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ADMINISTRAO

O curso forma o prossional capacitado ao ingresso e evoluo em empresas que necessitem do conjunto de habilidades tcnicas e pessoais necessrias ao desempenho das funes de Administrador. Tais habilidades orientam a formao de um pro ssional com perl gestor/empreendedor capaz de planejar, organizar, liderar, administrar, supervisionar, avaliar, coordenar e controlar a implantao e o funcionamento de empresas pblicas e privadas, tanto industriais quanto comerciais e de servios.

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ADMINISTRAO

Cdigo OL: 999779/1

JULHO 2012

UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP Centro de Educao a Distncia

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Educao

sem fronteiras

ADMINISTRAO

Autores
Fabiana Biazetto Fernanda Loureno E. C. da Silva Fernando Faleiros de Oliveira Jos Estevo Moraes Palma Wilson Corra da Silva

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www.interativa.uniderp.br www.unianhanguera.edu.br Anhanguera Publicaes Valinhos/SP, 2009

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2009 Anhanguera Publicaes Proibida a reproduo nal ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica, resumida ou modicada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Impresso no Brasil 2009

Ficha Catalogrca produzida pela Biblioteca Central da Anhanguera Educacional

A186

Administrao / Fabiana Biazetto ...[et al.]. - Valinhos : Anhanguera Publicaes, 2009. 224 p. - (Educao sem fronteiras ; 1). ISBN: 978-85-62280-16 1. Administrao Teoria geral. 2. Administrao Estratgia empresarial. 3. Administrao Recursos humanos. I. Biazetto, Fabiana. II. Ttulo. III. Srie. CDD: 658

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A. CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE CAMPO GRANDE/MS Presidente Prof. Antonio Carbonari Netto Diretor Acadmico Prof. Jos Luis Poli Diretor Administrativo Adm. Marcos Lima Verde Guimares Jnior CAMPUS I Reitor Prof. Guilherme Marback Neto Vice-Reitor Profa. Helosa Gianotti Pereira Pr-Reitores Pr-Reitor Administrativo: Adm. Marcos Lima Verde Guimares Jnior Pr-Reitora de Graduao: Prof. Paulo de Tarso Camillo de Carvalho Pr-Reitor de Extenso, Cultura e Desporto: Prof. Ivo Arcngelo Vendrsculo Busato

ANHANGUERA PUBLICAES Diretor Prof. Digenes da Silva Jnior Gerente Acadmico Prof. Adauto Damsio Gerente Administrativo Prof. Cssio Alvarenga Netto

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A. UNIDERP INTERATIVA Diretor Prof. Ednilson Aparecido Guioti Coodernao Prof. Wilson Buzinaro COORDENAO PEDAGGICA Profa. Terezinha Pereira Braz / Profa. Eva Maria Katayama Negrisolli / Profa.Evanir Bordim Sandim / Profa. Maria Massae Sakate / Profa. Lcia Helena Paula Canto (revisora) PROJETO DOS CURSOS Administrao: Prof. Wilson Correa da Silva / Profa. Mnica Ferreira Satolani Cincias Contbeis: Prof. Ruberlei Bulgarelli Enfermagem: Profa. Ctia Cristina Valado Martins / Profa. Roberta Machado Pereira Letras: Profa. Mrcia Cristina Rocha Pedagogia: Profa. Vivina Dias Sol Queiroz / Profa. Lliam Cristina Caldeira Servio Social: Profa. Maria de Ftima Bregolato Rubira de Assis / Profa. Ana Lucia Amrico Antonio Tecnologia em Gesto e Marketing de Pequenas e Mdias Empresas: Profa. Fabiana Annibal Faria de Oliveira Tecnologia em Gesto e Servio de Sade: Profa. Irma Marcario Tecnologia em Logstica: Prof. Jefferson Levy Espndola Dias Tecnologia em Marketing: Prof. Jefferson Levy Espndola Dias Tecnologia em Recursos Humanos: Prof. Jefferson Levy Espndola Dias

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Nossa Misso, Nossos Valores _______________________________


A Anhanguera Educacional completa, em 2009, 15 anos. Desde sua fundao, buscou a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as suas aes e programas. uma Instituio de Ensino Superior comprometida com a qualidade dos cursos que oferece e privilegia a preparao dos alunos para a realizao de seus projetos de vida e sucesso no mercado de trabalho. A misso da Anhanguera Educacional traduzida na capacitao dos alunos e estar sempre preocupada com o ensino superior voltado s necessidades do mercado de trabalho, administrao de recursos e ao atendimento aos alunos. Para manter esse compromisso com a melhor relao qualidade/custo, adotou-se inovadores e modernos sistemas de gesto nas instituies de ensino. As unidades no Distrito Federal, Gois, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Santa Catarina, So Paulo e Rio Grande do Sul preservam a misso e difundem os valores da Anhanguera. Atuando tambm no Ensino Distncia, a Anhanguera Educacional orgulha-se de poder estar presente, por meio da exemplar trabalho educacional da UNIDERP Interativa, nos seus plos espalhados por todo o Brasil.

Boa aprendizagem e bons estudos

Prof. Antonio Carbonari Netto Presidente Anhanguera Educacional

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Apresentao ____________________
A Universidade Anhanguera/UNIDERP, ao longo de sua existncia, prima pela excelncia no desenvolvimento de seu slido projeto institucional, concebido a partir de princpios modernos, arrojados, pluralistas, democrticos. Consolidada sobre patamares de qualidade, a Universidade conquistou credibilidade de parceiros e congneres no Pas e no exterior. Em 2007, sua entidade mantenedora (CESUP) passou para o comando do Grupo Anhanguera Educacional, reconhecido pelo seu compromisso com a qualidade do ensino, pela forma moderna de gesto acadmico-administrativa e pelos seus propsitos responsveis em promover, cada vez mais, a incluso e ascenso social. Reconhecida por sua ousadia de estar sempre na vanguarda, a Universidade imps a si mais um desao: o de implantar o sistema de ensino a distncia. Com o propsito de levar oportunidades de acesso ao ensino superior a comunidades distantes, implantou o Centro de Educao a Distncia. Trata-se de uma proposta inovadora e bem-sucedida, que em pouco tempo saiu das fronteiras do Estado do Mato Grosso do Sul e se expandiu para outras regies do Pas, possibilitando o acesso ao ensino superior de uma enorme demanda populacional excluda. O Centro de Educao a Distncia, atua por meio de duas unidades operacionais, a Uniderp Interativa e a Faculdade Interativa Anhanguera(FIAN), em funo dos modelos alternativos oferecidos e seus respectivos plos de apoio presencial, localizados em diversas regies do Pas e exterior, oferecendo cursos de graduao, ps-graduao e educao continuada e possibilitando, dessa forma, o atendimento de jovens e adultos com metodologias dinmicas e inovadoras. Com muita determinao, o Grupo Anhanguera tem dado continuidade ao crescimento da Instituio e realizado inmeras benfeitorias na sua estrutura organizacional e acadmica, com reexos positivos nas prticas pedaggicas. Um exemplo a implantao do Programa do LivroTexto PLT, que atende s necessidades didtico-pedaggicas dos cursos de graduao, viabiliza a compra pelos alunos de livros a preos bem mais acessveis do que os praticados no mercado e estimula-os a formar sua prpria biblioteca, promovendo, dessa forma, a melhoria na qualidade de sua aprendizagem. nesse ambiente de efervescente produo intelectual, de construo artstico-cultural, de formao de cidados competentes e crticos, que voc, acadmico(a), realizar os seus estudos, preparando-se para o exerccio da prosso escolhida e uma vida mais plena em sociedade.

Prof. Guilherme Marback Neto

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Autores ____________________
FABIANA BIAZETTO Graduao em Administrao com nfase em Anlise de Sistemas, UNIDERP/MS, 1994. Ps-Graduao em Administrao Hospitalar, UNAERP/Ribeiro Preto/SP, 1998. Mestranda em Desenvolvimento Local, UCDB/MS, 2005. Doutorado em Economia, Gesto da Inovao e Poltica Tecnolgica, Universidade Complutense de Madrid, Madrid/ES, 2001 (interrompido). FERNANDA LOURENO E. C. DA SILVA Graduao em Administrao, FES/MS, 2002. Graduao em Psicologia, UCDB/MS, 2003. Especializao em Gesto Estratgica em Recursos Humanos, UNIDERP/MS, 2005. FERNANDO FALEIROS DE OLIVEIRA Graduao em Psicologia, UCDB/MS, 2002. Ps-graduando em Formao Docente para o Ensino Superior, UNIDERP/MS Mestrando em Psicologia, UCDB/MS JOS ESTEVO MORAES PALMA Graduao em Engenharia Eltrica, UFGO/GO, 1979. Especializao em Administrao de Recursos Humanos, UES/RJ, 1995. Mestrado em Administrao de Empresas, UFRGS/RS, 2000. WILSON CORRA DA SILVA Graduao: Administrao, Faculdade de Administrao de Santos FAS/Santos/SP, 1990. Especializao: Desenvolvimento de Recursos Humanos para Qualidade, Universidade Estcio de S UES/Campo Grande/MS

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Sumrio ____________________
MDULO TEORIAS DA ADMINISTRAO E A PROFISSO
UNIDADE DIDTICA INTRODUO ADMINISTRAO
AULA 1 Contexto global da administrao ..................................................................................................... 3 AULA 2 Contexto prossional do administrador............................................................................................ 6 AULA 3 Contexto empresa e tica empresarial................................................................................................ 16 AULA 4 Contexto da mudana ......................................................................................................................... 19 AULA 5 Contexto da viso sistmica................................................................................................................ 27

UNIDADE DIDTICA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO


AULA 1 Antecedentes histricos da administrao......................................................................................... 39 AULA 2 Tcnicas administrativas e tecnologias organizacionais ................................................................... 49 AULA 3 Administrao cientca ..................................................................................................................... 57 AULA 4 Teoria clssica da administrao ........................................................................................................ 62 AULA 5 As funes administrativas ................................................................................................................. 65 AULA 6 Escola das relaes humanas .............................................................................................................. 70 AULA 7 Behaviorismo ...................................................................................................................................... 74 AULA 8 Teoria da burocracia e teoria estruturalista ....................................................................................... 79 AULA 9 Escola de sistemas e teorias de administrao por objetivos ............................................................ 85 AULA 10 Escola do desenvolvimento organizacional ....................................................................................... 90 AULA 11 Teoria da contingncia ........................................................................................................................ 97 LABORATRIO DE PRTICAS INTEGRADORAS ............................................................................. 101

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MDULO GESTO EMPRESARIAL


UNIDADE DIDTICA ESTRATGIA EMPRESARIAL
AULA 1 Conceitos de estratgia ....................................................................................................................... 105 AULA 2 Elementos da gesto estratgica ......................................................................................................... 114 AULA 3 Denio da poltica empresarial....................................................................................................... 121 AULA 4 Anlise do ambiente externo .............................................................................................................. 131 AULA 5 Diagnstico interno da empresa ........................................................................................................ 147 AULA 6 O pensamento e a orientao estratgica........................................................................................... 153

UNIDADE DIDTICA RECURSOS HUMANOS


AULA 1 Cenrios e tendncias ......................................................................................................................... 169 AULA 2 Comportamento, cultura e clima organizacional.............................................................................. 174 AULAS 3/4 Subsistema de proviso de RH (recrutamento e seleo) ................................................................. 179 AULA 5 Subsistema de aplicao de RH (cargos, carreiras e competncias) ................................................. 184 AULA 6 Subsistema de aplicao de RH (avaliao de desempenho) ............................................................ 188 AULA 7 Subsistema de manuteno de RH (salrios e benefcios) ................................................................ 191 AULA 8 Subsistema de manuteno de RH (sade e segurana no trabalho)............................................... 194 AULA 9 Subsistema de manuteno de RH (relaes trabalhistas) ............................................................... 196 AULA 10 Subsistema de desenvolvimento de RH (T&D)................................................................................. 198 AULA 11 Subsistema de controle de RH (controle e planejamento) ............................................................... 202 LABORATRIO DE PRTICAS INTEGRADORAS ............................................................................. 208

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Mdulo TEORIAS DA ADMINISTRAO E A PROFISSO

Professor Esp. Adm. Wilson Corra da Silva

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Unidade Didtica Introduo Administrao

Apresentao
Caro(a) acadmico(a), A unidade didtica Introduo Administrao objetiva fomentar com os alunos o que a administrao, a importncia das tcnicas e ferramentas administrativas nos dias atuais, bem como oferecer subsdios para a utilizao adequada desses conceitos, uma vez que inuenciam no s o desempenho das organizaes, mas tambm a prpria sociedade representada nos campos prossional e empresarial brasileiros. O desao caminharmos juntos em busca de conceitos, novos conceitos, leituras da ordem administrativa prossional, novas leituras do desempenho prossional do administrador, assim como da sua insero no mercado de trabalho. Dados geram Informaes. Informaes geram Conhecimento. O Conhecimento gera o Saber. O processo de aprendizagem coletiva e ampliao de conhecimentos um crculo virtuoso que estaremos alimentando e construindo juntos. Orientaes complementares para as aulas: Este livro que voc est recebendo um resumo dos assuntos que estaremos compartilhando no decorrer de nossas aulas. No deve servir de nica fonte de consulta. A administrao uma rea bastante dinmica e exige de ns, prossionais e futuros prossionais, uma constante busca de informaes. Leia o livro e acompanhe as aulas, mas, principalmente, pesquise, informe-se sobre a rea administrativa para que possamos, juntos, estimular as discusses sobre a atividade prossional do administrador. Voc encontrar no livro, ao nal de cada aula, atividades. Atividades que devero ser desenvolvidas em conjunto com sua sala e com o professor local, e que serviro de base para o auto-estudo. E, muito importante, observe atentamente o desenvolvimento do seu Portflio. O Portflio uma espcie de dirio no qual voc vai escrevendo e contando o que est sentindo, reetindo e vivenciando. o local em que voc vai registrar suas reexes sobre os contedos abordados na aula. o local aonde voc vai anotando emoes, descobertas, sucessos e insucessos de sua trajetria, enm, o registro da histria de sua aprendizagem. Fique ligado ao Portal http://www.interativa.uniderp.br L voc encontrar arquivos com as aulas, artigos complementares, informaes e orientaes que nortearo suas atividades. Tambm no Portal temos vrias ferramentas de interao que possibilitam o nosso relacionamento e contato. Acontecero atividades avaliativas que sero previamente marcadas. Essas atividades servem como feedback para acompanharmos, professores e alunos, o grau de entendimento das nossas reexes. E agora, vamos s aulas.

Professor Esp. Wilson Corra da Silva

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AULA 1 Contexto Global da Administrao

AULA ____________________
Contedo
O fenmeno administrativo A administrao A instituio administrativa

Competncias e habilidades
Conhecer a atividade prossional do administrador A invaso da administrao

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

A ADMINISTRAO

Administrao consiste em gerncia, controle e direo de empresas pblicas ou privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucratividade. Para se chegar a isso, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estratgias necessrias para alcan-los. Esse prossional, no entanto, no tem apenas a funo terica, ele responsvel pela implantao de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que dene os programas e mtodos de trabalho, avaliando os resultados e corrigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas. Como funo do administrador que a produtividade e os lucros sejam altos, ele tambm ter a funo de scalizar a produo e, para isso, necessrio que scalize cada etapa do processo, controlando inclusive os equipamentos e materiais envolvidos na produo para evitar desperdcios e preju-

zos para a empresa. Para que tudo seja funcional, o administrador tambm faz um estudo do aproveitamento da mo-de-obra, atuando, inclusive, na admisso e contratao dos funcionrios, estabelece as relaes da empresa com contratados, tudo para garantir que o conjunto de fatores seja responsvel pelo sucesso da empresa. Atividades na rea nanceira tambm fazem parte da administrao e, em seu cotidiano, o administrador trabalha com elaborao e anlise de relatrios e tabelas, alm de enfrentar muitos desaos, principalmente quando o trabalho diz respeito reorganizao e implantao de uma empresa ou, ainda, quando se vai lanar um produto no mercado. Para o desenvolvimento de todas essas funes, necessrio que o prossional que v trabalhar como administrador desenvolva habilidades de liderana, e que treine as formas mais claras de transmisso de idias s outras pessoas.

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Unidade Didtica Introduo

CONTEXTO GLOBAL DA ADMINISTRAO

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Administrao

Unidade Didtica Introduo Administrao

Para que o futuro administrador desenvolva todas essas habilidades, o curso de Administrao contm disciplinas relacionadas psicologia, sociologia e ao direito, assim como matemtica nanceira e estatstica. Em teoria, Administrao no um curso apenas terico, ele tambm consiste em anlise de casos e simulao de situaes especcas em empresas ctcias. Atualmente, como acontece em quase todas as prosses, o conhecimento de informtica muito importante para um trabalho mais gil e preciso. Existem vrias possibilidades de atuao na carreira do administrador. A administrao pode ser desenvolvida em empresas rurais ou agroindustriais, em gerenciamento na rea de informtica e anlise de sistemas, em cooperativas, onde o administrador vai precisar zelar pelos interesses de todo o grupo de cooperados, administrao do sistema de informaes, comrcio exterior, marketing, mercadologia, oramento e nanas, produo, recursos humanos, administrao hospitalar, pblica e outras possibilidades, que sempre estaro ligadas organizao de um setor ou empresa como um todo.
A IMPORTNCIA DA ADMINISTRAO

E O QUE ADMINISTRAR?

Trabalhamos com a denio de que administrar: gerir os recursos materiais e humanos disponveis.
E COMO PODEMOS CHEGAR A ISSO?

Conhecendo a realidade, podemos chegar a um diagnstico da situao; estabelecer um plano de ao; coloc-lo em execuo; mant-lo em constante superviso e controle para possvel reavaliao e realimentao do plano original. Basicamente, administrar corresponde aplicao das ferramentas: PLANEJAMENTO ORGANIZAO COORDENAO CONTROLE
C C P O

E, para que possamos aferir resultados, devemos tambm considerar os efeitos da ecincia e da eccia nas empresas. importante conceituarmos os termos utilizados para que possamos ter uma linguagem padro e usual. Temos como conceito de EFICINCIA a ao na causa. Fazer certo a coisa (como fazer e com os recursos disponveis). Forma gradual (buscar as razes de um vazamento hidrulico, por exemplo). E temos como conceito de EFICCIA a ao no efeito. Fazer a coisa certa. O que fazer. Forma mais imediata (aspirina para dor de cabea, por exemplo). Mas, voltando ao Sr. Paulo, aquele da fbrica de sapatos, podemos dizer tambm que ele agia de forma emprica. Isto : no agia de forma cientca, mas, sim, com base na experincia, na sua prpria experincia, de acordo com a sua viso. Ento, podemos considerar: Empirismo no agir cienticamente, mas, sim, com base na experincia, sem embasamento tcnico-cientco. Podemos ento armar que a tarefa principal do(s) responsvel(is) pela introduo de mudanas nas organizaes est no planejamento (uma das principais ferramentas da administrao de

Em 1900 e alguma coisa, o Sr. Paulo fabricava, artesanalmente, sapatos. De qualidade e sob medida. Com o passar do tempo, o Sr. Paulo, em razo da grande demanda de seu produto, precisou contratar um auxiliar. Depois, mais um; mais um e depois mais outro. E acabou perdendo o controle do seu negcio. Perdeu a viso do todo.
QUAL O NOSSO OBJETIVO?

Devolver ao Sr. Paulo o controle do seu negcio. A viso do conjunto de processos que agora o seu negcio, a sua empresa. E, para tal, precisamos aplicar tcnicas cientcas. Tcnicas embasadas nas teorias da Administrao e que permitam ao Sr. Paulo administrar a sua empresa.

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AULA 1 Contexto Global da Administrao

empresas), gerenciando, assim, de modo adequado os conitos que ocorrem, com maior ou menor intensidade, dependendo exclusivamente da cultura organizacional e de sistemas que a empresa e o seu corpo funcional possuem. E todos esses conceitos so embasados em teorias cientcas, que, com a evoluo dos tempos, foram sendo aprimoradas/revistas, buscando atender s necessidades das empresas, da sociedade e da humanidade. Atividade Utilizando a tcnica de Brainwriting 1. Os acadmicos devem disponibilizar suas mesas em crculo e cada um escrever numa folha em branco o seguinte tpico: Administrao uma arte invadida por muitos artistas. 2. A partir da indicao do professor local, cada participante escreve 2 respostas sintticas em 3 minutos sobre o tpico. 3. Ao aviso de 3 minutos, passar a folha de resposta para o vizinho esquerda. 4. Cada um l o que recebeu e escreve mais 2 respostas diferentes das que j foram escritas; elas

podem ser construdas sobre as respostas indicadas, contrap-las ou ignor-las, apresentando novas idias independentes das indicadas (no devem ser repetidas idias j registradas). 5. O processo deve ser repetido pelo menos 3 vezes; eventualmente, podem continuar as rodadas at que as contribuies se esgotem. 6. Esgotadas as idias geradas, deve-se esclarecer, discutir e consolidar os apontamentos em pequenos grupos (5 componentes). 7. Aps a discusso nos pequenos grupos, fazer a socializao das idias no grande grupo. Um acadmico anotar as idias em um quadro. 8. O professor local far o fechamento das discusses registradas no quadro. 9. E todo o processo de elaborao car registrado no Portflio de cada acadmico. Como atividade complementar aps as aulas a ttulo de auto-estudo, sugere-se: Assistir ao lme de desenho animado Monstros S.A. Identicar e reetir sobre os aspectos que caracterizam a gesto empresarial e gerar um relatrio sobre o papel da administrao no contexto da histria e qual a relao entre a co e a realidade no mundo dos negcios.

ANOTAES

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Unidade Didtica Introduo Administrao

AULA
Administrao

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CONTEXTO PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR
Contedo
O administrador

Unidade Didtica Introduo

Competncias e habilidades
Conhecer e aprender as diversas habilidades que so exigidas para o exerccio da atividade prossional do administrador

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

O PERFIL DO ADMINISTRADOR DO NOVO MILNIO

Cada vez que o mundo dos negcios ca sucientemente complexo, voltil e insondvel a ponto de um gnio nanceiro como o bilionrio George Soros poder perder 600 milhes de dlares em um nico dia, conclumos que essa a maneira de Deus dizer a simples mortais como ns que o mundo dos negcios, incontestavelmente, mudou e est se tornando um lugar bem amedrontador e fora de controle. Esse novo e intrpido mundo corporativo ser virtualmente irreconhecvel, e exigir habilidades de sobrevivncia totalmente diferentes. A raiz do problema que, enquanto o mundo dos negcios virou completamente de cabea para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepes e frmulas elaboradas para lidar com uma era completamente dife-

rente. Isso perfeitamente compreensvel: a maioria dos lderes empresariais de hoje teve toda a educao formal e maior parte de suas experincias empresariais em um mundo que deixou de existir. Em meados dos anos 1990, o cenrio dos negcios estava cheio de combatentes de guerras frias, lutando batalhas de ontem e usando o arsenal gerencial e conceitual de anteontem. O novo milnio j chegou e com ele uma nova era de competitividade global, na qual as prticas e frmulas gerenciais aceitas hoje sero a receita certa para o desastre de amanh. Para que as empresas sobrevivam, os executivos tero de aprender a elaborar novas frmulas para o sucesso e estabelecer metas desaadoras. Neste trabalho encontraremos estratgias que os executivos podem usar para promover a mescla da constante criatividade e implementao instantnea, possibilitando que suas empresas prosperem.

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AULA 2 Contexto Profissional do Administrador

Os lderes organizacionais encontraro diretrizes para criar novas fontes de lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionrios, globalizando as perspectivas corporativas, e muito mais.
SUPERE SEUS PONTOS FORTES PARA TER SUCESSO NO FUTURO

As mesmas razes que o levam ao sucesso podem fazer sua carreira descarrilar. De 30% a 50% dos executivos de alto potencial descarrilam, em geral por no criarem comportamentos alternativos. Oito razes mais comuns, que podem balanar a corda de um executivo: desateno com as pessoas; mau desempenho em grupo; falhas na imagem e comunicao; insensibilidade reao dos outros; diculdade com autoridade; viso estreita ou ampla demais; indiferena ao cliente, trabalho em isolamento. Para ser um(a) executivo(a) de sucesso do futuro, no basta ser bem-sucedido(a) hoje. Para manter a liderana ou alcanar a liderana, necessrio adaptar-se, adequar-se ao ambiente. No necessrio mudar, ou ser uma pessoa diferente, mas, sim, transformar-se em uma pessoa melhor, saber enxergar quando seu ponto forte deixa de ser um motor de arranque e passa a ser um fardo pesado para carregar antes que isso o tire dos trilhos.
OS 11 MANDAMENTOS DA ADMINISTRAO DO NOVO MILNIO 1. No siga as regras do concorrente lder em sua indstria

Cada vez mais, a liderana corporativa ir basearse na melhoria que no s meramente contnua e incremental, mas, freqentemente, irregular e exponencial. No passado, grande parte dessa melhoria era orientada mudana tecnolgica. Mas medida que tecnologias antigas se tornarem comuns e se acomodarem, um constante suprimento de novas idias e abordagens tambm ser necessrio para obteno de vantagem competitiva. Isso exigir uma fundamental mudana de paradigma dos lderes empresarias. Em vez de esperar por minsculas vantagens competitivas, cada vez mais efmeras em mercados e indstrias bem delineados, os vencedores de amanh criaro indstrias totalmente novas e espaos competitivos para si mesmos. Exemplos: Apple e MTV.
2. Inove ou morra

Uma maneira diferente, creio eu, mais poderosa de competir evitar a concorrncia pensamento por Paul Cook/Presidente/Raychen. Invente suas prprias regras e faa os outros as seguirem! Crie novos espaos competitivos; batalhas em mercados estticos so um jogo do passado. O ritmo acelerado e a ferocidade da concorrncia global signicam que cada vez mais as empresas precisam inovar, ou tero de abandonar o negcio. Precisamente, porque, em modelagem estratgica, isso vai contra a semente do raciocnio empresarial convencional, e se torna mais importante no futuro.

A sobrevivncia organizacional exige inovao, o que signica a perptua destruio criativa Peter Drucker (1986, p. 11). Desenvolva mecanismos e estratgias conscientes para promover inovao consistente. Gabar-se das suas conquistas simplesmente inaceitvel; as melhores empresas esto inovando e superando-se constantemente. A inovao empresarial bem parecida com a excelncia em qualquer campo do empreendimento. O que separa grandes inovadores corporativos dos concorrentes a capacidade de criarem mecanismos conscientes para inovar consistentemente. Antes no era preciso inovar de forma consistente. O ritmo da concorrncia era sucientemente lento para que uma nica inovao pudesse manter-se por 20 anos e permitir que toda a infra-estrutura corporativa recostasse por dcadas. Em quase todas as indstrias, contudo, isso se acabou ou est chegando ao m. A hiperconcorrncia global de hoje no tem sada e inovaes repetidas passaram a ser uma necessidade competitiva.
3. Reexamine sua empresa procura de ativos estratgicos ocultos, depois os alavanque

Desenvolver um potencial de valor latente a essncia do dinamismo corporativo pensamento por Prof. Cuno Pumpin/University of St. Gallen Sua.

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Unidade Didtica Introduo Administrao

Empresas excepcionais encontram potencial de valor que outros subestimam, ento os liberam e alavancam. s vezes, o valor oculto est dentro da empresa, outras, fora. De qualquer modo, os verdadeiros inovadores iro encontrar ou criar esse valor. O potencial de valor oculto existe na forma de recursos humanos no-reconhecidos ou subutilizados; em outros casos, reside em competncias organizacionais centrais que precisam ser reconhecidas, reconguradas e aplicadas a novas reas e oportunidades; em outros, ainda, o potencial reside em alavancar e transferir o poder de uma marca ou reputao pela integridade obtida em uma rea para outra na qual disponha de poder e ressonncia. Tais casos envolvem identicar e alavancar recursos que residem, pelo menos potencialmente, dentro das empresas. Mas tambm h um enorme potencial de valor oculto no ambiente externo. Onde quer que o potencial do valor oculto esteja, na empresa ou fora dela, a questo fundamental que h muito dele. A razo pela qual o valor oculto s raramente identicado e explorado porque muito difcil, para a maioria dos CEOs, transcender suas estruturas convencionais de referncia. A tirania inltrada na saberia convencional na indstria e o peso da opinio de experts so elementos difceis de descartar, especialmente quando muitos dos CEOs trabalham arduamente sob o exame de analistas nanceiros e investidores relativamente mopes. Os CEOs e lderes de amanh gastaro bem menos tempo controlando e gerenciando as operaes existentes e bem mais tempo imaginado formas totalmente novas de criar valor. Aqueles que se agarrarem a suas tarefas o maior tempo possvel sero os que aprendero a fazer isso com maior rapidez e melhor.
4. Crie uma incessante busca pela velocidade e ao em sua empresa

e melhor que seja rpida. Atualmente, muito melhor estar 80% certo e rpido do que 100% certo e 3 meses atrasado. A nica resposta ecaz para as condies do mercado em constante mudana desenvolver a capacidade de se mover com extrema rapidez. Ao mesmo tempo que nenhuma empresa do mundo pode esperar de maneira realista ser to rpida quanto o caleidoscpio competitivo que a cerca, as que mais se aproximarem disso ocuparo a melhor posio para sobreviver.
5. Seja pr-ativo e experimentalista

Eu prero estar meio certo e ter agilidade do que estar totalmente certo e atrasado pensamento por Percy Barnivik/CEO/Asea Brown Boveri. Anlise e reexo so elementos importantes, mas no se chega a lugar algum sem a implementao

Tudo experimental pensamento por Richard Branson/CEO/The Virgin Group. Os dias em que se dependia da reputao e do porte da empresa para agarrar as melhores oportunidades j chegaram ao m. preciso sair e fazer as coisas acontecerem. As duas qualidades mais marcantes de um empreendedor so apetite pelo risco e um desejo insacivel de ao. Durante muitos anos, as condies nos negcios militavam fortemente contra o empreendedor. O porte, a estabilidade e a experincia no setor eram os nicos bens considerados valiosos no mundo empresarial; sem eles era intil pensar em causar algum impacto. Tudo isso est mudando. O cenrio do mundo empresarial do sculo XXI ser mais hospitaleiro para o empreendedor do que qualquer um que vimos at hoje. A volatilidade e a imprevisibilidade da hiperconcorrncia global desvalorizaram completamente a maioria das virtudes e o curso das corporaes existentes. Enquanto um organismo comercial, o autntico empreendedor deve provar-se absolutamente adaptado aos crescentes imperativos do ambiente competitivo do sculo XXI. Inspirado por sua dinmica competitiva radicalmente diversa e liberado pelas novas tecnologias da informao/comunicaes, a hora do empreendedor nalmente chegou.
6. Rompa barreiras

Sonhamos com uma empresa sem fronteiras que transponha as barreiras que nos separam uns

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dos outros internamente, e dos clientes chave extremamente pensamento por Jack Welch/CEO/General Electric. Empresas virtuais do sculo XXI esto rompendo as barreiras internas que por tanto tempo separaram as pessoas, os departamento e as disciplinas. As fronteiras entre empresas e fornecedores externos, clientes e, s vezes, at mesmo concorrentes, tambm esto sob grande presso. Empresas so a criao de valor ou pelo menos devem ser. Com o advento do sculo XXI, mais e mais desse valor ser o valor do conhecimento e menos e menos ser baseado em materiais, bens consumveis e outros itens tangveis. As empresas precisaro prestar muito mais ateno na base de capital intelectual e em como alavanc-la. Essa percepo fundamental leva imediatamente a outra: Se o que realmente valioso em relao s empresas somente a capacidade de gerar, alavancar, acelerar a inovao e o conhecimento, ento a maioria das empresas atualmente est desperdiando a maior parte de seus bens mais preciosos, pois as arquiteturas organizacionais que herdamos de 200 anos de desenvolvimento industrial so claramente inadequadas para lidar com os imperativos da concorrncia global, orientada inovao e baseada no conhecimento. Longe de desenvolver mecanismos para alavancar conhecimento, a maioria das empresas inconscientemente ergueu barreiras contra isso. E esses obstculos organizacionais assumem vrias formas e tamanhos: as barreiras interdepartamentais e a interdisciplinaridade oriental dentro da empresa; barreiras verticais impostas pelos conceitos de hierarquia e status do sculo XIX; barreira entre as empresas em si e recursos externos potencialmente valiosos, como clientes, fornecedores, parceiros em alianas e at mesmo concorrentes; e barreiras de ideologia e ortodoxia, que geralmente so as mais difceis de romper. Todas essas barreiras impedem as empresas de at mesmo identicar seu potencial de valor total que dir alavanc-los. As histrias de sucesso corporativo do sculo XXI estaro dominando a tcnica de quebrar as barreiras.

No tero escolha: medida que o conhecimento e a inovao se tornarem ingredientes-chave para a alavancagem competitiva, qualquer barreira sua mobilizao se tornar uma sria e potencialmente fatal desvantagem competitiva.
7. Use todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o tempo (empowerment)

A empresa que souber aproveitar o talento coletivo de seus funcionrios afastar a concorrncia pensamento por Walter Wriston/Ex-CEO do Citibank. Os mestres em escolas como Harvard, Stanford e Insead (Frana), chamam empowerment. Seres humanos normais simplesmente denominam dar autoridade e recursos s pessoas da linha da frente, que ca mais prximo da ao, e deix-las agir. Nos prximos anos, as estratgias do empowerment iro tornar-se at mais decisivas para a competitividade, medida que as foras combinadas entre as mudanas tecnolgicas e econmicas assim o possibilitarem. O empowerment no uma panacia corporativa, uma condio necessria, mas no suciente, de sucesso competitivo. Se os seus funcionrios recentemente com poder forem se apercebendo cada vez mais de todo o seu potencial, pelo menos mais cinco ingredientes tambm sero exigidos: Uma viso ou estratgia corporativa coerente para fornecer a estrutura de orientao to necessria para funcionrios com poder recente. Apoio da alta gerncia, com vontade de correr riscos com tolerncia para a falha construtiva. As habilidades e o treinamento necessrios dos trabalhadores para cumprirem as crescentes responsabilidades com eccia, e um novo sistema de remunerao e de medio que reita melhor e encoraje mais o sistema de empowerment. E mecanismos conscientes para colher, disseminar e alavancar a nova aprendizagem inevitavelmente resultante.
8. Globalize sua base de conhecimento e perspectiva

Estamos testemunhando a emergncia de um mundo mutuamente inter-relacionado e integral. A

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economia mundial est se tornando um organismo nico Mikhail Gorbachev (1990). Hoje os mercados em grande crescimento no esto apenas fora da Amrica do Norte, mas fora dos pases da OECD. At a General Eletric no capaz de sobreviver em um nico mercado. Voc certamente tambm no ser. A globalizao corporativa no uma tarefa pequena, e at aqui tem provocado iniciativas e resultados mais retricos do que concretos. Como transformar essa retrica em realidade: A globalizao bem-sucedida requer medidas hericas. A coerncia vem da viso, no de manuais de operao. A globalizao exigir a reinveno de boa parte da infra-estrutura de inovao de sua empresa e base de capital intelectual, de uma cultura corporativa para estratgias de aliana estratgica e desenvolvimento de recursos humanos. Mas o esforo provar que vale a pena. No mnimo, fortalecer a infra-estrutura global da empresa permitir que ela permanea no prximo round da hipercompetitividade global. E se pode ser feito regiamente, ela prpria pode tornar-se uma fonte maior da vantagem competitiva real. Eis a melhor parte: voc no precisa ser grande para jogar o jogo da globalizao ecazmente, a tecnologia tomou providncias para isso.
9. Admita que a revoluo Eco-Industrial j est nos cercando

O meio-ambiente fornecer uma das maiores oportunidades para inovaes tecnolgicas e gerenciais e um empreendimento rentvel que o mundo industrial jamais viu pensamento por Percy Barnevik/CEO/Asea Brown Boveri. Em todo o mundo, os vnculos entre desempenho ambiental, competitividade e resultados nanceiros crescem dia aps dia. As empresas que ocupam a liderana esto transformando desempenho ambiental superior em uma poderosa arma competitiva. Gerenciar o risco ambiental e as oportunidades de investimento com eccia pode fazer toda a diferena entre superar seus concorrentes em investimentos e negcios, ou car para trs. As questes ambientais devem tornar-se o centro das atenes das empresas. A seguir, algumas razes para isso:

Sobrevivncia corporativa a longo prazo. Prtica de colheitas insustentveis destroem a prpria base de recursos da qual dependem o futuro de muitas empresas e at indstrias inteiras. Os setores da rea orestal, de energia, agricultura e turismo esto particularmente em risco. Outros, como a indstria qumica, j comearam sua dura jornada para a curva de aprendizagem ambiental, mas ainda permanecem vulnerveis. Oportunidade de mercado. A dimenso do mercado ambiental agora simplesmente no mais algo que se possa ignorar. Competitividade. Empresas que possuem padres nacionais mais rigoroso tornam-se tambm mais competitivas internacionalmente. Capacidade de operao a curto prazo. O cumprimento dos padres ambientais tem-se tornado um fator importante para as empresas simplesmente conseguirem sua autorizao social para fazer negcios. Finanas. Por causa das novas regulamentaes e de um agressivo clima de litgio, um atestado de sade ambiental est se tornando cada vez mais vital para assegurar investimentos e nanciamento de projetos. Responsabilidade criminal e legal. A limpeza ambiental astronmica e os custos de adequao ou de litgio (sem falar na crescente incidncia da priso de executivos) esto causando encolhimento nos lucros, enormes responsabilidades de contingncia e at falncias. Imagem e reputao corporativas. As empresas esto comeando a apreciar o vnculo cada vez mais direto entre o desempenho ambiental e a reputao corporativa. Reinventando a empresa. Acima de tudo, o meio ambiente agora uma questo estratgica para a presidncia, pois exige a reinvento da maioria das funes estratgicas essenciais na empresa: papel do conselho/CEO, relaes de acionistas, culturas corporativas, estruturas organizacionais, processos de produo/manufatura, sistemas de informao gerencial, estratgias de tecnologia e P&D, marketing, desenvolvimento e gerenciamento de recursos humanos, alianas estratgicas e nanceiras.

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Barmetro de aptido estratgica. Questes ambientais afetam tantas dimenses diferentes da empresa, e de modos to fundamentais, que fornecem um excelente barmetro para a aptido estratgica global da empresa. Uma empresa que saiba gerenciar bem essa questo ser tambm uma empresa bem gerenciada.
10. Torne a aprendizagem organizacional uma religio corporativa

A habilidade de aprender mais rpido que os concorrentes pode ser a nica vantagem competitiva sustentvel pensamento por Arie de Geus/ExDiretor da Royal Dutch/Shell. No nal do dia, a nica vantagem competitiva ser sua capacidade de aprender mais rpido e melhor do que os concorrentes e transformar esse aprendizado em novos produtos, servios e tecnologia antes que seus concorrentes possam imitar sua ltima inovao. Hoje, toda empresa que se presa pretende ser uma organizao que aprende, mas muito poucas realmente merecem o rtulo, pois no dispem dos prrequisitos bsicos da aprendizagem organizacional: curiosidade intelectual; modstia organizacional; autocrtica vigilante; capacidade de imaginar futuros alternativos; grande tolerncia para a ambigidade, a complexibilidade e a mudana; a adoo de conteno construtiva; predisposio experimentao; apetite pelo feedback; preferncia por aprender fazendo; um comeo bastante doloroso para as falhas construtivas; mecanismos conscientes para criar, coletar e disseminar o conhecimento; gosto pela destruio criativa e auto-obsolncia.
11. Desenvolva ferramentas estratgicas para medir o desempenho

Qualquer um pode medir os ndices de lucro ou produo do ltimo trimestre, mas, na melhor das hipteses, esses ndices s lhe daro uma idia supercial e esttica das notcias de ontem. Ao passo que, concentrando-se em indicadores-chave para lucratividade e estratgia, aqueles que revelam a dinmica fundamental de seu negcio, possvel focalizar sua energia no que realmente orienta o sucesso do seu negcio. Um dos poucos conceitos de gerenciamento que tem resistido ao tempo este: Voc consegue mesmo o que voc mede. Sendo assim, pareceria muito ingnuo esperar o desempenho estratgico do sculo XXI de empresas ainda presas aos sistemas de medio de desempenho do sculo XIX. No importa quo elegante possa ser um conjunto de avaliaes de desempenho estratgico, ele ser totalmente intil se no atender a estes quatro testes-chave: 1. Deve ajudar os executivos e o pessoal a identicar as prioridades que eles deveriam perseguir para maximizar o potencial de valor agregado da empresa. Elas precisam estar verdadeiramente alinhadas aos indicadores estratgicos do futuro sucesso da empresa. 2. Deve ajudar a focalizar a ateno nas prioridades, uma vez que elas tenham sido identicadas. 3. Deve ajudar a avaliar o progresso da empresa ao persegui-las. 4. Deve conduzir a uma diferena visvel no comportamento e no desempenho reais da empresa. Isso signica que a avaliao deve ser constantemente reforada na prtica, com recompensas tangveis e intangveis e remunerao. Sem essas quatro condies, a avaliao de desempenho estratgico pode tornar-se estril, dispendiosa e at uma atividade contraproducente. Mas se essas condies forem atendidas, a medio avanada do desempenho pode ser parte indispensvel do arsenal estratgico da empresa do sculo XXI.
CHOQUE DO TEMPO

Na verdade o sistema contbil no capta nada pensamento por Judy Lewent/Diretora Financeira/Merck.

Os jovens esto cada vez mais cedo chegando ao poder e comandando gente mais experiente. Isso pode ser motivo de riso e satisfao paras as empresas. Mas, na maioria das vezes, por trs dos sorrisos se esconde um monte de problemas, desentendimentos e incompreenses.

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Durante muito tempo, vigorou uma regra no escrita nas empresas brasileiras: todo e qualquer funcionrio, por mais talentoso que fosse, teria de suar a camisa por uns bons 15 anos para ser digno de uma posio. Descontadas as excees que conrmaram a regra, ser gerente antes do 35 anos era diclimo. Diretor com menos de 40, nem pensar. Sonhar com a presidncia, s a partir dos 50, e olhe l. Em meados da dcada de 1980, no entanto, com a valorizao dos jovens, esse quadro comeou a mudar. Hoje, o cenrio est de cabea para baixo. Cada vez mais os jovens talentosos esto chegando cedo aos postos de comandos. No raro, encontram-se gerentes dos 27 anos e muitos diretores, quando no presidentes, com 35 alguns exemplos do uma dimenso dessa nova realidade: Luciano Kubrusly, o todo-poderoso da Apple brasileira, tem apenas 28 anos. Adriano Lima, diretor-geral da Computer Associates, segunda maior empresa de software do mundo, assumiu o cargo com 30. Ainda na Computer Associates, Rodrigo Faria: o vice-presidente administrativo para a Amrica Latina tem hoje 25 anos. Aos 29 anos, Ricardo Khauaja controla a fbrica da Brahma em Lages, SC. Ana Lcia Caltabiano a diretora nacional de recursos humanos da Procter & Gamble, tem 31 anos. Jos Carlos Grubisich, presidente da Rhodia, tem 42 anos. A ordem agora, com ou sem tecnologia de ponta, ter sangue novo correndo nas veias da empresa. Pelo mais recente catecismo da boa administrao, isso indcio de vitalidade, de sintonia com o presente e de adequao s novas exigncias do mercado. Alm dos poucos anos de vida e de um grande desao nos ombros, todas essas pessoas tm outra coisa em comum: comandam, entre todos os funcionrios, gente mais velha e mais experiente do que elas. s vezes com o dobro da idade. Essa diferena de idade, claro, pode fazer bem aos negcios o jovem entra com o entusiasmo, os mais velhos, com a experincia, e um completa o outro. Mas nem sempre assim. Na maioria das companhias, jovens cheando veteranos resulta num dos mais antigos e conhecidos

problemas da humanidade: o conito de geraes. Transportando para o ambiente das empresas, esse conito se traduz em uma innidade de diculdades, atritos, desentendimentos, animosidades e incompreenses provocados pela diferena de idade. Na verdade, nem preciso que haja jovens mandando em gente mais velha para que o choque de geraes se manifeste. Pode ser o contrrio: chefes experientes, freqentemente, no se conformam com o estilo, a conduta e a maneira de pensar de seus subordinados mais jovens. Ou, ento, sos os moos que se impacientam com a postura dos superiores mais velhos. As coisas no melhoram, tambm, quando ambos esto na mesma linha hierrquica. Na maioria das organizaes h, sim senhor, uma guerra etria em andamento uma guerra surda, decerto, mas ainda assim uma guerra. Para ter certeza disso, faa um exerccio. No importa sua idade: imagine que, de uma hora para outra, seu chefe atual saiu e em seu lugar entrou uma pessoa com 10 ou 15 anos a menos do que voc. Ou, ento, que o novo contratado para uma posio parecida com a sua tem idade para ser seu lho ou lha. uma situao confortvel? Se a pessoa em questo estivesse entre os herdeiros da companhia, j seria duro. Mas ainda pior. Ele, ou ela, no parente de ningum da empresa apenas provou aos seus superiores, por seus prprios mritos ou por venderem bem sua imagem, que tem condies de estar ali, acima de voc ou ao seu lado. Ser que voc realmente no vai se incomodar de receber ordens de algum com muito menos quilmetros rodados? Vai conseguir respeitar e tratar de igual para igual, como faria com algum de idade superior ou igual sua, um executivo que tem 25 ou 28 anos? No vai se incomodar que ele olhe para voc como quem olha para uma ferramenta obsoleta e ultrapassada? No vai estranhar que ele s trabalhe de camisa xadrez e mocassim, que no esteja nem a para smbolos de status, que chame e seja chamado de por todo mundo com um voc, do presidente da matriz moa do caf? Como possvel que toda a sua experincia acumulada ao longo dos anos valha a mesma coisa que a impetuosidade

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daquele jovem? Fale a verdade: duro. Pior ainda, seria uma tragdia se a empresa lhe desse o bilhete azul para colocar o garoto em seu lugar. Essa troca est virando rotina nas empresas. Mesmo que esse jovem no ameace seu emprego, o ponto que um chefe mais novo mexe com a cabea das pessoas os funcionrios estranham, os clientes estranham, os fornecedores estranham. O prprio jovem no se sente em uma situao muito confortvel. Mas, muitas vezes, o prprio jovem que provoca o embate: para ele todo mundo com mais de 30 anos ultrapassado, sente-se o talento dos talentos, no respeita nada nem ningum, despreza os ensinamentos dos mais velhos e mete os ps pelas mos. Ainda que, digamos, a nova gerao e a velhaguarda no partam em confronto direto, as diferenas de estilo obrigam a uma adaptao constante de ambas as partes. Os executivos mais conservadores se espantam com o estilo dos jovens. Habituados liturgia do cargo, sala particular, secretria exclusiva, carro da empresa e a tratar de igual para igual a diretoria, eles tm um choque quando entram no quartel general dos jovens. Agilidade na tomada de decises: s uma das virtudes que as empresas enxergam em seus jovens comandantes. H ainda uma srie de fatores que fazem com que a nova gerao chegue muito cedo a postos importantes. Oferta do dia: os jovens, simplesmente, so mais baratos do que os mais tarimbados. medida que o tempo passa, os veteranos cam mais caros para as empresas, seja em salrios, seja, em benefcios, seja na valorizao de seu pacote de sada. Troc-los por um ou dois talentos que ganhem a metade do contracheque pode ser um timo negcio para as empresas. Fora de vontade: a nova gerao j nasceu ambiciosa, mais do que as geraes anteriores. Tem uma vontade imensa de crescer, e crescer rpido. De ralar por uns dez anos, fazer fortuna e depois curtir a vida. Adora um desao, e quanto mais difcil, melhor. No todo o executivo de 45 anos que age assim. Mais diplomas: os jovens se formam cada vez mais cedo. No raro, emendam a faculdade com o

MBA ou coisa parecida. Ou ento so recrutados em programas de trainee e mandados para o exterior pelas empresas. Com isso, aprendem lnguas e ganham experincia internacional, quesito que vale ouro para o mercado. Observe que os programas de trainee tm um papel de destaque no processo de renovao dos executivos. Antes deles, os jovens entravam na empresa e cavam esperando uma chance. Agora, j entram com perspectiva de crescimento. A prpria empresa os orienta e prepara para serem gerentes em dois ou trs anos. Plugados no mundo: isso pode estar virando o chavo dos chaves, mas nem assim deixa de ser uma pea-chave nessa histria. Enquanto os mais velhos tm que quebrar a cabea para entender como computador e atividade prossional realmente se conectam, os jovens j cresceram diante do chip. Para eles, usar a Internet como uma ferramenta de trabalho to natural quanto o controle remoto da TV. Com isso, desenvolvem uma capacidade de lidar rapidamente com informaes, de aprender o sentido geral de uma situao qualquer, de analis-la em tempo recorde e de tomar uma deciso na hora. Tudo novo: outro chavo diz que, em tempos de globalizao, tudo muda num ritmo frentico. O que valia ontem no vale hoje. Para enfrentar essa situao, preciso criatividade, arrojo, ousadia, inovao, e por a afora. As pessoas mais velhas tendem a repetir o que zeram no passado. comum ouvir delas estas frases: Eu fao isso h dez anos e sei muito bem como ou No vai adiantar ir por a, eu j fui e no deu. Para quem nunca passou por experincias semelhantes, essas frases soam ocas, como uma resistncia novidade. A contestao, como se sabe, sempre foi uma caracterstica da juventude. Como no tm vcios nem apego a padres estabelecidos, os jovens tm mais facilidade em abrir caminhos pouco ou nada explorados, encontrar solues e reinventar prticas. Um por todos: at como uma espcie de efeito colateral de todos os itens anteriores, os jovens tendem a trabalhar melhor em equipe, outro quesito indispensvel na ordem empresarial. Aquela antiga hierarquia, cheia de vice-presidentes, diretores

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e subgerentes, est ruindo em muitas empresas. A ordem agora transparncia na comunicao para que as pessoas se entrosem e troquem experincias. Todo funcionrio tem papel de destaque no time os operrios sugerem melhorias na fbrica e os diretores deixam suas salas para pr mos obra. Todas as caractersticas enaltecidas nos jovens so praticamente as mesmas que as melhores empresas devem ter, segundo dizem os gurus e manuais de administrao. por isso que a juventude est em alta no mercado de trabalho. A julgar por esse raciocnio, as pessoas de mais idade esto sendo descartadas porque perderam sua capacidade de inovar, tornando-se conservadoras e apticas, perderam o bonde da histria. Ningum pode ser considerado obsoleto, do ponto de vista prossional, s por ter 40 anos o que envelhece as pessoas a sua maneira de pensar, e no o fato de terem nascido em 1959 ou antes disso. No a idade em si que torna um executivo ultrapassado, mas suas atitudes, seus comportamentos e posturas diante da vida. por essa razo, alis, que h prossionais mais velhos brilhando intensamente em tantas empresas. Forme um grupo de at cinco componentes e discuta com o seu grupo o assunto do texto a seguir e gere um relatrio contemplando o diagnstico da situao e possveis sugestes. Segundo uma pesquisa realizada pela Gutemberg Consultores (Revista da Administrao Contempornea, 2003), o envelhecimento precoce atinge muita gente tanta, que no ca difcil entender por que est se generalizando a idia de que 40 anos uma idade-limite para o mercado de trabalho. A pesquisa de Gutemberg ouviu 3.200 executivos, do nvel gerencial para cima, de quase todas as empresas importantes que operam no Brasil, sejam nacionais ou multinacionais. Os resultados so sugestivos: 87% no tm planos para o futuro; 94% dizem que no esto se atualizando para enfrentar o futuro; 97% no lem nenhum tipo de livro; 96% no tm hbito de ler biograas; 87% garantem que no ltimo ano no correram nenhum risco nos negcios.

Alm disso, h muita gente que acha que sabe tudo (o que uma prova de que no sabe nada) e alega ser uma sumidade por fazer h 20 anos a mesma coisa (estudos provam que uma pessoa normal leva de 3 a 4 anos para dominar qualquer tipo de trabalho depois disso, tudo repetio, variao do mesmo tema, sem nada de criatividade). Isso uma tragdia. Esses executivos esto parados no tempo. Ler biograas, quando nada, o jeito mais fcil e barato de aprender com os erros dos outros. Raros fazem isso. E quando dizem que no correm riscos, esto dizendo que fazem o seu trabalho burocraticamente. por isso que os jovens esto levando vantagem. De fato, sem se atualizar, qualquer prossional ser descartado, tenha ele 70 ou 25 anos. Para se manter tona, preciso lutar contra a natureza humana, que vai trocando o mpeto da juventude pela maturidade tranqila dos cabelos brancos. Aos 20 anos, tudo o que se quer revolucionar, no deixar pedra sobre pedra. Dos 40 em diante, a tendncia lutar para manter o que se conquistou. Na verdade, nem preciso estar na casa dos 50 anos para sentir na pele os efeitos da idade e da experincia. As pessoas tm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo. Mesmo que no fosse assim, por mais qualidades que tenham os jovens, ainda no se inventou nada melhor do que a experincia para lidar com as situaes difceis. Tanto que as melhores empresas no s colocam jovens e veteranos para trabalhar juntos, como incentivam a troca constante de experincias (at porque ningum louco de colocar um trainee para comandar o que quer que seja sem antes trein-lo exausto como gente experiente). Atividade Responda as questes a seguir e discuta as respostas com o professor local. 1. Como exemplo de administrao do nal do sculo, Duane Hartley, da Hewlett-Packard, diz que ele est provavelmente consumindo 75% de sua energia em assuntos que poderiam ser chamados de cultura organizacional. ( ) Verdadeiro ( ) Falso

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2. Willow Shire, da Digital Equipment Corporation, arma que, aps signicativas redues na fora de trabalho, seus funcionrios esto motivados a realizar seu novo trabalho. ( ) Verdadeiro ( ) Falso 3. Cada vez mais, os funcionrios devem estar disponveis 24 horas por dia. ( ) Verdadeiro ( ) Falso

4. Cada vez mais, as organizaes esto oferecendo aos funcionrios exibilidade e autonomia em lugar de segurana e previsibilidade. ( ) Verdadeiro ( ) Falso 5. Hoje existe abundncia de empregos fabris bem remunerados para as pessoas de nvel colegial com habilidades mnimas. ( ) Verdadeiro ( ) Falso

ANOTAES

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AULA
Administrao

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CONTEXTO EMPRESA E TICA EMPRESARIAL
Contedo
A instituio administrativa

Unidade Didtica Introduo

Competncias e habilidades
Conhecer o sistema empresa e as exigncias do mundo moderno

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Clima e cultura organizacional

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

A EMPRESA

Uma empresa nada mais do que um agrupamento de seres humanos. Uma organizao humana, com atribuies de atividades e de responsabilidades entre os vrios seres humanos que a compem de modo a que se possa atingir objetivos previamente determinados. Um sistema de organizao, sempre orientado para a consecuo e o atingimento de objetivos determinados. E o ser humano, em qualquer poca ou civilizao, nunca fugiu de: estabelecer objetivos; desenvolver um plano de como viabiliz-los; organizar-se de acordo com o plano desenvolvido; agir sem ao no h reao, no h resultados; comandar, coordenar as aes, suas e de terceiros;

controlar, avaliar os resultados e com isso poder alterar seus planos, sua organizao e, se necessrio, at seus objetivos. E, quanto mais avanada for uma tecnologia, maior ser a necessidade de uma resposta humana a ela. Genericamente, empresa uma reunio de recursos originados para atender a um dado objetivo. Em qualquer caso, a empresa apenas conseguir atingir seus objetivos se houver: a) uma conceituao clara do objetivo a ser atingido; b) um planejamento global e uma organizao tal que permitam, mediante o emprego dos recursos necessrios, cumprir o objetivo; e c) uma sistemtica de controle, prevista e determinada pelo planejamento, capaz de medir os resultados reais contra os planejados e, mediante

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AULA 3 Contexto Empresa e tica Empresarial

um correto sistema de feedback, possibilitar a adoo de medidas necessrias correo de possveis desajustes. Tudo isso implica que haja clara denio do objetivo social, ou seja, do(s) ramo(s) de atividade(s) da empresa, estruturao adequada e alocao correta de cada um dos recursos necessrios.
EMPRESA TICA

ar a liderana, necessrio adaptar-se, adequar-se ao ambiente. No necessrio mudar, ou ser uma pessoa diferente, mas sim, transformar-se numa pessoa melhor, saber enxergar quando seu ponto forte deixa de ser um motor de arranque e passa a ser um fardo pesado para carregar, antes que isso o tire dos trilhos. De fato, sem se atualizar, qualquer prossional ser descartado, tenha ele 70 ou 25 anos. As pessoas tm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo. Uma perfeita administrao deve contar com a experincia dos veteranos na empresa, que conhecem muito sobre ela, e a fora dos jovens, cheios de vitalidade, idias e ideais. Ambos se completam. Tanto que as melhores empresas no s colocam jovens e veteranos para trabalhar juntos, como incentivam a troca constante de experincias.
AO GOSTO DO FREGUS

A tica est cada vez mais presente nas empresas, pois j est provado que o investimentos em atividades sociais se reverte em melhor imagem e mais satisfao dos funcionrios, que, trabalhando mais felizes, so mais produtivos. Nos Estados Unidos, as empresas investem 11 bilhes de dlares em instituies sem ns lucrativos, contribuindo, dessa forma, com a cota de responsabilidade que lhes cabe na sociedade e alcanando os seus objetivos de crescimento, tendo como base a tica em todas as suas atividades. Para que as empresas sobrevivam, os executivos tero de aprender a elaborar novas frmulas para o sucesso e estabelecer metas desaadoras. O administrador do novo milnio o prossional de hoje que pensa e utiliza as idias do futuro. O executivo deve buscar a motivao ao encontrar um ambiente favorvel, com autonomia e espao para a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz. Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando levar seus objetivos adiante, no importando o que possa vir a acontecer, e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa no esteja bem no mercado. Os melhores prossionais no so aqueles que levam a empresa quando ela est bem, mas os que conseguem tir-las de suas maiores crises. O administrador ter de estruturar sua empresa para que ela seja gil e se adapte a qualquer mudana, tendo muita exibilidade. Para ser um executivo de sucesso do futuro, no basta ser bem-sucedido hoje; para manter ou alcan-

O nome usado no exterior tailor made. Muitas empresas esto aderindo a essa nova tendncia, um exemplo muito conhecido o da Vila Romana, que pega as suas medidas na prpria loja e depois de alguns dias voc estar recebendo em sua casa as roupas feitas especialmente para voc. As empresas que saram na frente garantem que um excelente negcio, pois os estoques diminuram e a delidade aumentou. Com esse processo voc traa o perl de seus clientes e sabe o que mais aceito e onde poder investir com segurana. Com a Internet cada vez mais presente em nossas vidas, ser maravilhoso poder mandar um e-mail com nossas medidas e receber tudo pronto em nossa casa, ou at mesmo um carro montado de acordo com os parmetros que enviamos. O atendimento timo ao cliente um dos fatores que sero decisivos para o sucesso do administrador do novo milnio. Esse cliente pode ser tanto o interno com o externo. Eis alguns aspectos que ajudaro no atendimento timo ao cliente:

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Melhore a sua autoconana. Muita gente no atende bem seus clientes porque, realmente, acha que no conseguir atend-los. Crie situaes ganha-ganha. Quando car claro que voc no conseguir atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma soluo alternativa. Entregue o que voc prometeu e mais. Esse mais far voc ser lembrado. Antecipe-se aos pedidos. A idia bsica : se algum pede secretria que compre uma passagem de avio, ela deveria reservar o hotel tambm. Oferea ajuda espontaneamente. No espere que te peam, aja. No se restrinja postura de fazer apenas o seu trabalho.

Apresente solues ou pea ajuda para achar solues. No seja mais um provedor de problemas na face da Terra. Tente ser um provedor de meios para resolv-los. No reclame da situao. Assuma responsabilidades para melhor-la. Faa aquilo de que voc gosta e no apenas o que voc sabe. Quem faz aquilo de que gosta dedica-se mais. Se voc tiver sorte, as duas coisas sero uma s, mas nem sempre o caso. Atividade Formar um grupo com no mximo 5 componentes, assistir ao lme O Informante, com Al Pacino. Gerar um relatrio com o parecer do grupo sobre: pontos que caracterizam a tica e a no-tica no decorrer do lme; como compatibilizar tica e interesses.

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AULA 4 Contexto da Mudana

AULA ____________________
Unidade Didtica Introduo
Contedo
A administrao, o administrador e a sociedade contempornea

Competncias e habilidades
Reetir sobre os paradigmas da empregabilidade da prosso do administrador Identicar qual o papel do administrador na atividade empresarial

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Empregabilidade Retrospectiva sobre gesto

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

AS EMPRESAS VO SER DELES

David Cohen (2001) levanta algumas questes pertinentes, como: o que podemos esperar dos futuros lderes de empresas? Quais os comportamentos comuns, em que valores se baseiam, como lidar com as questes do dia-a-dia? Perguntas difceis. Para respond-las, recorremos a vrios especialistas: homens de negcios, headhunters, psiclogos, acadmicos. Em seguida, navegamos o mar de esteretipos que j se produziu sobre o assunto: pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens. Desse emaranhado de informaes, estudos, anlises e opinies surge um perl cuja principal caracterstica o paradoxo, em diversos nveis, da ligeira contradio at a total impossibilidade de conciliao.

Nada de muito estranho nisso, j que essa gerao est se formando no tempo da instabilidade, na era do Tao tudo que , ao mesmo tempo, no . Eis algumas concluses: O jovem executivo far parte da primeira gerao verdadeiramente preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilbrio no tempo que dedica prosso, mas tambm exige desaos cada vez maiores no trabalho em geral, acompanhados de mais presso. Ele quer segurana, e sabe que a segurana vem da criatividade e do arrojo: numa palavra, a segurana vem do risco. Ele no se incomoda de car no escritrio 10, 12, 14 horas por dia, mas no aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas.

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Administrao

CONTEXTO DA MUDANA

Unidade Didtica Introduo Administrao

Ele gosta do poder, mas no considera legtima nenhuma autoridade que no venha do mrito e do consenso. E trata igual do faxineiro ao presidente da rma. Ele trabalha como ningum pelo sucesso da companhia porque o v como o melhor caminho para o seu prprio sucesso. Ele no trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35 anos. Seu clculo de 10 anos de sacrifcio e dedicao, para depois colher os frutos do trabalho. Ele no admite car muito tempo fazendo o mesmo trabalho. Mas quer car tempo suciente para imprimir sua marca pessoal. Ele se reconhece o tubaro no mar corporativo e sabe que, como os tubares, se parar de nadar, no consegue respirar. Quer formao contnua, quer aprender e ensinar. Acredita que ter de competir em breve com gente ainda mais bem preparada, mas incentiva o crescimento dos rivais porque v neles o sustento para o seu prprio crescimento. Ele endossa os rumos que o Pas est tomando, mas descona do ritmo e da competncia do governo. Ele consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupaes sociais, mas no se mostra apto a atuar fora do seu mundo privado. Ele quer uma vida independente e, como parte disso, exige um trabalho que o satisfaa. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida independente. Ele vive num mundo globalizado. Preza as viagens internacionais como forma de manter-se atualizado e aprender, aproveita a oportunidade para unir vida pessoal e vida prossional. Ele quer dinheiro, claro. Mas no s isso. Quer realizao no trabalho, autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascenso rpida. Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gs para isso. Pensar na carreira em primeiro lugar uma reao natural, e at saudvel. Nos ltimos anos, o mundo passou por transformaes excepcionais, e o Brasil se abriu a elas. Computadores e Internet, fortalecimento de blo-

cos, internacionalizao do trabalho, livre migrao de capitais, m da Guerra Fria e da lgica bipolar que dividia o mundo em duas reas de inuncia, downsizing e reengenharia, nfase na produtividade. A tudo isso essa gerao ter que reagir. Entendemos que o administrador do novo milnio o prossional de hoje que pensa e utiliza as idias do futuro. Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer. Consegue que subordinados queiram ajud-lo e se sintam realizados com isso. No tem subordinados. Tem seguidores. Ele no d ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja. Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele so o mesmo. Transmite segurana, conana. Ele inspira lealdade. condente, faz com que as pessoas se sintam vontade para falar a verdade. Transmite senso de justia. Ele toma decises justas, no protege um ou outro. Todas as suas decises e atitudes so transparentes. D o exemplo. Se o expediente comea s 8 horas, ele chega s 8 horas. Numa campanha de corte de custos, no promove festas nem troca de carro. No precisa ser infalvel. Mas precisa ter mais acertos do que erros. Faz com que pessoas sigam na direo da companhia. Ele faz com que essa direo seja transparente, justa e clara. Sabe que no consegue fazer tudo sozinho. Mas no comanda pelo medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua viso. Um ponto muito importante a ser citado, e que deve ser muito estudado pelos administradores do prximo milnio, a motivao e a superao dos problemas. O que sente um administrador ao noticiar a seus colaboradores, por exemplo, que, por estratgias de negcio, uma unidade de sua empresa ser fechada e que ter que demitir a todos? Com certeza haver um sentimento de frustrao enorme, pois vrias famlias

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sero sacricadas e com essa estratgia a empresa poder vir a lucrar mais. Isso, sem contar que o seu cargo na administrao da empresa estar garantido. Esse exemplo apenas um dos vrios problemas que uma pessoa que est no topo de uma organizao com certeza enfrentar no decorrer de seu trabalho. Segundo psiclogos, para superar frustraes e seguir adiante, no existe uma receita de como buscar a motivao. Um bom exemplo est na alta gerncia, em que o executivo recebe grandes benefcios, como carros e ttulos de clubes. Esses benefcios geram a insegurana e a desmotivao, pois existe o medo de perder esses privilgios, por qualquer deslize prossional. O que se conclui que as empresas ainda so imaturas no que se diz respeito motivao de seus executivos. Nem sempre recompensas monetrias so as maiores fontes de motivao. O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, tambm inuem na motivao das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem ganhar menos e realizar um trabalho que lhes trar maior prazer e entusiasmo no dia-a-dia, alm de lhes dar maior oportunidade de crescer prossionalmente no que fazem. Podemos dividir a motivao em dois tipos: a intrnseca e a extrnseca. A motivao intrnseca aquela em que a recompensa pelo trabalho a atividade em si, os desaos e a busca por melhores negcios e oportunidades. A motivao extrnseca baseada em fatores externos ou recompensas. O executivo deve buscar a motivao ao encontrar um ambiente favorvel, com autonomia e espao para a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz. Obviamente, tudo isso no signica que bnus e benefcios devem ser deixados para trs. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois essencial para se viver dignamente em sociedade e satisfazer nossas necessidades e nossos prazeres. Porm, somente o dinheiro em si no a ferramenta que torna a vida de uma pessoa realizada totalmente, e muito importante que no seja usado como forma de controle autoritrio de uma empresa sobre seus funcionrios.

Existem alguns pontos a ser citados na busca da motivao que podem ajudar para que se obtenha xito: preciso aceitar a frustrao e a dor, que so inerentes ao ser humano. necessrio ter pacincia para aceitar a incerteza e coragem para abandonar o que j se conhecia, preparando-se para um novo cenrio. Possuir, acima de tudo, persistncia. Apesar de no existir uma receita para a busca de motivao, como citado anteriormente, esses pontos so cruciais para que um administrador bem preparado possa descobrir de onde tirar energia para no desistir diante de uma frustrao. Por que um executivo vtima de frustraes e desmotivaes? simples: o acmulo de funes de um empresrio que comanda vrias unidades de uma multinacional em muitos pases, por exemplo, faz com que cresam o volume de estresse, o desnimo e vrios problemas de sade. Eis a mais um reverso da globalizao, que cria maiores oportunidades de carreira para as pessoas: a presso e as responsabilidades aumentam cada vez mais. Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando levar seus objetivos adiante, no importando o que possa vir a acontecer, e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa no esteja bem no mercado. Os melhores prossionais no so aqueles que levam a empresa quando ela est bem, mas, sim, aqueles que conseguem tir-las de suas maiores crises.
SER GENIAL ESTIMULAR A GENIALIDADE

O grande desao dos administradores do novo milnio no ser inventar um produto, fazer uma descoberta cientca ou ter um lampejo de inspirao em um momento nico e mgico; ser genial quem criar condies favorveis para a manifestao da genialidade em outras pessoas. O que as empresas vo precisar de lderes geniais em todos os nveis da organizao, quebrar todas as barreiras que existem entre esses nveis para que a informao ua e seja acessvel a todos, delegar poderes e descentralizar decises.

