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1 O curso forma o profissional capacitado ao ingresso e evolução em empresas que necessitem
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O curso forma o profissional capacitado ao ingresso e evolução em
empresas que necessitem do conjunto de habilidades técnicas e
pessoais necessárias ao desempenho das funções de Administrador.
Tais habilidades orientam a formação de um profi ssional com perfil
gestor/empreendedor capaz de planejar, organizar, liderar, admi-
nistrar, supervisionar, avaliar, coordenar e controlar a implantação e
o funcionamento de empresas públicas e privadas, tanto industriais
quanto comerciais e de serviços.
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ADMINISTRAÇÃO
Código OL: 999779/1
UNIVERSIDADEANHANGUERA-UNIDERP
Centro de Educação a Distância
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JULHO • 2012
ADMINISTRAÇÃO
Educação sem fronteiras ADMINISTRAÇÃO Autores Fabiana Biazetto Fernanda Lourenço E. C. da Silva Fernando
Educação
sem fronteiras
ADMINISTRAÇÃO
Autores
Fabiana Biazetto
Fernanda Lourenço E. C. da Silva
Fernando Faleiros de Oliveira
José Estevão Moraes Palma
Wilson Corrêa da Silva
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www.interativa.uniderp.br
www.unianhanguera.edu.br
Anhanguera Publicações
Valinhos/SP, 2009
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© 2009 Anhanguera Publicações Proibida a reprodução final ou parcial por qualquer meio de impressão, em forma idêntica, resumida ou modificada em língua portuguesa ou qualquer outro idioma. Impresso no Brasil 2009

portuguesa ou qualquer outro idioma. Impresso no Brasil 2009 ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A. CENTRO DE ENSINO SUPERIOR

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A. CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DE CAMPO GRANDE/MS

Presidente Prof. Antonio Carbonari Netto

Diretor Acadêmico Prof. José Luis Poli

Diretor Administrativo Adm. Marcos Lima Verde Guimarães Júnior

CAMPUS I

Reitor Prof. Guilherme Marback Neto Vice-Reitor Profa. Heloísa Gianotti Pereira Pró-Reitores Pró-Reitor Administrativo: Adm. Marcos Lima Verde Guimarães Júnior Pró-Reitora de Graduação: Prof. Paulo de Tarso Camillo de Carvalho Pró-Reitor de Extensão, Cultura e Desporto: Prof. Ivo Arcângelo Vendrúsculo Busato

Cultura e Desporto: Prof. Ivo Arcângelo Vendrúsculo Busato ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A. UNIDERP INTERATIVA Diretor

ANHANGUERA EDUCACIONAL S.A. UNIDERP INTERATIVA

Diretor Prof. Ednilson Aparecido Guioti

Coodernação Prof. Wilson Buzinaro

Ficha Catalográfica produzida pela Biblioteca Central da Anhanguera Educacional

A186

Administração / Fabiana Biazetto

Publicações, 2009. 224 p. - (Educação sem fronteiras ; 1).

[et

ISBN: 978-85-62280-16

al.]. - Valinhos :

Anhanguera

1. Administração – Teoria geral. 2. Administração – Estratégia empresarial. 3. Administração – Recursos humanos. I. Biazetto, Fabiana. II. Título. III. Série.

CDD: 658

ANHANGUERA PUBLICAÇÕES

Diretor Prof. Diógenes da Silva Júnior

Gerente Acadêmico Prof. Adauto Damásio

Gerente Administrativo Prof. Cássio Alvarenga Netto

COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA Profa. Terezinha Pereira Braz / Profa. Eva Maria Katayama Negrisolli / Profa.Evanir Bordim Sandim / Profa. Maria Massae Sakate / Profa. Lúcia Helena Paula Canto (revisora)

PROJETO DOS CURSOS Administração: Prof. Wilson Correa da Silva / Profa. Mônica Ferreira Satolani Ciências Contábeis: Prof. Ruberlei Bulgarelli Enfermagem: Profa. Cátia Cristina Valadão Martins / Profa. Roberta Machado Pereira Letras: Profa. Márcia Cristina Rocha Pedagogia: Profa. Vivina Dias Sol Queiroz / Profa. Líliam Cristina Caldeira Serviço Social: Profa. Maria de Fátima Bregolato Rubira de Assis / Profa. Ana Lucia Américo Antonio Tecnologia em Gestão e Marketing de Pequenas e Médias Empresas: Profa. Fabiana Annibal Faria de Oliveira Tecnologia em Gestão e Serviço de Saúde: Profa. Irma Marcario Tecnologia em Logística: Prof. Jefferson Levy Espíndola Dias Tecnologia em Marketing: Prof. Jefferson Levy Espíndola Dias Tecnologia em Recursos Humanos: Prof. Jefferson Levy Espíndola Dias

