Gestão de Pessoas

CÍNTIA MANFREDINI

GESTÃO DE PESSOAS

1ª Edição

Taubaté
Universidade de Taubaté
2014
 Copyright©2014.Universidade de Taubaté.
Todos os direitos dessa edição reservados à Universidade de Taubaté. Nenhuma parte desta publicação pode ser
reproduzida por qualquer meio, sem a prévia autorização desta Universidade.
Administração Superior
Reitor Prof.Dr. José Rui Camargo
Vice-reitor Prof.Dr. Marcos Roberto Furlan
Pró-reitor de Administração Prof.Dr.Francisco José Grandinetti
Pró-reitor de Economia e Finanças Prof.Dr.Luciano Ricardo Marcondes da Silva
Pró-reitora Estudantil Profa.Dra.Nara Lúcia Perondi Fortes
Pró-reitor de Extensão e Relações Comunitárias Prof.Dr. José Felício GoussainMurade
Pró-reitora de Graduação Profa.Dra.Ana Júlia Urias dos Santos Araújo
Pró-reitor de Pesquisa e Pós-graduação Prof.Dr.Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira
Coordenação Geral EaD Profa.Dra.Patrícia Ortiz Monteiro
Coordenação Acadêmica Profa.Ma.Rosana Giovanni Pires
Coordenação Pedagógica Profa.Dra.Ana Maria dos Reis Taino
Coordenação Tecnológica Profa. Ma. Susana Aparecida da Veiga
Coordenação de Mídias Impressas e Digitais Profa.Ma.Isabel Rosângela dos Santos Ferreira
Coord. de Área: Ciências da Nat. e Matemática Profa. Ma. Maria Cristina Prado Vasques
Coord. de Área: Ciências Humanas Profa. Ma. Fabrina Moreira Silva
Coord. de Área: Linguagens e Códigos Profa. Dra. Juliana Marcondes Bussolotti
Coord. de Curso de Pedagogia Profa. Dra. Ana Maria dos Reis Taino
Coord. de Cursos de Tecnol. Área de Gestão e Negócios Profa. Ma. Márcia Regina de Oliveira
Coord. de Cursos de Tecnol. Área de Recursos Naturais Profa. Dra. Lídia Maria Ruv Carelli Barreto
Revisão ortográfica-textual Profa. Ma. Nanci Aparecida de Almeida
Projeto Gráfico e Diagramação Me.Benedito Fulvio Manfredini
Autor Cíntia Manfredini
Unitau-Reitoria Rua Quatro de Março,432-Centro
Taubaté – São Paulo CEP:12.020-270
Central de Atendimento:0800557255
Polo Taubaté Avenida Marechal Deodoro, 605–Jardim Santa Clara
Taubaté–São Paulo CEP:12.080-000
Telefones: Coordenação Geral: (12)3621-1530
Secretaria: (12)3625-4280
Polo Ubatuba Av. Castro Alves, 392 – Itaguá – CEP: 11680-000
Tel.: 0800 883 0697
e-mail: nead@unitau.br
Horário de atendimento: 13h às 17h / 18h às 22h
Polo São José dos Campos Av Alfredo Ignácio Nogueira Penido, 678
Parque Residencial Jardim Aquarius
Tel.: 0800 883 0697
e-mail: nead@unitau.br
Horário de atendimento: 8h às 22h

Ficha catalográfica elaborada pelo SIBi

Sistema Integrado de Bibliotecas / UNITAU

M276g Manfredini, Cíntia

Gestão de pessoas / Cíntia Manfredini. Taubaté: UNITAU, 2011.
98p. : il.

ISBN – 978-85-62326-87-5

Bibliografia

1. Gestão de pessoas. 2. Administração de pessoal. 3. Recursos

humanos. I. Universidade de Taubaté. II. Título.
PALAVRA DO REITOR

Palavra do Reitor

Toda forma de estudo, para que possa dar

certo, carece de relações saudáveis, tanto de
ordem afetiva quanto produtiva. Também, de
estímulos e valorização. Por essa razão,
devemos tirar o máximo proveito das práticas
educativas, visto se apresentarem como
máxima referência frente às mais
diversificadas atividades humanas. Afinal, a
obtenção de conhecimentos é o nosso
diferencial de conquista frente a universo tão
competitivo.

Pensando nisso, idealizamos o presente livro-

texto, que aborda conteúdo significativo e
coerente à sua formação acadêmica e ao seu
desenvolvimento social. Cuidadosamente
redigido e ilustrado, sob a supervisão de
doutores e mestres, o resultado aqui
apresentado visa, essencialmente, a
orientações de ordem prático-formativa.

Cientes de que pretendemos construir

conhecimentos que se intercalem na tríade
Graduação, Pesquisa e Extensão, sempre de
forma responsável, porque planejados com
seriedade e pautados no respeito, temos a
certeza de que o presente estudo lhe será de
grande valia.

Portanto, desejamos a você, aluno, proveitosa

leitura.

Bons estudos!

Prof. Dr. José Rui Camargo

Reitor

v
vi
 Apresentação

As relações de trabalho passaram por modificações significativas nos últimos anos no

mundo, o que refletiu diretamente na atividade realizada pela gestão de pessoas. A área
de recursos humanos deixou de ser um mero departamento de pessoal (DP) para se
tornar a principal agente de transformação dentro da organização. Há pouco tempo, o
departamento de recursos humanos atuava de forma mecanicista, condição em que a
visão do empregador prevalecia e fatores, como obediência, execução da tarefa, chefia e
controle centralizado, predominavam.

O impacto dessas mudanças pode ser percebido por meio de novas tecnologias e
modelos de gestão que foram incorporados ao ambiente empresarial.

Atualmente, o cenário é diferente - os empregados passaram a colaboradores e os chefes

a gestores. Gerir pessoas trata de questões como discutir e entender as diferenças entre
as técnicas tidas como antiquadas e tradicionais e as denominadas modernas e
contemporâneas, estas que envolvem a gestão da participação e do conhecimento.

A gestão de pessoas auxilia na percepção do indivíduo que compõe a empresa, como é o

seu comportamento, os seus anseios e as suas necessidades. As pessoas, diferentemente
das máquinas, ao viverem seu cotidiano, podem variar muito em relação aos seus
objetivos profissionais. A área, portanto, desenvolve uma atividade estratégica,
responsável por auxiliar a empresa a atrair, reter e desenvolver as pessoas que compõem
o seu negócio.

Oferecer boas condições de trabalho que objetive a qualidade de vida do colaborador é

fundamental não só para o funcionário desempenhar bem as suas tarefas, como também
para oferecer à organização condições de melhoria para sua produtividade e,
consequentemente, sua rentabilidade.

Se pensarmos na organização hoje e no futuro, teremos de entender que, para se obter a

excelência em gestão, deve-se realizar um trabalho com as pessoas e por meio delas, por

vii
isso é necessário cuidar, inclusive, do ambiente, no qual todos dividem os mesmos
objetivos. A empresa deve fazer parte da vida do funcionário e este não deve apenas
cumprir o horário e receber o salário mensal. Assim, todos os stakeholders passam a
ganhar mediante essa nova forma de trabalho.

A gestão de pessoas, portanto, é desenhada para valorizar os profissionais e o ser

humano, diferentemente do setor de Recursos Humanos, que visava somente à técnica e
ao mecanicismo do profissional.

As denominações departamento de pessoal e administração de recursos humanos estão

cedendo o lugar para a nova e recente abordagem: a gestão de pessoas. Neste livro-
texto, discutiremos as diferentes abordagens de gerenciamento de pessoas, os enfoques
e as aplicações de práticas gerenciais, os padrões de trabalho e desempenho e, ainda, a
importância da capacitação e do alinhamento com as estratégias da organização.

Serão também analisados os esforços para criar e manter um ambiente que conduza a
questões como qualidade de vida, retenção de talentos, plena participação e
crescimento pessoal e organizacional.

Nosso principal objetivo, portanto, é que você conheça o conteúdo proposto nas
unidades, dividida em subtópicos, por meio da apropriação dos diversos conceitos
abordados durante todo o livro-texto. Assim, você terá mais instrumentos para gerir
pessoas.

Esperamos que o conhecimento seja enriquecedor para você e para sua organização.
Bom trabalho!

viii
Sobre a autora

CÍNTIA MANFREDINI é graduada em Administração com habilitação em hotelaria e

turismo (Universidade de Taubaté - UNITAU – SP), mestre em Gestão e
Desenvolvimento Regional - MGDR (UNITAU – SP). Atua como professora assistente
no Departamento de Economia, Ciências Contábeis e Administração e é membro da
equipe de produção de materiais do Núcleo de Educação a Distância da Universidade de
Taubaté. Escreveu vários trabalhos e artigos científicos na área de planejamento e
gestão estratégica.

E-mail: cintiamanfred@gmail.com

ix
x
Caros(as) alunos(as),
Caros( as) alunos( as)

O Programa de Educação a Distância (EAD) da Universidade de Taubaté apresenta-se

como espaço acadêmico de encontros virtuais e presenciais direcionados aos mais
diversos saberes. Além de avançada tecnologia de informação e comunicação, conta
com profissionais capacitados e se apoia em base sólida, que advém da grande
experiência adquirida no campo acadêmico, tanto na graduação como na pós-graduação,
ao longo de mais de 35 anos de História e Tradição.

Nossa proposta se pauta na fusão do ensino a distância e do contato humano-presencial.

Para tanto, apresenta-se em três momentos de formação: presenciais, livros-texto e Web
interativa. Conduzem esta proposta professores/orientadores qualificados em educação a
distância, apoiados por livros-texto produzidos por uma equipe de profissionais
preparada especificamente para este fim, e por conteúdo presente em salas virtuais.

A estrutura interna dos livros-texto é formada por unidades que desenvolvem os temas e
subtemas definidos nas ementas disciplinares aprovadas para os diversos cursos. Como
subsídio ao aluno, durante todo o processo ensino-aprendizagem, além de textos e
atividades aplicadas, cada livro-texto apresenta sínteses das unidades, dicas de leituras e
indicação de filmes, programas televisivos e sites, todos complementares ao conteúdo
estudado.

Os momentos virtuais ocorrem sob a orientação de professores específicos da Web. Para

a resolução dos exercícios, como para as comunicações diversas, os alunos dispõem de
blog, fórum, diários e outras ferramentas tecnológicas. Em curso, poderão ser criados
ainda outros recursos que facilitem a comunicação e a aprendizagem.

Esperamos, caros alunos, que o presente material e outros recursos colocados à sua
disposição possam conduzi-los a novos conhecimentos, porque vocês são os principais
atores desta formação.

Para todos, os nossos desejos de sucesso!

Equipe EAD-UNITAU

xi
xii
 Sumário

Palavra do Reitor .............................................................................................................. v

Apresentação .................................................................................................................. vii
Sobre a autora .................................................................................................................. ix
Caros(as) alunos(as) ........................................................................................................ xi
Ementa .............................................................................................................................. 1
Objetivos........................................................................................................................... 2
Introdução ......................................................................................................................... 3
Unidade 1. Gestão de pessoas........................................................................................... 5
1.1 Gestão de pessoas e as teorias administrativas ........................................................... 5
1.2 Atividades integradas de gestão de pessoas ............................................................. 11
1.3 A Gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de staff .................. 12
1.4 Evolução e tendências .............................................................................................. 14
1.5 Planejamento estratégico de pessoas ........................................................................ 16
1.6 Síntese da Unidade ................................................................................................... 23
1.7 Atividades ................................................................................................................. 23
1.8 Para saber mais ......................................................................................................... 24
Unidade 2. Agregar e aplicar pessoas ............................................................................. 27
2.1 Agregar pessoas ........................................................................................................ 28
2.2 Recrutamento ............................................................................................................ 30
2.3 Seleção de pessoas .................................................................................................... 35
2.4 Aplicar pessoas ......................................................................................................... 40
2.5 Avaliação de desempenho ........................................................................................ 42
2.6 Síntese da Unidade ................................................................................................... 45
2.7 Atividades ................................................................................................................. 46
2.8 Para saber mais ........................................................................................................ 46
Unidade 3. Recompensar e desenvolver pessoas............................................................ 49
3.1 Recompensar pessoas ............................................................................................... 50
3.2 Recompensas e remuneração .................................................................................... 51
3.3 Salário ....................................................................................................................... 53
3.4 Benefícios ................................................................................................................. 55
3.5 Desenvolver pessoas ................................................................................................. 57
3.6 Treinamento .............................................................................................................. 58
3.7 Desenvolvimento de pessoas e de carreiras .............................................................. 65
3.8 Desenvolvimento organizacional ............................................................................. 67
3.9 Síntese da Unidade ................................................................................................... 69
3.10 Atividades ............................................................................................................... 70
3.11 Para saber mais ...................................................................................................... 70

xiii
Unidade 4. Manter e monitorar pessoas ......................................................................... 73
4.1 Manter pessoas ......................................................................................................... 74
4.2 Higiene do trabalho .................................................................................................. 75
4.3 Segurança no trabalho .............................................................................................. 77
4.4 Qualidade de vida no trabalho .................................................................................. 82
4.5 Monitorar pessoas ..................................................................................................... 84
4.6 Tecnologia da informação e gestão de pessoas (TI) ................................................. 85
4.7 Balanced Scorecard (BSC) na gestão de pessoas ..................................................... 87
4.8 Síntese da Unidade ................................................................................................... 90
4.9 Atividades ................................................................................................................. 91
4.10 Para saber mais ....................................................................................................... 91
Referências ..................................................................................................................... 93

xiv
 Gestão de Pessoas
ORGANIZE-SE!!!
Você deverá usar de 3
a 4 horas para realizar
cada Unidade.

Ementa

EMENTA

As organizações e a administração de pessoas. Evolução da administração

de pessoas. Subsistemas de pessoas. Desafios da gestão de pessoas.
Responsabilidade social das organizações. Significado do trabalho. Novos
paradigmas de cargos e salários. Outplacement. Educação e treinamento.
Cenários futuros.

1
 Objetivo Geral

Conhecer as rotinas de administração de pessoal para o atendimento às

necessidades de provisão de recursos humanos.
Obj eti vos

Objetivos Específicos

• Analisar os principais conceitos e as abordagens na área de gestão de

pessoas;

• Relacionar os principais processos da área de gestão de pessoas às

tecnologias de trabalho;

• Reconhecer os recursos humanos como patrimônio intangível e de valor

estratégico para o sistema de administração de recursos humanos;

• Analisar os subsistemas que compõem o sistema de recursos humanos;

• Compreender o processo de construção do novo paradigma dos recursos

humanos e as demandas emergentes - saber gerir a mudança, lidar com o
estresse, investir estrategicamente no capital humano da organização,
alinhar valores individuais aos valores da organização, focar nos
resultados e nas competências;

 Identificar os novos papéis dos profissionais de recursos humanos.

2
 Introdução

Quando falamos em pessoas, abordamos o principal e mais valioso fator produtivo - o

capital humano, que gera os resultados para a organização. Pelo fato de o ser humano,
por natureza, ser muito complexo, saber lidar com cada funcionário de uma equipe de
trabalho requer grande conhecimento de cada indivíduo. Deve-se, portanto, respeitar
suas capacidades e buscar desenvolver suas limitações.

Há muito tempo, Gestão de Pessoas deixou de ser um departamento somente de

controle. Cada vem mais vem se transformando numa área que trabalha pelo
desenvolvimento do indivíduo e da empresa, o que faz dos funcionários pessoas aptas
para compreender a empresa e construir seus papeis no futuro.

Cabe a organização oferecer oportunidades para que seus funcionários cresçam e se

desenvolvam, de forma que garantam seu comprometimento para com a empresa e seus
objetivos.

Hoje, a gestão de pessoas tem um novo perfil voltado ao desenvolvimento e ao bem-

estar dos trabalhadores dentro e fora das organizações, vendo-os como colaboradores e
não somente como parte integrante da organização ou somente como recursos.

Na primeira Unidade, estudaremos a evolução da gestão de pessoas baseada nas teorias

administrativas, abordando a nova fase de relacionamento entre as pessoas e as
organizações. Apresentaremos as atividades integradas de gestão de pessoas e o papel
da gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de staff, além de como a
gestão de pessoas está atrelada ao planejamento estratégico da empresa.

Na Unidade dois, entenderemos os processos de agregar e aplicar pessoas. Abordaremos

o mercado de trabalho e entenderemos como o recrutamento e a seleção de pessoas
funcionam. Ainda estudaremos alguns fatores para aplicar pessoas, abordando
procedimentos como desenho, análise e descrição de cargos e métodos de avaliação do
desempenho.
3
 Os conceitos como reconhecimento e recompensa pelo trabalho e a importância do
treinamento e desenvolvimento (T&D) para as organizações, que constituem processos
de aprendizagem, serão abordados na Unidade 3. Estudaremos, portanto, como
recompensar e desenvolver pessoas.

Por fim, na Unidade 4, veremos os processos de manter e monitorar pessoas para

conhecer o resultado final da organização, utilizando ferramentas como o uso da
tecnologia da informação e o Balanced Scorecard (BSC).

4
 Unidade 1

Unidade 1 . Gestão de pessoas

Selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar um grupo de pessoas para trabalhar numa
organização como uma verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que
cada um conheça seu papel, coopere com os demais e “vista a camisa” para produzir
resultados é a responsabilidade mais importante dos administradores.

Já faz algum tempo que a área de Recursos Humanos passou de um simples

departamento de pessoal para um agente de transformações na organização, provocando
mudanças e entendendo que a gestão de pessoas certamente auxiliará na obtenção de
resultados benéficos à organização, aumentando a produtividade, garantindo a
sobrevivência do negócio e propiciando satisfação aos colaboradores.

Nesta Unidade, abordaremos a forma como as pessoas podem ser administradas,

diferentemente do que ocorria no passado. Portanto, serão estudadas as principais
diferenças entre recursos humanos e gestão de pessoas e a evolução histórica até
chegarmos ao presente, tentando trazer, de cada época, as características das atividades
referentes a pessoas nas organizações.

1.1 Gestão de pessoas e as teorias administrativas

No final do século XIX e início do século XX, o desempenho das atividades
administrativas era baseado numa abordagem de tentativa e erro, por meio da qual os
administradores e trabalhadores tentavam diferentes métodos para conseguir
melhoramentos na produtividade do trabalho. Nesse período, dois engenheiros
desenvolveram os primeiros trabalhos relacionados com a Administração: as
experiências de Frederick Taylor (Figura 1.1), nos Estados Unidos, e de Henri Fayol

5
 (Figura 1.2), na França, resultando respectivamente na administração científica e na
teoria clássica.

Figura 1.1 - Frederick Taylor Figura 1.2 - Henri Fayol

Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br Fonte: http://www.historiadaadministracao.com.br
Acesso em: 11 maio 2011 Acesso em: 11 maio 2011

Ambas as teorias têm uma conotação excessivamente mecanicista da organização, na

busca da eficiência organizacional. O trabalhador era considerado apenas um
complemento da máquina, um mero executo, conforme o quadro a seguir.

Administração científica Administração clássica

Precursor Frederick Taylor Henri Fayol
Origem Chão de fábrica Gerência administrativa
Ênfase Aumentar a eficiência da Aumentar a eficiência da
indústria por meio, inicialmente, empresa por meio da sua
da racionalização do trabalho do organização e da aplicação de
operário, considerando os princípios gerais da
trabalhadores como um dos administração em bases
fatores de produção, ao lado de científicas.
equipamento e terra.
Enfoque Produção Gerência
Adaptado de Daft (1999) e de Ferreira; Reis; Pereira (2002)

As primeiras ações de gestão de recursos humanos eram efetuadas pela figura do

capataz, responsável pela contratação e demissão do empregado da fábrica (TONELLI,
LACOMBE e CALDAS, 2002).

Os estudos de Max Weber, figura 1.3, ocorreram paralelos aos de Fayol e Taylor e
buscavam estabelecer estrutura, estabilidade e ordem nas organizações por meio de uma
hierarquia integrada de atividades especializadas, definidas por regras sistemáticas
6
denominadas modelo burocrático de organização. Nesse modelo os indivíduos se
tornam elementos secundários, com algumas características como formalidade,
impessoalidade e profissionalismo. As burocracias são formadas por funcionários e
como conseqüência dessa participação, os funcionários obtêm os meios para a
subsistência (MAXIMIANO, 2005).