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Unidade Didtica Introduo Administrao A ARTE DA ADMINISTRAO

No falta dizer ou acrescentar muito ao que j se armou a respeito das tcnicas de gerenciamento e administrao de empresas. Acho at que j existe coisa em demasia que nos obriga, agora, a reetir a respeito para destacar o que for til e consistente das idias pueris e passageiras como a moda. Tratase de perscrutar as teorias consagradas e observar como esto sendo conduzidas na sua empresa. sobre isso que falarei mais adiante. Estabeleceu-se uma verdadeira baderna em conseqncia natural da falta de conceitos considerados verdadeiros, uma vez que, como tal, no poderiam ser alvo de questionamentos. Administrar no cincia, com fatos e dados inquestionveis, porque a sua prtica se insere em um caudal de variveis envolvendo tecnologia, cenrios mercadolgicos diversicados, interferncias aleatrias de todo gnero e, principalmente, a atuao do ser humano com a sua innita riqueza de atitude comportamental que, por sua vez, reage de acordo com um universo de crenas e valores individuais. Conseguir equacionar tantas variveis para extrair delas uma expresso nal ainda est no terreno do improvvel, mesmo por aproximao. Ao contrrio de outros campos das artes e cincias, o primeiro esquadrinhamento da administrao ocorreu somente em meados da dcada de 1950 por Peter Drucker, por isso mesmo reconhecido como o pai da administrao. Por essa razo, podemos considerar o assunto relativamente novo para ser denido como uma cincia consagrada e, como arte, sujeita a tantas vertentes que pouco agregam formao de conceitos consagrados de aceitao geral. Sendo assim, devemos admitir que a arte de administrar enquadra-se no campo das idias que, por serem improvveis, no passam de um conjunto de teorias mais ou menos razoveis como qualquer doutrina poltica ou religiosa e, como tal, fundamentadas mais na f do que nas evidncias. Essa a razo da existncia de tantas idias em discusso inclusive as minhas procedentes das mais variadas qualicaes prossionais.

A reconhecida atividade prossional de administrador de empresas literalmente invadida por prossionais de outras reas que, sem pejo, transitam por e habitam os postos de administrao, no havendo lei que, de forma justa, os possa impedir. No que pese a existncia legal da regulamentao prossional do administrador, o seu cumprimento est muito restrito a setores pblicos, assim mesmo quando os cargos no so importantes: nestes casos, a ocupao por critrio poltico e no pela habilitao. Um engenheiro impedido de invadir o espao prossional do advogado e este, o daquele; por mais competente que seja um mdico, ele no est habilitado para assinar um balano contbil, assim como um contador no prescreve cura a um enfermo. Tais prosses, como outras no citadas, tm a sua exclusividade de exerccio que vedada aos indivduos de outras reas. Contudo, cargos gerenciais e de administrao geral so ocupados por qualquer indivduo, qualicado ou no para a funo, dependendo do poder que decidir a (auto)nomeao. bom que se esclarea que no estarei aqui defendendo a exclusividade do exerccio prossional do administrador graduado, mas, sim, justicando que a invaso existe porque a administrao, sendo uma arte, no comporta os limites do exclusivismo. No podemos desconhecer que em muitas funes o conhecimento tcnico fundamental e, com ele, a gura do especialista. Importa trazer discusso se aquele especialista estaria tambm preparado para administrar. A que se d incio grande confuso na medida em que poucos esto, mas todos se julgam competentes como se o embasamento tcnico quando chega a existir fosse suciente. Como reforo de argumentao, posso denominar os administradores de fato como artistas e concluir que, assim como nos demais campos da arte, existem bons, medocres e pssimos prossionais. Todavia, a repercusso das aes de maus artistas no reete em grupos de seres humanos to adversamente como no caso dos administradores. Mas podemos ressaltar que toda arte mantm registros de padres, extrados dos grandes mestres,

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transmitidos aos aprendizes que, mais tarde, imprimiro o seu talento pessoal, podendo at superar os seus inspiradores naquilo que produzirem. Nesse sentido, proponho neste texto o exerccio de identicar os padres consagrados no gerenciamento dos negcios, empresariais ou no, para avaliar o desempenho aproximado de ecincia na gesto da sua organizao. De antemo, ofereo os que se seguem e que acredito (f!) serem os fundamentais.
Seleo

necessidade de aperfeioamento dos critrios, instrumentos e melhor prossionalizao dos tcnicos que atuam na rea, como pessoalmente advogo. Vale concluir pela tragdia humana que hoje se pratica por semideuses que, por um simples contato pessoal chamado de entrevista, decidem com arrogncia o destino de inmeras pessoas.
Educao e treinamento

Em princpio, qualquer cargo requer criteriosa avaliao seletiva e esse um fator crtico de sucesso por ser o incio de tudo que acontecer depois. Os critrios de seleo tm sido muito discutidos e apregoados, tanto a favor como contra a sua doutrina. Mas os que proclamam sua inutilidade no se fundamentam convincentemente, e at mesmo demonstram pouco conhecimento sobre o assunto. Logo, do tratamento leviano a um dos principais pilares da arte de administrar que encontrar a pessoa certa para o lugar certo, e essa orientao deve prosseguir de forma dinmica para todos os indivduos, no apenas em seu processo de admisso. No deixo de reconhecer que os testes de avaliao e os prossionais que os aplicam nem sempre so conveis nem conseguem garantir resultados estatisticamente satisfatrios. Tratando-se de cargo gerencial, de qualquer nvel, as exigncias de uma criteriosa avaliao dos candidatos se reveste de importncia maior, e todo investimento pouco desde que se aproxime de algum acerto seletivo. Conforme tenho enfatizado em outros textos, um gerente paranico um perigo para a organizao onde atua e para as pessoas que a ele carem subordinadas. Em conseqncia, uma criteriosa seleo (interna ou externa, prpria ou terceirizada) dever implicar adequao do indivduo ao cargo tanto pelas suas habilidades prossionais como pelas morais e emocionais. Para isso, os vulgares exames psicotcnicos so pobres, nivelando cargos diferenciados e provocando elevada probabilidade estatstica de erro. Da as resistncias sua prtica, que no enfatizam a

A maioria das empresas nacionais continua no valorizando a importncia de educar e treinar seus funcionrios, vendo o assunto como despesa em vez de investimento. Outras do tratamento meramente informal e sem obedincia a um plano estratgico correlacionado aos resultados da organizao. Neste caso, os insucessos apontaro fatalmente para um descrdito aos planos de treinamento, que resultam improdutivos pelo erro original de tratamento. Educar e treinar so fundamentais mas tm de se atrelar a uma srie de providncias que ocorrem antes, durante e aps os eventos. Educar diferente de treinar, se bem que se complementem. O treinamento cria habilidades e capacitao visando dar ecincia e produtividade s pessoas; a educao desenvolve o intelecto ampliando os horizontes. Ambos promovem a felicidade pelo crescimento do ser humano e, se antes eram apenas instrumentos voltados para o aumento da produtividade, hoje so tambm uma importante responsabilidade social das organizaes modernas. A incompetncia e/ou diculdade poltica de prever a importncia da educao (riqueza do conhecimento) no Brasil est forando as organizaes a arcar com o nus desse atraso se no quiserem car no reboque do progresso econmico e social.
Viso de futuro

Quaisquer que sejam o negcio e seu tamanho, os administradores no podem deixar de manter planos estratgicos, projetando objetivos de mdio e longo prazos pautados na misso e nos valores corporativos. Aqui deparamos, mais uma vez, com uma cultura empresarial em que poucos tm sua misso claramente denida. E sem esta a admi-

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nistrao perde o foco sobre o que seja principal e secundrio, nada podendo planejar, objetivamente, em relao ao futuro. A viso de futuro renovadora de nimos e a chama que mantm todos os funcionrios em permanente viglia e, por isso, deve ser compartilhada amplamente. No importa que a conjuntura obrigue a acertos e ajustes, dada a imprevisibilidade do impondervel. Todo plano requer acompanhamento peridico para correo dos desvios, e essas correes no desmerecem os planos. Seja buscando ecincia, melhor qualidade, crescimento, aumento da competitividade, inovao etc., ter viso permanente no futuro sempre foi e ser uma das chaves de sucesso das organizaes srias e com ideais de perenidade.
Qualidade com foco nos clientes

ter o poder. Todas as pessoas sadias gostam de saber como esto contribuindo para um determinado empreendimento, porque todas gostam de fazer parte de um negcio bem-sucedido. E quando alguma coisa vai mal, o poder de reao ser muito mais vigoroso e ecaz. Notem que a palavra-chave inteligncia, uma vez que no basta disponibilizar informaes de qualquer jeito. A informao certa tem que chegar pessoa certa e na hora certa. Essa a maior questo encontrada em algumas intranets. Por mero modismo, joga-se dinheiro fora em equipamentos, programas, treinamento, tempo e, nalmente, descrdito funcional. A implementao de um sistema de comunicao e informao empresarial requer demorados estudos e envolvimento participativo das pessoas diretamente afetadas, e a validao depende do feedback permanente durante a operao.
Anlise crtica dos processos

Quem determina a qualidade de um servio ou produto o cliente, particularmente o usurio nal. Administrar, precipuamente, manter e desenvolver clientes. Se uma organizao tem propsitos de destacar-se pelo seu padro de qualidade, manter-se atenta voz dos seus clientes a nica frmula ainda no inventaram outra melhor. Para isso, procedimentos inteligentes de obter respostas dos clientes sobre os pontos-chave, montados em modelos de coleta de dados para tratamento estatstico gil, conduzem a gesto do negcio a tomadas de deciso em tempo hbil para justicar os padres de qualidade perseguidos. Quem se mantm surdo voz dos clientes est fadado a traumas em outros rgos vitais para o sucesso, perdendo mercado e liderana competitiva.
Comunicao e informao

Uma boa administrao deve manter um sistema gil e inteligente para transferir aos seus funcionrios conhecimentos e notcias em geral, que contribuam, direta ou indiretamente, com a gesto do negcio. Quanto mais transparente uma administrao, maior comprometimento obtm dos seus empregados. bem difcil os executivos entenderem isso, na medida que muitos acreditam (novamente a f) na centralizao da informao como forma de man-

Aquilo que os bobos chamam de reengenharia no passa de uma tradicional tcnica gerencial de acompanhamento sistemtico dos processos de produo e/ou prestao de servios. Trata-se de uma conseqncia dos planos estratgicos, quando as adequaes e os ajustamentos se fazem necessrios no sentido de manter o empreendimento bem dimensionado, inovador e alerta s mudanas em todas as suas estruturas funcionais. Quando isso praticado, a organizao no sofre traumas de expanso por falta de recursos, nem de reduo estratgica de atividades com os dolorosos e indesejveis desgastes dispensa de pessoal qualicado, por exemplo. As anlises crticas dos processos so verdadeiros certicados internos de garantia da adequao empresarial. Aqui a palavra-chave sistemtico, para que no se perca o bonde da oportunidade e se acabe escravizando-se s medidas de uso tpico, com reexos indesejveis para o organismo como um todo.
Trabalho em equipe

A palavra-chave parceria (com os empregados). Mas antes devo preambular sobre o conceito hist-

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rico da palavra empregado, tendo em vista certa confuso semntica existente. Considero empregado e assalariado com o mesmo signicado. Pessoas que trabalham de graa so colaboradores; os que trabalham por conta prpria e sem subordinao a um empregador so autnomos; as que recebem proventos variveis em funo do lucro, sem vnculo empregatcio, podem ser denominadas de scios. Funcionrios pblicos civis e militares so tambm empregados da organizao chamada Estado ou, melhor dizendo, da sociedade. As nicas pessoas que no consigo classicar so os polticos! Sendo assim, no desdouro nenhum ser um empregado, se o indivduo for til e agregar valor a algum empreendimento socialmente necessrio. Chamar os empregados de colaboradores uma pieguice desnecessria e no eleva o clima motivacional. Para formar parceria com os empregados, as organizaes devem respeitar o seu conhecimento sobre as tarefas e cham-los a participar da soluo dos problemas, das melhorias e inovaes contnuas do negcio. Decididamente, a maneira adequada de isso acontecer com trabalhos estruturados em equipe. Talento e conhecimento so energias absolutamente indispensveis ao sucesso, mas, isolados, pouco acrescentam. As innitas possibilidades do esforo concentrado em equipe de trabalho, formada com os empregados, ainda esto longe de ser produtivamente exploradas, at porque existem metodologias de formao, treinamento, acompanhamento do desempenho e reconhecimento que so desconhecidas da maioria dos administradores. A eccia de todos os pontos anteriormente citados depende da logstica de apoio a trabalhos em equipe.
Concluso

formao prossional. E, se nem especialistas forem, o entendimento a respeito dever ser ainda mais reforado. b) A arte de administrar bem segue as mximas consagradas no tempo e praticadas nas corporaes de sucesso. As novidades so tiros no escuro dados pelos espertalhes de planto para assaltar os incompetentes em seus momentos de desespero. c) Mesmo no havendo frmulas denitivas ou milagrosas que garantam o sucesso, uma organizao que: se preocupar consistente e sistematicamente com um bom processo de seleo de empregados, em todos os nveis; acreditar e praticar a educao e o treinamento visando resultados que no sejam apenas o lucro imediato; mantiver acesa a chama da viso de futuro como estratgia de mdio e longo prazos, sem se distanciar da misso e dos valores corporativos; estabelecer a poltica de qualidade com foco nos clientes; implantar sistemas inteligentes de comunicao e informao por toda a empresa; zer com que todos pratiquem a anlise crtica dos processos para manter o negcio na disputa pela liderana, com produtividade; nalmente, desenvolver tudo isso em parceria com os empregados com a energia gerada nos trabalhos em equipe... tem fortes possibilidades de alcanar o sucesso por estar bem administrada. Tudo mais alm disso perfumaria gerencial e o administrador estar maquiando a sua arte sem profundidade e sabedoria. Atividade Em atividade individual, ler o texto disponvel no Portal: Gesto do conhecimento prtica em evoluo. As empresas precisam encontrar, rapidamente, caminhos que propiciam as condies estruturais para a implantao de projetos de Tnia Maria Zambelli de Almeida Costa. Pesquisar na Internet em sites sobre gesto do conhecimento elementos complementares sobre o assunto. Gerar um artigo

a) A invaso da arte de administrar natural e perfeitamente aceitvel, desde que os invasores sejam bastante humildes para entender que no basta ser especialista em suas respectivas reas de

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conclusivo sobre a importncia do conhecimento na gesto empresarial. Em exerccio individual, leia o texto O perl do administrador do novo milnio, disponvel no Portal, e gere um relatrio sobre o assunto e responda as questes a seguir: 1. Muitos funcionrios esto descobrindo que o novo mundo do trabalho cada vez mais estressante. ( ) Verdadeiro ( ) Falso 2. Joaquin Carbanel, presidente da Bell South Europe, um exemplo de gerente global. Ele possui um s estilo empresarial que adota em qualquer lugar do mundo que esteja visitando. ( ) Verdadeiro ( ) Falso 3. As fronteiras nacionais se tornaram hoje praticamente insignicantes na denio dos limites operacionais de uma organizao. ( ) Verdadeiro ( ) Falso

4. Os dois principais fatores que impelem a globalizao tm sido a diversidade cultural e o esprito empreendedor. ( ) Verdadeiro ( ) Falso 5. A onda da informao na histria est criando abundantes oportunidades de emprego para especialistas tcnicos qualicados. ( ) Verdadeiro ( ) Falso 6. Nenhuma classe trabalhadora na histria jamais teve um crescimento e um declnio mais rpidos do que os trabalhadores industriais. ( ) Verdadeiro ( ) Falso 7. O trabalho no setor de servios de baixa qualicao inclui os tecnlogos. ( ) Verdadeiro ( ) Falso 8. Atualmente, quase metade das mulheres brasileiras casadas esto no mercado de trabalho. ( ) Verdadeiro ( ) Falso

ANOTAES

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AULA 5 Contexto da Viso Sistmica

AULA
Administrao

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Contedo
Teoria dos sistemas

Competncias e habilidades
Desenvolver o pensamento sistmico e a viso holstica no ambiente prossional e empresarial

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Gesto do conhecimento como diferencial competitivo

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

TEORIA DOS SISTEMAS

O termo sistemas usado para descrever diferentes tipos de fenmenos como o sistema solar, o sistema de previdncia social, ou o sistema circulatrio do corpo humano. Uma companhia de gs vende seu produto atravs de um sistema de distribuio, ocorrendo o mesmo nas companhias de eletricidade ou de derivados de petrleo. E, dentro de cada empresa, existem diferentes tipos de sistemas, por exemplo, o sistema de avaliao de mrito dos funcionrios, o sistema de aprovao de crdito, o sistema de controle da produo e outros mais. Desses exemplos, podemos armar que todos tm algum ou alguns objetivos a cumprir. No caso do sistema da previdncia social, um dos objetivos o de atender s necessidades sociais de assistncia mdica

ou aposentadoria; quanto ao sistema de distribuio, podemos dizer que um dos seus objetivos levar o produto s mos dos seus usurios no momento e no local adequados; no que se refere ao sistema de controle da produo, vericamos que um dos seus principais objetivos avaliar o desempenho da produo previamente elaborado e corrigir os possveis desvios. Em todos esses exemplos de sistemas, podemos entender que existe uma srie de atividades ou funes que, ao serem realizadas, faro com que um determinado objetivo seja alcanado. Portanto, podemos apresentar um conceito mais restrito do que seja um sistema. Vejamos:
CONCEITUANDO SISTEMA

Sistema um conjunto de elementos unidos por interao ou interdependncia para atingir objetivos comuns.

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Unidade Didtica Introduo

CONTEXTO DA VISO SISTMICA

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Unidade Didtica Introduo Administrao

E, para aclararmos mais o nosso raciocnio, vejamos o que entendemos por objetivo: Objetivo, meta, alvo, nalidade, misso ou propsito para onde devem estar orientados os pensamentos e as aes.
CARACTERSTICAS DOS SISTEMAS

vrios sistemas menores; ter objetivo ou nalidade especca; e ser complexo na sua estrutura. Atividade Em grupos de no mximo 5 componentes, analisar o estudo de caso a seguir e responder ao questionamento. O Atacado Macrosul S.A. comercializa diversas linhas de produtos, dentre as quais se destacam as de eletrodomsticos e mveis. Com relao a essas duas linhas, o Macrosul possui um cadastro de 8.000 clientes, espalhados por todo o territrio nacional, os quais so visitados duas vezes por ms por uma equipe de 100 vendedores. Com a estabilizao econmica, os clientes do Macrosul reduziram sensivelmente os seus nveis de estoques, passando, com isso, a exigir mais servios dos fornecedores, especialmente no que se refere disponibilidade de estoques e agilidade nas entregas dos pedidos. As mercadorias comercializadas pelos vendedores do Macrosul so entregues aos clientes num prazo que varia de 15 a 30 dias, o que tem sido, ultimamente, considerado por eles um prazo muito longo. Em funo da variedade de eletrodomsticos e mveis com os quais a empresa trabalha, tem sido difcil, tambm, atender aos clientes em suas demandas por disponibilidade de estoques e agilidade de entrega. Para resolver o problema, o Macrosul est promovendo uma verdadeira revoluo no seu sistema de vendas, e sua arma principal a tecnologia da informao. A equipe de vendas ser extinta e os 20 melhores vendedores, transformados em consultores de mercado. Estes no tero mais a obrigao de vender, mas, sim, de assessorar os clientes em todo o processo de compra e estocagem de eletrodomsticos e mveis. Estaro aptos, inclusive, a orientar os clientes quanto s quantidades ideais de compra para cada tipo de produto, nos diferentes perodos do ano. Os consultores de mercado, alm de uma visita peridica aos clientes que agora no necessitar mais ser quinzenal , estaro conectados com eles durante

O conceito dado anteriormente do que um sistema vlido como um ponto inicial para uma abordagem introdutria. necessrio que se conheam as caractersticas dos sistemas para que se possa melhor compreend-los. Portanto, vejamos:
Divisibilidade

Cada sistema faz parte de um sistema maior, e contm vrios sistemas menores. A esses sistemas menores chamamos subsistemas. Vejamos um exemplo: O sistema de vendas faz parte de um sistema maior que a empresa, e por outro lado contm vrios sistemas menores ou subsistemas, que so: emisso e aprovao de pedidos; elaborao de faturamento; distribuio e cobrana.
Objetividade

Todo sistema, seja fsico, biolgico ou social, tem uma nalidade especca, para a qual todas as suas partes devem contribuir. Sem essa nalidade comum, a interligao das partes componentes do sistema no teria justicativa.
Complexidade

Os sistemas so complexos, no sentido de que, se zermos uma mudana em uma de suas partes ou variveis, essa mudana provocar tambm mudanas nas outras partes do sistema. Como exemplo, se alterarmos o preo de venda de um determinado produto, essa alterao provocar uma mudana nas outras variveis desse sistema, como alteraes no volume de vendas. Portanto, temos que um sistema qualquer se caracteriza por: pertencer a um sistema maior e conter

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as 24 horas do dia, via Internet. Os clientes estaro, tambm, conectados eletronicamente com o Macrosul. O novo sistema permitir aos consultores de mercado e aos prprios clientes acessar diretamente os estoques de cada um dos quatro depsitos do Macrosul existentes no Brasil, a qualquer hora do dia. Podem, ainda, se assim desejarem, emitir pedidos de compra via eletrnica, decidindo, inclusive, de qual depsito desejam receber a mercadoria. Graas tecnologia, nossos depsitos sero transformados em uma extenso dos depsitos de nossos clientes arma o diretor-geral do Macrosul. O Macrosul j est ligado on-line com os seus principais fornecedores e, agora, com a ligao direta com os clientes, toda a cadeia de distribuio estar eletronicamente integrada, com implicaes bvias sobre a reduo de custos, tanto para o atacado quanto para seus clientes. Este avano da tecnologia da informao, com sua capacidade de gerar, manipular e avaliar dados, permitir o processamento das informaes em tempo real, encurtando as distncias e o tempo necessrio s transaes. Com base no caso apresentado: a) indique e analise dois aspectos que faro com que os custos do Macrosul sejam reduzidos aps a implantao do conceito do pensamento sistmico; b) explique como os impactos das novas tecnologias de informao tm-se reetido nos novos modelos de gesto. Glossrio Ao preventiva: ao tomada para eliminar as causas de uma no-conformidade ou problema possvel que ainda no aconteceu, de modo a evitar que se manifeste. Administrao participativa: a administrao participativa consiste em envolver os trabalhadores nas decises que afetam seu trabalho. Ajuste: processo de adaptao de um sistema a seu ambiente. Alto desempenho: organizaes de alto desempenho so aquelas que atingem e conservam alta pro-

dutividade, qualidade e satisfao de seus membros. (Marc Bassin) Ambiente: conjunto de elementos e suas propriedades relevantes que no fazem parte do sistema, mas cuja mudana pode produzir uma mudana no estado do sistema. Anlise: mtodo de estudar um todo mediante sua diviso em partes, que possam ser observadas e compreendidas separadamente com maior facilidade. Aprendizagem: mudana de comportamento de um organismo, decorrente da experincia, que melhora seu desempenho na busca de seus propsitos. Aprendizagem organizacional: o objetivo da aprendizagem organizacional criar empresas adaptativas, que adquirem e colocam em prtica novos conhecimentos. Para isso necessrio estimular e apoiar empregados em seus esforos para desenvolver competncias e compartilhar conhecimentos. A aprendizagem organizacional tornou-se uma vantagem estratgica importante nos tempos atuais por causa da necessidade de inovar constantemente para adaptar-se s mudanas sociais e tecnolgicas, e em razo dos desaos do mercado globalizado. Auditoria: processo de vericar os procedimentos utilizados por uma organizao. Auto-organizao: processo de mudana de estrutura e comportamento, iniciado e dirigido pelo prprio organismo. Benchmarking: o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes ou s empresas reconhecidas como lderes em suas indstrias. (Kearns) Brainstorming: processo para estimular a produo de idias por grupos de pessoas, baseado na eliminao da crtica e na livre associao, sendo as idias selecionadas e classicadas numa etapa posterior. Carta de controle: mtodo estatstico para detectar a ocorrncia de causas especiais, isto , perturbaes anormais afetando o comportamento de um processo. Causas comuns e especiais: as causas dos resultados de um processo podem ser de dois tipos: comuns ou especiais. As causas comuns so aquelas inerentes ao prprio processo e, portanto, no

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podem ser evitadas pelos seus operadores. As causas especiais so aquelas que ocorrem acidentalmente, devendo ser evitadas pelos operadores do processo. CCQ Crculos de Controle da Qualidade: equipes para soluo de problemas de uma organizao, cujos composio e objetivos so denidos pelos prprios empregados, recebendo apoio da gerncia por meio de um programa especco. Certicao: vericao, efetuada e atestada por uma entidade com credibilidade pblica, de que uma organizao ou produto atende a um conjunto bem denido de requisitos. Cliente: destinatrio dos produtos e/ou servios que resultam de um processo. Cliente externo: cliente que no faz parte da organizao produtora do bem ou servio, e cuja satisfao a razo de ser do negcio. Cliente interno: cliente que faz parte da mesma organizao produtora dos bens ou servios, de cuja satisfao depende o bom atendimento dos clientes externos. Competncia: requisitos pessoais necessrios para a execuo de um trabalho, incluindo conhecimentos, habilidades e predisposies emocionais. Comunicao: ao por meio de uma linguagem verbal ou no-verbal, visando obter uma resposta ou mudana de comportamento de outra(s) pessoa(s) ou organismo(s). Comunidade: tipo de relao social na qual os participantes so motivados pelo sentimento de pertencer a um todo, por exemplo, comunidades religiosas ou prossionais. Conformidade: correspondncia entre uma especicao de requisitos ou modelo e um produto ou processo que est sendo avaliado. Conhecimento: ajuste entre representaes mentais e contedos de experincia. Consumidor: usurio nal de um produto. Controle: atuao sobre um sistema visando determinar os resultados que ele produz. Controle da qualidade: conjunto de aes para conservar e melhorar a qualidade dos produtos e servios que uma organizao fornece a seus clientes.

Criatividade: qualidade dos pensamentos e aes que transcendem hbitos e rotinas. Cultura: conjunto dos pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna, e que funcionaram bem o suciente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas. (Schein) Denio operacional: denio por meio do processo de fazer ou observar o objeto denido. Dilogo: o dilogo um instrumento de aprendizagem em grupo. O princpio fundamental do dilogo consiste em entender os pontos de vista dos outros, em vez de tentar mud-los ou julg-los. Um grupo de dilogo uma comunidade na qual as pessoas sentem-se seguras para compartilhar suas idias e seus sentimentos. Diretrizes: conjuntos de metas e de meios a serem usados para alcan-las. Diversidade: a diversidade consiste em aceitar caractersticas pessoais diversicadas na fora de trabalho. As oportunidades de trabalho, carreira e promoo devem ser proporcionadas de forma eqitativa evitando discriminar mulheres, grupos raciais, decientes fsicos e mentais, pessoas com mais de 40 anos, homossexuais ou bissexuais, pessoas de diferentes religies e lnguas. Downsizing: reduo na fora de trabalho de uma organizao, resultante de reestruturao sistemtica, para tornar os processos de negcio mais ecientes e reduzir custos, geralmente associada reengenharia e a novas tecnologias. A prtica do downsizing leva insegurana dentro das organizaes e ao aumento do desemprego nas sociedades. Ecologia: estudo das relaes entre espcies e das espcies com o meio ambiente. Educao: processo de aprimoramento das competncias e dos atributos das pessoas, mediante o qual elas so estimuladas e ajudadas a realizar suas potencialidades e a organizar suas experincias por meio do conhecimento.

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Empirismo: doutrina losca segundo a qual as informaes obtidas com os sentidos constituem a nica fonte do conhecimento. Empregabilidade: conjunto de habilidades que permite a um trabalhador encontrar trabalho com facilidade na prpria empresa onde atua, ou em outras empresas, no caso de demisso. Cada trabalhador deve administrar sua carreira, cuidar de seu desenvolvimento e procurar novas oportunidades, sem esperar que a organizao na qual esteja empregado cuide disso para ele. Empresa: uma sociedade com um quadro administrativo, continuamente ativa na perseguio de determinados ns que caracterizam um negcio. Empresa inteligente: empresa inteligente uma organizao ps-burocrtica cujo ambiente interno estimula a inovao, onde as pessoas desfrutam de liberdade e controle sobre seu prprio trabalho, assumindo responsabilidade pelos resultados. Empresa virtual: empresa que aplica as novas tecnologias e a terceirizao radical para atingir um alto desempenho, combinando as vantagens de exibilidade das pequenas empresas com as economias de escala das grandes. Encantar: signica ir alm das expectativas, oferecendo produto diferenciado, entrega rpida, ausncia de erros, servio perfeito e cortesia. Encantar o cliente envolve aspectos emocionais: atender as expectativas bsicas e ir alm delas, colocando qualidades excepcionais nos produtos, como personalidade, cordialidade, facilidade, diverso e surpresa. Desdobramento de diretrizes: processo pelo qual as diretrizes gerais provenientes da alta administrao so detalhadas ao serem passadas para nveis hierrquicos inferiores, visando sua implementao e seu controle. DO Desenvolvimento Organizacional: esforo planejado que envolve a organizao como um todo, liderado pela alta administrao, visando incrementar a eccia e a sade da organizao com intervenes planejadas nos processos organizacionais, utilizando conhecimentos das cincias do comportamento. (Beckhard)

Determinismo: suposio segundo a qual o futuro j est determinado. Diagrama de anidades: diagrama usado para classicar idias por semelhana. Diagrama de causa e efeito: grco mostrando as relaes entre um efeito e suas causas. Tambm chamado espinha de peixe ou diagrama de Ichikawa. Diagrama de Pareto: diagrama de barras, classicando grupos por ordem de importncia, de acordo com custo, nmero de ocorrncia, vendas, ou outros critrios. Diagrama de relacionamentos: diagrama mostrando relaes entre fatores que inuenciam o desempenho de um sistema ou organizao. Diagrama sistemtico: grco usado para desdobrar aes para obteno de um objetivo ou partes componentes de um sistema complexo. Energizao, envolvimento, empowerment: processo de estimular empregados a tomarem iniciativas que beneciem a organizao. Inicialmente preciso que as pessoas compreendam e aceitem os objetivos a serem buscados, para ento serem encorajadas a procurar a melhor maneira de concretiz-los. Especicao: documento contendo os requisitos aplicveis a um determinado produto, servio ou processo. Equipe: uma equipe um pequeno grupo, dotado de uma identidade distinta, formado por pessoas que trabalham juntas de maneira coordenada e se apiam mutuamente. Os membros assumem responsabilidades perante a equipe e utilizam suas competncias complementares para atingir propsitos e metas comuns. Equipes autogerenciadas: equipes autogerenciadas so grupos de trabalhadores aos quais delegada autoridade para determinarem por si mesmos a melhor maneira de fazer suas atividades, estabelecendo objetivos, resolvendo problemas e tomando decises em grupo. As equipes autogerenciadas assumem as funes normalmente desempenhadas por chefes e supervisores, permitindo, portanto, reduzir o nmero de nveis hierrquicos e acelerar as respostas da organizao s solicitaes externas.

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Equipes interfuncionais: equipes interfuncionais so compostas de pessoas de departamentos diferentes ou pessoas de um departamento com especializaes e funes diferentes. So formadas para resolver problemas interdepartamentais ou interdisciplinares, geralmente relacionados a processos de negcios (reengenharia ou benchmarking), desenvolvimento de produtos (QFD) ou necessidades dos clientes. Estado do sistema: o estado de um sistema num determinado instante de tempo o conjunto de propriedades relevantes que o sistema apresenta nessa ocasio. Estatstica: cincia que visa apresentar resultados de observaes de forma sistemtica e inferir generalidades a partir de observaes, permitindo a tomada de decises. Estraticao: tcnica de agrupar os membros de uma populao em classes (ou estratos), de acordo com seus atributos, para identicar diferenas de comportamento e relaes de causa e efeito. Estrutura: totalidade das relaes entre as partes de um sistema. Estrutura organizacional: numa organizao formal, estrutura hierrquica da autoridade, geralmente expressa na forma de um organograma. Evento: conjunto de mudanas simultneas e interrelacionadas no estado de um sistema. Experincia: conhecimento resultante da participao ou observao direta em acontecimentos ou atividades. Experimento: procedimento para vericar a validade de uma explicao cientca. Explicao cientca: conhecimento emprico compartilhado e reconhecido por uma comunidade cientca. Deve possuir consistncia interna, permitir a previso de acontecimentos futuros e possibilitar a vericao por outras pessoas. Fluxograma: diagrama que descreve a seqncia de passos de um processo. Garantia da qualidade: atividades planejadas e sistemticas, implementadas dentro do Sistema da Qualidade, que geram evidncias objetivas de que um produto, servio ou processo atende consistentemente os requisitos da qualidade.

Gesto: atividade que visa estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho ecaz na busca dos propsitos e metas da organizao. (= Gerncia, Administrao) Gesto da qualidade: parte das atividades de gesto que tem por objetivo atingir os objetivos de qualidade (poltica de qualidade) de uma organizao. Gesto da qualidade total: doutrina de administrao segundo a qual o desempenho e a sade da organizao dependem da qualidade dos produtos e servios aferida pela satisfao do cliente que deve ser perseguida com a participao de todos os empregados, visando o sucesso a longo prazo e trazendo benefcios para todos os colaboradores da organizao e para a sociedade como um todo. Hiptese: suposies adotadas como ponto de partida para uma investigao. Histograma grco: mostra o nmero de ocorrncias dentro de uma populao ordenada segundo uma caracterstica mensurvel. Por exemplo, nmero de ataques cardacos por idade. Holismo: doutrina segundo a qual as coisas precisam ser entendidas em sua totalidade. Implementao: processo pelo qual os planos e decises das pessoas e organizaes so colocados em prtica. Induo: processo de raciocnio que extrai concluses gerais a partir de casos particulares. Intuio: conhecimento claro e imediato da verdade sem o auxlio do raciocnio. ISO 9000: famlia de normas que estabelecem modelos para a gesto da qualidade. A ISO (International Organization for Standardization) uma organizao internacional de normalizao, que congrega rgos normativos nacionais (membros da ISO). O Brasil representado na ISO pela Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). Just-in-time: sistema de gerenciamento de suprimentos que evita a formao de estoques, demandando os insumos medida que so necessrios. Para isso necessrio que a cadeia de suprimentos seja coordenada com perfeio e que a qualidade seja impecvel.

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Liderana: atividade de cuidar dos interesses dos grupos como um todo, obtendo a cooperao voluntria dos participantes, cuidando para que eles tenham condies de trabalho adequadas e recebam compensao justa. Linguagem: sistema de sinais, smbolos e regras com o qual estados internos e experincias de um indivduo podem ser representados e reproduzidos por outros. MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas: mtodo usado para resoluo de problemas em equipe, compreendendo (1) identicao do problema, (2) obteno de dados, (3) determinao das causas, (4) formulao da soluo, (5) teste prtico da soluo, (6) avaliao dos resultados, (7) implementao denitiva, (8) divulgao e encerramento. Mecanicismo: crena segundo a qual toda a realidade reduz-se a partculas em movimento. Melhoria da qualidade (Kaizen): programa de melhoria de processos, envolvendo melhoria da qualidade e participao dos trabalhadores. Melhoria de processo: mudanas organizacionais coordenadas de modo a melhorar o desempenho dos processos. Pode ser gradual, como o Kaizen, ou radical, como a reengenharia. Metas: situaes previstas no planejamento da organizao como etapas na busca de objetivos mais amplos. Servem para orientar esforos e para aferir o progresso em relao aos objetivos nais. Metafsica: disciplina losca que visa compreender ou intuir o que est por trs dos objetos do conhecimento. Metodologia: procedimento sistemtico para atingir um objetivo determinado em condies controladas. O que se busca permitir que o objetivo seja atingido com sucesso independentemente da pessoa que executa a metodologia. Misso: declarao sinttica da ao a ser desempenhada por uma organizao, elaborada para orientar as deliberaes de seus colaboradores. Modelo: representao de um sistema estudado, permitindo prever seu desempenho e simular dife-

rentes condies de funcionamento. Os modelos podem ser tericos, em escala reduzida, anlogos ou computacionais. Motivao: causa suposta de um comportamento, no diretamente associada a um estmulo. Objetividade: qualidade de dados, informaes e conhecimentos que independem dos observadores. Objetivo: resultado a ser obtido por uma organizao, caracterizado por eventos que devem ocorrer e ndices numricos a serem atingidos. Objeto: coisa qual uma ao dirigida. Corresponde a um sujeito, de quem parte a ao. Oportunismo: busca de vantagem imediata, desprezando objetivos a longo prazo, ideais e valores. Ordem: estrutura que propicia a compreenso e a funcionalidade de um sistema. Organizao: instituio pblica ou privada, empresa ou associao, ou parte delas, que possui uma estrutura funcional e administrativa. Paradigma: modelo, padro. O lsofo Thomas Kuhn concluiu que a cincia no se desenvolve de forma contnua e sim por etapas. Cada etapa caracterizada por um paradigma, isto , por um modelo de sucesso. Dentro de cada etapa, ou seja, na vigncia de um paradigma, o conhecimento se desenvolve por acumulao, de forma contnua. As mudanas de paradigma constituem as revolues cientcas. Partes interessadas (stakeholders): as partes interessadas de uma organizao so grupos que contribuem para seu funcionamento e so afetados pelos resultados das atividades da organizao. As principais partes interessadas de uma empresa em geral so clientes, empregados, investidores, fornecedores e comunidade. PDCA: ciclo de gerenciamento com quatro etapas: planejar (Plan), executar (Do), Vericar (Check), Atuar (Act). Concebido por Shewhart e Deming, popularizou-se com a gesto da qualidade total. Planejamento: processo de determinao dos objetivos, metas e diretrizes de uma organizao. Poltica organizacional: a poltica organizacional compreende as aes empreendidas numa organizao visando adquirir, desenvolver e aplicar poder

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e outros recursos, de modo a inuir sobre escolhas ou favorecer interesses de pessoas ou grupos, em situaes de conito e incerteza. Poltica da qualidade: intenes e diretrizes de uma organizao em relao qualidade, expressas formalmente pelo nvel mais alto de administrao. Pragmatismo: doutrina losca segundo a qual o critrio da verdade a utilidade, tendo em vista a ao humana. O pragmatismo s vezes confundido com o oportunismo. Premissa: proposio cuja validade assumida como certa dentro de um sistema conceitual. Problema: estado de coisas percebido como insatisfatrio. Causa de tenso ou conito que oferece oportunidade para melhoria. Procedimento: maneira especicada de executar uma atividade. Processo: conjunto de tarefas que, juntas, criam um resultado de valor para um cliente. (Hammer) Produtividade: relao entre os resultados de um processo organizacional e os recursos consumidos para produzi-los. Produto: resultado de atividades ou processos de negcios. Pode incluir bens, servios, materiais processados e informaes. QFD Quality Function Deployment: desdobramento da funo qualidade uma tcnica para relacionar os requisitos da qualidade percebida pelos clientes com as especicaes da engenharia do produto, do processo de produo, etc. O QFD uma metodologia de engenharia simultnea, isto , todos os setores da empresa trabalham juntos desde o incio do desenvolvimento do produto. Qualidade: conjunto de caractersticas de um produto ou servio que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades expressas ou implcitas dos clientes. (ISO) Qualidade assegurada: o mesmo que garantia de qualidade. Qualidade total: ver gesto de qualidade total. QVT Qualidade de vida no trabalho: a qualidade de vida no trabalho resulta da melhoria do ambiente de trabalho a partir do ponto de vista do trabalhador, considerando salrios, condies de trabalho, sade, segu-

rana, penses, benefcios, oportunidades de desenvolvimento pessoal, direitos e tratamento de reclamaes. Racionalismo: doutrina losca segundo a qual a totalidade do conhecimento pode ser obtida com o raciocnio. Realidade: aquilo que realmente. Entidade cuja existncia no condicionada a outras entidades. Realimentao: princpio segundo o qual uma ao controlada por seus prprios resultados. Processo de avaliar as sadas de um sistema, determinar as diferenas em relao s respectivas metas e tom-las como referncias para atuar sobre o prprio sistema, de modo a obter os resultados desejados. Reengenharia: reengenharia a reformulao fundamental e a reestruturao radical de processos de negcios, para conseguir melhorias dramticas nos indicadores atuais de desempenho, como custo, qualidade, servio e rapidez. Relao social: comportamento plural, isto , de vrias pessoas, cujo propsito reciprocamente referido, quer dizer, o sentido das aes dos participantes denido em relao ao grupo como um todo. Requisitos da qualidade: conjunto de condies experimentalmente vericveis, qualitativas ou quantitativas, que devem ser atendidas por um produto ou servio para que ele atenda s necessidades e expectativas dos clientes. Saber profundo: conhecimentos fundamentais para a gesto da qualidade segundo Deming, incluindo compreenso dos sistemas, da variabilidade, do conhecimento e da psicologia. Servio: resultados gerados por atividades na interface entre o fornecedor e o cliente e por atividades internas do fornecedor, para atender necessidades do cliente. Fornecer um servio signica executar um processo para o cliente, transformando entradas que pertencem ao prprio cliente (por exemplo, reparar um computador do cliente). Sete ferramentas da qualidade (estatsticas): conjunto de tcnicas estatsticas de uso consagrado para melhoria da qualidade, compreendendo: uxograma, diagrama causa e efeito, diagrama de Pareto, histograma, folha de coleta de dados, diagrama de disperso e carta de controle.

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Smbolo: objeto material que representa conceito abstrato. Por exemplo, a cruz como smbolo do cristianismo. Sistema: sistemas so totalidades integradas visando o desempenho de funes globais, cujas propriedades no podem ser reduzidas s de suas unidades menores. Sistema aberto: sistema que interage com elementos que no esto contidos nele. Sistemas abertos possuem entradas e sadas. Sistema administrativo: sistema cujo resultado a execuo de funes administrativas. Sistema da qualidade: estruturas organizacionais, procedimentos, responsabilidades, processos e recursos que implementam a gesto da qualidade. Sistema estvel: sistema que mantm seu equilbrio em um estado estvel. Sistema fechado: sistema que no interage com elementos que no estejam contidos nele. No possui entradas nem sadas. Sistema homeosttico: sistema estvel cujos elementos so dinmicos, mantendo seu equilbrio num ambiente em mudana mediante ajustes internos. Uma casa que mantm sua temperatura interna quando a temperatura externa muda um sistema homeosttico. Sociedade: relao social na qual as aes dos participantes so motivadas por uma compensao ou

unio de interesses, por exemplo, empresas comerciais e cooperativas. Sujeito: agente de uma ao. Terceirizao: processo de contratar junto a terceiros (terceirizar) atividades que no constituem vantagens competitivas nem fazem parte das competncias essenciais de uma organizao. Com a terceirizao, as atividades de um negcio passam a ser executadas por organizaes que visam a excelncia, contribuindo para o desempenho do negcio como um todo. A terceirizao radical, combinada ao uso da telemtica para integrao dos sistemas de produo, leva s empresas virtuais. Times (equipes) da qualidade: equipes formadas para soluo de problemas de uma organizao, sob orientao da gerncia. Treinamento: processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimentos e habilidades necessrios para desempenhar tarefas especcas. Usurio: pessoa, grupo ou instituio que usam o produto fornecido por uma organizao. Usurio nal, consumidor. Variabilidade: todas as quantidades medidas so sujeitas a variaes. O valor real de um parmetro existe apenas na teoria e no no mundo real. Viso compartilhada: imagem mental dotada de valor para um grupo de pessoas, que serve de orientao e motivao para a ao coletiva.

ANOTAES

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Referncias BARNARD, Chester. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1971. COHEN, David. As empresas vo ser eles. In: Revista Veja. So Paulo: Abril, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao. So Paulo: Makron Books, 1990. DRUCKER, Peter F. Coleo Harvard de administrao. So Paulo: Nova Cultural, 1986. FAYOL, Henri. Administrao geral e industrial. So Paulo: Atlas, 1960. GIL, Antnio de Loureiro. Qualidade total nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1998. HAYNES, Robert H. Coletnea de artigos da Revista Harvard Manager. So Paulo: Abril, 1998. JUCIUS, Michael James; SCHLENDER, Willian E. Introduo administrao: elementos e aes administrativas. So Paulo: Atlas, 1976. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000. ________. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2002.

MOTTA, Fernando C. Prestes. Teoria geral da administrao: uma introduo. So Paulo: Pioneira de Administrao e Negcios, 1976. PIRES, Jovelino de Gomes. Elementos de administrao: uma abordagem brasileira. Rio de Janeiro: Forense Universitria, 1996. ANDRADE, Rui Otvio Bernardes de; LIMA, Manolita Correia et al. Perl, formao e oportunidades de trabalho do administrador prossional. So Paulo: ESPM, 1999. SIMON, Herbert A.; SMITHBURG, Donald W.; THOMPSON, Victor A. Administrao pblica. San Juan: Edies da Universidade de Porto Rico, 1956. SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TAYLOR, F. W. Shop Management (Administrao de Ocinas, 1903). TAYLOR, Winslow F. Princpios da administrao cientca. So Paulo: Atlas, 1960. TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratgico: a opo entre sucesso e fracasso empresarial. So Paulo: Harbra, 1996.

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Mdulo TEORIAS DA ADMINISTRAO E A PROFISSO

Professora Esp. Adm. Fabiana Biazetto

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

Apresentao
Caro(a) Acadmico(a), Norteados pela armao de que o conhecimento nos transforma e permite que tenhamos novas perspectivas da realidade, buscamos apresentar neste mdulo, de forma criteriosa e abrangente, sem todavia abrir mo da simplicidade, a disciplina de Teoria Geral de Administrao, e o zemos sob o foco desenvolvimentista dos conceitos formulados ao longo do tempo e representados pelas diversas escolas aqui abordadas. A disciplina Teoria Geral de Administrao tem como principal objetivo apresentar aos acadmicos do curso de Administrao as principais teorias administrativas, contextualizando os conceitos e fundamentos histricos, alm de oferecer a instrumentalizao que servir de base para o prosseguimento do estudo da administrao e sua aplicabilidade, fornecendo subsdios aos acadmicos que lhes permitiro interpretar os fatos administrativos. Como objetivos mais especcos, buscar-se-: a) fornecer a fundamentao terica dos diversos modelos administrativos das organizaes, propostos pelas Teorias da Administrao; b) possibilitar ao aluno o conhecimento sobre os modelos administrativos e suas aplicaes gerais; c) enfatizar, de forma crtica, as questes prtico-administrativas como planejamento, organizao, coordenao, superviso, controle, liderana, poder, e relaes interpessoais, dentro da estrutura organizacional. Consideramos ainda de fundamental importncia, no s a disciplina em si, mas tambm a dedicao s atividades de auto-estudo, bem como a realizao das atividades sob orientao do professor local, com o objetivo de assegurar a aprendizagem e o desenvolvimento das habilidades e competncias necessrias para o exerccio da prosso de administrador. Desejamos a voc os melhores resultados.

Professora Esp. Adm. Fabiana Biazetto

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AULA 1 Antecedentes Histricos da Administrao

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ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO


Contedo
As origens histricas da administrao; A revoluo agrcola; A revoluo urbana; Resumo das principais contribuies prtica da administrao que foram feitas pelos povos antigos; A revoluo industrial

Competncias e habilidades
Compreender as inuncias e contribuies cincia administrativa das pocas que antecedem a Revoluo Industrial Compreender a inuncia dos lsofos, da organizao eclesistica, da organizao militar e dos economistas liberais Contextualizar as teorias quanto s circunstncias empresariais e ao momento histrico Compreender as inuncias e conseqncias da Revoluo Industrial na sociedade contempornea Compreender as crticas sociedade industrial e ao capitalismo

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Antecedentes Histricos da Administrao (complemento) Trabalho em grupo: estudo, debate e resposta ao questionrio do item Atividade

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO

A prtica da administrao pelos mais antigos agrupamentos humanos pode ser conrmada por evidncias arqueolgicas. No entanto, as teorias administrativas que estudaremos nesta disciplina no so to antigas. Desde que surgiram, vm-se aprimorando por causa de problemas prticos cada vez

mais complexos, que progressivamente exigem solues tcnicas mais bem elaboradas. A maioria das idias e tcnicas da atualidade tem razes mais antigas do que se pensa, e muitas delas apresentam solues comuns para as organizaes atuais, em seus problemas ao longo do tempo. No entanto, as idias e tcnicas precisam ser evoludas e adequadas s circunstncias de cada momento histrico.

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

Filsofos, fsicos, governantes e empresrios, entre outros, contriburam, pelas suas losoas e obras, ao longo da histria, para o que constitui hoje administrao. As organizaes militares, religiosas, polticas e loscas j davam idia de estrutura hierrquica. Assim tambm, as construes erguidas durante a Antigidade na Mesopotmia so exemplos de dirigentes capazes em planejamento e direo de milhares de trabalhadores. Apresentam-se a seguir as contribuies das vrias pocas da civilizao, da Pr-histria Revoluo Urbana.
REVOLUO AGRCOLA

A histria registra que, por volta de 10000 a 8000 a.C., vrios agrupamentos humanos, formados por coletores, pescadores e caadores, estavam fazendo a transio para a Revoluo Agrcola na regio da Mesopotmia e do Egito. Nesse perodo surgiram as primeiras aldeias, em torno das quais se organizaram reas de cultivo agrcola e de pastoreio. A economia de subsistncia estava dando lugar administrao da produo rural e diviso social do trabalho. As prosses especializadas comeavam a aparecer, as instituies sociais comeavam se consolidar e as formas primitivas de chea, baseadas na organizao familiar, j se faziam presentes. Eram de responsabilidade coletiva a administrao e a posse da terra. Desse modo, incita-se, em crescente velocidade, a nfase na inovao tecnolgica em substituio aos modelos anteriores de produo e trabalho. As constantes melhorias nos processos tecnolgicos e organizacionais so uma premissa bsica para a sobrevivncia das empresas no cenrio globalizado, uma vez que as novas tecnologias conduzem expanso das oportunidades de combinao de recursos materiais e humanos, aumentando a produtividade, a ecincia desses recursos e a competitividade das empresas.
Revoluo urbana

Urbana em uma parte do que viria a ser o Oriente Mdio, enquanto a Amrica e a sia continuavam na Prhistria e a Europa evolua a para Revoluo Agrcola. Com a Revoluo Urbana, surgiram as cidades e os Estados. Essas organizaes formais demandaram a criao de prticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos prximos sculos. Apresenta-se, a seguir, um resumo das principais contribuies prtica da administrao feitas no perodo entre 3000 a.C. e 500 a.C. Segundo Maximiano (2000, p. 127), os eventos da Revoluo Urbana podem ser resumidos em: a) surgimento das cidades e dos Estados; b) estrutura de colaborao e coordenao entre cidades-Estados; c) formao de uma classe de dirigentes prossionais, os reis-sacerdotes; d) planejamento de longo prazo; e) formao de uma classe de funcionrios pblicos; f) administrao de grandes projetos de construo; g) inveno da contabilidade primitiva.
Egito

Conforme Maximiano (2000), a Revoluo Agrcola evoluiu, nos prximos 5.000 anos, para a Revoluo

Os egpcios mantiveram-se por muito tempo com um modo de vida baseado no ciclo de inundao, cultivo e seca, em uma poca de paz, e a regularidade das inundaes do Nilo teve grande inuncia sobre eles, conduzindo-os a uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo. Isso os levou a desenvolver o calendrio solar de 12 meses de 30 dias mais 5 de festa e as tcnicas de mensurao de terras, o que lhes exigiu conhecimentos, como o teorema de Pitgoras, usado para essa nalidade, embora no haja provas concretas. No entanto, as evidncias arqueolgicas permitem essa concluso. Alm disso, podemos citar a construo da pirmide de Quops, que envolveu o trabalho de mais de cem mil homens durante 20 anos, na qual foram utilizados 2.300.000 blocos, cada um com peso mdio de 2,5 toneladas. Atualmente, isso equivale administrao e direo dos esforos de uma cidade-empresa de cem mil habitantes, em um perodo de cem anos.

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Considerando o planejamento, a organizao e o controle necessrios a esse empreendimento, ca visvel que os conceitos de administrao utilizados modernamente no foram originados no sculo XX, mas naquele tempo, quando j havia necessidade de serem desenvolvidas solues para os problemas de transporte, armazenamento e administrao. O planejamento administrativo determinante de onde as pedras deveriam ser retiradas, quando, quantas de cada vez, de que volume e como seriam transportadas, uma prtica que atualmente se denominaria de planejamento de longo prazo. Mediante o emprego de massas de mo-de-obra organizada, os egpcios realizaram tarefas estarrecedoras. Apesar de no economizarem mo-de-obra, o mrito foi a capacidade de realizar o trabalho com os recursos disponveis, e as obras indicam o grau de eccia e sosticao administrativas. Alm da arquitetura, muitos exemplos de pensamento administrativo so encontrados na literatura egpcia.
China

O tratado ainda hoje um valioso instrumento para os administradores e chefes militares que se dispuserem a estrutur-lo adequadamente, por causa de algumas consideraes: Planejamento Ora, o general que vence uma batalha faz numerosos clculos em uma base antes da batalha ser travada. O general que perde uma batalha faz poucos clculos antecipados. prestando ateno a esses pontos que eu posso ver quem tem mais possibilidades de ganhar ou perder. Direo Se as palavras de comando no forem claras e distintas, se as ordens no forem inteiramente compreendidas, a culpa do general. Mas se as suas ordens forem claras e, no obstante, os soldados desobedecerem, ento a culpa dos seus ociais. Cabe incluir aqui tambm que a seleo cientca dos trabalhadores por meio de exames foi iniciada pelo governo chins por volta de 120 a.C., pois havia muita diculdade na leitura dos editais e leis do governo e, por isso, o primeiro-ministro Kung-Sun Hung instaurou um sistema de exames, determinando para os cargos administrativos aqueles que obtivessem as classicaes mais elevadas. Em 219 d.C., tal sistema foi expandido, tendo abrangido nove graus de classicao, segundos habilidades, conhecimentos, experincias e o carter de cada indivduo, analisados por um juiz imparcial.
Grcia

H muito tempo conhecidos por sua sabedoria, os chineses foram alvo de poucas pesquisas para compreender seu ponto de vista a respeito da administrao. Todavia, os antigos documentos de Chow e de Mencius indicavam que j estavam cientes de certos princpios relacionados ao planejamento, organizao e ao controle. A Constituio de Chow, escrita por volta de 1100 a.C., um cdigo de todos os servidores civis do imperador, desde o primeiro-ministro at os criados domsticos. Essa Constituio tambm descrevia os poderes do primeiro-ministro, bem como suas atribuies e responsabilidades. Assim, h 3 mil anos, na China, foram estabelecidos conceitos de cunho administrativo moderno sobre administrao, cooperao, funes e procedimentos favorveis ecincia. A Arte da guerra uma obra escrita por volta de 500 a.C. por Sun Tzu e um conhecido tratado militar do mundo; mantm-se atual, apesar das grandes mudanas ocorridas nas armas e nos instrumentos de guerra, por tratar de temas atuais.

A Grcia desenvolveu um governo democrtico com todas as complexidades que um governo do tipo exige. Ao explorar e discutir todas as espcies de conhecimentos e idias, os gregos deram incio pesquisa cientca e introduziram, em muitos campos da atitude humana, a cincia e a erudio. O mtodo cientco inuenciou a administrao fortemente, o que se percebe muitos anos depois nos estudos de Frederick W. Taylor, Frank B. Gilbreth, Henri Fayol e muitos outros, ao reconhecer que a produo mxima se obtm por meio do uso de mtodos uniformes e ritmo estipulado, particu-

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larmente vlido nos trabalhos montonos e repetitivos, cuja cadncia era estabelecida por msica: a gaita de fole e a auta regiam os movimentos das tarefas e o efeito psicolgico da msica provocava um aumento da produtividade e um decrscimo na fadiga e esforo desperdiado. Uma das primeiras descries do princpio da universalidade da administrao encontra-se num discurso socrtico feito por Xenofonte, um dos discpulos de Scrates, que tambm indicou claramente que reconhecia e acreditava ser a administrao uma arte separada e distinta. A democracia, estratgia, igualdade de todos perante a lei, tica na administrao pblica, planejamento urbano, universalidade da administrao, raciocnio metdico e qualidade so exemplos dos muitos assuntos dos quais os gregos se ocuparam. Seus debates e proposies sobre esses temas contam-se entre as mais importantes contribuies para a civilizao. Apresentam-se os principais itens da herana grega como sendo: Democracia administrao participativa direta. Executivos eleitos pela assemblia dos cidados. tica felicidade dos cidados como responsabilidade fundamental dos administradores da plis. Mtodo busca por meio de investigao sistemtica e da reexo abstrata. Estratgia encadeamento de meios lgicos para a realizao de ns. Qualidade ideal do melhor em qualquer campo de atuao.
Roma

pois, para construir e manter o Imprio e as instituies, muitas das quais ainda vivem, se necessitava de aguadas habilidades administrativas, sem esquecer que a m administrao ajudou a destruir Roma no nal de seu longo perodo de glria. Apresentam-se a seguir alguns itens de herana de Roma, citados por Maximiano (2000, p. 137): Administrao central de administradores provinciais de um imprio multinacional. Administrao de projetos de engenharia e construo. Diversos tipos de executivos: senadores, magistrados, cnsules, imperadores. Exrcito prossional especializado, com uma classe de ociais. Rede de estradas para comunicao entre as unidades do Imprio. Planejamento e controle das nanas pblicas. Grandes empresas privadas. Valorizao da propriedade privada. Autoridade formal e regras de convivncia denidas legalmente. A cincia da administrao muito aprendeu com os xitos e equvocos de Roma na rea da organizao, que foi a primeira experincia mundial de organizao de um verdadeiramente grande imprio. O problema todo consistia em como manter a delidade, o pagamento e o controle de impostos num imprio geogracamente disperso.
Perodo medieval

Os romanos, no perodo entre os sculos VII a.C. e IV a.C, conheceram trs sistemas diferentes de governo (realeza, repblica e imprio). Roma chegou a controlar uma populao de 50 milhes de pessoas e o territrio compreendido entre a Inglaterra, o Oriente e o Norte da frica. Vrios princpios e tcnicas de administrao construram e mantiveram o poder romano durante seus 12 sculos de existncia. No para menos,

medida que o Imprio Romano entrava em decadncia, outra organizao de grande porte comeava a escrever sua histria. A Igreja Catlica, tendo herdado muitas das tradies administrativas dos romanos, a comear pela administrao do territrio, por meio da criao de dioceses, provncias e vigrios, copiou no apenas o tipo de estruturao geogrca, mas tambm a linguagem que os romanos usavam para designar os administradores locais. Veneza, no sculo XV, era uma cidade-Estado orescente com uma notvel frota privada, e, para ns

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de defesa, abriu seu prprio estaleiro, o Arsenal. Este tambm cresceu e tornou-se, provavelmente, a maior instalao industrial do mundo, empregando quase 2 mil trabalhadores e cobrindo mais de 60 acres de terra e gua. O arsenal de Veneza tinha um propsito triplo: fabricar e montar as galerias de guerra, armas e equipamentos; armazenar materiais e equipamentos at quando fosse necessrio; e consertar e reequipar navios j manufaturados. Diante de tantos objetivos, desenvolveram-se vrias tcnicas administrativas que ainda hoje so utilizadas: Linha de montagem: os armazns estavam dispostos ao longo de um canal, de modo que as galeras pudessem vir at o equipamento, em vez de este ser levado at as galeras. Recursos humanos: as horas de trabalho eram rigorosamente controladas, e o ingresso no estaleiro, rigorosamente vigiado como forma de preveno a roubos. Dependendo do servio, os salrios eram pagos por diria.
Igreja Catlica

tante. As lies da sua histria so apropriadas para os gerentes modernos que tenham de estabelecer uma poltica e uma doutrina centralizadas. Este assunto tratado de forma abrangente na obra de Idalberto Chiavenato (1999).
Sistema feudal

No decorrer dos sculos, as normas administrativas e de organizao pblica foram sendo transferidas das instituies dos Estados (ex. Atenas e Roma) para as instituies da Igreja Catlica e organizaes militares. A Igreja Catlica estruturou sua organizao hierrquica de autoridade, estado-maior (assessoria) e sua coordenao funcional. A Igreja tem uma organizao to simples e eciente que sua enorme organizao mundial pode operar sob o comando de uma s cabea executiva: o Papa, cuja autoridade lhe foi supostamente delegada de forma imediata por uma autoridade divina superior. A autoridade da organizao eclesistica serviu de modelo para muitas organizaes que passaram a incorporar alguns princpios e normas administrativas da Igreja Catlica. Todavia, esta organizao centralizada sofreu os tremores do tempo e a luta pela descentralizao com o racha que originou as igrejas Ocidental e Ortodoxa (1054 d.C.) e mais tarde a reforma protes-

Desde a queda do Imprio Romano do Ocidente em 476 a.C. at por volta de 1450, a Europa atravessou aquilo que comumente chamado de Idade Mdia, e esse perodo testemunhou o desenvolvimento do sistema feudal. A administrao geogrca dos romanos transformou-se no sistema feudal, o que persistiu por quatro sculos do perodo medieval. Mas a autosucincia e a proteo contra as diculdades da poca fortaleceram um sistema em que as pessoas se agregavam ao redor dos senhores feudais, que, por sua vez, se agregavam ao redor dos soberanos. O rei possua toda a terra, dividindo parte dela com os nobres em troca de apoio militar e nanceiro. Os senhores feudais permitiam que pessoas de classes inferiores vivessem e trabalhassem em algumas reas de suas terras, em troca de parte das colheitas ou impostos. Ocupando o nvel mais baixo nessa organizao em forma de pirmide estavam os servos, que recebiam proteo e sustento e nasciam com um vnculo hereditrio a algum senhor ou lorde de nvel inferior, no havendo nenhuma possibilidade de um servo tornar-se senhor. As pessoas nasciam em seus empregos. A total ausncia de mobilidade social ascendente inspirava pouca motivao individual e falta de interesse de todos os participantes para fazer a organizao funcionar. Bem antes de 1450, ocorreu o surgimento de diferentes mtodos de gerenciamento agrcola e de novos sistemas para a manufatura de bens que acarretaram o trmino do feudalismo. Por tortuosos caminhos, esses eventos nalmente culminaram no sistema fabril.
Organizao do trabalho

Com o crescimento das cidades na Idade Mdia e com a crescente demanda de bens que os castelos

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agrcolas podiam fornecer, surgia a oportunidade para o desenvolvimento de ofcios e artesos; e com o aprimoramento da agricultura, ao mesmo tempo, as terras de cultivo pouco a pouco se diversicaram, passando a serem usadas como pastagens, ao passo que um nmero maior de servos ou colonos se fazia necessrio para o trabalho nos castelos. Sob condies mutantes, os servos comearam a aprender habilidades em vrios ofcios e, por m, alguns deles se tornaram capazes de comprar ou de estabelecer, de alguma maneira, sua liberdade do senhor feudal. Esses artesos podiam trabalhar nas cidades como carpinteiros, sapateiros, ferreiros e outros ofcios, cobrando por seus servios, como muitos artesos independentes fazem hoje.
O sistema fabril

Normalmente, consideramos que a Revoluo Industrial se iniciou por volta de 1700, e o progresso tecnolgico, que a dene, forneceu o meio para uma escala de produo enormemente aumentada. Reconhecendo as vantagens da produo centralizada em prdios especializados, onde os trabalhadores e os materiais podiam ser mais facilmente controlados do que se espalhados em muitas casas, os mercadores no hesitaram em investir em fbricas e equipamentos. Havia uma demanda por produtos, especialmente txteis, e uma oferta de mo-de-obra criada pelo declnio do feudalismo e pela liberao dos servos dos castelos. Como continuou a acontecer no sculo XX, as pessoas saam do campo e iam para as pequenas e grandes cidades. Essas pessoas tinham de comprar roupa e alimento, que anteriormente faziam e cultivavam para si. A demanda por produtos manufaturados crescia e o mesmo acontecia com o nmero dos que procuravam por empregos, o que tornava as condies favorveis para a expanso da indstria e para a produo de um volume maior de bens.
Renascimento

poder nos ltimos sculos, surgiram ento os pases e cidades-Estados. Houve, portanto, concentrao de pessoas em grandes contingentes urbanos, o que aumentou a complexidade dos problemas, estimulando o aprimoramento das estruturas e tcnicas administrativas. No campo das idias, o Renascimento retomou os conceitos estticos dos gregos e fez aorar valores humanistas. poca marcada pela presena de personalidades como Michelangelo e da Vinci. Maximiano (2000, p. 143) apresenta as principais contribuies do Renascimento para o estudo da administrao: Valorizao do ser humano, colocado no centro de todos os tipos de ao. Acumulao de capital como fator de motivao. Arsenal de Veneza, primeira fbrica a usar o sistema de linha de montagem. Grandes consrcios de empresas privadas. A administrao comea a tornar-se rea do conhecimento. Separao entre os papis do empregador e do empregado. Maquiavel publica O Prncipe, primeiro manual para executivos. Inveno da Contabilidade moderna. Surgimento da hierarquia enxuta do protestantismo.
A Revoluo Industrial

No campo poltico, o Renascimento o perodo de surgimento e consolidao do Estado moderno. Pelo fato de que os bares feudais haviam perdido o

A inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) fez surgir uma nova concepo de trabalho que modicou profundamente a estrutura social e comercial da poca, repercutindo em rpidas mudanas de ordem econmica, poltica e social, que em um sculo foram maiores que as mudanas ocorridas em todo o milnio anterior. Utilizada por centenas de indstrias, a energia a vapor era mais barata e mais eciente, revolucionando o comrcio e a indstria ao reduzir os custos de produo e expandir mercados. O mercado em expanso reclamava por mais trabalhadores, mquinas e maior escala de produo.

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Fez-se necessrio capital para nanciar esses empreendimentos maiores, e aqueles que podiam comandar o capital comearam a reunir trabalhadores e mquinas sob uma autoridade em comum. A mo-de-obra se viu dividida: cada pessoa se especializava em uma tarefa e as peas de produtos precisavam tornar-se intercambiveis para que a diviso da mo-de-obra levasse a um resultado comum, e eram necessrios administradores para planejar e coordenar o que se devia fazer, designar tarefas e responsabilidades e liderar esforos humanos para garantir que o trabalho fosse feito corretamente. Os primeiros administradores tiveram muitos problemas urgentes para resolver, a citar o analfabetismo comum e as habilidades bsicas de ensino em falta. O treinamento era conduzido por instrues orais, demonstraes, tentativas e falhas, com oferta de incentivos positivos. Por exemplo, incentivos salariais, sanes negativas e esforos para fazer com que as pessoas zessem dos hbitos corretos de trabalho uma parte integral de suas vidas eram todos os mtodos para padronizar os trabalhadores.
Fases da Revoluo Industrial

enquanto, no mesmo tempo, um escravo conseguia trabalhar apenas 5 libras. 2 Fase: a aplicao da fora motriz indstria a utilizao do vapor nas mquinas transforma as ocinas em fbricas. 3 Fase: o desenvolvimento do sistema fabril o arteso e sua pequena ocina patronal desapareceram para ceder lugar ao operrio e s fbricas e usinas, baseadas na diviso do trabalho. Houve um grande xodo rural para as proximidades das fbricas, provocando a urbanizao. 4 Fase: a acelerao dos transportes e das comunicaes surgiu a navegao a vapor com Robert Fulton (1807) e logo as rodas propulsoras foram substitudas por hlices. A locomotiva a vapor foi aperfeioada por Stephenson, dando origem primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos Estados Unidos (1829) e no Japo (1832). Quanto aos meios de comunicao, apareceram com rapidez surpreendente o telgrafo eltrico desenvolvido por Morse (1835), o selo postal na Inglaterra (1840), e Graham Bell inventa o telefone (1876).
Conseqncias da Revoluo Industrial

A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra e pode ser dividida em duas pocas distintas: 1780 a 1860: 1 Revoluo Industrial ou revoluo do carvo e do ferro; 1860 a 1914: 2 Revoluo Industrial ou do ao e da eletricidade.
A 1 Revoluo Industrial

Da calma produo artesanal dando lugar ao regime de produo por meio de mquinas, dentro de grandes fbricas, resultou: 1. Transferncia da habilidade do arteso para a mquina objetivando maior produtividade, qualidade e reduo de custo. 2. Substituio da fora do animal ou da humana pela potncia da mquina permitindo maior produo e economia. A maquinizao provocou a fuso de pequenas ocinas e aos poucos elas se transformaram em fbricas. O operrio foi substitudo pela mquina nas tarefas em que se podia automatizar e acelerar pela repetio. A expanso vertiginosa dos mercados e do consumo fez com que as fbricas requeressem grandes contingentes humanos. A mecanizao do trabalho levou simplicao das operaes, substituindo os ofcios por tarefas

A 1 Revoluo Industrial passou por quatro fases: 1 Fase: mecanizao da indstria e da agricultura em ns do sculo XVIII, com a mquina de ar (inventada pelo ingls Hargreaves em 1767), do tear hidrulico (inventado por Arkwright em 1769), do tear mecnico (criado por Cartwright em 1785) e do descaroador de algodo (criado por Whitney em 1792) substituindo a fora do homem, do animal e da roda dgua. Uma produo incrivelmente superior s oriundas do processo manual: o descaroador de algodo trabalhava mil libras de algodo,

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semi-autnomas e repetitivas, que podiam ser executadas com facilidade por pessoas sem qualicao. A unidade fabril domstica desapareceu e surgiram os enormes contingentes de operrios com jornadas de trabalho de 12 ou 13 horas e em condies perigosas e insalubres doenas e acidentes em larga escala. O crescimento industrial era improvisado e baseado no empirismo. Surgiu um surto acelerado e desorganizado de urbanizao. O capitalismo se solidica e surge uma nova classe social, o proletariado. Em decorrncia do baixo padro de vida, da promiscuidade nas fbricas, dos acidentes, das jornadas excessivas, da precariedade das condies de trabalho e da explorao do trabalhador, surgem tenses entre a classe operria e os proprietrios, dando origem aos sindicatos e iniciativas de regulamentao do trabalho. Em 1802, o governo ingls sanciona uma lei de proteo da sade dos trabalhadores das indstrias txteis, sendo scalizadas voluntariamente por pastores e juzes locais. Tambm houve repreenses de manifestaes pblicas e de classes. Com a crescente complexidade do meio empresarial, aumentou tambm a preocupao dos proprietrios com os cargos e funes gerenciais e o desao passou a ser a direo dos batalhes de operrios da nova classe proletria. A mecanizao e a especializao provocaram a perda do sentimento de estar produzindo e contribuindo para o bem da sociedade. O capitalista passou a se afastar do operrio, da massa annima, enquanto cresciam os problemas sociais e reivindicativos, ao lado de problemas de rendimento do trabalho. A preocupao dos empresrios se xava na produtividade e lucratividade da empresa, o que poderia ser alcanado pela melhoria dos aspectos mecnicos e tecnolgicos da produo, sendo a gesto das pessoas relegada, considerada de pouca ou de nenhuma importncia.

