ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO

Professor Me. Henrique Lacerda Nieddermeyer

Professora Esp. Roseane da Silva Nogueira Cavenago
 Universidade de Marília
Avenida Hygino Muzzy Filho, 1001
CEP 17.525–902- Marília-SP

Reitor Pró-reitor Administrativo

Márcio Mesquita Serva Marco Antonio Teixeira
Vice-reitora Direção do Núcleo de Educação a Distância
Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva Paulo Pardo
Pró-Reitor Acadêmico Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico
Prof. José Roberto Marques de Castro B42 Design
Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação
Comunitária
Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva

F385m sobrenome, nome

nome livro / nome autor. nome /coordenador (coord.) - Marília:
Unimar, 2021.

PDF (00p.) : il. color.

ISBN xxxxxxxxxxxxx

1. tag 2. tag 3. tag 4. tag – Graduação I. Título.

CDD – 00000

*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Informamos
que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A
violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código
Penal.

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BOAS-VINDAS
Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos
nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR –
Universidade de Marília.

Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não

conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino
superior bem feito.

A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base

na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão
de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade,
capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio,
a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização
e da solidariedade humanas.

A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos

sonhos, conquistas e desafios.

A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de

350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também
do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais
de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram
suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.

Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR

com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática
e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa
de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa
está ligada de forma indissociável à educação.

Nós nos comprometemos com essa educação transformadora,

investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja
ofertada e esteja acessível a todos.

Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu

futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos
parceiros neste momento e não mediremos esforços para
o seu sucesso!

Não vamos parar, vamos continuar com investimentos

importantes na educação superior, sonhando sempre. Afinal,
não é possível nunca parar de sonhar!

Bons estudos!

Dr. Márcio Mesquita Serva

Reitor da UNIMAR
Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida!

Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado

em um curso de ensino superior em uma Universidade de
excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada
minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino,
a pesquisa e a extensão universitária.

Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as

oportunidades, faça amizades e viva as experiências que
somente um ensino superior consegue proporcionar.

Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede

do campus universitário localizado na cidade de Marília,
navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog
e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!

Muito obrigada por escolher esta Universidade para a Profa. Fernanda

Mesquita Serva
realização do seu sonho profissional. Seguiremos,
Pró-reitora de Pesquisa,
juntos, com nossa missão e com nossos valores, Pós-graduação e Ação
sempre com muita dedicação. Comunitária da UNIMAR

Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.

Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu

projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são as
pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam
se estiverem capacitadas para isso.

Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação

pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo,
inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você
tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso,
que você possa desenvolver as competências e habilidades
necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu
presente, neste momento mágico em que vivemos.

A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de

sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para
apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo
seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você
tem a gente para seguir junto com você. Prof. Me. Paulo Pardo
Coordenador do Núcleo
Sucesso sempre! EAD da UNIMAR
008 Aula 01: A Escola de Administração Científica: Taylorismo

017 Aula 02: A Escola das Relações Humanas

025 Aula 03: Produção e Operações

032 Aula 04: Planejamento e Controle da Produção - PCP

040 Aula 05: Classificação dos Sistemas Produtivos

048 Aula 06: Arranjo Físico ou Layout Produtivo

054 Aula 07: Critérios para Localização de Empresas

060 Aula 08: Estratégias Produtivas

067 Aula 09: A Cadeia de Suprimentos – Supply Chain

077 Aula 10: A Qualidade no Setor Produtivo

086 Aula 11: Ferramentas da Qualidade

100 Aula 12: Manufatura Enxuta

109 Aula 13: A Importância da Previsão da Demanda no Setor Produtivo

116 Aula 14: Gestão de Estoques

125 Aula 15: Principais Legislações e Normas da Engenharia

136 Aula 16: Inovação e Criatividade no Ambiente de Trabalho

 Introdução

Prezado aluno, nesta obra, abordaremos temas relevantes acerca da

“Organização do Trabalho", descrevendo a forma pela qual o trabalho é
organizado e gerenciado, envolvendo o projeto do trabalho em si até os
aspectos da estratégia empresarial, objetivando a eliminação de elementos
improdutivos e garantindo a segurança do trabalhador.
Estudaremos sobre o taylorismo, também conhecido como a Escola da
Administração Cientí ca ou Escola Mecanicista, cujo foco era o aumento da
e ciência, da produtividade e da competitividade. Uma marcante característica
do taylorismo foi a divisão do trabalho, decompondo-o em várias tarefas, e
atribuindo a operários diferentes. Desta forma, o colaborador não conhecia o
processo de produção como um todo, mas somente uma etapa
transformando-se, assim, em um especialista.
Veremos ainda que uma decorrência da Escola Mecanicista foi o surgimento da
Escola das Relações Humanas, surgida em oposição a Taylor. Seus autores
sempre destacaram os pontos positivos da Escola da Administração Cientí ca,
mas queriam fazer ajustes no que consideravam excessos, no sentido de
humanizar as relações de trabalho.
Abordaremos o ambiente de trabalho envolvendo a administração da produção
e operações, o planejamento e controle da produção – PCP, a classi cação dos
sistemas produtivos, o layout ou arranjo físico produtivo, sempre analisando
suas vantagens, desvantagens e benefícios.
Como forma de agregar valor ao nosso conteúdo, estudaremos sobre os
critérios utilizados para a localização de empresas e as estratégias produtivas
comumente utilizadas para se atingir os objetivos previamente traçados.
Conheceremos os principais conceitos envolvendo a cadeia de suprimentos e
sua importância no que se refere à organização do trabalho.
Conheceremos também os principais conceitos envolvendo a qualidade na
produção, bem como as suas principais ferramentas. Veremos que, no cenário
atual, a qualidade deixa de ser um diferencial competitivo e se transforma em
obrigação, de modo que a empresa que não a coloca em prática está fadada a
sair do mercado.

6
Finalizando nossos estudos, conheceremos também os conceitos de
manufatura enxuta, a previsão de demanda, a gestão de estoques, as principais
legislações referentes ao exercício da engenharia e, ainda, conceitos e
de nições acerca da inovação e criatividade no ambiente de trabalho.
Bons estudos!

7
 01

A Escola de
Administração
Científica: Taylorismo
Prezado acadêmico, desde os primórdios da civilização o trabalho sempre
existiu, pois era necessária a sobrevivência do homem. Com o passar do tempo,
as atividades laborais foram aperfeiçoadas a ponto de se tornar necessária a
organização dessas atividades, desses trabalhos.
Quando nos referimos à Organização do Trabalho, é importante compreender
o que é trabalho, que é a aplicação de forças e habilidades humanas com o
intuito de alcançar determinado m. É uma atividade coordenada, de caráter
físico ou intelectual, necessária à realização de qualquer tarefa (FERREIRA,
1993).
Já a Organização do Trabalho é uma estrutura e um processo de interações
sociais. Estrutura, pois diz respeito à repartição de tarefas, à organização de
serviços de apoio, horários etc., e um processo de interações sociais, porque é
construída pelas pessoas e por suas atividades (CABALLEDA, 2002).
No período que antecedeu à primeira Revolução Industrial, as atividades de
produção eram artesanais, ou seja, quem desejava determinado produto o
encomendava com antecedência e o artesão iniciava o processo de produção.
No entanto, com o advento das máquinas, essa produção passou a ser mais
acelerada, chegando inclusive a formar estoques.
Com a produção em massa, os consumidores não esperavam mais tanto tempo
para terem os seus produtos, tudo era muito mais rápido. Em contrapartida, nas
indústrias, não houve uma preparação para lidar com essa velocidade toda, o
que gerou desperdícios e perdas, advindos de falhas de planejamento e de
erros no processo de fabricação. As empresas começam, então, a valorizar a
função produção, assim descrita:

A função produção, entendida como o conjunto de atividades que

levam à transformação de um bem tangível em um outro com
maior utilidade, acompanha o homem desde sua origem. Quando
polia a pedra a m de transformá-la em utensílio mais e caz, o
homem pré-histórico estava executando uma atividade de
produção. Nesse primeiro estágio, as ferramentas e utensílios eram
utilizados exclusivamente por quem os produziu, ou seja, inexistia o
comércio, mesmo que de troca ou escambo (MARTINS; LAUGENI,
2005, p. 2).

Gradativamente, os produtos executados por artesãos, que eram

personalizados e únicos, passaram a ser padronizados e mecanizados, em um
processo de substituição da força humana pela força das máquinas. A
produção passou a ser em larga escala, em grande quantidade, gerando
grande contratação de força de trabalho não especializada.

9
 Em outros termos, houve um crescimento acelerado e ao
mesmo tempo desorganizado das empresas, tornando a
organização do trabalho bastante complexa, abrindo uma
lacuna para a introdução do planejamento, controle e
administração cientí ca.

Imagine um ambiente fabril com produção em massa e com vasta mão de

obra. Podemos pressupor que a organização do trabalho era bastante precária,
não é mesmo?
No nal do século XIX, surge a Escola Mecanicista, ou a Administração Cientí ca
ou, ainda, o taylorismo, a qual tinha como objetivo a substituição do improviso
por métodos racionais de trabalho. Nesse momento histórico, a palavra de
ordem para as empresas era a de aumentar a e ciência e a competitividade,
procurando obter um melhor aproveitamento dos seus recursos para
enfrentamento da concorrência e a competição, que aumentavam
signi cativamente a cada dia.

Taylor estabeleceu a necessidade de estudar a administração e a

organização da empresa cienti camente, e não empiricamente
como vinha sendo feito até então e de haver um planejamento no
lugar da improvisação. Dos elementos para a aplicação da
Administração Cientí ca, podemos destacar: estudo do tempo;
supervisão funcional; sala de planejamento; padronização das
ferramentas, dos instrumentos e do modo de trabalho; grati cação
diferenciada e sistema de delineamento de rotina de trabalho
(RIBEIRO, 2016, p. 29, grifo nosso).

Uma característica marcante do taylorismo foi a divisão do trabalho,

decompondo o trabalho em várias tarefas, e atribuindo a operários diferentes.
Desta forma, o colaborador não conhecia o processo de produção como um
todo, mas somente uma etapa transformando-se, assim, em um especialista.
Taylor estudou assiduamente a divisão do trabalho em nível operacional,
conforme descrito por Ribeiro (2016, p. 29):

10
 Para ele, quanto mais um trabalho pudesse ser decomposto em
tarefas cada vez mais simples, mais especializado seria o
trabalhador e, dessa forma, poderia aprimorar suas habilidades em
apenas uma tarefa especí ca, executando-a do modo mais e ciente
possível; como consequência lógica, obter-se-iam maior e ciência,
maior produção e, portanto, maiores salários e maiores lucros para a
empresa.

Frederick Winslow Taylor era um

engenheiro, estudava
incansavelmente os tempos e
movimentos do processo de
produção, razão pela qual é
considerado o pai da
Administração Cientí ca. Foi nesse
período que ele detectou a
necessidade de os operários
trabalharem sob a supervisão de
um gerente, pro ssional este que
era conhecedor de todo o
processo e poderia orientar a
todos em todas as etapas.

wikipédia

Para Taylor, a real motivação para o melhor desempenho de um operário no

trabalho sobrevinha do incentivo nanceiro:

11
 Taylor achava que o estudo do trabalhador deveria ser feito por meio
de uma abordagem econômica, considerando o homem motivado
pela busca do dinheiro e pelo medo de perder o emprego. Ele
adotou o conceito de “homo economicus” para caracterizar o
operário, isto é, a ideia de que para trabalhar mais o homem é
in uenciado apenas pelo fator econômico, portanto, só aumentará
seu ritmo de trabalho se receber em troca recompensas nanceiras
(RIBEIRO, p. 30).

NA PRÁTICA

É fundamental que você conheça o conceito de “homo economicus”

e a razão pela qual Taylor o utilizava.

Prezado aluno, para termos uma

ideia do sofrimento dos trabalhos
sob o regime taylorista, procure
assistir ao lme “Tempos
Modernos”, estrelado por Charles
Chaplin. Nesse lme, é possível
termos uma noção do trabalho
extremamente repetitivo
executado pela grande maioria
dos operários.

revistamuseu.com.br

12
Para minimizar a fadiga da força de trabalho face à cansativa jornada de
trabalho, cujo foco era a e ciência, Taylor foi o precursor dos intervalos durante
o processo de produção:

Para atingir the best way, Taylor desenvolveu o estudo de

movimentos e tempos, pelo qual estimou qual seria a produção-
padrão a ser alcançada.
Além disso, ele percebeu que os trabalhadores não poderiam
manter o mesmo ritmo de trabalho durante muito tempo,
principalmente se o trabalho dependesse da força física dos
homens. Eles logo cariam cansados e diminuiriam o ritmo de
trabalho. Para evitar isso, Taylor sugeriu que, durante o trabalho,
fossem feitas algumas pausas que possibilitassem aos operários
recuperar suas energias, evitar a fadiga e manter o mesmo ritmo de
antes sem que a produção fosse prejudicada (RIBEIRO, 2016, p. 30,
grifo nosso).

Uma outra inovação trazida pelo taylorismo no processo de controle da

produção foi a adoção do princípio da exceção, de modo que o gestor não
precisaria controlar as tarefas desempenhadas de forma individual:

Para controlar a produção, Taylor estabeleceu um sistema baseado

nas exceções: o supervisor não se preocuparia com aquele
funcionário que estivesse dentro do desempenho esperado ou dos
padrões normais, mas sim, com aquele que se afastasse desses
padrões; este deveria ser estudado e analisado para que fossem
encontradas as causas dessas diferenças. Desse modo, as exceções,
tanto positivas como negativas, poderiam ser facilmente
identi cadas e tomadas as devidas providências (RIBEIRO, 2016, p.
31, grifo nosso).

Perceba, caro aluno, que o foco de Taylor era a e ciência. Nesse sentido, é
possível identi carmos uma outra importante contribuição do taylorismo, que
foi o Estudo dos Movimentos e Tempos – EMT, assim descrita por Ribeiro (2016,
p. 32, grifo nosso):

O EMT é o estudo que visa a racionalizar o trabalho e

alcançar a otimização da relação tempo-esforço,
procurando identi car os melhores movimentos e tempos
na execução de uma tarefa.

13
Os principais instrumentos utilizados nos Estudos de Movimentos e Tempos –
EMT de Taylor, são:
Fluxogramas.
Cronômetros.
Filmagem.
Observação direta.
Grá cos.

A seguir, Ribeiro (2016, pp. 32-33) apresenta a sistemática do EMT:

1 De nição do campo de estudo.

2 De nição dos instrumentos a serem utilizados.

3 Observação do trabalho e sua decomposição em

movimentos ou micromovimentos.

4 Registro das observações.

14
 5 Identi cação dos movimentos inúteis e fases inúteis.

6 Identi cação das de ciências nos equipamentos,

ferramentas e bancadas de trabalho.

7 De nição do tempo padrão da tarefa (ou cálculo do tempo

normal).

8 Implantação.

Prezado acadêmico, embora existam críticas ferrenhas à herança do taylorismo,

é importante que se destaque que as contribuições de Taylor para a
Organização do Trabalho foram inúmeras e são utilizadas até os dias atuais, as
quais buscaram organizar e otimizar o processo produtivo, de modo à obtenção
da máxima e ciência.

15
 CONECTE-SE

O Portal Gen. Negócios & Gestão apresenta um resumo interessante

sobre as principais Escolas de Administração. Vale muito a pena dar
uma conferida!

16
 02

A Escola das
Relações Humanas
Prezado aluno, uma das consequências negativas do taylorismo foi a geração
de problemas sociais às famílias dos trabalhadores. Uma vez que um operário
não conseguia atingir suas metas nas fábricas, ele era severamente advertido
por seu gerente e, em muitos casos, era demitido.
Em decorrência desse processo demissionário passou-se a observar com
frequência, cada vez maior, o alcoolismo, as agressões à família e até mesmo
suicídios. Nesse sentido, a primeira tendência surgida em oposição a Taylor foi a
Escola das Relações Humanas. Seus autores sempre destacaram os pontos
positivos da Escola da Administração Cientí ca, mas queriam fazer ajustes no
que consideravam excessos, no sentido de humanizar as relações de trabalho.
De acordo com Ribeiro (2016), a Escola das Relações Humanas teve origem em
função de estudos e experiências feitas em uma fábrica de equipamentos
telefônicos localizada em Hawthorne, perto de Chicago, Estados Unidos. Dentre
os estudiosos que se destacaram, encontramos Elton Mayo, psicólogo
australiano que emigrou para os Estados Unidos, por volta de 1920, e Mary
Parker Follet, cujos estudos são anteriores às experiências de Hawthorne.
Também se destacaram Kurt Lewin, com estudos sobre dinâmica de grupos, e
Chester Barnard, que descreve as funções do executivo.

Elton Mayo (1880 – 1949) e Nathaniel Hawthorne (1804 – 1864)

Fonte: Wikipédia.

18
 A Experiência de Hawthorne

A importância dessa experiência é que foi a partir dela que se de niram os

princípios básicos da Escola de Relações Humanas; por isso, merece que a
abordemos, ainda que brevemente:

Em 1927, Elton Mayo coordenou uma experiência numa fábrica da

Western Electric Company (equipamentos e componentes
telefônicos), situada em Hawthorne, um bairro de Chicago. O
objetivo inicial era estudar a relação entre a intensidade de
iluminação e a e ciência dos operários, tendo a produção como
medida para avaliação.
A experiência foi feita inicialmente no departamento de montagem
de relés de telefones, formado por moças que executavam tarefas
simples e repetitivas que exigiam rapidez na sua execução. A
empresa desenvolvia uma política de pessoal voltada para o bem-
estar dos funcionários, com salários satisfatórios e boas condições
de trabalho, pretendendo, por meio dessa experiência, conhecer
melhor os empregados (RIBEIRO, 2016, p. 65, grifo nosso).

PARA GABARITAR

É fundamental para compreensão desta unidade que você

identi que e entenda cada uma das fases da experiência de
Hawthorne!

19
Primeira fase
A primeira fase se consistiu na escolha de dois grupos:

1. Grupo de observação: trabalhou sob luz com intensidade variável.

2. Grupo de controle: trabalhou sob luz com intensidade constante
(RIBEIRO, 2016, p. 65).

O objetivo era veri car o efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários.
No entanto, não foi encontrada uma relação direta entre as variáveis, mas o que
se descobriu foi o fator psicológico. Os operários aumentavam ou diminuíam a
produção, de acordo com o aumento ou a diminuição da intensidade de luz.
Comprovou-se, desta forma, que quando era feita uma troca por lâmpadas de
mesma potência, fazendo os operários acreditarem que também tivesse havido
uma mudança na intensidade da luz. Nesse sentido, a produção variava de
acordo com a luminosidade com a qual os operários acreditavam estar
trabalhando (RIBEIRO, 2016).

Assim, concluiu-se que o fator psicológico prevaleceu

sobre o fator siológico, que a e ciência da produção não
dependia somente das condições físicas, mas também
das condições psicológicas.

Segunda fase
Uma vez reconhecida a importância do fator psicológico, a experiência passou
então a averiguar a in uência de fatores basicamente siológicos, entre os
quais, a mudança de horários e a introdução de intervalos de descanso. Esta
experiência foi realizada no departamento de montagem de relés. Formaram-
se, então, dois grupos:

20
 1. Grupo de observação ou grupo experimental: composto por seis
moças (cinco montavam o relé e uma fornecia as peças). Esse grupo
cava em uma sala separada do restante do departamento e
possuía um supervisor, como no grupo de controle, e um
observador. Todas as moças foram convidadas a participar e tinham
conhecimento dos objetivos da experiência.
2. Grupo de controle: composto pelo restante do departamento,
que manteve as condições de trabalho (RIBEIRO, 2016, p. 66).

A pesquisa foi dividida em doze períodos, conforme descrito por Ribeiro (2016),
por meio do Quadro 1:

21
Quadro 1 – Pesquisa – Fatores psicológicos e sua in uência na produção

Período Atividade/Mudança Objetivo/Resultado

Estabelecer a
Registro da produção de cada operária em seu local de capacidade produtiva
trabalho para servir de comparação, sem que elas em condições
1º
soubessem. normais de trabalho
(2.400 unidades).

Isolamento do grupo operacional na sala de provas. Veri car o efeito da

mudança de local de
2º Mantêm-se as condições de trabalho normais. trabalho.

No grupo de controle, o pagamento era feito por tarefas em

grupo, como os grupos eram numerosos (mais de 100), Veri car o efeito da
variações individuais caram diluídas no grupo e não se mudança de
re etiam no salário individual. pagamento.
3º
Separação do pagamento no grupo experimental: como o Resultado: aumento
grupo era pequeno, elas perceberam que esforços da produção.
individuais se re etiam no salário.

Mudança no trabalho: introdução de intervalos de 5 Novo aumento de

4º minutos de descanso (um de manhã, o outro à tarde). produção.

Aumento do tempo no intervalo de descanso para 10 Novo aumento de

5º minutos. produção.

Produção igual e
Seis intervalos de cinco minutos. Três de manhã e três à queixa de operários
6º tarde. pela quebra do ritmo
de trabalho.

Dois intervalos de10 minutos (manhã e tarde). Aumento da

7º Introdução de um lanche leve em um dos intervalos. produção.

Mesmas condições do período anterior.

Aumento acentuado
8º
Grupo experimental passa a sair às 16h30 – o horário da produção.
normal era 17h.

Grupo experimental passa a sair às 16h. Produção inalterada.

9º

Grupo experimental volta a sair às 17h. Produção aumenta

10º bastante.

22
 11º
Semana de 5 dias (sábado livre). Produção aumenta
novamente.

Produção atinge o
Volta-se às condições do 3º Período com o consentimento mais alto nível
das moças. veri cado durante a
12º experiência (3.000
unidades).

Fonte: Ribeiro (2016, pp. 66-67).

Ao nal da segunda fase, os pesquisadores chegaram à conclusão de que as

moças gostavam do trabalho, porque a supervisão era mais branda do que na
sala de controle, permitindo que trabalhassem com menor ansiedade e com
mais liberdade. Outro fator importante é que o ambiente era amistoso, e elas
não temiam o supervisor aumentando, assim, a sua satisfação no trabalho.
Outro ponto importante que foi observado refere-se ao desenvolvimento social
do grupo com o surgimento de lideranças e objetivos comuns (RIBEIRO, 2016).

Terceira fase
De acordo com Ribeiro (2016), a partir das observações acerca das diferenças
aferidas entre os dois grupos, o objetivo passou a ser o estudo das relações
humanas. Desta forma, foi observado que as moças no departamento
analisavam a supervisão sobre suas atividades, como vigilante e
constrangedora, e que a empresa pouco conhecia sobre as atitudes dos
operários. Assim, foi implementado um programa de entrevistas, que acabou
revelando uma organização informal dos operários. Essa organização informal
detectada era um modo de proteção contra eventuais decisões da empresa
que fossem vistas como uma ameaça aos operários.

