GESTÃO DA INOVAÇÃO

Prof. Dr. Fernando Henrique Cavalcante de Oliveira

 Prof. Guilherme Bernardes Filho
Diretor Presidente
Prof. Aderbal Alfredo Calderari Bernardes
Diretor Tesoureiro
Prof. Frederico Ribeiro Simões
Reitor

UNISEPE – EaD

Prof. Me. Igor Gabriel Lima

Coordenador EaD de área

Prof. Dr. Renato de Araújo Cruz

Coordenador Núcleo de Ensino a distância (NEAD)

Material Didático – EaD

Equipe editorial:
Fernanda Pereira de Castro - CRB-8/10395
Isis Gabriel Alves
Laura Lemmi Di Natale
Pedro Ken-Iti Torres Omuro
Prof. Dr. Renato de Araújo Cruz – Editor Responsável

Apoio técnico:
Alexandre Meanda Neves
Anderson Francisco de Oliveira
Douglas Panta dos Santos Galdino
Fabiano de Oliveira Albers
Gustavo Batista Bardusco
Kelvin Komatsu de Andrade
Matheus Eduardo Souza Pedroso
Vinícius Capela de Souza

Revisão: Simone de Oliveira Prates

Diagramação: Diego Macedo Pedroso

SOBRE O AUTOR:

Doutor em Educação pela Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), Mestre em Ciências da

Religião pela Universidade Mackenzie, MBA em Gestão de Projetos pela Unicesumar, Pós-graduado
em Administração de Negócios pela Universidade Mackenzie. Especialista em Gestão Educacional
e Licenciado em História pelo Claretiano Universitário, Licenciado em Pedagogia pela Unicesumar,
Bacharel em Teologia pela Faculdade de Teologia Filadélfia, Bacharel em Odontologia pela
Universidade Federal de Alagoa.

Professor da Universidade Paulista (UNIP) nos Cursos de Direito, Pedagogia e Serviço Social nas
disciplinas de Hermenêutica, Filosofia do Direito, Ciências Sociais, Direito e Cidadania, Direitos
Sociais e Cidadania, Metodologia da Pesquisa Científica, O Homem e a Sociedade, Metodologia
Científica. Programa de Pós-graduação Lato Sensu: Educação Infantil e Alfabetização, História da
Arte, Arte e Educação, Gestão Educacional, Ensino de Química, Filosofia e Psicologia. Professor
multidisciplinar de Graduação nas seguintes disciplinas: Educação e Sociedade, Educação e
Ideologia, História e Filosofia da Educação, Práticas Pedagógicas e reflexão no cotidiano, Teologia
Sistemática, Pentateuco, Novo Testamento I e II, Velho Testamento, Português, Introdução à
Filosofia, História da Educação brasileira em modalidade em EaD; Professor das Disciplinas: TGA-I,
TGA-II, Economia, Administração Financeira I e Administração Financeira II, Planejamento e
Orçamento Empresarial, Ética empresarial, Psicologia Organizacional, Organização, Sistemas e
Métodos(OSM), Filosofia e Sociologia nos cursos de Ciências Contábeis e Administração pela
Uniesp. Pesquisador na área de Educação e Tecnologias em EaD, Educação, Filosofia e Teologia.

SOBRE A DISCIPLINA:

A presente disciplina Gestão da Inovação é considerada imprescindível na formação do profissional

na área de gestão, inovação e tecnologia por trazer em sua proposta a discussão do processo e o
papel da inovação, bem como os tipos de inovações, estratégias, adoção de inovação, cooperação
externa para inovação, organização inovadora e seus recursos, performance, tendências nas
organizações junto aos seus colaboradores e outros.

Vivemos inseridos numa sociedade multifacetada, diversificada cultural, política e economicamente,

influenciada direta e indiretamente por valores, tendências e práticas sociais que se mesclam no
cotidiano e possibilitam novos olhares e tendências para as práticas organizacionais, sejam de
empresas nacionais e multinacionais.

Falar de inovação e tecnologia é se permitir, resgatar suas raízes históricas em seu nascedouro
apontando a história e a trajetória do universo da gestão (administração), bem como sua inserção na
sociedade industrial capitalista e como esse capitalismo industrial se configurou no tempo, e no
espaço, respeitando seu locus e diversidade, adequando-se aos novos padrões de consumo,
demandas, exigências e políticas externas globais e internas de suas conjunturas políticas e sociais.

À luz dessas tendências e demandas, a Gestão e a Tecnologia tornaram-se elementos importantes

para a adequação e ajustes com os paradigmas contemporâneos, permitindo-se inovar, refazer,
reestruturar e costurar novos horizontes para o nosso contexto de competividade e inserção neste
ambiente mutável e turbulento de informações.
O conteúdo deste livro-texto não é a única fonte de pesquisa e adequação das ideias e propostas
aqui presentes, mas um roteiro e guia para ampliar a discussão de um tema tão vasto e importante
para o século XXI.

Portanto, desafiamos você, estudante da presente disciplina, a buscar esforços e recursos

necessários para sua sólida formação acadêmica, dando continuidade em sua vida profissional
mediante referências e clássicos da área acadêmica, voltados para ampliação de conceitos,
tendências, cultivando noções de mudança e inovação, deixando, assim, de ser uma questão de
modismo para se tornar uma questão de sobrevivência e sucesso.

Dividimos o material em três unidades, buscando, didaticamente, facilitar a leitura e o pensamento

lógico da Gestão como ciência, sua história a partir da Administração como ciência e seu impacto
nas organizações e empresas no âmbito global e pessoal, seja de processos, pessoas, recursos
materiais, logística e controle de qualidade e sustentabilidade da empresa e de seus colaboradores.

Na Unidade I, apresentamos o conceito de Administração e Gestão dos Negócios: História

Aprendizagem e Cultura Organizacional, mostrando ao leitor um resgate da história da
Administração, apontando como nasceram as tendências e inovações de cada época a partir da
Revolução Industrial até os dias contemporâneos.

O valor de empreender e o caráter do empreendedor são demonstrados ainda nesse mesmo

capítulo, como pontos de baliza para desafios às organizações que intentam se manter no páreo do
mercado, garantindo inovação, tendências de consumo, exigências de consumidores e fidelização
de marcas e por conseguinte, o seu status quo como organização.

A Aprendizagem e a Cultura Organizacional são vistas como valores necessários para manutenção
desse status quo no mercado e na memória de seus colaboradores, parceiros e clientes. A
necessidade de uma cultura organizacional está diretamente ligada à sociedade da informação que
estamos inseridos, exigindo de todos, dados precisos, instantâneos e mensuráveis para o perfeito
andamento dos processos desde a matéria prima até ao sistema de atendimento ao cliente, com
suporte e abertura a críticas para novos padrões de consumo junto a este.

Na Unidade II, a abordagem do tema aponta-nos à busca prática de novas tendências do mercado
competitivo, desafiando-nos às rupturas de paradigmas adotados, dando lugar a novas ideias,
diálogos com consumidores, estudos de caso para observar tendências sociais e econômicas
adotadas nos últimos anos, bem como, a utilização de formas de implementação da criatividade de
marcas, patentes, direitos autorais, franquias, inovações e comportamentos sociais do mundo da
gestão da inovação.

Por fim, apresentamos na Unidade III, a Gestão da Inovação no Século XXI, visando identificar o que
as empresas e empreendedores têm feito para inovar e quais os desafios que este século marcado
por efervescências comportamentais e rupturas de conceitos que deram certo, como sedimentam as
novas tendências e inovações no campo da gestão de seus negócios, produtos e serviços.

Acreditamos que esse guia, aqui proposto, possa estimular o ânimo do leitor em rever a trajetória da
Gestão em seu nascedouro (Revolução Industrial), e como esta permite construir, desconstruir e
inovar o universo empreendedor a partir de novos pressupostos, sem abrir mão dos princípios e
normas que possibilitaram o êxito em contextos anteriores.

Estar aberto para empreender e gerir negócios no século XXI é buscar unir passado e futuro no
tempo presente, experimentando as tendências contemporâneas de mercado, com a experiência e
resiliência dos testes de sobrevivência do passado dessas empresas, garantindo um olhar para o
futuro que se descortina a cada dia, à medida que seus colaboradores, gestores e consumidores se
permitam refletir sobre suas próprias práticas de produção e consumo em uma sociedade global
marcada por inúmeras diferenças e diversidades.

Desejamos uma excelente leitura e bons estudos em mais uma etapa de sua formação!
 Os ÍCONES são elementos gráficos utilizados para ampliar as formas de linguagem
e facilitar a organização e a leitura hipertextual.
 SUMÁRIO

UNIDADE I .............................................................................................. 07
1º História da administração...............................................
07
2º Administração por objetivos............................................
13
3º Aprendizagem e cultura nas organizações......................... 19
4º Organização e aprendizagem nas empresas...................... 25

UNIDADE II ........................................................................................... 37
5º Fatores limitantes ao empreendedorismo relacionados a políticas
públicas.......................................................................... 37
6º Desafios na gestão da inovação....................................... 41
7º Oportunidades empreendedoras...................................... 44
8º Proteção da propriedade intelectual.................................. 51

UNIDADE III .......................................................................................... 62

9º Intraempreendedorismo................................................ 62
10º Empreendedorismo e globalização................................ 67
11º Inovação nas empresas brasileiras................................ 69
12º A sociedade empreendedora........................................ 72

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................... 81

UNIDADE I
CAPÍTULO 1 - HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Trajetória histórica da administração;

✓ O que é administrar;
✓ Trajetória das teorias da administração;
✓ Teoria das relações humanas;
✓ Teoria neoclássica.

1.1 Trajetória histórica da administração

A ação da Administração junto ao mercado empresarial tem a função de coordenar recursos

humanos, físicos e processuais objetivando alcançar metas e fins voltados para o desenvolvimento
de seus serviços, produtos e bens ofertados ao mercado.

Manter todos esses recursos e processos, apontando resultados satisfatórios a fim de garantir a sua
própria sobrevivência e permanência no mercado junto aos seus colaboradores e clientes que se
identificam com suas marcas e serviços, é o alvo e desejo de seus empreendedores e equipes de
gestão, voltados para manutenção de sua identidade e marca.

É por essa razão, que estudar o campo da Administração como ciência, é voltar-se para os marcos
de sua historicidade e cientificidade visando um equilíbrio de sua marca, identidade, visão, missão e
garantir produtos e bens voltados para o bem estar de seus clientes, garantindo-lhes inovação,
tendências de mercado, custos e benefícios à altura de suas demandas.

1.2 O que é administrar?

Definir determinado objeto pode ser uma tarefa simples e difícil, simultaneamente. Isso porque
podemos conceituar objetos a partir de uma determinada época, periodicidade, dentro de conjunturas
sociais, políticas e econômicas com suas singularidades. Para o autor Maximiano (2000, p. 26),
“Administração é o processo de tomar, realizar e alcançar ações que utilizam recursos para alcançar
objetivos [...], a principal razão para o estudo da administração é seu impacto sobre o desempenho
das organizações”.

O processo administrativo é composto pelas quatro principais funções de estudo da Administração:

1. Planejamento;
2. Organização;
3. Direção;
4. Controle.

7
 Figura 1 - As quatro funções administrativas

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2MsFaa0>. Acesso em: 20 nov. 2018.

Na tarefa de conduzir a ação de administrar, o administrador é responsável por guiar os esforços da

equipe no sentido de atingir os objetivos da organização. Para esse desafio, conduzir recursos,
pessoas, decisões e liderança é uma tomada necessária que abarca essas áreas, que constituem a
gestão em sua essência e funcionalidade.

1.3 Trajetória das teorias da administração

• Henry Fayol

Tomando por base o pensamento de Henry Fayol (1841-1925), temos o resgate da Teoria Clássica
da Administração. Ele afirmava que a empresa é uma organização conduzida por regras inúmeras
com o objetivo de fornecer produtos e serviços aos seus clientes. Para isso, os líderes devem tomar
decisões, estabelecer objetivos e métodos para guiar, controlar e planejar o funcionamento da
empresa de maneira harmoniosa (Maximiano, 2000, p. 57).

Os elementos constituintes das atividades de uma empresa, segundo Fayol, foram assim
estabelecidos:

a) Planejar – consiste em examinar o futuro e elaborar um plano de ação a médio e longo prazo;
b) Organização – montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento;
c) Comando – manter o pessoal em atividade em toda a empresa;
d) Coordenação – reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço;
e) Controle – cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens.

Henry Fayol norteia dezesseis deveres dos gerentes que devem ser seguidos:

1. Assegurar a cuidadosa preparação dos planos e sua rigorosa execução;

2. Cuidar para que a organização humana e material seja coerente com o objetivo, os recursos
e os requisitos da empresa;
3. Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única;
4. Harmonizar atividades e coordenar esforços;
5. Formular decisões de forma simples, nítida e precisa;
6. Organizar a seleção eficiente do pessoal;

8
 7. Definir claramente as obrigações;
8. Encorajar a iniciativa e o senso de responsabilidade;
9. Recompensar justa e adequadamente os serviços prestados;
10. Usar sanções contra faltas e erros;
11. Manter a disciplina;
12. Subordinar os interesses individuais ao interesse geral;
13. Manter a unidade de comando;
14. Supervisionar a ordem material e humana;
15. Ter tudo sob controle;
16. Combater o excesso de regulamentos, burocracia e papelada.

A partir desses conceitos e princípios, observam-se as tendências de inovação em gestão e/ou

administração como ciência, teoria e prática no universo das empresas, organizações e instituições
que, até o presente, preocupam-se em buscar inovar e revolucionar em técnicas e aprimoramentos
de modus operandi de fazer e utilizar os meios para alcançar os seus objetivos.

• Frederick Winslow Taylor

Na corrente teórica científica da Administração, Taylor desenvolveu quatro grandes princípios

básicos. Ele foi considerado o pai da organização científica do trabalho e o precursor do estudo dos
tempos e dos movimentos com otimização. Em sua teoria, as duas funções básicas do gestor são
planejar e controlar. Os princípios elencados por ele são:

1. Desenvolvimento de uma ciência de trabalho;

2. Seleção e desenvolvimento científico do empregado;
3. Combinação da ciência do trabalho com a seleção do pessoal;
4. Cooperação entre administração e empregados.

• Henry Ford

O nome de Henry Ford está associado à linha de montagem de automóvel. Seu principal mérito
reside na criação da linha de montagem na fabricação de automóveis, vindo a chamar-se de
fordismo, que se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido, contínuo e fundamentado,
principalmente, considerando os princípios da eficiência, produtividade, intensificação e
economicidade.

Sua metodologia residia no conceito de produção em massa, em série e em cadeia contínua, no

pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos (SOCALSCHI
et. al., 1985).

1.4 Teoria das relações humanas

• Abraham Maslow

Psicólogo norte-americano, desenvolveu a tese de que o homem é marcado por uma hierarquia de
necessidades humanas. A partir dessas necessidades elencadas no campo da Psicologia e no
comportamento humano, suas teorias são exportadas para o campo da produção nas empresas, ao
encarar a realidade de buscar as reais motivações que norteiam os interesses e as necessidades do

9
ser humano no ambiente da empresa. Após concluir o curso de Psicologia, ele dedica-se ao estudo
da personalidade e do comportamento humano. Sua abordagem cria a Escola de Relações
Humanas. Para Maslow, os indivíduos passam a se preocupar com as necessidades de nível mais
elevado apenas quando as básicas já foram satisfeitas (MAXIMIANO, 2000, p. 310).

Vejamos em imagem, a hierarquia das necessidades de Maslow:

Figura 2 – Pirâmide de maslow

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2zKMw3a>. Acesso em: 11 nov. 2018.

Para funções Fisiológicas, temos as necessidades básicas como equipamentos, fome, sede,
conforto, repouso, remuneração e exercício.

Para Segurança ou Proteção, consideramos a consciência de perigos, ordem, responsabilidade.

Exemplo disso, são os benefícios de planos de saúde, contribuição escolar para os filhos e cônjuges
de seus colaboradores.

Para a hierarquia de valores Sociais ou de participação, entendemos os bons relacionamentos,

inserção em grupos amor, amizade, afeto etc.

Para a Autoestima, os termos de egocentrismo, ambição, planos de carreira para conseguir status
e estima por parte dos outros.

Para a Autorrealização, consideramos a área mais difícil de ser satisfeita, por essa causa, ocupa o
topo piramidal. Abrange o desenvolvimento pleno do potencial das pessoas. É representado pelo
crescimento pessoal, pelo uso do potencial próprio, autodesenvolvimento.

Para Maslow, essa hierarquização não é engessada. As pessoas nem sempre caminham
linearmente pela escala. As necessidades são alternativas conforme as etapas da vida de cada

10
pessoa e as experiências pelas quais ela passa. Ademais, quanto maior o nível de necessidade em
que o indivíduo se encontra, mais saudável é a sua vida.

As ferramentas de Maslow são indispensáveis. Foram preponderantes para a consideração dos

recursos humanos e sua importância nas relações de colaboradores, empregados e empregadores
no âmbito das empresas. As dificuldades de relacionamentos e a valorização da autoestima desses
colaboradores foram ênfases e tópicos abordados nessa teoria em sua época, demonstrando a
necessidade de inovar como gestores e administradores nas empresas modernas e
contemporâneas.

1.5 Teoria neoclássica

• Peter Drucker, Ernest Dale e Harold Koontz

A supervalorização dada ao ser humano em suas relações sociais nas organizações em razão do
pressuposto da abordagem comportamental da época após a Segunda Guerra Mundial, conduziu
uma tendência forte à valorização das relações humanas e pouca ênfase nos processos operacionais
e administrativos.

Foi nesse momento histórico que surgiu a teoria neoclássica, um movimento não muito articulado e
ordenado, mas que apontava para uma busca de uma gestão como técnica social, aspectos comuns
da organização, funções essenciais do administrador e, principalmente, a administração por
objetivos.

São características da teoria neoclássica:

a) Ecletismo da teoria neoclássica – absorção do conteúdo de outras teorias administrativas:

o Teoria da burocracia;
o Teoria estruturalista;
o Teoria comportamental;
o Teoria dos sistemas;
o Teoria matemática.
b) Ênfase na prática da Administração – uma forte ênfase de uma ação administrativa com o
objetivo de alcançar os objetivos propostos.
c) Reafirmação relativa dos postulados clássicos – todos os conceitos de autoridade,
responsabilidade, departamentalização nas empresas, voltam a ser realinhados, dentro da
nova abordagem neoclássica.
d) Ênfase nos princípios gerais de administração – estabelecimento de normas de
comportamento administrativo, capazes de orientar o administrador no desenvolvimento de
suas funções.
e) Ênfase nos objetivos e nos resultados – os objetivos organizacionais e a obtenção dos
resultados pretendidos, são formas de avaliar o desempenho das organizações.

Percebemos, aqui, a contribuição significativa da Teoria Neoclássica para apontar de fato a inovação
nas organizações e empresas, quebrando paradigmas. Segundo Idalberto Chiavenato (2000), a
Administração como ciência a partir da teoria Neoclássica, consiste em:

11
 Orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo
comum. O bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar os seus
objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforços com menos atritos com
outras atividades úteis (CHIAVENATO, 2000, p. 176).

Para Peter Drucker, o administrador profissional exerce três funções essenciais nessa mudança de
paradigma com a Teoria Neoclássica:

1. Tornar economicamente produtivos os recursos organizacionais, minimizando riscos e

maximizando oportunidades;
2. Tornar produtivos os recursos humanos, estimulando o trabalho em equipe;
3. Desempenhar uma função pública, uma vez que o administrador representa algo na
comunidade.

12
UNIDADE I
CAPÍTULO 2 - ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Administração por objetivos;

✓ Tipos de empreendedores.

2.1 Administração por objetivos

A partir da década de 1950, novas formas e teorias de administração foram defendidas por diversos
autores. Para Chiavenato (2000), o enfoque baseado no processo de como administrar passou da
preocupação de porque e chegou em para que administrar.

A Administração por Objetivos (APO), cuja expressão foi difundida por Peter Drucker em 1955,
estabelece um mecanismo participativo de objetivo e de avaliação do desempenho de pessoas.

A partir dessas análises e considerações até aqui apresentadas, é possível identificar, de fato,
inovações em gestão e administração. Na análise da figura a seguir, é possível sintetizar todas as
contribuições histórias das Teorias da Administração:

Figura 3 - As principais teorias de administração, escolas e autores

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2OIeUIM>. Acesso em: 11 nov. 2018.

Em suas obras publicadas, Peter Drucker, cria uma análise hermenêutica dos termos entrepeneur
e entrepreneurship, apresentam problemas de definição, tanto no francês, como em inglês e
alemão, e por que não em português?

Para ele, entrepeneur pode ser empresário, mas não o torna necessariamente, um empreendedor,
e a antítese é verdadeira; o empreendedor nem sempre é um empresário. Por exemplo, o Dicionário
online Michaellis, a define assim: (em + lat prehendere) 1. Resolver-se a praticar (algo laborioso e

13
difícil); tentar, delinear; 2. Pôr em execução; 3. Realizar, fazer. Este mesmo dicionário dá a origem
com a junção do sufixo em mais a palavra do latim prehendere.

Já o termo empreendedorismo é tido como uma tradução livre para o português da palavra inglesa
entrepreneurship. Somente com estes dois vocábulos, você já conclui vários conceitos
interessantes e reais: empreender refere-se ao ato de “fazer acontecer”, pôr algo em curso, pôr em
prática uma ideia, um objetivo. Esses significados todos encontramos naquele que é o sujeito de
todos estes atos: o empreendedor.

Essas pessoas – empreendedoras – foram e ainda são responsáveis pelo “motor” da economia das
nações e que trazem uma dinâmica ao mercado de negócios e oferece serviços e oportunidades
inovadoras no campo da gestão e administração.

O que viabilizou o aparecimento da economia empreendedora nos Estados Unidos da América (EUA)
são as novas aplicações da Administração:

a) A novos empreendimentos, comerciais ou não, enquanto que a maior parte das pessoas até
agora tem considerado a Administração aplicável apenas a empresas existentes;
b) A pequenos empreendimentos, enquanto que a maior parte das pessoas estava
absolutamente certa até há poucos anos de que a Administração era só para os grandões;
c) A empreendimentos não comerciais (serviços de saúde, educação e outros), enquanto que a
maior parte das pessoas ainda ouve “empresa” quando depara com a palavra
“Administração”;
d) A atividades que simplesmente não eram consideradas empresas de maneira alguma como
pequenos restaurantes, por exemplo;
e) E acima de tudo, à inovação sistemática: à busca e ao aproveitamento de novas
oportunidades para satisfazer a carências humanas e necessidade humanas (DRUCKER,
1987, p. 20).

