Administração de vendas

ADMINISTRAO DE VENDAS
Professor Me. Juliano Mario da Silva
graduao
ADMINISTRAO
E PROCESSOS GERENCIAIS
MARING-pr
2012
Reitor: Wilson de Matos Silva
Vice-Reitor: Wilson de Matos Silva Filho
Pr-Reitor de Administrao: Wilson de Matos Silva Filho
Presidente da Mantenedora: Cludio Ferdinandi
NEAD - Ncleo de Educao a Distncia
Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Coordenao Pedaggica: Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenao de Marketing: Bruno Jorge
Coordenao Comercial: Helder Machado
Coordenao de Tecnologia: Fabrcio Ricardo Lazilha
Coordenao de Curso: Reginaldo Aparecido Carneiro
Supervisora do Ncleo de Produo de Materiais: Nalva Aparecida da Rosa Moura
Capa e Editorao: Daniel Fuverki Hey, Fernando Henrique Mendes, Jaime de Marchi Junior, Jos Jhonny Coelho, Luiz
Fernando Rokubuiti e Thayla Daiany Guimares Cripaldi
Superviso de Materiais: Ndila de Almeida Toledo
Reviso Textual e Normas: Cristiane de Oliveira Alves, Gabriela Fonseca Tofanelo, Janana Bicudo Kikuchi, Jaquelina
Kutsunugi, Karla Regina dos Santos Morelli e Maria Fernanda Canova Vasconcelos
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao
a distncia:

C397 Administrao de vendas / Juliano Mario da Silva. Maring -
PR, 2012.
145 p.
Graduao em Administrao e Processos Gerenciais -

EaD.

1. Administrao. 2. Vendas. 3. Gesto empresarial. I. Ttulo.
CDD - 22 ed. 658.85

CIP - NBR 12899 - AACR/2

As imagens utilizadas neste livro foram obtidas a partir dos sites PHOTOS.COM e SHUTTERSTOCK.COM.
Av. Guedner, 1610 - Jd. Aclimao - (44) 3027-6360 - CEP 87050-390 - Maring - Paran - www.cesumar.br
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APRESENTAO DO REITOR
Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados.
A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualidade, novas habilidades para
liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no
mundo do trabalho.
Cada um de ns tem uma grande responsabilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos
nossos far grande diferena no futuro.
Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso

de democratizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos
brasileiros.
No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas

do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidria , o Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-ex-
tenso com as demandas institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que
contribua para o desenvolvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao
do conhecimento acadmico com a articulao e a integrao com a sociedade.
Diante disso, o Cesumar almeja ser reconhecido como uma instituio universitria de refern-
cia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de compe-
tncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso
universitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao
da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e administrativa; compromisso social
de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm
pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a educao
continuada.
Professor Wilson de Matos Silva

Reitor
ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia 5

Caro(a) aluno(a), ensinar no transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a
sua produo ou a sua construo (FREIRE, 1996, p. 25). Tenho a certeza de que no Ncleo
de Educao a Distncia do Cesumar, voc ter sua disposio todas as condies para se
fazer um competente profissional e, assim, colaborar efetivamente para o desenvolvimento da
realidade social em que est inserido.
Todas as atividades de estudo presentes neste material foram desenvolvidas para atender o
seu processo de formao e contemplam as diretrizes curriculares dos cursos de graduao,
determinadas pelo Ministrio da Educao (MEC). Desta forma, buscando atender essas
necessidades, dispomos de uma equipe de profissionais multidisciplinares para que,
independente da distncia geogrfica que voc esteja, possamos interagir e, assim, fazer-se
presentes no seu processo de ensino-aprendizagem-conhecimento.
Neste sentido, por meio de um modelo pedaggico interativo, possibilitamos que, efetivamente,
voc construa e amplie a sua rede de conhecimentos. Essa interatividade ser vivenciada
especialmente no ambiente virtual de aprendizagem AVA no qual disponibilizamos, alm do
material produzido em linguagem dialgica, aulas sobre os contedos abordados, atividades de
estudo, enfim, um mundo de linguagens diferenciadas e ricas de possibilidades efetivas para
a sua aprendizagem. Assim sendo, todas as atividades de ensino, disponibilizadas para o seu
processo de formao, tm por intuito possibilitar o desenvolvimento de novas competncias
necessrias para que voc se aproprie do conhecimento de forma colaborativa.
Portanto, recomendo que durante a realizao de seu curso, voc procure interagir com os
textos, fazer anotaes, responder s atividades de autoestudo, participar ativamente dos
fruns, ver as indicaes de leitura e realizar novas pesquisas sobre os assuntos tratados,
pois tais atividades lhe possibilitaro organizar o seu processo educativo e, assim, superar os
desafios na construo de conhecimentos. Para finalizar essa mensagem de boas-vindas, lhe
estendo o convite para que caminhe conosco na Comunidade do Conhecimento e vivencie
a oportunidade de constituir-se sujeito do seu processo de aprendizagem e membro de uma
comunidade mais universal e igualitria.
Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!
Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo
Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR
6 ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia

APRESENTAO
Livro: ADMINISTRAO DE VENDAS

Certa vez, um dos meus professores de graduao me disse que hoje e cada vez mais as
coisas mais simples em uma empresa seriam comprar produtos, claro, e produzir produtos
e servios. Fiquei pensativo, pois at que comprar produtos eu concordei que relativamente
simples, agora, produzir tem l o seu grau de dificuldade.
Sua afirmao se referia que o processo mais complexo e empolgante dentro de uma empresa
era vender e vender com qualidade, formar valor percebido nos clientes, criar uma marca forte.
Confesso que de imediato no concordei muito, pois na minha cabea produzir era o mais
importante nesse mercado, ento, depois de anos ingressei em uma grande empresa na rea
de vendas e a sim consegui compreender aquelas sbias palavras.
Fonte: SHUTTERSTOCK.COM
O contato com uma estrutura complexa de vendas me levou a entender a importncia da

Administrao de vendas sob todos os aspectos. Ter um produto de qualidade o primeiro
passo para quem quer a liderana do mercado, fazer este produto ou servio chegar at onde
tem que estar um grande desafio, por isso a importncia do estudo da administrao de
vendas.

Ento, caro(a) aluno(a), neste livro abordaremos os contedos que so mais importantes
dominar no estudo da administrao mercadolgica. Os conhecimentos aqui apresentado
renem conceitos j vistos ou que sero vistos adiante no curso, alm disso, como esses
conhecimentos se correlacionam para a melhoria do desempenho da equipe de vendas.
Entre os conhecimentos que veremos adiante podemos destacar o estudo do planejamento
estratgico, do marketing, da economia, estudos sobre motivao da equipe e negociao.
Inicialmente, abordaremos as questes relacionadas filosofia empresarial em especfico a

filosofia de vendas, em resumo, a preocupao que o administrador ou gestor tem que ter em
relao divulgao de como os gestores pensam a empresa e como isso pode contribuir
para o desempenho da fora de vendas.
Em um segundo momento, ainda na unidade, ser abordado o estudo do ambiente em que

a empresa est inserida, bem como o ambiente organizacional, pontos estes, indispensveis
para definio da estratgia empresarial.
Na segunda unidade, o foco dado para a caracterizao do setor de vendas dentro da

organizao bem como a interdependncia que este setor tem com os demais, tanto no
recebimento de informaes operacionais, como na gerao de informaes para a definio
do planejamento da empresa. Alm disso, iremos entender qual profissional se adequa ao
perfil do setor de vendas, mas no nos limitaremos aqui a falar do perfil do vendedor, mas sim

do administrador de vendas, profissional este que compreende a organizao como um todo e
que tem capacidade de comunicao com a alta gesto, bem como com sua equipe comercial.
Como destacamos no incio o estudo ser geral, desta forma, entender o consumidor
importante para definir as estratgias comerciais, por isso estudaremos aqui a necessidade do
consumidor e com isso definir os estgios no processo de vendas.
bastante comum, principalmente em pequenos negcios, que a administrao de vendas

no tenha um organizao definida, isso leva a empresa a no conquistar suas metas, alis,
em alguns casos nem mesmo metas existem, as vendas vo acontecendo ao sabor do
mercado, se o mercado est aquecido a venda acontece, caso contrrio no se registram
vendas, ou seja, no existe administrao no processo. Por isso a importncia da previso de
vendas, assim como comum a previso de despesas, gastos e custos em outros setores. A
organizao tem que ter em suas mos o controle de tudo o que acontece e se possvel se
antecipar s variaes do ambiente em que est inserida.
Para que tudo isso acontea de forma harmoniosa necessrio um bom nvel de comunicao
dentro da administrao de vendas, bem como entre os demais setores. Entenda a fora
de vendas como um importante filtro entre o mercado e a empresa, esta equipe tanto leva
informaes ao mercado como tambm traz essas informaes.

Tudo isso est relacionado administrao de vendas, a organizao de todos esses processos
cabe ao administrador, pois um segmento dentro do estudo da administrao muito dinmico,
alis estudaremos as tendncias dentro desse processo de vendas, analisando o que est por
vir para auxiliar ou desafiar o setor de vendas nas empresas.
Desta forma, para um adequado aprendizado disponibilizamos entre as unidades sugestes

de leituras em LEITURA COMPLEMENTAR, questes que levem reflexo dos assuntos
apresentados em REFLITA e ATIVIDADE DE AUTOESTUDO. muito importante que voc
utilize todas essas ferramentas a fim de aproveitar todas as possibilidades de aprendizagem
deste contedo.
Grande Abrao,
Prof. Me. Juliano Mario da Silva

Sumrio
UNIDADE I
VENDAS E A GESTO EMPRESARIAL
A FILOSOFIA EMPRESARIAL 18
A ANLISE DO AMBIENTE EM VENDAS 24
A RELAO ENTRE O DEPARTAMENTO DE VENDAS

E OS DEMAIS SETORES DA ORGANIZAO 38
UNIDADE II
OS PROFISSIONAIS DA ADMINISTRAO DE VENDAS
VENDAS: CARACTERSTICAS, CONCEITOS E TERMO 48
GERENTE DE VENDAS 52
SUPERVISOR DE VENDAS 57
VENDEDOR 60
ASSISTENTE DE VENDAS 61
PROMOTOR DE VENDAS 63
O PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS 64
HABILIDADES DE PROFISSIONAIS DE VENDAS 68

UNIDADE III
ORGANIZAO NA ADMINISTRAO DE VENDAS
NECESSIDADE DO CONSUMIDOR 76
OS ESTGIOS NO PROCESSO DE VENDAS 80
ALTERNATIVAS DE DIMENSIONAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS 86
FORMAS DE ESTRUTURAO DE EQUIPES DE VENDAS 92
OPES DE ORGANIZAO NA ADMINISTRAO DE VENDAS 94
A DEFINIO DE TERRITRIOS E ROTAS DE VENDAS 96
UNIDADE IV
MTODOS PARA PREVISO DAS VENDAS
AS ETAPAS DE VENDAS E OS MTODOS DE VENDAS 104
O ORAMENTO E A TOMADA DE DECISO EM VENDAS 110
A PREVISO E O PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO DE VENDAS 111
UNIDADE V
ACOMPANHAMENTO E REMUNERAO NA ADMINISTRAO DE VENDAS
COMUNICAO EM VENDAS 120
OS RELATRIOS COMERCIAIS E SEUS INDICADORES DE VENDAS 121
A TECNOLOGIA NA ADMINISTRAO DE VENDAS 130
REMUNERAO EM VENDAS 133

AS AVALIAES DA EQUIPE DE VENDAS 136
TENDNCIAS NO PROCESSO DE VENDAS 138
CONCLUSO 142
REFERNCIAS 143
UNIDADE I
VENDAS E A GESTO EMPRESARIAL

Objetivos de Aprendizagem
Correlacionar a administrao de vendas com a filosofia empresarial.
Avaliar que estratgias atendero ao mercado.
Entender a relao do setor de vendas dentro do contexto organizacional.
Relacionar vendas com as estratgias de Marketing.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:
A filosofia Organizacional
A anlise do ambiente em vendas
A relao entre o departamento de vendas e os demais setores da organizao

INTRODUO
Muito se fala em filosofia, mas como essa forma de conhecimento se aplica no cotidiano de
uma organizao, mais especificamente, como pode ser til na Administrao de Vendas?
Nesta Unidade I, estudaremos a importncia da definio e divulgao de forma clara da
filosofia de trabalho da empresa, toda essa informao deve ser acessada pelo corpo gestor
e tambm operacional da empresa, pois esses so os principais interessados no contexto
interno da gesto.
Alm disso, veremos como acontece a relao do departamento de vendas no contexto

organizacional, mais especificamente, a relao que deve existir entre a administrao de
vendas e as questes estratgicas dessa empresa. O departamento de vendas no pode ser
um departamento alheio aos objetivos da empresa, tambm no pode ser o nico orquestrador
do ritmo de funcionamento dos demais setores das empresas. A empresa constitui-se de
um conjunto de setores que devem ser organizados, previstos e controlados assim como o
departamento de vendas.

Por isso, o foco principal desta unidade ser a apresentao dos conceitos relacionados
a filosofia empresarial considerando a filosofia empresarial como o norteador de todos os
planejamentos da empresa e, consequentemente, a relao do setor de vendas com esses
planejamentos. Essa relao acontece ora como gerador de informaes para a tomada de
deciso, ora como executor de atividades previamente planejadas.
Para que os conhecimentos sejam assimilados de forma adequada importante que voc
leia atentamente este texto, participe das atividades propostas no curso, bem como procure
complementao de assuntos que lhe chamaram mais a ateno em livro na biblioteca do
polo ou do CESUMAR, bem como na biblioteca virtual que est disponvel no ambiente do
aluno, acesse os livros que esto disponveis l, voc vai se surpreender com a quantidade e
qualidade das obras disponibilizadas.
timo estudo e timo aprendizado nesta unidade.
A FILOSOFIA EMPRESARIAL
Na essncia, a filosofia um ramo do conhecimento, ela nos leva, como seres racionais,
a pensar no porqu das coisas. Nas empresas, essa filosofia compreende a excelncia da
organizao reforando princpios, valores e diretrizes de funcionamento organizacional. Por
isso, estimula a tica na empresa e, consequentemente, o desempenho ideal dos processos
empresariais.
Essa filosofia empresarial envolve todas as funes da empresa com foco em todos os
envolvidos no processo empresarial, sejam os consumidores, fornecedores, colaboradores
ou concorrentes. A empresa deve estar voltada s necessidades de mercado e diante disso
questionar o que fazer ou como fazer algo que a diferencie das demais. A definio da filosofia
de trabalho muito importante para a conduo de todos os processos na organizao.

Em grandes corporaes comum observarmos uma placa com a viso ou a misso da
empresa. De certa forma, aquelas placas representam a filosofia de trabalho da empresa, no
entanto isso no regra. Em empresas de menor porte isso ainda no um costume comum
de ser observado. No entanto, todas as empresas podem e deveriam apresentar de forma
clara sua filosofia de trabalho para orientar seus profissionais. Para Gobe (2007), vrias so as
empresas que no do ateno a isso, no entanto, empresas de sucesso tm se preocupado
no somente em descrever sua filosofia, misso e poltica de qualidade, mas tambm, e o que
mais importante, a divulgao disso aos colaboradores, clientes e fornecedores.
Historicamente, ocorreu um grande equvoco, mesmo em grandes organizaes, que no

divulgaram sua forma ou filosofia de trabalho ficando isso restrito alta administrao. O
equvoco estava em os gestores terem a preocupao de que pessoas de fora da organizao
pudessem utilizar essas informaes para benefcio mercadolgico, no caso de concorrentes.
Atualmente, isso superado e a filosofia da empresa tem servido ao seu verdadeiro fim que
a de orientao dos profissionais da empresa. Principalmente para a equipe de vendas que
a linha de frente das organizaes.

Assim como na teoria da evoluo das espcies pela seleo natural de Darwin, nas empresas,
de certa forma, isso tambm ocorre, ou seja, as empresas que no tm capacidade de se
adaptar ao seu ambiente tendem a desaparecer.
Para dar agilidade e capacidade de adaptao s empresas necessrio que todos dentro dela
tenham conhecimento da filosofia que est por trs da organizao. Por isso a necessidade de
multiplicao dessa filosofia a todos.
Uma das prticas que levou a melhoria deste cenrio foi os processos de reengenharia
e, posteriormente, de qualidade total. Esses processos de reavaliao dos processos e
consequente divulgao da filosofia de trabalho da empresa tm incio a partir de meados
da dcada de 80 em que se intensificaram a aplicao dos procedimentos de implantao de
qualidade total nas empresas brasileiras. Para Gobe (2007), os procedimentos da qualidade
total exigem que tudo seja escrito inclusive a filosofia que retratada na misso e viso da
empresa.
A partir da determinao de questes filosficas da empresa possvel entender melhor os

fatores crticos do sucesso da empresa. Esses fatores crticos esto diretamente ligados ao

setor de vendas das empresas. Para Hax e Majlut (1991), esses fatores apesar de serem em
nmero limitado, devem adaptar-se de acordo com mudanas organizacionais que podem ser
influenciadas por mudanas ambientais, sendo:
Preo: uma varivel que define a compra do produto ou servio pelos consumidores, no
entanto, no a nica. Deve-se considerar o valor percebido pelo cliente, as estratgias
de marketing e as questes relacionadas qualidade do produto em relao aos
concorrentes.
A equipe comercial tem que ser bem capacitada para que a varivel preo no seja o nico argumento
em vendas, aspectos com qualidade, servios associados e tradio devem ser destacados em uma
negociao.
Servios: a realidade atribulada dos dias de hoje tem exigido uma prestao de servios
impecvel por parte das empresas. Servios com um bom estacionamento, iluminao,
servios associados aos produtos, servios de atendimento ao consumidor tem superado
at mesmo a guerra de preos na hora de definir a compra e principalmente a satisfao
dos clientes.
Qualidade: a qualidade tem grande importncia na definio do sucesso de um produto

ou mix de produtos, principalmente produtos de alto valor agregado. O ideal aumentar
a competitividade oferecendo produtos de alta qualidade com um diferencial de preo.
Em mercados com renda mdia mais baixa, produtos com qualidade podem ter maiores
dificuldades de competir, no entanto, geralmente so os mais procurados quando a renda
mdia da populao tende a aumentar.

Portflio de Produtos: a variedade de produtos oferecidos pode ser uma alternativa de
fidelizao da marca, medida que a empresa sempre tem um produto que se adque
variao das necessidades dos clientes. Essa preocupao em atender todas as
necessidades dos clientes em geral leva a empresa a ter produtos no seu portflio com
baixo giro. Isso uma caracterstica de um portflio muito grande.
Imagem do Produto: a imagem do produto uma forma como o produto se comunica com
o consumidor. Imagem do produto como rtulo, informaes ou formato da embalagem
podem definir o sucesso ou no de um produto. Essa percepo do consumidor est
relacionada correlao que este faz entre o produto e a qualidade do mesmo.
Imagem da Empresa: assim como a imagem do produto, a imagem da empresa tambm

proporciona vendas. Essa imagem relaciona-se como o mercado v a empresa no que diz
respeito a sua preocupao com atendimento e sua responsabilidade social.
Reao rpida s necessidades de mercado: a eficiente reao frente s necessidades

do mercado pode definir a empresa lder no segmento. Exemplo que observamos a
indstria automobilstica que responde s novas aspiraes dos seus consumidores ou
da indstria alimentcia que regularmente adota novas tecnologias para atender novas
demandas.

Em especial, a qualidade deve ser aprofundada aqui. Para que se atinja um nvel aceitvel de
qualidade e, consequentemente, de competitividade a filosofia da empresa deve estar voltada
para isso. E no somente para os processos em si, mas tambm para o estmulo inovao.
Empresas que no inovam tendem a repartir um mercado de tamanho definido e,

consequentemente, diminuir seus lucros. Mas como comear o estmulo inovao? Assim
como a educao importante para o pas, para as empresas isso no diferente, a empresa
responsvel por dar condies a seus colaboradores a ter acesso educao, seja ela em
nvel superior ou tcnico. A inovao vem do conhecimento.
Cabe destacar tambm aqui que a compreenso da filosofia empresarial passa por valores
individuais, ou seja, existem questes-chave no mbito pessoal que devem ser consideradas
sendo:
1. Como, historicamente, equilibramos a inteno entre querer fazer e o como fazer algo.
2. A persistncia em desenvolver algo.
3. A busca pelo crescimento pessoal seja familiar, social ou profissional; a questo no o

que voc ganha hoje e sim o que est fazendo para o mercado lhe pagar mais no futuro.
4. Como estabelece seus objetivos e como os segue.
5. Como percebe a realidade, quais os objetivos futuros e como se articular a partir de hoje
para atingi-los.
6. Como percebe o conhecimento e o que ele pode transformar na sua vida; alm disso, a
formao superior lhe garantir um lugar ao sol nesse mercado competitivo, a educao
continuada pode lhe trazer sucesso efetivo.
7. A grande questo da coerncia, deve-se fazer algo e entender para cobrar resultados de
algum e no ao contrrio, exigindo que os outros faam o que no fazemos.

