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Gestão de Projetos
Componente curricular na modalidade de educação a distância
Rodrigo Barichello
Cleunice Zanella
Gestão de Projetos
Componente curricular na modalidade de educação a distância
Rodrigo Barichello
Graduado em Administração Empresarial (2008) e Pós-Graduado em Economia
Empresarial pela Universidade Comunitária Regional de Chapecó (2008). Mestre
em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa Maria/UFSM
(2010). Doutor em Engenharia de Produção pela Universidade Federal de Santa
Catarina/UFSC (2015) com período sanduíche na Universidade do Minho (Portugal)
e Centro Alemão de investigação de biomassa (DBFZ - German Biomass Research
Center gGmbH). É Diretor de Inovação e Empreendedorismo da Universidade
Comunitária da Região de Chapecó-SC (UNOCHAPECO). É integrante do Núcleo de
Estudos e Pesquisa em Engenharia de Produção - NUPEP - UFSM, do Laboratório
de Sistemas de Apoio ao Desenvolvimento de Projetos e Investimentos - LabSAD/
UFSC. É integrante do grupo de pesquisa Competitividade Empresarial (GPCOMPE)
- Unochapecó
Cleunice Zanella
Doutora em Administração pelo Programa de Pós-graduação em Administração da
Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC (2017). Mestra em Administração
pela Universidade do Sul de Santa Catarina - Unisul (2011). Especialização em
Gestão da Produção (2006) e graduação em Administração (2004) pela Universidade
Comunitária da Região de Chapecó - Unochapecó . Atua como docente desde
2006 com as seguintes disciplinas: Planejamento e Controle da Produção (PCP),
Administração de Projetos, Organização da Produção, Gestão da Qualidade, Pesquisa
Operacional e orientadora de Trabalhos de Conclusão de Curso da graduação e pós-
graduação. Diretora de Desenvolvimento de Núcleos Empresariais da Associação
Comercial e Industrial de Chapecó - ACIC.
Chapecó, 2018
Reitor
Cláudio Alcides Jacoski
Pró-Reitor de Administração
José Alexandre De Toni
Pró-Reitora de Graduação e Vice-Reitora

Silvana Muraro Wilder
Pró-Reitor de Pesquisa, Extensão, Inovação e Pós-Graduação

Leonel Piovezana
Pró-Reitor de Planejamento e Desenvolvimento

Márcio da Paixão Rodrigues
Coordenação: Rosane Natalina Meneghetti Silveira Diretor: Paulo Sergio Jordani

Assistente Comercial: Luana Paula Biazus
Revisão: Juliane Fernanda Kuhn de Castro
Assistente editorial: Caroline Kirschner
Assistente Administrativo: Manon Aparecida Pereira de
Conselho Editorial: (2016-2018) Titulares: Rodrigo Jesus
Barichello (presidente), Arlene Anélia Renk, Rosane Natalina Capa: Marcela do Prado, Juliane Fernanda Kuhn de Castro
Meneghetti Silveira, Cesar da Silva Camargo, Jana Vargas
Mores, Clodoldo Antônio de Sá, Ivo Dickmann, Gustavo Diagramação: Kamila Kirschner
Lopes Colpani, Claudio Machado Maia, Hilário Junior dos
Santos, Leonel Piovezana.
Suplentes: Maria Assunta Busato, Rodrigo Oliveira de
Oliveira, Rosana Maria Badalotti, Josiane Maria Muneron de
Mello, Reginaldo Pereira, Idir Canzi.
Ficha catalográfica
_________________________________________________________________
B252g Barichello, Rodrigo
Gestão de Projetos / Rodrigo Barichello.-- Chapecó,
SC : Argos, 2018.
121 p.: il. color.. 28 cm,;. -- (EaD; n. 87 ) --
Inclui bibliografias
1. Gestao de projetos. 2. Gerência de riscos. 3. Controle

de projetos. . I. Título.
CDD: Ed. 23 -- 658.404

_________________________________________________________________
Catalogação elaborada por Roseli Teixeira CRB 14/631
Biblioteca Central da Unochapecó
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CEP: 89809-900 - Caixa Postal 1141 - Fone: (49) 3321 8088
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Educação a Distância - UnochapecóVirtual
CARTA AO ESTUDANTE
Seja bem-vindo!
Você está recebendo o livro do componente curricular de Gestão de Projetos.
No atual cenário educacional, em que, cada vez mais, as pessoas buscam por
uma formação complementar e há a inserção massiva das tecnologias de informação
e comunicação, a modalidade de educação a distância é vislumbrada como uma
importante contribuição à expansão do ensino superior no país, que permite formas
alternativas de geração e disseminação do conhecimento.
A educação a distância tem sido importante para atingir um grande contingente
de estudantes de vários locais, com disponibilidade de tempo para o estudo diversa,
além daqueles que não têm a possibilidade de deslocamento até uma instituição de
ensino superior todos os dias. Desta forma, a Unochapecó, comprometida com o
desenvolvimento do ensino superior, vê a educação a distância como um aporte para
a transformação dos métodos de ensino em uma proposta inovadora.
Levando em consideração o pressuposto da necessidade de autodesenvolvimento
do estudante da modalidade de educação a distância, este material foi elaborado de
forma dialógica, baseada em uma linguagem clara e pertinente aos estudos, além de
permitir vários momentos de aprofundamento do conteúdo ao estudante, através da
mobilidade para outros meios (como filmes, livros, sites).
Temos como princípio a responsabilidade e o desafio de oferecer uma formação
de qualidade, para tanto, a cada novo material, você está convidado a encaminhar
sugestões de melhoria para nossa equipe, sempre que julgar relevante.
Lembre-se: a equipe da UnochapecóVirtual estará à disposição sempre que
necessitar de um auxílio, pois assumimos um compromisso com você e com o
conhecimento.
Acreditamos no seu sucesso!
Núcleo de Educação a Distância

UnochapecóVirtual
Gestão de Projetos
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.................................................................................. 7
UNIDADE 1........................................................................................ 11
PROJETOS: HISTÓRICO E CONCEITOS BÁSICOS...................................11
INTRODUÇÃO........................................................................................13
1 CONCEITOS BÁSICOS..........................................................................14
1.1 Importância da Gestão de Projetos.............................................15
1.2 Características.............................................................................16
1.3 Planejamento...............................................................................16
1.4 Evolução do Enfoque de Projetos................................................17
1.5 Fatores Críticos de Sucesso..........................................................18
1.6 Stakeholders................................................................................18
1.7 O Ambiente do Projeto................................................................18
1.8 Projetos: Oportunidades x Problemas.........................................19
SÍNTESE.................................................................................................20
REFERÊNCIAS.........................................................................................20
UNIDADE 2........................................................................................ 27
O CICLO DE VIDA E AS FASES DE UM PROJETO..................................27
1 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO – PMI, PMBOK, PMO....................29
1.1 O ciclo de vida de um projeto.....................................................31
1.2 Fase Conceitual............................................................................31
1.1.1 Definição do Escopo do Projeto........................................32
1.1.2 Exemplo de Objetivos em Projetos...................................33
1.1.3 Principais Erros na Formulação dos Objetivos..................33
1.3 Fase de Estruturação...................................................................33
1.3.1 Especificação dos Requisitos...............................................34
1.3.2 Requisitos de uma Solução................................................34
1.4 Fase de Execução.........................................................................35
SÍNTESE.................................................................................................35
REFERÊNCIAS.........................................................................................36
UNIDADE 3........................................................................................ 45
PMI - INSTITUTO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE PMI).........................................................45
1 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE..........................................47
Gestão de Projetos
1.1 Áreas do projeto..............................................................................48
SÍNTESE.................................................................................................51
REFERÊNCIAS.........................................................................................51
UNIDADE 4........................................................................................ 57
GERÊNCIA DE RISCOS................................................................................57
1 CONCEITO..........................................................................................59
1.1 O processo de gerência de riscos................................................60
1.1.1 Identificação......................................................................60
1.1.2 Avaliação...........................................................................60
1.1.3 Contingenciamento...........................................................61
1.1.4 Monitoração.......................................................................61
SÍNTESE.................................................................................................62
REFERÊNCIAS.........................................................................................62
UNIDADE 5........................................................................................ 57
GERÊNCIA DE PROJETOS...................................................................57
1 CONCEITO...........................................................................................71
2 DEFININDO A GESTÃO DE PROJETOS....................................................71
3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS..................................................72
SÍNTESE.................................................................................................72
REFERÊNCIAS.........................................................................................73
UNIDADE 6........................................................................................ 81
FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO E CONTROLE DE PROJETOS...........81
1 BRAINSTORMING...............................................................................83
2 CHECK LIST..........................................................................................83
3 5W2H..................................................................................................84
4 PDCA...................................................................................................84
SÍNTESE.................................................................................................85
REFERÊNCIAS.........................................................................................85
UNIDADE 7........................................................................................ 91
AVALIAÇÃO FINANCEIRA DE PROJETOS.............................................91
1 LEVANTAMENTO DOS CUSTOS PARA A EXECUÇÃO DO PROJETO.......93
1.1 Lucro Provável gerado pelo Projeto............................................94
1.2 Viabilidade Financeira do Projeto...............................................94
1.2.1 Payback.............................................................................95
1.2.2 Payback de uma série uniforme.........................................95
1.2.3 Cálculo do Payback para fluxos de caixa irregulares.........97
1.2.4 Payback Descontado..........................................................98
1.2.5 Vantagens e desvantagens do Payback............................99
1.3 Valor Presente Líquido (VPL).....................................................100
1.4 Introdução ao Cash Flow da HP 12C.........................................102
1.5 Taxa Interna de Retorno............................................................102
SÍNTESE.................................................................................................104
REFERÊNCIAS.........................................................................................104
UNIDADE 8...................................................................................... 109
PRÁTICA DE ELABORAÇÃO DE PROJETOS........................................109
1 PROJETO FINAL.................................................................................111
Gestão de Projetos
APRESENTAÇÃO
O objetivo deste material didático é fornecer parte do grande volume de

informações e técnicas de Gestão de Projetos.
O conteúdo foi elaborado para possibilitar a interatividade entre teórica e prática,
provocando uma análise crítica. As unidades foram organizadas de forma a transmitir,
em linguagem acessível, conceitos, técnicas e questionamentos a respeito da Gestão
de Projetos. Espera-se que este material didático possa contribuir na formação e
ampliação do conhecimento em gestão de projetos.
Este componente conta com a seguinte ementa: Conceito e características
de Projetos; Metodologia de desenvolvimento e implantação de projetos; Fases
de um projeto: estimativa de tempo e recursos, orçamento, planejamento de
riscos, gerenciamento de mudanças, controle e execução do projeto; Ferramentas
de elaboração de projetos; Administração por Projetos; Técnicas de avaliação de
investimentos.
O conteúdo do componente foi organizado em oito unidades, conforme
cronograma a seguir:
Carga horária Unidade