Apesar da profunda modicao na estrutura empresarial e econmica da poca, a Revoluo Industrial no chegou a inuenciar diretamente os princpios de administrao das empresas at ento utilizados. A ateno estava voltada para o atendimento das demandas de uma economia em rpida expanso e, por falta do desenvolvimento da cincia administrativa, alguns empresrios se baseavam nas experincias e nos modelos das organizaes militares ou eclesisticas de pocas passadas.
Condies de trabalho e sindicatos

As condies de trabalho nas fbricas dessa poca eram muito rudes. Os trabalhadores cavam totalmente disposio do industrial e capitalista. No podiam reclamar dos salrios, horrios de trabalho, barulho e sujeira nas fbricas ou em suas casas. Na cidade txtil de New Lanark, as crianas eram obrigadas a trabalhar 14 horas por dia, caindo para apenas 12 horas aps a reforma do utopista Robert Owen. O trabalhador especializou-se e perdeu o controle sobre os meios de produo e a viso de conjunto dos bens que produzia. O arteso se transformou num operrio especializado na operao de mquinas, o que desumanizou o trabalho. A nfase foi colocada na ecincia, sem qualquer considerao sobre o custo humano e social.
Crticas sociedade industrial

Os modelos de administrao, organizao e sociedade comearam a se formar durante a Revoluo Industrial, para se consolidarem no sculo seguinte. Apesar de sua inuncia e permanncia, esses modelos foram e continuam sendo objeto de severas crticas. A Jean Charles Sismondi deve-se a idia da existncia de classes sociais em conito. Chocado com as atrozes condies de trabalho da poca, Sismondi observou que a classe dos capitalistas oprimia a classe dos pobres. Entre muitas outras crticas semelhantes, nenhuma alcanou as de Marx. Como disse Bertrand Russel, os economistas clssicos pro-

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puseram-se a defender os interesses dos capitalistas. Marx props-se a defender os interesses dos assalariados. Duas de suas crticas mais relevantes, no contexto do estudo da administrao, dirigem-se distribuio do poder e distribuio da renda. 1. Distribuio do poder. No regime capitalista, o dono do dinheiro possui o poder. A propriedade do dinheiro compra a obedincia e a submisso das pessoas. Alm disso, os capitalistas tm poder sobre o Estado. O governo moderno serve aos interesses do poder empresarial. 2. Distribuio de renda. No sistema capitalista, o trabalhador gera mais dinheiro do que recebe.
PIONEIROS DOS ESTUDOS DA ADMINISTRAO Adam Smith (1723-1790)

pintados de acordo com o cdigo. No nal de cada dia, as marcas eram registradas e traduzidas e o lado com a cor respectiva era virado para a frente do corredor. Assim, qualquer pessoa que visse e conhecesse o cdigo podia avaliar imediatamente o esforo daquele trabalhador no dia anterior. O instrumento era utilizado para motivar os lentos a superarem as suas decincias e supostamente induzir os melhores a manter seu desempenho. Certamente, foi um precursor da informao dos dados pblicos sobre vendas e produo da administrao moderna.
Daniel McCallum (1815-1878)

Economista escocs, mostrou extraordinrio conhecimento no que tange evoluo das funes administrativas, dando grande nfase diviso do trabalho e seus respectivos benefcios, e se antecipando quanto ao fracionamento do servio ou tarefa. Principal obra: A riqueza das naes trata, nos trs ltimos captulos, da diviso do trabalho, e o coloca entre os maiores intelectuais do mundo moderno. Suas idias foram fundamentais na simplicao das funes e estudos dos tempos e movimentos, estendendo-se tambm a reas como as de produo. Cabe incluir que sua obra tambm tratou do tema controle, quando disse que, para uma pessoa estar verdadeiramente controlada, deve prestar contas de seu desempenho a algum (SILVA, 2001, p. 103).
Robert Owen (1771-1858)

Nascido no Pas de Gales, foi um dos escritores pioneiros a chamar a ateno para os problemas humanos da industrializao. Desenvolveu um mecanismo singular, o monitor silencioso, para auxiliar na disciplina e motivao, e no qual o desempenho do trabalhador era avaliado em cdigos coloridos de preto, azul, amarelo e branco, em ordem ascendente de mrito. Um bloco de madeira era colocado em cada mquina com os quatro lados

As ferrovias nos Estados Unidos foram os primeiros empreendimentos de grande porte a chamar a ateno para as necessidades de melhorias nas prticas administrativas, e Daniel C. McCallum, superintendente-geral da ferrovia Erie, buscou um sistema de organizao que levasse a uma melhora no desempenho. Segundo ele, os princpios poderiam ser enumerados como: 1. Uma diviso correta de responsabilidade. 2. Poder suciente para concluir uma execuo completa, em que as responsabilidades sejam reais em carter. 3. Meios para se saber se tais responsabilidades esto sendo executadas elmente (mensurao). 4. Rapidez no relato das negligncias do dever. 5. Obteno dessas informaes com um sistema de relatrios e checagens dirias. 6. Adoo de um sistema, como um todo, que permitir ao superintendente-geral detectar erros imediatamente e apontar o delinqente. Desenvolveu, assim, a administrao da informao mais moderna daquele tempo.
Henry V. Poor (1812-1905)

Fez consideraes extremamente avanadas para sua poca. Considerava indispensvel um sistema de administrao com estrutura organizacional bem elaborada, em que as pessoas eram responsveis, e um sistema de comunicao organizacional

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pelo qual a alta administrao se inteirava de tudo o que estava acontecendo. Concebeu a administrao em trs princpios: organizao, comunicao e informao.
Muito antes de Taylor, ele recomendou um sistema; muito antes de Mayo ele pediu o reconhecimento do fator humano; e muito antes de Argyris ele chamou por uma liderana que removesse a rigidez da organizao formal (SILVA, 2001, p. 105).

Atividade Trabalho em Grupo Faa a leitura do texto disponibilizado na GALERIA, Aula 1: Antecedentes histricos da administrao. Siga a orientao do professor local para a formao da equipe e discusso, e apresente respostas para as seguintes questes: 1. Quais as contribuies para a administrao feitas pelos antigos lsofos gregos Scrates, Plato e Aristteles?

2. Quais as contribuies para a administrao feitas por Ren Descartes? 3. Quais as inuncias da Igreja Catlica na administrao? 4. Qual foi a inuncia dos economistas liberais na administrao? 5. Qual foi a inuncia de Karl Marx e Friedrich Engels na administrao? 6. Qual foi a inuncia dos pioneiros empreendedores? 7. Em quais aspectos a Revoluo Industrial provocou o ambiente propcio para o surgimento da moderna administrao?

SAIBA MAIS

Sugestes de leitura CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 4. ed. So Paulo: Makron Books, 1993. Captulo 2. MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. So Paulo: Atlas, 2000. Captulo 4.

ANOTAES

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AULA 2 Tcnicas Administrativas e Tecnologias Organizacionais

AULA
Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao
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TCNICAS ADMINISTRATIVAS E TECNOLOGIAS ORGANIZACIONAIS
Contedo
Resumo do pensamento e das teorias administrativas; As modernas tcnicas de gesto; Novos paradigmas de gesto; Artigo: Tempos ps-modernos um legado de Chaplin

Competncias e habilidades
Compreender a necessidade de adequao das tcnicas e tecnologias organizacionais s condies ambientais e aos momentos histricos Reconhecer as novas tecnologias e os paradigmas de gesto Aumentar a capacidade crtica e a capacidade de solues e aes responsveis pelas organizaes

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Cincia, tecnologia e inovao a teoria na prtica Trabalho em grupo: debate conduzido pelo professor local e discusso no Frum do Curso

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

Nesta aula, alm da apresentao das principais tcnicas administrativas e tecnologias organizacionais, assistiremos ao lme Tempos modernos e faremos uma breve discusso e debates interativos sobre questes que envolvem as relaes capital x trabalho e responsabilidade social das organizaes.
DIFERENA ENTRE ADMINISTRAO E GESTO

trao e gesto, uma vez se considerando os objetivos da disciplina. Conforme Cunha (1982 apud FERREIRA, 1997), ambas as palavras tm origem latina, gerere e administrare. Enquanto gerir signica conduzir, dirigir ou governar, administrare tem um sentido de aplicao especca: gerir um bem, defendendo os interesses de seus proprietrios. Quanto lngua portuguesa, o termo gesto parece se aplicar melhor na esfera empresarial, enquanto o termo administrar se refere a uma funo, que pode ser um

Antes de estudar as diversas teorias de administrao, pode-se discutir a diferena entre adminis-

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tcnico, analista ou gerente nas reas de marketing, nanas ou de recursos humanos, planejamento, suprimentos etc. Problemas de gesto, portanto, referem-se problemas enfrentados pelos gerentes e pelos que exercem funes gerenciais, ou seja, funes tpicas do administrador, independentemente de sua formao tcnica e prossional em qualquer rea de conhecimento (Engenharia, Direito, Economia, Agronomia, Medicina, Informtica etc.).
Evoluo do pensamento administrativo

Os tericos que, a partir do comeo do sculo XX, passaram a pensar as questes vinculadas organizao, zeram-no em torno das cinco variveis organizacionais: tarefas; estrutura; pessoas; ambiente; e tecnologia.
Cronologia da evoluo das teorias administrativas

A evoluo do pensamento terico administrativo ocorreu, por ordem cronolgica, da seguinte forma, conforme Chiavenato (1993): 1903 Administrao Cientca, que deu nfase nas tarefas, buscando a racionalizao do trabalho no nvel operacional. Foi desenvolvida por Frederick Taylor. Apesar de ser severamente criticada ao longo do tempo, apresentou solues industriais. 1909 Teoria da Burocracia, que procurou denir um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis at ento identicadas. Visou, em especial, dar solues s crescentes complexidades das organizaes. Teve como seu criador Max Weber, cujos trabalhos foram redescobertos por vrios outros pesquisadores e socilogos. 1916 Teoria Clssica, que deu nfase estrutura e buscou, na formalizao da organizao e na denio das funes, solucionar os problemas no previstos pela Teoria Cientca. Teve como seu re-

presentante Henry Fayol. Juntamente com a teoria da Administrao Cientca, contribui para solues de problemas empresariais at a atualidade. 1932 Teoria das Relaes Humanas, que enfatizou as pessoas, tendo como principal representante Elton Mayo. A Teoria das Relaes Humanas foi uma reao natural ao sistema mecanicista das teorias Clssica e Cientca. Identicou necessidades dos operrios e outros fenmenos sociais no ambiente empresarial que interferiam diretamente na sua produtividade. Preocupou-se principalmente com a dinmica dos grupos informais no ambiente de trabalho. 1947 Teoria Estruturalista, que representou um desdobramento da Teoria da Burocracia, com viso crtica da organizao formal. Enfatizou a estrutura com outras dimenses inclusive loscas, tendo se preocupado com a interdependncia das partes na constituio do todo, sendo o todo maior do que a simples soma das partes. Assim, buscou a compreenso das interaes sociais entre os grupos que constituem a fora de trabalho. Teve como expoentes das suas linhas de pensamento James D. Thompson, Victor A. Thompson, Amitai Etzioni, Peter M. Blau e outros. Trouxe concepes a respeito do estudo das organizaes. 1951 Teorias dos Sistemas, que enfatizou o ambiente, cujo principal autor temos Bertalanffy. Buscou sintetizar a integrao das teorias precedentes, atravs da aplicao dos conceitos da Teoria Geral de Sistemas administrao, com uma abordagem da empresa como um sistema aberto. 1953 Teoria Sociotcnica, na qual a organizao vista com um sistema aberto, estruturado sobre dois subsistemas: tcnico e social. Ambos apresentam um relacionamento ntimo e so interdependentes, um inuenciando o outro. 1954 Teoria Neoclssica, que voltou com nova nfase estrutura, tendo como seu representante Peter Drucker. Suas caractersticas principais so a nfase na prtica administrativa e a rearmao de postulados clssicos. Procura dirigir a administrao por objetivos e resultados, por meio do planejamento ttico e estratgico.

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1957 Teoria Comportamental, que voltou nfase nas pessoas quanto aos aspectos endgenos do comportamento com base, principalmente, na motivao. Temos como seus principais representantes Chester Barnard, Herbert A. Simon, Abraham H. Maslow, F. Herzberg, Douglas M. McGregor. 1962 Teoria do Desenvolvimento Organizacional, que enfatizou a mudana do ambiente da empresa. Defendeu um complexo conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente, no sentido de propiciar o crescimento e desenvolvimento das organizaes. Foi um desdobramento da Teoria Comportamental, no sentido de obter mudana e exibilidade organizacional. Aprofundou-se nos estudos sobre motivao humana e sua interferncia dentro da dinmica organizacional. 1972 Teoria da Contingncia, com enfoque no ambiente e na tecnologia, cuja representante Joan Woodward. Enfatizou a necessidade de as organizaes serem sistematicamente ajustadas s condies ambientais por causa do seu dinamismo. 1982 Teoria Neo-schumpeteriana, com nfase na tecnologia, tendo Nathan Rosenberg, Richard R. Nelson e Sidney G. Winter como principais defensores, os quais resgataram as idias de Joseph Schumpeter (1883-1950), que fazia oposio aos economistas clssicos quanto a que o sistema no tende a um equilbrio, sendo constantemente perturbado por inovaes tecnolgicas. Conforme Rosenberg (1969 apud SALLES FILHO, 1993), essa teoria defende que o determinante competitivo no o preo, mas as inovaes tecnolgicas, que tm o efeito de uma destruio criadora. Os neo-schumpeterianos se utilizaram de uma metfora evolucionista, considerando que as rotinas organizacionais so como genes e as inovaes so como mutaes genticas, sendo que as inovaes no derivam da genialidade de um nico empreendedor, mas de trs mecanismos de aprendizado: learn-by-doing, busca (pesquisa aplicada) e explorao (pesquisa bsica). (ROSENBERG, 1982). O ambiente determina, premiando com lucros, quais as inovaes mais bem adaptadas, com base numa seleo natural.

Esse sistema, em razo de suas premissas, d suporte ao pensamento de que fundamental o papel empreendedor e inovativo do gestor.
MODERNAS TCNICAS DE GESTO

O contexto atual e o aumento da competitividade das organizaes tm levado a uma signicativa diminuio do ciclo de vida de seus produtos e servios. Observa-se um grande aumento na oferta de alternativas tecnolgicas a serem empregadas na concepo e no desenvolvimento de novas solues que alavanquem sua participao nos mercados globais. Implementar efetivamente conceitos, tcnicas e instrumentos de gesto do conhecimento organizacional no gerenciamento de projetos corporativos pode se revelar importante diferencial competitivo para as organizaes da era do conhecimento. Nesse turbulento contexto, a tecnologia da informao, entre outras modernas ferramentas de gesto, assume uma importncia vital para as organizaes, apresentando-se como poderoso instrumento capaz de propiciar a competitividade necessria sobrevivncia e ao crescimento das organizaes.
Abordagem contingencial

Diante do pluralismo terico crescente no campo da teoria das organizaes em funo, inclusive, da complexidade apresentada pela emergncia de novas formas organizacionais e da turbulncia ambiental, que exigem perspectivas analticas diferentes das tradicionais encontradas na literatura administrativa, mas que invariavelmente retomam antigas formulaes, principalmente aquelas tratadas sob o prisma sistmico, a abordagem contingencial surgiu como resultado de estudos sobre a integrao da organizao e seu ambiente (FERREIRA, 1997, p. 101). O nome contingencial se baseia no conceito da incerteza de que algo pode ou no ocorrer. A teoria se fundamenta nos princpios da teoria dos sistemas. Esta abordagem tem uma boa adequao ao contexto atual, cuja incerteza se apresenta a todo momento, considerando as mudanas do ambiente em um alto grau de freqncia e intensidade.

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Ainda, conforme Chiavenato (1933, p. 577-579), um administrador pode resolver um determinado problema administrativo na perspectiva terica que melhor se aplique ao contexto, residindo nisso o que apregoa a abordagem contingencial. Cabe, portanto, ao administrador escolher a melhor abordagem para cada contexto.
Administrao por objetivos (APO)

mizando a distncia entre o desejvel e o possvel e transformando o possvel em efeito.


Administrao estratgica

A administrao por objetivo tem como pressuposto a identicao clara dos objetivos estabelecidos para todos os envolvidos no processo. Portanto, todos devem ter claramente denido o que se espera de sua rea de atuao, conhecer os objetivos da organizao e o que se pretende alcanar no futuro, levandose em conta os pontos fortes e fracos da organizao, bem como as ameaas e oportunidades existentes no mercado. Denidos os objetivos, devem ser estabelecidos os mtodos e distribudas as responsabilidades para sua consecuo. Tais objetivos devem ser sempre revistos e reajustados s exigncias e aos propsitos da organizao. (FERREIRA, 1997, p. 108). A APO advoga que no existem objetivos nicos e arma que, mais difcil do que estabelec-los, determinar como so mensurados. De um ponto de vista mais crtico, a APO pode parecer uma abordagem genrica, principalmente por voltar sua ateno aos aspectos internos da organizao e muito pouco s condies do mercado, ao ambiente a ser congurado no futuro e s diculdades da empresa ao lidar com objetivos mltiplos. Porm, pode-se apontar aspectos positivos advindos desse enfoque e o primeiro deles a importncia dada explicitao dos propsitos; e como segundo ponto, ressalta-se a idia da utilizao dos objetivos como instrumento de motivao. Considera que a comunicao dos objetivos estabelecidos a todos os envolvidos em dado processo tarefa prioritria na qual as cheas devem se concentrar. Para isso, todos na organizao devem ter claramente denidos a rea de atuao e o que a empresa pretende alcanar no futuro, considerando seus pontos fortes e fracos, bem como as circunstncias do mercado, moldando, planejando e executando transformaes, mini-

Em meados dos anos 1960, a estratgia passou a ser adotada como um requisito imposto pelo mercado, que veio se tornando cada vez mais mutvel e competitivo. Como principais caractersticas gerenciais do modelo, conforme Dill (1979 apud FERREIRA, 1997, p. 118), se encontram o pensamento estratgico, a disposio para mudanas e adequao, acompanhamento e controle do processo de administrao estratgica e a clara percepo da empresa como um sistema aberto, levando em conta os agentes externos, ou seja, todos os interessados (consumidores, clientes em geral, polticos, organizaes sem ns lucrativos, governo etc.). A administrao estratgica um processo que visa manter uma organizao como um conjunto integrado com seu ambiente, pois os ambientes organizacionais mudam, e a gerncia deve-se transformar de forma adequada. Como exemplos, podemos citar a legislao, que afeta as organizaes, as alteraes na disponibilidade de mo-de-obra e aes da concorrncia. Empresas de todos os tipos esto chegando concluso de que a ateno sistemtica estratgia muito proveitosa, e pequenas, mdias e grandes, distribuidoras e fabricantes, bancos e instituies sem ns lucrativos, todos os tipos de organizao devem denir seus rumos e as razes para isso so muitas, porm, dentre as mais conhecidas est a rapidez com que os ambientes de praticamente todos os tipos de empresa mudam. Mudanas essas que ocorrem nos ambientes econmico, social, tecnolgico e poltico, e a empresa somente poder progredir se ajustar-se conjuntura. E o planejamento estratgico uma tcnica comprovadamente ecaz para que tais ajustes sejam feitos com inteligncia. Ele um instrumento que fora os administradores a pensar em termos de importncia e tambm a se concentrar em assuntos relevantes. Tal ferramenta se constitui de um processo estruturado e bem denido, constando de etapas distin-

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tas, realizado de forma integrada, com toda a empresa, e que pode se congurar, conforme Ferreira (1997, p. 119), da seguinte maneira: denio dos objetivos; identicao dos objetivos e da estratgia atuais; anlise ambiental; anlise de recursos; identicao de oportunidades e ameaas; determinao do grau de mudana necessrio; deciso da estratgia a ser adotada; implantao da estratgia; mensurao e controle.
Administrao participativa

A participao consiste na criao de oportunidades para que os colaboradores inuam nas decises das aes que o afetaro, direta ou indiretamente, seja na sua tarefa, no processo como um todo ou nas formas de se realizar o negcio. O modelo tem forte relao com o empowerment, ou seja, viabilizar que o poder de deciso que mais prximo da ao.(FERREIRA, 1997, p. 129-130). Conforme Mota (1981 apud FERREIRA, 1997, p. 133), podemos dar duas classicaes s formas de participar: participao direta e participao indireta. A participao direta dirigida pessoa, considerada individualmente. A participao indireta destinada aos trabalhadores, considerados coletivamente, que so representados por pessoas escolhidas por eles para esse m.
Administrao japonesa

Esse tipo de gesto caracteriza-se por uma administrao profundamente democrtica, permitindo aos membros de toda a organizao manifestar suas opinies em relao aos caminhos a serem seguidos. Essa forma de gerenciar prioriza a tomada de decises por consenso, procurando contemplar todas as opinies do ponto de vista dos integrantes de uma equipe de trabalho, estimulando a constante exposio de razes, argumentos e crticas por parte de todos os membros. Busca um permanente envolvimento mental e emocional, apontando para a motivao e assuno de maiores responsabilidades por parte dos integrantes do grupo. Pressupe ampla liberdade de ao e pensamento, tanto nos relacionamentos humanos dentro do ambiente de trabalho, quanto na forma de levar a cabo as diversas tarefas. A administrao participativa possui congruncia com o desenvolvimento organizacional e a administrao estratgica. Ainda como elementos catalisadores da administrao participativa, encontram-se a democratizao das relaes sociais, o desenvolvimento da classe trabalhista, o desenvolvimento cultural do trabalhador, a complexidade crescente das empresas e a velocidade requerida para as adequaes s mudanas do ambiente concorrencial, com o envolvimento dos funcionrios nas decises da empresa viabilizando maior sinergia em busca de resultados. (FERREIRA, 1997, p. 128)

A gesto participativa pode ser denida como conseqente do mundo globalizado atual, que acirrou a competitividade e levou as organizaes a buscarem novas solues para aumentar a qualidade e a produtividade. A Associao Nacional de Administrao Participativa (Anpar) adota um conceito amplo de administrao participativa, denindo-o em seu estatuto como um modelo de gesto humanizada. Esse tipo de gesto o modelo que mais se adapta ao novo homem da sociedade do conhecimento, onde os indivduos exercem sua cidadania, assumem responsabilidades, opinam sobre decises que afetam sua vida direta e indiretamente e pressionam tambm as organizaes para alterarem suas estruturas rgidas, que tradicionalmente silenciam os trabalhadores. vista como um ensaio natural dos indivduos em relao a fenmenos como a velocidade das informaes e das conseqentes mudanas que desestruturam as bases sociais totalitrias, e pode funcionar to bem em nossa poca como as organizaes mecanicistas funcionaram h cem anos. Classicada como um modelo de gesto embasado na participao direta dos funcionrios, conforme Ferreira (1997, p. 146-147), em busca da pro-

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dutividade e ecincia, a administrao japonesa merece distino, no somente pelo sucesso da aplicao dos seus princpios na dcada de 1970, bem como considerando que deu origem ao modelo de gesto pela qualidade total e fomentou o surgimento dos sistemas de qualidade ISO, que tm-se consagrado como um sistema gerencial adequado ao setor de manufatura e s exigncias dos mercados atuais. Rearmando a importncia dos princpios do modelo de gesto supracitado, temos Drucker (1990 apud FERREIRA, 1997, p. 147), que vislumbra a fbrica para a poca atual como um empreendimento construdo e gerenciado com base em quatro conceitos pertinentes ao modelo japons: controle estatstico da qualidade; decises voltadas para o mercado (negcio); organizao modular dos processos (combinando padronizao com exibilidade); e abordagem sistmica. A participao, aqui, se d pelo envolvimento mental e emocional das pessoas em situaes de grupo, que as encorajam a contribuir para os objetivos do grupo e dividir suas responsabilidades, j que os objetivos de uma organizao podem ser mais facilmente atingidos por meio do comprometimento das pessoas que a compem, tornando possvel a mudana de um sistema de gesto autocrtica tradicional para um sistema participativo e introduzindo variveis nos processos de liderana, deciso e comunicao das empresas. O sistema de produo japons se caracteriza exemplarmente conforme estabelecido pela Toyota Motor Co., tendo como seu maior idealizador o engenheiro Taiichi Ohno, e cujas caractersticas bsicas so (FERREIRA, 1997): Just-in-time a sincronizao entre o uxo de produo e o suprimento pelos fornecedores. Kanban sistema de informao por sinalizao visual, que aciona e controla o sistema produtivo. Muda eliminao total de qualquer tipo de desperdcio. Kaizen melhoria contnua em todos os aspectos com vistas produtividade e qualidade,

tendo nos crculos de controle da qualidade um de seus recursos. Mais caractersticas so decorrentes das supracitadas, tendo ainda outras independentes, relacionadas com a losoa e a cultura organizacional, que privilegiam a coletividade. Como caractersticas gerais da administrao japonesa, Ferreira (1997, p. 151) cita: a administrao participativa, prevalncia do planejamento estratgico, viso sistmica, supremacia do coletivo, busca da qualidade total, bem como a nfase na produtividade, exibilidade, recursos humanos, tecnologia e padronizao, manuteno, limpeza e arrumao, relao com fornecedores e distribuidores e a cultura organizacional.
NOVOS PARADIGMAS DE GESTO

Apresentam-se a seguir propostas de mudanas recentes de princpios consagrados na forma de visualizar os objetivos e propsitos organizacionais, trazidos por Ferreira (1997, p. 9), que atualmente esto sendo inuenciadas pelo desenvolvimento tecnolgico e pela prpria evoluo do pensamento losco cientco contemporneo.
Viso holstica

O holismo no algo novo e vem sendo comentado em diferentes culturas sob diferentes designaes, h muitos sculos (PIETRONI, 1988, p. 9). Podemos entender o holismo, em sntese, como uma losoa que admite que os domnios da matria, da vida e da mente so partes de um todo indissolvel. O que podemos considerar novo o apoio aos seus pressupostos por parte de cientistas eminentes, como Fritjof Capra, que apregoa: das molculas aos seres humanos e destes aos sistemas sociais, todos podem ser considerados estruturas integradas e tambm partes de todos maiores, em nveis superiores de complexidade. Partes e todos, em sentido absoluto, no existem. (CAPRA, 1982 apud FERREIRA, 1997, p. 175). O processo de implantao da administrao holstica, segundo Ribeiro (1989), ocorre por meio dos seguintes passos:

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a) Diagnstico da Empresa faz-se a avaliao do patrimnio social: recursos humanos, tecnologia, fornecedores, clientes, sistemas de distribuio, produtos, marca, imagem, anlise do clima e da cultura da organizao. Procura-se entender como esto relacionados entre si. b)Anlise do Meio Externo busca-se compreender a situao poltico-econmico-cultural, tecnologia, concorrncia e suas relaes com a empresa. c) Identicao do Ncleo da Empresa devem ser mapeados os pontos fortes da empresa, suas competncias primordiais em relao ao seu negcio. d)Estabelecimento da Misso deve ser analisada e denida a razo da existncia da empresa. e) Reconhecimento dos Valores da Empresa deve ser identicado o que se entende como relevante e a maneira de ser da empresa. f) Denio das Polticas da Empresa trata-se de denir as diretrizes e os princpios que devem ser seguidos e defendidos. Conforme Ferreira (1997, p. 179), pode-se argumentar que a viso holstica da organizao uma losoa de vida, onde o mundo das idias deveria acompanhar a realidade vivenciada nas atividades e diculdades dirias da administrao de um negcio.
Empreendedorismo

criativa sobre a empresa, considerando tal destruio a norma em uma economia sadia e a realidade central para a teoria e a prtica econmica. Ainda para Schumpeter, apesar de o empreendedor inuenciar profundamente e moldar a economia, como criador de novas combinaes, motivo pelo qual o considera como um evento megaeconmico. (DRUCKER, 1990, p. 27-28). Segundo Drucker (1987, p. 27-28), o trabalho especco do empreendedorismo numa empresa de negcios fazer os negcios de hoje, capazes de fazer o futuro, transformando-se em um negcio diferente, portanto a transformao dos negcios de hoje parece depender signicativamente dos seus gestores.
Globalizao

Ao se estudar o desempenho empresarial de qualquer segmento, no se pode deixar de considerar os efeitos da globalizao. A globalizao no pode ser considerada somente do ponto de vista da possibilidade de se fazer negcios alm das fronteiras nacionais, globalizao signica aumento de competio e, conseqentemente, requer melhores formas de gerir as empresas, uma vez que as fronteiras nacionais j no podem isollas das presses competitivas estrangeiras. Segundo Robbins (2001, p. 6), a procura de novos mercados e os esforos para a reduo de custos foram as duas principais foras motrizes da globalizao. Isso signica que, ainda que no se proponham a expandir seus mercados, as empresas, necessariamente, devero enfrentar desaos para melhoria contnua da gesto dos seus processos produtivos a m de reduzir seus custos e melhorar os demais requisitos de competitividade: qualidade, preo, prazo de entrega e outros aspectos requeridos pelo seu mercado-alvo. Tambm a habilidade de comercializao, diante do contexto considerado, passa a ser fundamental, bem como, segundo Pinto (2003), vender bem, buscando, inclusive, a utilizao de mecanismos de comercializao que possibilitem vender primeiro e produzir depois, como, por exemplo, a Cdula de

A palavra empreendedorismo tem origem no termo enterpreneurer, que foi formulado pelo economista francs Jeran-Baptiste Say, em aproximadamente 1800, identicando o indivduo que transfere recursos econmicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada e de maior rendimento, cujo objetivo era o de ser um manifesto de dissenso, com o sentido de que o empreendedor perturba e desorganiza. Tem-se Joseph Schumpeter como o primeiro dos economistas modernos a abordar o termo e o nico a olhar o empreendedor como algum responsvel por provocar uma destruio

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Produto Rural CPR e os Mercados Futuros e de Opes um dos requisitos de sobrevivncia. Apesar de a competitividade da empresa, em especial a competitividade de longo prazo, depender muito da estabilidade das polticas macroeconmicas dos governos, que interferem diretamente na inao, em impostos, juros, cmbio, no se pode mais transferir responsabilidades para a sobrevivncia. Ainda temos que a competitividade empresarial, no contexto atual de negcios globalizados, requer aumento de produtividade, tecnologia sustentvel e achatamento das margens, o que faz velhos paradigmas comearem a desaparecer, como a concepo do Estado como o grande controlador do setor agropecurio (PINTO, 2003). Esta situao refora a necessidade dos novos instrumentos de gesto, que, como bem menciona Pinto (2003), so imprescindveis para a sobrevivncia, e os quais devero ser associados com uma

boa sintonia de todos os segmentos envolvidos com o agronegcio, com a teia global estabelecida. Em decorrncia do crescimento dos mercados, uma outra tendncia que vem-se consolidando a formao de parcerias e alianas entre organizaes. As telecomunicaes e a informtica esto favorecendo essa necessidade. (FERREIRA, 1997). Atividade Trabalho em Grupo Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao das atividades sobre os temas: Cincia, tecnologia e inovao a teoria na prtica, e Tempos ps-modernos: o legado de Charlie Chaplin. Identique, indique e justique um caso empresarial de sua regio, que aplica uma tecnologia administrativa considerada uma moderna tcnica de gesto.

ANOTAES

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ADMINISTRAO CIENTFICA
Contedo
Administrao cientca de Taylor; Caractersticas da teoria de administrao cientca; Crticas ao sistema taylorista

Competncias e habilidades
Compreenso dos pressupostos da administrao cientca e suas contribuies Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais Apresentar crticas e resposta s crticas ao sistema segundo Taylor

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: material complementar sobre as teorias da administrao cientca Trabalho em grupo e resposta ao questionrio

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

ORIGEM HISTRICA

Neste captulo trataremos da primeira escola do pensamento administrativo, que teve como principal protagonista Frederick Winslow Taylor, na poca aproximada de 1890 a 1925. No incio do sculo XX surgem os pioneiros da racionalizao do trabalho. E como em muitos aspectos suas idias eram semelhantes, podem ser considerados como fundadores da escola de administrao cientca, ou escola clssica. Devemos entender, no entanto, que a administrao cientca se deu por conseqncia da Revoluo Industrial, principalmente por causa do crescimento acelerado e desorganizado das empresas e do surgi-

mento da necessidade de que as empresas aumentassem a ecincia e a competitividade. Como principais contribuies de Taylor, podemos relacionar duas fases distintas, cujas preocupaes podem ser resumidas conforme segue.
Primeiro perodo de Taylor

Taylor iniciou suas experincias e seus estudos pelo trabalho do operrio e, mais tarde, generalizou as suas concluses para a administrao geral: sua teoria seguiu em um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. O primeiro perodo de Taylor corresponde poca da publicao do seu livro Shop management

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AULA

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(1903), no qual se preocupa exclusivamente com as tcnicas de racionalizao do trabalho do operrio, atravs do estudo de tempos e movimentos (motion-time study). Claude S. George Jr. salienta que, em essncia, o que Taylor procurou dizer em Shop management foi que: 1. O objetivo de uma boa administrao era pagar salrios altos e ter custos unitrios de produo. 2. Para realizar esse objetivo, a administrao tinha de aplicar mtodos cientcos de pesquisa e experimento para o seu problema global, a m de formular princpios e estabelecer processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris. 3. Os empregados tinham de ser cienticamente colocados em servios ou postos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cienticamente selecionados para que as normas pudessem ser cumpridas. 4. Os empregados deviam ser cienticamente adestrados para aperfeioar suas aptides e, portanto, executar um servio ou tarefa de modo que a produo normal fosse cumprida. 5. Uma atmosfera de ntima e cordial cooperao teria de ser cultivada entre a administrao e os trabalhadores, para garantir a continuidade desse ambiente psicolgico que possibilitasse a aplicao dos outros princpios por ele mencionados.
Segundo perodo de Taylor

a) Vadiagem sistemtica por parte dos operrios, que reduziam propositadamente a produo a cerca de um tero da que seria normal para evitar a reduo das tarifas de salrios pela gerncia. H trs causas determinantes da vadiagem no trabalho, que so: 1. O erro que vem de poca imemorial e quase universalmente disseminado entre os trabalhadores de que o maior rendimento do homem e da mquina ter como resultante o desemprego de grande nmero de operrios. 2. O sistema defeituoso da administrao, comumente em uso, que fora os operrios ociosidade no trabalho a m de melhor proteger os seus interesses; 3. Os mtodos empricos inecientes, geralmente utilizados em todas as empresas, com os quais o operrio desperdia grande parte do seu esforo e do seu tempo. b)Desconhecimento, pela gerncia, das rotinas de trabalho e do tempo necessrio para sua realizao. c) Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. De acordo com Taylor, a implantao da administrao cientca deve ser gradual e obedecer a certo perodo de tempo, para evitar alteraes bruscas que causem descontentamento por parte dos empregados e prejuzos aos patres. Essa implantao requer um perodo de 4 a 5 anos para um progresso efetivo.
Principais linhas de pensamento de Taylor

O segundo perodo de Taylor corresponde poca da publicao de seu livro Princpios da administrao cientca (1960), quando concluiu que a racionalizao do trabalho operrio deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturao geral da empresa e que tornasse coerente a aplicao dos seus princpios. Nesse segundo perodo, desenvolveu os seus estudos sobre a administrao geral, a qual denominou administrao cientca, sem deixar, contudo sua preocupao com relao tarefa do operrio. Taylor assegurava que as indstrias de sua poca padeciam de males que poderiam ser agrupados em trs fatores:

Como principais linhas de pensamento de Taylor, identica-se: Administrao tem como principal objetivo assegurar o mximo de prosperidade ao patro e, ao mesmo tempo, prosperidade ao empregado. Tanto maior ser a prosperidade de uma estrutura empresarial quanto mais se obtiver do trabalhador e do equipamento a seu servio. A correlao produtividade-remunerao deve ser observada com critrio.

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AULA 3 Administrao Cientfica

Taylor tinha duas principais preocupaes: a) que as empresas tinham grandes perdas com a inecincia; e, b) que o trabalho devia ser fortemente melhorado. Assim sendo, pensava que o esforo comum da administrao e do trabalhador deveria centrar-se na capacitao e no aperfeioamento da mo-deobra da empresa. Taylor considerou que a falta de ecincia e a baixa produtividade eram decorrentes da insatisfao das pessoas no trabalho e que essa insatisfao era causada pela baixa remunerao. Taylor ainda enfatizou sua ateno e seus estudos no trabalho dos operrios e procurou dividir as tarefas em seus elementos bsicos, passando tambm a cronometrar o tempo necessrio para a execuo das tarefas, procurando eliminar as inteis e o desperdcio de tempo. Verica-se que sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima na empresa, com o objetivo de aumentar a produtividade, melhorar a ecincia do nvel operacional, enfatizando a anlise e a diviso do trabalho do operrio. Ainda na segunda fase de seus estudos, Taylor estabelece a seleo cientca do trabalhador e dene, portanto, o homem de primeira classe. Taylor procurou criar uma situao para que o trabalhador tivesse a oportunidade de trabalhar com a mxima ecincia e, assim, receber em troca um salrio superior ao que se pagava aos demais trabalhadores da sua categoria dessa forma, conseguia maior produtividade e rendimento. A administrao cientca tambm instituiu o sistema de mrito, que consistia na demisso dos incapazes; maior salrio para os que produzissem mais; e promoo para os que apresentassem melhor desempenho. Podem-se considerar como trs princpios fundamentais da administrao cientca: 1. A substituio do critrio individual do operrio por uma cincia. 2. A seleo e o aperfeioamento cientcos do trabalhador. 3. A cooperao ntima da administrao com os trabalhadores.

Administrao como cincia

Para Taylor (apud CHIAVENATO, 1993, p. 41) os elementos da administrao cientca so: 1. Estudo de tempo e padres de produo. 2. Superviso funcional. 3. Padronizao de ferramentas e instrumentos. 4. Planejamento das tarefas. 5. O princpio da exceo. 6. A utilizao da rgua de clculo e instrumentos para economizar tempo. 7. Fichas de instrues de servio. 8. A idia de tarefa, associada a prmios de produo pela sua execuo eciente. 9. Sistemas para classicao dos produtos e do material utilizado na manufatura. 10. Sistema de delineamento da rotina de trabalho.
Organizao racional do trabalho

A tentativa de substituir mtodos empricos e rudimentares pelos mtodos cientcos em todos os ofcios recebeu o nome de organizao racional do trabalho (ORT). Para Taylor, o operrio no tem capacidade, nem formao, nem meios para analisar cienticamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente qual o mtodo ou processo mais eciente. Geralmente, o supervisor comum deixava ao arbtrio de cada operrio a escolha do mtodo ou processo para executar o seu trabalho, para encorajar sua iniciativa. Porm, com a administrao cientca ocorre uma repartio de responsabilidades: a administrao (gerncia) ca com o planejamento (estudo minucioso do trabalho do operrio e o estabelecimento do mtodo de trabalho) e a superviso (assistncia contnua ao trabalhador durante a produo), e o trabalhador ca com a execuo do trabalho, pura e simplesmente.
Produo-padro

A idia bsica e importante a de que a funo primordial do administrador determinar a nica maneira certa de se executar um trabalho. Segundo Taylor (1903), existe uma nica maneira certa de se executar o trabalho, que, descoberta e adotada, maximizar a sua ecincia.

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Para determinar a produo-padro, alm de determinar a nica maneira certa, preciso encontrar quem a realize. Partindo do pressuposto de que existem pessoas ideais para cada tipo de trabalho, Taylor sugere o Homem de primeira classe e que vai servir para o estudo de tempos e movimentos. Para dar uma base siolgica s suas concluses, Taylor desenvolveu a lei da fadiga, segundo a qual existe simplesmente uma relao inversa entre a carga levantada e o tempo em que ela suportada. Essa lei, de carter evidentemente simplista, alm de no levar em conta diferenas individuais, reduz a fadiga a um problema exclusivamente siolgico. Uma vez aferidos cuidadosamente os tempos necessrios para cada movimento, estar descoberta a maneira correta de execuo de determinado trabalho. A partir disso, teremos movimentos e tempos padres, e aos operrios caber apenas executar o trabalho da forma prescrita e sem discusso. Taylor considerava que com isso a administrao cientca substitua o antigo sistema de administrao por iniciativa e incentivo, que redundava em baixa produtividade (segundo ele). No entanto, isso levou a uma maior participao do administrador, j que era necessrio planejar, precisa e exaustivamente, a execuo de cada operao e de cada movimento.
Homo economicus

ar um maior aproveitamento em menor perodo de tempo, o que pouparia o trabalhador. Surgiu ento o estudo de tempos e movimentos (ETM), que afeta duas situaes crticas para o empregado, a do tempo e a do esforo. O ETM tem como objetivos a racionalizao do trabalho e o alcance da otimizao da relao tempo-esforo, procurando identicar os movimentos mais adequados e os menores tempos para a execuo de uma tarefa. Como instrumentos de ETM temos: Fluxogramas. Cronmetros. Filmagem. Observao direta. Grcos. Para o ETM, Todo trabalho pode e deve ter uma forma de ser aperfeioado. Assim sendo, a administrao cientca requer que, em primeiro lugar, se faa uma investigao cuidadosa de cada modicao sofrida pelo mesmo instrumento ainda durante a aplicao dos conhecimentos empricos; depois, requer o estudo do tempo para vericar a velocidade que cada um pde alcanar, e, reunindo num instrumento multiplicvel todas as caractersticas boas identicadas pelo estudo, permitir ao operrio realizar sua tarefa com maior agilidade e facilidade do que como fazia antes. Para que se consiga xito nas mais simples tentativas dessa natureza, requer-se registro, sistematizao e cooperao. A sistemtica do ETM consiste em: 1. Denio do campo de estudo. 2. Denio dos instrumentos a serem utilizados. 3. Observao do trabalho e sua decomposio em movimentos ou micromovimentos. 4. Registro das observaes. 5. Identicao dos movimentos e fases inteis. 6. Identicao das decincias nos equipamentos, ferramentas e bancadas de trabalho. 7. Denio do tempo-padro da tarefa. 8. Implantao.

Fixados os padres de produo, era necessrio fazer com que fossem atingidos. O homem um ser eminentemente racional e, ao tomar uma deciso, conhece todos os cursos de ao disponveis, bem como as conseqncias da opo por qualquer um deles. Pode, assim, escolher sempre a melhor alternativa e maximizar os resultados de sua deciso. Portanto, os valores do homem so tidos, previamente, como econmicos.
O estudo de tempos e movimentos

Taylor tinha como pressuposto que o trabalho precisava ser observado para que se pudesse alcan-

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AULA 3 Administrao Cientfica

Como recomendaes sobre ETM, regras e critrios a serem observados, tm-se: 1. O uso do corpo humano. 2. O local de trabalho. 3. As ferramentas e os equipamentos. 4. A tarefa.
Concluso sobre Taylor

que foram feitas no decorrer de um perodo de 26 anos.


Crticas ao sistema taylorista O trabalho torna-se to cmodo e fcil para o

No incio, sua preocupao era tentar eliminar o desperdcio e as perdas sofridas pelas indstrias norte-americanas e elevar os nveis de produtividade com mtodos e tcnicas de engenharia. Ele utilizava tcnicas que eram centradas do operrio para a direo, por meio do estudo de tempos e movimentos, da fragmentao das tarefas, e na especializao do trabalhador reestruturava a fabricao, e com os conceitos de graticaes por produo incentivava o operrio a produzir mais. S que no adiantava racionalizar o trabalho do operrio se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar no mesmo empirismo anterior. Contudo, a administrao cientca tinha diversos defeitos, dentre eles: o mecanicismo de sua abordagem (teoria da mquina), a superescalizao que robotiza o operrio, a viso microscpica do homem tomado isoladamente e como parte da maquinaria industrial, a ausncia de qualquer comprovao cientca de suas armaes e princpios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organizao formal, a limitao do campo de aplicao fbrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado. Considerando que j se passou aproximadamente um sculo da morte de Taylor e que nesse perodo ocorreu uma exploso de conhecimentos, os registros de seu pensamento so notveis. O ponto fundamental aqui que a maioria dos seus insights ainda vlida e que eles no se deram de maneira sbita e brilhante, mas com muito trabalho, o que torna suas conquistas ainda mais admirveis, por exemplo, suas experincias com o corte de metal,

operrio em razo das instrues minuciosas que, primeira vista, parece que o sistema tende a convert-lo em mero autmato, em marionete. Desconsidera o elemento humano. Procura sempre o desempenho mximo, no o timo. Intensica e especializa cada vez mais o trabalho do operrio, o que acaba tornando desnecessria a sua qualicao. Os operrios, ao deixarem a empresa, tm poucas chances de conseguir outro emprego, pois s sabem executar uma tarefa. O que importa a ecincia administrativa. Considera apenas a fadiga muscular e siolgica, desprezando os fatores psicolgicos. V as empresas como um sistema fechado, no considerando o ambiente, sua ligao com fornecedores, concorrentes etc.

Atividade Trabalho em Grupo Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade. Com base nos assuntos estudados referente teoria cientca da administrao, atenda aos seguintes enunciados: 1. Quais as principais contribuies e solues apresentadas por Taylor para as empresas daquela poca? 2. Apresente 2 exemplos de situaes atuais, que acontecem nas empresas, para os quais os princpios e a abordagem da teoria de administrao cientca sejam uma boa soluo. Justique cada exemplo apresentado. 3. Apresente 2 exemplos de situaes atuais que acontecem nas empresas, indicando quais abordagens da administrao cientca no se enquadram. Justique.

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

AULA ____________________
TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO
Contedo
Teoria clssica da administrao; Funes bsicas da empresa segundo Fayol; Funes universais da administrao; Princpios gerais da administrao de Fayol; Viso crtica

Competncias e habilidades
Compreenso dos pressupostos da teoria clssica de administrao e suas contribuies Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais Apresentar crticas e resposta s crticas ao sistema segundo Fayol

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Texto complementar sobre a teoria clssica Trabalho em grupo sob orientao do professor local

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

Neste captulo estudaremos a escola clssica, que tambm conhecida como normativista, tradicionalista, europia, anatomista e siologista, sendo seu criador Henry Fayol. Chama-se escola normativista por enfatizar as normas de um sistema de regras administrativas. Da mesma forma que Taylor, Fayol buscava ecincia nas organizaes por meio da utilizao de mtodo cientco.
CARACTERSTICAS

forte desejo de evitar o caos, entre outros traos da desorganizao. A teoria clssica se caracteriza pela nfase na estrutura, considerando que a ecincia empresarial pode aumentar com um melhor arranjo dos diferentes setores da empresa e das relaes existentes entre eles. Enfatiza principalmente o estudo da anatomia (estrutura) e da siologia (funcionamento) da organizao.
As seis funes bsicas da empresa

A maioria dos elementos desta teoria parece estar projetada para organizar coisas. Existe um forte desejo de obter vantagens da especializao e outros benefcios de organizaes formais e um

Segundo Fayol, a empresa tem seis funes bsicas: a) Funes Tcnicas relacionadas com a produo de bens ou de servios da empresa.

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AULA 4 Teoria Clssica da Administrao

b)Funes Comerciais relacionadas com a compra, venda e permutao. c) Funes Financeiras relacionadas com a procura e gerncia de capitais. d)Funes de Segurana relacionadas com a proteo e preservao de bens. e) Funes Contbeis relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e estatsticas. f) Funes Administrativas relacionadas com a integrao da cpula das outras cinco funes. As funes administrativas coordenam e sincronizam as demais funes da empresa, pairando sempre acima delas.
Conceito de administrao para Fayol

as fraquezas e os erros para retic-los e prevenir a ocorrncia.


Princpios gerais de administrao para Fayol

A administrao no seno uma das seis funes, cujo ritmo assegurado pela direo. Mas ocupa tamanho lugar nas funes dos altos chefes que, s vezes, pode parecer que as funes administrativas estejam concentradas exclusivamente no topo da organizao, o que no verdade Assim sendo, o estado-maior da empresa, na viso de Fayol, um grupo de prossionais dotados de relativa autonomia, altamente qualicado e que dispe de tempo. Funciona como retaguarda.
Funes universais da administrao

1. Previso: envolve avaliao do futuro e aprovisionamento em funo dele. Unidade, continuidade, exibilidade e previso so os aspectos principais de um bom plano de ao. 2. Organizao: proporciona todas as coisas teis ao funcionamento da empresa. 3. Comando: leva a organizao a funcionar. Seu objetivo alcanar o mximo retorno de todos os empregados, no interesse dos aspectos globais. 4. Coordenao: harmoniza todas as atividades da empresa, facilitando seu negcio e seu sucesso. Ela sincroniza coisas e aes em suas propores certas e adapta os meios aos ns. 5. Controle: consiste na vericao para certicar se todas as coisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instrues so transmitidas e os princpios, estabelecidos. O objetivo localizar

1. Diviso do trabalho: consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a ecincia. 2. Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia; responsabilidade uma conseqncia natural da autoridade. Ambas devem estar equilibradas entre si. 3. Disciplina: depende da obedincia, aplicao, energia, do comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4. Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica. 5. Unidade de direo: uma cabea um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo. 6. Subordinao de interesses individuais aos interesses gerais: os interesses gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares. 7. Remunerao do pessoal: deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio. 8. Centralizao: refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao. 9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo. o princpio de comando. 10. Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana. 11. Eqidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade e durao (num cargo) do pessoal: a rotao tem um impacto negativo sobre a ecincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer num cargo, tanto melhor. 13. Iniciativa: a capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14. Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

A teoria clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem, alm do inter-relacionamento entre as partes. Restringe-se apenas aos aspectos da organizao formal. Para a teoria clssica, os aspectos organizacionais so analisados de cima para baixo (da direo para a execuo) e do todo para as partes (da sntese para a anlise), exatamente ao contrrio da abordagem da administrao cientca.
Concluso sobre Fayol

As funes da empresa so repartidas em seis, nas quais a administrativas engloba as funes universais da administrao, que so: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Essas funes tambm se estendem s outras cinco esferas como uma tcnica para estruturar a empresa. Para Fayol, a empresa analisada em uma estrutura de cima para baixo. Sua viso mais gerencial com resultados nais na produo, enquanto que a viso de Taylor na produo e no operrio para resultados na quantidade produtiva. Fayol complementa a administrao cientca com a teoria clssica.
Crticas teoria clssica

Como crticas teoria clssica, enfatizam-se os seguintes aspectos: a) A organizao vista como um simples mecanismo. b)H um racionalismo extremado. c) As empresas so vistas como sistemas fechados. d)Houve pouco trabalho experimental. e) O homem visto como mais um elemento da mquina. f) Fayol v o homem muito inuenciado por dinheiro. g) Fayol e Taylor tm basicamente os mesmos princpios e idias muito semelhantes.
FAYOL E TAYLOR

Com a preocupao pela produtividade, Fayol surge levando a administrao do nvel de ocina para o da direo geral de empresa. Sua principal contribuio foi mostrar como um processo administrativo complexo pode ser separado em reas interdependentes de responsabilidades ou funes. Por outro lado, Taylor abordou problemas administrativos, levando-os do posto de trabalho operacional para o nvel intermedirio da gerncia. Taylor, com o intuito de aumentar os rendimentos da empresa industrial, comeou pelo operrio, numa viso de baixo para cima; Fayol comeou pelos dirigentes de cima para baixo. Taylor estudou cienticamente o trabalho humano e o trabalho da mquina, utilizando-se do mtodo da variao concomitante, em que faz variar um fator, deixando xos todos os demais; Fayol estudou cienticamente a tarefa do dirigente, em que os fatores xos so: capital, expedientes, ferramentas, processos e o valor tcnico o valor varivel a administrao. Taylor obtm para o operrio aquilo que Fayol procura para o dirigente: desobrig-lo de toda ao e reexo inteis. O fayolismo e o taylorismo se apresentam como duas solues para um mesmo problema: o da fora humana. Porm, enquanto o sistema de Taylor voltava seus olhos para as condies tcnicas do trabalho, o sistema de Fayol se preocupava com a administrao da empresa, sistematizando o resultado de observaes experimentais. Atividade Trabalho em Grupo Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade. 1. Explique a diferena existente entre Taylor e Fayol em relao busca da ecincia na empresa, e como cada um buscou essa ecincia. 2. Relacione e exemplique dois dos princpios da administrao propostos por Fayol com as atividades executadas nas empresas atuais, que representem uma soluo. 3. Relacione e exemplique um dos princpios da administrao propostos por Fayol com as atividades executadas nas empresas atuais que no deve ser aplicado por atrapalhar o desempenho.

At o aparecimento de Fayol, o problema da administrao se concentrava nas indstrias e usinas.

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AULA 5 As Funes Administrativas

AULA ____________________
AS FUNES ADMINISTRATIVAS
Contedo
Conceitos de planejamento e sua aplicabilidade; Conceitos de organizao e sua aplicabilidade; Conceitos de direo e sua aplicabilidade; Conceitos de controle e sua aplicabilidade

Competncias e habilidades
Conhecer os conceitos e a aplicabilidade do planejamento e controle Conhecer as ferramentas para o planejamento e a organizao Conhecer os conceitos e a aplicabilidade de direo e controle Conhecer as ferramentas para o planejamento e a organizao

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: complemento do assunto funes administrativas Trabalho em grupo sob orientao do professor local

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

A preocupao com as funes gerenciais foi intensicada por Fayol (1977) que, por ter predominantemente observado a organizao com os olhos de um dirigente, desenvolveu um trabalho com nfase nas grandes funes organizacionais, ou seja, com o olhar de um dirigente. Portanto, sua abordagem de cima para baixo, categorizando as operaes existentes na empresa em seis funes essenciais: tcnicas, comerciais, nanceiras, de segurana, contabilidade e administrativa, enfatizando a importncia do gerente como o elemento que deve harmonizar todas as funes, buscando alcanar os objetivos da empresa.

J para Mintzberg (1973, 1975), o gerente desempenha trs papis importantes dentro da organizao: o interpessoal que envolve basicamente suas relaes pessoais dentro e fora da organizao; o informacional por estar colocado como centro da rede de informaes; e o decisrio devido a sua responsabilidade de decidir os caminhos da organizao. Admite-se hoje, de um modo geral, que o planejamento, a organizao, a direo e o controle so as funes bsicas do administrador que, quando vistas de forma seqencial, se constituem no processo administrativo.

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao Figura 1 As funes administrativas

Planejamento Organizao Direo Controle Fonte: CHIAVENATO, 1993, p. 249. Subordinados Objetivos da empresa

Administrao

Figura 2 Funes do administrador como um processo

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

Fonte: CHIAVENATO, 1993, p. 249.

Considerando a repetio contnua do processo, tambm por causa da necessidade de correes e ajustes, o processo se congura num ciclo contnuo o ciclo administrativo , conforme a seguinte gura:
Figura 3 Ciclo administrativo
Planejamento

damente os seus objetivos, bem como denir previamente o que deve fazer para alcan-los, sendo este o ato de planejar, ou seja, denir um modelo terico para uma ao futura. Assim, o planejamento dene onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqncia deve ser feito.
Definio dos objetivos

Controle

Ciclo administrativo

Organizao

Direo

Fonte: CHIAVENATO, 1993, p. 249.

A condio sistmica da organizao permite visualizar as funes como um todo interdependente, com uma interao dinmica entre elas, que se comportam mais como uma rede do que como um processo em cadeia ou simplesmente cclico.
A FUNO PLANEJAMENTO

O planejamento comea com a denio dos objetivos e dos planos para alcan-los, pois preciso inicialmente saber onde se quer chegar para se poder denir como chegar. Os objetivos so alvos escolhidos que se pretende atingir num determinado tempo, aplicando-se determinados recursos disponveis ou possveis, e que, ao serem alcanados, deixam de ser objetivos e se tornam fatos reais.
O desdobramento dos objetivos

As organizaes, por no poderem trabalhar na base do improviso, tm que determinar antecipa-

Considerando que as organizaes buscam alcanar vrios objetivos, eles devem ser hierarquizados, ou seja, uns devem prevalecer sobre os outros. Os objetivos institucionais devem prevalecer sobre os

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AULA 5 As Funes Administrativas

departamentais, que por sua vez devem prevalecer sobre os objetivos operacionais. Enquanto os objetivos organizacionais so amplos e genricos, medida que descem em seus desdobramentos, cam mais focalizados, mais restritos e detalhados. A seguir se apresentam alguns exemplos de objetivos organizacionais.
Definio das polticas

cronolgica de tarefas especcas para realizar determinados trabalhos (o que, quem e como fazer). Exemplos: procedimentos de admisso de pessoal; procedimentos de reserva de hospedagem.
Definio dos mtodos

So planos prescritos para o desempenho de uma tarefa especca. mais detalhado e especco que o procedimento. Exemplos: como montar uma pea; como descrever um cargo; como treinar uma pessoa.
Definio das normas

So armaes genricas que funcionam como guias orientadores, servindo como marcos para delimitar os espaos para as aes administrativas. Exemplos: polticas de recursos humanos como tratar os funcionrios da organizao; polticas de vendas como tratar a clientela; poltica de preos como lidar com os preos diante do mercado.
Definio das diretrizes

So regras ou regulamentos que cercam e que asseguram os procedimentos. So guias especcos das aes para assegurar delidade a uma conduta e a uniformidade. Podem ser prescritivas (dizendo o que as pessoas devem fazer) ou restritivas (dizendo o que as pessoas no devem fazer). Exemplos: prescrio de horrios de entrada e sada de funcionrios; restrio de fumar em determinados locais.
Abrangncia do planejamento

So princpios estabelecidos para possibilitar o alcance dos objetivos pretendidos. Exemplos: diretrizes de pessoal como recrutar e selecionar futuros empregados; diretrizes de compras como fazer a escolha e lidar com a concorrncia entre os fornecedores.
Definio das metas

Tambm existe uma hierarquia do planejamento: estratgico, ttico e operacional. Planejamento Estratgico: abrange toda a organizao sua projeo, seus efeitos e conseqncias so de longo prazo. Planejamento Ttico: abrange um departamento ou unidade funcional sua projeo para o mdio prazo, abrange recursos especcos e focado nos objetivos departamentais. Planejamento Operacional: abrange uma tarefa ou atividade especca se projetado para o curto prazo e focado no alcance de metas especcas da respectiva atividade.
Tipos de planos

So os alvos a atingir no curto prazo, ou objetivos operacionais. Exemplos: metas de produo mensal; metas de faturamento mensal; metas de cobrana diria.
Definio de programas

So atividades seqenciais necessrias para se atingir metas. So planos especcos, podendo incluir um conjunto integrado de planos menores. Exemplos: programao da produo; programao dos investimentos.
Descrio de procedimentos

So os modos pelos quais os programas devero ser executados ou realizados. Prescrevem a seqncia

O plano descreve um curso de ao proporcionando respostas s questes: o que, quando, como, onde, por quem e quanto deve ser feito.

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

O plano o produto do planejamento e constitui o evento intermedirio entre os processos de elaborao e de implementao do planejamento. O plano tem o propsito de previso, de programao e de coordenao de uma seqncia lgica de eventos, os quais devem conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. Os quatro tipos de planos, que podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, so: 1. Planos relacionados com mtodos procedimentos. 2. Planos relacionados com dinheiro oramentos. 3. Planos relacionados com o tempo programas ou programaes. 4. Planos relacionados com o comportamento normas ou regulamentos.
ORGANIZAO

3. Designar as atividades s especcas posies e pessoas cargos e tarefas.


Abrangncia da organizao

A organizao pode ser estruturada em trs nveis diferentes: a) Organizao global: abrange a empresa como um todo desenho organizacional (linear, funcional, linha-staf). b)Organizao departamental: abrange cada departamento especicamente desenho departamental. c) Organizao para tarefas e operaes: focaliza cada tarefa, atividade ou operao desenho dos cargos ou tarefas.
A funo da direo

Como significados para o termo organizao, temos: 1. Organizao como entidade social qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Podem ser visualizadas sob dois aspectos distintos: a) Organizao formal emerge intencionalmente e de forma planejada e dirigida para objetivos, possuindo uma congurao planejada e legitimada por normas e estatutos. b)Organizao informal emerge espontnea e naturalmente e dirigida por grupos que no aparecem em organograma ou qualquer outro documento formal. 2. Organizao como funo administrativa signicando o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos administrativos, estabelecendo atribuio para eles. A funo organizao precedida pela funo planejamento. Organizar consiste em: Determinar as atividades especficas necessrias ao alcance dos objetivos planejados requer especializao. Agrupar as atividades em uma estrutura lgica departamentalizao.

Denido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. O papel da direo acionar e dinamizar a empresa. A direo est muito relacionada com os recursos humanos da empresa, que precisam ser aplicados em seus cargos e funes, treinados, guiados e motivados para alcanarem os resultados que deles se esperam. A direo se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e os seus respectivos subordinados. Para que as pessoas viabilizem o alcance dos objetivos organizacionais, necessrio adequar a sua comunicao, o seu estilo de liderana e de motivao, motivo pelo qual a funo direo se reveste de complexidade. Comunicar, liderar e motivar requerem habilidades e competncias altamente inuenciadas pela personalidade dos indivduos, o que torna muito desaador o papel do gerente.
Abrangncia da direo

Dirigir pressupe interpretao de planos para os outros e dar instrues sobre como execut-los. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, os supervisores dirigem os funcionrios ou operrios.

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AULA 5 As Funes Administrativas

A direo pode-se dar, portanto, em trs nveis: 1. Direo global: abrange a organizao em sua totalidade cabe ao presidente e aos diretores em suas respectivas reas. Corresponde ao nvel estratgico. 2. Direo departamental: abrange cada departamento ou unidade da organizao cabe aos gerentes dos respectivos departamentos. Corresponde ao nvel ttico. 3. Direo operacional: abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas cabe aos supervisores que comandam o pessoal de base. Corresponde ao nvel operacional da organizao.
A funo controle

1. Controle como funo restritiva e coercitiva controle social. 2. Controle como um sistema automtico de regulao controle de funcionamento. 3. Controle como funo administrativa assegurar resultados e dirigir ajustes para o alcance dos objetivos planejados. Atividade Trabalho em Grupo Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade que se encontra postada na GALERIA, Aula 7. Escolha uma determinada atividade, empreendimento ou proposio da equipe e realize e descreva as etapas de planejamento e organizao, e recomende como lhes dar direo e controle.

A palavra controle pode assumir vrios signicados em administrao:

ANOTAES

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

AULA ____________________
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
Contedo
Origens da escola das relaes humanas; Idias centrais do movimento; A experincia de Hawthorne

Competncias e habilidades
Compreenso dos pressupostos da teoria das relaes humanas e suas contribuies Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais atuais Apresentar crticas em relao teoria

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Texto complementar sobre a escola das relaes humanas Trabalho em grupo sob orientao do professor local

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

ORIGENS DA ESCOLA DAS RELAES HUMANAS

A escola de relaes humanas surgiu em oposio s teorias mecanicistas de Taylor, como uma tentativa de humanizar o trabalho. Essa perspectiva da administrao teve sua evoluo histrica com incio marcado principalmente pelas contribuies de Mary Parker Follet, Chester Barnard e Elton Mayo. Teve incio em decorrncia dos estudos e experincias realizados por professores da Universidade de Harvard, na Western Eletric, a partir de 1927. Antes, em 1924, a Academia Nacional de Cincias j realizava estudos e anlises das relaes da produ-

tividade, e em especial numa experincia sobre a iluminao no local de trabalho. Esses autores famosos, baseados nas concluses das experincias em uma fbrica de equipamentos telefnicos em Hawthorne, contriburam para o desenvolvimento dessa escola, auxiliados tambm pelo desenvolvimento da psicologia e da sociologia. Entre os estudiosos, destacaram-se Elton Mayo e Mary Parker Follet, cujos estudos so anteriores s experincias de Hawthorne. Kurt Lewin se destacou com estudos sobre dinmica de grupos, e Chester Barnard, descrevendo as funes do executivo.

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AULA 6 Escola das Relaes Humanas

Elton Mayo coordenou uma experincia em Hawthorne cujo objetivo inicial era estudar a relao entre a intensidade de iluminao e a ecincia do operrio, tendo como medida para avaliao a produo. Tal anlise ainda se baseava nas orientaes e experincias de Taylor, Gilbreth e seus sucessores. O homem era encarado como uma unidade isolada, cuja ecincia poderia ser estimada cienticamente. Acreditava-se, que tal ecincia seria inuenciada, principalmente, por estes fatores: a) movimentos dispendiosos e inecientes na execuo do trabalho; b)fadiga; c) decincias do ambiente fsico. Foram realizadas diversas experincias para provar essas teorias. Para tal, foram mantidos os mtodos de produo e os sistemas de remunerao. Essa experincia teve quatro fases, com observaes, separao de grupos e entrevistas. E se chegou concluso de que o fator social tem importncia fundamental para o sucesso da empresa. Percebeu-se que o nvel de produo depende da integrao social dos indivduos. importante considerar tambm os fatores sociais e expectativas individuais os trabalhadores possuem um comportamento social; suas reaes no so isoladas, seu comportamento depender do grupo. Outra concluso importante diz respeito ao contedo do cargo. O gerente, chefe ou supervisor conduzido posio de comando, de coordenao de pessoas, funes ou projetos, independentemente das suas caractersticas de liderana. No procedimento gerencial autoritrio, as pessoas so conduzidas a produzir de forma mecnica sem terem oportunidade para pensar; j no de liderana, as pessoas so conduzidas a produzir de forma envolvente, participativa e criativa. Kurt Lewin conduziu experincias de grupo para medir a atmosfera de liderana. Sua preocupao nos experimentos era encontrar solues operacionais para a formao de lderes e de grupos democrticos.