8. Voc identifica o que lhe motiva na vida pessoal no cotidiano da sua vida profissional.
CANDELORO, Ral. A Filosofi a de Sucesso.

Disponvel em: <http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_a_221007.html>.
Com isso, podemos observar que a filosofia da empresa tem grande importncia, pois permite
organizao, em especial, equipe de vendas olhar o mercado e suas oportunidades na
perspectiva do que a empresa entende e quer desse mercado. Isso quer dizer que a empresa
tem que se preocupar com o ambiente interno e o ambiente externo em que atua. Assim,
a equipe de vendas um dos fios condutores dessa relao com o ambiente, por isso, no
prximo tpico estudaremos a importncia da anlise do ambiente.
A ANLISE DO AMBIENTE EM VENDAS
No seu livro A Arte da guerra Zun Tsu tem uma interessante afirmao sobre a necessidade
de conhecimento interno e externo.
Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a ns mesmos (ambiente interno), no

precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas no ao
inimigo, para cada vitria sofreremos uma derrota. Se no nos conhecemos nem ao inimigo,
sucumbiremos em todas as batalhas.

Devemos entender que muito de uma guerra aplicado ao mercado, uma das filosofias
a conquista de territrios ou participao de mercado. As empresas brigam por um parcela
maior do mercado e por melhor desempenho nesse mercado.
Uma das vertentes dos estudos organizacionais estuda as organizaes enquanto um sistema
aberto, ou seja, um sistema que tem direta reao com o ambiente em que est includa. Nessa
relao, recebe e transmite influncias ao mesmo tempo. Assim, para que a empresa tenha
condies para se desenvolver necessrio que esteja sempre acompanhando o ambiente
com objetivo de prever com maior acerto o que possa a vir acontecer no mercado.
A pesquisa de mercado um processo que toma muito tempo, ento algumas empresas contratam
institutos de pesquisa, apesar que isso tem grande custo no Brasil e ainda poucos institutos. Uma
alternativa o aproveitamento da fora de vendas para levantamento de informaes.

Uma das anlises que a empresa deve levar em considerao a anlise do macroambiente.
Essa anlise considera variveis econmicas, sociais, sindicais, demogrficas, polticas,
tecnolgicas, legais, ecolgicas, culturais e mercadolgicas. Para essa anlise existem
tcnicas especficas como o caso da anlise de cenrios em que todas essas variveis so
includas e alternadas de acordo com a necessidade.
No estudo do planejamento estratgico tambm se considera a anlise do ambiente interno e

externo, sendo eles as oportunidades, as ameaas, as foras da empresa e suas fraquezas.
As oportunidades so situaes atuais ou que podem vir a se realizar e que a empresa pode
se aproveitar influenciando positivamente.
As ameaas so situaes externas que podem influenciar negativamente a organizao e por

isso deve-se conhec-las para antecipar-se e minimizar seus reflexos.
As foras so caractersticas da empresa atual ou que podem ser potencializadas no sentido

de melhorar o desempenho, geralmente essas foras tm relao com a administrao de
vendas.
As Fraquezas so caractersticas da empresa que podem influenciar negativamente o

desempenho levando a empresa a perca da participao de mercado.
Interessante artigo sobre projeo de cenrios.

Disponvel em: <http://www.mudancasabruptas.com.br/Projecao%20de%20Cenarios%20Financeiros.
pdf>.

Considerando o conhecimento das suas caractersticas internas e externas o administrador
tem condies de projetar cenrios, principalmente na administrao de vendas. A projeo
desses cenrios muito importante para o sucesso das estratgias definidas pela alta gesto.
Essa projeo de cenrios tem como objetivo formar uma imagem do futuro mais prxima
da realidade. Com essas informaes a empresa, conhecedora de suas potencialidades e
fraquezas internas e externas, pode promover alteraes importantes manuteno da
competitividade.
Por isso a necessidade de pessoal capacitado, como futurlogos, no so bem-vindos nessa

atividade, para isso necessrio conhecimento do setor e da empresa em que pode-se
identificar pontos relevantes e aes necessrias de serem tomadas no curto, mdio ou at
no longo prazo.
Mas o que influencia o futuro de uma empresa atualmente? As variveis so inmeras, porm
algumas devem receber ateno. Em uma estrutura capitalista como a que estamos inseridos,
o poder econmico tende a crescer mais que o poder poltico. Polticos influentes como os
que vemos hoje no cenrio nacional, tendem a diminuir sua expresso diante da tendncia
de aumento e organizao do mercado. O sistema poltico tende a cumprir seu verdadeiro
papel, em uma economia de mercado, que o de estimular, regularizar e estimular os agentes
econmicos.
O que impensvel hoje em termos de interao vai se realizar pela evoluo dos meios de
comunicao que tendem a se convergirem tanto no caso de software como nos de hardware.
Outro ponto importante diz respeito ao sistema tributrio, assim como as empresas esto
se organizando, o sistema tributrio tambm o faz. comum observarmos nos ltimos anos
notcias de que a Receita Federal brasileira cresce sua arrecadao, mesmo em perodos de
crise econmica, isso se deve modernizao do sistema, alis pode-se at em um futuro
prximo haver uma reforma tributria que resulte em diminuio da carga tributria, alis, hoje
j necessitamos disso para melhorar a competitividade brasileira perante a economia mundial.

Uma tendncia forte a insero de milhes de pessoas na condio de consumidores, ou
seja, mudana de faixa de renda. Isso tem sido marcante nas ltimas dcadas no Brasil, China
e ndia. Isso reflete at mesmo na forma como consumimos hoje. Um contingente to grande
de pessoas, como o caso de China e ndia, passando a consumir nos padres de hoje podem
exaurir vrios recursos naturais, ou seja, a forma como se consome tambm deve ser um
ponto a considerar nas projees de cenrios mercadolgicos.
Para empresas que tm operaes mundiais o que deve mudar, alis, j tem mudado, so os
regimes polticos. A democracia um sistema falho, porm tem se mostrado com melhores
resultados que regimes autocrticos, salvo raras excees. Nos casos extremos de ditaturas a
mudana tem sido radical. No Egito, Lbia, Sria entre outros, a democracia tem um diferencial
importante nesse contexto que a permisso de tentar algo diferente, de empreender.
As empresas tm que pensar no futuro com mais cooperao e relaes diferentes entre
concorrentes, funcionrios e clientes como governos.
A responsabilidade social e ambiental aumenta no futuro, as empresas se responsabilizaro

por todo o ciclo do produto e seus agregados. Isso ser possvel com a ampliao dos sistemas
de rastreamento que j acontecem no agronegcio e em outros segmentos. A empresa passa
a se responsabilizar por todas as fases do produto, inclusive em vrios casos parte da receita
da empresa vir do aproveitamento dos resduos desses produtos.

Em se falando dos consumidores ou da populao em geral, medida que esses consumidores
ganham status h a tendncia de consumir novos produtos e servios, assim como h uma
tendncia de crescimento dos segmentos voltados ao lazer.
Em resumo, atualmente, ao se pensar em projetar cenrios indispensvel pensar em pontos

como diminuio de poder poltico em detrimento ao crescimento do poder econmico;
evoluo das comunicaes; aumento do mercado consumidor e diversificao dos produtos
e servios; mudanas dos regimes polticos autoritrios; aumento da conscincia social e
ambiental e crescimento de segmentos como os servios voltados ao lazer.
Assim, para a elaborao de cenrios se indicam os seguintes procedimentos:
Identifique as incertezas que podem afetar determinado setor da empresa considerando as

principais variveis econmicas, sociais, sindicais, demogrficas, polticas, tecnolgicas
legais, ecolgicas, culturais e mercadolgicas.
Identifique quais desses fatores podem estar determinando a incerteza.
O que poder acontecer para que mude a demanda no setor? Qual a forma de atuao
dos concorrentes nesses mercados? Eles iro reagir a sua entrada?

Elabore uma lista de causas provveis a mudanas nesse mercado, como a incluso de
nova tecnologia ou reduo do poder aquisitivo da populao.
Elabore trs cenrios com esses dados: um pessimista, um realista e outro otimista. No
considere o otimista como tomada de deciso e sim uma possibilidade.
Analise a estrutura da empresa em cada um destes cenrios considerando a necessidade

de reao da empresa nas situaes adversas.
Determine o curso que cada empresa deve seguir em cada cenrio, pois uma capacidade
ociosa atualmente pode ser uma excelente oportunidade de dar resposta de pronto em
caso de aquecimento, saindo na frente dos concorrentes que necessitam investir na
produo.
Faa a previso de cada cenrio considerando os resultados quantitativos como o

faturamento, o lucro, a participao de mercado, o retorno de investimento entre outros.
Modelo de projeo de cenrios

Disponvel em: <http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/default/bndes_pt/Galerias/Arqui-
vos/conhecimento/livro_ideias/livro-11.pdf>.
Aps a verificao de cenrios do macroambiente deve-se considerar tambm o microambiente,

sendo estas as foras prximas empresa que afetam sua habilidade de servir bem aos seus
clientes por meio dos canais de marketing e todos os demais caminhos que posam existir. Para

isso, se considera as expectativas internas e externas que possibilita o planejador a incluso
de informaes no plano de marketing.
Expectativas externas - Comunidade:
Gerao de emprego local: que tipo de empregos sero gerados e qual a remunerao
mdia desses empregos, se a remunerao vem acompanhada de benefcios.
Apoio a entidades da comunidade (de classe, religiosa, beneficente): a integrao da

empresa com a sociedade proporciona um ambiente positivo no qual a empresa se
destaca pelas aes de apoio s necessidades da sociedade em que est inserida.
Pode-se dizer que hoje a sustentabilidade est na pauta da maioria dos debates empresariais. Um
dos eixos da sustentabilidade diz respeito s questes sociais, por isso a importncia do envolvimento
empresarial com a comunidade.
Educao, cultura e esporte: o incentivo a estas prticas importante no sentido

de aproximar jovens da empresa e promover aes que afastem esses jovens da
marginalidade, tambm uma tima forma de divulgao da empresa.
Apoio ao desenvolvimento tecnolgico: a empresa no uma ilha, ela necessita incentivar

outros setores, seja antes do seu processo produtivo, aps ou mesmo desenvolver
tecnologia para seu processo produtivo. O desenvolvimento tecnolgico melhora a
utilizao dos materiais e processo baixando custo ou criando novas solues. Essa
inovao acontece geralmente em parceria com instituies de ensino superior ou centros

tecnolgicos.
Controle da poluio: conforme j destacamos no texto, o controle da poluio

importante para o planeta, iniciando pelo bairro ou parque industrial em que a empresa
est instalada. Como ainda estamos na fase inicial desse processo de conscientizao,
empresas pioneiras no controle da poluio conseguem melhorar sua imagem perante
sociedade.
Expectativas externas Clientes:
Preos competitivos: o cliente tem expectativa quanto ao preo, que ele esteja dentro de
uma faixa aceitvel pelo mercado.
Boa assistncia tcnica: como parte do ps-venda a assistncia tcnica de qualidade

tanto fideliza clientes como pode trazer novos clientes por indicao de clientes com as
expectativas atendidas.
Fonte: <http://www.iso9000resources.com/ba/ISO-9001-logos.cfm>

Qualidade: deveria ser a preocupao nmero um do mercado. Empresas perdem
participao do mercado por falta de qualidade, muitas vezes percebem isso tarde e
depois para retomar esse mercado moroso e caro. Cliente quer a melhor qualidade
possvel com preo mais baixo possvel, um grande desafio para as empresas equilibrar
essa equao.
Prazo de entrega adequado: atender aos prazos mdios do mercado, caso no seja
possvel trabalhar com prazos curtos, que os prazos negociados sejam atendidos, o que
se promete a um cliente tem que ser cumprido risca.
Apoio a novos desenvolvimentos: em alguns casos a empresa no vende a clientes finais,

mas sim para clientes intermedirios que vo utilizar seus produtos para montar outros
produtos, e nesses casos, comum que o seu cliente solicite adequao do produto ou
dos processos produtivos, geralmente quando isso atendido os dois lados ganham.
Artigo sobre investimento em tecnologia.

Disponvel em: <http://www.scielo.br/pdf/rac/v13n3/v13n3a04.pdf>.
Capacidade para aumento da demanda: outro ponto importante na relao com cliente, alm
da adequao de produtos ou processos produtivos, o acompanhamento do crescimento do
segmento, para isso so necessrios investimentos que devem ser estudados criteriosamente.
Agilidade para resolver problemas: problemas so parte das empresas, alis so excelentes
oportunidades de aprendizagem, para isso necessrio organizao com foco na melhoria
contnua. Alguns problemas devem ser resolvidos em conjunto com seus clientes, geralmente
a soluo mais precisa e com menor custo.

Expectativas externas Fornecedores:
Continuidade do negcio: fornecedores investem para atender seus clientes, no entanto

importante a garantia de continuidade da empresa, caso contrrio o investimento do
fornecedor se transforma em ociosidade produtiva e consequente aumento dos custos.
Flexibilidade de entrega e nos pagamentos: as empresas tm que ver seus fornecedores

como parceiros. Por isso a filosofia da empresa deve ser voltada ao bom atendimento
e boa gesto financeira. Fornecedores fazem parte da cadeia e devem ser to bem
atendidos quanto os clientes internos.
Em muitos casos, a troca de informaes entre empresa e fornecedor leva a mudanas de processos
produtivos que resultam em diminuo de custos para ambos.
Programao confivel: a programao e controle da produo envolvem no somente os

processos internos da empresa, envolvem tambm os fornecedores, que investem para
atender a essa programao. Uma programao no confivel traz aumento de custos a
toda a cadeia o que geralmente resulta em aumento dos preos e baixa competitividade
ou prejuzo para a empresa e fornecedores.
Pagamento no prazo contratado: assim como deve-se exigir que fornecedores entreguem
no prazo combinado importante que o prazo de pagamento seja atendido rigorosamente
na data combinada, isso faz parte da construo de confiana entre as empresas.

Expectativas internas Acionistas:
Boa rentabilidade: alm da rentabilidade os acionistas esperam uma empresa sadia, o que
garante resultados futuros.
Equilbrio entre a estrutura do poder: que as relaes de poder dentro da empresa estejam
de acordo com a estrutura funcional da empresa.
Crescimento sustentado: o crescimento sustentado que garante os resultados futuros

da empresa, por isso a gesto da empresa deve se preocupar com a questo econmica,
ambiental e social.
Expectativas internas Alta administrao:
Parque industrial atualizado: para que a alta administrao atinja seus objetivos de
rentabilidade dos acionistas necessrio que sejam direcionados investimentos na
estrutura da empresa garantindo a produo com menor custo e maior competitividade.
Pessoal capacitado: assim como estrutura, mquinas e equipamentos atualizados a

empresa necessita de pessoal capacitado para operar toda essa estrutura, harmonizando
os recursos da empresa.

Plano complementar de aposentadoria: Plano complementar de aposentadoria um
diferencial oferecido principalmente pelas grandes empresas que atraem os melhores
gestores do mercado, um atrativo que traz novas cabeas para a empresa oxigenando
ou atualizando sua forma de gesto.
Expectativas internas Funcionrios:
Poltica salarial compatvel com mercado: a fora de trabalho, ou os colaboradores de

uma empresa participam de um mercado como qualquer outro, nesse caso, o mercado
de trabalho sofre os mesmos efeitos de oferta de demanda. Trabalhadores com qualidade
recebem mais, enquanto trabalhadores com menos qualificao recebem menos. Por isso
a empresa tem que se manter dentro da faixa de remunerao mdia do mercado.
Artigo sobre gesto participativa

Disponvel em: <http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IISeminario/trabalhos/As%20
organiza%C3%A7%C3%B5es%20o%20individuo%20e%20a%20gest%C3%A3o%20participativa.
pdf>.
Plano de cargos e salrios: assim como o empresrio, o trabalhador funcionrio necessita

de perspectiva para investir na carreira, uma das formas de operacionalizar isso pela
implantao de planos que regularizam as polticas de cargos salrios e benefcios.
Participao nos resultados: outro atrativo que as empresas podem oferecer a

participao nos resultados, isso traz comprometimento da equipe e em geral melhor
desempenho no mercado.

Administrao participativa: muitas vezes conseguimos dicas e solues de pessoas
que menos espervamos, isso se consegue formalmente com a utilizao de formas de
gesto em que o colaborador participe de decises na empresa.
Segurana no emprego: manter um clima de tranquilidade e transparncia na gesto de

recursos humano positivo no sentido de que isso traz segurana aos colaboradores e
tende a melhorar o desempenho de todos.
Ambiente interno adequado: questes como limpeza, iluminao, ergonomia e segurana

necessrio para a sade do colaborador, alm de serem exigncias trabalhistas que
garantam boas condies humanas no trabalho.
Cabe destacar aqui que nem sempre o conhecimento dessas informaes, tanto do
macroambiente como do microambiente, so simples de serem feitas. Porm, mesmo em
pequenas empresas indicado que se consiga agrupar o mximo dessas informaes.
Isso proporciona maior segurana aos administradores, o que leva a melhores acertos
nas estratgias que se pretende tomar.

A RELAO ENTRE O DEPARTAMENTO DE VENDAS E OS DEMAIS
SETORES DA ORgANIZAO
Percebe-se que as variveis apontadas anteriormente esto diretamente relacionadas aos

procedimentos administrativos, como o caso da definio do planejamento estratgico
da empresa. Com as informaes do macroambiente possvel definir as oportunidades e
ameaas que a empresa tem no mercado. As variveis do microambiente podem contribuir
para a definio dos pontos forte e fracos.
Quanto ao plano de Marketing, esse deve estar fundamentado e estruturado com base na
estratgia escolhida pela empresa (GOBE, 2007). Neste caso, importante que se definam
os valores investidos no composto de marketing para que possa ser executado o que foi
planejado. Aps definir quanto vai se investir no plano de marketing e ter a possibilidade de
projetar os crescimentos nos segmentos de mercado e o volume de vendas, assim como a
participao de mercado global que a empresa deseja atingir.
Considerando o alinhamento das estratgias de vendas com as estratgias gerais da empresa,

interessante que o gerente participe da elaborao do planejamento estratgico das empresas.
Nessa estratgia global da organizao, o marketing decisivo, pois envolve um conjunto de

funes que vai da concepo de um produto ou de um servio at a compra incluindo-se
o comportamento do consumidor final, ltima e decisiva etapa do processo mercadolgico
(CARVALHO, 1989).

Para definio do composto de marketing so considerados valores com base no volume de
vendas desejado e a participao de mercado que se pretende dominar.
Valores Valores
Ferramentas
destinados a destinados ao
do composto
Estratgia programa de
de Marketing
empresarial Marketing
Baseado em volume de vendas ou na participao de mercado
Figura 01- Definio das ferramentas do composto de marketing

Fonte: Gobe (2007)
Desta forma, aps a definio dos itens do composto de marketing (preo, praa, promoo
e produtos) necessrio entender em que segmentao a empresa quer atuar, por isso a
necessidade de definio das condies internas e externas das empresas. Outro aspecto
importante da segmentao so os critrios geogrficos; demogrficos e socioeconmicos;
comportamentais; relacionadas aos aspectos do produto e canais de distribuio.
Entendendo essas variveis, poderemos entender porque muitas vezes empresas que
aparentemente tm potencial para explorar outros segmentos no os fazem. Isso porque as
estratgias definidas pela empresa ou demais anlises como adaptao ao novo ambiente
mostram-se desinteressantes para a empresa naquele momento. No entanto, isso no fica
claro muitas vezes para a equipe de vendas, por isso a necessidade de clara comunicao
conforme j destacado.
Modelo de como elaborar uma pesquisa de mercado.

Disponvel em:
<http://www.sebraemg.com.br/arquivos/parasuaempresa/planodemercado/mercado.pdf>.

Outro ponto que se deve destacar aqui a importncia da pesquisa de marketing. As
pesquisas de marketing tm como foco descobrir as necessidades dos clientes que a empresa
se prope a atender. Isso se d pelo levantamento de informaes dos clientes, concorrentes,
vendedores e fornecedores. De posse dessas informaes possvel o gerenciamento de
informaes precisas e atuais caracterizando fielmente o que o mercado deseja. As pesquisas
de marketing permitem tambm planejar de forma mais eficaz as estratgias, assim como, a
equipe de vendas passam a entender melhor o mercado em que atuam. Em muitos casos,
nem mesmo a equipe de vendas consegue perceber uma oportunidade no mercado, por isso,
uma pesquisa bem feita pode elucidar informaes importantssimas para a alta cpula da
empresa, que direciona sua energia para atender aquele nicho de mercado.
Essas pesquisas de marketing geralmente se dividem em etapas, podendo ser (MALHOTRA,

2006):
Inicialmente identificar qual o problema se quer solucionar, sendo que essa definio deve
envolver todos tanto pessoal interno como a pesquisa no mercado nunca perdendo o foco do
que se quer solucionar.
A partir da identificao do problema necessrio planejar qual a abordagem ser adotada

para o referido caso. Assim, com uma hiptese formata-se uma estrutura terica com modelos
analticos a partir de perguntas pr-definidas.
Com a estruturao da pesquisa se voltam s atividades a pesquisa de mercado efetivamente.

importante a aplicao de teste piloto que apresentar deficincias no identificadas no
momento do planejamento.