10 horas Unidade 1: Projetos: Histórico e conceitos básicos
10 horas Unidade 2: O ciclo de vida e as fases de um projeto
Unidade 3: PMI - Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project
10 horas
Management Institute PMI)
10 horas Unidade 4: Gerência de Riscos
10 horas Unidade 5: Gerência de Projetos
10 horas Unidade 6: Ferramentas para elaboração e controle de projetos
10 horas Unidade 7: Avaliação financeira de projetos
10 horas Unidade 8: Trabalho Final do componente
Ao final do componente, você será capaz de:
• Refletir que a gestão de projetos é muito importante e necessária para a

competitividade das empresas;
• Conhecer os principais conceitos que envolve a gestão de projetos;
• Refletir que a gestão de projetos é algo que gera valor e diferenciais para uma
empresa;
• Aprender ferramentas para que você possa gerir um projeto.
• Analisar a viabilidade econômico-financeira de projetos.
A partir deste momento, veremos juntos os benefícios que a gestão de projetos pode
trazer para condução dos diversos projetos existentes em uma empresa. Preparado
para começar? Então, bom estudo!
Unidade 1
PROJETOS: HISTÓRICO E CONCEITOS
BÁSICOS
Objetivo:
• Apresentar os conceitos e as melhores práticas
relacionadas à Gestão de Projetos.
Conteúdo programático:
• Histórico da gestão de Projetos;
• Conceitos Básicos de gestão de projetos;
• Importância da Gestão de Projetos;
• Características de projetos;
• Fatores Críticos de Sucesso em projetos;
• O ambiente do projeto.
Faça aqui seu planejamento de estudos
12 Gestão de Projetos
INTRODUÇÃO
Ao longo do tempo muitas civilizações antigas se envolveram de uma forma

mais ou menos estruturada com Projetos.
A construção da Muralha da China para evitar a invasão dos japoneses, a
construção das Pirâmides do Egito, as grandes construções dos Astecas, Incas e Maias
nas Américas, as Guerras “Santas” entre mouros e católicos, só para citar alguns eventos
da história, seriam impossíveis sem uma programação, planejamento e controle de
projetos.
Em 1697 Daniel Defoe escreve o ensaio: “Essay upon projects”, descrevendo
projetos realizados de forma mais sistemática. James Watt, em 1776, cria o motor
a vapor, dando um impulso para a indústria (projeto de indústrias e produtos).
O Mosquete “Charleville” 1763, produzido em 1798 por Eli Whitney com peças
intercambiáveis, abre possibilidade para projetos para mais de um produto. a Máquina
de costura Singer, lançada em 1854, lança as bases para o surgimento da indústria
automobilística. Ford lança o seu Modelo T, construído de 1907 a 1925, iniciando a
chamada “produção em massa”, definindo o projeto de linha de montagem móvel
(1913).
Outras datas importantes para a história da gestão de projetos: 1869 a
construção do canal de Suez; em 1876 a construção do laboratório de pesquisa de
Thomas Edison; em 1917 a construção de navios na Primeira Guerra Mundial (Utilização
do Gráfico de Gantt); em 1944, é Mark One o primeiro computador, é construído em
Harvard; em 1944 o Projeto Manhattan para a fabricação da primeira bomba atômica
e em 1950 o Míssil Polaris (EUA), um míssil balístico intercontinental utilizando um
sistema de gestão de projetos em um sistema único e coerente (Utilização do PERT).
Após o uso militar os principais setores a utilizar a gestão de projetos foram a
indústria cinematográfica, automotiva, engenharia pública e privada.
No Brasil as grandes construções como, Itaipu, Brasília, Metros e Rodovias com
a parceria de empresas estrangeiras trouxeram a tecnologia e o conhecimento na
gestão de projetos.
Os pioneiros na condução de projetos foram os engenheiros, principalmente
na execução de grandes obras, e militares com suas estratégias de guerra e de defesa.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 381), “o primeiro projeto a ser
gerenciado de uma forma que hoje reconheceríamos como gerenciamento de projeto
foi o projeto Manhattan, que criou a primeira bomba atômica”.
Atualmente existem vários tipos e tamanhos de projetos, desde um projeto
para realização de um curso de treinamento em uma empresa, até um projeto de
expedição ao planeta Marte. Como se pode perceber a complexidade e o nível de
incerteza aumentam de acordo com o tamanho do projeto.
Alguns Projetos (adaptado de SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 381):
• Um curso de treinamento/capacitação;
• Mudança de local de uma fábrica;
• Instalação de um novo Sistema de Informação;
• Coleta seletiva de lixo;
Gestão de Projetos 13
• Campanha para um cargo político;
• Trabalho de conclusão de curso;
• Desenvolvimento de um novo produto;
• Expansão das instalações atuais de uma organização;
• Adoção de um novo processo de produção;
• Reciclagem e aperfeiçoamento de profissionais;
• Informatização de certa área da organização;
• Manutenção de máquinas, equipamentos e sistemas;
• Produção sob encomenda; entre outros.
1 CONCEITOS BÁSICOS
“Projetos são empreendimentos temporários que ocorrem em todos os tipos

de organizações, e estão associados à percepção de necessidades ou oportunidades
desta organização” (MENEZES, 2018, s.p.).
Na elaboração de um projeto supõe-se a tomada de uma decisão e a estimativa
das ocorrências positivas e negativas advindas desta decisão. Estas ocorrências futuras
devem ser cuidadosamente estimadas para identificar se o projeto é ou não factível
(MENEZES, 2018).
Principais conceitos de projetos:
• “São empreendimentos finitos, que têm objetivos claramente definidos em função
de um problema, oportunidade ou interesse de uma pessoa ou organização.”
(MAXIMIANO, 1997, p. 20).
• “Conjunto de ações e recursos que procura a realização de um objetivo específico e
concreto, fisicamente identificado, a partir de um início convencionado, submetido
a diretrizes gerais prefixadas e condições de execução que apresentam limitações
sensíveis.” (CUKIERMAN, 1993, p. 25).
• “É um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos,
persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos.” (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 1999, p. 381).
• “É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e
lógica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro
e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.” (VARGAS, 2000, p. 08).
• “Um conjunto único e finito de atividades inter-relacionadas, pensadas para
produzir um resultado definido (especificação de qualidade) dentro de um prazo
determinado (especificação de tempo) utilizando uma alocação específica de
recursos (especificação de custo)” (CORRÊA; CORRÊA, 2004).
• “Um projeto é definido como um empreendimento temporário com o objetivo de
criar um produto (bem ou serviço) único” (PMI, 2000).
O Projeto é finito, complexo e não repetitivo! Deve considerar os 5 P’s: Prazo
(cronograma), Preço (Orçamento), Performance (Desempenho Técnico), Perigo (Riscos)
e Políticas.
A principal diferença entre projeto e processo é que o Projeto é finito, e um
Processo é cíclico (MENEZES, 2018), conforme quadro a seguir:
Figura 1 – Projeto x operação

Diferenças entre projeto e operação
Projeto Operação contínua

Temporário: tem um começo e um fim definidos. Repetitiva: o mesmo processo é repetido
várias vezes.
Produz um resultado ou produto único. Objetiva produzir os mesmos resultados cada
vez que o processo é executado.
Fonte: adaptado de PMI (2013).
Para elaborar um projeto, deve-se saber: onde se está (situação atual), para
onde se quer ir (objetivo), quais os recursos necessários (Recursos Humanos, Recursos
Financeiros, Recursos materiais, tempo, informações, entre outros), quais as diretrizes
a serem observadas, quais as ações necessárias, quais os riscos, quais as implicações
favoráveis e as desfavoráveis (MENEZES, 2018).
Os principais conceitos de gestão de projetos são: “É o processo de tomada de
decisão baseado em dados sistemáticos e objetivos sobre cada parâmetro (qualidade,
custo e prazo) com a finalidade de maximizar a eficácia destas decisões, considerando
os trade-offs” (CORRÊA; CORRÊA, 2004, s.p.).
“Gerência de Projetos é um ramo da Administração que trata do planejamento
e controle de projetos. Gerenciar um projeto significa planejar a sua execução antes
de iniciá-lo e acompanhar a sua execução” (PRADO, 1998, s.p.).
“O planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas
de forma a atingir os seus objetivos com êxito, para benefício dos participantes do
projeto” (KERZNER, 2002, s.p.).
1.1 Importância da Gestão de Projetos
Atualmente o uso da gestão de projetos tem aumentado para reduzir os tempos

de ciclo de produtos e pela concorrência acionada pela globalização de mercados
(MENEZES, 2018).
Segundo Corrêa e Corrêa (2004, s.p.), “Empresas lançadoras de produtos
vencedores investiram 2 vezes mais no planejamento do projeto do que empresas
lançadores de produtos perdedores. 71% dos projetos foram atrasados devido a
insuficiência de compreensão e definição das exigências dos clientes. Mudanças nas
especificações do produto são a maior causa de atrasos no desenvolvimento do produto”.
Conforme Kerzner (2002, s.p.), “a gestão de projetos não é mais vista como um
sistema de interesse exclusivo do plano interno das organizações, trata-se, agora de
uma arma competitiva que representa níveis crescentes de qualidade e agrega valor
aos interesses dos clientes”.
Cook-Davies (2002, s.p.) enfatiza que, “apesar de todos os avanços na tecnologia,
toda a experiência acumulada, e de todos os estudos já realizados e publicados em
torno do tema gerenciamento de projetos, os projetos continuam falhando em alcançar
seus objetivos”.
A importância da gestão de projetos para Vargas (2003, s.p.) é:
[...] permitir o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas;

adaptar os trabalhos às necessidades do mercado; facilitar as revisões
decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo;
documentar e facilitar estimativas para projetos futuros; antecipar situações
desfavoráveis; disponibilizar orçamentos e cronogramas com antecedência
otimizando o uso de recursos e, aumentar o controle gerencial e agilizar a
tomada de decisões.
1.2 Características
Um Projeto se caracteriza por apresentar alguns elementos. Apesar de serem

únicos, os projetos possuem elementos comuns a outros projetos, entre estes pode-se
citar, segundo Menezes (2018):
• Diretrizes Gerais: depende da orientação política da organização.
• Situação Atual: a organização deve saber responder “onde estamos?”.
• Ações a Executar: quais as ações, suas interdependências e prazos, conjunto de
alternativas que se julga mais oportuna e vantajosa ao projeto.
• Recursos Disponíveis: quem, o que, quanto, quando, como, porque, onde.
• Metas, Indicadores e Restrições (Objetivos): definidos em termos de qualidade
(performance), custo e prazo.
• Complexidade elevada: quanto mais atividades o projeto tiver e quanto maior ele
for, mais complexo será.
• Baixa urgência.
• Incerteza: projetos são planejados antes de serem executados, portanto, são incertos
quanto aos resultados.
1.3 Planejamento
Planejar consiste em tomar decisões para que o projeto inicie e cumpra todas
as suas fases de maneira a alcançar o objetivo proposto. É a identificação e escolha
de ações que levem ao alcance do objetivo requerido.
• “O planejamento está para o projeto como o roteiro está para uma viagem. Indica
pontos intermediários no caminho para os objetivos do projeto e indica as tarefas
que levam o projeto de um ponto para o seguinte” (PAGE-JONES, 1990, p. 85).
• “Planejar é tomar decisões que permitem iniciar o projeto e conduzir suas fases
de maneira segura, esclarecendo as incertezas a serem enfrentadas. O processo de
planejamento deve fornecer informações detalhadas para o andamento de uma
fase do projeto, bem como informações preliminares sobre as fases seguintes [...]”
(MAXIMIANO, 1997, p. 38).
• “É a escolha de situações futuras adequadas ao ambiente que envolve a organização
e o estudo dos cursos alternativos de ação para alcançá-las” (CLEMENTE, 1998, p. 21).
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 388):
O processo de planejamento visa a quatro processos distintos:

• Determina o custo e a duração do projeto. Isso possibilita a tomada de decisão
maiores - como a decisão de seguir adiante com o projeto no início.
• Determina o nível de recursos que será necessário.
• Ajuda a alocar trabalho e a monitorar o progresso. O planejamento deve
incluir a identificação de quem é responsável por o quê.
• Ajuda a avaliar o impacto de qualquer mudança sobre o projeto.
A elaboração, a análise e a avaliação de projetos são atividades de planejamento.

