sistema Kanban é fácil de ser implementado e de manter-se atualizado,

assim como pode ser considerado uma metodologia adaptável aos problemas e
mudanças que possam aparecer durante os processos produtivos. Vale ressaltar
que apesar de uma excelente ferramenta para um projeto organizacional, a
empresa precisa contar e desenvolver uma equipe que trabalhe engajada com
os princípios institucionais e em prol de uma qualidade buscando sempre a
melhoria contínua.
3.3 Aprendendo com as

Estratégias dos Seis Sigma
O Seis Sigma é considerado a “metodologia da qualidade para o século 21”,
sendo esse método o que mais ganha evidência no âmbito das organizações,
segundo Werkema (2012).
Para Aguiar (2012), o Programa Seis Sigma começou a ser difundido por volta
de 1987, quando começam a ser conhecidos os resultados obtidos pela empresa
Motorola e divulgados os ganhos obtidos pela empresa General Electric (GE)
e de outras empresas do mesmo porte na época com a adoção da metodologia.
Werkema (2012) relata que publicações na imprensa internacional, como por

exemplo Wall Street Journal, Businessweek e Fortune, abordavam os ganhos
financeiros que empresas (Motorola, ABB AlliedSignal e a General Eletric)
estavam obtendo por meio do Seis Sigma.
Segundo Werkema (2012, p. 15) é possível definir o Seis Sigma como:
[...] uma estratégia gerencial disciplinada e altamente quantitativa

que tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das
empresas, por meio da melhoria da qualidade de produtos e
processos e do aumento da satisfação de clientes e consumidores.
DESTAQUE
Figura 3.11 – O Sigma.
A figura ao lado está representada pelo

número seis seguido pelo símbolo
denominado como Sigma. A letra de origem
grega é utilizada pela estatística visando
definir o desvio padrão de uma determinada
população e/ou amostra.
Fonte: Univerdade La Salle EaD.
Para Werkema (2012, p. 15) o Programa Seis Sigma deve ser entendido de forma
ampla, conforme vamos demonstrar a seguir:
• A escala: É usada para medir o nível de qualidade associada a um processo,

transformando a quantidade de defeitos por milhão em um número na
Escala Sigma. Quanto maior o valor alcançado na Escala Sigma, maior o
valor de qualidade.
• A meta: O objetivo do Seis Sigma é chegar muito próximo a zero defeitos

(A média é de 3,4 defeitos para cada milhão de operações realizadas).
• O benchmark: É usado para comparar o nível de qualidade de produtos,

operações e processos.
• A estatística: É uma estatística calculada para o mapeamento do

desempenho das variadas características para a qualidade em relação às
especificações.
• A filosofia: Defende a melhoria contínua dos processos e da redução de

variabilidade, na busca de zero defeitos.
• A estratégia: É baseada no relacionamento existente entre projeto,

fabricação, qualidade final, entrega de um produto e a satisfação dos
consumidores.
• A visão: O programa visa levar a empresa a ser a melhor em seu ramo.
Na tabela que veremos a seguir, apresentada por Werkema (2012, p.17), podemos
ver as melhorias alcançadas no padrão Seis Sigma. Segundo a autora, esses
benefícios podem ser definidos como níveis da qualidade traduzidos para a
linguagem financeira.
Para que você possa entender melhor o ganho que a empresa irá obter com essa
metodologia, veja, no quadro a seguir, a evolução do nível de qualidade pela
proximidade de se conseguir chegar a um percentual “perto de zero”, que é o
número de defeitos a cada 1 milhão de peças produzidas. Note que a média de
3,4 peças defeituosas chega quase a 100% (99,99966%) e o baixo custo da não
qualidade em menos de 1% (percentual do faturamento da empresa).
Tabela 3.1 – Seis Sigma: Nível de qualidade x Defeitos por milhão.
Nível de Qualidade Defeitos por milhão (ppm) Custo da não qualidade
Dois Sigma 308.537

Não se aplica
(69,1% conforme) (empresas não competitivas)
Três Sigma
66.807 25 a 40%
(93,32% conforme)
Quatro Sigma 6.210

15 a 25%
(99,38% conforme) (média indústria)
Cinco Sigma
233 5 a 15%
(99,98% conforme)
Seis Sigma 3,4

< 1%
(99,99966% conforme) (empresas “classe mundial“)
Fonte: Werkema (2012, p.17).
Para facilitar a compreensão da escala Sigma, a tabela a seguir serve como

parâmetro, sendo medida pelo número de defeitos encontrados em cada escala.
Tabela 3.2 – Representação de defeitos pela Escala de Sigma.
Defeitos por Milhão de

Taxa de Acerto Taxa de Erro Escala Sigma
Oportunidades (DPMO)
30,9% 69,1% 691.462 1,0
69,1% 30,9% 308.538 2,0

93,3% 6,7% 66.807 3,0
99,38% 0,62% 6.210 4,0
99,977% 0,023% 233 5,0
99,99966% 0,00034% 3,4 6,0
O Programa Seis Sigma, segundo Aguiar (2012), tende a promover uma mudança
no âmbito cultural dentro de uma empresa. Para o autor, é possível, após a sua
implementação, ocorrer uma mudança radical no posicionamento da empresa
em relação aos seus problemas, identificando e resolvendo os mesmos.
Para Aguiar (2012), um dos fatores que podem influenciar o sucesso do

Programa Seis Sigma está na sua estrutura de implementação e da sua condução.
Com isso, essa estruturação deve obrigatoriamente conter:
1. Uma metodologia voltada à solução de problemas e para o desenvolvimento

de novos produtos/serviços e/ou processos;
2. Uma estrutura pautada em responsabilidade e funções;
3. Uma infraestrutura pensada nos treinamentos;
4. Uma política de pessoal (plano de cargos e salários, benefícios aos
funcionários, etc).
Para Werkema (2012), um dos principais elementos para uma infraestrutura, o
que a autora intitula de “Lean Seis Sigma” é pensar a sua implementação pela
constituição de um equipe de trabalho. Ou seja, é preciso definir as pessoas que
irão executar e irão contribuir para o alcance das metas estratégicas da empresa.
Figura 3.12 – Lean Sigma como “ferramenta” para melhoria do desempenho do negócio.
Sistema de Gestão
Planejamento Estratégico
Gaps de Performance Metas do Negócio
Sistema de Melhoria Sistema de Inovação
Lean Seis Sistema de Lean Seis

Sigma Gerenciamento Sigma
da Rotina
Produtos
Melhorar o desempenho da forma mais

abrangente e sustentável possível.
Melhor, Mais Rápido, Mais Barato
Fonte: Werkema (2012, p.28) adaptado por Universidade La Salle EaD.
A figura que vimos anteriormente, segundo a criação da Werkema (2012), nos

ajuda a pensar que pode haver uma perda de foco quando concentramos muito
de nossa atenção na busca de uma “forma padrão” para o uso integrado do Lean
e do Seis Sigma, bem como na utilização de metodologias da qualidade.
O que podemos de fato afirmar é que não existe uma “forma padrão”, pois
cada empresa deve adotar um procedimento/método/ferramenta mais adequada
à sua cultura organizacional. Apesar disso, conforme afirma a autora, é preciso
que a empresa respeite os requisitos básicos do Lean e do Seis Sigma, que são
necessários para o seu sucesso.
Na figura a seguir, podemos verificar as cinco etapas do método DMAIC

(Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) aliado ao Programa Seis Sigma.
A partir de agora, vamos ver como utilizá-las na solução e melhoramento da
qualidade dentro de uma determinada empresa.
Figura 3.13 – Método DMAIC aliado ao Programa Seis Sigma.
Para Werkema (2012, p; 29), o método de DMAIC, representado na figura

anterior, é composto por cinco etapas:
D - Define (Definir) - Definir, com precisão, o escopo (o ponto ou o alvo) do projeto.
M - Measure (Medir) - Determinar a localização ou foco do problema.
A - Analyze (Analisar) - Determinar as causas de cada problema prioritário.
I - Improve (Melhorar) - Propor, avaliar e implementar soluções para cada

problema prioritário.
C - Control - (Controlar) - Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.
As duas próximas imagens que veremos nos ajudam a exemplificar e

contextualizar cada uma das cinco etapas do método DMAIC.
Figura 3.14 – As cinco etapas do método DMAIC.
Definir Medir Analisar Melhorar Controlar

Define Measure Analyze Improve Control
Quem é o cliente e Como o processo Quais são as Como as causas Quais ações são
quais são as suas está definido e causas mais dos defeitos necessárias para
necessidades? como os defeitos importantes poderão ser sustentar a
são medidos? dos defeitos? eliminadas? melhoria?
Tabela 3.3 – As cinco etapas do método DMAIC e as suas definições.
- Definir o escopo do projeto com precisão (Project Charter);

Define - Identificar a voz do cliente (QFD/CTQ);
- Desenhar o mapa do processo.
- Obter/Levantar dados atuais do processo;

Measure - Identificar os problemas prioritários;
- Análise do sistema de medição.
- Analisar os dados coletados;

Analyse - Identificar/Determinar as causas dos problemas;
- Medir/Quantificar a correlação entre variáveis.
- Análise de alternativas;
Improve - Elaborar plano de ação;
- Propor/Avaliar/Implementar mudanças no processo.
- Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo;

- Padronizar as alterações;
Control
- Monitorar as variáveis críticas do processo para manter a
capacidade estabelecida e indicar melhorias futuras
O método DMAIC, segundo Aguiar (2012), foi desenvolvido tendo como base
o PDCA. Segundo o autor, a figura que veremos a seguir é uma equivalência
entre o DMAIC aliado às melhorias do método PDCA. Ambas podem
contribuir de forma mais eficiente para o alcance dos resultados esperados
pelo Programa Seis Sigma.
Figura 3.15 – Comparação do DMAIC de Melhorias com o PDCA de Melhorias.
Fonte: AGUIAR (2012, p. 203).
Para finalizarmos esta Unidade, segundo a figura que vimos anteriormente,

podemos afirmar que as duas ferramentas (DMAIC e PDCA) são metodologias
análogas (semelhantes), havendo apenas uma mudança em sua nomenclatura,
segundo Aguiar (2012). Logo, caso uma empresa já esteja desenvolvendo
melhorias da qualidade por meio do PDCA, não precisa necessariamente mudar
de metodologia para implementar o Programa Seis Sigma, e o mesmo pode ser
dito em relação ao DMAIC.
SÍNTESE DA UNIDADE
Esta unidade buscou desenvolver alguns conceitos em prol da qualidade, tendo
em vista a busca do aprimoramento de boas práticas produtivas dentro do
ambiente organizacional. Sabemos que o processo de globalização econômica
ajuda na abertura de novos mercados, novos negócios e novos produtos.
Com esses fatores, cada vez mais é exigido que as empresas estejam sempre em
busca de uma melhoria contínua em seus sistemas produtivos.
Nesse sentido, alguns tópicos foram contextualizados tendo essa visão,

como por exemplo o uso da metodologia do Programa 5S, que tem como
intuito a mobilização, motivação e conscientização de toda a empresa e seus
departamento tendo em vista a Qualidade Total, por meio da organização e
disciplina dentro de ambiente de trabalho. Já a aplicabilidade do Sistema Kanban
como ferramenta e desenvolvimento de boas práticas do controle de estoque e a
produtividade e, por fim, o uso do programa Seis Sigma como uma metodologia
de qualidade com vistas à melhoria de desempenho de produtos e processos, na
busca da eliminação de defeitos e não conformidade e que vai de acordo com as
singularidades de cada empresa.
REFERÊNCIAS
AGUIAR, G. F. e Peinado, J. Compreendendo o Kanban: Um ensino interativo
ilustrado. Revista da Vinci, Curitiba. v.4. p. 133-146, 2007.
AGUIAR, S. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis

Sigma. Nova Lima: INDG, 2012
GHINATO, P. Sistema Toyota de produção: mais do que simplesmente Just-In-Time.

Revista Produção, v.5, n.2. Belo Horizonte, Brasil, 1995.
GUEDES, D. B. A aplicabilidade do Kanban e o suas vantagens de produção

numa indústria calçadista da Paraíba. XXX Encontro Nacional de Engenharia de
Produção. São Carlos, SP. 2010.
MOURA, R. A. Kanban: A simplicidade do controle da produção. São Paulo: Instituto

e Armazenagem de Materiais. IMAM. 6.ed. 1999.
OHNO, T. O Sistema Toyota de produção - além da produção em larga escala.

Porto Alegre: Bookman, 1997.
RIBEIRO, H. A certificação 5S - Como formar a cultura e atingir a excelência do

5S na empresa. São Caetano do Sul: PDCA Editora, 2013.
RIBEIRO, H. 5S - Os 5 passos para uma implantação de sucesso. São Caetano do

Sul. PDCA Editora, 2015.
SEVERIANO, G. C. Produtividade & manufatura avançada. João Pessoa: Edições

PPGEP, 1999.
TUBINO, D. F. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2000.
WERKEMA, C. Criando uma Cultura Lean Seis Sigma. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
ANOTAÇÕES
95
unidade
4
Ferramentas Gerenciais
de Qualidade
Prezado estudante,

OBJETIVO GERAL
Compreender e aplicar as ferramentas gerenciais de Qualidade.
• Estudar e compreender conceitos de Gestão da Qualidade;
• Analisar e refletir sobre a Gestão Ambiental;
• Estabelecer relações e refletir sobre os conceitos de Gestão de

Responsabilidade Social.
1. Você sabe o que é Qualidade Total e quais são as dimensões e resultados
que podem ser alcançados utilizando essa metodologia?
2. Já parou para pensar que a Gestão Ambiental pode ajudar a diminuir os

possíveis impactos ambientais causadas pela sua empresa, e ainda ajudar
na conscientização e ações que visem melhorar as condições de nosso
meio ambiente?
3. Você sabia que a Gestão de Responsabilidade Social pode ajudar as

empresas na qualidade de seus produtos e na qualidade de vida de seus
funcionários, assim como também para a sociedade em geral?
4.1 Gestão de Qualidade:

Conhecendo Novos Conceitos
Quando pensamos em Gestão de Qualidade, nosso olhar, nossas estratégias
e nossas práticas devem ser pensadas por meio do TQC (Controle de
Qualidade Total), sigla traduzida da expressão inglesa “Total Quality
Control”. Pensando nisso, nossa última unidade abordará assuntos ligados à
Gestão da Qualidade com o intuito de aprimorar capacidades e habilidades
das organizações. Além das metodologias que iremos aprender em seguida,
iremos ter uma visão mais ampliada de outras abordagens, como, por
exemplo, da Gestão Ambiental e Gestão de Responsabilidade Social. Vamos
começar?
DESTAQUE
Antes de seguirmos, vamos recordar novamente o que significa o termo