A Escola de Relações Humanas deu

destaque às relações informais com a
preocupação de emancipar os funcionários
dos conceitos mecanicistas. A ênfase foi
transferida para as pessoas e para o
movimento de valorização das relações
humanas no trabalho e surgiu da constatação
da necessidade de considerar a relevância Figura 1.3 - Max Weber
Fonte: http://press.princeton.edu/titles/6427.html
dos fatores psicológicos e sociais na Acesso em: 11 maio 2011.

produtividade. O psicólogo
americano Elton Mayo (figura
1.4) e seus colaboradores
desenvolveram estudos que
desencadearam uma série de
descobertas sobre o
comportamento humano no
trabalho.

Os experimentos em Hawthorne
Figura 1.4 - Elton Mayo
constituíram a base para a Fonte: http://www.library.hbs.edu/hc/hawthorne/04.html
Acesso em: 11 maio 2011
formulação das Teorias das
Relações Humanas, por meio dos quais os pesquisadores observaram que outros fatores
interferiam na produtividade dos funcionários e não só a luminosidade. Os aspectos
psicossociais no trabalho passaram a ser considerados, demonstrando que uma
organização não é assentada somente em bases formais, normas, procedimentos e
rotinas. A chamada organização informal que revela a cultura organizacional e os
7
 grupos informais deve ser estudada. Dessa visão, originam-se os posteriores estudos
comportamentais sobre motivação, liderança e diferenças individuais.

Nesse ambiente, as indústrias cresciam, mas crescia também o movimento dos

trabalhadores para a criação dos sindicatos, ensaiando o aparecimento das leis
trabalhistas (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 2002).

Mas apesar dessa convergência, no ambiente organizacional ainda predominava a

filosofia do movimento taylorista-fordista (administração científica e teoria clássica),
com pouca ou nenhuma atenção às pessoas. A fragilidade e a parcialidade tanto da
Abordagem Clássica como da Teoria das Relações Humanas, por não possibilitarem
uma abordagem completa, integrada e envolvente dos problemas organizacionais,
geraram a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como
dos participantes da organização. Surge então o movimento das Relações Industriais
que expandiu a partir da década de 50 (DAFT, 1999).

As empresas passaram a se preocupar mais com as condições de trabalho, com os

benefícios e também passaram a sentir a necessidade de negociar com as entidades
representativas dos trabalhadores. Devido a esses acontecimentos, fez-se necessária a
criação de um departamento de pessoal nas organizações americanas e europeias. As
empresas passaram a conviver com os dois departamentos: um de relações industriais
(negociações sindicais e com o governo) e outro de pessoal (com funções de
recrutamento, seleção, treinamento e remuneração). Mas essa não é uma classificação
geral, essa evolução aconteceu (figura 1.5), sendo mais comum às indústrias (o que
chamamos Departamento de Relações Industriais, responsável por todas as atividades
relativas a pessoas) e às empresas menores (Departamento de Pessoal ou de Recursos
Humanos), segundo Gil (2007), Tonelli, Lacombe e Caldas (2002).

O termo Recursos Humanos (RH) veio para substituir a nomenclatura Administração de

Pessoal e Relações Industriais. A prática de RH surgiu a partir da Teoria Geral dos
Sistemas, desenvolvida pelo biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy. Observe o
seguinte quadro:

8
 Função de Pessoal
Chefe de Pessoal Gerente de Recursos Humanos
Até 1950 De 1950 a 1970
Controle frequência Controle frequência
Falta ao trabalho Falta ao trabalho
Pagamentos Pagamentos
Admissões e demissões Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Contencioso trabalhista
Cargos trabalhistas
Recrutamento e seleção
Treinamento
Áreas de Responsabilidade da função de pessoal
Fonte: Marras (2009, p. 25).
Gerente de Recursos Humanos
De 1970 a 1999
Controle frequência
Falta ao trabalho
Pagamentos
Admissões e demissões
Cumprimento da CLT
Serviços Gerais
Medicina e Higiene
Segurança Patrimonial
Segurança Industrial
Contencioso trabalhista
Cargos trabalhistas
Recrutamento e seleção
Treinamento
Avaliação de desempenho
Qualidade de vida
Desenvolvimento Gerencial
Relações Trabalhistas
Sindicalismo
Desenvolvimento
organizacional
Estrutura Organizacional

Bertalanffy defendia que algumas ciências poderiam ser aplicadas a outras, desde que
seus objetivos pudessem ser atendidos como sistemas, fossem eles físicos, químicos,
sociais, psicológicos etc.

Essa teoria busca definir uma empresa ou

qualquer outra organização como um sistema,
constituído por elementos que de alguma forma
interagem entre si e funcionam como uma
estrutura organizada (GIL, 2007).

Com as teorias modernas de gestão, os Figura 1.5 - Ludwig Von Bertalanffy

diferentes ambientes adotados pelas empresas Fonte: http://thegeneralsystems.blogspot.com/
Acesso em: 11 de maio 2011
passaram a impor diversos graus de conflitos
aos funcionários. Porém, ao mesmo tempo em que influencia a forma de gestão, o
ambiente é dependente dos objetivos da organização relacionados à produção - o que e

9
 para quem produzir (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 2002). As teorias modernas
dividem-se em:
 Abordagem contingencial: o fundamento da abordagem contingencial está na
teoria dos sistemas, já que defende a importância das inter-relações entre as
partes de uma organização;

 Administração por objetivos: (ou gestão por objetivos) incorpora a maioria

dos princípios de gestão geralmente aceitos e tem como vantagem a facilidade
de se implantar os melhores métodos de avaliação de resultados;

 Gestão estratégica: é voltada ao planejamento de longo prazo e à adaptação da

organização a um ambiente turbulento em constante mudança.

Dessa forma, a Área de Recursos Humanos passou a ser tratada como uma forma de
interação entre os funcionários e a empresa. Trata-se de uma época em que ocorreram
grandes mudanças e em que surgiram novos valores pessoais e organizacionais,
desenvolvimento rápido de novas tecnologias, empresas virtuais, cultura corporativa etc.

Na Gestão de Pessoas, verifica-se a tendência a reconhecer o empregado como parceiro

no processo produtivo. Tal reconhecimento, transformado em prática, produziu
melhorias consideráveis na área de recursos humanos. Nos anos 90, a área passou a ter
várias denominações: Gestão de Pessoas, Gestão de Talentos, Gestão Estratégica de
Recursos Humanos etc.

[A]a expressão Gestão de Pessoas visa substituir tanto na

nomenclatura como na busca de solução para as demandas de
excelência organizacional à Administração de Recursos Humanos
(ARH), que, ainda é a mais comum entre todas as expressões
utilizadas nos tempos contemporâneos para designar os modos de
lidar com as pessoas nas organizações, onde o setor de Gestão de
Pessoas busca além da excelência organizacional procura promover a
Gestão de Pessoas propriamente dita (GIL, 2007, p. 17-18).

Entende-se na Gestão de pessoas que existe uma grande interação entre pessoas e
organizações, pois as pessoas passam a maior parte do seu tempo trabalhando dentro
das organizações, que as organizações são constituídas e dependem de pessoas para a
consecução de seus objetivos organizacionais e que as pessoas são o diferencial
competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional.

10
Verifica-se uma nova fase de relacionamento entre as pessoas e as organizações. Antes
predominavam o antagonismo e o conflito, uma situação limitada, estreita e sem visão
dos objetivos da organização diferentes dos das pessoas. Hoje, busca-se a canalização
dos esforços das pessoas para que também atinjam seus objetivos individuais e, assim, a
organização também saia ganhando.

1.2 Atividades integradas de gestão de pessoas

Gestão de pessoas “é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de emprego
que influenciam a eficácia dos funcionários e das organizações. Assim, todos os
gerentes são, em certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles estão envolvidos
em atividades como recrutamento, entrevistas, seleção e treinamento” (CHIAVENATO,
2005, p. 9).

Da gestão de pessoas fazem parte várias atividades integradas, como: descrição e

análise de cargos, planejamento de recursos humanos, recrutamento, seleção, orientação
e motivação das pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc.

Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos: agregar
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e
monitorar pessoas (esquema seguinte).

Gestão
de
Pessoas

Processos Processos Processos Processos Processos Processos

de de de de de de
Agregar Aplicar Recompensar Desenvolver Manter Monitorar
Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas Pessoas

- Recrutamento - Desenhos de - Remuneração -Treinamento - Disciplina - Banco de

- Seleção cargos - Benefícios - Mudanças - Higiene, dados
- Avaliação de - Comunicações - Segurança - Sistemas de
desempenho - Qualidade de v ida informações
- Relações com

11
sindicatos
 Seis processos básicos da Gestão de Pessoas – adaptado (CHIAVENATO, 2005).

Todos esses processos estão relacionados entre si de tal maneira que se influenciam
reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem
ou mal utilizado. O balanceamento na condução de todos esses processos é fundamental
para o bom andamento da organização. Além disso, todos esses processos são
desenhados de forma estratégica para que atenda às exigências das influências
ambientais externas e às influências organizacionais internas, para obter melhor
equilíbrio entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo
(CHIAVENATO, 2005).

1.3 A Gestão de pessoas como responsabilidade de linha e

função de staff
Cada área da organização é composta por profissionais especializados em suas funções
específicas. Essa especialização traz benefícios pela concentração e integração de
profissionais, porém essas vantagens são formadas pelo foco nos objetivos específicos
de cada função. O resultado está voltado para os objetivos divisionais e departamentais,
enquanto os objetivos empresariais podem ficar em segundo plano, pois cada órgão
funciona como uma unidade organizacional definitiva, permanente, separada das
demais, em uma rígida divisão do trabalho global.

Cada gerente ou supervisor tem a responsabilidade de linha na condução de seus

subordinados. Para isso, recebe assessoria e orientação do órgão de gestão de pessoas a
respeito das políticas e dos procedimentos adotados pela organização (função staff).

Quando os dois lados - gerentes de linha e especialistas de gestão de pessoas - tomam

decisões sobre pessoas, geralmente ocorrem conflitos porque ambos discordam sobre
quem tem autoridade de tomar as decisões sobre pessoas ou porque têm diferentes
orientações a respeito. O conflito pode ser mais difícil quando as decisões exigem um
trabalho conjunto em assuntos como condições de trabalho, disciplina, promoções,

12
transferências e planejamento de pessoal. É importante ressaltar que nem sempre existe
uma distinção clara entre linha e staff nas organizações (CHIAVENATO, 2005).

Há um principio básico na administração de recursos humanos - gerir pessoas é uma

responsabilidade de linha e função de staff. Quem deve gerenciar as pessoas é o gestor -
ou supervisor ou líder de equipe - na unidade ou área ao qual elas estão subordinadas.
Ele tem a responsabilidade linear e direta pela direção de seus subordinados. Para
isso, existe o princípio da unidade de comando - cada pessoa deve ter apenas um
gerente.

O contrapeso desse princípio é que cada gerente é o único e exclusivo chefe dos seus
subordinados. Para que o gestor possa assumir com plena autonomia , ele precisa
receber assessoria e consultoria do órgão de gestão de pessoas, que lhe proporciona os
meios e serviços de apoio. Assim, gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente
que deve receber orientação do staff a respeito das políticas e dos procedimentos
adotados pela organização.

O órgão de staff fornece a assistência especializada de que os gerentes de linha precisam

e assessora o desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas específicos de
pessoal, o suprimento de dados que possibilitarão decisões ao gerente de linha e a
execução de serviços especializados devidamente solicitados (CHIAVENATO, 2005).

Entende-se, portanto, que o gerente de linha, sob essas condições, deverá considerar o
especialista de gestão de pessoas como uma fonte de ajuda e não como um intruso que
interfere em suas responsabilidades.

Existem três maneiras para reduzir o conflito entre linha e staff:

 Explicar aos gerentes de linha os benefícios de usar os programas de gestão de

pessoas (GP);

 Atribuir responsabilidades por certas decisões de GP exclusivamente aos

gerentes de linha e outras exclusivamente aos especialistas de GP;

13
  Treinar para que os gerentes trabalhem juntos e aprendam a tomar decisões
conjuntas.

Veja a seguir a função de staff e a responsabilidade de linha na gestão de pessoas.

Função de Staff Responsabilidade de Linha

Órgão de ARH Gestor de Pessoas

 Cuidar das políticas de RH  Cuidar da sua equipe de pessoas

 Prestar assessoria e suporte
 Dar consultoria interna de RH
 Proporcionar serviços de RH
 Dar orientação de RH
 Cuidar das estratégias de RH
 Tomar decisões sobre subordinados
 Executar as ações de RH
 Cumprir metas de RH
 Alcançar resultados de RH
 Cuidar da tática e operações

Função de staff e responsabilidade de linha na gestão de pessoas - adaptado

(CHIAVENATO, 2005).

“Estrutura staff caracteriza-se por não executar e não comandar na pirâmide

organizacional. Sua ação está limitada a influenciar e aconselhar as unidades de linha”
(MARRAS, 2009, p. 46).

Em organizações de pequeno porte, os gerentes de linha assumem todas essas

responsabilidades sem qualquer assistência interna ou externa. Mas, em organizações de
grande porte, o trabalho dos gerentes de linha se divide e se especializa e eles passam a
necessitar de assistência por meio da consultoria de um staff de gestão de pessoas. A
partir daí, a gestão de pessoas torna-se, então, uma função especializada de staff.

1.4 Evolução e tendências

As organizações quando são bem-sucedidas tendem a crescer, o que pode acarretar
maior complexidade dos recursos necessários à realização de suas atividades,
determinando, por exemplo, aumento de capital investido, tornando-se necessários
novas tecnologias e novos conhecimentos. Nos dias de hoje, com a velocidade das
mudanças, o conhecimento torna-se uma das principais vantagens competitivas da

14
organização. Saber como administrar o conhecimento é fundamental para o sucesso da
organização (ROBBINS, 2005).

O capital intelectual é a soma dos conhecimentos, das informações, da propriedade

intelectual e das experiências de todos em uma empresa, que podem ser administrados a
fim de gerar riqueza e vantagem competitiva. Hoje, o poder da informação como fonte
de ações de sucesso é essencial na criação e na permanência das organizações no
mercado. Quanto mais cedo se obtém informações antecipadas, maiores são as chances
de criar, planejar, controlar, solucionar e até oportunizar o momento (DRUCKER,
1996).

Ao contrário dos ativos tangíveis, como imóveis, fábricas, equipamentos e dinheiro, o

capital intelectual é intangível e é a soma de tudo o que o indivíduo sabe. Em termos
organizacionais, o maior patrimônio de uma organização é algo que entra e sai pelas
suas portas todos os dias, ou seja, são os conhecimentos que as pessoas trazem em suas
mentes sobre produtos, serviços, clientes, processos, técnicas etc (CHIAVENATO,
2005).

Surge então a gestão do conhecimento nos últimos anos motivada pelo aumento da
importância do conhecimento como vantagem competitiva nas organizações. Torna-se
necessário que as empresas considerem, principalmente, a importância dos seus ativos
intangíveis, como o capital intelectual e as competências profissionais dos funcionários
(MARRAS, 2009).

Para desenvolver uma administração desses talentos e do capital intelectual, deve-se

introduzir uma série de atividades na organização, como reconhecer recompensas,
reconhecimento e oportunidades de carreira; criar uma visão unificada numa
organização de especialistas; implantar uma estrutura de administração baseada em
equipes; assegurar a existência de pessoas para a administração superior por meio de
seleção, treinamento e avaliação (DRUCKER, 1996).

A gestão de pessoas, portanto, deve deixar de ser como os antigos departamentos (DP e
RH), que tinham simples funções operacionais, e fazer parte dos grupos de
planejamento estratégico da empresa, para que a organização possa aproveitar os
15
 conhecimentos de cada funcionário e difundi-los junto a outros funcionários - isto é o
que se chama gestão do conhecimento.

Com todas essas mudanças e transformações no mundo, a área de Gestão de Pessoas

assume novos papéis e novas funções. Observe:

Operacional e burocrático Estratégico

Policiamento e controle Parceria e compromisso

Curto prazo e Longo prazo

imediatismo
Administrativo Consultivo

Foco na função Foco no negócio

Foco interno e Foco extremo e no

introvertido cliente
Reativo e solucionador Proativo e preventivo
de problemas
Foco na atividade e nos Foco nos resultados e
meios nos fins
Novos papéis e novas funções na área de Gestão de Pessoas - adaptado
(CHIAVENATO, 2005).

1.5 Planejamento estratégico de pessoas

A gestão de pessoas está atrelando-se cada vez mais ao planejamento estratégico da
empresa e, assim, elaborando elementos por meio dos quais as pessoas possam se
desenvolver e também realizar os objetivos organizacionais. Isso significa um escopo
amplo e focado nas áreas de resultado da empresa, impondo a necessidade de
comprometimento pessoal de cada funcionário com as metas da organização.

O planejamento de pessoas é estreitamente ligado ao planejamento estratégico dos

negócios. Passam a incorporar objetivos de GP: lucratividade, crescimento,
produtividade, qualidade, competitividade, mudança, inovação e flexibilidade. Isto
consiste num conjunto de ações planejadas e organizadas de maneira estratégica para
identificar necessidades das organizações quanto ao gerenciamento eficaz de suas
pessoas, para que possa possibilitar ganhos reais de produtividade, qualidade e
16
competitividade, bem como satisfazer os anseios pessoais e profissionais de seus
colaboradores (DAFT, 1999).

Todo planejamento é dependente de uma filosofia de ação. No quadro seguinte,

observam-se três tipos de filosofia do planejamento estratégico.

Planejamento Planejamento otimizante Planejamento

conservador e defensivo e analítico
Planejamento para a Planejamento para a
estabilidade Manutenção melhoria
Inovação
Ambiente previsível e Ambiente dinâmico e
estável incerto
Assegurar continuidade Assegurar reação
do sucesso adequada às frequentes
mudanças
Tipos de filosofia do planejamento estratégico - adaptado (ACKOFF, 1981).
prospectivo e ofensivo
Planejamento para a
contingência
Futuro
Ambiente mais dinâmico
e incerto
Antecipar eventos que
possam ocorrer e
identificar ações
apropriadas

Independente da filosofia, o planejamento estratégico baseia-se na tomada antecipada de

decisões, ou seja, decidir hoje o que fazer, verificando os efeitos e as consequências
futuras

O planejamento estratégico de gestão de pessoas (veja o esquema seguinte) deve ser

parte integrante do planejamento estratégico da organização e refere-se à maneira como
a função de gestão de pessoas pode contribuir para o alcance dos objetivos
organizacionais e favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários. Também deve planejar as necessidades futuras de pessoal em uma
organização, considerando-se as atividades internas e os fatores no ambiente externo.
Deve ainda buscar formas de integrar suas funções aos objetivos globais da empresa
(DAFT, 1999; CHIAVENATO, 2005).

17
 Objetivos e estratégias
organizacionais

Objetivos e estratégias
da Gestão de Pessoas

Avaliar as atuais Prever a necessidade

pessoas de pessoas

Planejamento estratégico de
gestão de pessoas

Corrigir / evitar Corrigir / evitar

Excesso de pessoas Falta de pessoas

Etapas do planejamento estratégico de gestão de pessoas - adaptado (ROBBINS, 2005).

Existem diferentes modelos e metodologias de planejamento de gestão de pessoas.