Segundo Lewin, tm-se os seguintes modelos de liderana: a) Liderana autocrtica o lder xa as diretrizes sem a participao do grupo. b)Liderana democrtica as diretrizes so debatidas, o grupo tem participao total. c) Liderana liberal (laissez-faire) liberdade total do grupo com uma participao mnima do lder. Outros estudos contriburam para o delineamento das caractersticas e atribuies de um lder: liderana centrada na tarefa, liderana centrada nas pessoas, nfase na produo. Para ser um bom lder, o indivduo deve possuir ou adquirir algumas habilidades especiais: sensibilidade situacional, exibilidade de estilo e destreza na gerncia situacional. So identicados alguns estilos de liderana: a) Liderana coercitiva: o trabalhador tido como mera pea, com baixo ndice de produtividade. b)Liderana controladora: as pessoas cam limitadas s ordens dadas pelo lder. c) Liderana orientadora: incentiva a cooperao, permitindo livre integrao entre os subordinados. d)Liderana integradora: o lder respeita o empregado como indivduo, promove coeso do grupo, no procura ser o centro das atenes. O processo de liderana situacional baseado no princpio de que cada empregado tem seu tempo prprio no processo de aprendizagem e desenvolvimento prossional. As experincias se deram, basicamente, da seguinte maneira: Em uma experincia foram selecionados dois grupos de operrios que se submeteram a testes em locais com diferenas na iluminao. Para um grupo, a iluminao permaneceu inalterada. Para o outro grupo, a intensidade da luz foi aumentada gradativamente. A produo dos dois grupos foi elevada. Os resultados, ento, no levaram a nada. Como continuao das pesquisas, a iluminao foi reduzida. E, surpreendentemente, a produo conti-

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nuou a aumentar. A constatao evidente foi de que outras variveis no estavam sendo avaliadas. O fracasso das tentativas de relacionar as condies fsicas do trabalho com a produtividade no constitui, todavia, o nico fato importante na origem da escola de relaes humanas. Essa foi a causa prxima, embora outras mais gerais, como as que seguem, no possam ser esquecidas. Os pesquisadores de Hawthorne eram todos cientistas sociais, que traziam para a administrao um grande acervo de conhecimentos, que, se bem adaptados, seriam de grande valor na soluo dos problemas das organizaes econmicas. Naturalmente, antes que os conhecimentos sociolgicos e psicolgicos fossem aplicados administrao, passaram, eles prprios, por um prolongado estgio de desenvolvimento. Nesse desenvolvimento foi fundamental a obra de Freud. Porm, os tericos da escola de relaes humanas apontam como erro, na obra de Freud, o fato de ele considerar o indivduo como unidade bsica da sociedade. Para tais tericos, mais importante o grupo primrio. nele que se efetiva a educao do indivduo, pois nele o indivduo adquire hbitos e atitudes. Na atualidade, ponto pacco o conhecimento de que a personalidade humana constitui o resultado da interao de traos hereditrios e culturais. Devemos ainda considerar dois nveis de personalidade: a) personalidade central, formada durante o processo de socializao do indivduo; b) personalidade perifrica, formada no contato e na participao do indivduo no grupo primrio. Como decorrncia dos processos de formao desses dois nveis de personalidade, mudanas na perifrica so mais fceis que na central, sendo, portanto, mais eciente tentar mudar as atitudes dos grupos que a dos indivduos isoladamente. As relaes humanas no trabalho acabam apontando para situaes de conito: divergncias de idias, de metodologias, de interesses etc.

E o movimento de relaes humanas tambm estudou esses aspectos. Segundo Mary Parker Follet, existem trs mtodos de soluo do conito na rea industrial (relaes trabalhistas na indstria): a) o mtodo da fora; b) o mtodo da barganha; c) o mtodo da integrao. A escola de administrao cientca pensava na soluo dos conitos em termos da fora. Para Mary Follet, a melhor soluo seria pela integrao dos interesses de ambas as partes. A escola de relaes humanas construiu sobre esta base o seu edifcio terico, com o objetivo, mais ou menos claro, de aumentar a lucratividade por meio da diminuio dos custos oriundos dos conitos internos empresa.
Idias centrais do movimento de relaes humanas Homo social

Ao tecer crticas implacveis ao homo economicus como modelo de natureza humana, a escola de relaes humanas sugeria, para substitu-lo, o modelo do homo social. Trs so as principais caractersticas desse modelo: a) o homem apresentado como um ser cujo comportamento no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas; b) o homem a um s tempo condicionado pelo sistema social e pela demanda de ordem biolgica; c) em que pesem as diferenas individuais, todo homem possui necessidades de segurana, afeto, aprovao social, prestgio e auto-realizao.
Grupo informal

Por grupos informais entendemos um conjunto sucientemente pequeno de indivduos, de forma que possam comunicar-se entre si direta e freqentemente.
Participao nas decises

Imaginava-se que o homem no poderia ser obrigado a realizar tarefas cujos ns so desconhecidos,

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ao contrrio, deveria participar da prpria deciso que desse origem tarefa que devesse executar.
A ESCOLA DE RELAES HUMANAS E A ORGANIZAO

A estrutura formal da empresa jamais mereceu ateno por parte da escola de relaes humanas. Toda a sua anlise teve por objetivo a organizao informal. Por organizao informal entende-se o conjunto das relaes sociais no previstas em regulamentos e organogramas. Tais relaes caracterizam-se por seu carter espontneo e extra-ocial e pela falta de objetivo comum consciente, ocorrendo paralelamente s relaes formais, como sua decorrncia ou no.
Condies histricas

f) Grupos informais dentro da fbrica exercem grande controle sobre os hbitos no trabalho e atitudes do trabalhador individual. g) A colaborao grupal no ocorre por acidente, ao contrrio, deve ser planejada e desenvolvida. Se tal colaborao for alcanada, as relaes no trabalho podem chegar a uma coeso que resiste aos efeitos do desmembramento de uma sociedade em adaptao.
Crticas

Vale ressaltar a situao e a poca em que essas teorias conquistaram espao. A partir de 1930, quando da grande crise que assolou o mundo capitalista, as idias iniciais da escola de relaes humanas passam a ganhar divulgao e a experimentar um grande desenvolvimento. Nessa poca, a preocupao dos administradores e empresrios recaa sobre o aumento da produtividade e, portanto, sobre a reduo dos custos.
Concluses

As crticas teoria das relaes humanas se concentram em: a) Concluses bvias. b) Viso parcial do problema. c) Tendncia a favorecer sempre a opinio da superviso em detrimento do grupo. d) No situar o problema na sociedade como um todo. Atividade Trabalho em Grupo Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade referente a esta aula. Identique e indique 2 situaes empresariais problemas, de sua regio, em que se encontrem evidentes relaes de prticas administrativas vinculadas com a teoria estudada nesta aula. Indique e justique as abordagens administrativas correspondentes (relacionadas com a teoria administrativa estudada nesta aula) que representam solues para cada um dos casos. Considere, para a realizao desta atividade, os aspectos descritos a seguir: a) Tipo de gesto. b) Contribuies das teorias administrativas que se aplicam ao caso. c) Limitaes e crticas. d) Conceitos-chave. e) nfases. f) Outras abordagens administrativas identicadas, que correspondam ao solicitado.

a) O trabalho uma atividade grupal. b) O mundo social do adulto primariamente padronizado em relao a sua atividade no trabalho. c) A necessidade de reconhecimento e segurana e o senso de pertencer a algo so mais importantes na determinao da moral do trabalhador e da produtividade do que as condies fsicas sob as quais trabalha. d) Uma reclamao no necessariamente o enunciado objetivo de um fato, comumente um sintoma de distrbio relacionado com o status do indivduo. e) O trabalhador uma pessoa cujas atitude e ecincia so condicionadas pelas demandas sociais, tanto dentro como fora da fbrica.

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AULA ____________________
BEHAVIORISMO
Contedo
Origens do behaviorismo; Idias centrais; Teorias de motivao; Crticas ao modelo

Competncias e habilidades
Compreender os pressupostos da teoria comportamentalista Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais Desenvolver a capacidade de tomada de deciso Desenvolver a capacidade crtica em relao teoria e realidade das organizaes

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Texto complementar sobre o behaviorismo Trabalho em grupo sob orientao do professor local

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

Este captulo trata da escola do comportamento humano, tambm conhecida como behaviorista, que surgiu nos Estados Unidos, sendo um desdobramento da escola das relaes humanas e tambm uma oposio teoria clssica. Detm-se com maior profundidade na representao do comportamento humano no trabalho. Destacam-se os autores Herbert Simon e Chester Barnard, que se detiveram no estudo dessa teoria. A grande importncia do behaviorismo, na teoria das organizaes, parece estar no seu rompimento com os enfoques prescritivos ingnuos das escolas de administrao cientca e relaes humanas. Parece ser ainda com o behaviorismo que se d a incorporao da sociologia e da burocracia, am-

pliando o campo da teoria, outrora restrita empresa, a toda e qualquer organizao. Para o administrador de empresas, a maior qualidade do behaviorismo est na objetividade com que seus maiores expoentes vem a organizao, fornecendo-lhe um quadro de referncias realista, que abrange do comportamento administrativo at quaisquer processos organizacionais, sejam de origem individual, grupal ou formal.
ORIGEM

A oposio escola clssica sustentada pela das relaes humanas evoluiu para um segundo estgio, a que podemos chamar behaviorismo, que, embora

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compartilhasse da maioria das idias da escola de relaes humanas, no aceitava sua concepo ingnua de que a satisfao do trabalhador gerava por si s a ecincia. preciso, contudo, no confundir o behaviorismo na teoria das organizaes com a corrente homnima na psicologia, que teve como origem os trabalhos de Watson, embora a nfase no comportamento seja comum a ambos. Segundo os behavioristas da teoria das organizaes, os clssicos falharam ao descuidar-se da anlise das decises e dos limites da racionalidade impostos por qualicaes, hbitos valores e conhecimento, bem como ao tentarem impor princpios rgidos administrao. Os behavioristas surgem com um novo padro de teoria e pesquisa, tentando livrar-se das idias preconcebidas da escola de relaes humanas e desenvolver uma atitude analtica e experimental.
AS GRANDES FIGURAS DO BEHAVIORISMO

ciclos de trabalhos restritos, mas se dedicavam com empenho formao de grupos de trabalhos.
Idias centrais do behaviorismo

A escola do comportamento humano se concentra nos seguintes aspectos: a) Viso formal da organizao. b) Viso informal da empresa. c) Autoridade: fenmeno psicolgico. d) Indivduo: atuante na organizao.
O homem administrativo

O maior expoente da escola behaviorista , sem dvida alguma, Herbert Simon, do Carnegie Institute of Technology. No conjunto de sua obra, Simon merece especial destaque pelo tratamento dado ao processo de tomada de deciso e aos limites da racionalidade. O comportamento administrativo foi apresentado ao pblico por outro grande terico das organizaes, que parece ter sido o inspirador de Simon trata-se de Chester Barnard. Embora esses dois tericos sejam os mais caractersticos do movimento behaviorista, outros h, tambm, de grande importncia, os quais podem ser classicados nessa mesma linha que trata de problemas diretamente ligados ecincia, explorando reas como a motivao, a tenso e o conito entre necessidades individuais e organizacionais. O trabalho de Rensis Likert teve o condo de desmisticar um dos princpios mais sagrados da escola de administrao cientca, o da amplitude de controle. De fato, uma pesquisa sua de grande importncia demonstrou que supervisores bem-sucedidos no obrigavam seus subordinados a se prenderem a

O behaviorismo, embora extremamente preocupado com o aspecto racional do comportamento humano, rejeita o modelo simplista do homoeconomicus, no qual se baseia a escola clssica. Nessa sua reformulao, no adota a posio limitada da escola de relaes humanas que apenas introduz o elemento humano, dotado de sentimentos e motivos, mas vai alm, dando especial ateno propriedade humana da adaptabilidade. Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmente apenas com relao a um conjunto de dados caractersticos de determinada situao.
A motivao humana

A motivao pode ser descrita aqui como o direcionamento e a persistncia da ao, e isso est relacionado escolha que as pessoas fazem de um particular curso de ao em detrimento de outros, e por continuarem com a ao escolhida, muitas vezes, por um longo perodo de tempo, e at enfrentando muitas diculdades. As pessoas tm seu comportamento determinado pelo que as motiva e seu desempenho um produto de dois outros fatores, do nvel de habilidade e da motivao. Assim, se o gerente deseja melhorar os resultados de uma organizao, deve dar ateno ao nvel de motivao de seus participantes, encorajando seus assistentes e subordinados ao direcionamento dos esforos e ao alcance dos objetivos e metas organizacionais. Ainda que este seja um assunto complexo, pessoal e inuenciado por diversas variveis, sabe-se que

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os indivduos tm uma variedade de necessidades que se alteram, e por vezes podem ser conitantes, bem como expectativas, que podem ser satisfeitas de muitas maneiras diferentes.
O processo de tomada de deciso

c) Autoridade por sanes. d) Autoridade por legitimao. As pessoas aceitaro ordens, ou no, se aqueles que as emitirem observarem as seguintes condies: a) A ordem deve ser dada em uma linguagem inteligvel para quem a recebe. b) A pessoa que recebe deve acreditar que ela se harmoniza com seus interesses pessoais. Se acreditar que envolve um nus que destruir a vantagem resultante de sua ligao com a organizao, no haver mais estmulo para que continue prestando sua colaborao. c) A pessoa que recebe a ordem precisa acreditar que ela concorda com os objetivos da organizao. d) A ordem deve ser dada a um indivduo que esteja fsica e mentalmente em condies de execut-las.
AS TEORIAS DE MOTIVAO

Antes de Barnard e Simon, muito pouca importncia havia sido dada ao processo de tomada de deciso. Assim, embora toda a organizao seja permeada por decises e aes, quase toda a ateno era dada s ltimas e bem pouca s primeiras. O behaviorismo veio preencher essa lacuna terica, colocando grande nfase no processo de tomada de deciso, que considera central na administrao. Esse processo decisrio envolve a seleo consciente ou inconsciente de determinadas aes entre aquelas que so sicamente possveis para o agente e para as pessoas sobre as quais ele exerce inuncia e autoridade.
Autoridade e aceitao

Simon dizia que as pessoas se comportam racionalmente apenas em funo daquilo que conseguem perceber e tornar conhecimento (cognio). Aspectos que no conseguem perceber no interferem sobre suas decises, o que consiste numa racionalidade limitada. A teoria da aceitao da autoridade enfatiza o papel do subordinado. Desta nova viso de autoridade decorre enorme importncia das comunicaes, pois se elas no forem entendidas no geraro autoridade suciente para a manuteno das atividades no nvel de qualidade que se deseja. Segundo ele, tais circunstncias so as seguintes: a) A pessoa pode examinar o mrito da proposio e na base desse mrito convencer-se de que a deve executar. b) A pessoa pode executar proposies sem estar completamente convicta, ou parcialmente convicta, de seu mrito. c) A pessoa pode executar a proposio mesmo convencida de que est errada. Os motivos pelos quais as pessoas aceitam ordens e decises denem as relaes de autoridade, como segue: a) Autoridade por conana. b) Autoridade por identicao.

Douglas McGregor apresenta as teorias X e Y na sua obra The human side of enterprise. Conforme o autor, a conduta dos administradores fortemente inuenciada por suas suposies sobre o comportamento das pessoas.
Teoria X

A teoria X prega um estilo de administrao muito rgido, centralizado. A administrao a responsvel pelo gerenciamento dos recursos da empresa e deveria buscar exclusivamente o interesse econmico, pois v o homem como: a) Indolente e preguioso. b) Trabalha o mnimo, e sempre visando receber recompensas salariais ou materiais, como o homo economicus da teoria clssica. c) Falta-lhe a ambio. d) Necessita constante superviso. e) No tem autocontrole. f) No tem disciplina. g) avesso a mudanas. h) No assume riscos. i) Normalmente, seus objetivos no so os mesmos da empresa.

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AULA 7 Behaviorismo Teoria Y

Para a teoria Y, o oposto da teoria X, as pessoas encaram o trabalho como natural e as punies e ameaas no so as nicas formas de obter cooperao dos funcionrios. Considera que: a) O homem no evita o trabalho. b) A resistncia existente no homem resultado de experincias negativas que possam ter ocorrido no passado. c) O homem tem condies de assumir responsabilidades, procurar por mais responsabilidades. d) Tem autocontrole. e) Tem autodisciplina. Segundo McGregor, a motivao, o potencial e a capacidade de assumir responsabilidades esto presentes em cada pessoa. Blake e Mouton desenvolveram um modelo gerencial trabalhando com as variveis pessoas e resultados, em que os executivos podem ser classicados em cinco categorias: a) Baixo interesse por resultados e pessoas. b) Razovel interesse por resultados e pessoas. c) Elevado interesse por resultados e baixo interesse por pessoas. d) Elevado interesse por pessoas e baixo interesse por resultados. e) Elevado interesse por resultados e pessoas. As pessoas tm necessidades classicadas como bsicas e sociais. Um segundo grupo de necessidades foi identicado e relacionado com o status. A terceira e mais poderosa fora motivacional satisfazer as necessidades ou ambies pessoais. O fator da motivao tem suas razes na relao ideal trabalho-resultado, na qual o indivduo, ao expandir suas potencialidades, projeta-se prossionalmente, sendo premiado, e com isso v conquistados os seus ideais de vida. Os motivos para um fraco desempenho so invariavelmente atribudos a treinamento insuciente e mal conduzidos, incompetncia, mau gerenciamento, problemas disciplinares etc.

O ambiente de trabalho fator importante, pois as pessoas se sentem bem em local adequado. Deve-se lanar mo de incentivos de premiao do esforo extra e bem-sucedido, o qual deve ser medido objetivamente. As pessoas cam satisfeitas se bem treinadas para o trabalho e, com isso, alcanam um bom nvel de desempenho e tm seu esforo reconhecido.
Teorias de motivao de Maslow

Segundo Maslow, as necessidades humanas so cinco e esto dispostas em uma hierarquia, estando na base as necessidades bsicas e no topo, as mais importantes: a) Necessidades siolgicas: relacionadas s necessidades humanas de sobrevivncia, como alimentao, repouso, abrigo, sexo. b) Necessidade de segurana: relacionadas busca de proteo contra ameaas ou privaes, assim como fuga do perigo. Surgem no indivduo quando as necessidades siolgicas esto relativamente satisfeitas. c) Necessidades sociais: so aquelas relacionadas participao em grupos, aceitao por parte dos companheiros, amizade, afeto, amor etc. Surgem no indivduo quando as necessidades siolgicas esto relativamente satisfeitas. d) Necessidades de auto-estima: esto relacionadas com a maneira pela qual o indivduo se v e se avalia; envolvem auto-apreciao, autoconana, auto-respeito, aprovao social, alm de status, prestgio e considerao. Surgem no indivduo quando as necessidades siolgicas esto relativamente satisfeitas. e) Necessidades de auto-realizao: so as necessidades humanas mais elevadas, isto , so as necessidades que algumas pessoas tm de ser o seu melhor e ocorrem quando todas as outras necessidades esto relativamente bem satisfeitas. medida que a pessoa satisfaz uma necessidade, surge outra, e assim por diante. Maslow no considerou as excees do comportamento, estabeleceu padres, mas mesmo assim essa teoria pode ser usada como orientao para o comportamento do administrador.

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao Outras teorias de motivao

O indivduo tem trs necessidades: Existncia. Relacionamento. Crescimento. Frederick Herzberg tem uma teoria que trata da motivao no trabalho e uma das mais discutidas. Essa teoria composta por dois fatores: internos, que so intrnsecos s pessoas, e externos, que so extrnsecos s pessoas, e os caracteriza como fatores motivacionais e fatores higinicos. Para McClelland, as necessidades mais importantes do indivduo so: Realizao. Poder. Aliao. Para Vroom, a atitude do indivduo depende da expectativa que ele tem de ver seu esforo pessoal retribudo.
O BEHAVIORISMO E A ORGANIZAO

formal e organizao informal so aspectos mutuamente reativos e dependentes da cooperao.


Crticas

O behaviorismo superestima os fatores psicolgicos e sociolgicos em detrimento total dos aspectos organizacionais denidos pela teoria clssica. Tem abordagem muito descritiva e pouco prescritiva. Atividade Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade referente a esta aula: Identique e indique 2 situaes empresariais problemas, de sua regio, em que se encontrem evidentes relaes de prticas administrativas que se relacionam com a teoria estudada nesta aula. Indique e justique as abordagens administrativas correspondentes (sempre relacionadas com a teoria administrativa estudada nesta aula) que representam solues para cada um dos casos. Considere, para a realizao desta atividade, os seguintes aspectos: Tipo de gesto. Contribuies das teorias administrativas que se aplicam ao caso. Limitaes e crticas. Conceitos-chave. nfases. Outras abordagens administrativas identicadas, que correspondam ao solicitado.

Os behavioristas vem a organizao como um sistema cooperativo racional. Simon, Smithburg e Thompson a denem como um sistema planejado de esforo cooperativo, no qual cada participante tem um papel denido a desempenhar e deveres e tarefas a executar. De modo semelhante, Chester Barnard (1971, p. 286) a dene como um sistema de fora ou atividades conscientemente coordenadas, de dois ou mais indivduos. Essas denies podem dar a impresso de que a anlise dos behavioristas est to somente orientada para os aspectos formais da organizao, o que no verdadeiro. Todos os behavioristas do uma enorme importncia organizao informal, fruto que so do desenvolvimento natural da escola de relaes humanas. As organizaes informais so encontradas dentro de qualquer organizao formal, sendo essencial sua vitalidade. Acrescenta-se que organizao

ANOTAES

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AULA 8 Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

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TEORIA DA BUROCRACIA
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E TEORIA ESTRUTURALISTA
Contedo
Origens da teoria da burocracia; Caractersticas da burocracia segundo Weber; Vantagens da racionalidade burocrtica; Disfunes da burocracia; Apreciao crtica burocracia; Teoria estruturalista; Orgens da teoria estruturalista; caractersticas do estruturalismo e seus enfoques; As contribuies do estruturalismo para as organizaes

Competncias e habilidades
Compreender os pressupostos da teoria burocrtica e sua contribuio para as empresas Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais Identicar as disfunes da burocracia Compreender os pressupostos da teoria estruturalista e suas contribuies Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais Apresentar crticas ao sistema

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Texto complementar sobre a teoria da burocracia e a teoria estruturalista Trabalho em grupo sob orientao do professor local

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

Max Weber (1864-1920), socilogo alemo, foi o criador da sociologia da burocracia. Foi professor das universidades de Friburgo e de Heidelberg e cou famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou

corpo, nos Estados Unidos, a teoria da burocracia em administrao.


ORIGENS DA TEORIA DA BUROCRACIA

A burocracia existe h muito tempo, mas o modo como a vemos hoje, como base do sistema moderno

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

de produo, tem suas origens nas mudanas religiosas ocorridas aps o Renascimento. Conforme Chiavenato, a teoria da burocracia desenvolveu-se dentro da administrao por volta dos anos 1940, em funo dos seguintes aspectos: a) A fragilidade e a parcialidade tanto da teoria clssica como da teoria das relaes humanas, ambas oponentes e contraditrias entre si, mas sem possibilitarem uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais. Ambas revelam dois pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organizao. b) Tornou-se necessrio um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes, e aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas. c) O crescente tamanho e complexidade das empresas passou a exigir modelos organizacionais mais bem denidos. Alguns historiadores vericaram que a indstria em grande escala depende da sua organizao, da administrao e do grande nmero de pessoas com diferentes habilidades. Milhares de homens e mulheres devem ser colocados em diferentes setores de produo e em diferentes nveis hierrquicos: os engenheiros e administradores, no alto da pirmide, e os operrios, na base. Devem executar tarefas especcas, devem ser dirigidos e controlados. Tanto a teoria clssica como a teoria das relaes humanas mostraram-se insucientes para responder nova situao, que se tornava cada vez mais complexa. d) O ressurgimento da sociologia da burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador. Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se compor-

tar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada com exatido, muito minuciosamente e em hiptese alguma permitindo que suas emoes interram no seu desempenho. A sociologia da burocracia props um modelo de organizao e os administradores no tardaram em tentar aplic-lo na prtica em suas empresas. A partir da, surge a teoria da burocracia na administrao.
CARACTERSTICAS DA BUROCRACIA SEGUNDO WEBER

Conforme Chiavenato, o conceito popular de burocracia geralmente visualizado como em uma empresa ou organizao; o papelrio se avoluma, impedindo as solues rpidas ou ecientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego aos regulamentos e s rotinas, causando inecincia organizao. O leigo d o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. Para Max Weber o conceito exatamente o contrrio. A burocracia a organizao eciente por excelncia. E, para conseguir essa ecincia, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mnimos aspectos como as coisas devero ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia apresenta as seguintes caractersticas: a) de carter legal das normas e regulamentos; b) de carter formal das comunicaes; c) de carter racional e diviso do trabalho; d) da impessoalidade nas relaes; e) da hierarquia da autoridade; f) das rotinas e procedimentos estandardizados; g) da competncia tcnica e meritocracia; h) da especializao da administrao; i) da prossionalizao dos participantes; j) da completa previsibilidade do funcionamento. As caractersticas da burocracia segundo Weber seguem o modelo de tabela:

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AULA 8 Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista Tabela 1 As caractersticas da burocracia segundo Weber
A burocracia baseada em 1. Carter legal das normas. 2. Carter formal das comunicaes. 3. Diviso do trabalho. 4. Impessoalidade no relacionamento. 5. Hierarquizao da autoridade. 6. Rotinas e procedimentos. 7. Competncia tcnica e mrito. 8. Especializao da administrao. 9. Profissionalizao. 10. Previsibilidade do funcionamento. Fonte: CHIAVENATO, 1998. Padronizao do desempenho dos participantes. Conseqncias previstas Previsibilidade do comportamento humano. Objetivo Mxima eficincia da organizao.

DISFUNES DA BUROCRACIA

Para Weber (apud CHIAVENATO, 1993), a burocracia uma organizao cujas conseqncias desejadas se resumem na previsibilidade do seu funcionamento, com o objetivo de obter a maior ecincia da organizao. No entanto, ao estudar as conseqncias previstas (ou desejadas) da burocracia que a conduzem mxima ecincia, notou tambm as conseqncias imprevistas (ou indesejadas) e que a levam inecincia e s imperfeies. A isto se deu o nome de disfunes da burocracia, para designar as anomalias de funcionamento responsveis pelo sentido pejorativo que o termo burocracia adquiriu junto aos leigos no assunto. A tabela 2 apresenta as caractersticas e as disfunes da burocracia.
Tabela 2 As caractersticas e as disfunes

7. Competncia tcnica e mrito 8. Especializao da administrao 9. Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento Fonte: CHIAVENATO, 1998.

7. Exibio de sinais de autoridade 8. Dificuldades no atendimento

Imprevisibilidade do funcionamento

As causas das disfunes da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia no leva em conta a chamada organizao informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organizao, nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas) que necessariamente introduz variaes no desempenho das atividades organizacionais. Em face da exigncia de controle que norteia toda a atividade organizacional que surgem as conseqncias imprevistas da burocracia. Weber no procurou defender um modelo de organizao, procurou ordenar pontos comuns maioria delas, caracterizando a burocracia como algo completamente impessoal, com regras bem denidas, deixando as pessoas em segundo plano e dando nfase ao processo de autoridade-subordinao. Segundo Weber, a burocracia no um sistema social, mas um tipo de poder.
Tipos de sociedades

da burocracia
Caractersticas da burocracia 1. Carter legal das normas 2. Carter formal das comunicaes 3. Diviso do trabalho 4. Impessoalidade no relacionamento 5. Hierarquizao da autoridade 6. Rotinas e procedimentos Disfunes da burocracia 1. Internalizao das normas 2. Excesso de formalismo e papelrio 3. Resistncia a mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Categorizao do relacionamento 6. Superconformidade

Weber apresentou trs tipos de sociedade: Tradicional.

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Carismtica. Legal, racional ou burocrtica. Para cada tipo de sociedade teremos o correspondente tipo de autoridade; assim, h trs tipos de autoridade legtima: Carismtica. Tradicional. Legal, racional ou burocrtica. Weber estudou as caractersticas da autoridade racional, ou seja, as caractersticas da burocracia que esto presentes em todas as sociedades modernas e que se agrupam em trs categorias: Formalidade. Impessoalidade. Prossionalismo.
VANTAGENS E DESVANTAGENS DA BUROCRACIA

Temos como maiores obstculos eliminao das las: falta de espao; indolncia de prossionais; e mentalidade burocrtica. A organizao informal surge como derivao do sistema burocrtico.
Crticas

Racionalismo excessivo. No considera a organizao informal. No considera o crescimento pessoal e o desenvolvimento da personalidade individual. As comunicaes so dicultadas ou distorcidas. Diculdades para resolver diferenas e conitos entre classes, como grupos funcionais. No h pleno aproveitamento do potencial humano.
TEORIA ESTRUTURALISTA Origens

O modelo burocrtico de Weber foi profundamente estudado e analisado em todos os seus fundamentos. Robert K. Merton diagnosticou e caracterizou as disfunes do modelo burocrtico weberiano e notou que essas disfunes levavam inecincia da organizao. Selznick vericou a interao entre a burocracia e o seu ambiente, trazendo tona a burocracia como um sistema aberto em transaes ambientais. Gouldner vericou a existncia de diversos graus de burocratizao nas organizaes, e, com isso, o modelo de Weber passou a constituir o modelo ideal e no o absoluto. Temos como algumas vantagens da burocracia: maior ecincia; hierarquizao da autoridade; especializao na administrao. Temos como algumas desvantagens da burocracia: inecincia; decises muito padronizadas; atendimento precrio ao pblico. No sistema burocrtico, as decises esto centralizadas no topo da hierarquia. A melhor forma de desburocratizar delegar. A la de bancos, supermercados, cartrios, um subproduto da burocracia facilmente encontrado.

O estruturalismo surgiu como vertente ideal, por entender que as organizaes so sistemas abertos e que a burocracia limita o universo de ao. A palavra estrutura de emprego muito antigo, tanto nas cincias fsicas quanto nas sociais, e em termos amplos signica tudo o que a anlise interna de uma totalidade revela, ou seja, elementos, suas inter-relaes e disposio. O conceito de estrutura especialmente importante para a cincia porque pode ser aplicado a coisas diferentes, permitindo a comparao. Nesse sentido, podemos armar que o estruturalismo considera os fenmenos ou elementos com referncia a uma totalidade, tendo em conta, pois, o seu valor de posio.
As grandes figuras do estruturalismo

Em certo sentido, a nfase recente na aplicao de mtodos estruturalistas no estudo das organizaes pode ser entendida como uma volta s suas origens mais autnticas. De fato, o primeiro terico signicativo das organizaes foi Max Weber, que as analisou de uma perspectiva estruturalista fenomenolgica, numa linha muito semelhante quela adotada por Ferdinand Tonnies no nvel macrossociolgico.

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AULA 8 Teoria da Burocracia e Teoria Estruturalista

Outros estruturalistas de grande importncia na teoria das organizaes so Robert K. Phillip Selznick e Alvin Gouldner, que, procurando fugir ao mecanismo da anlise organizacional, tratam de adaptar o modelo weberiano da burocracia varivel comportamental introduzida da teoria pela escola de relaes humanas.
Idias centrais da teoria estruturalista O homem organizacional

mento propulsor do desenvolvimento, embora isto nem sempre ocorra. No so, portanto, todos os conitos desejveis, mas sua existncia no pode ser ignorada, j que, sendo inevitveis, eclodiro sob as mais variadas formas, algumas das quais extremamente violentas.
Os incentivos mistos

Uma sociedade moderna industrializada caracterizada pela existncia de um nmero muito grande de organizaes, a ponto de se poder armar que o homem passa a delas depender para nascer, viver e morrer.
Os conflitos inevitveis

A forma pela qual foi tratado o problema dos incentivos pelas escolas de administrao cientca e de relaes humanas , para os estruturalistas, a conseqncia de uma viso fragmentada da realidade da organizao e da natureza humana.
O estruturalismo e a organizao

Tanto a escola de administrao cientca, quanto a de relaes humanas, provavelmente em funo de seu tnus prescritivo, colocaram fora de discusso o problema do conito. A primeira, sustentando que a harmonia de interesses era natural, e a segunda, que tal harmonia poderia ser preservada pela administrao, com uma atitude compreensiva e teraputica, que eliminaria as condutas individuais consideradas aberrantes. Para os estruturalistas contemporneos da teoria das organizaes, o conito entre grupos um processo social fundamental. o conito o grande ele-

Os estruturalistas vem a organizao como um sistema deliberadamente construdo e em constante relao de intercmbio com seu ambiente. De acordo com essa concepo, as relaes entre as partes da organizao so de grande importncia, o que a leva a dar um destaque todo especial s relaes entre organizao formal e organizao informal, seja na anlise de empresa, escolas, hospitais ou quaisquer outros tipos de organizao, dando sempre preferncia abordagem comparativa.
ENFOQUES PRESCRITIVOS DOS MOVIMENTOS DA ADMINISTRAO

Veja as tabelas a seguir:

Movimento da Administrao Cientfica Concepo da organizao Organizao formal Relaes administraoempregados Identidade de interesses Sistema de incentivos Incentivos monetrios Concepo da natureza humana Homo economicus Resultados Mximos

Movimento de Relaes Humanas Concepo da organizao Organizao informal Relaes administraoempregados Identidade de interesses Sistema de incentivos Incentivos psicossociais Concepo da natureza humana Homo social Resultados Mximos

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O Behaviorismo Concepo da organizao Sistema cooperativo racional Relaes administraoempregados Conflito possvel e negocivel Sistema de incentivos Incentivos mistos Concepo da natureza humana Homem administrativo Resultados Satisfatrios

O Estruturalismo Concepo da organizao Sistema social deliberadamente construdo Relaes administraoempregados Conflitos, inevitveis e, muitas vezes, desejveis Sistema de incentivos Incentivos mistos Concepo da natureza humana Homem organizacional Resultados Mximos

Fonte: Adapatao da autora sobre MOTTA, 1976.

Atividade Trabalho em Grupo Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade referente a esta aula: Identique e indique 1 situao-problema, de sua regio, em que se encontrem evidentes relaes de prticas administrativas que dizem respeito s teorias estudadas nesta aula. Indique e justique as abordagens administrativas correspondentes (relacionadas com a teoria ad-

ministrativa estudada nesta aula) que representam solues para cada um dos casos. Considere, para a realizao desta atividade, os aspectos seguintes: Tipo de gesto. Contribuies das teorias administrativas que se aplicam ao caso. Limitaes e crticas. Conceitos-chave. nfases. Outras abordagens administrativas identicadas, que correspondam ao solicitado.

ANOTAES

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AULA 9 Escola de Sistemas e Teorias de Administrao por Objetivos

AULA
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ESCOLA DE SISTEMAS E TEORIAS DE ADMINISTRAO POR OBJETIVOS
Contedo
O pensamento sistmico; sistemas; os tipos de sistemas; origens da administrao por objetivos; xao dos objetivos; estratgias e tticas; ciclo da APO; programa de desenvolvimento de executivos

Competncias e habilidades
Compreenso dos pressupostos da APO e suas contribuies Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais Apresentar crticas e resposta s crticas ao sistema segundo Taylor

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Texto complementar sobre a escola de sistemas e teorias de administrao por objetivos Trabalho em grupo sob orientao do professor local

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

TEORIA DE SISTEMAS

A teoria dos sistemas uma decorrncia da teoria geral de sistemas desenvolvida pelo bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, tendo ainda, como principais autores ligados teoria sistmica, Norbert Wiener, Daniel Katz, Robert Kahn e James E. Rosenzewig. A teoria sistmica entende a organizao como em constante interao com o meio externo, ou o macroambiente.

O sistema visto como um complexo do todo organizado, um conjunto de partes complementares que compe um valor unitrio. A teoria estruturalista concebe a empresa como um sistema social, reconhecendo a existncia tanto de uma organizao formal como de uma organizao informal dentro de um sistema total integrado. A teoria dos sistemas, conforme Ribeiro (2005), permite a integrao de conhecimentos das cincias fsicas, biolgicas e humanas e tem como principais

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

desdobramentos a teoria da informao, a ciberntica e a ecologia. Um sistema, apesar de possuir inmeras propriedades, pode ter apenas algumas como relevantes para propsitos especcos. O ambiente de um sistema o conjunto de elementos que no faz parte dele, mas pode inuencilo e ser inuenciado por ele. Na verdade, o ambiente interfere muito mais no sistema empresa do que o sistema empresa no seu ambiente. Os sistemas, ao serem caracterizados quanto constituio, podem ser: concreto ou abstrato. Quanto sua natureza podem ser: abertos ou fechados. A grande virtude da teoria sistmica, conforme Ribeiro (2005), foi descrever a organizao funcionando em suas partes e, ao mesmo tempo, relacionando-se com as variveis ambientais. Para a abordagem sistmica, as organizaes so entendidas como sistemas abertos, pois seu comportamento dinmico e no esttico. O sistema determinado por alguns parmetros: a) os objetivos; b) entrada ou insumo; c) processo, processador ou transformador; d) sada, resultado ou produto; e) controles e avaliao do sistema. O feedback um importante elemento do sistema, pois funciona como um instrumento de controle, sendo o meio pelo qual o sistema se informa sobre o seu prprio desempenho, para a necessria correo dos desvios e o aperfeioamento. A teoria de sistemas contribuiu para a administrao por ter mostrado a importncia de uma viso geral da empresa, deixando claro que uma organizao s alcanar os melhores resultados quando os indivduos a ela afetos forem capazes de se comunicar entre si, estiverem dispostos a contribuir com aes concretas e possurem um propsito comum.

TEORIAS DE ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO) Origens da administrao por objetivos

Administrao por objetivos (APO), tambm conhecida como administrao por resultados, surge quando a empresa privada norte-americana sofre presses marcantes, na dcada de 1950. As presses direcionadas aos gerentes para recuperarem as suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas levam s empresas a se concentrarem nos resultados. Mas esta forma de administrao por presso, provocada pela presso da economia, no conduziu a bons resultados, gerando, ento, um endurecimento nos controles da empresa. Na busca para se equilibrar os objetivos, dar autonomia administrativa, permitir melhor participao, autocontrole e avaliao de forma que se diminusse a tenso dos controles da empresa, surgem as idias de descentralizao e administrao por objetivos.
Histrico

um processo de administrao por meio de um planejamento e controle de resultados. Caracteriza-se, ento, pelo planejamento e controle dos resultados, a longo prazo, baseados em fatores quantitativos e com grau de diculdade em que h a integrao de superiores e subordinados para a denio dos objetivos e das contribuies que cada um estar operando para o xito no desempenho dos resultados da empresa. Denido o negcio em que se estar atuando e at onde ir chegar, estabelecidos os objetivos anuais formulados em um plano estratgico, a longo prazo, as metas denidas entre administradores e superiores podero ser avaliadas, e comparados os seus resultados obtidos com os resultados esperados. Trata-se de envolver os indivduos de uma empresa com os objetivos organizacionais para que trabalhem e produzam os resultados desejados. H dois aspectos importantes na APO a serem destacados: a motivao e a noo de sistema. E a motivao necessria para que o executivo realmente se comprometa com o processo da APO.

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AULA 9 Escola de Sistemas e Teorias de Administrao por Objetivos Objetivos organizacionais

Denido o negcio, que envolve a abrangncia da atividade, grupos de clientes atendidos e tecnologia utilizada, nos preparamos para a xao dos objetivos. O objetivo, ponto de partida da APO, o m que se quer atingir; uma declarao escrita do resultado a ser alcanado num perodo de tempo. E esse resultado deve ser quanticado, difcil, Portflio e concilivel, para poder ser mensurvel. O objetivo deve ser desaante e, ao mesmo tempo, atingvel, havendo, tambm, uma preocupao com a capacidade da organizao, ou seja, dos seus recursos humanos, materiais e nanceiros. Na xao dos objetivos, h critrios a serem seguidos. Citamos alguns: a) Vericar a rea de impacto dos resultados. b)Vericar se as informaes podem ser medidas e se h relao e consistncia com os objetivos. c) Ter o foco dos objetivos na atividade. d)Detalhar os objetivos em metas controladas. e) Criar grau de diculdade para se alcanar os objetivos permitindo liberdade quanto escolha de mtodos. Os objetivos devem ser hierarquizados em uma ordem gradativa de acordo com sua importncia e prioridades relacionadas com suas contribuies para com a empresa como um todo. O prximo passo, ento, saber como alcanar esses objetivos estabelecendo uma estratgia empresarial e as tticas que implementem esta estratgia.
ESTRATGIA E TTICA

estratgico, a empresa aplica determinada estratgia para alcanar os objetivos propostos. Os conceitos sobre o planejamento estratgico surgiram na teoria administrativa a partir da dcada de 1960, mas na verdade esses conceitos sobre planejamento estratgico so muito mais velhos, tem-se conhecimento de que teriam sido escritos antes dos anos de 1780 pelos militares, at ento a nica organizao a usar o planejamento estratgico. No modelo de planejamento estratgico deixado pelos neoclssicos, h 5 estgios: a) Formulao dos objetivos organizacionais. b)Anlise externa do ambiente ou auditoria externa. c) Anlise interna da empresa ou auditoria interna. d)Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada. e) Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia. Vejamos cada um deles em separado: Formulao dos objetivos organizacionais: a organizao escolhe os objetivos que pretende alcanar e dene a ordem de prioridade em uma hierarquia de objetivos. Anlise externa do ambiente ou auditoria externa: a anlise do ambiente externo que impe desaos e oportunidades organizao; essa anlise externa envolve: a) Mercados abrangidos pela empresa. b)Concorrncia ou competio. c) Fatores externos (econmicos, culturais, sociais etc.). Anlise interna da empresa ou auditoria interna: feita a anlise interna da organizao avaliando os pontos fortes e fracos que ela possui. Os pontos fortes podem ser as foras que facilitam o alcance dos objetivos, e os pontos fracos podem ser as limitaes e diculdades que venham a impedir seu alcance. Essa anlise interna envolve:

Dentro da APO existem duas palavras que muito ajudam tanto ao administrador quanto ao melhor gerenciamento de organizaes e empresas, so elas: estratgia e ttica. A estratgia, denida pela alta administrao, se refere mobilizao dos recursos disponveis visando atingir seus objetivos determinados em um longo prazo, sendo que, por meio de um planejamento

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a) Anlise dos recursos nanceiros, mquinas, recursos humanos etc. b)Anlise da estrutura organizacional da empresa diviso do trabalho e unidades de objetivos departamentais. c) Avaliao do desempenho da empresa lucratividade, produo, crescimento etc. Formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia a ser utilizada: formulam-se alternativas que a organizao pode adotar para alcanar os objetivos vendo as condies internas e externas. Desenvolvimento de planos tticos e operacionalizao da estratgia: o planejamento estratgico passa a ser desdobrado em planos tticos, que so o desdobramento dos planos estratgicos referentes s principais reas de atuao departamental. Os planos tticos tambm passam a ser desdobrados em planos operacionais especcos, que so mais detalhados e ocorrem em curto prazo. A anlise de todos esses elementos, sejam eles condies internas e externas e alternativas estratgicas, faz com que tenhamos condies de preparar e implementar nosso planejamento estratgico. Para a execuo das estratgias, so necessrias muitas aes tticas que acontecem simultaneamente, e as tticas nada mais so do que o emprego de recursos em uma estratgia geral. As tticas so de responsabilidade da gerncia de cada departamento da empresa e ocorrem num prazo mdio. Como a APO d nfase mensurao, quanticao e ao controle, torna-se necessrio medir os resultados planejados. H um ciclo na APO onde se faz uma contnua avaliao, reviso e reciclagem dos planos.
CICLO DA APO

dos resultados, ou seja, um reajuste de conduta em funo de um desempenho j ocorrido. Citamos dois modelos deste ciclo: modelos de Humble e Odiorne.
Modelo de Humble

John W. Humble dene a APO como um sistema dinmico que procura integrar as necessidades da empresa em denir e atingir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade do gerente em contribuir e desenvolver-se. um estilo de gerncia exigente e recompensador. Aspectos para o funcionamento da APO, por Humble: a) Reviso crtica dos planos estratgicos e tticos. b)Esclarecimento a todos os gerentes sobre os resultados-chave e padres de desempenho que eles precisam atingir. c) Criao de um plano de melhoria da funo que permita medir sua contribuio para o alcance dos objetivos. d)Estabelecer condies para atingir os resultados-chave da melhor forma e traar planos de melhorias. e) Acompanhamento contnuo e sistemtico da avaliao de desempenho para que se possa ajudar os gerentes a superarem seus pontos fracos e valorizar os fortes: maior responsabilidade, melhores planos de salrio e plano de carreira.
ETAPAS DA APO

A APO consiste em um comportamento cclico e recorrente e costuma corresponder ao exerccio scal da empresa, geralmente feito em um ano para facilitar a execuo e o controle. Desta forma, podem ser feitos reajustes e correes no ciclo seguinte por meio da retroao proporcionada pela avaliao

1. Planejamento dos objetivos organizacionais a serem alcanados com estabelecimento de medidas de desempenho da organizao. 2. Reviso da estrutura da organizao em funo dos objetivos pretendidos. 3. Estabelecimento de alvos e medidas de avaliao para os subordinados que tambm iro propor alvos e medidas de avaliao para seu prprio trabalho, aps as etapas 1 e 2. 4. Acordo comum entre superiores e subordinados em relao aos alvos e medidas de avaliao do trabalho do subordinado, com nfase nos objetivos da empresa.

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5. Contnuo acompanhamento sistemtico sobre a periodicidade dos resultados do trabalho dos subordinados ante os prazos intermedirios j estabelecidos na etapa. Nesse processo pode-se fazer novas entradas de dados e situaes que podem modicar os objetivos, e abandonar os alvos inadequados. 6. Peridica e cumulativa avaliao dos resultados do trabalho do subordinado em relao s metas estabelecidas para ele (avaliao do desempenho do subordinado com destaque para as qualidades e reavaliao dos pontos fracos). 7. Retroao. Avaliao da organizao como um todo: desempenho das suas divises, seus departamentos, potencial humano e demais recursos.
PROGRAMA DE DESENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS

com grau de diculdades em que superiores e subordinados interagem para denir as reas de prioridades, estabelecendo os objetivos a serem alcanados e as contribuies por meio de suas operaes ecientes e um acompanhamento sistemtico do desenvolvimento do desempenho para que a ateno e os esforos estejam dirigidos no sentido certo. Atividade Trabalho em Grupo Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade referente a esta aula: Identique e indique 2 situaes empresariais problemas, de sua regio, em que se encontrem evidentes relaes de prticas administrativas vinculadas com as Teorias estudadas nesta aula. Indique e justique abordagens administrativas correspondentes (relacionadas com a teoria administrativa estudada nesta aula) que representam solues para cada um dos casos. Considere, para a realizao desta atividade, os seguintes aspectos: Tipo de gesto. Contribuies das teorias administrativas que se aplicam ao caso. Limitaes e crticas. Conceitos chave. nfases. Outras abordagens administrativas identicadas, que correspondam ao solicitado.

Para evitar colocar em risco todo o funcionamento desse sistema, o executivo deve ter condies pessoais e prossionais de atingir os objetivos traados. bastante interessante este programa de desenvolvimento de executivos, na APO, porque vai proporcionar uma soluo adequada para o paralelo traado entre as necessidades da empresa e as necessidades do executivo. Ento, o programa de desenvolvimento de executivos vai estar qualicando e avaliando o cargo do executivo, seu potencial desenvolvido, bem como, proporcionando um treinamento e aperfeioamento e, pode-se acrescentar, uma recompensa salarial a esse executivo para fazer valer a busca de resultados que ele estar realizando; fazer valer os esforos. A APO um processo de planejamento e avaliao a longo prazo baseado em fatores quantitativos e

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

AULA
Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao

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ESCOLA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
Contedo
Origens da escola do desenvolvimento organizacional; o processo e componentes do DO; objetivos do DO; modelos de comportamento organizacional; apreciao crtica da teoria

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Competncias e habilidades
Compreenso dos pressupostos da teoria e suas contribuies Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Texto complementar sobre a escola do desenvolvimento organizacional Trabalho em grupo sob orientao do professor local

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

CONCEITOS BSICOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

o entendimento sobre as cincias do comportamento na administrao. O DO um estudo que aplica conhecimento e tcnicas das cincias do comportamento humano para melhorar o desempenho das organizaes e a vida das pessoas que trabalham nelas. O desenvolvimento organizacional estuda o processo de mudana planejada das organizaes, que so entendidas como sistemas sociais complexos, caracterizados por processos e estruturas. Assim sendo, o DO visa conciliar metas e valores da organizao com os das pessoas e grupos que nela atuam.

Em 1962 surge um movimento com base em um conjunto de idias a respeito do homem, da organizao e do ambiente e cujo foco era o desenvolvimento segundo suas potencialidades. Num sentido restrito, a escola do desenvolvimento organizacional ou DO um desdobramento da teoria comportamental a caminho de uma abordagem sistmica. No uma teoria administrativa propriamente dita, mas, sim, um movimento que congrega diversos autores com o intuito de ampliar

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AULA 10 Escola do Desenvolvimento Organizacional

Desenvolvimento organizacional um esforo de longo prazo, liderado e apoiado pela alta administrao, para melhorar os processos de viso, envolvimento, aprendizagem e resoluo de problemas, por meio do gerenciamento contnuo e cooperativo da cultura organizacional com nfase especial na cultura das equipes formais de trabalho e outras conguraes de equipes utilizando o papel de consultor-facilitador, teorias e tcnicas da cincia comportamental aplicada, incluindo a pesquisa-ao. Esforo de longo prazo: a mudana duradoura e o desenvolvimento das organizaes levam bastante tempo, geralmente vrios anos. Liderana e apoio da alta administrao: o processo de mudana difcil e doloroso, com momentos de sucesso e de desapontamento. Quando a alta administrao no d o apoio necessrio, o esforo de mudana costuma ser abandonado ou desvirtuado. Viso: processo pelo qual os membros da organizao criam uma imagem viva do papel e do futuro da organizao. Essa imagem guia as realizaes das organizaes. Envolvimento: processo pelo qual as pessoas se dedicam ao sucesso das metas da organizao, utilizando e desenvolvendo suas habilidades, seus conhecimentos e talentos. Aprendizagem: com a aprendizagem, as pessoas continuamente expandem sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, desenvolvem novas maneiras de pensar e adquirem novas maneiras de aprender em conjunto. Soluo de problemas: mtodos usados para diagnosticar situaes, resolver impasses, decidir, tomar aes em relao a desaos e oportunidades no ambiente externo ou interno da organizao. O DO estimula o uso de processos transparentes de soluo de problemas. Gerenciamento contnuo e cooperativo da cultura organizacional: uma das coisas mais importantes de que uma organizao precisa cuidar sua cultura, isto , o padro dominante de valores, atitudes, comportamentos, suposies, expectativas, atividades, interaes, normas, sentimentos e artefatos. O gerenciamento da cultura deve ser

uma tarefa cooperativa, com participao ampla, visando criar e manter uma cultura que satisfaa as aspiraes e necessidades das pessoas e ao mesmo tempo promova os propsitos da organizao. Equipes formais de trabalho: as equipes so os componentes bsicos das organizaes e constituem alvos preferenciais das intervenes de DO. Por equipes formais de trabalho entendem-se as equipes de um chefe e seus subordinados, conforme aparecem no organograma da empresa. Alm das equipes formais de trabalho, o DO trabalha com equipes temporrias, como as formadas para execuo de projetos, resoluo de problemas ou simplesmente treinamento. Papel de consultor-facilitador: os esforos de mudana planejada so beneciados pela utilizao de uma pessoa especialmente treinada, que contribui para o trabalho do grupo com conhecimento, objetividade e imparcialidade. Teorias e tcnicas da cincia comportamental aplicada: conhecimentos que ajudam a entender as pessoas nas organizaes, como elas funcionam e como poderiam funcionar melhor, incluindo psicologia, psicologia social, sociologia, antropologia, educao, psicoterapia, economia, poltica etc. Pesquisa-ao: modelo participativo de diagnstico e ao cooperativos e interativos, no qual os lderes, membros da organizao e praticantes de DO trabalham em conjunto para denir e atuar sobre problemas e oportunidades.
PROCESSOS/COMPONENTES DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Mudana

Mudar romper uma situao vigente. Implica mover-se em direo a uma meta, um ideal, uma viso de como as coisas deveriam ser, afastando-se de condies, crenas e atitudes presentes.
Interveno

Esforo ou processo de mudana. Signica uma penetrao intencional em um sistema em funcionamento, com o propsito de provocar ou introduzir mudanas.

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Unidade Didtica Teoria Geral da Administrao Cultura

Cultura denida como os valores, suposies e crenas compartilhados pelos membros de uma organizao, que moldam a maneira como eles percebem, pensam e agem. O foco da maioria dos esforos de mudana organizacional a cultura de uma organizao.
Cliente

atividades, processos ou estruturas. Pode-se focalizar, assim, os subsistemas de preservao, de adaptao ou de gesto de uma organizao.
Organizao

Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a nalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente (MOTTA, 1976, p. 97).
Parte interessada (stakeholders)

O cliente a organizao, o grupo ou as pessoas, a cujos interesses o agente de mudanas serve. O consultor responsvel perante o cliente.
Patrocinador

Pessoa que apia, legitima e defende um esforo de mudana ou interveno de DO. Geralmente possui uma posio destacada na alta administrao da organizao, para poder exercer a inuncia necessria.
Agente de mudana

Pessoa ou grupo que tm interesse em uma organizao e que sero afetados por uma interveno de DO. As partes interessadas podem incluir empregados, clientes, fornecedores, distribuidores, sindicatos e rgos do governo.
SUPOSIES BSICAS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Pessoa ou equipe responsvel por provocar e manter um esforo de mudana. Os agentes de mudana podem ser consultores ou facilitadores, internos ou externos.
Processo

Processo um uxo identicvel de eventos inter-relacionados movendo-se ao longo do tempo em direo a um m ou meta.
Sistema

No sentido mais simples, sistema uma srie de componentes interdependentes. Organizaes podem ser vistas como sistemas sociais porque dependem de interaes entre pessoas. Qualquer organizao que troque informaes ou recursos com o ambiente um sistema aberto.
Subsistema

Parte de um sistema. No caso de uma organizao, podem ser unidades de trabalho, departamentos ou divises. Em outro sentido, os subsistemas podem cruzar atravs da organizao e abranger

Segundo Richard Beckhard (MOTTA, 1976, p. 97), as suposies bsicas sobre a natureza e as funes das organizaes adotadas pelos praticantes de DO so: a) Os elementos dos quais uma organizao feita so grupos (equipes). Assim, as unidades bsicas da mudana organizacional so os grupos e no os indivduos. b)Uma meta de mudana que sempre se mostra relevante a reduo de competio indevida entre as partes de uma organizao e o desenvolvimento de uma condio mais colaborativa. c) Numa organizao saudvel, as decises so tomadas onde as fontes de informao se encontram, e no em um determinado cargo ou nvel hierrquico. d)Organizaes, unidades organizacionais e indivduos gerenciam continuamente seus afazeres em relao a suas metas. Controles so medidas intermedirias, no a base da estratgia gerencial. e) Uma organizao saudvel procura desenvolver comunicaes abertas, conana mtua, e credibilidade entre elementos de todos os nveis hierrquicos.

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AULA 10 Escola do Desenvolvimento Organizacional

f) As pessoas do apoio quilo que ajudam a criar. O planejamento e a conduo do processo de mudana devem contar com a participao ativa daqueles que sero afetados pela mudana. Eles devem sentir-se donos do processo de mudana.
HISTRICO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

las com uma maneira diferente de entender as pessoas, o trabalho, as organizaes e as mudanas.
Escola clssica

As origens do DO podem concentrar-se em diversos fatores, como: a) Os estudos sobre motivao humana quanto necessidade de uma nova abordagem administrativa, capaz de interpretar uma nova concepo do homem moderno e da organizao atual, com base em uma dinmica motivacional. b)A pluralidade das mudanas do mundo e, sobretudo do comportamento humano administrativo, principalmente quanto a: um novo conceito do homem baseado no conhecimento de suas complexas necessidades, que substitui o antigo conceito de homem simplicado; um novo conceito de poder baseado na colaborao e na razo, que substitui o antigo conceito baseado na coao e ameaa; um novo conceito de valores organizacionais baseado em uma orientao humanstico-democrtica, que substitui o antigo sistema de valores burocrticos. c) A fuso de duas tendncias no estudo das organizaes que conduzem, de um lado, estrutura, e de outro, ao estudo do comportamento humano, integrados pelo tratamento sistmico. d)De incio, o DO limitou-se ao nvel de conitos interpessoais em pequenos grupos, passando Administrao Pblica e, posteriormente, a todos os tipos de organizaes humanas. e) Os diversos modelos de DO consideram quatro variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo, de maneira a explorar sua interdependncia. Podemos identicar trs orientaes que inuenciaram o pensamento administrativo, cada uma de-

A escola clssica dominou do m do sculo XIX at a dcada de 1930 e ainda inuencia bastante as prticas administrativas. Ela derivou do darwinismo social e da vulgarizao do trabalho de Frederick Taylor, Frank e Lilian Gilbreth e Henry Gantt. O darwinismo social acredita que entre os homens, assim com entre outras espcies, os mais competentes no apenas sobrevivem, mas contribuem para a sociedade de modo desproporcional ao seu nmero. Por outro lado, os esforos para preservar e melhorar os menos competentes, alm de dispendiosos, so potencialmente danosos ao progresso evolutivo natural da humanidade. A vulgarizao do trabalho de Taylor propagou uma viso de ecincia baseada em reduo de custos unitrios e aumento da produo. Isso resultou em atividades montonas, superviso rgida por pessoas cuja autoridade se fundamentava apenas na posio hierrquica, e cargos cujo nico aspecto atraente o salrio que pagam. Essa escola acredita que os empregados acham o trabalho desagradvel, do mais valor a recompensas nanceiras e poucos deles so capazes de trabalhos criativos. A viso clssica essencialmente pessimista sobre a natureza humana. Taylor e a administrao cientca so freqentemente criticados como desumanos e interessados apenas em aumentar a produo. McGregor sintetizou a atitude da escola clssica na famosa teoria X.
Escola de relaes humanas

A escola de relaes humanas emergiu na dcada de 1920, da srie de experimentos na fbrica da Western Electric em Hawthorne, que procurou determinar como a produtividade era afetada pelas condies de trabalho. Os pesquisadores concluram que os trabalhadores respondem mais maneira como so tratados do que s mudanas nas condies ambientais. Os fatores importantes para a produtividade so as boas relaes com os companheiros e o chefe.

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Essa escola, que ainda exerce inuncia na rea de administrao de pessoal, d muita importncia aos fatores sociais mas ignora os fatores tecnolgicos e de produo envolvidos em um negcio. A conseqncia melhorar o tratamento das pessoas mas deixar os trabalhos delas do jeito que eram antes. McGregor (2002) sintetizou a atitude da escola de relaes humanas em sua teoria Y.
Pensamento sistmico

em aplicar ao seu trabalho os conhecimentos e habilidades adquiridos em treinamentos, a menos que esses treinamentos sejam ministrados s equipes de trabalho como um todo.
Pesquisa-ao

O pensamento sistmico v as organizaes como sistemas complexos em interao com o ambiente. Esses sistemas so orientados por propsitos e metas, cuja busca envolve a transformao de entradas em sadas. Os sistemas organizacionais compreendem dois grandes subsistemas interdependentes: o subsistema social e o subsistema tcnico. Alteraes em um deles fatalmente provocam alteraes no outro. O pensamento sistmico procura conciliar as teorias X e Y de McGregor. Essa sntese dialtica, uma vez que as duas so contraditrias.
Influncias metodolgicas

A pesquisa-ao uma investigao cooperativa entre um cliente e um consultor, consistindo em um diagnstico preliminar, coleta de dados sobre o cliente, realimentao dos dados para o cliente, anlise dos dados e planejamento da ao pelo cliente, e implementao da ao. O uso da metodologia de pesquisa-ao caracterizou o DO desde seus primrdios. A idia bsica da pesquisa-ao que, nos sistemas sociais, no possvel separar a obteno de conhecimentos da ao sobre o sistema. Para atuar sobre um sistema social preciso ter a colaborao das pessoas. As pessoas tendem a acreditar naquilo que tiveram oportunidade de experimentar, e a apoiar as mudanas de cujo planejamento participaram. O ciclo PDCA adotado na gesto da qualidade total uma adaptao da metodologia de pesquisaao para uso nas reas operacionais das empresas.
Pesquisa e realimentao

O desenvolvimento organizacional surgiu nos Estados Unidos, na dcada de 1950, a partir de vrias aplicaes das cincias e tcnicas do comportamento soluo de problemas organizacionais.
Laboratrios de treinamento

A tcnica de laboratrios para treinamento de sensibilidade foi desenvolvida na dcada de 1940 visando provocar mudanas de comportamento social e comeou a ser aplicada em empresas na dcada de 1950. A tcnica mais usada a dos grupos T, que consiste em pequenos grupos no estruturados nos quais os participantes aprendem com suas prprias interaes e com a dinmica do grupo. O trabalho com grupos um dos traos marcantes do desenvolvimento organizacional, sejam eles formados para treinamento, grupos temporrios dedicados a tarefas ou grupos formais de trabalho. Uma das descobertas importantes que deram origem ao DO foi que as pessoas tm diculdade

A tcnica de pesquisa e realimentao constitui uma forma especializada da pesquisa-ao. Seu princpio consiste em aplicar um questionrio para medio de atitudes a uma organizao, realimentar os resultados a seus membros e discuti-los em grupos, como forma de introduzir mudanas positivas no desempenho.
Gesto da qualidade e reengenharia

A qualidade total um esforo integrado de uma empresa visando criar um clima no qual os empregados continuamente aperfeioam sua capacidade de prover produtos e servios de valor para os clientes. A qualidade total exige envolvimento, trabalho em equipe, atribuio de poder de deciso aos nveis operacionais e reduo das barreiras entre as pessoas. A reengenharia exige a mudana radical da empresa,

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AULA 10 Escola do Desenvolvimento Organizacional

de modo a maximizar o desempenho de seus processos de negcios. Tanto a reengenharia quanto a qualidade total exigem mudanas de atitudes e comportamento que so facilitadas pelas tcnicas de DO.
OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

DIFERENAS ENTRE SISTEMAS ORGANIZACIONAIS MECNICOS E ORGNICOS Mecnicos orgnicos

Propem-se as seguintes metas normativas para os agentes de DO: a) Melhorar a competncia interpessoal. b)Mudana de valores de modo que fatores e sentimentos humanos venham a ser considerados legtimos. c) Desenvolvimento de maior entendimento entre grupos e dentro deles, par reduzir tenses. d)Desenvolvimento de gerenciamento de equipes mais ecaz, isto , a capacidade de os grupos funcionais trabalharem com mais competncia. e) Desenvolvimento de melhores mtodos de resoluo de conitos. Em vez dos mtodos tradicionais, que recorrem a supresso, compromisso e poder sem princpios, buscar mtodos mais racionais e abertos para a resoluo de conitos. f) Desenvolvimento de sistemas orgnicos de preferncia aos mecnicos. Essa uma forte reao idia de organizaes como mecanismos que os gerentes operam apertando botes.
CONCEITO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Baseiam-se em relaes de autoridade e obedincia versus funcionam mediante conana mtua. nfase nos indivduos e cargos da organizao versus nos relacionamentos entre e dentro de grupos. Insistem em diviso rgida do trabalho e superviso hierrquica versus encorajam participao em grupos e responsabilidade. Deciso centralizada versus compartilhamento amplo de responsabilidade e controle. Soluo de conitos por meio de represso, arbitragem ou hostilidade versus Soluo de conitos com negociao ou soluo de problemas.
Modelos de comportamento organizacional

As intervenes de desenvolvimento organizacional so baseadas em modelos de comportamento que explicam como os objetivos da interveno sero atingidos e servem de base para seu gerenciamento.
FASES DE EVOLUO DAS ORGANIZAES

Por cultura organizacional, entende-se o modo de vida prprio que cada organizao desenvolve com seus participantes, e ela repousa sobre um sistema de crenas e valores, tradies e hbitos. Cultura organizacional no esttica, porque passvel de sofrer alteraes, dependendo de condies internas e externas. Alm da cultura organizacional, a escola do DO enfatiza o clima organizacional ao considerar que este constitui o meio interno de uma organizao, sua atmosfera psicolgica, e est ligado ao moral e satisfao das necessidades humanas dos participantes.

Teoria do negcio. Organizao como sistema sociotcnico aberto. Modelo de motivao de Maslow. Outras teorias da motivao. Teorias X e Y de Douglas McGregor. Estilos de liderana. Modelo de sistemas administrativos 1 a 4 de Likert. Grade gerencial de Blake e Mouton. Cultura organizacional. Modelo geral de comportamento de Porras e Robertson. Modelo de mudanas temporrias e duradouras de Peter Senge. As seis caixas de Marvin Weisbord. Processo de mudana organizacional segundo Lewin e Schein. Fases de evoluo das organizaes.

Uma tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se e essa tendncia tem origens em

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fatores endgenos (internos estruturais ou comportamentais) e exgenos (relacionados s demandas do ambiente). De qualquer maneira, a ecincia nas organizaes est relacionada sua capacidade de sobrevivncia e adaptabilidade e, para que possa alcanar o desenvolvimento, podem ser utilizados diferentes estgios de mudanas: a) Evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo; b)Revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz os arranjos do status quo; c) Desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes baseadas em seu prprio discernimento. Segundo Larry Griner (MOTTA, 1976), as organizaes passam por um processo de evoluo com cinco fases, desde sua criao at a maturidade. a) Fase pioneira: a empresa ainda pequena, no existem rotinas nem procedimentos formais, mas seus fundadores conseguem supervisionar as atividades com facilidade. H uma grande exibilidade e impera o esprito empreendedor. b)Fase de expanso: a organizao cresce e expande suas operaes, procurando aproveitar as oportunidades oferecidas pelo mercado. c) Fase de regulamentao: com o crescimento, a empresa sente a necessidade de estabelecer normas para a coordenao das atividades e criar rotinas de trabalho. d)Fase de burocratizao: a organizao passa a funcionar com base nos procedimentos formais estabelecidos, com uma cadeia de comando bem denida, diviso do trabalho detalhada, impessoalidade nas relaes. Torna-se rgida, inexvel e resistente a mudanas. e) Fase de reexibilizao: a organizao procura encontrar novamente a exibilidade e a inovao

que perdeu, por meio do exame dos processos organizacionais e da introduo consciente de sistemas organizacionais exveis.
Crticas ao DO

Alguns tm a convico de que o desenvolvimento organizacional apenas um rtulo utilizado para a embalagem de descobertas e princpios da teoria das relaes humanas e da teoria comportamental, com algumas reformulaes. Salientam tambm que as estruturas convencionais no estimulam a atividade inovadora, nem se adaptam s circunstncias em mudana, e ainda podemos acrescentar que o poder da administrao frustra e aliena o empregado, na medida em que os participantes da organizao so conduzidos pela fora da autoridade a caminho dos objetivos organizacionais, e que a diviso do trabalho e a fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. Atividade Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade referente a esta aula. Identique e indique 2 situaes empresariais problemas, de sua regio, em que se encontrem evidentes relaes de prticas administrativas vinculadas com a teoria estudada nesta aula. Indique e justique abordagens administrativas correspondentes (relacionadas com a teoria administrativa estudada nesta aula) que representam solues para cada um dos casos. Considere, para a realizao desta atividade, os seguintes aspectos: Tipo de gesto. Contribuies das teorias administrativas que se aplicam ao caso. Limitaes e crticas. Conceitos-chave. nfases. Outras abordagens administrativas identicadas, que correspondam ao solicitado.

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AULA 11 Teoria da Contingncia

AULA ____________________
TEORIA DA CONTINGNCIA
Contedo
As origens da teoria da contingncia; Conceitos bsicos da teoria da contingncia; Caractersticas e principais variveis da teoria da contingncia

Competncias e habilidades
Compreenso dos pressupostos da teoria e suas contribuies Contextualizar a teoria quanto s situaes empresariais Apresentar crticas e resposta s crticas ao sistema

Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Na GALERIA: Texto complementar sobre a teoria da contingncia Trabalho em grupo sob orientao do professor local

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

ORIGEM DA TEORIA DA CONTINGNCIA

Conforme Chiavenato (1993, p. 802), a teoria da contingncia nasceu a partir de pesquisas feitas para identicar modelos de estruturas organizacionais mais ecazes em determinados tipos de indstrias. Cada pesquisador procurou conrmar se as organizaes ecazes de determinados tipos de indstrias seguiam os pressupostos da teoria clssica: diviso do trabalho; amplitude de controle; hierarquia de autoridade etc. Os resultados os conduziram a uma nova concepo de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes da interface com o ambiente externo.

Em outros termos, no h uma nica e melhor forma de organizar (the best way).
CONCEITOS BSICOS DA TEORIA DA CONTINGNCIA

Na teoria contingencialista, a estrutura da empresa deve depender das caractersticas do ambiente externo e da sua interao com esse ambiente. Um dos objetivos dessa teoria explicar as empresas em diferentes contextos. A tecnologia uma variante condicionante a que se atribui grau de ecincia tanto maior quanto mais avanada ela for.

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Chandler, em 1962, pesquisou quatro grandes empresas nos Estados Unidos e concluiu que a estrutura organizacional era cada vez mais inuenciada pela estratgia mercadolgica da empresa. A pesquisa teve quatro fases: acumulao de recursos; racionalizao no uso dos recursos; continuao do crescimento; racionalizao do uso de recursos em expanso. Vericou-se que as mudanas ambientais so responsveis pela elaborao das estruturas organizacionais. Burns e Stalker realizaram pesquisas com 20 empresas e estudaram a relao entre prticas administrativas e ambiente externo. Nesta pesquisa, concluiu-se que o tipo da estrutura organizacional determinado por fatores ambientais. A estrutura e o comportamento organizacional integram as variveis dependentes, enquanto o ambiente e a tecnologia compem as variveis independentes. Conforme Ribeiro (2005), a administrao contingencial se v atrelada a trs nveis organizacionais: institucional; intermedirio; e operacional.
CARACTERSTICAS DA TEORIA DA CONTINGNCIA

administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance ecaz dos objetivos da organizao. E essa diversidade de sistemas, essa relatividade e, principalmente, a relao funcional entre essas tcnicas administrativas que pretendemos abordar com este trabalho. A palavra contingncia signica algo incerto ou eventual, que pode suceder ou no. Dentro de um aspecto mais amplo, a abordagem contingencial salienta que no se atinge a eccia organizacional seguindo um nico e exclusivo modelo organizacional, ou seja, no existe uma forma nica que seja melhor para organizar no sentido de alcanar os objetivos altamente variados das organizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado. A abordagem contingencial eminentemente ecltica e integrativa, manifestando uma tendncia a absorver os conceitos das diversas teorias administrativas cada qual criticando as demais no sentido de alargar os horizontes e mostrar que nada absoluto. A tese central de que no h um mtodo ou tcnica geralmente vlida, tima ou ideal para todas as situaes: o que existe uma variedade de alternativas de mtodos ou tcnicas proporcionados pelas diversas teorias administrativas, um dos quais poder ser apropriado para uma situao determinada. A abordagem contingencial est sendo aplicada em quase todos os campos da teoria administrativa com resultados animadores. Ela explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance ecaz dos objetivos da organizao. No h uma causalidade direta entre essas variveis, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnica administrativa, e em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis independentes do ambiente e as variveis administrativas dependentes, existe uma relao funcional entre elas, do tipo se-ento, que pode levar a um alcance ecaz dos objetivos da organizao.