“qualidade”, segundo Werkema (2014, p. 14):
“Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de

forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às
necessidade do cliente”.
Depois de relembrarmos a conceituação do termo, podemos afirmar que a

qualidade engloba muitas variáveis que transcendem não apenas o produto
ou serviço. Veja: a qualidade vai muito além do que pensamos. Quer ver um
exemplo? Ela vai até a chegada do produto ao seu consumidor, e não somente
durante os processos de produção, tendo a obrigação de satisfazer a necessidade
e o desejo de quem irá usufruir desse bem ou serviço.
Diante desses argumentos iniciais, é hora de pensar em novos aprendizados

e conceitos. Assim, vamos ver mais sobre a Qualidade Total e seus principais
componentes, conforme demonstraremos na figura a seguir.
Ferramentas Gerenciais de Qualidade | UNIDADE 4 97
Tabela 4.1 – Componentes da Qualidade Total.
Controle de Qualidade
Componentes da Qualidade Total
Dimensões da Qualidade Pessoas Atingidas
Qualidade
a) Produto/Serviço Cliente, Vizinho
b) Rotina
Custo
Cliente, Acionista,
a) Custo
Qualidade Funcionário e Vizinho
b) Preço
Total
Entrega
(Para satisfazer
a) Prazo certo
as necessidades Cliente
b) Local certo
das pessoas)
c) Quantidade certa
Moral
Funcionário
a) Funcionários
Segurança
Cliente, Funcionário
a) Funcionários
e Vizinho
b) Usuários
Fonte: WERKEMA (2014, p.15).
Ainda conforme a figura anterior, vamos ver a descrição dos componentes da

Qualidade Total e seus significados, segundo Werkema (2014):
1. Qualidade
O componente qualidade na esfera da Qualidade Total abrange as características
específicas dos produtos envolvidos, sejam eles bens ou serviços, tendo o objetivo
de atingir a satisfação dos clientes e seus consumidores. A qualidade deve estar
caracterizada pela ausência de defeitos, e a pessoa responsável por essa etapa
deve ter clareza que os atributos do produto/serviço não devem ser esquecidos,
como por exemplo: agradar, conquistar e fidelizar o consumidor final.
2. Custo
O componente custo engloba os custos operacionais (fabricação do bem ou
fornecimento do serviço), além dos custos de compra de matéria-prima,
de recrutamento e de treinamento dos funcionários. Vale lembrar que o custo
resulta do projeto, da fabricação e da funcionalidade do bem ou serviço; já
o preço está condicionado ao mercado e relacionado a funções como: valor
agregado, percepção de valor dada a cada cliente, disponibilidade do produto,

sua imagem, etc. Com isso, podemos concluir que custo e preço resultam de
fatores diferentes e merecem uma atenção especial do gestor que irá coordenar
essa etapa.
3. Entrega
Esse componente está relacionado à entrega dos produtos finais e intermediários
de uma empresa. A entrega deve sempre ocorrer na quantidade, no prazo e no
local correto.
4. Moral
Esse componente é responsável por medir/mensurar o nível de satisfação das
pessoas que trabalham dentro de uma organização. Devemos imaginar que os
produtos (bens e serviços) entregues aos clientes são produzidos por uma equipe
de funcionários, e a expectativa é de que a produção esteja inserida em um bom
ambiente de trabalho. Já o ambiente e o clima organizacional tendem a favorecer
uma boa qualidade dos bens e serviços, em atendimento às necessidades dos
clientes. O nível de satisfação dos funcionários de uma empresa deve ser medido
por índices como: baixo número de faltas (não comparecimento às atividades
profissionais), demissões e reclamações trabalhistas, entre outros.
5. Segurança
Essa dimensão da Qualidade Total refere-se à segurança dos funcionários que
trabalham para a empresa, nunca esquecendo dos usuários dos bens e serviços
produzidos. Os produtos não devem causar acidentes aos clientes, assim como
devem ser evitados acidentes dentro do ambiente da empresa.
DESTAQUE
Não esqueça: A definição de qualidade não se resume apenas à ausência

de defeitos.
SAIBA MAIS
Entenda, de maneira ainda mais clara, o que é Gestão da Qualidade Total

assistindo ao vídeo que está no link a seguir: http://gg.gg/b7jhu.
Vamos entender, na prática, o que é Qualidade Total?
De nada adiantará fabricarmos um produto totalmente sem defeitos se não

analisarmos de forma coerente o seu preço e, ainda, pensarmos em quem irá
comprá-lo. Ou seja, o preço a ser pago por um determinado cliente não pode
ser muito elevado, pois poderíamos correr o risco de não termos compradores.
Por outro lado, um cliente dificilmente comprará um produto que não cumpra
adequadamente a sua função ou que não seja seguro. Mesmo que ele tenha
um preço mais baixo, o cliente sempre levará esses fatores em consideração
na hora da compra.
Veja: são muitas as variáveis quando pensamos em produtos ligados à

qualidade. Agora, imagine quando vamos adotar a metodologia de Qualidade
Total em nossas empresas? Quais são as variáveis necessárias para aplicá-la da
maneira correta?
Se você deseja adotar a Qualidade Total em sua empresa, os objetivos ligados

a essa problemática devem ser definidos assim que a decisão for tomada. Em
muitos casos, é preciso pensar nas estratégias que serão adotadas no Processo
de Produção. Vamos ver mais sobre ele?
DESTAQUE
Não esqueça: é de extrema importância analisar o processo da fabricação de

um produto, ou até mesmo dos processos que envolvem uma prestação de
serviço.
Um processo pode ser definido de forma bem simples pela interpretação de um

conjunto denominado “causas”, que tem como objetivo produzir um determinado
“efeito”. Nesse sentido, o “efeito” passa a ser denominado como uma etapa
do produto nesse processo. O processo pode ser dividido em uma família de
causas, sendo elas: insumos ou matéria-prima, equipamentos ou máquinas,
informações do processo ou medidas, condições ambientais, pessoas ou mão de
obra e métodos ou procedimentos, segundo Werkema (2014).
Essa caracterização do processo mencionado acima está representado na figura

a seguir. Note que esse método recebe o nome de Diagrama de Causa e Efeito,
também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por causa da sua
forma) ou ainda como Diagrama de Ishikawa. Esse último, em homenagem ao
sobrenome de seu criador, o japonês Kaoru Ishikawa (1915-1989).
Figura 4.1 – Diagrama de Causa e Efeito / Diagrama de Ishikawa / Diagrama Espinha de peixe.
Método
Material
Mão de obra
Causa Causa Causa
Problema
Causa Causa Causa
Máquina
Meio
Medida
Ambiente
DESTAQUE
O Diagrama de Causa e Efeito surgiu em meados de 1943 e é considerado

por muitos especialistas como uma poderosa ferramenta para analisar e
resolver problemas que possam ocorrer dentro de um processo produtivo
de uma empresa, independente do seu ramo.
Figura 4.2 – Diagrama de Causa e Efeito.
Métodos ou Informações do
Insumos
Procedimentos Processo ou Medidas
EFEITO
PRODUTO
Características
Condições da Qualidade
Pessoas Equipamentos
Ambientais
PROCESSO - Fatores de causa