Dias Tecnologia em Recursos Humanos: Prof. Jefferson Levy Espíndola Dias 00AberturaADM1sem.indd 2 12/12/08 3:37:05 PM
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Nossa Missão, Nossos Valores A Anhanguera Educacional completa, em 2009, 15 anos. Desde sua fundação,
Nossa Missão, Nossos Valores
A Anhanguera Educacional completa, em 2009, 15 anos. Desde sua fundação, buscou a ino-
vação e o aprimoramento acadêmico em todas as suas ações e programas. É uma Instituição de
Ensino Superior comprometida com a qualidade dos cursos que oferece e privilegia a preparação
dos alunos para a realização de seus projetos de vida e sucesso no mercado de trabalho.
A missão da Anhanguera Educacional é traduzida na capacitação dos alunos e estará sempre
preocupada com o ensino superior voltado às necessidades do mercado de trabalho, à adminis-
tração de recursos e ao atendimento aos alunos. Para manter esse compromisso com a melhor
relação qualidade/custo, adotou-se inovadores e modernos sistemas de gestão nas instituições de
ensino. As unidades no Distrito Federal, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais,
Santa Catarina, São Paulo e Rio Grande do Sul preservam a missão e difundem os valores da
Anhanguera.
Atuando também no Ensino à Distância, a Anhanguera Educacional orgulha-se de poder es-
tar presente, por meio da exemplar trabalho educacional da UNIDERP Interativa, nos seus pólos
espalhados por todo o Brasil.
Boa aprendizagem e bons estudos
Prof. Antonio Carbonari Netto
Presidente — Anhanguera Educacional
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Apresentação A Universidade Anhanguera/UNIDERP, ao longo de sua existência, prima pela excelência no
Apresentação
A
Universidade Anhanguera/UNIDERP, ao longo de sua existência, prima pela excelência no
desenvolvimento de seu sólido projeto institucional, concebido a partir de princípios modernos,
arrojados, pluralistas, democráticos.
Consolidada sobre patamares de qualidade, a Universidade conquistou credibilidade de par-
ceiros e congêneres no País e no exterior. Em 2007, sua entidade mantenedora (CESUP) passou
para o comando do Grupo Anhanguera Educacional, reconhecido pelo seu compromisso com a
qualidade do ensino, pela forma moderna de gestão acadêmico-administrativa e pelos seus pro-
pósitos responsáveis em promover, cada vez mais, a inclusão e ascensão social.
Reconhecida por sua ousadia de estar sempre na vanguarda, a Universidade impôs a si mais
um desafio: o de implantar o sistema de ensino a distância. Com o propósito de levar oportuni-
dades de acesso ao ensino superior a comunidades distantes, implantou o Centro de Educação
a
Distância.
Trata-se de uma proposta inovadora e bem-sucedida, que em pouco tempo saiu das fronteiras
do Estado do Mato Grosso do Sul e se expandiu para outras regiões do País, possibilitando o
acesso ao ensino superior de uma enorme demanda populacional excluída.
O
Centro de Educação a Distância, atua por meio de duas unidades operacionais, a Uniderp
Interativa e a Faculdade Interativa Anhanguera(FIAN), em função dos modelos alternativos ofe-
recidos e seus respectivos pólos de apoio presencial, localizados em diversas regiões do País e ex-
terior, oferecendo cursos de graduação, pós-graduação e educação continuada e possibilitando,
dessa forma, o atendimento de jovens e adultos com metodologias dinâmicas e inovadoras.
Com muita determinação, o Grupo Anhanguera tem dado continuidade ao crescimento da
Instituição e realizado inúmeras benfeitorias na sua estrutura organizacional e acadêmica, com
reflexos positivos nas práticas pedagógicas. Um exemplo é a implantação do Programa do Livro-
Texto – PLT, que atende às necessidades didático-pedagógicas dos cursos de graduação, viabiliza
a
compra pelos alunos de livros a preços bem mais acessíveis do que os praticados no mercado e
estimula-os a formar sua própria biblioteca, promovendo, dessa forma, a melhoria na qualidade
de sua aprendizagem.
É
nesse ambiente de efervescente produção intelectual, de construção artístico-cultural, de
formação de cidadãos competentes e críticos, que você, acadêmico(a), realizará os seus estudos,
preparando-se para o exercício da profissão escolhida e uma vida mais plena em sociedade.
Prof. Guilherme Marback Neto
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Autores FABIANA BIAZETTO Graduação em Administração com Ênfase em Análise de Sistemas, UNIDERP/MS, 1994.
Autores
FABIANA BIAZETTO
Graduação em Administração com Ênfase em Análise de Sistemas, UNIDERP/MS, 1994.
Pós-Graduação em Administração Hospitalar, UNAERP/Ribeirão Preto/SP, 1998.
Mestranda em Desenvolvimento Local, UCDB/MS, 2005.
Doutorado em Economia, Gestão da Inovação e Política Tecnológica,
Universidade Complutense de Madrid, Madrid/ES, 2001 (interrompido).
FERNANDA LOURENÇO E. C. DA SILVA
Graduação em Administração, FES/MS, 2002.
Graduação em Psicologia, UCDB/MS, 2003.
Especialização em Gestão Estratégica em Recursos Humanos, UNIDERP/MS, 2005.
FERNANDO FALEIROS DE OLIVEIRA
Graduação em Psicologia, UCDB/MS, 2002.
Pós-graduando em Formação Docente para o Ensino Superior, UNIDERP/MS
Mestrando em Psicologia, UCDB/MS
JOSÉ ESTEVÃO MORAES PALMA
Graduação em Engenharia Elétrica, UFGO/GO, 1979.
Especialização em Administração de Recursos Humanos, UES/RJ, 1995.
Mestrado em Administração de Empresas, UFRGS/RS, 2000.
WILSON CORRÊA DA SILVA
Graduação: Administração, Faculdade de Administração de Santos – FAS/Santos/SP, 1990.
Especialização: Desenvolvimento de Recursos Humanos para Qualidade,
Universidade Estácio de Sá – UES/Campo Grande/MS
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Sumário MÓDULO – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E A PROFISSÃO UNIDADE DIDÁTICA – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
Sumário
MÓDULO – TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E A PROFISSÃO
UNIDADE DIDÁTICA – INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO
AULA 1
Contexto global da administração
AULA 2
Contexto profissional do administrador
AULA 3
Contexto empresa e ética empresarial
AULA 4
Contexto da mudança
AULA 5
Contexto da visão sistêmica
3
6
16
19
27
UNIDADE DIDÁTICA – TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
AULA 1
Antecedentes históricos da administração
AULA 2
Técnicas administrativas e tecnologias organizacionais
AULA 3
Administração científica
AULA 4
Teoria clássica da administração
AULA 5
As funções administrativas
AULA 6
Escola das relações humanas
AULA 7
Behaviorismo
AULA 8
Teoria da burocracia e teoria estruturalista
AULA 9
Escola de sistemas e teorias de administração por objetivos
AULA 10
Escola do desenvolvimento organizacional
AULA 11
Teoria da contingência
39
49
57
62
65
70
74
79
85
90
97
LABORATÓRIO DE PRÁTICAS INTEGRADORAS
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MÓDULO – GESTÃO EMPRESARIAL UNIDADE DIDÁTICA – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL AULA 1 Conceitos de estratégia AULA
MÓDULO – GESTÃO EMPRESARIAL
UNIDADE DIDÁTICA – ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
AULA 1
Conceitos de estratégia
AULA 2
Elementos da gestão estratégica
AULA 3
Definição da política empresarial
AULA 4
Análise do ambiente externo
AULA 5
Diagnóstico interno da empresa
AULA 6
O pensamento e a orientação estratégica
105
114
121
131
147
153
UNIDADE DIDÁTICA – RECURSOS HUMANOS
AULA 1
Cenários e tendências
169
AULA 2
Comportamento, cultura e clima organizacional
AULAS 3/4
Subsistema de provisão de RH (recrutamento e seleção)
AULA 5
Subsistema de aplicação de RH (cargos, carreiras e competências)
AULA 6
Subsistema de aplicação de RH (avaliação de desempenho)
AULA 7
Subsistema de manutenção de RH (salários e benefícios)
AULA 8
Subsistema de manutenção de RH (saúde e segurança no trabalho)
AULA 9
Subsistema de manutenção de RH (relações trabalhistas)
AULA 10
Subsistema de desenvolvimento de RH (T&D)
AULA 11
Subsistema de controle de RH (controle e planejamento)
174
179
184
188
191
194
196
198
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LABORATÓRIO DE PRÁTICAS INTEGRADORAS
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Módulo TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E A PROFISSÃO Professor Esp. Adm. Wilson Corrêa da Silva
Módulo
TEORIAS DA
ADMINISTRAÇÃO
E A PROFISSÃO
Professor Esp. Adm. Wilson Corrêa da Silva
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a e e A O 12/10/08 2:36:01 PM Unidade Didática — Introdução à Administração Apresentação
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a e e A O 12/10/08 2:36:01 PM Unidade Didática — Introdução à Administração Apresentação Caro(a)
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a e e A O 12/10/08 2:36:01 PM Unidade Didática — Introdução à Administração Apresentação Caro(a)
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Unidade Didática — Introdução à Administração