Alguns são genéricos e abrangem toda a organização e outros são específicos para
determinados níveis ou determinadas unidades organizacionais. Dentre eles,
apresentam-se:

 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço: está

fundamentado no conceito de que as necessidades de pessoas em uma
organização são uma variável dependente da procura estimada de um produto ou
do serviço. A relação entre as duas variáveis pode ser influenciada por variações
na produtividade, tecnologia, disponibilidade de recursos financeiros, entre
18
 outros. Não considera fatores imprevistos, como falta de matéria-prima,
alteração no mercado, entre outros. É um modelo para o nível operacional da
organização;

 Modelo baseado em seguimento de cargos: consiste em: a) escolher um fator

estratégico (nível de vendas, volume de produção, plano de expansão) cujas
variações afetem proporcionalmente as necessidades de pessoal; b) estabelecer
os níveis históricos (passado e futuro) para cada fator estratégico; c) determinar
os níveis históricos da mão de obra para cada unidade; d) projetar os níveis
futuros de mão de obra para cada unidade por meio da correlação com a
projeção dos níveis do fator estratégico correspondente (CHIAVENATO, 2005);

 Modelo de substituição de postos-chave: trata-se de um modelo que recebe os

nomes de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para o
planejamento de funcionários. Consiste em uma representação visual de quem
pode substituir alguma possível vaga futura dentro da organização. No
organograma, deve constar o nome do funcionário com informações para a
tomada de decisão. Para promoções, as classificações são: funcionário pronto
para promoção imediata, funcionário que requer maior experiência no cargo
atual e funcionário com substituto já preparado. Quanto ao desempenho, cada
funcionário é avaliado sobre desempenho excepcional, desempenho satisfatório,
desempenho regular e desempenho fraco. Cada retângulo do organograma de
substituição deve apresentar ainda o nome e a idade do funcionário no segmento
inferior e o nome e a idade dos possíveis substitutos, antecedidos pela
classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho;

 Modelo baseado no fluxo de pessoal: é um modelo que mapeia o fluxo das

pessoas para dentro e para fora da organização. A análise histórica do
movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma
predição de curto prazo das necessidades de pessoal da organização se não
houver mudanças. Trata-se de um modelo conservador, de natureza contábil e
quantitativa, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas

19
 quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade
ao cotidiano;

 Modelo de planejamento integrado: trata-se de um modelo amplo e

abrangente. Do ponto de vista da provisão de insumos humanos, o planejamento
de pessoal leva em conta o volume de produção planejado pela organização, as
mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do
pessoal, as condições de oferta e procura no mercado e o comportamento da
clientela e o planejamento de carreiras dentro da organização.

O planejamento estratégico de pessoas pode ser afetado ainda por três variáveis que
devem ser consideradas: índice de absenteísmo dos funcionários, rotatividade de pessoal
da empresa e mudanças nas necessidades de mão de obra, decorrentes de
dimensionamento de pessoas (CHIAVENATO, 2005).

Absenteísmo refere-se às ausências dos empregados por faltas, atrasos, doenças,

compromissos pessoais, entre outros. É a frequência e/ou duração do tempo de trabalho
perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho (CHIAVENATO, 2005).

Algumas organizações preferem transformar os dias em horas para incluir faltas e

atrasos.

Índice de Absenteísmo = Nº de pessoas / dias de trabalho perdidos por ausência no mês

Nº médio de empregados X Nº de dias de trabalho no mês

Índice de Absenteísmo = Total de pessoas / horas perdidas

Total de pessoas / horas de trabalho

A quantidade e duração das ausências podem estar relacionadas à insatisfação no

trabalho, portanto os programas de controle de ausências devem entender as causas do

20
absenteísmo, verificando as justificativas, comunicando regras de ausência e
recompensando bons registros de assiduidade.

Rotatividade de pessoal ou turnover: define a flutuação de pessoal entre uma

organização e seu ambiente, ou seja, o volume de pessoas que ingressam e que saem da
organização. Pode ser expressa por meio da relação percentual entre as admissões e os
desligamentos, com relação ao número médio de participantes da organização no
decorrer de certo período de tempo. Quase sempre, a rotação é expressa em índices
mensais ou anuais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos ou
para promover providências, seja, ainda, de caráter preventivo (CHIAVENATO, 1999,
p. 156).

A rotatividade de pessoal deve equilibrar as entradas de pessoas para compensar as

saídas de pessoas das organizações. Cada desligamento, quase sempre, corresponde à
admissão de um substituto como reposição. Isso significa que o fluxo de saídas deve ser
compensado por um fluxo equivalente de entradas de pessoas (CHIAVENATO, 1999,
p. 70).

O cálculo da Rotação de Pessoal é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal

em relação aos recursos humanos disponíveis em certa área da organização, dentro de
certo período de tempo e em valores percentuais.

Rotatividade = Nº de funcionários desligados

Efetivo médio da organização

A rotatividade representa alto custo (quadro seguinte) para as organizações e deve ser
monitorada constantemente, pois as movimentações de pessoas são inevitáveis e, muitas
vezes, salutares para a alavancagem de promoções dentro das organizações. Porém,
deve ser controlada para que não afete significativamente a produtividade, os custos de
contratação e o desenvolvimento de novas pessoas (CHIAVENATO, 1999).

Com recrutamento Com seleção Com treinamento Com desligamento

- Anúncios - Entrevistas - Integração - Rescisão de contrato
- Tempo do - Aplicação de testes - Produtividade - Pacotes de demissões
21
 recrutador - Tempo do - Programas de - Entrevista de
- Preenchimento de selecionador Treinamentos desligamento
formulários - Exames médicos - Tempo para reposição da
vaga

Custos decorrentes de reposição de vaga em função da rotatividade de pessoal -

adaptado (CHIAVENATO, 1999).

Uma das ferramentas mais utilizadas para monitorar a rotatividade é a entrevista de

desligamento ou entrevista de demissão, pois, além de servir como informação do
funcionário sobre o motivo de seu desligamento, é utilizada também como controle de
clima da empresa.

Mudanças nos requisitos da força de trabalho: a força de trabalho de uma

organização apresenta variações ao longo do tempo, pois vive num contínuo processo
de mudança que pode afetar as pessoas que trabalham na organização. Mudanças essas
oriundas de fatores como o desenvolvimento tecnológico, as novas formas de
organização, a configuração empresarial, os novos produtos e serviços e os novos
processos de trabalho, entre outros. Com esse processo de mudança, muitos segmentos
da força de trabalho estão se tornando deficientes nas novas habilidades e competências
necessárias para desempenhar as atividades requeridas. Essas deficiências em
habilidades e competências provocam perdas para a organização e resultam em trabalho
de qualidade inferior, baixa produtividade, aumento nos acidentes de trabalho e
constantes queixas dos clientes (CHIAVENATO, 2005).

Esse fator demanda da organização um detalhamento cuidadoso com o processo de

agregar pessoas no recrutamento e na seleção e também na disponibilização atualizada
de treinamentos. O desafio para a organização é constituir um quadro de pessoas com
quantidade e competência profissional, esta adequada à correta realização das
atividades.

22
1.6 Síntese da Unidade
Nesta Unidade, estudamos a evolução da gestão de pessoas baseadas nas teorias
administrativas, abordando a nova fase de relacionamento entre as pessoas e as
organizações, em que se busca canalizar os esforços das pessoas para que atinjam seus
objetivos individuais e, consequentemente, aperfeiçoem os objetivos organizacionais.

Abordamos as atividades integradas de gestão de pessoas, ou seja, as políticas e práticas

que podem ser resumidas em seis processos básicos: agregar pessoas, aplicar pessoas,
recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas.
Atividades que serão detalhadas no decorrer deste livro-texto.

Estudamos o papel da gestão de pessoas como responsabilidade de linha e função de

staff, que se caracteriza por não executar e não comandar a pirâmide organizacional. O
foco da função de staff está limitado a influenciar e aconselhar as unidades de linha.

Vimos a evolução e tendências da área de gestão de pessoas, descrevendo o

conhecimento como uma das principais vantagens competitivas da organização hoje.
Ainda entendemos que o reconhecimento da importância dos ativos intangíveis, como o
capital intelectual e as competências profissionais dos funcionários para a organização,
tornou-se um fator primordial.

Por fim, discutimos que a gestão de pessoas está atrelada ao planejamento estratégico da
empresa e refere-se à maneira como a função de gestão de pessoas pode contribuir para
o alcance dos objetivos organizacionais em seus diferentes modelos e metodologias.
Vimos ainda as variáveis que devem ser consideradas no planejamento estratégico de
pessoas, como: rotatividade de pessoal da empresa, índice de absenteísmo dos
funcionários, mudanças nas necessidades de mão de obra, decorrentes de
dimensionamento de pessoas.

1.7 Atividades
1) Dê exemplos de gestão de pessoas, como responsabilidade de linha e função de staff.
23
 2) Explique como o índice de absenteísmo dos funcionários, a rotatividade de pessoal e
as mudanças nas necessidades de mão de obra podem afetar a organização.

1.8 Para saber mais

Filmes

 TEMPOS MODERNOS (Modern Times): direção de Charles Chaplin, 1936. No

elenco, estão Charles Chaplin, Paulette Goddard, Tiny Sandford. Nesse filme clássico,
observamos várias sequências que são admiráveis, como, por exemplo, o trecho em que
Chaplin é engolido pelas engrenagens das máquinas da empresa onde trabalha como
operário ou a etapa posterior da história, quando um mecânico fica preso no meio do
maquinário. São apresentadas possibilidades de refletir sobre as situações relativas ao
trabalho no mundo industrial e as relações entre patrões e empregados. Cheio de
simbologias, permite-nos observar a crítica chapliniana em relação à modernidade, a
forma como se lida com o avanço da tecnologia, o modo como os funcionários são
integrados às engrenagens dentro de todo o processo produtivo.

 FORD O HOMEM E A MAQUINA (Ford The Man and The Machine): direção
de Allan Eastman, 1995. No elenco, estão Hope Lange, Heather Thomas, Michael
Ironside, Cliff Robertson, R. H. Thomson. Trata-se da criação das linhas de montagens
por Henry Ford e do seu relacionamento com os funcionários. Ford entendeu que na
linha de montagem os funcionários chegavam a níveis de estresse muito altos, assim
tomou algumas decisões, como diminuição da carga horária e aumento de salários,
alcançando melhorias no processo de fabricação. Também é possível vermos mudanças
culturais surgidas com a criação dos carros, das estradas, com o desenvolvimento das
cidades e indústrias, além do total princípio de autoridade e racionalidade dos
empresários durante todo o período da escola clássica de administração.

24
Livros

DRUCKER, P. F. Organização do futuro: como preparar hoje as empresas de amanhã.

São Paulo: Futura, 1997.

Trata-se das mudanças mercadológicas e organizacionais cujo foco está nas

organizações e nos seus líderes, que devem sobreviver e prosper durante e após o
período de transformação.

ROBBINS, S P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

No livro, é oferecida uma visão de toda a organização e da evolução ao longo do tempo

dos principais conceitos e ferramentas. São explorados tópicos sobre as teorias mais
tradicionais.

Site

http://www.historiadaadministracao.com.br

Site do Prof. Geraldo Gonçalves Junior, estudioso da História da Administração. Neste

site, você encontrará artigos, endereços de revistas especializadas, livros, imagens e
vídeos sobre a evolução das organizações.

25
26
 Unidade 2
Unidade 2 . Agregar e aplicar pessoas

A moderna gestão de pessoas baseia-se na integração de várias atividades, entre muitas,

a descrição e a análise de cargos, o planejamento de relações humanas, o recrutamento,
a seleção, a orientação e a motivação, além da avaliação de desempenho, de
remuneração, de treinamento e de desenvolvimento, de relações sindicais, de segurança,
de saúde e de bem-estar. Além disso, todas as atividades são desenhadas de acordo com
as exigências das influências organizacionais internas para se obter a melhor
compatibilização entre si.

O processo de gestão de pessoas começa com o planejamento discutido na Unidade 1. É

nesse ponto que a administração descobre se precisará contratar mais gente, por meio de
recrutamento e seleção, ou se está com excesso de pessoal e precisará dispensar
funcionários. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos.

Agregar pessoas constitui o primeiro processo da moderna Gestão de Pessoas, utilizado

para incluir novas pessoas na empresa. Pode ser denominado processo de provisão ou
de suprimento de pessoas e inclui procedimentos como recrutamento e seleção de
pessoas.

O segundo é o processo de aplicar pessoas, realizado para desenhar as atividades que

elas irão realizar na empresa e de orientar e acompanhar seu desempenho. Inclui
desenho organizacional e desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação
das pessoas e avaliação do desempenho.

A área de Gestão e Pessoas, pela sua importância, está presente em todas as decisões
que são tomadas nas organizações, para que a organização consiga se adequar ao
cenário com constantes mudanças.

27
 2.1 Agregar pessoas
Para agregar pessoas, o recrutamento é o primeiro passo de um processo de seleção de
pessoas para a organização. Trata-se dos procedimentos que a organização comunica e
divulga oportunidades de emprego para atrair os candidatos interessados e que devem se
enquadrar às exigências iniciais para o preenchimento da vaga.

Esses procedimentos apresentam-se com uma enorme variabilidade nas organizações.

Alguns são tradicionais e ultrapassados, enquanto outros utilizam processos mais
modernos para escolher e trazer pessoas que venham fazer parte do seu quadro
funcional.

Selecionam-se pessoas porque existe uma variabilidade humana enorme, com diferenças
individuais, fazendo com que se comportem de forma diferente uma das outras. Sendo
assim, percebem situações de maneira diferente e a seleção auxilia adequar seus
objetivos pessoais aos objetivos organizacionais. As organizações escolhem as pessoas
que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações em que
pretendem trabalhar e aplicar seus esforços.

Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e inúmeras

circunstâncias. O sucesso de uma seleção depende, portanto, de um bom recrutamento e
também de fatores que influenciam diretamente o recrutamento, como, por exemplo, o
mercado de trabalho. Quanto maior a oferta de vagas, maior a disputa pelos candidatos.

Depende, portanto, do mercado de trabalho que é composto pelas ofertas de

oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. É dinâmico e sofre
contínuas mudanças que influenciam as práticas de gestão de pessoas das empresas.

Atualmente, o mercado de trabalho já não prevê as regras do jogo e o diferencial

competitivo de hoje é resumido cada vez mais nos talentos que a organização consegue
atrair e manter em seus quadros. Buscá-los e mantê-los é uma atividade cada vez mais
estratégica - recrutamento a seleção, deixa de ser somente um processo que estabelece a
entrada da organização, para se tornar num núcleo comprometido com os resultados de
cada um dos profissionais que possam agregar valor à empresa (FRANCO, 2002).
28
Assim como todo e qualquer mercado (veja o quadro seguinte), o mercado de trabalho
também é regido pela lei da oferta e da procura. Quando o mercado de trabalho está em
situação de oferta e quando há número excessivo de candidatos (nestas situações, pode-
se perceber que, pela escassez de emprego, os candidatos tendem a rebaixar sua
pretensão salarial), esses candidatos a emprego tornam-se mais flexíveis em relação às
propostas do mercado, adotam características mais competitivas em termos de busca de
vagas e são mais orientados para sua própria sobrevivência. Na situação contrária,
quando o mercado encontra-se em procura, há insuficiente quantidade de candidatos,
que podem elevar suas pretensões salariais, selecionar múltiplas ofertas de emprego,
buscando sempre melhorar por meio de seu desenvolvimento profissional (RIBEIRO,
2005).

OFERTA MERCADO DE PROCURA

TRABALHO
Abundância de Escassez de
oportunidades de <---> oportunidades de
emprego emprego

Mercado de trabalho - adaptado (RIBEIRO, 2005).

Pelo recrutamento, podem-se divulgar no mercado as oportunidades que a organização

pretende oferecer para as pessoas que tenham determinadas características desejadas
pela organização. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de
trabalho e o mercado de pessoas (CHIAVENATO, 1999).

Dessa forma, logo de início, é perceptível que essa prática não se constitui numa tarefa
fácil aos gestores de RH, que precisam continuamente mediar e contrabalançar esse
cabo de guerra.

29
 2.2 Recrutamento
O recrutamento abrange um conjunto de técnicas que visa a atrair candidatos
potencialmente qualificados, que serão selecionados para a organização com base na
descrição e análise de cargos. Trata-se de um conjunto de atividades desenhadas para
atrair um conjunto de candidatos qualificados para uma organização.

O recrutamento tem duas funções básicas: comunicar e divulgar oportunidades de

emprego e atrair candidatos para o processo seletivo.

Todo o processo de recrutamento tem início a partir de uma necessidade interna da

organização, no que se refere à contratação de novos profissionais. Essa necessidade
origina-se de motivos diversos e deve ser emitida formalmente pelo requisitante da
área, por meio de um documento.

Após essa etapa, torna-se necessário para o recrutamento de pessoas a descrição do

cargo e suas especificações. Cargo é “um conjunto de funções definidas em
determinada estrutura organizacional” (GIL, 2007, p. 172). As atividades executadas
por um ocupante de cargo são denominadas tarefas e o conjunto de atribuições ou
tarefas exercidas pelo ocupante do cargo é denominado função.

Assim, a organização pode escolher o tipo de recrutamento adequado, bem como as

fontes que irá buscar para ocupação da vaga. Mesmo que a seleção seja para um grupo
de atividades e não para um cargo específico, é necessário um conjunto de informações
sobre essas atividades.

Portanto, para que o processo de seleção seja eficaz, ele precisa se basear em dados e
informações sobre o cargo a ser preenchido. As informações sobre o cargo podem ser
obtidas pela:

 Descrição e análise do cargo: consiste na descrição formal e na escrita das

necessidades e atividades a serem desenvolvidas. Estabelece os conhecimentos,
as habilidades e as capacidades que o ocupante do cargo precisa ter para
desempenhar o cargo adequadamente;

30
  Técnicas dos índices críticos: é a forma pela qual os gestores e suas equipes
descrevem, de forma sistemática, todas as características desejáveis e
indesejáveis do ocupante de cargo a ser preenchido, para que os recrutadores
possam investigar quais candidatos têm os respectivos atributos descritos.
Salienta-se que, por se tratar de sugestões, esse tipo de coleta de informações
pode se tornar subjetiva.

 Análise do cargo no mercado: é realizada quando a empresa institui um novo

cargo ou precisa atualizar os cargos já existentes, ou seja, ambos necessitam de
uma pesquisa, pois internamente a empresa não dispõe de requisitos e
características atualizadas do cargo (CHIAVENATO, 1999).

A análise do cargo tem diversos usos nos processos de gestão de pessoas, além de
realimentar o próprio desenho de cargos, como, por exemplo, no recrutamento e na
seleção, no treinamento e no desenvolvimento, na avaliação de desempenho, entre
outros.

Uma vez que todas as informações necessárias sobre o cargo pretendido foram
realizadas, é feita uma ficha de especificações do cargo, que contém, de forma
detalhada, todas as características necessárias para o preenchimento da vaga. A partir
das informações sobre o cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das
técnicas de recrutamento para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados.

“O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo
ou uma combinação de ambos” (CHIAVENATO, 1999, p. 92).

Recrutamento interno busca os profissionais dentro da própria organização para

ocupar as vagas, por meio de processos de transferência, promoção, ampliações de
responsabilidades e planos de carreira. Recrutar internamente refere-se a verificar,
dentro da organização, se há candidatos que já trabalham e que atendem aos pré-
requisitos do cargo, e prever a existência de um banco de dados atualizados dos
funcionários.

31
 As fontes de recrutamento interno são os recursos de busca de candidatos dentro da
própria organização. Constam:

 Indicação entre as chefias, lideranças para promoção ou transferência interna;

 Exposição de candidatos pelos próprios funcionários;

 Banco de talentos da empresa.

Esse tipo de recrutamento tende a estimular os funcionários a se desenvolverem por

meio de cursos, treinamentos, a fim de obterem novas oportunidades que poderão surgir
na organização, além de envolvê-los com os objetivos da empresa (CHIAVENATO,
2005).

Essas fontes de recrutamento trazem outras vantagens para a organização, como o

reconhecimento dos funcionários de que a empresa proporciona aos que se aprimoram
seus conhecimentos e desempenham bem suas tarefas atuais oportunidade de
crescimento profissional.

Outra vantagem é o tempo menor de integração e ambientação do funcionário em

relação ao novo contratado externo.

Se os meios do recrutamento interno não atendem ao preenchimento da vaga, o

recrutador utiliza-se de técnicas de recrutamento externo para buscar candidatos no
mercado de trabalho.