A estrutura demonstrada pela figura anterior é de um outro modelo utilizado

quando se buscam prováveis causas de problemas (efeitos). Nesse sentido,
a aplicação da metodologia 6M (que recebe esse nome porque cada uma das
etapas desse método começa com a letra “M”), conforme quadro a seguir, tende
a trazer uma ou várias soluções para um possível problema ou causa.
Tabela 4.2 – Metodologia 6M.
6M Descrição
Método Procedimentos, manuais, instruções de trabalho.
Matéria-Prima Especificações, fornecedores, toxicidade.
Mão de Obra Treinamento, motivação, habilidades.
Máquinas Manutenções, proteções, condições inseguras.
Medição Verificação, instrumentos.
Meio Ambiente Relações interpessoais, clima, sujeira.
DESTAQUE
Podemos entender que o Diagrama de Causa e Efeito, aliado ao “6M”, torna-se

um sistema que possibilita a estruturação hierárquica de causas e potenciais
de problemas (defeitos), assim como a busca da melhoria contínua da
qualidade de produtos e serviços. Outro aspecto relevante dessa ferramenta
é sua forma gráfica de fácil entendimento na solução ou no melhoramento
de processos e serviços.
Conforme ilustração de Werkema (2014), que veremos a seguir, é possível

verificar eventuais “causas” de um problema diagnosticado (efeito). Nesse caso,
nosso exemplo será sobre as roupas danificadas em uma lavanderia. Dentre os
processos do “6M”, é possível verificar pelas letras, de A até J, as possíveis
causas de problemas.
Figura 4.3 – Roupas danificadas em uma lavanderia representada

pelos métodos: Diagrama de Causa e Efeito + 6M.
Insumos Método Insumos
b d
a
c e
Roupas
danificadas em
f uma lavanderia
i
h
g j
Condições
Pessoas Equipamentos
Ambientais
a: tipo de sabão inadequado f: desatenção

b: operação inadequada da mesa de passar g: falta de treinamento
c: falta de limpeza dos equipamentos h: iluminação fraca
d: medida incorreta de temperatura i: defeitos
e: medida incorreta de tempo j: obsolescência
Repare no exemplo das roupas danificadas: ali, é possível verificarmos que

existe, claramente, um problema. Com o 6M (processos), são levantadas em
torno de dez possíveis causas que levaram ao problema. Esse exemplo pode
perfeitamente ser adaptado aos mais variados problemas dentro de qualquer tipo
de organização e/ou processos.
Uma dica: o método de PDCA, já apresentando na primeira unidade deste

estudo, é outra metodologia aliada no avanço da busca da Qualidade Total de
uma determinada empresa. Essa busca por excelência em qualidade é, sem
dúvida alguma, uma das estratégias mais importantes quando se almeja produzir
(produtos e/ou serviços) com alto padrão de qualidade e competitividade dentro
de seu cenário econômico.
4.2 Gestão Ambiental

Depois de vermos tantos métodos, chegamos a uma questão importante sobre a
gestão da qualidade: a busca por uma Gestão Ambiental eficiente.
Vamos buscar refletir sobre a qualidade, sendo que agora devemos pensar que
ela estará diretamente ligada à qualidade ambiental, mais precisamente sobre
eventuais impactos que a produção de um produto pode causar, mesmo que
minimamente, no nosso meio ambiente.
Ao encontro dessas preocupações, podemos destacar a Gestão Ambiental

Empresarial, que tem como função reunir um conjunto de ações que estão
diretamente unidas à gestão de uma organização. Essas ações normalmente
estão ligadas mais especificamente à temática ambiental, visando à melhoria
contínua da qualidade ambiental de produtos, serviços e processos de uma
determinada empresa.
O gerenciamento ambiental, realizado de maneira eficiente, trabalha na

diminuição de riscos e na redução de custos. Isso ocorre por conta da preocupação
eminente sobre o melhor gerenciamento dos recursos, buscando a diminuição
ou, até mesmo, a eliminação de desperdícios e gerando o fortalecimento da
organização que implanta essa ação. Repare que isso aumenta a competitividade
da empresa no mercado em que ela atua.
Quando falamos em Gestão Ambiental, devemos ter em mente a existência de

diferentes abordagens, assim como modelos de ação empresarial voltadas a uma
excelência nessa gestão. As ações e modelos podem e devem estar relacionadas às
posturas que são/serão adotadas pela organização mediante possíveis problemas
ambientais decorrentes das atividades no âmbito produtivo da empresa.
Barbieri (2007) apresenta três abordagens que podem ser compreendidas no

momento da implementação ou nas fases de um processo gradual de práticas de
gestão ambiental de uma determinada empresa:
a. Controle de poluição: caracterizado por estabelecer práticas impeditivas

dos efeitos decorrentes da poluição gerada por um determinado processo
produtivo. Esse controle é focado no cumprimento da legislação e atendimento
às pressões da comunidade por meio da adoção de ações corretivas;
b. Prevenção da poluição: caracterizada pela atuação sobre os produtos e

processos produtivos com vistas a prevenir a geração de poluição. Essa
prática é focada no uso eficiente dos insumos por meio de ações corretivas
e preventivas;
c. Abordagem estratégica: caracterizada por tratar os problemas ambientais

como uma das questões estratégicas da organização. Com foco na
competitividade, as ações são corretivas, preventivas e antecipatórias.
Os modelos e ferramentas de gestão ambiental são adotados por muitas

empresas, tendo como objetivo alcançar ou elevar sua competitividade dentro
do mercado no qual atuam. As organizações, ao utilizarem esse método de
forma responsável e sustentável com os recursos naturais, podem melhorar seus
processos produtivos com a criação de produtos que irão causar o menor nível
de poluição possível e, assim, uma menor degradação do meio ambiente.
Os dois modelos/ferramentas mais usados pelas organizações, quando falamos

de Gestão Ambiental, são os de Produção mais Limpa (P+L) e Ecodesign.
Vamos ver cada um deles?
Começamos com o primeiro modelo, o P+L, que delimita alguma atitudes

básicas que devem ser adotadas pelas empresas que pretendem trabalhar com
esse modelo de gestão. Segundo Gasi e Ferreira (2006, p. 57), as atividades
que devem ser colocadas em práticas vão de acordo com o grau de importância
empresarial que, na maior parte das vezes, obedece a seguinte hierarquia de
prioridades:
a. Prioridade nº 1: Não gerar

Inicialmente, é preciso buscar a não geração de resíduos (efluentes
líquidos, emissões atmosféricas e resíduos sólidos). Os resíduos podem ser
eliminados por meio da substituição de matérias-primas, reformulação de
produtos e inovação tecnológica, entre outros.
b. Prioridade nº 2: Minimizar
Não podendo eliminar integralmente o poluente, deve-se minimizar sua
geração.
c. Prioridade nº 3: Reciclar dentro do processo produtivo

O reaproveitamento dos resíduos que já foram gerados no próprio processo
produtivo que os originou.
d. Prioridade nº 4: Reciclar fora do processo produtivo

A reciclagem externa dos resíduos deve ocorrer depois de esgotadas todas
as possibilidades de reciclagem interna.
e. Prioridade nº 5: Tratar e dispor