2.2 Tipos de empreendedores

É bastante comum trazer ao nosso imaginário a figura de famosos empreendedores, que uma vez
marcados pela mídia, sucesso e destaque, tornam-se referência no senso comum por serem bem-
sucedidos economicamente. Alguns exemplos como Abílio Diniz, Samuel Klein, Silvio Santos,
Antonio Ermírio de Moraes.

Dornelas (2007), em seu livro, “Empreendedorismo na prática: mitos e verdades do empreendedor

de sucesso”, estabelece uma relação de empreendedores com caracteres específicos, constituindo
assim, uma imagem ou imagens múltiplas do que significa empreender e inovar.

• Tipo 1 – O empreendedor nato (mitológico)

• Tipo 2 – O Empreendedor que aprende (Inesperado)
• Tipo 3 – O Empreendedor serial (cria novos negócios)
• Tipo 4 – O Empreendedor Corporativo
• Tipo 5 – O Empreendedor Social
• Tipo 6 – O Empreendedor por Necessidade
• Tipo 7 – O Empreendedor Herdeiro (sucessão familiar) Tipo 8 – O Normal (Planejado)

14
Ressalta-se que os empreendedores natos (mitológicos) são os mais conhecidos e aclamados.
Geralmente, suas histórias são brilhantes e, muitas vezes, começam do nada e criam grandes
impérios. Começam a trabalhar muito jovens e adquirem habilidade de negociação e de vendas. São
visionários, otimistas, estão à frente do seu tempo e comprometem-se 100% para realizar seus
sonhos. Suas referências e exemplos a seguir são os valores religiosos e familiares, e eles mesmos
acabam por se tornar uma grande referência (Idem, p. 11-12).

Afinal, o que leva uma pessoa a empreender? Quais os reais motivos e intenções que levam uma
pessoa a empreender? Quais suas reais motivações? Alguns pontos são importantes e podem ser
apontados aqui como essenciais para a gestão de um novo negócio. Existem combinações de fatores
que, somados, motivam o empreendedorismo, embora, alguns aspectos podem se destacar mais
que outros em sua maioria.

Vejamos o quadro a seguir.

Quadro 1 - Fatores de influência (admite mais de uma opção)

CRITÉRIO ABSOLUTO RELATIVO (%)

Surgiu a oportunidade 62 33,33

Influência de familiares/amigos 49 26,34

Quer ter autonomia 42 22,58

Demissão 34 18,28

Realização pessoal/sonho 32 17,20

Independência financeira 28 15,05

Liberdade para colocar ideias em prática 28 15,05

Insatisfação com o trabalho 22 11,83

Ter experiência no ramo 16 8,60

Outros 10 5,38

Convite direto de amigo/familiar 9 4,84

Melhorar a vida das pessoas 8 4,30

Sucessão familiar 4 2,15

Aposentadoria 2 1,08

Descoberta/Inovação 2 1,08

Total de entrevistas 399 100,00

Entrevistas válidas 186 46,62

Fonte: Dornelas (2007).

15
Com base nessa pesquisa é possível contemplar que a partir do senso comum, ganhar mais dinheiro
não consta como o principal fator. O elemento de percepção de oportunidades é na maioria dos
casos, o fator gerador da atividade empreendedora de sucesso. Outra observação importante
identificada no estudo e pesquisa, remete-nos às questões relativas ao desejo de possuir o próprio
negócio, representada por variáveis como querer autonomia, realização pessoal, colocar ideias em
prática e fazer acontecer (Idem, p. 39).

A demissão também assume papel importante como evento de disparo, mas cabe esclarecer que,
dentre os 34 entrevistados que apontaram esse critério, apenas nove (26,47%) foram motivados,
exclusivamente, pela demissão do negócio. Esta é uma variável que, na maior parte dos casos, está
atrelada a outra questão como, por exemplo, 29,41% dos que foram motivados pela demissão
perceberam também uma oportunidade. É claro que a busca por independência financeira também
merece destaque como motivador do processo empreendedor. Segundo Dornelas (2007), os
empreendedores que participaram do estudo mostraram-se, de fato, pessoas altamente
determinadas, comprometidas e dedicadas ao negócio; fazem o que gostam e consideram-se
apaixonadas pelo negócio. Fica evidente que o sucesso é construído com muito esforço e trabalho
árduo. Até existem os mais afortunados que conseguem pegar um atalho e chegar mais cedo ao
objetivo final, mas são a exceção à regra.

• Empreendedorismo na prática

No último capítulo de seu livro, “Empreendedorismo na prática: Mitos e Verdades do Empreendedor

de Sucesso”, Dornelas (2007, p. 27) apresenta algumas dicas valiosas:

1. Planejamento. Antes de começar o negócio, pense mais de trinta vezes, repense novamente
e monte a coisa na cabeça antes de tomar a decisão final, mas depois que tomou a decisão
agarre-a com unhas e dentes e não olhe para trás (Empreendedor de ramo de
entretenimento).
2. Trabalhe muito. Procure saber tudo sobre o negócio no qual você deseja atuar. Procure
fazer algo com que você tenha afinidade, pois as chances de acertar são ainda maiores
(Empresário de consultoria e administração de benefícios).
3. Deve-se ter, sempre, uma visão de longo prazo. A disposição e a determinação têm que
ser permanentes, para se percorrer o caminho até o longo prazo, mesmo que nesse caminho
sejam encontrados alguns fracassos, que são a causa primeira e indispensável para se obter
o sucesso (Empreendedor do setor de máquinas e equipamentos).
4. É preciso conhecer a fundo onde a gente está pisando. Estudem, pesquisem, planejem,
estudem mais e, depois, trabalhem muito, mas muito mesmo (Empreendedor do setor de
criação de animais e curtume).
5. Tenha muito otimismo e se prepare muito bem antes de iniciar o negócio. Avalie bem
os seus custos fixos e sempre questione se são realmente necessários (Empreendedor do
ramo de equipamentos para informática).
6. Estude muito o projeto antes de abrir o próprio negócio; se possível, procure um emprego
no ramo do negócio, para analisar melhor se é isso mesmo que você quer. Mantenha-se
sempre atualizado em cursos, palestras e workshops (Empreendedor do ramo de consultoria
em recursos humanos).
7. Quem quer se tornar um empreendedor deve fazer uma análise objetiva e profunda de
seu mercado. Quem são os clientes, qual é a concorrência, produtos substitutos e tudo o
mais que o Porter fala. Elaborar um business plan e avaliar a necessidade de investimento.

16
 Ter cuidado para não ser muito otimista no business plan. Escolher as pessoas certas
também é fundamental (Empreendedor do setor de cartões postais publicitários).
8. Muito otimismo e se prepare muito bem antes de iniciar o negócio. Avalie bem os seus
custos fixos e sempre questione se são realmente necessários (Empreendedor do setor de
equipamentos para informática).
9. Para se tornar um grande empreendedor é necessário ter garra e muita força de vontade,
colocar a ideia no papel e projetá-la de forma correta e real para que, se encontrar surpresas
no caminho, saiba lidar com elas e com seus objetivos, sempre abrindo portas para outros
negócios (Empreendedor do setor de redes e internet corporativa).
10. Acredite nos seus ideais e, se tiver condições de planejar e fazer um cronograma de suas
atividades para o futuro, isso fará com que não sofra muito antes do tempo (Empreendedor
do setor de comércio de produtos para fixação).
11. Oportunidade. As pessoas que vencem neste mundo são as que procuram as circunstâncias
de que precisam e, quando não as encontram, as criam (Empreendedor do setor de câmbio
e turismo).
12. Conhecimento e Gestão. O trabalho honesto e ético é imprescindível para um
empreendedor (Empreendedor do setor de análise clínicas).
13. Dedicação e Paixão pelo que faz. É preciso acreditar muito no que se faz, persistir, persistir,
persistir, manter uma rede de relacionamentos forte, manter o foco (Empreendedora do setor
de comunicação).
14. Equipe. Se realmente quer ser um empreendedor, é necessário buscar alternativas. As
possíveis e as improváveis. A colaboração de pessoas qualificadas é uma das colunas que
suportam o empreendimento (Empreendedor do ramo de educação).
15. Recursos e Riscos. Ser empreendedor é assumir riscos, mas nenhum empreendedor que
se preze assume riscos de forma cega. Se existe um conselho que posso oferecer a qualquer
pessoa que deseja ser um empreendedor é ouvir sua intuição e estabelecer um plano (mesmo
que informal) para trazer seu sonho para o mundo real. (Empreendedor do setor de Web
Design).

O empreendimento é uma prática extremamente voltada para riscos. Segundo Drucker (1987), o
empreendedor por definição, transfere recursos de áreas de baixa produtividade e rendimento mais
elevados. Naturalmente, existem os riscos do empreendedor não ser bem sucedido. Realmente,
nada pode ser tão arriscado que otimizar recursos em áreas nas quais o caminho apropriado e
lucrativo é a inovação, isto é, em que as oportunidades para inovação já existem.

Empreender é uma iniciativa arriscada, principalmente porque tão poucos dos assim
chamados empreendedores sabem o que estão fazendo. Falta a eles a metodologia.
Eles violam regras elementares e bem conhecidas. Isso é especialmente verdadeiro
no caso dos empreendedores da alta tecnologia. Por certo, o empreendimento e a
inovação de alta tecnologia são intrinsecamente atividades mais difíceis e mais
arriscadas do que a inovação baseada na economia e estrutura de mercado, em
demografia, ou mesmo em algo aparentemente tão nebuloso e intangível como
percepções e humores [...] É preciso, entretanto, que ele seja uma prática
sistemática, que precisa ser administrada, e, acima de tudo, precisa estar baseada
na inovação deliberada (DRUCKER, 1987, p. 38).

McClelland (apud Mariano; Mayer, 2008) lista dez Competências Pessoais Empreendedoras (CPEs),
presentes no empreendedor:

1. Busca de oportunidades e iniciativa;

17
 2. Persistência;
3. Aceitação de riscos;
4. Exigência de eficiência e qualidade;
5. Comprometimento com o trabalho;
6. Estabelecimento de metas;
7. Busca de informações;
8. Monitoramento e planejamento sistemático;
9. Persuasão e rede de contatos;
10. Independência e autoconfiança (mariano; mayer, 2008).

Na verdade, um fator importante para seu sucesso está na equipe ou no meio organizacional em que
o empreendedor está inserido, que, formando um conjunto, pode propiciar as condições de alcance
de suas metas. Um fato importante é que os empreendedores não são apenas aqueles que têm
ideias, criam novos produtos ou processos, são, também, os que implementam, lideram equipes e
vendem suas ideias. É difícil encontrar todas essas características em uma única pessoa. Por isso,
a identificação do perfil de cada uma é a chave e o trabalho em equipe pode ser fundamental para o
sucesso dos empreendedores dentro de uma organização.

18
UNIDADE I
CAPÍTULO 3 - APRENDIZAGEM E CULTURA NAS
ORGANIZAÇÕES
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Aprendizagem e cultura nas organizações;

✓ A cultura organizacional e a elaboração de uma cultura de aprendizagem.

3.1 Aprendizagem e cultura nas organizações

Ao falarmos de inovação em gestão e administração, é fundamental refletirmos de que maneira as

empresas estão voltadas para um comportamento em que a aprendizagem contínua é uma prática
cultural adotada pelas organizações. O capítulo que segue propõe arguir algumas questões
importantes antes de pensarmos em Gestão da Inovação. São elas:

a) Estamos de fato interessados em inovar? Em que medida, esse interesse, aponta uma marca
de aprendizagem organizacional e uma cultura adotada que reflita tal interesse de fato.
b) O que significa aprendizagem e cultura organizacional?
c) Como desenvolver essa prática cultural de aprendizagem nas organizações?

• O processo de aprendizagem individual e coletivo nas organizações

A aprendizagem é um processo de mudança, que resulta de uma prática e vivência anteriores sob
ditames estabelecidos e internalizados, que pode vir, ou não, a manifestar- se em uma mudança de
comportamento.

Na escola behaviorista, o foco principal é o comportamento, mensurável e observável, partindo do

princípio dos estímulos, ações, respostas e consequências a que esse indivíduo se submete e quais
resultados e impactos são sentidos e percebidos em sua vida pessoal e familiar.

Já o modelo cognitivo abrange dados subjetivos e objetivos, considerando nesse sujeito as crenças,
os valores e as percepções que influenciam seu processo de apreensão da realidade em que está
inserido, bem como na sua trajetória de vida pessoal e social.

Dessa maneira, somando as duas, é possível concluir que nossa aprendizagem se constitui em um
evento interno a partir do desempenho das pessoas, bem como, das representações e do
processamento de informações que esse indivíduo tem em seu raio de ação, relações sociais e
sedimentação dos valores a partir dos símbolos que lhe são apresentados ao longo de sua jornada
de vida pessoal e profissional.

Para o autor Peter Senge (1990), em seus textos Learning Organizations, o ser humano vem ao
mundo motivado a aprender, explorar e experimentar. Segundo Senge, as organizações precisam
desenvolver cinco disciplinas fundamentais para este processo de inovação e aprendizagem:

19
 1. Domínio pessoal – por meio de autoconhecimento, as pessoas aprendem a clarificar e
aprofundar seus próprios objetivos, a concentrar esforços e a ver a realidade de forma
objetiva;

2. Modelos mentais – são ideias profundamente enraizadas, generalizações e mesmo imagens

que influenciam o modo como as pessoas veem o mundo e suas atitudes;

3. Visões partilhadas – quando um objetivo é percebido como concreto e legítimo, as pessoas

dedicam-se e aprendem não como uma obrigação, mas por vontade própria, construindo
visões partilhadas. Muitos líderes têm objetivos pessoais, que nunca chegam a ser
partilhados pela organização como um todo; a organização funciona muito mais devido em
razão do carisma do líder ou às crises que unem a todos temporariamente;

4. Aprendizagem em grupo – nos grupos em que as habilidades coletivas são maiores que as
habilidades individuais, desenvolve-se a capacidade para ação coordenada. A aprendizagem
em grupo começa com o diálogo; em outras palavras, com a capacidade dos membros do
grupo em propor suas ideias e participar da elaboração de uma lógica comum;

5. Pensamento sistêmico – constitui um modelo conceitual, composto de conhecimentos e

instrumentos, desenvolvidos ao longo dos últimos cinquenta anos, que visam melhorar o
processo de aprendizagem como um todo e apontar futuras direções para aperfeiçoamento.

Do ponto de vista de outro analista crítico das Teorias de Gestão da Inovação, Garvin (1993), propõe
cinco possíveis caminhos em que a aprendizagem organizacional pode ocorrer:

1. Resolução sistemática de problemas – esta atividade se apoia na solução de problemas

que, nos últimos anos, ganhou grande destaque por meio dos princípios e métodos dos
movimentos de qualidade. Suas ideias principais são, hoje, universalmente conhecidas:
diagnóstico feito com métodos científicos, uso de dados para a tomada de decisões e uso de
instrumental estatístico para organizar as informações e proceder a inferências;

2. Experimentação – esta atividade envolve a procura sistemática e o teste de novos

conhecimentos; para isto o uso do método científico é essencial. Diferentemente da resolução
de problemas, porém, a experimentação, usualmente é motivada por oportunidades de
expandir horizontes e não por dificuldades correntes;

3. Experiências passadas – as organizações precisam rever seus sucessos e fracassos,

avaliá-los, sistematicamente, e gravar as lições de forma acessível a todos os membros;

4. Circulação do conhecimento – o conhecimento precisa circular rápida e eficientemente por

toda a organização; novas ideias têm maior impacto quando são compartilhadas
coletivamente do que propriedade de uns poucos;

5. Experiências realizadas por outros – a observação das experiências realizadas por outras
organizações pode constituir importante caminho para a aprendizagem (o benchmarking
tem sido realizado como uma estratégia importante para se repensar a própria organização).

Da mesma forma que no processo de aprendizagem individual, as crenças, os valores da pessoa

precisam ser considerados, no processo de aprendizagem organizacional; o conceito de modelo
mental, já mencionado por Senge, é relevante para a compreensão deste processo. Os modelos

20
mentais não são a realidade, mas o que a pessoa percebe como realidade; provêm do contexto para
ver e interpretar novas informações e determinam em que medida as informações armazenadas são
relevantes para se enfrentar uma situação.

3.2 A cultura organizacional e a elaboração de uma cultura de aprendizagem

A cultura é formada pelo conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou,

descobriu, ou desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptação
externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem
considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de
perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas (Schein, 1989, p. 38).

Segundo Fleury (1995), nas origens do conceito de cultura, o processo de aprendizagem acontece
tanto no momento da criação, como no momento de transmissão de valores aos novos membros.

Quais seriam os valores básicos em torno dos quais se formam os paradigmas culturais de uma
organização? Baseando-se nos trabalhos de antropólogos, Schein (1986) propõe cinco pontos que
dizem respeito aos valores básicos sobre os quais se tecem as práticas sociais. São eles:

1. A relação da organização com o ambiente – é de organização, de submissão ou de

harmonia?
2. A natureza da realidade e da verdade – como a organização define o que é real e o que
não é, se “a verdade da organização” é revelada pelos líderes ou descoberta, quais os
conceitos básicos de tempo e espaço?
3. A natureza humana – é a natureza humana boa, má ou neutra? São as pessoas passíveis
de serem desenvolvidas ou não?
4. A natureza do trabalho – qual o significado do trabalho para as pessoas? Devem ser ativos
ou passivos? Apresentam autodesenvolvimento ou são fatalistas?
5. As relações humanas – quais as formas de interação entre as pessoas e como se distribui
o poder? É a vida cooperativa, competitiva ou individualista cooperativa?

Essas perguntas remetem aos valores profundos de uma organização. São

perguntas difíceis de serem respondidas e frequentemente, nas organizações, delas
se procura escapar, com discursos e cartas de princípios do tipo: “Nossos
empregados, constituem nosso maior patrimônio; nosso objetivo principal é valorizar
nosso corpo de empregados”. Estas declarações muitas vezes mascaram os reais
valores da organização e servem quando muito para os discursos das tradicionais
festas de Natal (SCHEIN, 1986, p. 26).

É nesse processo que se costura a história da organização, as formas de organizar e o significado

atribuído ao trabalho, às relações de poder, às relações com o ambiente. Daí a importância de se
politizar o conceito de cultura, uma ideia que vem sendo defendida há algum tempo, incorporando-
se a dimensão do poder. O conceito proposto inicialmente por Schein (1986) pode ser assim
enriquecido por Fleury:

Cultura organizacional é um conjunto de valores, expressos em elementos simbólicos

e em práticas organizacionais, que em sua capacidade de ordenar, atribuir
significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elementos de
comunicação e consenso, como expressam e instrumentalizam relações de
dominação (FLEURY, 1989, p. 22).

21
Compreender as formas de interação, as relações de poder no interior das organizações e sua
expressão ou mascaramento por meio de símbolos e práticas organizacionais é fundamental para a
discussão de como acontece o processo de aprendizagem na organização.

Deve-se considerar, também, o que diz respeito à permanência, estabilidade do grupo ao constituir
a organização; esta é ao menos condição necessária para a formação da cultura e a origem de suas
dificuldades para a mudança. Assim, a tendência da maioria das organizações seria muito mais no
sentido de preservação de padrões culturais do que de mudança.

Em outras situações, para enfrentar novos desafios, as pessoas teriam que desaprender as formas
conhecidas de lidar com a situação e aprender novamente, o que também pode ser um processo
difícil, até doloroso, e as pessoas procuram evitá-lo.

Por fim, Schein (1986) discute os condicionamentos emocionais ligados à vivência de situações de
crise. Se no enfrentamento de situações de crises, principalmente se estas ocorrerem no período
inicial de formação da organização, os insucessos, os fracassos, forem punidos severamente, o
medo de errar sobrepõe-se a qualquer desejo de inovar. As pessoas procuram limitar-se a faixas
estritas de soluções, para evitar o risco e a possível punição.

Como sair desta situação se as pessoas desenvolvem inúmeros mecanismos de defesa para negar
a existência de uma nova situação, de um novo problema, ou racionalizar sobre a impossibilidade de
encontrar soluções?

A crise, provocada por problemas no ambiente externo à organização (mudanças políticas,

econômicas do governo ou pela inserção no mercado de novos concorrentes) ou por problemas
internos (mudança na liderança da organização), pode gerar um processo de ansiedade tão grande,
que, paradoxalmente, sobrepuja as ansiedades iniciais das pessoas de resistência à mudança.

Dessa maneira, as mudanças nos padrões culturais da organização podem acontecer de duas
formas:

• Mudança revolucionária – em que os novos valores incorporados à organização são

antagônicos aos anteriores, gerando um processo radical de destruição dos elementos
simbólicos, de redefinição completa das práticas organizacionais;
• Mudança gradual – quando os novos valores propostos são complementares aos existentes,
ampliando leques de alternativas existentes para a solução de problemas.

Gualiardi (1986) aponta outro tipo de mudança cultura: a mudança aparente, quando a organização
realiza algumas alterações superficiais, com o intuito de preservar sua cultura. Este processo de
“maquilagem de mudança”, entretanto, dificilmente pode ser qualificado como mudança cultural.
Ainda assim, ocorre com bastante frequência nas organizações. Comparando os três processos, a
mudança gradual parece ser a mais adequada para o desenvolvimento de uma cultura de
aprendizagem.

Nas empresas, processos de mudanças muito radicais como certos processos de reengenharia
conduzidos de forma bastante traumática em algumas empresas, podem gerar o medo da
instabilidade, da insegurança e ou desejo de não mudar mais.

22
Um ponto que permanece aberto e que constitui um dos principais desafios às empresas brasileiras,
no momento atual, é: como passar por um processo de mudança revolucionária, superar os traumas
e propor-se a viver em um processo permanente de mudança?

Alguns pontos nos parecem essenciais para gerar esta dinâmica da aprendizagem no universo das
organizações:

• O processo de inovação, de busca contínua de capacitação e qualificação das pessoas e das

organizações é um processo permanente, jamais esgotado.
• O processo de aprendizagem é um processo coletivo, partilhado por todos, e não o privilégio
de uma minoria pensante;
• Os objetivos organizacionais são explicitados e partilhados; o comprometimento com estes
objetivos ocorre em função da congruência entre os objetivos individuais de
autodesenvolvimento e os objetivos de desenvolvimento organizacional.
• A comunicação flui entre pessoas, áreas, níveis, visando à criação de competências
interdisciplinares.
• Desenvolve-se uma visão sistêmica e dinâmica do fenômeno organizacional.