Existem várias fontes de recrutamento externo. O gestor de pessoas deverá utilizar o

meio mais adequado para conseguir buscar o candidato. A escolha da fonte de
recrutamento depende de fatores como: características da organização, do cargo, da
região, da disponibilidade de mão de obra, da rapidez da fonte de recrutamento, do
custo, da qualidade, entre outros.

Com o recrutamento externo, procura-se trazer profissionais do mercado de trabalho

para a organização. Esse tipo de recrutamento, tal como o anterior, deve ser escolhido
após rever as estratégias da organização, orientadoras dos processos seletivos, bem
como as políticas da organização (LIMONGI-FRANÇA, 2007).

32
Antes de a organização optar pelo recrutamento interno ou externo, é importante
analisar as vantagens e desvantagens, conforme o quadro a seguir:

RECRUTAMENTO INTERNO RECRUTAMENTO

VANTAGEM Aplica o potencial humano da
organização;
Motiva o desenvolvimento
profissional dos funcionários;
Incentiva a permanência do
funcionário na organização;
Bom para situações de pouca
mudança ambiental;
Não requer integração de novos
membros;
É mais rápido e econômico;
Aproveita investimentos de
treinamento;
Proporciona carreira;
Promove lealdade à empresa.
DESVANTAGEM Pode dificultar a entrada de novas
ideias e experiências;
Facilita o conservadorismo e
favorece a rotina atual;
Indicado para empresas
burocráticas e mecanicistas;
Mantém e conserva a cultura
organizacional existente;
EXTERNO
Possibilidade de atração de novos
talentos e personalidades;
Probabilidade de nova
composição das equipes de
trabalho;
Renova a cultura organizacional e
a enriquece com novas aspirações;
Incentiva a interação da
organização com o mercado;
Indicado para enriquecer o capital
intelectual.
Afeta negativamente a motivação
dos atuais funcionários;
Reduz a fidelidade dos
funcionários;
Requer a aplicação de técnicas
seletivas para escolha dos
candidatos externos;
Significa custos operacionais;
Exige esquema de integração para
os novos funcionários.
Processo mais demorado.

Vantagens e desvantagens do recrutamento interno e externo - adaptado (LIMONGI-

FRANÇA, 2007; CHIAVENATO, 2005; RIBEIRO, 2005).

As estratégias mais utilizadas em recrutamento externo de pessoas são, segundo

Limongi-França (2007) e Chiavenato (2005):

 Anúncios em jornais e revistas;

 Cartazes, anúncios e panfletos;

 Em escolas e universidades;

 Indicação de funcionários;

33
  Agências de recrutamento (operadas pelo governo, agências associadas a
organizações não lucrativas e agências privadas de recrutamento);

 Cadastro de candidatos da própria empresa ou banco de currículos elaborados

em seleções anteriores ou de forma permanente (via Internet);

 Entidades de classe: sindicatos, associações;

 Anúncios em locais visíveis da empresa ou em lugares específicos;

 Cadastros de outros recrutadores;

 Sites especializados em oferta de candidatos;

 Recrutamento pela Internet;

 Empresas de outplacement e headhunters.

Outplacement é uma prática da gestão de pessoas que consiste no aconselhamento, no apoio, na orientação e no
estímulo ao profissional insatisfeito no trabalho ou demitido, preparando-o técnica e psicologicamente para as
oportunidades de mercado, bem como para o planejamento de sua carreira.

Headhunter é um caçador de talentos ou especialista em recrutamento de executivos. Esse profissional busca

encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus serviços.

A escolha da fonte de recrutamento deve estar de acordo com a estratégia de gestão de

pessoas planejada.

O recrutamento misto dá-se quando a organização utiliza tanto as fontes do

recrutamento interno como do externo. Esse processo busca unir as vantagens e
desvantagens dos recrutamentos internos e externos.

Todas essas técnicas de recrutamento visam a comunicar ao mercado de trabalho que

existe uma oportunidade de emprego na empresa e que existem pré-requisitos para a
vaga.

A finalidade é clara: estimular os possíveis candidatos a se apresentarem para os

procedimentos de seleção.

34
2.3 Seleção de pessoas
[...] a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles
que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem
como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital
intelectual da organização que a seleção deve preservar e enriquecer
(CHIAVENATO, 2005, p. 131).

A seleção de pessoal tem por finalidade escolher os candidatos à vaga recebidos pelo
setor de recrutamento, para o atendimento às necessidades internas da empresa. Esse
processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de
da característica do candidato e das exigências do cargo.

Para que o processo de seleção seja eficaz, deve-se basear nos dados e nas informações
sobre o cargo a ser preenchido, como também nas competências desejadas pela
organização. A escolha do(s) candidato(s) mais adequado(s) para a organização, dentre
os vários candidatos recrutados, deve ser feita por meio de instrumentos adequados de
análise, avaliação e comparação de dados (LIMONGI-FRANÇA, 2007).

Assim, é importante ter a definição das características do cargo, pois a seleção é feita
justamente com o objetivo de preencher uma vaga que irá ocupar esse cargo e
desempenhar funções. As informações sobre a necessidade do cargo podem ser
realizadas por meio dos seguintes itens (CHIAVENATO, 1999):

Descrição e análise do cargo: incide na descrição escrita do que o ocupante do cargo

executa, como ele executa e por que ele executa.

Técnicas dos índices críticos: é a forma pela qual os gerentes e suas equipes escrevem,
de forma sistemática, todas as características desejáveis e indesejáveis do ocupante de
determinado cargo a ser preenchido. Assim, os selecionadores podem averiguar quais os
candidatos têm os respectivos atributos descritos. Ressalta-se que esse tipo de coleta de
informações pode torna-se subjetivo por tratar-se apenas de sugestões dos gerentes e da
sua equipe.

35
 Análise do cargo no mercado: é realizada quando a empresa institui um novo cargo ou
precisa atualizar os já existentes, ou seja, torna-se necessária uma pesquisa, pois a
organização não dispõe de requisitos e característica atuais do cargo.

Quando as informações necessárias sobre o cargo pretendido foram devidamente

atualizadas e/ou elaboradas, é realizada uma ficha de especificações do cargo, que
contém, de forma detalhada, todas as características, servindo assim de base para o
selecionador identificar quais dos candidatos têm as características adequadas às
exigências do cargo.

Para o andamento do processo, o selecionador pode dispor de instrumentos, tais como:

 Análise de currículo;

 Entrevista de seleção;

 Testes diversos como teste prático, situacional, psicológico;

 Dinâmica de grupo.

Análise de currículo: é vantajosa para a obtenção das primeiras informações e para

complementar outras, mas deve ser incorporada a outras técnicas. Devem ser
identificados nos currículos (GIL, 2007):

 Competência profissional: buscar os motivos declarados para mudança de

emprego e o desenvolvimento profissional do candidato;

 Desejo de permanência no emprego e de fazer carreira;

 Experiência prática: verificar fatores, como, por exemplo, consultor autônomo;

 Adequação ao grupo: candidatos que expressem claramente suas habilidades e

seus conhecimentos, pois informações subjetivas, como noções de informática,
diz pouca coisa;

 Vontade de aceitar novos desafios: verificar se as responsabilidades descritas

condizem com as requeridas pelos cargos que o candidato ocupou;

 Orientação para os lucros e a melhoria de desempenho: apesar de difícil,

verificar a maneira como o candidato descreve as atividades desenvolvidas e o

36 enfoque nos resultados.

Entrevista de seleção: é uma das técnicas relevantes do processo de seleção e pode ser
utilizada na triagem, na avaliação de interesses e expectativas, para a realização de
pesquisa sobre dados do candidato, entre outros. A entrevista de seleção objetiva buscar
os dados e as informações dos candidatos à vaga e, assim, subsidiar a avaliação do
processo seletivo (LIMONGI-FRANÇA, 2007; CHIAVENATO, 2005; GIL, 2007).

É na entrevista que se podem buscar os dados referentes aquilo que a organização

espera dos candidatos e que faz parte da estratégia organizacional e da gestão de
pessoas.

Existem diferentes tipos de entrevistas, conforme segue:

 Entrevista totalmente padronizada ou estruturada: aquela que tem um roteiro

preestabelecido e visa a obter respostas definidas e fechadas;

 Entrevista padronizada apenas nas perguntas: tem perguntas previamente

elaboradas, mas que permitem respostas abertas (check-list);

 Entrevista diretiva: é aquela que determina o tipo de resposta desejada, embora

as perguntas fiquem a critério do entrevistador;

 Entrevista não diretiva: entrevista totalmente livre que não específica nem
questões nem respostas requeridas;

 Provas de conhecimento ou de capacidade: avalia o nível de conhecimento geral

do candidato, principalmente técnico. Devem ser aplicados testes para cargos
com conhecimentos específicos e evitados testes acadêmicos, pois estes não
garantem a escolha do melhor candidato (GIL, 2007).

Testes psicológicos: são utilizados para identificar as aptidões dos candidatos e podem
ser utilizados para avaliar traços de personalidade, potencial intelectual e habilidades
específicas, tais como raciocínio verbal, raciocínio abstrato, raciocínio mecânico. No
Brasil, apenas psicólogos habilitados têm autorização para aplicá-los (GIL, 2007).

Como exemplo seguem:

 Teste psicométrico ou de capacidade: busca avaliar o comportamento as aptidões

da pessoa;

37
  Teste de personalidade: aponta as características mensuráveis relacionadas aos
aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa;

 Técnica de simulação: está centrada no tratamento em grupos (dinâmicos, entre

outros);

 Grafologia: ferramenta complementar que auxilia o processo de seleção. Trata-

se de um estudo, por meio da escrita, das características e tendências, como
agressividade, motivação, sociabilidade, alcoolismo, entre outros;

 Avaliação da Inteligência Emocional (IE): fator essencial na construção de

equipes e no alcance de objetivos de carreira. Envolve fatores como: ter
sentimentos e usá-los, gerenciar temperamento, ser otimista e solidário, ter
empatia com os sentimentos de outras pessoas, ter capacidade de convivência
(GOLEMAN, 1995);

 Técnicas vivenciais: são técnicas que buscam criar situações para que o
candidato possa interagir ativamente, a fim de que seu comportamento social
seja avaliado. Deve ser realizado por profissional qualificado. Podem ser de três
tipos (LIMONGI-FRANÇA, 2007):

Provas situacionais ou testes práticos: são relacionadas às tarefas do cargo,

geralmente operacionais e de habilidades mecânicas;

Dinâmicas de grupo: abrangem jogos de grupo, situações estruturadas, relativas

ou não ao cargo, e podem avaliar características como: liderança, sociabilidade,
criatividade, capacidade de atuar sobre pressão, entre outras (GIL, 2007);

Psicodrama: parte de uma situação em que é atribuído um papel social ao

candidato, no qual ele expressará sua personalidade.

Para que a seleção possa alcançar o resultado esperado, torna-se necessário uma
adequada escolha da técnica a ser utilizada para averiguar os conhecimentos, as
habilidades, os interesses do candidato. Além disso, a característica de sua
personalidade (de acordo com o perfil do cargo solicitado), a sua idade e as suas
condições psicológicas e sociais devem também ser verificadas. Fatores com o tempo
disponível para a aplicação e interpretação dos resultados também devem ser
considerado na elaboração das etapas (exemplificados no quadro a seguir). Assim,
independentemente de qual seja a ferramenta a ser utilizada no processo seletivo, deve-
se ter cuidado com as interferências negativas ou os erros de critérios. É importante

38
ressaltar ainda que o selecionador não pode se esquecer do legado principal da
organização - a cultura organizacional.

Candidatos recrutados

Decisão positiva

Referências
Triagem Possível aproveitamento
Análise curricular Decisão negativa do candidato em outros
Entrevista cargos

Testes de conhecimento e
desempenho psicológico

Entrevista de seleção

Entrevista técnica Recusa por parte do candidato

Recusa por parte da empresa

Dinâmica de grupo

Exame médico

ADMISSÃO

Etapas de seleção - adaptado (SEBRAE, 2005).

39
 2.4 Aplicar pessoas
Depois de realizada a contratação e antes de efetivamente o candidato ocupar o cargo e
efetuar suas atividades no trabalho, ele deverá passar por um processo de integração à
empresa, com o objetivo de facilitar sua adaptação. Nesse processo, o funcionário passa
a ter uma visão geral da organização (a história, os objetivos, a sistemática de trabalho,
entre outros). Também são informados sobre os direitos e deveres, datas de pagamentos
e adiantamentos, entre outros. Concluída a exposição, o novo funcionário será
encaminhado para o local onde irá trabalhar, sendo posteriormente apresentado aos
demais pares (SEBRAE, 2005).

Para aplicar pessoas são utilizados técnicas para desenhar as atividades que as pessoas
irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho
organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das
pessoas e avaliação do desempenho.

Modelos de desenho de cargo: inicialmente descritos na Unidade 1, devem conter

algumas informações, dentre elas: titulo do cargo, sumário com as responsabilidades do
cargo, relações efetuadas (a quem se reportar, quem supervisionar, contato, trabalho
com quais departamentos, entre outros), qualificações (nível de escolaridade, graduação,
experiência profissional, requisitos físicos exigidos) e responsabilidades ou tarefas a
serem realizadas que darão subsídios à formulação do conteúdo do cargo.

Os modelos fundamentam-se em (CHIAVENATO, 2005; GIL, 2007):

 Modelo clássico ou tradicional: surgiu com a administração científica e sobre ele

incidem itens como: cargos simples, repetitivos e monótonos, desmotivação pelo
trabalho, trabalho individualizado e isolado e monopólio da chefia;

 Modelo humanístico: surgiu com as experiências de Elton Mayo e seus

colaboradores, das quais a mais conhecida foi a experiência de Hawthorne, que
desencadeou uma série de descobertas sobre o comportamento humano no
trabalho. Mas esse modelo cuidou apenas do contexto do cargo e não do
conteúdo em si;
40
  Modelo contingencial: representa uma abordagem mais ampla e atual. Baseia-se
nas cinco dimensões essenciais do cargo: variedade, autonomia, significado,
identidade e retroação. Tais variedades provocam três estados psicológicos nas
pessoas: percepção pelo significado, responsabilidade pelos resultados e
conhecimento dos resultados (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000);

 Downsizing: eliminação de forma planejada dos níveis hierárquicos;

 Empowerment: fortalecimento das pessoas com responsabilidade por metas e

resultados e liberdade para tomar decisões (descentralização do poder).

Downsizing: (achatamento) é uma das técnicas de gestão contemporânea que tem por objetivo a eliminação da
burocracia corporativa desnecessária. Trata-se de um projeto de racionalização consistente com o planejamento
estratégico do negócio e que, a curto prazo, envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional,
reestruturação, redução de custos e racionalização.

Empowerment: (empoderamento) é uma ação da gestão estratégica que visa ao melhor aproveitamento do capital
humano nas organizações por meio da delegação de poder. Este poder é o resultado do compartilhamento de
informações fundamentais sobre o negócio, da delegação de autonomia para a tomada de decisões e da
participação ativa dos colaboradores na gestão do negócio, adquirindo responsabilidades e liderança de forma
compartilhada.

Análise de cargos: aborda os processos que visam a definir os cargos no interior da

organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los. A coleta de
informações por meio da análise de cargos permite à administração redigir tanto uma
descrição do cargo como uma especificação do cargo.

Sescrição de cargo: é uma exposição por escrito do que o seu ocupante faz, como o faz
e por que o faz. As especificações do cargo resumem o que o cargo exige do seu
ocupante, ou seja, seu ocupante deve ter conhecimentos, habilidades e atitudes. Inclui
também as condições de trabalho e os riscos que ele envolve.

Essas informações também são usadas em diversos processos de gestão de pessoas,

como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, remuneração e higiene e segurança no trabalho.

41
 O processo de análise de cargos envolve a coleta dos dados e a elaboração da descrição
e especificações do cargo por escrito. Essa coleta dos dados pode ser feita por meio de
técnicas de observação, questionário e entrevista, e, ainda, deve considerar a clareza,
dando preferência a termos simples e à precisão, possibilitando que haja mensuração,
observação real; a concisão, dando preferência a frases curtas; impessoalidade, usando
verbos no infinitivo ou na terceira pessoa do singular (GIL, 2007).

2.5 Avaliação de desempenho

Avaliação do desempenho refere-se às técnicas utilizadas com a finalidade de obter
informações sobre o comportamento profissional do funcionário, de acordo com o posto
de trabalho que ocupa na empresa. É um conceito dinâmico, pois os empregados estão
sendo continuamente avaliados, seja formal ou informalmente, nas organizações.

Trata-se de uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das

atividades que ela desempenha, das metas e dos resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento (BERGAMINI e BERALDO, 1988).

A organização avalia o desempenho porque toda pessoa precisa receber retroação

(feedback) a respeito de seu desempenho. Ela precisa saber como as pessoas
desempenham suas atividades para fundamentar aumentos salariais, promoções,
transferências, demissões.

A avaliação de desempenho traz alguns benefícios para as organizações, como enfatizar

o desempenho do funcionário dentro do cargo ocupado para melhor alcance das metas e
dos objetivos estabelecidos e, assim, oferecer melhorias de produtividade (GIL, 2007).

As possibilidades de uso dos dados e das informações na avaliação de desempenho são

variadas e torna-se necessário que a área de gestão de pessoas conheça os métodos e
use-os para o crescimento e desenvolvimento da organização.

Método dos incidentes críticos: é um método que enfoca apenas as exceções no

desempenho das pessoas, tanto as positivas como as negativas. As primeiras devem ser

42
realçadas e utilizadas; as últimas, corrigidas e eliminadas. Não se preocupa com as
características situadas no campo da normalidade.

Método das escolhas forçadas: método que avalia o desempenho das pessoas por meio
de frases descritivas (veja a seguir) - duas de significado positivo e duas de significado
negativo. O avaliador deve escolher a positiva que mais se aplica ao desempenho do
empregado avaliado e a negativa que menos se aplica (GIL, 2007).

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Funcionário ____________________________________________________________
Cargo _______________________________________ Seção ____________________
Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. Anote um "x" na coluna ao lado, sob o sinal
"+"para indicar a frase que melhor define o desempenho do empregado e também o sinal "-"para a frase que menos define seu
desempenho. Não deixe nenhum bloco sem preencher duas vezes.
+ - + -
Faz somente o que mandam Tem medo de pedir ajuda
Comportamento irrepreensível Mantém seu espaço sempre em ordem
Aceita críticas construtivas Já apresentou queda de produção
Não produz sob pressão É decidido
Se expressa com dificuldade É criterioso ao tomar decisões
Conhece seu trabalho Precisa ser repreendido regularmente
É cuidadoso com as instalações da empresa É rápido
Espera sempre por uma recompensa É hostil
Método das escolhas forçadas (adaptado de GIL, 2007).

Método das escalas gráficas: é o método de avaliação mais utilizado e divulgado.

Trata-se de um método simples, mas sua aplicação requer alguns cuidados a fim de
neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem interferir.
Utiliza-se um formulário (modelo a seguir) de dupla entrada, no qual as linhas
representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus
de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para definir as qualidades a serem
avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver
distorções.