O tratamento e a disposição dos melhoramentos (produtos e processos)
devem ser praticados dentro das normas ambientais vigentes.
Conforme o Centro Nacional de Tecnologias Limpas do Senai do Rio Grande

do Sul (CNTL/SENAI-RS), o P+L (Produção mais Limpa), quando aplicado
de forma contínua, pode ser de extrema importância para uma empresa como
estratégia econômica, ambiental e tecnológica, onde opera de forma integrada
aos processos e produtos, tendo como finalidade:
a. aumento da eficiência no uso de matérias-primas;
b. utilização de forma responsável de água e energia;
c. diminuição ou redução de resíduos gerados em um ou mais processos

produtivos.
O CNTL apresenta, conforme figura que veremos a seguir, uma escala de

prioridades para adoção do P+L de forma eficiente, dividindo-a em três níveis:
Figura 4.4 – Produção mais limpa.
PRODUÇÃO MAIS LIMPA
Minimização de Reutilização de
resíduos e emissões resíduos e emissões
Nível 1 Nível 2 Nível 3
Redução Reciclagem Reciclagem Ciclos

na fonte interna externa biogênicos
Modificação Modificação
Estruturas Materiais
no processo no produto
Housekeeping Substitição de Modificação de

matérias-primas tecnologia

De acordo com o CNTL, representado na figura anterior, a produção mais limpa

tende a evoluir do nível 1 aos demais níveis, quando os mesmos estiverem
representados por ações e implementações de formas corretivas e/ou preventivas.
Ao analisarmos o nível 1, com a redução na fonte, podemos perceber que, se a
empresa em questão quiser modificar o processo e/ou o produto, essa etapa pode
envolver três situações, sendo elas:
a. técnica de housekeeping: consiste desde a limpeza periódica, uso adequado

de matérias-primas, alterações no layout físico (mudanças na disposição
de máquinas e equipamentos) visando à redução de desperdícios, ou
aumento da produtividade, ou ainda em mudanças que visem à diminuição
de geração de resíduos.
b. substituição de matérias-primas: consiste na identificação e adequação

de materiais de melhor qualidade/residência, que visem reduzir perdas de
manuseio operacional ou, ainda, na substituição de materiais tóxicos e/ou
não renováveis por renováveis.
c. mudanças tecnológicas: está diretamente ligada à utilização de máquinas

e equipamentos mais eficientes que visem à otimização de recursos
utilizados, bem como ao controle da automação para que seja possível o
monitoramento de perdas e/ou redução do risco de acidentes de trabalhos.
Segundo a figura que vimos há pouco, quanto às modificações de produtos, o

CNTL propõe duas opções de minimização de resíduos, sendo elas:
a. substituição do produto: essa opção pode envolver desde o término de uma

linha de produção, como por exemplo, de um produto que tenha problemas
ambientais significativos, ou então, a substituição de um determinado
produto com características tóxicas por outro não tóxico.
b. redesenho do produto (Ecodesign): pode estar no desenvolvimento de um

novo produto que não traga problemas ao meio ambiente. Pode ainda ser
pensado um produto reciclável, ou seja, que tenha uma maior vida útil,
Nesse sentido, deverá ser analisada sua matéria-prima, em que partes ou
todo o material para a sua produção seja reciclável e/ou renovável. Podemos
imaginar também um novo produto, com a substituição de matérias-primas
tóxicas por atóxicas.
Voltando à figura sobre a “Produção mais Limpa” que vimos há pouco, os

autores Alves e Freitas (2013, p. 200) nos apresentam mais exemplos sobre a
redução de resíduos na fonte:
Somente depois de encerradas as opções de redução de resíduos

na fonte (nível 1) deve-se partir para o nível 2, ou seja, buscar
alternativas para reciclagem interna. Neste nível, considera-se que
os resíduos que não podem ser evitados, devem preferencialmente,
ser reintegrados ao processo produtivo da empresa. Todavia, na
impossibilidade de reaproveitamento na cadeia produtivas, os
resíduos podem ser reaproveitados por setores na empresa.
Ainda segundo Alves e Freitas (2013), a decisão mais acertada para gestores
quando optarem pela passagem para o nível 3 é a “reutilização de resíduos e
emissões”. Essa fase deve ser realizada somente após encerradas as opções dos
níveis 1 e 2.
Neste momento, vamos passar para o segundo modelo da Gestão Ambiental: o

Ecodesign. Segundo Barbieri (2007), o Ecodesign é uma ferramenta de gestão
ambiental centrada na fase de concepção, ou seja, na criação de um produto
com seus respectivos processos produtivos. Ainda segundo o mesmo autor, o
Ecodesign pode ser aplicado aos processos que envolvem a prestação de serviços,
porém a sua aplicação é mais recorrente nos bens que são ou serão produzidos.
Nesse sentido, a empresa buscará apresentar ao seu cliente e/ou consumidor
um produto pensado nos atributos ambientais, porém com boa funcionalidade e
qualidade, que vão além da estética e custo de aquisição.
Segundo Alves e Freitas (2013, p. 203), o Ministério do Meio Ambiente (MMA)

define Ecodesign como:
[...] todo o processo que contempla os aspectos ambientais onde

o objetivo principal é projetar ambientes, desenvolver produtos e
executar serviços que de alguma maneira irão reduzir o uso dos
recursos não renováveis ou ainda minimizar o impacto ambiental
dos mesmos durante seu ciclo de vida. Isto significa reduzir a
geração de resíduo e economizar custos e disposição final.
No quadro que veremos a seguir, é possível verificarmos alguns tipos de

projetos com seus respectivos objetivos e práticas no âmbito do meio ambiente.
Podemos perceber que o desenvolvimento de produtos ecoeficientes precisam
da interação entre atividades e tarefas que centralizam a preservação da saúde
e promoção da segurança. Tudo isso pensado sob a ótica dos funcionários da
organização, dos clientes, consumidores e, claro, a partir do uso sustentável dos
recursos naturais para uma eficiente gestão dos resíduos, conforme podemos
perceber no quadro a seguir, proposto por Barbieri (2007):
Quadro 4.1 – Projetos para o Meio Ambiente.
Projeto Objetivos e práticas
Assegurar que os produtos possam ser desmontados

para recuperar os materiais e componentes com custo
e esforços mínimos. Para isso, sugere-se simplificar as
Desmontagem
conexões entre peças, evitar peças defeituosas, minimizar
do produto
o uso de soldas e adesivos, reduzir o número de peças
diferentes, projetar peças multifuncionais e utilizar
peças comuns a diferentes produtos.
Assegurar um elevado conteúdo de materiais recicláveis

Reciclagem
que gerem um nível mínimo de resíduos ao final da vida.
Assegurar que todos os materiais e

Facilitar o
componentes não recicláveis possam ser
descarte
descartados de modo seguro e eficiente.
Reutilizar os Assegurar que alguns componentes do produto

componentes possam ser recuperados, renovados e reutilizados.
Projetar produtos que reduzam o consumo de energia em

Reduzir consumo
todas as etapas do processo de produção, distribuição,
e energia
utilização, reciclagem e disposição final.
Projetar processos mais limpos, evitar especificar

substâncias perigosas para a saúde, substituir substâncias
Reduzir consumo
nocivas à camada de ozônio, utilizar solventes à base
e energia
de água, assegurar a biodegradação do produto e a sua
disposição final em condições seguras.
Fonte: Barbieri (2007).
Para Hemel e Cramer (2002), algumas barreiras relacionadas ao Ecodesign

podem ser percebidas por grande parte das empresas, sendo elas:
a. dúvida sobre os benefícios ambientais;

b. a organização não se sente responsável por danos ambientais;
c. relevante só se for amparada pela legislação ambiental;
d. relevante só se for apoiada pelas demandas de mercado;
e. cria uma desvantagem comercial para a empresa;
f. cria um conflito com os requisitos funcionais dos produtos atuais;
g. não é uma oportunidade de inovação tecnológica;
h. realização depende das possibilidades técnicas disponíveis;
i. a empresa considera o redesenho do produto como investimento infrutífero;

j. a organização não possui conhecimentos suficientes;
k. a empresa não dispõe de tempo suficiente.
Segundo Barbieri (2007), todo modelo e/ou ferramenta de gestão ambiental

pode apresentar pontos positivos e negativos. No quadro a seguir, é possível
verificarmos alguns dos pontos fortes e suas principais características,
consideradas como básicas, apontadas por autor:
Quadro 4.2 – Síntese da P+L e do Ecodesign.
Características
Ferramentas Pontos fortes Pontos fracos
básicas
Estratégia ambiental Atenção