Apresentação

Caro(a) acadêmico(a),

unidade didática Introdução à Administração objetiva fomentar com os alunos o que é a administração,

importância das técnicas e ferramentas administrativas nos dias atuais, bem como oferecer subsídios para a

utilização adequada desses conceitos, uma vez que influenciam não só o desempenho das organizações, mas também a própria sociedade representada nos campos profissional e empresarial brasileiros.

desafio é caminharmos juntos em busca de conceitos, novos conceitos, leituras da ordem administrativa

profissional, novas leituras do desempenho profissional do administrador, assim como da sua inserção no

mercado de trabalho. Dados geram Informações. Informações geram Conhecimento. O Conhecimento gera o Saber. O processo

de aprendizagem coletiva e ampliação de conhecimentos é um círculo virtuoso que estaremos alimentando

construindo juntos.

Orientações complementares para as aulas:

Este livro que você está recebendo é um resumo dos assuntos que estaremos compartilhando no decorrer de nossas aulas. Não deve servir de única fonte de consulta. A administração é uma área bastante dinâmica e exige de nós, profissionais e futuros profissionais, uma constante busca de informações. Leia o livro e acom- panhe as aulas, mas, principalmente, pesquise, informe-se sobre a área administrativa para que possamos, juntos, estimular as discussões sobre a atividade profissional do administrador. Você encontrará no livro, ao final de cada aula, atividades. Atividades que deverão ser desenvolvidas em conjunto com sua sala e com o professor local, e que servirão de base para o auto-estudo. E, muito impor- tante, observe atentamente o desenvolvimento do seu Portfólio.

O

E

atentamente o desenvolvimento do seu Portfólio. O E 2 Portfólio é uma espécie de diário no

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Portfólio é uma espécie de diário no qual você vai escrevendo e contando o que está sentindo, refletindo

vivenciando. É o local em que você vai registrar suas reflexões sobre os conteúdos abordados na aula. É o

local aonde você vai anotando emoções, descobertas, sucessos e insucessos de sua trajetória, enfim, é o regis-

tro da história de sua aprendizagem. Fique ligado ao Portal http://www.interativa.uniderp.br Lá você encontrará arquivos com as aulas, artigos complementares, informações e orientações que nor- tearão suas atividades. Também no Portal temos várias ferramentas de interação que possibilitam o nosso relacionamento e contato. Acontecerão atividades avaliativas que serão previamente marcadas. Essas atividades servem como feed- back para acompanharmos, professores e alunos, o grau de entendimento das nossas reflexões.

agora, vamos às aulas.

Professor Esp. Wilson Corrêa da Silva

das nossas reflexões. agora, vamos às aulas. Professor Esp. Wilson Corrêa da Silva Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 2
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AULA 1 — Contexto Global da Administração AULA 1 CONTEXTO GLOBAL DA ADMINISTRAÇÃO Conteúdo •
AULA 1 — Contexto Global da Administração
AULA
1
CONTEXTO GLOBAL DA ADMINISTRAÇÃO
Conteúdo
• O fenômeno administrativo
• A administração
• A instituição administrativa
Competências e habilidades
• Conhecer a atividade profissional do administrador
• A invasão da administração
Duração
2
h/a – via satélite com o professor interativo
2
h/a – presenciais com o professor local
6
h/a – mínimo sugerido para auto-estudo
Unidade Didática – Introdução
à Administração

A ADMINISTRAÇÃO

Administração consiste em gerência, controle e direção de empresas públicas ou privadas, tendo como objetivo maior produtividade e lucrativida- de. Para se chegar a isso, o administrador avalia os objetivos organizacionais e desenvolve as estraté- gias necessárias para alcançá-los. Esse profissional, no entanto, não tem apenas a função teórica, ele é responsável pela implantação de tudo que planejou e, portanto, vai ser aquele que define os programas e métodos de trabalho, avaliando os resultados e cor- rigindo os setores e procedimentos que estiverem com problemas.