Quarta fase
Assim como na segunda fase, foi separado em uma sala um grupo que era
observado e entrevistado regularmente, com o objetivo de estudar a relação
entre a organização informal dos empregados e a organização formal da
empresa (RIBEIRO, 2016).
Prezado acadêmico, a principal conclusão a que chegamos acerca da
experiência de Hawthorne foi, sem dúvida, o reconhecimento da importância
do fator social para o sucesso da empresa, em contraposição ao pensamento
dos defensores da Administração Cientí ca, que via a empresa como uma
máquina, pouco se importando com os fatores humanos nas linhas de
23
produção. Percebeu-se, ainda, neste experimento, que o nível de produção está
diretamente relacionado à integração social dos indivíduos, não só de sua
capacidade física e siológica.
Ao contrário daquilo apregoado pela Escola Clássica, é essencial que se
considerem também os fatores sociais e as expectativas individuais e não
somente a sua capacidade produtiva, a nal, os trabalhadores possuem um
comportamento social e suas reações não são isoladas, seu comportamento
dependerá do grupo.
A força de trabalho, desta forma, irá receber informalmente recompensas ou
sanções sociais, dependendo de seu comportamento estar ou não de acordo
com o que o grupo espera dele. Por essa razão, concluímos que a organização
informal que existe em toda empresa passou a ser muito importante para a
melhoria da produção, fato não considerado no taylorismo.

Nesse sentido, podemos inferir que a Escola das Relações

Humanas, preconizada por Elton Mayo, buscou minimizar
os impactos negativos do taylorismo, fazendo jus ao
próprio nome, atentando mais para o lado humano das
relações de trabalho.

CONECTE-SE

O Portal Gestão Educacional descreve a experiência de Hawthorne,

seus objetivos, suas fases e principalmente suas conclusões. É
importante conferir!

24
 03

Produção e Operações
Prezado aluno, é fundamental conhecer também a de nição de logística, além
dos conceitos de produção e operações. Perceba que, se buscarmos em sites
de pesquisa, com certeza, encontraremos algumas dezenas de de nições. No
entanto, a mais completa elaborada por este autor é a seguinte: “a área da
administração que trata da movimentação do produto, desde a aquisição da
matéria-prima até a entrega ao cliente nal, a um custo razoável”.
Nesse trajeto, ou nessa movimentação, o produto (insumo) passa pela área da
produção. A área da gestão de produção ou operações envolve signi cativa
complexidade, sofrendo forte in uência decorrente de aspectos internos e
externos à empresa.
A sua função principal é operar com grande e ciência, disponibilizando
produtos e serviços que atendam às necessidades e expectativas dos clientes e
as exigências do escalão superior da empresa. Desta forma, é possível perceber
que uma atividade essencialmente interna às organizações interage a todo
momento com o ambiente externo, visando à superação de importantes
desa os, entre os quais, o avanço constante da tecnologia, a competição
acirrada pelo cliente em um cenário globalizado, a responsabilidade social e
ambiental e a gestão do conhecimento.
A área de produção e logística estão entrelaçadas, com algumas funções muito
semelhantes. Só para termos uma noção da complexidade da área da produção
e logística, pense que os produtos precisam ser fabricados na quantidade certa,
do modo correto, com o menor custo possível e dentro da qualidade almejada.
Para que estes parâmetros sejam alcançados, há uma necessidade de
planejamento dos recursos necessários à produção, como exemplo, recursos
humanos, recursos nanceiros que garantam a compra do insumo, entrega dos
insumos no momento ideal, maquinário em perfeito funcionamento, en m,
quando nos referimos à complexidade é justamente isso! Nos referimos a uma
série de fatores que devem atuar em harmonia e sincronia. A palavra-chave
para o sucesso é o planejamento.
É importante que entendamos o conceito da função produção, nesse sentido,
Martins e Laugeni (2006, p. 02) destacam:

26
 A função produção, entendida como o conjunto de
atividades, que levam à transformação de um bem
tangível em um outro com maior utilidade, acompanha o
homem desde sua origem. Quando polia a pedra a m de
transformá-la em utensílio mais e caz, o homem pré-
histórico estava executando uma atividade de produção.
Nesse primeiro estágio, as ferramentas e os utensílios
eram utilizados exclusivamente por quem os produzia, ou
seja, inexistia o comércio, mesmo que de troca ou
escambo.

No que denominamos de primeiro estágio, a produção de bens era realizada de

forma artesanal, ou seja, personalizada. Quem encomendava o produto tinha
que esperar até que o artesão concluísse a obra. A reclamação não era de
grande valia, pois não havia artesãos su cientes para suprir a demanda de
produtos, portanto, o cliente teria que aguardar o tempo necessário à produção
do bem.
No entanto, com o advento da Revolução Industrial essa realidade começa a ser
transformada e os artesãos começaram a ser agrupados em fábricas, com
horários pré-de nidos de trabalho e com a supervisão de um gerente ou
supervisor. No nal do século XIX, surge o taylorismo e, consequentemente, a
sistematização do conceito de produtividade que Martins; Laugeni (2006, p. 2,
grifo nosso) de nem:

A procura incessante por melhores métodos de trabalho e

processo de produção, com o objetivo de se obter melhoria da
produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje
é o tema central em todas as empresas, mudando-se apenas as
técnicas utilizadas. A análise da relação entre o output – ou, em
outros termos, uma medida quantitativa foi produzida, como
quantidade ou valor das receitas provenientes da venda dos
produtos e/ou serviços nais – e o input – ou seja, uma medida
quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das matérias-
primas, mão de obra, energia elétrica, capital, instalações prediais e
outras – nos permite quanti car a produtividade, que sempre foi o
grande indicador do sucesso ou fracasso das empresas.

De acordo com Martins; Laugeni (2012), para calcular a produtividade basta

utilizar a seguinte fórmula:

27
 medida do output
Produtividade =
medida do input
Ou ainda:
Resultado do processo
Produtividade = Recursos utilizados no processo

CONECTE-SE

O Portal Ramo Sistemas Digitais nos apresenta 10 importantes

indicadores de produtividade na indústria que vale a pena conhecer!

Prezado aluno, você já deve estar se perguntando sobre o signi cado de

administração da produção, não é mesmo? A nal, é o título desta aula e é de
fundamental importância para a continuidade de nossos estudos. Desta forma,
Slack; Brandon-Jones; Johnston (2018, p. 3, grifo nosso) de nem:
Administração da produção é a atividade de gerenciar recursos que criam e
entregam serviços e produtos. A função produção é a parte da organização
responsável por essa atividade. Toda organização possui uma função produção,
pois toda organização produz algum tipo de produto e/ou serviço. Entretanto,
nem todos os tipos de organização, necessariamente, denominam a função
produção por esse nome. (Observe que também utilizamos formas mais
simpli cadas, como os termos “a operação”, “operações” ou “produção”, no
lugar de “função produção”.) Gerentes de produção são as pessoas que têm
responsabilidade particular em administrar algum ou todos os recursos que
fazem parte da função produção. Novamente, em algumas organizações, o

28
cargo de gerente de produção pode ter algum outro nome. Por exemplo, pode
ser chamado de “gerente de frota” em uma empresa de distribuição, “gerente
administrativo” em um hospital ou “gerente de loja” em um supermercado.
Ainda, de acordo com os mesmos autores, a função produção é essencial para a
empresa, porque cria e entrega os bens e serviços que são a razão de sua
existência. A função produção é uma das três funções centrais de qualquer
organização. São elas (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018, p. 05):
A função marketing (que inclui vendas): responsável por comunicar os
produtos e serviços da organização a seus mercados para gerar pedidos de
serviços e produtos dos clientes.
A função desenvolvimento de produto/serviço: responsável por
desenvolver novos produtos e serviços ou modi cá-los para gerar futuros
pedidos dos clientes.
A função produção: responsável pela criação e entrega de serviços e
produtos com base nos pedidos dos clientes.

Mas a nal, qual a diferença entre produção e operações? A resposta é bastante

simples, pois enquanto a administração de produção está voltada para as
atividades industriais de produção de bens físicos, as operações referem-se
principalmente às atividades relacionadas a serviços. No entanto, é importante
estabelecer uma relação entre a produção e a logística. Percebam que ambas
as atividades são estratégicas e demandam planejamento. Podemos, inclusive,
nos atrever a a rmar que a função produção é uma área, enquanto a operação
são as ações a serem desenvolvidas.
Por meio da tabela 1, é possível observarmos a descrição de algumas operações:

29
Tabela 1 – Algumas operações descritas em termos de seus processos

Operação Alguns dos processos da operação

Ajudar no check-in dos passageiros, recolher a bagagem, veri car segurança/assento,

Linha aérea embarcar passageiros, transportar passageiros e carga pelo mundo, programar voos,
auxiliar passageiro em voo, auxiliar nas conexões, retirar bagagens etc.

Loja de Adquirir mercadorias, gerenciar estoques, expor produtos, auxiliar as vendas, vender,
Departamentos realizar pós-venda, tratar de reclamações, operar entrega etc.

Prevenir crimes, detectar crimes, reunir e relacionar informações, dar suporte à

Polícia vítima, deter suspeitos formalmente, gerenciar papéis de custódia, colaborar com
tribunais e sistema judiciário etc.

Comprar insumos, veri car a qualidade do input, preparar ingredientes, montar

Fabricante de
produtos, empacotar produtos, congelar produtos, veri car a qualidade, realizar o
Sorvete
inventário de produtos prontos etc.

Fonte: Slack; Brandon-Jones; Johnston, 2018, p. 19, grifo nosso).

Com o advento do taylorismo, a produção, antes artesanal, passou a ser feita

em escala cada vez maior, com a constante busca de novas técnicas de
produção e, consequentemente, a melhoria da produtividade, dando origem à
engenharia industrial e à produção em massa.
De acordo com Martins e Laugeni (2012), o conceito de produção em massa e
as técnicas de produção dele decorrentes predominaram nas fábricas até
meados da década de 1960, quando surgiram novas técnicas produtivas,
caracterizando a denominada produção enxuta, conhecida como produção
com desperdícios reduzidos.

30
 A produção enxuta introduziu, entre outros, os seguintes conceitos
(MARTINS; LAUGENI, 2012, p. 03):
just-in-time (JIT);
engenharia simultânea;
tecnologia de grupo;
consórcio modular;
células de produção;
desdobramento da função qualidade (quality function
deployment – QFD);
comakership;
sistemas exíveis de manufatura ( exible manufacturing
systems – FMS);
manufatura integrada por computador (computer integrated;
manufacturing – CIM);
benchmarking.

A necessidade de aumento da produtividade, redução de desperdícios e busca

constante pela qualidade fez surgir um novo conceito de empresa: a empresa
de classe mundial, assim de nida:

A denominada empresa de classe mundial é aquela voltada para o

cliente, sem perder a característica de empresa enxuta, com
indicadores de produtividade que a colocam no topo entre seus
concorrentes, em termos mundiais. Além do desempenho melhor
do que a concorrência e da sua atuação global, o que também
caracteriza esse tipo de empresa é a busca incessante por
melhorias (MARTINS; LAUGENI, 2012, 4, grifo nosso).

Caro acadêmico, você percebeu que as empresas se transformam

constantemente para melhor satisfazer à necessidade de seus clientes e,
também, para se manterem vivas em um cenário de acirrada competição.
Fique atento à riqueza de oportunidades que essa importante área da gestão
apresenta para a inserção de um pro ssional com o mínimo de conhecimento.
31
 04

Planejamento e Controle
da Produção - PCP
Prezado aluno, o grande desa o para os gestores das empresas é a otimização
do setor de produção, de modo a obter o máximo de produtividade com a
utilização do mínimo de recursos. Exigir o máximo de cada um dos
colaboradores, controlar o uso de recursos e garantir a qualidade é uma tarefa
bastante complexa. Nas organizações empresariais, essa importante função é
desenvolvida pelo PCP – Planejamento e Controle da Produção, que pode
assim ser de nido:

Planejamento e controle da produção (PCP) abrange toda a área

produtiva. As áreas projetos, planejamento do trabalho, fabricação,
montagem e garantia da qualidade interagem constantemente.
Planejamento e controle da produção funcionam como
plataforma que possibilita uma coordenação e condução de todas
as áreas produtivas a m de atender os pedidos dos clientes
(WIENEKE, 2009, 29, grifo nosso).

O gerenciamento das complexas tarefas do setor de produção é, em grande

parte, auxiliado por sistemas (softwares) computadorizados. Nesse aspecto, é
importante que conheçamos algumas siglas comumente utilizadas na
produção. O projeto apoiado por computador chama-se CAD. O planejamento
do trabalho é feito com auxílio de programas especiais para isso: CAP. E, para a
garantia da qualidade, usam-se programas CAQ.
De acordo com Wieneke (2009), o planejamento e controle da produção
apoiado por computador possibilita uma interface para a gestão de um banco
de dados central, conforme ilustrado pela Figura 1. Todas as áreas produtivas
têm acesso a esse banco de dados, sendo também possível alterar os dados.
Desta forma, qualquer mudança está imediatamente disponível para todas as
áreas.

33
Figura 1 – Posição do PCP na empresa

Fonte: Wieneke (2009, p. 29).

Planejar a produção e, mais do que isso, garantir que os produtos estejam

prontos no tempo certo e dentro das condições especi cadas é uma tarefa de
tamanha complexidade, que a atividade é apoiada por computador. Pense, por
exemplo, na previsão dos recursos necessários à produção de determinado
pedido e no gerenciamento e controle de todas as atividades inerentes à
manufatura do produto, partindo da escolha do fornecedor até a aferição da
qualidade do produto. Não é uma tarefa fácil, não é mesmo?
Nesse aspecto, destacam-se o planejamento de fabricação por encomenda e o
planejamento de fabricação independente de pedidos (WIENEKE, 2009, p. 30):

34
 Planejamento e controle da produção é uma área da
empresa que antecede à produção. Com ele, todas as
áreas envolvidas com o atendimento dos pedidos dos
clientes – do processamento de ofertas até a remessa dos
produtos e prestação dos serviços – são apoiadas. Nas
tarefas do PCP, pode-se diferenciar entre planejamento da
fabricação por encomenda e planejamento e controle da
fabricação independente de pedidos.

CONECTE-SE

O Portal Conseq Consultoria nos apresenta uma importante

informação de como realizar um planejamento e controle da
produção (PCP).

35
 Planejamento da Fabricação

Independente de Pedidos

As tarefas do planejamento da fabricação independente de pedidos são assim

descritas por Wieneke (2009, pp. 30-31):
Planejamento do produto - Faz-se uma procura e seleção sistemática de
ideias para produtos com grande potencial de sucesso. Com auxílio de
análises de mercado e avaliações estatísticas de pedidos anteriormente
processados, determina-se o espectro dos produtos.
Planejamento do decurso - À de nição do espectro de produtos a
produzir sucede o planejamento do decurso da fabricação. Com a
determinação do uxo de materiais e de informações, pode-se projetar o
processo de trabalho na produção. No planejamento do decurso também
se de ne o princípio de fabricação: fabricação em o cina, em grupos ou
em linha.
Planejamento dos meios de produção - Esse planejamento decorre dos
anteriores. Nele é determinado tudo que for necessário em cada posto de
trabalho em termos de máquinas, ferramentas, dispositivos etc.
Planejamento dos tempos de produção - O planejamento dos tempos
de produção ou de trabalho numa empresa é feito com base no
calendário empresarial, em que ca de nido em que dias se trabalha e
quando a empresa para. Os dias em que se trabalha são numerados em
sequência. No planejamento dos tempos de produção, veri ca-se o tempo
de trabalho necessário em cada posto de trabalho e, com isso, de nem-se
em quantos turnos devem ser trabalhados, além da duração dos turnos e
das pausas.
Planejamento dos custos do trabalho - Nesse planejamento levantam-se
os custos do trabalho em cada posto de trabalho. Para isso, é necessário
que tenham sido xados os salários e os custos da hora-máquina de cada
meio de produção, bem como os acréscimos para suprir os custos gerais,
por posto de trabalho.
Planejamento dos dados de controle - Nesse planejamento, faz-se o
re namento do uxo de informações mediante a determinação e
compatibilização de todas as formas de comunicação entre homem,

36
 máquina, meios de transporte, dispositivos de manipulação etc.
(WIENEKE, 2009, pp. 30-31).

PARA GABARITAR

Prezado aluno, que atento às tarefas do planejamento da fabricação

independentemente de pedidos. Procure compreendê-las e
identi cá-las de modo a fazer bom uso no futuro próximo!

Produção por Encomenda

(Dependente de Pedidos)

O controle da produção por encomenda (dependente de pedidos) se concentra

no uxo principal de informações, do recebimento do pedido até a deposição
do produto, pronto para a entrega. O controle da fabricação compreende as
seguintes tarefas do planejamento e controle da produção:
Planejamento do programa de produção: nele são determinados os
produtos a serem fabricados (demanda primária) por tipos e quantidades.
De nem-se também tempos grosseiros para a sua fabricação. O resultado
do planejamento do programa de produção é o plano de produção que
determina compulsoriamente que produtos devem ser produzidos
quando e em que quantidades.
Programa de produção: As vendas planejadas pela distribuição só podem
ser realizadas se os produtos puderem ser fabricados naquelas
quantidades, no período sob consideração. Daí a necessidade de boas

37
 relações (sintonização) entre distribuição e produção. O resultado da
sintonização é o programa de produção.
Planejamento das necessidades da produção: compreende todas as
medidas necessárias para disponibilizar os recursos para a fabricação. Os
recursos a considerar são meios de produção, material (necessidades
secundárias), pessoal, meios de transporte e outros. A principal função do
planejamento das necessidades da produção é o planejamento das
quantidades e dos prazos. No planejamento das quantidades,
determinam-se as necessidades secundárias (peças compradas e peças a
fabricar) a partir das necessidades primárias (produtos) do programa de
produção. O planejamento dos prazos determina as relações temporais
entre os pedidos de fabricação. Ao se justapor os diferentes pedidos,
obtém-se um plano em rede (WIENEKE, 2009, p. 32).

Por meio da Figura 2, o uxo de informações no controle da produção é

ilustrado:

38
Figura 2 – Fluxo de informações no controle da produção

Fonte: Wieneke (2009, p. 32).

Caro aluno, para encerrarmos a presente aula, acerca do Planejamento e

Controle da Produção (PCP) é importante que compreendamos sobre dois
conceitos importantes: a produção puxada e a produção empurrada.
De acordo com Moreira (2012b), a produção empurrada é baseada em uma
previsão da demanda. A ideia é produzir antes para dispor dos produtos
quando ela ocorrer. Os produtos são “empurrados” pela previsão da demanda,
pelo uxo de produção. Se não houver demanda ou demorar a ocorrer nas
quantidades previstas, haverá acúmulo de estoques, com os consequentes
custos associados. Já a produção puxada, ao contrário, somente é iniciada
quando o cliente faz o pedido.

39
 05

Classificação dos
Sistemas Produtivos
Prezado aluno, existem várias formas de se produzir um mesmo produto, ou
seja, de transformar o insumo em um produto acabado ou, ainda, de
transformar os inputs (recursos necessários à produção) em outputs (resultado).
Em outras palavras, há vários modos de se realizar a organização do trabalho.
Um produto pode ser resultado de um processo puramente artesanal ou de
uma produção em série ou em massa. Desta forma, o processo produtivo é
composto de vários subprocessos até que se chegue ao output nal.

Quando o tema é input, sempre associamos a insumos e,

consequentemente, às condições logísticas para que um
pedido chegue até a fábrica. Devemos levar em
consideração o Custo Brasil e seus impactos na economia
brasileira.

De acordo com Slack et al. (2009), cada subprocesso tem fornecedores e

clientes. Além disso, embora as operações sejam similares e todas transformem
recursos de inputs em outputs, elas diferem em quatro aspectos:
Volume de output: a tendência do volume de output é a geração de um
determinado grau de repetição e, portanto, é factível de sistematização do
processo produtivo. Vejamos o exemplo do McDonald’s, que possui uma
linha de produtos padronizados que são servidos diariamente em seus
restaurantes. Isso gera o grau de repetição das atividades que pode
conduzir à adequação do processo produtivo, por exemplo, com fornos e
frigideiras especiais, para assim conduzir a operação a um custo unitário
mais baixo (SLACK et al., 2009).
Variedade de output: a variedade de produtos de outputs oferecidos pela
organização implica a exibilidade de seu processo produtivo. Ou seja, terá
um menor grau de padronização. Isso implica custos maiores e mais
necessidade de mão de obra especializada (SLACK et al., 2009).
Variação de demanda de output: a variação da demanda pode ser
rotineira e previsível ou altamente variável. Nas situações em que a
demanda é previsível, é possível adequar o processo produtivo de forma
que não haja capacidade excessiva ou de ciente. Por exemplo, um hotel
pode organizar seus recursos para atender a uma demanda diferenciada
em épocas de alta temporada, já que isso é previsível. Ele, certamente, terá
tarifas menores que os hotéis que têm demanda variável e não
conseguem prevê-la adequadamente, forçando-os a ter uma estrutura
que, muitas vezes, não é plenamente utilizada (SLACK et al., 2009).

41
 Grau de visibilidade que os consumidores têm da produção do output:
visibilidade é um aspecto difícil de se considerar. Isso implica grau de
exposição do processo aos consumidores. Por exemplo, uma loja física tem
alta visibilidade em função da presença dos consumidores, e isso implica
um grau de tolerância baixo. Assim, se um consumidor não for bem
atendido pelo vendedor, provavelmente cará insatisfeito. Todavia, essa
insatisfação pode ser gerada também se precisar de um produto não
disponível na loja, que é denominada de variedade percebida. Por outro
lado, se esta venda ocorrer por meio da internet, o consumidor não terá
contato com o vendedor, que não precisa ter nenhuma habilidade
especial de atendimento ao público. Além disso, os processos de
embalagem e despacho podem ser padronizados (SLACK et al., 2009).

Caro acadêmico, para elucidar nosso entendimento acerca dos sistemas de

produção, é importante rever alguns conceitos (MOREIRA, 2012a, p. 03):

De nimos sistema de produção como o conjunto de

atividades e operações inter-relacionadas envolvidas na
produção de bens (caso de indústrias) ou serviços. O
sistema de produção é uma entidade abstrata, porém,
extremamente útil para dar uma ideia de totalidade [...]
distinguem-se no sistema de produção alguns elementos
constituintes fundamentais. São eles os insumos, o
processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços
e o subsistema de controle.

Por meio da Figura 1, para facilitar nosso entendimento, os elementos

fundamentais do sistema de produção são ilustrados e conceituados:

42
Figura 1 – Elementos do sistema de produção

Fonte: Moreira (2012a, p. 8).