De posse dos dados o momento de anlise das informaes, esta etapa importante, pois
to importante quanto a qualidade das informaes coletadas, o tratamento analtico que
ser dado a essas informaes. Em pesquisas qualitativas em que geralmente as respostas
so abertas necessrio uma estrutura operacional maior, pois na maioria dos casos
feita a transcrio de gravaes para textos digitados e, posteriormente, a codificao das
expresses presentes nesses textos.
A etapa final a apresentao dos relatrios, o responsvel pela elaborao da pesquisa de

marketing tem que se certificar que todas as informaes relevantes vo chegar de forma
clara aos profissionais que realmente importam com isso. O resultado de todo esse processo
atingido e a empresa tem crescimento no mercado.
Quanto aos tipos de pesquisas essas podem ser de segmentao, de preo, produto, promoo
e praa:
Na pesquisa de segmentao o foco o conhecimento aprofundado do segmento

procurando determinar seu potencial, perfil, estilo do pblico consumidor, imagens de
produtos existentes e a sensibilidade desse segmento.

Com a pesquisa de preo procura-se entender a poltica de preos adotada, bem como
a relao entre preos e marcas diferentes, e a Elasticidade preo da demanda, ou
seja, qual a resposta que este segmento tem em relao ao consumo com aumentos ou
diminuies dos preos.
A pesquisa de produto tem como objetivo entender como o produto melhor se apresenta em
determinado mercado no que se refere forma como ele se comunica com o consumidor
referente forma, cor e posicionamento.
O estudo da praa auxilia na definio do tipo de distribuio que melhor se adequa ao

produto, participao dos concorrentes tanto no mercado atacadista como no varejo e a
fatia que se pretende competir. Alm disso, busca-se conhecer os Mark-ups nos diferentes
segmentos.
A pesquisa de promoo visa a definio dos recursos destinados aos diferentes produtos
e segmentos, despesas com equipe de vendas no lanamento de novos produtos ou
de produtos em segmentos no trabalhados anteriormente e avaliao dos resultados
alcanados com as diferentes propagandas utilizadas.

CONSIDERAES FINAIS
Tivemos nas ltimas dcadas muitas mudanas na Administrao, mudana na produo,

a formalizao dos sistemas de qualidade, a melhoria das relaes humanas na empresa, o
estudo do marketing, o empreendedorismo, o foco na melhoria dos processo pelo estudo da
logstica e me parece que a mais recente fronteira a ser conquistada a evoluo das relaes
comerciais.
Esta fronteira tem seu estudo na administrao de vendas. Durante muito tempo o vendedor foi
mal visto pelo consumidor por empurrar qualquer coisa de qualquer forma. E era isso mesmo
que acontecia, at porque muitas vezes ele tinha qualquer coisa na pasta para vender, com
qualquer qualidade sem qualquer formao e, consequentemente ,compromisso.
Por isso a importncia do estudo da administrao de vendas iniciando pela filosofia e

estratgia da empresa, hoje vendedores so consultores que atende a interesses diferentes.
De um lado a necessidade de crescimento das empresas e de outro o atendimento pleno nas
necessidades do consumidor.
Como vimos, o mercado no permite mais administrar de dentro para fora, ou seja, a empresa
quem define o produto, o preo, onde e como vai ser vendido, hoje a empresa tem que
administrar de fora para dentro. Por isso a importncia do administrador de vendas conhecer
a projeo de cenrios e entender o mercado que pretende competir.
Outro ponto que cabe destacar no fechamento desta unidade do indispensvel relacionamento
que este setor tem que ter com os demais setores da empresa. Isso mostra ao mercado que
existe uma nica empresa com foco para atender o mercado.
Espero que a unidade tenha superado sua expectativa, alm disso, ressalto a importncia de
assistir as teleaulas e acessar os contedos complementares propostos nesta unidade.

ATIVIDADE DE AUTOESTUDO
1. Que importncia existe para a empresa a definio da sua filosofia empresarial?
2. Por que importante a organizao das informaes relacionadas ao macro e

microambiente?
3. Que relao existe entre a definio do composto de marketing e o planejamento

estratgico na empresa?

UNIDADE II
OS PROFISSIONAIS DA ADMINISTRAO DE
VENDAS
Descrever as atividades e responsabilidades dos integrantes de uma equipe de

vendas.
Apresentar os diferentes perfis dos profissionais de vendas.
Identificar as habilidades dos profissionais de vendas.
Plano de Estudo
Vendas: Caractersticas, Conceitos e Termo
Gerente de vendas
Supervisor de vendas
Vendedor
Assistente de vendas
Promotor de vendas
O Profissional de vendas
O perfil do profissional de vendas
Habilidades de profissionais de vendas

INTRODUO
Vrias empresas, geralmente as menores, descobriram a importncia da administrao de

vendas e da formao de uma equipe de vendas profissional e com foco nos resultados.
Treinamento, capacitao e boas contrataes devem ser prticas comuns em boas equipes
de vendas. Para isso, um dos importantes profissionais o gerente de vendas, ele quem
d ritmo a toda essa estrutura, os valores empenhados nas atividades de formao ou
capacitao de equipes de vendas no devem ser considerados como despesa, na verdade,
um excelente investimento.
Nesta unidade, alm de estudarmos sobre os componentes de uma equipe de vendas veremos
os perfis dos profissionais de vendas e as habilidades necessrias para um bom desempenho
no setor comercial. Conhecer e definir o que se espera de um profissional de vendas, seja o
gerente, supervisor, assistente de vendas, vendedor ou promotor de vendas pode facilitar a
descoberta de talentos dentro da organizao ou fora dela.
Destaco isso, pois nem todos os colaboradores de uma organizao conhecem bem a carreira
de vendas antes de optar por ela, alis, em vrios casos o profissional nem sabia do seu

potencial em vendas antes de ter contado com a profisso. Para Futrell (2003), existem pontos
em comum que levam um profissional a escolher pela carreira na rea comercial. Entre eles
podemos destacar:
Existe uma grande variedade de empregos disponveis nessa rea.
Nos casos de representao comercial existe uma considervel liberdade de trabalhar por
conta prpria.
Os desafios que a profisso de vendedor apresenta ao profissional.
uma profisso que permite crescimento dentro da hierarquia da empresa.
Geralmente, vendedores tm uma boa recompensa financeira.
Para um melhor aprendizado sugerimos a leitura deste contedo alm de assistir as aulas
disponibilizadas no ambiente virtual de aprendizagem, bem como a leitura complementar
apresentada no corpo deste texto.
VENDAS: CARACTERSTICAS, CONCEITOS E TERMO
Conceitualmente, vendas o mtodo pelo qual so distribudos produtos e servios por meio
de contatos pessoais ou via sistemas considerando princpios ticos e de preos estabelecidos
nas relaes do mercado em que se atua. Nessa estrutura, o que temos de mais comum
de um lado uma empresa produzindo e/ou comercializando algo e do outro lado o consumidor
na busca pela satisfao da sua necessidade, como resultado dessas foras na negociao
temos o preo, ou seja, eu estou disposto a lhe vender algo no preo que voc est disposto
a pagar. Finalmente, um conjunto incontvel dessas relaes formam os mercados e esses as
economias.

Sob a tica da economia o resultado elementar de um mercado o preo, ou seja, o mercado, em
livre concorrncia, que determina o preo de um produto ou servio.
Porm, j foi a poca em que vender era o simples ato de apresentar algo a uma pessoa, hoje
vender uma atividade que exige do profissional grande conhecimento tanto do produto ou
servio que representa como uma grande capacidade de relacionamento. Las Casas (1999) vai
mais longe ainda destacando que a venda no uma mera atividade de troca de mercadoria
por dinheiro, muito menos o entendimento entre duas pessoas. Vendas, atualmente, na
verdade a habilidade de estimular no cliente seu desejo identificando uma necessidade deste.
Para desempenhar seu papel adequadamente, o profissional de vendas tem que apresentar
os diferenciais e os benefcios do seu produto ou servio direcionando ao atendimento das
necessidades do cliente, necessidades essas que devem ser identificadas habilmente durante
a negociao. Tem que levar o cliente a entender que aquela compra no uma despesa e
sim um investimento, seja na sade, no bem-estar, na aprendizagem ou no prazer de adquirir
algo desejado.
Historicamente, podemos considerar que a partir do momento que o homem passou a

cultivar alimentos e criar animais iniciou a troca. J nos primrdios o objetivo das trocas era
a satisfao das necessidades. Diante disso, temos o princpio do comrcio, sendo esta uma
das atividades mais antigas na histria da humanidade, e com a utilizao do dinheiro, seja
ele como conhecemos hoje ou com suas caractersticas da antiguidade, temos a venda como
importante habilidade do homem historicamente.

Na histria recente da atividade de vendas tivemos alguns fenmenos em que a procura era
maior que a capacidade, isso aconteceu em vrios setores, o que no exigiu uma evoluo
nas competncias dos vendedores. Aps a Revoluo Industrial a produo aumentou
consideravelmente e a necessidade de vender tambm.
Artigo sobre a histria do comrcio.

Disponvel em: <http://www.brasilescola.com/historia/historia-do-comercio.htm>.
Como no tnhamos vendedores capacitados para aquele momento, surgiram os vendedores

que faziam qualquer negcio para vender, para no dizer atrapalhados. Em alguns segmentos
isso ainda se reflete em descrdito na classe de profissionais de vendas. Essa realidade
tem mudado de forma muito rpida, alis, algumas empresas chamam seus profissionais de
vendas de consultores de vendas, e isso mesmo que eles tm feito ultimamente, prestado
um servio de qualidade no que se refere negociao e atendimento das necessidades dos
seus consumidores.
Atualmente, o profissional de vendas deve pensar e agir como um empresrio, independente

do cargo que ocupe na estrutura de vendas, de promotor de vendas a administrador de vendas,
o profissional tem que entender que tem sob sua responsabilidade recursos produtivos como
carro, aparelhos eletrnicos e uma carteira de clientes que bem trabalhados devem gerar
riqueza empresa e, claro, sua remunerao. Para isso importante entender o que est
ocorrendo no mundo, hoje o perfil do cliente muda rapidamente, assim como mudam tambm
as empresas.

Mas o que tem mudado na rea de vendas ultimamente? Podemos apontar algumas situaes
que talvez voc mesmo se identifique, enquanto consumidor:
Cada vez mais as pessoas esto aprendendo a administrar seus recursos financeiros e mais,
esto aprendendo a trabalhar com o crdito que est disponvel, seja pelo estudo ou pela dor
de ter o nome nas listas de restritos ao crdito.
O marketing est cada vez mais arrojado e eficiente utilizando diferentes canais para
propaganda. Um exemplo disso so sites que estudam o comportamento dos seus usurios.
Isso tem despertado novas necessidades e, consequentemente, mudado o padro de consumo
e de relao entre o profissional de vendas e o mercado.
medida que os profissionais de vendas melhoram seu atendimento o mercado tambm

se acostuma a este padro e passa a exigir mais desses profissionais, o que impede que
amadores ou profissionais de outras reas que no tiveram sucesso passem a vender como
aconteceu no passado. Hoje necessrio conhecimento na rea comercial para comear a
atuar, isso exige formao, capacitao e iniciativa.
Esse novo padro tem exigido dos profissionais de vendas habilidades que anteriormente
esses no tinham muita preocupao, como uma preocupao maior com o planejamento, um

entendimento maior de Administrao Mercadolgica, uma organizao maior da sua carteira
de clientes, a busca pela formao continuada e uma preocupao maior com a imagem
da empresa que representa, ou seja, o profissional de vendas literalmente projeta, com sua
postura, o que a empresa .
Dentro de uma estrutura de vendas temos vrios profissionais, o gerente, o supervisor

de vendas, o vendedor, o assistente de vendas e o promotor de vendas, todos com suas
importncias dentro da equipe. No entanto, os profissionais que mais utilizam os conhecimentos
da administrao de vendas so os gerentes, esses so responsveis pelo ritmo e capacidade
de superao dos integrantes dessa equipe. Por isso apresentaremos a seguir as funes e
atividades de cada um desses cargos.
gERENTE DE VENDAS
Como em uma orquestra, o gerente de vendas o maestro que deve organizar sua equipe e
dar o ritmo de trabalho primando pelo melhor resultado possvel. Por isso uma pessoa com
sensibilidade para entender a melhor forma de aproveitar os diferentes talentos na equipe. Isso
evita que a equipe funcione em ritmos diferentes em determinado momento.
O gerente de vendas moderno deixou de ser um profi ssional preso em burocracia da empresa pas-
sando a acompanhar mais as operaes no mercado, bem como aumentou o contato com clientes.
Motivar uma equipe no tarefa fcil, pois o que leva uma pessoa a motivar-se pessoal, cada
pessoa motiva-se por motivos diferentes. O que o gerente tem que saber como dar condies
para que a maioria da equipe esteja sempre motivada. s vezes, at mesmo momentos fora

da empresa podem desmotivar um vendedor. Para Johnson (1992), a desmotivao leva os
indivduos a desenvolverem comportamentos evasivos que prejudicam a produtividade, uma
das funes dos gerentes em vendas manter os temores que levam a esse comportamento
longe da equipe de vendas.
Identificar essas situaes e agir sobre elas um dos principais papis do gerente de vendas.
Assim como os demais profissionais de vendas, Gobe (2007) afirma que o gerente deve estar
sempre avaliando as oportunidades de mercado considerando seu pblico-alvo. Alm disso,
deve quantificar essas oportunidades, pois com nmeros precisos e claros, sua tarefa de
estimular e executar um plano de ao para a conquista de resultados favorveis, a sua
organizao tornar-se mais tranquila e com maior possibilidade de sucesso.
Alm de tudo, a responsabilidade dos profissionais de vendas, seja o gerente ou vendedores,

no est limitada apenas comercializao dos produtos. Essa, na verdade, uma funo de
representao da empresa no mercado. Geralmente, os consumidores no sabem distinguir a
pessoa de sua funo, logo importante que a equipe de vendas saiba que ela a empresa
no mercado. comum ser chamado de Joo da Volkswagen, Carlos da Coca-Cola, Antnio
do Banco Safra e por a vai.

Alm da funo de lder de sua equipe o gerente de vendas faz a ligao das informaes
geradas pela equipe com a alta administrao da empresa. Outas funes do gerente o de
agregador de talentos, agente de mudanas, coordenador estrategista da equipe de vendas,
enfim, auxiliar nas tomadas de decises da administrao da empresa que dizem respeito ao
setor de vendas.
Com o que foi destacado sobre o gerente na administrao de vendas a seguir apresentado
as macrofunes e as respectivas tarefas dos gerentes de vendas:
Planejamento da fora de vendas
Definir objetivos: a partir da definio dos objetivos de faturamento da empresa e do lucro

lquido esperado para o perodo necessrio saber quanto ser produzido e a que preo
ser vendido, ento papel do gerente de vendas analisar e sugerir nmeros globais que
posteriormente sero divididos para cada supervisor e da para cada vendedor.
Propor estratgias: para que se atinjam os nmeros estipulados necessrios estratgias

comerciais. Essas estratgias podem estar direcionadas a produtos, famlia de produtos,
territrios, regies entre outros.
Organizar (estruturar) a fora de vendas: entender uma equipe de vendas como um

recurso produtivo da empresa, ou seja, se recursos sobram isso custo para a empresa,
se ele falta reflete no faturamento, assim a correta organizao de como essa equipe vai
funcionar uma importante funo do gerente de vendas.
Dimensionar o tamanho da fora de vendas: a definio do nmero de vendedores,

supervisores e promotores bem como a frequncia das visitas nos diferentes clientes
tambm importante para a adequada otimizao do custo com as operaes comerciais.
Criar um sistema remunerao atrativa: a empresa tem que atrair grandes talentos para
sua corporao, em vendas uma das formas de atrao de bons profissionais se d

pela remunerao, alm disso uma remunerao atrativa mantm os bons profissionais
satisfeitos na equipe.
Administrao da formao de vendas
Recrutar e selecionar equipes: uma das habilidades importantes ao gerente de vendas

a de saber conduzir a entrevista com objetivo de escolher os melhores profissionais para
sua equipe. Com essas informaes possvel montar uma equipe com profissionais que
se completem potencializando os resultados de vendas.
Prover liderana: um bom gerente preocupa-se em prover lideranas seja abaixo de

seu cargo como o caso da identificao de potenciais supervisores, bem como a
identificao de supervisores com potencial de assumir sua posio de gerente. Pode
parecer inconcebvel que um gerente se preocupe em escolher algum para lhe substituir,
porm, vendo por outro lado, ele pode perder uma promoo para diretor por no ter quem
o substitua naquele momento.
Como defi nir as funes de vendedor?

Disponvel em: <http://antigo.sp.sebrae.com.br/principal/melhorando%20seu%20neg%C3%B3cio/
orienta%C3%A7%C3%B5es/marketing/equipe/defi nirfuncoesvendedor.aspx>.
Motivar equipes: primordial na administrao de vendas que a equipe esteja motivada.

Ter esta percepo e escolher profissionais que tenham automotivao traz grande
diferencial nos resultados.

Avaliar desempenhos: alm de definir as metas, o gerente de vendas tem que se preocupar
com o acompanhamento destes nmeros, mas no para por a, alm de acompanhar
necessrio avaliar os indicadores apresentados. Essa avaliao e a tomada de deciso
para reorientar a equipe so habilidades indispensveis ao gerente de vendas.
Desenvolvimento da fora de vendas
Treinar: o gerente por si s um treinador, falar em pblico, conhecer tcnicas pedaggicas

e saber contratar empresas ou profissionais para treinamento da equipe indispensvel
para manter essa equipe capacitada e com os melhores resultados possveis.
Aprimorar relacionamentos: o gerente de vendas deve promover um bom relacionamento

entre a equipe e tambm entre as equipes. Equipes em uma organizao so
complementares, vendas com bom relacionamento com o pessoal da administrao, do
marketing ou da produo traz bons resultados a todos.
Considerando essas funes que um gerente deve ter, de se esperar que a empresa
invista no ocupante desta funo, pois uma adequada desenvoltura nessas funes trar
um resultado esperado aos objetivos da empresa. De acordo com a representao que
a equipe de vendas naturalmente faz da empresa, um gerente com essa conscincia
estimula a sua equipe que representar formidavelmente sua marca no mercado.

Para Moraes (2009), a nova dinmica da administrao de vendas necessita de um gerente
antenado nas foras influenciadoras de vendas. Problemas so naturais, e devem ensinar
algo ao gerente e sua equipe, em praticamente tudo existe uma oportunidade, basta observar
com ateno. O estmulo equipe deve ser foco constante do administrador de vendas com
objetivo de sempre tirar o mximo do que o mercado oferece.
Devido ao grande nmero de variveis que envolvem o setor de vendas aconselhvel que se faam
reunies semanais com toda equipe para manter o nvel de informaes atualizado, isso melhora os
resultados de vendas.
SuPERVISOR DE VENDAS
Imagine a hierarquia de vendas como uma pirmide, em que na ponta temos o Diretor ou
Gerente de vendas (depende do tamanho da empresa) depois temos os supervisores; os
assistentes de vendas, que do suporte aos dois ltimos e aos vendedores e, por ltimo, o
promotor de vendas. Talvez essa estrutura seja a que ainda esteja mais verticalizada de todas
nas organizaes, sim, pois em geral essas estruturas foram horizontalizadas nas ltimas
dcadas, principalmente as do setor administrativo.
Esta tendncia de achatamento da hierarquia tende a acontecer na administrao de vendas

tambm e o cargo que mais tem sido influenciado com isso o dos supervisores. Gerentes e
vendedores tm definido suas funes dentro da organizao e cada vez mais comum vermos
o gerente sair do escritrio e visitar clientes junto com seus vendedores ou representantes,

bem como observamos cada vez mais vendedores capacitados com formao superior e com
competncias muitas vezes maiores que muitos supervisores.
E bem a que est o problema, historicamente os supervisores serviram como os capatazes

da rota, ou seja, suprindo deficincias dos vendedores em vrios aspectos. Muitos at foram
vendedores esforados que conseguiram uma promoo para supervisor, mas no tinham a
mnima condio de ocupar o cargo, pois esta posio exige uma viso gerencial tanto quanto
operacional. Em casos extremos havia, ou ainda h, supervisores que so secretrios de luxo
do sistema de vendas, distribuidores de brindes ou o cara que consegue os 10% a mais de
desconto naquela negociao difcil.
Artigo sobre o papel do suspervisor de vendas.

Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/informativo/supervisor-de-vendas-ou-
-vendedor-supervisor/32989/>.
Claro que essas caractersticas no so aplicadas a todos os supervisores, existem estruturas

de vendas em que o supervisor tem grande importncia, como o caso dos sistemas de vendas
programadas do varejo, nos quais o nmero de variveis envolvidos no processo grande e
o acompanhamento do supervisor para garantir o acontecimento das metas operacionais
indispensvel.
Em geral, a responsabilidade do supervisor a de acompanhar a aplicao das polticas de

vendas e das metas definidas para a fora de vendas, no entanto, em algumas empresas as
exigncias como o desenvolvimento de novos mercados ou a sugesto de novos produtos

tambm so caractersticas do supervisor o que o torna mais parecido com a funo do
gerente de vendas.
Entre os conhecimentos necessrios para esta funo podemos destacar:
Conhecer profundamente os produtos e servios, bem como as estratgias que devem

ser utilizadas na negociao de cada um deles nos diferentes mercados.
Conhecer as diferentes caractersticas dos diferentes canais de vendas.
Dominar todas as estratgias comerciais para acompanhar o trabalho dos vendedores e

sugerir capacitao caso necessrio.
Ser capaz de se relacionar tanto com a hierarquia superior como com os vendedores e
promotores de vendas, identificando os pontos de motivao de cada um.
Conhecer relatrios de vendas com objetivo de acompanhar o desempenho dos

vendedores e desenvolver premiaes de incentivo s vendas.
Indicar profissionais que se encaixam no perfil exigido pela empresa.
Ter capacidade de multiplicar conhecimento em treinamentos voltados para vendedores.
Analisar cada produto e seu comportamento nos diferentes mercados sugerindo melhoria
para a elaborao de estratgias pelo gerente e pessoal de marketing.
Fonte: PHOTOS.COM

VENDEDOR
Possivelmente, o vendedor o profissional com maior nmero de funes dentro da estrutura

de vendas. Esse profissional juntamente com o supervisor de vendas pode ser considerado
como um filtro entre a empresa e o mercado. Tanto leva informaes para o mercado
como promoes, novos produtos, preos, novas embalagens ou material de propaganda
(comunicao do produto), como traz informaes importantes para a definio da estratgia
das empresas como informaes de concorrentes, do desempenho dos diferentes produtos,
novos servios oferecidos entre outros.
Como premissas, as funes do vendedor podem destacar:
No caso de vendedor externo cumprir a carga de visitao, se for vendedor interno cumprir
a relao de ligaes e atendimentos dirios.
Conhecer e oferecer os produtos adequados aos canais de vendas.
O vendedor deve criar uma relao de confi ana com seus clientes. Deve atender e vender com
qualidade para vender sempre. No existe mais espao para vendedores aventureiros que se preo-
cupam exclusivamente consigo. Os vendedores modernos preservam os interesses da empresa que
representam e tambm dos seus clientes.
Sugerir novos produtos aos clientes, quando estes tem potencial de vendas.
Administrar os estoques dos clientes, preocupando com o giro dos produtos e vencimento.

Distribuir e gerenciar sua meta global por cliente.
Conhecer e aplicar a poltica comercial da empresa.
Zelar pela imagem do produto, posicionamento, precificao, limpeza, iluminao, quando

for o caso, pontos extras de vendas, propaganda fora e dentro dos pontos de vendas.
Estimular clientes com potencial de crescimento nos diversos segmentos em que atua.
Orientar os promotores sobre abastecimento, reposio, degustao dos produtos ou

adequada apresentao dos servios.
Cadastrar novos clientes.
Manter os clientes informados quanto a novidades da empresa e o mercado em que atua.
Manter o asseio pessoal.
Levantar informaes dos concorrentes e do mercado como um todo.
Levantar e dar soluo a reclamaes, se for o caso levar at o supervisor para a devida
soluo.
Administrar a concesso de crdito de acordo com o potencial dos clientes.
Manter um bom relacionamento com a equipe de vendas e com os clientes.
ASSISTENTE DE VENDAS
O assistente de vendas geralmente assessora diretamente o gerente de vendas, apesar

disso, no est hierarquicamente acima do supervisor de vendas, alis, em algumas
estruturas o assistente de vendas est ligado aos supervisores. Normalmente, esta funo

tem a caracterstica de dar suporte a toda a estrutura de vendas considerando vendedores,
supervisores e gerentes de vendas.
Entre suas funes destacam-se os acompanhamentos de vendas totais, por produto ou por
canal de vendas, auxlio na elaborao das metas de vendas da equipe.
Em algumas estruturas esse profissional que faz o controle das comisses de vendedores
ou dos representantes comerciais, quando for o caso. Atuam como centro de informaes a
toda a equipe de vendas, seja tirando dvidas quanto uma nova poltica de crdito ou como no
lanamento de uma nova embalagem para determinado produto.
Assista ao vdeo sobre promotores de vendas.
Disponvel em: <http://www.cdi.org.br/video/reportagem-promotor-de-vendas>.
Elabora planilhas analticas de vendas para os gerentes para que a tomada de deciso seja
estratgica ou de redirecionamento das diretrizes de vendas. Essas mudanas de rumos
nas diretrizes das vendas podem acontecer geralmente por mudana na economia ou pela
mudana na ao de um concorrente.
Como habilidades o profissional que ocupa este cargo tem que conhecer de sistemas de
informtica como CRM (Custumer Relationship Management), Internet, planilhas eletrnicas
entre outros. No um profissional focado em vendas, mas tem que ter bom relacionamento e
entendimento de todo o sistema de vendas da empresa.

PROMOTOR DE VENDAS
O nome desse cargo em vendas j diz qual sua principal funo, promover vendas. Para
isso tem que tornar os produtos vendidos mais atraentes, normalmente o varejo se utiliza
muito de promotores de vendas, sendo em geral contratados por supermercados, grandes
organizaes varejistas dos mais diversos segmentos.
Apesar de em geral ser a porta de entrada para uma equipe de vendas, exige-se desse
profissional muita criatividade, inclusive as grandes empresas do prmios de incentivos aos
profissionais mais criativos.
Alm de uma criativa forma de expor o produto, o promotor de vendas tem que se preocupar
em colocar na rea de vendas a maior quantidade de produtos possveis, produto no estoque
o consumidor no v, produto que o consumidor no v no vende. Alm disso, o produto
tem que estar com os materiais de merchandising atualizados e com os preos bem afixados,
cliente que no v o preo em geral acha que aquele produto mais caro que o concorrente
que pode estar ao lado bem precificado.
Outro conhecimento importante para este profissional so os conhecimentos de marketing, por

isso, assim como os demais profissionais de vendas muito importante manter um programa
de capacitao para manter os promotores de vendas atualizados quanto as novidades do
mercado e da empresa.
Fonte: PHOTOS.COM

Assim como o vendedor, o promotor de vendas tem um roteiro de trabalho que deve
ser supervisionado periodicamente. Os responsveis pela superviso geralmente so
os supervisores, mas comum promotores de vendas estarem diretamente ligados aos
vendedores, cada vendedor tem seu promotor ou grupo de promotores de vendas, inclusive
em alguns casos concedido comisso pelo desempenho de vendas aos promotores.
Enfim, o promotor de vendas completa o trabalho do vendedor se preocupando em promover o

giro do produto dentro das lojas, seja pela boa comunicao do produto, seja pela montagem de
pontos extras estratgicos ao incentivo venda, por exemplo, queijo ralado perto dos pacotes
de macarro. Alm disso, tambm responsvel pela adequada disposio dos produtos no
estoque, bem como o monitoramento dos vencimentos desse produto quando for o caso.
Em geral, estes cargos dentro da hierarquia de vendas tm perfis e habilidades semelhantes,

at porque em geral um bom promotor pode ser um bom vendedor e assim sucessivamente.
Por isso vamos analisar adiante o perfil e habilidades dos profissionais de vendas
O PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS
comum nos questionarmos qual seria o perfil adequado de um profissional de vendas.

Essa resposta sempre complexa! Na verdade no existe um perfil adequado, o que existe
um perfil de profissional que se ajusta melhor ou pior a determinada estrutura de vendas,
determinado produto ou determinada empresa.
O que se deve analisar so os atributos do profissional e como esses atributos atendem a funo
que deseja ocupar na fora de vendas da empresa. Uma forma de conceituar isso definindo
inicialmente as atividades que o profissional de vendas vai executar no desenvolvimento de
suas atividades. Algumas das qualificaes podem ser inatas outras quando no presentes no
profissional, podem se desenvolvidas a partir de treinamentos, capacitaes e cursos.

Esse profissional seja gerente, supervisor ou vendedor deve apresentar qualificaes naturais
como asseio, interesse ou conhecimento de informtica e preocupao com a aparncia, alm
disso, existem caractersticas importantes para a rea de vendas, sendo elas (GOBE, 2007):
Facilidade de relacionar-se: deve gostar de se relacionar com pessoas, conhecendo

os clientes que atende e compreendendo suas necessidades, para isso importante a
empatia. Deve ser simptico e agradvel para que a outra parte se sinta vontade para
conduzir adequadamente o processo de negociao.
Ter naturalidade nas relaes: nada melhor que nos relacionarmos com pessoas naturais,
que no apresentam um discurso mecnico ou enlatado. O profissional deve apresentar
uma postura em que possibilite a outra parte se identificar e ser espontnea.
Apresentar viso do negcio que atua: a viso do negcio que atua permite entender os
desejos e as necessidades e comportamento dos consumidores. Entendendo isso, fica
mais fcil satisfaz-los.
Ter obstinao: ser obstinado primordial para a funo de vendas, principalmente para
quem que vencer em uma carreira altamente desafiante e excitante, no qual importante
sempre estar se superando.
Ter identificao com o trabalho: o profissional de vendas necessita, antes de tudo, gostar
e acreditar no que vende, para isso, necessrio conhecer todos os aspectos do que est
vendendo e acreditar na evoluo do seu produto ou servio no mercado. Em casos em
que a pessoa no se identifica com seu trabalho ou com o produto, dificilmente consegue
atingir o sucesso.
Ter a capacidade de saber ouvir e entender o cliente: saber ouvir talvez dentro da nossa
cultura seja a habilidade mais importante a um profissional de vendas. Somos falantes
por natureza e isso muitas vezes dificulta a negociao, pois inibe a outra parte e no

permite entender adequadamente sua necessidade. A capacidade de reconhecer as
necessidades do cliente a caracterstica mais importante do profissional de vendas.
Ter flexibilidade e capacidade de adaptao: um profissional de vendas dificilmente ter

um dia igual ao outro, logo nunca poder comear sempre da mesma forma seus dias
de trabalho. A flexibilidade ou capacidade de se adaptar s situaes so caractersticas
importantes para a permanncia do profissional de vendas no mercado.
Estar sempre preparado: alm de conhecer as tcnicas de vendas, o vendedor deve

conhecer os aspectos tcnicos do seu produto ou servio, desta forma, est apto a
esclarecer as dvidas dos seus cliente alm de sempre estar preparado para agir em
qualquer situao adversa na negociao.
Carreira: Quem tem perfi l de vendedor pode sair na frente.

Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/noticias/carreira_quem_tem_perfi l_de_vende-
dor_pode_sair_na_frente/9156/>.
Inspirar sempre confiana: confiana difcil de conquistar e muito fcil para perder. Na
forma de agir os bons vendedores passam a inspirar confiana. Para isso necessrio
foco no objetivo de conquistar a confiana da outra parte. A confiana adquirida pelo
vendedor o que vai definir o tempo de atuao no mercado, breve ou para sempre.
Ser pr-ativo: as pessoas pr-ativas antecipam-se a situaes, a partir do planejamento

escolhem a melhor opo na negociao, no so como os reativos, que vivem apagando
fogueira diante da diversidade de situao. Em vendas os profissionais devem buscar uma
postura mais crtica e participativa dando opinies e sugestes melhoria do processo.

Apresentar-se sempre com boa aparncia fsica: como j destacado inicialmente o
profissional deve se preocupar com sua aparncia. comum os clientes julgarem
a empresa pela aparncia do profissional de vendas. Cabelos, sapatos, estilo das
vestimentas, tudo isso avaliado pelos clientes ou futuros clientes.
Estar sempre disposto, ou ter energia: o profissional em vendas deve esbanjar energia.
Motivao e bom humor em suas atividades. O comum ao vendedor estimular um
comprador que no est com inteno de comprar somente com a energia que esse
apresenta na negociao. Para isso, importante sempre estar motivado, com bom
humor e acreditando no que faz.
Enfim, paixo! Este o sentimento que move um profissional de vendas, aliado a todos os
perfis apresentados faz com que o profissional de vendas seja um eterno vencedor de desafios.
Claro que tudo isso deve vir associado por uma boa remunerao, pois os profissionais de
vendas, em geral, so muito exigidos e por isso tem que estar sempre motivados, seja essa
motivao por motivos financeiros ou pelos desafios que a profisso impe, afinal, motivao
particular de cada um.

HABILIDADES DE PROFISSIONAIS DE VENDAS
Aps o apontamento das caractersticas de um profissional de vendas apresentaremos as

habilidades necessrias a esse profissional. Essas habilidades podem ser divididas em trs
categorias principais: habilidades interpessoais, habilidades tcnicas e de negociao.
As habilidades interpessoais so essenciais ao vendedor, j que ele deve manter contato

com as pessoas, entender suas necessidades, relacionar-se adequadamente com os clientes
e gerar oportunidades e interesse para a apresentao do seu produto. J as habilidades
tcnicas so necessrias para entender e explicar as caractersticas dos produtos que se
vende. Compreender as necessidades e dvidas dos clientes do ponto de vista tcnico e
como sanar essas dvidas um dos segredos da profisso, j as habilidades de negociao
permite ao vendedor desenvolver adequadamente a apresentao do que pretende negociar
no perdendo o foco dos resultados esperados e identificando as verdadeiras necessidades
de quem se est negociando.
Abaixo a representao grfica das habilidades para uma negociao bem-sucedida:
Fonte: Administrao de vendas (GOBE et al., 2007)

Perceba que na figura as habilidades (interpessoal, negociao e tcnica) convergem para o
que o autor chama de negociao bem-sucedida, ou seja, medida que o vendedor entenda
essas habilidades e as aplique sua possibilidade de sucesso muito maior. Para Johnson
(1992), as habilidades permitem a fixao dos objetivos pessoais, que so uma forma de
estmulo pessoal medida que esses objetivos sejam alcanados e que sejam tangveis, pois
dessa forma o profissional pode ver seus objetivos concretizados, pode ser um carro novo,
uma casa nova ou uma viagem com a famlia.
J Stanton e Spiro (2000) destacam a importncia do gerente de vendas que tem como um
dos principais papis na equipe de vendas o de comunicar, coordenar e integrar a equipe
considerando as habilidades e limitaes de cada um. Alm do que j foi apresentado, Futrell
(2003) aponta como principais funes do profissional de vendas as dez etapas, conforme
abaixo:
Prospeco dos potenciais clientes.
Pr-abordagem para levantamento de informaes.

Abordagem dos clientes selecionados.
Apresentao pessoal e da empresa.
Fechamento tentativo da proposta de negcio.
Identificao de objees para formulao de proposta mais adequada.
Resoluo das objees anteriores.
Fechamento tentativo com a segunda proposta.
Fechamento da negociao.
Acompanhamento dos processos ps-venda (entrega, disposio dos produtos na rea

de vendas, cobrana, giro do produto).
CONSIDERAES FINAIS
Depois de estudada a unidade II, pergunto: quem mais importante em uma equipe de
vendas? Espero que tenham respondido Todos! Claro, pois independente da hierarquia, se o
profissional organiza o produto na gndola, promove um evento ou ainda pensa na estratgia
para o ano que vem, todos so indispensveis para o sucesso das vendas de uma empresa.
Porm, assim como todas as equipes em organizaes necessrio um adequado processo

de captao desses profissionais, e mais importante que isso, uma boa capacitao.
Principalmente na rea comercial a dinmica intensa, exigindo um programa de treinamento
que permita a atualizao constante, o que gera competitividade da empresa no mercado.

Para que esse processo exista, de acordo com a necessidade da empresa, importante
a definio das habilidades e do perfil esperado para o cargo. Por isso sempre destaca o
papel do profissional de recursos humanos que no somente para vendas, mas para todos os
departamentos da empresa importante seu papel nesse processo.
Para os pequenos e mdios empresrios que acumulam vrias funes na empresa cabe
contratar consultores que desempenham esse papel. Isso faz com que a empresa inicie sua
histria de forma correta garantindo competitividade no mercado.
1. Que papis fundamentais tem o gerente de vendas junto a sua equipe?
2. Como um profissional de vendas pode manter-se atualizado no que diz respeito a tcnicas
de negociao?
3. Voc acredita que realmente o domnio das habilidades de vendas pode fazer a diferena
para o profissional de vendas? Por qu?

UNIDADE III
ORGANIZAO NA ADMINISTRAO DE
VENDAS
Estudar o contedo sobre a necessidade do consumidor.
Correlacionar o processo de vendas com a necessidade de estrutura organizacional

da empresa.
Entender o dimensionamento de uma equipe de vendas.
Estudar tipos de estrutura da administrao de vendas.
Analisar as formas de organizao da fora de vendas.
Plano de Estudo
Necessidade do consumidor
Os estgios no processo de vendas
Organizao da fora de vendas
Alternativas de dimensionamento de equipes de vendas
Formas de estruturao de equipes de vendas
Opes de organizao na administrao de vendas
A definio de territrios e rotas de vendas

INTRODuO
Vrias so as formas de organizao das empresas, assim como sua viso em relao a
sua estrutura de vendas. Assim, determinar a estrutura, dimenses ou formas de trabalho da
equipe de vendas so tarefas que exigem conhecimento e ateno. Existem muitas variveis
que influenciam sobre essa tarefa, uma das mais importantes diz respeito recompensa que
deve ser paga ao se atingir os objetivos, por exemplo.
Entre os integrantes de uma equipe, interessante que todos tenham o mesmo perfi l ou recomen-
dvel que os perfi s sejam diferentes?
Para Stanton e Spiro (2000), uma organizao simplesmente uma combinao de recursos
humanos e procedimentos padres que envolvem um grupo de pessoas, nesse caso, a equipe
de vendas. O objetivo dessa combinao fazer com que vrias pessoas trabalhem melhor
em grupo do que os resultados individuais de cada um.
Esta unidade tem o objetivo de apresentar, de forma geral, o que mais utilizado quando o
assunto a organizao de vendas. As estruturaes apresentadas aqui podem adaptar-se
perfeitamente a vrios tipos de empresas ou podem servir de inspirao para os que preten-
dem organizar sua equipe de vendas ou at mesmo sugerir uma mudana enquanto integran-
tes de uma equipe de vendas. Desta forma, esta unidade tem o principal objetivo de destacar
a importncia da organizao da equipe de vendas em qualquer empresa, utilizando uma ou
outra forma tcnica de organizao dessas vendas.

NECESSIDADE DO CONSUMIDOR
Em uma anlise do mercado, geralmente encontramos situaes que nos levam a sugerir
solues diferentes que em geral so balizadas pelas necessidades dos consumidores,
e tem que ser assim, afinal uma empresa tem que ter retorno atendendo s necessidades
dos seus consumidores. Entender o consumidor de suma importncia, pois ao contrrio do
que fazem vrias empresas, em seguir seus maiores concorrentes, entender perfeitamente
seu consumidor pode abrir nichos de mercado que esto mal-atendidos e que tm um timo
retorno financeiro.
Desta forma, podemos destacar dois principais comportamentos de empresas no mercado:
As empresas que no se preocupam com o planejamento, seja o oramento, comercial ou

o estratgico, mas que tm bom retorno sobre o investimento e que permite manterem-se
assim por algum tempo.
E as empresas que tm um senso de organizao e se preocupam em planejar toda a

organizao entendendo seus consumidores, essas empresas tendem a perpetuar no
mercado.

Hoje as organizaes tm acesso a um nmero considervel de ferramentas de gesto,
algumas at sem custo ou com baixo custo. No entanto, para que os resultados sejam
efetivos importante conhecer profundamente seu consumidor, a que pode-se identificar
oportunidades em que outras empresas no conseguem visualizar.
Assim como j destacado no papel dos gerentes e dos supervisores de vendas, no que se
refere necessidade de identificao do que motiva os vendedores, com os consumidores
no diferente. Os gestores da empresa tm que entender o que motiva um consumidor a
escolher por um produto em detrimento a outro. Conhecer esses pontos muito importante
para o sucesso das estratgias comerciais.
Conforme voc j deve ter estudado, a Teoria das Motivaes Humanas de Maslow tambm
se aplica nesta situao. Na sua estrutura em forma de pirmide, Maslow destaca desde as
necessidades bsicas at as necessidades de autorrealizao, dividindo-se entre necessidades
fisiolgicas e necessidades psicolgicas, o entendimento desta teoria ajuda a compreender
o comportamento do consumidor e atender o que ele mais necessita no momento. Cabe
destacar aqui as necessidades preconizadas por Maslow:
Auto-
-realizao
Status - Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas
Fonte: Sobreadministrao (2012)

Assim, as necessidades primrias no interferem na escolha do que consumir, porm as
necessidades secundrias, como a necessidade de reconhecimento social, interferem
diretamente no padro de consumo das pessoas. So as necessidades secundrias que
levam o consumidor a consumir marcas, seja a mais popular ou a mais cara, muitas vezes
sem identificar o porqu escolheu determinada marca, por trs da sua escolha possivelmente
estava a necessidade de mostrar a algum seu gosto ou sua capacidade de compra.
Reportagem sobre o que os consumidores querem na Internet.