Como é função do administrador que a produ- tividade e os lucros sejam altos, ele também terá a função de fiscalizar a produção e, para isso, é neces- sário que fiscalize cada etapa do processo, contro- lando inclusive os equipamentos e materiais envol- vidos na produção para evitar desperdícios e prejuí-

vidos na produção para evitar desperdícios e prejuí- Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 3 3 zos para a empresa. Para
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zos para a empresa. Para que tudo seja funcional, o administrador também faz um estudo do apro- veitamento da mão-de-obra, atuando, inclusive, na admissão e contratação dos funcionários, estabelece as relações da empresa com contratados, tudo para garantir que o conjunto de fatores seja responsável pelo sucesso da empresa.

Atividades na área financeira também fazem parte da administração e, em seu cotidiano, o administra-

dor trabalha com elaboração e análise de relatórios

e tabelas, além de enfrentar muitos desafios, princi- palmente quando o trabalho diz respeito à reorga- nização e implantação de uma empresa ou, ainda, quando se vai lançar um produto no mercado.

Para o desenvolvimento de todas essas funções, é necessário que o profissional que vá trabalhar como administrador desenvolva habilidades de liderança,

e que treine as formas mais claras de transmissão de idéias às outras pessoas.

de liderança, e que treine as formas mais claras de transmissão de idéias às outras pessoas.
de liderança, e que treine as formas mais claras de transmissão de idéias às outras pessoas.
de liderança, e que treine as formas mais claras de transmissão de idéias às outras pessoas.

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de liderança, e que treine as formas mais claras de transmissão de idéias às outras pessoas.
de liderança, e que treine as formas mais claras de transmissão de idéias às outras pessoas.

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Unidade Didática — Introdução à Administração

Para que o futuro administrador desenvolva todas essas habilidades, o curso de Administração contém disciplinas relacionadas à psicologia, socio- logia e ao direito, assim como matemática finan- ceira e estatística. Em teoria, Administração não é um curso apenas teórico, ele também consiste em análise de casos e simulação de situações específicas em empresas fictícias. Atualmente, como acontece em quase todas as profissões, o conhecimento de informática é muito importante para um trabalho mais ágil e preciso.

Existem várias possibilidades de atuação na car- reira do administrador. A administração pode ser desenvolvida em empresas rurais ou agroindustriais, em gerenciamento na área de informática e análise de sistemas, em cooperativas, onde o administrador vai precisar zelar pelos interesses de todo o grupo de cooperados, administração do sistema de informa- ções, comércio exterior, marketing, mercadologia, orçamento e finanças, produção, recursos humanos, administração hospitalar, pública e outras possibili- dades, que sempre estarão ligadas à organização de um setor ou empresa como um todo.

A IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

Em 1900 e alguma coisa, o Sr. Paulo “fabricava”, artesanalmente, sapatos. De qualidade e sob medida.

Com o passar do tempo, o Sr. Paulo, em razão da grande demanda de seu produto, precisou contra- tar um auxiliar. Depois, mais um; mais um e depois mais outro.

E acabou perdendo o controle do seu negócio.

Perdeu a visão do todo.

QUAL O NOSSO OBJETIVO?

Devolver ao Sr. Paulo o controle do seu negócio.

A visão do conjunto de processos que agora é o seu

negócio, a sua empresa.

E, para tal, precisamos aplicar técnicas científi-

cas. Técnicas embasadas nas teorias da Adminis-

tração e que permitam ao Sr. Paulo “administrar”

a sua empresa.

e que permitam ao Sr. Paulo “administrar” a sua empresa. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 4 4 E O QUE
e que permitam ao Sr. Paulo “administrar” a sua empresa. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 4 4 E O QUE
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E O QUE É ADMINISTRAR?

Trabalhamos com a definição de que adminis- trar: É gerir os recursos materiais e humanos dis- poníveis.

E COMO PODEMOS CHEGAR A ISSO?

Conhecendo a realidade, podemos chegar a um diagnóstico da situação; estabelecer um plano de ação; colocá-lo em execução; mantê-lo em constan- te supervisão e controle para possível reavaliação e realimentação do plano original.

Basicamente, administrar corresponde à aplica- ção das ferramentas:

P C O C
P
C
O
C

PLANEJAMENTO

ORGANIZAÇÃO

COORDENAÇÃO

CONTROLE

E, para que possamos aferir resultados, devemos

também considerar os efeitos da eficiência e da efi-

cácia nas empresas.

É importante conceituarmos os termos utilizados

para que possamos ter uma linguagem padrão e usual.

Temos como conceito de EFICIÊNCIA a ação na causa. Fazer certo a coisa (como fazer e com os recursos disponíveis). Forma gradual (buscar as ra- zões de um vazamento hidráulico, por exemplo).

E temos como conceito de EFICÁCIA a ação no

efeito. Fazer a coisa certa. O que fazer. Forma mais imediata (aspirina para dor de cabeça, por exemplo).

Mas, voltando ao Sr. Paulo, aquele da fábrica de sapatos, podemos dizer também que ele agia de for- ma empírica. Isto é: não agia de forma científica, mas, sim, com base na “experiência”, na sua própria experiência, de acordo com a sua visão.

Então, podemos considerar:

Empirismo – não agir cientificamente, mas, sim, com base na “experiência”, sem embasamento téc- nico-científico.