No planejamento a organização deve:
• Conhecer e administrar seus pontos fortes e fracos;
• Reconhecer as ameaças, tendo a flexibilidade e agilidade de “alterar o caminho
original” para alcançar os objetivos;
• Aproveitar as oportunidades, alavancagem, para alcançar os objetivos.
Para Côrrea e Côrrea (2004), uma excelente ferramenta para o planejamento de
um projeto é o plano de ação. O Plano de Ação de um projeto consiste no detalhamento
das atividades que o compõem explicitando o que deve ser feito, como deve ser feito,
quem deve fazer, a que tempo, com quais recursos, e onde deve ser feito. Os principais
elementos de um plano de ação são:
• Metas a serem atingidas;
• Etapas do projeto e seus responsáveis;
• Cronograma detalhado da execução;
• Recursos necessários e orçamento (previsão de gastos);
• Análise de riscos e as contramedidas correspondentes;
• Estratégias de planejamento e implementação;
• Normas a serem cumpridas.
1.4 Evolução do Enfoque de Projetos
Para Menezes (2018), o enfoque em projetos varia de acordo com a posição

hierárquica dentro de uma organização.
• Nível Estratégico: estabelece o rumo a ser seguido pela empresa tendo em vista a
otimização do relacionamento da empresa com o seu ambiente. Forte enfoque nos
projetos, conhece e acompanha todos os projetos da organização.
• Nível Tático: procura otimizar apenas os resultados das áreas sob sua responsabilidade,
procurando a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução dos
objetivos seguindo uma estratégia pré-determinada. Normalmente gerencia um
ou mais projetos.
• Nível Operacional: executa as atividades planejadas, exige certa quantidade de
informações para definir perfeitamente os serviços a serem executados. Executa as
atividades previstas no projeto.
1.5 Fatores Críticos de Sucesso
Um projeto é considerado bem sucedido se foi desenvolvido e realizado:

1) No prazo previsto;
2) Dentro do orçamento estipulado;
3) Dentro das especificações técnicas e de qualidade previstas;
4) O cliente ou usuário ficou satisfeito com o produto ou serviço recebido;
5) O produto ou serviço recebido é utilizado em sua totalidade.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, s.p.), um projeto é considerado de
sucesso quando é realizado: “Dentro do Prazo, Dentro do Orçamento e Alta Qualidade
(conformidade com as exigências, com Funcionalidade e Desempenho)”.
Para isto é fundamental: uma gerência e equipe competente, um planejamento
e controle adequado, a inexistência ou neutralização de itens de alto risco e o uso de
ferramentas gerenciais estratégicas.
Segundo Verzuh (2000, s.p.), para um projeto ter sucesso alguns aspectos
devem ser seguidos, a saber, “Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a
gerência com relação aos objetivos do projeto; Plano que mostre um caminho geral e
responsabilidades claras e que será usado para medir o progresso durante o projeto;
Comunicação constante entre todos os envolvidos no projeto; Escopo controlado
(gerenciar as expectativas dos participantes); e Apoio ao gerenciamento”.
1.6 Stakeholders
Segundo PMI (2013), os projetos têm a participação de pessoas que estão

diretamente ligadas, envolvidas e que influenciam ou são influenciados por ele. São
os participantes dos projetos, que são chamados de stakeholders, que são:
• Patrocinador: “Big Boss”, fornece os recursos;
• Gerente do projeto: autoridade e responsabilidade;
• Interessado: beneficia-se e/ou é afetado por ele;
• Especialista: conhecimento técnico do projeto;
• Equipe: executa atividades do projeto;
• Cliente: interno ou externo, beneficia-se do projeto;
• Fornecedor: fornece materiais, produtos ou serviços ao projeto.
1.7 O Ambiente do Projeto
O ambiente do projeto consiste em todos os fatores, internos e externos, que

têm relação e podem afeta-lo.
O ambiente do projeto está intimamente relacionado à Gestão da Mudança:
“A idéia não é propriamente nova. O que mudou foi a própria natureza da mudança,
que de incremental e passível de previsão passou a descontínua, veloz e imprevisível”
(MENEZES, 2018, p. 57). Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), as três forças
geradoras da mudança são as tecnologias, a desregulamentação e a globalização.
Os gestores devem preparar-se para a mudança através da resposta a três perguntas
fundamentais:
• Como será a organização do futuro? Qual o processo de mudança ideal? Qual o
tipo de competências que é necessário?
A figura 2 exemplifica alguns destes fatores.
Figura 2 - O ambiente do Projeto
- Geografia
- Economia
- Governo
- Recursos
- Fornecedores
- Terceiros
- Cultura (país, empresa,...)
- Estratégia da empresa
- Outros projetos
- Concorrentes
- Consumidores
- Usuários
- Outros.
Fonte: adaptado de Slack; Chambers; Johnston (2002, p. 385).
Segundo Caravantes (2002), o ambiente é afetado atualmente por qualquer

um dos fatores citados na figura 2.
1.8 Projetos: Oportunidades x Problemas
Segundo Menezes (2003), os fatores internos que demandam projetos nas

organizações são: Melhoria em produto; Novo produto; Melhoria interna (processos,
organização, informação, etc.); Mudança organizacional; Produto único; Gestão
estratégica da empresa; Prazos e recursos limitados.
Oportunidades são aspectos positivos visualizados pelas organizações para
empreenderem novos projetos. Podem ser de vários tipos, destacam-se: Nicho de
mercado que ainda não foi explorado; Novo produto/serviço que promete algum
retorno; Kaizen; Filosofias gerenciais (ISO, TQC, 6 Sigma, Lean Manufacturing, TOC);
Cumprir Metas...
A figura 3 ilustra os passos a serem seguidos para transformar oportunidades
em projetos.
Figura 3: Transformação de oportunidades em projetos

Novas
Tecnologias
concorrência Posicionamento
Mercado Objetivos
Oportunidades
Situação Prevista Situação Atual
Metas Resultados
Análise de
viabilidade Implementação
Ação Projeto Resultados
Fonte: Promon Business & Technology Review.
Problemas são aspectos negativos visualizados pelas organizações que criam

a necessidade do empreendimento de novos projetos. Podem ser de vários tipos,
destacam-se:
• O que a organização precisa resolver? O que o cliente precisa resolver? Má gestão.
Planejamento deficiente. Problemas de qualidade. Reclamações...
Importante: seja um problema, seja uma oportunidade, certifique-se de que o
cliente esteja de acordo com sua interpretação!
SÍNTESE
Nesta primeira unidade pudemos ver algumas concepções de projeto, seus

conceitos básicos; a importância da gestão de projetos, que tem aumentado para
reduzir os tempos de ciclo de produtos e pela concorrência acionada pela globalização
de mercados; características, como as diretrizes gerais, ações a executar, recursos
disponíveis, metas, indicadores e restrições, entre outras; o ambiente do projeto e os
participantes do projeto.
REFERÊNCIAS
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Anotações
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Unidade 2
O CICLO DE VIDA E AS FASES DE UM
PROJETO
Objetivo:
• Conhecer as características e os processos
de gerenciamento, bem como as áreas de
conhecimento do gerenciamento de projetos,
visualizando que é possível dividi-lo em fases,
também conhecidas como ciclos de vida,
conectando o início ao final do projeto.
• Ciclo de vida de um projeto – PMI, PMBOK, PMO.
1 O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO – PMI, PMBOK, PMO
Segundo o PMI (2008a), o ciclo de vida de um projeto é composto por cinco

“grupos de processos” distintos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento
e controle, por fim, encerramento. De acordo com o PMBOK Guide, os “grupos de
processos” não correspondem às fases do projeto. Se há mais de uma fase planejada,
os cinco grupos se repetem em cada fase ou etapa de execução.
Figura 4: Relacionamento entre os grupos de processos
Processos de
monitoramento Processos
e controle de planejamento
Processos Processos
de iniciação de encerramento
Processos
de execução
Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 40.
O PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos), segundo o

Guia PMBOK (2013), é “uma entidade organizacional à qual são atribuídas várias
responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos sob seu domínio”.
O PMO, ou escritório de gerenciamento de projetos, pode ser encontrado
como entidade relativamente bem definida desde meados da década de 1960, nos
grandes projetos militares, aeroespaciais e de construção civil. Esses escritórios foram
denominados Escritórios de Controle de Projetos, pois os especialistas da época tinham
apenas funções de controle e de ações corretivas: o foco era apenas a detecção e a
correção de problemas.
Figura 5: Representação do escritório de projetos
Alta Administração
Patrocinadora dos Projetos
Estratégias Consolidação dos

Organizacionais relatórios e controles
EGP
Metodologia Escritório de Gerenciamento de Projetos
Serviços Acompanhamento
Terinamentos Relatório de Progresso
Documentação Controle de Recursos
Alinhamento Projeto Projeto Projeto
A B C
Necessidades Produtos
Resultados Resultados Resultados
Fonte: PMBOK Guide.
Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o surgimento

dos primeiros softwares de gestão “amigáveis”, o escritório mudou para expandir sua
cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes, mas ainda isolados. Para
isso, membros das áreas funcionais, não especialistas em projetos, foram alocados
nos escritórios que assumiram a função de suporte aos projetos.
No final da década de 1980 e meados da década de 1990, as ferramentas
de gestão e todas as demais ferramentas computacionais sofreram uma verdadeira
revolução, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritórios de projetos.
Com isso, o foco de atuação dos escritórios foi mudando, gradativamente, de projetos
relativamente simples e isolados para um ambiente de multiprojetos e projetos
complexos, de funções de controle e suporte para um gerenciamento global e alinhado
com as estratégias organizacionais. A Figura 7 ilustra essa evolução:
Figura 6: Evolução histórica dos escritórios de projetos

Foco em Controle / Reativo Foco Estratégico / Proativo
1960 1970 1980 1990
Escritórios de Controle Escritórios de Suporte Escritórios Estratégicos

de Projetos aos Projetos de Projetos
Especialistas em Controle Áreas funcionais participam Processos de Gerenciamento

de Projetos do Gerenciamento de Projeto
Grandes projetos militares, Projetos de diferentes áreas Multiprojetos / Integração /

aeroespaciais e de construção civil e isolados Projetos complexos
Especialistas/ Primeiros softwares de Software de Gerenciamento Ênfase em Gerenciamento de

Ferramentas Especificas gestão “amigáveis” em PCs Projetos
Fonte: PMBOK Guide.
1.1 O ciclo de vida de um projeto
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 382): “Os recursos necessários

para um projeto mudam durante o curso de seu ciclo de vida. O padrão típico de
recursos necessários para um projeto segue uma curva previsível. Da perspectiva do
planejamento e controle, é, portanto, necessário dividir o ciclo de vida de um projeto
em fases de projeto”.
Pode-se dividir um projeto em 4 fases:
• Fase Conceitual;
• Fase de Estruturação;
• Fase de Execução;
• Fase de Conclusão.
A primeira fase é a conceitual, onde nasce o projeto, a segunda fase é a de
estruturação, que é o detalhamento da fase anterior, em seguida, a fase de execução
e, finalmente, a fase de conclusão, onde o projeto termina. A duração de cada fase
varia de projeto para projeto.
O conhecimento e a consideração de cada fase são de fundamental importância
para o sucesso do projeto.
As fases normalmente se sobrepõem, isto é, antes que uma fase termine a
próxima é iniciada. Geralmente algumas atividades de uma fase posterior podem ser
iniciadas antes de a fase anterior terminar.
1.2 Fase Conceitual
Todo projeto se inicia de uma oportunidade ou de um problema. Não aproveitar

uma oportunidade pode ser um problema para a organização.
Segundo Vargas (2000, p. 139), “problema é o obstáculo que está entre o local
onde se está e o local em que se gostaria de estar”.
Os principais aspectos a serem considerados nesta fase são:
• Definição do problema ou identificação de uma oportunidade: identificação de
necessidades e oportunidades; tradução destas necessidades e oportunidades em
um problema; equacionamento e definição do problema.
• Definição das metas, indicadores e restrição (objetivos): determinação da meta a ser
alcançada; avaliação da viabilidade no alcance da meta, mensuração da meta em
termos de qualidade, preço e prazo, definição das normas e leis a serem obedecidas.
• Justificativa do projeto: o porquê de executar o projeto, identificar os benefícios
que ele trará.
• Análise do ambiente: identificar o ambiente do projeto, estudos preliminares dos
riscos e expectativas para executar o projeto, levantar os pontos positivos e negativos
inerentes ao projeto.
• Estimativa de recursos necessários: estimativas dos tipos e fontes de recursos;
identificação dos recursos potenciais e necessários (Recursos Humanos, Recursos
Financeiros, Recursos Materiais, equipamentos, tempo, etc.).
• Elaboração da proposta do projeto: apresentar e “vender” a ideia, avaliar esta
proposta e definir pela execução ou não do projeto.
A fase conceitual é a fase onde a interrupção do projeto é a menos onerosa
para a organização.
1.1.1 Definição do Escopo do Projeto
Escopo é o objetivo do projeto, definir o escopo é uma relação detalhada e clara