Os insumos: são os recursos a serem transformados diretamente em

produtos, como as matérias-primas, e mais os recursos que movem o
sistema, como a mão de obra, o capital, as máquinas e equipamentos, as
instalações, o conhecimento técnico dos processos etc.
O processo de conversão: em manufatura, muda o formato das matérias-
primas ou muda a composição e a forma dos recursos. Em serviços, não há
propriamente transformação: o serviço é criado. Em serviços,
diferentemente da manufatura, a tecnologia é mais baseada em
conhecimento (know-how) do que em equipamentos. Comparativamente,
dizemos que, em geral, as atividades de serviços são mais intensivas em
mão de obra (pessoal), enquanto as atividades industriais são mais
intensivas em máquinas e equipamentos (capital físico).
O sistema de controle: é a designação genérica que se dá ao conjunto de
atividades que visa assegurar que programações sejam cumpridas, que
padrões sejam obedecidos, que os recursos estejam sendo usados de
forma e caz e que a qualidade desejada seja obtida. O sistema de
controle, pois, promove a monitoração dos três elementos do sistema de
produção (MOREIRA, 2012, p. 8).
43
 CONECTE-SE

O Portal EPR Consultoria nos apresenta informações importantes

sobre os sistemas de produção, seu funcionamento, tipos e
implementação. Vale a pena conferir!

Tipos de Sistemas de Produção

De acordo com Moreira (2012a), a classi cação dos sistemas de produção,

principalmente em função do uxo do produto, reveste-se de grande utilidade
na classi cação de uma grande variedade de técnicas de planejamento e
gestão da produção. Desta forma, é possível discriminar grupos de técnicas e
outras ferramentas gerenciais em função do particular tipo de sistema,
possibilidade essa que racionaliza a apresentação didática. Tradicionalmente, os
sistemas de produção são agrupados em três grandes categorias:
a. sistemas de produção contínua ou de uxo em linha;
b. sistemas de produção por lotes ou por encomenda ( uxo intermitente);
c. sistemas de produção para grandes projetos sem repetição (MOREIRA, 2012a,
p. 09).

44
Cada um dos sistemas de produção possui características distintas,
principalmente em relação ao uxo de produtos. Nesse sentido, Moreira (2012a)
apresenta as peculiaridades de cada um dos sistemas:
1. Sistema de produção contínua: os sistemas de produção contínua ou uxo
em linha apresentam uma sequência linear para se fazer o produto ou serviço;
os produtos são bastante padronizados e uem de um posto de trabalho a
outro em uma sequência prevista. As diversas etapas do processamento devem
ser balanceadas para que as mais lentas não retardem a velocidade do
processo. Às vezes, os sistemas de uxo em linha aparecem subdivididos em
dois tipos:
a. a produção em massa: para linhas de montagem de produtos o mais variado
possível;
b. a produção contínua: propriamente dita, nome reservado nessa classi cação
para as chamadas indústrias de processo, como química, papel, aço etc. Esses
processos contínuos tendem a ser altamente automatizados e a produzir
produtos com elevado grau de padronização, sendo qualquer diferenciação
pouco ou nada permitida (MOREIRA, 2012a, p. 10).
De uma forma geral, os sistemas de uxo em linha são também caracterizados
por uma alta e ciência e acentuada in exibilidade. Essa e ciência é derivada de
uma substituição maciça de trabalho humano por máquinas, bem como a
padronização do trabalho restante em tarefas altamente repetitivas.
Grandes volumes de produção devem ser mantidos para se recuperar o custo
de equipamentos especializados, o que requer um conjunto-padrão de
produtos estabilizados ao longo do tempo. Dessa forma, é problemático
modi car tanto a linha de produtos como o volume de produção, o que leva à
in exibilidade. É quase certo de que, se as condições favoráveis ao alto volume
e produção padronizada estiverem presentes, a competição forçará o uso da
produção contínua por causa da e ciência.
A produção em massa, nas chamadas linhas de montagem, é caracterizada
pela fabricação, em larga escala, de poucos produtos com grau de
diferenciação relativamente pequeno: automóveis, geladeiras, fogões,
aparelhos de ar-condicionado etc. A produção em massa pode ser chamada de
pura, quando existe uma linha ou um conjunto de equipamentos especí cos
para um produto nal. E dita produção em massa com diferenciação quando
adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas
diferenças entre si.
Finalmente, alguns fatores devem ser cuidadosamente pesados antes da
adoção de um sistema de uxo em linha. Além da competição, já referida,
pode-se citar o risco de obsolescência do produto, a monotonia dos trabalhos

45
para os empregados e os riscos de mudança tecnológica no processo (que
custa a se pagar) (MOREIRA, 2012a, p. 10).
2. Sistema de produção por lotes ( uxo intermitente): Nesse modelo, a
produção é feita em lotes. Ao término da fabricação do lote de um produto,
outros tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original só voltará a ser
feito depois de algum tempo, caracterizando-se, assim, uma produção
intermitente de cada um dos produtos. Quando os clientes apresentam seus
próprios projetos de produto, devendo a empresa fabricá-lo segundo essas
especi cações, temos a chamada produção intermitente por encomenda.
No sistema de produção intermitente, a mão de obra e os equipamentos são
tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de habilidades,
operação ou equipamento. Dito de outra forma, os equipamentos e as
habilidades dos trabalhadores são agrupados em conjunto, de nindo um tipo
de arranjo físico conhecido como funcional ou por processo.
O produto ui, de forma irregular, de um centro de trabalho a outro. O
equipamento utilizado é do tipo genérico, ou seja, equipamentos que
permitem adaptações dependendo das particulares características das
operações que estejam realizando no produto. A própria adaptabilidade do
equipamento exige uma mão de obra mais especializada, devido às constantes
mudanças em calibragens, ferramentas e acessórios. Embora esses
equipamentos permitam uma grande facilidade para mudança no produto ou
no volume de produção, o tempo que se perde nos constantes rearranjos de
máquina leva a uma relativa ine ciência.
Em suma, o que o sistema de produção intermitente ganha em exibilidade
diante da produção contínua, ele perde em volume de produção. Justi ca-se,
portanto, a adoção de um sistema intermitente quando o volume de produção
for relativamente baixo. São sistemas comuns no estágio inicial de vida de
muitos produtos e praticamente obrigatórios para empresas que trabalham
com encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões.
3. Sistema de produção para grandes projetos: O sistema de produção para
grandes projetos se diferencia bastante dos tipos anteriores. Na verdade, cada
projeto é um produto único, não havendo, rigorosamente falando, um uxo do
produto. Nesse caso, tem-se uma sequência de tarefas ao longo do tempo,
geralmente de longa duração, com pouca ou nenhuma repetitividade. Uma
característica marcante dos projetos é o seu alto custo e a di culdade gerencial
no planejamento e no controle. Exemplos de projetos incluem a produção de
navios, aviões, grandes estruturas etc.

46
Prezado acadêmico, o principal fator para a escolha do sistema de produção é,
sem dúvida alguma, o uxo do produto. Essa escolha deve levar em
consideração também a estrutura fabril da empresa e os recursos envolvidos na
linha de produção. O objetivo é a escolha de um sistema de produção que
atenda às necessidades da empresa, como, por exemplo, produzir o máximo de
itens possível com reduzidos recursos investidos.

PARA GABARITAR

Prezado aluno, que atento às peculiaridades de cada um dos

sistemas. Procure compreendê-las e identi cá-las de modo a fazer
bom uso no futuro próximo! Fique de olho!

47
 06

Arranjo Físico ou
Layout Produtivo
Prezado acadêmico, o layout (também conhecido como leiaute ou arranjo
físico) é a disposição dos equipamentos no ambiente de produção. O
planejamento do layout é uma tarefa que antecede inclusive a abertura da
empresa. O correto sequenciamento dos equipamentos, obedecido o
respectivo distanciamento, pode signi car o bom desempenho de uma equipe
de trabalho.
De acordo com Lozada (2016, p. 201), “o arranjo físico de uma planta é a
disposição racional de todos os recursos produtivos e das tecnologias
necessárias para atingir os objetivos da operação”.
Ainda, no tocante às peculiaridades de um layout, Lozada (2016, p. 201) destaca:

[...] a posição relativa dos departamentos, seções ou escritórios

dentro de uma fábrica, o cina ou posto de trabalho manual ou
intelectual, dentro de cada departamento ou seção, dos meios de
suprimento e acesso às áreas de armazenamento e de serviços;
todos esses elementos estão relacionados ao uxo de trabalho. O
layout junta a força de trabalho com as propriedades físicas de uma
fábrica. O objetivo disso é obter o maior número possível de
produtos manufaturados ou serviços com um bom nível de
qualidade.

Quando nos referimos ao layout, costumamos relacioná-lo a pessoas

trabalhando e produzindo algum tipo de produto. Nesse contexto, é importante
entendermos os conceitos de célula de produção e de linha de montagem que,
segundo Chase; Jacobs; Aquilano (2009, p. 95) signi cam:

Uma célula de produção é uma área dedicada em que são

fabricados os produtos semelhantes quanto aos requisitos de
processamento. Essas células são projetadas para executar um
conjunto especí co de processos e são dedicadas a um grupo restrito
de produtos. Uma empresa pode ter várias células diferentes em uma
área de produção, cada qual con gurada para produzir um único
produto ou um grupo de produtos semelhantes, de modo e ciente.
Geralmente, essas células são programadas para produzir “conforme
a necessidade” em resposta à demanda atual dos clientes.

49
 Uma linha de montagem é onde
os processos de trabalho são
ordenados, de acordo com as
etapas progressivas segundo as
quais o produto é fabricado. Na
realidade, o trajeto de cada peça é
uma linha reta. As peças discretas
são fabricadas, passando de uma
estação de trabalho para outra a
uma velocidade controlada,
obedecendo à sequência
necessária à construção do
produto. Exemplos são a
montagem de brinquedos,
utilidades domésticas e
automóveis.
@freepik

Mas qual a vantagem para a gestão da empresa em

empenhar esforços no sentido de planejar e implementar
um layout e caz e assertivo? Quais os benefícios gerados
em prol da produção?

Nesse sentido, Lozada (2016, p. 201) esclarece que o projeto do sistema

produtivo otimiza a produção do seguinte modo:
facilitando a instalação de equipamentos;
diminuindo percursos;
facilitando a informatização;
cuidando constantemente do conforto dos colaboradores;
ajustando o arranjo físico para a execução de tarefas;
reduzindo os custos operacionais e de manutenção.

Há vários tipos de layout, cada qual com suas características e propósitos

especí cos, capazes de promover diferentes impactos, voltados para um tipo de
sistema produtivo. Dentre os diferentes tipos de layout, podemos citar:

50
 Arranjo por processo ou funcional;
Arranjo por produto;
Arranjo posicional;
Arranjo celular.

Apesar da existência de relação entre processo e layout, sua de nição não

segue uma fórmula ou método único. No entanto, segundo Lozada (2016, p.
202), o estudo do arranjo físico deve seguir quatro princípios básicos:
Economia de movimento: visa promover o estabelecimento da menor
distância percorrida durante as operações, entre operários, materiais e
máquinas.
Fluxo progressivo: visa que a operação apresente movimentos
ininterruptos entre as atividades, sem cruzamentos e/ou transportes.
Flexibilidade: visa promover rearranjos, caso necessário, permitindo
adaptações da produção a mudanças (como do produto, volume de
produção, processos, entre outros aspectos).
Integração: visa promover o estabelecimento do conjunto de elementos
(homem, máquina, matéria-prima) participantes da operação, para que
aconteça de forma otimizada.

De acordo com Rocha; Nonohay (2016), há quatro tipos principais de layouts:

layout funcional ou por processo, layout por produto ou em linha, layout
posicional e o layout celular:
Layout Posicional: Este tipo de layout é caracterizado por um arranjo
espacial em que o material a ser trabalhado (peça, parte ou item) ca
parado enquanto os operadores e os equipamentos se movimentam ao
seu redor. Este é um tipo muito particular de layout e, normalmente, é
utilizado na fabricação de produtos de grande porte ou produtos que
permanecerão xos no local de fabricação. Exemplo: navios, aviões etc.
(ROCHA; NONOHAY, 2016).
Layout Funcional (ou layout por processo): Neste modelo, os
equipamentos são agrupados por sua similaridade de operações no
processo de produção, independentemente do produto processado. É
típico deste tipo de arranjo o agrupamento de máquinas semelhantes
formando departamentos ou setores de processos com nomenclatura
comum nas fábricas, como: setor de estampagem, departamento de
usinagem, seção de tingimento, setor de acabamento etc. Nestas
con gurações não se identi ca a fábrica, ou seus setores, pelos produtos
fabricados, mas sim pelos seus processos (ROCHA; NONOHAY, 2016).

51
 Layout por Produto: Neste tipo de layout, a disposição dos postos de
trabalho ocorre de acordo com a sequência do processamento do produto,
formando um conjunto de equipamentos, mantendo em comum o
processamento sequencial de partes de um produto (ROCHA; NONOHAY,
2016).
Layout Celular: A célula é de nida como um arranjo de pessoas,
máquinas, materiais e métodos em que as etapas do processo estão
próximas e ocorrem em ordem sequencial, através da qual as partes são
processadas em uxo contínuo. Os componentes processados são
agrupados em famílias (similaridade de formas e/ou dimensões e/ou
processos). O layout físico de uma célula em “U” é o mais conhecido, mas
muitas formas variadas são possíveis (ROCHA, NONOHAY, 2016).

Figura 1 – Descrição dos layouts

Fonte: Rocha; Nonohay (2016, p. 105).

52
 PARA GABARITAR

Prezado aluno, que atento aos benefícios gerados com o

planejamento e implementação de um layout e caz e assertivo.
Fique de olho!

Prezado aluno, cada layout de processos tem as suas particularidades e são

aplicados para um tipo de produção especí co. Não há um modelo padrão
exigido, mas sim a necessidade de adaptação às pessoas. O layout que melhor
se aplica é aquela à qual as pessoas se adaptam melhor.

CONECTE-SE

O Portal Produza traz informações relevantes sobre a aplicabilidade

dos layouts considerando a necessidade das empresas.

53
 07

Critérios para
Localização de
Empresas
Caro aluno, a localização de empresas é uma tarefa que precisa ser analisada
minuciosamente pela alta cúpula da empresa, pois decorrente dessa
importante decisão, as atividades da empresa poderão ser facilitadas ou
sensivelmente di cultadas. Onde devo implantar a minha empresa? Qual o
melhor local? Com certeza, as respostas devem ser muito bem embasadas,
pautadas em estudos e projetos muito bem elaborados.
Imagine, por exemplo, um aventureiro que decide abrir o seu frigorí co na Índia
ou em outro país onde a carne bovina não é consumida! É “jogar dinheiro fora”!
Por essa razão, são vários os pro ssionais que se dedicam a essa importante
atividade de elaboração de projetos para melhor de nição de local para
abertura de empresas.
Nesse aspecto, Moreira (2012, p. 159, grifo nosso) descreve o signi cado de
localizar empresas:

Qualquer que seja o tipo de negócio em que esteja envolvida a

empresa considerada, mas principalmente se ela for uma indústria,
as decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte
integral do processo de planejamento. Localizar signi ca
determinar o local onde será a base de operações, onde serão
fabricados os produtos ou prestados os serviços e/ou onde se fará a
administração do empreendimento. Em matéria de localização,
nada pode ser negligenciado – às vezes, detalhes aparentemente
pequenos, quando não levados em conta, podem trazer
desvantagens sérias.

Em um estudo sobre localização de empresas normalmente são apresentados

todos os pontos positivos e vantajosos para se instalar a empresa na área A, B,
ou C. Mas e os pontos considerados negativos ou desvantajosos? O que fazer
com eles? Moreira (2012, p. 159) assim esclarece:

Aspectos negativos da localização devem provavelmente receber

tanta atenção quanto os aspectos positivos. Cada empresa tem suas
particularidades, fazendo com que o problema de localização seja
especí co de cada situação. Algumas companhias ou
empreendimento considerarão mais importante car próximas aos
clientes (como um supermercado, uma delegacia ou um hospital),
enquanto outras serão atraídas pela proximidade das matérias-
primas e/ou dos componentes (como uma olaria ou uma fábrica de
cimento). Outras, ainda, irão se dirigir para locais onde a mão de
obra seja abundante e/ou bem treinada.

55
Como vimos, uma determinada área pode ser considerada excelente para uma
determinada empresa e não tão boa para outra. Tudo depende de seus
objetivos estratégicos. A decisão sobre localização independe do ciclo de vida
da empresa, podendo ser realizada para empreendimentos novos ou ainda
para empresas já atuantes no mercado. Quando se tratar de uma empresa já
em operação, há três opções básicas para se localizar uma unidade operativa
(MOREIRA, 2012, p. 160):
a. Expandir a instalação já existente: essa alternativa será viável se houver
espaço disponível para tanto. A expansão local das instalações, além de levar a
menores custos, propicia um melhor controle das ações por parte da
administração. Dependendo do espaço disponível, os novos prédios podem
ser térreos ou em andares. Entre outras vantagens, os prédios térreos ensejam
maior exibilidade para a disposição física de máquinas e equipamentos e
conduzem a menores custos de manuseio, por não haver movimento entre
andares.
b. Adicionar nova unidade, retendo as demais que já estão em operação:
neste caso, torna-se importante veri car o impacto sobre o sistema total em
termos de custo/benefício com a abertura.
c. Fechar uma unidade e abrir outra: nesta alternativa, importa balancear os
custos de abrir e fechar. O fechamento de uma unidade pode se dar por
mudanças de mercado, exaustão de matérias-primas, di culdades de
expansão no próprio local, aumento exagerado dos custos operacionais etc.
São vários os fatores que in uenciam na decisão sobre localização de empresas,
cada qual exercendo maior ou menor peso sobre o processo decisório. As
atividades industriais, por exemplo, são fortemente orientadas para locais
próximos à fonte de matéria-prima, recursos humanos, energia, entre outros. Já
as atividades de serviços são orientadas para locais de uxo de pessoas,
presença de concorrentes e facilidades de acesso.
Os principais fatores que pesam na melhor escolha para localização de
empresas são descritos por Moreira (2012, pp. 160-162):
1) Matéria-prima: Um primeiro motivo para que as rmas procurem se localizar
junto às fontes de matéria-prima é a relativa perecibilidade da mesma. Se a
matéria-prima, uma vez obtida, não puder ser transportada por distâncias
razoáveis, ou se demandar condições muito especiais e custosas para esse
transporte, isso tenderá a atrair a empresa para perto do depósito ou fonte
dessas matérias-primas. Uma fábrica de processamento de alimentos,
geralmente, localiza-se pelo menos nas cercanias da região de onde provêm as
matérias-primas. É o caso de fábricas de pescado (região litorânea) ou de
processamento de legumes e vegetais.

56
 Outra razão que justi ca a localização próxima às
matérias-primas é o custo de transporte, sempre um dos
principais itens de custo a se considerar, principalmente
no caso de instalações industriais. Matérias-primas
volumosas e de pequeno valor (relativamente aos
produtos derivados) atraem as empresas para as
proximidades. Empresas de processamento de matérias-
primas obtidas por extração mineral, como as de cimento,
serão orientadas para a localização dos depósitos de
matéria-prima.

2) Mão de obra: Sempre é importante para uma companhia veri car se os

locais pré-selecionados para a localização possuem oferta de mão de obra em
quantidade e qualidade su cientes. Algumas não desejam se onerar com altos
custos de treinamento de pessoal, embora para outras isso seja relativamente
comum, dadas as atividades muito especí cas em que estão engajadas.
De uma maneira geral, a força dos sindicatos opera contra uma determinada
localização. Em certas regiões, por quaisquer motivos históricos, as agências
locais dos sindicatos in uenciam fortemente os trabalhadores, dando-lhes uma
consciência de classe e um poder de demanda signi cativo junto aos
empregadores, muitas empresas pensarão duas vezes antes de se localizar
temendo problemas futuros.

Atitudes da mão de obra que dependem da cultura da

região, tais como exagerados absenteísmo e rotação de
pessoal, também têm a sua in uência, pois as empresas
podem não estar dispostas a investir na educação para o
trabalho, principalmente se contam com outras opções
igualmente satisfatórias no qual o problema não se
manifesta.

3) Água e energia elétrica: Como geralmente a água e a eletricidade não têm

preços muito diferenciados por todo o país, as principais considerações dizem
respeito principalmente à disponibilidade desses insumos na quantidade
su ciente para a atividade das empresas. Muitas companhias de papel,
re narias de açúcar, indústrias químicas e alumínio, em geral, apenas para citar

57
algumas – precisam de um grande e constante suprimento de água. No caso
das indústrias de alumínio, a extração eletrolítica do metal a partir do minério
exige também gigantescas quantidades de energia elétrica.
4) Localização dos mercados consumidores: Frequentemente é muito difícil,
no caso de atividades industriais, estar ao mesmo tempo próximas dos
mercados fornecedores e dos mercados consumidores. Os custos de transporte
de matérias-primas em relação aos produtos acabados e à estratégia
competitiva estarão entre os fatores decisórios.
5) As atitudes da comunidade e o local de nitivo: Uma vez escolhidas as
alternativas possíveis para a localização, a busca será então pelo local de nitivo.
Neste momento, além dos fatores apresentados anteriormente, será relevante
também considerar as atitudes da comunidade quanto à instalação de novas
empresas. Existem comunidades que procuram atrair empresas, inclusive
oferecendo incentivos, tais como cessão gratuita do terreno, isenção de
impostos por um certo tempo, construção imediata da infraestrutura, e assim
por diante.
A presença das empresas é vista como desejável, pela geração de empregos,
pelos impostos que serão arrecadados e pelos efeitos em cadeia no sentido da
pujança econômica da comunidade. De outro lado, existem comunidades que
colocam restrições à entrada de novas empresas, principalmente se estiverem
associadas à poluição ambiental (MOREIRA, 2012, pp. 160-162).

CONECTE-SE

O Portal Administradores nos traz fatores importantes a respeito da

localidade da empresa e suas vantagens.

58
Caro além das considerações dos diversos fatores que in uenciam diretamente
na escolha da melhor localização de empresas, há ainda os métodos
matemáticos, utilizados por especialistas no tema, todos eles dedicados ao
problema de localizar uma só unidade:
ponderação qualitativa;
comparação de custos xos e variáveis;
análise dimensional;
método do centro de gravidade;
método da mediana (MOREIRA, 2012, p. 163).

Perceba que não há coincidências ou o fator sorte para explicar o motivo de

empresas que utilizam modelos matemáticos e cientí cos para a escolha de
suas localizações darem tão certo, ou terem tanto sucesso. Mudar uma
empresa de lugar não é como trocar de roupa ou de carro, há sérias
implicações em várias áreas, sem levar em conta o aspecto nanceiro. Por essa
razão, todos os estudos nessa importante área são muito bem-vindos!

PARA GABARITAR

Prezado aluno, que atento aos pontos positivos e negativos no

momento de decidir sobre a localização de uma empresa. Considerar
estes fatores podem garantir o sucesso de um empreendimento.

59
 08

Estratégias Produtivas
Prezado acadêmico, quando nos referimos à estratégia da produção, diz
respeito ao estabelecimento de políticas e planos amplos para uso dos recursos
de uma organização, objetivando melhor sustentação de sua estratégia
competitiva em longo prazo.