Disponvel em: <http://consumidormoderno.uol.com.br/consumo/dez-itens-explicam-o-que-os-consu-
midores-querem>.
J Freud utiliza-se das j conhecidas instncias psquicas que explicam o comportamento do

indivduo, O Id que o inconsciente responsvel pelos lampejos primitivos de comportamento,
o Ego que controla o Id com o senso de realidade e o Superego relacionado s representaes
internas das proibies sociais. Esses conhecimentos ajudam no entendimento do que levam
as pessoas ao consumo, seus desejos e preferncias e a correlao com suas necessidades.
A necessidade de troca entre os indivduos tem como objetivo o atendimento dos seus desejos
e preferncias e nessa troca que o marketing tem o seu objeto de estudo. Para Kotler (2000),
a caracterizao de uma troca se divide em cinco condies:
So necessrias duas partes.
As partes tm que perceber valor no que a outra possui.

Existir possibilidade de comunicao entre as partes.
Liberdade de aceite ou no das propostas entre as partes.
Existir possibilidade de negociao.
Como j destacado, para se atingir os objetivos a organizao tem que se basear no exterior,
em se tratando do consumidor necessrio entender:
O cdigo de defesa do consumidor trouxe aos brasileiros garantia dos seus direitos, o que levou boa
parte das empresas a melhorar muito seus produtos e principalmente os servios prestados.
Conhecer conjuntos homogneos de consumidores seja em quantidade e em qualidade

que formam o mercado-alvo do produto ou da empresa como um todo.
Sumarizar os pontos de preferncia desses consumidores, alm disso, como todo grupo de
consumidores seus desejos so dinmicos, por isso a necessidade de acompanhamento.
Entendendo as necessidades dos consumidores analisados, projetar produtos e servios

que se encaixam nessas necessidades permitindo que o consumo desses produtos
permanea por mais tempo que os produtos dos concorrentes.
Na tentativa de identificar o que leva uma pessoa ou um grupo de pessoas a consumirem

determinado produto ou servio, os estudiosos analisam sob a tica de diferentes teorias
que abordam conceitos relacionados ao estudo da personalidade. Com o conhecimento

do consumidor possvel definir que produto ou que componentes desse produto podem
agradar mais a este consumidor. Para Herzberg (apud BERGAMINI, 1997), para motivar
uma compra no basta que fatores de insatisfao estejam ausentes, para ele, alm
disso, necessrio que fatores que causam satisfao devem estar presentes. Herzberg
nomeou esta situao de teoria dos dois fatores.
Conhecendo o que pensam os consumidores j assduos dos produtos de determinada

empresa e adaptando esses produtos e servios a essas necessidades identificadas
possvel manter fiel esse consumidor, essa fidelidade possibilita empresa sair na
frente na disputa de mercado, principalmente em mercados de alta concorrncia como
o autosservio.
OS ESTGIOS NO PROCESSO DE VENDAS
Ao contrrio do que muitos pensam o processo de vendas no se resume aproximao de

partes interessadas em algo, ou apresentao de uma mercadoria a algum que geralmente
envolve uma negociao. O processo de vendas inclui atividades de informao como
pesquisas de mercado; de anlise, como no caso de anlise de crdito e o planejamento.

Apesar das modernas formas de negociao, seja por Internet ou por sistemas avanados
de telemarketing, ainda o velho e bom contato pessoal faz a diferena em vendas, esse
contato tende a perpetuar as relaes medida que aumenta a pessoalidade. Para isso
so necessrios a extenso da qualidade, to comum nos processos administrativos, para
as relaes com o cliente, o profissional de vendas passa ao nvel de consultoria prestando
um servio diferenciado. O vendedor tem como foco superar as expectativas desses clientes
prolongando a relao comercial.
Artigo que destaca a importncia do planejamento na negociao.

Disponvel em: <http://gestaoeinovacao.com/?p=861>.
A chegamos a um ponto muito interessante, que o planejamento da negociao. No conceito

moderno de vendas no se pode deixar para analisar as possibilidades no momento em que
se est negociando, necessrio que isso seja pensado anteriormente e analisado quais
so as possibilidades diante das diferentes reaes e argumentos do cliente. De certa forma,
assemelha-se ao que a empresa faz na projeo de cenrios, s que em nvel micro, conforme
j estudamos.
Parte do processo de vendas, ento est direcionado a encontrar o cliente e a partir das
ferramentas de marketing despertar seus desejos mais ntimos de consumo. O profissional de
vendas, negociador, deve conhecer e aplicar essas ferramentas de marketing, que na prtica
materializam-se em folhetos, folders, outdoors, propagandas de TV, Rdio, cartazes entre
outros.
Para que esse processo funcione adequadamente (TEIXEIRA et al., 2004) deve haver uma

perfeita sincronia entre os profissionais de marketing e os profissionais de vendas, pois os
resultados planejados na estratgia mercadolgica depende dessa sincronia.
Vrios autores sumarizam o processo de vendas, em geral, essa sumarizao coincidente

na maioria das etapas. Para La Casas (1999), so sete principais fases que envolvem a ao
de vendas, conforme segue:
O primeiro contato deve haver uma preocupao maior em deixar uma primeira boa
impresso, por isso procure sorrir: o cumprimento deve ser firme e amistoso, ele tem que
se sentir parte desse primeiro contato. importante destacar a importncia que aquela
negociao tem para a sua empresa, por isso nesse primeiro contato o novo cliente tem
que se sentir vontade.
Oua o cliente: o exerccio de ouvir uma forma de pesquisar, de entender realmente o

que o cliente necessita. Quando feitas, as perguntas devem ser precisas em relao s
necessidades que j identificou. Desta forma, evita-se deixar de vender por no saber o
que o cliente quer.
Se estiver na direo de uma equipe treine-a para aprender a ouvir e entender o que realmente quer.
Caso faa parte desta equipe como supervisor ou vendedor tenha a iniciativa de aprender a ouvir. A
falta desta prtica tem destrudo relacionamentos comerciais na histria. Lembre-se oua mais, fale
menos!
Faa uso dos seus conhecimentos: para isso, como j destacamos neste livro, o
profissional de vendas tem que conhecer profundamente sua empresa, seus produtos e

servios. Com essas informaes possvel sugerir solues aos clientes que eles nem
imaginavam que existira antes de conversar com voc.
Desperte os desejos mais ntimos do cliente: para isso voc precisar ter entusiasmo,
precisa acreditar em voc mesmo, que possvel atender aquele cliente de alguma forma.
A linguagem nesse momento muito importante, pois tanto o cliente quanto o vendedor
esto em uma zona de reconhecimento entre as partes, qualquer deslize pe em dvida
o profissionalismo, por isso no utilize linguagem chula ou grias. Apresente tudo o que o
produto tem de especial, ingredientes, cor, forma, embalagem, enfim, apresente em que o
produto pode atender a necessidade identificada na negociao.
No se conforme com as objees: muitas vezes essas objees no retratam fielmente o que
o cliente est sentindo. Para Las Casas (1999), elas podem ser indcios de:
Pressa.
Situao financeira momentaneamente difcil.
No entendeu o que foi apresentado sobre o produto e seus benefcios.

Geralmente, essas objees falsas no so simples de serem identificadas, porm com prtica
e observao possvel identificar mudanas repentinas de padro de comportamento, o que
pode mostrar uma objeo falsa. Neste caso, no resolve se prender nas objees falsas, mas
sim entender o que realmente o faz desistir da compra.
J as objees verdadeiras do importantes indcios para o fechamento da venda. Talvez

voc nunca tivesse parado para pensar que uma objeo verdadeira de certa forma uma
afirmao de que eu vou comprar se voc me convencer, ou seja, uma demonstrao de
inteno de compra, por isso importante um bom direcionamento da negociao nesses
casos. Entre as objees mais comuns esto:
muito para as minhas possiblidades financeiras, que indica objeo por preo.
muito pesado, que indica objeo pelo artigo.
muito moderno, que indica objeo quanto ao uso.
Este artigo traz dicas para melhorar a capacidade de ouvir o cliente.

<http://www.artigonal.com/gestao-artigos/aprender-a-ouvir-735771.html>.
Para contrapor essas objees necessrio:
Ouvir a objeo com toda ateno, para identificar se realmente verdadeira ou falsa.
Concordar, mas argumentar sob sua tica.
Transforme essa objeo em um ponto para o fechamento da venda Se eu solucionar

isso vamos fechar?
Evite concordar totalmente com a objeo.
Mostre segurana no seu posicionamento.
Destaque outras qualidades do produto, principalmente as que chamaram a ateno do

cliente.
Tente fechar a venda.
Fechar a venda uma etapa muito importante, pois nesse momento que o profi ssonal de vendas
passa informaes importantes como o total da venda, o prazo de pagamento e o dia da entrega, no
deixando dvidas ao cliente.
Feche as vendas: um bom profissional de vendas um bom fechador de vendas, no existe

venda se o vendedor no saber a hora de fechar as vendas. Alguns vendedores so passivos
e esperam que os clientes faam o fechamento da venda, isso pode estar associado ao medo
de receber uma resposta negativa no momento do fechamento da negociao ou por falta de
experincia. Todo o cliente espera que o vendedor feche vendas:
Alguns pontos importantes para o fechamento podem ser destacados:
Identifique todos os produtos que compem o pedido.
Destaque o preo dos itens.

Destaque o prazo de entrega, se for o caso.
Apresente o valor total.
Agradea pela negociao, diga frases agradveis como foi muito gratificante negociar
com o(a) senhor(a)!
Construa um relacionamento: a ps-venda tem esse objetivo, estreitar o relacionamento da

empresa com o cliente e aprender com a experincia que o cliente est tendo com o produto.
ALTERNATIVAS DE DIMENSIONAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS
Dimensionar uma equipe de vendas tem sido uma atividade cada vez mais complexa, isso
devido s exigncias crescentes da otimizao de recursos. Sim, pois um vendedor em territrio
inadequado custo adicional na certa. Vrias so as questes que devem ser respondidas ao
dimensionar uma equipe de vendas. Essas questes podem determinar pontos importantes
como o tempo de visita que cada vendedor ir necessitar para a apresentao da empresa
e do seu produto, o tempo necessrio negociao e at o nmero de visitas, conforme a
natureza do cliente (GOBE, 2007).
Aps a definio do planejamento estratgico o gerente de vendas necessita dispor de uma

equipe eficiente, adequada e gil a fim de que todos os planos da empresa principalmente
os da equipe de vendas sejam plenamente atingidos (CARVALHO, 1989). Por isso precisa
organizar adequadamente os recursos que envolvem uma equipe de vendas.
Apesar das equipes de vendas, geralmente, terem certa resistncia quanto ao controle de suas
atividades, esse controle tem se mostrado bastante eficaz para atingir os resultados, alm de
se mostrar de fcil adaptao por estes mesmos vendedores; o fato que ao primeiro impacto
controles no so muito bem-vindos a equipes de vendas, principalmente s equipes mais
antigas.
Algumas dicas para montar uma equipe de vendas.

Disponvel em: <http://www.sebrae.com.br/customizado/acesso-a-mercados/venda-melhor/equipe-
-de-vendas/integra_bia/ident_unico/480>.
Um produto novo ou uma nova empresa que se est representando exige maior concentrao
do vendedor na abordagem do seu cliente, logo necessrio mais tempo para que o produto
tenha sua estratgia de mercado aplicada de acordo com o que foi planejado. Outro ponto
importante diz respeito ao tempo de durao, conforme o volume de compra dos clientes.
Um cliente de pequeno porte, em termos de potencial de compra, exige menos tempo de
atendimento, j clientes de maior porte exigem mais ateno e, consequentemente, mais
tempo.
A seguir, apresentam-se, segundo Gobe (2007), questes que devem ser respondidas no
dimensionamento da fora de vendas:

Quadro 01- Questes importantes no dimensionamento da fora de vendas
A empresa comercializa bens tangveis ou intangveis?
A empresa nova no mercado ou tradicional?
O bem comercializado considerado de massa ou industrial?
A venda direta ou utiliza canais de distribuio?
Qual a quantidade e porte de clientes?
De que forma os clientes esto localizados no mercado: centralizados ou pulverizados?
O potencial dos clientes equitativo ou esto distribudos dentro da curva ABC?
A venda tcnica ou no?
A empresa est iniciando suas operaes ou j tem uma carteira de clientes?
O produto ou servio novo para o mercado ou j de consumo conhecido?
A empresa possui uma linha de produtos?
Esses produtos so sinrgicos e utilizam a mesma equipe de vendas ou so distintos com

relao a sua comercializao?
A estrutura de compras dos clientes segue o critrio de sinergia ou possui compradores

distintos?

Em novos territrios importante a utilizao de histricos de vendas de territrios similares,
considerando que no se tem um histrico confivel para tomar deciso. No entanto, no
podemos esquecer que cada territrio apresenta diferenas e essas diferenas devem ser
pesquisadas para um bom dimensionamento.
Existem vrias tcnicas para dimensionar o nmero de vendedores em um territrio de vendas,

assim apresentaremos as tcnicas mais utilizadas que de certa forma apresentam frmulas
simples para fazer isso:
Mtodo de durao da visita:
Nmero de Nmero Frequncia

= x Durao da visita x
vendedores de clientes da visita
Nmero de horas disponveis do vendedor
Nessa frmula precisamos saber o nmero de clientes, quanto tempo a visita vai levar em
cada cliente ou a mdia e qual ser a frequncia dessas visitas, bem como a disponibilidade
de tempo que o vendedor tem para trabalhar. Assim, caso a empresa em questo tenha uma
carteira com 400 nomes, cuja visitao mensal demandasse uma mdia de trs visitas e o
tempo de cada visita fosse estipulado em uma hora e meia, e considerando que o tempo
necessrio para o deslocamento e o tempo disponvel para o vendedor estar no campo fosse
de 120 horas mensais, teramos:
400 x 1,5 x 3
Nmero de vendedores =
120
Nmero de vendedores = 15
Outro mtodo utilizado o Mtodo de Semlow, que leva em considerao de vendas o giro
dos vendedores, ou seja, o que os administradores chamam de turnover ou a mdia de sada e
entrada de vendedores na equipe, quanto mais baixo for esse nmero mais estvel a equipe.
O mtodo considera tambm o volume de vendas desejado para cada vendedor.

Mtodo do potencial de vendas ou mtodo de Semlow
Previso de Giro de Previso

+ x
Nmero de vendas vendedores de vendas
=
vendedores Volume desejado
Neste caso, uma empresa com giro dos vendedores de 25% ao ano, a partir do potencial de
mercado, determinar que sua previso de vendas mensal de $ 800.000 e que cada vendedor
dever vender em mdia $140.000, temos:
800.000 + ( 0,25 x 800.00 )

Nmero de vendedores =
140.000
Nmero de vendedores = 7,1
Indica-se, neste caso, a contratao de oito vendedores, mantendo-se assim uma reserva
para o aumento das vendas.
Um terceiro mtodo aplicado utilizado o mtodo de carga de visitao, tambm conhecido

como mtodo Talley, em que a base para o dimensionamento do nmero de vendedores feito
por profissionais que tenham experincia no mercado como o gerente de vendas ou se for o
caso o gerente de marketing. Esse um mtodo que considera percepes mais subjetivas
do que as demais.
Dicas para gerenciar equipes de vendas.

<http://www.acij.com.br/uploads/banco_conhecimento/9d9188e64ba9c48dae93ea334f9ad854.pdf>.

Mtodo de carga de visitao
Inicialmente, deve-se agrupar os clientes por potencial de compra, que pode ser mensal,
trimestral ou anual, ou pela mdia de compra dos ltimos meses. Considerando o potencial
de compra, definido o nmero de visitas que cada uma das categorias de clientes deveria
receber. De posse dessa informao, deve-se multiplicar o nmero de clientes agrupados por
classes pelo nmero de visitas desejado.
Portanto, se uma empresa, aps anlise do potencial dos seus clientes, concluiu que na classe
A existem 50 clientes, na classe B 90 clientes e na classe C 440 clientes, e que os clientes da
classe A devem ser visitados duas vezes por semana; os da classe B, uma vez por semana e
os da classe C, quinzenalmente; e que pelo nvel de atendimento ao cliente seriam necessrias
duas horas em cada visita, levando o vendedor a fazer no mximo 15 visitas por semana, ter-
-se-ia:
Nmero de vendedores 50 Clientes x 2 visitas semanais

=
na classe A 15 visitas por vendedor
Nmero de vendedores na classe A = 6,66 ou 7 vendedores
Nmero de vendedores 90 Clientes x 1 visita semanal

=
na classe B 15 visitas por vendedor
Nmero de vendedores na classe B = 6 vendedores
Nmero de vendedores 440 Clientes x 0,5 visitas semanais

=
na classe C 15 visitas por vendedor
Nmero de vendedores na classe C = 14,65 ou 15 vendedores

Percebe-se aps os clculos que seriam necessrios 28 vendedores distribudos em diferentes
classes de clientes, provavelmente, considerando o perfil diferente dos clientes, para que o
atendimento fosse feito com maior eficincia.
Para Gobe (2007), possvel fazer uma mescla de mtodos de definio do nmero de
vendedores dependendo das caractersticas da empresa e dos produtos que ela comercializa.
Existem empresas que atuam em segmentos diferentes e que chegam a ter 20.000 produtos
no seu portflio de vendas.
FORMAS DE ESTRUTURAO DE EQUIPES DE VENDAS
Cada empresa tem uma estrutura e estratgia especfica, por isso, a estrutura de vendas deve
atender adequadamente essas particularidades. Essas particularidades podem ser a forma de
venda, se vai ser venda a pronta-entrega ou vai utilizar pr-pedido, qual o tamanho do mix de
produtos ou ainda como o produto ser entregue aos clientes, enfim, essas informaes dizem
respeito estrutura escolhida para a fora de vendas.
Para que toda essa estrutura funcione necessrio a definio de cargos, neste sentido, Stanton
e Spiro (2000) afirmam que os cargos de vendas incluem grande variedade de atividades e
responsabilidades sendo em sua maioria diferentes e com diferenas nas atividades.
A seguir, apresentaremos alguns modelos:
Estrutura de vendas 1
Dono da Empresa
Vendedor
Assistente de Vendas

Essa estrutura se aplica em pequenas empresas em que o dono gerencia vrios processos,
entre ele e a equipe de vendas. Se caracteriza por agilidade, pois ainda as hierarquias so
poucas.
Dono da Empresa
Supervisor de Vendas
Vendedor
Na Estrutura 2, o dono da empresa j definiu um posto de direo, no caso a superviso que,

geralmente, um vendedor de destaque que conhece todos as diretrizes da empresa, assim
como os produtos e servios prestados. Tambm considerada uma estrutura gil e com bom
controle, pois mantm um assistente de vendas que tem, entre outras, esta funo.
Dono da Empresa
Gerente de Vendas
Supervisor de V endas Supervisor de Vendas Supervisor de Vendas
Vendedores Vendedores Vendedores

Nas estruturas 3 e 4 j aparecem as figuras dos gerentes e diretores que so funes
estratgicas no grupo. No caso da estrutura 4 o diretor tem a funo estratgica, enquanto
o gerente se preocupa com as funo tticas de vendas, ou seja, como atingir os objetivos
propostos. Os supervisores e vendedores so os responsveis pela execuo e gerao de
informaes sobre a atuao da empresa no mercado.
Dono da empresa
Diretor de Marketing
Gerente de Vendas
Supervisores de Vendas externas Atendimento ao cliente Supervisores de Vendas internas
Vendedores externos Assitncia tcnica Vendedores internos
Perceba que medida que a empresa aumenta ou tem tamanho maior o nmero de cargos
e a complexidade do sistema de vendas aumenta tambm. Isso natural medida que todo
o processo maior, seja de lanamento de pedidos, de entregas ou de anlise de crditos a
clientes. Enfim, uma empresa que se preocupa com sua imagem no mercado necessita de
uma equipe bem estruturada e com condies de atender profissionalmente seus clientes.
OPES DE ORGANIZAO NA ADMINISTRAO DE VENDAS
importante, depois de definidos os cargos apresentados nas estruturas anteriores, que

seja descrito o papel de cada um dos integrantes dessa estrutura. Isso permite uma melhor
determinao do perfil do vendedor, ou das demais funes da equipe de vendas.