dos produtos que serão fornecidos, buscando responder a pergunta: Quais produtos
serão entregues ao final do projeto?
Segundo Menezes (2018), o escopo serve para manter o “foco” do projeto, o
escopo também declara o que o projeto não vai ser ou o que o produto não vai ser.
Exemplos de escopo em projetos:
• Escopo: Colocar um homem na Lua e trazê-lo de volta são e salvo. Para isto, as
principais atividades são: Projeto da nave; Construção da nave; Sistema de segurança;
Equipamentos; Sistema de informação e comunicação; Formação e treinamento da
equipe.
• Escopo: Desenvolver e implantar um sistema de telemarketing em um supermercado.
Para isto, as principais atividades são: Concepção de modelo e desenho do sistema
de telemarketing; Serviço de embalagem e entrega; Software; Equipamentos; Caixa;
Formação e treinamento da equipe.
• Escopo: Desenvolver um novo produto. Para isto, as principais atividades são: Planejar
o projeto; Desenvolver o projeto e especificações; Desenvolver e testar o produto;
Preparar liberação para a comercialização; Desenvolver plano de marketing e vendas.
Observação: no escopo sempre determinar qualidade, custo e prazo!
Menezes cita que a definição de um objetivo claro em um projeto proporciona
o conhecimento de todos os participantes sobre onde quer se chegar, direcionando
os esforços para o alcance dos resultados esperados. É importante mencionar que os
objetivos devem ser colocados em termos do cliente ou usuário do projeto.
Segundo Maximiano (1997, p. 42): “Para definir objetivos com clareza, é preciso
esclarecer as expectativas a respeito dos resultados do projeto. Quem tem expectativas
são os clientes que necessitam dos resultados do projeto”.
Segundo Vargas (2000, p. 144): “Objetivo é a representação formal daquilo que
se quer atingir com o término de um projeto. É facilmente mensurável e controlável.
Normalmente é definido por verbos de ação. Parâmetros numéricos de tempo, custo
e performance devem estar descritos no objetivo”.
A definição dos objetivos é fundamental pois:
• Direcionam a execução e a gerência de um projeto;
• Permite estabelecer elementos críticos e prioridades;
• Facilita a comunicação;
• Servem de parâmetro básico para solução de conflitos;
• Permite mensurar o desempenho e o progresso.
O objetivo é uma composição de 3 elementos:
• Meta: o que se deseja alcançar com o projeto.
• Indicadores: são os parâmetros numéricos sob os quais se pretende alcançar a meta.
São requisitos básicos quantitativos (custo, prazo e qualidade).
• Restrições: são as condições que deverão ser cumpridas para a consecução da meta.
São requisitos básicos qualitativos (regras, legislação, normas a serem cumpridas,
etc.).
1.1.2 Exemplo de Objetivos em Projetos
Exemplo 1:
Problema: desenvolver sabor de um suco de fruta.
Objetivo:
• Meta: produzir suco de fruta sabor caju.
• Indicadores:
»» lançar bebida até dia/mês/ano;
»» custo máximo R$ 10.000;
»» sabor aprovado por 85% nos testes de degustação;
»» aumento de 5% no faturamento.
• Restrições: registro do produto no Ministério da Agricultura
Exemplo 2:
Problema: melhorar a qualidade do produto X.
Objetivo:
• Meta: adquirir máquina ZZ para processar produto X.
• Indicadores:
»» adquirir máquina ZZ até dia/mês/ano;
»» Máquina ZZ em funcionamento até dia/mês/ano;
»» custo máximo R$ 50.000;
»» diminuição de 5% no desperdício de matéria-prima;
»» aumento de 8% no faturamento.
• Restrições: aprovação do cadastro na instituição financeira
1.1.3 Principais Erros na Formulação dos Objetivos
Os erros mais comuns quando da formulação dos objetivos em projetos são:

• Ambiguidade e/ou abstração;
• Amplitude/dificuldade;
• Conflitos;
• Mudanças constantes.
1.3 Fase de Estruturação
Segundo Menezes (2018), a fase de estruturação é a fase de detalhamento do

projeto, deve contemplar todas as atividades que devem ser realizadas para a execução
do projeto, é um plano de ação.
A fase de estruturação deve contemplar:
• Identificação dos Recursos Humanos;
• Definir estrutura formal: gerente de projetos (sua autoridade e responsabilidade)
e sua estratégia gerencial;
• Identificar Recursos Financeiros (orçamento);
• Detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados (quantificáveis);
• Programação das atividades a serem executadas associando-as ao fator tempo;
• Determinar os resultados tangíveis a serem alcançados a cada etapa;
• Programação da utilização dos recursos (5W2H, PERT-CPM, Gráfico de Gantt, Fluxo
de Caixa, Cronograma, entre outros);
• Gerenciamento (revisão e controle);
• Cálculo da viabilidade financeira do projeto;
• Definir o sistema de informação, ou seja, como os membros do projeto transmitirão
as informações e a quem transmiti-las;
• Definir o sistema e o mecanismo de controle a ser utilizado durante a fase de
execução;
• Descrever os principais riscos e respectivas contramedidas do projeto;
• Definir os clientes e/ou usuários do projeto e quais suas expectativas com relação
ao que o projeto vai oferecer.
1.3.1 Especificação dos Requisitos
Alguns requisitos devem ser claramente especificados para que o projeto possa
cumprir seu objetivo.
• Necessidades dos clientes/usuários: o produto final deve ser descrito em um
documento revisado, entendido e aceito pelo cliente ou usuário.
• Abordagem tradicional: é orientada ao produto, detém-se na melhoria das
características de qualidade do produto.
• Abordagem moderna: orientada às soluções. Preocupa-se com: produtividade,
participação no mercado, satisfação do cliente ou usuário, melhoria no fluxo de
caixa, competitividade, qualidade dos processos e produto, maior giro de estoques,
menor custo operacional, controle nos pontos de venda.
1.3.2 Requisitos de uma Solução
Quando um cliente ou usuário define o que ele quer com o projeto, este deve
trazer uma solução que deve contemplar aspectos:
• Mandatários: obrigatórios para qualquer alternativa de solução. Não se considera
atendimento parcial.
• Importantes: devem ser considerados em qualquer alternativa de solução. Possui
grau de necessidade variável, o atendimento pode ser parcial.
• Desejáveis: fatores de “encantamento” que atendem as expectativas ocultas
(conscientes ou não), é facultativo, pesa positivamente na avaliação da solução.
1.4 Fase de Execução
Com a fase de estruturação terminada, inicia-se a fase de execução que nada

mais é do que cumprir as atividades descritas na fase anterior, fazer o controle e
adaptar as ações planejadas às mudanças que ocorram durante o projeto.
Os principais elementos que estão contemplados nesta fase são:
• Executar atividades previstas nas fases anteriores;
• Utilização dos Recursos Humanos, Financeiros e Materiais, tendo a disponibilidade
destes recursos;
• Revisão e Controle das atividades do projeto;
• Adaptar estrutura quando necessário, ter flexibilidade a “problemas de percurso”.
O gerente tem papel de motivador, tomador de decisão, coordenador da
distribuição de recursos e solucionador de problemas. É importante que o gerente
tenha uma visão sistêmica do projeto.
A troca de informações entre a equipe deve ser frequente (reuniões, relatórios,
etc.), “conversar também com o cliente ou usuário”.
1.5 Fase de Conclusão
A fase de conclusão é quando o projeto termina, nesta fase, o objetivo deve

ter sido alcançado e o cliente/usuário deve estar satisfeito com o resultado.
As atividades que compõem esta fase são:
• Acompanhamento da implantação e ajustes necessários;
• Transferência dos resultados finais para um relatório final;
• Avaliação: problemas enfrentados, resultados obtidos, experiências positivas e
negativas. Devem ser registrados e servem para a empresa aprender;
• Realocação dos Recursos Humanos que não são mais necessários ao projeto;
• Acompanhamento: obter feedback escrito do cliente ou usuário sobre o desempenho
da equipe do projeto e dos resultados alcançados.
É importante salientar que o êxito do projeto está intimamente ligado à
satisfação do cliente/usuário do projeto.
Um projeto que tenha sido planejado, estruturado e executado respeitando a
descrição de cada uma das suas fases tem uma maior possibilidade de sucesso.
SÍNTESE
Em nossa segunda unidade pudemos ver o ciclo de vida de um projeto, que

pode ser dividido em 4 fases: Fase Conceitual: que inicia partindo-se da análise de
uma oportunidade ou de um problema; Fase de Estruturação: fase de detalhamento
do projeto, que deve contemplar todas as atividades que devem ser realizadas para
a execução do projeto, é um plano de ação; Fase de Execução: nada mais é do que
cumprir as atividades descritas na fase anterior, fazer o controle e adaptar as ações
planejadas às mudanças que ocorram durante o projeto; Fase de Conclusão: é quando
o projeto termina, nesta fase, o objetivo deve ter sido alcançado e o cliente/usuário
deve estar satisfeito com o resultado.
REFERÊNCIAS


2000.
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Unidade 3
PMI - Instituto de Gerenciamento
de Projetos (Project Management
Institute PMI)
Objetivo:
• Conhecer o Instituto de Gerenciamento de
Projetos (Project Management Institute PMI).
• PMI - Project Management Institute;
• Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos.
1 PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
O Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute PMI),

é a uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos.
O PMI auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e voluntários em
praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das suas empresas,
evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura (PMBOK, 2013).
O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos,
dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos. Foi criado em 1969 (EUA).
Atualmente cerca de 600 mil membros filiados em diversos países.
O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores
práticas em gestão de projetos.
O Guia PMBOK® é uma publicação do PMI que traz um conjunto de
conhecimentos e boas práticas reconhecidas em gerenciamento de projetos. Também
fornece um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento
de projetos entre os profissionais envolvidos. O guia é baseado em várias áreas e
processos que organizam o trabalho a ser realizado durante o projeto. Os processos
se relacionam e interagem segundo uma lógica definida para a condução do trabalho,
realizada através de entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
O guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) (2008, p. 11)
determina que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária implica um início
e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido
atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser
atingidos e o projeto for encerrado ou quando o mesmo não for mais necessário.
Temporário não significa necessariamente de curta duração.
Valle et al. (2007, p. 16) apresentam a seguinte definição: “gerenciamento de
projetos é [...] a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às
atividades do projeto, a fim de atender às suas demandas”.
As fases pelas quais os projetos transcorrem conectam seu início com seu fim
e trazem consigo aspectos importantes para a gestão deste ciclo completo. Vargas
(2005, p. 35), lista cinco fases características de um projeto:
1. Fase de definição: é a fase inicial do projeto. Nela, a missão e o objetivo do projeto
são definidos.
2. Fase de planejamento: é responsável por identificar e selecionar as melhores
estratégias de abordagem do projeto, detalhando tudo aquilo que será realizado.
3. Fase de execução: é quando se materializa tudo aquilo que foi planejado
anteriormente. Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante
essa etapa. Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida aqui.
4. Fase de controle: é a que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à
execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está
sendo realizado pelo projeto de modo a propor ações corretivas e preventivas no
mínimo espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade.
5. Fase de finalização: é quando a execução dos trabalhos é avaliada por auditoria
interna ou externa (terceiros).
As características e circunstâncias específicas do projeto podem influenciar
as restrições nas quais a equipe de gerenciamento do projeto precisa se concentrar.
Esses fatores estão relacionados de tal forma que se algum deles mudar, pelo menos
um outro fator provavelmente será afetado.
Por exemplo, se o cronograma for abreviado, muitas vezes o orçamento precisará
ser aumentado para incluir recursos adicionais a fim de concluir a mesma quantidade
de trabalho em menos tempo. Se não for possível um aumento no orçamento, o escopo
ou a qualidade poderão ser reduzidos para entregar o produto do projeto em menos
tempo, com o mesmo orçamento. As partes interessadas no projeto podem ter ideias
divergentes sobre quais fatores são os mais importantes, gerando um desafio maior
ainda.
Devido ao potencial de mudanças, o desenvolvimento do plano de gerenciamento
do projeto é uma atividade iterativa elaborada de forma progressiva ao longo do
ciclo de vida do projeto. A elaboração progressiva envolve a melhoria contínua e o
detalhamento de um plano conforme informações mais detalhadas e específicas e
estimativas mais exatas tornam-se disponíveis.
O gerenciamento de projetos pode ser capaz de detectar e controlar custos
e prazos mantendo a competitividade a fim de superar as expectativas dos clientes.
Com o gerenciamento, as organizações conseguem melhor controle e a confiança
do cliente, sendo capaz de apresentar melhor administração e mais alto número de
projetos bem-sucedidos.
O guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos PMBOK® é uma norma
reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. O Project Management
Institute (PMI) considera essa norma como referência básica de gerenciamento de
projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificações.
1.1 Áreas do projeto
O PMBOK® abrange dez áreas do conhecimento: gerenciamento de aquisições,

gerenciamento de riscos, gerenciamento de comunicações, gerenciamento de recursos
humanos, gerenciamento de qualidade, gerenciamento de integração, gerenciamento
do escopo, gerenciamento do tempo e gerenciamento do custo.
ÁREA 1 – Gerenciamento de integração