Podemos então afirmar que a tarefa principal do(s) responsável(is) pela “introdução” de mudan- ças nas organizações está no planejamento (uma das principais ferramentas da administração de

ças nas organizações está no planejamento (uma das principais ferramentas da administração de 12/10/08 2:36:16 PM
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ças nas organizações está no planejamento (uma das principais ferramentas da administração de 12/10/08 2:36:16 PM
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AULA 1 — Contexto Global da Administração

empresas), gerenciando, assim, de modo adequado os conflitos que ocorrem, com maior ou menor in- tensidade, dependendo exclusivamente da cultura organizacional e de sistemas que a empresa e o seu corpo funcional possuem. E todos esses conceitos são embasados em teorias científicas, que, com a evolução dos tempos, foram sendo aprimoradas/revistas, buscando atender às necessidades das empresas, da sociedade e da hu- manidade.

necessidades das empresas, da sociedade e da hu- manidade. Atividade Utilizando a técnica de Brainwriting 1.

Atividade

Utilizando a técnica de Brainwriting

1. Os acadêmicos devem disponibilizar suas me-

sas em círculo e cada um escrever numa folha em branco o seguinte tópico: Administração – uma arte invadida por muitos artistas.

2. A partir da indicação do professor local, cada

participante escreve 2 respostas sintéticas em 3 mi- nutos sobre o tópico.

3. Ao aviso de 3 minutos, passar a folha de respos-

ta para o vizinho à esquerda.

4. Cada um lê o que recebeu e escreve mais 2

respostas diferentes das que já foram escritas; elas

podem ser construídas sobre as respostas indicadas, contrapô-las ou ignorá-las, apresentando novas idéias independentes das indicadas (não devem ser repetidas idéias já registradas).

5. O processo deve ser repetido pelo menos 3 ve-

zes; eventualmente, podem continuar as rodadas até

que as contribuições se esgotem.

6. Esgotadas as idéias geradas, deve-se esclarecer,

discutir e consolidar os apontamentos em pequenos

grupos (5 componentes).

7. Após a discussão nos pequenos grupos, fazer a

socialização das idéias no grande grupo. Um acadê- mico anotará as idéias em um quadro.

8. O professor local fará o fechamento das discus-

sões registradas no quadro.

9. E todo o processo de elaboração ficará registra-

do no Portfólio de cada acadêmico. Como atividade complementar após as aulas a tí- tulo de auto-estudo, sugere-se: Assistir ao filme de desenho animado Monstros S.A. Identificar – e re- fletir sobre – os aspectos que caracterizam a gestão empresarial e gerar um relatório sobre o papel da ad- ministração no contexto da história e qual a relação entre a ficção e a realidade no mundo dos negócios.

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ANOTAÇÕES

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Unidade Didática — Introdução à Administração AULA 2 CONTEXTO PROFISSIONAL DO ADMINISTRADOR Conteúdo • O
Unidade Didática — Introdução à Administração
AULA
2
CONTEXTO PROFISSIONAL
DO ADMINISTRADOR
Conteúdo
O administrador
Competências e habilidades
Conhecer e aprender as diversas habilidades que são exigidas para o exercício da atividade profissio-
nal do administrador
Duração
2
h/a – via satélite com o professor interativo
2
h/a – presenciais com o professor local
6
h/a – mínimo sugerido para auto-estudo
Unidade Didática – Introdução
à Administração

O PERFIL DO ADMINISTRADOR DO NOVO MILÊNIO

Cada vez que o mundo dos negócios fica su- ficientemente complexo, volátil e insondável a ponto de um gênio financeiro como o bilionário George Soros poder perder 600 milhões de dólares em um único dia, concluímos que essa é a maneira de Deus dizer a simples mortais como nós que o mundo dos negócios, incontestavelmente, mudou e está se tornando um lugar bem amedrontador e fora de controle. Esse novo e intrépido mundo corporativo será virtualmente irreconhecível, e exigirá habilidades de sobrevivência totalmente diferentes. A raiz do problema é que, enquanto o mundo dos negócios virou completamente de cabeça para baixo, a maioria das pessoas que o conduz ainda opera com base em concepções e fórmulas elabo- radas para lidar com uma era completamente dife-

elabo- radas para lidar com uma era completamente dife- Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 6 6 rente. Isso é perfeitamente
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rente. Isso é perfeitamente compreensível: a maio- ria dos “líderes” empresariais de hoje teve toda a educação formal e maior parte de suas experiências empresariais em um mundo que deixou de existir. Em meados dos anos 1990, o cenário dos negócios estava cheio de combatentes de guerras frias, lutan- do batalhas de ontem e usando o arsenal gerencial e conceitual de anteontem. O novo milênio já chegou e com ele uma nova era de competitividade global, na qual as práticas e fórmulas gerenciais aceitas hoje serão a receita certa para o desastre de amanhã. Para que as empresas sobrevivam, os executivos terão de aprender a ela- borar novas fórmulas para o sucesso e estabelecer metas desafiadoras. Neste trabalho encontraremos estratégias que os executivos podem usar para promover a mescla da constante criatividade e implementação instantâ- nea, possibilitando que suas empresas prosperem.

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AULA 2 — Contexto Profissional do Administrador

Os líderes organizacionais encontrarão diretrizes para criar novas fontes de lucro, descobrindo recursos ocultos, dando maior poder aos funcionários, “globa- lizando” as perspectivas corporativas, e muito mais.

SUPERE SEUS PONTOS FORTES PARA TER SUCESSO NO FUTURO

As mesmas razões que o levam ao sucesso podem fazer sua carreira descarrilar. De 30% a 50% dos executivos de alto potencial descarrilam, em geral por não criarem comporta- mentos alternativos. Oito razões mais comuns, que podem balançar a corda de um executivo: desatenção com as pessoas; mau desempenho em grupo; falhas na imagem e co- municação; insensibilidade à reação dos outros; difi- culdade com autoridade; visão estreita ou ampla de- mais; indiferença ao cliente, trabalho em isolamento. Para ser um(a) executivo(a) de sucesso do futu- ro, não basta ser bem-sucedido(a) hoje. Para manter a liderança ou alcançar a liderança, é necessário adaptar-se, adequar-se ao ambiente. Não é necessário mudar, ou ser uma pessoa diferente, mas, sim, transformar-se em uma pessoa melhor, saber enxergar quando seu ponto forte deixa de ser um motor de arranque e passa a ser um fardo pesa- do para carregar – antes que isso o tire dos trilhos.