Normalmente, são usados os quatro critérios competitivos

básicos: custos, qualidade, entrega e exibilidade. Você,
provavelmente, já ouviu dezenas ou centenas de vezes
sobre estratégia, não é mesmo? Mas qual o signi cado de
estratégia?

As estratégias adotadas têm impacto direto na organização do trabalho.

Quando o cenário de atuação da empresa é revestido de incertezas e
complexidades, a estratégia cresce ainda mais em importância. Nesse sentido,
Johnson; Scholes, Whittington (2011, p. 33, grifo nosso) descrevem:

1 - Estratégia é a orientação em longo prazo da

organização. Geralmente é expresso em declarações
gerais sobre a orientação que a organização deve seguir e
os tipos de ação necessários para atingir os objetivos. Pode
ser determinada, por exemplo, em termos de entrada no
mercado, novos produtos ou serviços, ou modos de
operação.
2 - Estratégia é a orientação e o alcance de uma
organização em longo prazo, responsável pelas vantagens
num ambiente variável por meio da con guração de
recursos e competência visando responder às
expectativas dos stakeholders.

Sempre que tomamos uma decisão para promover melhoria na produção

objetivando o aumento da produtividade estamos, de certa forma, traçando
uma estratégia. De forma resumida, traçamos uma estratégia quando:

61
 1. descreve sob qual aspecto a entrega da sua empresa é
verdadeiramente única (qual é o mercado no qual sua empresa
detém o monopólio, por assim dizer) ou o processo pelo qual você
alcança e ciência inimitável;
2. descreve como você planeja defender esse produto, serviço ou
processo dos competidores atuais, de novos possíveis concorrentes
e de imitações (DRANOVE; MARCIANO, 2019, p. 19).

As empresas de ponta se utilizam comumente do planejamento estratégico de

produção, que nada mais é do que a determinação de objetivos, políticas e
planos da organização para o longo prazo. Nesse contexto, Moreira (2012, pp. 12-
13, grifo nosso) assim de ne planejamento estratégico:

O planejamento estratégico de ne a loso a básica da

organização no que tange às suas atividades, determina os
produtos e/ou serviços a serem oferecidos e trata do planejamento
para a aquisição e alocação de recursos críticos, como tecnologia e
pessoal tanto para implementar os planos, como para avaliar os seus
impactos. Falando em termos mais especí cos, o Planejamento
Estratégico de Manufatura é o conjunto de objetivos e políticas de
longo prazo, que dizem respeito à atividade de manufatura dentro
da empresa e que servem como um guia a todas as decisões
tomadas nesse setor.

62
 CONECTE-SE

O Portal Scielo nos traz informações referentes à estratégia de

produção considerando uma empresa com linhas de produtos
diferenciadas. Vale a pena conferir!

Caro aluno, para termos uma noção mais clara do que seja o Planejamento
Estratégico de Manufatura, Moreira (2012, p. 13) lança mão da classi cação de
Richardson; Taylor e Gordon (1985) diferenciando as empresas industriais
segundo seus objetivos e políticas de manufatura, ou seja, suas estratégias
nesse setor. Eles distinguem seis tipos de organização:
. Abridores de fronteiras tecnológicas: são rmas orientadas para a
pesquisa e desenvolvimento de produtos de ponta em suas áreas de
atuação. São importantes fatores de sucesso para essas companhias o
projeto, o desenvolvimento e a qualidade do produto, aliados à habilidade
para introduzir novos produtos continuamente no mercado. Sem dúvida
alguma, ter preços competitivos não costuma ser um fator de grande
importância, dado que os produtos dessas empresas são diferenciados.
. Exploradores de tecnologia: são rmas que introduzem novos produtos e
continuam com eles durante o seu ciclo de vida, ou seja, até que se
esgotem tecnológica e/ou mercadologicamente e não sejam mais
procurados. Para essas empresas, ter preços competitivos é um fator de
sucesso dos mais importantes. Elas devem ter habilidade para reduzir o
preço para altos volumes de produção, para introduzir novos produtos e
ter uma forte orientação para a minimização de custos de produção.
. Empresas voltadas para o cliente: são organizações que inovam pouco e
aceitam projetos para produtos fabricados em baixo volume, sob

63
 especi cações do cliente. Como fatores determinantes de sucesso,
contam-se a habilidade e a exibilidade de adaptação a diferentes
projetos e volumes de produção.
. Empresas de alta tecnologia voltadas para o cliente: sua característica
principal é a que desenvolve tecnologia sob encomenda para poucos
clientes e mercados. Para o sucesso, contam-se a excelência em projeto do
produto, a alta qualidade e a exibilidade de adaptação às necessidades
do cliente.
. Empresas voltadas para o cliente a custo mínimo: trabalham com
produtos maduros, com preços competitivos. Entre os fatores de sucesso,
contam-se a habilidade de reduzir custos, mesmo com baixos volumes de
produção, os prazos de entrega atrativos e alguma exibilidade para
mudanças de projeto e volumes de produção.
. Empresas minimizadoras de custos: são rmas que trabalham com altos
volumes de produção a baixo custo. A habilidade de reduzir custos e
prazos de entrega é o principal fator de sucesso (MOREIRA, 2012, p. 13).
Não há um planejamento estratégico padrão repetido por todas as empresas.
Nesse aspecto, cresce em importância os componentes desse planejamento.
Alguns dos mais signi cativos componentes do Planejamento Estratégico de
Produção são elencados por Moreira (2012, pp. 13-14):
. Tecnologia do produto: os produtos variam desde os que são fabricados
exclusivamente sob encomenda até os que são produzidos em grandes
volumes para estoque. Fatores como custo, qualidade, prazo de entrega,
capacidade da empresa em se adaptar a novos projetos ou volumes de
produção são potencialmente importantes, bem como os próprios ciclos
de vida dos produtos, que podem ser renovados através de melhorias
tecnológicas. A coordenação entre Marketing e Produção é vital na área de
tecnologia do produto.
. Tecnologia do processo: liga-se diretamente à tecnologia do produto. Os
movimentos na direção de maior automação costumam complicar as
decisões, não só pelo alto custo e risco envolvidos, mas também pelas
mudanças que acarretam a estrutura do sistema produtivo, nas
necessidades de um novo per l de mão de obra, no atendimento ao
cliente etc.
. Capacidade das instalações: as decisões estratégicas sobre capacidade
envolvem a escolha inicial da capacidade, as mudanças e as épocas de
mudanças posteriores, o tipo de capacidade (como, por exemplo, ter uma
grande fábrica versus ter diversas fábricas menores) e a descoberta e o

64
 aproveitamento de economias de escala (possibilidade de redução de
custos, se os produtos forem feitos em maior escala).
. Localização das instalações: é uma temática ligada bem de perto às
decisões sobre capacidade. Envolve decisões, como localizar a manufatura
perto dos suprimentos ou dos mercados consumidores, a escolha da
macrorregião (a grande área geográ ca dentro da qual a empresa se
instalará), a infraestrutura necessária etc.
. Recursos humanos: envolve decisões sobre políticas de formação e
desenvolvimento de pessoal e suas relações com processos e produtos
(assim, por exemplo, maior automação exige menor número de
funcionários, mas melhor habilitados), formação de gerentes, políticas de
promoção e carreira etc. Todos esses fatores afetam inegavelmente a
produção.
. Suprimentos: envolve decisões estratégicas sobre políticas de compras,
desenvolvimento de fornecedores, fabricação interna de peças e
componentes etc.

Projetando para Obter Facilidade

de Produção

A forma como as empresas projetam seus produtos para obtenção da

facilidade de produção está diretamente relacionada à sua competitividade em
relação aos fabricantes externos. A facilidade de produção está relacionada a
alguns fatores, tais como: qualidade requerida do produto, ao custo, número de
fornecedores e níveis de estoque.
De acordo com Gaither; Frazier (2006, p. 101), três conceitos estão estreitamente
relacionados com o ato de projetar para obter facilidade de produção:

65
 Uma especi cação é uma descrição detalhada de um material,
peça ou produto, incluindo medidas, como viscosidade,
acabamento de superfície, classi cação de pH e dimensões físicas.
Essas especi cações fornecem aos departamentos de produção
informações precisas sobre as características do produto a ser
produzido [...].
Padronização refere-se à atividade de projeto que reduz a
variedade entre um grupo de produtos ou peças. Por exemplo, se
um grupo de produtos com 20 modelos fosse redesenhado para ter
somente 10 modelos, iríamos nos referir ao novo grupo como mais
padronizado [...].
Simpli cação: de um projeto é a eliminação dos recursos,
complexos de forma que a função pretendida seja executada, mas
com custos reduzidos, qualidade mais elevada ou mais satisfação do
cliente. A satisfação do cliente pode ser aumentada fazendo-se um
produto mais fácil de reconhecer, comprar, instalar, manter ou usar
[...].

O foco central da produção é o atendimento da demanda com o nível máximo

de qualidade. Ocorrem casos em que o maquinário empregado na manufatura
é fabricado ou adaptado ao produto. No entanto, há casos em que o produto é
adaptado ao maquinário utilizado. De acordo com Gaither; Frazier (2006, p. 102),
“incorporar qualidade de produto nos projetos de produto é o primeiro passo
para se produzir produtos de superior qualidade”.
Prezado aluno, independentemente do produto fabricado, do processo de
produção utilizado e das facilidades de produção, a qualidade do produto é
de nida sempre por meio da percepção do cliente.

PARA GABARITAR

Prezado aluno, que atento aos componentes mais signi cativos no

planejamento estratégico de produção para compreendê-los e
identi cá-los em breve.

66
 09

A Cadeia de
Suprimentos –
Supply Chain
 A Cadeia de Suprimentos

Logística

Prezado aluno, a cadeia de suprimentos logística (conhecida com Supply

Chain) consiste na interligação entre todos os atores envolvidos no canal
logístico, envolvendo os fornecedores, prestadores de serviços, parceiros e até
mesmo os consumidores nais, tendo grandes impactos nos resultados e
processos.
O papel de uma logística e caz é de articular recursos humanos, materiais e
tecnológicos para possibilitar que os produtos estejam sempre disponíveis no
tempo, quantidade e local necessários, de forma segura e com custo adequado.
É esta operação que permite rastrear tudo que é utilizado na linha de produção
das empresas, auxiliando na diminuição de desperdícios, perdas e na redução
de erros que possam afetar a produtividade projetada.
Mas a nal, de que forma são criados diferenciais competitivos que permitam a
sobrevivência da instituição? Um diferencial competitivo é aquele algo mais
que a empresa oferece ao seu cliente e que o convence a optar sempre pelos
serviços desta e não daquela empresa. É o que denominamos de
encantamento do cliente, quer seja pelo produto ou mesmo pelo serviço
ofertado.
A questão principal do encantamento são os recursos humanos de alto nível,
da qualidade dos produtos e dos serviços oferecidos e, também, da tecnologia
utilizada, no sentido de dar algo mais ao seu cliente, utilizando-se dos conceitos
de cadeia de valor.

O conceito de valor surge da relação entre a satisfação das

necessidades e os recursos necessários para satisfazê-la. E
o que vem a ser uma cadeia de valores?

Nesse contexto, Porter (1990, p. 31) destaca a importância da cadeia de valores

para se buscar o diferencial competitivo de uma organização:

68
 A cadeia de valores desagrega uma empresa nas suas atividades de
relevância estratégica para que se possa compreender o
comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de
diferenciação. Uma empresa ganha vantagem competitiva,
executando estas atividades estrategicamente importantes de uma
forma mais barata ou melhor do que a concorrência PORTER (1990,
p. 31).

O conceito da cadeia de valores de um processo busca de nir quais as

atividades que efetivamente agregarão valor ao cliente no momento da
compra do produto ou de um serviço. A de nição de Porter (1990) é
complementada por Shank; Govindarajan (1993) que complementam o
conceito de Porter (1990) desta forma:

A cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o

conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde
uma fonte básica de matérias-primas, passando por fornecedores
de componentes, até a entrega do produto nal às mãos do
consumidor (SHANK; GOVINDARAJAN,1993, p. 13).

Com a crescente concorrência e competição acirrada, aumenta a necessidade

de atração de novos clientes, levando as organizações de saúde a identi car e
melhorar aquilo que fará a diferença na hora de o cliente pagar pelo serviço.
Neste sentido, o conhecimento da cadeia de valores por parte dos gestores é
fundamental para obtenção de vantagem competitiva, que signi ca gerar mais
valor que os concorrentes.

O gerenciamento logístico empresarial e o conhecimento

sobre a gestão da cadeia de suprimentos tornam-se
imprescindíveis para a sobrevivência da organização. A
aplicação de conceitos e práticas de gestão da cadeia de
suprimentos propicia expressivas oportunidades de
aperfeiçoamento dos processos e de melhor utilização dos
recursos para a produção, venda e prestação dos serviços.

Para o entendimento do conceito de Cadeia de Suprimentos Logística,

também conhecida como Supply Chain (SC), é necessária a compreensão do
conceito de logística. Nesse cenário, é importante destacar que a logística não é
69
uma novidade, ela existe desde o início da civilização. O desa o para os gestores
relaciona-se com a implementação das melhores práticas logísticas nas
organizações empresariais.
A logística trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem, que
facilitam o uxo de produtos desde o ponto de aquisição da matéria-prima até
ao ponto de consumo nal, assim como dos uxos de informação que colocam
os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável (BALLOU, 1993).
De acordo com Bowersox; Closs (2004, p. 20), “a logística envolve a integração
de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e
embalagem”. No entanto, dentro de um contexto mais amplo, a logística,
segundo Netto (2010 apud Caxito 2011, p. 3), pode ser conceituada de inúmeras
maneiras, entre elas, há o conceito de que:

Foi desenvolvida nas forças armadas, e vem do francês Logistique e

há outro que diz que a logística é a parte da arte, a guerra que trata
do planejamento e da realização de projeto e desenvolvimento,
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação,
manutenção e evacuação de material (para ns operacionais e
administrativos); recrutamento, incorporação, instrução e
adestramento, designação, transporte, bem-estar, evacuação,
hospitalização e desligamento de pessoal; aquisição ou construção,
reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios
destinados a ajudar o desempenho de qualquer função militar,
contrato ou prestação de serviços BOWERSOX; CLOSS (2004, p. 20).

70
 CONECTE-SE

O Portal RDR Soluções Logísticas nos traz algumas informações sobre

a Supply Chain e Logística, destacando diferenças e integração.

Para termos uma ideia da variedade de aplicação no tocante à logística, a

literatura atual e os sites de busca nos oferecem vários conceitos e de nições
havendo, inclusive, discordâncias e complementações entre os autores.
Portanto, adotaremos a de nição promulgada pelo Council of Logistics
Management (CLM), em 1991:

Logística é o processo de planejamento, implantação e controle do

uxo e ciente e e caz de mercadorias, serviços e das informações
relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o
propósito de atender às exigências dos clientes.

Quando nos referimos a uxo e ciente e e caz, necessariamente, relacionamos

à área da produção e serviços. Conforme sugere Ballou (2006, p. 27), “abrange a
noção de que o uxo das mercadorias deve ser acompanhado desde o ponto
em que existe como matérias-primas até aquele em que são descartadas”. A
logística trata também, além dos bens materiais, o uxo de serviços, uma área
com crescentes oportunidades de aperfeiçoamento.

71
 A de nição do CLM destaca que a logística é um processo,
uma cadeia, o que signi ca incluir todas as atividades
importantes para a disponibilização de bens e serviços aos
consumidores quando e onde estes quiserem adquiri-los.
Para o estudo da cadeia logística as atividades são
separadas em principais (primárias) e secundárias (de
apoio ou suporte).

Nesse sentido, Ballou (2007, p. 25) detalha as atividades principais e de suporte

da logística, juntamente com decisões relacionadas a cada uma das atividades,
“permitindo um entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que
se encontram relacionadas no conceito logístico empresarial, que merecem
atenção, qualidade de decisão e conhecimentos para garantir o alcance dos
objetivos organizacionais”:

Atividades Principais (Primárias) da Logística

a) Transporte
Seleção do modal e serviço de transporte.
Consolidação de fretes.
Determinação de roteiros.
Programação de veículos.
Seleção do equipamento.
Processamento das reclamações.
Auditoria de frete.

b) Gerência de Estoques
Políticas de estocagem de matérias-primas e produtos acabados.
Previsão de vendas em curto prazo.
Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.

c) Fluxos de informações e processamento de pedidos

Procedimento de interface entre pedidos de compra e estoques.
Métodos de transmissão de informações entre pedidos.
Regras sobre pedidos.
72
Atividades Secundárias da Logística (Apoio ou Suporte)
a) Armazenagem
Determinação do espaço.
Leiaute do estoque e desenho das docas.
Con guração do armazém.
Localização do estoque.

b) Manuseio dos materiais

Seleção do equipamento.
Normas de substituição do equipamento.
Procedimentos para separação.

c) Embalagem de proteção
Manuseio.
Estocagem.
Proteção contra perdas e danos.

d) Compras (Obtenção)
Seleção da fonte de suprimentos.
O momento da compra.
Quantidade das compras.

e) Programação do produto
Distribuição ( uxo de saída).
Programação da produção (quando e onde devem ser fabricadas).

f) Cooperação com produção/operações para

Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
Análise de dados.
Procedimento de controle.

73
 Cabe o destaque de que a competência logística é
alcançada pela coordenação de um projeto de rede, de
informação, do transporte, do estoque e armazenagem, do
manuseio de materiais e embalagem. De acordo com
Bowersox; Closs (2004, p. 37), “o desa o está em gerenciar
o trabalho relacionado a essas áreas funcionais de maneira
orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade
necessária ao atendimento das exigências logísticas”.

Como você pôde perceber, a logística empresarial está relacionada a múltiplas

atividades da organização e, atualmente, uma análise holística da cadeia de
suprimentos torna-se extremamente necessária para a atividade econômica,
sendo uma exigência ao pro ssional de gestão das empresas e mais
especi camente da área logística.

A Logística Integrada

A gestão da cadeia de suprimentos, ou Supply Chain Management (SCM),

consiste na colaboração entre empresas para impulsionar o posicionamento
estratégico, abrangendo todas as atividades relacionadas com o uxo e a
transformação de mercadorias, desde o estágio de matéria-prima até o usuário
nal. Neste contexto, Bertaglia (2009, p. 5) conceitua cadeia de abastecimento:

A cadeia de abastecimento corresponde ao conjunto de processos

requeridos para obter materiais, agregar-lhes valor de acordo com a
concepção dos clientes e consumidores e disponibilizar os produtos
para o lugar (onde) e para a data (quando) que os clientes e
consumidores desejarem. Além de ser um processo bastante
extenso, a cadeia apresenta modelos que variam de acordo com as
características do negócio, do produto e das estratégias utilizadas
pelas empresas para fazer com que o bem chegue às mãos dos
clientes e consumidores BERTAGLIA (2009, p. 5).

74
A principal função do gerenciamento da cadeia de suprimentos é sincronizar as
necessidades dos clientes com a administração dos uxos de materiais, a partir
dos fornecedores, reduzindo o investimento e os custos desses serviços e
gerando vantagem competitiva e valor para a cadeia de suprimentos. Já a
cadeia de suprimentos é um termo surgido mais recentemente e que capta a
essência da logística integrada e inclusive a ultrapassa. Desta forma, Mentzer et
al. (2001 apud Ballou 2006, p. 28) de nem SCM:

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é de nido

como a coordenação estratégica e sistemática das
tradicionais funções de negócios e das táticas ao longo
dessas funções de negócios no âmbito de uma
determinada empresa e ao longo dos negócios no âmbito
da cadeia de suprimentos, com o objetivo de aperfeiçoar o
desempenho em longo prazo das empresas isoladamente
e da cadeia de suprimentos como um todo.

No entanto, é uma tarefa difícil distinguir a logística empresarial do

gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ambas têm a mesma missão, que é
colocar os produtos ou serviços certos, no lugar certo, no momento certo, e nas
condições desejadas, dando ao mesmo tempo a melhor contribuição possível
para a empresa.
Nesse sentido, a gestão da cadeia de suprimentos pode ser considerada como
uma estratégia para a melhoria do desenvolvimento de produtos, das metas de
qualidade e de entrega, da eliminação do desperdício, do aumento e da
satisfação do cliente, da redução de custos e da obtenção da vantagem
competitiva para a organização, individualmente, e para cadeia como um todo.
De forma mais sucinta, Francischini; Gurgel (2002, p. 262) de nem Cadeia de
Suprimentos ou Supply Chain como:

Integração dos processos que formam determinado negócio, desde

os fornecedores originais até o usuário nal, proporcionando
produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente
(FRANCISCHINI; GURGEL, 2002, p. 262).

De acordo com Ballou (2006, p. 29), “a logística/cadeia de suprimentos é um

conjunto de atividades funcionais (transportes, controle de estoques etc.) que
se repetem inúmeras vezes ao longo do canal pelo qual matérias-primas vão
75
sendo convertidas em produtos acabados, aos quais se agrega valor ao
consumidor”.
Nesse contexto, a gestão da logística empresarial passou a ser chamada de
gerenciamento da cadeia de suprimentos. São também usados termos, como
redes de valor, corrente de valor e logística enxuta (lean) a m de descrever
escopo e objetivo similares. O gerenciamento da cadeia de suprimentos surge
como uma resposta à obtenção da vantagem competitiva, permitindo que a
unidade hospitalar, por meio de uma gestão sustentável, aumente sua
lucratividade, sem aumentar os preços, mas diminuindo seus custos. Neste
sentido, Porter (1985, p. 62) conceitua vantagem competitiva:

Vantagem competitiva advém do valor que a empresa cria para

seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto, a
formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a
empresa, pois esta di cilmente poderá criar condições ao mesmo
tempo, para responder a todas as necessidades de todos os
segmentos de mercado atendido, proporcionando à empresa, desta
forma, criar uma posição única e valiosa (PORTER, 1985, p. 62).

Prezado acadêmico, o objetivo da formação de relacionamentos de cooperação

na cadeia de suprimentos (também conhecido como parceria) é aumentar a
competitividade do canal. Para se atingir um alto grau de cooperação é
necessário que os atores desta cadeia compartilhem ao máximo as
informações, de modo que as empresas possam planejar em conjunto os
melhores meios e maneiras de satisfazer às necessidades, fazendo o que é
certo de maneira mais rápida e e ciente.

76
 10

A Qualidade no
Setor Produtivo
Caro aluno, a tão almejada qualidade em todas as atividades da empresa passa
necessariamente pela área de produção. A começar pelas compras dos
insumos e chegando até a inspeção nal do produto fabricado. Pense na
hipótese, por exemplo, de a empresa vender produtos com defeitos de
fabricação.

Você já imaginou as consequências para a imagem e

reputação da empresa? E para a sobrevivência dela no
mercado? Por essa razão, os olhos da empresa se voltam
para a qualidade.