O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades
necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos
e atividades dos grupos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos,
integração inclui características da unificação, consolidação, articulação e ações
integradoras.
ÁREA 2 – Gerenciamento do escopo do projeto
O gerenciamento do escopo do projeto inclui os passos necessários para
assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário,
para terminá-lo com sucesso.
ÁREA 3 – Gerenciamento de tempo do projeto

O gerenciamento de tempo do projeto inclui o necessário para gerenciar o
término pontual do projeto. Alguns profissionais experientes fazem distinção entre a
informação do cronograma do projeto impressa (cronograma) e os dados e cálculos
que o produziram, fazendo referência ao mecanismo de agendamento preenchido
com os dados do projeto como o modelo de cronograma.
ÁREA 4 – Gerenciamento de custos do projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em
estimativas, orçamentos e controle de custos de modo que o projeto possa ser
terminado dentro do orçamento aprovado e preocupa-se principalmente com os
custos dos recursos necessários para completar as atividades do projeto.
ÁREA 5 – Gerenciamento de qualidade do projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades
da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e
as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça as necessidades para as quais
foi empreendido.
ÁREA 6 – Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Segundo o PMBOK® (2008, p. 215), o gerenciamento dos recursos humanos do
projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe
consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão.
ÁREA 7 – Gerenciamento das comunicações do projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários
para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas,
armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
ÁREA 8 – Gerenciamento de riscos do projeto

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui planejamento, identificação,
análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Seus objetivos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e
reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto.
ÁREA 9 – Gerenciamento de aquisições do projeto

O gerenciamento de aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.
ÁREA 10 – Gerenciamento das partes interessadas do projeto
Uma parte interessada é um indivíduo, grupo ou organização que pode afetar,
ser afetada ou sentir-se afetada por uma decisão, atividade ou resultado de um projeto.
As partes interessadas podem estar ativamente envolvidas no projeto ou ter interesses
que possam ser positiva ou negativamente afetados pelo desempenho ou término do
projeto. As diferentes partes interessadas podem ter expectativas antagônicas que
podem criar conflitos no âmbito do projeto. As partes interessadas também podem
exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre a equipe do projeto a fim
de atingir um conjunto de resultados que atenda objetivos de negócios estratégicos,
ou outras necessidades.
Figura 7 - Dez áreas de conhecimento e grupos de processos de gestão, segundo PMBOK

Guide
Fonte: elaborado pelo autor.
SÍNTESE
Nesta unidade vimos como funciona o gerenciamento de um projeto, mais

especificamente, vimos o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management
Institute PMI), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento
de projetos. O PMI auxilia mais de 700.000 membros, profissionais certificados e
voluntários em praticamente todos os países do mundo a aumentar o sucesso das
suas empresas, evoluir em suas carreiras e tornar a profissão mais madura.
O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos,
dedicada ao progresso da atividade de Gestão de Projetos. Foi criado em 1969 (EUA).
Atualmente cerca de 600 mil membros filiados em diversos países.
O principal objetivo do PMI tem sido a definição e divulgação das melhores
práticas em gestão de projetos.
REFERÊNCIAS
PMI®, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®

Guide). 3. ed. Project Management Institute, 2004.
PMI®, Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®):

Knowledge Foundation, Project Management Institute, 2003.
Anotações
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Unidade 4
GERÊNCIA DE RISCOS
Objetivo:
• Conhecer o gerenciamento dos riscos do projeto
que inclui os processos de planejamento,
identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um
projeto.
• Conceito em gerência de riscos;
• O processo de gerência de riscos.
1 CONCEITO
Os riscos são situações potenciais que podem impedir ou dificultar a realização

dos objetivos planejados (MENEZES, 2003).
RISCO = INCERTEZA, suposições geram riscos.
Segundo Vargas (2000, p. 85):
“Gerenciamento de riscos possibilita a chance de melhor compreender a

natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar
e responder as potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles,
geralmente associados a tempo, qualidade e custos. Portanto, a sobrevivência
de qualquer empreendimento, atualmente, está intimamente vinculada
ao conceito de aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de
incertezas. O que faz a gestão dos riscos se tornar tão importante são fatores
diversos, como o aumento da competitividade, o avanço tecnológico e as
condições econômicas, que fazem com que os riscos assumam proporções
muitas vezes incontroláveis”.
Para Carvalho Jr. (2012), o risco se projeta no futuro, sendo assim, completamente
incerto quando vai ocorrer a sua incidência. Todos os empreendimentos, tanto públicos
ou privados, são desenvolvidos envolvendo riscos.
O mesmo autor ainda cita que risco do projeto é um evento ou condição incerta
que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos
do projeto. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou
mais impactos. Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição ou condição
potencial que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo,
uma autorização de um órgão ambiental.
Menezes corrobora que o risco do projeto tem origem na incerteza existente
em todos os projetos. Os riscos podem ser conhecidos (identificados e analisados)
ou desconhecidos (sem identificação prévia). Os riscos individuais do projeto são
diferentes do risco geral do projeto. O risco geral do projeto representa o efeito da
incerteza no projeto como um todo e é maior do que a soma dos riscos individuais
do projeto, pois inclui todas as fontes de incerteza no projeto.
As organizações entendem o risco como o efeito da incerteza nos projetos e
objetivos organizacionais. As organizações e as partes interessadas estão dispostas a
aceitar vários graus de riscos, dependendo da sua atitude em relação aos riscos, que
podem ser classificadas em:
• Apetite de risco: é o grau de incerteza que uma entidade está disposta a aceitar,
na expectativa de uma recompensa.
• Tolerância a riscos: é o grau, a quantidade ou o volume de risco que uma
organização ou um indivíduo está disposto a tolerar.
• Limite de riscos: que se refere às medidas ao longo do nível de incerteza ou nível
de impacto no qual uma parte interessada pode ter um interesse específico. A
organização aceitará o risco abaixo daquele limite ou não tolerará o risco acima
daquele limite.
Os riscos positivos e negativos são comumente chamados de oportunidades e ameaças.
O projeto pode ser aceito se os riscos estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio
com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos. As respostas aos
riscos refletem o equilíbrio entendido pela organização entre correr riscos e evitar
riscos. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para
identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de
vida do projeto.
1.1 O processo de gerência de riscos
O processo de gerenciamento de riscos se subdivide em quatro etapas:

• Identificação: quais as áreas críticas e quais os riscos potenciais?
• Avaliação: capacidade de correr o risco, impacto x probabilidade.
• Contingência: elaborar plano para eliminar, reduzir e dividir os riscos.
• Monitoração: acompanhar as tendências.
1.1.1 Identificação
Etapa onde os riscos que possam afetar o sucesso do projeto são identificados
e analisados. Esta etapa deve verificar:
• Áreas críticas do projeto: atividades e/ou recursos, premissas, expectativas
(necessidades, urgência), compromissos e penalidades.
• Riscos existentes: análise “e se...” (cenário: otimista, provável, pessimista), procurar
fontes para identificação (pontos obscuros, controversos, superficiais, experiências
e analogias), comparação de visões (clientes x parceiros x equipe), check list.
• Os riscos podem ser:
• Internos: processo decisório, lutas por poder, resistências, pressões, mudanças
estratégicas ou políticas, cultura, desempenho comercial, financeiro, operacional.
• Externos: políticos, econômicos, mercadológicos (concorrentes, clientes,
distribuidores, cultura, demanda), força maior.
• Intrínsecos: qualidade do diagnóstico e da solução, definição dos requisitos, tamanho
e complexidade do projeto, quantidade e qualidade dos recursos, experiência e
motivação da equipe, capacidade e experiência do gerente do projeto, grau e
frequência das mudanças, critérios de aceitação.
1.1.2 Avaliação
Todo projeto deve ser avaliado pela probabilidade de ocorrência do risco e o

impacto que esta ocorrência poderá acarretar no projeto. Nesta etapa avalia-se o
impacto de cada risco identificado e classificando por critérios de prioridade. Deve-se
avaliar:
• Impacto x Probabilidade: alto risco, médio risco e baixo risco.
• Capacidade x Necessidade:
»» Quais os riscos que eu posso assumir?
»» Quais os riscos que eu não posso assumir?
»» Quais os riscos que eu quero assumir?
»» Quais os riscos que eu não posso deixar de assumir?
• Sinergia: vários riscos de grau baixo, em conjunto, podem se transformar num alto
risco.
1.1.3 Contingenciamento
Nesta etapa, desenvolvem-se respostas aos riscos anteriormente quantificados.

Todas as ações de contingenciamento devem estar contidas no plano de ação do
projeto. Estas respostas são classificadas em 3 categorias:
• Evitar: não fazer (terceirizar, diminuir escopo), eliminar as causas.
• Reduzir: atuar sobre as causas ou efeitos, aumentar os pontos de revisão, modularizar,
dividir, negociar penalidades e incentivos, fazer “piloto”, aumentar qualidade dos
recursos, criar “fundo de reserva”.
• Dividir: com o cliente ou usuário, fazer seguros, negociar “limites de responsabilidade”,
repassar impactos para clientes ou usuários.
1.1.4 Monitoração
Consiste em controlar, verificar se as ações tomadas estão tendo efetividade

sobre os riscos detectados. A monitoração serve para:
• Estabelecer tendências: criar parâmetros, projetar comportamento.
• Definir os responsáveis para monitorar cada risco.
• Definir frequência de revisão para cada risco.
Os quadros 1 e 2 demonstram exemplos de identificação, avaliação,
contingenciamento e monitoração de riscos em projetos.
Quadro 1: Riscos x Contra-Medidas do Projeto de compra de máquina para melhoria da

produtividade na empresa X
Identificação Avaliação Contingenciamento Monitoração
1. xxxxxxx xxxxxxx Xxxxxxx xxxxxxx
2. Recursos Risco médio Reavaliar custo do projeto quinzenalmente Fluxo de caixa

financeiros Dispor de linhas de crédito alternativas (planejado x realizado)
insuficientes (acertado com o Banco YY SA) Reuniões quinzenais
Quadro 2: Riscos x Contra-Medidas do Projeto de construção de uma casa
2. Excesso de Risco baixo Programar atividades externas para época de Cronograma (planejado
dias chuvosos seca. x realizado)
Prever risco de atraso por mau tempo no PERT-CPM

contrato e cronograma.
4. Mão de obra Risco alto Pesquisa de mercado com os antigos Acompanhamento “in
desqualificada clientes. loco”
Verificação da qualificação da mão de obra
SÍNTESE
Nesta unidade vimos a gerência de riscos, sendo que os riscos são situações
potenciais que podem impedir ou dificultar a realização dos objetivos planejados.
Observamos aqui o processo de gerência de riscos, que inicia com a identificação,
onde os riscos que possam afetar o sucesso do projeto são identificados e analisados;
parte para a avaliação, avalia-se o impacto de cada risco identificado e classificando
por critérios de prioridade; depois o contingenciamento, desenvolvem-se respostas
aos riscos anteriormente quantificados. Todas as ações de contingenciamento devem
estar contidas no plano de ação do projeto; por fim, a monitoração, que consiste
em controlar, verificar se as ações tomadas estão tendo efetividade sobre os riscos
detectados.
REFERÊNCIAS

2000.
Anotações
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Unidade 5
GERÊNCIA DE PROJETOS
Objetivo:
• Conhecer o papel do gerente de projetos,
profissional no campo de gerência de projetos que
tem a responsabilidade de planejar e controlar
a execução de projetos em diversas áreas de
atuação.
• Conceito de gerente de projetos;
• Definindo a gestão de projetos e o gerente de
projetos;
• O papel do Gerente de Projeto.
1 CONCEITO