Para a organizao das vendas as informaes pertinentes ao produto, tipo de cliente e rea
de atuao permite elaborar a forma de a empresa atuar no mercado ou se organizar para
atender as necessidades dos seus clientes. No esquecendo, no entanto, que a organizao
da fora de vendas tem como funo bsica otimizar os custos, como os de visita, e maximizar
o nvel de atendimento e de volume de vendas.
Para que o gerente desempenhe adequadamente suas atribuies, por que ele necessita ter mais
experincia e a melhor formao da sua equipe?
Conforme j destacado, a definio da melhor forma de organizar o departamento de vendas

deve ser uma tarefa do gerente. Esse deve utilizar anlise criteriosa que levar em considerao
fatores externos e fatores internos, e a prpria cultura organizacional. Dentre as possibilidades
de organizao apontadas por Gobe (2007) destaca-se:
Organizao da fora de vendas por produto: esse tipo de organizao permite que os
vendedores se especializem no seu atendimento, tendo muito mais segurana nas suas
abordagens. A desvantagem que pode haver duplicao de esforos, podendo a mesma
empresa abordar um cliente mais de uma vez. Esta estrutura pode ser adequada a empresas
que tm um mix de produtos bem diferenciado.
Organizao da fora de vendas por cliente: o objetivo principal dessa forma de organizao
a de a empresa possuir linguagem, comportamento e postura adequada ao padro de cada
mercado atendido pela empresa. Esta diviso geralmente feita considerando os setores,
mas tambm pode considerar o tamanho dos clientes. Quanto vantagem desse tipo de

organizao que o vendedor passa ter melhor conhecimento de quais so as necessidades
de seus clientes, podendo dar um atendimento personalizado prestando um melhor servio.
Organizao da fora de vendas por regio: no sistema de representao comercial talvez

esse seja o sistema mais comum, em que cada vendedor deve atender todos os clientes,
mesmo que de diferentes setores, em relao a todos os produtos da empresa que trabalha
ou que representa. A base para essa diviso so os territrios, que podem ser regies,
estados ou cidades, tendo sempre o critrio de conhecer o potencial dessas regies para que
o dimensionamento seja adequado. A desvantagem desse sistema que no tira proveito da
especializao no atendimento, considerando que so atendidos todos os tipos de clientes na
regio pr-definida.
Organizao combinada da fora de vendas: algumas organizaes, por questes relacionadas

ao porte ou a questes financeiras, no tm condies de atuar no mercado utilizando somente
uma forma de organizao da fora de vendas e optam por uma forma mista de trabalho.
Desta forma, organizam de forma combinada entre produto, regio e clientes. Essa pode ser
uma estratgia interessante at que a empresa entenda o mercado ou que seus produtos se
estabeleam naquele mercado, ou ao contrrio, em multinacionais nas quais o portflio de
produtos muito grande, opta-se pela combinao de divises da fora de vendas.
Com a definio de como a equipe de vendas ir se organizar hora de olhar para o territrio
em que esto as rotas e os clientes. A seguir, apresentaremos as formas mais comuns de
organizao (roteamento na linguagem do meio comercial) desses territrios.
A DEFINIO DE TERRITRIOS E ROTAS DE VENDAS
Depois de definir dados como o nmero de vendedores, a estrutura de vendas e sua forma de
organizao importante para o departamento de vendas saber claramente qual o limite
geogrfico de atuao da empresa, assim como os limites de cada vendedor dentro desse

territrio, o que chamado de rota de vendas.
Como vimos inicialmente, necessrio o conhecimento do territrio em que se pretende

atuar e a caracterstica dos clientes, pelo menos dos principais clientes em relao a seu
potencial de vendas. Situaes como um territrio muito grande e com clientes pulverizados,
caractersticas do norte do Brasil, podem levar o vendedor a gastar muito tempo e dinheiro
com deslocamento, por exemplo.
Vrios so os cuidados que devem ser tomados na hora de determinar a rea de atuao de
cada vendedor, pois deve haver um equilbrio com relao carga de trabalho e ao volume de
vendas, visto que uma das formas de remunerao dos vendedores por meio de comisso
por volume de vendas. Assim, a delimitao de um territrio comumente apresentada de
cinco maneiras diferentes, havendo sempre vantagens e desvantagens em cada uma delas.
Todas as possibilidades apresentadas a seguir levam em considerao a localidade onde o
vendedor est sediado.
Territrios em forma de retngulo: uma forma fcil de delimitao, no entanto

apresenta uma srie de desvantagens como a impreciso quanto ao nmero de cliente
em cada rea.

Territrio em forma de hexgono ou crculo: esta forma de territrio em hexgono ou
crculo so recomendados todas as vezes em que o vendedor necessita retornar a sua
base que fica obrigatoriamente no centro do hexgono, isso permite um deslocamento
mais gil entre um cliente e outro. A desvantagem da forma circular quanto aos espaos
entre os crculos, o que no ocorre na forma hexagonal.
Territrios em forma de cunha: possibilita formar cunhas com diferentes graus de

abertura, abrangendo assim uma rea maior ou menor, conforme a necessidade e a
localizao dos clientes. A desvantagem o custo do atendimento dos clientes mais
distantes.

Territrio em forma de trevo: no centro localiza-se a sede da empresa e o vendedor vai
atendendo semanalmente ou por ms clientes de cada folha do trevo, facilitando o controle
das visitas e o atendimento equilibrado dos clientes. A desvantagem que, assim como nos
territrios em hexgono ou em crculo, tambm existem lacunas que deve ser preenchidas.
Em qualquer uma das situaes acima apresentadas o vendedor deve desenvolver um plano
de visitar com o objetivo de atingir maior penetrao possvel no vrios segmentos existentes
nessa rota ou territrio (padaria, mercado, mecnica, distribuidor entre outros) (COBRA, 1994).
Esse plano pode ser prprio, ou melhor, deve-se preparar um plano pessoal de marketing que
contemple as diretrizes do plano de marketing da empresa mais o que necessrio para
atender as particularidades do territrio em questo.
CONSIDERAES FINAIS
Esta unidade trouxe um importante contedo para a definio da estratgia da empresa,

alis, para o sucesso da empresa: a necessidade de entender o consumidor. Em geral, as
empresas fazem isso empiricamente, ou pelo filling dos seus proprietrios. Poucas investem
em pesquisa para conhec-los profundamente.
Em um mercado em que o consumidor est cada vez mais exigente e a concorrncia cada
vez mais acirrada, entender o que pensa e o que espera seu consumidor pode auxiliar em

conquistar nichos de mercados com rentabilidade que permitam o crescimento da empresa.
Pela tica da estrutura da equipe importante construir os passos de vendas a partir do perfil
dos clientes atendidos. Imagine uma ao orquestrada, em que a partir do conhecimento do
cliente ou consumidor a empresa direciona seu mix de produtos e a orientao da equipe de
vendas para superar as expectativas desses clientes.
Porm, no se pode esquecer da economicidade da organizao da equipe, ou seja, que

estrutura e nmero de vendedores vai ser adotado com objetivo de otimizar os custos.
Todas essas so questes importantes para a administrao de vendas que vai ter consequncia
direta no desempenho da empresa como um todo.
1. Que resultados so esperados em um bom dimensionamento da equipe de vendedores?
2. Quais as vantagens na definio clara das funes em uma equipe de vendas para quem
est chegando nesta equipe?
3. Qual seria a melhor alternativa de rota de vendas para uma empresa de varejo no ramo
alimentcio? Por qu?

UNIDADE IV
MTODOS PARA PREVISO DAS VENDAS

Apresentar as etapas e os mtodos de vendas comumente utilizados.
Relacionar a previso ao oramento de vendas.
Entender a relao do planejamento de vendas com os demais objetivos da empresa.
Plano de Estudo
Organizao da Fora de vendas
As etapas de vendas e os mtodos de previso
Sistema de previso de vendas
Oramento e a tomada de deciso em vendas
A previso e o planejamento na administrao de vendas

INTRODuO
Aps o estudo das necessidades do consumidor e de como dimensionar a equipe comercial

para atender essas necessidades, nesta unidade apresentaremos as etapas e os mtodos
mais utilizados para a previso de vendas. A previso adequada de vendas indispensvel
para o acompanhamento e estmulo da equipe comercial, pois a previso de vendas permite
manter um ambiente de motivao medida que os nmeros apresentados sejam possveis
de serem alcanados.
Os controles que os profi ssionais aprendem no desempenho em vendas podem melhorar sua organi-
zao pessoal e familiar?
Outro contedo que estudaremos nesta unidade diz respeito a importncia do oramento de
vendas. A definio do oramento financeiro, dos gastos com a equipe comercial permite uma
maior tranquilidade no cotidiano do setor medida que o gestor sabe onde pode investir para
atingir seus objetivos. A definio de oramentos so mais comuns em organizaes em que
a tomada de deciso tem caractersticas de descentralizao.
Outro ponto apresentado nesta unidade diz respeito contribuio que a previso traz ao
planejamento de vendas, alis, a partir da previso de vendas que tudo se constri. Por isso,
nas unidades anteriores enfatizamos a importncia do dimensionamento da fora de vendas
de acordo com critrios internos e foras do macroambiente.
O sucesso da previso e oramentos em vendas est diretamente relacionado capacidade

do administrador de vendas, bem como de sua formao, conhecimento da empresa e
principalmente a facilidade que tem em interagir com os demais setores da empresa, permitindo
acumular maior nmero possvel de informaes que vo trazer preciso no planejamento
geral do departamento de vendas.
Um bom aprendizado a todos nesta unidade.
AS ETAPAS DE VENDAS E OS MTODOS DE VENDAS
Antigamente, para estabelecer os nmeros de vendas, eram utilizados os nmeros realizados

nos perodos anteriores e em alguns casos, nos quais a demanda era maior que a oferta,
questionavam-se os clientes sobre sua inteno de compra para o futuro. Posteriormente,
passou-se para o que Gobe (2007) chama de fase emprica, em que foram utilizados dados
estatsticos, como ajustamentos lineares, parablicos e equaes de mltiplas variveis
construdas a partir do histrico de vendas.
Empresas brasileiras passaram a basear-se em dados de pases mais desenvolvidos para

determinar as demandas do futuro. No entanto, isso foi um erro, pois os aspectos culturais e
as taxas de crescimento, que dependendo de alguns pases, bem menor e mais estvel do
que a brasileira.
Em perodos de crise como o que aconteceu na quebra da bolsa americana em 1929 os

mtodos de correlao, muito utilizados, no puderam prever tamanha catstrofe econmica.
As empresas que utilizam qualquer outro sistema de previso, neste caso, tm dificuldades
em prever os volumes de vendas, ainda mais em economias que se globalizam cada vez mais.
Abaixo apresentado um breve exemplo de correlao:
Aumento de automveis Aumento da demanda

fabricados e vendidos de combustvel
Diminuio das horas de Aumento da quantidade de

trabalho (maior tempo agasalhos esportivos
de lazer)

As mudanas que ocorrem no mundo, tanto aquelas associadas aos aspectos polticos,
econmicos, tecnolgicos e sociais tm feito os processos clssicos de previso de vendas
tornarem obsoletos. O grande salto qualitativo das organizaes est em compreender a parte
do processo relacionada construo de suas previses de vendas. Portanto, cada vez
mais necessrio a utilizao de ferramentas que devero ser associadas percepo dos
operacionalizadores do processo, associado ao pensamento estratgico do negcio.
Conceitualmente, a previso de vendas a projeo numrica das expectativas da organizao
retratada num determinado momento pelas opinies e anlises de seus profissionais e do que
poder ocorrer no futuro dentro do mercado-alvo de atuao (GOBE, 2007, p. 111).
Essa previso no definitiva, os responsveis pela elaborao dessas previses consideram

margens de segurana e rotas de ajustes com objetivo de maior flexibilidade.
Para Penteado-Filho (1988), algumas etapas devem ser seguidas para a elaborao da
previso de vendas, isso poder melhorar os nveis de acerto e diminuir a necessidade de
reviso dessas metas, so elas:
Determinar os objetivos para os quais sero usadas as previses.
Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogneos.

Determinar, com maior exatido possvel, quais os fatores que influenciam as vendas de
cada um dos produtos, ou grupo de produtos e procurar estabelecer a importncia relativa
de cada um deles.
Escolher um mtodo de previso de vendas mais adequado a cada caso.
Reunir todas as informaes disponveis.
Analisar as informaes.
Verificar os resultados da anlise e compar-los entre si com outros fatores que no

podem ser acumulados numericamente.
Converter as dedues e as premissas em previses especficas para o mercado em

geral e para regies particulares.
Analisar o desemprenho das vendas e rever periodicamente as previses.
Como j apresentado anteriormente, na anlise do ambiente, que inclui a previso de vendas,

no basta apenas considerar as intenes da empresa quanto ao desempenho de suas
vendas. Isso deve vir acompanhado de uma anlise macroambiental que considere projees

de PIB, Renda mdia, Inflao e principalmente as previses de crescimento ou no para
o setor em que a empresa atua. Isso tem grande importncia, pois os setores de um pas
crescem em ritmos diferentes e um PIB negativo pode no influenciar no crescimento de um
setor especfico.
Carvalho (1989) afirma que planejar os objetivos de vendas, de promoo e de demonstrao

constitui a funo inicial do gerente comercial da companhia, sendo sua avaliao de
desempenho caracterizada pela consecuo dessas metas e nveis de unidade de vendas
definidos pela empresa.
Existem vrios mtodos de previso de vendas, mais antigos ou mais modernos. Alguns
suportados por estudos cientficos apurados, outros mtodos poucos conceituados
cientificamente, mas que so usados em funo da disponibilidade de recursos em dado
momento por algumas empresas. Esses mtodos so descritos como mtodo no cientficos
e mtodos cientficos.
Os mtodos no cientficos so habitualmente utilizados como trabalhos preliminares na fixao

dos nmeros finais da previso, considera-se nesse mtodo o feeling. um mtodo bastante
utilizado nos levantamentos preliminares da anlise ambiental, servindo como um rascunho,
um direcionamento a pesquisas mais profundas. No entanto, este processo toma como base
variveis estatsticas que continuaro repetindo a mesma situao no interpretando mais
precisamente a realidade do mercado.
No existe melhor ou pior mtodo de previso de vendas, importante que o metdo escolhido possa
apresentar os nmeros mais confi veis possveis.

J os mtodos cientficos utilizam sistemas de clculos que combinados com tcnicas diversas
e uso da matemtica possam resultar em nmeros confiveis para a administrao de vendas.
A seguir, apresentaremos algumas das tcnicas mais utilizadas para elaborao de vendas.
Existem vrios mtodos de previso de vendas, mais antigos ou mais modernos. Entre os
mtodos matemticos, um que tem sido bastante utilizado a mdia mvel, que utiliza dos
dados do passado recente para realizar projees para o futuro. Vamos a um Exemplo:
36 + 39 + 38 + 42 = 39
4
Neste caso, a mdia dos ltimos meses de 39 unidades. Agora imagine que a partir de janeiro
um vendedor vendeu em meses subsequentes respectivamente 36, 39, 38, 42 e 40 unidades.
Para calcularmos a mdia mensal mvel simplesmente somamos as vendas e dividimos pelo
nmero de meses, assim:
36 + 39 + 38 + 42 +40 = 39
5
Considerando que esse vendedor no prximo ms tenha vendido 46 unidades, para calcular a
mdia mvel dos ltimos cinco meses basta exclurem os dados de janeiro 36 e incluir o dado
de junho 46, resultando em uma mdia mvel de 41 unidades, conforme abaixo:
39 + 38 + 42 +40+46 = 41
5
Outro mtodo de clculo utilizado o da mdia ponderada que possibilita agregar peso a cada
venda executada. Desta forma, o primeiro passo nesse mtodo definir, com base em dados
anteriores, o quanto um perodo mais importante que outro. Considera-se nesse mtodo
a sazonalidade em vendas que caracteriza vrios produtos como, por exemplo, o protetor
solar. Adotando os mesmos clculos anteriores agora com pesos de importncia nas vendas,
teremos:

(39x5) + (38x4) + (42x3) +(40x2)+(46x1) = 39,93
5+4+3+2+1
Percebe-se que na mdia ponderada o valor pode diminuir sensivelmente pelo peso que o
ms de junho tem entre os meses do ano. Este mtodo determina com maior preciso os
resultados de uma previso de vendas, por considerar o peso que cada ms tem na venda
final do perodo.
Outros mtodos tambm so utilizados como o caso da regresso linear em que definida
uma funo de demanda composta pelo consumo constante mais um consumo varivel que
pode estar relacionado renda.
Artigo que prope um sistema de previso de vendas.

Disponvel em: <http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP1999_A0687.PDF>.
Este mtodo exige a utilizao de programas especializados que consideram o histrico

comercial. Alm disso, existe o mtodo da simulao em que a organizao realiza suas
projees com base em uma srie histrica em que geralmente esto contidos vrios dados
de domnio pblico que so utilizados. No entanto, esse mtodo tambm utiliza uma viso
imvel, problemtica de se adotar em um mercado dinmico, esse mtodo assemelha-se ao
de criao de cenrios.
importante destacar que o conhecimento prtico ou Know How dos integrantes da equipe
(gerentes supervisores, vendedores entre outros) deve ser levado em conta, principalmente
para informaes subjetivas que nem sempre as pesquisas podem captar como a simpatia

do cliente pelo rtulo ou a preferncia pela logomarca da empresa, enfim, informao que
decidem as opes de compras desses clientes.
O ORAMENTO E A TOMADA DE DECISO EM VENDAS
Aps definir a previso do volume de vendas o gerente de vendas ou o supervisor de vendas

tem condies de iniciar o oramento de vendas. Para isso, necessrio um bom entendimento
do que envolve o setor de vendas. Se indica a utilizao de uma planilha eletrnica que permite
o clculo preciso dos vrios itens que compe um oramento de vendas. preciso, ento,
conhecer os custos que esto relacionados operao de vendas. A partir disso j se tem
condies de descobrir qual o faturamento (volume X preo de venda) e diminuindo-se os
custos, tem-se a prvia do lucro bruto.
Claro que os lucros sero altos, pois aqui estamos somente falando de oramento de vendas,
o oramento global da empresa dever ser feito pelo setor administrativo da empresa em que
sero includos todos os itens que compem o oramento da empresa.
Que difi culdades um profi ssional de vendas tem em entender sobre planejamento sem ter estudado
sobre o assunto, ou a prtica ensina sobre planejamento?
O oramento de vendas por si s no tem muito valor, pois deve ser uma ferramenta de
acompanhamento pela equipe no que se refere comparao do orado com a realizao.
Deve ser um instrumento norteador das atividades da equipe de vendas, em que com reunies
mensais possvel avaliar o desempenho dessa equipe. Quanto mais detalhado o oramento

melhor, pois fica possvel premiar ou responsabilizar cada um pelo desempenho pessoal. Um
oramento guardado na gaveta no tem utilidade alguma.
Abaixo apresentamos um modelo bsico de oramento de vendas. Em empresa que ainda no

aplica o oramento de vendas indica-se iniciar a utilizao com modelos mais simples e depois
ir aprimorando medida que a ferramenta entendida pelos administradores das vendas e
pela equipe.
Proposta Aumento de Aumento de

Inicial Preos em Volume em
EXEMPLO
10% 10%
Quantidade 10.000 10.000 11.000
Preo de venda unitrio 1.00 1.10 1.00
Receita da venda 10.000,00 11.000,00 11.000,00
Custos (7.000,00) (7.000,00) (7.400,00)
Fixos (3.000,00) (3.000,00) (3.000,00)
Variveis (4.000,00) (4.000,00) (4.400,00)
Lucro antes do imposto 3.000,00 4.000,00 3.600,00
Fonte: Elaborado pelo autor
A PREVISO E O PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO DE VENDAS
Assim como o oramento, o planejamento de vendas serve para nortear as atividades da fora
de vendas, porm esse sofre dos mesmos problemas do oramento em que as organizaes,
no geral, no conseguem efetivamente planejar suas vendas, muitas vezes devido cultura
organizacional, ao no profissionalismo de sua equipe ou ao ritmo intenso e desorganizado
de crescimento.

A complexidade desse plano estar diretamente relacionada ao tamanho da organizao,
setores de atuao, territrio, tamanho da equipe de vendas entre outros. Em qualquer situao
o planejamento deve seguir cinco etapas:
1. Avaliao das oportunidades de mercado: devem estar enquadradas dentro da viso e

misso do mercado.
2. Estimativa de potencial de mercado: a capacidade de um mercado de determinada rea

geogrfica ou setor da economia de absorver uma quantidade de vendas ou de um
produto especfico.
3. Previso de vendas: considerando o potencial de vendas, elabora-se a projeo do que

este mercado tem de potencial de compra.
4. Segmentao de mercado: as definies dessas subdivises de mercado permitem gerar

subsdios para a organizao dos territrios, zonas ou rotas de vendas, melhorando o
desempenho da equipe na nova regio.
5. Distribuio e logstica: aqui se avalia qual a melhor forma e caminho para o escoamento
dos produtos, como eles vo chegar aos clientes com qualidade em menor tempo. Ser
utilizada pronta-entrega, pr-venda, centros de distribuio, transportadoras, enfim nesse
momento planeja-se o que mais eficaz para o bom atendimento ao cliente.
Carvalho (1989) divide o planejamento dessas etapas em:
Etapa 01 Fixao dos objetivos de Vendas.
Etapa 02 Definio das estratgias de Vendas.
Etapa 03 Alocao de recursos financeiros.
Etapa 04 Estabelecimentos de controles de vendas.