OS 11 MANDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO DO NOVO MILÊNIO

1. Não siga as regras do concorrente líder em sua indústria

“Uma maneira diferente, creio eu, mais poderosa de competir é evitar a concorrência” – pensamento por Paul Cook/Presidente/Raychen. Invente suas próprias regras e faça os outros as se- guirem! Crie novos espaços competitivos; batalhas em mercados estáticos são um jogo do passado. O ritmo acelerado e a ferocidade da concorrência global significam que cada vez mais as empresas pre- cisam inovar, ou terão de abandonar o negócio. Precisamente, porque, em modelagem estratégica, isso vai contra a semente do raciocínio empresarial convencional, e se torna mais importante no futuro.

convencional, e se torna mais importante no futuro. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 7 Cada vez mais, a liderança
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Cada vez mais, a liderança corporativa irá basear-

se na melhoria que não só é meramente contínua e

incremental, mas, freqüentemente, irregular e expo- nencial. No passado, grande parte dessa melhoria era orientada à mudança tecnológica. Mas à medida que

tecnologias antigas se tornarem comuns e se acomo- darem, um constante suprimento de novas idéias e abordagens também será necessário para obtenção de vantagem competitiva. Isso exigirá uma funda- mental mudança de paradigma dos líderes empre- sarias. Em vez de esperar por minúsculas vantagens competitivas, cada vez mais efêmeras em mercados e indústrias bem delineados, os vencedores de amanhã criarão indústrias totalmente novas e espaços com- petitivos para si mesmos. Exemplos: Apple e MTV.

2. Inove ou morra

“A sobrevivência organizacional exige inovação, o que significa a perpétua destruição criativa” – Peter Drucker (1986, p. 11). Desenvolva mecanismos e estratégias conscien- tes para promover inovação consistente. Gabar-se das suas conquistas é simplesmente inaceitável; as melhores empresas estão inovando e superando-se constantemente. A inovação empresarial é bem parecida com a excelência em qualquer campo do empreendimen- to. O que separa grandes inovadores corporativos dos concorrentes é a capacidade de criarem meca- nismos conscientes para inovar consistentemente. Antes não era preciso inovar de forma consistente.

O ritmo da concorrência era suficientemente lento

para que uma única inovação pudesse manter-se por 20 anos e permitir que toda a infra-estrutura

corporativa recostasse por décadas. Em quase todas

as indústrias, contudo, isso se acabou ou está che-

gando ao fim. A hiperconcorrência global de hoje não tem saída e inovações repetidas passaram a ser

uma necessidade competitiva.

3. Reexamine sua empresa à procura de ativos

estratégicos ocultos, depois os alavanque

“Desenvolver um potencial de valor latente é a es- sência do dinamismo corporativo” – pensamento por Prof. Cuno Pumpin/University of St. Gallen – Suíça.

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Unidade Didática — Introdução à Administração

Empresas excepcionais encontram potencial de valor que outros subestimam, então os liberam e ala- vancam. Às vezes, o valor oculto está dentro da em- presa, outras, fora. De qualquer modo, os verdadei- ros inovadores irão encontrar ou criar esse valor.

O potencial de valor oculto existe na forma de

recursos humanos não-reconhecidos ou subuti- lizados; em outros casos, reside em competências organizacionais centrais que precisam ser reconhe- cidas, reconfiguradas e aplicadas a novas áreas e oportunidades; em outros, ainda, o potencial resi- de em alavancar e transferir o poder de uma “mar- ca” ou reputação pela integridade obtida em uma área para outra na qual disponha de poder e resso- nância. Tais casos envolvem identificar e alavancar recursos que residem, pelo menos potencialmente, dentro das empresas. Mas também há um enorme potencial de valor oculto no ambiente externo. Onde quer que o potencial do valor oculto esteja, na empresa ou fora dela, a questão fundamental é que há muito dele.

A razão pela qual o valor oculto só raramente é

identificado e explorado é porque é muito difícil, para a maioria dos CEO’s, transcender suas estrutu- ras convencionais de referência. A tirania infiltrada na saberia convencional na indústria e o peso da opi- nião de experts são elementos difíceis de descartar, especialmente quando muitos dos CEO’s trabalham arduamente sob o exame de analistas financeiros e investidores relativamente míopes. Os CEO’s e líde- res de amanhã gastarão bem menos tempo contro- lando e gerenciando as operações existentes e bem mais tempo imaginado formas totalmente novas de criar valor. Aqueles que se agarrarem a suas tarefas o maior tempo possível serão os que aprenderão a fazer isso com maior rapidez e melhor.

4. Crie uma incessante busca pela velocidade e ação em sua empresa

“Eu prefiro estar meio certo e ter agilidade do que estar totalmente certo e atrasado” – pensamen- to por Percy Barnivik/CEO/Asea Brown Boveri. Análise e reflexão são elementos importantes, mas não se chega a lugar algum sem a implementação

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– e é melhor que seja rápida. Atualmente, é muito

melhor estar 80% certo e rápido do que 100% certo

e 3 meses atrasado. A única resposta eficaz para as condições do mer- cado em constante mudança é desenvolver a capa- cidade de se mover com extrema rapidez. Ao mes- mo tempo que nenhuma empresa do mundo pode esperar de maneira realista ser tão rápida quanto o caleidoscópio competitivo que a cerca, as que mais se aproximarem disso ocuparão a melhor posição para sobreviver.