Dentro deste contexto, Baily et al. (2000, p. 118, grifo nosso) fazem alguns
apontamentos acerca do termo qualidade:

Qualidade é uma palavra com vários signi cados e conotações. Por

exemplo, pode signi car excelência, como em “esse é um produto
de qualidade”, ou pode ser considerada como a extensão pela qual
um produto ou serviço obtém a satisfação do cliente. Uma ideia
que vem ganhando ampla aceitação é a de que “qualidade é tudo o
que o cliente considera como tal”.

CONECTE-SE

O Portal RH fornece uma informação importante a respeito da

qualidade e produtividade nas organizações.

78
Atualmente, há uma forte tendência das empresas na implantação da
qualidade em todos os seus procedimentos. De acordo com Bertaglia (2009, p.
427), o TQM “é uma loso a que, associada a métodos, ferramentas e ações,
força toda a organização, em todos os seus níveis, a buscar a excelência nas
atividades individuais e corporativas”.
Mais especi camente no setor de compras, a qualidade de um produto de ne-
se através da comparação de suas características com os desejos do
consumidor ou com as normas e especi cações de fabricação. Determinado
produto pode ter alta qualidade apenas regular para os departamentos
técnicos que o fabricam. O problema central do controle de qualidade é manter
determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da
empresa, ou seja, de acordo com os padrões de qualidade de nidos (DIAS,
2010).
O padrão de qualidade a ser atingido ou mantido ocorre em função de uma
série de fatores. A empresa, quando de ne que certo produto será fabricado em
conformidade com certas especi cações de qualidade, normalmente realiza
previamente uma análise de dois fatores básicos (DIAS, 2010, p. 296):
. Aspecto interno: as condições materiais, instalações, matéria-prima,
pessoal e quais os custos para atingir ou manter determinado nível de
qualidade. A medida de con abilidade de um produto aceito como de boa
qualidade em relação às especi cações do projeto e do processo é que é a
qualidade de fabricação.
. Aspecto externo: quais os desejos dos consumidores? Existem condições
governamentais quanto à qualidade do produto fabricado? Ocorrem
exigências para determinado tipo de mercado consumidor?
A de nição de qualidade pode ser muito simples ou demasiadamente
complexa, mas o que realmente importa é que ela seja estabelecida de forma
muito bem criteriosa. Nesse sentido, Dias (2010) considera que as de nições dos
padrões de qualidade devem ser precedidas de uma descrição sumária, em
termos técnicos adequados e usuais, os quais serão informados ao fornecedor.
Tais de nições podem ser estabelecidas da seguinte forma (p. 298):
Por marca.
Por especi cações.
Por desenhos.
Por in uência do mercado.
Por amostra.
Por combinação de duas ou mais modalidades acima.

79
Após análise desses dois fatores e chegar a uma conclusão, a empresa poderá
então determinar os seus padrões de qualidade que podem ser relativos aos
mais diversos aspectos. Para manutenção dos seus padrões de qualidade é
importante que haja o controle da qualidade, é preciso existir um programa de
gerenciamento, como exemplo, o TQM.
Os conceitos de TQM – Total Quality Management são cada vez mais aplicados
no gerenciamento das organizações empresariais. A qualidade total é um
termo relacionado à cultura e ao comportamento de empresas, originária do
Japão, por volta dos anos de 1950. De acordo com Bertaglia (2009, p. 427),
existem várias de nições para o conceito de TQM:

- Filoso a de administração em
que a qualidade é a preocupação
principal em todo o sistema;
- Forma pela qual a organização é
administrada para obter
excelência nos negócios,
baseando-se nos conceitos
fundamentais de foco no cliente,
parceria com fornecedores,
melhoria contínua, inovação,
liderança, consistência de
propósito, responsabilidade
pública e orientação para
resultados;
- Comprometimento
organizacional (da empresa) para
desenvolver um processo cujo
objetivo é conseguir produtos de
alta qualidade e satisfação do
cliente.
@rutchapong em freepik

A seguir, Bertaglia (2009, p. 428) destaca os pontos importantes para

implantação do TQM nas organizações empresariais:

80
 as empresas de primeira linha, chamadas de classe mundial,
normalmente trabalham com o conceito de TQM, mesmo que
customizado para suas realidades;
a forma mais efetiva de introduzir o TQM é treinando a alta gerência,
pessoas envolvidas com o desenvolvimento de produtos e pessoas
envolvidas com clientes;
é mais fácil introduzir novos conceitos de desenvolvimento de produtos
em uma companhia que já tenha a cultura do TQM. As pessoas passam a
entender que as ferramentas são utilizadas para administrar o uxo de
trabalho e a informação, visando suportar o ciclo de vida do produto em
vez de apoiar uma função local para administração de ferramentas e
dados do CAD (Computer Aided Design).

Dentre as características mais importantes do TQM estão a qualidade orientada

para o cliente, liderança e comprometimento da alta gerência, melhoria
contínua, resposta rápida, ações baseadas em fatos, participação dos
funcionários e uma cultura de TQM. Por meio do Quadro 1, Bertaglia (2009)
descreve cada uma dessas características:

81
Quadro 1 – Características do TQM

Qualidade orientada para o cliente: o atributo fundamental do TQM é a sua orientação para o cliente,
ou seja, o cliente está em primeiro lugar. A satisfação do cliente é vista como a mais alta prioridade da
organização, pois o seu sucesso depende totalmente da satisfação do cliente. A visão do TQM é sensível
às demandas dos clientes e procura responder rapidamente a elas.

Liderança e comprometimento da alta gerência: O TQM é um caminho para a organização; pode ser a
sua vida, portanto, deve ser introduzido e liderado pela alta gerência da empresa. Esse é um posto-chave
para que o programa alcance êxito. Várias tentativas de implementação do TQM falham devido ao não
comprometimento dos líderes das organizações, que, muitas vezes, delegam as atividades para
terceiros. O comprometimento e o envolvimento pessoal são extremamente necessários para criar e
impregnar valores de qualidade e metas consistentes aos objetivos da organização, gerando e
produzindo sistemas, métodos e indicadores bem de nidos para alcançar essas metas.

Melhoria contínua: a melhoria contínua de todas as operações e atividades é a essência do TQM. Uma
vez que exista o reconhecimento de que a satisfação do cliente somente pode ser obtida com o
fornecimento de produtos de alta qualidade, a melhoria contínua da qualidade do produto será vista
como caminho para manter o nível elevado de satisfação do cliente. Como resultado, o TQM enfatiza a
melhoria contínua nos processos da empresa. Essa prática conduz a uma melhoria na qualidade do
processo que, por sua vez, melhorará a qualidade do produto, aumentando a satisfação do cliente.

Resposta rápida e e caz: para conseguir a satisfação do cliente, a organização deve rapidamente
responder às suas necessidades, o que representa ciclos mais curtos de desenvolvimento e introdução
de produtos e serviços. A resposta à demanda pode ser obtida se o foco estiver direcionado para o
cliente e o processo. E ciência e simpli cação reduzem drasticamente os tempos envolvidos em todas
as etapas [...]

Ações baseadas em fatos: no conceito de TQM, a análise estatística dos fatos que ocorrem nas áreas de
desenvolvimento de produto e na manufatura é fundamental, pois ela nos fornece dados importantes
para revisão, planejamento, acompanhamento do desempenho e melhoria das operações e comparação
dos indicadores com a concorrência.

Participação dos funcionários: para que a implementação do TQM seja bem-sucedida é fundamental
que os funcionários estejam comprometidos com o conceito e sejam muito bem treinados. Os sistemas
de premiações e reconhecimentos que enfatizem os objetivos de qualidade conseguidos estimulam a
participação. A educação e o treinamento devem ser processos contínuos e constantes aplicados aos
empregados, de modo a encorajá-los a assumir mais responsabilidades, a fazer uma comunicação mais
efetiva, a agir de maneira mais criativa e a inovar.

82
Cultura do TQM: A introdução do TQM em uma organização não é simples, portanto, a administração de
empresa deve criar uma cultura aberta e cooperativa. Os funcionários têm de “comprar” a ideia de que
também são responsáveis pela satisfação dos clientes. Caso não participem do desenvolvimento da
visão, das estratégias e dos planos da organização, eles se sentirão excluídos dessa responsabilidade.

Fonte: Adaptado de Bertaglia (2009, pp. 428-431).

De acordo com Moreira (2012), as empresas costumam apresentar algumas

condições adversas, que atrapalham a introdução e a xação de movimentos
de qualidade total. Tais condições adversas são denominadas de “doenças
fatais”, as quais podem ser descritas como:

1 Falta de constância de propósitos.

2 Ênfase exagerada nos lucros de curto prazo.

3 Avaliação do desempenho, avaliação do mérito ou revisão

anual.

4 Mobilidade da direção.

83
 5 Direção da empresa com base apenas em números
visíveis.

Quanto maior o nível de qualidade que se busca na linha de produção da

empresa e, por consequência, em todos os agentes do canal logístico, maior é a
aceitação do produto ou serviço pelo consumidor nal e em decorrência,
maiores receitas são geradas. Portanto, trabalhar com qualidade não é mais um
diferencial, mas sim uma obrigação por parte das empresas.
Para nalizar nossa aula acerca da qualidade, vale lembrar alguns conceitos
inerentes à logística da produção, destacados por Moreira (2012, p. 114, grifo
nosso):

De forma geral, a palavra “qualidade” designa um atributo que

pode se referir a qualquer coisa feita pelo homem; em sentido
restrito, esse atributo refere-se a produtos ou serviços produzidos
para o mercado: carros, serviços educacionais, trabalho de hospitais,
companhias de transporte, equipamentos elétricos etc.
Qualidade de conformação é o maior ou o menor grau em que
produtos, serviços ou atividades são feitos ou desempenhados de
acordo com um padrão ou especi cações estabelecidas. Qualidade
de projeto refere-se à forma especí ca como um produto ou um
serviço foi idealizado, com maior ou menor so sticação, abrangência
etc.

A cultura da qualidade deve ser impregnada por todos os níveis e setores da

empresa, desde a portaria até a presidência. Desta forma, todos pensam e
agem no sentido de sempre se fazer o melhor, conscientes de que eventuais
falhas repercutirão nos demais setores e pessoas. Até mesmo o clima
organizacional apresenta melhorias quando se promove a cultura da qualidade
no ambiente organizacional.

84
 PARA GABARITAR

Prezado aluno, que atento às condições adversas que atrapalham a

introdução e a xação de movimentos de qualidade total. Fique de
olho!

85
 11

Ferramentas
da Qualidade
Prezado acadêmico, há tempos a qualidade deixou de ser um diferencial
competitivo, transformando-se em uma obrigação. Empresas que não adotam
essa premissa, com certeza, terão di culdades para sua continuidade no
mercado.
Quando trabalhamos com o foco na qualidade, nossos produtos atendem aos
pré-requisitos de fabricação e atendem às necessidades dos clientes,
produzindo satisfação e, por consequência, a conquista de novos clientes,
melhorando a lucratividade da empresa.
Até mesmo o relacionamento do cliente com empresas que praticam a
qualidade é diferente! É possível sentirmos que a qualidade está impregnada
na empresa, desde sua linha de produção até os atendentes, nos passando
uma impressão de que a qualidade está no ar. Consequentemente, nossa
preferência de consumo passa a ser por aquelas organizações que entregam
aquilo que prometem.
Nesse sentido, a utilização das ferramentas da qualidade é o primeiro passo
para obtenção de melhoria da lucratividade, conforme descrito na gura a
seguir:

Melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade

Fonte: Lobo (2019, p. 48).

87
 CONECTE-SE

O Portal da Escola EDTI nos apresenta 17 ferramentas da qualidade

para você usar e fazer a diferença! É bom dar uma conferida!

A seguir, apresentaremos algumas ferramentas importantes utilizadas na

qualidade, entre as quais destacamos: ciclo PDCA, Folha de Veri cação,
Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Brainstorming e Diagrama de
Dispersão.

PDCA
O ciclo de melhoria contínua, como é conhecido, tem como objetivo a
identi cação e a organização das atividades de um processo de solução de
problemas de maneira a garantir, de modo e caz, o desenvolvimento de uma
atividade planejada. O crescimento desordenado aliado à falta de
planejamento e de nição de metas faz com que a empresa não tenha uma
base sólida e passe por situações sazonais (LOBO, 2019).
A correta utilização dessa importante ferramenta da qualidade permite à
empresa crescer sempre com uma base sólida, promovendo a melhoria
contínua do processo, como Lobo (2019) descreve na gura a seguir:

88
Fases do Ciclo PDCA

Fonte: Lobo (2019, p. 49).

Na sequência, é importante que entendamos as fases do PDCA (LOBO, 2019, p.

49):
a) Planejar (Plan): planejamento, de nição das metas, especi cação dos
métodos.
De nição do objetivo: a base para qualquer planejamento é ter de nido o
objetivo da empresa, ou seja, onde ela pretende estar em dez anos, por
exemplo.
89
 De nição de metas: após a de nição do objetivo, deve-se estabelecer
metas para alcançá-lo. A melhor maneira de de nir uma meta é perguntar
se é mensurável, atingível, relevante, qual é o tempo-limite e se é
especí ca.

b) Fazer (Do): consiste no treinamento e na execução do trabalho.

c) Checar (Check): é a veri cação dos resultados obtidos com o trabalho.
d) Agir (Act): é a ação corretiva para melhoria ou manutenção do processo.
Caro aluno, o ciclo PDCA auxilia as empresas na resolução de problemas e na
implementação de soluções de modo rigoroso e, também, metódico. No
entanto, é necessário que sejam seguidos os quatro passos, cujos objetivos
visam garantir resultados efetivos.

Coleta de Dados e Folha de

Veri cação

É essencial que a coleta de dados tenha as seguintes características: facilidade,

concisão e praticidade. Para que isso ocorra, normalmente, utilizamos a folha de
veri cação, um impresso no qual os itens a serem veri cados já estão dispostos
de modo que os dados possam ser coletados fácil e concisamente. São
principais vantagens da folha de veri cação (LOBO, 2019, p. 51):

1 Facilitar seu uso consistente por pessoas diferentes.

90
 2 Reduzir a margem de erro.

3 Garantir que os dados relevantes sejam coletados.

4 Uniformizar o sistema de registros.

De acordo com Lobo (2019), os tipos mais comuns de folha de veri cação são:
a. Folha de veri cação da variação do processo: revela a variação que existe em
um processo, como o peso de uma amostra de sulfato de sódio em gramas
(Tabela 1).
b. Folha de veri cação de falha de processo: revela as falhas mais comuns em um
processo, como as paradas de um tear para tecido plano (Tabela 2).

91
Tabela 1 – Exemplo de uma folha para variação do processo

Sulfato de sódio: 30g

Empresa
50 mostras

Folha de veri cação

Título Padrão Somatória

28 xxx 2

28,5 xxx 4

29 xxx 6

29,5 xxx 8

30 xxx 10

30,5 xxx 8

31 xxx 7

31,5 xxx 5

32 xxx 0

32,5 xxx 0

Fonte: Lobo (2019, p. 52).

92
Tabela 2 – Exemplo de uma folha de veri cação para falha no processo

Empresa Folha de veri cação Título Paradas do tear

Motivo Frequência Somatória

Urdume xxx 2

Trama xxx 5

Inserção xxx 23

Mecânico xxx 28

Elétrico xxx 6

Fio errado xxx 4

Urdição xxx 3

Acumulador xxx 1

Fonte: Lobo (2019, p. 52).

Diagrama de Pareto

O princípio de Pareto é conhecido pela proporção 80/20, ou seja, 80% dos

problemas são resultantes de 20% de causas potenciais. O diagrama é um
grá co de barras que classi ca os dados de um problema por ordem de
importância, de modo a estabelecer prioridades de ação corretiva, conforme
podemos observar por meio do Grá co 1:

93
Grá co 1 – Tipos de defeito e porcentagem acumulada

Fonte: Lobo (2019, p. 53).

A seguir, Lobo (2019, p. 54) apresenta um passo a passo para elaboração de um

diagrama de Pareto, o qual tem como base os dados da folha de veri cação:
a) Acerte a tabela colocando os itens de maior frequência em escala
decrescente.
b) Complete a tabela acrescentando uma coluna para % do item e outra para %
acumulada.
c) Calcule a porcentagem de cada item e sua respectiva acumulada.

94
 Motivo Frequência % %Acumulada

d) Trace um eixo horizontal e dois verticais.

e) Preveja espaço, no eixo horizontal, para acomodar cada item classi cado
como motivo (8 itens).
f) Marque no eixo horizontal, da esquerda para a direita, o item de maior
frequência para o de menor frequência.
g) Preveja espaço no eixo vertical esquerdo. Para usar uma escala que vai de 0
até o total da somatória (0 até 72), utilize dez espaços.
h) Marque no eixo vertical direito uma escala que vai de 0 até 100%,
proporcional ao eixo esquerdo.
i) Faça os lançamentos das colunas, de acordo com a frequência de cada
motivo, montando grá cos de colunas.
j) Faça os lançamentos das porcentagens acumuladas utilizando como base o
centro de cada coluna (LOBO, 2019, p. 54).

Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito, ou diagrama de Ishikawa, foi desenvolvido para

representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades que podem
contribuir para sua ocorrência. O efeito ou o problema é colocado do lado
direito do grá co, e os grandes contribuidores ou as causas são listados à
esquerda.
Esse diagrama é desenhado para ilustrar, de modo claro, várias causas que
afetam um processo por classi cação e relação das causas. Para cada efeito
existem inúmeras categorias de causas; as principais devem ser agrupadas em
95
seis grandes grupos (6 Ms – máquina, mão de obra, método, manutenção,
material e meio ambiente) (LOBO, 2019, p. 55).

A seguir, são apresentadas por Lobo (2019) as etapas para a construção

do diagrama de causa e efeito:
a. Comece o processo estabelecendo uma de nição que descreva o
problema selecionado em termos claros do que seja, onde ocorre,
quando ocorre e sua extensão;
b. A pesquisa das causas é executada por um dos seguintes métodos:
brainstorming conduzido sobre as possíveis causas, sem preparação
prévia;
incentivo aos membros do grupo para despender algum tempo
entre as reuniões no uso da folha de veri cação para detectar
causas e examinar as etapas do processo mais de perto;
c. Construa o diagrama de causa e efeito: insira o problema já de nido
no quadro à direita;
- desenhe as tradicionais categorias para o processo produtivo ou
qualquer outra causa que auxilie a organização dos fatos mais
importantes;
- aplique o resultado do brainstorming às apropriadas categorias
principais;
para cada causa, questione “por que isso acontece?” e relacione as
respostas como contribuidores da causa principal.
d. Interprete os dados obtidos, no sentido de pesquisar as causas
básicas do problema: observe as causas que aparecem
repetidamente:
- obtenha o consenso do grupo;
- colete os dados para determinar a frequência relativa das
diferentes causas.
e. Monte o diagrama de causa e efeito:
- enuncie o problema, utilizando as informações coletadas no
diagrama de Pareto.
- Para cada coluna crítica, monte um diagrama de causa e efeito;
- trace uma reta da esquerda para a direita com uma seta que
encoste no retângulo.
f. De na as causas primárias potenciais, tendo como base as
tradicionais.
g. Para cada causa primária de na também as secundárias e terciárias.

96
 Brainstorming
O brainstorming (termo que em português pode ser traduzido como
“tempestade de ideias”) é um método de geração coletiva de novas ideias pela
contribuição e pela participação de diversos indivíduos inseridos em um grupo.
A utilização desse método parte do pressuposto de que um grupo gera mais
ideias do que os indivíduos isoladamente e constitui, por isso, uma importante
fonte de inovação pelo desenvolvimento de pensamentos criativos e
promissores.
As sessões de brainstorming podem ser estruturadas de maneira rígida em
torno de determinado objetivo ou de forma totalmente livre, dependendo dos
gestores. Contudo, para encorajar a participação e a criatividade, os gestores
tendem a dar total liberdade e não emitir críticas nessas sessões. Após a sessão,
na qual podem ser geradas dezenas de ideias, é necessário efetuar escolhas,
eliminando todas as que não se adaptam aos objetivos e às capacidades
nanceiras, técnicas ou administrativas da organização (LOBO, 2019, p. 59).
De acordo com Lobo (2019), as principais regras do brainstorming são:
a. as críticas devem ser suspensas;
b. deve-se gerar ideias em quantidade;
c. combinar ideias;
d. manter ininterrupto o uxo de ideias;
e. registrar todas as ideias.

Diagrama de Dispersão

O diagrama de dispersão é utilizado para estudar a possível relação entre duas

variáveis. Ele veri ca uma possível relação entre causa e efeito. Isso não prova
que uma variável afete a outra, mas torna claro se uma relação existe e em que
intensidade. Esse diagrama é construído por um eixo horizontal, que
representa os valores medidos de uma variável, e um eixo vertical que
representa as medições da segunda variável. Um diagrama de dispersão típico
possui o aspecto mostrado a seguir:
97
a) Correlação positiva: um aumento de Y depende de um aumento em X. Se X
é controlado, Y está naturalmente controlado.

Grá co 2 – Correlação Positiva

Fonte: Lobo (2019, p. 60).

b) Correlação negativa: um aumento em X mostra um decréscimo em Y.

Assim, X pode ser controlado através de Y.

98
Grá co 3 – Correlação Negativa

Fonte: Lobo (2019, p. 61).

PARA GABARITAR

É importante conhecer e identi car as principais ferramentas da

qualidade! Fique atento!

99
 12

Manufatura Enxuta
Prezado acadêmico, a manufatura ou produção enxuta, ou ainda STP – Sistema
Toyota de Produção, refere-se a um modelo de produção ou loso a produtiva
que preconiza a redução dos desperdícios na linha de produção, eliminando ou
minimizando atividades que não agregam valor ao produto. Nesses aspectos,
são apresentados dois conceitos de produção enxuta, de modo a facilitar nossa
compreensão:

Os sistemas de produção enxuta incluem a estratégia de operações

da empresa, o projeto do processo, a administração da qualidade, a
administração das restrições, o projeto do layout, o projeto da cadeia
de suprimentos e a tecnologia e administração dos estoques que
podem ser usados tanto por empresas prestadoras de serviços como
por empresas manufatureiras (KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA,
2009, p. 288, grifo nosso).

A manufatura enxuta (ME) pode ser de nida como uma estratégia

de produção focada na diferenciação, baseada em um conjunto de
práticas, oriundas do Sistema Toyota de Produção, cujo objetivo é
melhorar continuamente o sistema produtivo por meio da eliminação
das atividades que não agregam valor ao cliente, chamadas de
desperdícios (TUBINO, 2015, p. 15, grifo nosso).

Uma prática bastante conhecida que incorpora os elementos da produção

enxuta é o sistema just in time – JIT, o qual elimina o desperdício por meio da
redução do excesso de capacidade ou estoque e, ainda, removendo as
atividades que não agregam valor. Já estudamos anteriormente, por exemplo,
que estoques não agregam valor e que mantê-los gera um custo
desnecessário.

101
Uma das formas de não estocar é praticado por empresas modernas,
obrigando seus fornecedores a somente entregar o volume necessário à
produção, de modo que não ocorram sobras. Nesse caso, o custo adicional ca
a cargo dos fornecedores.