O desafio é que esta dinâmica da aprendizagem precisa estar fundamentada sobre valores básicos,
que deem consistência às práticas organizacionais. Ou seja, há necessidade de que os valores
básicos sejam consistentes com esta dinâmica de aprendizagem e inovação permanentes.

Edgar Schein (1986) enfrenta o desafio de imaginar quais seriam os pressupostos básicos que
dariam sustentação a uma cultura de aprendizagem e propõe as seguintes ideias:

1. Relação da organização com o ambiente: a organização é dominante – a organização

que assume uma relação simbólica com o ambiente, optando por ficar em nichos de mercado
protegidos, terá mais dificuldades em mudar e aprender, à medida que o ambiente se torna
mais turbulento;
2. Natureza da atividade humana: proativa – espera-se que o ser humano não tenha atitude
passiva, fatalista em face dos acontecimentos, mas assuma uma postura proativa, não
apenas procurando resolver os problemas, mas se envolvendo em um processo constante
de aprendizagem;
3. Natureza da realidade e da verdade: pragmática – ao assumir uma visão pragmática do
processo de busca de soluções para os problemas, evita-se o pressuposto automático de que
a sabedoria e a verdade residem em uma única fonte, que destila seu conhecimento, de forma
autoritária, para os demais;
4. Natureza humana: boa e mutável – acredita-se que o ser humano é essencialmente bom e
pode estar sempre envolvido em um processo de autodesenvolvimento;
5. Natureza das relações humanas – individualismo x grupismo; autoritarismo x participação.
Se, de um lado, a criatividade e a inovação são centrais ao processo de aprendizagem, uma
cultura individualista será mais favorável; se, por outro lado, a implementação de um conjunto
complexo, interdependente de soluções, é a chave para aprendizagem e a inovação, uma
organização baseada no grupo será a mais apropriada;
6. Natureza do tempo: orientado para o futuro – à medida que o ambiente se torna cada vez
mais turbulento, a organização que vive voltada para o passado ou para o presente terá cada
vez mais dificuldades para sobreviver. A orientação para o futuro é essencial para a
organização conseguir avaliar as consequências sistêmicas de diferentes cursos de ação;

23
7. Comunicação: intensa – a necessidade de criar múltiplos canais que possibilitem a
circulação de informações é essencial para estas organizações. A comunicação precisa ser
intensa e a informação confiável;
8. Diversidade de subculturas – assumir a diversidade é essencial para uma organização
inovativa, que interage com um ambiente turbulento. A diversidade dará origem,
inevitavelmente, a subculturas na organização;
9. Orientação para a tarefa e para as relações interpessoais – a orientação para a tarefa, ou
para as relações interpessoais, pode ser importante, dependendo do tipo de organização ou
de seu momento de vida;
10. Pensamento sistêmico – à medida que o mundo se torna mais complexo e interdependente,
a capacidade de pensar sistematicamente, de analisar os campos de força e seus efeitos
causais, abandonando, assim a lógica causal simples, em favor de modelos mentais mais
complexos, torna-se um fator crítico para a aprendizagem.

24
UNIDADE I
CAPÍTULO 4 - ORGANIZAÇÃO E APRENDIZAGEM NAS
EMPRESAS
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Organização e aprendizagem nas empresas;

✓ A dinâmica organizacional no processo de aprendizagem e inovação;
✓ As mudanças nos processos de gestão das pessoas.

4.1 Organização e aprendizagem nas empresas

A partir da contribuição da aprendizagem e do desenvolvimento da prática de uma cultura de

aprendizagem contínua organizacional, elaboramos algumas questões visando refletir sobre a
necessidade de buscar tendências, bem como pressupostos teóricos para nossas ações mais
práticas do cotidiano organizacional que enfrenta as mudanças e paradigmas característicos do
mundo contemporâneo:

• Como evoluiu a questão da aprendizagem ao nível das empresas?

• Quais foram os modelos que influenciaram a organização das empresas e,
consequentemente, suas maneiras de aprender e inovar?
• Quais são as funções organizacionais críticas no processo de aprendizagem e inovação e
como integrá-las à estratégia da empresa?
• Como ocorre a aprendizagem e inovação em empresas situadas em países de
industrialização tardia como o Brasil?
• Até que ponto elas se diferenciam daquelas descritas para os casos de empresas líderes em
países industrialmente avançados?
• Quais os modelos de gestão de pessoas que deram sustentação aos diferentes modelos
organizacionais?

Até recentemente, o modelo Taylorista/Fordista permaneceu como best practice. Apesar de suas
características bastante específicas – foi conceitualizado para a manufatura de produtos
padronizados em grandes volumes –, houve pouco questionamento sobre a adequação de sua
aplicação em outras indústrias, como por exemplo, a de produção em fluxo, que inclui a química e a
siderurgia.

O movimento que procurou desenvolver uma abordagem alternativa à proposta Taylorista/Fordista,

conhecido como Escola de Relações Humanas, desenvolveu seus argumentos a partir das
incongruências entre os requisitos de crescimento das pessoas e as demandas dos cargos
estruturados nas organizações.

A partir de meados da década de 1970, porém, uma nova corrente de pensamento sobre organização
industrial começa a ganhar espaço. Com a decisão histórica da Volvo sueca, de organizar uma nova
fábrica de automóveis a partir de uma abordagem sociotécnica do trabalho, abre-se um campo de
experimentação para se repensar e se avançar com a proposta Taylorista/Fordista, que até então
era hegemônica.

25
A proposta sociotécnica implica a busca de uma solução ótima em uma visão geral de sistema
integrado, em que as demandas e as capacitações do sistema social sejam adequadamente
articuladas às demandas e aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista a consecução das
metas da produção e os objetivos da organização e das pessoas. Essa mesma abordagem define
como otimização conjunta dos aspectos sociais e técnicos aquela proposta que leva ao melhor
alcance dos objetivos organizacionais, explorando a adaptabilidade e criatividade das pessoas para
o alcance das metas em vez de determinar tecnicamente a maneira pela qual essas metas deveriam
ser atingidas (CHERNS, 1976, p. 784).

• Princípios sociotécnicos de planejamento de trabalho

o Princípio da Coerência
o Princípio da Mínima Especificação Crítica Princípio do Critério Sociotécnico Princípio
da Multifuncionalidade
o Princípio da Colocação de Fronteiras Princípio do Fluxo de Informações Princípio da
Consistência
o Princípio do Planejamento e Valores humanos Princípio do Incompleto (CHERNS,
1987).

• A organização qualificante

Um movimento recente, que se tem difundido sob a denominação de organização qualificante,

procura novas alternativas trabalhando sobre aspectos positivos e negativos dos modelos aqui
apresentados.

Uma empresa que se pauta por ser uma organização qualificada atende aos quatro aspectos
seguintes:

1. Trabalho em equipes ou células;

2. Autonomia delegada às células e sua responsabilização pelos objetivos de desempenho:
qualidade, custos, produtividade e outros;
3. Diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para atividade de
“animação” e gestão de recursos humanos;
4. Reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre manutenção e fabricação,
entre produção e comercial etc.

Essas quatro características são apresentadas como pontos de ruptura com o taylorismo e estão se
tornando referenciais obrigatórios para aquelas organizações que se propõem modernas. A
organização qualificante deve contemplar quatro outras dimensões, além daquelas já mencionadas:

1. Ser centrada sobre a inteligência e domínio das situações de imprevisto, que podem ser
exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto de empregados;
2. Estar aberta para a explicitação da estratégia empresarial em nível dos próprios empregados,
como a definição de em que consiste a estratégia de qualidade em uma planta ou setor
produtivo;
3. Favorecer o desenvolvimento da corresponsabilidade em torno de objetivos comuns, como
entre as áreas de produção e de serviços; essas corresponsabilidades criam vínculos de
interação e de comunicação entre áreas e competências;

26
 4. Dar um conteúdo dinâmico à competência profissional, ou seja, permitir que os trabalhadores
invistam em projetos de melhoria permanente, de tal modo que eles pesem em seu know how
não como um estoque de conhecimentos a ser preservado, mas como uma competência-
ação, ao mesmo tempo pessoal e engajada em um projeto coletivo.

Nas empresas mais avançadas, observam-se processos amplos de experimentação controlada

(pilotage) que buscam modificar as “culturas das empresas” (em termos de hábitos, valores,
orientações) e que se apoiam em certos conceitos e metodologias. As ações estão, em geral,
voltadas para três áreas, a saber:

1. Modo de administrar;
2. Sistema de gestão de recursos humanos;
3. Sistema de gestão econômico-financeiro.

4.2 A dinâmica organizacional no processo de aprendizagem e inovação

A elaboração conceitual desenvolvida nos itens anteriores focalizou, basicamente, a questão da

aprendizagem e inovação nos sistemas de produção. Mas será isso suficiente? Obviamente a
resposta é negativa. Focalizar a aprendizagem apenas no sistema de produção não
necessariamente leva a uma melhor posição competitiva.

Nesse novo contexto, a função produção (de bens e serviços) deve ser recolocada em uma posição
estratégica, como parte integrante do processo de aprendizagem e inovação. Mais especificamente,
em uma empresa produtora, a Produção é parte de uma função de nível superior que pode ser
denominada Tecnologia, e envolve outras funções, como engenharia, desenvolvimento, pesquisa,
marketing e serviços técnicos.

Esta função Tecnologia deve estar trabalhando de maneira integrada com a função Marketing – que
detém o conhecimento sobre o mercado – assim como a função Finanças, a Função Comercial,
estando sempre integrada à capacitação e gestão de recursos humanos.

Estratégia e estrutura de funções organizacionais

AMBIENTE

Capacitações Objetivos
Estratégia
Fatores Críticos de Sucesso

Funções Críticas

Comercial Tecnologia Finanças

P&D&E Produção Serviços

Indicadores de Desempenho
Fonte: Muscat e Fleury (1993).

27
 • A organização da função tecnologia: a visão clássica

No modelo de organização produtiva que foi sendo construído durante este século, estabeleceu-se
clara distinção entre essas funções:

a) À função P&D (pesquisa e desenvolvimento) cabia a gestão da tecnologia e a busca da

inovação;
b) À função Engenharia (produto, processo e produção) cabia operacionalizar e manter o
funcionamento dos sistemas de produção. Esta operacionalização incluía desde o
detalhamento dos projetos de produtos e processos até o planejamento, a programação e o
controle da produção;
c) À função Produção cabia a operação cotidiana de máquinas, materiais e pessoas, assim
como o abastecimento dos fluxos de informação.

Clarck e Fujimoto (1991), consideram que há três forças que induzem a uma grande intensificação
de investimentos e esforços nas funções tecnológicas:

a) A emergência de intensa competição internacional;

b) A criação de mercados fragmentados que abrigam consumidores exigentes e sofisticados;
c) A diversificada e dinâmica transformação da base tecnológica atualmente em curso.

• Tecnologia e estratégia competitiva

As empresas líderes em nível mundial estão adotando uma estratégia tecnológica que privilegia a
focalização da empresa, a integração de todas as funções e sua capacitação em determinadas core
competences, o desenvolvimento e inovação em core products que lhe dão liderança mundial,
associado a uma estratégia de alianças e joint- ventures para manter a vantagem competitiva,
otimizando as economias de escala e escopo. A lógica dessa estratégia está associada à
complementaridade em termos de conhecimentos tecnológicos.

• O desenvolvimento de produtos e processos

Em termos de desenvolvimento de produtos e processos, as novidades dizem respeito à questão da

integração das áreas funcionais associadas. Aliás, os produtos não necessariamente precisam ser
voltados ao mercado comprador, mesmo o desenvolvimento de um produto de uso interno à empresa
(como as regras de manualização) tendem a ser feitos de maneira integrada.

• Aprendizagem tecnológica em países de industrialização tardia

A preocupação primeira em atender aprendizagem e capacitação tecnológica surgiu no meio dos

economistas. Para avançar nessa questão é preciso melhor entendimento das práticas e
mecanismos que sustentam o processo de aprendizagem e capacitação:

a) Aprender ao operar – learning by operating – a primeira abordagem explicativa partiu da

ideia de que seria possível “aprender ao operar” (uma versão específica do learning by
doing). O ponto enfatizado era que aprendizagem estaria ocorrendo à medida que houvesse
processo de feedback em termos das próprias atividades de produção. Isto acarretaria: (i)
um fluxo de informações que estimularia a busca de aperfeiçoamento, dados os problemas

28
 encontrados e as oportunidades de melhoria percebidas; (ii) um fluxo de conhecimentos sobre
como se poderiam fazer mudanças em busca de melhores métodos. Bell (1985) observou
cinco formas ativas de aprendizagem tecnológicas:
1. Aprender a mudar
2. Aprender pela análise do desempenho
3. Aprender ao treinar
4. Aprender por contratação
5. Aprender por busca.

b) Aprender a mudar – learning by changing – refere-se ao aprendizado que ocorre sempre

que uma empresa procura mudar as características operacionais de maneira sistemática. No
processo de mudança, a aprendizagem vai resultar em:
o maior entendimento daquele tipo específico de tecnologia;
o melhor entendimento dos princípios gerais;
o aumento de confiança para manipular caixas-pretas em geral.

c) Aprender pela análise do desempenho – system performance feedback – a

aprendizagem vai sempre depender da existência de mecanismos institucionalizados para
gerar, registrar, analisar e interpretar as informações sobre o desempenho da produção, o
que já foi colocado anteriormente. Esta preocupação, aparentemente formal e burocratizante,
é o cerne do processo de aprendizagem, aquilo que consolida o que já foi aprendido e cria a
memória para que não se esqueça e não se repitam os erros do passado. É o que Garvin
(1993) propõe que seja entendido como aprender com a história passada. Se não ocorrerem
erros básicos de identificação, como os relatados, trabalhar com esses sistemas de
informação exige postura crítica e capacitação para fazer a interpretação dos dados. O
desafio é entender como e por que o desempenho varia, para então manipulá-lo. O ritmo de
aprendizagem da capacitação de uma empresa vai depender da capacitação a priori, em
termos de habilidades e conhecimentos, que vão ser necessários para analisar e interpretar
a informação obtida.

d) Aprender ao treinar – learning through training – esta talvez seja a forma mais corriqueira
de se pensar em aprendizagem. Mesmo assim, ela demanda reflexão mais detalhada,
especialmente quando se consideram as formas não convencionais de treinamento formal
em sala de aula. Quando uma empresa compra um equipamento mais complexo, a empresa
vendedora, em geral, fornece treinamento aos futuros operadores. É uma forma de
aprendizagem a ser considerada. Há, porém, processos de aprendizagem mais complexos,
embora da mesma natureza.

e) Aprender por contratação – learning by hiring – a empresas não precisam prender-se

unicamente às formas de aprender que decorrem de criação interna. Podem apropriar-se de
conhecimentos e habilidades que estejam disponíveis no ambiente simplesmente
contratando as pessoas que os detêm. As empresas coreanas utilizam bastante esta
estratégia. Todas elas fizeram grandes esforços no sentido de contratar os profissionais
coreanos (e mesmo alguns não coreanos) que haviam obtido titulação em nível de pós-
graduação nos Estados Unidos da América, criando para eles laboratórios e carreiras
especificas. Este processo de contratar pessoas parece óbvio, mas nem sempre os
resultados são positivos. Em primeiro lugar, é preciso saber claramente qual é o tipo de
conhecimento necessário e encontrar as pessoas adequadas. Em segundo lugar, é preciso

29
 estruturar o projeto em que essas pessoas vão trabalhar para aproveitar o potencial que elas
carregam. Em terceiro lugar, é preciso que a empresa se aproprie desse conhecimento.

f) Aprender por busca – learning by searching – esse é o processo mais conhecido, em geral
tratado como transferência de tecnologia. Trata-se de conhecimento que não chega à
empresa embutido nas pessoas, nem é transferido por meio de treinamento. Trata-se de
informações codificadas de alguma forma, que precisam ser decodificadas, entendidas,
incorporadas e registradas. O passo inicial, é porém, o de buscar o conhecimento,
identificando quem o possui e negociando sua compra. Nesse processo de busca, talvez
sejam identificados vários fornecedores potenciais, cujos produtos não são necessariamente
os mesmos.

4.3 As mudanças nos processos de gestão das pessoas

A forma de gerenciar as pessoas acompanhou também estas mudanças. O primeiro marco de

estruturação e formalização dos sistemas de gestão de pessoal aconteceu com a introdução do
Taylorismo/Fordismo nas empresas. Definem-se, assim, alguns princípios para a gestão de pessoal
e contratualização das relações empregatícias.

A espinha dorsal deste modelo é a definição do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas associadas ao
desempenho em um posto de trabalho. Disso derivam os critérios para seleção das pessoas: o
homem certo para o lugar certo, a necessidade de treinamento para o desempenho correto das
tarefas e o sistema de recompensas, sendo que os salários devem incorporar os ganhos de
produtividade.

Alguns enfoques demarcam as diferenças com relação à gestão de pessoas:

a) A importância atribuída ao desenvolvimento do empregado, como recurso fundamental para

consecução das estratégias organizacionais;
b) A importância do desenvolvimento do trabalho em equipe;
c) A gestão da cultura para o sucesso organizacional.

“Gerenciar pessoas é o maior desafio” é o que afirmam Birley e Muzika (2004, p. 108). Gerenciar
pessoas é uma das tarefas mais difíceis e demoradas, uma vez que é necessária a liderança para
fazer com que outras pessoas aceitem a visão do empreendedor, sendo preciso motivar e sustentar
o comprometimento dessas pessoas para com o ideal da empresa, fazendo-as trabalhar em
conjunto, visando à consecução do objetivo estabelecido para o novo empreendimento. Dessa
maneira, o plano de organização e de recursos humanos deve contemplar o planejamento das
formas de gerenciamento do capital humano do futuro empreendimento. De acordo com Ferreira,
Santos e Serra (2010), deve-se planejar as necessidades de recursos humanos, as competências
inerentes e que estejam relacionadas com o negócio e as tarefas a serem realizadas.

O empreendedor não deve se restringir em detalhar apenas o processo produtivo, mas, deve também
descrever o fluxo de produção de bens e serviços da produção até o cliente, segundo Hisrich, Peters
e Shepherd (2009).

30
O empreendedor deve estabelecer quais serão os objetivos no curto, médio e longo prazo que
pretende alcançar. Traçar uma estratégia da empresa mostra ao empreendedor quais são os
“caminhos” que deverá seguir para a implementação e consolidação do negócio.

De acordo com Ferreira, Santos e Serra (2010), no plano de negócios deve ser contemplada uma
seção sobre a estratégia a ser seguida pelo futuro empreendimento. Esses autores afirmam que tal
estratégia deve contemplar a visão (direção que a empresa pretende seguir), a missão (qual a razão
de ser da empresa), os objetivos, a análise dos pontos fortes e fracos, possíveis forças e fraquezas
do empreendimento (análise SWOT), além da estratégia adotada para atingir o mercado-alvo e lidar
com os concorrentes.

Esse plano de negócios deve ser aferido e balizado a partir do esquema que segue:

Figura 4 – Mapa mental do plano de negócios resumido

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2JVLcyS>. Acesso em: 11 nov. 2018.

Dentro de um plano de negócios há, basicamente, sete áreas:

1. Sumário executivo – como o nome diz, é um resumo da sua ideia de negócio;

2. Empresa – espaço em que você descreve os principais aspectos da empresa, como: sócios,
tributação e localização;
3. Produtos – aqui você detalha qual será seu produto ou serviço e como ele resolve um
problema pelo qual as pessoas estão dispostas a pagar pela solução;
4. Estratégia – o modo como você conseguirá vencer a concorrência;
5. Marketing – os quatro P’s estão aqui: Preço, Produto, Ponto e Promoção;
6. Operações – todas as atividades necessárias para atingir o objeto do plano de negócios;
7. Finanças – a resposta se é ou não uma boa ideia investir no negócio está aqui;

Cada uma destas áreas é subdividida em outras áreas para as quais vários conhecimentos,
pesquisas e análises são exigidas, a fim de criar um plano de negócios consistente e descobrir se o
negócio vale a pena, como vimos no item anterior.

31
Os sete pecados capitais dos planos de negócios de novos empreendimentos

Pecados

1. A preparação do plano foi feita de maneira deficiente e não possui aparência profissional.
2. O plano é muito pretensioso.
3. O sumário executivo está muito extenso e desconexo, não indo “direto ao ponto”.
4. Não há clareza quanto ao desenvolvimento do produto, se ele existe ou não e se ele pode ser produzido
imediatamente.
5. “Por que alguém iria querer comprar isso?” Não são fornecidas respostas claras para essa pergunta.
6. Não há uma clara apresentação das qualificações da equipe administrativa.
7. As projeções financeiras parecem, em grande parte, com um exercício de imaginação.

Exemplos de consequências

1. Uma capa mal elaborada, com falta de informações ou erros de formatação, faz com que o
leitor/investidor do plano reaja considerando: “estou lidando com amadores”.
2. O uso excessivo de recursos, como gráficos extravagantes, papel da impressão de qualidade
exageradamente superior e outros, pode fazer com que o leitor/investidor considere: “o que está
tentando se esconder sob esses fogos de artifício?”.
3. O leitor/investidor do plano pode analisar tal fato da seguinte forma: “Não perderei tempo com pessoas
que sequer conseguem descrever a própria ideia e a empresa de forma sucinta”.
4. “Não é possível concluir se de fato trata-se de algo real ou se é uma ideia impraticável. Por isso,
passarei para o próximo plano”, conclui o leitor/investidor.
5. Alguns empreendedores presumem que o seu produto seja tão bom que será capaz de vender a si
mesmo, desconsiderando, por exemplo, a importância de um planejamento de marketing. “Esses
realmente são amadores!”
6. “Provavelmente não possuem experiência relevante nesse tipo de negócio e talvez nem saibam o que
é ter experiência relevante”, conclui o leitor/investidor do plano.
7. “Eles não fazem ideia do que realmente é uma empresa e seu funcionamento e me consideram ingênuo
ou estúpido”, conclui o leitor/investidor do plano.

Fonte: Adaptada de Baron e Shane (2011, p. 200).