Gerenciar um Projeto é planejar, acompanhar, revisar, controlar as atividades
que compõem o projeto, de modo a garantir a obtenção dos objetivos (qualidade,
custo, prazo) almejados (MENEZES, 2018).
“A Gerência de Projetos é um ramo da Ciência da Administração que trata do
planejamento e controle de projetos. Gerenciar um projeto significa, resumidamente,
planejar a sua execução antes de iniciá-lo e acompanhar a sua execução” (PRADO,
1998, p. 19).
O papel dos gerentes de projetos, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002,
p. 383), “é atingir os objetivos do projeto. Eles fazem isso planejando e controlando
o projeto desde o início até a conclusão, tentando trazer ordem à complexidade e
reduzindo o nível de incerteza. Muitas das atividades de um gerente de projeto estão
relacionadas com o gerenciamento de recursos humanos. São necessárias qualidades
‘técnicas’ como pessoais”.
O gerente do projeto é o responsável pelo seu sucesso. Para cada projeto existe
um único responsável pelo seu planejamento e execução: o Gerente de Projetos!
Segundo Prado (1998, p. 21): “Assim como uma empresa necessita de uma
única pessoa para ser a sua autoridade máxima, um projeto necessita de uma pessoa
para ser o responsável pelo cumprimento de sua meta. A esta pessoa dá-se o título
de Gerente de Projeto, sendo que outros títulos também são comuns, tais como
Coordenador, Supervisor, Líder, etc.”.
Segundo Weiss e Wysocki (apud SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 384):
Cinco características principais são vistas como importantes para um gerente

de projeto eficaz: conhecimento e experiência coerentes com as necessidades
do projeto; experiência estratégica e liderança, para manter um entendimento
do projeto como um todo e de seu ambiente, enquanto trabalha nos detalhes
do projeto; especialista na área do projeto para tomar boas decisões técnicas;
competência interpessoal e habilidades com pessoas, para desempenhar
papéis como líder de projeto, motivador, comunicador, facilitador e político;
habilidade gerencial comprovada em termos de histórico de realizações.
2 DEFININDO A GESTÃO DE PROJETOS
O gerente de projeto planeja, monitora e controla as diversas atividades do

projeto.
Os projetos, por serem temporários e exclusivos, exigem que o gerente de
projeto seja envolvido ativamente em sua implementação.
Segundo Phillips (2004), são 9 as áreas de conhecimento da gestão de projetos:
integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco
e aquisições.
• Gerenciamento da integração do projeto: focaliza o desenvolvimento e a execução
do plano do projeto.
• Gerenciamento do escopo do projeto: lida com o planejamento, a criação, a proteção
e a realização do escopo do projeto.
• Gerenciamento de tempo do projeto: gerenciar prazos.
• Gerenciamento de custo do projeto: planejamento, estimativa, orçamento e controle
de custos.
• Gerenciamento de qualidade do projeto: planejamento, garantia e controle de
qualidade.
• Gerenciamento de recursos humanos do projeto: planejamento organizacional,
aquisição de pessoal e desenvolvimento da equipe.
• Gerenciamento de comunicações do projeto: gerenciar a comunicação.
• Gerenciamento de risco do projeto: planejamento, análise, monitoração e controle
de riscos.
• Gerenciamento de aquisição do projeto: planejamento, solicitação, administração
e fechamento de contrato.
3 O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS
Segundo Bruce e Langdon (2000), o papel do gerente é fundamental para o

seu sucesso, os principais aspectos a serem considerados são:
• Tenha em mente as prioridades da empresa, em especial se o projeto visa aumentar
lucros.
• Não tenha ideias pré-concebidas. Julgue as pessoas com bom senso.
• Seja franco com colaboradores potenciais. Veja se concordam com as metas do
projeto.
• Monte uma equipe que aproveite as habilidades individuais.
• Estimule críticas, mas peça ao crítico que ofereça alternativas.
• Peça a um patrocinador comparecer ao lançamento.
• Não use linguagem complexa ou jargão técnico em relatórios.
• Peça assinaturas para o plano, como aprovação formal.
• Mostre-se entusiasmado pelo projeto, mesmo quando sob pressão.
• Seja um gerente que as pessoas queiram procurar e não evitar.
• Procure usar construtivamente o conflito.
• Respeite a equipe que ela o respeitará.
• Mantenha a equipe motivada.
SÍNTESE
Em nossa quinta unidade vimos a gerência de projetos. Pudemos observar

que gerenciar um projeto é planejar, acompanhar, revisar, controlar as atividades que
compõem o projeto, de modo a garantir a obtenção dos objetivos (qualidade, custo,
prazo) almejados.
REFERÊNCIAS
BRUCE, Andy; LANGDON, Ken. Como gerenciar projetos. São Paulo: Publifolha,
2000.
PHILLIPS, Joseph. PMP project management professional: guia de estudo. Rio de

Janeiro: Campus, 2004.
PRADO, Darci Santos do. PERT/CPM. Belo Horizonte: Desenvolvimento Gerencial, 1998.

Anotações
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Unidade 6
FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO E
CONTROLE DE PROJETOS
Objetivo:
• Apresentar as principais ferramentas para
elaboração e controle de projetos.
• Brainstorming;
• Check-list;
• 5W2H;
• PDCA.
1 BRAINSTORMING
É uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada e com

oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre determinado
assunto (SILVA, 1996).
É uma técnica de reunião de grupo para levantar o maior número possível de
ideias.
Tradução: Tempestade de Ideias, Chuva de Palpite, “Vareio de Palpite”...
Utilização: É uma técnica utilizada na fase de planejamento e é adequada para
analisar o ambiente de projetos que é exatamente a etapa em que são determinadas
as causas mais significativas que influenciam o problema e apontadas dentre elas as
causas mais importantes.
É também utilizada na elaboração do plano de ação, que compreende a
determinação das contramedidas para atacar as causas mais importantes, a discussão
sobre a eficácia das contramedidas e a montagem do plano de ação propriamente
dito.
Como funciona: O grupo deve ser formado por pessoas, em geral de 6 a 12
participantes, que tenham vivência no assunto, ainda que de forma parcial; Na primeira
fase, criativa, os participantes são encorajados a expor sem censura suas ideias, vale
tudo, não são permitidas críticas ou pré-avaliações das idéias expostas;
Na fase seguinte, refinamento, o grupo analisa e critica as ideias apresentadas.
Cada integrante deverá justificar suas ideias e as vantagens que elas trazem.
Na última fase, conclusão, as ideias já filtradas, são aceitas e aprovadas de
modo consensual e utilizadas na solução do problema.
2 CHECK LIST
• Lista detalhada de itens a serem checados ou conferidos.

• Ferramenta da Qualidade que se destina a checagem no cumprimento de tarefas
previamente estabelecidas em um Cronograma ou Plano de Ação.
• São formulários planejados aonde os dados coletados são preenchidos de forma
fácil e concisa, registram os dados dos itens a serem verificados, permitindo uma
rápida percepção da realidade e uma imediata interpretação da situação, ajudando
a diminuir erros e confusões.
Utilização:
• Auditorias (fiscais, de qualidade, legais, etc.),
• Avaliação de Materiais,
• Verificação de Estoques,
• Controle de Projetos,
• Controle de Processo,
• Controle de Qualidade,
• Verificação dos 5S’s.
Limitação: Na falta de listagem de algum item, este pode ser esquecido e não
verificado.
3 5W2H
É um plano de ação. É um plano elaborado de tarefas ordenadas a serem

desenvolvidas para a solução de determinado problema, dentro de critérios e prazos
estipulados (SILVA, 1996).
Objetivo: Permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou selecionadas
de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementação de forma organizada
e, após serem definidas todas as etapas, deve ficar em lugar visível por toda a equipe
para que suas ações passem a ser executadas (SILVA, 1996).
O que é o 5W2H (SILVA, 1996):
1. WHAT: QUE atividade será executada? (etapas).
2. WHO: QUEM realizará a atividade? (responsabilidade).
3. WHEN: QUANDO cada atividade deverá ser executada? (tempo).
4. WHERE: ONDE cada atividade será executada? (local).
5. WHY: POR QUE deve ser executada a atividade? (justificativa).
6. HOW: COMO deverá ser realizada cada atividade? (método).
7. HOW MUCH: QUANTO irá custar a atividade? (orçamento).
Figura 8 - Exemplo: PROJETO Construção de uma casa

WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW HOW
MUCH
O que Quem Prazo Local Por que Como Quanto
Comprar Futuro Dia/mês/ Chapecó-SC Para poder Pesquisa em Até R$
terreno morador ano Bairros: A, B elaborar imobiliárias. xx,xx
ou C projeto e Anúncio em
construir a jornal.
casa Orçamentos.
Contratar Futuro Dia/mês/ Escritório Para viabilizar Pesquisa de Até R$
arquiteto morador ano o projeto mercado. xx,xx
arquitetônico Entrevistas.
da casa Orçamentos.
4 PDCA
Usado com bastante frequência em sistemas de gestão da qualidade, o

PDCA — Plan, Do, Check, Act e também denominado Ciclo de Shewhart ou Ciclo de
Deming. Segundo Bruzzi (2002), é um processo de melhoria contínua mundialmente
reconhecido e utilizado. Ele tem como base quatro fases, rodadas sempre em sequência:
planejamento, execução, análise e ação. O foco principal do PDCA é a agilização dos
processos de gestão, tornando-os mais claros, objetivos e eficazes. Quando a última
fase termina, reinicia-se o ciclo para identificar novas oportunidades de melhoria e,
assim, manter a empresa constantemente em busca de inovação, profissionalismo,
agilidade e competitividade.
É um método para a resolução de problemas (MENEZES, 2018).
É um método gerencial de tomada de decisão para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização.
Utilização: Manter o padrão; Melhorar o padrão.
P = PLAN = PLANEJAMENTO: Estabelecer metas; Estabelecer a maneira ou

método para atingir estas metas.
D = DO = EXECUÇÃO: Executar as tarefas previstas no planejamento;
Normalmente há um treinamento para executar as tarefas de acordo com o
planejamento.
C = CHECK = CONTROLE ou VERIFICAÇÃO: Comparação do resultado obtido
na execução com o planejado.
A = ACTION = AÇÃO CORRETIVA: Detectar desvios que possam ter ocorridos
e atuar corretivamente de modo a neutralizar o problema.
O PDCA pode ser desenvolvido em 8 passos, a saber:
1. Identificar o Problema;
2. Observação do Problema;
3. Busca da Causa Principal do Problema;
4. Planejamento da Ação de Bloqueio;
5. Ação;
6. Verificação;
7. Padronização e
8. Conclusão.
SÍNTESE
Nesta unidade vimos algumas ferramentas para elaboração de projetos, entre

elas, o brainstorming, uma dinâmica de grupo em que as pessoas, de forma organizada
e com oportunidades iguais, fazem um grande esforço mental para opinar sobre
determinado assunto; check list, uma lista detalhada de itens a serem checados ou
conferidos; 5W2H, um plano elaborado de tarefas ordenadas a serem desenvolvidas
para a solução de determinado problema, dentro de critérios e prazos estipulados; e
PDCA, um método gerencial de tomada de decisão para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização.
REFERÊNCIAS
SILVA, Jõao Martins da. O ambiente da qualidade na prática – 5S. Belo Horizonte:
Fundação Christiano Ottoni, 1996.
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Unidade 7
AVALIAÇÃO FINANCEIRA DE PROJETOS
Objetivo:
• Apresentar os principais métodos para avaliação
financeira de projetos.
• Levantamento de custos e receitas para a
execução do projeto;
• Métodos para avaliação financeira de projetos.
1 LEVANTAMENTO DOS CUSTOS PARA A EXECUÇÃO DO PROJETO
Quando o projeto for executado ele irá consumir recursos que possuem um
determinado custo monetário, estes recursos devem ser levantados com as previsões
de custo para que se possa dimensionar o valor a ser investido no projeto.
Segundo Maximiano (2002, p. 84), “Para realizar as atividades, é preciso usar
recursos. Em teoria, primeiro se faz a lista de atividades; em seguida, a previsão de
recursos. Provavelmente, em muitos projetos é isso que ocorre. Na prática, em certos
casos há uma previsão inicial de recursos, que determina o que se deve fazer”. Portanto,
deve-se listar todas as atividades necessárias para a realização do projeto e quantificar
os materiais, equipamentos, pessoas e demais recursos que tenham valor monetário
para obter-se a estimativa do custo total do projeto.
O gerente de projetos tem papel fundamental na gestão destes recursos tendo
como principais atribuições, segundo Keelling (2002, p. 93-94):
“Determinação das necessidades, quantidades e datas de entregas requeridas