CONECTE-SE

O Portal EPR Consultoria apresenta uma matéria interessante acerca

da produção enxuta, de como aplicá-la e obter resultados incríveis.
Vale a pena conferir!

102
 Os Métodos “Puxados” e

“Empurrados” do Fluxo de

Trabalho

Os sistemas de produção enxuta usam o método puxado (pull) de uxo de

trabalho, em contraponto ao método empurrado (push). A m de
estabelecermos a diferença entre os dois sistemas, Krajewski; Ritzman;
Malhorta (2009, p. 289, grifo nosso) apresentam um exemplo bastante
pertinente:

Considere uma cantina em uma esquina movimentada no centro

da cidade. Durante os períodos movimentados, por volta do meio-
dia e às seis da tarde, las se formam, com clientes famintos, ávidos
por se alimentar e partir em seguida para outras atividades. A
cantina oferece opções de frango (assado ou bem frito), rosbife,
salada, sopa (frango, ervilha e de mariscos), pão (três tipos), bebidas
e sobremesa (tortas, sorvete e biscoitos). Requer-se coordenação
cuidadosa entre os front-of ce da cantina, em que seus funcionários
interagem com seus clientes; e o back-of ce, a cozinha, onde a
comida é preparada e, em seguida, colocada ao longo do bufê da
cantina. Uma vez que é necessário tempo considerável para
cozinhar alguns dos itens da comida, a cantina usa o método
empurrado, que envolve preparar a comida vendida aos clientes
antes que eles façam o pedido. Os itens da comida preparada na
cantina são, na verdade, um estoque de comida e o método
empurrado é empregado para assegurar que um estoque
adequado esteja disponível. A nal de contas, escassez de comida
poderia causar tumultos.

De forma bastante resumida, o método empurrado fornece o estoque mesmo

sem o cliente ter feito o seu pedido. Já o método puxado de produção é assim
descrito:

103
 Agora considere um restaurante cinco estrelas em que você está
sentado em uma mesa e recebe um menu de pratos, antepastos,
sopas, saladas e sobremesas requintados. Você pode escolher entre
lé mignon, bife parterhouse, atum yellow n, garoupa e postas de
cordeiro. A seleção de várias saladas é preparada em sua mesa.
Embora alguns antepastos, sopas e sobremesas possam ser
preparados com antecedência e aquecidos logo antes de servir, o
prato principal e a salada não podem. Seu pedido de salada e do
prato principal sinalizam ao chefe da cozinha que comece a
preparar seus pedidos especí cos. Para esses itens, o restaurante
está usando o método puxado. Quando esse método é adotado, a
demanda do cliente ativa a produção de um bem ou serviço
(KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHORTA, 2009, p. 289, grifo nosso).

Caro aluno, podemos compreender, desta forma, que o método puxado

somente aciona a produção de determinado produto à medida que o pedido é
feito pelo cliente, de modo que não ocorre formação de estoques. Qual o
melhor método a ser adotado? Qual deles atingirá melhor produtividade e
resultados? A resposta para essa indagação provavelmente seja: “depende da
estratégia adotada pela empresa!”. Simples assim!

Alguns Princípios da Manufatura

Enxuta

A manufatura enxuta é decorrência de um conjunto de práticas oriundas do

STP – Sistema Toyota de Produção, a qual preconiza alguns aspectos
importantes, como exemplo: minimizar ou eliminar desperdícios, promoção da
melhoria contínua, compromisso constante com a qualidade e minimizar ou
eliminar defeitos. Em outros termos, a manufatura enxuta é uma estratégia de
produção.
Ao visualizarmos o funcionamento de fábricas com manufatura enxuta,
necessariamente veremos um sistema produtivo que possibilita o
envolvimento das pessoas, apoiado pela gestão à vista na tomada de decisões,
principalmente naquelas de médio (planejamento das capacidades) e curto
prazos (programação), como, por exemplo (TUBINO, 2015, p. 21):

104
 organizar layouts que permitam a movimentação dos colaboradores entre
máquinas ou estações para mantê-los ocupados e produtivos;
implantar polivalência e montar rotinas de operações-padrão para
demandas (e tempos de ciclos) diferentes;
mudar o sistema de avaliação e remuneração dos colaboradores, de
produtividade individual para atendimento de metas do grupo;
implantar um sistema de programação, em geral puxado pelo cliente, com
regras de sequenciamento simples e claras, executadas pelos próprios
colaboradores e que permita identi car rapidamente a capacidade de
produção necessária etc.

Podemos perceber que para a implementação do sistema de manufatura

enxuta é necessário o envolvimento e comprometimento da gerência e dos
colaboradores.

PARA GABARITAR

Fique atento aos conceitos de produção puxada e de produção

empurrada! Saiba diferenciá-las!

Melhoria Contínua

A melhoria contínua, ou kaizen em japonês, é o princípio de que nenhum dia

deve se passar sem que a empresa melhore sua posição competitiva. Se
carmos satisfeitos em como projetamos, produzimos e vendemos nossos
produtos, e pararmos de evoluir, logo alguém estará nos copiando ou, o que é
mais provável, nos superando. Esse princípio cou conhecido na década de

105
1980, cujo foco era principalmente na Qualidade Total (TQ), a partir do livro do
Professor Imai, chamado Kaizen: the kay to Japan’s competitive success (1986)
(TUBINO, 2015, p. 21).
Ainda, de acordo com Tubino (2015), a maneira de promover a melhoria da
posição competitiva é sempre considerar que um problema, ou um erro,
ocorrido no sistema de produção não deve ser omitido, mas sim encarado
como uma oportunidade de melhorar o sistema. Quanto mais à vista for a
gestão do sistema de produção, mais fácil cará a identi cação dos problemas
e, também, das oportunidades de melhoria. É por essa razão que as práticas da
estratégia de produção da manufatura enxuta estão voltadas para a gestão à
vista.

Eliminação de Desperdícios

Desperdícios são de nidos como tudo aquilo que não agrega valor ao cliente,
ou seja, quando compramos rolos de malha para cortar e fazer nossas
camisetas, ou quando compramos motores elétricos para montar na nossa
motobomba, ou ração para nosso cachorro, só gostaríamos de pagar (ou
custear se a produção é interna) por aquelas atividades que no sistema
produtivo dos fornecedores (externos ou internos) transformaram matérias-
primas e componentes em produtos acabados (TUBINO, 2015).
De acordo com Tubino (2015, p. 28), os desperdícios que ocorrem nessas
atividades dos sistemas produtivos, principalmente em lotes “são em geral
classi cados em oito categorias: superprodução, estoque, defeitos, transporte,
movimento improdutivo, espera, processamento desnecessário e intelectual”.

Desperdícios de superprodução

De acordo com Tubino (2015), os desperdícios decorrentes da superprodução

acontecem quando produzimos mais do que o necessário (superprodução
quantitativa) ou quando produzimos muito antes do que o necessário
(superprodução temporal) para atender à demanda momentânea.
A superprodução normalmente ocorre quando a empresa decide fabricar o
produto antes mesmo de ser solicitado pelo cliente, tendo sua origem atrelada
a três causas principais:
106
 • lotes econômicos grandes: seja porque as máquinas estão
superdimensionadas para a demanda, seja porque os tempos de
setup são altos, ou ainda, porque se quer reduzir com esses grandes
lotes os custos xos locais;
• demandas instáveis passadas diretamente para a fábrica e
programação empurrada: onde hora se produz muito e hora não se
produz nada;
• falta de capacidade produtiva: parece incoerente se gerar
superprodução com falta de capacidade, mas o fato de não termos,
ou pelo menos, não identi carmos a capacidade produtiva em
determinados momentos, como em um pico de sazonalidade em
uma família, leva a ação preventiva de produzir muito acima da
necessidade imediata, potencializando em cascata a falta de
capacidade (TUBINO, 2015, p. 30).

A principal consequência de a superprodução não ser algo recomendável é o

consumo desnecessário de recursos produtivos, como exemplo, máquinas, mão
de obra e espaço físico, o que pode di cultar o atendimento de novos pedidos.

Desperdícios de estoques

De acordo com Tubino (2015), um dos efeitos diretos da superprodução é a

necessidade de armazenamento da sobra do que se produziu e não foi
consumido no momento da produção. Consequentemente, a origem desse
desperdício é a mesma que gerou a superprodução, ou seja: lotes econômicos
grandes, demandas instáveis passadas diretamente para a fábrica com
programação empurrada e falta momentânea de capacidade produtiva.
A consequência dessa necessidade de armazenagem extra é o uso de espaços
físicos de fábrica, nobres e caros, para guardar os materiais, bem como sistemas
de controle e pessoas envolvidas nesse processo. Além desses custos diretos,
deixar materiais parados durante muito tempo pode gerar problemas de
qualidade e di culta a aplicação do rst in FIFO (o primeiro que entra
rst out –

é o primeiro que sai) como regra para manter um estoque mais saudável.

Desperdícios de transporte

A movimentação de lotes de produtos entre máquinas e departamentos, ou

entre locais de armazenagem, não agrega nenhum valor para o cliente, e é um
tipo de desperdício inerente aos processos produtivos repetitivos em lotes, nos
107
quais o compartilhamento de máquinas em departamentos é o layout mais
usual. Tem sua origem então no tipo de layout departamental e na produção
de grandes lotes com necessidade de armazenagem. A consequência é um
aumento de custo em equipamentos de movimentação (em geral, gargalos) e
pessoas, necessidade de espaços físicos grandes para deslocamento nos
corredores e entre as máquinas, e não raro acaba contribuindo para a geração
de problemas de qualidade, com batidas e quedas dos produtos (TUBINO, 2015,
p. 32).

Desperdícios de espera

Segundo Tubino (2015), a espera é aquele tempo que o produto passa na

fábrica sem ser processado, movimentado ou inspecionado e, desta forma, não
se está agregando nenhum valor para o cliente. Pode-se considerar como
espera os tempos gastos em programação das ordens, os tempos parados
dessas ordens nas las dos recursos, bem como o tempo do item parado dentro
do próprio lote esperando a conclusão da ordem. Talvez seja o desperdício mais
clássico e, também, o mais encontrado em sistemas produtivos em lotes, por
isso, a estratégia de produção da manufatura enxuta ao buscar eliminar esse
desperdício traz tantos ganhos às empresas com esse sistema.

Desperdícios de processamento

desnecessário

Quando as instruções de trabalho são pouco claras ou inexistentes, ou quando

os requisitos dos clientes (internos ou externos) não estão de nidos, ou até
quando as especi cações de qualidade estão mais rigorosas do que realmente
são necessárias, surge o que se chama de desperdícios de processamentos
desnecessários. Esse tipo de desperdício pode ser de nido como decorrente de
acrescentar ao processo mais trabalho ou esforço do que o requerido pelas
especi cações do cliente. As consequências são operadores executando tarefas
desnecessárias, com aumento de custo sem agregação de valor para o cliente.

108
 13

A Importância da
Previsão da Demanda
no Setor Produtivo
Prezado aluno, as organizações empresariais estão sujeitas a alterações e
transformações a todo momento no sentido de se tornarem mais competitivas,
por meio da diminuição de seus custos, do combate aos desperdícios, da
melhoria do atendimento, da quali cação de seu quadro de colaboradores, e da
melhoria de suas instalações. A gama de esforços é contínua na busca por
qualidade para a obtenção de um nível de serviço diferenciado. Desta forma, a
previsão de demanda tem papel essencial para se atingir os objetivos
organizacionais.
A palavra de ordem dentro das empesas é a estimativa de receitas e de gastos.
Nesse contexto, o planejamento e o controle exigem a melhor previsão possível
das quantidades de SKU (Stock Keeping Unit - em português Unidade de
Manutenção de Estoque) demandadas por local. Embora a tarefa de previsão
não seja totalmente uma ciência exata, uma quantidade crescente de
empresas está adotando processos integrados de previsão, incluindo a coleta
de dados de múltiplas fontes, técnicas matemáticas e estatísticas so sticadas e
pessoal treinado e motivado (BOWERSOX; CLOSS, 2004).

Com a competição acirrada, os clientes buscam, além de

preços, qualidade elevada nos serviços prestados pela
empresa, a qual envolve uma correta adequação de todos
os serviços prestados às necessidades que o cliente
apresenta, superando as suas expectativas. Em outros
termos, a qualidade envolve praticamente a satisfação das
necessidades do cliente, sendo algo intangível de difícil
percepção por outra pessoa.

Desta forma, a previsão de demanda é uma atividade pela qual se busca

antever o que acontecerá no futuro de modo que as providências necessárias
para o atendimento dos objetivos da administração de materiais sejam
antecipadas. As previsões de demanda têm o papel de orientação do
planejamento e da coordenação de sistemas de informação logística. De
acordo com Bowersox; Closs (2004, p. 207), “previsões são projeções de valores
ou quantidades que provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas”.
Caro aluno, objetivando facilitar o entendimento, vamos a um exemplo.
Imagine agora que você receberá seus familiares para uma festa de casamento.
Quais seriam as preocupações iniciais? Primeiramente devemos saber a
quantidade de visitantes para então prevermos as demandas: instalações
físicas para acomodá-los, previsão para alimentá-los e transportá-los. Como
preparar um cardápio que agrade a todos? Qual a previsão de alimentação para
110
que não falte e não sobre nada? Haverá roupa de cama para todos? E a limpeza
das instalações no período que antecede ao casamento? A entrega dos
alimentos por parte dos fornecedores ocorrerá a tempo? En m, prever a
demanda não é nada fácil, concorda?
A previsão de demanda é uma necessidade crescente das empresas cuja
pretensão é a manutenção no mercado, exigindo um planejamento por parte
de seus gestores. Nesse aspecto, o planejamento e o controle das atividades da
cadeia de suprimentos logística dependem de estimativas acuradas dos
volumes de produtos e serviços a serem processados pela cadeia de
suprimentos. Tais estimativas ocorrem na forma de planejamentos e previsões.
No entanto, não é responsabilidade exclusiva do pro ssional de
logística/produção elaborar a previsão geral da empresa.
De acordo com Bowersox e Closs (2004), uma previsão tipicamente da área
logística/produção é, por exemplo, a previsão de entregas semanais ou mensais
de um produto a partir de determinado centro de distribuição. As projeções de
vários períodos podem ser consolidadas para ns de análise e de relatórios.
No passado, a tarefa de se prever uma demanda era uma tarefa que exigia
demasiado esforço dos colaboradores da empresa. No entanto, atualmente, a
tecnologia da informação possibilitou às organizações o emprego de
instrumentos e cazes para controlar um de seus ativos mais valiosos: os
estoques.
A tecnologia permite às empresas agilizarem seus processos, economizando
tempo e aumentando sua produtividade. Entretanto, ainda assistimos às
organizações empresariais que investem milhares de reais em tecnologia e não
dispõem de pro ssionais treinados para sua utilização.
De acordo com Silva et al. (2009), na gestão de estoques, uma das primeiras
medidas a serem adotadas é o estabelecimento de modelos de previsão de
demandas adequados às características da logística e produção de cada
organização. Em uma empresa existem demandas em diversos níveis, como
exemplo: a demanda global do sistema e as demandas setoriais.
Para um processo de previsão se tornar e caz é necessária a participação de
todos os setores, no sentido de que haja uma integração, de modo a prever o
estritamente necessário:

111
 Para desenvolver um processo integrado de previsão, os executivos
de logística devem considerar todas as possíveis fontes de
informações e as características dos possíveis usuários. Antes de
terminar o processo de previsão mais adequado, é importante
entender a natureza da demanda e os principais componentes de
previsão (BOWERSOX e CLOSS, 2004, p. 208).

As previsões de demanda são responsáveis por guiarem o planejamento e a

coordenação de sistemas de informação da manufatura e da logística.
Previsões nem sempre são exatas, são projeções de valores e quantidades que
provavelmente serão produzidas, vendidas e expedidas. Tais previsões podem
ser representadas em unidades ou em valores monetários e podem ser
elaboradas por item, por cliente ou por grupos de itens e de clientes, sendo que
uma margem de erro sempre estará presente.

Em virtude das especi cidades de cada empresa, a

previsão de demanda é uma tarefa complexa e, para se
atingir a integração da cadeia de suprimentos dessa área,
todas as atividades devem ser orientadas pelas mesmas
previsões. O ideal é que o processo de previsão de
demanda seja uni cado.

A previsão de demanda é o ponto de partida no planejamento em uma cadeia

de suprimentos. Qualquer decisão que englobe investimento ou aquisição de
nova fábrica, equipamentos, planejamento da produção, alocação de força de
vendas, contratação de mão de obra, está baseada em uma previsão de
demanda. Uma previsão naturalmente incorre em erro, não é perfeita. A boa
previsão é aquela em que o erro é reduzido.
Segundo Tubino (2015), para efeito de organização dos sistemas produtivos, a
demanda pode ser subdividida em três categorias: previsões de longo prazo,
previsões de médio prazo e pedidos em carteira. À medida que o horizonte das
previsões se estende é normal que os erros sejam maiores.
Mas como prever, por exemplo, a demanda de produção de uma empresa?
Como prever a quantidade de alimentos a ser produzida no mês x ou y? Como
reduzir a margem de erros em uma previsão anual? Qual método utilizar? De
acordo com Arnold (2006, p. 236), “há vários métodos de previsão, mas eles
podem ser classi cados em três categorias: qualitativos, extrínsecos e
intrínsecos”.
112
 Técnicas qualitativas: São projeções baseadas no
discernimento, na intuição e em opiniões informadas e,
por sua natureza, são subjetivas. Como exemplo de
técnicas qualitativas temos as previsões de produção e de
1 estoques, pesquisas de mercado, analogia histórica e os
testes de mercado. Há muitos outros métodos de previsão
qualitativa. Um deles, chamado de método Delphi, utiliza
um grupo de peritos que dão suas opiniões sobre o que
mais provavelmente acontecerá (ARNOLD, 2006).

Técnicas extrínsecas: São técnicas baseadas em

indicadores externos (extrínsecos) relacionados à
demanda dos produtos de uma empresa. Exemplos
desses dados são os inícios de construções, as taxas de
nascimento e a renda disponível. A teoria subjacente é
que a demanda de um grupo de produtos ou é
2 diretamente proporcional às atividades em outro campo,
ou é relacionada a elas. São exemplos de correlações:
Vendas de tijolos são proporcionais aos inícios de
construções.
Vendas de pneus de automóveis são proporcionais ao
consumo de gasolina.

113
 CONECTE-SE

O Portal World Sync apresenta um guia completo sobre Previsão de

Demanda. Vale a pena clicar no site!

A previsão extrínseca é utilizada com mais frequência no planejamento de

negócios ou da produção do que na previsão de itens nais individuais
(ARNOLD, 2006).

Técnicas intrínsecas: As técnicas intrínsecas de previsão

utilizam dados históricos. Esses dados são geralmente
registrados na empresa e estão prontamente disponíveis.
As técnicas intrínsecas de previsão se baseiam na
3 suposição de que o que aconteceu no passado acontecerá
no futuro. Como exemplo da utilização dos dados
históricos temos como calcular: a demanda média, as
médias móveis, a suavização exponencial e a sazonalidade
(ARNOLD, 2006).

Caro aluno, o método ou a técnica de previsão a ser escolhido deve ser

compatível com a hipótese utilizada e o tipo de informação disponível. Além da
adequação entre hipótese e tipo de informação deve-se observar o horizonte
de previsão e o usuário da previsão. Barbieri; Machline (2009) ilustram no
quadro 1 alguns métodos usuais de previsão:

114
Quadro 1 – Métodos usuais de previsão
Método Descrição

Ingênuo Previsão baseada na última demanda observada.

Júri de Método qualitativo baseado na experiência dos gestores, mediante um processo grupal,
Opinião com votações quando as opiniões divergem.

Método baseado em opiniões de especialistas mantidos em anonimato entre si, com o

objetivo de obter um consenso a respeito de algum assunto complexo. Os resultados das
Delphi
opiniões são consolidados e devolvidos aos especialistas que poderão revisar suas
opiniões ou con rmá-las.

Previsão com base em comparação com itens similares ou que guardam algum aspecto
Analogia comum. Por exemplo, prever o comportamento da demanda de um novo produto com
base no comportamento de um produto similar.

Taxas de Calcula a taxa (aritmética ou geométrica) que represente o crescimento ou declínio de

Crescimento uma dada série temporal.

Média
móvel Considera como previsão de demanda a média aritmética de um número constante de
aritmética períodos da série temporal.
simples

Suavização Considera como previsão de demanda a média ponderada por meio de um sistema de
exponencial pesos que decresce exponencialmente à medida que o período vai recuando no passado.

Análise de Método que procura identi car a relação de causalidade entre duas ou mais variáveis, por
regressão e exemplo, qualidade do ar, arborização urbana e incidência de doenças das vias
correlação respiratórias.

Método baseado no modelo do ciclo de vida do produto, um modelo no qual os produtos

Curva S passam por estágios diferentes ao longo do seu ciclo de vida (introdução no mercado,
crescimento, maturidade e declínio.

Fonte: Barbieri; Machline (2009, p. 87).

115
 14

Gestão de Estoques
Prezado acadêmico, a gestão de estoques desempenha um papel fundamental
na obtenção de vantagem competitiva pelas empresas. Uma e caz gestão de
estoques é capaz de fazer toda a diferença no que compete à diminuição de
desperdícios e obsoletismo de produtos estocados em curto, médio e longo
prazo.
A existência de estoques em uma empresa deve ser analisada por dois prismas:
a do nanceiro e a do comercial. Para o setor comercial é interessante efetivar
uma venda sabendo da existência de estoques para a entrega ao cliente. Para o
nanceiro, a existência de estoques representa uma preocupação, pois é
dinheiro parado! Você percebe que a manutenção de estoques não é uma
unanimidade, não é mesmo?
Cooperativas costumam armazenar produtos aguardando eventual alta no
mercado. Supermercados costumam ter estoques para garantir o suprimento
das gôndolas. Nesse caso, o estoque seria então uma forma da organização
proteger-se da imprevisibilidade dos processos internos e externos dos quais
depende. A nal, não podemos admitir que um paciente dê entrada no hospital
e este não tenha os materiais e medicamentos em estoque para tratá-lo. Nesse
contexto, Arnold (2006, p. 265) destaca o papel da administração de estoques:

A administração de estoques é responsável pelo planejamento e

controle do estoque, desde o estágio de matéria-prima até o
produto acabado entregue aos clientes. Como o estoque resulta da
produção ou a apoia, os dois não podem ser administrados
separadamente e, portanto, devem ser coordenados (ARNOLD,
2006, p. 265).

Várias são as razões que justi cam a manutenção de estoques em um canal de

suprimentos, mas tal manutenção vem sendo cada vez mais criticada. Mas
a nal, por quanto tempo devemos manter determinado item de estoque? De
acordo com Francischini; Gurgel (2002, p. 81), de ne-se estoque como
“quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma
improdutiva, por algum intervalo de tempo”. Esses mesmos autores apontam
que os estoques podem ser, basicamente de quatro tipos:
Estoques de matérias-primas: materiais e componentes comprados de
fornecedores, armazenados na empresa compradora e que não sofreram
nenhum tipo de processamento.
Estoques de materiais em processo: materiais e componentes que
sofreram pelo menos um processamento no processo produtivo da
empresa compradora e aguardam utilização posterior.