Estudamos aqui a trajetória da Administração como ciência e todos os percalços que se apresentaram ao longo
da Revolução Industrial, enfrentando desafios e sedimentando novos comportamentos organizacionais.

A partir das ideias tayloristas e fordistas com suas contribuições para o campo da produção e controle nas
empresas, enfrentaram-se os desafios das tendências comportamentais da Psicologia e comportamento
humano com a teoria das relações humanas, dos processos, da burocracia e do uso da aprendizagem como
prática a ser internalizada pelos colaboradores visando assumir novas identidades e ações organizacionais
que atendam às demandas e exigências dos clientes e da sociedade que está sempre em mutação visando
atender às necessidades dos consumidores.

32
Além disso, discutimos a importância da ação empreendedora, o perfil do empreendedor e os tipos
comportamentais de empreendedores, bem como, os mitos e as verdades presentes nesse campo.

Todos os objetos de estudo aqui citados, corroboram para a ação de empreender e inovar nas empresas e
organizações, visando resgatar historicidade, temporalidade e objetividade informacional na elaboração de
novos paradigmas e conceitos para a gestão da inovação.

Todas as organizações visam sua manutenção no mercado, garantindo sua performance, mantendo um quadro
de colaboradores que trazem sobre si a identidade e a cultura organizacional, em que juntas, garantam a
qualidade de sua marca, identidade e visibilidade na competitividade de um mercado mutante e dinâmico em
meio a uma sociedade global e diversificada nos valores e culturas.

Para essa ação, as organizações desenvolvem práticas de aprendizagem aos seus colaboradores,
internalizando processos, tendências e valores da própria empresa, transmitindo a todos, sua identidade,
performance, comportamento e um ethos organizacional característico.

Dessa maneira, as organizações possibilitam serem vista com bons olhos, seja pelo mercado ou por
concorrentes de seu campo de ação, garantindo um retorno ao consumidor/cliente em confiança,
transparência, ética e sustentabilidade ambiental.

Para que essa aprendizagem se torne contínua e constante, é fundamental desenvolver uma cultura
organizacional que promova a garantia dessa aprendizagem junto aos colaboradores, sejam novos ou antigos.
Isso só será possível, mediante o desenvolvimento de uma ação conjunta de recursos humanos que promova
práticas, conceitos, processos, treinamento contínuo e monitoramento dos resultados e dos processos visando
consolidar sua marca e identidade no mercado e a garantia da qualidade de seus produtos e serviços.

Atividade Fórum: Considerando as ferramentas básicas do processo administrativo, Planejamento,

Organização, Direção e Controle, qual a importância da Inovação como conceito e empreendedorismo no
campo da Gestão /Administração no século XXI?

A partir desses pressupostos de cunho teórico para o campo da Gestão/Administração abordaremos uma
análise da trajetória da Administração com suas correntes teóricas visando identificar a tendência tão singular
do século XXI, a Inovação no universo da gestão.

1. Nos conteúdos estudados aqui na Unidade I, vimos que Edgar Schein enfrenta o desafio de imaginar quais
seriam os pressupostos básicos que dariam sustentação a uma cultura de aprendizagem e propõe algumas
ideias. Aponte a alternativa que apresenta uma(s) dessa(s) proposta(s):

a) Natureza da atividade humana.

b) Natureza humana: boa e mutável.
c) Natureza das relações humanas.
d) Natureza do tempo: orientado para o futuro.
e) Todas as alternativas estão corretas.

33
2. A partir de meados da década de 1970, uma nova corrente de pensamento sobre organização industrial
começa a ganhar espaço. Com a decisão histórica da Volvo sueca, de organizar uma nova fábrica de
automóveis a partir de uma abordagem sociotécnica do trabalho, abre-se um campo de experimentação para
se repensar e se avançar com a proposta Taylorista/Fordista que até então era hegemônica. Assinale a
alternativa INCORRETA quanto à abordagem sociotécnica:

a) A proposta sociotécnica implica a busca de uma solução ótima numa visão geral de sistema integrado.
b) As demandas e as capacitações do sistema social sejam adequadamente articuladas às demandas e
aos requisitos do sistema técnico, tendo em vista a consecução das metas da produção e os objetivos
da organização e das pessoas.
c) Essa mesma abordagem não define como otimização conjunta dos aspectos sociais e técnicos aquela
proposta que leva ao melhor alcance dos objetivos organizacionais, explorando a adaptabilidade e
criatividade das pessoas para o alcance das metas.
d) As propostas Tayloristas e Fordistas eram de cunho hegemônicos, o que não garantia uma adequação
às demandas sociais do trabalho e do comportamento.
e) A abordagem sociotécnica demonstra um caráter social que busca adequar à realidade das pessoas,
bem como, aprimorar técnicas que promovam qualidade de produção sem danos aos seus
colaboradores, aprimorando sempre novas técnicas de seus processos, reduzindo tempo e custos.

3. A preocupação primeira em atender aprendizagem e capacitação tecnológica surgiu no meio dos

economistas. Para avançar nessa questão é preciso, melhor entendimento das práticas e mecanismos que
sustentam o processo de aprendizagem e capacitação. Bell (1985) observou cinco formas ativas de
aprendizagem tecnológicas, aponte uma dessas formas de aprendizagem:

a) Aprender a mudar.
b) Aprender pela análise do desempenho.
c) Aprender ao treinar.
d) Aprender por contratação.
e) Todas as alternativas estão corretas.

4. Um movimento recente, que tem sido difundido sob a denominação de organização qualificante, procura
novas alternativas trabalhando sobre aspectos positivos e negativos dos modelos aqui apresentados. Uma
empresa que se pauta por ser uma organização qualificada atende aos quatro aspectos seguintes. Qual das
alternativas não condiz com esses aspectos?

a) O trabalho em equipes ou células.

b) A autonomia delegada às células e sua responsabilização pelos objetivos de desempenho: qualidade,
custos, produtividade etc.
c) A diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para atividade de “animação” e
gestão de recursos humanos.
d) O fator de produção e direção segundo os moldes de Fayol e Taylor.
e) A reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre manutenção e fabricação, entre
produção e comercial).

5. Sobre as teorias estudadas e revisitadas na disciplina Gestão da Inovação, qual das teorias afirma o
pensamento que segue:

O foco principal é o comportamento, onde este é mensurável e observável, partindo

do princípio dos estímulos, ações, respostas e consequências que esse indivíduo
submete-se e quais resultados e impactos são sentidos e percebidos em sua vida
pessoal e familiar.

a) Teoria Científica.
b) Teoria das Relações Humanas.
c) Teoria da Burocracia.
d) Teoria Behaviorista.
e) Nenhuma das alternativas.

34
6. Sobre o tema da Cultura Organizacional e a elaboração de uma cultura de aprendizagem podemos
considerar como corretas as afirmativas:

I. “A cultura é formada pelo conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu, ou
desenvolveu, ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que
funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como
a forma correta de perceber, pensar e sentir com relação a esses problemas” (Schein, 1986).
II. Segundo Fleury (1995), nas origens do conceito de cultura, o processo de aprendizagem acontece
tanto no momento da criação, como no momento de transmissão de valores aos novos membros.
III. Schein (1986), baseando-se nos trabalhos de antropólogos, propõe cinco pontos que dizem respeito
aos valores básicos sobre os quais se tecem as práticas sociais.

a) Apenas a II e III estão corretas.

b) Apenas a I e II estão corretas.
c) Todas estão corretas.
d) Nenhuma está correta.
e) Apenas a III está correta.

7. Dentre os cinco pontos que Schein (1986) abordou em seu trabalho antropológico sobre práticas sociais
visando cultura organizacional, dois pontos estudados se referem à definição do que é real e o que não é, e
um outro, quais são as relações sociais estabelecidas no espaço de trabalho. Estamos nos referindo à:

a) Natureza da realidade e da verdade/Natureza das relações humanas.

b) Natureza humana/Natureza da organização com o ambiente.
c) Natureza do trabalho/Natureza das relações humanas.
d) Natureza humana/Natureza do trabalho.
e) Nenhuma das alternativas.

8. Um movimento recente, que se tem difundido sob a denominação de organização qualificante, procura novas
alternativas trabalhando sobre aspectos positivos e negativos dos modelos aqui apresentados. Uma empresa
que se pauta por ser uma organização qualificada atende aos quatro aspectos seguintes, um deles pode ser
visto na alternativa:

a) O trabalho em equipes ou células.

b) A autonomia delegada às células e sua responsabilização pelos objetivos de desempenho: qualidade,
custos, produtividade etc.
c) A diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das chefias para atividade de “animação” e
gestão de recursos humanos.
d) A reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre manutenção e fabricação, entre
produção e comercial)
e) Todas as alternativas estão corretas.

9. Dentre as cinco formas de aprendizagem tecnológica estudadas na presente unidade, assinale a alternativa
que aponta a que se refere ao aprendizado que ocorre sempre que uma empresa visando mudar as
características operacionais de maneira sistemática. Nesse processo de mudar, a aprendizagem vai resultar
em: maior entendimento daquele específico tipo de tecnologia, melhor entendimento dos princípios gerais e
aumento de confiança para manipular caixas- pretas em geral. Referimo-nos a:

a) Aprender ao treinar.
b) Aprender a mudar.
c) Aprender por contratação.
d) Aprender por busca.
e) Aprender pela análise de desempenho.

35
10. Dentre as ideias propostas por Schein (1986) como pressupostos básicos que dariam sustentação a uma
cultura de aprendizagem, NÃO podemos afirmar:

a) Relação da organização com o ambiente: a organização é dominante. A organização que assume uma
relação simbólica com o ambiente, optando por ficar em nichos de mercado protegidos, terá mais
dificuldades em mudar e aprender, à medida que o ambiente se torna mais turbulento.
b) Natureza da atividade humana: proativa. Espera-se que o ser humano não tenha atitude passiva,
fatalista em face dos acontecimentos, mas assuma uma postura proativa, não apenas procurando
resolver os problemas, mas envolvendo-se num processo constante de aprendizagem.
c) Natureza da realidade e da verdade: pragmática. Ao se assumir uma visão pragmática do processo de
busca de soluções para os problemas, consolida-se e afirma-se o pressuposto automático de que a
sabedoria e a verdade residem em uma única fonte, que destila seu conhecimento, de forma autoritária,
para os demais.
d) Natureza humana: boa e mutável. Acredita-se que o ser humano é essencialmente bom e pode estar
sempre envolvido em um processo de autodesenvolvimento.
e) Natureza das relações humanas: individualismo x grupismo; autoritarismo x participação. Se a
criatividade e a inovação são centrais ao processo de aprendizagem, uma cultura individualista será
mais favorável; se, por outro lado, a implementação de um conjunto complexo, interdependente de
soluções, é a chave para aprendizagem e a inovação, uma organização baseada no grupo será a mais
apropriada.

11. Questão discursiva

A partir das Teorias Gerais da Administração, revisitadas e estudadas aqui na presente disciplina, argumente
em um texto dissertativo como a Inovação foi construída em um verdadeiro processo ao longo de décadas até
às tendências contemporâneas. É possível reconhecer esse processo de Inovação junto às teorias da
Administração?

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36
UNIDADE II
CAPÍTULO 5 – FATORES LIMITANTES AO
EMPREENDEDORISMO RELACIONADOS A POLÍTICAS
PÚBLICAS
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Fatores limitantes ao empreendedorismo relacionados a políticas públicas.

5.1 Fatores limitantes ao empreendedorismo relacionados a políticas públicas

Um dos grandes gargalos no investimento de Gestão em Inovação no Brasil reside no aspecto

burocrático em seus processos longevos e que em certa medida desestimulam os empreendedores.
Além disso, as políticas públicas se tornam desafios em seus governos, uma vez que estas podem
ser soluções de desentraves visando uma ação empreendedora salutar.

Um problema recorrente ao empreendedorismo é a insegurança gerada pela constante mudança na

legislação tributária e trabalhista (GEM, 2012). Sua consequência impacta diretamente nos custos
das empresas. Cumprir a lei nessas condições torna-se algo tão complexo que dificulta o exercício
regular da atividade empreendedora.

Políticas governamentais: burocracia e imposto brasil países

• Em meu país, as novas empresas conseguem obter a maioria das permissões, licenças e concessões
em cerca de uma semana. Brasil: 1,3, outros países: 2,2
• Em meu país, é relativamente fácil para empresas novas e em crescimento lidar com a burocracia
governamental, regulamentações e permissões. Brasil: 1,4, outros países: 2,4.
• Em meu país, a carga de tributos não é um fardo para empresas novas e em crescimento. Brasil: 1,7,
outros países: 2,5.
• Em meu país, os tributos e outras regulamentações governamentais são aplicados às empresas novas
e em crescimento de forma previsível e consistente. Brasil: 2,0, outros países: 2,7.

*Média das respostas dos especialistas em cada tópico numa escala de 1 a 5. Quanto maior o valor, mais
positiva a avaliação.

Fonte: GEM BRASIL (2012).

37
 Tabela 1 - Desafios e vantagens de políticas públicas
POLÍTICAS
Políticas que promovam a
inserção e atuação em redes
de empresas de menor porte,
como os arranjos produtivos
locais.
Políticas que promovam a
ocupação de nichos e
aproveitamento das
oportunidades associadas às
novas tecnologias e bens e
serviços, novas áreas do
conhecimento e novas formas
de atuação
Políticas que estimulem os
programas de incubação de
empresas.
Políticas que permitam o
acesso das MPMEs em
segmentos mundiais de
comercialização.
Políticas que foquem
segmentos específicos com
potencial e necessidade de
desenvolvimento.
Políticas que promovam a
modernização de agências de
promoção ao
empreendedorismo, assim
como de sistemas de fomento
a financiamentos.
Políticas que promovam a
descentralização do
atendimento às MPMEs.
VANTAGENS
• Exploração das
complementaridades.
• Integração vertical e
horizontal entre as micro,
pequenas e médias
empresas (MPME) e com
parceiros de diferentes
formas institucionais e
portes.
Obtenção de benefícios
derivados da participação em
redes globais, participando da
competitividade internacional
em segmentos de ponta.
Aprendizado mais intenso e
maior capacidade de
sobrevivências de empresas
submetidas a esse processo.
O desenvolvimento de
capacidade tecnológica
regional.
Melhorar o aparato institucional
de apoio às MPMEs
O atendimento eficaz nas
necessidades pertinentes às
MPMEs, potencializando assim
sua capacidade de promoção
de desenvolvimento nos
mercados em que atua.
Atuam sobre as reais
necessidades das empresas de
acordo com as diferenças
regionais de cada uma delas.
DESAFIOS
Necessidade de que as
especificidades dos arranjos
produtivos locais e seus
ambientes sejam bem conhecidas
a fim de que a formulação de
políticas públicas considere sua
estrutura, formas de governança,
mercados atingidos e
territorialidade das atividades
produtivas e inovativas.
• As políticas públicas, neste
caso, devem buscar
adequação às
especificidades das MPMEs
e evitar dispersão.
• Aumento da disponibilidade
de infraestrutura nesta área
especificamente.
Articulação das políticas públicas
para que estas empresas atuem
efetivamente da rede de inovação
proporcionada pelo sistema de
incubação.
Incluir efetivamente as MPMEs
nos seguimentos de maior
tecnologias.
Superar a cristalização de um
quadro de inadequações,
superposições e
descoordenações de ações, as
quais não têm continuidade.
Adequar esses sistemas a
realidades de MPMEs,
considerando que o sistemas
atualmente foram estruturados
para atendimento de empresas de
maior porte.
• Flexibilização do sistema
gerencial das políticas
públicas.
• Redução dos custos inerentes
a esse modelo.
38

Políticas que promovam o
empreendedorismo a
segmentos sociais e regionais
marginalizados.
Adequada inclusão ao sistema
Requer estruturas especializadas
produtivo de categorias que
e condições específicas que
mais se expandiram nos
contemplem as particularidades
últimos anos, estimulando de
de empreendimentos de
forma eficiente o sistema
segmentos marginalizados
produtivo.
Fonte: LASTRES; ARROIO; LEMOS (2003).

Entre os estudos que abordam o empreendedorismo no âmbito de políticas públicas, alguns são
focados em problemas, tais como:

1. Criação de novos negócios;

2. Inovação;
3. Aproveitamento das oportunidades;
4. Mudança no indivíduo e no ambiente;
5. Influência de aspectos idiossincráticos no empreendedorismo;
6. Classificação dos tipos empreendedores;
7. Pesquisa no empreendedorismo;
8. Dinâmica do campo de estudo do empreendedorismo;
9. Empreendedorismo e o crescimento econômico;
10. Papel do estado na promoção do empreendedorismo;
11. Influência do empreendedorismo no comércio internacional;
12. Desigualdades sociais relacionadas à formação do capital;
13. Empreendedorismo e gênero;
14. Empreendedorismo e a governança eletrônica;
15. Empreendedorismo juvenil.

Nesse processo, é preciso considerar as maiores dificuldades de crescimento econômico aliado a

altas taxas de desemprego, na transição do milênio, intensificando a busca por meios de fortalecer
o tecido econômico e gerar empregos e renda, particularmente, via surgimento de
microempreendedores.

O empreendedor tem um papel social muito importante, por isso, no mundo inteiro surgiram
iniciativas, muitas delas com incentivo público, para a organização de entidades que promovam o
empreendedorismo social, pequenas e médias empresas. Também foi apontado o aumento da
desigualdade econômica e social entre países e regiões (LASTRES; ARROIO; LEMOS, 2003).

Apesar de suas potencialidades e do papel que já desempenham na vida de dezenas de milhões de

brasileiros, os pequenos empreendimentos enfrentam condições nitidamente adversas,
experimentando, na verdade, uma luta diária pela sobrevivência. Sua realidade é o convívio
permanente com exigências burocráticas e encargos que dificultam sua própria existência legal, com
restrições de mercado e barreiras intransponíveis para obtenção de créditos, além das próprias
carências técnicas e gerenciais. .O Estado tem incentivado de diversas formas o empreendedorismo
no Brasil, das quais se destacam os voltados principalmente ao empreendedorismo social, tratando-
se de uma das principais tendências dessas novas políticas de incentivo. Essas organizações têm
contribuído para as melhorias das condições de vida das populações, têm gerado dezenas de
empregos, renda, consciência crítica e ambiental e, geralmente, surgem da incapacidade do Estado

39
em atender estas demandas, bem como, a indiferença de muitas empresas em relação aos
problemas sociais (DUARTE; SANTOS, 2003, p. 16).

Conheça o programa do BNDES para microcrédito. Disponível em: < https://bit.ly/2qreVXO >. Acesso em: 19
nov. 2018.

40
UNIDADE II
CAPÍTULO 6 - DESAFIOS NA GESTÃO DA INOVAÇÃO
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Gênero (feminino e masculino);

✓ Legislação e burocratização;
✓ Fonte de financiamento.

6.1 Gênero (feminino e masculino)

No que tange ao empreendedorismo feminino, Machado (2001) apresenta alguns aspectos que
exprimem sua relevância e que justificam a adoção de políticas públicas que visem reduzir obstáculos
e criar oportunidades:

a) Estimular a adequação de estatísticas econômicas sobre empreendedoras, investigando,

dentre outros aspectos relativos aos setores de atuação, perfil empreendedor e perfil
gerencial;
b) Estimular a criação de empresas por parte de jovens, criando programas de desenvolvimento
de potencial gerencial e linhas especiais de concessão de crédito;
c) Difundir preceitos de empreendedorismo nos diversos níveis escolares;
d) Estimular programas de "apadrinhamento", em que empresárias mais experientes forneçam
orientações para outras com menor experiência;
e) Estimular a produção de casos sobre empreendedoras de sucesso, enfatizando as formas de
superação de problemas, como um instrumento de motivação e orientação às demais;
f) Estimular a participação da mulher como empreendedora em setores tradicionais, nos quais
sua presença ainda é de difícil acesso, como na área agrícola e agroindustrial;
g) Um dos componentes do juro é a inadimplência, logo, uma boa gestão dos recursos
financeiros das empresas poderia levar a uma sensível diminuição dos juros cobrados hoje;
h) Criar aconselhamento e suporte para exportação a empresas dirigidas por mulheres;
i) Estimular a criação de programas de pesquisa nas universidades, visando o desenvolvimento
de estudos de gênero que busquem produzir interfaces e eliminar marginalizações.

6.2 Legislação e burocratização

No que se refere à legislação brasileira, em 2004, o Brasil iniciou um grande debate para a promoção
do crescimento que aconteceu nos anos posteriores, que foi a promulgação da Lei Geral da Micro e
Pequena Empresa, Lei Complementar n. 123, de 14 de dezembro de 2006, e, posteriormente, da Lei
do Empreendedor Individual, Lei Complementar n. 128, de 19 de dezembro de 2008, que são marcos
da regulamentação ao estímulo ao empreendedorismo brasileiro. Destaca-se, nessa
regulamentação, o Simples que já existia anteriormente e foi rediscutido com objetivo de deixar a
tributação mais justa a micro e pequenas empresas, reduzindo a burocracia e proporcionando mais
crédito e maior acesso às compras governamentais.

41
6.3 Fonte de financiamento

Um dos fatores que limitam a ação empreendedora no Brasil é o acesso ao crédito financeiro com
juros baixos e com investimentos a longo prazo para pagamentos bancários, isentos de um rigoroso
processo para obtenção do crédito.

Para ter acesso ao microcrédito, é importante que o empreendedor faça parte da comunidade em
que o agente de microcrédito está instalado, além disso, na maioria dos casos, esse empreendedor
não pode ter seu nome constando nos órgãos de proteção ao crédito.

Com forte tradição na Ásia, o microcrédito tem ganhado força no Brasil na última década, pois é uma
opção de captação de pequenas quantias de recursos financeiros com um grau de burocracia
relativamente menor, em alguns casos existem linhas para empresas que ainda não se formalizaram.
Entre as instituições que oferecem o microcrédito estão organizações não governamentais, órgãos
públicos, organizações sem fins lucrativos, associações locais, sendo que os valores vão de
R$500,00 chegando a R$20.000,00 com juros baixos, 12% ao ano, e, em alguns casos, com sistema
de amortização contínua ou até mesmo com juros simples.