Depende do
preventiva aplicada concentrada
desenvolvimento
de acordo com sobre eficiência
tecnológico e dos
Produção uma sequência de operacional;
investimentos para
mais Limpa prioridades planejadas substituição de
a continuidade do
para a redução de materiais tóxicos
programa a
resíduos e emissões e diminuição de
longo prazo.
na fonte. resíduos.
Os produtos concorrem
Projetar produtos e Inclusão de com similares que
processos pensados preocupações podem ser mais
na redução ou ambientais atrativos em termos
Ecodesign
eliminação de durante o ciclo de preço, condições
impactos sobre o de vida dos de pagamento e
meio ambiente. produtos. outras considerações
ambientais.
Fonte: Barbieri (2007).
Neste momento, vamos falar um pouco sobre algumas normas ambientais

existentes, como, por exemplo, as normas da ISO 14000. As normas que
envolvem a gestão ambiental são ferramentas indispensáveis para que as
empresas desenvolvam ações visando à diminuição de impactos ambientais de
suas atividades.
Vamos entender a ISO 14000 observando a figura a seguir, com alguns

exemplos de normas da Gestão Ambiental. Quando uma empresa opta pela
implantação de um Sistema de Gestão Ambiental (SGA), as Normas que
merecem mais atenção na maioria dos casos são as ISO 14001 e ISO 14004.
Elas, por vezes, acabam como referências para essa implementação (SGA) e
normalmente podem ser utilizadas por todos os tipos e portes das empresas.
O SGA pode ainda ser facilmente integrado a outros sistemas gerenciais já

existentes dentro de empresas que optarem pela Gestão Ambiental.
Quadro 4.3 – Gestão Ambiental ISO 14000.
Gestão Ambiental ISO 14000

Melhorias nos processos Melhorias nos produtos
ambientais no desenvolvimento
Sistema de Gestão Ambiental
de produtos (ISO 14062)

Desempenho Ambiental
Ecodesign (ISO 14005)
Integração de aspectos
Rotulagem Ambiental
(ISO 14015 e 19011)
(ISO 14001 e 14004)
(ISO 14031, 14032)
Auditoria Ambiental
(Série ISO 14020)

Avaliação do
Avaliação do ciclo de vida (ISO 14040; 14044)
Podemos perceber ainda que a Gestão Ambiental (ISO 14000) está representada
em duas etapas: Melhorias nos Processos e Melhorias nos Produtos.
O SGA tem como objetivo principal garantir um bom acompanhamento
de todo o processo produtivo. Ele inicia-se na procedência e utilização das
matérias-primas, passa pelo processo de fabricação e distribuição dos produtos,
e finaliza com o controle, preocupação e destinação dos resíduos gerados durante
todo o percurso.
Outro ganho com o uso do SGA dentro das organizações está no envolvimento
e empenho dos funcionários e gestores na busca dos resultados em ganhos de
gestão ambiental. O SGA, assim como o Diagrama de Causa e Efeito, busca o
melhoramento contínuo em seus processos, através do Ciclo do PDCA, sempre
visando à qualidade da gestão.
O princípio básico do SGA é o ciclo PDCA (Planejar, Desenvolver, Checar e

Agir/Ação), que pode ser observado nas figuras a seguir como uma excelente
ferramenta no monitoramento de cada etapa de uma gestão, neste caso específico,
nos princípios da Gestão Ambiental.
Figura 4.5 – PDCA aliado ao SGA.
• Executar ações para • Definir aspectos significativos;

promoção de melhorias • Estabelecer objetivos e metas;
contínuas no desempenho • Planos de ação para melhoria
do processo. da gestão ambiental.
• Monitorar e medir; • Capacitar e treinar;

• Realizar inspeções e • Implementar processos;
auditorias periódicas. • Documentar.
Figura 4.6 – Sistema de Gestão Ambiental - SGA.
Elementos de um Sistema de Gestão Ambiental
• Políticas e procedimentos;
• Acompanhamento da legislação e da sua influência sobre as atividades;
• Objetivos e metas;
Planejamento • Alocação de recursos.
• Organização da gestão;
• Estrutura organizacional;
• Níveis de autoridade e responsabilidade.
Organização
• Comprometimento;
• Avaliação e gestão dos riscos;
• Revisão dos projetos e programas ambientais;
• Programas ambientais específicos;
Implementação
• Motivação e delegação.
• Gestão do sistema de informações;

• Mensuração dos resultados;
• Diagnósticos dos problemas;
• Auditoria ambiental;
Controle
• Ações corretivas.
MELHORIA CONTÍNUA
Cabe ressaltar que o Ciclo do PDCA não é utilizado apenas nas normas de
um Sistema de Gestão da Qualidade. Essa metodologia pode também ser
implementada em outros departamentos dentro de uma determinada empresa.
É possível citar como exemplo as questões ligadas à área da Saúde, ou seja, no
bem-estar de funcionários, assim como no setor responsável pela Segurança do
Trabalho de seus colaboradores.
Nesse sentido, questões ligadas à Gestão da Qualidade fazem com que muitas
empresas optem por ampliá-las, indo em direção aos princípios ligados à
Responsabilidade Social, sendo este o último tópico a ser abordado neste livro,
conforme veremos a seguir.
4.3 Gestão de Responsabilidade Social

Entramos, neste momento, no último tópico desta nossa quarta Unidade: a
Responsabilidade Social.
Você sabia que quando uma empresa opta pela prática da Responsabilidade
Social, essa atividade sempre é de forma voluntária? Pois bem, quando uma
organização adota ou quer manter e/ou melhorar suas posturas e comportamentos,
as ações que envolvem a Responsabilidade Social estarão alinhadas à promoção
do bem-estar de seus públicos internos e externos.
Eon (2015) explica que a responsabilidade social é uma prática que, por vezes,
pode ser confundida como ações que são impostas por leis e por governos
federais, assim como também não está ligada a quaisquer incentivos externos,
como deduções fiscais. O conceito dessa prática gira em torno de um visão
que envolve benefícios de âmbito coletivo. Para ficar ainda mais claro, a
responsabilidade social é pensada na melhoria da qualidade de vida do público
interno (funcionários, acionistas, etc) ou públicos externos (comunidade,
parceiros, clientes, consumidores, meio ambiente, etc).
Segundo Eon (2015), com o passar dos anos, a concepção de Responsabilidade