(o que e quando é necessário); Definição e confirmação de especificações e
qualidade técnicas; Determinação da melhor fonte de fornecimento, método
e condições de compra; Contratação e acordo, preço e prazos; Organização
de transporte e armazenamento; Confirmação de entregas (quantidades,
qualidade, condição, etc.); Autorizações de pagamentos; Controle de uso,
contabilidade e segurança dos depósitos; e Eliminação de excedentes e itens
usados não mais necessários”.
O exemplo demonstrado no quadro 1 apresenta um levantamento dos custos

(fictícios) para implantação do projeto de abertura de uma loja de roupas.
Quadro 1: Custos do Projeto

Recurso R$
Abertura da empresa 1.300,00
Reforma e Decoração do Imóvel 7.000,00
Estoque inicial 45.000,00
Fachada e placa luminosa 2.800,00
Expositores e prateleiras 5.500,00
Computador 4.000,00
Propaganda 2.500,00
Móveis e utensílios diversos 4.000,00
Capital de Giro 10.000,00
Reserva 4.000,00
Total 86.100,00
Convém enfatizar que os custos levantados no quadro 1 são os custos iniciais
para a abertura da loja (que é o projeto em questão), neste caso, quando a loja estiver
aberta e funcionando outros custos estarão presentes, como: salários e encargos,
água, luz, telefone, aluguel, reposição de mercadorias, impostos, propaganda, etc
Estes itens devem ser levados em conta quando da estimativa do lucro provável
com a implantação do projeto.
1.1 Lucro Provável gerado pelo Projeto
Para o cálculo da viabilidade financeira do projeto é necessário estimar o lucro

que este projeto irá proporcionar. Geralmente, investe-se em um projeto buscando-se
um retorno financeiro mas, como calcular este valor? Infelizmente, esta pergunta não
pode ser respondida com certeza, mas pode ser estimada com pesquisas de mercado,
histórico de produtos concorrentes ou similares, simulações, etc. Quanto maior e
mais confiáveis as informações mais “realistas” serão estas estimativas. O quadro 2
demonstra as entradas de caixa prováveis (lucro líquido) geradas pelo projeto dentro
de um período determinado.
Quadro 2: Entradas de caixa provável do Projeto X

Entrada de Caixa período 1 R$ 8.000,00
De posse destas informações (custos fixos, custos variáveis, lucro líquido, custo
do capital, entre outros), o gerente de projeto está apto a estimar as entradas de
caixa prováveis advindas do projeto, e, portanto, será capaz de calcular a viabilidade
financeira do projeto.
1.2 Viabilidade Financeira do Projeto
As técnicas de análise de orçamento de capital são utilizadas pelas empresas

para a seleção de projetos que irão aumentar a riqueza de seus proprietários. Verificar
se o projeto é ou não viável do ponto de vista financeiro. As três técnicas mais comuns
são: Período de Payback, Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR).
1.2.1 Payback
Payback, também conhecido como Payout, é o prazo de recuperação do

Empréstimo. É um referencial para o julgamento da atratividade relativa das opções
de investimentos. Quanto mais alongado o prazo de repagamento do empréstimo,
menos interessante ele se torna para o emprestador (MOTTA, 2002).
1.2.2 Payback de uma série uniforme
Calculado pela razão entre investimentos e receitas.

Obs.: Receitas de 1(um) período.
Investimentos
Payback =
Receitas
Exemplo A
Considere um investimento (IA) de R$ 20 milhões que gere retorno líquidos
anuais de R$ 5 milhões, a partir do final do primeiro ano, durante 10 anos. O diagrama
de fluxo de caixa desta alternativa de investimento é:
Fluxo de caixa - Investimento A
5 mi 5 mi 5 mi 5 mi 5 mi 5 mi 5 mi 5 mi 5 mi 5 mi
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20 milhões
IA = R$ 20 milhões IA = InvestimentoA
20
Rj = R$ 5 milhões/ano Rj = Receita/ano Payback 4 Pb 4 anos
5
n = 10 anos n = período de renda
Exemplo B
Considere um investimento (IB) de R$ 18 milhões que gere resultados líquidos
de R$ 6 milhões por ano, durante quatro anos. O diagrama de fluxo de caixa seria:
IB = R$ 18 milhões IB = InvestimentoB
18
Payback 3 Pb 3 anos
Rj = R$ 6 milhões/ano Rj = Receita/ano 6
n = 4 anos n = período de renda
Se considerarmos apenas o payback, o investimento B seria o escolhido, pois

seu prazo de retorno é menor.
Payback A = 4 anos
Payback B = 3 anos
3 < 4 => Investimento B, em detrimento do Investimento A.
1.2.3 Cálculo do Payback para fluxos de caixa irregulares
Seja o fluxo de caixa abaixo:
Faz-se o Diagrama do fluxo de caixa acumulado, somando-se o fluxo de caixa

pontual de cada ano com o resultado acumulado dos anos anteriores.
Diagrama de Fluxo de Caixa Irregular
Observa-se que, entre os anos 3 e 4, o FC acumulado mudou de sinal. A

ocorrência do payback period deu-se entre esses dois anos.
Regra de Três:
O FC Acumulado aumentou R$ 8M em 1 ano; logo, aumentará R$ 3M em x

ano
8 1 3
8x 3 x x 0,375 ano Payback = 3 + 0,375 = 3,375 anos
3 x 8
1.2.4 Payback Descontado
Tempo de retorno do investimento, deduzidos os custos de juros das rendas

periódicas, ou seja, a Taxa de Atratividade exigida pelo investidor.
O método do Payback (simples ou descontado) reúne convenientes e
inconvenientes, razão pela qual o investidor deve tê-lo como parâmetro decisivo
em alguns casos, enquanto que nos demais, tê-lo apenas como uma informação de
liquidez expressa em anos.
Exemplo: Calcular o payback descontado da série de pagamentos anterior,
considerando uma taxa de desconto de 10% a.a.
(*) PVd = Valor Presente descontado

Rj = Receita do ano j
R j Cj Cj = Custo do ano j
PVd i = Taxa de juros
1 i j j = Índice genérico representativo dos períodos
5 0
j = 1 PVd = 4,55
1 0,101
j = 2 PVd
4 0 = 3,31 Calcular até j = 7
1 0,102
De maneira simplificada, podemos utilizar a fórmula do Valor Presente em cada

período, para trazer os valores futuros ao presente, considerando os valores líquidos
(Receitas – Custos)
FV
PV
1 i n
Payback desconsiderando juros
8 1 3
8x 3 x x 0,375 ano Payback = 3 + 0,375 = 3,375 anos
3 x 8
Payback descontado, a taxa de 10%
3,10 1 0,67
3,10 x 0,67 x x 0,216 ano Payback = 4 + 0,216 = 4,216
0,67 x 3,10
anos
Podemos observar que o payback com desconto de 10% é de 4,216, ao passo

que o payback simples ou sem desconto é de 3,375.
Atenção
Quanto maior for a taxa de desconto, maior será a diferença entre o payback
simples e o payback descontado.
1.2.5 Vantagens e desvantagens do Payback

Sejam os cenários 1 e 2 abaixo, analisados pelas alternativas de investimento
do Valor Presente x Tempo de Retorno:
Alternativas A e B – Valor Presente x Tempo de Retorno
»» No cenário 1 a melhor alternativa é a B (PV = $ 183), entretanto é A que tem
maior liquidez, pois o capital de $ 1.000 retorna em 0,95 anos. Payback serviu
apenas de indicador de liquidez.
»» No cenário 2 o Valor Presente considerou equivalentes as alternativas A e B,

mas A tem maior liquidez (1,00 ano), o que influenciou sua escolha. O Payback
auxiliou na decisão.
1.3 Valor Presente Líquido (VPL)
Atenção
Em inglês = Net Present Value (NPV)
Valor Presente Líquido de um fluxo de caixa é o somatório de cada uma das

parcelas descapitalizadas para o instante t=0, a uma taxa “i”, menos o custo do
investimento inicial (I0), ou seja, quanto os pagamentos (ou receitas) futuros somados
a um custo inicial estariam valendo hoje – leva em consideração o conceito de valor
do dinheiro no tempo.
É um método largamente utilizado em:
Contabilidade Gerencial: Conversão de demonstrações financeiras em moeda

constante (expurgo de inflação, oscilações cambiais, etc...).
Finanças: orçamento de capitais – no planejamento de investimentos de longo
prazo.
Utiliza-se a TMA (Taxa Mínima de Atratividade) como taxa de desconto. A TMA,

do lado do investidor, representa qual a taxa mínima que propõe-se a ganhar quando
faz um investimento; em contrapartida, representa o máximo que um tomador propõe-
se a pagar quando faz um financiamento.

O modelo matemático é dado pela expressão:
n
CFj
VPL j
I 0 (para j = 1)
j 1 1 i
Para fluxos de caixa uniformes ou não, podemos utilizar a fórmula abaixo:
FC1 FC 2 FC n
VPL FC 0 ...
1 i 1 1 i 2 1 i n
VPL > 0 = o investimento é economicamente atrativo

VPL = 0 = o investimento é indiferente
VPL < 0 = o investimento não é economicamente atrativo
Exemplo:
Exercício 1) Calcule o VPL de um investimento de R$ 12.000, com receitas

líquidas projetadas para os próximos 5 anos, conforme quadro abaixo, considerando
uma taxa mínima de atratividade de 15% a.a.
3000 5000 4000 4500 5000

VPL 12000 VPL 2.078,25
1 0,15 1
1 0,15 2
1 0,15
3
1 0,15 4
1 0,155
O somatório das receitas futuras calculadas a valores atuais (valor presente),

são superiores ao investimento mais a taxa esperada pelo investidor, em R$ 2.078,25.
O investimento é economicamente atrativo.
O cálculo poderá ser efetuado pelas teclas financeiras da HP 12C, conforme

abaixo:
j – 1 3000 CHS FV 15 i 1 n PV = 2.608,70
j – 2 5000 CHS FV 15 i 2 n PV = 3.780,72

j – 3 4000 CHS FV 15 i 3 n PV = 2.630,06
j – 4 4500 CHS FV 15 i 4 n PV = 2.572,89
j – 5 5000 CHS FV 15 i 5 n PV = 2.485,88
n
CFj
VPL j
I 0 = 14.078,25 – 12.000,00 => VPL = 2.078,25
j 1 1 i
1.4 Introdução ao Cash Flow da HP 12C
NPV – Net Present Value

CF0 (Cash Flow no período zero) – Tem o mesmo perfil do “PV” – deve ser
armazenado o Fluxo de Caixa inicial ou Investimento no instante zero.
CFj (Cash Flow no período “j”) – armazenar os Fluxos de Caixa intermediários.
Semelhante ao PMT, com capacidade de cálculo muito maior.
Nj – número de períodos iguais consecutivos
1.5 Taxa Interna de Retorno
A TIR é uma das formas mais sofisticadas de avaliar propostas de investimentos

de capital. Ela representa a taxa de desconto que iguala, num único momento, os
fluxos de entrada com os de saída de caixa. É a taxa que produz um VPL igual a zero
(KASSAI et al, 2005).
A taxa interna de retorno é identificada da seguinte forma:
(FC0) + FC1 + FC2 + FC3 + ... + FCn = 0

(1+i)1 (1+i)2 (1+i)3 (1+i)n

onde:
FC0 = valor do fluxo de caixa no momento zero;

FCn = fluxos previstos de entradas ou saídas de caixa em cada período;
i = taxa de desconto que iguala, em determinada data, as entradas com as
saídas previstas de caixa, representa a taxa interna de retorno.
Difícil de calcular manualmente, pois, utiliza-se do método de tentativa e erro.