Tantos bancos públicos como privados têm linhas de crédito direcionadas a pequenas empresas,
que são viabilizadas em sua maioria por recursos advindos do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES). Para definir o que é pequena ou média empresa, o BNDES usa
critérios diferentes dos adotados na Lei Geral da Micro e Pequena Empresa. Para o BNDES, a
microempresa é aquela que aufere até R$1,2 milhão ao ano, pequenas empresas entre R$1,2 e
R$10,5 anual e média empresa acima disso. Vejamos alguns exemplos de meios de financiamento
e crédito:

1. FINAME – Financiamento de Máquinas e Equipamentos (FINAME) tem como foco a

promoção do crescimento empresarial por meio do incremento da produção e da
comercialização de equipamentos nacionais, dando acesso a recursos financeiros, tanto para
quem produz como para quem compra essas máquinas e equipamentos. O grupo de bens,
que podem ser financiados, é bastante diversificado, desde estrutura de informática até
máquinas e equipamentos que visem ao aumento e comercialização de produtos e serviços.
Existem subdivisões no FINAME, como o Finame leasing, que oportuniza o financiamento
de equipamentos importados que não têm similar nacional, e o Finame componentes que se
destinam a peças que constituem o equipamento final produzido. Ao contrário de linhas de
financiamento do BNDES, em que a comissão do agente financeiro é fixa, no Finame o valor
do juro pode variar de acordo com a instituição, pois o adicional que cada banco atribui nas
operações é diferente. Quanto ao prazo, este também é negociado, podendo chegar até 120
meses, com carência em geral de seis meses para o início do pagamento. Já a garantia é
fiduciária, ficando o bem em nome do agente financeiro.

2. BNDES Automático – quando há necessidade de recursos para montagem de parte ou de

toda a estrutura de uma pequena, média ou grande empresa, existe a opção do BNDES
Automático, apesar de mais complexo o acesso a essa linha de financiamento, ela está
disponível para quem tem um bom plano de expansão ou de montagem de um negócio. Este
recurso se limita a dez milhões de reais, sendo possível incluir nessa linha a necessidade de
capital de giro da empresa.

42
3. Apoio à exportação – quando a opção do empreendedor é pela exportação, existem várias
modalidades de financiamento para este fim. Para pequenas empresas, o Pré-embarque
Empresa Âncora (BNDES, 2012), em que se tem a opção de um grupo de empresas,
geralmente formado em núcleos setoriais, juntarem-se e exportarem por intermédio de uma
terceira empresa. Nesse caso, o financiamento já é estabelecido, podendo ser seis a doze
meses antes do embarque, como é o caso do Programa Embarque Ágil. Os produtos
nacionais que se enquadram nessa modalidade estão apresentados no site do BNDES.

4. Cartão BNDES – crédito de até R$1 milhão, pré-aprovado, com juros que geralmente são os
mais baixos do mercado financeiro, que pode ser utilizado para adquirir máquinas e
equipamentos e, em alguns seguimentos específicos, insumos para a atividade fabril. Os
fornecedores e distribuidores que pretendem adquirir o equipamento ou insumos estão
cadastrados no site do cartão. O banco atua como avalista das operações e permite o
parcelamento das compras em até 48 vezes. Todas as operações acontecem por intermédio
de bancos comerciais nacionais e por meio das duas principais operadoras de cartões de
crédito do Brasil Cartão (BNDES, 2012).

5. Speak (2002 apud Albuquerque, 2012) destaca como outras fontes de financiamento, não
necessariamente de recursos públicos:
a) Instituições multilaterais de financiamento, entidades como a Organização das
Nações Unidas (ONU) e suas muitas agências, o Banco Mundial e os bancos
regionais de desenvolvimento;
b) Agências financiadoras bilaterais, como os governos nacionais de países como o
Canadá, a França e os Estados Unidos da América, entre outros;
c) Organizações da Sociedade Civil (OSC) do hemisfério norte divididas em dois grupos:
as grandes oscs transnacionais, que têm programas de captação de recursos e de
sensibilização em vários países do norte (Oxfam, CARE, Save the Children, Visão
Mundial), e agências nacionais menores estabelecidas em um só país, como as
canadenses CODE, CUSO, Match International Centre e Partners in Rural
Development. Grupos religiosos e seculares que também são considerados oscs;
d) Outras entidades como sindicatos com programas internacionais de desenvolvimento,
por exemplo, The Steelworkers Humanities Fund – o Fundo dos Siderúrgicos para
a Humanidade;
e) Associações profissionais, clubes como o Rotary, têm abrangência internacional há
vários anos. Em quase todos os casos, esses grupos preferem trabalhar com, ou por
meio de, um grupo parceiro local no país em desenvolvimento que os interessa;
f) Empresas internacionais, nacionais e locais, fundações de empresas criadas pelas
próprias empresas, a fim de poder atender às diversas solicitações de financiamento
recebidas todo ano. Fundações familiares que muitas vezes são uma ampliação dos
interesses filantrópicos de uma só pessoa. São criadas por um indivíduo ou uma
família que transfere montantes generosos de dinheiro para um fundo de legado
(endowment fund). A fundação faz doações com o rendimento sobre o valor do legado
para grupos comunitários. Fundações comunitárias.

43
UNIDADE II
CAPÍTULO 7 - OPORTUNIDADES EMPREENDEDORAS
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Oportunidades empreendedoras;
✓ Criatividade e inovação;
✓ Franchising.

7.1 Oportunidades empreendedoras

Um dos desafios para o mundo de negócios e da gestão é inovar, criar e compreender a importância
da propriedade intelectual quando seu produto ou serviço foi gerado, criado e/ou inovado com
tecnologia. Dessa forma, é preciso conhecer o conceito de inovação e sua relação com as tendências
e mudanças no mercado, mudanças essas que são constantes e exigem criatividade e administração
do franchising como um modelo de negócio. Elencamos aqui alguns tópicos que podem ser ditos
como oportunidades empreendedoras:

Tipos de inovação

1. Criatividade e inovação
2. Fases da criatividade
3. Franchising – conhecendo um pouco mais sobre o termo
4. Franchising – a dimensão do modelo de negócios
5. Tipos de franquias
6. Proteção da propriedade intelectual
7. Patentes
8. Marcas
9. Direitos autorais
10. Criatividade, inovação e empreendedorismo
11. Inovação e empreendedorismo.

7.2 Criatividade e inovação

Uma das condições prévias da inovação é a criatividade. Chér (2008, p. 203) afirma que “para haver
inovação, é preciso criatividade”. Para Ferreira, Santos e Serra (2010), é a criatividade que possibilita
ao empreendedor a criação de novos negócios a partir da combinação e recombinação de partes
que já existem, criando, assim, novos modelos de negócio, novos produtos e serviços, enfim, olhar
para aquilo que já está sendo ofertado e enxergar algo que os outros ainda não detectaram. Além
do que, para Baron e Shane (2011), a criatividade é importante, pois leva à descoberta de novos
conhecimentos, produtos, além de poder contribuir com a qualidade de vida das pessoas.

44
 A criatividade é a criação e a comunicação de novas conexões importantes que nos
permitem pensar em muitas possibilidades, experimentar formas variadas e utilizar
diferentes pontos de vista; que nos permite pensar em possibilidades novas e
incomuns e que nos leva a gerar e selecionar alternativas [...] resultando em algo
valioso para o indivíduo, o grupo, para a empresa ou sociedade

(BESSANT; TIDD, 2009, p. 60).

Chér (2008) afirma que a palavra criatividade tem origem na palavra “criar”, cujo significado remete
a “dar origem a”, “produzir”, “inventar”. Conforme esse autor, a criatividade representa o processo
cujo resultado é um produto novo, comportamento ou serviço, que é aceito como sendo algo de
utilidade, satisfatório ou que terá valor em um dado momento. Além do que, esse autor afirma que
haverá sempre uma possibilidade para inovação onde houver um padrão e costume passíveis de
serem quebrados e onde houver conhecimento, pois há a possibilidade de seu rearranjo.

Assim, de acordo com esse autor, o indivíduo criativo é aquele que possui uma “bagagem de
conhecimento”, mas que além disso, possui atitudes que definirão se é mais ou menos criativo. Além
disso, o preço de ser criativo é o de não ser aceito uma vez que passamos por um processo de
domesticação que nos leva a pensar nas coisas simplesmente como elas são e não como poderiam
ser (CHÉR, 2008).

7.3 Franchising

Empreender é ao mesmo tempo fascinante e desafiador. O desejo de empreender, que move muitas
pessoas tenazes, às vezes, é sufocado pelas dificuldades que se apresentam no caminho desses
realizadores. Se ainda não fez isso, talvez você também possa se lançar a um novo negócio,
buscando a realização pessoal, independência financeira e, em um objetivo nobre, contribuir para o
desenvolvimento da sociedade em que vive. Nesse caso, os mesmos obstáculos que todos os
empreendedores enfrentam também estarão no seu caminho.

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), em um relatório de 2005,

computou que, das 4,9 milhões de empresas comerciais e de serviços existentes no Brasil, 99,2%
são micro e pequenas empresas. Esse relatório mostrou, ainda, que o índice de empresas que
fecham as portas até o terceiro ano de funcionamento gira em torno de 55% a 73%, e 60% das
restantes não passam dos quatro anos. Pelo estudo do Sebrae, as causas desta mortalidade podem
ser atribuídas a fatores, como: falta de capital, deficiência de gestão e as crises econômicas que
afetam o acesso.

O franchising funciona como uma estratégia para as empresas que pretendem distribuir seus
produtos e serviços com maior eficiência; exige baixo investimento e para os empresários poderá
significar uma oportunidade para montar seu próprio negócio. Além da distribuição, as franquias

45
constituem também toda a forma original de comercializar produtos ou serviços de acordo com um
contrato prévio que esclarece a figura do franqueador e franqueado, cada qual com suas funções.

Mas, afinal, o que são franquias? São estratégias utilizadas em administração que têm, como
propósito, um sistema de venda de licença na qual o franqueador (o detentor da marca) cede ao
franqueado (o autorizado a explorar a marca), o direito de uso da sua marca, patente, infraestrutura,
know how e direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. Siqueira
(2009) define que franchising é traduzido para o português como franquia. O autor define
franchising como um “método para a distribuição de produtos e/ou serviços cujo sucesso depende,
fundamentalmente, da capacidade de se reproduzir, em diferentes locais e sob a responsabilidade
de diferentes pessoas, um mesmo conceito de negócio” (p. 21). Um elemento sempre presente e
essencial para o modelo é a formalização por meio de um contrato entre as duas pessoas jurídicas
envolvidas.

Figura 5 - Faturamento do setor de franchising brasileiro

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2RRg1b3>. Acesso em: 11 nov. 2018.

Figura 6 - Evolução do número de empregos diretos gerados pelo setor de franchising brasileiro

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2RRg1b3>. Acesso em: 11 nov. 2018.

46
As franquias possuem operação consolidada em praticamente todo o território nacional. Nos últimos
anos, realizaram a faxina necessária para que suas marcas sobrevivessem à maior crise econômica
do Brasil desde a quebra da bolsa novaiorquina, em 1929. Agora, espera-se que elas retomem o
caminho da expansão e façam com que os números expressivos – tanto de unidades quanto de
receitas – sigam avançando de forma segura. De acordo com um estudo da Associação Brasileira
de Franchising (ABF), estamos falando das cinquenta maiores franquias do Brasil em 2018.

Pelo segundo ano consecutivo, a ABF levantou dados de seus mais de 1.100 associados para avaliar
quais seriam, atualmente, as maiores marcas em operação no franchising brasileiro. O estudo
completo das marcas associadas ABF está no relatório “Perfil das 50 maiores franquias no Brasil”.
Os resultados você poderá conferir no ranking apresentado a seguir.

Figura 7 – Distribuição – unidades por segmento

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2ROzfhc>. Acesso em: 11 nov. 2018.

Vale lembrar que o setor de franquias faturou, pela primeira vez desde o início da análise, mais de
R$163 bilhões em 2017. O montante representa um crescimento de 8% sobre o resultado do ano
anterior. A projeção para este ano, de acordo com a ABF, é de que o franchising evolua ainda mais,
voltando a crescer na casa dos dois dígitos (10% ou mais).

Para o Presidente da ABF, Altino Cristofoletti Junior, o desempenho das franquias aliado ao momento
econômico do País dá demonstrações claras de que a crise ficou para trás e que o momento é o
ideal para investir em novos negócios.

A ampla maioria (35%) das cinquenta maiores franquias do Brasil, em 2018, são do segmento de
alimentação. Em seguida, aparecem as áreas de serviços educacionais (15%) e saúde, beleza e
bem-estar (15%), serviços automotivos (10%) e moda (8%) vêm na sequência, como observado na
figura anterior.

47
 • Franchising – a dimensão do modelo de negócios

Como funciona um sistema de franquias na prática? É bom saber que o sistema exige investimentos
do empreendedor, no caso o franqueado, assim como em qualquer outro tipo de negócio. No caso
das franquias, o franqueado investe recursos em seu próprio negócio, que será operado sob a marca
do franqueador e de acordo com todos os padrões estabelecidos e supervisionados por ele.

O outro lado da parceria – o franqueador, este também um empreendedor – recebe royalties do

franqueado como forma de remuneração pelo uso da marca e de tecnologias para a administração
da unidade franqueada (SIQUEIRA, 2009).

Como funciona o pagamento dos royalties? Via de regra, é um percentual sobre o faturamento da
unidade franqueada. Em outros casos, esse percentual incide sobre compras de produtos ou serviços
do franqueador.

• Tipos de franquias

Há vários níveis de franquias. Pode iniciar-se com a utilização do nome e do logotipo da empresa e
incluir também práticas de gestão como gestão de suprimentos e distribuição. Os tipos de franquias
podem ser classificados de acordo com quatro critérios. No quadro a seguir, temos detalhado os
critérios para esse tipo de classificação, de acordo com Siqueira (2009).

Quanto à atuação geográfica

• Franquia unitária – o franqueado recebe do franqueador o direito de montar uma unidade do negócio,
sendo que o franqueador exige que aquela unidade seja específica, não cedendo o direito de abrir
novas unidades sem consulta prévia ao franqueador.

• Franquia múltipla – há um acordo prévio de que o franqueado poderá abrir novas unidades, dentro
do limite para o perfil do público de cada região e sempre sob o controle do franqueador.

• Franquia regional – o franqueado negocia um espaço geográfico específico com o franqueador que
dará um tempo limite para abertura de novas unidades naquelas áreas determinadas. Normalmente, o
pagamento das taxas de franquias é negociado conforme a abertura de novas regiões.

• Franquia de desenvolvimento de área – o franqueado adquire o direito de abrir unidades próprias

da franquia ou unidades em parceria dentro do espaço negociado como franqueador. Os contratos de
franquia são assinados conforme os negócios forem surgindo, sempre assinados como franqueador.

• Franquia máster – dá direito a subfranquias por parte do franqueado e é negociada por áreas
geográficas. A máster pode criar outras unidades individuais, até mesmo franquias internacionais.
Tudo é sempre estabelecido em contrato entre o franqueado principal e a franquia máster, que fica
com a responsabilidade de ter uma estrutura de suporte aos novos franqueados que vai ceder o
negócio.

• Franquia de representação – o franqueado tem a responsabilidade de prestar serviços aos novos

franqueados com: treinamentos, supervisão, comunicação e tem o papel de vender a franquia para o
franqueador.

48
Quanto à remuneração

• Franquia de distribuição – o franqueado não tem custos com royalties ou taxa inicial de franquia com
esse tipo de negócio. O franqueador é remunerado no momento que vende seus produtos ou presta
algum serviço.

• Franquia pura – o franqueador não fornece produtos para a venda ou mesmo sobre serviços
terceirizados. O franqueado é quem produz e comercializa diretamente com o cliente. Nesse tipo de
franquia a transferência, de know how é remunerada ao franqueador por meio de royalties e taxas
sobre as vendas ou rentabilidade do negócio.

• Franquia mista – o franqueador tanto é remunerado pelos serviços de transferência de tecnologia

como também na cobrança de royalties e taxas.

Quanto ao estágio

• Franquia de primeira geração – há a concessão de produto e/ou serviço para comercialização além
da marca para que o franqueado seja reconhecido como participante daquele negócio. O nível de
profissionalização desse estágio de franquias é baixo e a tendência de mercado para franquias de
primeira geração é que elas venham a desaparecer. Em função do baixo nível de profissionalização,
os riscos tanto para o franqueado quanto para o franqueador são grandes. Nesse estágio de franquia,
é comum não haver um contrato formal entre as partes. Não há exclusividade na distribuição dos
produtos do franqueador.

• Franquia de segunda geração – tem características muito próximas das franquias de primeira
geração, a principal diferença está na questão da distribuição, em que as franquias de segunda
geração têm exclusividade da distribuição dos produtos.

• Franquia de terceira geração – o franqueador tem um maior controle sobre o negócio. O produto,
serviço e a marca são concedidos para que a comercialização seja feita. Além do projeto arquitetônico,
há um estudo para verificar a viabilidade do espaço quanto ao ponto escolhido. Nesse tipo de franquia,
a unidade é o único canal de distribuição existente. A profissionalização é média/alta e os riscos baixos.

• Franquia de quarta geração – também conhecida como franquia de aprendizado contínuo, apresenta
alto nível de profissionalização. As regras do dia a dia são menos rígidas (naquilo em que a rigidez
não é essencial). A padronização está menos baseada no típico esquema de "comando e controle" e
mais na conscientização e na motivação da rede. O funcionamento e a padronização da rede estão
fundamentados mais no senso de Missão e em Valores (estes sim, bastante rígidos, especialmente
naquilo que afete a "essência competitiva" da organização), em objetivos claros e compartilhados e
em relacionamentos fundados no respeito mútuo.

• Franquia de quinta geração – também conhecidas como franquias sociais. Se é possível fazer um
negócio economicamente rentável repetir o modelo, também é possível fazer um negócio com
resultado social repetir o modelo. Desde uma OSC até mesmo uma ideia de cunho social de uma
organização pode ser contemplada com as ferramentas da franquia para que a replicação seja feita e
os resultados sejam colhidos conforme seu crescimento.

• Franquia de sexta geração – na franquia de sexta geração, as redes de negócios fazem uso das
ferramentas e técnicas utilizadas no sistema de franquia para gerir seus negócios. Não são franquias,
são empresas que operam em rede que pegam o modelo de franquia para gerir o negócio.

Fonte: Siqueira (2009).

49
 Tabela 2 – Vantagens e desvantagens do franqueador e do franqueado
Vantagens
Franqueador
Desvantagens
• Expansão veloz.
• Mais eficiência.
• Estrutura central reduzida.
• Feedback.
• Ingresso em novos mercados.
Vantagens
• Canal diferenciado para seus
produtos/serviços.
• Fortalecimento da marca.
• Menos riscos trabalhistas.
• Redução de custos.
• Perda de controle sobre os
pontos de venda.
• Divisão da receita.
Desvantagens • Retorno a prazos mais longos.
• Possibilidades de disputa com os
ex- franqueados.
• Risco vinculado à atuação dos
franqueados.
Franqueado
• Know how adquirido.
• Maior garantia de sucesso.
• Marca conhecida.
• Facilidade de instalação.
• Assessoria na escolha do ponto.
• Projeto para instalação da unidade.
• Assessoria na aquisição dos
materiais, instalações, estoques e
insumos.
• Treinamento e orientação quanto a
práticas administrativas e
comerciais.
• Propaganda e marketing
cooperados.
• Desenvolvimento contínuo.
• Maior poder de negociação.
• Desenvolvimento de novos métodos
e produtos.
• Riscos inerentes à má escolha do
franqueador.
• Menos liberdade de ação.
• Risco vinculado à performance do
franqueador.
• Risco vinculado à imagem da marca.
• Limitações à venda do negócio.
• Limitações na escolha de produtos e
de fornecedores.
Fonte: Elaborado pelo autor.
50
UNIDADE II
CAPÍTULO 8 - PROTEÇÃO DA PROPRIEDADE INTELECTUAL
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Proteção da propriedade intelectual;

✓ Patentes;
✓ Marcas;
✓ Direitos autorais;
✓ Criatividade, inovação e empreendedorismo.

8.1 Proteção da propriedade intelectual

No Brasil, a Lei de Propriedade Intelectual (Lei n. 9.279, de 14 de maio de 1996) regula o registro de
patentes. De acordo com essa lei, é patenteável a invenção que atenda aos requisitos de novidade,
atividade inventiva e aplicação industrial. Por estado da técnica, entende-se tudo aquilo que estava
acessível ao público antes da data em que o pedido de patente foi feito, por meio de uma solicitação
escrita ou oral, no Brasil ou no exterior.

Em relação à atividade inventiva, trata-se de um quesito subjetivo, uma vez que necessita que o ato
inventivo deve ser oriundo de trabalho intelectual. Já em relação à aplicação comercial, deve haver
garantia de que a invenção tenha uma aplicação comercial e que seja passível de produção em
escala industrial. De acordo com a Lei n. 9.279/96, não são considerados invenções:

• Descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos;

• Concepções puramente abstratas;
• Esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros, educativos,
publicitários, de sorteio e de fiscalização;
• Obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação estética;
• Programas de computador em si;
• Apresentação de informações;
• Regras de jogo;
• Técnicas e métodos operatórios ou cirúrgicos, bem como métodos terapêuticos ou de
diagnóstico, para aplicação no corpo humano ou animal;
• Todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na natureza, ou
ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de qualquer ser vivo natural e
os processos biológicos naturais.

Além disso, conforme o artigo 18, da Lei n. 9.279/96, não é patenteável:

• O que for contrário à moral, aos bons costumes e à segurança, à ordem e à saúde pública;
• Substâncias, matérias, misturas, elementos ou produtos de qualquer espécie, bem como a
modificação de suas propriedades físico-químicas e os respectivos processos de obtenção
ou modificação, quando resultantes de transformação do núcleo atômico;

51
 • O todo ou parte dos seres vivos, exceto os micro-organismos transgênicos que atendam aos
três requisitos de patenteabilidade – novidade, atividade inventiva e aplicação industrial,
previstos no artigo 8º, e que não sejam mera descoberta.

8.2 Patentes

Veja as regras e passos para registro de uma patente, bem como o tempo utilizado aproximadamente
para finalização.

Figura 8 – Fluoxagrama de patente

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2T5BE8E>. Acesso em: 11 nov. 2018.