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Nome do Funcionário: _______________________________________ Data ____/____/____
Departamento/Seção: ________________________________________ Cargo: _____________________________________
Desempenho na função: Considera apenas o desempenho atual do funcionário na sua função
Fatores de
Ótimo Bom Regular Insuficiente Fraco
Avaliação
Produção Ultrapassa Ultrapassa as Satisfaz às Às vezes, abaixo Sempre abaixo das
Volume e sempre as exigências com exigências das exigências exigências. Muito
quantidade de exigências. Muito freqüência lento
trabalho executado rápido
Qualidade Excepcionalment Às vezes superior. Sempre Parcialmente Nunca satisfatório.
Exatidão, esmero e e exato no Bastante acurado satisfatório. Sua satisfatório. Apresenta grande
ordem no trabalho trabalho. no trabalho acuidade é Apresenta erros número de erros.
regular. ocasionais.
43
 Conhecimento do Conhece todo o Conhece o Conhecimento Conhece parte do Tem pouco
trabalho necessário e necessário suficiente do trabalho. Precisa de conhecimento do
Perícia no trabalho aumenta sempre trabalho treinamento trabalho.
seu conhecimento
Cooperação Possui excelente Dá-se bem em Colabora Não demonstra boa Mostra relutância em
Relacionamento espírito de trabalho de normalmente em vontade. Só colaborar
interpessoal cooperação. equipe. Procura trabalho de colabora quando
colaborar equipe. muito necessário.
Características Individuais: Considera apenas as características individuais do avaliado e seu comportamento funcional dentro
e fora de sua função
Compreensão de Ótima capacidade Boa capacidade Capacidade de Pouca capacidade Nenhuma capacidade
situações de intuição e de de intuição e de intuição e de de intuição e de de intuição e de
Grau com que apreensão. apreensão. apreensão apreensão apreensão
apreende a essência satisfatória
de um problema.
Capacidade de
resolver problemas
Criatividade Tem sempre Quase sempre tem Algumas vezes Levemente Tipo rotineiro. Não
Engenhosidade. ótimas idéias boas idéias e dá sugestões. rotineiro. Tem tem idéias próprias.
Capacidade de criar Tipo criativo e projetos poucas idéias
idéias e projetos. original próprias.
Capacidade de Ótima capacidade Boa capacidade Realiza e efetiva Tem dificuldade na Incapaz de efetivar
realização de concretizar de concretizar idéias novas concretização de qualquer idéia ou
Capacidade de idéias novas. idéias novas. com satisfatória novos projetos. projeto.
efetivação de idéias e habilidade.
projetos.
Método da escala gráfica - adaptado (CHIAVENATO, 2005).

Método de comparação aos pares: elabora-se uma comparação de funcionários em

duplas, anotando-se na coluna da direita o que é considerado o melhor, conforme segue:
Comparação dos empregados quanto à produtividade: A B C D
AeB X
AeD X
CeD X
AeC X
BeC X
BeD X
Pontuação 2 3 1 0
Método de comparação aos pares - adaptado (CHIAVENATO, 2005).

Método de pesquisa de campo: baseia-se em entrevistas de um especialista em

avaliação com o superior imediato e, assim, avalia-se o desempenho dos subordinados.
Método que busca levantar causas, origens e motivos do desempenho por meio da
análise de fatos e situações. O especialista em avaliação de desempenho faz uma
entrevista de avaliação com cada chefe, seguindo um roteiro de entrevista de avaliação
(BERGAMINI e BERALDO, 1988).

Avaliação 360 graus: bastante utilizado pelas empresas contemporâneas pelas suas
características. Pode ser implementada em todos os níveis da empresa, no entanto, é

44 mais utilizada nos níveis gerenciais e na alta administração das empresas. Cada
funcionário recebe feedback de quase todas as pessoas com quem tenha contato, como,
por exemplo, subordinados, superiores, colegas de trabalho, clientes externos e internos,
fornecedores, entre outros. A subjetividade tende a ser muito baixa. O feedback
estruturado pode ser um instrumento de aprendizagem (CHIAVENATO, 2005; GIL,
2007).

A implantação da avaliação 360 graus é composta pelas seguintes fases:

 Delineamento do perfil da liderança e desenvolvimento do instrumento de

feedback ( questionário baseado em escala de frequência);

 Qualidade dos feedbacks fornecidos (na rede de contatos no período de

avaliação – confiáveis e isentos -, deve prevalecer a confidencialidade);

 Processamento e utilização dos feedbacks pelo receptor. Depende do

comprometimento do receptor com os resultados. Os resultados dos feedbacks
devem ser disponibilizados em relatórios contendo número de avaliados por
grupo, resultados da autoavaliação, resultados da avaliação do superior imediato,
média das respostas, média dos resultados, comportamentos, amplitude da
variação das respostas dos grupos de fornecedores, outros aspectos relevantes;

 Interação ao sistema de gestão com pessoas (deve ser integrada a outras práticas
de gestão de pessoas da empresa).

2.6 Síntese da Unidade

Nesta Unidade, estudamos o recrutamento como primeiro passo do processo de agregar
pessoas à organização. Para tanto, abordamos o mercado de trabalho composto pelas
ofertas de oportunidades de vagas oferecidas pelas diversas organizações.

Entendemos que o recrutamento pode divulgar no mercado as oportunidades que a

organização pretende oferecer para as pessoas que tenham determinadas características
desejadas. O processo de recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de
trabalho e o mercado de pessoas.
45
 Discutimos que o recrutamento abrange um conjunto de técnicas que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados, que serão selecionados para a organização com
base na descrição e análise de cargos. Pode ser realizado por meio de recrutamento
interno, externo ou uma combinação de ambos. A finalidade também estimula os
possíveis candidatos a se apresentarem para os procedimentos de seleção.

Vimos que o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise

comparativa da característica do candidato e das exigências do cargo e que, para o
andamento do processo, o selecionador pode dispor de instrumentos, como análise de
currículo, entrevista de seleção, testes diversos (teste prático, situacional, psicológico) e
dinâmica de grupo.

Por fim, estudamos alguns fatores para aplicar pessoas, abordando procedimentos como
o desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, o desenho de cargos, a
análise e descrição de cargos, a orientação das pessoas e, ainda, os métodos de avaliação
do desempenho.

2.7 Atividades
1) Exemplifique as vantagens e desvantagens do recrutamento misto.

2) Explique formas de minimizar a subjetividade existente em um processo de avaliação

de desempenho humano.

2.8 Para saber mais

Filme

 O DIABO VESTE PRADA (The Devil Wears Prada), direção de David

Frankel, 2006. No elenco, estão Meryl Streep, Anne Hathaway, Emily Blunt, Stanley
Tucci, Gisele Bundchen e Simon Baker. O filme é uma obra divertida e inteligente.
Nele, são abordados o processo de recrutamento e seleção de pessoas, o desenho de
46
cargos e funções e a avaliação de desempenho. A história se passa em uma famosa
revista de moda, mas podemos identificar inúmeras situações cotidianas muito
semelhantes em várias empresas. No filme, Andy (Anne Hathaway) é contratada como a
nova assistente de Miranda Priestly (Meryl Streep), uma editora de moda de Nova York
com características de chefia extremamente peculiares.

Livros

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos,

ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

Neste livro, é destacada a avaliação por desempenho como um tema contemporâneo,

devidamente esclarecido pelas experiências da autora como profissional e pesquisadora
da área de RH.

GOLEMAN, D. Modernas práticas na gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Campus

Elsevier, 2008.

Na obra, são apresentadas práticas na gestão de pessoas com algumas contribuições de

profissionais renomados na área, o que permite ao gestor conhecer de forma rápida as
ideias centrais de sua área de atuação.

Sites e links

http://oglobo.globo.com/economia/seubolso/mat/2009/05/23/sites-de-recrutamento-
utilizam-midias-sociais-para-divulgar-imagem-756002457.asp

Neste site, você encontra matéria do jornal O globo, na qual está descrito o caso das
empresas de recrutamento on line, como Catho, MonsterBrasil.com e Curriculum.com,
nas quais as mídias sociais estão sendo utilizadas como uma ferramenta de divulgação
própria e não especificamente para contratar pessoas.

47
 http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/0925/noticias/as-armadilhas-do-
recrutamento-m0166389

No texto, discute-se as armadilhas do recrutamentohttp://vocesa.abril.com.br/

Trata de vários aspectos de gestão de pessoas. Nele, podem-se encontrar excelentes

matérias de recrutamento, seleção e avaliação de desempenho.

48
 Unidade 3
Unidade 3 . Recompensar e desenvolver pessoas

Uma das principais vantagens das organizações hoje baseia-se no capital humano ou,
ainda, no conhecimento tácito que seus funcionários têm, pois esse fator competitivo é
difícil de ser imitado, copiado e modificado.

Torna-se necessário, portanto, a adoção de práticas gerenciais que enfoquem os

processos de criação e aprendizado individual, bem como a definição dos campos do
conhecimento, nos quais os funcionários da organização devem focalizar seus esforços
de aprendizado para contribuir com a estratégia empresarial.

As práticas e políticas de administração de gestão de pessoas destacam as atividades de

recompensar e desenvolver pessoas como fator primordial para melhorar a capacidade
das organizações em agregar e aplicar pessoas com habilidades, comportamentos e
competências necessários aos interesses estratégicos e de longo prazo da empresa.

Planos de carreira e treinamentos que ampliem as experiências individuais e motivem os

funcionários, formas de remuneração associadas à aquisição de competências
individuais e ao desempenho da equipe e da empresa como um todo, em curto e em
longo prazo, são temas a serem tratados nesta Unidade.

Finalmente, ressalta-se que os processos para recompensar e desenvolver pessoas

desempenham papel fundamental para manter o envolvimento dessas pessoas no que se
refere à combinação dos objetivos organizacionais com os objetivos dos empregados.
Cada vez mais as empresas líderes no mercado estão colocando em prática ações que
mostram a valorização do capital intelectual.

49
 3.1 Recompensar pessoas
A busca por reconhecimento e recompensa pelo trabalho é natural para os indivíduos.
Cabe à organização identificar quais mecanismos de recompensa podem ser aplicados
aos colaboradores para que os faça sentir-se motivados e, consequentemente, aumente a
produtividade. Recompensa é a retribuição pelo serviço que alguém presta e pode se
caracterizar por um simples elogio até um considerável pagamento em dinheiro.

Cada recurso produtivo tem o seu custo e o seu benefício, mas são as recompensas
oferecidas pelas organizações que irão influenciar na satisfação ou não dos funcionários.
Embora as recompensas representem custos para a organização, também trazem
vantagens, uma vez que é por meio da política de recompensas que a empresa estimula
seu próprio crescimento.

Recursos produtivos são os elementos usados na produção. Incluem os recursos naturais, capital, força de trabalho
e tecnologia.

As recompensas podem ser de diversos tipos (CHIAVENATO, 1999; GIL, 2007;

LIMONGI-FRANÇA, 2007; RIBEIRO, 2005):

 Recompensas organizacionais: financeira e não financeira;

 Recompensas financeiras: diretas e indiretas;

 Recuperação financeira diretas: salário direto, prêmios e comissões;

 Recuperação financeira indiretas: férias, gorjetas, 13º salário, adicionais, horas-

extras, benefícios concedidos, entre outros;

 Recompensas não financeiras: oportunidades de desenvolvimento,

reconhecimento, autoestima, segurança no emprego, qualidade de vida no
trabalho, promoções, entre outros.

50
3.2 Recompensas e remuneração
O salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote de
contrapartida que as organizações podem oferecer aos seus funcionários. A
remuneração geralmente é feita por outras maneiras além do salário. Uma considerável
parte de remuneração é constituída em benefícios sociais e serviços sociais. A
remuneração abrange todas as parcelas do salário direto e todas as decorrências do
salário indireto, trata-se da soma do salário direto e do salário indireto.

A retribuição (ou remuneração) corresponde ao total de recompensas quantificáveis

recebidas pelos empregados em troca de sua força de trabalho e é composta por três
elementos: remuneração básica (salário por mês/hora, definido de acordo com o valor
do profissional para a organização, levando em conta a política salarial, o mercado de
trabalho, a legislação, entre outros), incentivos salariais (bônus, participação nos
lucros, entre outros) e benefícios (seguros, refeições subsidiadas, auxílio-transporte,
clubes, entre outros). O que se verifica é que a remuneração representa grande parcela
de custos da empresa, de forma que é fundamental que as organizações apliquem as
políticas salariais com eficácia.

As recompensas podem ser ainda financeiras (diretas e indiretas) e não financeiras.

As recompensas não financeiras referem-se aos fatores que comprometem a satisfação

dos funcionários com o sistema de remuneração, como, por exemplo, reconhecimento e
oportunidades de crescimento profissional na organização, qualidade de vida no
trabalho, entre outras.

São também denominadas recompensas alternativas. Têm-se como exemplo as

promoções, os programas de desenvolvimentos, a participação em congressos, a
liberdade e autonomia no trabalho, entre outros (HIPÓLITO, 2001).

51
 As recompensas financeiras diretas são os salários diretos, as comissões,os prêmios e
os bônus pagos pelas organizações em compensação à prestação do serviço, podendo
ser convencionado o pagamento por hora, dia, semana, quinzena ou mês.

As recompensas financeiras indiretas, por sua vez, são elementos como férias, DSR
(descanso semanal remunerado), gorjetas, horas extras, 13º salário, adicionais, entre
outros. Essas recompensas podem ser definidas em convenções coletivas do trabalho.

Deve-se salientar que, para o cálculo dos custos de produção de uma organização, o
salário é dividido em valor correspondente às horas trabalhadas, que é lançado como
custo direto de produção; valor correspondente às horas não trabalhadas (DSR, férias,
13º salário), lançado como custos indiretos de produção.

Os sistemas tradicionais de remuneração são baseados em descrições de cargos e

salários, adotados pela maioria das empresas, apesar de serem cada vez mais
questionados (HIPÓLITO, 2001).

Reveja Descrição e análise de cargos na Unidade 2.

Esse sistema de remuneração recompensa os empregados apenas pelo desempenho de

suas atividades. As organizações estão implantando outras formas de remuneração,
como o sistema de remuneração por habilidade que “estabelece o nível salarial com
base na quantidade de habilidades do funcionário, ou na variedade de funções que ele é
capaz de desempenhar” (ROBBINS, 2006, p. 176). Existe ainda a remuneração por
competência, que favorece profissionais que realizem atividades e contribuam
significativamente para com os objetivos e as metas da empresa.

As remunerações variáveis são aquelas que estão atreladas ao desempenho do

profissional e têm por finalidade incentivá-lo a superar seus níveis comuns de
desempenho.

A utilização da remuneração variável tem-se tornado cada vez mais frequente,

baseando-se em metas predeterminadas para todos os níveis organizacionais.

52
Elas podem ser de curto e longo prazo. De curto prazo, as mais utilizadas são a
participação nos lucros e resultados (PLR) e as comissões por produção. Nesses casos, a
participação individual nem sempre é clara, pois os resultados são coletivos e ainda
existe o questionamento do lucro apurado (OTHA, 2007 apud LIMONGI-FRANÇA,
2007).

As comissões por produção tanto podem ser atribuídas pelo alcance de metas
previamente negociadas como por peça fabricada ou vendida. Em ambos os casos, é
bem clara a participação e a produção individual.

Já nas de longo prazo, a mais utilizada é a participação acionária, que trata da

distribuição de ações da empresa com base nos resultados obtidos em determinado
período e pode ser de três tipos: distribuição de ações, venda de ações em condições
especiais de pagamento e opção de compra a um preço fixado numa data futura. Se o
preço for maior que a opção na data, o funcionário irá ganhar (OTHA, 2007 apud
LIMONGI-FRANÇA, 2007).

3.3 Salário
Deve-se fazer uma distinção entre salário nominal e real. O nominal representa o
volume de dinheiro recebido pelo funcionário, conforme contrato firmado com o
empregador, e o real corresponde à quantidade de bens que pode ser adquirido com o
dinheiro pago, ou seja, o salário real corresponde ao poder aquisitivo.

Salário nominal: valor monetário fixado no contrato de trabalho.

Salário real: quantidade de bens que o indivíduo pode adquirir com o dinheiro que
recebe.

Dessa forma, entende-se que nem sempre o aumento do salário nominal significa
aumento do poder aquisitivo - pode estar ocorrendo apenas uma recomposição das
perdas. Essa reposição do valor real não representa aumento salarial, é apenas

53
 reajustamento de salário (recomposição do salário real) e não aumento real do salário
(acréscimo ao salário real).

Os salários ainda são compostos por fatores internos (organizacionais, como tipologia
dos cargos, política de RH, desempenho e capacidade financeira da empresa,
competitividade da organização) e externos (ambientais como mercado de trabalho,
situação econômica, sindicatos, legislação trabalhista). Veja o quadro seguinte.

Tipologia dos cargos na

Fatores internos
organização
Política de RH da organização
Política salarial da organização
Desempenho e capacidade
financeira da organização
Competitividade da organização
Situação do Mercado de Trabalho
Fatores externos
Conjuntura Econômica
Sindicatos e Negociações Coletivas
Legislação Trabalhista
Composição de salários
Situação do Mercado de Clientes
Concorrência do Mercado
Composição de salários - adaptado (CHIAVENATO, 2005).

Pode-se entender salário como o pagamento de um trabalho que representa uma medida
de valor de um indivíduo na organização e também coloca o funcionário em uma
hierarquia de status dentro da organização.

O salário pode ser:

 por unidade de tempo: hora, semana, quinzena, mês;
 por resultado: número de peças ou obras produzidas;
 salário-tarefa: junção da jornada mais o nº de obras produzidas.

O conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estruturas

de salários equitativas e justas na organização chama-se: administração de salários
(MARRAS, 2009).

Os objetivos da administração de salários são motivação e comprometimento do

pessoal, controle de custos, tratamento justo aos funcionários, cumprimento da

54
legislação, avaliação e classificação de cargos; equilíbrio interno dos salários, entre
outros.

Em uma organização, cada cargo tem o seu valor individual. Outro fator importante é
focar a base num sistema lógico de comparações internas e externas dos cargos e de
seus respectivos salários.

Para que haja uma estrutura equitativa, faz-se necessário estabelecer o equilíbrio interno
e o equilíbrio externo. A principal fonte é a pesquisa salarial, que representa uma
coleta de dados sobre remuneração junto a determinado setor empresarial para fornecer
elementos de comparação entre esse setor e o que se estabelece.

Já a política salarial é um conjunto de decisões organizacionais a respeito de assuntos

relacionados à gestão das recompensas e remuneração dos trabalhadores e ela deve
seguir os seguintes critérios: ser adequada ao contexto, equitativa, balanceada, segura,
incentivadora, aceita por todos e eficiente no custo (CHIAVENATO, 1999).

Há uma grande variedade de sistemas de recompensas e remuneração, mas qualquer que

seja o sistema utilizado, dentre os modernos e tradicionais, ele deve ser atrelado à
estratégia, ser orientado por uma política salarial clara, ajustada às condições
organizacionais e ambientais.

Tendo em vista essa complexidade, em todas as organizações, deve ser adotada uma
política de administração de salários, desenhando-se um sistema de remuneração que
viabilize a motivação e o comprometimento do pessoal, o aumento da produtividade, o
controle dos custos, o tratamento justo aos funcionários e o cumprimento da legislação.

3.4 Benefícios
Os benefícios são os complementos ao sistema salarial da empresa e constituem um
conjunto de planos ou programas oferecidos pela organização. São uma forma indireta
de remuneração com o objetivo de aprimorar a qualidade de vida profissional e pessoal

55
 dos funcionários. Passaram a ser considerados direitos e a fazer parte de negociações
salariais.

Quanto aos seus objetivos, os benefícios podem ser de três tipos (BOHLANDER,
SNELL e SHERMAN, 2003):

Assistenciais: oferecem suporte e segurança ao funcionário e a sua família, como, por

exemplo, assistência médica, assistência financeira, seguro de vida, creche, entre outros;

Recreativos: buscam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de

repouso, lazer, diversão, recreação, como, por exemplo, colônia de férias, áreas de lazer
no trabalho, atividades esportivas, entre outras;

Supletivos: são os serviços e conveniências para melhorar a qualidade de vida do

trabalhador, como, por exemplo, restaurante no local de trabalho, transporte,
estacionamento, entre outros.

Nem sempre os custos dos benefícios representam valor percebido pelas pessoas na
organização. Muitas vezes, a organização elabora e oferece ao funcionário. Embora ele
não utilize, o custo permanece. Por esse motivo, algumas organizações adotam o
sistema de benefícios flexíveis.

Os benefícios ainda têm como objetivo atender aos propósitos organizacionais, por
meio da redução dos índices de rotatividade, ausências e redução do stress, e aos
objetivos dos indivíduos, pois o trabalhador necessita atingir as condições mínimas para
sua qualidade de vida.

Tais benefícios podem ser compulsórios, ou seja, aqueles que são oferecidos aos
funcionários em atendimento às leis trabalhistas ou às normas legais; ou espontâneos,
ou seja, aqueles oferecidos pela empresa por vontade própria, com o objetivo de tornar o
perfil da remuneração atraente e competitiva no mercado e suprir necessidades não
atendidas pelos benefícios compulsórios (MARRAS, 2009).