Social passou por algumas mudanças em sua terminologia. Esses “novos”
conceitos, na maioria das vezes, são complementares ou mesmo redundantes.
Entre eles, podemos citar: Responsabilidade Social Corporativa (RSC);
Responsabilidade Social Empresarial (RSE); e Responsabilidade
Socioambiental (RSA).
A chamada RSC é, na maioria dos casos, conceito usado na

literatura especializada sobretudo para empresas, principalmente
de grande porte, com preocupações sociais voltadas ao seu ambiente
de negócios ou ao seu quadro de funcionários. O conceito de RSE,
ainda que muitos vejam como sinônimo de RSC, tende a envolver
um espectro mais amplo de beneficiários (stakeholders), envolvendo
aí a qualidade de vida e bem-estar do público interno da empresa,
mas também a redução de impactos negativos de sua atividade na
comunidade e meio ambiente. Na maioria das vezes tais ações são
acompanhadas pela adoção de uma mudança comportamental e de
gestão que envolve maior transparência, ética e valores na relação
com seus parceiros. (EON, 2015).
Já Alessio (2004) cita os quatro principais mitos sobre a Responsabilidade Social

Empresarial (RSE), e que muitas vezes acabam por ser difundidos nos meios
empresariais e organizacionais, mas que não devem ser considerados como
empecilhos para as empresas que optarem por essa prática. Vamos conhecer e
desvendar esses mitos?
Mito 1: Adotar a prática socialmente responsável acaba por ser um investimento

muito caro;
Mito 2: Ser socialmente responsável é uma atividade apenas para empresas de

grande porte;
Mito 3: Uma organização que queria implementar o RSE deve necessariamente

criar um instituto ou fundação;
Mito 4: A empresa não deve assumir esse papel, sendo esse de responsabilidade
do governo.
Para Eon (2015), uma empresa que queira tornar-se responsável socialmente deve
ter em mente que irá necessariamente desempenhar suas atividades pensando
suas responsabilidades em sete quesitos, sendo eles:
• Ser responsável por seu(s) produtos (bens e serviços);
• Ter responsabilidade por seus funcionários;
• Ser responsável por seu consumidor/cliente;
• Ser responsável por sua comunidade/sociedade;
• Ser responsável por seu ambiente (empresa, estrutura física);
• Ser responsável pelas atitudes e compromissos;
• Ser responsável por todos os dejetos e rejeitos (resíduos, reciclagem e o

que é lixo/inutilizável).
A imagem que veremos a seguir ajuda a contextualizar, pelo modelo

de pirâmide, a Responsabilidade Social Corporativa em quatro níveis:
Responsabilidade Econômica, Responsabilidade Legal, Responsabilidade
Ética e Responsabilidade Voluntária.
Figura 4.7 – Pirâmide da Responsabilidade Social Corporativa.
Pirâmide da Responsabilidade Social Corporativa
Seja um Bom Cidadão Corporativo

Responsabilidade Contribua com recursos para a comunidade;
Voluntária melhore a qualidade de vida.
Seja Ético
Responsabilidade Obrigação de fazer o que é certo e justo; evite
Ética causar danos.
Cumpra a Lei
Responsabilidade A lei é a codificação, pela sociedade, do que é
Legal certo e errado; obedaça às regras.
Seja Lucrativo
Responsabilidade O fundamento sobre o qual repousam todas
Econômica as outras responsabilidades.
Para Tenório (2004), os indicadores de responsabilidade social corporativa são

apresentados por meio de sistemas de avaliações. Esses indicadores ajudam
as empresas a mensurarem e demonstrarem qual nível de envolvimento com
questões sociais está sendo realizado de forma coerente e eficiente.
Os indicadores fazem o papel de auxiliar na comunicação da organização de

forma transparente perante os seus diversos agentes (funcionários, clientes e
sociedade). Por meio dessas comprovações, será possível reforçar o compromisso
com a ética nos negócios da empresa. Outro benefício será a melhoria contínua
da qualidade de vida dos funcionários, clientes e da sociedade em geral.
Tenório (2004) classifica como principais indicadores sociais utilizados pelas

empresas o Balanço Social e as Certificações de Responsabilidade Social e
Ambiental, servindo como uma fonte de divulgação de suas atividades. Para o
autor, o Balanço Social surge pela crescente demanda de consumidores/clientes e
da sociedade/comunidade, que buscam saber as informações que dizem respeito
aos impactos das atividades que as empresas exercem sobre os funcionários,
sociedade e o meio ambiente.
Para garantir a confiança e credibilidade das informações que são divulgadas

num Balanço Social, a empresa deve passar por uma auditoria externa (empresas
especializadas), que irá avaliar se todas as atividades sociais e ambientais
narradas foram ou estão mesmo sendo desenvolvidas de forma satisfatória pela
empresa em questão.
Já os certificados e selos socioambientais surgem para estimular as práticas

de responsabilidade social e empresarial. Cada vez mais empresas enxergam
esses certificados e selos como uma estratégia competitiva num mercado cada
vez mais globalizado. A aquisição dessas certificações e selos tende a atestar e
demonstrar a todos as boas práticas empresariais que são realizadas.
Entre algumas das certificações e selos mais desejados atualmente pelas

organizações, podemos citar, segundo Eon (2015), os exemplos a seguir:
• Selo Empresa Amiga da Criança: Selo criado pela Fundação Abrinq

para empresas que não utilizem mão de obra infantil e contribuam para a
melhoria das condições de vida de crianças e adolescentes;
• ISO 14000: A ISO 14000 é apenas mais uma das certificações criadas
pela International Organization for Standardization (ISO). A ISO
14000, parente a ISO 9000, dá destaque às ações ambientais da empresa
merecedora da certificação;
• AA1000: A AA1000 foi criada em 1996 pelo Institute of Social and Ethical
Accountability. Essa certificação de cunho social enfoca principalmente a
relação da empresa com seus diversos parceiros ou “stakeholders”. Uma
de suas principais características é o caráter evolutivo, já que ela é
caracterizada por ser uma avaliação regular (anual);
GLOSSÁRIO
Stakeholder é uma palavra de origem na língua inglesa e muito utilizada

nas áreas de Administração, Tecnologia da Informação e da Comunicação.
A palavra pode ser traduzida separadamente: “Stake”, na tradução para o
português, significa interesse, participação e risco. Já a palavra “Holder”
significa aquele que possui. Logo, na maioria das vezes, o significado, quando
utilizado por empresas e executivos, vem para ajudar a contextualizar que
um público estratégico - uma pessoa ou um grupo de interesse - é o alvo
principal em uma ação.
• SA8000: A “Social Accountability 8000” é uma das normas internacionais

mais conhecidas. Criada em 1997 pelo Council on Economic Priorities
Accreditation Agency (CEPAA), a SA8000 enfoca, primordialmente, as
relações trabalhistas e visa assegurar que não existam ações antissociais
ao longo da cadeia produtiva, como trabalho infantil, trabalho escravo ou
discriminação;
• ABNT-ISO 26000: No dia 1º de novembro de 2010, foi publicada a Norma

Internacional ISO 26000 – Diretrizes sobre Responsabilidade Social, cujo
lançamento foi em Genebra, na Suíça. No Brasil, no dia 8 de dezembro
de 2010, a versão em português da norma, a ABNT NBR ISO 26000, foi
lançada em São Paulo. A norma é de grande utilidade para as empresas
interessadas em adotar programas de RSE - Responsabilidade Social
Empresarial, uma vez que ela oferece orientações relacionadas a sete
princípios norteadores de responsabilidade social, segundo Eon (2015):
1. Responsabilidades/Accountability: Ato de responsabilizar-se pelas

consequências de suas ações e decisões, respondendo pelos seus impactos
na sociedade, na economia e no meio ambiente, prestando contas aos órgãos
de governança e demais partes interessadas declarando os seus erros e as
medidas cabíveis para remediá-los;
2. Transparência: Fornecer às partes interessadas, de forma acessível, clara,

compreensível e em prazos adequados, todas as informações sobre os fatos
que possam afetá-las;
3. Comportamento ético: Agir de modo aceito como correto pela sociedade