Baron e Shane (2011) afirmam que a patente representa um direito jurídico concedido por um
governo nacional, no qual é garantido o direito de exploração de uma invenção, pelo seu inventor,
por um período de vinte anos, mediante a divulgação completa de seu funcionamento. Segundo a
Agência USP de Inovação (2012), revelar detalhadamente todo o conteúdo técnico do que está
sendo protegido pela patente, contribui para o desenvolvimento tecnológico mundial, tornando a
patente um importante instrumento com vistas a divulgar informações tecnológicas, bem como
estimular novas formas de desenvolvimento científico.

Em contrapartida, Hisrich, Peters e Shepherd (2009) consideram que a patente concede aos seus
proprietários uma espécie de direito negativo, uma vez que impede que qualquer outra pessoa passe
a produzir, usar ou comercializar a invenção definida no registro.

De acordo com o Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI, 2014), o pedido inicial de
patente, em papel, custa R$235,00. Esse valor diminui para R$95,00 nos casos de pessoas naturais,

52
microempreendedores individuais, microempresas, empresas de pequeno porte e cooperativas
assim definidas em lei, instituições de ensino e pesquisa, entidades sem fins lucrativos, bem como
por órgãos públicos, quando se referirem a atos próprios. Mas o processo de patente inclui outras
taxas, como: a taxa do pedido de exame de invenção, certidões de busca, serviços de expedição de
carta- patente dentre outras.

Embora as patentes ofereçam muitas vantagens, Baron e Shane (2011) alertam que em muitas
situações, as desvantagens podem superar as vantagens, fazendo com que nem sempre os
empreendedores patenteiem suas invenções.

Tabela 3 - Vantagens e desvantagens das patentes

Vantagens Desvantagens

• Exige a divulgação da invenção.

• Ajuda a levantar o capital demonstrando a
existência de uma vantagem competitiva.
• Aumenta o custo da imitação por parte da
concorrência.
• Oferece direito de monopólio, impedindo que
outras pessoas façam a mesma coisa.
• Evita que outra parte use a invenção como
segredo comercial.
• Oferece monopólio temporário: vinte anos.
• Pode ser contornada se a concorrência realizar
a mesma meta esquivando-se da proteção por
patente.
• Requer exigências jurídicas rigorosas para
serem válidas e mostrarem infração, o que
torna difícil e caro proteger uma patente, em
especial contra grandes empresas.
• É menos efetiva do que outros mecanismos na
proteção de propriedade intelectual da maior
parte das tecnologias.
• Pode ser irrelevante no momento em que a
patente for concedida se a tecnologia ficar
obsoleta rapidamente.
• Exige um pedido de patente em todos os
países do mundo, caso contrário, as pessoas
podem usar a divulgação feita no Brasil para
saber como utilizar a invenção em outros
países.

Fonte: Elaborado pelo autor.

8.3 Marcas

Usada como forma de identificação da fonte ou a procedência dos produtos ou serviços, bem como
forma de distinguir produtos ou serviços das outras empresas, a marca pode ser representada por
qualquer palavra, símbolo, nome ou instrumento (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).

Além disso, Hisrich, Peters e Shepherd (2009) afirmam que uma marca pode ser representada por
um slogan ou um som específico que possibilite a identificação da fonte ou o patrocínio de alguns
produtos ou serviços. Diferente das patentes, a marca (marca registrada) pode durar por tempo
indeterminado desde que continue a desempenhar a função indicada.

53
Dornelas (2007, p. 218-219) apresenta algumas classificações da marca:

• Quanto à origem – a marca pode ser brasileira (quando foi depositada no Brasil por pessoas
domiciliadas no país) ou estrangeira (depositada tanto no Brasil como no país de origem que
esteja vinculado a um tratado ou acordo do qual o Brasil também seja participante);
• Quanto ao uso – a marca pode ser de produtos ou serviços (uso destinado a distinguir
produtos e serviços semelhantes ou afins), coletivas (função de identificar produtos ou
serviços oriundos de membros de uma determinada entidade) e de certificação (marcas
destinadas a atestar a conformidade de um produto ou serviço);
• Quanto à apresentação – considerando a apresentação, a marca pode ser classificada como
nominativa (composta por uma ou mais palavras do alfabeto romano e abrangendo também
novas palavras – neologismo – além de combinações de letras e/ou algarismos), figurativa (a
proteção neste caso recai sobre o símbolo ou ideograma representado pela marca e não
sobre a palavra ou termo que a representa, sendo composta assim por uma imagem,
desenho, figura ou qualquer tipologia estilizada de letra e número de forma isolada, bem como
qualquer forma de ideogramas de língua como, por exemplo, japonês, árabe etc.),
tridimensional (composta pela conformação física – forma plástica, de produto ou de
embalagem) e mista (combinação entre elementos figurativos e nominativos).

De acordo com o Instituto Nacional de Propriedade Intelectual (INPI), é necessário definir o uso e a
natureza da marca, uma vez que no momento do registro, tal definição será solicitada. Já em relação
aos itens da marca passíveis de proteção, Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 67) destacam:

a) Palavras, números e letras – representadas pela combinação de palavras, números e letras,

sejam elas soltas, frases curtas e slogans;
b) Designs e logos – os designs e logotipos que compõem uma marca;
c) Sons – apesar de mais raro, esse tipo de registro abrange os sons distintivos associados à
marca;
d) Fragrâncias – é passível de registro somente se o reconhecimento e identificação do produto
não for possível sem a fragrância;
e) Formas – o registro é possível, nesse caso, se o formato do produto não exercer impacto
sobre a sua função;
f) Cores – o registro da cor é possível desde que a cor não afete a funcionalidade do
produto/serviço;
g) Aparência – consiste no registro da embalagem, do design e da configuração do produto.

Além disso, os autores destacam um conjunto de itens que não são passíveis de proteção: aqueles
considerados imorais ou escandalosos, enganosos, descritivos (não é passível de registro as
expressões que apenas representem a descrição de um produto ou serviço) e sobrenomes (o
sobrenome, por exemplo, “Silva” poderá ser registrado somente se estiver combinado com outras
palavras que distingam um produto ou serviço) (FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).

No Brasil, de acordo com o artigo 133, da Lei n. 9.279/96, o registro de marca terá vigência de dez
anos, contados a partir da data em que o registro foi concedido além de haver a possibilidade de
prorrogação por período igual e sucessivo.

Para proceder com o registro da marca, o interessado deve realizá-lo junto ao INPI. Além da
apresentação dos documentos exigidos pelo INPI, é necessário fazer o pagamento da retribuição

54
relativa do depósito cujo valor atualmente é de cerca de R$355,00 para depósito inicial (INPI, 2012).
Esse valor diminui para R$140,00 para pessoas físicas, microempreendedores individuais,
microempresas, empresas de pequeno porte e cooperativas além de instituições de ensino e
pesquisa, entidades sem fins lucrativos e órgãos públicos (INPI, 2012).

Veja informações sobre Marcas e Patentes em: http://www.inpi.gov.br/menu-servicos/marcas/guia-basico-de-

marca. Acesso em: 11 nov. 2018.

8.4 Direitos autorais

Também conhecidos como copyrights (representado pelo símbolo ©), os direitos autorais
caracterizam uma forma de proteção da propriedade intelectual, na qual é concedido ao autor o
direito legal à “paternidade” da obra com o intuito de assegurar sua genuinidade e integridade
(FERREIRA; SANTOS; SERRA, 2010).

O direito autoral concede autorização ao seu proprietário e às pessoas por ele designadas de
reproduzir, copiar ou exibir aquilo que foi protegido. De acordo com Baron e Shane (2011), o direito
autoral torna ilegal a publicação do material todo ou parte dele por outra pessoa ou o uso desse
material de qualquer outra maneira. Segundo os autores, a partir do momento que uma obra é
produzida, já possui direitos autorais.

No Brasil, a Lei n. 9.610, de 19 de fevereiro de 1998, trata da questão dos direitos autorais. Em seu
artigo 19, é facultado ao autor o registro de sua obra em órgão público. Caso o autor queira assegurar
seus direitos, poderá proceder com o registro da obra, de acordo com sua natureza nos seguintes
órgãos (descritos no caput e no parágrafo 1º, do artigo 17, da Lei n. 5.988, de 14 de dezembro de
1973): na Biblioteca Nacional, na Escola de Música, na Escola de Belas Artes da Universidade
Federal do Rio de Janeiro, no Instituto Nacional do Cinema ou no Conselho Federal de Engenharia,
Arquitetura e Agronomia.

No quadro a seguir, veremos os itens passíveis de proteção pelos direitos autorais.

Tabela 4 - Itens passíveis de proteção

Item Descrição

Faz parte dessa categoria qualquer trabalho escrito, tais como:

Trabalhos literários livros, poesias, discursos, publicidade, jogos, slogans
publicitários, manuais diversos etc.

Composição musical São protegidos os versos e a composição musical.

55
 Incluem-se aqui as peças de teatro, música, comédia ou show de
Trabalhos dramáticos
TV.

Trabalhos coreográficos Diz respeito aos movimentos de dança de uma composição.

Referem-se a uma diversidade de trabalhos, dentre eles

Trabalhos de escultura,
fotografias, impressões, desenhos animados, mapas,
gráficos ou de imagem
reproduções de artes etc.

Fonte: Adaptado de Ferreira, Santos e Serra (2010, p. 69).

8.5 Criatividade, inovação e empreendedorismo

Quando pensamos em inovação, a primeira coisa que nos vem à mente é aquele tipo de inovação
voltada apenas para o produto, em que será aplicado algum tipo de modificação a um produto
existente ou a criação e incorporação de um produto totalmente novo. Realizar algum tipo de
alteração das características ou função a que se destina o produto, bem como a criação de algo
totalmente novo certamente são formas de inovar. Mas, de acordo com Chér (2008), não são essas
as únicas maneiras de pensar e implementar a inovação, existem modelos e formas menos tangíveis
de inovar, porém, não menos importantes. Um fator a ser considerado na classificação da inovação,
de acordo com Bessant e Tidd (2009), é o grau de novidade envolvido. Para esses autores, níveis
diferentes de novidade existem e caracterizam-se desde melhorias incrementais menores (inovação
incremental - “fazer o que já se faz, só que melhor”) até mudanças de grande porte, radicais e de
certa forma difíceis e que podem alterar a própria base da sociedade (inovação radical - “fazer o que
fazemos de forma diferente”).

Segundo Dornelas (2007), para que as empresas definam o grau de inovação que devem promover,
é necessário utilizar ferramentas que possam auxiliá-las com a avaliação dos riscos e retornos da
oportunidade de inovar, bem como quais são os tipos de inovação correspondentes.

Um método apresentado por esse autor diz respeito à classificação das oportunidades de inovação
em três categorias, diversificando assim o portfólio de produtos da empresa, para os quais serão
destinados recursos com objetivo de novos desenvolvimentos na área. De acordo com Dornelas
(2007), as categorias de classificação das ideias e oportunidades de inovação 7são:

• Ideias derivadas – caracterizada como uma adaptação ou extensão de produtos e/ou

serviços que são oferecidos atualmente, cujo resultado representará uma nova versão com
possível redução de custos. Os riscos relacionados a essa categoria de inovação são
consideravelmente baixos, mas igualmente baixo é o retorno proporcionado. Referem-se ao
conjunto de competências essenciais da empresa e possuem caráter de aprovação mais fácil
pelas gerências de inovação;

• Nova plataforma – a oportunidade de inovação é representada pela possibilidade de lançar-

se em mercados e negócios totalmente novos. O risco dessa categoria é bastante alto, mas
o retorno possui um potencial considerável. Tal tipologia de inovação requer mudança de

56
 processos e de produtos/serviços que serão ofertados no novo mercado almejado pela
empresa.

• Avançadas – estão muito além das competências essenciais da organização, pois requerem
muito mais esforço, tempo e recursos, envolvendo um alto risco, mas com altos retornos
potenciais. Esse tipo de inovação diz respeito a produtos e/ou serviços totalmente novos e,
por isso, acabam por ser criadoras de mercados considerados inexistentes até então.
Segundo dornelas (2003), esse método de classificação da inovação proporciona auxílio para
que a organização possa tomar a decisão de como direcionará seus recursos para as
oportunidades de inovação, tentando balancear os riscos e obter o maior retorno possível.

Outro tipo de classificação de inovação é apresentado por Bessant e Tidd (2009). Esses autores
consideram a dimensão da mudança e apresentam os 4P’s de inovação: produto, processo, posição
e paradigma.

Mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos representam a inovação de

posição, de acordo com Bessant e Tidd (2009). Um exemplo de inovação de posição é o uso de
veículos utilitários, em especial caminhonetes, nas cidades. A priori, os veículos utilitários possuem
a função de trabalho, ou seja, carregar e transportar uma grande quantidade de carga, geralmente
na zona rural ou em empresas.

8.6 Inovação e empreendedorismo

Os ciclos de vida dos produtos e serviços foram encurtados, houve uma popularização das
tecnologias tornando-as acessíveis a uma maior quantidade de pessoas, além da necessidade
constante de rever as estratégias do negócio, não deixando que o negócio no presente seja superado
por um futuro incerto. A constante necessidade de diferenciar-se dos demais faz com que o
empreendedor redefina constantemente o seu negócio. “Para manter o seu negócio no presente e
no futuro, você precisará transformá-lo algumas vezes isso porque para ser superado, não é preciso
parar. Para ser atropelado, basta se manter na mesma velocidade, no mesmo ritmo, na mesma
estratégia” (CHÉR, 2008, p. 190).

O conceito de inovação, bem como sua prática, não é novo, afirma Dornelas (2003). Para esse autor,
a inovação relacionada com a criação de um produto novo ou um serviço diferente, a inovação de
processos produtivos ou formas de gestão, sempre estiveram presentes no cotidiano organizacional.

De acordo com esse autor, a inovação refere-se a mudanças, ou seja, realizar as coisas de maneira
diferente, proporcionar a criação de algo novo, de promover a transformação do ambiente no qual se
está atuando. Além disso, Bessant e Tidd (2009) afirmam que a inovação não implica
necessariamente em comercializar apenas grandes invenções, algo totalmente novo, mas também
pequenas alterações ou explorar com sucesso novas ideias.

“A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a
mudança, como uma oportunidade para um negócio diferente [...] os empreendedores precisam
buscar, de forma deliberada as fontes de inovação” (DRUCKER, 2003, p. 25).

Existe uma grande variedade e até certa falta de consenso sobre a definição de inovação. É
necessário, entretanto, diferenciar inovação de invenção. Para Leite e Moori (2008), invenções dizem

57
respeito a descobertas, sejam elas formas de tecnologias, patentes ou fórmulas. Tratando-se de
inovação, esses autores afirmam que a inovação possui uma dimensão mais ampla e pode ocorrer
tanto no desenvolvimento de novos produtos, como em processos.

Complementando essa ideia, Dornelas (2003) salienta que a diferença entre o empreendedor e o
inventor está pautada no fato de que o empreendedor alia criatividade às suas habilidades gerenciais
e conhecimento dos negócios de forma a possibilitar a identificação de oportunidades de inovar. Em
contrapartida, destaca o autor, o inventor almeja apenas a criação e a descoberta, não objetivando
a criação de algo com finalidade econômica.

Inovação é a criação de um produto ou de um processo melhor, por meio da criação

de valor pela exploração de alguma forma de mudança, a saber: técnica, materiais,
preços, taxação, demografia e até geopolítica. Ou ainda, a geração de novas
demandas ou de novas maneiras de explorar um mercado existente (SALIM; SILVA,
2010, p. 213).

De acordo com Dornelas (2003), os empreendedores estão constantemente buscando algo novo,
sempre querendo ir além, motivados para a busca da inovação. Assim, para o autor, a busca da
inovação sistemática, ou a prática de inovação, torna-se comum como atividade relacionada aos
empreendedores, tanto para aqueles que se lançam no mercado com um novo empreendimento
como para aqueles que já possuem ou trabalham em organizações já estabelecidas.

O conteúdo dessa Unidade é de grande valia para nossa discussão temática: Gestão da Inovação. Os
pressupostos teóricos, até aqui estudados, exigem dos estudantes, empreendedores e consumidores, práticas
que viabilizem às empresas ofertar produtos e serviços com qualidade, dinamizando os processos de
produção, bem como, a ampliação de sua marca e produtos no mercado, gerando competitividade.

As limitações e desafios na gestão da inovação são inúmeros, exigindo políticas públicas e legislações que
favoreçam essa prática empreendedora, ofertando ao mercado, garantia de seus bens e serviços com
empregabilidade, desenvolvimento de tecnologias e sustentabilidade ambiental.

A presença de fatores limitantes aos empreendedores relacionados às políticas públicas de um governo,

cerceia esse mercado tão promissor, que é o mercado empreendedor. Para isso, aproveitar as oportunidades
de franquias, patentes, direitos autorais, inovação e ampliação de redes e marcas são ações importantes para
garantir a sua sustentabilidade de sua marca no mercado, creditando à sociedade inovação, tecnologia e
ampliação de seus negócios, valorizando, assim, sua identidade e qualidade junto aos colaboradores e clientes.

Entretanto, as vantagens e desvantagens dessas patentes, franqueados e franqueadores, ampliação de suas

franquias, marcas e direitos autorais de produtos e serviços são imprescindíveis para manutenção de sua
identidade no mercado, ofertando uma imagem de gestão inovadora com qualidade tecnológica e padronização
de seus produtos e processos.

58
Atividade Fórum: Segundo Pinchot (1989, p. 103), “uma boa ideia intraempreendedora satisfaz três espécies
de do intraempreendedorismo. Escolha um desses tópicos e argumente com os colegas quais os desafios para
implantação de uma política de empreendedorismo a partir dessas três demandas: necessidades do cliente,
necessidades da corporação e as necessidades do intraempreendedorismo.

1. No que tange ao empreendedorismo feminino, Machado (2001) apresenta alguns aspectos que exprimem a
relevância do empreendedorismo feminino e que justificam a adoção de políticas públicas que visem reduzir
obstáculos e criar oportunidades. Assinale a alternativa que afirma meios para estímulo do empreendedorismo
feminino:

a) Estimular a adequação de estatísticas econômicas sobre empreendedoras, investigando, dentre outros

aspectos relativos aos setores de atuação, perfil empreendedor e perfil gerencial.
b) Estimular a criação de empresas por parte de jovens, criando programas de desenvolvimento de
potencial gerencial e linhas especiais de concessão de crédito.
c) Difundir preceitos de empreendedorismo nos diversos níveis escolares.
d) Estimular programas de "apadrinhamento", nos quais empresárias mais experientes forneçam
orientações para outras com menor experiência.
e) Todas as alternativas estão corretas.

2. Assinale as alternativas corretas quanto à discussão sobre fonte de financiamento para o campo de
empreendedorismo no Brasil:

I. Um dos fatores que limitam a ação empreendedora no Brasil é o acesso ao crédito financeiro com juros
baixos com investimentos a longo prazo para pagamentos bancários, isentos de um rigoroso processo
de acesso aos mesmos.
II. É importante para ter acesso ao microcrédito que o empreendedor faça parte da comunidade em que
o agente de microcrédito está instalado, além disso, na maioria dos casos, esse empreendedor não
pode ter seu nome constando nos órgãos de proteção ao crédito.
III. Com forte tradição na Ásia, o microcrédito tem ganhado força no Brasil na última década, pois em geral
é uma opção de captação de pequenas quantias de recursos financeiros com um grau de burocracia
relativamente menor, em alguns casos existem linhas para empresas que ainda não se formalizaram.
IV. Tantos bancos públicos como privados têm linhas de crédito direcionadas a pequenas empresas, que
são viabilizadas em sua maioria por recursos advindos do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES).

a) Todas as assertivas estão corretas.

b) Nenhuma das assertivas está correta.
c) Apenas a I e II estão corretas.
d) Apenas a II, III e IV estão corretas.
e) Apenas a I e IV estão corretas.

59
3. Sobre outras fontes de financiamento, não necessariamente de recursos públicos, podemos afirmar, com
exceção de:

a) Instituições multilaterais de financiamento, entidades como a Organização das Nações Unidas (ONU)
e suas muitas agências, o Banco Mundial e os bancos regionais de desenvolvimento.
b) Agências financiadoras bilaterais, como os governos nacionais de países como o Canadá, a França e
os Estados Unidos da América, entre outros.
c) OSCs do hemisfério norte divididas em dois grupos: as grandes OSCs transnacionais e agências
nacionais menores estabelecidas em um só país.
d) Outras entidades como sindicatos com programas internacionais de desenvolvimento, por exemplo,
The Steelworkers Humanities Fund – o Fundo dos Siderúrgicos para a Humanidade.
e) Partidos políticos e grupos religiosos em parceria público-privada.

4. Um dos desafios para o mundo de negócios e da gestão é inovar, criar e compreender a importância da
propriedade intelectual quando seu produto ou serviço foi gerado, criado e/ou inovado com tecnologia.
Elencamos aqui alguns tópicos que podem ser ditos como oportunidades empreendedoras, menos:

a) Criatividade e inovação.
b) Fases da criatividade.
c) Franchising – a dimensão do modelo de negócios.
d) Técnicas instrumentais.
e) Proteção da propriedade intelectual.

5. De acordo com Kneller (1999), talvez não seja possível conduzir o processo de criatividade, obedecendo
fases distintas e que acontecem de forma organizada, mas conhecer essas fases e como elas se desenvolvem
pode se tornar uma vantagem. Assim, Kneller (1999) define as etapas da criatividade. Uma dessas etapas
estabelece a investigação das possibilidades geradas pela ideia obtida durante o insight. Surgem ponderações
sobre as vantagens e desvantagens da implementação da ideia. Estamos falando da fase:

a) Insight.
b) Preparação.
c) Incubação.
d) Iluminação.
e) Verificação.

6. Sobre o Franchising, é incorreto afirmar:

I. O franchising funciona como uma estratégia para as empresas que pretendem distribuir seus produtos
e serviços com maior eficiência.
II. O franchising exige altos investimentos e para os empresários poderá significar uma oportunidade
para montar seu próprio negócio.
III. Além da distribuição, as franquias constituem também toda a forma original de comercializar produtos
ou serviços de acordo com um contrato prévio que esclarece a figura do franqueador e franqueado,
cada qual com suas funções.

a) Somente a III é incorreta.

b) Somente a II é incorreta.
c) Somente a I e III são incorretas.
d) Todas são incorretas.
e) Somente a I é incorreta.

7. Sobre franquias e franchising, podemos afirmar:

a) De acordo com Luiz et al. (2006), as franquias podem ser definidas como contratos em que uma
empresa (franqueador) concede o direito de uso de um ou mais elementos do seu negócio a outra
empresa (franqueado). Em troca, o franqueador recebe um fluxo de receita.
b) Siqueira (2009, p. 21) define que franchising é o termo em inglês traduzido como franquia.