Pela natureza das equipes de vendas e sua tendncia em valorizar mais o relacionamento do
que o controle, a previso, oramento e planejamento de vendas talvez sejam as atividades
mais rejeitadas ou difceis para a equipe. Por isso, necessrio um verdadeiro lder para
conduzir este processo, um gerente que acumule essas competncias de motivao e de
cobrana. Apesar de inicialmente existir resistncia aos controles, depois que esses controles
servem como base para o acrscimo na remunerao a tendncia de aceitao e de
contribuio da equipe para o bom funcionamento.
Abaixo segue um modelo de previso de vendas por cliente e produto:
Produto Cliente Realizado Previsto %

Microsistem Carmax 34 45 32%
Microsistem Helior 45 65 44%
Microsistem Bergas 65 56 -14%
Microsistem Estoum 7 5 -29%
Microsistem Menfhis 45 65 44%
Microsistem Degobss 45 6 -87%
Microsistem Instent 7 8 14%
Microsistem Picollo 79 9 -89%
Microsistem Ratidic 5 8 60%
Microsistem Regionsd 234 98 -58%
Microsistem Savenist 32 78 144%
Microsistem Eights 2 9 350%
Microsistem Wisntonm 32 76 138%
Adaptador Aleikid 2 4 100%
Adaptador Bitominer 23 45 96%
Adaptador Wasdet 2 7 250%
Adaptador Linois 32 54 69%
Adaptador Berninder 32 9 -72%
Adaptador Vilmor 33 65 97%
Processador Atlantic 4 4 0%

Processador Carlistofer 557 324 -42%
Processador Boumaid 78 32 -59%
Processador Dadidini 9 8 -11%
Processador Lionselver 8 23 188%
TOTAL 1412 1103 -22%
Fonte: elaborao do autor
CONSIDERAES FINAIS
Um dos grandes papis dos administradores de vendas o de organizar informaes referentes

ao setor de vendas. Para isso, necessrio o cumprimento de etapas que vo garantir a
confiabilidade das informaes.
Esta confiabilidade dos nmeros podem ter reflexo maior que a subestimao ou superestimao
dos custos, isso pode refletir diretamente na motivao da equipe, uma vez que se definem
metas inalcanveis e, consequentemente, premiaes impossveis de serem conquistadas.
No entanto, nem sempre esses nmeros so fceis de serem conseguidos, muitas vezes o
administrador necessita de correlaes para entender determinado mercado. Em vendas, tudo
deve ser considerado, seja na definio do volume de produtos que deve ser vendido, ou
nos custos e receitas decorrentes dessa venda. Por isso, importante considerar variveis
externas e internas, a viso dos gestores de vendas, os concorrentes, os fornecedores e todos

que possam trazer informaes confiveis a este processo.
De posse dessas informaes que se adotam os mtodos mais adequados na definio

do nmero de meta. Seja a mdia mvel ou ponderada o importante que a meta atenda as
partes envolvidas, neste caso, a empresa e o profissional de vendas.
Todos esses nmeros seja de vendas ou financeiros geram um histrico que tem grande
importncia no planejamento de vendas. Esse planejamento, que parte do planejamento
global da empresa, que dar o direcionamento para as atividades do departamento de
vendas.
Como vendas responde pela principal entrada de recursos da empresa, indispensvel que o
gestor tenha uma boa comunicao com sua equipe e com as demais equipes na empresa, ou
seja, tenha um papel de interlocuo com objetivo de um adequado planejamento empresarial.
Conforme destacados nas outras unidades, importante responder a atividade de autoestudo,

bem como consultar as dicas de leituras disponibilizadas. Bom estudo a todos!
1. O que so correlaes de vendas, elas podem ser indicativos confiveis para a previso
de vendas?
2. Quais so as etapas para elaborao da previso de vendas?
3. Elabore a mdia mvel de vendas para a sequncia de vendas 36, 30, 20, 25, 14.
4. Elabore a mdia ponderada de vendas para a sequncia de vendas 36x5, 30x4, 20x3,
25x2, 14x1.
5. Qual a diferena entre oramento de vendas e planejamento de vendas?

UNIDADE V
ACOMPANHAMENTO E REMUNERAO NA
Destacar a importncia da comunicao em vendas.
Apresentar os relatrios comerciais e os indicadores de vendas resultantes de suas

informaes.
Analisar as tecnologias adotadas na administrao de vendas.
Discorrer sobre as formas mais utilizadas de remunerao da fora de vendas.
Apresentar as alternativas de remunerao da fora de vendas.
Discorrer sobre as tendncias do processo de vendas.
Plano de Estudo
Processo de comunicao em vendas
Os relatrios comerciais e seus indicadores de vendas
A Tecnologia na administrao de vendas
Remunerao em vendas
As avaliaes da equipe de vendas
Tendncias no processo de vendas

INTRODUO
Assim como nos processos administrativos, os controles na administrao de vendas so uma

necessidade para o acompanhamento das equipes. Para as empresas mais organizadas isso
j uma realidade a muito tempo, j para empresas de pequeno porte, em que os custos so
mais impeditivos em relao a alguns tipos de investimentos, no muito comum a utilizao
de controles mais elaborados.
O fato que os acessos que as empresas tm hoje aos computadores e sistemas de informao
esto tambm democratizando os controles em vendas. O objetivo desta unidade justamente
esse, apresentar o que existe de controles em vendas e entender como a informtica tem
aperfeioado esses sistemas e melhorado o desempenho das equipes de vendas.
Porm, antes de iniciar o estudo dos controles em vendas, importante destacar o processo
de comunicao em vendas, pois a partir dessa comunicao que se tem uma negociao
eficiente. Cabe destacar tambm que a comunicao est diretamente relacionada com os
controles em vendas.
Outro importante ponto que abordaremos ser a remunerao da equipe de vendas, pois o
sistema de remunerao deve ser claro e sincronizado com os controles. Um sistema eficaz
de remunerao mantm a equipe com um sentimento positivo de valorizao pela empresa e
tende a aumentar a produtividade dos vendedores.
Para encerrar o contedo, apresentaremos algumas consideraes acerca das tendncias de

vendas e as influncias do ambiente, como o caso da globalizao, exportao, competio
entre outros.
Desejamos a todos uma boa leitura.

COMUNICAO EM VENDAS
Em suma, vender comunicar com eficcia, apresentar adequadamente um produto ou

servio a um cliente ou consumidor destacando suas vantagens e benefcios. Em grandes
negociaes a exigncia de conhecimento tcnico e de um perfil moderado importante para
o sucesso, pois a existe, como em todas as negociaes, interesses particulares em que um
no conhece o verdadeiro interesse do outro por isso a necessidade de comunicao clara e
objetiva.
Geralmente, dizemos que uma pessoa falante um bom comunicador, no bem assim.
Apesar de ter um dos pr-requisitos a um bom comunicador negociador que o gostar de falar,
um bom negociador tem que preencher outros requisitos importantes:
Preocupar-se com a comunicao pessoal: o corpo fala e isso gera informaes ao

interlocutor, por isso o primeiro passo na comunicao de um profissional de vendas
de acreditar em si mesmo, chegar derrotado em uma negociao perca de tempo.
Clientes difceis sempre vo existir e esses clientes difceis geralmente tm grande
representatividade nas vendas da empresa. Basta ento passar segurana e atender as
reclamaes do cliente. Complicado o cliente que no reclama e por isso no compra.
Ouvir a outra parte: conforme j destacado, associamos uma pessoa falante a um bom
negociador, mais irnico que possa parecer quase justamente ao contrrio. Podemos
dizer que uma pessoa que sabe ouvir tem tanta possibilidade de ser um bom negociador
do que os muito falantes. Quando voc est ouvindo com qualidade est levantando
informaes que vo desvendar as reais necessidades do outro e com isso sugerir a
melhor soluo. Alm disso, importante um bom grau de empatia, isso evita que a
negociao fique muito racional o que muitas vezes trava o processo de comunicao.
Usar adequadamente a voz: assim como os gestos a voz completa a mensagem que se
est transmitindo. A voz pode mostrar emoes indesejadas no momento da negociao

e colocar o profissional de vendas em situao contrria ao que se deseja. Sem falar
que a voz tem o importante papel de tornar claro e objetivo as ideias que se pretende
transmitir. Por isso importante cuidar da dico, falar devagar demais ou rpido demais
isso confunde e irrita a pessoa com quem est se comunicado.
Cuidar da aparncia: no ditado popular diz-se que a primeira impresso a que fica.
Talvez essa regra no seja to rgida assim, mas um bom indicativo da preocupao
que se deve ter com o asseio pessoal. Justamente por que essa aparncia tambm um
importante componente de comunicao.
Aplicar as tcnicas de comunicao: assim como outros conhecimentos, comunicao

necessita de prtica para ser assimilada. Existem inmeros tipos de comunicao, porm
sua eficcia conquistada com a prtica, isso auxilia no desenvolvimento de argumentos-
-chave em negociaes futuras. Esse domnio da tcnica de comunicao traz um com-
ponente importantssimo para o profissional de vendas que a confiana.
A boa comunicao um dos componentes para o sucesso do profissional de vendas.

Essa comunicao tem que vir associada de um bom produto ou servio enfim, de uma boa
empresa. Na dvida da escolha da melhor tcnica de vendas o ideal sempre optar pela que
tenha como princpio a tica.
Alm da comunicao com os clientes necessrio uma boa comunicao interna, por isso, a
seguir abordaremos as ferramentas mais utilizadas e que facilitam essa comunicao interna.
OS RELATRIOS COMERCIAIS E SEUS INDICADORES DE VENDAS
Vender no se resume ao simples fato de oferecer um produto a algum que aceita o seu
preo, vender consiste em administrar uma srie de fatores e situaes que fazem parte da
complexidade desse processo. Alguns autores dizem que uma venda se encerra depois que
se recebe pelo que foi vendido, e no quando se tira o pedido para emisso da nota fiscal, por

isso a importncia da administrao dos processos de vendas.
Para controlar esses processos existem relatrios de vendas que servem para que a equipe
consiga acompanhar o desenvolvimento de suas atividades. Este nmero de atividades
intenso como de atividades pertinentes a vendas em si. Podem ser relatrios de trocas de
produtos, solicitaes de prazos extras, recebimentos de cheques devolvidos, enfim atividades
relacionadas s operaes da equipe. Alm disso, para quem elabora o planejamento de vendas
esses relatrios so algumas das fontes utilizadas para a alimentao dos acompanhamentos
dos desempenhos dos vendedores, por isso sua importncia.
Algumas instituies acreditam erroneamente que o preenchimento de relatrios de vendas

uma atividade desnecessria e que toma tempo dos vendedores. Isso um equvoco, pois
enquanto isso outras empresas utilizam relatrios e no trabalham no escuro, monitoram
o mercado e atuam de forma diferente neste mercado. Quando aparecem as dificuldades
a empresa no sabe o que est acontecendo em seu prprio mercado e acaba tomando
decises equivocadas que s fazem aumentar os custos operacionais.
Vrias so as alternativas de relatrios de vendas utilizadas pelas empresas. Informatizados

ou no os relatrios a seguir so muito utilizados, eles tm o principal objetivo de monitorar a
execuo do que foi planejado:

Ficha do cliente: fundamental para cadastro do cliente. o local em que esto todas
as informaes como seu endereo, dados de crdito, seu potencial de compras, suas
ltimas compras. Essas informaes so importantes para o planejamento da negociao,
por isso devem estar sempre atualizadas.

Formulrio de cadastro para a concesso de crdito: o papel principal do vendedor
negociar todo o seu portflio de produtos, no entanto, conforme j destacado, o vendedor
necessita saber as condies de crditos dos seus clientes. Alm disso, precisa conceder
crdito a quem tem condies de trabalhar com essa alternativa de mercado. No caso
do sistema informatizado podem-se utilizar consultas de empresas especializadas em
informaes de crditos. A seguir, exemplo de formulrio para concesso de crdito:
residncia
residncia

Agncia
Agncia
Referncias
Fonte: Cifracar (2012)

Mapa de vendas: esta uma excelente ferramenta para que o vendedor acompanhe sua
estratgia de vendas, pois este relatrio apresenta a evoluo imediata dos resultados de
suas vendas comparadas a sua cota de vendas. Esse acompanhamento pode ser tanto
financeiro como por unidades de vendas.
Fonte: Flag (2012)
Pedido: os pedidos so uma grande fonte de informao para vrios sistemas da

empresa, a comear pelo faturamento que utiliza este relatrio para gerar as notas ficais e
a todos os demais setores da empresa utilizam-se das informaes do faturamento para
acompanhamento do desempenho da empresa. Por isso, o cuidado no preenchimento
principalmente do cdigo do cliente e dos cdigos dos produtos.
Relatrio de visitas: serve para monitorar o desempenho dos vendedores nas empresas.
bastante utilizado no sistema de representao de vendas, em que o vendedor est

mais longe e isolado da sede da empresa.
Mapa de avaliao das visitas: esta uma poderosa ferramenta para direcionar as
aes da equipe comercial. Geralmente, inicia-se a elaborao desse mapa a partir da
capacitao dos vendedores em que so elaboradas as variveis que sero avaliadas em
visitas conjuntas com supervisores. a partir desse mapa, tambm, que so definidos os
tipos de treinamentos aplicados equipe.
Despesas da equipe comercial: este relatrio serve para o acompanhamento das

despesas da equipe comercial, assim como para alimentar, por meio do histrico realizado,
o sistema anteriormente apresentado de oramento de vendas, bem como o planejamento
de vendas. Geralmente, estes valores so proporcionais s vendas realizadas, salvo em
situaes especiais como o lanamento de novos produtos ou servios.
A partir dos relatrios apresentados pode-se extrair informaes que chamamos de indicadores
de vendas. Esses indicadores so uma boa forma de avaliar de maneira gil o desempenho
de uma equipe. No caso de uma equipe de vendas, esses indicadores tm um papel muito
importante, pois, geralmente, a remunerao das equipes de vendas tem um percentual que
varivel de acordo com algumas estratgias especficas da empresa em relao a um produto
ou famlia de produtos.
Desta forma, o acompanhamento dos resultados passa pela verificao dos indicadores de
vendas. A seguir, apresentaremos alguns dos indicadores mais utilizados em vendas.
Eficcia do vendedor
Pedidos obtidos
Eficcia do vendedor =
Visitas realizadas
Incrementos da carteira
Nmero de clientes antigos

Incrementos da carteira =
Nmero de clientes novos

Reduo da carteira
Nmero de clientes perdidos

Reduo da carteira =
Nmero total de clientes
Valor mdio do pedido
Valor mdio das vendas

Valor mdio do pedido =
Nmero de pedidos
Visitas por dia
Nmero de visitas por ms

Visitas por dia =
Nmero de dias trabalhados
Pedidos por dia
Nmero de pedidos por ms

Pedidos por dia =
Ateno ao cliente
Visitas realizadas
Ateno ao cliente =
Nmero total de clientes
Vendas dirias
Valor das vendas mensais

Vendas dirias =
Custo por dia
Custo mensal (remunerao +gastos)

Custo por dia =
Nmero de visitas por ms

Custo por pedido

Custo por pedido =
Nmero de pedidos por ms
Custo sobre vendas

Custo por pedido =
Valor das vendas mensais
Insatisfao do cliente
Nmero de reclamaes
Insatisfao do cliente =
Nmero de visitas
As cotas de vendas, como so conhecidas as metas dos vendedores, segundo Stanton e Spiro
(2000), devem apresentar as seguintes caractersticas:
Indicar os pontos fortes/fracos da estrutura de vendas.
Fornecer metas/incentivos fora de vendas.
Controlar as atividades da fora de vendas.
Avaliar a produtividade da fora de vendas.
Melhorar a eficcia do plano de remunerao.
Controlar as despesas de vendas.
Avaliar os resultados dos concursos de vendas.
Como em qualquer indicador, em vendas o acompanhamento in loco das atividades e a

cobrana constante dos resultados que vai trazer mudanas em que necessrio. Por

isso, indica-se que os indicadores sejam apresentados, comparados mensalmente ou at
quinzenalmente. Outro ponto importante a apresentao do histrico desses indicadores,
isso motiva o vendedor medida que esse consegue visualizar sua evoluo no desempenho
da funo.
A TECNOLOGIA NA ADMINISTRAO DE VENDAS
Conforme j destacado no incio da unidade, as empresas, por imposio do mercado

globalizado, esto aperfeioando constantemente sua forma de atuao no mercado,
principalmente em vendas. Isso aparente quando percebemos o aumento da utilizao de
sistemas de informao e de equipamentos como laptops, palmtops, notebooks, transmisso
on-line dos pedidos via telefonia celular entre outros.
Futrell (2003) afirma que com essa informatizao surge a necessidade, por parte da equipe
de vendas, em aprender sobre computadores e seu uso. Para a pessoa que no pertence
rea de tecnologia, o computador pode causar algum desconforto, ou alguma dificuldade no
desempenho de atividades que at ento se tinha domnio completo.

Os jovens vendedores que sero contratados nos prximos anos tero mais facilidade com a tecnolo-
gia em vendas, ou a tecnologia sempre vai andar frente e a difi culdade sempre vai existir?
Essa informatizao em geral tem trazido vantagens a mdio e longo prazo para as empresas,
no entanto, na implantao de novos sistemas, problemas surgem e tm que ser superados.
Esses problemas podem ser na percepo da equipe em relao a novas tecnologias; o
maior envolvimento de outros setores que at ento no se relacionavam com vendas, como
a informtica; o tempo de aprendizagem do sistema, que pode influenciar de imediato no
resultados das vendas. Enfim, trata-se de uma mudana que pode mexer com a zona de
conforto de muitos e isso ocasionar resistncia mudana.
A seguir, Mattos (apud GOBE, 2007) destaca as vantagens e desvantagens da informatizao

de vendas.
INFORMATIZAO EM VENDAS
Vantagens Desvantagens
Aumento da capacidade de tratamento das Diluio de responsabilidade
informaes
Agilidade na obteno das informaes Deslocamento do poder para os que dominam
sobre os clientes a tecnologia
Maior confiabilidade nos dados Excesso de informaes (Poluio de
informaes)
Integrao de subsistemas de vendas Evaso das informaes de vendas
Maior delegao de poder aos vendedores Temor de desemprego
Maior controle Possibilidade de fraude e prejuzo
Economia e melhor aproveitamento do tempo Burocracia, desorganizao, ineficincia,
do vendedor inflexibilidade e rigidez
Incentivo e maior facilidade no planejamento
Oferecimento de novos servios aos clientes

Atualmente, os ingressantes em equipes de vendas j iniciam utilizando as novas tecnologias,
mas quando a informatizao chegou s antigas equipes, causou grande impacto aos
vendedores, supervisores e gerentes, pois trouxe uma filosofia e possibilidades bem diferentes
do que existia na poca.
Uma forma de amenizar esse impacto o mapeamento do processo de vendas, no qual devem
ser determinados e analisados os estgios relevantes do esforo de vendas e as interaes
entre vendas e os outros grupos da organizao, verificando todos os benefcios e custos
envolvidos no processo. Alm disso, necessrio o levantamento dos custos de softwares e
hardwares para anlise da viabilidade de implantao do projeto.
Um dos custos que muitas vezes as empresas ignoram o custo com treinamento. Esse
custo na verdade pode ser considerado como um investimento medida que uma equipe sem
treinamento ou com treinamentos inadequados, tem uma atuao no mercado muito abaixo
do que se espera trazendo resultados negativos empresa. Outro ponto importante o que
Johnson (1992) destaca como a importncia de desfrutar das vitrias, as empresas em geral
no estimulam isso na sua equipe. Estimular a autorrecompensa pelo desempenho mantm o
nvel timo de motivao da equipe.
Desta forma, procuramos nesta unidade apresentar os controles importantes fora de

vendas, iniciando pela apresentao dos relatrios comerciais mais utilizados e os indicadores
que podem ser obtidos a partir das informaes desse relatrio. Podemos observar tambm a
importncia que a automao (informatizao) da equipe de vendas tem hoje para a empresa,
no entanto, como em todo investimento na empresa, a informatizao tambm deve ser
analisada e planejada antes para que o sucesso seja certo.