– com base nos valores da honestidade, equidade e integridade, perante as
pessoas e a natureza – e de forma consistente com as normas internacionais
de comportamento;
4. Respeito pelos interesses das partes interessadas (stakeholders): Ouvir,

considerar e responder aos interesses das pessoas ou grupos que tenham
curiosidade/interesse nas atividades da organização ou que por ela possam
ser afetados;
5. Respeito pelo Estado de Direito: O ponto de partida mínimo da

responsabilidade social é cumprir integralmente as leis do local onde está
operando;
6. Respeito pelas Normas Internacionais de Comportamento: Adotar

prescrições de tratados e acordos internacionais favoráveis à
responsabilidade social, mesmo que não haja obrigação legal;
7. Direito aos humanos: Reconhecer a importância e a universalidade

dos direitos humanos, cuidando para que as atividades da organização
não agrida as pessoas, direta ou indiretamente, zelando pelo ambiente
econômico, social e natural que requerem, segundo Eron (2015).
É importante notar que os profissionais que vislumbram a possibilidade de

trabalhar com práticas que envolvam Responsabilidade Social devem ter como
foco a criação de medidas estratégicas e culturais. Essas estratégias devem ser
pensadas no sentido de trazer boas condições de vida para seus funcionários/
colaboradores, clientes/consumidores e para a sociedade. Assim, a visão das
empresas e dos profissionais que aplicam a Gestão de Responsabilidade Social
NÃO deve estar focada no lucro, e SIM, em suas práticas em prol do bem-estar
de todos que fazem parte da organização e da sociedade em geral. Serão esses
“pequenos detalhes”, que podemos chamar também de estratégias ou ações, que
farão com que empresas consigam o tão almejado sucesso e reconhecimento em
seu mercado de atuação.
SÍNTESE DA UNIDADE
Essa quarta e última Unidade buscou apresentar, em um primeiro
momento, os conceitos de Gestão da Qualidade por meio de métodos
e metodologias, como por exemplo o Diagrama de Causa e Efeito.
No que tange às abordagens sobre a temática de Qualidade Total, apresentamos
uma breve explanação das dimensões e resultados que uma organização pode
alcançar utilizando esse método na busca contínua de qualidade.
Em um segundo momento, foi possível refletirmos sobre a Gestão Ambiental

como uma das formas de pensar na diminuição dos impactos ambientais, da
redução de resíduos e na consciencialização da sociedade sobre a temática. Essas
medidas podem ser transformadas em ações que visem melhorar as condições
ambientais.
Por fim, foi possível refletir sobre os conceitos de uma gestão pensada na
Responsabilidade Social. Vale lembrar que a Responsabilidade Social busca,
prioritariamente, a qualidade de vida dos funcionários, clientes e da sociedade
como um todo.
REFERÊNCIAS
ALVES, I,J.B.R. FREITAS,L.S. Análise comparativa das ferramentas de gestão
ambiental: produção mais limpa X Ecodesign. In: LIRA, W.S,C NDIDO, G.A.,
(Orgs) Gestão sustentável dos recursos naturais: uma abordagem participativa
[online]. Campina Grande: EDUEPB, 2013 p. 193-212.
BARBIERI, J. C. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e instrumentos.

2ed. São Paulo: Saraiva, 2007.
CENTRO NACIONAL DE TECNOLOGIAS LIMPAS (CNTL). Cinco fases da

implantação de técnicas de produção mais limpas. Porto Alegre: SENAI-RS, 2003,
102p. (Série Manuais de Produção mais Limpa).
EON, Fábio. O que é responsabilidade social? Revista Responsabiliade Social.com,

2015. Disponivel em: http://gg.gg/b7ksn.
FIESP ISO 14000:2005 Saiba o que muda na nova versão da Norma. Disponível em:
http://gg.gg/b7kik. Acesso em: jul. 2017.
HEMEL, C.V.; CRAMER, J. Barriers and stimuli for ecodesign. In: SMEs. Journal of
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WERKEMA, Cristina. Ferramentas Estatísticas Básicas do Lean Seis Sigma

Integradas ao PDCA e DMAIC. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
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Iremos abordar também os métodos e metodologias dos processos de

Estamos começando uma unidade desta disciplina. Os textos que a compõem

• Analisar os quatorze pontos de Deming;

• Compreender o gerenciamentos da rotina;

• Estabelecer relações e refletir sobre o gerenciamento pelas Diretrizes.

3. Você sabia que é possível gerenciar a rotina de sua empresa para

1.1 Conceitos Básicos de Qualidade

Produtos: Bens manufaturados. Exemplos: móveis, carros, roupas,

Serviços: Geração e distribuição de energia, transporte público, serviços

Para Montgomery (2004), a qualidade pode ser definida de diferentes formas.

Assim, a qualidade torna-se um dos principais fatores de decisão na hora que

1. Desempenho: o produto realizará a tarefa pretendida?

Com essas informações em mãos, paramos para pensar nas estratégias

Quadro 1.1: “Elementos de verdade“.

É VERDADE QUE... MAS TAMBÉM É VERDADE QUE...

A qualidade é considerada como a A falta de defeitos não significa possuir

A qualidade nunca muda; A consumidor muda. E rapidamente;

O subjetivo pode refletir posições práticas

Produtos bem feitos nem sempre

Se você faz o mínimo, qualquer pessoa

A qualidade envolve a diversidade de É necessário que o cliente não sinta que a

Ninguém pode se omitir no

Fonte: PALADINI (2012, p. 10).

Pensando nos aspectos apresentados no quadro anterior, segundo Paladini,

1. A qualidade envolve muitos aspectos simultâneos. Ou seja: engloba uma

Exemplo: produtos com sabores diferentes em determinadas regiões do país.

2. A qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo. Isto é:

Exemplo: produtos, como layouts de televisores, computadores e celulares, que

Figura 1.1: A evolução dos celulares e televisores.

Fontes: https://goo.gl/aZp7av e https://goo.gl/yDozD6.

Nesse sentido, é preciso abordarmos mais um conceito:

3. A qualidade com relação às percepções dos clientes ao utilizarem um

Figura 1.2: A percepção irá depender do gosto pessoal/cultural do consumidor.

Quadro 1.2: Os três elementos conceituais da Qualidade.

Esse conceito não é igual para todos,

1.1.2 A História da Qualidade

Figura 1.3: O trabalho dos artesãos.

O padrão de qualidade dos artesãos na época era muito elevado, em sua

No momento da venda, já eram definidos todos os detalhes do produto: tamanho,

A expressão gargalo é utilizada para exemplificar “gargalos de produção”,

A partir da Revolução Industrial (em dois períodos: a primeira fase ocorreu

Outra fase importante da história da qualidade pode ser narrada na

Porém, foi durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), impulsionada com

Não esqueça disto: Walter Andrew Shewhart, físico, engenheiro e estatístico

O método PDCA é oriundo do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT. A tradução

Com o término da Segunda Guerra Mundial, o Japão estava em crise, destruído

Com isso, as pessoas reergueram a nação devastada, colocando o Japão em

No ano de 1951, Armand V. Feigenbaum lançou o livro “Controle de Qualidade

Quadro 1.3: Os três principais períodos da Qualidade.

Era da inspeção Era do Controle Estatístico Era da Qualidade Total