Já os benefícios flexíveis são planos que permitem aos funcionários escolher entre as
diversas opções de um cardápio de benefícios e permite que cada funcionário escolha o
56
conjunto de benefícios adaptado as suas necessidades, considerando, geralmente, o
salário como base. Assim, pode-se utilizar de planos de assistência médica, seguros de
vários tipos, planos de previdência, entre outros (ROBBINS, 2006).

As vantagens desse tipo de recompensa para o funcionário é a possibilidade de escolher

seu plano. Para a empresa, estabelecer menores custos. As desvantagens para o
trabalhador é o acesso a um número menor de benefícios, em virtude dos custos que
trazem. Para a empresa, a gestão desse sistema é mais complexa e envolve mais trabalho
e especialização (ROBBINS, 2006).

3.5 Desenvolver pessoas

Hoje, discute-se como a gestão de pessoas pode ser estratégica e oferecer todo o apoio
necessário ao funcionário, para que ele se desenvolva cada vez mais e seja capaz de
auxiliar no alcance dos objetivos organizacionais.

Já discutimos que capital humano é o principal diferencial competitivo das

organizações, pois, em um mundo em mudanças e altamente competitivo, com uma
economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os
desafios da inovação e da concorrência (DAFT, 1999).

As empresas atuais são constituídas de inteligência - algo que somente os colaboradores

têm - e o capital somente será bem aplicado quando for inteligentemente investido e
gerido. Para tanto, a gestão de pessoas torna-se prioritária em relação à administração
do capital. As empresas bem-sucedidas consideraram esse fator e voltaram-se para seus
funcionários como elementos alavancadores de resultados dentro da organização,
entendendo que todo investimento em pessoas, quando bem planejado e realizado,
garante retornos à organização. Portanto, o investimento gradativo no aperfeiçoamento e
treinamento de pessoal é o principal desafio da gestão de pessoas (CHIAVENATO,
1999).

57
 Treinamento e desenvolvimento (T&D) têm elevada importância na atualidade,
devido às rápidas e vertiginosas mudanças tecnológicas, econômicas e sociais que
caracterizam o cenário internacional nas últimas décadas. Ambos, treinamento e
desenvolvimento (T&D), constituem processos de aprendizagem.

Aprendizagem diz respeito a uma mudança no comportamento do indivíduo por meio

da incorporação de novos hábitos, novas atitudes, novos conhecimentos e novas
habilidades, com reflexos na melhoria do desempenho.

No Brasil, o desafio pode ser maior, já que grande parte da mão de obra disponível no
mercado de trabalho tem baixo nível de escolaridade e o país, para se desenvolver e
disputar mercados com outros países, terá de introduzir e desenvolver novas estratégias
de aprendizagem.

3.6 Treinamento
Treinar é um processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e
organizado, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e
habilidades em função de objetivos definidos (CHIAVENATO, 1999).

O treinamento nas organizações tem sido desenvolvido com diferentes enfoques. Nas
primeiras décadas do século XX, assumiu a forma de adestramento, visando aos
aspectos físicos do trabalho. O homem não era tido como um ser identificado com a
organização, mas que essencialmente trabalhava em função do dinheiro (GIL, 2007).

O treinamento é fundamental na gestão empresarial, já observada nos primórdios do

sistema de fábrica, e coloca a competência profissional como elemento-chave da
eficácia empresarial. Para atender a essa nova demanda, o treinamento começou a ser
sistematizado (BOOG, 1999).

A conceituação de treinamento apresenta significados diferentes e evoluiu com o tempo.

Alguns especialistas em RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada
pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos
58
ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o
treinamento como uma maneira para alavancar o desempenho no cargo. O treinamento
tem sido estendido ao processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de
maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o
conceito considera como um meio de desenvolver competências nas pessoas para que
elas tornem-se mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para
os objetivos organizacionais. Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao
permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados do negócio
(CHIAVENATO, 1999).

Hoje, as empresas utilizam o treinamento para resultar em melhoria de desempenho no

trabalho (GOLDSTEIN, 1991).

O treinamento, quando bem definido, é favorável para o desenvolvimento educacional

da empresa, pois as pessoas aprendem e aplicam seus conhecimentos, buscando atingir
objetivos específicos e predefinidos de interesse mútuo.

O treinamento de pessoal é caracterizado pelo esforço das organizações para propiciar

oportunidades de aprendizagem aos seus integrantes. Entre os fins mais comuns do
treinamento estão aqueles relacionados à identificação e superação de deficiências no
desempenho de funcionários, ao preparo de funcionários para novas funções e à
adaptação da mão de obra a novas técnicas de trabalho.

Treinamento é um processo de assimilação cultural de curto prazo, que objetiva repassar

ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes, relacionados diretamente à execução
de tarefas (MARRAS, 2009).

Assim, o treinamento não é despesa e sim investimento precioso e necessário, pois os

retornos são altamente compensatórios para a organização (CHIAVENATO, 1999).

Os principais objetivos do treinamento são:

- preparar os trabalhadores para exercerem as diversas tarefas da organização, por meio

da transmissão de informações e com o desenvolvimento de novas habilidades;

59
 - criar oportunidades para o desenvolvimento pessoal, tanto para os cargos que o
funcionário ocupa como para os que possivelmente poderá ocupar;

- mudar as atitudes dos trabalhadores, para que convivam em harmonia, fazendo com
que fiquem motivados e que sejam mais aptos a compreender as técnicas vindas da
supervisão e gerência;

- alcançar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profissão, repassando

os conhecimentos e as práticas necessárias ao bom desempenho da função;

- rever conceitos, conhecimentos ou práticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-

os, de acordo com as necessidades (CHIAVENATO, 1999).

Deve-se considerar na realização do treinamento:

 aspectos técnicos, que requerem a participação de todas as áreas que deverão

receber o treinamento. A participação pelo setor ou cliente garante à área de
gestão de pessoas uma maior probabilidade de acerto nos resultados finais;

 aspecto comportamental, que demanda adequação dos padrões exigidos pela

empresa. A área de gestão de pessoas deve ser a responsável prioritária pelos
valores e pelas informações que serão repassados, considerando os padrões de
comportamentos e as atitudes esperados pela empresa;

Por fim, a necessidade de aplicação que pode ser interna ou externa; reativa ou
prospectiva de acordo com o Levantamento das necessidades de Treinamento –
LNT.

A determinação das necessidades de treinamento é indispensável. É necessário que

existam projetos elaborados pelos órgãos de treinamento com instrumentos
padronizados para coleta e análise dos dados; no entanto, é importante que os
colaboradores e chefes participem com informações.

60
O período para se realizar esse levantamento está relacionado à necessidade de cada
organização, que deve analisar o contexto, os problemas ocorridos, as necessidades de
desempenho, as prioridades e as potencialidades.

Segundo McGehee e Thayer (1961), a estrutura para o LTN abrange:

a) A análise organizacional que tem como finalidade adequar informações sobre

onde e quando o treinamento era necessário em uma organização. Trata-se de
um exame de componentes que determinam se um programa de treinamento
pode produzir mudança de componentes no trabalho (GOLDSTEIN, 1991). A
importância dessa análise relaciona-se com a necessidade da organização ter um
quadro da real situação com base nas pessoas disponíveis para atingir suas
metas. Todas as áreas organizacionais devem participar dessa análise;

b) A análise de tarefas é responsável por identificar a natureza das tarefas, a serem

executadas no trabalho, os conhecimentos, as habilidades, as aptidões e as
atitudes – elementos necessários ao seu desempenho;

c) A análise individual que identifica quem deve ser treinado, bem como o tipo de
treinamento necessário. Se houve uma análise inadequada, poderá resultar em
treinamento inapropriado. Essa análise também avalia se os colaboradores têm
os pré-requisitos necessários quanto a atitudes, conhecimentos e motivação para
que possam se beneficiar do treinamento.

Para o levantamento das necessidades de treinamento, os principais meios utilizados

são:

 Entrevistas com supervisores ou gerentes: buscam a percepção dos possíveis

problemas que podem ser solucionados com o treinamento;

 Entrevistas com pessoal de linha: para obter a percepção dos problemas de

trabalho. As entrevistas podem ser estruturadas ou não, formais ou casuais,
individuais ou em grupo;

 Questionários: variam nas formas das perguntas, que permitam abranger

amostras muito significativas ou até toda a população;

61
  Listagem: é uma variação do questionário que pode apresentar uma série de
comportamentos;

 Avaliação de desempenho: pode fornecer indicações não apenas a respeito das

pessoas que necessitam de complementação de treinamento, mas também sobre
os setores da empresa;

 Observação: foco em habilidades e comportamentos, em vez de atitudes e

conhecimentos;

 Pesquisa de atitude: pode oferecer indicações de necessidades e treinamento

ligados a níveis gerais de satisfação e insatisfação;

 Exames de conhecimento: testes sobre os conhecimentos de trabalho;

 Reuniões interdepartamentais: visam a estabelecer problemas mais amplos e

hierarquizar necessidades de treinamento;

 Discussão em grupo: reuniões com pessoas de uma área de trabalho, procurando

estabelecer os problemas específicos, analisar as possíveis causas e eventuais
ações de treinamento;

 Solicitação de supervisores/gerentes: os próprios gerentes colocam em

evidência.

Essa análise é indispensável, pois busca identificar os aspectos relacionados a

conhecimentos, habilidade e atitudes a serem desenvolvidos, de forma a preparar o
trabalhador para novos desafios ou melhorar o seu desempenho no trabalho. As etapas
no levantamento de necessidades de treinamento são demonstradas no quadro seguinte.

Diagnóstico organizacional. Determinação

Análise organizacional da missão e visão e dos objetivos
estratégicos da organização.

Determinação de quais os
Análise dos recursos comportamentos, atitudes e competências
humanos necessários ao alcance dos objetivos
organizacionais.

62
 Exame dos requisitos exigidos pelos
Análise dos cargos cargos, pelas especificações e pelas
mudanças nos cargos.

Objetivos a serem utilizados na avaliação

Análise do treinamento do programa de treinamento.

Etapas do LNT - adaptado (CHIAVENATO, 2005).

As técnicas em relação a treinamento podem utilizar: aula expositiva, estudo de caso,

dramatização, workshop, brainstorming (tempestade de ideias), simulação (utilizado
para operações técnicas nas quais se pode aferir a habilidade motora e/ou visual),
palestra, conferência, entre outros.

Treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas, conforme

segue:

1
Necessidades de
treinamento a serem
satisfeitas

4
2
Avaliação dos
Desenho do programa
resultados do
de treinamento
treinamento

3
Aplicação do
programa de
treinamento

Programa de treinamento - adaptado (CHIAVENATO, 2005).

63
 O planejamento do treinamento é uma decorrência do diagnóstico das necessidades.
Geralmente, os recursos colocados à disposição estão relacionados à problemática
diagnosticada. Um sistema eficaz e constante de planejamento e avaliação do
treinamento é essencial para assegurar o retorno adequado do investimento realizado
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

O desenho do programa de treinamento deve considerar questões como: Quem deve

ser treinado? Quem vai treinar? Como treinar? Em que treinar? Onde treinar? Quando
treinar? Para que treinar? Quais os recursos necessários?

A monitoração do processo (avaliação e medição dos resultados) busca avaliar se o

programa de treinamento atende às necessidades para as quais foi desenhado.

Comparação da situação atual x anterior

Análise do custo x benefício.
As novas tendências em treinamento consideram a atuação sempre que possível
voltada para a cadeia de valor, o autogerenciamento da carreira e a aprendizagem mais
próxima do ambiente de trabalho. Para tanto, se desenvolve maneiras, a saber:

Educação corporativa: tem por finalidade o desenvolvimento e a educação dos

funcionários, clientes e fornecedores, visando a atender às estratégias empresariais;

Educação a distância: forma de ensino que possibilita a autoaprendizagem com a

mediação de recursos didáticos, apresentados em diferentes suportes de informação,
utilizados isoladamente ou combinados e veiculados pelos diversos meios de
comunicação;

Universidade corporativa: agrupa e sistematiza os processos de aprendizagem

permanente dentro da organização, que pode apoiar-se em programas presenciais ou a
distância, entre outros.

Um treinamento bem-sucedido melhora a eficiência dos serviços, aumenta a eficácia

dos resultados. Também melhora o atendimento aos clientes (interno e externo), a

64
qualidade e a produtividade; amplia o conhecimento das pessoas envolvidas e torna a
empresa mais competitiva (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

3.7 Desenvolvimento de pessoas e de carreiras

Torna-se importante diferenciar o treinamento do desenvolvimento, pois é usual que a
organização ressalte a necessidade de treinamento, mas esqueça-se do componente
básico da validade do treinamento - o desenvolvimento.

O treinamento tornou-se um aliado das empresas que buscam manter seus funcionários
atualizados com novas tecnologias e novos conceitos. A importância de manter equipes
treinadas é irrefutável, pois é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à
organização e aos clientes.

Como já vimos, treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e

buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas ao desempenho
imediato do cargo. Enfatiza a visão de curto prazo, embora nem sempre o retorno
esperado seja alcançado, isto é, muitas vezes, não há mudança.

Já o desenvolvimento focaliza geralmente os cargos a serem ocupados na organização e

as novas habilidades e capacidades que serão requeridas. Também é uma ação
instrucional continuada de aperfeiçoamento de conhecimentos, habilidades e
competências, em consonância com os objetivos estratégicos da empresa, em
determinada faixa de tempo (FRANÇA, 2007).

O desenvolvimento caracteriza a execução de treinamentos em etapas sequenciais

interligadas, dentro de um mesmo objetivo, mediando os investimentos, dando tempo
para a incorporação das instruções e gerando uma expectativa positiva para os recursos
humanos, na medida em que se sentem direcionados ao crescimento permanente.
Ambos, treinamento e desenvolvimento, constituem processos de aprendizagem
(DUTRA, 2002).

O desenvolvimento pode ser compreendido como um conceito mais abrangente, que se

refere às ações organizacionais que estimulam o crescimento pessoal de seus
65
 integrantes, sem necessariamente visar à melhoria no seu desempenho atual ou futuro
(NADLER, 1984).

Portanto, treinamento é uma aprendizagem relacionada à tarefa atual do empregado;

educação se refere à aprendizagem que visa à preparação do indivíduo para uma tarefa
futura já identificada; desenvolvimento é a aprendizagem adquirida para o crescimento
do indivíduo, mas não relacionada a uma tarefa presente ou futura (NADLER, 1984).

Já o planejamento para o desenvolvimento de carreira não é uma ação que parte

apenas do profissional. Atualmente, as organizações, por meio da gestão de pessoas e
dos gestores, em trabalho conjunto com o colaborador, oferecem as ferramentas
necessárias para que aquele talento desenvolva-se e agregue valor a si próprio e à
organização.

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado ao desenvolvimento de

suas carreiras, estas que, por sua vez, visam à sucessão de cargos ocupados por uma
pessoa ao longo de sua vida. O desenvolvimento de carreiras é adquirido quando as
organizações conseguem integrar o processo com outros programas, como avaliação do
desempenho, T&D e planejamento de pessoas (CHIAVENATO, 2005).

O desenvolvimento profissional dos colaboradores é o escopo principal de um plano de

carreiras. Esse plano é o resultado da junção, do alinhamento do profissional em sua
qualificação e das oportunidades oferecidas. Dessa forma, o funcionário pode delinear
sua carreira com base nas trajetórias, nos requisitos e nos critérios estabelecidos.

Ao delinear um plano de carreiras, pelo menos duas estruturas são possíveis. Uma por
meio de cargos compondo trajetórias de carreiras e outra por meio de cargos amplos que
irão se constituir em segmentos de carreira. Pelo de segmentos de carreira, o foco
principal é o desenvolvimento de pessoas, uma vez que os cargos são descritos por
competências. A escolha do formato de carreira por cargo ou segmento de carreira
requer decisão na análise de cargos.

Atualmente, com a tendência de diminuição dos níveis hierárquicos, a carreira em Y

(ou gestão de carreiras paralelas) vem sendo adotada pelas grandes organizações e tem
66
como pressuposição a mobilidade e o crescimento profissional do funcionário pelo
exercício de funções gerenciais ou de ocupações na sua área de especialidade. Essas
novas arquiteturas funcionais visam a fornecer alternativas mais criativas para
contemplar a carreira do indivíduo (FRANÇA, 2007).
O caso do Hotel Marriott
No São Paulo Airport Marriott Hotel, o planejamento de carreira está na cultura da empresa. A filosofia aplicada
à Gestão de Pessoas leva em conta a permanência, o crescimento dos colaboradores e a formação de talentos
para a Deville. "É possível formamos um talento neste hotel e ele ser promovido para outro hotel ou vice-
versa", afirma a gestora de pessoas, ao acrescentar que é importante que exista o estímulo ao desenvolvimento
de carreiras, pois, no segmento de hotelaria, por exemplo, é fundamental a formação contínua e a permanência
dos profissionais na empresa.
Fonte:
<http://www.uniube.br/institucional/rh/artigos/arquivos/BENEFICIOSGERADOSPELODESENVOLVIMENTODECAR
REIRA.pdf>. Acesso em: 10 jun. 2011.

3.8 Desenvolvimento organizacional

A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu a partir de 1962, decorrente
das ideias de vários autores, a respeito do ser humano, da organização e do ambiente em
que crescem e se desenvolvem. Assim, o conceito de Desenvolvimento Organizacional
está intimamente ligado aos conceitos de mudança e de capacidade adaptativa à
mudança (DUTRA, 2002).

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da teoria

comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Os diversos modelos de DO
consideram quatro variáveis (CHIAVENATO, 2005):

 o meio ambiente: aborda aspectos como a turbulência ambiental; a evolução

tecnológica, das comunicações, do conhecimento; o impacto dessas mudanças
sobre as organizações e os valores sociais, entre outros;

 a organização: aborda os impactos sofrido com a turbulência ambiental e as

características necessárias de dinamismo e flexibilidade organizacionais para
sobreviver nesse ambiente altamente mutável;

 o grupo social: considerando aspectos de liderança, comunicação, relações

interpessoais, conflitos, entre outros;

67
  o indivíduo: ressaltando as motivações, atitudes necessidades, entre outros.

Pode ser utilizado na renovação da estrutura organizacional, dos processos e das

tecnologias, dos produtos e serviços e da cultura organizacional.

A cultura organizacional refere-se ao modo de vida próprio que cada organização

desenvolve em seus participantes e baseia-se em um sistema de crenças e valores,
tradições e hábitos. Trata-se de uma forma aceita e estável de interações e de
relacionamentos sociais típicos de cada organização. A cultura de uma organização não
é estática e permanente, sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições
internas ou externas (LIMONGI-FRANÇA, 2007).

Os autores do DO destacam que mudar a estrutura organizacional não basta para mudar
uma organização. A única maneira viável de mudar uma organização é mudar sua
cultura, isto é, os sistemas dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham. Para que as
organizações possam sobreviver e se desenvolver, para que exista a renovação e a
revitalização, deve-se mudar a cultura organizacional (CHIAVENATO, 2005).

Outro item que os autores do DO enfatizam é o clima organizacional. O clima

organizacional constitui o meio interno de uma organização e a atmosfera psicológica
característica de cada organização.

O clima organizacional está ligado à satisfação das necessidades humanas dos

funcionários e pode ser saudável ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo,
satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes sentem-se em
relação a sua organização.

Esse conceito envolve diferentes graus, como o tipo de organização, a tecnologia

utilizada, as políticas da companhia, as metas operacionais, os regulamentos internos -
todos constituindo os fatores estruturais, além de atitudes, formas de comportamento
social, que são encorajadas, o que corresponde aos fatores sociais (CHIAVENATO,
2005).

68
Como a organização trabalha em um ambiente altamente dinâmico e sujeito a constantes
mudanças, torna-se mais que necessário um esforço planejado de mudança, ou seja, um
programa de desenvolvimento organizacional.