REMUNERAO EM VENDAS
A remunerao em vendas, assim como em outras funes, tem a particularidade de trabalhar

em geral com a composio de remunerao fixa somada remunerao varivel e, em
alguns casos, distribuio de prmios. Como o departamento de vendas considerado o
corao para a maioria das empresas, uma poltica de remunerao clara e que estimule
a produtividade tem sido a melhor sada para motivar este corao a bater fortemente.
Para Carvalho (1989), no adianta investir em um processo sofisticado de contratao de
funcionrios se o sistema de remunerao falho, principalmente quando falamos em equipes
de alta performance, em que o mercado tem grande procura por esses tipos de profissionais.
Entre as recompensas oferecidas pela produtividade equipe de vendas, podemos destacar

as financeiras e as no financeiras. A remunerao financeira direta aquela composta
por salrio, prmios, comisses de vendas e participaes nos resultados financeiros da
empresa, a financeira indireta geralmente compe-se de frias extras, gratificaes, 13
salrio, assistncia mdica e odontolgica, salrio-educao, vale-refeio, convnios com
farmcias, supermercados entre outros. J a no financeira envolve as questes motivacionais
como reconhecimento, a autoestima, a segurana no emprego e o orgulho de pertencer
organizao.
Apesar das predominantes vises acerca da remunerao, na viso pura de economia em

uma sociedade capitalista como a nossa, remunerao considerada o pagamento por um
dos recursos produtivos da organizao, ou seja, a disponibilizao do nosso esforo, neste
caso, a fora de vendas. Dentro dessa regra, quanto mais especfico o conhecimento desse
esforo mais bem pago ele .
Por isso importante que as atividades em uma organizao tenham suas atribuies definidas
e considerando a diferena entre elas que a empresa consegue definir o valor dessa mo de
obra, claro, sempre considerando o valor de mercado, pois como j comentado, como outros

recursos produtivos, o trabalho tambm sofre influncias da oferta e da demanda de mo de
obra, seja qual for o setor.
Uma poltica clara de cargos e salrios que contemple uma evoluo da remunerao a partir
do desenvolvimento do profissional nas suas tarefas e na sua formao pode ser um bom
instrumento de motivao desse profissional, e despertar nele o to importante sentimento de
orgulho de estar fazendo parte daquela empresa. No entanto, poucas empresas adotam essas
polticas de cargos e salrios por entenderem ainda que salrios so uma despesa e no
um investimento na empresa, ou que um profissional insatisfeito pode ser trocado por outro
que est desempregado esperando ansiosamente para ser chamado, no entanto, a empresa
no consegue mensurar o custo desse processo equivocado de grande troca de funcionrio
(turnover).
Como forma de identificar o desempenho da sua equipe de vendas pode-se definir pontos para
as variveis anteriormente apresentadas de acompanhamento das atividades do vendedor.
A partir dessa escala de pontos definem-se as remuneraes variveis desses vendedores.
Indica-se tambm uma pesquisa de mercado a fim de entender como a remunerao
da empresa est em relao a outras empresas, talvez em relao at mesmo aos seus
concorrentes.
Em resumo, a definio da forma como a equipe de vendas remunerada, est diretamente

ligada ao tipo de produto e ao desempenho de vendas desses produtos, ao tempo que a
empresa est no mercado, carteira de clientes desse vendedor, s margens de contribuio
desse produtos e aos custos de venda (GOBE, 2007).

Considerando isso, a seguir apresentaremos as formas mais usuais de remunerao da fora
de vendas. Essas formas podem ser aplicadas isoladamente ou em combinao dependendo
dos objetivos e possibilidades da empresa no mercado:
Totalmente varivel: o vendedor recebe somente sobre o seu desempenho de vendas,

podendo utilizar como parmetro o volume fsico de vendas como a margem de
contribuio do produto ou simplesmente o preo mdio. Este sistema , geralmente,
utilizado nos sistemas de vendedores autnomos e de representao comercial.
Varivel com ajuda de custo: alm da remunerao varivel o vendedor recebe um

valor que serve para pagar suas despesas de deslocamento, hospedagem e refeies.
comumente utilizado em empresas que esto iniciando no mercado ou que esto
explorando novos territrios onde esto abrindo sua carteira de clientes.
Fixo com parte varivel: o vendedor tem uma parte do salrio fixo e parte varivel.
Essa parte varivel pode ser relacionada a uma srie de desempenhos, como margem
de contribuio, produtos foco do ms, converso de clientes para sua marca. Tem
sido o sistema mais utilizado pelas empresas, no entanto exige um bom sistema de
acompanhamento do desempenho dos vendedores.
Fixo com atribuies de prmios: utilizado pelas empresas para estimular os

vendedores a superar as metas estipuladas mensalmente. Pode ser dado ao vendedor ou
ao desempenho da equipe como um todo. Geralmente, so dados em dinheiro, viagens,
utenslios para o lar, livros entre outros.
Fixo com participao nos resultados: este sistema tem o objetivo de despertar maior
envolvimento dos profissionais de vendas com a empresa como um todo, pois alm de uma
remunerao fixa o profissional recebe uma participao sobre os resultados financeiros
da empresa. Por isso, alm do bom desempenho das vendas deve-se preocupar com
outras questes, como desperdcios ou custos operacionais.

Somente Fixo: este sistema utilizado em empresas j estabelecidas no mercado e que
tm negociaes de mdio e longo prazo, do tipo empresa para empresa (business to
business). Exige-se aqui um grande envolvimento e conhecimento por parte do vendedor,
porque apesar de fixo esse tipo de remunerao geralmente bem acima da mdia de
mercado.
Independente do sistema adotado para remunerao da equipe de vendas, a empresa tem

que entender seu momento no mercado e as caractersticas do seu produto ou servio para
acertar na escolha da forma de remunerao. Caso seja necessrio mais de um sistema de
remunerao da equipe de vendas, esta deve ser avaliada, e se for positivo adotar o sistema,
pois dentro da mesma empresa pode-se ter diferentes realidades em relao a territrios e
aceitao dos produtos e servios nos diferentes mercados que se atende.
AS AVALIAES DA EQUIPE DE VENDAS
A avaliao da fora de vendas tem sido utilizada principalmente em grandes empresas

nacionais ou multinacionais, raramente encontramos essas avaliaes em equipes de
empresas de menor porte. O principal objetivo desse sistema acompanhar a equipe de
vendas de acordo com atividades pr-determinadas e que a gerncia define como importante
para o resultado financeiro ou em relao participao nesse mercado (GOBE, 2007).
Esse processo deve ser contnuo estimulando a excelncia e as qualidades da equipe de

vendas em relao ao desempenho das suas funes individuais e coletivas. Sendo que as
diretrizes desse sistema de avaliao devem estar alinhadas com o que a empresa focou na
contratao do profissional e na sua capacitao para o mercado. Para Carvalho (1989), o
processo de avaliao deve-se constituir de uma srie de aes desdobradas de um plano,
fazendo com que os procedimentos adotados passem de uma fase para outra, completando
assim o processo de avaliao e acompanhamento do desempenho das vendas.

Os melhores sistemas no avaliam somente o desempenho financeiro do vendedor, se
preocupam tambm com sua postura, atendimento dispendido ao cliente, preocupao com a
imagem da empresa, disponibilidade de produtos na rea de vendas entre outros. Por outro
lado, esse sistema no deve ser um radar de localizao de maus profissionais na equipe,
mas sim um sistema que aponte oportunidades de melhoria na execuo das atividades da
equipe.
A elaborao do sistema de avaliao deve ser dividida em trs etapas interdependentes,

sendo elas (GOBE, 2007):
1. Elaborao de um contrato de intenes: elaborado entre os gestores da equipe (gerentes

e supervisores) e vendedores no qual se inclui o que a empresa espera do vendedor em
relao a sua atuao no mercado e atendimento dos clientes. Definidos os parmetros
deve-se identificar a necessidade de treinamento para que os vendedores tenham
condies de atender o que foi pensado nesse contrato.
2. Reunies peridicas: devem acontecer individualmente com os vendedores para entender

como anda a execuo das atividades e o prprio entendimento do vendedor com relao
a essa nova sistemtica de trabalho. Se necessrio, o supervisor poder sair juntamente
com o vendedor para verificar o andamento da execuo do que foi planejado. Alguns
autores no indicam, no perodo inicial, o supervisor j cobrar as atividades, pois julgam
necessrio um tempo para se assimilar as novas formas de trabalho.
3. Avaliao dos resultados: deve-se avaliar, com toda a equipe, as mudanas ocorridas
desde a implantao do sistema de acompanhamento. Neste encontro, so definidos os
pontos fortes e fracos da atuao da empresa e dos vendedores, bem como os pontos
que podem ser melhorados nessa nova sistemtica de trabalho.
A participao do gerente ou responsvel pela equipe de vendas na avaliao tem grande

importncia, pois segundo Machuret (2001), a eficincia da fora de vendas se encontra ligada

competncia dos seus membros, qualidade das propostas comerciais aliadas motivao
do indivduo, mas tambm est igualmente dependente do papel exercido pelo responsvel da
rea de vendas.
TENDNCIAS NO PROCESSO DE VENDAS
As empresas tm mudado sua forma de atuao basicamente pela concentrao de mercado

que traz a necessidade de diminuio de custos, terceirizao, atuao em novos mercados
e atendimentos a clientes de diferentes culturas. Esse movimento o que chamamos de
globalizao. Na onda da globalizao vem a necessidade de modernizao da gesto das
empresas como um todo, inclusive pela melhoria da gesto de vendas e pela profissionalizao
de sua equipe.

O acesso informtica, que um dos resultados da globalizao, tem facilitado o processo de
implantao de novos sistemas de controle e acompanhamento da fora de vendas. Por outro
lado tem provocado grande mudana nas relaes de trabalho em alguns setores, promovendo
o aumento da taxa de desemprego, distanciamento nas relaes e consequente introspeco
e mecanizao das pessoas.
O mais incrvel que palms, notebooks, mp3 player, celulares, wireless, VOIP no
proporcionaram mais tempo livre ao profissional, ao contrrio, comum encontrarmos pessoas
sobrecarregadas de trabalho, pois agora administram mais clientes com essas tecnologias.
Especificamente sobre a estratgia, Stanton e Spiro (2000) afirmam que sero ampliados os
canais de vendas com objetivo de aplicar a cobertura de atuao e em alguns casos diminuir
custos.
Outra tendncia das empresas adquirirem sistemas fechados e no mais produtos e servios
isolados que necessitam de montagem o foco dever ser cada vez mais a compra da soluo
completa. Isso causa impactos diretos em reas como a administrao de canais de vendas;
Estratgias de relacionamento mltiplas; Vendas de sistemas; Responsabilidade Social e
forma de gerenciamento de Marketing.
O investimento em tecnologia faz-se necessrio tambm para atender um canal em franco

crescimento nos ltimos anos que so as vendas via internet. Isso tem exigido estratgias na
administrao de vendas, pois permite acesso a servios, informaes e recursos (KALAKOTA;
WHINSTON, 1997). Esse canal tem o potencial de revolucionar a forma de operao e ganhos
significativos para as empresas.
O impacto desse canal est na necessidade de reinveno dos processos de vendas e

consequente reduo dos custos operacionais, o que pode levar reduo ou realocao de
funes que at ento no agregavam valor ao processo (TURBAN et al., 1999). Segundo Choi,
Stahl e Whinston (1997), uma das regras atual do TI (Tecnologia da Informao), atualmente,
crescer em projetos para atender canais como os que existem ou existiro na internet.

Outro grande desafio do administrador de vendas, nesse contexto, ser o de gerenciar todas
essas foras da modernidade. Convergir os objetivos individuais em direo aos objetivos
organizacionais fazendo com que os profissionais superem continuamente obstculos, tudo
isso considerando a necessidade atual de melhoria das condies de vida do profissional.
Quanto s tendncias dos papis dos vendedores, essas sero cada vez mais ressaltadas
como a capacidade de relacionamento interpessoal e o conhecimento tcnico com foco
em assessoria aos clientes. Cada vez mais o vendedor ser um provedor de solues
aos seus clientes aumentando a cobrana desses profissionais do raciocnio coletivo. Isso
exigir dessas equipes maior autonomia para as determinaes de suas atividades devido
profissionalizao da equipe e com isso a diminuio de chefes burocrticos, proporcionando
melhores resultados empresa e aos profissionais.
As mquinas substituiro os vendedores ou o relacionamento sempre ser necessrio em vendas?
CONSIDERAES FINAIS
O administrador de vendas tem, entre tantas, duas responsabilidades que lhe exigem grande
habilidade. Primeiro a de captar profissionais com capacidade de comunicao e a segunda
a de promover a capacitao de profissionais quanto comunicao. Sim, exatamente isso,
a preocupao com a comunicao deve acontecer desde a contratao seguindo como foco
de treinamento, tal a importncia da comunicao em vendas.
E essa comunicao no deve ser uma preocupao somente com o mercado, deve-se
preocupar com a qualidade da comunicao internamente. Para isso so utilizados relatrios e
acompanhamentos que permitem ao vendedor, supervisor ou gerente reconhecer onde esto
e o que precisam fazer para chegar em seus objetivos. Isso comunicao!

Uma das facilidades para isso, atualmente, a informtica. H dcadas, um vendedor em uma
regio mais longnqua levaria dias para receber os produtos que vendeu. Hoje com modernas
tecnologias possvel entregar a tarde o que se vendeu pela manh, melhorando questes
como a disponibilidade de produtos aos consumidores e pelo lado da empresa, o fluxo de
caixa. A evoluo da informtica tem transformado as relaes comerciais nos dias de hoje.
Por isso importante que o administrador de vendas esteja sempre atento s tendncias em
vendas participando de palestras, encontros e, principalmente, feiras que trazem novidades
aos mais diversos setores.
1. Que tipo de remunerao voc adotaria para um vendedor de uma empresa iniciante em
um mercado j maduro (ex:. Mercado de refrigerantes)?
2. Que caracterstica uma equipe de vendas tem que ter para entender um sistema de
avaliao de desempenho?
3. Qual o relatrio mais adequado para que o vendedor acompanhe sua estratgia de
vendas? Justifique.
4. Se voc fosse um supervisor de vendas, como utilizaria os indicadores de vendas para

estimular a competitividade na sua equipe de vendas?

CONCLUSO
Ouvimos sempre que as empresas tm que se desenvolver com qualidade e essa qualidade
deve ser aplicada em todos os setores. Talvez o primeiro setor a se qualificar seria vendas, mas
a histria quis que fosse a produo, possivelmente pela necessidade de fornecer produtos
para uma demanda crescente aps a Revoluo Industrial. Porm, se pararmos para analisar
o setor de vendas quem faz a interlocuo da empresa com o mercado e logo pode ser
considerada sua porta de entrada.
Cabe destacar que a administrao de vendas compe-se de atividade que j, h muitos

anos, faz parte do sucesso de grandes corporaes. Por traz das grandes marcas nacionais e
multinacionais, geralmente, tem uma equipe comercial de excelncia. Com o desenvolvimento
do conhecimento acerca do assunto o acesso desses contedos s empresas de menor porte
tem sido facilitado. Isso tem acontecido pela publicao de livros, material de suporte ao ensino
superior, como este material que voc est lendo agora, e por instituies de suporte gesto
como o sistema SEBRAE, SENAC, SESI e SENAI.
Para Gomes Maia (2008), esse processo de capacitao dos vendedores de responsabilidade
do gerente de vendas que para tornar um processo efetivo necessita de um bom planejamento.
A busca por esse treinamento, quando ele no existe, ou quando necessrio, deve ter
iniciativa dos vendedores tambm. Por isso a necessidade de vendedores com perfil pr-ativo.
O desafio agora colocar em prtica todos esses conhecimentos e colher os resultados. Para
isso importante que o processo seja progressivo. Sugerimos a implantao de partes dos
conhecimentos aqui aplicados, pois as mudanas que eles proporcionam so considerveis
e a equipe nem sempre est pronta para mudar tanto. O importante sempre estar atentos a
novos conhecimentos que nos abrem a viso para novas oportunidades.
Para finalizar, enfatizamos que para melhor assimilar todos os conhecimentos contidos neste
livro indico que assista todas as aulas disponibilizadas no ambiente virtual de aprendizagem,
bem como participar de todas as atividades sugeridas pelos professores.
Sucesso a todos!

REFERNCIAS
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ADMINISTRAO DE VENDAS

Professor Me. Juliano Mario da Silva

NEAD - Ncleo de Educao a Distncia

Diretoria do NEAD: Willian Victor Kendrick de Matos Silva

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Central - CESUMAR

Graduao em Administrao e Processos Gerenciais -

CDD - 22 ed. 658.85

Professor Me. Juliano Mario da Silva

Com essa viso, o Cesumar Centro Universitrio de Maring assume o compromisso

No cumprimento de sua misso promover a educao de qualidade nas diferentes reas

Professor Wilson de Matos Silva

ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia 5

Um grande abrao e timos momentos de construo de aprendizagem!

Professora Gislene Miotto Catolino Raymundo

Coordenadora Pedaggica do NEAD- CESUMAR

6 ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia

Livro: ADMINISTRAO DE VENDAS

O contato com uma estrutura complexa de vendas me levou a entender a importncia da

ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia 7

Inicialmente, abordaremos as questes relacionadas filosofia empresarial em especfico a

Em um segundo momento, ainda na unidade, ser abordado o estudo do ambiente em que

Na segunda unidade, o foco dado para a caracterizao do setor de vendas dentro da

8 ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia

bastante comum, principalmente em pequenos negcios, que a administrao de vendas

ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia 9

Desta forma, para um adequado aprendizado disponibilizamos entre as unidades sugestes

Prof. Me. Juliano Mario da Silva

10 ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia

VENDAS E A GESTO EMPRESARIAL

A ANLISE DO AMBIENTE EM VENDAS 24

A RELAO ENTRE O DEPARTAMENTO DE VENDAS

OS PROFISSIONAIS DA ADMINISTRAO DE VENDAS

VENDAS: CARACTERSTICAS, CONCEITOS E TERMO 48

O PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS 64

HABILIDADES DE PROFISSIONAIS DE VENDAS 68

ORGANIZAO NA ADMINISTRAO DE VENDAS

OS ESTGIOS NO PROCESSO DE VENDAS 80

ALTERNATIVAS DE DIMENSIONAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS 86

FORMAS DE ESTRUTURAO DE EQUIPES DE VENDAS 92

OPES DE ORGANIZAO NA ADMINISTRAO DE VENDAS 94

A DEFINIO DE TERRITRIOS E ROTAS DE VENDAS 96

MTODOS PARA PREVISO DAS VENDAS

AS ETAPAS DE VENDAS E OS MTODOS DE VENDAS 104

O ORAMENTO E A TOMADA DE DECISO EM VENDAS 110

A PREVISO E O PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO DE VENDAS 111

ACOMPANHAMENTO E REMUNERAO NA ADMINISTRAO DE VENDAS

COMUNICAO EM VENDAS 120

OS RELATRIOS COMERCIAIS E SEUS INDICADORES DE VENDAS 121

A TECNOLOGIA NA ADMINISTRAO DE VENDAS 130

REMUNERAO EM VENDAS 133

TENDNCIAS NO PROCESSO DE VENDAS 138

VENDAS E A GESTO EMPRESARIAL

Correlacionar a administrao de vendas com a filosofia empresarial.

Avaliar que estratgias atendero ao mercado.

Entender a relao do setor de vendas dentro do contexto organizacional.

Relacionar vendas com as estratgias de Marketing.

A seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade:

A anlise do ambiente em vendas

A relao entre o departamento de vendas e os demais setores da organizao

Alm disso, veremos como acontece a relao do departamento de vendas no contexto

ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia 17

timo estudo e timo aprendizado nesta unidade.

18 ADMINISTRAO DE VENDAS | Educao a Distncia

A ANLISE DO AMBIENTE EM VENDAS 24

VENDAS: CARACTERSTICAS, CONCEITOS E TERMO 48

O PERFIL DO PROFISSIONAL DE VENDAS 64

HABILIDADES DE PROFISSIONAIS DE VENDAS 68

OS ESTGIOS NO PROCESSO DE VENDAS 80

ALTERNATIVAS DE DIMENSIONAMENTO DA EQUIPE DE VENDAS 86

FORMAS DE ESTRUTURAO DE EQUIPES DE VENDAS 92

OPES DE ORGANIZAO NA ADMINISTRAO DE VENDAS 94

A DEFINIO DE TERRITRIOS E ROTAS DE VENDAS 96

AS ETAPAS DE VENDAS E OS MTODOS DE VENDAS 104

O ORAMENTO E A TOMADA DE DECISO EM VENDAS 110

A PREVISO E O PLANEJAMENTO NA ADMINISTRAO DE VENDAS 111

COMUNICAO EM VENDAS 120

OS RELATRIOS COMERCIAIS E SEUS INDICADORES DE VENDAS 121

A TECNOLOGIA NA ADMINISTRAO DE VENDAS 130

REMUNERAO EM VENDAS 133

TENDNCIAS NO PROCESSO DE VENDAS 138