117
 Estoque de produtos auxiliares: peças de reposição, materiais de limpeza,
materiais de escritório.
Estoque de produtos acabados: produtos prontos para comercialização.

Sob o prisma da logística, as decisões que envolvem estoques são de alto risco
e de alto impacto. O comprometimento com determinado nível de estoque e a
subsequente expedição de produtos para mercados em antecipação a vendas
futuras, acarretam várias atividades logísticas. No que se refere à complexidade
da gestão de estoques, Bowersox; Closs (2004, p. 223) destacam:

O planejamento de estoque também tem papel crítico para

produção. Faltas de matérias-primas podem parar as linhas de
produção ou alterar programações da produção, o que, por sua vez,
aumenta os custos e a possibilidade de falta de produto acabado.
Além da falta, que pode prejudicar o planejamento de marketing
quanto às operações de produção, o estoque excessivo também
gera problemas: aumenta custos e reduz a lucratividade, em razão
de armazenagem mais longa, imobilização de capital de giro,
deterioração, custos de segura e obsolescência (BOWERSOX; CLOSS,
2004, p. 223).

No ambiente de gestão não há unanimidade no quesito procedimentos, alguns

críticos contestam a existência dos estoques em uma organização,
considerando-o um desperdício e um custo. No entanto, Ballou (2006, p. 273)
considera:

[...] gerenciar é mais fácil quando se tem a segurança dos estoques.

É muito mais fácil defender-se das críticas pela manutenção de
estoque em excesso do que ser apanhado, uma vez que seja, com
estoque esgotado. A maior parte dos custos de manutenção de
estoques é custo de oportunidade e, portanto, deixa de ser
identi cados nos relatórios normais de contabilidade. Levando-se
em conta que os níveis de estoques têm sido altos demais para
serem justi cados como suporte razoável às operações, essa crítica é
talvez justi cada (BALLOU, 2006, p. 273).

Quanto maior o período que os materiais permanecerem dentro da

organização maior será o montante de capital aplicado em estoques. No caso
de instituições que visem lucro, esse capital só retornará acrescido de lucro

118
quando os clientes pagarem pelos serviços que lhe foram prestados, ou seja,
quando o ciclo constituído pela compra de materiais, atendimento e
recebimento se completar.
E você? Prefere receber críticas pelo estoque alto ou correr o risco da falta dele?
Imagine a falta de estoque em uma unidade hospitalar. Quais seriam as
consequências? Para auxiliar sua re exão, Barbieri; Machline (2009, p. 35)
de nem estoque:

[...] são constituídos por todos os itens de materiais destinados à

venda, ao processamento interno e ao consumo concernentes às
atividades ns da organização. Esses materiais fazem parte do Ativo
Circulante e passam a integrar o custo do serviço quanto
consumidos para a realização das atividades ns da organização
(BARBIERI; MACHLINE, 2009, p. 35).

A meta principal de uma empresa é, sem dúvida alguma, maximizar o lucro

sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em nanciamento de
vendas, em reserva de caixa e em estoques. De acordo com Ching (2010, p. 14),
“há certas características que são comuns a todos os problemas de controle de
estoque, não importando se são matérias-primas, material em processo ou
produtos acabados”. É importante que entendamos esses traços básicos que
são os seguintes:
a. custos associados aos estoques;
b. objetivos do estoque; e
c. previsão das incertezas.

A) Custos Associados a Estoques

Ching (2010) a rma que, excluindo o custo de aquisição da mercadoria, os
custos associados aos estoques podem ser divididos em três categorias:
. Custo de pedir: incluem os custos xos administrativos associados ao
processo de aquisição de quantidades requeridas para reposição do
estoque – custo de preencher o pedido de compra, processar o serviço
burocrático, na contabilidade e no almoxarifado, e de receber o pedido e
veri cação contra a nota e a quantidade física. Os custos de pedir são
de nidos em termos monetários por pedido;
. Custo de manter estoque: estão associados a todos os custos necessários
para manter certa quantidade de mercadorias por um período. São
geralmente de nidos em termos monetários por unidade, por período. Os
119
 custos de manter estoque incluem componentes, como custos de
armazenagem, custo de seguro, custo de deterioração e obsolescência e
custo de oportunidade de empregar dinheiro em estoque;
. Custo total: É de nido como a soma dos custos de aquisição e de manter
estoque. Os custos totais são importantes no modelo do lote econômico,
pois o objetivo deste é determinar a quantidade do pedido que os
minimiza (CHING, 2010).

B) Objetivos do Estoque
Qualquer que seja a razão para manter estoques, ela pode ser eliminada por
meio de um trabalho de inteligência. Desta forma, o ideal seria e empresa
manter o estoque zero. O problema é que o custo para manter estoque zero
pode ser maior do que o custo de manutenção do estoque.
. Objetivos de custo: Estabelecer os níveis de estoque e sua localização é
apenas uma parte do problema do controle de estoque. Considerando
esse objetivo mais amplo, uma questão crítica é balancear os custos de
manter e de pedir estoque, porque esses custos têm comportamentos
con itantes. Quanto maiores as quantidades estocadas, maiores serão os
custos de manutenção. Quanto maior for a quantidade do pedido, maior
será o estoque médio e maior o custo de mantê-lo. No entanto, se maiores
quantidades forem solicitadas, menos pedidos e suas consequentes
entregas ocorrerão e, por consequência, menores custos de aquisição
(CHING, 2010).
. Objetivos de nível de serviço: Às vezes, a di culdade em estimar os
custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo ligeiramente
diferente para o controle de estoque. Ao xar a disponibilidade conforme a
política de que, por exemplo, “98% dos pedidos de um item qualquer
devem ser atendidos em 48 horas”, devem ajustar-se os custos de manter
e de pedir de modo que sua soma seja minimizada. Deve-se ter grande
cautela para xar o nível de serviço de estoque desta forma. Deve-se obter
o maior equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque, de
um lado, e o nível de serviço prestado aos clientes, de outro lado.

C) Previsão das Incertezas

Contratar o nível de estoque tem seus riscos associados. Di cilmente teremos a
certeza da quantidade a ser solicitada pelo cliente e da quantidade a ser
enviada para armazenagem. Um fato complicador é não ser possível prever
com exatidão quando chegarão os suprimentos para iniciar a produção ou
prestar os serviços e abastecer os estoques.
120
 Para minimizar as incertezas as empresas estabelecem
parcerias com fornecedores, em que prevalece a relação
de con ança. No entanto, a empresa deve mapear com
exatidão, fornecedor a fornecedor, o tempo que cada um
necessita para processar o pedido, programar a produção,
se necessário, produzir e o tempo de despacho do
material. O fundamental é que não haja falta no momento
de utilização do produto!

A curva ABC é um importante instrumento para o gerenciamento de estoques,

pois permite identi car aqueles itens que justi cam atenção e tratamento
adequados quanto à sua administração. Obtém-se a curva ABC através da
ordenação dos itens conforme a sua importância relativa.
Dias (2010, p. 69) destaca que “uma vez obtida a sequência dos itens e sua
classi cação ABC, disso resulta imediatamente a aplicação preferencial das
técnicas de gestão administrativa, conforme a importância dos itens”. A curva
ABC tem sido usada para a administração de estoques, para a de nição de
políticas de vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação
da produção, de compras, e uma série de problemas usuais nas empresas.
Dias (2010) aponta que, após os itens terem sido ordenados pela importância
relativa, as classes da curva ABC podem ser de nidas das seguintes maneiras:
Classe A: Grupo de itens mais importantes que devem ser tratados com
uma atenção bem especial pela administração.
Classe B: Grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e C.
Classe C: Grupo de itens importantes que justi cam pouca atenção por
parte da administração.

121
 CONECTE-SE

O Portal Umov.me apresenta importantes dicas sobre a utilização da

curva ABC e de seus benefícios. É essencial conferir!

Os diferentes esquemas utilizados nas construções das curvas ABC podem ser
resumidos sob a forma de um diagrama de bloco, conforme se vê na gura 9,
que objetiva facilitar a confecção da curva ABC, ao mesmo tempo em que
todos os aspectos sejam devidamente considerados, conforme ilustra o Quadro
1:

122
Quadro 1 – Modelo para construção da Curva ABC
Necessidade da curva ABC.
Discussão preliminar.
1
De nição de objetivos.

Veri cação das técnicas para análise.

Tratamento de dados.
2
Cálculo manual ou eletrônico.

Obtenção da classi cação: Classe A.

Classe B e Classe C sobre a ordenação efetuada.
3
Tabelas explicativas e traçado do grá co ABC.

Análise e conclusões.
4

Providências e decisões.
5

Fonte: Dias (2010, p. 71).

Dias (2010, p. 71) alerta que “deverão ser dedicados cuidados especiais aos
problemas surgidos na fase de veri cação e levantamento dos dados a serem
utilizados na confecção da curva ABC”. Desse modo, deverão ser
providenciados:
. pessoal treinado e preparado para fazer levantamentos;
. formulário para a coleta de dados;
. normas e rotinas para o levantamento.
A uniformidade dos dados coletados é de primordial importância para a
consistência das conclusões da curva ABC, principalmente quando estes dados
são numerosos. Nesse caso, é interessante fazer uma análise preliminar após o
registro de uma amostra de dados para veri car a necessidade de estimativas,
arredondamentos e conferência de dados, a m de padronizar as normas de
registro. Em seguida, conforme a disponibilidade de pessoal e de
equipamentos, deve ser programada a tarefa de cálculos para a obtenção da
curva ABC, utilizando-se de meios de cálculo manual ou um software
adequado (DIAS, 2010).

123
Caro aluno: a experiência tem mostrado que grande parte dos gestores de
pequenas e médias empresas não conhecem, ou conhecem muito pouco
sobre a curva ABC. Na prática, a classi cação ABC tem sido realizada com uma
simples planilha de “excel” e apresentado bons resultados. Barbieri; Machline
(2009) a rmam que a classi cação ABC estabelece uma relação entre a
percentagem acumulada do valor de utilização dos itens e a percentagem
acumulada do número de itens existentes.
As empresas praticam com bastante frequência a classi cação de clientes
utilizando a Curva ABC. Um exemplo dessa prática são as várias nomenclaturas
atribuídas aos clientes das instituições bancárias (Ouro, Azul, Select, Personalité,
entre outras). O objetivo é dar maior atenção aos clientes que têm maior
volume nanceiro, ou seja, dar um atendimento melhor, mais personalizado!
Caro aluno, além dos bancos, você consegue identi car outras formas de as
empresas classi carem seus clientes ou produtos pela Curva ABC?

124
 15

Principais Legislações e
Normas da Engenharia
Os princípios da segurança do trabalho remontam, praticamente, desde os
primórdios. No período pré-histórico, por exemplo, embora o homem ainda não
soubesse denominar os equipamentos e os procedimentos de segurança, os
quais tinham por objetivo resguardar sua integridade física e psíquica durante
os períodos de caça, ele já os utilizava. Como exemplo, as vestimentas de couro
para sua proteção contra mordidas de animais peçonhentos e contra as fortes
intempéries da época (BARSANO; BARBOSA, 2014).
A preocupação com a segurança do trabalhador sempre foi motivo de
constantes estudos, no sentido de minimizar os riscos à integridade da força de
trabalho. A seguir, Barsano e Barbosa (2014, p. 17) destacam alguns pensadores
antigos da segurança do trabalho:
Século IV a.C. - Hipócrates (Grécia, 460-375 a.C.): ocorreram mudanças do
paradigma espiritualista para o naturalista. O mecanismo do processo
saúde-doença pela teoria dos miasmas vigorou até o século XIX.
Hipócrates descreveu a intoxicação saturnina em um mineiro, porém,
omitiu o ambiente de trabalho e a ocupação. O Tratado de Hipócrates
(ares, águas e lugares) informava ao médico a relação entre ambiente e
saúde (clima, topogra a, qualidade da água, organização política).
Século I a.C. - Lucrécio também indagava a respeito dos trabalhadores das
minas. Plínio, o Velho (23-79 a.C.), escreveu o Tratado de História Naturalis,
relatando o aspecto de trabalhadores expostos a chumbo, mercúrio e
poeira. Fez, também, a descrição dos primeiros equipamentos de proteção
individual utilizados, como máscaras (panos e bexigas de carneiros) para
evitar a inalação de poeiras e fumos.
Na Grécia, as instituições responsáveis pelos con itos trabalhistas eram
denominadas erans e, em Roma, collegia: “Os erans admitiam como
membros todos os cidadãos gregos, os lhos e os escravos, sendo que
estes últimos não eram, na realidade, membros com direito pleno e sim
um ‘capital de trabalho’”. Quanto aos collegia: “Qualquer pessoa podia ser
membro desta associação, inclusive os escravos e os libertos”.

126
Hipócrates e Plínio

Fonte: Wikipédia.

A OIT – Organização Internacional do Trabalho foi criada em 1919, como parte

do Tratado de Versalhes, que pôs m à Primeira Guerra Mundial. Fundou-se
sobre a convicção primordial de que a paz universal e permanente somente
pode estar baseada na justiça social. É a única das agências do Sistema das
Nações Unidas com uma estrutura tripartite, composta de representantes de
governos e de organizações de empregadores e trabalhadores. A OIT é
responsável pela formulação e pela aplicação das normas internacionais do
trabalho (convenções e recomendações) (BARSANO; BARBOSA, 2014, p. 17).
Prezado acadêmico, por meio do Quadro 1, estão relacionadas as principais Leis
que afetam o exercício da pro ssão de engenharia, arquitetura e agronomia,
além de áreas a ns:

127
Quadro 1 – Principal Legislação afeta a engenharia, arquitetura e agronomia

LEI N.º 5194 DE 24 DEZ 1966

Regula o exercício das pro ssões de engenheiro, arquiteto e engenheiro-agrônomo, e dá outras
providências.

LEI N.º 4950-A DE 22 ABR 1966

Dispõe sobre a remuneração de pro ssionais diplomados em engenharia química, arquitetura,
agronomia e veterinária.

LEI N.º 4076 DE 23 JUN 1962

Regula o exercício da pro ssão de geólogo.

LEI N.º 6835 DE 14 OUT 1980

Dispõe sobre o exercício da pro ssão de meteorologista, e dá outras providências.

LEI N.º 7410 DE 27 NOV 1985

Dispõe sobre a especialização de engenheiros e arquitetos em engenharia de segurança do trabalho, a
pro ssão de técnico de segurança do trabalho, e dá outras providências.

LEI N.º 6496 DE 07 DEZ 1977

Institui a “Anotação de Responsabilidade Técnica” na prestação de serviço de Engenharia, de Arquitetura
e Agronomia, autoriza a criação pelo Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia –
CONFEA, de uma Mútua de Assistência Pro ssional, e dá outras providências.

Fonte: o autor.

Por meio do Quadro 2, veja o Portal do CREA-PR, dispõe sobre a ART –

Anotação de Responsabilidade Técnica, instituída pela Lei 6.496 de 07 de
dezembro de 1977:

128
Quadro 2 – ART – Anotação de Responsabilidade Técnica

ART – Anotação de Responsabilidade Técnica: A ART ou Anotação de Responsabilidade Técnica é o

documento que de ne, para os efeitos legais, os responsáveis técnicos pelo desenvolvimento de
atividades técnicas realizadas pelos pro ssionais abrangidos pelo Sistema Confea/Crea.

A ART é muito importante para o pro ssional, pois ela garante:

Direitos autorais ao pro ssional;
Direito à remuneração como comprovante da execução do serviço;
Comprova a existência de contrato entre as partes;
De ne os limites da responsabilidade técnica (civil e criminal);
Comprova a experiência do pro ssional à medida que registra todas as atividades técnicas
desempenhadas ao longo de sua carreira pro ssional.

Sempre que o pro ssional rmar um contrato escrito ou verbal com o seu contratante para a realização
de obras/serviços de engenharia, é necessário o registro da ART pelo pro ssional. Sempre que o
pro ssional for contratado por uma pessoa jurídica para exercer uma função envolva atividades para as
quais precise da habilitação legal e dos conhecimentos técnicos, é necessário o registro da ART de
desempenho de cargo ou função técnica.

O preenchimento da ART é sempre de responsabilidade do pro ssional, uma vez que ela responde por
todas as informações nela contidas. O pagamento da taxa da ART é de responsabilidade do pro ssional
quando ele for contratado como autônomo, e da pessoa jurídica quando se tratar de pro ssional com
vínculo empregatício com a empresa.

É importante que os pro ssionais saibam que nenhuma obra ou serviço pode ser iniciada sem o registro
e pagamento da ART. Assim que o pro ssional concluir a obra/serviço, é necessário que ele comunique o
Crea. Esse processo é conhecido como baixa da ART. Importante destacar que mesmo com a ART
baixada, o pro ssional continua responsável pela obra ou serviço.

Uma construção sem a Anotação de Responsabilidade Técnica e sem a assinatura perante o CREA
(mesmo que um engenheiro civil esteja como encarregado) está sujeita a multas e embargos. O
proprietário da edi cação precisa car atento, pois, como vimos, a ART é a forma legal de responsabilizar
o pro ssional. Sem ela não há garantia perante a lei de que ele responderá por acidentes e outros
problemas.

Como registrar a ART

129
O registro da ART efetiva-se após o seu cadastro no sistema eletrônico do Crea e o recolhimento do valor
correspondente. Cada pro ssional e empresa possui um login e senha para acessar a área restrita no site
do Crea-PR e preencher a ART.

Apenas pro ssionais com registro ou visto ativo no Crea-PR possuem acesso à área restrita para o
registro de ART.

Existem três tipos básicos de ART:

. ART de obra ou serviço: relativa à execução de obras ou prestação de serviços;
. ART de obra ou serviço de rotina, denominada ART múltipla, que especi ca vários contratos referentes
à execução de obras ou à prestação de serviços em determinado período;
. ART de cargo ou função, relativa ao vínculo com pessoa jurídica para desempenho de cargo ou função
técnica.

Se o contrato de execução de obra ou prestação de serviço já registrado em ART sofrer alteração (de
objeto, valor, alteração das atividades técnicas contratadas ou alteração de prazo de execução), deverá
ser registrada uma ART complementar, vinculada à primeira.

Em caso de erro de preenchimento da ART deverá ser registrada uma ART de substituição, corrigindo os
dados errados. Ao preencher a ART o pro ssional deve informar seu nível de participação na obra ou
serviço:
ART individual: indica que a atividade objeto do contrato é desenvolvida por um único pro ssional;
ART de coautoria: indica que uma atividade técnica caracterizada como intelectual (exemplo: projeto),
objeto de contrato único é desenvolvida em conjunto por mais de um pro ssional de mesma
competência;
ART de corresponsabilidade: indica que uma atividade técnica caracterizada como executiva (exemplo:
execução de obra), objeto de contrato único é desenvolvida em conjunto por mais de um pro ssional
de mesma competência; e
ART de equipe: indica que diversas atividades complementares, objetos de contrato único são
desenvolvidas em conjunto por mais de um pro ssional com competências diferenciadas.

As opções de preenchimento de ART no sistema do Crea-PR estão amparadas na legislação federal.

Cada pro ssional tem acesso a opções de preenchimento compatíveis com seu título, atividades e áreas
de competência. O preenchimento incorreto da ART pode resultar em sua nulidade, se não houver a
correção.

Fonte: Portal CREA-PR (2020). Acesse o link disponível aqui

130
 CONECTE-SE

O Portal do CREA-SP (Conselho Regional de Engenharia e Agronomia

do Estado de São Paulo) apresenta informações complementares e
um vídeo sobre a importância da ART – Anotação de
Responsabilidade Técnica. Vale a pena conferir!

O Papel da ART na Fiscalização: A Anotação de Responsabilidade Técnica –

ART é um instrumento legal instituído pela Lei 6.496/77 do Confea:

Art. 1º – Todo contrato, escrito ou verbal, para a execução de obras ou

prestação de quaisquer serviços pro ssionais referentes à
Engenharia, à Arquitetura e à Agronomia ca sujeito à “Anotação de
Responsabilidade Técnica” (ART).
Art. 2º – A ART de ne para os efeitos legais os responsáveis técnicos
pelo empreendimento de engenharia, arquitetura e agronomia.
§ 1º – A ART será efetuada pelo pro ssional ou pela empresa no
Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CREA),
de acordo com Resolução própria do Conselho Federal de
Engenharia, Arquitetura e Agronomia (CONFEA).
§ 2º – O CONFEA xará os critérios e os valores das taxas da ART “ad
referendum” do Ministro do Trabalho.
Art. 3º – A falta da ART sujeitará o pro ssional ou a empresa à multa
prevista na alínea “a” do Art. 73 da Lei n.º 5.194, de 24 dez. 1966, e
demais cominações legais.

Desta forma, antes do início da obra ou serviço é obrigatório o registro da ART

pelo pro ssional, evitando uma futura autuação por Falta de ART.
131
No local de scalização, obra ou empreendimento, o Agente de Fiscalização
identi ca-se e em contato com a pessoa mais quali cada para prestar
informações solicita a documentação da obra ou serviço: ART, cópia dos
projetos, contrato acompanhado da comprovação de realização da obra/serviço,
ordem de serviço, entre outros, além de obter documentação fotográ ca da
obra/serviço e da identi cação da responsabilidade técnica.
De posse das informações, documentos e dados do proprietário, da
obra/serviço e da responsabilidade técnica, o scal gera um relatório de
scalização e deixa uma via do comprovante de scalização no local para
ciência do scalizado (CREIA-PR, 2020).
Prezado acadêmico, todas as pro ssões em nosso país são regidas por normas
e Leis. Com a engenharia não poderia ser diferente, não é mesmo? Nesse
sentido, seguem as principais normas para regulamentação da área. Uma NR –
Norma regulamentadora é estabelecida pelo Ministério do Trabalho e Emprego
e tem caráter obrigatório. A NBR é a sigla de Norma Brasileira aprovada pela
ABNT de caráter voluntário e fundamentada no consenso da sociedade. Torna-
se obrigatória quando essa condição é estabelecida pelo poder público.
Seguem as principais NRs e NBRs da área:

132
Quadro 3 – Principais NRs e NBRs da área de engenharia

NR 06 – Equipamentos de Proteção Individual – EPI: essa norma determina que o EPI só poderá ser
posto à venda ou utilizado com a indicação do Certi cado de Aprovação – CA. E que o mesmo deverá
apresentar em caracteres indeléveis e bem visíveis, o nome comercial da empresa fabricante, o lote de
fabricação e o número do CA, ou, no caso de EPI importado, o nome do importador, o lote de fabricação
e o número do CA. Além disso, a empresa é obrigada a fornecê-los aos empregados, gratuitamente, de
acordo com o risco aos quais estarão expostos, em perfeito estado de conservação e funcionamento, nas
seguintes circunstâncias:
a. sempre que as medidas de ordem geral não ofereçam completa proteção contra os riscos de acidentes
do trabalho ou de doenças pro ssionais e do trabalho;
b. enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas e;
c. para atender emergências.