60
 c) Este autor define franchising como um “método para a distribuição de produtos e/ou serviços cujo
sucesso depende, fundamentalmente, da capacidade de se reproduzir, em diferentes locais e sob a
responsabilidade de diferentes pessoas, um mesmo conceito de negócio”.
d) Um elemento sempre presente e essencial para o modelo é a formalização por meio de um contrato
entre as duas pessoas jurídicas envolvidas.
e) Todas estão corretas.

8. Quanto ao tipo de franquia, qual modelo é referido na presente afirmação: O franqueado negocia um espaço
geográfico específico com o franqueador que dará um tempo limite para abertura de novas unidades naquelas
áreas determinadas. Normalmente, o pagamento das taxas de franquias é negociado conforme a abertura de
novas regiões.

a) Franquia de desenvolvimento de área.

b) Franquia geográfica.
c) Franquia regional.
d) Franquia máster.
e) Franquia de representação.

9. Quanto à remuneração, a franquia cujo franqueador não fornece produtos para a venda ou mesmo sobre
serviços terceirizados, tem no franqueado aquele quem produz e comercializa diretamente com o cliente.
Nesse tipo de franquia a transferência, de know how é remunerada ao franqueador por meio de royalties e
taxas sobre as vendas ou rentabilidade do negócio. Falamos de franquia do tipo:

a) Franquia pura.
b) Franquia mista.
c) Franquia regional.
d) Franquia máster.
e) Nenhuma das alternativas.

10. Leia o texto abaixo e aponte a alternativa que responde ao tipo de franquia em termos de geração:

Também conhecida como franquia de aprendizado contínuo. O nível de profissionalização é alto. As regras do
dia a dia são menos rígidas (naquilo em que a rigidez não é essencial). A padronização está menos baseada
no típico esquema de "comando e controle" e mais na conscientização e na motivação da rede. O
funcionamento e a padronização da rede estão fundamentados mais no senso de Missão e em Valores (estes
sim, bastante rígidos, especialmente naquilo que afete a "essência competitiva" da organização), em objetivos
claros e compartilhados e em relacionamentos fundados no respeito mútuo (SIQUEIRA, 2009).

a) Franquia de primeira geração.

b) Franquia de terceira geração.
c) Franquia de quarta geração.
d) Franquia de quinta geração.
e) Nenhuma das alternativas.

11. Questão discursiva

Dentre as vantagens e desvantagens do franqueador, aponte aqui cinco pontos de cada um desses aspectos
estudados aqui na presente unidade II.

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61
UNIDADE III
CAPÍTULO 9 - INTRAEMPREENDEDORISMO
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Características do intraempreendedorismo;
✓ Como desenvolver intraempreendedorismo nas empresas.

9.1 Intraempreendedorismo

Trata-se de uma modalidade de empreendedorismo que consiste na prática dos funcionários

possuírem a capacidade de atuar como donos do negócio, ajudando, sobretudo, a movimentar a
criação de ideias dentro das organizações, mesmo que indiretamente.

O termo é uma versão em português da expressão intrapreneur, utilizado pela primeira vez em
1985, por Gifford Pinchot, que significa empreendedor interno, ou seja, empreendedorismo dentro
dos limites de uma organização já estabelecida.

Esta prática tem sido cada vez mais comum dentro das empresas e instituições, pois permite que os
profissionais possam analisar cenários, criar ideias, inovar e buscar novas oportunidades e
alternativas para que a organização tenha sempre um melhor funcionamento. Além desse benefício,
para o bom andamento das empresas, a prática

do intraempreendedorismo também é muito positiva para os colaboradores. Profissionais com este

perfil são sempre mais valorizados pelas organizações, justamente por agregarem valor ao trabalho
executado. Este modelo de colaborador é chamado de intraempreendedor.

9.2 Características do Intraempreendedorismo

Tratando-se de uma prática realizada pelos funcionários da empresa, as características do

intraempreendedorismo de alguma maneira refletem nas atitudes deste profissional para com a
organização.

Quando o colaborador está sempre em busca de novidades para a empresa, sem medo dos
possíveis riscos acarretados por gerar uma ideia e compartilhá-la com os seus superiores, procura
sempre estar focado na melhoria contínua do setor para o qual trabalha ou mesmo para a
organização como um todo. Podemos dizer que estas também são algumas das características do
intraempreendedorismo.

É possível destacar outras características que competem a quem pratica o intraempreendedorismo,

como:

• Paixão pelo que faz;

• Atenção às novas ideias;
• Criatividade e ousadia;
• Descoberta de novas oportunidades;

62
 • Persistência e dedicação;
• Autoconfiança;
• Proatividade.

9.3 Como desenvolver intraempreendedorismo nas empresas

O fato é que desenvolver o intraempreendedorismo passa por uma mudança radical na cultura
organizacional.

Este patamar seria atingido

“sem perder os benefícios que a burocracia trouxe para torná-la mais organizada e
administrável, aproveita ao mesmo tempo seu aprendizado em outras iniciativas,
como descentralização, terceirização, fusão e downsizing”. Para Hashimoto, “a
organização intraempreendedora aproveita o melhor dos dois mundos, mantendo
sempre vivo o desafio de se reinventar e de se adaptar continuamente para não entrar
no estágio da velhice (HASHIMOTO, 2006, p.52)”

O estágio a ser atingido é de uma empresa em que as barreiras à comunicação são eliminadas, em
que o fomento da inovação, a busca da identificação de oportunidades, o trabalho criativo, para a
organização do trabalho e dos processos empresariais de forma mais integrada aconteçam o tempo
todo. Este comportamento deve “contaminar” todos os níveis organizacionais, principalmente com
foco nas pessoas, “que devem se sentir motivadas para agirem de forma empreendedora, sendo
recompensadas por buscar algo novo, muitas vezes assumindo riscos e a possibilidade de fracassar”
(FERRAZ, 2008, p. 38).

Características dos Intraempreendedores

Dornellas (2003; 2005) traz alguns mecanismos que podem ser adotados pelas organizações para busca de
ambiente propício ao desenvolvimento dos empreendedores, sendo eles:

• A empresa deve ter uma visão empreendedora claramente definida e reforçada constantemente;
• Deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionários, incluindo participação
nos resultados, stock options (opção de compra de ações da empresa) etc.;
• Incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem penalidades ou punições por
falhas (a menos que sejam repetidas);
• Reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacionais;
• Possuir pequenas unidades organizacionais com equipes multifuncionais;
• Estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a experimentação;
• Possibilitar altos níveis de empowerment;
• Possibilitar acesso irrestrito à informação;
• Implementar fundos corporativos para investimento nos novos negócios;
• Trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do consumidor.

Fonte: Dornellas (2003; 2005).

63
As características do intraempreendedor são muito semelhantes às do empreendedor, com
pequenas adaptações já que este profissional precisa agir dentro de certas estruturas.

Figura 9 – Características da personalidade

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2QU6Rdr>. Acesso em: 20 nov. 2018.

Nas buscas às bases de dados, chegamos a uma pesquisa de 2001 que apresenta modelo estrutural
intraempreendedor aplicável em diferentes culturas. Intrapreneurship: Construct Refinement And
Cross-Cultural Validation, ou Intraempreendedorismo: refinamento de constructos e validação
transcultural, foi escrito por Antoncic e Hisrich em 2001. Em busca da generalização de conceito, os
autores difundiram que intraempreendedorismo é o empreendedorismo em organizações já
existentes ou consolidadas.

A importância do constructo do intraempreendedorismo para estudo é o de característica benéfica

para revitalização e melhor desempenho das empresas. No contexto de 2001, pré e-commerce e
mídias sociais, o constructo já era considerado válido para empresas de qualquer porte. Com o
debate emergente sobre globalização, analisou-se as economias da Eslovênia e Estados Unidos da
América para criar um modelo generalizável. A primeira serviu como amostra de análise, a segunda,
como base para a validação de hipóteses.

Alguns estudiosos apontavam que os modelos não eram aplicáveis em contextos diferentes, culturais
e econômicos. Eles partiram à construção do modelo observando quatro dimensões de
intraempreendedorismo.

1. Novo empreendimento – busca e entrada em novas empresas relacionadas aos atuais

produtos ou mercados da empresa existente;
2. Inovação – criação de novos produtos, serviços e tecnologias;

64
 3. Autorrenovação – reformulação estratégica, reorganização e troca organizacional;
4. Proatividade – a eficiência da administração em busca de competitividade avançada e inclui
a iniciativa, tomada de riscos, agressividade competitiva e bem-estar.

Estas dimensões refletem fatores de inovação à luz de Schumpeter, constitutivos para o

empreendedorismo. Refletem a busca de soluções criativas ou novas para os desafios da empresa,
o aprimoramento de produtos e serviços novos ou existentes, a atenção aos mercados, técnicas e
tecnologias (ANTONCIC; HISRICH, 2001).

As relações originaram o seguinte modelo de efeitos diretos do intraempreendedorismo.

Figura 10 - Efeitos diretos do intraempreendedorismo

Fonte: Adaptado de ANTONCIC; HISRICH (2001)1.

Segundo Sicilia Vecchi (2018), com a construção do modelo, os autores chegaram às seguintes
conclusões:

a) Empreendedorismo é fator de predição de crescimento da empresa, em termos absolutos

(crescimento em número de empregados e em vendas totais) e em termos relativos (em
comparação com a concorrência entre os mercados com crescimento);
b) Estruturas e valores de organização inovadores conduzem a atividades empreendedoras,
com orientações estratégicas e mais propensas a crescer do que organizações sem a
característica;

1
O modelo original, em inglês, com coeficientes variáveis e descrições, está publicado no artigo Intrapreneurship: Construct Refinement
And Cross-Cultural Validation.

65
c) Comunicação aberta qualifica controles internos, dá suporte à gestão e à observação
ambiental intensiva;
d) As organizações intraempreendedoras se engajam em empreendimentos novos, são
inovadoras, se renovam continuamente e são proativas;
e) As economias de transição se deslocam para os padrões de negócios das economias mais
desenvolvidas, em que o mercado permite que o intraempreendedorismo seja fator crítico
para lucratividade e sobrevivência.

66
UNIDADE III
CAPÍTULO 10 - EMPREENDEDORISMO E GLOBALIZAÇÃO
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Sobre empreendedorismo e globalização;

10.1 Empreendedorismo e globalização

Os empreendedores globalizados procuram alternativas para isso, seja no investimento em inovação

e produtividade, seja na junção de empresas em arranjos produtivos locais e clusters que têm um
efeito importante no início da atuação mundial. E isso os brasileiros tiram de letra, pois somos um
dos povos mais criativos do mundo.

Cabe destacar aqui o efeito distribuição de renda que o fenômeno do empreendedorismo permite,
uma vez que as pequenas empresas são o maior gerador de empregos, atuando globalmente, é
provável que a empresa venda seus produtos em várias partes do mundo e gere emprego e renda
na cidade onde está instalada.

O ambiente empreendedor, conforme já destacamos, depende também da globalização, pois

oportunidades surgem à medida que os países decidem cooperar, seja por meio de parcerias
comerciais ou em um nível muito maior, caso dos blocos econômicos em que essa integração
econômica é muito mais desenvolvida permitindo maiores possibilidade aos empreendedores. E, por
fim, a globalização exige investimentos considerando que uma nova variável surgiu nas conquistas
desses mercados que é a diferença cultural. Empresas não conseguem impor sua cultura local no
mundo, ao contrário, é necessário investir em pesquisa para entender qual nicho de mercado essa
empresa pode explorar e, na maioria dos casos, adaptando sua produção às necessidades culturais
de outro país.

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) busca estimular o

empreendedorismo e o desenvolvimento de pequenos negócios de forma sustentável, atuando como
agente que capacita e promove o desenvolvimento de negócios no Brasil. Caracterizado como um
entidade privada sem fins lucrativos, o Sebrae atua no Brasil desde 1972, assessorando
empreendimentos de micro e pequeno porte, fazendo com que possam tornar-se competitivos e
consigam manter-se no mercado.

O Sebrae presta assessoria aos empreendedores por meio de informações sobre diferentes
economias e negócios, consultorias, cursos, publicações sobre os mais variados assuntos de
interesse de quem pretende abrir ou já possui um negócio além de premiações para reconhecer,
divulgar e incentivar a atividade empreendedora no país. Também atua assessorando negócios nas
áreas industriais, comércio e serviços e agronegócio (Sebrae, 2014).

O risco tem significados diferentes dependendo do contexto e da situação em que é percebido.

Empresarialmente, os riscos são caracterizados como sendo a possibilidade de que alguma
adversidade ocorra e, assim, comprometa os resultados que haviam sido planejados e que seriam
desejados (LONGENECKER et. al., 2007).

67
Dessa forma, um dos grandes desafios para empreendedores e seus negócios é lidar com tais riscos.
Os riscos podem estar associados a decisões de investimento, posse de bens, responsabilidades
perante pessoas e o próprio negócio e, principalmente, de perdas. Assim, torna-se necessário
gerenciar tais riscos de forma a tentar minimizar o impacto das perdas caso isso ocorra. O processo
de gestão de risco envolve, de acordo com Longenecker et. al. (2007), cinco passos:

1. A identificação dos riscos (determinam-se os riscos que o empreendimento pode enfrentar);

2. A avaliação dos riscos (calcula-se seu potencial de perdas e a possibilidade de ocorrência);

3. A seleção dos métodos de gestão de risco (pautados principalmente no controle e

financiamento dos riscos);

4. A implementação da decisão de gestão de riscos (implementação efetiva do método de

controle de risco escolhido);

5. A avaliação da decisão de controle de risco tomada, revisando-a se necessário.

O primeiro aspecto a ser destacado como uma tendência em empreendedorismo são as redes de
relacionamento. Ressalta-se que elas não são uma novidade, propriamente dita, pois o ser humano,
desde os primórdios, vive em sociedade e forma relacionamentos. Mas o fato é que com o advento
e a consolidação da internet, a forma como as pessoas se relacionam e constroem seus
relacionamentos sociais mudou.

Assim, aprender a manter contatos e cultivar relações e uma rede de relacionamentos torna-se cada
vez mais importante para empreendedores e seus empreendimentos. Ferreira, Santos e Serra (2010)
afirmam que as pessoas trocam ideias, informações, experiências e até mesmo a possibilidade de
desenvolver algum projeto em conjunto, por meio das redes de relacionamento. Além do que, as
redes de relacionamento exercem influência na identificação e reconhecimento de oportunidades.
Dessa forma, pessoas que constituem relacionamentos sociais por meio de laços fracos têm muito
mais chances de visualizar novas oportunidades e vivenciarem novas experiências do que aquelas
que possuem laços fortes (GRANOVETTER, 2005).

Convém destacar que tanto os laços fortes como os fracos são necessários e desempenham papel
importante na rede de relacionamentos.

Outra tendência em relação ao empreendedorismo contemporâneo é o crowdfunding, um modelo

de financiamento de negócios em que indivíduos ou empresas captam recursos para financiar seus
projetos por meio de doações coletivas.

A iniciativa é simples: o empreendedor apresenta sua proposta de negócio em uma plataforma virtual
(no Brasil, a principal plataforma de crowdfunding é o site Catarse) e especifica quanto de dinheiro
precisará para tornar a ideia em um negócio real. Dessa forma, as pessoas e empresas que se
mostrarem interessadas no negócio podem doar qualquer quantia com intuito de colaborar no
financiamento da ideia de negócio. Quando atinge o valor estabelecido para as doações, a plataforma
virtual repassa o dinheiro para o detentor da ideia para iniciar as suas atividades. Caso o valor não
seja atingido, o empreendedor não recebe nada e o dinheiro arrecadado é devolvido aos doadores
(MOREIRA, 2014).

68
Essa prática de financiamento colaborativo de negócios começa a despontar no Brasil, mas em
países estrangeiros se mostra como uma prática bastante comum, principalmente no financiamento
de produções cinematográficas alternativas fora do meio hollywoodiano. Ademais, a captação de
recursos para o novo empreendimento ou uma ideia de negócio é facilitada, principalmente, por meio
da divulgação feita pela plataforma online.

69
UNIDADE III
CAPÍTULO 11 - INOVAÇÃO NAS EMPRESAS BRASILEIRAS
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ Inovação nas empresas brasileiras;

✓ Estratégias adotadas pelas empresas brasileiras.

11.1 Inovação nas empresas brasileiras

Entre os principais movimentos observados nas empresas brasileiras, destacam- se quatro que têm
repercussões diretas ou indiretas sobre a estrutura industrial e padrões de competitividade. São elas:

1. Corte de pessoal e redução de níveis hierárquicos, visando maior eficiência produtiva e

gerencial, em alguns casos, feito com operações de terceirização de etapas ou estágios
completos de produção;
2. Maior preocupação com a qualidade e produtividade, seja pela adoção de técnicas ou
métodos de gerenciamento mais modernos, seja pela introdução de programas de qualidade
total e esforços de qualificação nos procedimentos de certificação de entidades internacionais
como o selo iso;
3. Entrada de novos competidores externos que se verificou tanto pela aquisição de plantas
industriais já existentes e pela instalação de escritórios no país, quanto pela participação em
concorrências, diretamente ou sem associação com empresas já instaladas no mercado
brasileiro;
4. Multiplicação de variadas formas de parcerias, por parte de empresas nacionais, via de regra
com empresas estrangeiras, visando ao acesso a linhas de produtos tecnologicamente mais
avançados ou não disponíveis no país, e, sobretudo, a obtenção de produtos
complementares capazes de compor sistemas completos de soluções demandadas pelo
mercado.

11.2 Estratégias adotadas pelas empresas brasileiras – programas de qualidade e

produtividade

A preocupação crescente com a busca do atendimento às necessidades do cliente, em termos de

custo, prazo de entrega, qualidade e assistência técnica foi mudando não apenas o processo de
produção destas empresas, mas também a relação entre áreas funcionais entre níveis hierárquicos
e categorias de funcionários. A este respeito, três pontos merecem ser destacados:

1. Maior integração entre as áreas da empresa – no processo de planejamento estratégico,

realizado anualmente nas empresas pesquisadas, participam diretores e gerentes de todas
as áreas que, posteriormente, desdobram o plano em geral em planos específicos para as
áreas, com participação dos vários níveis na discussão e divulgação;
2. Envolvimento de todos no processo de mudança – inclusão dos operários da produção,
por meio de estratégias diversas que descreveremos a seguir;
3. Comunicação interna – tanto em termos do sistema de produção, como da disposição de
quadro de avisos, e-mails, mensagens em redes intranet com a divulgação das metas,

70
 indicadores de qualidade, e produtividade na planta, jornais de circulação interna, reuniões
etc.

• Tipos de Inovação

a) Inovação Incremental;
b) Inovação Radical;
c) Novo sistema tecnológico;
d) Novo Paradigma tecnoeconômico.

Figura 11 – Tipos de inovação

Fonte: Disponível em: <https://bit.ly/2RLOU0X>. Acesso em: 11 nov. 2018.

71
UNIDADE III
CAPÍTULO 12 - A SOCIEDADE EMPREENDEDORA
No término deste capítulo, você deverá saber:

✓ A sociedade empreendedora;
✓ Definição de inovação.

12.1 A sociedade empreendedora

“Toda geração precisa de uma nova revolução”

Thomas Jefferson (perto do fim de sua longa vida)

A inovação e o espírito empreendedor são necessários na sociedade, bem como na economia; na

instituição de serviço público, em empresas privadas e outros. Para uma sociedade empreendedora
em que a inovação e o empreendimento sejam normais, estáveis e contínuos, temos a prerrogativa
de conquistas e avanços no campo do empreendedorismo. Isso exigirá de executivos, bem como de
todas as organizações e instituições, que façam uso da inovação como uma atividade normal no seu
cotidiano.

Compreender a dinâmica econômica atual, em que mercados estão cada vez mais globalizados e
interligados, torna-se essencial para empresas que almejam sobreviver e prosperar. Além disso, a
realidade social atual, envolvendo povos e nações, contribui para a modificação da relação entre
pessoas e o mercado. Diante desse contexto, apresenta-se como fato importante analisar e
compreender um assunto que está em voga no momento: o empreendedorismo. Mais do que a
criação de novos empreendimentos, o fenômeno do empreendedorismo proporciona a geração de
emprego e renda, fazendo com que micro e pequenas empresas sejam verdadeiros “motores”
capazes de “mover” a economia de países, melhorando condições sociais da sua população.

Estudo de caso – Marcelo Nakagawa

4P´s da Gestão da Inovação. Disponível em: <https://bit.ly/2yZo1zy>. Acesso em: 11 nov. 2018.

72
Segundo Marcelo Nakagawa (2017), a gestão da inovação é fundamental para o mundo de negócios,
mas especificamente para as pequenas e médias empresas. Serve para o empreendedor organizar
a capacidade de inovação de sua empresa para torná-la mais competitiva de forma contínua. Sua
performance oferece uma visão abrangente sobre como a inovação pode ser gerida em organizações
de menor porte.

A abordagem dos 4Ps já foi muito bem-sucedida no planejamento de marketing e consiste,

basicamente, em quatro áreas de decisões (produto, praça, preço e promoções) que o gestor pode
tomar com o intuito de fortalecer as vendas de sua empresa. Os 4Ps da inovação seguem a mesma
lógica e consistem em quatro áreas de decisões (propósito, processos, pessoas e políticas) que o
empreendedor precisa considerar para fortalecer e/ou consolidar a capacidade de inovação de seu
negócio.

• Como usar?