5. Seja pró-ativo e experimentalista

“Tudo é experimental” – pensamento por Richard Branson/CEO/The Virgin Group. Os dias em que se dependia da reputação e do porte da empresa para agarrar as melhores oportu- nidades já chegaram ao fim. É preciso sair e fazer as coisas acontecerem. As duas qualidades mais marcantes de um em- preendedor são apetite pelo risco e um desejo insa- ciável de ação. Durante muitos anos, as condições nos negócios militavam fortemente contra o em- preendedor. O porte, a estabilidade e a experiência no setor eram os únicos bens considerados valiosos no mundo empresarial; sem eles era inútil pensar em causar algum impacto. Tudo isso está mudan- do. O cenário do mundo empresarial do século XXI será mais hospitaleiro para o empreendedor do que qualquer um que vimos até hoje. A volatilidade e a imprevisibilidade da hiperconcorrência global des- valorizaram completamente a maioria das virtudes

e o curso das corporações existentes. Enquanto um organismo comercial, o autêntico empreendedor deve provar-se absolutamente adap- tado aos crescentes imperativos do ambiente com- petitivo do século XXI. Inspirado por sua dinâmica competitiva radicalmente diversa e liberado pelas novas tecnologias da informação/comunicações, a hora do empreendedor finalmente chegou.

6. Rompa barreiras

“Sonhamos com uma empresa sem fronteiras

– que transponha as barreiras que nos separam uns

“Sonhamos com uma empresa sem fronteiras – que transponha as barreiras que nos separam uns 12/10/08
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“Sonhamos com uma empresa sem fronteiras – que transponha as barreiras que nos separam uns 12/10/08
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AULA 2 — Contexto Profissional do Administrador

dos outros internamente, e dos clientes chave extre- mamente” – pensamento por Jack Welch/CEO/Ge- neral Electric.

Empresas “virtuais” do século XXI estão rom- pendo as barreiras internas que por tanto tempo separaram as pessoas, os departamento e as disci- plinas. As fronteiras entre empresas e fornecedores externos, clientes e, às vezes, até mesmo concorren- tes, também estão sob grande pressão. Empresas são a criação de valor – ou pelo me- nos devem ser. Com o advento do século XXI, mais

e mais desse valor será o valor do conhecimento e

menos e menos será baseado em materiais, bens consumíveis e outros itens tangíveis. As empresas precisarão prestar muito mais atenção na base de capital intelectual e em como alavancá-la. Essa percepção fundamental leva imediatamente

a outra: Se o que é realmente valioso em relação às

empresas é somente a capacidade de gerar, alavan- car, acelerar a inovação e o conhecimento, então a maioria das empresas atualmente está desperdiçan- do a maior parte de seus bens mais preciosos, pois as arquiteturas organizacionais que herdamos de 200 anos de desenvolvimento industrial são clara- mente inadequadas para lidar com os imperativos da concorrência global, orientada à inovação e ba- seada no conhecimento. Longe de desenvolver me- canismos para alavancar conhecimento, a maioria das empresas inconscientemente ergueu barreiras contra isso. E esses obstáculos organizacionais assumem vá- rias formas e tamanhos: as barreiras interdeparta- mentais e a interdisciplinaridade oriental dentro da empresa; barreiras verticais impostas pelos concei- tos de hierarquia e status do século XIX; barreira entre as empresas em si e recursos externos poten- cialmente valiosos, como clientes, fornecedores, parceiros em alianças e até mesmo concorrentes; e barreiras de ideologia e ortodoxia, que geralmente são as mais difíceis de romper. Todas essas barreiras impedem as empresas de até mesmo identificar seu potencial de valor total – que dirá alavancá-los. As histórias de sucesso corporativo do século XXI estarão dominando a técnica de quebrar as barreiras.

XXI estarão dominando a técnica de quebrar as barreiras. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 9 Não terão escolha: à medida
XXI estarão dominando a técnica de quebrar as barreiras. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 9 Não terão escolha: à medida
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Não terão escolha: à medida que o conhecimento e

a inovação se tornarem ingredientes-chave para a

alavancagem competitiva, qualquer barreira à sua mobilização se tornará uma séria – e potencialmente fatal – desvantagem competitiva.

7. Use todo o seu pessoal, todas as habilidades,

todo o tempo (empowerment)

“A empresa que souber aproveitar o talento coletivo de seus funcionários afastará a concorrência” – pensa- mento por Walter Wriston/Ex-CEO do Citibank. Os mestres em escolas como Harvard, Stanford

e Insead (França), chamam empowerment. Seres humanos normais simplesmente denominam dar autoridade e recursos às pessoas da linha da frente, que fica mais próximo da ação, e deixá-las agir. Nos próximos anos, as estratégias do empower- ment irão tornar-se até mais decisivas para a com- petitividade, à medida que as forças combinadas en- tre as mudanças tecnológicas e econômicas assim o possibilitarem. O empowerment não é uma panacéia corporativa, é uma condição necessária, mas não su- ficiente, de sucesso competitivo. Se os seus funcioná- rios recentemente com poder forem se apercebendo cada vez mais de todo o seu potencial, pelo menos mais cinco ingredientes também serão exigidos:

Uma visão ou estratégia corporativa coerente para fornecer a estrutura de orientação tão neces- sária para funcionários com poder recente. Apoio da alta gerência, com vontade de correr riscos com tolerância para a “falha construtiva”. As habilidades e o treinamento necessários dos trabalhadores para cumprirem as crescentes res- ponsabilidades com eficácia, e um novo sistema de remuneração e de medição que reflita melhor e en- coraje mais o sistema de empowerment. E mecanis- mos conscientes para colher, disseminar e alavancar a nova aprendizagem inevitavelmente resultante.