A teoria da contingncia um passo alm da teoria dos sistemas em administrao. A viso contingencial da organizao e de sua administrao sugere que uma organizao um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identicveis em relao ao seu supra-sistema ambiental. A viso contingencial procura compreender as relaes dentro e entre os subsistemas, bem como entre a organizao e seu ambiente, e denir padres de relaes ou congurao de variveis. Ela enfatiza a natureza multivariada das organizaes e procura compreender como as organizaes operam sob condies variveis e em circunstncias especcas. A viso contingencial est dirigida acima de tudo para a recomendao de desenhos organizacionais e sistemas gerenciais mais apropriados para situaes especcas. A teoria da contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria

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AULA 11 Teoria da Contingncia Principais variveis da teoria da contingncia

So consideradas, pelos autores da escola contingencial, duas variveis principais que determinam toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o ambiente e a tecnologia.
Ambiente

A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eccia, mas sempre dentro do critrio normativo de produzir ecincia.
Crticas

Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao (ou um sistema). o contexto dentro do qual uma organizao est inserida. Como a organizao um sistema aberto, ela mantm transaes e intercmbio com seu ambiente. Isso faz com que tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a inuenciar internamente o que ocorre na organizao. O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza. Alis, a incerteza o grande desao atual da administrao. Contudo, a incerteza no est no ambiente. Ela est na percepo e na interpretao das organizaes e no na realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas organizaes.
Tecnologia

Quanto ao consenso de seus adeptos em relao a certo relativismo no mtodo gerencial. Atividade Siga a orientao do professor local para a formao da equipe, discusso e realizao da atividade referente a esta aula. Identique e indique 2 situaes empresariais problemas de sua regio, em que se encontrem evidentes relaes de prticas administrativas vinculadas com a teoria estudada nesta aula. Indique e justique abordagens administrativas correspondentes (relacionadas teoria administrativa estudada nesta aula) que representam solues para cada um dos casos. Considere, para a realizao desta atividade, os seguintes aspectos: Tipo de gesto. Contribuies das teorias administrativas que se aplicam ao caso. Limitaes e crticas. Conceitos-chave. nfases. Outras abordagens administrativas identicadas, que correspondam ao solicitado.

De um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se desenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, em particular, por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o signicado e a execuo de tarefas know-how e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes mquinas, equipamentos, instalaes , constituindo um enorme complexo de tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto , em produtos e servios. Em suma, tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elementos materiais em bens ou servios, modicando sua natureza ou suas caractersticas, e tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento organizacional. De fato, h um forte impacto da tecnologia sobre a vida, a natureza e o funcionamento das organizaes.

ANOTAES

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Referncias

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AULA 11 Teoria da Contingncia

Teorias da Administrao e a Prosso

LABORATRIO DE PRTICAS INTEGRADORAS


Caro(a) acadmico(a), As duas unidades didticas que compem este mdulo tratam a prosso sob aspectos de suma importncia. Por um lado, a atividade prossional do administrador no seu contexto de mundo competitivo e em processo constante de mudana e a legalidade de uma prosso reconhecida e regulamentada; por outro, a origem histrica/terica da administrao enquanto cincia, nos levando reexo: Administrar arte ou cincia? Assim, a necessidade de aliar conhecimento prtica torna-se presente na rotina dos acadmicos. Como futuro prossional administrador e nas organizaes nas quais prestar seu servio, ou gurar como proprietrio, sero necessrios a leitura do cenrio de mundo competitivo da era que vivemos e das exigncias desse contexto, e o estabelecimento e a criao de estratgias inovativas, alm do entendimento das teorias e dos pensamentos que compem a cincia da administrao, vistos no como disciplinas curriculares, que fazem parte de um curso superior, mas como imprescindveis ao cotidiano prossional. Na unidade didtica de Laboratrio de Prticas Integradoras estaremos propondo resolues de situaes-problema que elucidem contedos abordados nas unidades didticas citadas, de forma interdisciplinar, possibilitando intervenes prticas e pertinentes ao fazer do administrador. Esse laboratrio tem por objetivos: identicar e desenvolver habilidades prossionais nos dias de hoje; entender a origem das tcnicas organizacionais e a relao com a atualidade; correlacionar a otimizao dos processos com o contexto de mundo, inserindo a o prossional e a organizao.

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Referncias

Dessa forma, solicitamos que voc, caro(a) acadmico(a), se empenhe em solucionar, resolver e discutir com seus pares as questes e os assuntos propostos, uma vez que essa atividade ser um til instrumento tanto para a consolidao de seus conhecimentos quanto para uma melhor visualizao do seu desenvolvimento ao longo do curso. As atividades do laboratrio sero postadas na galeria com as devidas orientaes. Sucesso! Professora Adm. Fabiana Biazetto Professor Adm. Wilson Corra da Silva

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Mdulo GESTO EMPRESARIAL

Professor MSc. Jos Estevo Moraes Palma

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial

Apresentao
Caro(a) acadmico(a), A famosa citao de Charles Kettering deveria tornar-se um princpio para nossas vidas e para as organizaes, apesar de ser um pouco cnica, como diz Costa (2002): Meu interesse est no futuro porque l que vou passar o resto da minha vida. De fato, a nossa ateno deveria estar mais voltada para o nosso futuro, por que l que, queiramos ou no, passaremos o resto de nossas vidas, no entanto, segundo resultados de pesquisas, gastamos muito pouco tempo nessa atividade, que somente possvel ao ser humano. Existe uma caracterstica dos nossos tempos que transforma essa atitude em uma necessidade vital, o fenmeno que estamos vivendo do encurtamento dos ciclos de vida. Como menciona o autor, nossos pais e nossos avs, provavelmente, utilizaram muito pouco essa palavra estratgia, porque os ciclos de vida dos produtos e servios eram muito lentos em suas pocas. O tempo que se levava do comeo at o m de qualquer ciclo de atividade produtiva era muito longo, e ultrapassava o prprio horizonte de vida humana. De fato, o que estamos vivendo hoje, e que viveremos cada vez mais intensamente, o encurtamento dos ciclos de vida, de tal forma que, ao longo de nossa vida prossional, vrios ciclos iro passar e, assim, teremos de encarar essas mudanas e saber o que fazer com cada uma delas. Essas so ponderaes muito corretas. Apesar de o passado e o presente serem importantes, na hora de se falar em sobrevivncia e sucesso empresarial, ou pessoal, necessrio gastar tempo pensando, predominantemente, no futuro. Espero poder, por meio dessa unidade didtica, melhorar signicativamente suas competncias e habilidades, para que construa o seu futuro e o futuro da organizao que lhe for conada, de maneira que possa colher os melhores resultados, tanto para os acionistas como para os seus colaboradores e clientes. Um futuro que favorea o estabelecimento e a manuteno de uma sociedade mais justa e competente para levar a efeito os objetivos maiores da natureza humana. Isso, no entanto, somente ser possvel se professores e acadmicos se dispuserem a levar a srio suas responsabilidades. A construo do conhecimento ser sua obra, como acadmico. Aos professores cabe facilitar esse processo. Um futuro brilhante se constri com um bom plano e com muita ao. Anal, como diz Costa (2003), ou planejamos nosso futuro ou iro faz-lo para ns, ou contra ns... Desejo-lhe pleno sucesso em mais essa etapa de sua formao prossional.

Professor MSc. Jos Estevo Moraes Palma

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AULA 1 Conceitos de Estratgia

AULA ____________________
CONCEITOS DE ESTRATGIA
Contedo
O ambiente de mudanas e descontinuidades Conceito de estratgia aplicada gesto O processo de formulao da estratgia Abordagens do processo de planejamento estratgico Estratgias operacionais e competitivas Outros fatores de inuncia na estratgia

Competncias e habilidades
Dominar os conceitos e conhecer os processos de formulao de estratgias aplicadas gesto Lidar com modelos inovadores de gesto Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, abertura s mudanas e capacidade de adaptao

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Instrues para o bom desempenho de trabalhos em equipes Orientao para a atividade em sala com o professor local Orientao para atividade de auto-estudo Orientao para participao no Frum

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

INTRODUO

O signicado de estratgia, conforme Ipiranga (1996), pode ser entendido por meio de duas abordagens diferentes entre si. A primeira foi denominada por Quinn (1988 apud IPIRANGA, 1996) como abordagem clssica, que se refere quela utilizada pelos militares. Uma segunda abordagem foi denida por Mintzberg (1988 apud IPIRANGA, 1996) como sendo considerada a abordagem contempornea.

A utilizao de estratgias, do ponto de vista militar, tem origem bastante remota na histria das civilizaes, sendo strategos o termo de origem, vindo da Grcia, o qual signica a arte do general (QUINN; MINTZBERG; JAMES, 1988) e o seu sentido o de mostrar o modo como se deve atuar para vencer a guerra. Para Lopes (1978), o resultado prtico da estratgia, no seu puro sentido militar, consiste em enfra-

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quecer nimo e disposio das frentes de combate, a quebra da organizao das foras oponentes. Diversos outros autores abordaram o uso militar da estratgia, mas talvez seja Sun Tzu o autor mais antigo a escrever um livro que ensina princpios sobre o assunto. Seu livro, escrito h mais de 2500 anos na China, chamado A arte da guerra, ensina que o mrito supremo da estratgia consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Em seu livro, Sun Tzu ensina como se deve tomar a iniciativa e combater qualquer inimigo. Dentre seus ensinamentos encontramos a seguinte citao:
Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas.

Isso nos remete ao conceito de estratgia aplicada gesto. Na realidade, conforme Alday (2006), o mundo dos negcios tem procurado criar valores e benefcios para a sociedade, diferentemente da guerra, buscando independncia econmica e plena satisfao dos mercados e das naes. No entanto, pode-se dizer que negcios e a guerra tm muitos elementos comuns, por causa da natureza inconcilivel motivada pelas foras que lhes do origem, bem como dos resultados que almejam.
O ambiente de mudanas e descontinuidades

Na verdade, o motivo de citar Sun Tzu que, da mesma forma que na guerra, se pode encontrar o caminho da vitria em todas as espcies de conitos comerciais comuns seguindo princpios de estratgia ensinados por esse antigo autor, seja nas batalhas em salas de diretoria ou na luta diria pela sobrevivncia que todos enfrentamos. O general prussiano Carl von Clausewitz, conforme cita Alday (2006), tambm se destaca como gura relevante por escrever sobre estratgia, e na sua grande obra Da guerra (1832), exps idias fundamentais sobre estratgia. Sua obra tem merecido toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial, em especial nesta poca de grande competitividade entre as empresas. O referido autor descreve, de maneira muito peculiar, formas de se organizar o pensamento e aes nesta poca de grande turbulncia e, assim, oferecer um direcionamento seguro para se denir a estratgia neste ambiente de bastante instabilidade. Apesar de os negcios no estarem em guerra, em seu sentido militar, as declaraes dos vrios autores, tm por objetivo destacar o aspecto da semelhana de situaes ao depararmos com a batalha na concorrncia, na qual se encontram as empresas.

As inovaes tecnolgicas tm sido um dos principais responsveis pelas grandes mudanas no ambiente em que atuam as empresas e, conseqentemente, exigido a criao e a adaptao de novos modelos de gesto administrativa, o que se intensicou nas ltimas dcadas. Segundo Bettis e Hitt (1995, p. 7), as novas tecnologias esto aumentando a customizao em massa e alterando a variedade de produtos. O novo ambiente, cada vez mais competitivo, est levando as empresas a fornecer mais servios requeridos como bsicos pelo mercado, conforme arma Cespedes (1994, p. 46 apud VIEIRA, 2002). Em razo dessas novas exigncias, segundo a autora, as empresas buscam novas fontes de informao para solucionar seus atuais problemas. Essas mudanas requerem informaes claras sobre o tipo de produto a ser oferecido, para quem ser vendido, como dever ser vendido e em que estgio do seu ciclo de vida. Tudo isso requer estratgias: mercadolgicas, logsticas, de produo etc. H, portanto, um ambiente de hipercompetitividade, conforme denido por alguns autores citados por Vieira (2002), como Grant, 1996a, Marchand, 1996 e Thomas III, 1996. Marchand (1996 apud VIEIRA, 2002), arma que, num ambiente tradicional de competio, as empresas mantm objetivos prximos e, em muitos casos, sem disputas diretas, o que permite s lderes de mercado se manter com poucas ameaas por um tempo relativamente longo. J nos ambientes hipercompetitivos, as empresas so obrigadas a constantemente tentar romper

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AULA 1 Conceitos de Estratgia

as vantagens competitivas daquelas que lideram o mercado, criando novas formas de competir, e isso passa a se reproduzir continuamente. Devido a esse fato, pode-se considerar que esse cenrio competitivo se caracteriza por um crescente dinamismo, com inovaes constantes de tecnologias, de produtos e de competidores no mercado. Esse o atual contexto da rea da administrao empresarial. Segundo Gif et al. (1990 apud VIEIRA, 2002), tais mudanas alcanam o contexto global como um todo, no se restringido s naes. Assim sendo, as empresas devem buscar constantemente substituir seus mtodos, sistemas e culturas, que se tornam obsoletos a todo instante, em razo de novos arranjos competitivos que vo surgindo, os quais, na sua grande maioria, se baseiam em inovaes tecnolgicas, tanto de hardwares quanto de softwares, sendo que nesses ltimos se encontram as tecnologias de gesto.
Conceito de estratgia aplicada gesto

Apesar de o uso do termo estratgia ter dado, em grande parte, sua contribuio para a arte militar, outros autores, segundo Ipiranga (1996), trataram de estratgia de uma forma mais ampla, ou seja, a utilizaram em outros sentidos (ANSOFF, 1965; BOURGEOIS, 1980; BRACKER, 1980; CHANDLER, 1962; CHRISTENSON; ANDREWS; GUTH, 1965; DRUKER, 1964; KREIKEBAUM, 1988; LEARNED, HOFER E SCHENDEL, 1978; MINTZBERG, 1988; SHIRLEY, 1982; VON NEUMAM/MORGENSTERN, 1947). Conforme Ipiranga (1996), tem-se como a primeira utilizao da denio de estratgia, alm do sentido militar, feita em 1944 por Von Neumam e Morgenstein, como um plano detalhado das escolhas que um jogador poderia fazer em qualquer situao, para toda informao que pudesse ter no momento, de acordo com as regras do jogo. Assim, pode-se constatar que tal denio est imbuda num ambiente de jogos. O termo estratgia passou a ter uso comum ao longo dos anos e tem sido utilizado para designar o caminho pelo qual a organizao ir seguir, no futuro, para atingir seus objetivos. A estratgia foi natural-

mente agregada ao planejamento, que, segundo Motta (1991), pode ser denido como um estudo das aes que a organizao ir tomar no futuro. Mintzberg et al. (2000) dene estratgia como uma forma de pensar no futuro, integrada ao processo decisrio nas organizaes, com base em um procedimento formalizado (planos de ao). De acordo com Andrews (1992), estratgia um padro de decises que ocorre de forma deliberada e anterior s aes para determinar objetivos ou metas, produzir as principais polticas e planos para atingir aquelas metas e denir a srie de negcios que a empresa vai perseguir, o tipo de organizao econmica e humana que ela pretende ser e a natureza da contribuio econmica que ela pretende produzir para os seus acionistas, empregados, clientes e sociedade em geral. Para Mintzberg (1999), a estratgia uma ferramenta gerencial imprescindvel para as empresas. Segundo Thompson Jr. e Strichland III (2000), a estratgia da empresa consiste em um conjunto de abordagens comerciais e de mudanas competitivas que os gerentes executam para atingirem o melhor desempenho da empresa, buscando reforar sua posio no mercado, promover satisfao dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Na literatura existem inmeras denies sobre o que estratgia, mas, para Mintzberg et al. (2000), estratgia no pode ser denida de forma simples, porm existem reas de concordncia a respeito da natureza da estratgia, que so as seguintes, segundo o autor: Diz respeito tanto organizao quanto ao ambiente. Afeta a organizao como um todo. Implica questes de contedo e de processo. Existe em nveis diferentes da organizao. Envolve vrios aspectos conceituais e analticos. Mintzberg et al. (2000) ainda agrupou as diversas denies sobre estratgia, como: Estratgia modelo, um padro que permite manter a coerncia ao longo do tempo. Estratgia posicionamento, o lugar escolhido para determinados produtos em determinados mercado.

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Estratgia perspectiva, o meio fundamental para a execuo de tarefas. Estratgia armadilha, uma manobra especca, destinada a abalar um concorrente. Ansoff (1990), numa forma simplista, dene que estratgia diz respeito basicamente utilizao dos diversos recursos empresariais: humanos, tcnicos e nanceiros. Oliveira (1991) tem como estratgia um processo de denio, implantao e acompanhamento, o qual ocorre em circunstncias de constantes mudanas, motivo pelo qual a estratgia no deve ser considerada como um plano xo ou determinado, mas um esquema de orientao dentro do uxo de decises da organizao. Robson (1997 apud MARQUES, 2005) tem o conceito de estratgia como um padro de decises e de alocao de recursos numa organizao, que engloba tanto crenas quanto metas, e maneiras aceitveis de se decidir e, mais importante, maneiras inaceitveis ao se decidir, para atingi-las. Uma estratgia de negcio, conforme Robson (1997 apud MARQUES, 2005), uma ampla coleo de regras e guias de deciso, que denem a direo do crescimento e o escopo de um negcio. O enfoque que se tem dado estratgia empresarial concentra-se na anlise do ambiente externo, ou seja, do ambiente turbulento altamente competitivo, que inuencia as aes da empresa perante o mercado. Dessa forma, conforme Terence (2002), pode-se considerar que a estratgia est relacionada ligao da empresa ao seu ambiente externo e interno, levando-a a denir e operacionalizar suas aes para maximizar os resultados da interao estabelecida. Segundo Magretta (2002 apud MARQUES, 2005), a estratgia em gesto, da mesma forma que na guerra, tambm trata de vencer, mas a vitria de uma empresa no signica necessariamente a derrota de outra. Vencer pode signicar, simplesmente, obter vantagem competitiva. Conforme podemos vericar, na realidade, no existe uma denio de estratgia nica e universalmente aceita.

O processo de formulao da estratgia

A gesto estratgica assume grande relevncia por se tratar de um meio para desenvolvimento futuro das organizaes, motivo pelo qual, aps conceituar estratgia, faz-se necessrio denir as tcnicas utilizadas para sua formulao e implementao, pois devem servir de fundamentos bsicos para os gestores nas organizaes. Mintzberg apresenta trs maneiras que considera importantes para se formular estratgias no ambiente organizacional: o modo empreendedor, o modo adaptativo e o modo de planejamento. As caractersticas de cada modo podem ser visualizadas no Quadro 1, adaptado de Mintzberg (1973, p. 15-19 apud VIEIRA, 2002).
Quadro 1 Caractersticas dos modos de formular

estratgias
Caractersticas a formulao da estratgia dominada pela busca de novas oportunidades na organizao empreendedora, o poder centralizado nas mos do executivo principal. O empreendedor define a viso a ser seguida pela organizao a formulao de estratgia caracterizada por saltos dramticos diante da incerteza. o crescimento o principal objetivo das organizaes empreendedoras inexistncia de objetivos claramente definidos. A organizao adaptativa presa por uma complexa teia de foras polticas o processo de formulao de estratgia caracteriza-se por reao aos problemas existentes e no pela busca ativa de novas oportunidades o processo de tomada de deciso caracteriza-se por passos incrementais e consecutivos as decises so desconexas o planejador aplica tcnicas cientficas de administrao e formula estratgias de longo alcance concentra-se em uma anlise sistemtica, particularmente na avaliao de custos e benefcios de propostas correntes. Consiste num processo direcionado para produzir um ou mais estados futuros que so desejveis e que no acontecero a menos que se faa algo caracteriza-se pela integrao de decises e de estratgias orientado para anlise sistemtica e detalhada

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Modo de planejamento

Modo adaptativo

Modo empreendedor

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Estas trs maneiras de formulao de estratgia, sugeridas por Mintzberg, podem ser consideradas como bsicas para as denies do processo de planejamento estratgico. A formulao estratgica por meio do planejamento, conforme Vieira (2002), deve obedecer a uma racionalidade e um sistema formalizado, com previso de alcance de metas predenidas. requerido que o analista use tcnicas cientcas para desenvolver planos formais e abrangentes. Essa abordagem tem o pressuposto de que a anlise sistemtica pode proporcionar uma melhor compreenso do ambiente, tanto externo quanto interno, de maneira suciente para poder inuenci-lo. A caracterstica principal do modo planejamento se encontra na integrao entre as decises e as estratgias. Os que adotam esse modo de formulao estratgica acreditam que decises elaboradas em conjunto e num processo sistemtico apresentam menos conitos e so mais complementares do que as elaboradas independentemente (VIEIRA, 2002). No modo adaptativo, conforme a autora, para a formulao estratgica, o formulador aceita a existncia de um status quo poderoso. A falta de objetivos claros denota a existncia de uma diviso de poder entre os membros das vrias reas da empresa. As aes tm como objetivo remediar situaes para se adequar ao ambiente, movendo-se em passos curtos e desarticulados que devero possibilitar no se afastar muito do status quo existente. As solues acontecem de forma reativa aos problemas existentes e no pela busca proativa de oportunidades. Neste caso o feedback passa a ser importantssimo para adequar a empresa s mudanas do ambiente. J o modo empreendedor, segundo a autora, pressupe a existncia de um fundador ou lder, que toma as principais decises da organizao de modo ousado, arriscado e intuitivo. Tem como caracterstica a busca incessante por novas oportunidades e os saltos dramticos diante da incerteza, com decises arrojadas em momentos de crise. A estratgia gerada pela viso da alta administrao, que estende seu controle pessoal sobre as pessoas. Onde predomina o estilo empreendedor de formulao de estratgias, verica-se que o crescimento objetivo principal.

Nadler et al. (1983, p. 152 apud VIEIRA 2002) demonstra como a estratgia formada de um quadro de referncia e como ela se relaciona com o comportamento organizacional (Figura 1). Para os autores, as organizaes analisam continuamente seus ambientes para identicar restries, demandas e oportunidades. Ao mesmo tempo, avaliam os prprios recursos e como os utilizam. possvel, portanto, identicar o ajuste entre os recursos da organizao e o ambiente, e tomam-se decises sobre como conseguir os recursos necessrios para se obter esse ajuste. O conjunto dessas decises , na verdade, o curso de uma estratgia. So de tais decises que uem o conjunto de objetivos, metas e planos, os quais denem o conjunto de tarefas que devero ser executadas.
Figura 1 Um modelo bsico de estratgia
Avaliao e anlise do ambiente

Estratgia (ajuste entre a organizao e o ambiente)

Objetivos, metas, planos

Tarefas a serem executadas pelos indivduos, grupos e organizaes

Avaliao dos recursos organizacionais

Pode-se dizer que, segundo Vieira (2002), em um sentido mais amplo, a estratgia a determinao do que a organizao precisa fazer. Uma estratgia bem denida deve tornar claras quais so as tarefas mais crticas que devero ser feitas. Assim sendo, para desenvolver as estratgias de uma empresa, os indivduos, grupos e lideranas precisam se envolver com as tarefas mais crticas da organizao. Logo que identicadas essas tarefas, a organizao deve preocupar-se em como elas sero feitas. Assim, a estratgia e a organizao interagem e combinam, para determinar quo efetivos sero os negcios da empresa. Segundo Nadler et al. (1983), para uma organizao ser efetiva, deve ter uma estratgia adequada e meios para implement-la (isto , executar

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as tarefas crticas) por meio do uso dos indivduos, grupos e do projeto organizacional. A estratgia inuencia como uma organizao projetada. O comportamento organizacional tem implicaes em que tipos de estratgias se desenvolvem. A estratgia, o projeto organizacional e o tipo de gerncia devem ser consistentes. O modelo de desenvolvimento da estratgia apresentado na Figura 1 reete uma viso geral da estratgia, no entanto, ele tem dois pontos fracos, segundo Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002): o modelo deixa a entender que a estratgia resulta de um processo planejado e racional de anlise do ambiente, de avaliao organizacional e de planejamento estratgico por parte da organizao. O que ocorre, na verdade, conforme os autores, que o processo muito mais complexo e aleatrio; o modelo incompleto na sua inteno de descrever o processo, por ser, de certa forma, vago e abstrato. Para se entender, de fato, o que uma estratgia e como sua inuncia no comportamento organizacional, faz-se necessrio um entendimento mais claro e detalhado de seus componentes e de como formulada.
Abordagens do processo de planejamento estratgico

Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002) ainda salientam que o modelo apresentado na Figura 1 implica que as decises estratgicas devem ser tomadas de uma maneira seqencial e racional, e que a determinao sistemtica da estratgia precede sua implementao. O que ocorre, na realidade, segundo a autora, que as estratgias so formuladas de vrias maneiras pelas organizaes. Os autores citados propem trs abordagens de estratgia, mais comumente observadas nas organizaes: de um planejamento racional, de um processo poltico, e de uma abordagem adaptativa, apresentadas a seguir, conforme Vieira (2002): a) Abordagem do planejamento racional: considerada a mais tradicional e encara a formulao

da estratgia como um processo racional e seqencial de pensamento, que leva ao desenvolvimento de planos a serem executados. O ambiente sistematicamente interpretado, os recursos da organizao, avaliados, e as decises so tomadas entre cursos alternativos de ao e suas conseqncias so colhidas em longo prazo. Tal processo racional pode ser conduzido de duas maneiras: uma considera que os administradores de topo so os planejadores estratgicos, seja como indivduos ou como grupo; a outra que eles utilizam alguma forma de assessoria de planejamento, seja de um departamento de planejamento estratgico ou de um grupo. Esse grupo, s vezes com o auxlio de consultores externos, desenvolveria previses sobre o ambiente, exploraria as vrias opes estratgicas e faria recomendaes para as decises da administrao de topo. b)Abordagem do processo poltico: uma abordagem mais realista deve levar em conta os vrios processos polticos que existem dentro das organizaes e como esses processos afetam o desenvolvimento da estratgia. Dessa perspectiva, considera-se que a abordagem de planejamento racional no descreve adequadamente como as decises so realmente tomadas, ou como o planejamento estratgico conduzido na maioria das organizaes, j que as decises estratgicas geralmente envolvem valores pessoais ou grupais, que podem alterar o sentido da misso, funo ou meta da organizao. Os grupos podem tentar inuenciar tais decises para que a organizao se mova em uma direo consistente com seus valores. Assim, a estratgia no resulta necessariamente de um planejamento racional, apesar de sempre haver a inteno de manter essa aparncia. O que na verdade ocorre , muito freqentemente, o resultado da competio, de conito, coalizo e barganha entre os vrios grupos de interesse dentro da organizao. c) Abordagem como processo adaptativo: essa abordagem considera que, em muitas ocasies,

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a estratgia simplesmente emerge ao longo do tempo. Em um exemplo mais radical, ela surge sem que ningum seja responsvel pela sua formulao, por se formar como resultado de uma srie de decises, sem que seja orientada para, ou baseada em, uma perspectiva estratgica mais ampla. Esse enfoque , algumas vezes, chamado de tatear na confuso (Nadler et al., 1983). Nesse caso, a estratgia nunca consciente ou explicitamente formulada, mas decorre como resultado de vrias decises estratgicas implcitas, acabando por vir a existir. Delas se podem colher resultados efetivos ou no-efetivos, mas ainda assim so estratgias. Conforme Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002), os autores, as organizaes, na formulao de suas estratgias, utilizam esses trs enfoques discutidos. Ao se analisar as decises estratgicas de uma organizao qualquer, conforme a autora, muito provavelmente se encontra uma combinao de planejamento racional, processo poltico e o simples tateamento. As diferenas entre as organizaes repousam mais no tipo de enfoque mais utilizado e em que tipo de decises. Na realidade, segundo os autores, algumas estratgias, apesar de explcitas e racionalmente desenvolvidas, no so implementadas por causa do processo poltico. Outras no so formuladas explicitamente, mas acabam sendo implementadas. Em outros casos, nenhum planejamento feito, mas o conjunto de decises rotulado como estratgia, depois de tomadas. Com a viso de Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002), pode ser expandido o modelo apresentado na Figura 1, pois vrios fatores so componentes potenciais do processo de formulao da estratgia. Conforme j mencionado, a anlise do ambiente e a avaliao dos recursos e competncias organizacionais so elementos importantes. Alm disso, os valores adotados pelos indivduos-chave no processo de tomada de deciso e no processo poltico existente nas organizaes tambm so importantes para a determinao da estratgia que nalmente emerge. A combinao desses fatores, segundo a autora, inuenciar o desenvolvimento da estratgia em

qualquer organizao, ou seja, o que estar sempre presente que tipo de enfoque ser adotado racional, poltico ou adaptativo. O resultado certamente ser um conjunto de decises que poder formar uma estratgia pretendida explcita ou, ainda que no tenha nenhum componente estratgico explcito, mais tarde ser visto como uma estratgia retroativa. Como resultado dessas decises, podemse identicar as tarefas crticas que a organizao dever desempenhar. Dependendo de como a organizao projetada, como funcionam os grupos e como se comportam os indivduos, segundo Vieira (2002), diferentes padres de funcionamento organizacional podero surgir. Esses, por sua vez, iro inuenciar os componentes da formulao da estratgia, o que poder ocasionar mudanas, dependendo se as estratgias originais, pretendidas ou no, so ou no so realizadas. A Figura 2 mostra a viso da formulao de estratgia descrita aqui, conforme Nadler et al. (1993, p. 231 apud VIEIRA, 2002).
Figura 2 Um modelo ampliado de determinao

de estratgia
Fatores potencialmente influentes na estratgia Anlise do ambiente Valores individuais Processos polticos Avaliao dos recursos Estratgia (conjunto de decises) Organizao, projeto, grupos, indivduos Desempenho organizacional Tarefas (a serem executadas)

ESTRATGIAS OPERACIONAIS E COMPETITIVAS

Proena (2000 apud VIEIRA, 2002) salienta que se deve trabalhar sempre com dois tipos de estratgias, as operacionais e as competitivas. As estratgias operacionais constituem-se do conjunto de polticas para planejamento, gesto e execuo das operaes da empresa, formando uma base de sustentao da estratgia competitiva, por meio da priorizao de atributos-chave de desem-

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penho, que podem ser: qualidade, rapidez, conabilidade, exibilidade e custos. O autor ainda apresenta uma relao entre estratgias competitivas e estratgias operacionais. Essa relao est apresentada na Figura 4, adaptada de Proena (2000, p. 42 por VIEIRA, 2002):
Figura 3 Estratgias competitivas e estratgias ope-

deles, e levam a empresa a obter resultados (novos recursos adquiridos, capacitaes desenvolvidas e a ocupao de uma nova posio competitiva), de acordo com as aes tomadas e com a perturbao que o ambiente provoca na empresa, fazendo com que parte destas decises no seja executada, ao mesmo tempo em que faz com que surjam novas delas. Outros fatores de influncia

racionais
Conceito Cenrios, e estratgia + conceitos do negcio e estratgias Competncias e capacitaes almejadas Estratgia de operaes Cenrios, conceitos e estratgias

Dinmicas competitivas

Processos organizacionais

Competncias e capacitaes

Na gura apresentada, as dinmicas competitivas moldam tanto a concepo das estratgias competitivas quanto as funcionalidades das estratgias operacionais, no seu processo operacional. As competncias sero desenvolvidas e os recursos comprometidos de acordo com a estratgia de negcio a ser seguida. Estas decises so traduzidas em estratgias operacionais, isto , basicamente em processos organizacionais que sero executados. Entretanto, por causa do dinamismo do ambiente, as decises que do origem s estratgias de operaes, juntamente com as prprias estratgias de operaes adotadas, sero inuenciadas por essa dinmica. Assim sendo, pode-se concluir que a prpria dinmica estratgica faz com que novas estratgias se originem no processo estratgico. importante que se lembre de que h necessidade de associar o desdobramento da estratgia competitiva em operacional, que tambm estudada por Mintzberg et al. (2000 apud VIEIRA, 2002):
Os autores desenvolveram um modelo que considera a estratgia com um padro, onde as decises so tomadas de acordo com informaes referentes aos insumos utilizados para a realizao destas aes (comprometimentos, capacitaes existentes e posicionamento competitivo atual), que norteiam a construo de possveis cenrios e a escolha de um

Outro modelo, apresentado por Robbins (2001, p. 125), Figura 4, rene os fatores fundamentais que os gestores/empreendedores precisam levar em conta para implementar uma estratgia de sucesso, devendo compreender que eles possuem um interrelacionamento de inuncias entre si. O autor explica os fatores e suas inuncias conforme se segue. Estrutura a estratgia determina a estrutura. O desenho estrutural da organizao um veculo para ajudar a organizao a alcanar suas metas. Se a estratgia da organizao mudar, normalmente sua estrutura tambm mudar. Sistemas os sistemas (todas as polticas e procedimentos formais, como oramento de capital, contabilidade e sistemas de informao) tambm precisam estar alinhados e apoiados pela estratgia escolhida. Estilo a alta administrao age como um modelo de papel. Suas aes substantivas e simblicas comunicam a todos na organizao quais so as prioridades e o comprometimento sincero da organizao com a estratgia. Pessoal so as pessoas que executam uma estratgia. O processo de seleo e os programas de treinamento da organizao precisam apoiar a estratgia garantindo que as pessoas certas sejam contratadas e que os funcionrios tenham as qualicaes e as habilidades para levar a cabo a estratgia. Habilidades relacionam-se s competncias centrais da organizao. A estratgia escolhida deve ser congruente com os recursos tcnicos inerentes organizao. Estratgia a administrao obviamente precisa partir da estratgia correta, reetindo uma deter-

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minao precisa do ambiente, particularmente das aes atuais e futuras dos concorrentes. Metas superordenadas esse fator traduz a estratgia em metas superiores que unem a organizao em torno de algum objetivo comum, como a sua misso.
Figura 4 Fatores fundamentais para a implemen-

para que se entendam suas aes estratgicas e a sua estrutura organizacional. Segundo Pereira (1999), o processo decisrio pode ser tratado como sinnimo de gerenciamento, no no que se refere meramente ao ato nal da escolha entre alternativas, mas a todo o processo de deciso, no qual, dentre as importantes habilidades de um executivo, so salientadas as habilidades de tomada de deciso. Concluindo A ttulo de sntese, Vieira (2002) apresenta o conceito de estratgia, elaborado por Ghemawat (2000), como aquele que considera reunir muitos dos elementos contidos nas diversas conceituaes anteriormente expostas. Para esse autor, estratgia corresponde capacidade de se trabalhar contnua e sistematicamente o ajustamento da organizao s condies ambientais em mutao, tendo em mente a viso de futuro e a perpetuidade organizacional. Pode-se da depreender que a formulao de estratgias ganha maior destaque em momentos de crescente turbulncia ambiental. Nesse tipo de ambiente, a grande funo da estratgia promover o equilbrio entre a viso de futuro da organizao e o necessrio no presente para se atingir o futuro desejado (GHEMAWAT, 2000). Nesse sentido, Vieira (2002) chama a ateno ao que Smith (1998) arma, que o propsito da estratgia articular-se com a natureza do relacionamento entre uma empresa e seu ambiente, e especicar, alm dos tipos de negcios a serem desenvolvidos pela empresa, tornar essas aes um processo contnuo de adaptao s mudanas ambientais. Atividade Veja orientaes no Portal.

tao de uma estratgia de sucesso

Estrutura

Estratgia Metas Superordenadas

Sistemas

Habilidades

Estilo Pessoal

O aspecto central da formulao da estratgia, de acordo com Ghemawat (2000 apud VIEIRA, 2002), a anlise detalhada da concorrncia, j que a estratgia competitiva envolve o posicionamento de um negcio e, assim, maximiza o valor das caractersticas que o distinguem dos seus concorrentes. Ento, a essncia da formulao da estratgia competitiva est em relacionar a empresa ao seu ambiente. Para Mintzberg et al. (2000 apud VIEIRA, 2002), os modelos de formulao de estratgias podem variar da estratgia deliberada, que pressupe um processo formal, racional e linear, at a estratgia emergente, que pode resultar de um conjunto de pequenas aes isoladas, de baixo para cima, convergindo para o padro adotado pela organizao. Assim sendo, a congurao de um modelo de formulao e implementao de estratgias de uma organizao est diretamente associada com a maneira como as decises so tomadas. A anlise do processo decisrio de uma organizao pode fornecer elementos

ANOTAES

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AULA ____________________
ELEMENTOS DA GESTO ESTRATGICA
Unidade Didtica Estratgia Empresarial
Contedo
Introduo; O processo do planejamento estratgico; Propsitos organizacionais: viso, misso, valores e metas

Competncias e habilidades
Dominar os conceitos e conhecer os elementos da gesto estratgica Conhecer o processo de planejamento estratgico Ter viso sistmica e competncia estratgica Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, abertura s mudanas e capacidade de adaptao

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Orientao para a atividade em sala com o professor local Orientao para atividade de auto-estudo Orientao para participao no Frum

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

INTRODUO

Pelo que vimos at agora, podemos conceber que estratgia refere-se aos planos da empresa para alcanar os resultados que tenham consistncias com a misso e com os objetivos gerais da organizao, podendo-se desenvolver a estratgia da empresa por meio de trs importantes aes: formulao da estratgia (desenvolvimento da estratgia); implementao da estratgia (colocar a estratgia em ao); e

controle estratgico (modicar a estratgia ou sua implementao para assegurar que os resultados desejados sejam alcanados). A gesto estratgica ou administrao estratgica tem um conceito mais amplo que planejamento, com o que muitas vezes confundido. Sua abrangncia vai alm da administrao dos estgios identicados acima. Inclui administrar tambm os estgios iniciais de determinao da misso e dos objetivos da organizao, levando em conta o contexto de seus ambientes interno e externo. Assim sendo,

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podemos dizer que gesto estratgica consiste de um processo em que a alta administrao realiza as seguintes tarefas: 1. Identificar e analisar oportunidades e ameaas ou limitaes que existem no ambiente externo. 2. Identicar e analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno. 3. Caracterizar e estabelecer a misso organizacional e os objetivos gerais. 4. Selecionar e formular estratgias (no nvel empresarial, no nvel de unidades de negcios e no nvel funcional) que permitam organizao aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaas do ambiente, mediante aes de manuteno dos pontos fortes e reduo dos pontos fracos, de modo a aumentar a competitividade da organizao. 5. Implementar estratgias e planos. 6. Realizar atividades de controle estratgico para assegurar que os objetivos gerais da organizao sejam atingidos, em todos os nveis da organizao. Desse modo, podemos entender que a administrao ou gesto estratgica pode ser descrita como um processo, que pode ser representado, de uma perspectiva macro, conforme o esquema a seguir proposto por Oliveira (2002, p. 81): o processo de planejamento estratgico.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO
O processo inicia-se a partir da definio da: VISO Algumas vezes irrealista quanto aos destinos da empresa e submetida a uma avaliao racional e criteriosa das: OPORTUNIDADES Em termos de: Mercados a explorar e E Recursos a aproveitar Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES Levando em conta seus: (continua) AMEAAS Que prejudicaro a empresa e suas oportunidades

(continuao) PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS Tudo isso dentro do horizonte estabelecido para: MISSO E que deve conduzir escolha de: PROPSITOS A partir de detalhes de: CENRIOS Que possibilitam o estabelecimento de: MACROESTRATGIAS MACROPOLTICAS Que orientaro a formalizao de: OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS Mais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formulao de: DESAFIOS e METAS Quantificados, que permitiro o estabelecimento, na de rea funcional, de: ESTRATGIAS e POLTICAS Capazes de: Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidade. Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaas da empresa e que devem ser traduzidas em: PROJETOS e PLANOS DE AO Destinados a orientar a operacionalizao do plano estratgico por intermdio do: ORAMENTO ECONMICOFINANCEIRO

Considerando o exposto, temos como elementos fundamentais da gesto estratgica: a viso, misso, as diretrizes e as metas organizacionais. Adotaremos tais elementos dentro do que Costa (2002, p. 33) chama de propsitos organizacionais, para o qu apresenta um conceito com maior abrangncia.
PROPSITOS ORGANIZACIONAIS

Conforme Costa (2002, p. 33), podemos conceituar como propsitos de uma organizao tudo

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aquilo que ela gostaria de ser no futuro, ou seja, sua vontade, seu desejo de ser e agir, podendo represent-los pelos conceitos de viso, misso, abrangncia, posicionamento estratgico, princpios e valores e metas da organizao. Ao lidar com tais elementos, adotaremos a perspectiva de Collins e Porras (1998), uma vez que estes autores incluem tais conceitos dentro do que chamam de viso da empresa e os adotam em uma perspectiva de viso sistmica da organizao, conferindo-lhes melhor adequao aos enfoques contemporneos.
A viso da empresa

Pode-se conceituar a viso, segundo Costa (2002, p. 33), como sendo um modelo mental de um estado futuro altamente desejvel, compartilhado pelos dirigentes e colaboradores da organizao. H bastante coerncia na comparao feita por Collins e Porras (1998):
Os grandes navegadores sempre sabem onde ca o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas tm viso. isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudana simultaneamente.

entendemos que se trata da misso da empresa, uma vez que representa a razo de ser da organizao. Adotaremos essa linha de pensamento e os elementos da gesto estratgica denidos por esses autores. Segundo Collins e Porras (1998), a descrio da nalidade deve reetir as motivaes das pessoas para executar seu trabalho na empresa. No pode ser uma simples descrio da produo ou dos clientes-alvo. A nalidade, como explicou David Packard em um discurso aos funcionrios da HP em 1960, deve espelhar as razes mais profundas da existncia de uma organizao, indo alm dos objetivos de fazer dinheiro. A seguir, apresenta-se o ponto de vista de Packard colhido por Collins e Porras (1998):
Acredito que muitas pessoas supem, equivocadamente, que uma empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso seja uma conseqncia importante da existncia de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razes reais de existirmos. medida que examinamos o assunto, chegamos inevitvel concluso de que um grupo de pessoas se rene e existe como instituio, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que no seriam capazes de realizar individualmente fazem uma contribuio sociedade, uma frase que parecem banal mas fundamental.

Esses ltimos autores citados chamam a ateno para o que na realidade se verica, que a palavra viso tornou-se um dos mais desgastados e menos compreendidos conceitos nos ltimos tempos. Collins e Porras (1998) sugeriram ento a nova forma de denir a viso da empresa, esclarecendo os conceitos, muitas vezes, vagos e confusos que a circundam dando a eles maior preciso. Os autores forneceram uma orientao prtica de como articular uma viso coerente dentro de uma organizao. Trata-se do resultado fundamentado de seis anos de pesquisa, testada e renada pelo trabalho que zeram com vrios executivos de vrias organizaes em todo o mundo. Sero dados mais detalhes na prxima aula.
A misso da empresa

Ao analisarmos como Collins e Porras (1998) conceituam a nalidade bsica de uma organizao,

Como exemplos de nalidades bsicas de organizaes, os autores citam algumas de empresas mundialmente conhecidas: 3M Solucionar problemas no solucionados de maneira inovadora. CARGILL Elevar o padro de vida mundial. HEWLETT-PACKARD Fazer contribuies tcnicas para o avano e bem-estar da humanidade. McKINSEY & COMPANY Auxiliar corporaes e governos lderes a obter mais sucesso. MERCK Preservar e melhorar a vida humana. NIKE Viver a alegria do avano e de sua tecnologia em benefcio do pblico. WAL-MART Dar s pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos. DISNEY Alegrar as pessoas.

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Ainda, segundo os mesmos autores, a nalidade deve prevalecer pelo menos por cem anos, no devendo ser confundida com metas especcas ou com estratgias comerciais, que provavelmente sero mudadas muitas vezes durante esse perodo. Podem-se atingir metas ou concluir estratgias, mas, segundo tais autores, no se pode pensar em concretizar uma nalidade. Ela deve ser como uma estrela-guia no horizonte, a qual se deve buscar eternamente, quanto aos objetivos de uma organizao. A nalidade em si no muda; deve, sim, inspirar mudanas.
Os valores na empresa

A ideologia central, segundo Collins e Porras (1998), deve denir o carter permanente de uma organizao uma identidade coerente que deve transcender ciclos de vida de produtos ou de mercados, ir alm das revolues tecnolgicas, dos modismos gerenciais ou de lideranas individuais. A contribuio mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma empresa visionria deve ser de fato a ideologia central. Os criadores de grandes empresas David Packard, Masaru Ibuka da Sony, George da Merck, William McKnight da 3M e Paul Gavin da Motorola compreenderam que, mais importante que saber para onde se est indo, saber quem voc . Isso, segundo os autores, se deve ao fato de que o lugar para onde voc est indo muda medida que muda o mundo em que vivemos. Os lderes morrero, os produtos se tornaro obsoletos, os mercados mudaro, novas tecnologias iro surgir, os modismos gerenciais vm e vo, mas a ideologia central de uma grande empresa deve persistir como fonte de orientao e de inspirao aos que a ela pertencem. A ideologia central, como conceitua os autores, a cola que mantm unida a organizao enquanto ela cresce, descentraliza-se, diversica-se e se expande, muitas vezes internacionalmente. Os valores bsicos fazem parte da ideologia central e so preceitos essenciais e permanentes de uma organizao. Ao formar um pequeno conjunto de princpios de orientao perenes, os valores bsicos

no precisam ter nenhuma justicativa externa: ter valor e importncia intrnsecos e ser importantes para aqueles que fazem parte da organizao. A m de melhor exemplicar, os autores armam que os valores bsicos do entretenimento imaginativo e saudvel do grupo Walt Disney se apresentam enraizados no nas exigncias do mercado, mas na crena interior disseminada pelo seu fundador. William Procter e James Gamble no introduziram, na cultura da Procter & Gamble, a excelncia em seus produtos como uma mera estratgia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. No caso da Nordstrom, o servio ao cliente chega ao nvel da subservincia, e isso um modo de vida naquela empresa, que remonta a 1901, oito dcadas antes de os programas de servios ao cliente se transformarem em moda. Bill Hewlett e David Packard no aprenderam em livros ou com gurus, mas encaravam o respeito ao indivduo como um valor pessoal profundo. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, disse o seguinte: Nossos valores bsicos podem ser uma vantagem competitiva, mas no foram incorporados por causa disso, e sim porque denem o que defenderemos. E ns os defenderamos mesmo que, em determinadas situaes, se tornassem uma desvantagem competitiva. Uma empresa decide por si s quais so seus valores bsicos, e em grande parte independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. No existem, portanto, valores bsicos universalmente corretos. E eles no precisam agradar ou ser humanitrios, embora muitos sejam. No importam quais os valores bsicos de uma organizao, o importante que ela os tenha. Para identicar os seus valores bsicos, uma organizao deve denir, com total honestidade aqueles que lhe so verdadeiramente importantes. Segundo os autores, se voc chegar a mais de cinco ou seis, tem a uma grande possibilidade de que esteja confundindo os valores bsicos, que devem ser imutveis, ainda que se mudem as prticas operacionais, as estratgias comerciais ou as normas culturais, que precisam estar abertas s mudanas. Deve-se lembrar ainda, segundo Collins e Porras (1998), que

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os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar dos valores bsicos, deve-se ter uma resposta negativa seguinte pergunta: Se as circunstncias mudassem e passssemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraar este valor, continuaramos, assim mesmo, a defend-lo? Em suas pesquisas, os autores identicaram uma empresa de alta tecnologia que cou em dvida sobre se deveria incluir qualidade na lista de seus valores bsicos. O CEO perguntou, conforme relata Collins e Porras (1998):
Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade no faa mais a menor diferena nos nossos mercados; suponhamos que os nicos fatores importantes venham a ser velocidade e potncia, em lugar da qualidade. Ser que, ainda assim, a qualidade faria parte de nossa lista de valores bsicos?

As pessoas que devem se envolver na formulao dos valores bsicos variam de acordo com o tamanho, a idade e a distribuio geogrca da empresa, mas, em muitas situaes, os autores recomendam aquilo que chamam de Mars Group (Grupo Marte). A idia de Collins e Porras (1998) a seguinte:
Suponhamos que lhe peam para recriar os melhores atributos de sua organizao em outro planeta, mas voc s pode enviar no foguete espacial cinco ou seis pessoas. Quem voc escolheria? Provavelmente, seriam as pessoas que partilham quase telepaticamente seus valores bsicos, com um grande nvel de competncia e de credibilidade para a equipe. Invariavelmente, acabam sendo selecionados representantes altamente conveis que formulam os valores bsicos de forma excelente, precisamente porque so exemplos desses valores uma parte representativa do cdigo gentico da empresa.

Os participantes da equipe da Management, aps se entreolharem, acabaram respondendo que no, pois a qualidade fazia parte da estratgia da empresa e os programas para melhorar a qualidade funcionavam na empresa como um mecanismo para estimular o progresso, mas a qualidade no foi includa na lista dos valores bsicos. Depois disso, relatam os autores, o mesmo grupo de executivos passou a discutir se a criao de produtos de ponta deveria ser includo como valor bsico da organizao. Para saber isso o CEO fez a seguinte pergunta: Manteramos inovaes na lista como valor bsico diante de quaisquer mudanas mundiais? A equipe, desta vez, respondeu com um sonoro sim. O ponto de vista apresentado pelos executivos pode se resumir da seguinte forma: Ns sempre nos manteremos na ponta em termos de inovaes. assim que somos. E se um mercado, em um determinado momento, no valorizar mais as inovaes, vamos procurar outro que o faa. Inovaes de ponta foram includas na lista dos valores da Management e l continuam. As empresas, portanto, no podem mudar seus valores bsicos para reagir a alteraes dos mercados. Se necessrio, devem mudar de mercado para permanecerem is aos valores bsicos.

A concluso dos autores que mesmo as organizaes globais, constitudas de pessoas das mais diversas culturas, conseguem identicar um conjunto de valores bsicos que todos partilham. O segredo, revelam eles, trabalhar partindo do indivduo em direo organizao. Segundo os autores, as pessoas envolvidas na formulao de valores bsicos precisam responder a algumas perguntas: Que valores bsicos voc trouxe para o trabalho? Quais valores voc diz para seus lhos que respeita e gostaria que eles respeitassem quando fossem adultos? Voc acha que daqui a cem anos eles continuaro to verdadeiros como hoje? Voc continuaria a acreditar neles mesmo que a certa altura se tornassem desvantagens na hora de competir? Se amanh voc fosse comear uma nova organizao, independentemente do ramo de atuao, que valores bsicos criaria para ela? Os autores consideram as trs ltimas questes especialmente importantes porque fazem uma distino crucial entre os valores bsicos que no devem mudar e as prticas e estratgias sujeitas a alterao.

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Como exemplos de valores bsicos de empresas, os autores fornecem os seguintes: Nordstrom Servio ao cliente acima de tudo. Trabalho duro e produtividade individual. Nunca estar satisfeitos. Excelncia em reputao, fazer parte de algo especial. Walt Disney No-ceticismo. Criatividade, sonhos e imaginao. Ateno fantica coerncia e aos detalhes. Preservao e controle da magia Disney. Philip Morris O direito de liberdade de escolha. Vencer/conquistar outros com uma briga limpa. Encorajar iniciativas pessoais. Oportunidade baseada no mrito; ningum tem direitos naturais sobre nada. Trabalho duro e melhoria pessoal contnua. Merck Responsabilidade corporativa e social. Excelncia inequvoca em todos os aspectos da empresa. Inovao baseada em cincia. Honestidade e integridade. Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que benecie a humanidade. Sony Elevao da cultura japonesa e do status nacional. Ser pioneira no seguir outros, fazer o impossvel. Encorajar a habilidade individual e criativa.
Metas organizacionais

futuro, nem se deve confundir nalidade bsica com metas. Muitas vezes, os executivos usam uma pela outra e no conseguem encar-las como coisas distintas. Como j vimos, nalidade bsica no pode ser uma meta especca. Deve ser encarada como a razo da existncia de uma organizao. A supermeta, por sua vez, uma meta ambiciosa claramente articulada. A nalidade bsica no pode jamais terminar. J uma supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. A nalidade bsica, como uma estrela no horizonte, admite sua busca eterna. J a supermeta uma montanha que precisa ser escalada. Depois de chegar ao topo dessa, voc escalar outras montanhas. A identicao da ideologia central deve fazer parte de um processo de descoberta, enquanto a visualizao do futuro faz parte de um processo criativo. Os executivos tm muita diculdade em criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns progridem melhor se comeam com a descrio do futuro para depois voltar s metas. Ao estabelecer as metas, deve-se comear com as seguintes perguntas: O que gostaramos de ver daqui a 20 anos, se estivssemos sentados aqui? Como estar esta empresa? O que os funcionrios vo achar dela? O que ela ter alcanado? No podemos esquecer que uma supermeta no apenas uma meta, uma grande meta, difcil e audaciosa. No era razovel que um pequeno banco regional estabelecesse a meta de se tornar a instituio nanceira mais poderosa, como pensava o Citibank em 1915. No parecia convel a armao vamos democratizar o automvel, feita por Henry Ford. Do mesmo modo, foi quase ridculo quando, nos anos 1950, a Philip Morris, sexta empresa do setor de cigarros, com 9% do mercado, estabeleceu como meta vencer a RJ Reynolds Tobacco Company e passar a ser a primeira empresa do ramo. Pareceu megalomania da Sony, na poca pequena e com problemas de caixa, proclamar a meta de mudar a imagem mundial de baixa qualidade dos

Na perspectiva de Collins e Porras (1998), no se deve confundir ideologia bsica com visualizao do

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produtos japoneses. Naturalmente, no s a ousadia da meta que conta, mas tambm seu nvel de comprometimento. Mas, e se no for possvel concretizar um futuro visualizado? Na pesquisa os autores descobriram que as empresas de viso dispem de capacidade notvel de atingir at mesmo as mais audaciosas metas. Henry Ford realmente democratizou o automvel, o Citicorp se tornou de fato a instituio nanceira mais inuente do mundo, a Philip Morris

passou do sexto para o primeiro lugar no ranking e a Boeing dominou o setor das aeronaves comerciais, conforme previa sua supermeta. Em contrapartida, as outras empresas que os autores utilizaram em suas pesquisas, como base de comparao com as empresas visionrias, no alcanaram suas metas se que elas as estabeleceram. Atividade Veja orientaes no Portal.

ANOTAES

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AULA 3 Definio da Poltica Empresarial

AULA ____________________
DEFINIO DA POLTICA EMPRESARIAL
A viso da empresa; Denio do negcio e misso da empresa; Princpios e valores organizacionais; O BSC como ferramenta para o planejamento estratgico; Caso POLI 2015

Competncias e habilidades
Pensar estrategicamente Gesto para resultados Controlar e avaliar desempenho Responsabilidade social Aumentar a competitividade da organizao Ter viso sistmica, competncia estratgica e atitude proativa Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, abertura s mudanas e capacidade de adaptao

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Caso Empresarial: supermetas Caso Empresarial: expectativas dos pblicos da empresa Atividades para xao de conceitos Aula 3

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

A VISO DA EMPRESA

Conforme Collins e Porras (1998), a viso, segundo uma correta construo, compreende dois componentes principais: visualizao do futuro e ideologia central. Ao analisarmos a Figura 1, que representa uma concepo elaborada com base em Collins e Porras (1988), podemos melhor compreender a viso da empresa da perspectiva dessas duas dimenses distintas, ou seja, uma como a visualizao do futuro e a outra como a ideologia central.

A visualizao do futuro apresenta tambm duas dimenses distintas, uma na qual se encontra a denio das supermetas, e outra, a descrio da realidade se a meta for atingida. Quanto dimenso ideologia central, da mesma forma, possui duas dimenses distintas, uma que contm os valores bsicos e a outra que contm a nalidade bsica. A visualizao do futuro deve descrever, de forma clara e detalhada, o que a organizao aspira se tornar, ou seja, a descrio da realidade se as suas

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Contedo

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supermetas forem atingidas e aquilo que, os que fazem parte da empresa esperam alcanar, ou seja, as supermetas, que devem ser apresentadas de forma detalhada e ser perfeitamente mensurveis. A ideologia central deve ser constituda, tambm de forma clara, sobre o que os membros da organizao defendem, ou seja, os seus reais valores bsicos e o porqu da existncia da empresa, isto , a nalidade bsica da organizao (misso). Apresenta-se a seguir, na forma de um diagrama, uma interpretao dos conceitos dos autores mencionados.
Figura 1 A viso da empresa
Viso da Empresa

O cavalo ter desaparecido de nossas estradas e o automvel ser algo corriqueiro. Alm disso, proporcionaremos a um grande nmero de homens bons empregos com bons salrios.

Percebem-se nesta citao os atributos essenciais dessa descrio vvida que leva as pessoas a agirem: paixo, emoo e convico.
DEFINIO DO NEGCIO E MISSO DA EMPRESA

Visualizao do Futuro

Ideologia Central

O que aspiramos nos tornar O que esperamos alcanar


Descrio da realidade se a meta for atingida Definio de supermetas

O que defendemos O porqu da nossa existncia


Valores bsicos Finalidade bsica

Vvida, envolvente e detalhada

10 a 30 anos para alcanar 50% a 70% de chance

Conjuntos de princpios

Razo de existir

A viso do futuro deve ser elaborada de modo que descreva o seu futuro de maneira vvida, envolvente e detalhada no que se refere ao que deve ser atingido com as metas. Deve ser como se houvesse a pintura de um quadro com palavras. A pintura do quadro, segundo os autores, essencial para tornar uma meta de 10 a 30 anos algo claro na cabea das pessoas. Um bom exemplo sobre esse conceito, dado pelos autores, o caso de Henry Ford, que deu vida sua meta de democratizao do automvel com a seguinte descrio:
Vou construir um carro a motor para as grandes multides. O preo ser to baixo que todos que tiverem um bom salrio podero possuir esse carro e desfrutar com a famlia a beno de horas de prazer nos espaos abertos de Deus. Quando eu terminar, todos podero possuir um automvel. E possuiro.

Collins e Porras (1998), em suas pesquisas, identicaram que, no que consideramos elementos da gesto estratgica, ou seja, na viso, misso, nas diretrizes e metas, existem aspectos que devem ser considerados mutveis e outros, imutveis. Apesar de as estratgias e das prticas comerciais terem que se adaptar por incontveis vezes s mudanas ocorridas nos ambientes locais e mundiais, Collins e Porras (1995), em suas pesquisas, constataram que as empresas de sucesso duradouro apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariveis. Os autores vericaram que a dinmica de preservar o bsico, estimulando em paralelo o progresso, que tem sido o diferencial que levou empresas como a Hewlett-Packard, a 3M, a Johnson & Johnson, a Procter & Gamble, a Merck, a Sony, a Motorola, a Nordstrom e a Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovao e manuteno de desempenho por tanto tempo. Os funcionrios da Hewlett-Packard, por exemplo, entendem que mudanas radicais em prticas operacionais, normas culturais e estratgias comerciais nem sequer arranham os princpios bsicos da empresa. Os autores apresentam ainda o exemplo da Johnson & Johnson, que, apesar de questionar regularmente sua estrutura e freqentemente reformular seus processos, tem preservado anos a o seus ideais, que j foram incorporados sua losoa. Um outro caso apresentado o da 3M, que em 1996 desfez-se de vrias divises, grandes e maduras, passando a se concentrar em sua nalidade bsica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas ainda no solucionados.

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AULA 3 Definio da Poltica Empresarial

Os autores analisaram vrias outras grandes empresas em suas pesquisas, que subsidiaram seu livro Feitas para durar (1995), e descobriram que, desde 1925, elas superaram o seu prprio desempenho em at 12 vezes o seu mercado acionrio em geral. Vericaram que as grandes empresas compreendem claramente a diferena entre o que nunca deve ser mudado e o que deve estar aberto a mudanas. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudana exige disciplina consciente e est vinculada capacidade de desenvolver uma viso. a viso que indica quais princpios bsicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir.
PRINCPIOS E VALORES

A ideologia central ou ideologia bsica, que os autores chamam de o yin de seu esquema, dene o que a empresa defende e o porqu da existncia da organizao. O yin, ou ideologia bsica, deve ser imutvel e complementar o yang, ou seja, o futuro visualizado. Conforme j vimos, esse , portanto, o futuro que a empresa aspira se tornar, o que aqueles que a compem esperam alcanar e criar, ainda que tudo requeira mudanas signicativas para se atingir o progresso. O segundo componente principal do conceito de viso denido pelos autores, como j vimos, a visualizao do futuro, que se subdivide em outras duas partes: a denio de metas de 10 a 30 anos e a descrio de qual ser a realidade se a meta for atingida. As grandiosas metas utilizadas pelas empresas pesquisadas, que chamam de supermetas (no texto original, BHAGs ou Big Hairy Audacious Goals), tm o papel de incentivar o progresso. Uma verdadeira supermeta deve ser clara e inspiradora para concentrar esforos e catalisar o esprito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem clara e denida, de forma a permitir que a organizao saiba se a atingiu ou no. As pessoas, segundo os autores, gostam de cruzar linhas de chegada. a supermeta que leva as pessoas a se envolverem. Sua denio deve requerer pouca ou nenhuma explicao e deve ser possvel de apreender rapidamente. A misso da Nasa, estabelecida em 1960,

um exemplo, pois, conforme Collins e Porras (1998), no foi necessrio um comit de especialistas em retrica, para transformar sua meta em uma declarao verborrgica e impossvel de ser lembrada. A sua supermeta em si, a exemplo das grandes empresas investigadas, deve ser compreensvel, estimulante e atraente a ponto de, apesar de poder ser expressa de cem maneiras diferentes, ser entendida por todos mesmo assim. Segundo os autores, embora muitas vezes as organizaes tenham vrias supermetas concomitantes e em nveis diferentes, a viso requer um tipo especial de meta, aplicada organizao inteira, exigindo de 10 a 30 anos de esforos para ser alcanada. No se podem estabelecer metas para um futuro to distante sem pensar em ir alm das capacidades atuais da organizao e do ambiente presente. O estabelecimento de uma meta com essa dimenso obriga a equipe executiva a construir uma viso, em vez de apenas formular estratgias ou tticas. Assim, a supermeta no deve ser um jogo de cartas marcadas suas possibilidades de alcance precisam car entre 50% e 70% de chance, dizem os autores. Ainda assim, a organizao deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la, nem que seja preciso contar com um pouco de sorte. Tambm, segundo os autores, ao ajudar as empresas a criar suas metas, deve-se recomendar que sejam formuladas a partir de quatro amplas categorias: metas-alvo, metas de inimigo comum, metas de modelo de liderana e metas de transformao interna. Deve-se ainda considerar que no tem sentido analisar se a visualizao do futuro correta. No existe resposta correta quando se trata de criar. E a tarefa criar o futuro, no prev-lo. A visualizao do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da gente correr mais rpido? Faz as pessoas se mexerem? Ela deve ser to estimulante por si s a ponto de continuar a motivar a organizao mesmo que os lderes que estabeleceram a meta desapaream. O Citibank, predecessor do Citicorp, queria tornar-se a instituio nanceira mais poderosa, com mais servios e mais inuente que jamais existiu , uma meta que, antes de ser atingida, motivou muitas geraes.

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial O BSC COMO FERRAMENTA PARA O PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Como um bom exemplo de caracterizao das expectativas dos pblicos interessados numa empresa e denio da viso de futuro, temos o caso da POLI USP1, em seu plano estratgico, em cuja elaborao se utilizou o balanced scorecard (BSC), que demonstrou ser uma ferramenta ecaz. Para exemplicar, de forma prtica, como utilizar o BSC como ferramenta no planejamento estratgico, utilizaremos os propsitos organizacionais denidos pela Escola Politcnica da USP, que se encontram publicados no site http://www.poli.usp.br/2015/, em que so disponibilizados os elementos de gesto estratgica daquela instituio. O balanced scorecard foi desenvolvido nos anos 90, quando Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School, propuseram uma abordagem para resolver problemas de mensurao diante dos novos desaos organizacionais das empresas inseridas na economia do conhecimento. Os autores concluram que os indicadores nanceiros isoladamente se mostravam incapazes de medir as atividades criadoras de valor relacionadas com os ativos intangveis, como habilidades, competncias e motivao dos empregados, bancos de dados e tecnologias da informao, processos, inovao em produtos e servios, relacionamentos com os clientes, imagem da organizao e outras. Eles idealizaram esta tecnologia organizacional, o BSC, de forma que ela fornecesse empresa uma viso de desempenho bastante integrada, uma vez que engloba indicadores nanceiros junto com outras perspectivas de desempenho: clientes, processos internos, alm de aprendizado e crescimento. No mais alto nvel conceitual, o balanced scorecard uma tecnologia de gesto que auxilia as organizaes a traduzir a estratgia em objetivos operacionais que direcionam comportamentos e performance. O balanced scorecard apresenta o grande benefcio, como ferramenta do planejamento estratgico, de ser um modelo que permite a construo da viso e da estratgia de uma forma muito clara e operacional, conforme ca explcito no exemplo apresentado, o Caso POLI 2015. Verica-se que o

modelo apresenta uma descrio da estratgia, traduzindo-a em termos passveis de gesto. A seguir apresentado um esquema que pode ser considerado um mapa mental, que representa os objetivos do BSC como ferramenta do planejamento estratgico, e indica como se processa a transformao da viso em resultados desejados. A interpretao do esquema apresentado na Figura 7, adaptado do POLI 2015, obtido no endereo http://www.poli.usp.br/2015/, permite uma boa compreenso dos benefcios do BSC no planejamento estratgico.
Figura 2 Mapa mental do processo de transformao da viso em resultados

Apresentam-se, ainda, as etapas do processo de transformao da viso em resultados, na Figura 3, obtida no POLI 20152, endereo http://www.poli. usp.br/2015/.
Figura 3 Processo de transformao da viso em

resultados
VISO O que queremos ser BALANCED SCORECARD Implementao e foco ESTRATGIA Como chegamos aos resultados desejados PROJETOS ESTRATGICOS Aes para garantir o alcance da estratgia

Resultados Estratgicos Alunos satisfeitos Parceiros governamentais Reconhecimento da sociedade e das empresas

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POLI USP Escola Politcnica da USP. POLI 2015 foi o nome utilizado pela POLI USP para o seu plano estratgico.

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AULA 3 Definio da Poltica Empresarial

O desenvolvimento da estratgia, segundo a metodologia BSC, d-se em seis passos, representados no esquema que segue, obtido do Caso POLI 2015, no endereo www.poli.usp.br/2015.
Figura 4 Fluxo do processo de planejamento

O CASO POLI 20153

Como estratgia de comunicao interna, a Escola Politcnica designou o projeto como POLI 2015 e o colocou na Internet, no endereo j citado, de onde foram tiradas e transcritas as informaes que seguem.
O que POLI 2015

estratgico
Passo 1 Definir orientao da estratgia Passo 3 Construir o mapa estratgico Passo 5 Selecionar iniciativas prioritrias

Passo 2 Identificar os temas-chave que conduzem estratgia

Passo 4 Determinar indicadores e metas

Passo 6 Definir o plano de implementao

POLI 2015 um amplo movimento de mudanas na Escola Politcnica da USP, que teve incio em 2002, e cuja implementao est planejada para acontecer at 2015. Busca alcanar a viso de futuro que foi construda e elevar o padro de qualidade de todas as atividades desenvolvidas pela Escola em ensino, pesquisa e extenso.