O DO, portanto, pode ser entendido como um esforço educacional complexo, destinado
a mudar atitudes, valores, comportamentos e estrutura da organização, de tal maneira
que esta possa adaptar-se melhor às novas conjunturas.

3.9 Síntese da Unidade

Nesta Unidade, abordamos conceitos como reconhecimento e recompensa pelo trabalho.
Descrevemos que as recompensas podem ser de diversos tipos. Vimos ainda que o
salário pago ao cargo ocupado constitui somente uma parcela do pacote que as
organizações podem oferecer aos seus funcionários e que a remuneração geralmente é
feita por outras maneiras além-salário. Uma considerável parte de remuneração é
constituída de benefícios sociais e serviços sociais. Entendemos que os benefícios são
os complementos do sistema salarial da empresa e constituem um conjunto de planos ou
programas oferecidos pela organização.

Discutimos a importância do treinamento e desenvolvimento (T&D) para as

organizações, devido às rápidas e vertiginosas mudanças tecnológicas, econômicas e
sociais que caracterizam o cenário nas últimas décadas e que constituem processos de
aprendizagem.

Diferenciamos o treinamento do desenvolvimento e vimos que o desenvolvimento de

pessoas está intimamente relacionado ao desenvolvimento de suas carreiras, as quais,
por sua vez, visam à sucessão de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida.

Por fim, entendemos que o Desenvolvimento Organizacional pode ser utilizado na

renovação da estrutura organizacional, dos processos e das tecnologias, dos produtos e
serviços e da cultura organizacional e que cultura organizacional refere-se ao modo de
vida próprio que cada organização desenvolve em seus participantes e baseiam-se em

69
 um sistema de crenças e valores, tradições e hábitos. Outro item que os autores do DO
enfatizam é o clima organizacional que constitui o meio interno de uma organização, a
atmosfera psicológica característica em cada organização.

3.10 Atividades
1) Pesquise e descreva o que é remuneração por competência.

2) Explique as diferenças entre desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento

organizacional.

3.11 Para saber mais

Filmes

A Firma (The Firm), direção de Sydney Pollack, 1993 (EUA), Paramount Pictures –
estúdio e distribuidora -, com Tom Cruise, Jeanne Tripplehorn , Gene Hackman, Hal
Holbrook. Tom Cruise faz o papel de Mitch McDeere, um jovem advogado que vai
trabalhar com um alto salário e diversas vantagens em uma firma em Memphis. Porém,
logo descobre que a empresa onde trabalha está envolvida com lavagem de dinheiro da
Máfia e que todos os advogados que saíram ou tentaram sair da firma morreram
precocemente, de forma misteriosa. No filme, questiona-se o código de ética e as
questões como planejamento de carreira. Cultura organizacional e clima organizacional
também são abordadas.

Livros

OLIVEIRA, A. de. Manual de descrição de cargos e salários. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2007.

70
Trata-se do conceito e do procedimento de descrição de cargos. Aos profissionais, é
oferecida uma exaustiva descrição de cargo das mais diversas atividades existentes no
mercado.

PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 3.

ed. São Paulo: Atlas, 2004.

São discutidas as diferentes técnicas e metodologias numa área integradora de políticas

e práticas de gestão de pessoas. É abordada a transformação organizacional,
apresentando o sistema de remuneração como parte de um sistema organizacional
maior, integrado a um movimento transformacional orquestrado pela liderança com
participação de todos.

CARVALHO, A. V. de; SERAFIM, O. C. G. Administração de recursos humanos.

São Paulo: Pioneira, 1998.

Consiste no manual de integração que, além das informações sobre a organização, deve
conter os direitos e deveres e as normas, entre outros.

Sites e links

http://www.ambev.com.br/pt-br/a-ambev/gente-e-gestao/remuneracao-e-beneficios

Sistema de remuneração e benefícios da empresa AMBEV.

http://www.unilever.com.br/carreiras/por_que_se_juntar_a_nos/trainees/remuneracao_e
_beneficios/

Sistema de remuneração e benefícios da empresa UNILEVER.

http://vocesa.abril.com.br/desenvolva-sua-carreira/videos/headhunter-remuneracao-
beneficios-491677.shtml

No programa, é discutido como se mede a remuneração total e quais os novos tipos de

benefícios criados para seduzir e manter os talentos.

71
72
 Unidade 4
Unidade 4 . Manter e monitorar pessoas

As pessoas hoje são vistas como seres inteligentes e singulares, com personalidade,
conhecimento e habilidades capazes de sustentar a organização num ambiente
turbulento e mutável. A mudança da visão implica em quebra dos paradigmas, que são
padrões e servem como marco de referência para explicar e ajudar os gestores a lidar
com situações (MAXIMIANO, 2004).

No final da década de 1990, as empresas depararam-se com um dilema - necessitavam

de maior desempenho por parte das pessoas que ofereciam menor comprometimento.
Tal dilema conduziu a uma redefinição das preocupações de RH, que passou a trabalhar
como um parceiro que contribuía para o desenvolvimento de novas abordagens para
manter as pessoas na organização com ações como treinamentos, planejamento de
carreiras, recompensas, entre outros (LACOMBE e TONELLI, 2001). Assuntos esses já
discutidos na Unidade 3.

Mas, essa nova visão fez também com que muitas empresas buscassem incorporar a
promoção de ações e/ou programas de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), que vêm
se tornando uma das maneiras pela qual é possível manter os funcionários em uma
organização. Muitas empresas que aparecem nas revistas como “as melhores em gestão
de pessoas” têm se destacado no aumento da produtividade, baseando-se em QVT ao
implantar em seu planejamento estratégico o gerenciamento dos recursos humanos.

A inclusão da QVT dentro das empresas gera inúmeros benefícios, mas sabe-se que a
redução de custos com a saúde dos trabalhadores é considerável, apresentando
diminuição dos níveis de estresse, menor incidência e prevalência de doenças
ocupacionais. Isso, ainda, associado ao ganho secundário no aumento de produtividade.

73
 [A]a organização com a mais perfeita definição de funções, estrutura
organizacional e sistema de recompensas não vai funcionar direito, a
menos que contrate um número e tipo de certos funcionários,
colocados nas posições mais adequadas e consiga mantê-los dentro da
empresa (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p.158).

Ainda nessa unidade são apontados fatores para monitorar pessoas que devem ser
gerenciadas para criar uma vantagem competitiva sustentável. Na verdade, como já
discutimos, elas são as fontes mais promissoras de vantagem competitiva nas
organizações de hoje. Mas os empregados não aparecem nos relatórios financeiros e sua
contribuição é frequentemente muito sutil (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

A avaliação do desempenho é um instrumento para melhorar os resultados dos recursos

humanos da organização, buscando alcançar entre outros o monitoramento e a
adequação do indivíduo ao cargo, bem como a estimativa do potencial de
desenvolvimento do funcionário (CHIAVENATO, 2005).

Além disso, desenvolver o monitoramento das atividades realizadas diariamente,

gerando, dessa forma, o arquivamento de soluções para problemas futuros semelhantes
aos atuais, facilitando a tomada de decisão, tendo como resultado final um banco de
dados, agregando valores críticos à organização.

4.1 Manter pessoas

A área de Gestão de Pessoas tem responsabilidade legal e moral no sentido de buscar
condições ambientais adequadas para o trabalhador. A gestão de pessoas não
corresponde somente ao momento em que o colaborador ingressa na organização, mas a
todo o período em que ele atua na empresa (GIL, 2007).

As dez melhores empresas para se trabalhar modificaram o ambiente de trabalho e a

saúde física e emocional do funcionário em vantagem competitiva para a organização,
com a certeza de que, quanto mais criar condições para atingir a satisfação no trabalho,
mais retorno terá em produtividade, criando, assim, a visão estratégica de uma
organização mais singular, competitiva e equilibrada. Em 70% das 15 empresas mais

74
bem avaliadas, o bônus do principal executivo não está somente atrelado a resultados,
mas também à satisfação pessoal (EXAME, 2011).

Manter pessoas e propiciar condições ambientais para seu desempenho é contribuir para
a sua satisfação. Para tanto, nota-se a relevância de alguns fatores como a qualidade de
vida, segurança, clima e cultura organizacional, entre outros.

Bohalander; Snell; Sherman (2003) argumentam que são inúmeros os acidentes no

trabalho e as doenças, o que custa caro para as empresas. Embora as leis que
resguardam o bem-estar físico e emocional dos funcionários seja um incentivo inegável,
muitas empresas são motivadas a fornecer condições de trabalho saudáveis em virtude
de sua sensibilidade às necessidades e aos direitos do trabalhador.

Os custos advindos das doenças profissionais e dos acidentes de trabalho vão além do
custo financeiro, ou seja, envolvem custos sociais e humanos, que provocam prejuízos
tanto para a empresa quanto para o funcionário (CHIAVENATO, 1999).

Para Maximiano (2004), desde o início da moderna sociedade industrial, ficou claro que
a produtividade e o desempenho das organizações dependem também do
comportamento das pessoas e não apenas da eficiência dos sistemas técnicos.

A Constituição da República Federativa do Brasil de 1988, em seu artigo 6°, inciso

XXII, inclui como direito dos trabalhadores a redução dos riscos inerentes ao trabalho
por meio de normas de saúde, higiene e segurança.

Para saber mais consulte:

http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/8b6939f8b38f377a03256ca200686171/509f2321d97cd2
d203256b280052245a?OpenDocument

4.2 Higiene do trabalho

Trata-se de um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade
física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do
cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho tem caráter
75
 preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que ele adoeça e
se ausente do trabalho.

Quando se fala em saúde, não se trata apenas da parte física, mas também dos aspectos
emocionais de uma pessoa. Os problemas emocionais, crises pessoais, alcoolismo, uso
de drogas são problemas pessoais, que se tornam problemas da empresa, pois afetam o
comportamento e o desempenho do funcionário (BOHALANDER; SNELL;
SHERMAN, 2003).

Um programa de higiene no trabalho envolve aspectos como (CHIAVENATO, 1999):

 Ambiente físico de trabalho: aborda fatores como iluminação, ventilação,

temperatura e ruídos;

 Ambiente psicológico: aspectos como relacionamento humano, tipos de

atividade e motivação, estilo de gerência e eliminação de possíveis fontes de
estresse;

 Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados,

mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que
reduzam a necessidade de esforço físico humano;

 Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica

preventiva.

A Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO) define a ERGONOMIA como o estudo das interações das pessoas com
a tecnologia, a organização e o ambiente para intervenções e projetos que visem a melhorar de forma integrada e não
dissociada a segurança, o conforto, o bem-estar e a eficácia das atividades humanas (BRASIL, 2002).

“A higiene no trabalho está relacionada às condições ambientais de trabalho que

asseguram a saúde física e mental e às condições de bem–estar das pessoas”
(CHIAVENATO, 1999, p. 375).

A saúde e a segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a

76 preservação da força de trabalho adequada. De modo genérico, higiene e segurança do

trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir
condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter o nível de saúde dos
empregados.

Higiene e segurança do trabalho é uma área que responde pela segurança industrial,
pela higiene e medicina do trabalho, relativamente aos empregados da empresa, atuando
tanto na área de prevenção quanto na de correção, em estudos e ações constantes que
envolvam acidentes no trabalho e saúde do trabalhador (MARRAS, 2009).

4.3 Segurança no trabalho

A segurança do trabalho é o conjunto de
medidas técnicas, administrativas,
educacionais, médicas e psicológicas,
empregadas para prevenir acidentes pela
eliminação de condições inseguras do
ambiente, com a finalidade de
estabelecer normas e procedimentos,
buscando a prevenção de acidentes com
desempenho satisfatório do trabalho e
satisfação dos funcionários
(CHIAVENATO, 2005).

No Brasil, a segurança no trabalho é

Figura 4.1 - Segurança no trabalho
Fonte:
http://www.trianguloindustrial.com.br/ver.php?pg=43
Acesso em: 05 jun. 2011.
regida pela Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT), que, no artigo 163,
dispões as normas da Comissão Interna
de Prevenção de Acidentes (CIPA).

Por acidente de trabalho, entende-se um acontecimento involuntário resultante de um

ato inseguro e cabe a toda empresa se preocupar com a segurança de seus colaboradores
e estar atenta às causas dos acidentes para poder controlá-los ou erradicá-los. Todo
77
 acidente acontece porque ele é provocado. Há duas razões que sempre promovem um
acidente: um ato inseguro e uma condição insegura (MARRAS, 2009)

As condições inseguras e atos inseguros são (OLIVEIRA, 1991):

 Condições inseguras: equipamentos sem proteção, procedimentos arriscados

em máquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminação deficiente,
ventilação imprópria, temperatura elevada ou baixa no local e condições físicas
ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo;

 Atos inseguros: carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar em

velocidade insegura, utilizar esquemas de segurança que não funcionam, usar
equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente, não usar procedimentos
seguros, assumir posições inseguras, subir escadas ou degraus depressa, distrair-
se, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar e abusar.

O acidente por ato inseguro é responsável por aproximadamente 90% dos acidentes de
trabalho. Um acidente de trabalho por condição insegura envolve equipamentos com
defeitos, materiais em lugares errados, falta de equipamento de proteção individual,
falta de materiais para exercer determinada atividade, entre outros fatores (MARRAS,
2009).

É possível diminuir os acidentes de trabalho com algumas medidas simples, como, por
exemplo, sinalizar a empresa, empregar novos funcionários, usar capacete de cor
diferente, eleger a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) e enfatizar a
importância da sua atuação, realizar campanhas de prevenção de acidentes e a Semana
Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT), treinar uma brigada de incêndio, revisar
extintores periodicamente, ter chaves de segurança, elaborar treinamentos para prevenir
acidentes, relevar o apoio da direção e das chefias, entre outros (OLIVEIRA, 1991):

A prevenção de acidentes e a administração de riscos ocupacionais relacionam-se

com segurança do trabalho. Sua finalidade é antecipar os riscos de acidentes e, com
isso, minimizá-los. A prevenção de acidentes é a eliminação das condições inseguras, e
isso se dá por meio de mapeamento de áreas de riscos, análise profunda dos acidentes e
78
apoio irrestrito da alta administração. A informação, o treinamento e a capacitação de
todos os envolvidos no processo são elementos-chave para empreendimentos seguros e
saudáveis, com produtividade e qualidade.

As Normas Regulamentadoras – NR na segurança e medicina do trabalho são

obrigatórias pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da
administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos poderes legislativo e
judiciário, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do trabalho –
CLT.

Uma Norma Regulamentadora (NR) objetiva explicitar as determinações contidas nos

artigos de 154 a 201 da CLT, para que sirvam de balizamento, de parâmetro técnico às
pessoas ou empresas que devem atender aos ditames legais e que, também, devem
observar o pactuado nas Convenções e nos Acordos Coletivos de Trabalho de cada
categoria e nas Convenções Coletivas sobre Prevenção de Acidentes (CHIAVENATO,
2005).

Cada uma das NRs trata especificamente de um tema ou de um ângulo considerado de

importância no campo da HSMT, traçando, em seu interior, todas as diretrizes de como
cada organização deve agir em relação ao assunto. São textos legais que procuram
abranger todos os detalhes, nada (ou quase nada) deixando no campo da interpretação
(MARRAS, 2009).

Para o cumprimento das NRs, um fator importante é o uso do Equipamento de

Proteção Individual (EPIs). EPI é todo dispositivo ou produto, de uso individual,
utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a sua
segurança e a sua saúde no trabalho, com o objetivo de evitar acidentes (MARRAS,
2009).

EPIs são protetores específicos para determinada parte do corpo que está sofrendo
ameaças. A empresa deve informar aos usuários a maneira correta de utilizá-los, seja
por meio de treinamentos ou aulas expositivas, ficando o empregado obrigado a usar os
equipamentos necessários a sua segurança.

79
 Os tipos de EPIs utilizados podem variar dependendo do tipo de atividade ou de riscos
que poderão ameaçar a segurança e a saúde do trabalhador e da parte do corpo que se
pretende proteger.

 Proteção auditiva: abafadores de ruídos ou protetores auriculares;

 Proteção respiratória: máscaras e filtro;
 Proteção visual e facial: óculos e viseiras;
 Proteção da cabeça: capacetes;
 Proteção de mãos e braços: luvas e mangotes;
 Proteção de pernas e pés: sapatos, botas e botinas;
 Proteção contra quedas: cintos de segurança e cinturões.
Somam-se a esses: protetor facial (creme,
água resistente, óleo resistente e cremes
especiais); proteção de mãos, dedos e
braços de riscos mecânicos; térmicos e
químicos; trava quedas; cadeiras suspensas
etc (TORREIRA, 1999). A utilização
desses itens evita a ocorrência de lesões ou
diminui a gravidade até mesmo dos efeitos
nocivos de substâncias tóxicas.
Figura 4.2 - EPIs
Fonte: http://segtrabtst.blogspot.com
Acesso em: 13 dez. 2009

Como já vimos, a segurança do trabalho é definida por normas e leis. No Brasil, a

Legislação de Segurança do Trabalho compõe-se de Normas Regulamentadoras, leis
complementares, como portarias e decretos, e também convenções Internacionais da
Organização Internacional do Trabalho, ratificadas pelo Brasil.

A própria CLT, no seu artigo 163, dispõe o seguinte:

Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do
Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas.
80
Parágrafo único: O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a composição
e o funcionamento das CIPAs.

Para atuar na fiscalização e na execução das medidas de segurança, faz-se necessário a

criação da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA). É fundamental para o
acompanhamento e a prevenção de acidentes o mínimo de assistência médica e a
disponibilidade estrutural. A Medicina do Trabalho ocupa-se com os aspectos legais dos
acidentados e doentes em virtude do trabalho, sendo que a concessão de auxílio doença
é aprovada por especialistas de medicina profissional (DUARTE FILHO, 1999).

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos

trabalhadores e as condições de
insegurança, uma vez que o órgão de
segurança aponta soluções.

Figura 4.3 - CIPA

Fonte: http://www.cpafrr.embrapa.br/embrapa/index.php/br/cipa
Acesso em: 05 jun. 2011

Alguns requisitos de um plano de segurança:

 A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma função de staff;

 De acordo com as especificações da empresa, são os meios materiais

preventivos;

 A segurança deve abranger todos os locais da empresa;

 O plano de segurança envolve pessoal e trabalho, além dos fatores sócio-

psicológicos;

 A segurança do trabalho treina técnicos e operários, cumpre normas de

segurança, simula acidentes, inspeciona equipamentos e roupagem adequada.

81
 4.4 Qualidade de vida no trabalho
A qualidade de vida no trabalho QVT surgiu com a regulamentação do trabalho de
menores, com a implantação de jornada de trabalho, descanso semanal e indenizações
por acidentes, mas vai além da legislação trabalhista, relacionando-se com os sindicatos,
com a questão psicológica que afirma que há íntima relação entre o estado psicológico e
a produtividade (CHIAVENATO, 1999).

Reflete sobre o comportamento do indivíduo tanto nas atitudes pessoais quanto nas
produtivas, pois estimula o empregado ao trabalho. Diminui sua resistência a mudanças
e incentiva a criatividade. Baseia-se em ações que uma empresa desenvolve, buscando
melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no local onde ocorrerá o
serviço. Essa importância dada à QVT é consequência dos novos modelos de vida de
dentro e de fora da empresa, ou seja, o conceito de QVT busca o desenvolvimento
humano e organizacional.

O sucesso da organização depende do bom desempenho de seus funcionários. Para que

esse desempenho seja satisfatório, é necessário que o funcionário esteja motivado e
satisfeito para desenvolver suas funções e contribuir para o desenvolvimento da
organização.

A satisfação é uma reação emocional prazerosa ou positiva que uma pessoa tem em
relação a suas experiências profissionais (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conjunto de ações de uma empresa no

sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no
ambiente de trabalho (LIMONGI-FRANÇA, 2007). Representa o grau em que os
membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais por meio
de sua atividade na organização. Outro aspecto levantado é que a QVT não afeta
somente aspectos ligados ao cargo, ela afeta também atitudes pessoais e
comportamentais importantes para a produtividade (CHIAVENATO, 1999).