Esta é uma versão simplificada com sugestões sobre como o empreendedor, com recursos limitados,
pode gerir melhor a capacidade de inovação de seu negócio. Para que isso ocorra, é preciso
considerar as seguintes sugestões para cada um dos 4Ps da Gestão da Inovação:

1. Propósito de inovar – a primeira reflexão diz respeito ao propósito da inovação para o seu
negócio. Assim, é preciso entender que as inovações são ideias que contribuem, em última
instância, para o aumento de entradas de caixa (vendas) e para a redução das saídas de
caixa (despesas, custos, gastos etc.) de sua empresa. Se a ideia de um novo produto, serviço,
processo, abordagem ou modelo de negócio não aumentar entradas ou reduzir saídas de
caixa, não deve ser reconhecido como inovação. Se a ideia já existir no mercado e for “nova”
para a empresa, também considere como “inovação para a empresa”, desde que, é claro,
contribua para o aumento dos lucros da organização. Além disso, as novas ideias precisam
estar alinhadas com a estratégia da companhia. Ou seja, sua empresa precisa ter uma
definição clara da missão (razão de existir) e da visão (a que ponto quer chegar em um prazo
pré-determinado de tempo). Por fim, os objetivos de aumentar as entradas e reduzir as saídas
de caixa devem ter metas quantitativas que possam ser mensuradas, acompanhadas e
avaliadas.
2. Processos para inovar – depois que a empresa esclarecer que definição de inovação irá
empregar, seu alinhamento com a estratégia e as metas, deve definir os processos para
começar a transformar novas ideias em fontes de lucro. Há diversos processos importantes,
mas o mais relevante deles é o chamado Funil de Inovação. É possível encontrar muitas
informações na internet sobre esse processo, que organiza as fases de geração de ideias,
priorização das oportunidades, desenvolvimento do projeto, implementação e
acompanhamento dos resultados do novo produto, serviço, processo, abordagem ou modelo
de negócio.
3. Pessoas para inovar – para que os processos de inovação funcionem, tenha em sua
empresa pessoas que se encaixem em duas categorias: empreendedoras (as que percebem
oportunidades, fazem sugestões formais na forma de um projeto ou plano de negócio e têm
perseverança até conseguirem a implementação) e as gestoras (são flexíveis, mas orientadas
para transformar conceitos intangíveis em resultados mensuráveis).
4. Políticas para inovar – de nada adianta a empresa saber definir o que é inovação e como
ela contribui para o resultado do negócio, definir os processos e ter as pessoas certas para

73
 inovar se não criar condições para que a inovação realmente aconteça. Para que isso ocorra,
defina políticas de gestão no que diz respeito a:
o Políticas de contratação – na admissão de qualquer colaborador da empresa, além
dos aspectos técnicos e comportamentais, valorize os colaboradores
empreendedores ou gestores, como definido anteriormente no item 3. É preciso ter
um equilíbrio entre esses dois perfis na empresa.
o Políticas de remuneração – avaliação de desempenho, promoção: parte da
remuneração de cada colaborador deve ser variável, atrelada aos resultados do
negócio e a sua contribuição para o fortalecimento da capacidade de inovação da
empresa.
o Políticas de parcerias – a empresa (e você também) precisa estar aberta a inovar
com parceiros e até mesmo concorrentes.
o Outras políticas – pense em outras políticas de gestão para criar uma cultura
organizacional voltada para a inovação, considerando o contexto do seu negócio.

12.2 Definição de inovação

A discussão é polêmica e encontrará diversas definições. Cada especialista de inovação tem a sua,
mas é importante que sua empresa tenha a própria definição, que seja compreendida e seguida pela
equipe. Caso contrário, qualquer coisa será (ou não) inovação. Em última instância, a inovação
precisa trazer resultados concretos para o negócio. Para a maioria das empresas de menor porte,
resultados concretos significam novas ideias, que aumentem a entrada de caixa e/ou reduzam as
saídas.

• Inovação precisa ser inédita – para sua empresa aumentar entradas ou reduzir saídas de
caixa, é mais sábio considerar inovação como algo novo para a empresa, mesmo que isso já
exista no mercado ou em outro país. Mas não copie simplesmente, faça melhor do que já
existe no mercado.

• Inovação e estratégia – são conceitos que caminham para o mesmo lado: se sua empresa
não tem uma estratégia clara para o futuro, nem adianta investir em inovação. Como pensar
em algo novo para levar sua empresa a um lugar que nem você sabe onde é? Mas se a sua
estratégia estiver associada a ser a líder de mercado em cinco anos ou em ser uma empresa
com abrangência nacional em três anos, será possível visualizar diversas inovações que
poderiam contribuir para alcançar os objetivos.

• Inovação, assim como a estratégia, precisa ter metas – não raro, empresas colocam
metas como ter três depósitos de patentes nos próximos três anos. É uma meta importante,
mas que pode não estar atrelada a aumentar entradas ou reduzir as saídas de caixa. Assim,
as empresas de menor porte precisam determinar metas atreladas a entradas e saídas de
caixa como: novos produtos responderão por 30% das vendas totais em três anos; novos
produtos melhorarão a margem líquida da empresa em 35% nos próximos três anos; a
empresa reduzirá seus custos administrativos em 15% no próximo ano por meio de inovações
em processos.

• Gestão da inovação deve ser simples – apesar das diversas siglas em inglês como
sugestões de métodos para inovar, o empreendedor deve sempre lembrar que a gestão da
inovação deve ser simples e de fácil compreensão por todos na empresa. Se for complexa e

74
 burocrática, a gestão da inovação se tornará algo chato e não incentivará os colaboradores
a ter um comportamento empreendedor. Se a empresa ainda for muito pequena, pense no
funil de inovação como algo informal (mas planejado e rotineiro). Nesse contexto, reuniões
periódicas com a equipe para coletar ideias e priorizá-las funcionam bem. Empresas de maior
porte precisarão criar processos mais formalizados para incluir todos os colaboradores.

• Contrate pessoas melhores do que você – esse conselho levado à risca pelos
empreendedores do Grupo GP (AB/Inbev, Americanas, Burger King etc.) funciona para
qualquer empreendedor que sonha construir algo grandioso. Grandes empresas são sempre
construídas por grandes pessoas. Assim, se pensa em ter uma companhia inovadora, valorize
as pessoas que são melhores do que você. Você tende a gostar de ideias e oportunidades
que essas pessoas trarão para o seu negócio.

Nas empresas mais inovadoras, os 4Ps da gestão da inovação são invisíveis (para quem olha de
fora). Quase sempre nos perguntamos por que determinada empresa é tão inovadora. Volta e meia,
achamos que o empreendedor é um gênio. Na verdade, ele conseguiu implementar grandes
propósitos para inovar e processos de inovação que funcionam porque há pessoas no time que são
grandes empreendedores e ótimos gestores de inovação. Mas tudo isso só será sustentável se a
empresa conseguir manter suas políticas de inovação que incentivem propósitos de inovação cada
vez mais desafiadores, processos mais eficientes e pessoas mais engajadas com os propósitos e
processos.

Todas as perspectivas estudadas na presente unidade visam identificar nossa identidade empreendedora
como povo brasileiro e sociedade. Nossa cultura está impregnada de valores múltiplos e uma diversidade
cultural rica. É essa imensa e rica identidade cultural que possibilita um olhar empreendedor singular em nossas
empresas com sua cultura organizacional.

Falar de empreendedorismo no século XXI, é voltar nossos olhos para questões culturais, sociais, políticas e
econômicas de uma organização, mas também, de uma política pública voltada para investimentos nessa área,
consolidando êxito para o país e para todos envolvidos no processo de gestão desde a matéria-prima até o
pós-venda junto ao cliente.

Nosso olhar empreendedor deve ter uma visão de mercado, objetivando adequar- se às mudanças com caráter
tenaz para enfrentamentos das dificuldades, permitindo-se inovar. Somado a isso, a observância das
oportunidades em uma sociedade mutante e constante é fundamental para atender ao cliente quando de sua
insatisfação em algum ponto que o concorrente não supre a necessidade ou demanda.

Todas essas questões estruturadas e colocadas à mesa, o planejamento estratégico é sem dúvidas um guia
para empreender a organização de metas, objetivos e controle dos passos e, consequentemente, dos
resultados, mensurando quantitativa e qualitativamente.

Em nosso contexto econômico e político marcado por turbulências no mercado em meio às crises vivenciadas,
o empreendedor precisa manter um controle de custos e despesas, sendo ao mesmo tempo ousado para agir
em ocasiões oportunas, enfrentando riscos e bônus, estudando e repensando as inclinações do mercado e
dos concorrentes. São essas marcas e etapas que o empreendedor no Brasil precisa estar atento.

75
Nossa nação possui essa particularidade: um caráter inovador e criador no surgimento de ideias, publicidade,
propaganda, mas ainda, carecemos de gestores que possam aglutinar ideias e planejamentos, insights e
esforços para tornar claro e tateável o produto, serviços ou bens de consumo, que satisfaçam seus clientes em
fidelidade, realização aos seus colaboradores e honra aos seus concorrentes do mercado.

Este material abordou de forma equilibrada as diversas facetas relacionadas ao empreendedorismo, desde a
sua essência até temas mais atuais como o franchising. Foram consideradas as características e também as
motivações pessoais que levam indivíduos a se tornarem empreendedores.

A possibilidade de transformação de um “sonho” ou uma “ideia” em algo concreto foi tratada com base em
planejamento oriundo da elaboração de um plano de negócios. Além do que, o enfoque dado aos assuntos
tratados neste livro foi o de trazer à tona o universo e peculiaridades do ambiente empresarial brasileiro, em
que as micro e pequenas empresas poderão atuar.

As fontes de financiamento apresentadas bem como as formas de proteção da propriedade intelectual, oriunda
da criação de produtos e serviços, condizem com as atuais práticas realizadas no contexto brasileiro. Com
isso, buscou-se situar o estudante na realidade vivenciada por grande parte das micro e pequenas empresas
em geral.

Por fim, esperamos que ao ler e discutir os assuntos abordados por estas quatro unidades, muitas dúvidas
possam ter sido esclarecidas, bem como a possibilidade de tornar-se empreendedor tenha sido desmistificada.
Sabe-se que, no Brasil, tornar-se um empreendedor bem-sucedido não é uma tarefa das mais fáceis. É
necessária uma boa dose de criatividade, ousadia, capacidade de “aprender sempre”, mas, principalmente,
muita persistência. Então, as “portas” para o universo do empreendedorismo foram “abertas” para que você
possa escolher qual será o melhor caminho a trilhar. A jornada está apenas começando. Nosso desafio é
compartilhar ideias e refletir sobre as dinâmicas dos processos organizacionais; seu desafio é construir e
reconstruir-se a partir das crises e dificuldades que se sobressaem.

Parabéns por mais uma etapa cumprida!

Professor Fernando Henrique C. de Oliveira.

Leia o texto que segue e dialogue com os colegas no Fórum sobre que maneira o intraempreendedorismo se
configura no Brasil contemporâneo?

Pode-se definir o intraempreendedorismo (empreendedorismo interno, ou ainda empreendedorismo

corporativo) como a capacidade de um membro de uma empresa em inovar, criar novos produtos/serviços
dentro dos limites da organização. Os intraempreendedores possuem alta capacidade em assumir riscos,
identificar oportunidades e alto nível de criatividade, conforme Dornelas (2007, p. 13).

Trata-se, portanto, de um capital valioso para as organizações, desde que essas tenham uma estratégia
eficiente para aproveitar ao máximo essas habilidades que já estão disponíveis entre suas “paredes”.

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1. Segundo Sicilia Vecchi, com a construção do modelo, os autores chegaram a algumas conclusões no que
tange ao empreendedorismo. Assinale a alternativa que aponta uma dessas assertivas positivamente:

a) Empreendedorismo é fator de predição de crescimento da empresa, em termos absolutos (crescimento

em número de empregados e em vendas totais), e em termos relativos (em comparação com a
concorrência entre os mercados com crescimento).
b) Estruturas e valores de organização inovadores conduzem a atividades empreendedoras, com
orientações estratégicas e mais propensas a crescer do que organizações sem a característica.
c) Comunicação aberta qualifica controles internos, dá suporte à gestão e à observação ambiental
intensiva.
d) As organizações intraempreendedoras se engajam em empreendimentos novos, são inovadoras, se
renovam continuamente e são proativas.
e) Todas as alternativas estão corretas.

2. Entre os movimentos principais observados nas empresas brasileiras, destacam-se quatro que têm
repercussões diretas ou indiretas sobre a estrutura industrial e padrões de competitividade. Um deles não
condiz com a proposta aqui estudada. Assinale a alternativa:

a) Corte de pessoal e redução de níveis hierárquicos, visando maior eficiência produtiva e gerencial. Este
ajuste foi em alguns casos combinado com operações de terceirização de etapas ou estágios
completos de produção.
b) Maior preocupação com qualidade e produtividade, seja pela adoção de técnicas ou métodos de
gerenciamento mais modernos, seja pela introdução de programas de qualidade total e esforços de
qualificação nos procedimentos de certificação de entidades internacionais como o selo ISO.
c) Mediar esforços e competências, desenvolvendo uma cultura organizacional voltada apenas para uma
aprendizagem interna sem interesse dos concorrentes do mercado.
d) Entrada de novos competidores externos que se verificou tanto pela aquisição de plantas industriais já
existentes e pela instalação de escritórios no país, quanto pela participação em concorrências,
diretamente ou sem associação com empresas já instaladas no mercado brasileiro.
e) Multiplicação de variadas formas de parcerias, por parte de empresas nacionais, via de regra com
empresas estrangeiras, visando ao acesso a linhas de produtos tecnologicamente mais avançados ou
não disponíveis no país, e, sobretudo, a obtenção de produtos complementares capazes de compor
sistemas completos de soluções demandadas pelo mercado.

3. Neste livro-texto, estudamos a tendência do intraempreendedorismo como comportamento e suas

características. Qual das alternativas não apresenta uma dessas características:

a) Deve haver um sistema de recompensas e reconhecimento aos funcionários, incluindo participação

nos resultados, stock options (opção de compra de ações da empresa) etc.
b) Incentivar a melhoria de performance, assumindo riscos calculados, sem penalidades ou punições por
falhas (a menos que sejam repetidas).
c) Reduzir os níveis hierárquicos e as segmentações de unidades organizacionais; possuir pequenas
unidades organizacionais com equipes multifuncionais.
d) Estabelecer papéis variados às pessoas, encorajar/estimular a iniciativa e a experimentação.
e) Trazer para dentro da empresa (em todos os níveis) a voz do colaborador.

4. Quanto ao Empreendedorismo e Globalização não podemos afirmar:

a) Os empreendedores globalizados procuram alternativas para isso, seja no investimento em inovação

e produtividade, seja na junção de empresas em arranjos produtivos locais e clusters que têm um efeito
importante no início da atuação mundial. E isso os brasileiros tiram de letra, pois somos um dos povos
mais criativos do mundo.

77
 b) Cabe destacar aqui o efeito distribuição de renda que o fenômeno do empreendedorismo permite, uma
vez que o grande gerador de empregos são as pequenas empresas, atuando globalmente, é provável
que a empresa venda seus produtos em várias partes do mundo e gere emprego e renda na cidade
onde está instalada.
c) O ambiente empreendedor, conforme já destacamos, não depende da globalização, pois
oportunidades surgem à medida que os países decidem cooperar, seja por meio de parcerias
comerciais ou num nível muito maior, caso dos blocos econômicos em que essa integração econômica
é muito mais desenvolvida permitindo maiores possibilidade aos empreendedores.
d) Se voltarmos nosso olhar para a gestão do negócio, o empreendedor tem que estar muito mais
preparado, segundo Garcia (2009), pois assim como a empresa pode competir em outro mercado em
algum país, outras empresas podem vir para disputar a fatia desses mercados locais e isso exige um
nível de profissionalismo da gestão muito maior que em ambientes anteriores ao fenômeno da
globalização.
e) E, por fim, a globalização exige investimentos considerando que uma nova variável surgiu nas
conquistas desses mercados que é a diferença cultural. Empresas não conseguem impor sua cultura
local no mundo, ao contrário, é necessário investir em pesquisa para entender qual nicho de mercado
essa empresa pode explorar, e na maioria dos casos, adaptando sua produção às necessidades
culturais de outro país.

5. Leia o texto que segue e assinale a alternativa que define um dos “Ps” de intraempreendedorismo:

A primeira reflexão diz respeito ao propósito da inovação para o seu negócio. Assim, é preciso entender que
as inovações são ideias que contribuem, em última instância, para o aumento de entradas de caixa (vendas)
e para a redução das saídas de caixa (despesas, custos, gastos etc.) de sua empresa. Se a ideia de um novo
produto, serviço, processo, abordagem ou modelo de negócio não aumentar entradas ou reduzir saídas de
caixa, não deve ser reconhecido como inovação.

a) Propósito de inovar.
b) Pessoas para inovar.
c) Processos para inovar.
d) Propósito de restauração.
e) Nenhuma das alternativas está correta.

6. Depois que a empresa esclarecer que definição de inovação empregará, seu alinhamento com a estratégia
e as metas, deve definir os processos para começar a transformar novas ideias em fontes de lucro. Há diversos
processos importantes, mas o mais relevante deles é o chamado Funil de Inovação. É possível encontrar
muitas informações na internet sobre esse processo, que organiza as fases de geração de ideias, priorização
das oportunidades, desenvolvimento do projeto, implementação e acompanhamento dos resultados do novo
produto, serviço, processo, abordagem ou modelo de negócio. Estamos nos referindo a:

a) Pessoas para inovar.

b) Processos para inovar.
c) Propósito para inovar.
d) Políticas para inovar.
e) Nenhuma das alternativas.

7. Sobre as políticas para inovar, de contratação e remuneração é correto afirmar:

I. Políticas para inovar – de nada adianta a empresa saber definir o que é inovação e como ela contribui
para o resultado do negócio, definir os processos e ter as pessoas certas para inovar se não criar
condições para que a inovação realmente aconteça.
II. Políticas de contratação – na admissão de qualquer colaborador da empresa, além dos aspectos
técnicos e comportamentais, valorize os colaboradores empreendedores ou gestores como definido
no item Pessoas para Inovar. É preciso ter um equilíbrio entre esses dois perfis na empresa.
III. Políticas de remuneração, avaliação de desempenho, promoção – parte da remuneração de cada
colaborador deve ser variável, atrelada aos resultados do negócio e à sua contribuição para o
fortalecimento da capacidade de inovação da empresa;
IV. Políticas de parcerias – a empresa (e você também) precisa estar aberta a inovar com parceiros e
até mesmo concorrentes.

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 V. Outras políticas – Pense em outras políticas de gestão para criar uma cultura organizacional voltada
para a inovação, considerando o contexto do seu negócio.

a) Apenas a I, II e IV estão corretas.

b) Apenas a III está correta.
c) Todas as alternativas estão corretas.
d) Apenas a II, III e V estão corretas.
e) Apenas a IV está correta.

8. Sabendo que a Gestão da Inovação deve ser simples, leia e responda a questão suscitada.

Apesar das diversas siglas em inglês como sugestões de métodos para inovar, o empreendedor deve sempre
lembrar que a gestão da inovação deve ser:

a) Simples e de fácil compreensão por todos na empresa.

b) Se for complexa e burocrática, se tornará algo chato e não incentivará os colaboradores a ter um
comportamento empreendedor.
c) Se a empresa ainda for muito pequena, pense no funil de inovação como algo informal (mas planejado
e rotineiro). Nesse contexto, reuniões periódicas com a equipe para coletar ideias e priorizá-las
funcionam bem.
d) Empresas de maior porte precisarão criar processos mais formalizados para incluir todos os
colaboradores.
e) Todas as alternativas estão corretas.

9. Sobre Inovação, Intraempreendedorismo e Empreendedorismo podemos afirmar:

I. A inovação e o espirito empreendedor são portanto necessários na sociedade tanto, quanto na

economia; na instituição de serviço público, tanto quanto em empresas privadas.
II. Para uma sociedade empreendedora onde a inovação e o empreendimento sejam normais, estáveis e
contínuos, temos a prerrogativa de conquistas e avanços no campo do empreendedorismo. Isso exigirá
de executivos, bem como de todas as organizações e instituições, que façam-se uso da inovação como
uma atividade normal no seu cotidiano.
III. Compreender a dinâmica econômica atual, em que mercados estão cada vez mais globalizados e
interligados, torna-se essencial para empresas que almejam sobreviver e prosperar.
IV. Além disso, a realidade social atual, envolvendo povos e nações, contribui para a modificação da
relação entre pessoas e o mercado. Diante desse contexto, apresenta-se como fato importante analisar
e compreender um assunto que está em voga no momento: o empreendedorismo.

a) Apenas a I está correta.

b) Apenas a III está correta.
c) Todas as alternativas estão corretas.
d) Apenas a III e a IV estão corretas.
e) Apenas a II e IV estão corretas.

10. De acordo com Longenecker et. al. (2007), o processo de gestão de risco envolve cinco passos. Aponte
um ou mais desses passos necessários:

a) A identificação dos riscos (determinam-se os riscos que o empreendimento pode enfrentar).

b) A avaliação dos riscos (calcula-se seu potencial de perdas e a possibilidade de ocorrência).
c) A seleção dos métodos de gestão de risco (pautados principalmente no controle e financiamento dos
riscos).
d) A implementação da decisão de gestão de riscos (implementação efetiva do método de controle de
risco escolhido).
e) Todas as alternativas estão corretas.

79
11. Questão discursiva: Na presente unidade, vimos que Dornellas (2003; 2005) traz alguns mecanismos que
podem ser adotados pelas organizações para busca de ambiente propício ao desenvolvimento dos
empreendedores. Aponte quatro desses mecanismos para desenvolver um espírito empreendedor nas
empresas e organizações.

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• Entrepeneur – palavra de origem francesa que significa empreendedor.

• Entrepeneurship – palavra de origem francesa para empreendedorismo.
• Endowment fund – fundo de doação.
• Franchising – é uma estratégia utilizada em administração cujo propósito é ser um sistema de venda
de licença em que o franqueador (o detentor da marca) cede, ao franqueado (o autorizado a explorar
a marca), o direito de uso da sua marca, patente, infraestrutura, know how e direito de distribuição
exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços.
• Insight – compreensão ou solução de um problema pela súbita captação mental dos elementos e
relações adequados.
• Intraempreendedorismo – é uma modalidade de empreendedorismo que consiste na prática dos
funcionários possuírem a capacidade de atuar como donos do negócio, ajudando a movimentar a
criação de ideias dentro das organizações, mesmo que indiretamente.
• Web Design – é uma extensão da prática do design gráfico, em que o foco do projeto é a criação de
web sites e documentos disponíveis no ambiente da World Wide Web (www).

ALBUQUERQUE, Jamil. A arte de lidar com pessoas: a inteligência interpessoal aplicada. 2. ed. São Paulo:
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da Consolidação das Leis do Trabalho - CLT, aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452, de 1o de maio de 1943, da
Lei no 10.189, de 14 de fevereiro de 2001, da Lei Complementar no 63, de 11 de janeiro de 1990; e revoga as
Leis no 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e 9.841, de 5 de outubro de 1999. Disponível em:
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