Quadro 1 Cronologia do POLI 2015 e antecedentes


- Incio da implementao POLI 2015 2004 11/03 Apresentao do Plano Estratgico Congregao 23/10 Apresentao POLI 2015 ABENGE 20/10 Workshop com Grupo Expandido: Mapa e Indicadores 25/08 Comemorao 110 Anos 16/08 Aplicao Mapcom/AEP formandos 2003 14/07 Elaborao do Mapa Estratgico - Entrevista com 18 Professores e 3 Empresrios 14/04 Workshop Abertura Trabalhos BSC 2003 24/03 Escolha Metodologia para implementao da Viso: BSC 12/12 Apresentao Viso 2015 Congregao 07/11 Conferncia de Busca do Futuro Campos do Jordo 09/07 Aplicao Mapcom/AEP formandos 2002 13/05 Incio da POLI 2015 07/05 Carta-convite Prof. Landi 2002 2001 11/03 Posse Prof. Vahan - Avaliao Institucional (CPA/USP e CTA/POLI) - Implantao da Reforma Curricular 1999 1993 1990 1989 - Aula-magna do Prof. Sidnei Martini (repete em outros anos) - Poli 100 Anos Edio de dois livros comemorativos - Visita a 51 Universidades na Europa e nos EUA - Incio da Reforma Curricular Antecedentes
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- Plano Estratgico AEP: Foco no Capital Humano

3 Disponvel em http://www.poli.usp.br/2015/em09set.2006.

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POLI 2015

- Apresentaes aos conselhos de Departamento

Unidade Didtica Estratgia Empresarial ANTECEDENTES Equipes


Membros Prof. Ivan Gilberto S. Falleiros Prof. Jos Sidnei C. Martini Prof. Orlando Strambi Prof. Lucas Antonio Moscato Prof. Reinaldo Giudici Prof. Titular. Dep. Eng. Metalrgica; Vice-diretor EPUSP. Prof. Titular do Depto. Eng. de Computao e Sistemas Digitais; Presidente da CTEEP. Prof. Associado do Depto. Eng. Transportes; Chefe do Departamento. Prof. Titular do Depto. Eng. Mecatrnica e de Sistemas Mecnicos; Chefe do Departamento; Presidente Comisso de Extenso da EPUSP. Prof. Titular do Depto. Eng. Qumica; Chefe do Departamento. Equipe de lderes agregada Prof. Vahan Agopyan Prof. Oscar Brito Augusto Prof. Cludio Oller do Nascimento Prof. Orestes Marracini Gonalves Prof. Tamio Shimizu Prof. Waldemar Hachich Prof. Hlio Mitio Morishita Prof. Antonio Lus Mariani Prof. Moacyr Martucci Junior Prof. Titular do Depto. Eng. Civil; Diretor EPUSP. Prof. Associado do Depto. Eng. Naval; Pres. Comisso de Graduao; PrReitor Adjunto de Graduao. Prof. Titular Depto. Eng. Qumica. Prof. Titular do Depto. Eng. Construo Civil. Prof. Titular do Depto. Eng. de Produo. Prof. Titular do Depto. Eng. Estruturas e Fundaes. Prof. Associado do Depto. de Eng. Naval; Chefe Departamento. Prof. Dr. Depto. Eng. Mecnica; Coordenador Projeto Poli Cidad. Prof. Titular do Depto. Eng. Computao e Sistemas Digitais; Presidente da Comisso de Pesquisa; Presidente da Comisso de Informtica da POLI; Coordenador do Projeto NUDI. Prof. Titular do Depto. Eng. de Sistemas Eletrnicos. Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Prof. Associado do Depto. Eng. Mecnica; Reitor Faculdade Engenharia Mau. Centro Tecnolgico da Marinha em So Paulo. Associao Brasileira de Cimento Portland. UPADI. Equipe de desenvolvimento Prof. Amilton Sinatora Prof. Paulino Graciano Francischini Prof. Antonio Srgio Itri Conte Profa. Eliane Monetti Eng. Eduardo Pinheiro Sr. Reinaldo Koei Yonamine Eng. Marcos Pandolfi Ps-Graduando Prof. Dr. Depto. Eng. Mecnica. Prof. Dr. Depto. Eng. Produo. Docente da Poli e Consultor interno. Prof. Dra. do Depto. de Eng. Civil. Consultor interno; Diretor da AEP. Consultor interno; Conselheiro AEP. Consultor interno; MBA, Mestre em Engenharia (de Transportes) e Doutorando POLI (Produo). Consultores Andr Alckmin Roberto Campos de Lima Maria Betnia Santos Matos Selma Rodrigues Cludio Loureiro Luis Claudio de Sousa Pinho Consultor externo SIEG. Consultor externo Symnetics. Consultora externa Symnetics. Consultora externa Symnetics. Consultor externo Symnetics. Consultor externo Symnetics.

Prof. Wilhelmus A. Maria Van Noije Dr. Francisco Esteban Dr. Otvio de Mattos Silvares Dr. Leonam dos Santos Guimares Dr. Renato Giusti Sr. Claudio Dall Acqua

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AULA 3 Definio da Poltica Empresarial Figura 5 Orientao do mapa estratgico

O projeto

Os objetivos, indicadores, metas e iniciativas trabalham em conjunto para alcanar o destino estratgico. Os objetivos articulam os componentes da estratgia. Os indicadores e as metas acompanham o progresso em relao ao alcance da estratgia, alm de comunicarem qual a dimenso da mudana. As iniciativas ajudam a aproximar o diferencial entre o desempenho atual e o desempenho desejado. (Figura 5). Cada uma das explicaes seguintes poderia constar antes de se mostrar cada um dos elementos do BSC reunidos pela Poli.
Indicadores

Os indicadores, alm de viabilizarem a anlise da evoluo da estratgia, so ferramentas de comunicao e motivao organizacional, sendo esse o grande propsito do balanced scorecard. Os indicadores comunicam desempenhos e direo sobretudo quando associados a metas. Dessa forma, quando esto vinculados estratgia empresarial, so excelentes mecanismos de comunicao e desdobramento dela.
Metas

dar foco s suas atividades quando lhes dado um objetivo quanticvel. Servem como vnculo entre o departamento ou indivduo com a estratgia e os objetivos da organizao. A maioria dos indivduos no sabe como pode contribuir especicamente para o sucesso da organizao e de sua estratgia. As metas podem ajudar a comunicar a maneira como os departamentos/indivduos podem contribuir diretamente para o alcance do destino estratgico da organizao. As metas ajudam tambm a concentrar as atenes da organizao em melhorias. A simples denio de um indicador nos diz como avaliaremos o desempenho, mas no comunica o nvel esperado de melhoria necessrio para se alcanar a estratgia. O balanced scorecard usa metas para motivar a organizao e no para control-la ou reprimi-la.
Iniciativas

A denio de metas muito importante porque: Elas ajudam a organizao a estabelecer e comunicar o nvel esperado de desempenho. A maior parte dos departamentos ou indivduos consegue

As iniciativas so geralmente projetos relacionados aos diferenciais de desempenho ou desaos estratgicos. Uma organizao pode ter muitos projetos em andamento ao mesmo tempo. Alguns desses projetos so efetivamente estratgicos para a organizao e outros so meramente melhorias, negcios tradicionais ou de escopo ttico. Neste ponto do processo BSC, estamos preocupados com o tratamento de iniciativas estratgicas, no simplesmente com projetos tticos ou questes operacionais ou rotineiras.

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial MAPA ESTRATGICO

A Poli 2015 ser referncia nacional e internacional em ensino, pesquisa e extenso universitria. Estar comprometida com o desenvolvimento sustentvel nas dimenses social, econmica e ambiental
Figura 6 Mapa estratgico
Perspectiva da sociedade

Ter administrao exvel e integrada. O engenheiro da Poli 2015 ter formao abrangente, tanto sistmica quanto analtica, fundamentada em slidos conhecimentos das cincias bsicas para a Engenharia, com atitude de sempre aprender. Ser competente no relacionamento humano e na comunicao. Ter postura tica e comprometimento cultural e social com o Brasil.

Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de engenharia

Ser parceira de valor para os rgos governamentais

Ser reconhecida pelas empresas lderes como centro de referncia em pesquisa e formao em Engenharia

Ser reconhecida na sua rede de relacionamento e pela sociedade por sua contribuio

Divulgao do conhecimento
Contribuir para a valorizao da Engenharia, do engenheiro e do Engenheirar Dar sociedade viabilidade dos benefcios gerados pela POLI Compartilhar o conhecimento
Extenso
Atrair e reter os melhores alunos do Pas Realizar projetos de pesquisa sobre temas socialmente relevantes
Integrar alunos a projetos, estgios e atividades extracurriculares
Promover educao continuada

Perspectiva de processos internos


Pesquisa Pesquisa
Ensino
Fomentar uma cultura de patentes e publicaes

Aumentar a presena da POLI no meio da pesquisa

Otimizar os resultados do processo de aprendizagem

Intensificar prestao de servios comunidade


Realizar projetos de extenso sobre temas socialmente relevantes

Realizar projetos de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia com foco em inovao

Promover ps-graduao

Promover gesto educacional dinmica e flexvel

Prospeces e sinergias
Prospectar oportunidades em pesquisa, ensino e extenso

Integrar os processos de pesquisa, ensino e extenso

Perspectiva aprendizado e crescimento


Financeiro

Infra-estrutura
Consolidar a gesto organizacional baseada em iniciativas e processos

Organizacional Cultura organizacional


Alinhar funcionrios e docentes da POLI estratgia

Competncias
Atrair e reter profissionais talentosos para a pesquisa, extenso e ensino

Viabilizar e gerir os recursos necessrios

Manter atualizada a infra-estrutura e laboratrios

Promover cooperao entre colaboradores

Desenvolver competncias em profissionais e funcionrios

INDICADORES
Objetivo Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de engenharia Indicadores 1. Rankings especializados (Guia de Estudantes, Playboy, CAPES etc.) 2. Relao candidato/vaga em engenharia Poli/USP 3. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os alunos de todos os anos de acordo com os atributos de valor propostos (tipo Mapcom) 4. Valor dos projetos desenvolvidos com os parceiros governamentais (nmero, mantendo o aspecto do valor/relevncia, liderana) 5. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros governamentais 6. Valor dos projetos desenvolvidos com empresas 7. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros empresariais (avaliao tambm do engenheiro formado) 8. ndice de satisfao com base na pesquisa de opinio com os parceiros da rede de relacionamento 9. Avaliao por painel da qualidade e produtividade da prospeco de demanda de ensino, pesquisa e extenso

Ser parceira de valor para os rgos governamentais Ser reconhecida pelas empresas-lderes como um centro de referncia em engenharia Ser reconhecida na sua rede de relacionamento e pela sociedade por sua contribuio Prospectar oportunidades em pesquisa, ensino e extenso

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AULA 3 Definio da Poltica Empresarial


Objetivo Indicadores 10. Quantidade (nmero de terabites) de codificao (digital) do conhecimento disponvel (aulas, teses, dissertaes, trabalhos de formatura, relatrios no-confidenciais, apresentaes, artigos que no tenham sido publicados com cesso de direitos autorais) 11. Nmero de acessos base de conhecimento (externo/interno) da EP 12. Avaliao por painel sobre integrar os processos de pesquisa, ensino e extenso 13. Nmero de eventos (encontros, publicaes) promovidos 14. Nmero de aparies da Politcnica em mdia selecionada (clipping) 15. Recursos complementares necessrios a serem captados: 3 anos para frente 16. Desvio dos recursos realizados x recursos gerados: 1 ano 17. Avaliao por painel de aes, programas, eventos e outras atividades para fomentar a qualidade e quantidade de patentes e publicaes 18. Avaliao por painel sobre a presena da POLI no meio de pesquisa 19. Nmero de pessoas atendidas pelos projetos de pesquisa com temas socialmente relevantes 20. Avaliao por painel sobre a relevncia dos projetos de pesquisa 21. Avaliao por painel sobre os projetos de P&D em inovao 22. Valores em R$ levantados com os projetos de inovao 23. Avaliao mdia da CAPES dos cursos de ps-graduao oferecidos 24. Nmero de alunos formados 25. Nmero de alunos matriculados 26. Nmero de cursos oferecidos 27. Nmero de horas de projetos, estgios e atividades extracurriculares dos alunos 28. Tempo mdio de formao do engenheiro 29. Avaliao por painel sobre flexibilidade e dinmica 30. Percentual de alunos da Poli entre os 200 melhores do vestibular 31. Taxa de evaso 32. Percentual de alunos formados em 5 anos 33. Nmero de horas em servios prestados comunidade 34. Valor total em R$ captado para o desenvolvimento de projetos de extenso 35. Avaliao por painel da relevncia social 36. Avaliao por painel sobre a coerncia do modelo de gesto com o objetivo 37. Avaliao por painel sobre o grau de atualizao da infra-estrutura de pesquisa e de ensino 38. Grau de cooperao medido em questionrio de clima organizacional entre professores e funcionrios 39. Grau de adeso medido em questionrio de clima organizacional entre professores e funcionrios 40. Avaliao por painel sobre a atrao e reteno de talentos 41. Grau atingido em relao ao modelo de competncias entre professores e funcionrios

Documentar, preservar e compartilhar o conhecimento

Integrar os processos de pesquisa, ensino e extenso Contribuir para a valorizao da Engenharia, do engenheiro e do engenheirar Dar sociedade visibilidade dos benefcios gerados pela POLI Buscar e gerir os recursos necessrios

Fomentar uma cultura de patentes e publicaes Aumentar a presena da POLI no meio de pesquisa Realizar projetos de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia com foco em inovao Realizar projetos de pesquisa e desenvolvimento em Engenharia com foco em inovao Promover ps-graduao Promover educao continuada Integrar alunos a projetos, estgios e atividades extracurriculares Promover gesto educacional dinmica e flexvel que reforce resultados no processo de aprendizagem Atrair e reter os melhores alunos do Pas

Intensificar a prestao de servios comunidade Realizar projetos de extenso sobre temas socialmente relevantes Gerir a EP com nfase em projetos e processos Manter atualizada a infra-estrutura e laboratrios Promover cooperao entre colaboradores Alinhar funcionrios e docentes da POLI estratgia Atrair e reter profissionais talentosos para a pesquisa, extenso e ensino Desenvolver competncias em professores e funcionrios

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial Metas

Foi realizado o inventrio dos resultados passados dos indicadores denidos, disponveis na Poli, para apoiar o processo de elaborao de metas. EsSer reconhecida pelos alunos como a melhor escola de Engenharia Ser reconhecida pelos alunos como a melhor escola de Engenharia

tabeleceu-se, a partir desse estudo, o conjunto de metas a seguir. Para os indicadores sem histrico disponvel, o grupo de planejamento est desenvolvendo estudos a m de compor as metas faltantes.

Metas: 5 estrelas em todos os rankings desde 2005 Indicador 1: Ranking: Ranking especializado (Guia do Estudante) Metas 2001 15,1 2002 15 2003 13,3 2004 17 Metas 2001 2002 2003 8 2004 12 Metas 2005 18 2010 24 2015 24 2005 20 2010 50 2015 90

Indicador 2: Relao candidato/vaga em Engenharia Contribuir para a valorizao da Engenharia, do engenheiro e do engenheirar

Indicador 13: Nmero de eventos (encontros, publicaes) promovidos 2003 2 notas 3 2 notas 4 5 notas 5 1 nota 6 2004 Todas as notas 4 2005 3 notas 4 3 notas 5 3 notas 7 2010 6 notas 5 3 notas 7 2015 4 notas 5 5 notas 7

Promover ps-graduao

Promover gesto educacional dinmica e flexvel que reforce resultados no processo de aprendizagem

Indicador 23: Avaliao mdia da CAPES dos cursos de ps-graduao oferecidos Metas 2001 5,9 2002 5,98 2003 5,9 2004 5,85 Metas 2003 20% 2004 18% 2005 17% 2010 10% Metas 2015 5% 2005 5,8 2010 5,5 2015 5,2

Indicador 28: Tempo mdio de formao do engenheiro Atrair e reter os melhores alunos do Pas

Indicador 31: Taxa de evaso Atrair e reter os melhores alunos do Pas 2001 53% 2002 50% 2003 55% 2004 57% 2005 60% 2010 70% 2015 90%

Indicador 32: Percentual de alunos formados em 5 anos

Figura 7 Status do projeto4


CONCLUDO
Passo 1 Definir orientao da estratgia

CONCLUDO
Passo 3 Construir o mapa estratgico

EM ANDAMENTO
Passo 5 Selecionar iniciativas prioritrias

Atividade Veja orientaes no Portal.

ANOTAES

Passo 2 Identificar os temas-chave que conduzem estratgia

Passo 4 Determinar indicadores e metas

Passo 6 Definir o plano de implementao

CONCLUDO

CONCLUDO

EM ANDAMENTO

Situao em abril de 2004 de acordo com o siteda POLI-USP.

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AULA 4 Anlise do Ambiente Externo

AULA _______________________
ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO
O ambiente em que atuam as organizaes; O ambiente-tarefa; Ambiente geral; Variveis ambientais; Anlise prospectiva e de cenrios futuros; As megatendncias; Anlise do ambiente operacional; Anlise estrutural da indstria; Anlise dos concorrentes e da concorrncia; Os grupos de interesse; Tendncias e descontinuidades, Catalisadores, Ofensores, oportunidades e ameaas

Competncias e habilidades
Identicar, reconhecer e caracterizar as inuncias do ambiente sobre a empresa Identicar e caracterizar as foras competitivas do ambiente-tarefa Aumentar a competitividade da organizao Ter viso sistmica, competncia estratgica e atitude proativa Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, abertura s mudanas e capacidade de adaptao

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Cenrios de futuro Caso Empresarial: tendncias e descontinuidades Atividades para xao de conceitos Aula 4

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

O AMBIENTE EM QUE ATUAM AS ORGANIZAES

O ambiente em que estamos inseridos extremamente multivariado e complexo, e as organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico e econmico em constante mudana. Ele pode tambm ser chamado de macroambiente, que constitudo de um conjunto amplo e complexo de condies e fatores externos que envolvem e inuenciam difusamente todas as organizaes, apresentando variveis que afetam a vida de todas elas indistintamente.

A dependncia da empresa em relao ao ambiente torna vital um esforo permanente de monitoramento dos ambientes externo e interno. As empresas que no analisarem o ambiente e desprezarem as variveis impostas sero extirpadas do mercado, pois, para que uma organizao se mantenha viva nesse mercado, necessariamente dever tirar proveito das oportunidades, minimizando as ameaas, aproveitando seus pontos fortes e diminuindo seus pontos fracos. As contingncias ambientais devem ser analisadas em toda sua amplitude para serem aproveitadas nas

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial

Contedo

Unidade Didtica Estratgia Empresarial

empresas de acordo com as atividades especcas de cada uma. Essas mesmas empresas devero estar atentas ao macroambiente bem como ao seu ambiente de tarefa por meio deles que so oferecidos os aparatos necessrios para a tomada de deciso. As estratgias denidas por cada empresa sero de acordo com a interpretao individual de cada organizao, mediante seus executivos e sua estrutura. Os dirigentes das empresas devem manter-se informados sobre as variveis externas que vo inluenciar a atuao da empresa e estar atentos ao comportamento dos stakeholders. E, quando possvel, procurar interferir no comportamento e na evoluo dessas variveis, no sentido de torn-las mais favorveis ou menos desfavorveis empresa. Em um passado prximo, as empresas eram vistas somente na tica de seu espao restrito, sem qualquer viso sistmica, focada somente em seus aspectos internos. Tal viso no mais pode ser aceita, visto que os fenmenos da globalizao e interdependncia sociocultural e econmica entre os pases deixaram de ser uma opo e passaram a ser uma necessidade vital, tornando-se cada vez mais uma opo estratgica. Oliveira (2001, p. 88) dene o ambiente empresarial como composto de todos os fatores externos empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam ou recebem da referida empresa inuncia. O ambiente representa todo o universo que envolve externamente uma empresa, tudo aquilo que est fora dela. O ambiente a prpria sociedade maior, constituda de outras empresas, organizaes, grupos sociais etc. As empresas no vivem no vcuo, isoladas e totalmente auto-sucientes, mas funcionam dentro de um contexto, do qual dependem para sobreviver e crescer. no ambiente que as empresas buscam informaes e obtm recursos necessrios para sua subsistncia e seu funcionamento. Bethlem (2002, p. 145) ressalta que, ao observarmos algo, este algo se modica com o uxo ou o passar do tempo. Essa modicao uma constante no deixando que as observaes, concluses, os

achados, programas e outros sejam acurados e at mesmo verdadeiros. E conclui que toda descrio de um fato ou fenmeno social observado diferente de outra descrio que seja feita baseada em observao ocorrida em momento diferente. Neste captulo iremos abordar a anlise do ambiente externo organizao, o qual deve ser entendido como todo o universo que a envolve externamente. o contexto em que uma organizao est inserida, tudo aquilo que est situado fora da empresa. Pode-se representar o ambiente da empresa conforme a gura a seguir.

Figura 1 O ambiente da empresa


AMBIENTE GERAL Condies tecnolgicas Condies legais AMBIENTE DA TAREFA Concorrentes

Condies culturais Clientes Condies ecolgicas

Fornecedores

EMPRESA

Condies polticas

Entidades reguladoras Condies econmicas Condies demogrficas

Como a organizao um sistema aberto, mantm transaes e intercmbio com seu ambiente, onde busca recursos e informaes necessrios para seu funcionamento e subsistncia. Na medida em que o ambiente muda, todo o quadro de operaes das empresas tambm muda, pois as condies ambientais externas contribuem fortemente para o que ocorre dentro delas (CHIAVENATO, 1999, p. 599). A anlise do ambiente externo permite a uma organizao estudar a relao existente entre a empresa e seu ambiente: identicar oportunidades, ameaas e questes estratgicas que podero afetar seus fatores-chave de sucesso, ao lado de outras inuncias estratgicas. Uma vez identicadas as foras ambientais que afetaro o desempenho de uma organizao como um todo, car mais fcil a tarefa de diminuir o impacto e direcionar os esforos para

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AULA 4 Anlise do Ambiente Externo

os resultados, bem como melhorar a sua atual posio produto-mercado e, prospectivamente, a sua posio produto-mercado desejada no futuro (COBRA, 1991, p. 71). Chiavenato (1999, p. 600) nos diz que o ambiente extremamente vasto e complexo, e que as empresas no podem absorv-lo, conhec-lo e compreend-lo em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginvel, pois ele apresenta condies extremamente variveis e complexas, cando, assim, impossibilitado de ser analisado com objetividade. Podemos dividir o ambiente externo da empresa em dois outros ambientes distintos: o ambientetarefa/stakeholders ou operacional, e o ambiente geral ou macroambiente. Antes de prosseguir a exposio para uma anlise mais detalhada da anlise do ambiente externo organizao, deve-se melhor conceituar tais ambientes.
AMBIENTE-TAREFA

Clientes, compradores ou consumidores

A empresa existe para satisfazer as necessidades, os desejos e aspiraes de seus clientes, para isso so feitas pesquisas quantitativas e qualitativas de opinio, de produto e de comportamento do consumidor. Atualmente um enorme esforo despendido para se conhecer e prever o comportamento do cliente. Geralmente, esse setor chamado de mercado de clientes, de consumidores ou de usurios e se encarrega de absorver as sadas ou os resultados das atividades organizacionais.
Fornecedores

Esse setor o mercado de suprimento das entradas e dos insumos necessrios s operaes das organizaes. Os fornecedores de recursos variam de acordo com atividades especcas de cada empresa. Os aspectos a serem analisados pelas empresas quanto aos fornecedores so: quem so, quantos so, onde esto localizados, qual a oferta total, seus preos de venda, seus prazos de venda e de entrega, e a qualidade de seus produtos.
Concorrentes

O ambiente-tarefa ou ambiente operacional o meio ambiente especco em que a empresa atua e corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e prximo da empresa, seu foco principal de atuao. composto pelas empresas concorrentes, instituies, fornecedores, grupos e indivduos com quem uma determinada empresa mantm interao direta para poder operar, que so tambm chamados de stakeholders. no ambiente de tarefa que a organizao localiza seu nicho ecolgico e ali desenvolve suas atividades (CHIAVENATO, 1999, p. 617). O entendimento das relaes entre uma empresa e seu ambiente requer o reconhecimento daqueles componentes ambientais que so relevantes para a empresa, para suas atividade e para o alcance de seus objetivos. A tarefa executada por uma empresa pressupe o seu relacionamento e interdependncia com uma multiplicidade de outras organizaes e pessoas que esto ligadas diretamente sua atividade, sobre as quais se apresenta a seguir um breve comentrio visando sua identicao e seus papis junto empresa.

So as empresas que concorrem entre si para a obteno dos recursos necessrios e para a conquista dos mercados para a colocao dos seus produtos ou servios. Os concorrentes podem disputar tanto as entradas (fornecedores), como as sadas (clientes) de uma empresa.
Grupos regulamentadores

Incluem governo, sindicatos, associaes entre empresas, associaes de classe, instituies nanceiras, mdia, competidores etc. Esse setor constitudo das instituies que, de alguma maneira, impem controles, limitaes ou restries s atividades da organizao, seja especicando maneiras pelas quais ele dever conduzir-se seja cerceando algumas de suas decises, seja scalizando ou controlando suas atividades etc.

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial AMBIENTE GERAL

O ambiente geral, ou macroambiente, constitudo de um amplo e complexo conjunto de eventos, condies e fatores externos, que envolvem e inuenciam todas as organizaes, no se tratando, no entanto, de uma entidade concreta com quem a organizao interage diretamente, mas de um amplo conjunto de condies genricas, externas s organizaes, que interferem em e sofrem interferncias de tudo que o ocorre nelas, inclusive nas estratgias por elas adotadas e em suas conseqncias. O ambiente geral, conforme Chiavenato (1999, p. 606-607), multivariado e altamente complexo, pois as empresas atuam em um mundo humano, ou seja, social, poltico e econmico, que est em constante mudana. Para compreender esse ambiente, necessrio analis-lo de uma forma mais detalhada em termos de contedo e das complexas variveis que o compem. Essas variveis formam condies ambientais que afetam a vida de todas as organizaes indistintamente.
VARIVEIS AMBIENTAIS

envolve o conhecimento acumulado sobre como fazer as coisas. A varivel tecnolgica um conjunto de conhecimento e de princpios cientcos que se aplicam a um determinado segmento. Sua principal inuncia est nos meios pelos quais as coisas so desenhadas, produzidas, distribudas e aplicadas. A tecnologia o conhecimento de como fazer as coisas para alcanar objetivos humanos. Conforme Cobra (1991), A tecnologia um dos fatores que desempenha papel crucial no ciclo de vida de um negcio, pois as inovaes tecnolgicas podero obsolescer um produto-chave de uma empresa com muita facilidade. importante lembrar que uma tecnologia pode ser obsoleta em um pas e ainda atual em outro. Da perspectiva dos negcios, preciso que a empresa esteja atenta s mudanas tecnolgicas para no perder mercado e manter sua competitividade.
Varivel poltica

Podemos conceitu-las como sendo as ocorrncias adversas que interferem nos resultados e/ou funcionamento organizacional. Esto relacionadas com temas como: poltica, sociedade, tecnologia, ecologia, economia, leis e outros. Cabe instituio analis-las e reagir de forma que as assimile, e adotar mudanas; assim sendo, as variveis so fatores que interferem na organizao, provocando determinadas decises para adequao nova realidade apresentada e, de preferncia, manter-se viva no ambiente em que se encontra instalada. A seguir, apresentam-se as variveis com breves comentrios visando elucidar a compreenso do leitor.
Varivel tecnolgica

So aes oriundas do Poder Legislativo e Executivo em mbitos federal, estadual e municipal, bem como aes de governos estrangeiros. Portanto, incluem o clima poltico e ideolgico geral criado pelos governos e a estabilidade ou instabilidade poltica do pas, fatores esses que repercutiro consideravelmente no comportamento das organizaes. Conforme Bethlem (2002, p. 148):
O regime poltico da nao tem inuncia dominante sobre a forma de operar os fatores econmicos e organizar o trabalho humano e, portanto, na estrutura e funcionamento dos negcios e empresas. A instabilidade poltica uma das mais destruidoras condies de meio ambiente para os negcios. Com instabilidade poltica ningum investe, ningum d crdito, ningum emprega. Varivel econmica

Trata-se de um dos aspectos ambientais mais crticos por causa da sua profunda inuncia e do forte impacto que exerce sobre as organizaes, sobre sua administrao e, principalmente, sobre suas operaes. Segundo Chiavenato (1999, p. 608-609),

Decorre do ambiente econmico, tanto nacional como global, do qual as avaliaes de alternativas estratgicas dependem profundamente, deve ser denidas pela observao e previso do comportamento da economia. A estabilidade da economia de um pas, ou sua instabilidade, inuencia diretamente o

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comportamento das organizaes, em especial o volume de suas operaes e os mecanismos de oferta e procura do mercado, que, por sua vez, inuem nas decises empresarias da rea de produo, venda e ampliao de mercado. Grandes empresas podem inuenciar as decises do governo em benefcio prprio em termos de tarifas aduaneiras, com o objetivo de dicultar a importao de produtos similares aos seus e proteger o mercado interno. As condies nanceiras do mercado, o nmero e o volume de compras dos clientes, os preos dos insumos, os impostos, as despesas legais e scais so todos inuenciados pelas condies econmicas, as quais so de vital importncia nas operaes das empresas. Conforme Chiavenato (1999, p. 610), o efeito das variveis econmicas nas empresas determinante sobre o volume de suas operaes, o seu nvel de preos e de lucratividade potencial, a sua facilidade ou diculdade na obteno dos recursos bsicos, e sobre os mecanismos de oferta e de procura do mercado em geral. Assim, a vida das empresas depende muito da situao econmica do pas em que atuam.
Varivel legal

tura existente (educao, sade etc.). Esse impacto facilmente observvel naquelas organizaes que se dedicam moda e aos costumes do consumidor. De acordo com Chiavenato (1999, p. 611), as atitudes sociais tambm mudam, as opinies sofrem alteraes e sua inuncia sobre as atividades organizacionais muito evidente, seja facilitando a aceitao de determinado produto ou servio, ou, ainda, criando uma imagem favorvel ou desfavorvel s atividades da organizao.
Varivel demogrfica

Conforme Chiavenato (1999, p. 611), so provenientes do ambiente legal aquelas variveis que se referem ao contexto de leis e normas legais que regulam, controlam, incentivam ou restringem determinados tipos de comportamento organizacional em geral. Essa varivel depende das varivel econmicas, polticas e sociais para se estabelecer, o que feito pela legislao tributria, trabalhista, cvel, comercial etc. , portanto, portadora de grande poder de inuncia no comportamento das organizaes manifestado no aparato jurdico.
Varivel social

Essa varivel, segundo Chiavenato (1999, p. 612), refere-se s caractersticas da populao: crescimento, raa, religio, distribuio geogrca, distribuio por sexo e idade, nvel cultural e outras. As organizaes devem sempre considerar o crescimento populacional para planos e estratgias a serem desenvolvidos. A populao inuencia todas as variveis organizacionais, demanda produtos, oferta de mo-deobra, contribui para o desenvolvimento organizacional, leva para dentro das empresas as contribuies pessoais em termos de comportamentos, habilidades, pensamentos, conhecimentos, destrezas e, sobretudo, hbitos, costumes, atitudes, experincias individuais, maneiras pessoais de perceber, sentir, pensar e agir, cando evidente a inuncia da populao sobre o mundo que cerca as organizaes, para as quais a razo de ser.
Varivel ecolgica

Considerando que as organizaes so constitudas de uma parte social e uma parte econmica, so sujeitas s presses e inuncias do meio social e cultural. As mudanas sociais trazem, geralmente, forte impacto sobre as organizaes, e podem ser: aumento ou diminuio da populao, estabelecimento de valores sociais (culturais e espirituais) e na infra-estru-

Condies fsicas e geogrcas cercam as organizaes no que se refere a tipo de terreno, condies do clima em geral, vegetao e outros, todos utilizados pelo homem. Os fatores ambientais, que antigamente no tinham importncia, hoje passaram a ter grande inuncia. A compreenso do equilbrio ecolgico da natureza e os efeitos da ao do homem sobre esses fatores ecolgicos zeram mudar a mentalidade das pessoas quanto aos prejuzos naturais que a industrializao pode provocar caso no sejam observadas determinadas medidas de proteo. Isso

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vem inuenciando radicalmente as atitudes sociais e a preocupao pblica. Conforme Chiavenato (1999, p. 613-614), alm da ecologia natural, que trata exclusivamente dos aspectos ecolgicos relacionados com seus efeitos sobre os seres vivos, h que se considerar o que se pode chamar de ecologia social, que so as condies decorrentes da proximidade de outras organizaes e empresas, que mantm entre si uma relao de intercmbio para funcionarem e sobreviverem.
ANLISE PROSPECTIVA E DE CENRIOS FUTUROS

Poucos so os executivos que levantam para si mesmos a questo fundamental: Queremos ou no controlar nosso prprio futuro? Para aqueles que respondem armativamente, a Prospeco de cenrios tem um valor incalculvel. O propsito essencial desse tpico apresentar uma imagem signicativa de futuros provveis, em horizontes de tempo diversos, para dar uma boa noo sobre as possibilidades de se antever situaes provveis, ou ambientes futuros, em que as empresas devero operar. A partir desses cenrios provveis, os executivos podero projetar como sua organizao ir interagir com o ambiente daqui a alguns anos e assim podero projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorvel para suas empresas no futuro. Devemos, no entanto, fazer uma distino clara entre cenrios e previses: Previses normalmente no passam de simples extrapolaes de tendncias. Cenrios, por sua vez, so sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alteraes do futuro. Mas, o que constitui um bom cenrio? Segundo Motomura (1990 apud BOGARI, 2005), bons cenrios apresentam as seguintes caractersticas5: 1. Afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Cenrios so desenhados para serem profecias auto-realizveis (positivas ou negativas). A arte de preparar e interpretar um cenrio apenas o primeiro passo para alterar o futuro.

2. Reconhecem que, ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento de direes para o futuro, o objetivo dos executivos transformar as tendncias e isto requer vises de um futuro radicalmente diferentes, pois eles levam em conta a dinmica do futuro e o poder de ao humana para mold-lo. 3. Permitem a traduo de declaraes sobre o futuro em insights sobre riscos e probabilidades para o tomador de decises. Cenrios de qualidade guiam os executivos em inferncias sobre o que pode acontecer e as relaes entre os fatos e suas decises. 4. Testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interaes com o ambiente. Por isso, eles devem levar em conta, de forma equilibrada e abrangente, aspectos tecnolgicos, econmicos, sociais, ecolgicos, polticos, psicolgicos, culturais, espirituais etc. 5. Devem oferecer descries to vvidas do futuro que os executivos consigam colocar-se na situao de compreender esse futuro, de uma maneira que no seria possvel apenas por meio de nmeros e grcos. Algumas vezes, artistas so utilizados para dotar cenrios dessa qualidade. 6. Do pistas que podem sinaliz-los anos antes da ocorrncia dos eventos que elas indicam. Isso deve ser uma diferena fundamental entre cenrios de qualidade e simples especulaes futursticas sem fundamento. 7. So o resultado de reexes de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversas. A diversidade de opinies importante para assegurar a riqueza dos futuros idealizados, e possibilita aos executivos a opo pelo futuro que desejam construir. Para se ter uma viso prospectiva dentro de um horizonte denido, possvel utilizar duas opes para se construir cenrios em planejamento: a) construir um cenrio de referncia especco para sua empresa ou para o setor de sua atuao; b)utilizar os cenrios disponveis e chegar ao cenrio referncia.
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Disponvel em: http://www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia. htm. Acesso em: 30 jan. 2005.

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Se as organizaes tiverem interesse em utilizar cenrios especcos, podero consultar fornecedores de cenrios, conforme indicado por Bogari (2005): Cenrios polticos 1. Alexandre Barros, Prof. da UNB Braslia. 2. Goes, Piquet e Lobo Braslia. 3. Said Farhat Semprel Braslia. 4. Carta Poltica Elementos para Deciso Poltica e Econmica Editora Conjuntura Ltda. So Paulo. Cenrios tecnolgicos 1. Programa de Estudos do Futuro Prof. Ruy Aguiar da Silva Leme Instituto de Administrao da USP. 2. Meta Tech Estratgias Tecnolgicas Braslia. Cenrios econmicos 1. Macromtrica Pesquisas Econmicas Rio de Janeiro. 2. Hedge Consultoria Econmica Ltda Belo Horizonte. 3. Indicadores Antecedentes AMR. Editora Ltda. So Paulo. 4. Suma Econmica So Paulo. Cenrios mercadolgicos 1. Business International do Brasil, Subsidiria da The Economist James Wygand So Paulo. 2. IPPM Instituto Paulista de Pesquisa de Mercado Antnio Leal So Paulo. Sugere-se tambm consultar o site da Macroplan6, empresa de consultoria especializada em construo de cenrios para assessoramento empresarial, que tambm tem muitos artigos e links interessantes. Tambm possvel utilizar cenrios disponibilizados por organismos governamentais como o do BNDES: Cenrios para a economia brasileira at o ano 2000, ou publicaes em revistas especializadas: Suma Econmica, Cenrios, os boletins da Macromtrica, Indicadores Antecedentes etc., e assim chegar ao cenrio de referncia para o planejamento da sua empresa. Algumas empresas utilizam como cenrio de referncia publicaes tcnicas e livros signicativos como os de Alvin Tofer e John Naisbitt.

A ttulo de exemplo, apresentam-se a seguir alguns cenrios apontados pelo livro Megatrends 2000, de John Naisbitt e Patricia Alburdene.
AS MEGATENDNCIAS

A dcada de 1990 d incio a uma nova era. Um perodo de grandes inovaes tecnolgicas, de oportunidades econmicas sem precedentes, de surpreendentes reformas polticas e de intenso renascimento cultural. Uma dcada como nenhuma das anteriores, que culminou no segundo milnio, o ano 2001. As tendncias mais importantes da dcada de 1990 so os portes de entrada para o sculo 21. As megatendncias no surgem e desaparecem de uma hora para outra. So mudanas sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas que se formam lentamente e, uma vez estabelecidas, nos inuenciam por algum tempo entre sete e dez anos, ou at mais. Aqui so apresentadas, a ttulo de exemplo, conforme fornecido por Bogari (2005), algumas novas megatendncias, em relao s quais ser possvel conectar as informaes que uram de forma cada vez mais acelerada nos anos 1990. So megatendncias que inuenciaro elementos importantes da vida de cada pessoa, suas decises quanto carreira e emprego, suas escolhas em termos de viagem, negcios e investimentos, lugar onde residir e educao dos lhos. Para obtermos o mximo dessa extraordinria dcada, precisamos estar conscientes das mudanas ocorrendo a nossa volta.
A exploso econmica global na dcada de 1990

Nos anos 1990, o mundo entra num perodo de prosperidade econmica ocasionado por uma extraordinria conuncia de fatores. A mais impressionante mudana a velocidade com que caminhamos para uma economia nica. As foras econmicas do mundo esto ultrapassando as fronteiras nacionais, o que resulta em mais democracia, mais liberdade, mais comrcio, mais oportunidades e mais prosperidade. Uma nica economia. Um nico mercado. Esse o prximo nvel natural da histria econmica da
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http://www.macroplan.com.br.

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civilizao. Durante sculos tivemos uma coleo de naes-Estados macroeconmicas, em grande parte auto-sucientes economicamente. Dentro das naes-Estados as tarefas, com o passar dos anos, foram sendo divididas. Hoje j estamos avanados no processo de distribuir tarefas econmicas entre naes e nos dirigimos interdependncia que isso implica. Na economia global, as consideraes econmicas quase sempre transcendem as consideraes polticas porque, com relaes econmicas em ascenso, os principais executivos das empresas de um pas so, com freqncia, mais importantes do que as guras polticas. Na economia global, presidentes, primeiros-ministros e parlamentos tornam-se cada vez menos importantes. A principal tarefa deles, no mbito internacional, passa a ser a de realinhar estruturas polticas para facilitar a globalizao de todas as economias.
Livre comrcio

quer lugar de todas as formas voz, dados, texto e imagem velocidade da luz.
Reforma tributria

Num mundo muito competitivo, taxas de imposto de renda mais baixas estimulam as pessoas a trabalharem mais e a serem mais corretas na sua declarao. Em longo prazo, essa poltica resultar em mais e no em menos imposto recolhido pelos governos.
Diminuio de tamanhos

Uma diminuio de tamanhos de bens, chamada de downsizing of economic output, facilita e torna cada vez mais eciente a comercializao. Os produtos tornam-se menores, mais leves, mas tambm mais ecientes e ecazes. Quanto mais se reduz o peso e o volume dos bens, mais fcil ca seu transporte entre naes.
Inflao e juros

Para uma economia global funcionar, ser preciso um comrcio completamente livre entre naes. E isso j comea a acontecer. O acordo de 1988 entre EUA e Canad derrubou todas as barreiras comerciais. Tratados semelhantes sero rmados com o Mxico em seu devido tempo. Em 1992 todas as barreiras comerciais foram derrubadas entre as 12 naes da Comunidade Econmica Europia. Austrlia e Nova Zelndia desde 1988 tm acordo de livre comrcio. Brasil e Argentina trabalham para um acordo de livre comrcio, o que dar incio a um mercado comum sul-americano. Desde 1988 circulam verses sobre um acordo de livre comrcio entre Japo e Estados Unidos, algo impensvel apenas alguns meses antes desse acordo.
Telecomunicaes

A inao ser contida em funo de maior competio mundial por preo e qualidade, constituindo um novo fenmeno. Da mesma forma, as taxas de juros sero contidas em funo de um volume suciente de capital no mundo e pela competio mundial pelo aluguel de dinheiro e em termos de seu pricing.
Os anos 1990: a dcada das mulheres na liderana

Estamos caminhando nas telecomunicaes para a formao de uma rede mundial nica. Aproximamo-nos do dia em que teremos capacidade de comunicar qualquer coisa a qualquer pessoa em qual-

As empresas, em sua origem, foram criadas por homens e para homens. No entanto, desde a Segunda Guerra Mundial, o nmero de mulheres que trabalham aumentou 200%. Depois de duas dcadas de preparao silenciosa, depois de ganharem experincia e sentirem frustrao com o predomnio masculino, as mulheres que trabalham esto beira de uma mudana revolucionria. Mais velhas, mais sensatas, mais numerosas e bem representadas em setores de ponta como computao, nanas e publicidade, as mulheres esto prontas para romper as barreiras que as impediam de chegar ao topo. A medida que a dcada de 1990 progredir, o senso comum admitir que mulheres e homens atuem igualmente como lderes de tra-

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balho, e as mulheres alcanaro as posies de liderana que lhes foram negadas no passado. Estes so alguns exemplos de cenrios construdos por especialistas.
ANLISE DO AMBIENTE OPERACIONAL E DA CONCORRNCIA

autor, o desempenho de uma empresa estaria ligado a dois fatores: o desempenho estrutural do setor e o posicionamento da empresa nesse setor. O modelo comea ampliando o conceito de concorrncia, da tambm ser chamado de anlise da concorrncia ampliada.
Figura 2 As cinco foras competitivas que determi-

Como foi anteriormente conceituado, o ambiente operacional, ou ambiente-tarefa, o ambiente mais prximo da organizao. A anlise do ambiente operacional diz respeito interao que a empresa faz com seus clientes, fornecedores, concorrentes, produtos e servios substitutos etc. A diferena na interao da empresa com o macroambiente que, no ambiente operacional (que tambm pode ser chamado de ambiente setorial), a organizao tem maior poder de inuncia. As decises da empresa que no afetam o macroambiente podem desestabilizar o ambiente setorial por exemplo, o incio de uma poltica de descontos mais agressiva. Expresses como setor de eletrodomsticos, setor de transporte areo, setor de papel e celulose, indstria automobilstica, indstria de calados so utilizadas para caracterizar o ambiente setorial. O mapeamento do ambiente operacional de uma organizao pode ser feito de vrias formas, sendo algumas descritas a seguir: anlise estrutural da indstria (modelo das cinco foras de Porter); anlise do ciclo de vida do setor; anlise do tamanho e crescimento do mercado; anlise da atratividade do setor; anlise estratgica da concorrncia. Vamos nos ater a dois modelos de anlise do ambiente-tarefa: a anlise estrutural da indstria e a anlise estratgica da concorrncia.
ANLISE ESTRUTURAL DA INDSTRIA

nam a rentabilidade da indstria


Entrantes potenciais Poder de negociao dos fornecedores Fornecedores Rivalidade entre empresas existentes Ameaa de servios ou produtos substitutos Substitutos Ameaa de novos entrantes Concorrentes na indstria Compradores Poder de negociao dos compradores

Segundo Porter (1986), a concorrncia deve ser vista considerando as seguintes foras que atuam sobre ela: a) a ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor; b) a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes; c) a ameaa de produtos ou servios substitutos; d) o poder de barganha dos compradores; e) o poder de barganha dos fornecedores. A chave da competio ecaz, segundo o autor, est em uma empresa encontrar uma posio no mercado a partir da qual possa inuenciar essas cinco foras em seu benefcio, ou defender-se contra elas. Essa estratgia exige o entendimento de tais foras competitivas, que so descritas a seguir, conforme Wright (2000):
A ameaa de novos concorrentes que ingressam no setor

Utilizando os princpios da organizao industrial, campo da economia que estuda as relaes econmicas em setores industriais, Porter (1986) desenvolveu um modelo para diagnstico e avaliao da rentabilidade estrutural de um setor, denominado anlise estrutural da indstria. Segundo o

medida que um setor recebe novos concorrentes, sua capacidade produtiva aumenta. A no ser

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que o mercado esteja crescendo rapidamente, uma nova entrada intensica a luta por fatias de mercado, reduzindo assim os preos e diminuindo a lucratividade do setor. Os concorrentes existentes tentam desenvolver barreiras contra o ingresso no mercado. Por outro lado, o novo entrante em potencial procura os mercados nos quais as barreiras de entrada sejam relativamente insignicantes. A ausncia de barreiras de entrada aumenta a probabilidade de uma operao lucrativa para o novo entrante. Existem vrios tipos de barreiras de entrada potencialmente importantes.
Barreiras de entrada

a) Economia de escala: refere-se diminuio dos custos por unidades de um produto ou servio (ou de uma operao ou funo que fazem parte da produo de um item ou da realizao de um servio) que ocorre medida que aumenta o volume total da produo por perodo. As economias de escala importantes detm novos entrantes forando-os ou a entrar no mercado em larga escala, conseqentemente arriscando-se a uma forte reao das empresas j existentes, ou a entrar em pequena escala, o que traz desvantagens de custos. b)Diferenciao de produtos: empresas j estabelecidas podem desfrutar de uma forte identicao de marca e da lealdade de consumidores com base em diferenas reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes e na publicidade. Os novos entrantes devem despender uma grande quantia de dinheiro e tempo para transpor essa barreira. c) Exigncias de capital: a necessidade de investir grandes recursos nanceiros para entrar na concorrncia cria um terceiro tipo de barreira de entrada. Grandes quantias de capital podem ser necessrias para construo de instalaes de produo, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, oferecer crdito ao consumidor, e estoques. d)Custos de mudana: a maioria dos clientes reluta em mudar de produto, a no ser que o novo fornecedor oferea uma melhoria signicativa nos custos ou no desempenho.

e) Acesso a canais de distribuio: para entrar nos canais de distribuio que j esto sendo utilizados pelas empresas existentes, uma empresa nova precisa, muitas vezes, seduzir os distribuidores por meio de redues de preos, permisses para publicidade de cooperativa ou promoes de vendas. Muitas vezes os concorrentes j estabelecidos tm vnculos com canais de distribuio que se baseiam em relaes duradouras e at exclusivas, o que signica que o novo entrante deve criar um novo canal de distribuio. f) Desvantagens de custos desvinculadas da escala: as empresas j estabelecidas podem possuir vantagens de custos que no podem ser obtidas pelos novos entrantes, independentemente do seu porte ou de suas economias de escala. Essas vantagens incluem a tecnologia exclusiva de produto. g) Polticas governamentais: os governos podem controlar o acesso a determinados setores com exigncias de licenciamento e outras regulamentaes.
Retaliao esperada

A entrada em determinados setores tambm pode ser impedida se o entrante em potencial espera que os concorrentes existentes reajam de forma enrgica. Essas expectativas so fundamentais quando o setor tem uma histria de rigorosa retaliao a novos entrantes ou se ele cresce lentamente.
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes

A concorrncia intensica-se quando uma ou mais empresas de um setor detectam a oportunidade de melhorar sua posio, ou sentem uma presso competitiva das outras. a) Concorrentes numerosos ou equilibrados: o nmero de empresas no setor ou o modo como elas se equilibram de forma semelhante em termos de porte podem determinar a intensidade da rivalidade. Setores com poucas empresas que so praticamente equivalentes em porte e poder podem ser mais competitivos, porque cada empresa lutar pela dominao.

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b)Crescimento lento do setor: empresas de setores que crescem lentamente tendem mais a ser competitivas do que aquelas de setores de crescimento rpido. Em setores de crescimento lento, o aumento de participao de mercado de uma empresa pode acontecer custa das participaes de mercado das outras. c) Custos xos ou de estocagem altos: as empresas com custos xos altos sofrem presso para trabalhar em um nvel prximo ao de sua capacidade total, no intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produo. Essa presso freqentemente conduz ao corte de preos, o que intensica a concorrncia. d)Ausncia de diferenciao ou custos de mudana: quando os produtos so diferenciados, a concorrncia menos intensa porque os compradores preferem determinados vendedores e a eles prestam lealdade. Os custos de mudana tm o mesmo efeito. Mas quando os produtos ou servios so menos diferenciados, as decises de compra se baseiam em consideraes de preo e servios, o que resulta em uma competio maior. e) Capacidade aumentada via grandes incrementos: se as economias de escala ditam que a capacidade produtiva deve ser acrescida apenas via grandes incrementos, ento os acrscimos de capacidade conduziro a um temporrio excesso de capacidade no setor, o que resultar em cortes de preos. Esse problema caracteriza a fabricao de cloro, cloreto de vinil e fertilizantes base de amnio. f) Concorrentes diversos: empresas diferentes em suas origens, culturas e estratgias muitas vezes tm diferentes objetivos e modos diversos de competir. Essas diferenas signicam que os concorrentes tm diculdades em estabelecer um consenso sobre um conjunto de regras do jogo. Setores com concorrentes estrangeiros e setores com proprietrios operadores empreendedores podem, portanto, ser especialmente competitivos. g) Interesses estratgicos altos: a rivalidade ser muito voltil se as empresas tiverem bastante

interesse em obter sucesso num setor especco. Por exemplo, a Sony e a Toyota podem ter percebido uma forte necessidade de estabelecer uma posio slida no mercado norte-americano, para aumentar seu prestgio mundial ou sua credibilidade tecnolgica. Esses desejos podem at envolver a disposio de sacricar a lucratividade. h)Barreiras de sada altas: podem ser fatores econmicos, estratgicos ou emocionais que impedem que as empresas abandonem um mercado mesmo que estejam obtendo um retorno baixo ou at nulo sobre seu investimento.
Ameaa de produtos ou servios substitutos

As empresas de um setor podem estar concorrendo com empresas de outros setores que fabricam produtos substitutos, que representam alternativas satisfatrias s necessidades semelhantes dos consumidores, mas diferem em caractersticas especcas.
Poder de barganha dos compradores

Os compradores dos insumos de um setor podem diminuir a lucratividade daquele setor negociando uma qualidade mais alta ou mais servios e colocando uma empresa contra a outra. Os compradores tm poder nas seguintes circunstncias: Concentram-se ou compram grandes quantidades em relao ao total de vendas do setor. Se alguns compradores adquirem uma proporo considervel das vendas de um setor, eles detm grande poder sobre os preos. Os produtos que os compradores adquirem representam uma porcentagem signicativa de seus custos. Se os produtos correspondem a uma grande poro dos custos dos compradores, ento o preo questo importante para eles. Assim, eles buscaro um preo favorvel e compraro de forma seletiva. Os produtos adquiridos pelos compradores so padronizados e sem diferenciao. Nesses casos, os compradores tendem a colocar um vendedor contra o outro. Os compradores enfrentam poucos custos de mudana. Sem dvida, os custos de mudana

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atrelam os compradores a determinados vendedores. Os compradores tm lucros baixos. Os lucros baixos criam presso para que esses compradores reduzam seus custos de compra. Os compradores podem fazer uma integrao para trs tornando-se seus prprios fornecedores. A General Motors e a Ford, por exemplo, utilizam a ameaa da fabricao prpria como uma poderosa alavanca da barganha. O produto do setor tem importncia relativamente pequena para a qualidade dos produtos ou servios do comprador. Quando a qualidade dos produtos do comprador altamente afetada pelo que ele compra no setor, os compradores tendem a ter menor poder sobre os fornecedores. Os compradores esto plenamente informados. Quanto mais informaes eles tm com respeito demanda, aos preos reais de mercado e aos custos do fornecedor, maior seu poder de barganha.

Os produtos dos fornecedores constituem insumos importantes para o negcio do comprador. Se o produto um elemento-chave para o processo de fabricao do comprador ou para a qualidade de seus produtos, os fornecedores tm poder signicativo. Os produtos dos fornecedores so diferenciados ou tm os custos de mudana embutidos em seus custos. A diferenciao dos produtos ou os custos de mudana reduzem a capacidade que o comprador tm de colocar um fornecedor contra o outro. Os fornecedores fazem uma ameaa consistente de integrao para a frente (ou seja, eles podem se tornar seus prprios clientes). Se os fornecedores tm habilidade e recurso para operar suas prprias instalaes de manufatura, seus canais de distribuio ou depsitos de venda no varejo, tero um poder considervel sobre os compradores. Ento, pode-se observar que, em um extremo, uma empresa pode operar de forma bastante lucrativa em setores com grandes barreiras de entrada, baixa intensidade de concorrncia entre empresas semelhantes, sem produtos substitutos, compradores fracos e fornecedores fracos. Por outro lado, uma empresa que atua em setor com pequenas barreiras de entrada, concorrncia intensa, muitos produtos substitutos e compradores e/ou fornecedores fortes, sofre uma forte presso para gerar lucro adequado. A chave, sem dvida, est em a administrao analisar detalhadamente e compreender o setor em que ela opera, para posicionar sua empresa de forma mais favorvel possvel dentro daquele setor.
ANLISE DOS CONCORRENTES E DA CONCORRNCIA

Poder de barganha dos fornecedores

Fornecedores podem comprimir a lucratividade de um setor incapaz de repassar os aumentos de custos a seus prprios preos. As condies que tornam os fornecedores poderosos basicamente espelham aquelas que tornam os compradores poderosos. Assim, os fornecedores tm poder nas circunstncias a seguir: O setor que fornece dominado por algumas poucas empresas e mais concentrado que o setor para o qual vende. Vender para compradores fragmentados signica que os fornecedores concentrados sero capazes de exercer um controle considervel sobre os preos, a qualidade e os termos de venda. No existem produtos substitutos. Se os compradores no tm fontes alternativas de suprimento, ento so fracos em relao aos fornecedores existentes. O setor que compra no um cliente importante para os fornecedores.

preciso, ao se fazer a anlise do ambiente externo, identicar quem so os concorrentes da organizao, que podem ser outras organizaes pessoas ou outros interesses, que disputam o atendimento s mesmas necessidades do mercado ou do pblico-alvo. preciso ainda que se saiba, conforme arma Costa (2002), como identicar os concorrentes, pois, ao se fazer levantamentos setoriais, pode-se ser iludido.

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preciso sondar os atuais clientes e tentar descobrir quais so suas alternativas de suprimento, tendo o cuidado com todos os segmentos ou setores: banco, loja, igreja, clube, fabricante etc. Normalmente se investigam, sobre os concorrentes, a natureza da instituio, quem so seus controladores, dirigentes, executivos, o Portflio de produtos ou servios, seu histrico, evoluo, crescimento, carteira, marketshare (fatia do mercado que eles atendem), instalaes, investimentos, corpo gerencial e de superviso. Tambm seus pontos fortes e pontos fracos, a opinio dos clientes sobre eles, suas estratgias e tendncias tecnologias, mtodos, processos, fornecedores, suas polticas comerciais, de preo, de qualidade, de recursos humanos, nanceiras, seus concorrentes potenciais. Talvez os concorrentes ainda nem existam hoje e no sero achados nos levantamentos mais objetivos. Provavelmente viro de outros setores, hoje inimaginveis. Costa (2002) cita, como exemplo, alguns concorrentes que surgiram sem que tivessem um histrico de ao no segmento: lotricas operando como bancos; e-learning concorrendo com escolas; e-commerce concorrendo com lojas; peruas disputando com nibus; DVDs disputando com cinemas etc. preciso que se entenda que podero surgir de qualquer lugar, pois decorrem de oportunidades de utilizao de novas tecnologias, aproveitando mudanas de hbitos dos clientes, aproveitando novas leis, desregulamentaes, aberturas etc. Conforme Dornelas (2006), a concorrncia deve ser avaliada em relao a produtos/servios, e deve-se procurar identicar: De que maneira o seu produto ou servio pode ser comparado ao do concorrente? De que maneira o concorrente est organizado? Ele pode tomar decises mais rpidas do que voc? Ele responde rapidamente a mudanas? Tem uma equipe gerencial eciente? A concorrncia lder ou seguidor no mercado?

Vocs podero vir a ser concorrentes diretos no futuro? Podemos ainda consultar a lista de perguntas sobre a concorrncia conforme sugere o autor: Produto ou servio De que maneira denido um produto ou servio competitivo? Como ele se parece com o seu e com os outros? De que maneira ele diferente do seu e dos outros? A concorrncia especialista ou oferece variedade? Quais caractersticas do seu produto ou servio satisfazem seu mercado-alvo? Quais pontos fracos e fortes da concorrncia voc pode explorar? Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao concorrncia? Quo inovador voc ? Comparado concorrncia, voc se ajusta rapidamente s mudanas tecnolgicas? Que imagem o consumidor associa concorrncia? Preo Qual a estratgia de preo do concorrente? Como seu preo em relao ao do concorrente? Que margens de lucro o concorrente pratica? Praa Onde est localizado o concorrente? Como sua localizao em relao dele? Ele tem espao para crescer? Promoo De que maneira a concorrncia faz a propaganda? Quanto ela gasta em propaganda? Qual a mensagem? A propaganda da concorrncia efetiva? Gerenciamento Como a equipe gerencial do concorrente? Qual seu conhecimento e sua competncia? Que polticas de recrutamento ele utiliza? Ele oferece treinamento ao seu pessoal? Qual a poltica de salrios?

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Finanas O negcio do concorrente lucrativo? Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de mercado? Ele investe em P&D? Qual a estrutura de capital dele? E o uxo de caixa?
OS GRUPOS DE INTERESSE

Os interessados em uma organizao no so apenas os seus acionistas e dirigentes. Cada vez mais se reconhece que outros grupos tambm tm muito a ver com a organizao, podendo inuenciar os seus destinos positiva ou negativamente. Grupos de interesse, segundo Costa (2002), so instituies, entidades, pessoas, grupos formais ou informais de dentro ou de fora da entidade que tm interesses especcos em relao a ela. So o que se chamam de stakeholders, ou sustentculos da organizao. Como exemplos de grupos de interesse, o autor cita: clientes, parceiros e aliados; poderes pblicos; entidades reguladoras do setor; franqueadores ou franqueados; funcionrios, sindicatos ou similares; imprensa mdia opinio pblica; moradores, vizinhos; ONGs ambientalistas; e outros. Deve-se investigar, em relao aos grupos de interesse, quem so e como esto estruturados. Sobre quais so os seus interesses aparentes e reais, suas motivaes, e o que est sendo feito para atendlos. Em que o no-atendimento pode afetar a organizao e sobre como incluir esses interesses no plano estratgico da organizao. Apresentam-se, a seguir, alguns exemplos de interesses. Da mdia, opinio pblica, funcionrios: Informaes claras, verdadeiras e rpidas sobre eventos internos que podem afetar as pessoas. De vizinhos: Eliminao de rudos em horas noturnas.

Eliminao da emisso de gases poluentes, de mau cheiro ou poeiras. De fornecedores e clientes: Divulgao, com antecipao, de decises internas que podem afet-los. Do pblico em geral: Um atendimento tipo 0-800-... Soluo rpida de questes, reclamaes e devolues. Um site (www.) claro e fcil de navegar. De clientes e usurios: Um manual de uso mais claro e didtico, sem expresses tcnicas ou abreviaes.
TENDNCIAS E DESCONTINUIDADES

O objetivo deste item de estudo apresentar os elementos e ferramentas de anlise do ambiente externo, propostos por Costa (2002). As grandes mudanas que afetaro as empresas, conforme Hamel e Prahalad (1995 apud COSTA, 2002), tm origem, principalmente, no surgimento de novas tecnologias, nas mudanas do estilo de vida das pessoas, nas regulamentaes ou desregulamentaes, nas mudanas demogrcas e nas mudanas geopolticas. Segundo os principais autores sobre o assunto, as grandes oportunidades e tambm as grandes ameaas aparecem na interseco ou na concomitncia de duas ou mais mudanas. Veja a ilustrao de Costa (2002, p. 22).
Figura 3 Origem das oportunidades e ameaas

Conforme Costa (2003), normalmente, sozinha, uma mudana no gera tantas conseqncias, mas a

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concomitncia de duas ou mais mudanas, sim; ela estaria gerando, por um lado, um grupo de oportunidades e, por outro lado, eventualmente, um grupo de ameaas. bom que lembremos tambm, como diz Costa (2002), que Os principais fatores que condicionam o sucesso futuro das empresas e entidades esto mais fora dela do que dentro. Como elementos a serem identicados no ambiente externo das empresas e que as afetaro de forma mais intensa esto as tendncias e descontinuidades, que podem alterar signicativamente o cenrio externo e as condies para realizar os negcios e/ou atividades das organizaes.
TENDNCIAS

So exemplos de descontinuidades: aprovao de alguma lei ou norma que afete os negcios; declarao de guerra ou acordo de paz; privatizao de uma grande estatal; acordos internacionais; mudanas de polticas econmicas, cambiais, monetrias ou tributrias etc.
EFEITO-GATILHO

Segundo Costa (2002), so variaes no ambiente externo lentas ou rpidas mas persistentes que podem afetar os negcios ou atividades das organizaes, de seus clientes, de seus fornecedores ou da sociedade em geral. Como exemplos de tendncias, tm-se: reduo do emprego formal; aumento do nvel de escolaridade; crescimento da ao das ONGs ambientalistas; disseminao do uso de computador para as classes C e D; crescimento do papel da mulher na economia, nos negcios, na poltica e na vida social etc. Temos tambm uma outra classicao para esse tipo de variao no ambiente externo, so as tendncias de evoluo lenta, por exemplo: aumento da durao da vida mdia; aumento da temperatura mdia do planeta; esgotamento progressivo das reservas naturais; reduo do ndice de natalidade; aumento do consumo de drogas entre jovens, adolescentes e at de crianas; e outras.
DESCONTINUIDADES

Um outro conceito importante para as descontinuidades o que Costa (2002) classica como o efeito-gatilho. H situaes singulares, mudanas lentas mas persistentes, ao atingirem certos valores crticos, podem provocar grandes descontinuidades, gerando, de repente, grandes oportunidades ou ameaas. Para exemplicar os efeitos-gatilho, Costa (2002) apresenta as tendncias que, chegando a um valor crtico, detonam uma mudana brusca, ou seja, provocam a descontinuidade. Exemplo: Tendncia: Aumento progressivo do nmero de pessoas com acesso Internet. Valor crtico: Nvel de acesso que viabiliza investimentos em e-commerce. Descontinuidade: Reduo ou estagnao de lojas convencionais ou de agncias bancrias, substitudas por meios eletrnicos. Outro exemplo: Tendncia: Crescimento progressivo do preo do petrleo. Valor crtico: Nvel de preo que viabiliza investimentos em fontes alternativas. Descontinuidade: Deciso de partida de novos investimentos. Outros conceitos de grande importncia para se efetuar a anlise do ambiente externo so catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas. Conforme Costa (2002), catalisadores, ofensores, oportunidades e ameaas so fatores externos reais ou potenciais, que podem gerar impactos positivos ou negativos sobre as atividades atuais ou futuras da organizao.

Segundo Costa (2002), so mudanas bruscas no ambiente externo da organizao que podem afetar profundamente os seus negcios ou atividades, como uma revoluo, uma exploso, um terremoto, ou o falecimento de uma pessoa muito importante.

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Como exemplos de catalisadores, o autor apresenta: opinio pblica simptica s atividades da organizao; barreiras ou impedimentos legais entrada de terceiros; consumidores satisfeitos e is marca; suprimento de recursos abundante e barato etc.
OFENSORES

uso progressivo da Internet para fazer negcios; formao de blocos comerciais; legislao mais restritiva quanto a meio ambiente, qualidade ou de clusulas sociais etc. Para melhor visualizar e compreender esses conceitos, veja a gura extrada de Costa (2002):
Figura 4 Fatores condicionantes do ambiente externo

Como exemplos de ofensores, o autor apresenta: legislao desfavorvel aos negcios ou atividades da instituio; entrada, no mercado, de produtos ou servios similares, muito mais baratos; mudana de hbitos do pblico-alvo; estreitamento disponibilidade de recursos materiais ou humanos no mercado etc.
OPORTUNIDADES

Pela denio do autor, podemos dizer que oportunidades so fatores externos reais que podem gerar impactos positivos sobre as atividades atuais ou futuras da organizao. Como exemplo de oportunidades, Costa (2002) apresenta: tendncias, dos clientes, de terceirizar ou subcontratar atividades; digitalizao de processos, equipamentos, comunicao, barateando os servios; uso progressivo da Internet para fazer negcios; abertura de mercados hoje fechados aos nossos negcios etc.
AMEAAS

Atividade Veja orientaes no Portal.

ANOTAES

Podemos tambm dizer que ameaas so fatores externos reais, que podem gerar impactos negativos sobre as atividades atuais ou futuras da organizao. Como exemplos de ameaas, o autor apresenta: projeto de lei em tramitao que, se aprovado, restringir propaganda do nosso produto;

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AULA 5 Diagnstico Interno da Empresa

AULA ____________________
DIAGNSTICO INTERNO DA EMPRESA
Contedo
Introduo; Etapas do diagnstico organizacional; Componentes do diagnstico organizacional: pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar; Os 10 Ms do autodiagnstico; Grco radar; Fatores-chave de sucesso; Importncia dos fatores-chave de sucesso

Competncias e habilidades
Dominar os conceitos e reconhecer os componentes do diagnstico organizacional Identicar oportunidades de melhoria organizacional Tomar decises embasadas na anlise e no conhecimento dos fenmenos organizacionais Aumentar a competitividade da organizao Ter viso sistmica, competncia estratgica e atitude proativa Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, abertura s mudanas e capacidade de adaptao

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Artigo: Repensando estratgia e competitividade olhando para dentro da organizao Atividades para xao de conceitos Aula 5

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

INTRODUO

O diagnstico interno de uma empresa, conforme Lobato (2002), um esforo sistmico e metdico de ampliao do conhecimento dos elementos da organizao e do sistema em que ela est situada. um esforo dirigido ampliao do conhecimento que se tm da organizao, sua performance nanceira, seus empregados, seus produtos, sua estrutura organizacional, seus concorrentes e seus clientes. O diagnstico, conforme Tavares (2000), um instrumento para auxiliar a tomada de decises. Seu con-

tedo deve conter elementos que permitam avaliar a realidade organizacional, considerando-se a eventualidade de que o modelo de empresa adotado no esteja lidando adequadamente com as oportunidades e ameaas ambientais, na busca da viso almejada. O diagnstico deve ser realizado com o objetivo de manter e ampliar as competncias distintivas da organizao: seu patrimnio intelectual e seus recursos materiais e tecnolgicos tomados em conjunto. A principal funo do diagnstico permitir uma comparao entre o que se e o como deveria ser

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ou o que se pretende ser. Isto , fazer uma relao entre as foras e fraquezas da organizao, confrontadas com as oportunidades e as ameaas do ambiente externo. A partir dessa comparao, poderse- identicar e caracterizar a magnitude do hiato ou da distncia entre uma situao e outra, indicando o que necessita ser feito utilizando, eliminando ou minimizando os componentes organizacionais positivos ou negativos, mediante a denio e implementao de estratgias. Dever-se-, nalmente, permitir a criao de um sistema para mensurao da produtividade das atividades propostas em relao a tempo, custo, e recursos consumidos. Ainda, como propsito da anlise desse hiato, temos a determinao do que a organizao dispe, face s suas necessidades em sua relao com o mercado. A partir dessas necessidades, podero emergir situaes e problemas que devero ser sanados para que as estratgias possam ser implementadas. A ttulo de exemplos, os problemas que podem emergir em um diagnstico organizacional so os seguintes: 1. Falta de delimitao clara entre os nveis de deciso. 2. Decincias, rudos ou bloqueios no processo de comunicao. 3. Ausncia ou decincia no sistema de recompensas e punies. 4. Conitos entre as reas ou grupos na organizao. Acima de tudo, a anlise do ambiente interno deve proporcionar indicaes e direo das modicaes a serem introduzidas, visando tornar a organizao apta implementao de estratgias a serem desenvolvidas a partir do processo de gesto estratgica, em busca de sua estabilidade e perpetuao no segmento em que atua.
ETAPAS DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

COMPONENTES DO DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL

Como componentes do diagnstico organizacional, segundo Costa (2002), temos os pontos fortes, pontos fracos, e pontos a melhorar.
Pontos fortes

So aquelas caractersticas positivas de destaque, na organizao, que favorecem o cumprimento de seu propsito. Como exemplos citados pelo autor, temos: marca conhecida e respeitada; rede de distribuio de cobertura nacional; presteza no atendimento a reclamaes e pedidos de informaes; linhas de produtos diversicadas e completas; capacidade em pesquisa e desenvolvimento; recursos industriais ou de logstica; recursos nanceiros para suportar nanciamentos de vendas; e caractersticas excepcionais de seus recursos humanos.
Pontos fracos

Conforme Tavares (2000), ao dividirmos as etapas de um diagnstico organizacional, temos: 1. Identicao dos possveis problemas. 2. Identicao de suas causas e seus efeitos. 3. Anlise dos relacionamentos com o cliente interno.