Pode-se dizer que a QVT, ao mesmo tempo em que eleva a satisfação dos funcionários,
com motivação, preservando sua saúde física e psicológica, está também renovando a
82
força da organização e aumentando a produtividade, ou seja, mantendo as pessoas na
organização.

Existem alguns fatores que influenciam a QVT. São os aspectos importantes no modo
de vida de dentro e fora da empresa:

 Motivação e satisfação com o trabalho

Para haver satisfação, é preciso enfatizar a realização, o reconhecimento, o trabalho em

si, a responsabilidade e o reconhecimento, ou seja, características que as pessoas
consideram internamente recompensadoras (ROBBINS, 2006).

A motivação do funcionário é um fator de grande relevância para a QVT e pode ser

definida como a disposição do indivíduo de exercer um esforço para alcançar os
objetivos da organização, condicionada pela capacidade desse esforço para satisfazer
também as necessidades individuais (ROBBINS, 2006).

A aplicação de processos motivacionais e programas de QVT dependerá muito da

cultura organizacional de cada empresa, pois cada uma tem valores e costumes
diferenciados que influenciarão o modo de vida da organização (isto será visto no tema
seguinte).

 Cultura e clima organizacional

Cada grupo de pessoas (regiões, sociedades) tem uma cultura diferente que interfere no
modo de vida das pessoas. Assim também é a cultura organizacional. Cultura
organizacional significa modo de vida, sistema de crenças, expectativas e valores,
forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização
(CHIAVENATO, 2005).

A cultura organizacional abrange normas informais de conduta, hábitos, crenças,

valores e preconceitos, cerimônias e rituais, símbolos e outros comportamentos
(MAXIMIANO, 2004).

83
 A cultura organizacional influencia o clima existente na organização, ou seja, a cultura
determinará se o clima é favorável ou não, mostrando o grau de satisfação dos
funcionários da organização.

O clima organizacional é a qualidade ou capacidade do ambiente organizacional que é

percebida ou experimentada pelos membros da organização, influenciando seu
comportamento. É uma medida de como as pessoas sentem-se em relação à organização
e a seus administradores (MAXIMIANO, 2004).

Entende-se que cada organização tem uma cultura diferente e que o clima é o resultado
percebido pelas pessoas no ambiente, o que pode motivá-las ou não no trabalho.

A QVT pode ser desenvolvida por meio de vários programas e várias ações que podem
ser inseridas na organização, como, por exemplo, estudo de cargos e salários,
qualificação de benefícios, avaliação de desempenho, treinamento e desenvolvimento de
pessoas, entre outros.

4.5 Monitorar pessoas

São os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e
verificar resultados. Incluem bancos de dados, sistemas de informações gerenciais,
auditoria de recursos humanos e trabalhista.

O saber monitorar as pessoas para acompanhar e controlar suas tarefas é conhecer o

resultado final da organização, pois, quando um processo é falho, ele compromete todos
os demais (CHIAVENATO, 2005).

Ao mesmo tempo em que se observa a preocupação crescente com questões

estratégicas, não se observa a implementação de sistemas de gestão que possam
assegurar esses resultados. As atividades de gerenciamento das entregas e dos resultados
das pessoas para a organização podem ser dividas em três focos de análise: o nível de
desenvolvimento da pessoa, o esforço realizado e o comportamento da pessoa frente a
um padrão de conduta definido pela organização (DUTRA, 2002, p. 126).
84
Tornam-se necessárias novas formas de gerir pessoas, pois as empresas de forma natural
e espontânea estão mudando sua forma de gestão para atender às demandas e pressões
provenientes do ambiente externo e interno. Essa reação natural e espontânea tem
padrões comuns que caracterizam um novo modelo de gestão de pessoas (DUTRA,
2002).

Cada vez que mudam os fatores que agem sobre o ambiente organizacional, a
organização precisa se adequar à nova realidade. Em consequência disso e da mesma
forma como ocorre com outras áreas, a atuação da área de gestão de pessoas passa a ter
foco mais estratégico e menos operacional (COSTA, 2002).

4.6 Tecnologia da informação e gestão de pessoas (TI)

Todos os tipos de organizações (grandes ou pequenas indústrias, empresas de serviços)
necessitam gerenciar seus dados de forma integrada à estratégia da empresa, buscando
integrar informação, dados e conhecimento, para se situar em relação à gestão dos
recursos humanos e obter resultados positivos.

O uso da tecnologia da informação pode ser abordado a partir das três perspectivas: no
ganho de eficácia operacional, na obtenção e redução de custos, no tratamento e na
disseminação de informações e conhecimento. Essas perspectivas permitem à
organização obter e gerar os maiores impactos possíveis no processo de gestão de
recursos humanos (MACUCCI, 2002).

Vale ressaltar que a tecnologia da informação (TI) na gestão de pessoas evolui

constantemente e está longe de ser a solução para tudo, mas é uma alternativa
considerável que requer muita dedicação de tempo e investimento, cujos resultados
dependem em grande parte de vários fatores que devem ser equacionados
conjuntamente com as soluções corporativas que se queira implementar.

85
 A monitoração se caracteriza cada vez mais por desenvolver e estimular autocontrole e
flexibilidade, tendo em vista que os profissionais devem manter com a organização e
seus públicos uma atitude de cooperação e engajamento na missão.

A empresa, portanto, deve se utilizar da TI para elaborar e manter um banco de dados

com informações atualizadas sobre seus funcionários; também deverá ter controle dos
objetivos e das tarefas executadas pelos funcionários (como um controle de frequência
dos empregados).

Um banco de dados é um sistema de armazenamento de dados, previamente codificado,

disponível para o processamento e a obtenção de informações. Os dados formam um
conjunto integrado de arquivos, imprescindíveis para a tomada de decisões. O banco de
dados de RH corresponde aos dados a respeito de diferentes níveis de complexidade
sobre as pessoas e as suas vidas, auxiliando a organização, como, por exemplo, cadastro
de pessoal, de cargos, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de candidatos,
entre outros, conforme os interesses e/ou as necessidades da organização, da gestão de
pessoas, dos gerentes de linha e dos funcionários (MACUCCI, 2002).

Na área de gestão de pessoas, o banco de dados auxilia a implantação de um Sistema de

Informações Gerenciais de Recursos Humanos, que deve ser planejado para colher,
processar, armazenar e disseminar informação, dando melhores condições aos gerentes
para a tomada de decisões eficazes em relação à Gestão de Pessoas (CHIAVENATO,
1999, 2005).

Para a elaboração, deve-se considerar o conceito de ciclo operacional (contabilidade)

que localiza e identifica as cadeias de eventos temporários dentro da organização e,
assim, evita que se crie um sistema apenas para uma parte dos fluxos de informações.
Um sistema de informação para a gestão de pessoas deve ser um sistema de informações
abrangente sobre a força de trabalho, objetivando a tomada de decisões na área de
Gestão de Pessoas. Os sistemas de informação também podem servir aos funcionários
com as informações a seu respeito, sobre seu cargo, suas responsabilidades e
organização.

86
A área de gestão de pessoas deve avaliar metodicamente o sistema em relação tanto ao
custo de instalação e manutenção quanto ao de utilidade, qualidade e nível de utilização
pelos usuários.

Chiavenato (1999, p. 411) apresenta um modelo de sistema de informações gerenciais

de recursos humanos, conforme demonstração a seguir:

 Quanto ganha o funcionário?

 Quando foi admitido na empresa?
 Quando deverá entrar em férias?

 Qual o cargo do funcionário?

 Qual a sua experiência profissional?
 Quais suas habilidades e conhecimentos?

SAÍDA DE INFORMAÇÕES
ACESSO DO GERENTE

 Quais os programas de treinamentos feitos?

 Quais suas avaliações de desempenho?
 Quais os cargos já ocupados na empresa?

 Quais as metas e objetivos a alcançar?

 Quais os progressos já feitos?
 Quanto falta para completar as metas?

 Quais as características pessoais?

 Pode receber novas responsabilidades?
 Deve receber supervisão mais estreita?

 Quais as tarefas já executadas?

 Que tarefas poderia receber no futuro?
 Qual o potencial de crescimento?

4.7 Balanced Scorecard (BSC) na gestão de pessoas

A área de gestão de pessoas pode estrategicamente utilizar modernas ferramentas de
gestão, como o Balanced Scorecard (BSC). Essa ferramenta de gestão foi desenvolvida

87
 pelos autores Robert S. Kaplan e David P. Norton com a finalidade de pensar o
equilíbrio entre objetivos de curto prazo e longo prazo, entre medidas financeiras e não
financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna
e externa de desempenho e, assim, promover o monitoramento da organização.

O BSC é o mapa estratégico que consiste no alinhamento dos objetivos da organização,

dentro das perspectivas determinadas e na direção das estratégias escolhidas. O mapa
estratégico reflete a lógica de como a organização será mobilizada e o seu alinhamento
com o negócio, a missão, os valores e a visão de longo prazo. Essa ferramenta se
transformou em um sistema de gestão essencial, pois estabeleceu um equilíbrio entre as
medidas financeiras (base dos modelos tradicionais) e as medidas gerenciais não
financeiras (KAPLAN e NORTON, 2001).

Balanced Scorecard (PRIETO et al, 2006).

88
Outra vantagem é o estabelecimento de causa e efeito entre os objetivos estratégicos,
que permitirá verificar se os planos de ação estarão caminhando lado a lado com a
estratégia estabelecida na direção da visão.

Kaplan e Norton (2001) inicialmente definiram o Balanced Scorecard como um sistema

de mensuração de desempenho e posteriormente como um sistema de gestão estratégica,
de suporte à decisão, pois reúne os elementos-chave para poder acompanhar o
cumprimento da estratégia.

A utilização do Balanced Scorecard como ferramenta de gestão estratégica de pessoas e

como um conjunto coerente de medidas de desempenho busca utilizar indicadores para
informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro e, assim, elaborar
um sistema de monitoramento eficaz.

Para a implementação em gestão de pessoas, deve-se observar (BECKER, HUSELID, e

ULRICH, 2001):

- a indicação de um líder: pessoa que será responsável pelo programa e pelo

envolvimento de todas as pessoas que compõem a organização;

- a constituição de uma equipe do Scorecard: os membros deverão ser compostos pelos

gestores de pessoas, pois estes contribuem para com a visão dos negócios;

- a escolha dos indicadores de desempenho: a equipe seleciona indicadores apropriados

para a área de gestão de pessoas, que devem refletir sobre as estratégias da organização;

- os vetores de desempenho: a formulação de hipóteses sobre os indicadores adequados

e o teste do seu impacto sobre os resultados da organização demandam diferentes
habilidades;

- a coleta de dados: após análise dos indicadores, são coletados os dados dos recursos
humanos necessários ao monitoramento dos principais itens;

- o monitoramento e atualização dos dados: a disponibilidade de dados válidos cria

condições para a avaliação do impacto da gestão de pessoas para a tomada de decisão

89
 sobre os investimentos em RH, que mais contribuirão para melhorar os resultados da
empresa.

Uma dificuldade refere-se ao custo de implantação, que pode se tornar um desafio para
a organização, pois exige novos processos que, em muitos casos, demandam um número
maior de pessoas e qualificações.

4.8 Síntese da Unidade

Nesta Unidade, estudamos os processos de manter e monitorar pessoas sob a
perspectiva de novas abordagens que incorporaram conceitos para criar uma vantagem
competitiva sustentável.

Discutimos formas de manter pessoas propiciando condições ambientais para o bom

desempenho dos funcionários e também contribuindo para a satisfação pessoal. Para
tanto, abordou-se fatores como a qualidade de vida, o clima e a cultura organizacional,
entre outros.

Descrevemos como a higiene do trabalho tem caráter preventivo e objetivo. Abordamos

a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que ele adoeça e ausente-se do trabalho.
Vimos que a saúde e a segurança dos empregados constituem uma das principais bases
para a preservação da força de trabalho adequada.

Abordamos a questão da segurança do trabalho com as medidas técnicas, apropriadas

para eliminação de condições inseguras do ambiente, considerando as normas e os
procedimentos.

Entendemos a importância de monitorar pessoas para conhecer o resultado final da

organização, pois, quando um processo é falho, ele compromete todos os demais. Assim
como expomos de que forma o uso da tecnologia da informação pode auxiliar a
organização e obter e gerar os maiores impactos possíveis no processo de gestão de
recursos humanos.

90
Por fim, abordamos o Balanced Scorecard (BSC), uma ferramenta que pode ser
utilizada na área de gestão de pessoas com a finalidade de obter o equilíbrio entre
objetivos de curto prazo e longo prazo, entre medidas financeiras e não financeiras,
entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de
desempenho e, assim, promover o monitoramento da organização.

4.9 Atividades
1) A empresa em que você trabalha tem CIPA? Como é feita a escolha dos membros da
CIPA? Quais as atribuições dessa comissão (pesquise)?

2) Faça uma avaliação da sua qualidade de vida na organização que você trabalha e
escreva como você consegue contrabalançar a relação entre vida profissional e vida
pessoal. Segundo sua avaliação, que fatores favorecem a qualidade de vida no trabalho?

3) O você entendeu e aprendeu sobre os sistemas de informações e a sua relação com a

Gestão de Pessoas?

4.10 Para saber mais

MADAGASCAR (Madagascar), 2005 (EUA). Direção de Eric Darnell, Tom

McGrath. Atores/dubladores: Ben Stiller, Chris Rock, David Schwimmer, Jada Pinkett
Smith, entre outros. O leão Alex (Ben Stiller) é a grande atração do zoológico do
Central Park em Nova York. Ele e seus melhores amigos, a zebra Marty (Chris Rock), a
girafa Melman (David Schwimmer) e a hipopótomo Gloria (Jada Pinkett Smith) sempre
passaram a vida em cativeiro e desconhecem o que é morar na selva. Curioso em saber
o que há por trás dos muros do zoológico, Marty decide fugir para explorar o mundo.
Dessa forma, é explicado o ambiente organizacional - o zoológico -, comparado às
grandes corporações empresariais (multinacionais). Observam-se as situações de
liderança e de equipe, os talentos e o ambiente da empresa.

91
 SENGE, P. M.. A quinta disciplina. São Paulo: Editora Best Seller, 1990.

O conceito de "organização que aprende" causou grande impacto nas práticas

administrativas da década de 90 e continua causando atualmente. Essa permanência se
deve à ideia de que a capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes é a única
vantagem competitiva sustentável em longo prazo. Peter Senge desenvolveu um amplo
leque de ferramentas que visa a estimular o trabalho em equipe, a criatividade, a
habilidade em encarar desafios e a adaptação continua às mudanças. O autor nos mostra
as ideias que foram adotadas com sucesso por empresas como a Ford, a Shell e a Intel.
Mostra também que as grandes equipes são derivadas de organizações que aprendem a
desenvolver novas habilidades e capacidades, que levam a novas percepções e
sensibilidades, que, por sua vez, revolucionam crenças e opiniões (ciclo de aprendizado
profundo).

DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e perspectivas. São

Paulo: Atlas, 2002.
São abordadas as transformações causadas por grandes mudanças na organização do
trabalho, no relacionamento entre as organizações e pessoas e no comportamento do
mercado de trabalho, verificadas nos últimos anos. Trata-se de um conjunto de
experiências, pesquisas e contribuições desenvolvidas ao longo dos últimos anos na
busca por um modelo de gestão de pessoas que atenda às necessidades da empresa
moderna.

http://revistamelhor.uol.com.br
São debatidos assuntos atuais sobre todo o universo da Gestão de Pessoas.

http://vocesa.abril.com.br/
São abordados assuntos como carreira, liderança, salários, melhores empresas e critérios
selecionadores, casos, entre outros.

http://exame.abril.com.br/carreira/
Neste site, você encontra notícias, testes, tabela de salários, cursos, carreira, entre
outros.

92
 Referências

ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: LTC - Livros Técnicos

Científicos, 1981.

BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com

scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

BERGAMINI, C. W.; BERALDO, D. G. R.. Avaliação de desempenho humano na

empresa. São Paulo: Atlas, 1988.

BOHLANDER, G.; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administração de recursos

humanos. São Paulo: Afiliada, 2003.

BOOG, G.; BOOG, M. (Coord.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: operações.

3. ed. São Paulo: Gente, ABRHNacional, ABRH-SP, 2002.

BOOG, Gustavo Gruneberg. Do taylorismo ao comportamentalismo: 90 anos de

desenvolvimento de recursos humanos. In: _______. Manual de treinamento e
desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1999.

BRASIL. Ministério do Trabalho. Manual de aplicação da norma regulamentadora

n. 17. 2. ed. Poder Executivo, Brasília: Secretaria de Inspeção do Trabalho, 2002.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.

______. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente

gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

COSTA, T. R. E. Rh: o impacto da tecnologia para a gestão competitiva de recursos

humanos. Dissertação (Graduação em Administração). FEA/ Universidade de São
Paulo, São Paulo, 2002.

DAFT, R. Administração. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos, 1999.

DUARTE FILHO, E. Programa 5 minutos diários de segurança, saúde ocupacional

e meio ambiente. Belo Horizonte: Ergo, 1999.

DRUCKER, P. F. Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. São

Paulo: Pioneira, 1996.
93
 DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São
Paulo: Atlas, 2002.

EXAME. Melhores para se trabalhar. Disponível em:

<http://vocesa.abril.com.br/melhoresempresas2011/o-melhor-do-guia.shtm>. Acesso em
05 jun. 2011.

FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor

aos nossos dias. Evolução e Tendências da Moderna Administração de Empresas. São
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.

FRANCO, S. Recrutamento e seleção: a hora da verdade. In: BOOG, G.; BOOG, M.

(Coord.). Manual de Gestão de Pessoas e equipes: operações. 3. ed. São Paulo: Gente,
ABRHNacional, ABRH-SP, 2002.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas,
2007.

GOLDSTEIN, I. L. Training in work organizations. In: DUNNETTE, M.D.; HOUGH,

L.M. (Orgs.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. California:
Consulting Psych, 1991. p. 507-619.

GOLEMAN, D. Inteligência emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

HIPÓLITO, J. A M. Administração salarial: remuneração por competência como

diferencial competitivo. São Paulo: Atlas, 2001.

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para estratégia: como as

empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios. 4.
ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

LACOMBE, B. M. B.; TONELLI, M. J. O Discurso e a prática: o que nos dizem os

especialistas e o que nos mostram as práticas das empresas sobre os modelos de gestão
de recursos humanos. Revista de Administração Contemporânea, v. 5, n. 2, mai
/ago., 2001.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Práticas de recursos humanos – PRH: conceitos,

fundamentos e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2007.

MACUCCI, J. V. et al. Manual de gestão de pessoas e equipes: estratégias e

tendências. São Paulo: Editora Gente, 2002.

94
MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico.
São Paulo: Saraiva, 2009.

MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da escola científica à

competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2004.

______. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. São

Paulo: Atlas, 2005.

MCGEHEE, W.; TAHYER, P. W. Training in business and industry. New York:

Wiley, 1961.

MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. São

Paulo: Atlas, 2000.

MORAES, M. M. L. de. O Direito à saúde e segurança no meio ambiente do

Trabalho. São Paulo: LTR, 2002.

NADLER, L. The handbook of human resources development. New York: Wiley,

1984.

OLIVEIRA, J. de. Acidentes de trabalho. São Paulo: Saraiva, 1991.

PRIETO, V. C. et al . Fatores críticos na implementação do Balanced Scorecard.

Gestão Produção, São Carlos, v. 13, n. 1, abr. 2006 . Disponível em:
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2006000100008&lng=en&nrm=iso>. Acesso em 13 jun. 2011.

RIBEIRO, A. L. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005.

ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2006.

______. Comportamento organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

SEBRAE/ES - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Espírito Santo.

Manual de Gestão Empresarial, 2005.

TONELLI, M. J.; LACOMBE, B. ; CALDAS, M. P. Desenvolvimento histórico do RH

no Brasil e no mundo. In: BOOG, G. (Org.). Manual de gestão de pessoas e equipes:
estratégias e tendências. São Paulo: Ed. Gente, 2002.

TORREIRA, R. P. Manual de segurança industrial. São Paulo: Margus, 1999.

95
96