A NR 06 ainda determina as obrigações que o empregador, os empregados, os fabricantes ou

importadores, entre outros, têm em relação ao EPI.

NR 8 – EDIFICAÇÕES: essa norma de ne os parâmetros para as edi cações, observando-se a proteção

contra a chuva, insolação excessiva ou falta de insolação, en m, busca estabelecer condições do conforto
nos locais de trabalho.

NR 10 – SEGURANÇA EM INSTALAÇÕES E SERVIÇOS EM ELETRICIDADE: essa norma visa estabelecer

condições mínimas para garantir a segurança daqueles que trabalham em instalações elétricas, em suas
diversas etapas – incluindo projeto, execução, operação, manutenção, reforma e ampliação – e cobrir em
nível preventivo usuários e terceiros.

NBR 6118 – PROJETOS DE ESTRUTURAS DE CONCRETO: considerada a “bíblia” do Engenheiro Civil, essa
norma versa sobre as principais características das estruturas de concreto. Alguns dos principais
assuntos abordados nessa diretriz são:
Diretrizes para durabilidade da estrutura de concreto;
Segurança e Estados Limites;
Resistências dos materiais;
Ações internas e externas nas estruturas de concreto armado;
Princípios gerais para dimensionamento de peças – Vigas, Pilares e Lajes;
Análise Estrutural.

NBR 8800 – PROJETO DE ESTRUTURAS DE AÇO E ESTRUTURAS MISTAS DE AÇO E CONCRETO:

publicada há cerca de dois anos, representou um marco importante para a evolução das estruturas de

133
aço e mistas de aço e concreto no Brasil. Essa norma, nalizada após cerca de cinco anos de discussões,
apresenta procedimentos atualizados, similares aos das normas internacionais mais aceitas, e
compatíveis com outras normas brasileiras. Seu escopo engloba elementos estruturais com per s
abertos e tubulares.

NBR 7480/2007 – AÇO DESTINADO A ARMADURAS PARA ESTRUTURAS DE CONCRETO ARMADO –

ESPECIFICAÇÃO: esta Norma estabelece os requisitos exigidos para encomenda, fabricação e
fornecimento de barras e os de aço destinados a armaduras para estruturas de concreto armado, com
ou sem revestimento super cial.

NBR 5410 – INSTALAÇÕES ELÉTRICAS DE BAIXA TENSÃO: considerado um dos regulamentos mais
lidos por Engenheiros Eletricistas, esta norma estabelece as condições a que devem satisfazer as
instalações elétricas de baixa tensão a m de garantir a segurança de pessoas e animais, o
funcionamento adequado da instalação e conservação dos bens. Funciona para o pro ssional da área
como um guia sobre o que se deve ou não fazer e traz um texto diferenciado.

NBR 15831 – VEÍCULOS RODOVIÁRIOS – REMOÇÃO E REINSTALAÇÃO DE MOTORES: essa norma

estabelece os princípios gerais para remoção, reinstalação e funcionamento de motores alternativos de
combustão interna de aplicação rodoviária, agrícola, industrial, marítima, estacionária e ferroviária.

NBR 17094-1 MÁQUINAS GIRANTES – MOTORES DE INDUÇÃO – MONOFÁSICO E TRIFÁSICO: essa

norma é composta por duas partes. A primeira estabelece os requisitos mínimos para montagem de
motores de indução trifásico. E a segunda parte especi ca os requisitos para motores de indução
monofásicos assíncronos de rotor de gaiola.

NBR 14565 – PROCEDIMENTO BÁSICO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS DE CABEAMENTO DE

TELECOMUNICAÇÕES PARA REDE INTERNA ESTRUTURADA: essa norma tem como objetivo
estabelecer os critérios mínimos para elaboração de projetos de rede interna estruturada de
comunicações, em edi cações comercial, independente do porte. A Norma se aplica a prédios
comerciais, situados em um mesmo terreno, envolvendo os pontos de telecomunicações nas áreas de
trabalho, os armários de telecomunicações, salas de equipamento, entre outros. No desenvolvimento de
um projeto de cabeamento estruturado, a NBR 14565 pretende estabelecer a correta forma de aplicação
dos conceitos de rede primária e rede secundária envolvendo todos os seus elementos constitutivos.

Fonte: Portal Engenharia 360. Acesse o link disponível aqui

134
 PARA GABARITAR

É essencial que você conheça as características das principais NBRs

aplicadas à engenharia!

135
 16

Inovação e Criatividade
no Ambiente de
Trabalho
 Inovação no Trabalho

Prezado aluno, desde a idade das cavernas, o homem procurou superar os

obstáculos a ele impostos pela natureza adversa. Na busca por sobrevivência
inventou ferramentas de modo a facilitar sua segurança e a busca por
alimentos. Nesse processo, o homem aprendeu a se utilizar da pedra, do fogo,
dos metais e culminou com a invenção da roda. Quando nos referimos à
inovação, provavelmente pensamos em invenção, criar algo, não é mesmo?
Para inovar são necessárias tecnologias ou técnicas? O que distingue inovação
de invenção?
Você concorda que essas palavras, em um primeiro momento, nos causam
dúvidas? A nal, inovar não é o mesmo que inventar? Para esclarecermos, é
importante compreendermos a diferenciação entre esses termos, conforme os
conceitos apresentados por Tigre (2006):

Do ponto de vista conceitual, uma primeira distinção é usualmente

feita entre tecnologias e técnicas. A tecnologia pode ser de nida
como conhecimento sobre técnicas, enquanto as técnicas envolvem
aplicações desse conhecimento em produtos, processos e métodos
organizacionais. Outra distinção importante é feita entre invenção e
inovação. A invenção se refere à criação de um processo técnica ou
produto inédito. Ela pode ser divulgada através de artigos técnicos e
cientí cos, registrada em forma de patente, visualizada e simulada
através de protótipos e plantas piloto sem, contudo, ter uma
aplicação comercial efetiva. Já a inovação ocorre com a efetiva
aplicação prática de uma invenção (TIGRE, 2006, p. 72, grifo nosso).

Para Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 310), “a inovação é regida por dezenas de

princípios e requisitos complexos que interagem e se complementam. Ações
pontuais e isoladas de nitivamente não transformarão uma organização em
uma empresa inovadora”.
A inovação deve ser parte da cultura da empresa e permear todas as áreas da
companhia. Algumas empresas criam seus departamentos de inovação e
podem, em dados momentos, alcançar resultados signi cativos, acelerando
processos e liderando mudanças. Entretanto, o ideal é que a cultura
organizacional incorpore de tal forma o espírito de inovação que os
pro ssionais de todas as áreas assumam a responsabilidade para inovar, seja

137
nos laboratórios de P&D – Pesquisa e Desenvolvimento, seja no atendimento ao
cliente, no departamento de crédito e cobrança, e assim por diante
(RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2010).
Nesse sentido, Freitas Filho (2013) enfatiza que, para se inovar, é fundamental a
coexistência de três elementos: conhecimento, criatividade e
empreendedorismo, conforme apresentado na Figura 1:
Figura 1 – Elementos da inovação

Fonte: Freitas Filho (2013, p. 12).

Uma inovação muito raramente nasce ao acaso. Você já deve ter ouvido, em
alguma fase da sua vida a seguinte frase de nossos antepassados: “a
necessidade é a mãe da imaginação”. Nesse sentido, os elementos da inovação
são descritos por Freitas Filho (2013, p.12) da seguinte forma:
Conhecimento: um dos elementos para a geração é o conhecimento. Não se
inova se não houver conhecimento sobre o assunto. E esse é um ponto muito
importante quando se vai rodar uma seção de geração de ideias. Nesse tipo de
evento, a fase de preparação é fundamental e os conhecimentos sobre o
assunto devem ser nivelados de alguma forma, ou especialistas sobre o assunto
devem participar do processo.
Criatividade: a criatividade é o princípio da inovação. Sem criatividade, não se
inova. Pessoas criativas são fundamentais em seções de geração de ideias, pois
são elas que produzirão o maior número de propostas e farão as ligações e
farão as ligações entre as ideias apresentadas.

138
Empreendedorismo: o empreendedorismo é o fazer acontecer, é pôr a ideia
em prática, é implementá-la. Pessoas com este per l são fundamentais para
que haja inovação. São elas que irão tirar as ideias do papel e farão o caminho
da ideia à realidade.
A inovação contribui de diversas formas para o sucesso das organizações. Uma
forma que merece destaque no cenário atual é a obtenção de diferencial
competitivo por meio da cadeia de valor. A cadeia de valor é considerada uma
importante ferramenta estratégica para identi car oportunidades de inovação
em diversos níveis da organização, melhorando a performance do sistema, até
o projeto de ofertas de produtos ou serviços inéditos.
O ato de inovar, na vida pessoal ou pro ssional, implica necessariamente sair da
zona de conforto, promover mudanças, fazer as coisas de um modo diferente,
criar algo, transformar o meio à nossa volta. As pessoas normalmente associam
inovação à invenção, o que é errado. Para ser inovador basta apenas mudar um
processo ou um procedimento, tornando-o mais e caz. A inovação se
transformou em um imperativo organizacional. É importante para que a
empresa obtenha um diferencial competitivo, ou vantagem competitiva,
atraindo com isso a preferência do consumidor por meio de programas de
inovação.
Os programas inovadores desenvolvidos pelas organizações estão atrelados a
uma estrutura organizacional voltada para inovação dentro de uma empresa. A
inovação não ocorre por acaso. É preciso estimulá-la, incessantemente!

CONECTE-SE

O Portal do Instituto Brasileiro de Coaching apresenta 6 importantes

características da gestão da inovação que vale a pena conhecer.

139
 Estrutura Organizacional para

Inovação no Trabalho

Segundo Rodriguez y Rodriguez (2010, p. 247), “os atuais gestores começam a

olhar para a adoção de um modelo de inovação altamente colaborativo, a
inovação aberta ou open innovation”.
Este modelo pressupõe que o conhecimento para promover inovações é
encontrado em qualquer lugar da rede de valor da organização e do mundo
globalizado. Desta forma, qualquer empresa que queira se tornar inovadora
deverá abrir as portas de sua organização para ideias que venham de fora; de
centros de pesquisa, universidades, outras empresas, mesmo que concorrentes
(RODRIGUEZ y RODRIGUEZ, 2010).
Nesse sentido, Freitas Filho (2013) destaca que, ao se criar um programa de
inovação dentro de uma empresa, o sucesso vai depender de alguns fatores: é
preciso que haja patrocínio do principal executivo da empresa; que se tenha
uma pessoa que gerencie todo o processo, desde a geração de ideias até a
análise dos resultados e os times que irão conduzir os projetos de inovação,
além do suporte das diversas áreas da empresa, pode ser necessária também a
gura do mentor de inovação, ou seja, do pro ssional treinado na metodologia
e ferramentas de inovação que irá auxiliar os times a gerar e captar ideias e
conduzir seus projetos.
No que tange à formação do Comitê Executivo, que é o grupo que irá de nir as
estratégias de inovação da empresa e que irá monitorar os resultados, Freitas
Filho (2013, p. 69) descreve:

É normalmente formado pelos principais diretores e pelo gestor de

inovação, que se reúnem mensalmente para avaliar o
desenvolvimento do programa de inovação. O gestor de inovação
tem um papel fundamental no comitê, pois ele é o responsável pelo
repasse das informações sobre o andamento do programa e dos
projetos, bem como pela análise preliminar dos resultados. No
comitê são discutidos os projetos, analisados os indicadores e
monitoradas as metas. As diretrizes de trabalho também estão a
cargo do comitê.

140
De acordo com Tidd, Pavitt e Bessant (2008), a construção das organizações
que sejam abertas à mudança, ou seja, capazes de aprendizado contínuo, é
uma das principais tarefas da estratégia de inovação. P&D e outras funções
relacionadas dentro da empresa são aspectos fundamentais dessa capacidade
de aprendizado. No entanto, conforme a tabela 1, a natureza e o propósito das
atividades tecnológicas das grandes empresas variam bastante. É possível
comparar as atividades de P&D de interesse para diferentes áreas da empresa:

Nível empresarial: as perspectivas de tempo são longas, o feedback

de aprendizagem é lento, as conexões internas são frágeis, as
conexões com fontes externas de conhecimento são fortes, e os
projetos são relativamente baratos.
Nível da unidade de negócios: as perspectivas de tempo são
curtas, o feedback de aprendizagem é rápido, as conexões internas
(com produção e marketing) são fortes, e os projetos são onerosos
(TIDD, BESSANT; PAVITT, 2008, p. 226).

Analisando a Tabela 1, é possível identi carmos o foco das atividades

tecnológicas, de acordo com o locus de interesse com o respectivo prazo
estimado de execução:

141
Tabela 1 – A heterogeneidade das atividades tecnológicas das grandes
empresas

Prazo de execução
Locus de Interesse Foco
(em anos)

Monitoração de avanços técnicos e cientí cos de

vulto
Construção do conhecimento
Corporação como
~10 Criação de novas opções
um todo Posicionamento tecnológico
Desenvolvimento de recursos humanos e técnicos

Exploração de sinergias através de diversas

Grupo/divisão ~5 unidades de negócios

Implementação de objetivos comerciais em

desenvolvimento de produto:
Unidade de Custo
~2-3
Negócio Qualidade
Tempo de desenvolvimento etc.

Fonte: Tidd; Bessant e Pavitt (2008, p. 226).

Os mesmos autores enfatizam que o equilíbrio dessas várias atividades é uma

tarefa extenuante que envolve escolhas entre (i) P&D (e outras atividades
tecnológicas) desempenhada em divisões operacionais e no laboratório
empresarial; (ii) P&D (e outras atividades tecnológicas) desempenhadas no país
de origem da empresa e em países estrangeiros. Até pouco tempo atrás, um
método prático bastante adotado para decidir as atividades de P&D deveriam
ser desempenhadas:

142
 • P&D de suporte para negócios já existentes (como produtos,
processos, divisões) deveria ser alocada em divisões estabelecidas.
• P&D de suporte para novos negócios (como produtos, processos,
divisões) deveria, inicialmente, ser alocada em laboratórios centrais,
e depois transferida para as divisões (estabelecidas ou
recentemente criadas) para exploração.
•P&D de suporte à produção estrangeira deveria ser alocada perto
daquela produção estrangeira e estar voltada, principalmente, para
a adaptação de produtos e processos às condições locais (TIDD,
BESSANT; PAVITT, 2008, pp. 226-227).

O gestor da inovação: é a peça principal do programa de inovação. É ele quem

lidera o desenvolvimento, a implantação e o gerenciamento do programa de
inovação. É o responsável em receber as diretrizes e metas da alta direção da
empresa e transformá-las em projetos que gerem os resultados para que as
metas sejam atingidas. O gestor de inovação também é a pessoa que vai puxar
os times para geração e implementação dos projetos de inovação (FREITAS
FILHO, 2013, p. 69).
A seguir, seguem as principais atividades do gestor de inovação:

• Auxiliar o Comitê Executivo na elaboração do plano estratégico de

inovação;
• Coordenar as reuniões do Comitê Executivo;
• Apresentar ao Comitê Executivo o andamento do programa de
inovação, o cronograma dos projetos, os resultados alcançados e os
planos de ações;
• Gerenciar o programa de inovação;
• Aplicar a política de reconhecimento e recompensa;
• Conduzir as seções criativas para geração de novas ideias;
• Treinar e dar suporte na competência inovação aos colaboradores
que participam do programa;
• Buscar alternativas de fomento junto aos órgãos do governo e
aplicar os projetos aos editais;
• Gerenciar a criação e aplicação de patentes;
• Criar uma cultura de inovação na empresa (FREITAS FILHO, 2013,
pp. 69-70).

Mentores da inovação: a implantação de um programa de inovação em uma

empresa exige que os participantes se capacitem na competência da inovação.
Dependendo do número de pessoas envolvidas, é necessário que, além do
gestor de inovação, outras pessoas se capacitem nessa competência, que são
os mentores da inovação. Eles receberão os treinamentos necessários e serão
preparados para assumir parte das atividades do gestor, principalmente aquela
143
de suporte aos times de projeto. Quanto mais pessoas capacitadas na
competência, mais fácil se torna a criação de uma cultura de inovação, pois os
mesmos mentores também serão os disseminadores da inovação na
organização (FREITAS FILHO, 2013, p. 70).
Times de projetos de inovação: a formação de times de inovação vai depender
muito de como o programa de inovação foi estruturado. Existem diversas
atividades que precisam ser realizadas que vão desde a geração e captação de
novas ideias até a implementação delas. Os times de projeto podem ser
formados já na fase de geração de ideias. Nesse caso, é recomendável que haja
a participação de pessoas de todas as áreas da empresa. Isso irá permear a
cultura corporativa de inovação. Cada pessoa que participa da geração de novas
ideias torna-se um disseminador em potencial de inovação (FREITAS FILHO,
2013, p. 70).

Tipos de Inovação e de

Inovadores

De acordo com Tigre (2006, p. 73), “as mudanças tecnológicas são usualmente
diferenciadas por seu grau de inovação e pela extensão das mudanças em
relação ao que havia antes”.
Ao se falar de inovação é natural se pensar em novos produtos. Existem diversos
exemplos que ilustram esse tipo de inovação. Todos concordam quando se fala
que o celular é uma grande inovação, pois ele trouxe a mobilidade e
portabilidade à comunicação (FREITAS FILHO, 2013).
Por meio da tabela 2, Tigre (2006) demonstra que a gama de inovações
observadas na atividade econômica é classi cada segundo seus impactos,
exempli cando as diferentes trajetórias para o caso de inovações em processos:

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Tabela 2 – Taxonomia das mudanças tecnológicas

Tipo de
Características
mudança

Incremental Melhoramentos e modi cações cotidianas.

Radical Saltos descontínuos na tecnologia de produtos e processos.
Novo sistema Mudanças abrangentes que afetam mais de um setor e dão origem a novas
tecnológico atividades econômicas.
Mudanças que afetam toda a economia envolvendo mudanças técnicas e
Novo paradigma
organizacionais, alterando produtos e processos, criando indústrias e estabelecendo
tecnoeconômico
trajetórias de inovações por várias décadas.

Fonte: Tigre (2006, p. 74).

De acordo com a OCDE (1997 apud Freitas Filho, 2013, p. 150), existem quatro
tipos de inovação: de produto, de processo, organizacional e de marketing:

145
 A inovação por produto: é caracterizada pela alteração signi cativa
em características funcionais dos produtos (bens e sérvios). É
aplicável tanto a produtos totalmente novos como aos casos de
aperfeiçoamentos signi cativos nos já existentes. Como exemplo de
inovação de produtos (bens manufaturados) são citados: o telefone
celular, a câmera digital, a fralda descartável, o computador pessoal,
o pendrive, a moto bicombustível. Já para serviços, é inovador o
atendimento bancário através dos caixas eletrônicos, o serviço de
vendas on-line pela internet, o sistema de logística reversa para
coleta de embalagens de produtos.
A inovação de processo: ocorre quando os métodos de produção e
distribuição dos produtos passam por mudanças signi cativas,
incorporando novas características. São exemplos de inovação de
processos: uma linha de montagem, o sistema de manufatura
auxiliado por computador (CAM), um novo processo de manutenção
preditiva.
A inovação organizacional: é quando são implantados novos
métodos organizacionais. Pode-se obter inovação organizacional
em qualquer das áreas da gestão empresarial, tais como modelos
de negócio, estrutura organizacional, gestão nanceira, capacitação
e gestão de desempenho de pessoal. Como exemplos de inovação
organizacional têm-se o sistema de custeio baseado em atividades
(ABC), os sistemas de franquias, o sistema Balance Scorecard (BSC),
o sistema matricial de liderança.
As inovações de marketing: estão relacionadas com a adoção de
novos métodos associados ao design de produtos, na análise do
comportamento do mercado, nas técnicas de promoção do
produto, na delização do cliente, nos métodos de formação de
preço de venda, entre outros. Com exemplos de inovações em
marketing, citam-se os cartões de delidade, exposição de carros
conceito, produtos para gerar imagem da marca, uso de mídias
sociais na internet (OCDE, 1997 apud FREITAS FILHO, 2013, p. 15).

Prezado aluno, para que ocorram as mudanças tão requeridas em nossas vidas
pessoais e pro ssionais, é essencial que procedamos à inovação. Esta pode
ocorrer pela forma de realizarmos uma mesma tarefa por meios diferentes ou
até mesmo a reinventarmos todo um processo. Não podemos, a nal,
querermos que fatos diferentes ocorram se procedemos sempre da mesma
maneira, não é mesmo? Precisamos sair um pouco da nossa zona de conforto,
e fazermos aquilo que todos consideram impossível! Isso é inovação!

146
 Conclusão
Prezado aluno, concluímos nossos estudos abordando a "Organização do
Trabalho", descrevendo a forma pela qual o trabalho é organizado e gerenciado,
envolvendo o projeto do trabalho em si até os aspectos da estratégia
empresarial, objetivando a eliminação de elementos improdutivos e garantindo
a segurança do trabalhador.
Estudamos sobre o taylorismo, também conhecido como a Escola da
Administração Cientí ca ou Escola Mecanicista, cujo foco era o aumento da
e ciência, da produtividade e da competitividade. Uma marcante característica
do taylorismo foi a divisão do trabalho, decompondo o trabalho em várias tarefas
e atribuindo a operários diferentes. Vimos que essa escola teve consequências
para o trabalhador.
Uma decorrência da Escola Mecanicista foi o surgimento da Escola das Relações
Humanas, surgida em oposição a Taylor. Seus autores sempre destacaram os
pontos positivos da Escola da Administração Cientí ca, mas queriam fazer
ajustes no que consideravam excessos, no sentido de humanizar as relações de
trabalho.
Abordamos o ambiente de trabalho envolvendo a administração da produção e
operações, o planejamento e controle da produção – PCP, a classi cação dos
sistemas produtivos, o layout ou arranjo físico produtivo, sempre analisando suas
vantagens e desvantagens e benefícios.
Com o propósito de agregar valor ao nosso conteúdo, estudamos sobre os
critérios utilizados para a localização de empresas, as estratégias produtivas
comumente utilizadas para se atingir os objetivos previamente traçados.
Conhecemos também sobre os principais conceitos envolvendo a cadeia de
suprimentos e sua importância no que se refere à organização do trabalho.
Identi camos, ainda, os principais conceitos envolvendo a qualidade na
produção, bem como as suas principais ferramentas.
Finalizando nossos estudos, conhecemos também os conceitos de manufatura
enxuta, a previsão de demanda, a gestão de estoques, as principais legislações
referentes ao exercício da engenharia e, ainda, conceitos e de nições acerca da
inovação e criatividade no ambiente de trabalho.
Espero que nosso estudo possa subsidiá-lo tanto na vida acadêmica quanto na
pro ssional. Sucesso!

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Livro

Filme

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