So caractersticas negativas, na instituio, que prejudicam o cumprimento do seu propsito. Como exemplos dados pelos autores: ausncia de um manual de usurio do produto claro e legvel; ausncia de local adequado para estacionamento dos clientes; ausncia de recursos para pagamento via carto de crdito; ausncia de mecanismos e sistemas adequados de ps-venda; falta de integrao entre as pessoas da seo, dos departamentos, das liais ou das unidades operacionais; falta de integrao entre os vrios sistemas computacionais da empresa ou entidade; falta de processos conveis de informao; e falta de um sistema de custeio adequado.

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AULA 5 Diagnstico Interno da Empresa Pontos a melhorar

So caractersticas positivas na instituio, mas no em nvel e/ou grau suciente para contribuir efetivamente para o cumprimento de seu propsito. Como exemplos dados pelo autor, temos: mecanismos de comunicao ampla, franca e rpida com os clientes; qualidade do material ou da matria-prima adquirida dos fornecedores; controle de estoque para evitar pedidos em falta; e formao do pessoal que lida diretamente com os clientes e fornecedores.
OS 10 MS DO AUTODIAGNSTICO

Uma avaliao mais criteriosa poder ser realizada se adotarmos uma ferramenta considerada ecaz por Costa (2002) trata-se do que o autor chama de os 10 Ms do autodiagnstico. Ao utilizarmos esta ferramenta, com a ajuda de um grande grupo que representa as funes-chave e as reas funcionais da empresa, podero ser identicados os pontos fortes, fracos e a melhorar relativos s situaes: econmica e nanceira; dos recursos humanos; da estrutura e organizao da empresa; da capacidade tecnolgica, da qualidade e produtividade; da cultura e do clima organizacional e alguns outros aspectos complementares, e assim mapear os pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar na organizao. Para estruturar e organizar os pontos a serem levantados, o autor categorizou os 10 Ms do autodiagnstico com dez reas internas, todas elas designadas pela letra m, para melhorar a memorizao, conforme: management; mo-de-obra; mquinas; marketing; materiais; meio ambiente; meio fsico; mensagens; mtodos; money.

Estas dez reas de concentrao e foco da organizao cobrem, praticamente, quase todos os pontos internos relevantes de qualquer instituio. Os pontos fortes, fracos e a melhorar levantados na seo anterior, conforme recomendao do autor, devem, inicialmente, ser classicados nessas dez categorias. Alguns atributos a serem vericados em cada uma das dez categorias estabelecidas pelo autor so: Management administrao geral e processos decisrios; gesto de tecnologia e sistemas de informao; gesto estratgica; gesto setorial: marketing, comercial, operacional, de produo e de logstica, nanceira, recursos humanos, ou, em outras palavras, gesto de processos transfuncionais; relacionamento com os acionistas e com os stakeholders. Mo-de-obra recrutamento e seleo de pessoal; capacitao, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos; gerentes e supervisores preparados para gesto de pessoas; motivao, envolvimento e comprometimento, remunerao, reconhecimento e recompensa; satisfao dos funcionrios e gerentes. Mquinas equipamentos de manuseio e transporte; instalaes eltricas, hidrulicas, utilidades e de segurana; manuteno de mquinas e equipamentos; mquinas, equipamentos e sistemas de produo; redes intranet, extranet e Internet. Marketing conhecimento do mercado e dos concorrentes; exibilidade e negociaes; lanamento de produtos e campanhas;

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ps-venda, garantia e assistncia tcnica; tratamento da satisfao dos clientes. Materiais desenvolvimento de parceria com fornecedores; cadeia de suprimento; estoques: quantitativo, qualitativo, preservao; especicaes para aquisio, padronizao e codicao de materiais; qualidade assegurada na aquisio. Meio ambiente gesto da proteo ambiental; licenciamento ambiental; programas de economia de energia, de gua, e de insumos; reciclagem de resduos; procedimento diante de reclamaes de vizinhos, da imprensa e de autuaes. Meio fsico circulao interna, uxos internos, estacionamento, iluminao; limpeza e arrumao; proteo e segurana pessoal e patrimonial; sinalizao visual, interna e externa. Mensagens comunicao para clientes, fornecedores, governo, imprensa e pblico; comunicao entre gerentes, supervisores, funcionrios; comunicao escrita, circulares e quadros de aviso e comunicao verbal, informal e diagonal; comunicaes da direo e para a direo: transparncia e integridade; providncias e respostas s reclamaes e sugestes dos clientes. Mtodos uxograma de processos produtivos e administrativos; metodologia para gesto de projetos;

metodologia para desenvolvimento de produtos; normas, padres e procedimentos produtivos e administrativos; sistemas de garantia de qualidade. Money acompanhamento gerencial por centros de resultados; uxo de caixa, contas a pagar e contas a receber; faturamento e recebimentos; investimentos estratgicos; oramentos e acompanhamento oramentrio.
GRFICO RADAR

Uma forma de apresentao, de fcil anlise, mediante a utilizao do grco radar, cujo exemplo apresenta-se a seguir.
Figura 1 Grco radar (modelo)

Conforme podemos vericar, fcil visualizar qual aspecto se encontra mais crtico, uma vez sabendo que, quanto mais prximo do centro, menor a nota para aquele aspecto.
FATOR-CHAVE DE SUCESSO

O fator-chave de sucesso um ativo competitivo ou uma competncia que necessria para vencer em um mercado. Empresas bem-sucedidas geralmente so fortes em diversos fatores-chave de sucesso e no so fracas em nenhum deles. No negcio de hotis de luxo, os fatores-chave de sucesso talvez sejam caractersticas que contri-

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AULA 5 Diagnstico Interno da Empresa

buem para a imagem, como o ambiente ou a qualidade do servio. Um hotel no pode competir com sucesso no negcio de hotis de luxo sem criar uma atmosfera adequada. O desenvolvimento da estratgia, entretanto, precisa se basear em difceis decises sobre quais sero os fatores-chave de sucesso no futuro.
Caso Popsicles Industries

imagem institucional do fabricante; controle de qualidade (durante e aps o processo).


IMPORTNCIA DOS FATORES-CHAVE DE SUCESSO

A Popsicles Industries, fabricante de picols das marcas Fudgsicles e Creamsicles, reconheceu que o controle de qualidade do produto e a habilidade de fazer publicidade em nvel nacional e propaganda foram fatores-chave do seu sucesso. Por causa disso, a empresa mudou de um sistema que usava ambrerias locais para um outro em que a produo centrava-se em 25 fabricantes sob superviso cerrada, com a distribuio e o marketing ainda sob controle da Popsicle.
Caso laboratrio de medicamentos

Conforme Oliveira (2002), os fatores-chave de sucesso tm sua importncia em razo dos seguintes aspectos: recursos limitados; competitividade; posicionamento estratgico; direcionamento para resultados; avaliao do desempenho. Segundo o autor, os fatores-chave de sucesso tambm so chamados de fatores estratgicos. Toda empresa deveria perguntar a si prpria quais so os principais fatores estratgicos que devem ser reconhecidos, mantidos e aperfeioados para que seja bem-sucedida. Apresentam-se a seguir, de forma resumida, fatores estratgicos, por rea funcional:

Fatores-chave de sucesso: propaganda mdica; distribuio;

Administrao geral Habilidade de atrair e manter uma alta administrao com tima qualidade. Desenvolvimento de futuros executivos. Desenvolvimento de melhor estrutura organizacional. Desenvolvimento de melhor programa de planejamento a longo prazo. Obteno de novos instrumentos quantitativos e tcnicos para a tomada de deciso. Garantia de melhor julgamento, criatividade e imaginao nas tomadas de deciso. Habilidade de usar a tecnologia da informao para soluo de problemas e planejamento. Habilidade de usar a informtica para manuseio de operaes e controle financeiro. Habilidade de desinvestir nas empresas no-lucrativas. Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e servios da empresa. Habilidade de motivar o impulso administrativo visando aos lucros. Finanas Habilidade de levantar capital a longo prazo e a baixo custo. Habilidade de levantar capital a curto prazo. Habilidade de maximizar o valor dos investimentos dos acionistas. Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionistas. Vontade de correr riscos com retornos mensurveis. Habilidade de financiar a diversificao. Marketing Habilidade de acumular melhor conhecimento sobre os mercados. Estabelecer ampla base de clientes. (continua)

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(continuao) Estabelecer base seletiva de consumidores. Estabelecer eficiente sistema de distribuio dos produtos. Habilidade de conseguir bons contratos para a empresa. Assegurar propagandas imaginativas e campanhas de promoo de vendas. Usar o preo mais eficazmente (incluindo descontos, crditos ao consumidor, servios de produtos, garantias, entregas etc.). Melhores inter-relacionamentos entre marketing e engenharia de novos produtos e produo. Criar vigor na organizao de vendas. Melhorar os servios ao consumidor. Engenharia e produo Desenvolver polticas eficazes referentes a mquinas e substituio de equipamentos. Propiciar layout mais eficiente de fbrica. Desenvolver capacidade suficiente para a expanso. Desenvolver melhor controle de material e estoque. Melhorar o controle de qualidade dos produtos. Aprimorar a engenharia interna dos produtos. Melhorar as capacidades internas de pesquisa bsica de produto. Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (reduo de custos). Desenvolver a habilidade para a produo em massa a baixo custo unitrio. Otimizar as instalaes atuais de produo. Automatizar as instalaes de produo. Melhorar a administrao e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvimento. Estabelecer instalaes de produo em mercados internacionais. Desenvolver a flexibilidade para uso de instalaes de produtos diferentes. Permanecer na vanguarda da tecnologia e ser, cientificamente, criativo a um elevado grau. Produtos e servios Melhorar os produtos e servios atuais. Desenvolver uma seleo de linha de produtos mais eficiente e eficaz. Desenvolver novos produtos para substituir os velhos. Desenvolver novos produtos e servios em novos mercados. Desenvolver vendas dos produtos atuais em novos mercados. Diversificar produtos por meio de aquisio. Usar mais a abordagem empreendedora para novos produtos e servios. Obter quota mais elevada de mercado para os produtos e servios oferecidos. Recursos humanos Atrair cientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente. Estabelecer melhores relaes entre os profissionais e as equipes de trabalho. Habilidade de se dar bem com sindicatos. Utilizar, da melhor maneira possvel, as habilidades dos empregados. Estimular mais os empregados na busca de resultados. Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigncias de emprego. Habilidade de estimular a criatividade nos empregados. Habilidade de otimizar a rotao de empregados. Materiais Permanecer, geograficamente, prximo s fontes fornecedoras de matrias-primas. Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matria-prima. Encontrar novas fontes de matria-prima. Possuir e controlar fontes de matria-prima. Melhorar o sistema de logstica. Reduzir custo de matrias-primas.

Atividade Veja orientaes no Portal.

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AULA 6 O Pensamento e a Orientao Estratgica

AULA ____________________
O PENSAMENTO E A ORIENTAO ESTRATGICA
Introduo; Barreiras efetividade da administrao estratgica; Barreiras culturais e institucionais; Os problemas humanos na administrao estratgica; A estratgia e a estrutura organizacional; Relaes entre a estrutura e a complexidade estratgica; Outros fatores que afetam a estrutura; Nveis de decises estratgicas; Abrangncia da estratgia; Estratgia corporativa; Estratgia de ramo de negcio ou unidade de negcio; Estratgias funcionais; Estratgias operativas ou operacionais; Nveis de deciso estratgica

Competncias e habilidades
Compreender como os comportamentos e atitudes inuenciam a administrao estratgica Identicar os modelos de estrutura organizacional e suas relaes com os modelos de gesto Adequar as decises estratgicas aos nveis organizacionais Ter viso sistmica e competncia estratgica Ter iniciativa, criatividade, determinao, vontade poltica e administrativa, abertura s mudanas e capacidade de adaptao

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Caso Empresarial: nveis de deciso estratgica Atividades para xao de conceitos Aula 6

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

INTRODUO

Algumas pessoas questionam a importncia do planejamento estratgico, alegando que o futuro sempre incerto. Estudiosos do assunto, no entanto, tratam esta ao gerencial como um requisito fundamental para a sobrevivncia das organizaes, especialmente no atual contexto globalizado, competitivo e cheio de incertezas.

Conforme Costa (2003), existem organizaes que tratam as decises do hoje a partir, somente, de coisas que aconteceram no passado. Para essas empresas, o importante o passado. comum vermos pessoas que se agarram ao passado ignorando o futuro. Costa exemplicou casos de pessoas que vivem mais em funo do seu passado glorioso, que sempre esto se referindo s suas realizaes:

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial

Contedo

Unidade Didtica Estratgia Empresarial

A minha tese, A minha graduao, A minha medalha, O meu casamento... . A questo preocupante no bem elas terem coisas do passado como as mais importantes, mas, sim, adotarem-nas como parmetros e paradigmas para sua tomada de deciso. Essa forma de pensamento pode acabar atrapalhando essas pessoas por lhes tirar o foco de ateno do que realmente interessa. Costa (2003) comenta que h ainda outros tipos de pessoas e organizaes que vivem simplesmente em funo do presente, do dia-a-dia, com o que acabou de acontecer e com o que est na iminncia de acontecer no dia seguinte, no ms seguinte, no ano seguinte etc. preciso que se mude o paradigma e o ponto de vista da organizao por parte da maioria dos seus gestores. O pensamento estratgico s admite pensar no presente a partir de uma viso do futuro. Isso pode parecer um pouco complicado, mas, para entendermos o conceito, sugere o autor, deveramos lembrar-nos do lme De volta para o futuro, que, apesar de ser uma engraada co, tem muito a ensinar sobre esse conceito. O lme mostra algum indo para o passado e, de l, ele pensa o que deveria ser feito naquele momento presente, que o passado, para que o futuro fosse realizado a seu contento. necessrio que se faa o exerccio mental de imaginar, ou seja, construir mentalmente a organizao daqui a 10 anos, ou daqui a 20 anos, e, em funo dessa viso do futuro, orientar as decises que tm que ser tomadas hoje, para uma implementao a partir de hoje ou amanh, de forma que se concretize essa viso. Conforme Costa (2003), pensar estrategicamente pensar o presente com os olhos a partir do futuro, e no o contrrio que seria mais natural ou seja, olhar o futuro com os olhos do presente. De qualquer forma, viver cada momento com os olhos tos a partir da viso do futuro acaba sendo inevitvel, tanto para a nossa condio humana, como para as nossas organizaes. Essa, como j dito na introduo do curso, uma atitude caracterstica dos nossos tempos, decorre do

fenmeno que estamos vivendo, do encurtamento dos ciclos de vida. Talvez seja mesmo pelo motivo de que nossos pais e nossos avs no utilizassem muito essa palavra estratgia que tenhamos um paradigma muito difcil de ser quebrado, o de ter uma viso imediatista para tomarmos decises. Muitos vo sofrer a sndrome do sapo e s tero tempo por perceberem tarde demais qual a direo deveriam ter seguido.
BARREIRAS EFETIVIDADE DA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Considerando que o desao das empresas tem sido se adequar ao ambiente atual, naturalmente elas devem superar barreiras para tais mudanas. Abordaremos, duas classes de barreiras internas que podero comprometer a efetividade da administrao estratgica: a primeira, no nvel institucional, que tem a ver principalmente com a cultura e o modelo de gesto das empresas; a segunda tem a ver com as questes humanas na organizao.
BARREIRAS CULTURAIS E INSTITUCIONAIS

A seguir, os tipos de barreiras culturais apresentados por Costa (2002):


Culturas centenrias

Um exemplo de barreiras efetividade que teremos que enfrentar ao implementar a administrao estratgica, o das culturas centenrias, sedimentadas em entidades, empresas e em organizaes que esto operando h muitos anos, dcadas ou at sculos. Essas culturas centenrias, conforme Costa (2002), levam as organizaes a pensarem, predominantemente, nas atitudes e estratgias que sempre deram certo no passado, e isso normalmente cega as pessoas ao pensarem no futuro.
Cultura do sucesso garantido

Um outro tipo de barreira relacionada cultura a cultura do sucesso garantido: Se uma coisa sempre deu certo, no tem por que mudar, dizem

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seus adeptos. Para mostrar que isso no sempre verdade, o autor cita o caso dos dinossauros, hoje extintos, o que nos leva a lembrar que o sucesso garantido durante milhes de anos no necessariamente garantia de sucesso para o futuro.
Falta de percepo de oportunidades e riscos

Outra barreira que se encontra a falta de percepo das oportunidades e dos riscos; ou seja, os riscos e as oportunidades esto sempre presentes, mas algumas pessoas-chave na organizao no os vem, ou, pior, no querem v-los. Tipicamente, so as pessoas pessimistas que menos vem as oportunidades, e os otimistas costumam no ver os riscos. Por isso o autor sempre recomenda que se discuta o futuro, tanto com grupos de pessoas pessimistas como com grupos de pessoas otimistas, para que cada grupo mostre ao outro aquilo que v melhor, e a, em equipe, decidiram o que fazer com as oportunidades, como vistas pelos otimistas, e com as ameaas, como vistas pelos pessimistas...
Feudos

que muitas pessoas que vivem da burocracia e pela burocracia tm-na como um m em si mesmo e, assim, tm diculdades para pensar em algo que esteja fora dos padres, dos manuais e das regras estabelecidas, por estarem fora dos caminhos que sempre trilharam, e preferem fazer as coisas sempre da mesma forma. A implantao de inovaes, de modo geral, vai exigir a quebra de algumas estruturas burocrticas j estabelecidas e arraigadas.
OS PROBLEMAS HUMANOS NA ADMINISTRAO ESTRATGICA

Costa (2002) cita mais uma diculdade, e, segundo os seus conceitos, esta ainda maior e tpica das organizaes muito grandes e antigas, o que se deve ao fato de elas j no mais existirem como um todo unicado: elas se estruturaram e se cristalizaram em feudos, que no conversam entre si. importante entender esses aspectos, pois, quando os feudos no dialogam entre si, no se vem como parte do todo segundo Costa (2003), eles se vem como parte de uma parte. A estratgia deve ser sempre pensada de cima para baixo, do todo para a parte, e no da parte para o todo. Se cada um enxergar somente o seu feudo, ter diculdade de visualizar a organizao como um todo.
Excesso de burocracia

Conforme Leito (1996), a administrao estratgica se concentra, principalmente, na direo e coordenao de um processo contnuo de raciocnio lgico, organizado e estruturado. O contexto no qual esse processo ocorre , contudo, altamente psicolgico, social e poltico. Dessa forma, entram em jogo atitudes, aptides e valores das pessoas envolvidas. Por conseqncia, h, forosamente, o envolvimento de uma vasta gama de problemas humanos. Isso tambm salientado por Lens e Lyles (1987) ao armarem que O verdadeiro potencial da Administrao Estratgica est mais nas pessoas do que nas tcnicas analticas. Para efeito da presente anlise, considerar-se- que Problemas humanos so atitudes ou comportamentos de indivduos e grupos que prejudicam a capacidade de se elaborar, implantar e avaliar as estratgias empresariais. Para permitir a abordagem das questes relacionadas com os problemas humanos na administrao estratgica, vamos utilizar a classicao de suas causas proposta por Lenz e Lyles (1987): ruptura nas estruturas polticas e sociais da organizao; diculdade de adequar as aptides individuais s tarefas do processo estratgico; falta de apoio executivo adequado s necessidades do processo estratgico.
Ruptura nas estruturas polticas e sociais

A outra diculdade encontrada em organizaes excessivamente burocratizadas. Apesar de necessria, a burocracia pode apresentar algumas disfunes indesejveis. Acontece

Segundo Leito (1996), a adoo de um novo sistema administrativo provoca um processo de mu-

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dana das estruturas polticas e sociais da empresa (esquemas de poder e valores culturais da organizao), o que representa uma ameaa para muitos gerentes. Isso se deve ao fato de que as mudanas acabam por modicar relacionamentos de autoridade e status e, com isso, afetam esquemas de poder j estabelecidos na organizao. Alm disso, processos de tomada de deciso podem mudar de indivduos para grupos com a adoo da gerncia participativa e, desse modo, desempenhos gerenciais medocres podem vir tona. Como conseqncias, surgem resistncias ativas contra o processo de mudana.
Dificuldades de adequar as aptides individuais

dos (ou seja, usando o hemisfrio esquerdo do crebro), passa a ser menos importante, pelo menos para gerentes de nvel alto e intermedirio. Com isso, por vezes, gerentes que ocupam importantes posies executivas no conseguem desempenhar seus papis no processo estratgico. Esses gerentes cam inseguros e indecisos, direcionam os debates estratgicos para o campo operacional e acabam gerando planos estratgicos medocres e inconsistentes. Todos esses fatos levam o gerente a se omitir do processo, com medo de cometer erros, por causa da sua incapacidade de entender e aplicar os conceitos estratgicos bsicos. Como conseqncia, ele tende a permanecer no raciocnio operacional em lugar de pensar estrategicamente. Surge, ento, o fenmeno da resistncia passiva.
Falta de apoio executivo adequado

Por mais incrvel que parea, conforme Leito (1996), comum empresas iniciarem um processo de mudana de grande porte, como a implantao da administrao estratgica, sem se preocuparem em saber se possuem em seus quadros pessoas com aptides e temperamento adequados para permitir a implantao do processo. Por esse motivo, acaba-se descobrindo, s vezes tarde demais, que pessoas que devem participar do processo, por fora de suas atividades gerenciais, muitas vezes no possuem aptides naturais para as novas exigncias do cargo. A diculdade advm do fato de que o processo de gesto estratgica requer o uso mais intenso do pensamento divergente, especulativo, abstrato, caracterstico do hemisfrio direito do crebro, enquanto a gesto operacional, normalmente utilizada pela empresa, usa mais o seu hemisfrio esquerdo, com um pensamento mais racional, cartesiano, lgico. Dessa forma, gerentes acostumados com os princpios e valores da gesto operacional tm diculdade de se adaptar s novas exigncias e no conseguem pensar estrategicamente. Para muitos desses gerentes, a adoo dos valores e princpios da gesto estratgica signica uma mudana de regras no meio do jogo, uma vez que comportamentos gerenciais antes valorizados, como a resoluo de problemas relativamente bem deni-

O principal ator do processo estratgico, conforme Leito (1996), o gerente-de-topo (GDT). J vimos, tambm, a importncia de sua participao decisiva para se obter xito no processo. Por esse motivo, quando o gerente-de-topo no fornece o apoio necessrio para o desenvolvimento do processo estratgico, surgem, naturalmente, problemas humanos. Esses problemas aparecem, principalmente, quando o discurso do GDT no corresponde a suas aes. Ou seja, o GDT diz que o processo importante para a empresa, porm, em suas decises, no demonstra acreditar nessa armao. Tal situao pode criar os seguintes problemas no comportamento dos gerentes: Dvidas sobre o comportamento esperado: se deve ser mais voltado para a gesto operacional (como pode ser deduzido das aes do GDT) ou para a gesto estratgica (como deixa a entender o discurso). Conitos internos que surgem quando gerentes, no convencidos das vantagens do processo estratgico, por falta de convico e de empenho do GDT, so obrigados a promover o processo entre seus subordinados. Resumindo o que foi apresentado nos pargrafos anteriores, pode-se observar que os problemas hu-

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manos surgidos com a implantao da administrao estratgica tm as seguintes principais causas e conseqncias: Causa: mudanas nos esquemas de poder e/ou em valores culturais. Conseqncia: resistncia ativa. Causa: diculdades ou falta de treinamento para lidar com assuntos estratgicos. Conseqncia: resistncia passiva. Causa: falta de apoio do GDT. Conseqncia: insegurana dos gerentes. Em razo da sua importncia para a correta gesto dos problemas humanos que surgem durante a implantao do processo estratgico, devem ser levadas em conta questes relacionadas com a cultura organizacional, processos de mudana e gerenciamento das resistncias ativa e passiva. Quanto ao papel do GDT, deve ter especial ateno ao se discutir os principais atores do processo. Aqui, apenas se adianta que, ao se projetar o processo, deve-se deixar bem claro ao GDT e a toda a organizao a importncia de seu papel para alcanar o sucesso. O assunto deve ser, pois, discutido previamente com o GDT, com toda franqueza. A sua participao nas diversas etapas do processo deve ser bem planejada com aes, para que que clara para os demais gerentes a sua vontade poltica para com o xito do processo. O assessoramento do responsvel pelo rgo de planejamento fundamental nesse sentido. Caso ele no esteja participando adequadamente, por falta de conhecimento, deve-se pensar em um programa de treinamento para o GDT sob a forma de seminrios em que participem GDTs de outras organizaes, que possam transmitir experincias positivas com a administrao do processo. Ao conhecermos as barreiras e os desaos descritos e ao compreend-los, espera-se que tenhamos mais competncias para super-los.
A ESTRATGIA E A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

meira vez, por Chandler (1962), em seu livro sobre a evoluo das empresas norte-americanas. Nesse estudo, Chandler concluiu que, historicamente, a estrutura das empresas sempre se adaptava s estratgias por elas adotadas para levar em conta as mudanas do meio ambiente externo. A partir desse trabalho, considerado um clssico sobre o assunto, passou-se a aceitar que, assim, como a estratgia deve se adaptar s oportunidades e s ameaas colocadas pelo ambiente externo, a estrutura deve seguir a estratgia, ou seja, a estrutura organizacional deve ser vista como um recurso para que seja possvel operacionalizarem-se as estratgias adotadas pela empresa. Dessa forma, ca caracterizada uma relao de causa e efeito entre ambiente externo e estratgia e entre estratgia e estrutura. Podemos acreditar na citao de Raimar Richers ([s.i.] apud LEITO, 1996):
As empresas que sobrevivem e crescem num mercado qualquer so aquelas que administram, com habilidade, dois ajustes organizacionais: a adaptao de sua estratgia s condies ambientais que mais lhes favorecem e o ajuste estrutural necessrio para poder implementar a sua estratgia com um mnimo de conitos e custos.

Conrmando esse ponto de vista, Ansoff (1990) mostra que os desaos colocados s empresas pelas modicaes do meio ambiente externo afetaram tanto a evoluo dos sistemas gerenciais, ou seja, a abordagem estratgica das empresas, como a evoluo das solues organizacionais adotadas por elas. Enquanto a turbulncia do ambiente externo era pequena, as mudanas se processavam, basicamente, nas estruturas organizacionais. Quando qualquer coisa no corria bem com a empresa, a primeira soluo era reorganiz-la. Algumas empresas tm, at hoje, esse comportamento. Quando a turbulncia do ambiente externo comeou, contudo, a assumir vulto, a soluo foi a procura de novos sistemas gerenciais, o que acabou conduzindo utilizao dos princpios estratgicos nestes sistemas e adoo de novas estratgias, mediante processos estruturados. A partir da, novos

As relaes de causa e efeito entre estratgia e estrutura organizacional foram levantadas, pela pri-

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modelos de estrutura organizacional surgiram para atender esses novos sistemas gerenciais e essas novas estratgias. Tal concluso conrma as dedues dos estudos de Chandler (1962), pois mostra uma relao estreita entre as mudanas do ambiente externo e a evoluo dos sistemas gerenciais, ou, em outras palavras, a complexidade estratgica da empresa e, como conseqncia, como mostrou Chandler, das estruturas organizacionais. Contudo, uma vez que a estrutura dene um padro interno de relacionamento de tarefas, papis, comunicaes, autoridade e responsabilidade, ela afeta diretamente o processo pelo qual a estratgia formulada. Dessa forma, a estrutura existente na empresa inui em sua denio estratgica. Existe, portanto, tambm, uma relao de dependncia forte da estratgia em relao estrutura. De acordo com Fredrickson ([s.i.] apud LEITO, 1996), existem trs elementos caractersticos da estrutura organizacional que afetam mais fortemente a escolha da estratgia: a centralizao da estrutura organizacional, ou seja, o grau no qual o direito de tomar decises e avaliar atividades concentrado; o seu nvel de formalizao, especificando o quanto a empresa usa regras e procedimentos formais para determinar seu comportamento; a sua complexidade, ou seja, a condio de a estrutura ser composta de muitas partes, usualmente inter-relacionadas. Seis questes relacionadas com o processo estratgico so diretamente afetadas por essas trs caractersticas da estrutura organizacional: o processo estratgico em si; a tomada de deciso estratgica; o nvel de integrao das decises; os objetivos; as aes; as mudanas estratgicas.

Assim, medida que a centralizao cresce: o processo estratgico tende a car mais restrito e a se limitar pelo nvel de conhecimento da administrao de topo; a tomada de deciso estratgica se restringe a menos pessoas; a integrao das decises, em compensao, tende a ser mais alta; h menores probabilidades de mudana nos objetivos estabelecidos; a escolha das aes tende a ser mais dependente da intuio e da inspirao dos gerentes-de-topo; as mudanas estratgicas tendem a apresentar maiores afastamentos das estratgias em vigor. medida que o nvel de formalizao cresce: o processo estratgico tende a ser prejudicado pelo nvel de detalhe dos procedimentos padronizados; a tomada de deciso estratgica tende a ser somente deagrada em resposta a problemas ou crises monitorados pelo sistema formal; a integrao das decises tende a apresentar resultados intermedirios; a xao dos objetivos tende a utilizar metodologias mais estruturadas, embora privilegiando questes de curto prazo e no apresentando caractersticas estratgicas; a denio das aes deve representar o resultado de processos padronizados; as mudanas tendem a ser, por conseqncia, incrementais. medida que o nvel de complexidade cresce: a amplitude do processo estratgico deve ser prejudicada pelas vises paroquiais; a tomada de deciso tende a no ser reconhecida como estratgica por causa da viso setorial dos participantes; a integrao das decises tende a ser mais baixa; os objetivos dicilmente apresentam carter corporativo, em razo do grande nmero de vises parciais;

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as aes tendem a expressar o resultado de um processo interno de barganha poltica; as mudanas estratgicas devem ser incrementais. Dessa anlise, pode-se observar o quanto as caractersticas de uma determinada estrutura organizacional podem afetar o processo de escolha de uma estratgia para a empresa. Pode-se concluir, portanto, que, quando uma empresa vai iniciar um processo estratgico, a escolha da estratgia ser inuenciada pelo tipo de estrutura organizacional existente. Depois de denida a estratgia, ela poder necessitar, para sua operacionalizao, de uma reviso da estrutura existente. Em outras palavras, pode-se dizer que, apesar de a estrutura ser vista como um importante recurso para a operacionalizao da estratgia, ela tambm tem sua participao na denio do tipo e da qualidade da estratgia a ser utilizada pela empresa. A esta altura, vale a pena comentar sobre o pensamento de Mintzberg e Quinn (2001) de que a estratgia empresarial um processo organizacional que, de vrias maneiras, inseparvel da estrutura, do comportamento e da cultura da organizao na qual realizada. possvel extrair dois aspectos importantes desse processo, inter-relacionados na vida real mas separveis para efeito de anlise: o primeiro poder ser chamado de formulao e o segundo, de implementao. Isso importante porque decidir qual estratgia deve ser abordada com planejamento racional, mesmo que tenha ligaes emocionais, poder complicar a escolha entre alternativas futuras.
RELAO ENTRE A ESTRUTURA E A COMPLEXIDADE ESTRATGICA

des do ambiente interno, apesar de em escala bem menor que o ambiente externo.
Estrutura funcional

A estrutura funcional foi o primeiro modelo de estrutura organizacional desenvolvido. Representa as reas e suas especialidades. Nesse tipo de estrutura prevalece o foco na funo (LEITO, 1996, p. 282).
Figura 1 Estrutura funcional
Diretoria

Presidente

Administrao e Finanas

Vendas e Marketing

Produo/ Operaes

Pesquisa e Desenvolvimento

Pessoal

Estrutura divisional

Este modelo surgiu, principalmente, pela necessidade de diversicao de necessidades das empresas (LEITO, 1996, p. 283).
Figura 2 Estrutura divisional
Diretoria Presidente

Diviso de Fibras

Diviso de Farmacutica

Diviso de Metais

Diviso Internacional

Estrutura matricial

Os modelos clssicos de estrutura organizacional so descritos na literatura especializada como: estrutura funcional; estrutura divisional; estrutura matricial. Os modelos so resultados do crescimento da turbulncia do ambiente externo e da complexidade estratgica da empresa. Tambm das necessida-

Com a nalidade de conciliar as vantagens da estrutura funcional (especializao) com as vantagens da estrutura divisional, voltada para a tarefa e os resultados, foi desenvolvida a estrutura matricial. A estrutura matricial apresenta-se conforme a gura a seguir, de Stoner e Freeman (1999, p. 235), com caractersticas que requerem um ambiente organizacional apropriado, onde a cooperao e a viso sistmica devem prevalecer.

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial Figura 3 Estrutura matricial

Apresenta-se a seguir um quadro que indica como a estrutura pode inuenciar na estratgia da
Quadro 1 Inuncia da estrutura na estratgia
Questes O processo estratgico em si Centralizao Tende a ficar mais restrito e a se limitar pelo nvel de conhecimento da administrao de topo

organizao, conforme Leito (1996, p. 279-280), chamando a ateno para sua complexidade.

Formalizao Tende a ser prejudicado pelo nvel de detalhe dos procedimentos padronizados Tende a ser deflagrada somente em resposta a problemas ou crises monitoradas pelo sistema formal Tende a apresentar resultados intermedirios Sua fixao tende a utilizar metodologias mais estruturadas, embora privilegiando questes de curto prazo e no apresentando caractersticas estratgicas Devem representar o resultado de processos padronizados

Complexidade Sua amplitude deve ser prejudicada pelas vises paroquiais Tende a no ser reconhecida como estratgica por causa da viso setorial dos participantes Tende a ser mais baixo Dificilmente apresentam carter corporativo, em razo do grande nmero de vises parciais Tendem a expressar o resultado de um processo interno de barganha poltica Devem ser incrementais

A tomada de deciso estratgica O nvel de integrao das decises

Restringe-se a menos pessoas

Tende a ser mais alto

Objetivos estratgicos

H menores probabilidades de mudana nos objetivos estabelecidos Tendem a ser mais dependentes da intuio e da inspirao dos gerentes-detopo Tendem a apresentar maiores afastamentos das estratgias em vigor

As aes

As mudanas estratgicas

Tendem a ser, porconseqncia, incrementais

OUTROS FATORES QUE AFETAM A ESTRUTURA

Apesar desse ntimo relacionamento e inuncia mtua entre estratgia e estrutura, existem outros fatores que, na prtica, afetam a denio da estrutura organizacional. O primeiro deles diz respeito s necessidades operacionais da empresa que, tambm, devem ser satisfeitas pela estrutura organizacional. Aqui tam-

bm so vlidas as observaes feitas anteriormente sobre a adoo da gesto estratgica por uma empresa, em paralelo com a gesto operacional. Em uma empresa que utiliza somente a gesto operacional, a estrutura organizacional moldada para atender s suas necessidades operacionais. Quando essa empresa passa a adotar uma gesto estratgica, evidentemente sua estrutura organizacional dever

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Grandes corporaes diversificam com muitas unidades de negcio

NVEIS DE DECISES ESTRATGICAS

Conforme Costa (2002), administrao estratgica um processo sistemtico, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderana da alta administrao da instituio, envolvendo e comprometendo todos gerentes e responsveis e colaboradores da organizao, que tem por nalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivncia da instituio, por meio da contnua adequao de sua estratgia, de sua capacitao e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrent-las e antecipar-se s mudanas observadas ou previsveis no seu ambiente externo. Para Maximiano (2000), administrao estratgica o processo de denir, efetivar e avaliar a realizao de planos estratgicos. Estratgia, segundo Stoner e Freeman (1999), um programa amplo para se denir e alcanar as

ESTRATGIA FUNCIONAL

ESTRATGIA OPERATIVA

ESTRATGIA CORPORATIVA

Estratgia corporativa a que abrange os objetivos e interesses de todos os negcios das empresas que atuam em diversos ramos de negcios, como a SAMBRA-SANTISTA (alimentos, vesturio, qumica) BRADESCO (banco, seguradora, autopeas). No nvel da corporao, as decises que os executivos precisam tomar so as seguintes: Em que tipo de negcios a empresa deve atuar? Quais so os objetivos de cada ramo de negcios? Como devem os recursos ser alocados para a realizao desses objetivos?

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Empresas com negcios ou operaes singulares


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adaptar-se a essas novas circunstncias, apesar de continuar a atender s necessidades operacionais. Uma possvel soluo para essa situao adotar uma estrutura bsica, ou seja, aquela que dene as grandes linhas organizacionais da empresa, compatvel e coerente com as estratgias adotadas pela empresa, e uma estrutura detalhada, ou seja, aquela que dene os rgos de segunda e terceira linhas na organizao, ajustada para o atendimento de seus requisitos operacionais. Um outro fator que normalmente afeta a denio de uma estrutura organizacional so os esquemas de poder dentro da organizao. Essa uma situao muito comum, uma vez que a estrutura organizacional dene como o poder deve ser distribudo dentro da empresa. Dessa forma, a denio da estrutura organizacional passa a ser um campo de confronto entre os diversos centros de poder existentes dentro da empresa. Muitas vezes, ocorre que o poder dominante pode utilizar a estrutura organizacional para atender a interesses polticos diversos daqueles expressos nas estratgias da empresa. Isso acontece porque, como vimos, a estrutura organizacional um importante instrumento de poder dentro da empresa.

metas de uma organizao; resposta da organizao ao seu ambiente no decorrer do tempo.


Figura 4 O processo da administrao estratgica
PLANEJAMENTO ESTRATGICO

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

ACOMPANHAMENTO E AVALIAO DA ESTRATGIA

ABRANGNCIA DA ESTRATGIA

O moderno enfoque da administrao estratgica aplica-se a quatro nveis: corporativo, de ramo ou de unidade de negcio, funcional e operativo (ou operacional) (MAXIMIANO, 2000).
Figura 5 Quatro nveis de aplicao de administrao estratgica
ESTRATGIA CORPORATIVA

ESTRATGIA DE RAMO ou de UNIDADE DE NEGCIO

Unidade Didtica Estratgia Empresarial ESTRATGIA DE RAMO DE NEGCIO OU UNIDADE DE NEGCIO

Unidade de negcio a designao que se d a uma empresa de um grupo de empresas, ou a uma diviso de uma grande empresa, que atua num ramo particular, diferente dos ramos em que as outras empresas ou outras divises atuam. Televiso a cabo, por exemplo, um negcio especco das empresas do sistema Globo. Nesse nvel, a estratgia focaliza as outras empresas, isoladas ou pertencentes a outras corporaes, que atuam no mesmo ramo de negcios. As decises mais importantes, desse modo, so as seguintes: Qual a estratgia para competir nesse mercado especco? Que produtos e servios devero ser oferecidos? Que clientes so prioritrios? Como devero ser distribudos os recursos dentro do negcio?
ESTRATGIAS FUNCIONAIS

extenso de crdito aos clientes etc. Estratgias de produo/operao: logstica; custos operacionais; controle de qualidade etc. Estratgias de recursos humanos: quadro de pessoal; transferncias e promoes; desenvolvimento e treinamento etc.
ESTRATGIAS OPERATIVAS OU OPERACIONAIS

Estratgias (ou planos) operacionais estabelecem diretrizes especcas sobre como conduzir as atividades no dia-a-dia. As estratgias operacionais permitem empresa ser exvel e adaptar-se a mudanas rpidas do ambiente, de maneira a denir os meios e realizar as aes para atingir seus objetivos de nvel mais alto.
NVEIS DE DECISO ESTRATGICA

Aplicam-se s funes de cada negcio ou de cada unidade (departamento) que atua em determinado ramo de negcios, como: marketing; produo; nanas; engenharia etc. As estratgias funcionais so formas de implementar os objetivos denidos para o ramo ou unidade de negcios. Exemplos de estratgias funcionais Estratgias de marketing Estratgias de produtos: natureza da linha de produto; desenvolvimento de novos produtos etc. Estratgias de mercado: canais de distribuio; servios aos clientes; pesquisas de mercado etc. Estratgias nanceiras: desinvestimento; obteno de fundos;

Nas consideraes dos grandes nveis hierrquicos, conforme Costa (2002), as decises podem distinguir-se em trs nveis: estratgico; ttico; e operacional. Da mesma forma se distinguem os tipos de planejamento estratgico, em trs nveis: estratgico; ttico; e operacional.
Figura 6 Nveis de deciso e tipos de planejamento

Nvel estratgico Nvel ttico Nvel operacional

Decises estratgicas

Planejamento estratgico

Decises tticas Decises operacionais

Planejamento ttico Planejamento operacional

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Como exemplos temos os citados por Oliveira (2002), conforme quadro a seguir.
Quadro 2 Tipos e nveis de planejamento nas empresas
Tipo Planejamento Estratgico Planejamento mercadolgico Plano de preos e produtos Plano de promoes Plano de vendas Plano de distribuio Plano de pesquisa de mercado Planejamento financeiro Plano de despesas Plano de investimentos Plano de compras Plano de fluxo de caixa Plano oramentrio Planejamento da produo Plano da capacidade de produo Plano de controle de qualidade Plano de estoques Plano de utilizao da mo-de-obra Plano de expedio de produtos Planejamento de recursos humanos Plano de recrutamento e seleo Plano de treinamento Plano de cargos e salrios Plano de promoes Planejamento organizacional Plano diretor de sistemas Plano de estrutura organizacional Plano de rotinas administrativas Plano de informaes gerenciais Plano de comunicaes Nvel Estratgico Ttico Operacional

Plano de capacitao interna

Atividade Veja orientaes no Portal.

ANOTAES

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial

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Referncias

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Unidade Didtica Estratgia Empresarial

TAVARES, Mauro Calixta. Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2000. TERENCE, A. C. F. Planejamento estratgico como ferramenta de competitividade na pequena empresa: desenvolvimento e avaliao de um roteiro prtico para o processo de elaborao do planejamento. Dissertao (Mestrado). So Carlos: Escola de Engenharia de So Carlos USP, 2002. THOMAS III, L.G. The two faces of competition: dynamic resourcefulness and the hypercompetitive shift. Organization Science, v. 17, n. 3, maio/jun., p. 221-242, 1996. THOMPSON, James D. Organizations in action. New York: McGraw-Hill, 1967. THOMPSON JR, A. A.; STRICHLAND III, A. J. Planejamento estratgico: elaborao, implementao e monitorao. So Paulo: Pioneira, 2000.

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Mdulo GESTO EMPRESARIAL

Professora Fernanda Loureno E. C. da Silva

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Unidade Didtica Recursos Humanos

Apresentao
Caro(a) acadmico(a), O sculo XXI est a pleno vapor e, apesar de todos os avanos tecnolgicos e culturais que a humanidade alcanou (como a Educao a Distncia), as empresas continuam prescindindo de uma ferramenta mpar, que tambm relacional, cultural, diferenciada e est em constante evoluo: AS PESSOAS. Para demonstrar como ocorrem as relaes entre as pessoas e as empresas, ser realizado aqui um debate que percorrer desde a importncia do estudo do ambiente organizacional at as tcnicas e ferramentas para que se possa aproveitar e desenvolver as potencialidades humanas objetivando a maximizao dos resultados organizacionais, assim como a prpria satisfao pessoal em relao ao trabalho. A construo do conhecimento acontecer com aulas via satlite, contedo disponibilizado no Portal, aulas com o professor local e, principalmente, muito entusiasmo e dedicao de vocs. No h conhecimento sem empenho prprio e motivao. E os contedos foram escolhidos e elaborados de modo que possibilitem um despertar inicial para toda busca rumo ao aprimoramento. Que o processo educativo e a convivncia sejam repletos de interao, pois no h distncia que no seja abrandada pelo comprometimento com uma causa comum: o saber. Bons estudos!!!

Professora Fernanda Loureno E. C. da Silva

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AULA 1 Cenrios e Tendncias

AULA ____________________
CENRIOS E TENDNCIAS
Contedo
A formao humanstica do administrador As pessoas e as organizaes A interao do homem com as organizaes O capital humano na era da informao

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes. E possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


A gesto de pessoas na era da informao por Csar Antonio Tegon A internet e a empresa por Ana Claudia Corra Pessoas como fator competitivo por Peter Drucker Emoo na administrao por Luiz Carlos Moreno O papel do gerente de recursos humanos por Salvatore Morana

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

A FORMAO HUMANSTICA DO ADMINISTRADOR/AS PESSOAS E AS ORGANIZAES

A conduta do homem no se realiza apenas na base da atividade intelectual. O homem um ser complexo de elementos ou motivos que interagem com o meio social em que vive. O relacionamento no mbito organizacional e social determina as suas aes como ser produtivo de sua sociedade, e esse relacionamento faz com que gere a produo do

conhecimento e a realizao de seu trabalho para o crescimento organizacional da instituio a que est vinculado. Conforme Correa (1977), no decorrer da dcada de 1990, a formao do administrador se constituiu numa temtica de expressivo interesse dos meios acadmico e empresarial, sendo intensamente debatida nos ltimos anos. A nfase e o interesse sobre esse debate emergem da considerao de que o gerenciamento e a administrao esto caminhando

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Unidade Didtica Recursos Humanos

Unidade Didtica Recursos Humanos

para uma nova mentalidade, para uma nova percepo do papel do indivduo e da empresa na sociedade e, conseqentemente, essa evidncia recai sobre o modelo de competncia gerencial dos prossionais ligados a este campo. Tais impactos esto levando as empresas a redenir seus modelos de competncia, assim como as instituies de ensino, mais especicamente nos cursos de Administrao, tm buscado reestruturar suas linhas de formao. Sendo o homem um ser dinmico, que interage com a diversidade de suas atividades, a educao ter por nalidade o desenvolvimento de suas potencialidades de modo integral. A perspectiva tradicional do ensino de administrao fundamentada, sobretudo, na racionalizao mecanicista cartesiana no mais garante a produo de resultados satisfatrios e adequados para a formao de administradores que iro atuar em cenrios de transformao contnua, porque se encontra em dissonncia com a realidade empresarial econmica atual (COVRE, 1993). Deve-se ensinar ao estudante valores humansticos de modo a capacit-lo a agir prossionalmente na transformao do contexto social da organizao e do meio ambiente em que vive. A questo neste momento a necessidade de desenvolver metodologias para viabilizar a concretizao desse objetivo na formao do administrador. O mercado organizacional caminha para uma maior valorao humana, para a prevalecncia do patrimnio intangvel: as pessoas. Esses valores so capazes de orientar a prtica e comportamentos centrados na nova realidade organizacional e social que comea a ser desempenhada, e o seu ensino contribui para o aluno compreender o papel do administrador como cidado e responsvel pelas suas aes no mbito social, valores bsicos que possibilitam a formao de pensamento crtico social dentro dos grupos em que o administrador se insere.
A INTERAO DO HOMEM COM AS ORGANIZAES

O ser humano no vive isoladamente, mas em contnua interao com seus semelhantes. As inte-

raes entre as pessoas diferem profundamente das que existem entre objetos meramente fsicos e no biolgicos. Nas interaes humanas, ambas as partes envolvem-se mutuamente, uma inuenciando a atitude que a outra ir tomar e vice-versa. Em face das suas limitaes individuais, os seres humanos so obrigados a cooperarem uns com os outros para alcanar certos objetivos que a ao individual isolada no conseguiria alcanar. Para Barnard (1979), a organizao um sistema de atividades coordenadas por duas ou mais pessoas. A cooperao entre elas essencial para a sua existncia. Uma organizao somente existe quando h pessoas capazes de se comunicar; esto dispostas a contribuir com ao; esto voltadas para um propsito comum. A disposio de contribuir com ao signica, sobretudo, disposio para sacricar o controle da prpria conduta em benefcio da coordenao. Essa disposio de se conar organizao varia e utua de indivduo para indivduo e mesmo no prprio indivduo, com o passar do tempo. Isso signica que o sistema total de contribuies instvel, pois o resultado das satisfaes e insatisfaes obtidas realmente ou percebidas imaginariamente pelos indivduos. O homem um animal social e se caracteriza por uma irreprimvel tendncia vida em sociedade e em participaes multigrupais. Ele vive em organizaes, em ambientes cada vez mais complexos e dinmicos, onde montou um sistema total, dentro do qual organiza e dirige seus assuntos. Assim, as organizaes so pessoas, so grupos e so organizaes. Gerentes administram pessoas, grupos e organizaes, assim como so pessoas, so membros do grupo e so membros das organizaes. Isso faz parte do sistema complexo que so as organizaes, to dependentes de pessoas e suas atitudes. Contudo, a variabilidade humana enorme. As pessoas apresentam profundas diferenas individuais. Cada indivduo tem sua prpria personalidade, a sua histria pessoal, seus conhecimentos e habilidades, seus objetivos e motivaes, sua limitaes pessoais. As organizaes no dispem de dados ou meios para compreender os seus membros em sua total juno de sentimentos.

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AULA 1 Cenrios e Tendncias

Nas teorias das organizaes, surgiram diversas concepes desenvolvidas a respeito da natureza humana e das organizaes, comeando nas concepes simplicadas e generalizadas acerca do ser humano. E h as concepes mais amplas e sosticadas, como a do homem organizacional, modelo proposto a partir da dcada de 1940 pela teoria estruturalista, em que o homem motivado tanto por recompensas e incentivos salariais e materiais como por recompensas e incentivos sociais e simblicos, que se alternam e se superpem ao longo de sua vida. Tambm o homem administrativo, modelo mais recente proposto a partir da dcada de 1950 pela teoria do comportamento organizacional, por Hebert Simon, seu criador. Baseia-se no fato de que todas as pessoas tm suas limitaes pessoais para poderem responder simultaneamente multido de estmulos e incentivos que recebem do seu ambiente organizacional. Assim, elas no conseguem perceber, analisar e tomar decises pessoais com ecincia frente a um ambiente multivariado. Em vez disso, preferem tomar decises pessoais apenas satisfatrias, no suprindo sua totalidade. Na evoluo de todas essas teorias, podemos perceber que o homem e seu comportamento sempre foram o foco de todos os estudos com relao ao seu ambiente de trabalho e como ele se desenvolve e, com isso, podemos ressaltar a importncia do conhecimento do homem acerca de seu comportamento. Essas teorias no esto estticas, continuam em constante mudana e aperfeioamento, assim como o homem e seu ambiente nas relaes que produz.
O CAPITAL HUMANO NA ERA DA INFORMAO

O capital humano constitudo das pessoas que fazem parte de uma organizao. Capital humano signica talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos. Mais do que isso, capital humano signica capital intelectual um capital invisvel composto de ativos intangveis. A contabilidade tradicional, preocupada unicamente com ativos tangveis e fsicos, est s voltas com um fenmeno inesperado: o valor de mercado das organizaes no depende mais apenas do seu valor patrimonial fsico, mas principalmente do seu capital intelectual. Por essas razes, as empresas inteligentes no esto dispostas a perder capital humano em uma era em que ele se torna crucial para os seus negcios e para o seu sucesso. por essas e outras que as empresas mais bem-sucedidas investem pesadamente nos seus funcionrios. Algumas delas deixaram de investir diretamente no cliente em termos de promoo, propaganda, comunicao com o cliente etc. para investirem nos funcionrios que atendem ao cliente. Parece que nenhuma delas se arrependeu disso. E os clientes caram mais satisfeitos. Quando o cliente bem atendido e se encanta com o servio proporcionado pelo funcionrio, no s o cliente que ca mais satisfeito. sobretudo a empresa que est ganhando (CHIAVENATO, 2000). Corroborando Chiavenato (2000), na era da informao, que aquela na qual a sociedade est inserida hoje, o conhecimento est se transformando no recurso organizacional mais importante das empresas. Uma riqueza muito mais importante e crucial que o dinheiro. Gradativamente, o capital nanceiro que predominou na era industrial est cedendo lugar para o capital intelectual, como a base fundamental das operaes empresariais. Em um mundo no qual os fatores tradicionais de produo natureza, capital e trabalho j esgotaram e exauriram a sua contribuio para os negcios, as empresas esto investindo pesadamente no capital intelectual para aumentarem a sua vantagem competitiva. Criatividade e inovao surgem por meio de idias. E idias provm do conhecimento. E o conhecimento est na cabea das pessoas.

Vivemos na era do conhecimento e da valorao do capital humano, em que cada vez mais apenas as pessoas de preparo e capacitadas para atingirem os objetivos da organizao tero seu espao no mercado. Todas essas organizaes, empresas privadas, entidades pblicas, os hospitais, laboratrios de pesquisa ou institutos educacionais dependem da administrao e dos administradores para se manter coesos, para apresentar bom desempenho e at para existir e sobreviver.

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Unidade Didtica Recursos Humanos

Atividade
Exerccio 1

Estudo de Caso: Empregado, problema ou no? (Bergamini, C. W.) Esta a histria de Dona Marina, que poderia ser a histria de muitas pessoas no trabalho: 37 anos de idade, solteira e trabalha na Empresa XYZ h cinco anos. De incio, foi selecionada para ser digitadora da seo de cobrana de ttulos, cargo que ocupou por dois anos e meio. Mostrou-se excelente digitadora no decorrer desse perodo, apresentando sempre um trabalho de tima qualidade e feito com grande rapidez e, alm disso, no causando a chefes e colegas problemas de relacionamento interpessoal. To logo vagou o lugar imediatamente superior ao seu, de conferente de digitadora, foi promovida a ele por merecimento. Igualmente conseguiu sobressair-se entre as demais conferentes, evidenciando, como antes, uma conduta submissa e extremamente malevel. Nunca teve atritos; pelo contrrio, furtava-se s discusses e ningum na seo conhecia suas opinies pessoais, pois era do tipo que sempre concordava com o chefe ou com a maioria dos votos. Seu trabalho mantinha a qualidade impecvel e a rapidez habitual. Era de chamar a ateno dos colegas e superiores sua resistncia, absorvendo-se horas a o, sem distrair sua ateno com eventos que ocorriam alheios ao servio. Ausentava-se de sua mesa apenas nos horrios de caf e refeies, no faltava, no chegava atrasada e jamais conversava em servio sobre assuntos estranhos a ele. Nesse sentido, seus mritos prossionais iam-se acumulando, sendo em pouco tempo novamente indicada para novas promoes. Inesperadamente, a chefe do setor de digitao foi acometida de esgotamento nervoso e, por ordens mdicas, foi obrigada a se afastar do trabalho por tempo indeterminado e superior a seis meses. Imediatamente, o responsvel pelo setor viu-se obrigado a substituir a chefe doente e, sem pensar duas vezes, props ao gerente de pessoal que promovesse Dona Marina, pois seus mritos eram inegveis como digitadora, conferente de digitao e como funcionria

em si. O gerente aceitou a sugesto imediatamente, despachando ordens para que se procedessem s mudanas necessrias, de cargo e faixa salarial, tendo em vista a futura promoo de Dona Marina. Quando comunicada sobre o fato, ao contrrio do que se esperava, a recm-promovida evidenciou certa insegurana diante da nova responsabilidade, temendo no ser capaz de assumir com ecincia a chea da seo. Suas dvidas pareceram diminuir quando lhe foram lembrados seus sucessos nos postos anteriores e, assim, concordou em assumir a nova posio dentro da empresa. Depois de seis meses em seu novo posto, as coisas no corriam to bem como se esperava. O chefe do setor mostrava-se preocupado com o desempenho de Dona Marina. Eram constantes as reclamaes de suas subordinadas sobre sua inabilidade em tratar com o pessoal e sua atitude arbitrria diante de qualquer iniciativa por parte daqueles que supervisionavam as demais sees, que dependiam do trabalho de digitao. Tambm se queixavam de que o servio se tornara de m qualidade e estava sempre muito atrasado. Dona Marina havia cursado o seminrio para desenvolvimento de chefes e o instrutor notara ser ela uma participante muito insegura, sempre evitando assumir o papel de autoridade. Esperava-se, no entanto, que viesse a compensar essa diculdade. Em face da premncia da substituio, tambm no havia muito tempo para observar e estudar a futura chefe. Chamada para uma entrevista, Dona Marina contou que, antes da empresa onde estava, sempre havia ocupado funes de auxiliar de escritrio e digitadora. Em uma delas, havia-se negado a assumir funes de encarregada de servio porque as pessoas que deveria supervisionar eram elementos de difcil convivncia e ela no estava disposta a criar problemas humanos com colegas de trabalho. Contou tambm ter abandonado os estudos no segundo ano tcnico de Contabilidade, pois estudar no lhe era fcil sentia signicativa diculdade. Preferia trabalhar, pois, no trabalho, os problemas a resolver eram simples e no exigiam muito esforo intelectual. No momento

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AULA 1 Cenrios e Tendncias

atual estava sentindo-se muito mal como supervisora, embora tivesse feito todo esforo para chear da melhor forma possvel. Sentia que no tinha jeito para a funo, que seus subordinados no a obedeciam de bom grado e que as coisas no iam bem, embora no pudesse saber ao certo por qu.

Exerccio 2

Discuta em grupo na sala de aula como o trabalho interfere nas suas vidas e por que ele importante para o ser humano. Aps essa discusso, elabore um texto expressando suas opinies com relao ao assunto.

ANOTAES

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Unidade Didtica Recursos Humanos

AULA ____________________
COMPORTAMENTO, CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL
Unidade Didtica Recursos Humanos
Contedo
Comportamento organizacional Tipos de comportamento organizacional Cultura e clima organizacional

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


A superao dos limites O ser humano, um ser social Cultura do medo por Patrcia Bispo Clima organizacional por Flvia Kahale

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Durante a dcada de 1950, houve transio na abordagem de relaes humanas. Os estudiosos comearam a reconhecer que a produtividade do trabalhador e o sucesso organizacional so baseados em mais coisas do que em satisfao de necessidades econmicas e sociais. A perspectiva revisada, conhecida como comportamento organizacional, estuda e identica as atividades de administrao e promove a eccia do

empregado por meio do entendimento da natureza complexa do indivduo, do grupo e do processo organizacional. O comportamento organizacional emerge de uma gama de disciplinas, incluindo psicologia e sociologia, para explicar o comportamento de uma pessoa no trabalho. No decorrer dos anos, o comportamento organizacional tem enfatizado consistentemente o desenvolvimento dos recursos humanos da organizao para

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AULA 2 Comportamento, Cultura e Clima Organizacional

se atingir objetivos organizacionais e individuais. Do mesmo modo como ocorreu com outras abordagens, ele foi criticado por sua perspectiva limitada; contribuies mais recentes apresentam ponto de vista mais amplo e mais situacional. Nos ltimos anos, muitas das principais questes abordadas pelo comportamento organizacional tm experimentado um renascimento com grande interesse em liderana, participao dos trabalhadores e incentivos e produtividade. A valorizao das competncias do empregado dever ganhar destaque. Todo e qualquer empregado dever ser visto como candidato natural auto-realizao. As relaes entre empresas, colaborando entre si para maior ajuste de seus produtos e servios, bem como as relaes entre empregados procurando estabelecer a ajuda mtua aos seus problemas comuns , faro parte da qualidade global, criando a noo de parceria e envolvimento de todos com os vrios negcios. A gerncia moderna dever enfrentar neste novo milnio uma mudana cultural que mexer com os valores, costumes, paradigmas e, conseqentemente, com o comportamento do homem. Com o cenrio diferenciado, no bastar mais orientar o subordinado na execuo ecaz da tarefa. O prioritrio ser a preparao de homens que possam ser parceiros de um negcio, envolvidos com os lucros e preocupados com os prejuzos das organizaes. Este, certamente, ser um outro tempo que ter o desenvolvimento do indivduo como principal foco de qualquer negcio. O papel de supervisor, historicamente falando, evoluiu no sentido de isolar na organizao aqueles mais capacitados a exercerem o poder inerente a cada cargo na estrutura hierrquica. Portanto, foram sendo criadas e abrigadas, nas empresas, pessoas (gerentes) com posturas semelhantes de ao. Por causa da forte inuncia do movimento mecanicista (Taylor), que valorizava mais o sistema do que a colaborao humana inevitavelmente se instalou na organizao uma escola de gerncia autoritria com o poder centralizado na gura do chefe. Esse sistema, logicamente, dever ser extinto, por ser individualista e extremamente centralizador, dei-

xando de lado todo o potencial criativo do subordinado. A coordenao ter um papel de educar, para que o ambiente de trabalho seja saudvel com espao para que todos possam falar e agir livremente e a relao interpessoal seja sempre voltada ao atendimento integral do cliente e s necessidades especcas do negcio. Educao e conscientizao sero palavras que nortearo o trabalho de executivos e seguidores. Para esse milnio, poderemos retomar o conceito de liderana, pois ser possvel, com certeza, a identicao, por parte dos seguidores, dos lderes naturais e autnticos, capazes de tornar a relao de trabalho estimulante, prazerosa e realizadora. Em funo desse novo executivo, cuja ao estar voltada para estimular a potencializao e maximizao da capacidade criativa do homem, haver mais sentido e lgica falar de participao nos lucros e, tambm, na distribuio de responsabilidades atreladas ao sucesso do negcio. Ser possvel dispor de uma escala hierrquica mais enxuta, favorvel a um crescimento uniforme e acessvel a todos aqueles que faro do trabalho um ato de criao constante. Uma administrao focada nos resultados permitir projetar um futuro de igualdade salarial. Pode-se esperar, no entanto, que a participao do trabalhador no lucro da organizao seja, portanto, expressiva e altamente estimulante manuteno de uma conduta consciente, responsvel e prossional. Essa remunerao se dar de forma varivel e alcanar aqueles que lutaram e foram parcialmente responsveis pelo xito operacional e nanceiro da organizao. medida que a era da qualidade for introduzindo mudanas estruturais, as empresas que j tm alcance para perceber esse processo de mudanas e que, por isso, j se empenham em educar seus executivos nessa linha, colocar-se-o bem distantes daquelas que ainda no se aperceberam da urgncia de adotarem mudanas vitais que lhes garantiro lugar no terceiro milnio. A capacidade de antever as mudanas, mediante a captao de sinais emitidos por um mundo em transio, fundamental para facilitar o processo de adaptao aos novos tempos que emergiro. Empresas e executivos que no se ligarem a isso estaro correndo srio risco.

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Unidade Didtica Recursos Humanos

O gerente que est por vir, em vez de impor sua autoridade sobre seus comandados, ser capaz de transferi-la queles que demonstrarem capacidade. A relao de subordinao ser um ato natural: sem criar desgastes, frustraes, agresses e, principalmente, omisses. A participao no trabalho ser mais ativa, propiciando maior aceitao da relao gerente-subordinado. Os talentos podero desenvolver-se em favor da empresa. Cada empregado passar a assumir riscos, no por imposio, mas por um sentimento de desejo impregnado de motivao. Aceitar desaos e enfrent-los far do trabalhador um ser consciente, estimulando-o a dar o melhor de si no cumprimento das suas tarefas. Os grandes problemas de relacionamento hoje existentes tendem a desaparecer.
TIPOS DE COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Comportamento microorganizacional: aquele que se refere ao indivduo em relao nica e exclusiva com sua tarefa. Comportamento mesoorganizacional: aquele que diz respeito relao do indivduo com sua equipe de trabalho. Comportamento macroorganizacional: aquele que diz respeito relao do indivduo com a empresa como um todo (viso holstica).
CULTURA E CLIMA ORGANIZACIONAL

Compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das foras importantes que inuenciam o comportamento. A cultura de uma organizao confere uma identidade cultural aos seus membros, irmanando-os numa viso compartilhada do mundo que os rodeia e do lugar que nele ocupam. No mbito de uma organizao, podem coexistir vrias subculturas. As culturas empresariais so fortemente inuenciadas pelos lderes, cuja funo mais decisiva deveria ser o uso talentoso de suas habilidades para criar, conduzir e trabalhar com a cultura. De acordo com Srour (1998), a cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana gentica ou biolgica, resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A cultura organizacional exprime ento a identidade da organizao. construda ao longo do tempo e serve de chave para distinguir diferentes coletividades. A cultura compreende, alm das normas formais, tambm o conjunto de regras no escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organizao por esse motivo, o processo de mudana muito difcil, exigindo cuidado e tempo. Para se obter uma mudana duradoura, no se tenta mudar pessoas, mas as restries organizacionais que operam sobre elas. A cultura da organizao envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas, valores, recompensas e poder, sendo atributo intrnseco organizao.
Cultura densa

A cultura um conjunto de pressupostos bsicos que determinado grupo (organizao, instituio) inventa ou desenvolve no seu contnuo processo de aprendizagem, para lidar com problemas de adaptao externa e de integrao interna. A cultura de uma organizao decorrente de um processo complexo e multifacetado, que compreende a interao de fatores tangveis (tecnologia, arquitetura dos prdios, operaes, regulamentos, marcas, smbolos e outros) com aspectos no-materiais como crenas, tradies, rituais, hbitos, atitudes, preconceitos e outros.

Alto grau de valores compartilhados (estar inserido no contexto da empresa). Inuncia do estratgico ao operacional (viso holstica todas as liais e todos os departamentos). Possibilidade de vantagem competitiva (melhor resultado por meio do conhecimento).
Subcultura

Nuances departamentalizadas (setores, como RH, logstica, controle cada um com sua funo).

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AULA 2 Comportamento, Cultura e Clima Organizacional

Inuncias regionais (considerar a cultura do local no qual a empresa se insere). Unidades de negcios (cada unidade, uma equipe; realidades diferenciadas).
Contracultura

Grupos ou subgrupos que rejeitam aquilo que a organizao representa ou o que ela tenta conseguir; oposio, geralmente dissimulada, aos valores dominantes e/ou estrutura de poder da empresa; pode surgir em pocas de tenso, no decorrer de grandes transformaes na empresa. A existncia de acentuada contracultura numa organizao pode ser indcio de degradao da sua cultura e oposio dissimulada.
Clima organizacional

es imediatas, suas satisfaes e suas insatisfaes pessoais; desenha um retrato dos problemas que a situao do trabalho, a identicao como a organizao e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional constituem sistemas de referncias simblicas e moldam as aes de seus membros segundo um certo gurino. Ao servir de elo entre o passado e o presente, contribuem para a permanncia e a coeso da organizao. E diante das exigncias que o ambiente externo provoca, formam um conjunto de solues relativas sobrevivncia, manuteno e ao crescimento da organizao.
Clima versus cultura organizacional

Refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. Est intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. O termo clima organizacional refere-se especicamente s propriedades motivacionais do ambiente organizacional, ou seja, aqueles aspectos internos da empresa que levam provocao de diferentes espcies de motivao nos seus participantes. Em termos mais prticos, o clima organizacional depende das condies econmicas da empresa, do estilo de liderana utilizada, das polticas e dos valores existentes, da estrutura organizacional, das caractersticas das pessoas que participam da empresa, da natureza do negcio (ramo de atividade da empresa) e do estgio de vida da empresa. Clima organizacional a percepo coletiva que os empregados tm da empresa, pela experimentao prtica prolongada de suas polticas, estrutura, sistemas, de seus processos e valores. , simultaneamente, a percepo que os empregados tm da organizao e sua reao a esta percepo; o clima construdo ao longo de um perodo signicativo de tempo e, portanto, alteraes so tambm de longa maturao. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivao dos agentes. Aprende suas rea-

importante ressaltar que no so intercombinveis os conceitos de cultura e clima organizacional. O clima no aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar, ele delimita balizadores para futuras aes dentro da empresa. Atividade
Exerccio 1 Estudo de caso

Bobs vende hambrguer pela Web A expectativa da empresa realizar 10% de seu faturamento por meio do comrcio on-line. Primeiro foram os livros e CDs. Agora, de peas de avio a sanduches, tudo pode ser comprado pela Internet. Sensvel aos apelos do e-commerce, a rede de lanchonetes Bobs iniciou os testes, esta semana, no Rio de Janeiro, de um novo sistema de venda de seus hambrgueres: o Website. A previso da companhia de que o modelo seja responsvel por 10% de seu faturamento total quando estiver completamente implementado. O cliente entra na home do Bobs, digita o nmero do CEP e o sistema abre automaticamente a tela de pedidos da loja mais prxima. Depois disso, basta escolher os produtos, escrever o endereo de entrega, pagar com carto de dbito e receber o entregador dez minutos depois. O pagamento tambm pode ser feito ao entregador.