A lógica da TIR é a de que se o projeto está oferecendo um retorno igual ou
superior ao custo do capital da empresa, lembrando que custo de capital é tido como
a taxa de retorno exigida pelos investidores em seus projetos (padrão financeiro para
a tomada de decisão) estará gerando caixa suficiente para pagar os juros e remunerar
os acionistas de acordo com suas exigências (LEMES JÚNIOR; RIGO; CHEROBIM, 2002).
Como regra geral para investimentos, temos:
Se TIR > taxa de desconto ou TMA ⇒ aceitar o projeto

Se TIR = taxa de desconto ou TMA ⇒ indiferente
Se TIR < taxa de desconto ou TMA ⇒ rejeitar o projeto

Vantagens da TIR
Permitir que todo o projeto se resuma a um único número: a sua rentabilidade
intrínseca. Intimamente relacionada com o VPL, geralmente conduzindo a decisões
idênticas. Além disso, é fácil de entender e transmitir.
Desvantagens da TIR
Pressuposto de que os fluxos de caixa positivos intermediários serão reinvestidos
até o final do projeto pela mesma taxa da TIR. Possibilidade da existência de mais de
uma resposta para o mesmo fluxo e até mesmo inexistência de resposta. Dificuldade
de cálculo sem o auxílio de calculadora financeira ou planilha eletrônica.
Índice de Rentabilidade ou Lucratividade

O índice de lucratividade é conhecido também como índice de rentabilidade
ou como resultado custo-benefício. Mede a relação entre o valor recebido e o custo
do investimento (ABREU FILHO et al, 2003).
Representa quanto o investimento retorna para cada unidade de valor monetário
investido.
É traduzido no valor presente dos fluxos de caixa futuros somado ao investimento
inicial, dividido pelo próprio investimento inicial.
I 0 VPL
IR
I0


O critério de aceitar ou rejeitar um projeto de investimento com base no índice
de lucratividade segue o esquema abaixo:
Se IL > 1 ⇒ o projeto deve ser aceito

Se IL < 1 ⇒ o projeto deve ser rejeitado
Se IL = 1 ⇒ o projeto é considerado atraente, pois remunera o investidor em sua
taxa requerida de atratividade
Vantagens do índice de Lucratividade

Intimamente relacionado com o VPL, geralmente conduzindo à mesma decisão.
Fácil de ser compreendido e comunicado.
Desvantagens do Índice de Lucratividade

Não dimensiona a escala do investimento e a distribuição dos fluxos de caixa
no tempo.
SÍNTESE
Nesta unidade vimos a avaliação financeira de projetos, um passo importante

no projeto, já que quando for executado ele irá consumir recursos que possuem um
determinado custo monetário, estes recursos devem ser levantados com as previsões
de custo para que se possa dimensionar o valor a ser investido no projeto.
REFERÊNCIAS
KEELING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva,
2002.
MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como

transformar idéias em resultados. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
MOTTA, Regis da Rocha. Análise de investimentos: tomada de decisão em

projetos industriais. São Paulo: Atlas 2002.

Anotações
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Unidade 8
PRÁTICA DE ELABORAÇÃO DE PROJETOS
Objetivo:
• Aplicação prática dos conceitos vistos no
componente.
• Etapas do projeto de pesquisa.

1 PROJETO FINAL
O estudante deverá realizar um projeto aplicando os conceitos e ferramentas

visualizadas no componente curricular.
1. Capa
2. Folha de Rosto
3. Sumário
4. Empresa: um breve comentário sobre o que ela pretende ser (como surgiu a
idéia, área de atuação, tamanho, principais produtos, principais clientes, principais
concorrentes).
5. Projeto
5.1 Fase Conceitual
6. Considerações Finais
7. Bibliografia

UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA DA REGIÃO DE CHAPECÓ -
UNOCHAPECÓ
TÍTULO DO PROJETO
ACADÊMICO
CHAPECÓ - SC, MÊS E ANO.

Universidade Comunitária da Região de Chapecó - UNOCHAPECÓ
TÍTULO DO PROJETO
ACADÊMICO
CHAPECÓ - SC, MÊS E ANO.

SUMÁRIO
1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA............................................................... 4
1.1 HISTÓRICO........................................................................................ 4
1.2 Área de Atuação/Localização/Tamanho........................................ 4
1.3 Principais Clientes......................................................................... 4
1.4 Principais Concorrentes................................................................ 4
1.5 Principais Produtos....................................................................... 4
1.6 Principais Fornecedores................................................................ 4
1.7 Regime de Tributação................................................................... 4
1.8 Principais Tributos Federais, Estaduais e Municipais.................... 4
2. PROJETO......................................................................................... 5
2.1 Fase Conceitual............................................................................. 5
2.1.1 Oportunidade ou Problema............................................... 5
2.1.2 Meta................................................................................... 5
2.1.3 Indicadores......................................................................... 5
2.1.4 Restrições........................................................................... 5
2.1.5 Pontos Positivos................................................................. 5
2.1.6 Pontos Negativos................................................................ 5
2.1.7 Justificativa......................................................................... 5
2.2 Fase de Estruturação............................................................. 6
2.2.1 Cronograma 5W2H............................................................. 6
2.2.2 Sistema de Controle do Projeto......................................... 6
2.2.3 Descrição dos riscos e respectivas contramedidas............ 6
2.2.4 Especificar os Clientes e Usuários...................................... 6
2.2.5 Especificar as expectativas dos Clientes e Usuários........... 6
2.2.6 Estimativa de Investimentos Fixos..................................... 7
(Imóveis, Computadores, Máquinas, Equipamentos, Móveis e
Utensílios, Veículos, outros)........................................................ 7
2.2.7 Projeção de Faturamento Mensal....................................... 7
2.2.8 Projeção de Custos Mensais............................................... 7
2.2.9 Estimativa de Despesas Mensais........................................ 7
2.2.10 Estimativa de Lucratividade............................................. 8
2.2.11 Informações Financeiras................................................... 8
2.2.12 Cálculo de Viabilidade Financeira.................................... 8
2.2.12.1 – Cálculo do Payback.................................................. 8
2.2.12.2 – Valor Presente Líquido (VPL)................................... 8
2.2.12.3 – Taxa Interna de Retorno (TIR).................................. 8
2.2.12.4 – Análise da Viabilidade Financeira............................ 8
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................. 8
REFERÊNCIAS........................................................................................
1. DESCRIÇÃO DA EMPRESA
1.1 Histórico
1.2 Área de Atuação/Localização/Tamanho
1.3 Principais Clientes
1.4 Principais Concorrentes
1.5 Principais Produtos
1.6 Principais Fornecedores
1.7 Regime de Tributação
1.8 Principais Tributos Federais, Estaduais e Municipais
2. PROJETO
2.1 Fase Conceitual
2.1.1 Oportunidade ou Problema

2.1.2 Meta
2.1.3 Indicadores
2.1.4 Restrições
2.1.5 Pontos Positivos
2.1.6 Pontos Negativos
2.1.7 Justificativa
2.2.1 Cronograma 5W2H
WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW HOW MUCH

O que Quem Prazo Local Porque Como Quanto

2.2.2 Sistema de Controle do Projeto
2.2.3 Descrição dos riscos e respectivas contramedidas
2.2.4 Especificar os Clientes e Usuários

2.2.5 Especificar as expectativas dos Clientes e Usuários
2.2.6 Estimativa de Investimentos Fixos

(Imóveis, Computadores, Máquinas, Equipamentos, Móveis e Utensílios,
Veículos, outros)
Descrição Quantidade Valor Unitário Valor Total
2.2.7 Projeção de Faturamento Mensal
Item Quantidade Vendida Valor Unitário Valor Total
TOTAL:
2.2.8 Projeção de Custos Mensais
Item Quantidade Valor Unitário Valor Total
TOTAL:

2.2.9 Estimativa de Despesas Mensais
Descrição Valores Mensais (R$)
2.2.10 Estimativa de Lucratividade
Demonstrativo de Resultados Valores Mensais (R$)

(=) Faturamento Bruto
(-) Deduções das Vendas
(=) Faturamento Líquido
(-) Custo do Produto/Mercadoria Vendida
(=) Lucro Bruto
(-) Despesas Operacionais
(=) Lucro Líquido
2.2.11 Informações Financeiras
a) Necessidade de Capital de Giro Mensal:____________________________

b) Estoque Mínimo Necessário: ___________________________________
c) Política de Compra de Mercadorias/Produto: _________________________
d) Política de Venda de Mercadorias/Produto:_________________________
e) Origem dos Recursos:
Capital Próprio:
____________________________
Capital de Terceiros:
____________________________
2.2.12 Cálculo de Viabilidade Financeira
2.2.12.1 – Cálculo do Payback

2.2.12.2 – Valor Presente Líquido (VPL)
2.2.12.3 – Taxa Interna de Retorno (TIR)
2.2.12.4 – Análise da Viabilidade Financeira
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS

Anotações
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Gestão de Projetos

Componente curricular na modalidade de educação a distância

Pró-Reitora de Graduação e Vice-Reitora

Pró-Reitor de Pesquisa, Extensão, Inovação e Pós-Graduação

Pró-Reitor de Planejamento e Desenvolvimento

Coordenação: Rosane Natalina Meneghetti Silveira Diretor: Paulo Sergio Jordani

1. Gestao de projetos. 2. Gerência de riscos. 3. Controle

CDD: Ed. 23 -- 658.404

Servidão Anjo da Guarda, nº 295-D, Bairro Efapi - Chapecó (SC)

Acreditamos no seu sucesso!

Núcleo de Educação a Distância

O objetivo deste material didático é fornecer parte do grande volume de

Carga horária Unidade

Ao final do componente, você será capaz de:

• Refletir que a gestão de projetos é muito importante e necessária para a

Ao longo do tempo muitas civilizações antigas se envolveram de uma forma

“Projetos são empreendimentos temporários que ocorrem em todos os tipos

Figura 1 – Projeto x operação

Projeto Operação contínua

1.1 Importância da Gestão de Projetos

Atualmente o uso da gestão de projetos tem aumentado para reduzir os tempos

[...] permitir o desenvolvimento de diferenciais competitivos e novas técnicas;

Um Projeto se caracteriza por apresentar alguns elementos. Apesar de serem

O processo de planejamento visa a quatro processos distintos:

A elaboração, a análise e a avaliação de projetos são atividades de planejamento.

1.4 Evolução do Enfoque de Projetos

Para Menezes (2018), o enfoque em projetos varia de acordo com a posição

Um projeto é considerado bem sucedido se foi desenvolvido e realizado:

Segundo PMI (2013), os projetos têm a participação de pessoas que estão

1.7 O Ambiente do Projeto

O ambiente do projeto consiste em todos os fatores, internos e externos, que

Figura 2 - O ambiente do Projeto

Segundo Caravantes (2002), o ambiente é afetado atualmente por qualquer

1.8 Projetos: Oportunidades x Problemas

Segundo Menezes (2003), os fatores internos que demandam projetos nas

Figura 3: Transformação de oportunidades em projetos

Situação Prevista Situação Atual

Fonte: Promon Business & Technology Review.

Problemas são aspectos negativos visualizados pelas organizações que criam

Nesta primeira unidade pudemos ver algumas concepções de projeto, seus

CLEMENTE, Ademir (Org.). Projetos empresariais e públicos. São Paulo: Atlas,

CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A.. Administração de produção e

KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Porto Alegre:

MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Administração de projetos: como

PAGE-JONES, Meiler. Gerenciamento de projetos. São Paulo: Mc Graw-Hill, 1990.

PRADO, Darci Santos do. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo

SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da

VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport,

Segundo o PMI (2008a), o ciclo de vida de um projeto é composto por cinco

Figura 4: Relacionamento entre os grupos de processos

Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 40.

O PMO (Project Management Office ou Escritório de Projetos), segundo o

Estratégias Consolidação dos

Resultados Resultados Resultados

Fonte: PMBOK Guide.

Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, com o surgimento

Figura 6: Evolução histórica dos escritórios de projetos

1960 1970 1980 1990

Escritórios de Controle Escritórios de Suporte Escritórios Estratégicos

Especialistas em Controle Áreas funcionais participam Processos de Gerenciamento

Grandes projetos militares, Projetos de diferentes áreas Multiprojetos / Integração /

Especialistas/ Primeiros softwares de Software de Gerenciamento Ênfase em Gerenciamento de

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 382): “Os recursos necessários

1.2 Fase Conceitual