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Unidade Didtica Recursos Humanos

O presidente da rede de lanchonetes, Peter Van Voorst Vader, arma que o Bobs est bem estruturado para suportar a venda pela Internet. Nos ltimos trs anos, investimos US$ 3 milhes somente em tecnologia e temos um sistema bastante escalvel, capaz de atender ao aumento de demanda, disse Vader. O servio foi a alternativa encontrada pela empresa para se somar s vendas por call center. Ao invs de adotar apenas o sistema de televendas, decidimos ser pioneiros na venda pela Internet, assim como fomos ao lanar aes na Nasdaq, destacou. Para Vader, a venda on-line vai ser mais eciente do que o sistema telefnico. O cliente no ter de esperar por uma linha vaga para fazer a compra. Comeamos a realizar o teste nesta semana em 17 lojas do Rio de Janeiro. A idia aperfeioar nos prximos dois meses e adicionar mais lojas, informou Vader. Pretendemos, no nal do ano que vem, oferecer o sistema de venda pela Internet em 60% ou 70% da rede, que hoje conta com 212

lojas em todo o Brasil e, at o nal deste ano, chegar a 225. Edson Perin editor assistente do IT Web
Questes

1. Indique exemplos de comportamentos micro, meso e macroorganizacionais. 2. De que forma podemos demonstrar as mudanas no comportamento organizacional, tanto na empresa como para os clientes? 3. Voc concorda com as questes expostas pelos textos? Sim ou no? Justique sua resposta.
Exerccio 2

Assista ao lme Fbrica de loucuras. (Caso em sua regio no encontre o lme, ele poder ser substitudo.) Outra sugesto: Bagd Caf. Faa um paralelo entre as culturas e qual sua interferncia no sistema de trabalho e identique a diferena de clima organizacional existente entre as duas frentes de trabalho.

ANOTAES

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AULAS 3/4 Subsistema de Proviso de RH (Recrutamento e Seleo)

AULAS ____________________
SUBSISTEMA DE PROVISO DE RH (RECRUTAMENTO E SELEO)
Contedo
Denio de recrutamento Curriculum vitae Postura prossional e dicas para entrevista Tcnicas de recrutamento Diferenas entre recrutamento e seleo Dicas para o bom andamento do processo de recrutamento e seleo Seleo Tcnicas de seleo Integrao

3/4

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Modelos de Curriculum vitae Onde procurar talentos? Entrevista de seleo por Washington Sorio Voc hands on?

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 12 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

RECRUTAMENTO Definio

Recrutamento o conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos qualicados

e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. Trata tambm dos estudos e contatos com o mercado de trabalho, assim como da primeira convocao dos candidatos.

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O recrutamento o primeiro passo no subsistema de proviso de RH para a entrada de novos colaboradores nas empresas. tambm a atividade inicial e aquela que, para as pessoas, por conhecimento geral caracteriza-se como rea de atuao de recursos humanos.
CURRICULUM VITAE

POSTURA PROFISSIONAL E DICAS PARA ENTREVISTA

O Curriculum vitae (CV) ou currculo um documento muito importante, pois o responsvel pela apresentao prossional e pessoal do candidato para a empresa que disponibiliza a vaga no mercado de trabalho. Dessa forma, importante demonstrar alguns indicadores para a formatao de um bom currculo, de acordo com as tendncias do mercado. Para visualizar os modelos, acesse o Portal e faa o download do material. No utilize capa s produza uma se o anncio ou a empresa solicitarem. Dados pessoais nome, RG, CPF, endereo, telefone (s) e e-mail. Formao prossional escolaridade e cursos tcnicos e/ou prossionalizantes. Experincia prossional empresas nas quais trabalhou, cargos ocupados, tempo de servio relatar as experincias da mais recente (ex: janeiro/2006) at a primeira (ex: outubro/2001). Informaes adicionais cursos de lnguas (ingls, espanhol, alemo...); disponibilidade para mudanas e/ou viagens; hobby (s quando solicitado); e outras informaes que julgar necessrias ao conhecimento da empresa. No anexar diplomas ou comprovantes de concluso dos cursos (exceto mediante solicitao). Os currculos devem ser apresentados em uma ou duas folhas (em casos extremos, trs), contendo as informaes citadas. As empresas tm preferncia por esse modelo por causa da rapidez de acesso s informaes e maior facilidade para triar os currculos de acordo com as funes sugeridas. Lembre-se do ditado popular: Tempo dinheiro.

Para ter uma chance de conquistar o emprego ou se manter no mercado de trabalho, observe as dicas: Aparncia correta sua imagem importante. Cuidado com roupas, perfumes e aparncia geral. Estar atento informe-se e conhea as novidades e mudanas na sua rea de atuao, na empresa que trabalha (ou que busca um emprego) e esteja pronto para as oportunidades. Rede de relacionamentos (networking) mantenha seus contatos e faa crescer sua rede. Manter alianas reconhea o trabalho em equipe e mantenha ao seu redor prossionais comprometidos com os resultados e tambm com o esforo e o trabalho em grupo. Ter aliados no ambiente de trabalho vital para a carreira prossional. Mas, para criar ambiente de cooperao, os colaboradores devem ter uma viso de integrao e unio nos seus trabalhos. Assumir riscos boas idias em geral esto aliadas ao risco e responsabilidade. tica o prossional que conhece suas qualidades, seus pontos fortes e pontos a desenvolver sabe que, para subir e manter-se no topo, no necessrio prejudicar ningum; assim como, durante uma entrevista, no precisa querer demonstrar qualidades ou capacidade que no possui. Lembre-se, seja voc mesmo! Persistncia, humildade e dedicao No desistir, mostrar-se motivado e entender que, por mais que tenha conhecimento, sempre existe a possibilidade de saber e entender mais. Em caso de dvida, pergunte; em caso de erro, aceite e faa o possvel para no acontecer novamente. As pessoas tm limites, mas podem batalhar para estar sempre se superando e se dedicando ao mximo. Lembrem-se de que esses so apenas alguns dos quesitos bsicos exigidos pelas empresas hoje.
TCNICAS DE RECRUTAMENTO

A triagem curricular muito importante e agiliza o trabalho de recrutamento e seleo tanto no mbito prossional como no pessoal. As pequenas

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AULAS 3/4 Subsistema de Proviso de RH (Recrutamento e Seleo)

empresas, por contarem com departamentos de RH enxutos ou mesmo inexistentes, no dispem do tempo que esse processo necessita. Existem tcnicas diferenciadas para se recrutar candidatos e as principais so citadas e exemplicadas a seguir: Pesquisa interna: O que a organizao precisa j est dentro dela prpria Essa tcnica consiste em procurar colaboradores para novas oportunidades, inicialmente, dentro da prpria empresa, por exemplo: uma loja de departamentos abre uma vaga de coordenador do setor de vesturio feminino. Inicialmente o recrutamento feito entre os colaboradores desse setor (vesturio feminino), caso no se encontre, procura-se nos outros setores da mesma loja. uma estratgia de baixo custo que visa agilizar o processo seletivo, trazer maior segurana quanto assertividade da escolha realizada, valorizar e motivar o pessoal da casa e desenvolver o sadio esprito de autodesenvolvimento e viso de carreira dentro da empresa. Fonte(s): quadro de colaboradores da empresa, site ou Portal Web da prpria empresa. Pesquisa externa: O que o mercado de RH oferece Essa tcnica consiste em procurar colaboradores para novas oportunidades alm dos limites da empresa. Tome-se o mesmo exemplo anterior da loja de departamentos. O recrutamento feito por meio de outras fontes que no o quadro de colaboradores da empresa. uma estratgia de custo mdio ou alto, dependendo do cargo em questo. utilizado quando se precisa reestruturar a equipe e a empresa no detm capital humano sucientemente qualicado para as novas oportunidades. Fonte(s): outras empresas, escolas, universidades, agncias de emprego, Internet, sindicatos, arquivos de candidatos (banco de talentos), indicaes de funcionrios, cartazes na portaria, contatos (pessoas, empresas, escolas), anncios (jornais, revistas), entre outros.

Pesquisa mista

Essa tcnica consiste em utilizar ambas as tcnicas citadas anteriormente. Geralmente utilizada quando se pretende comparar os talentos internos com no-colaboradores da empresa, para tentar identicar a adequao dos pers. So utilizadas todas as fontes citadas nos exemplos anteriores.
DIFERENAS ENTRE RECRUTAMENTO E SELEO

As dvidas j comeam no prprio conceito do processo: a diferena entre recrutamento e seleo. Recrutar prossionais buscar no mercado candidatos com qualicao ou com potencial para ocupar uma vaga em aberto. J a seleo a anlise dos candidatos e a escolha dos que apresentam as melhores condies, dentro do perl e das competncias denidos, para ocupar a vaga. Para recrutar e selecionar a pessoa ideal preciso, em primeiro lugar, que o empresrio ou o gerente dena com clareza o perl da vaga, ou seja, o que exatamente a pessoa contratada ir fazer. O que se espera dela? Deve ter experincia anterior? Em qual segmento do mercado? Que formao deve ter? Qual o perl pessoal para desempenhar bem a funo? Essas, entre outras coisas, formam o perl do cargo. Recrutar e selecionar a pessoa adequada far com que a empresa obtenha resultados mais rpidos, tenha clientes mais felizes e se torne mais competitiva, arma o empresrio Jos Codo Neto da Tecninvest.
DICAS PARA O BOM ANDAMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEO

Dena o perl da vaga; escolha o melhor tipo de recrutamento; analise e separe os currculos adequados ao perl denido; prepare a entrevista; faa as entrevistas num local reservado e no qual no ocorram interrupes; dinmicas e testes so instrumentos para obter informaes sobre a personalidade e as competncias da pessoa; a empatia tambm conta ( importante que o candidato seja entrevistado tambm pelo futuro gerente); no se esquea de falar sobre: salrio, benefcios, horrio

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Unidade Didtica Recursos Humanos

de trabalho, direitos e deveres do funcionrio; antes da contratao, cheque antecedentes prossionais, isto , ligue para a(s) ltima(s) empresa(s) em que trabalhou para se informar sobre o candidato e o motivo de sua sada.
Seleo

Referncias e recomendaes

Seleo uma atividade de escolha, de opo e deciso, de ltragem de entrada, de classicao e, portanto, restritiva. buscar entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal, bem como a eccia da organizao. A seleo deve fornecer no somente um diagnstico, mas tambm um prognstico a respeito do tempo de aprendizagem e nvel de execuo que as pessoas devem realizar, e tem como objetivo imediato o bem-estar, a produtividade, e a ecincia de certo rgo ou entidade. Os bons processos de seleo procuram orientar aqueles que por alguma razo deixaram de ser escolhidos. A seleo supe a existncia de oferta superior procura. Ao empregador ou entidade selecionadora assiste o direito de aceitar ou rejeitar os pretendentes pelo critrio que entender, desde que tenha sido previamente conhecido pelo candidato. Os resultados das provas no processo seletivo so condenciais. conveniente que todos os candidatos sejam informados sobre os resultados gerais que obtiveram nas provas. A seleo sempre especca e os resultados colhidos para uma situao no so, necessariamente, aplicveis a outras situaes, ainda que parecidas.
Tcnicas de seleo Anlise curricular e experincia de trabalho

Algumas empresas trabalham com o sistema de referncias e recomendaes durante a seleo, ou seja, aproveitam pessoas que so indicadas de colaboradores. Popularmente conhecida por QI (quem indica), uma tcnica que pode dar maior velocidade ao processo seletivo, mas deixa em aberto o conhecimento pessoal do candidato antes do ingresso na empresa.
Provas e testes

Existem vrias provas e testes que so utilizados para formatar e/ou complementar a estruturao do perl do candidato. Os mais utilizados so: Conhecimentos provas de conhecimentos gerais (atualidades e histria) e especcos (portugus, matemtica, contabilidade, informtica, entre outros) de acordo com a realidade do cargo/funo oferecido. So utilizados para medir o nvel de conhecimento bsico dos candidatos como em uma prova escolar. Psicolgicos testes de personalidade, aptido, interesses, maturidade, inteligncia, entre outros e que s podem ser utilizados por psiclogos formados e inscritos em seus respectivos Conselhos de Classe de acordo com a Lei 4.119/62. Aptido e interesses ateno, rapidez, percepo, habilidade numrica, raciocnio, linguagem, interesses, inteligncia, valores, tica (social e na prosso). Em muitos casos, so testes desenvolvidos nos Estados Unidos e adaptados para a realidade brasileira.
Entrevistas para seleo

A anlise curricular utilizada sem a entrevista pessoal uma tcnica de baixo custo e alto risco. Parte da premissa de que todas as informaes expostas no currculo do candidato so verdicas e sucientes para a sua contratao. Geralmente utilizada com a entrevista para se avaliar as situaes anteriormente descritas.

Alm das tcnicas citadas, existem tambm alguns tipos especcos de entrevistas de seleo, entre os quais escolhemos: Dilogo como em uma conversao cotidiana, as perguntas so feitas e esperam-se a resposta e as demais reaes do candidato. Caso o candidato faa perguntas, elas sero respondidas de acordo com o que possa ser noticiado sobre a vaga ou a empresa em questo.

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AULAS 3/4 Subsistema de Proviso de RH (Recrutamento e Seleo)

Unilateral apenas o entrevistador faz perguntas e as intervenes do candidato s so aceitas quando se trata de respostas s perguntas formuladas. Bombardeamento as perguntas so feitas em seqncia acelerada, sem espaos entre uma e outra, alternando os diversos questionamentos possveis em uma entrevista, sem dar chances para hesitao por parte do candidato. Utilizada geralmente em selees de cargos executivos. Tm-se, como exemplo, as entrevistas de demisso do programa de TV O Aprendiz. Demanda grande conhecimento e controle das situaes por parte do entrevistador.
INTEGRAO

encaminhamento a unidade, setor ou rea de trabalho. Corroborando contedos anteriores, esse , tambm, um meio de valorizao da empresa e investimento no capital humano. Atividade
Exerccio 1

Pesquisem em jornais e recortem modelos de anncios de vagas de emprego. Comparem os tipos e discutam em sala a abrangncia do anncio, o cargo e as exigncias solicitadas. Aps as anlises, elaborem um anncio para a empresa na qual trabalham.
Exerccio 2

o ltimo passo no subsistema de proviso de RH. Aps ter sido feita toda a ao de recrutamento e seleo, o novo colaborador ingressar na empresa para desenvolver suas atividades. Surge a pergunta: basta que seja selecionado um bom candidato para que toda a prtica e o andamento dos trabalhos naquele setor estejam prontos? A resposta no, porque o conhecimento sobre o novo espao de trabalho no est inserido na realidade desse novo colaborador. Por mais que ele tenha pesquisado e lido sobre a empresa na qual se candidatou a uma vaga, diferente estar na empresa e ler a respeito dela. Para dirimir as dvidas e diminuir o impacto desse processo de entrada em um novo mundo, vrias empresas utilizam trabalhos de integrao para os novos colaboradores, visando a formao concreta de conhecimento sobre a organizao por parte do colaborador. Dessa forma, o indivduo recebe diversas informaes necessrias para suas futuras prticas de trabalho. Os principais temas trabalhados nas integraes so: boas-vindas; apresentaes pessoais; histrico da empresa; ramo de atuao; produtos e servios; nomenclaturas, postura prossional, relao com o cliente;

Reter gente boa vira uma questo de honra No perder bons funcionrios tarefa importante para qualquer negcio. Mas nos Estados Unidos isso tem cado mais difcil por causa do baixo nvel de desemprego e j surgem no pas as estrelas da reteno de funcionrios. Uma delas John Sullivan, ex-professor de gesto de recursos humanos da Universidade de So Francisco e hoje diretor de talentos da Agilent Technologies. Ele cou famoso por tcnicas inovadoras como oferecer um bnus para empregados que informam chea as ofertas de emprego que receberam. O consultor Beverly Kaye estima que hoje uma em cada dez grandes empresas no pas tem uma pessoa dedicada exclusivamente reteno de talentos. A razo muito simples: substituir um excelente funcionrio custa caro e demanda tempo. (Extrado de: Wall Street Journal/O Estado de S. Paulo, So Paulo, 13 set. 2000, Caderno de Economia, p. B-13.)
Questes

1. O que mais importante: contratar bem ou manter bons colaboradores? Justique sua resposta. 2. Elabore uma estratgia para manter talentos nas empresas.

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Unidade Didtica Recursos Humanos

AULA ____________________
SUBSISTEMA DE APLICAO DE RH (CARGOS, CARREIRAS E COMPETNCIAS)
Contedo
Normas, valores, recompensa e poder Descrio e anlise de cargos Mtodos de colheita de dados Etapas da anlise de cargos Plano de carreira e alocao Competncias

Unidade Didtica Recursos Humanos

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Melhor que dinheiro por Luiz Marins Relaes trabalhistas por Washington Sorio

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

NORMAS, VALORES, RECOMPENSA E PODER

Normas so padres ou regras de conduta nos quais os membros da organizao se enquadram. A norma um padro a que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado bom ou mau. As normas podem ser explcitas e as pessoas a elas se adaptam conscientemente. Por exemplo: manuais, estatutos, regulamentos etc.

As normas tambm podem ser implcitas (subentendidas), como aquelas regras de conduta s quais as pessoas se conformam, mas no tm conscincia. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas, mais desenvolvida e ecaz ser uma organizao. Valores so o conjunto daquilo que a fora de trabalho julga positivo ou negativo numa organizao

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AULA 5 Subsistema de Aplicao de RH (Cargos, Carreiras e Competncias)

constitui o sistema de valores da organizao. Normas e valores se inter-relacionam, existindo, conseqentemente, uma interdependncia entre eles; os valores podem estar reetidos nas normas, mas pressupem se a norma boa ou ruim, uma vez que h avaliao. Reetem, esses valores, a sociedade onde se insere a organizao. Recompensa segundo um postulado das cincias do comportamento, as pessoas se comportam como uma funo daquilo que recebem de recompensa ou reforo. Portanto, indispensvel, no desenvolvimento do trabalho, procurar identicar aos gerentes no s laurear os empregados de excepcional rendimento, mas que tambm possa servir de estmulo aos menos dedicados. Poder quem tem poder na organizao? At que ponto esse poder distribudo? Qual o grau de centralizao ou descentralizao da autoridade? Quem determina as recompensas?
DESCRIO E ANLISE DE CARGOS

ferentes quela funo que se pretende descrever e analisar.


Observao direta

Consiste em observar in loco (setor, rea, box, sala) cada indivduo, para que se faa a identicao direta das prticas, responsabilidades e dos requisitos por funo dentro da organizao.
ETAPAS DA ANLISE DE CARGOS

Examinar a estrutura da organizao total e cada cargo. Denir quais as informaes requeridas pela anlise de cargo. Selecionar os candidatos a serem analisados. Confrontar dados necessrios para as anlises de cargos. Preparar as descries e as especicaes de cargos. O perl da anlise do cargo consiste em avaliar: Pr-requisitos: escolaridade, experincia, treinamentos especcos necessrios, conhecimento de idiomas, domnio de informtica, idade. Aptides: sensoriais, motoras e mentais (inteligncia). Personalidade: caractersticas pessoais, bom humor, ambio, maturidade, versatilidade, liderana, comunicao. Conhecimento e habilidades: cultura da organizao, produtos da empresa, conhecimento do mercado, entre outras. As aplicaes das descries e anlise de cargos servem para: subsdios ao recrutamento; subsdios seleo de pessoas; material para treinamento; base para avaliao e classicao de cargos; avaliao de desempenho; fundamentos para programas de higiene e segurana; guia para gerentes de RH.

Descrio de cargo um retrato simplicado do contedo e das principais responsabilidades do cargo, denindo o que, como, onde e por que o ocupante do cargo faz aquelas atividades. A anlise de cargo determina quais os requisitos fsicos e mentais o ocupante deve possuir, as responsabilidades que o cargo lhe impe e as condies em que o trabalho deve ser feito.
Mtodos de coleta de dados Entrevista (individual, grupo ou supervisor)

Conforme mostrado nas aulas 3 e 4, serve para questionar e investigar pelo dilogo (ou outras tcnicas) para saber a realidade das diferentes funes dentro da organizao. Geralmente, segue um roteiro preparado.
Questionrio

Formatao de material com questes fechadas que visa identicar as principais caractersticas re-

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Unidade Didtica Recursos Humanos Tabela 1 Exemplo de descrio e anlise de cargos


Cargo Desenhista projetista Ocupao - Ensino Mdio Desenhista projetista - Curso tcnico em CAD - Experincia mnima de 3 anos em projetos de saneamento bsico - Curso de formao de tcnico de laboratrio Laboratorista Laboratorista - Anlises clnicas, com carga horria mnima de 710 h/aulas ou experincia comprovada de no mnimo 3 anos - Formao em Administrao de Empresas Especialista administrativo Administrador de empresas - Registro no rgo de classe - Curso de informtica bsica (Windows, Word e Excel) com carga horria mnima 60 h - Formao em Biologia - Registro no rgo de classe Especialista tcnico Bilogo - Experincia ou estgio comprovado em taxonomia de algas continentais - Curso de informtica bsica (Windows, Word e Excel) com carga horria mnima 60 h; Fonte: Edital Concurso Sanesul, 2005. Requisitos

PLANO DE CARREIRA E ALOCAO

Para que uma organizao seja ecaz, importante que tenha condies de estabilidade no setor de recursos humanos ou pessoas aptas a ocuparem as vagas abertas por aqueles que deixaram a companhia ou os novos cargos criados pelas mudanas ou expanses organizacionais. Um bom trabalho nos susbsistemas vistos at agora exige um planejamento cuidadoso, pois deve incluir tanto as necessidades da organizao por novos elementos quanto as da apresentao de novas pessoas a serem contratadas. O planejamento geral dessa questo ser analisado mais detalhadamente na Aula 11 (item Planejamento Estratgico de RH). Alm de se denir adequadamente quando e em qual local esses novos elementos ou sujeitos sero includos, cada um deve ocupar a sua respectiva funo e ser necessrio estrutura de momento da empresa. Essa situao denominada de alocao de pessoal, ou seja, considera-se a necessidade atual, o perl e descrio da vaga e do candidato, a disponibilidade para incluso do novo colaborador e, por m, sua contratao. Os processos de turnover e absentesmo (conceitos mais detalhados na Aula 11) devem ser estudados, analisados e considerados quando se prope a alocao de pessoas dentro de uma organizao.

Alm de prever todos esses movimentos, e considerando a existncia deles, as organizaes ecazes possuem planos de carreiras, ou seja, possibilitam que seus colaboradores exeram diversas funes ou ocupem cargos variados ao longo de sua vida prossional, como pode ser visto na histria de pessoas que comearam como estagirios e chegam a ocupar altos cargos executivos. Para isso a empresa deve denir as responsabilidades de acordo com os interesses e habilidades exigidos para cada funo e tentar orientar e adequar seus colaboradores a ocupar os cargos mais ans a seus pers (LACOMBE, 2005).
Exemplo de plano de carreira

Digitador Telefonista Atendente Relaes Pblicas Coordenador de Comunicao Diretor de Marketing & Relacionamento.
Competncias

Alm dos planos de carreiras, as empresas vm utilizando atualmente uma ferramenta muito interessante e diferenciada no que tange ao planejamento de pessoal. a gesto por competncias. Segundo Levy-Leboyer (apud GRAMIGNA, 2002), competncias designam repertrios de comportamentos e capacitaes que algumas pessoas ou empresas

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AULA 5 Subsistema de Aplicao de RH (Cargos, Carreiras e Competncias)

dominam melhor que outras, e que as fazem mais ecazes nessas situaes. Ou seja, so meus diferenciais competitivos em relao aos concorrentes no contexto de mercado. Ainda segundo Gramigna (2002, p. 47), existem quatro tipo de competncias: 1. Diferenciais: estratgicas, estabelecem a vantagem competitiva da empresa. So identicadas no estabelecimento da misso e descritas de forma genrica. So constitudas por um conjunto de capacitaes que demonstram resultados e o diferencial da empresa no mercado. 2. Essenciais: identicadas e denidas como as mais importantes para o sucesso do negcio e devem ser percebidas pelos clientes. 3. Bsicas: as necessrias para manter a organizao funcionando. So percebidas no ambiente interno, estimulam e aliceram o clima de produtividade. 4. Terceirizveis: as que no esto ligadas atividade-m da organizao e que podem ser

repassadas a fontes externas com maior competncia e valor agregado. Atividade 1. De acordo com sua experincia de trabalho, descreva seu cargo, sua funo, os requisitos especcos e quais habilidades e competncias necessrias para se ocupar este cargo. E tambm desenhe e descreva os cargos de Vendedor e Gerente. Lembre-se de denir produtos ou servios especcos para o vendedor, e um tipo especco de organizao para o gerente. 2. A empresa na qual voc trabalha (ou trabalhou) possui um plano de carreira? Se sim, desenhe uma possvel carreira que pretende seguir nesta empresa. Caso no esteja empregado ou ainda no possua experincias prossionais, faa essa atividade de acordo com seu ltimo emprego ou com a empresa na qual voc pretende trabalhar.

ANOTAES

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Unidade Didtica Recursos Humanos

AULA ____________________
SUBSISTEMA DE APLICAO DE RH (AVALIAO DE DESEMPENHO)
Contedo
Denio Objetivos Fatores de avaliao Fatores intervenientes no desempenho Principais tipos de avaliao de desempenho: Avaliao por objetivos Avaliao por potencial Avaliao 360 graus

Unidade Didtica Recursos Humanos

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Avaliao de desempenho por Antonio Rodrigues Avaliao de desempenho: mocinho ou bandido? Por Edson Gil M. Junior Instrumentos de avaliao de desempenho

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

AVALIAO DE DESEMPENHO

A avaliao de desempenho permite avaliar, promover e orientar o crescimento pessoal e prossional das pessoas por uma apreciao sistemtica do seu desempenho no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. uma ferramenta importante para a existncia de uma fora de trabalho ntegra, motivada, capacitada e comprometida com a organizao, desde

que adequadamente adaptada s particularidades e cultura das pessoas e das organizaes. Fala-se de adequao para que a avaliao de desempenho no se torne ponto de insegurana, insatisfao e sentimento de injustia das pessoas, gerando frustraes naqueles que so vtimas (participantes) do processo e servindo apenas para alimentar estatsticas de desperdcios com dados relativos ao maior

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AULA 6 Subsistema de Aplicao de RH (Avaliao de Desempenho)

de todos eles, e o que mais deve ser evitado, que o desperdcio dos recursos humanos.
OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Limitaes fsicas. Falta de esforo do funcionrio. Imaturidade do funcionrio. A avaliao e o acompanhamento so aes de extrema importncia para o sucesso da avaliao e devem ser feitos por meio da observao cuidadosa e discreta do progresso, informando sempre pessoa a maneira como est sendo conduzido o processo e encorajando-a a superar diculdades mediante palestras e treinamentos, no prometendo o que no se pode cumprir.
PRINCIPAIS TIPOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO Auto-avaliao

Melhorar o desempenho. Desenvolver pessoas. Melhorar as relaes humanas no trabalho. Identicar os funcionrios que precisam de treinamento, promoo, demisso.

FATORES DE AVALIAO

Qualidade no trabalho. Quantidade de trabalho. Versatilidade. Sade. Iniciativa. Cooperao. Capacidade de aprendizagem. Segurana no trabalho.

Aps a seleo dos critrios a serem avaliados, o colaborador recebe um formulrio para que possa dar notas a si mesmo quanto s questes propostas.
Avaliao por objetivos

importante ressaltar que foram apresentados os objetivos e os fatores a serem avaliados com essa ferramenta, pois a avaliao de desempenho um processo de duas etapas: a primeira a denio do que signica bom desempenho, isto , o desenvolvimento de critrios que denam esse conceito, e a segunda a implantao de um procedimento para avaliar os funcionrios, determinando o quanto eles satisfazem esses critrios preestabelecidos. Exemplos de critrios (SPECTOR, 2001):
Trabalho Vendedor de seguros Atendente Critrio Terico Vender seguros Prestar bons servios aos clientes Critrio Real Vendas mensais (metas) Pesquisa de satisfao dos clientes

Neste mtodo de avaliao o gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcanar durante um perodo de tempo. Os objetivos devem ser especcos, mensurveis e relacionados com os objetivos dos outros colaboradores e da organizao. Exemplo: Equipe esportiva Objetivo: conquistar um campeonato Avaliao: s receber o prmio extra caso conquiste o primeiro lugar na competio.
Avaliao de potencial

O potencial compreende conhecimentos, habilidades, aptides e capacidades que o indivduo possui e que ainda no foram postas em prtica. Descobrir esse potencial medida altamente motivadora. Exemplo: de acordo com formulrio postado no Portal.
Avaliao 360 graus

FATORES INTERVENIENTES NO DESEMPENHO

Problemas familiares do funcionrio. Preocupaes nanceiras. Problemas emocionais (depresso, ansiedade, medo, estresse). Conito entre demandas do trabalho e demandas da famlia.

uma metodologia de gesto do desempenho em que as pessoas que interagem com o indivduo, em funo da execuo do trabalho, formam um comit com a nalidade de emitir uma apreciao sobre o seu comportamento nas dimenses selecionadas, ou

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seja, todos os envolvidos com a empresa participam diretamente da avaliao dos colaboradores. Atividade Estudo de Caso: Johnson & Johnson A m de proporcionar uma perspectiva mais ampla avaliao do desempenho e encorajar o desenvolvimento dos funcionrios, a Johnson & Johnson (J&J) instituiu um novo sistema de retroao 360 graus, inicialmente em seu laboratrio de tecnologia avanada. O novo sistema incentiva os funcionrios a comparar suas prprias percepes com as de outras pessoas, como superiores, colegas, subordinados e clientes externos. O aspecto mais importante na implementao do sistema foi a escolha das pessoas certas para servirem como avaliadores. Para constituir o grupo de avaliao, os funcionrios fazem uma listagem dos principais clientes internos e externos com quem eles interagem e recomendam de cinco a dez pessoas para servir como avaliadores.

Cada supervisor tem a responsabilidade nal pela avaliao e deve assegurar a boa seleo dos avaliadores. Isso ajuda a prevenir avaliaes escamoteadas. Aps a deciso sobre quem far a avaliao, os critrios de avaliao precisam ser claros. O sistema de avaliao 360 graus da J&J inclui itens que constituem as seguintes responsabilidades de cada funcionrio: Acompanha os problemas, toma decises e requer um tempo normal? Comunica claramente suas necessidades e expectativas? Compartilha informao com as outras pessoas? Ouve os outros? Estabelece planos para suprir suas necessidades futuras? Segue programaes? 1. Considerando os fatores propostos, avaliem-se entre si, e como tarefa para a prxima aula tragam, para a composio do Portflio de vocs, a avaliao de pelo menos um colega de trabalho.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. So Paulo: Atlas, 1999.

ANOTAES

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AULA 7 Subsistema de Manuteno de RH (Salrios e Benefcios)

AULA ____________________
SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH (SALRIOS E BENEFCIOS)
Contedo
Administrao salarial Plano de benefcios sociais PLR Clculos salariais

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Tabelas de impostos para clculo salarial (INSS e IRPF) PLR

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

ADMINISTRAO SALARIAL

Os sistemas de remunerao esto passando por mudanas incrveis. Com os novos modelos de organizao do trabalho e estruturas organizacionais, as formas tradicionais de remunerao esto tornando-se anacrnicas e ultrapassadas. As velhas e rgidas estruturas tradicionais esto sendo substitudas por tipos mais exveis e enxutos de organizaes nas quais est aumentando a autonomia das pessoas e equipes. Os cargos individuais esto sendo substitudos por equipes multifuncionais e aut-

nomas; o trabalho em linha de montagem, por clulas integradas de produo. Nessa nova situao, o envolvimento e a motivao das pessoas constituem fatores crticos de sucesso. O sistema de remunerao precisa necessariamente estar relacionado com as mudanas organizacionais para manter o princpio de coerncia com os novos tempos. Se no houver certo padro de coerncia entre as mudanas organizacionais e o sistema de recompensas utilizado pela empresa, este pode transformar-se em srio entrave s mudanas

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e criar barreiras a sua efetivao. O sistema de remunerao precisa levar em conta vrios fatores internos e externos.
PLANO DE BENEFCIOS SOCIAIS

So facilidades, convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforos e preocupao. Constituem meios indispensveis na manuteno de fora de trabalho dentro de um nvel satisfatrio de moral de produtividade. uma forma de remunerao indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base para a satisfao de suas necessidades pessoais. Seus itens mais importantes so: assistncia mdicohospitalar, seguro de vida em grupo, alimentao, transporte, previdncia privada etc. Trata-se aqui dos benefcios devidos ao indivduo em virtude de suas associaes ao sistema. Exemplos seriam: vantagens adicionais, como facilidades recreacionais; alimentao, moradia, transporte etc; gratuitos ou subsidiados. Essas recompensas so instrumentais porque provem incentivos para ingresso e permanncia no sistema, bem como para satisfao das necessidades das pessoas. Os planos de benefcios sociais so concebidos para auxiliar o empregado em trs reas de sua vida: 1. No exerccio do cargo (como graticaes, seguro de vida, prmios de produo etc.). 2. Fora do cargo, mas dentro da empresa (lazer, refeitrio, cantina, transporte etc.). 3. Fora da empresa, ou seja, na comunidade (recreao, atividades comunitrias etc.).
PLR (PARTICIPAO NOS LUCROS OU RESULTADOS)

a MP 1982-77/00. A legislao em vigor determina que a PLR seja negociada entre a empresa e seus empregados, por comisso formada por representantes da empresa, dos empregados e um representante do sindicato ou com a representao direta do sindicato. O procedimento a ser adotado deve ser denido pelas partes em comum acordo. A lei estabelece condies mnimas, mas no impede que as partes ajustem outros parmetros que no conitem com o mnimo denido pela lei. Acompanhe alguns itens da Lei 10.101, que regula a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa:
Art. 2 A participao nos lucros ou resultados ser objeto de negociao entre a empresa e seus empregados, mediante um dos procedimentos a seguir descritos, escolhidos pelas partes de comum acordo: I comisso escolhida pelas partes, integrada, tambm, por um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria; II conveno ou acordo coletivo (...) Art. 3 A participao de que trata o art. 2 no substitui ou complementa a remunerao devida a qualquer empregado, nem constitui base de incidncia de qualquer encargo trabalhista, no se aplicando o princpio da habitualidade (...) Art. 4 Caso a negociao visando participao nos lucros ou resultados da empresa resulte em impasse, as partes podero utilizar-se dos seguintes mecanismos de soluo de litgio: I mediao; II arbitragem de ofertas nais (...).

A participao nos lucros ou resultados (PLR) consta dos direitos dos trabalhadores desde a Constituio de 1946. Mas s passou a ser freqentemente praticada a partir de dezembro de 1994, quando regulamentada por medida provisria. Hoje, a participao dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa assegurada pela Lei 10.101, de 19 de dezembro de 2000, que convalidou

De acordo com a lei, a PLR no substitui nem complementa a remunerao do trabalhador, no deve ser base para incidncia de encargo trabalhista e s deve ser paga, no mximo, duas vezes em um ano. Sua tributao deve ser feita na fonte, em separado dos demais rendimentos recebidos no ms. A distribuio da PLR pode ocorrer de trs maneiras: em valor igual para todos os trabalhadores; de forma desigual entre os trabalhadores; e a distribuio mista.

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AULA 7 Subsistema de Manuteno de RH (Salrios e Benefcios)

A distribuio da PLR em igual valor para todos os trabalhadores feita independentemente das diferenas de salrio, tempo de casa, cargo ocupado e desempenho individual ou de equipe, dentre outras. Essa forma de distribuio reduz as diferenas de rendimentos entre os trabalhadores, ou seja, reduz o leque salarial. Portanto, alm de beneciar a maioria, o pagamento em igual valor favorece a solidariedade e, por esses motivos, tem a preferncia do movimento sindical. A distribuio desigual a que prev que a parcela recebida por cada empregado tenha uma relao com o cargo ocupado, ou seja, proporcional ao valor do salrio percebido. A distribuio desigual
CLCULOS SALARIAIS

favorece os interesses das parcelas mais bem remuneradas dos trabalhadores. Em alguns casos, a possibilidade de distribuio desigual pode conduzir reduo do leque salarial. Isso ocorre se a distribuio previr que as faixas de salrios mais baixos recebam a PLR proporcionalmente ao seu salrio, mas com um percentual maior do que as faixas de salrios mais altos, ainda que o valor monetrio recebido pelas faixas de maior salrio seja superior ao das faixas de menor salrio. A distribuio mista a composta por uma parcela igual e uma desigual. Ou seja, o trabalhador recebe uma parte proporcional ao seu salrio e outra parte de igual valor para todos.

Vejam a seguir a composio de clculos salariais pelos exemplos:


Salrio bruto Varivel (4%) Bruto 2 INSS (7,65%) Bruto 3 Dependentes (0) Base IRRF IRRF IRRF deduo IRRF efetivo VL LIQ 500,00 20,00 520,00 39,78 480,22 0 480,22 0,00 0,00 0,00 480,22 Salrio bruto Varivel (4%) Bruto 2 INSS (11%) Bruto 3 Dependentes (0) Base IRRF (15%) IRRF IRRF deduo IRRF efetivo VL LIQ 1.600,00 131,20 1.731,20 190,43 1.540,77 0 1.540,77 231,12 188,57 42,55 1.498,22 Salrio bruto Varivel (4%) Bruto 2 INSS (11%) Bruto 3 Dependentes (0) Base IRRF (27,5%) IRRF IRRF deduo IRRF efetivo VL LIQ 3.000,00 246,00 3.246,00 308,07 2.888,94 0 2.888,94 794,46 502,58 291,88 2.597,06

Plano de Sade Ticket

50,00 300,00

Plano de Sade Ticket

50,00 300,00

Plano de Sade Ticket

50,00 300,00

LIQ + BNF

830,22

LIQ + BNF

1.848,22

LIQ + BNF

2.947,06

Atividade
Exerccio 1

Exerccio 2

Faa uma pesquisa salarial na sua regio.

Faa o clculo do seu salrio (sem copiar do contracheque). E elabore um clculo.

ANOTAES

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Unidade Didtica Recursos Humanos

AULA ____________________
SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH (SADE E SEGURANA NO TRABALHO)
Contedo
Higiene, sade e segurana no trabalho Qualidade de vida Indicadores de qualidade de vida Sade e segurana Acidentes de trabalho Insalubridade e periculosidade

Unidade Didtica Recursos Humanos

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Qualidade de vida no trabalho por Francisco Bittencourt Stress na qualidade de vida. Entrevista com Gustavo Boog Dvidas freqentes Preserve sua sade

Durao
2h /a via satlite com o professor interativo 2h /a presenciais com o professor local 6h /a mnimo sugerido para auto-estudo

SADE E SEGURANA

Conjunto de medidas que so adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho e as doenas ocupacionais, bem como proteger a integridade e a capacidade de trabalho do funcionrio. Estabelecidas de acordo com normas, leis, portarias e convenes internacionais. Acidente de trabalho aquele que acontece no exerccio do trabalho a servio da empresa, provo-

cando leso corporal ou perturbao funcional, podendo causar perda ou reduo permanente ou temporria da capacidade para o trabalho ou at mesmo a morte.
Equiparam-se aos acidentes de trabalho

Acidente quando o funcionrio estiver prestando servios por ordem da empresa fora do local de trabalho.

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AULA 8 Subsistema de Manuteno de RH (Sade e Segurana no Trabalho)

Acidente em viagem a servio da empresa. Doena prossional provocada pelo tipo do trabalho. Doena do trabalho, pelas condies do trabalho.
INSALUBRIDADE E PERICULOSIDADE

A caracterizao e a classicao da insalubridade e da periculosidade, segundo as normas do Ministrio do Trabalho, acontecero pela PERCIA a cargo de engenheiro do trabalho ou mdico do trabalho, registrados no Ministrio do Trabalho. O direito do empregado ao adicional de insalubridade ou de periculosidade cessar com a eliminao do risco sua sade ou integridade fsica, do ponto de vista legal com a total eliminao do risco.
QUALIDADE DE VIDA

Integrao social. Direitos garantidos. Sintonia do trabalho com vida pessoal. Responsabilidade social. A sade pode ser lesada no s por fatores agressivos ou agentes txicos, rudos, poeira slica e outros, mas tambm pela ausncia ou decincia de fatores ambientais adequados (baixa carga de afeto, falta de suciente atividade muscular, falta de comunicao, falta de diversicao de tarefas, falta de autonomia ou de desaos intelectuais). Atividade
Exerccio 1

Qualidade de vida no trabalho visa resgatar a humanizao do ambiente total da empresa, restabelecendo o equilbrio necessrio entre o trabalho e o lazer, buscando assim interao, bem-estar de todos e a produtividade.
INDICADORES

Alimentao adequada. Atividade fsica regular. Tempo de repouso adequado. Espao para diverso e lazer. Possibilidade de realizao. Insero em grupo social. Compensao justa. Desenvolvimento de potenciais. Condies seguras e saudveis. ANOTAES

Como anda a sua qualidade de vida? Crie um plano de ao para melhorar a sua qualidade de vida englobando as questes: O que pode ser feito para melhor-la? Elenque aes, quando fazer, determine um tempo, dia, hora, local em que vai fazer, e o que ser necessrio para manter essas aes, e quais as possveis interferncias negativas que voc pode sofrer que impeam a concretizao das aes e o que fazer para neutraliz-las. Ao nal, estabelea quais os objetivos pretendidos com essas aes.
Exerccio 2

Faa uma pesquisa sobre as atividades insalubres e periculosas abordando a forma como o prossional de RH deve trabalhar com os funcionrios da empresa para que diminuam e se previnam os riscos de acidente.

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Unidade Didtica Recursos Humanos

AULA ____________________
SUBSISTEMA DE MANUTENO DE RH (RELAES TRABALHISTAS)
Unidade Didtica Recursos Humanos
Contedo
Relaes trabalhistas Demisso A comunicao da demisso Outplacement

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Conselhos para uma boa demisso por Vicky Bloch Artigos diversos sobre demisso

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

RELAES TRABALHISTAS

No Brasil, o instrumento que rege as relaes trabalhistas a Consolidao das Leis do Trabalho (CLT Decreto-Lei 5.452 de 1943). Existe tambm o Regime Jurdico nico (RJU Lei 8.112, de 11 de dezembro de 1990) para algumas classes de servidores pblicos autrquicos, municipais, estaduais e federais.
DEMISSO

dignidade e ajudados na busca de uma nova atividade para repor o emprego perdido. Quem trata bem bem tratado. O jeito de a empresa tratar quem desligado determina a reao de quem sai e, tambm, de quem permanece. Uma demisso mal comunicada causa grandes impactos, constrangimentos, gera riscos e, s vezes, enormes prejuzos. Sobre esse assunto, Jos Augusto Minarelli, presidente da Lens & Minarelli, arma: Uma empresa com m fama, pelo jeito com que trata a demisso de seus colaboradores, pode ter diculdade de

A demisso possvel, desde que seja realmente necessria e que os demitidos sejam tratados com

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AULA 9 Subsistema de Manuteno de RH (Relaes Trabalhistas)

recrutar bons prossionais quando necessitar de reforo. Pode acontecer por dois motivos: a pedido do empregado; ou por iniciativa do empregador (que pode ter duas motivaes: sem justa causa ou por justa causa). Quando o colaborador pede sua demisso ou afastado do trabalho por justa causa, ele tem os seguintes direitos trabalhistas: a) saldo de salrios; b) 13 salrio proporcional (1/12 da remunerao mensal por ms de trabalho ou frao igual ou superior a 15 dias; c) frias vencidas; d) frias proporcionais (1/12 da remunerao mensal por ms de trabalho ou frao igual ou superior a 15 dias); e) obrigao de cumprir aviso prvio de 30 dias; f) se no o zer, o empregador poder descontar no recibo de resciso o valor equivalente a 30 dias de salrio. No entanto, quando o colaborador afastado do trabalho sem justa causa, ele tem os seguintes direitos trabalhistas: a) saldo de salrios; b) 13 salrio proporcional; c) frias vencidas e proporcionais; d) 1/3 das frias (abono constitucional); e) aviso prvio de 30 dias (com reduo da jornada de trabalho) ou aviso indenizado; f) FGTS e multa de 40% sobre o valor deste; g) seguro-desemprego (caso no possua outro vnculo trabalhista);
A COMUNICAO DA DEMISSO

lar, o que oferecer de compensao nanceira, de assistncia mdica, de seguros e de ajuda na procura do novo trabalho.
OUTPLACEMENT

O outplacement existe para ajudar as empresas e os empregados em momentos de separao. uma atividade especializada que nasceu para tornar as demisses menos traumticas. Conhecedores profundos do fenmeno da demisso e de suas conseqncias, consultores de outplacement colaboram para que tudo seja previsto e feito com correo jurdica, administrativa e principalmente humana. Do ponto de vista da capacidade de empregar, o outplacement benecia as duas partes, pois, para a empresa demonstra responsabilidade social com a fora de trabalho, e, para o funcionrio, apoio na religao carreira, alm do aspecto humano da questo demissional. O outplacement sempre uma iniciativa do empregador. O patrocnio, isto , o custo do outplacement sempre de responsabilidade da empresa. Atividade 1. Aps analisar o contedo desta aula, elabore um texto de aproximadamente 15 linhas sobre suas percepes da realidade das relaes trabalhistas na sua empresa (se no estiver trabalhando, considere a sala de aula como sua empresa) e qual a viabilidade da utilizao do outplacement nesse local.

ANOTAES

O jeito de comunicar decisivo para que demisses sejam compreendidas e aceitas. Antecipar-se aos boatos melhor do que desmenti-los. Sempre que possvel, a empresa deve tomar a iniciativa de informar a todos os funcionrios, os que saem e os que permanecem. E comunicar tudo o que far para reduzir os impactos pessoais e sociais e, em particu-

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Unidade Didtica Recursos Humanos

AULA ____________________
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RH (T&D)
Unidade Didtica Recursos Humanos
Contedo
Treinamento Processos do treinamento: Mtodos de desenvolvimento de pessoas Desenvolvimento organizacional (DO)

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Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


O combustvel essencial por Patrcia Bispo Por que preciso investir em treinamento. Entrevista com Dieter Kelber.

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

o processo de desenvolver qualidades nas pessoas para habilit-las a serem mais produtivas e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais em seus cargos. O objetivo do treinamento alavancar o desempenho no cargo, por um processo em que se desenvolva a competncia, tornando o prossional mais produtivo, criativo e inovador.
PROCESSOS DO TREINAMENTO

Desenho: elaborao de programa Implementao: aplicao e conduo Avaliao: vericao dos resultados H a necessidade de treinamento quando a empresa pretende expandir-se, admitir novos funcionrios, mudar o mtodo de trabalho, modernizar o equipamento e produzir novos produtos ou servios. Ou ainda quando h baixa qualidade no servio, baixa produtividade, comunicao deciente, excesso de erros e de desperdcio e insatisfao dos clientes, queixas recorrentes que podem ser alguns tipos de indicadores da necessidade do treinamento dentro da empresa.

Diagnstico: levantamento das necessidades.

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AULA 10 Subsistema de Desenvolvimento de RH (T&D)

Para que o treinamento tenha xito, preciso criar a relao de aprendizagem pela motivao pessoal do funcionrio em aprender algo que lhe estar sendo proporcionado no treinamento. A motivao para aprender inuenciada pelas crenas e percepes do treinamento e inuencia o entusiasmo, que, quando motivado, conquista sua ateno para as atividades e refora aquilo que aprendido. O treinamento orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento focaliza os cargos a serem ocupados futuramente e as novas habilidades e capacidades que sero requeridas. Ambos constituem processos de aprendizagem. Mtodos de desenvolvimento de pessoas Rotao de cargos. Posio de assessoria. Aprendizagem prtica. Atribuio de comisso. Participao em cursos externos. Treinamento. O desenvolvimento est focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa a carreira futura e no apenas o cargo atual. Os empregados passam a ter maior participao nos objetivos de seus cargos e maior preocupao com a qualidade e com os clientes.
TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO)

a) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulncia ambiental, a exploso do conhecimento, a exploso tecnolgica, a exploso das comunicaes, o impacto dessas mudanas sobre as instituies e os valores sociais etc.; b) a organizao, abordando o impacto sofrido em decorrncia da turbulncia ambiental e as caractersticas necessrias de dinamismo e exibilidade organizacional para sobreviver nesse ambiente; c) o grupo social, considerando aspectos de liderana, comunicao, relaes interpessoais, conitos etc.; e d) o indivduo, ressaltando as motivaes, atitudes necessidades etc. Os autores salientam essas variveis bsicas de maneira a poderem explorar sua interdependncia, diagnosticar a situao e intervir em variveis estruturais e em variveis comportamentais, para que uma mudana permita a consecuo tanto dos objetivos organizacionais como individuais.
AS MUDANAS E A ORGANIZAO

O conceito de desenvolvimento organizacional est intimamente ligado aos conceitos de mudana e de capacidade adaptativa da organizao mudana. O DO parte de conceitos dinmicos como os que sero apresentados a seguir:
Conceito de organizao

O desenvolvimento organizacional um desdobramento prtico e operacional da teoria comportamental a caminho da abordagem sistmica. Consideramos como precursor desse movimento terico Leland Bradford, autor do livro T-Group theory and laboratory methods (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fuso de duas tendncias no estudo das organizaes: o estudo da estrutura de um lado, e o estudo do comportamento humano nas organizaes de outro, integrados por um tratamento sistmico. Os diversos modelos de DO consideram basicamente quatro variveis:

Uma organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a nalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente. Toda organizao atua em determinado meio ambiente e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que opera. Os autores do DO adotam uma posio antagnica ao conceito tradicional de organizao, salientando as diferenas fundamentais existentes entre os sistemas mecnicos (tpicos do conceito tradicional) e os sistemas orgnicos (abordagem do DO). Vejam o quadro:

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Unidade Didtica Recursos Humanos


Sistemas mecnicos Abordagem tradicional A nfase exclusivamente individual e nos cargos Relacionamento do tipo autoridade e obedincia Rgida adeso delegao e responsabilidade dividida Diviso do trabalho e superviso hierrquica rgidas Tomada de decises centralizada Controle rigidamente centralizado Soluo de conflitos por meio de represso, arbitragem e/ou hostilidade Sistemas orgnicos Abordagem de DO A nfase ocorre nos relacionamentos entre e dentro dos grupos Confiana e crena recprocas Interdependncia e responsabilidade compartilhada Participao e responsabilidade multigrupal A tomada de decises descentralizada Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle Soluo de conflitos por meio de negociao ou de soluo de problemas

Conceito de mudana

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudana. O ambiente que envolve as organizaes extremamente dinmico, exigindo delas uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia. O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser endgenas ou exgenas organizao: a) As foras exgenas provm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanas em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitaes do ambiente (econmico, poltico, legal e social). b) As foras endgenas, que criam a necessidade de mudana estrutural e comportamental, provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, nos sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho. O desenvolvimento organizacional necessrio sempre que a organizao concorra e lute pela sobrevivncia em condies de mudana.
Conceito de desenvolvimento

lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si prprio e plena realizao de suas potencialidades. A ecincia da organizao relaciona-se diretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da funo particular que preenche. Para que uma organizao alcance certo nvel de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratgias de mudana: a) mudana evolucionria: quando a mudana de uma ao para outra que a substitui pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status quo (lenta, suave); b) mudana revolucionria: quando a mudana de uma ao para a ao que a substitui contradiz ou destri os arranjos do status quo (rpida, intensa, brutal); c) desenvolvimento sistemtico: os responsveis pela mudana delineiam modelos explcitos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas pelo desenvolvimento sistemtico estudam, avaliam, e criticam o modelo de mudana, para recomendar alteraes nele, baseados em seu prprio discernimento e compreenso. Assim, as mudanas resultantes traduzem-se por apoio e no por resistncias ou ressentimentos.
FASES DA ORGANIZAO

A tendncia natural de toda organizao crescer e desenvolver-se. O desenvolvimento um processo

As organizaes assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes pocas. Mais do que isso, as organizaes, durante sua existncia, percorrem cinco fases distintas: Fase pioneira: a fase inicial da organizao, comandada pelos seus fundadores ou empresrios. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade da empresa para realizar inovaes bastante elevada. Fase de expanso: a fase em que a organizao cresce e expande suas atividades, intensicando suas operaes e aumentando o nmero de seus participantes. A preocupao bsica o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produo da organizao e as necessidades ambientais.

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AULA 10 Subsistema de Desenvolvimento de RH (T&D)

Fase de regulamentao: com o crescimento das suas atividades, a organizao obrigada a estabelecer normas de coordenao entre os diversos departamentos ou setores que vo surgindo, bem como denir rotinas e processos de trabalho. Fase de burocratizao: com o desenvolvimento das operaes e de acordo com a sua dimenso, a organizao passa a necessitar de uma verdadeira rede de regulamentao burocrtica, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padres rgidos e de um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingncias possveis relacionadas com as atividades do trabalho. Fase de reexibilizao: uma fase de readaptao exibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, pela introduo consciente de sistemas organizacionais exveis. O desenvolvimento organizacional exatamente um esforo de reexibilizao.
CRTICAS S ESTRUTURAS CONVENCIONAIS

atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organizao, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor a novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desaos que esto surgindo em uma crescente progresso. O desenvolvimento organizacional visa a clara percepo do que est ocorrendo nos ambientes interno e externo da organizao, a anlise e deciso do que precisa ser mudado e a interveno necessria para provocar a mudana, tornando a organizao mais ecaz, perfeitamente adaptvel s mudanas e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organizao. O DO exige a participao ativa, aberta e no-manipulada de todos os elementos que sero sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, um profundo respeito pela pessoa humana. Atividade
Exerccio 1

Os especialistas do DO salientam que as estruturas convencionais de organizao no tm condies de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a circunstncias em mudana. As principais crticas que fazem s estruturas convencionais de organizao so: 1. O poder da administrao frustra e aliena e o empregado. 2. A diviso do trabalho e a fragmentao de funes impedem o compromisso emocional do empregado. 3. A autoridade nica ou unidade de comando restringe a comunicao do empregado, afetando negativamente o comprometimento dele para com a organizao. 4. As funes permanentes, uma vez designadas, tornam-se xas e imutveis.
O QUE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Elabore uma dinmica para aplicar aos seus colegas de sala. Nesta atividade devero ser estabelecidos os objetivos com o grupo.
Exerccio 2

Analise o conceito de desenvolvimento organizacional e construa, com suas prprias palavras, um texto de no mnimo 10 linhas sobre o seu entendimento e utilizao do conceito apresentado.

ANOTAES

O desenvolvimento organizacional uma resposta da organizao s mudanas. um esforo educacional muito complexo, destinado a mudar

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Unidade Didtica Recursos Humanos

AULA ____________________
SUBSISTEMA DE CONTROLE DE RH (CONTROLE E PLANEJAMENTO)
Contedo
Banco de dados e sistemas de informaes de RH Planejamento estratgico de RH: Trs orientaes do planejamento estratgico Passos no planejamento estratgico Modelos de planejamento em RH Fatores que intervm no planejamento de RH

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Unidade Didtica Recursos Humanos

Competncias e habilidades
A disciplina pretende ampliar a viso do aluno quanto s tendncias organizacionais no que diz respeito administrao de recursos humanos nas organizaes e possibilitar ao acadmico a identicao dos componentes de concepo, implementao e avaliao das polticas de gesto de recursos humanos

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal


Ensinando os recursos humanos a fazer marketing por Joo Baptista Vilhena Sistemas de informao e os recursos humanos por Cezar Antonio Tegon

Durao
2 h/a via satlite com o professor interativo 2 h/a presenciais com o professor local 6 h/a mnimo sugerido para auto-estudo

BANCOS DE DADOS E SISTEMAS DE INFORMAES DE RH

Como foi apresentado ao longo desse semestre, nos dois mdulos ministrados, pode-se perceber que a administrao, assim como outras reas do conhecimento, est em constante evoluo, sempre em busca de um alinhamento cada vez maior com a realidade e a necessidade atual de cada empresa, grupo de trabalho ou mesmo indivduo, procura

de desdobramentos que gerem resultados positivos a todos os interessados. Para a gesto de pessoas, essa tambm uma regra vlida, visto que as organizaes tm que acompanhar seu desenvolvimento e/ou reestruturao com o maior controle possvel sobre as aes que so demandadas, entre elas, a contratao de pessoal, a demanda de valores (salrios, benefcios, entre outros), e todas as outras atuaes

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AULA 11 Subsistema de Controle de RH (Controle e Planejamento)

com os recursos humanos, como visto nos encontros anteriores. Desenvolveram-se ento ferramentas informatizadas (acompanhando a evoluo tecnolgica) para que se tenha esse controle, entre elas os bancos de dados cuja utilizao, hoje, as organizaes demandam para o chamado banco de talentos, ou seja, a manuteno de informaes sobre entrevistados e seus pers, para ganhar tempo e dinheiro em contrataes futuras e os sistemas de informao de RH, ou SIRH (mas que partem, a priori, da sistematizao de bancos de dados de diversas reas). Dessa forma, pergunta-se: Como gerenciar negcios nos quais o principal fator de sucesso so as pessoas que compem a empresa? E se essas pessoas estiverem espalhadas por todos os continentes? Aqui pode ser vista a importncia dos sistemas de informao de RH. Eles ganham relevncia fundamental no processo de globalizao, pois tornam-se bancos de informaes e base para o conhecimento, a deciso e o gerenciamento efetivo das pessoas que participam do negcio. O gerenciamento dos negcios da empresa ocorre por meio de processos e sistemas integrados que se comunicam, os gestores e colaboradores so agentes pr-ativos de criao e mudana, e, ainda, mediante consolidao de banco de dados nacionais em um nico e denitivo banco de dados mundial. Ganha-se pr-atividade, gesto participativa e individualizada, rapidez na tomada de deciso, economia, conhecimento. E s o comeo. Conrma-se, portanto, que o gerenciamento informatizado e integrado dos negcios no tem nacionalidade e que as pessoas que compem as empresas podem estar espalhadas por todos os continentes, assim como podem ter as mais diversas origens. O Brasil, por exemplo, um pas-continente que conta com 26 Estados e 1 Distrito Federal, possui rea total de 8.547.403,6 km2 extenses de 4.320 km Norte-Sul e 4.336 km Leste-Oeste, e aproximadamente 160 milhes de habitantes. Nossas empresas so multinacionais de origem alem, norte-americana, francesa, inglesa, espanho-

la, dinamarquesa, brasileira, entre outras. E, ainda, contamos com a criao de um Mercado Comum do Cone Sul o Mercosul, alm de estarmos vivendo uma fase de estabilizao econmica sem precedentes nos ltimos 20 anos. Atualmente, temos no Brasil vrias empresas de viso que j contam com SIRH para fazer a gesto completa das pessoas que participam dos seus negcios. Esses sistemas integrados ao uxo de trabalho da empresa facilitam e ao mesmo tempo transformam a participao e a integrao na gesto empresarial de gestores, colaboradores e do departamento de RH, viabilizando de fato a distribuio organizada das informaes e da deciso sobre pessoas e estrutura organizacional por toda a empresa. As empresas, bem como os gestores de RH mais atentos, tm conscincia de que preciso haver solues integradas de gesto de pessoas que se comuniquem com os outros sistemas da empresa. Eles sabem que as urgentes velocidades de deciso, de comunicao, assim como a gesto do conhecimento e de processos, requerem, antes de mais nada, informaes agrupadas, ordenadas e que gerem reexes de e sobre dados que todos os dias chegam das mais diversas formas. O quadro situacional tende para a formao de cidados e prossionais mundiais, para formao de informaes e conhecimento global. No h espao para peculiaridades regionais de cunho restritivo. No se quer dizer, entretanto, que o m de diferenas culturais e das nacionalidades. O que se pretende salientar a natureza global da economia e dos negcios, a natureza global do gerenciamento, seja ele brasileiro, indiano, norte-americano, francs, ingls, espanhol ou de qualquer outra nacionalidade. Podemos concluir que os sistemas de informao, em especial os SIRH, por lidarem com o bem mais precioso da empresa, ou seja, o ser humano, tm hoje papel preponderante para a consolidao das tendncias de um mundo globalizado e que invariavelmente traro conseqncias decisivas no modo como se realizar o gerenciamento dos negcios empresariais no prximo milnio.

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Unidade Didtica Recursos Humanos Figura 1 Mdulo de benefcios

Figura 2 Mdulo de cargos e salrios

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AULA 11 Subsistema de Controle de RH (Controle e Planejamento) Figura 3 Mdulo de sade e segurana no trabalho

PLANEJAMENTO ESTRATGICO EM RECURSOS HUMANOS

Planejamento de recursos humanos compreende o processo gerencial de identicao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos e o conseqente desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que satisfaam essas necessidades, a curto, mdio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realizao das estratgias do negcio, dos objetivos da empresa e de sua continuidade sob condies de mudana (LUCENA, 1995). denido pelo nvel institucional; projetado em longo prazo; envolve a empresa como uma totalidade; um mecanismo de aprendizagem organizacional. Processo de deciso. Metas para atingir objetivos organizacionais por meio da pessoas. Antecipar a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a ao organizacional. Pesquisa interna: cargos, salrios, cultura... Pesquisa externa: mercado, ambiente geogrco...
Viso

O que a organizao pretende ser. Identidade comum quanto aos propsitos da organizao. Quando as PESSOAS conhecem a viso pretendida, elas cam sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coero.
Misso

Razo da existncia de uma organizao. Finalidade ou motivo pelo qual a empresa foi criada. Objetivos essenciais do negcio. A misso se concretiza por intermdio das PESSOAS.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

a imagem que a organizao tem de si mesma e do seu futuro.

Critrios focalizados consistentes especcos mensurveis localizado no tempo alcanveis

Tipos rotineiros inovadores aperfeioados

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Unidade Didtica Recursos Humanos TRS ORIENTAES DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1. Planejamento conservador e defensivo (estabilidade, manuteno, previso). 2. Planejamento otimizante e analtico (inovao, melhoria). 3. Planejamento prospectivo e ofensivo (futuro, antecipar eventos).
PASSOS NO PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Avaliar os atuais RH e prever as necessidades de RH. Desenvolver e implementar planos de RH. Corrigir e evitar o excesso e a falta de pessoal.
MODELOS DE PLANEJAMENTO EM RH

cursos humanos. um trabalho longo, que precisa de pessoas competentes e comprometidas com os objetivos da organizao. Como se sabe, trabalhar com pessoas no nada fcil; logo, planejar a fora de trabalho e os talentos humanos necessrios para a realizao da ao organizacional futura no simples. As empresas que pretendem adaptar-se ao ambiente presente e ao futuro tero de mudar a sua forma de se relacionar com as pessoas, deixar de us-las e se preocupar com suas necessidades e expectativas enquanto seres humanos. Atividade
Exerccio 1

Planejamento adaptativo. Planejamento integrado. Planejamento autnomo e isolado. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio. Modelo baseado em segmentos de cargos. Modelo de substituio de postos-chave. Modelo baseado no uxo de pessoal. Modelo de planejamento integrado.

Responda: Qual o impacto da sistematizao de informaes de recursos humanos para as organizaes?


Exerccio 2

Em grupo de 3 pessoas, escolha uma empresa e elabore um projeto de planejamento estratgico para os recursos humanos, devendo conter: a empresa, breve histrico, planejamento, objetivos, metodologia.

ANOTAES

FATORES QUE INTERVM NO PLANEJAMENTO DE RH

Absentesmo: freqncia e/ou durao do tempo de trabalho perdido quando o funcionrio no comparece ao trabalho. Rotatividade de pessoal: uxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao. Admisso e demisso. Mudanas nos requisitos da fora de trabalho: desenvolvimento tecnolgico; novas formas de organizao e congurao empresarial; novos produtos e servios; novos processos de trabalho. Corroborando as idias de Chiavenato, muitas so as fases de um planejamento estratgico de re-

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Referncias

Referncias AGUIAR, M. A. F. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Saraiva, 2004. ANDRADE, R. O. B. de; LIMA, M. C. et al. Perl, formao e oportunidades de trabalho do administrador prossional. So Paulo: ESPN, 1999. ASM. Solues em RH: Produtos e Servios Personnel XXI. Disponvel em: <http://www.asm. com.br>. Acesso em: 20 ago. 2006. ATKINSON, R. L. et al. Introduo psicologia. 11. ed. Porto Alegre: Artes Mdicas, 1995. BARNARD, C. I. As funes do executivo. So Paulo: Atlas, 1979. BOCK, A. M. B. Psicologias: uma introduo ao estudo de psicologia. 13. ed. So Paulo: Saraiva, 1999. CARVALHO, A. V. de. Aprendizagem organizacional em tempos de mudanas. So Paulo: Pioneira, 2001. CHIAVENATO, I. Recursos humanos: o capital humano das organizaes. So Paulo: Atlas, 2004. ______. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Elsevier, 2005. ______. Gesto de pessoas. So Paulo: Elsevier, 2005. COOPER, R. Inteligncia emocional na empresa. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. CORREA, N. R. O fator humano na empresa, aspectos tcnicos, psicossociais e gerenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1977. COVRE, M. de L. de. A formao e a ideologia do administrador de empresas. 3. ed. So Paulo: Cortez, 1993. FREITAS, A. B. de. A psicologia, o homem e a empresa. So Paulo: Atlas, 1991. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto de talentos. So Paulo: Pearson Makron Books, 2002.

JOHANN, S. L. Gesto da cultura corporativa: como as organizaes de alto desempenho gerenciam sua cultura organizacional. So Paulo: Saraiva, 2004. KOLB, A. D. Psicologia organizacional: uma abordagem vivencial. So Paulo: Atlas, 1990. KRAUSZ, R. R. Homens e organizaes: adversrios ou colaboradores? Anlise transacional aplicada. So Paulo: Atlas, 1987. LACOMBE, F. Recursos humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2005. LIMONGI-FRANA, A. C. Comportamento organizacional: teoria e prtica. So Paulo: Saraiva, 2003. MINICUCCI, A. Psicologia aplicada administrao. So Paulo: Atlas, 1995. MOREIRA, D. A potencializao do capital humano. So Paulo: Makron Books, 1999. MOSQUERA, J. J. M. Psicodinmica do aprender. 2. ed. Porto Alegre: Sulina, 1977. MOTTA, F. C. P. Teoria geral da administrao. 22. ed. So Paulo: Pioneira, 2001. RODRIGUES, H. E. Introduo gestalt-terapia. Petrpolis: Vozes, 2000. SAMPAIO, J. R. Psicologia do trabalho em 3 faces. In: GOULART, I. B.; SAMPAIO, J. R. (Org.). Psicologia do trabalho e gesto de recursos humanos: estudos contemporneos. So Paulo: Casa do Psiclogo. SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizaes. So Paulo: Saraiva, 2001. SROUR, R. H. Poder, cultura e tica nas organizaes. Rio de Janeiro: Campus, 1998. TELES, A. X. Psicologia organizacional: a psicologia na empresa e na vida em sociedade. 4. ed. So Paulo: tica, 1994. WAGNER III, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 1999.

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Gesto Empresarial

LABORATRIO DE PRTICAS INTEGRADORAS


Caro(a) acadmico(a), As duas unidades didticas que compem este mdulo tratam a organizao sob dois aspectos de suma importncia. Por um lado, a estratgia empresarial no seu contexto competitivo em processo de mudana contnua, com novos valores apresentados pelos clientes e num esforo incansvel de sustentar as vantagens competitivas. Por outro lado, as pessoas como um capital de grande valor para sustentar as estratgias, pois as questes intangveis do seu comportamento, da sua motivao e do seu comprometimento so as que impulsionam o alcance do sucesso empresarial. A necessidade de se aliar conhecimento prtica torna-se presente na rotina dos acadmicos. Como futuro prossional na rea de administrao e nas instituies na qual prestar servio ou onde gure como proprietrio, sero necessrios a leitura da paisagem competitiva, o estabelecimento dos cenrios e a criao de estratgias inovativas, com otimizao dos recursos humanos, e essas questes tm de ser vistas no como disciplinas curriculares, que fazem parte de um curso superior, mas como imprescindveis ao cotidiano prossional. Na unidade didtica de Laboratrio de Prticas Integradoras estaremos propondo resolues de situaes-problema que elucidem contedos abordados nas unidades didticas citadas, de forma interdisciplinar, possibilitando intervenes prticas e pertinentes ao fazer do administrador. Esse laboratrio tem por objetivos: Selecionar programas e mtodos de trabalho. Entender e aplicar as estratgias empresariais. Correlacionar a otimizao dos processos estratgicos com as pessoas da organizao. Valorizar e aplicar as tcnicas e os modelos de gesto das pessoas.

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Dessa forma, solicitamos que voc, caro acadmico, se empenhe em solucionar, resolver e discutir com seus pares as questes e os assuntos propostos, uma vez que tais atividades sero um til instrumento, tanto para consolidar seus conhecimentos quanto para visualizar melhor seu desenvolvimento ao longo do curso. As atividades do laboratrio sero postadas no Portal com as devidas orientaes. Sucesso! Professor MSc. Jos Estevo Moraes Palma Professora Fernanda Loureno E. C. da Silva Professor Fernando Faleiros de Oliveira

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