8. Globalize sua base de conhecimento

e perspectiva

“Estamos testemunhando a emergência de um mundo mutuamente inter-relacionado e integral. A

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Unidade Didática — Introdução à Administração

economia mundial está se tornando um organismo único” – Mikhail Gorbachev (1990). Hoje os mercados em grande crescimento não es- tão apenas fora da América do Norte, mas fora dos países da OECD. Até a General Eletric não é capaz de sobreviver em um único mercado. Você certamente também não será. A globalização corporativa não é uma tarefa pequena, e até aqui tem provocado ini- ciativas e resultados mais retóricos do que concretos. Como transformar essa retórica em realidade:

A globalização bem-sucedida requer medidas he- róicas. A coerência vem da visão, não de manuais de operação. A globalização exigirá a reinvenção de boa parte da infra-estrutura de inovação de sua em- presa e base de capital intelectual, de uma cultura corporativa para estratégias de aliança estratégica e desenvolvimento de recursos humanos. Mas o es- forço provará que vale a pena. No mínimo, fortalecer a infra-estrutura global da empresa permitirá que ela permaneça no próximo round da hipercompetitividade global. E se pode ser feito regiamente, ela própria pode tornar-se uma fonte maior da vantagem competitiva real. Eis a melhor parte: você não precisa ser grande para jo- gar o jogo da globalização eficazmente, a tecnologia tomou providências para isso.

9. Admita que a revolução Eco-Industrial já está nos cercando

“O meio-ambiente fornecerá uma das maiores oportunidades para inovações tecnológicas e ge- renciais – e um empreendimento rentável – que o mundo industrial jamais viu” – pensamento por Percy Barnevik/CEO/Asea Brown Boveri. Em todo o mundo, os vínculos entre desempe- nho ambiental, competitividade e resultados finan- ceiros crescem dia após dia. As empresas que ocu- pam a liderança estão transformando desempenho ambiental superior em uma poderosa arma compe- titiva. Gerenciar o risco ambiental e as oportunida- des de investimento com eficácia pode fazer toda a diferença entre superar seus concorrentes em inves- timentos e negócios, ou ficar para trás. As questões ambientais devem tornar-se o centro das atenções das empresas. A seguir, algumas razões para isso:

das empresas. A seguir, algumas razões para isso: Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 10 Sobrevivência corporativa a
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Sobrevivência corporativa a longo prazo. Prática de colheitas insustentáveis destroem a própria base de recursos da qual dependem o futuro de muitas empre- sas e até indústrias inteiras. Os setores da área florestal, de energia, agricultura e turismo estão particularmente em risco. Outros, como a indústria química, já come- çaram sua dura jornada para a curva de aprendizagem ambiental, mas ainda permanecem vulneráveis. Oportunidade de mercado. A dimensão do mer- cado ambiental agora simplesmente não é mais algo que se possa ignorar. Competitividade. Empresas que possuem pa- drões nacionais mais rigoroso tornam-se também mais competitivas internacionalmente. Capacidade de operação a curto prazo. O cum- primento dos padrões ambientais tem-se tornado um fator importante para as empresas simplesmen- te conseguirem sua “autorização social” para fazer negócios. Finanças. Por causa das novas regulamentações e de um agressivo clima de litígio, um atestado de saúde ambiental está se tornando cada vez mais vi- tal para assegurar investimentos e financiamento de projetos. Responsabilidade criminal e legal. A limpeza ambiental astronômica e os custos de adequação ou de litígio (sem falar na crescente incidência da prisão de executivos) estão causando encolhimento nos lucros, enormes responsabilidades de contin- gência e até falências. Imagem e reputação corporativas. As empresas estão começando a apreciar o vínculo cada vez mais direto entre o desempenho ambiental e a reputação corporativa. Reinventando a empresa. Acima de tudo, o meio ambiente é agora uma questão estratégica para a presidência, pois exige a reinvento da maioria das funções estratégicas essenciais na empresa: papel do conselho/CEO, relações de acionistas, culturas corporativas, estruturas organizacionais, processos de produção/manufatura, sistemas de informação gerencial, estratégias de tecnologia e P&D, market- ing, desenvolvimento e gerenciamento de recursos humanos, alianças estratégicas e financeiras.

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ing, desenvolvimento e gerenciamento de recursos humanos, alianças estratégicas e financeiras. 10 12/10/08 2:36:21 PM
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ing, desenvolvimento e gerenciamento de recursos humanos, alianças estratégicas e financeiras. 10 12/10/08 2:36:21 PM
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AULA 2 — Contexto Profissional do Administrador

Barômetro de aptidão estratégica. Questões am- bientais afetam tantas dimensões diferentes da em- presa, e de modos tão fundamentais, que fornecem um excelente barômetro para a aptidão estratégica global da empresa. Uma empresa que saiba geren- ciar bem essa questão será também uma empresa bem gerenciada.

10. Torne a aprendizagem organizacional

uma religião corporativa

“A habilidade de aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem competiti- va sustentável” – pensamento por Arie de Geus/Ex- Diretor da Royal Dutch/Shell.

No final do dia, a única vantagem competitiva será sua capacidade de aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes e transformar esse aprendizado em novos produtos, serviços e tecnologia antes que seus concorrentes possam imitar sua última inovação. Hoje, toda empresa que se presa pretende ser uma organização que aprende, mas muito poucas real- mente merecem o rótulo, pois não dispõem dos pré- requisitos básicos da aprendizagem organizacional:

• curiosidade intelectual;

• modéstia organizacional;

• autocrítica vigilante;

• capacidade de imaginar futuros alternativos;

• grande tolerância para a ambigüidade, a com- plexibilidade e a mudança;

• a adoção de contenção construtiva;

• predisposição à experimentação;

• apetite pelo feedback;

• preferência por aprender fazendo;

• um começo bastante doloroso para as “falhas construtivas”;

• mecanismos conscientes para criar, coletar e disseminar o conhecimento;

• gosto pela destruição criativa e auto-obsolência.

11. Desenvolva ferramentas estratégicas

para medir o desempenho

“Na verdade o sistema contábil não capta nada” – pensamento por Judy Lewent/Diretora Financei- ra/Merck.

– pensamento por Judy Lewent/Diretora Financei- ra/Merck. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 11 Qualquer um pode medir os
– pensamento por Judy Lewent/Diretora Financei- ra/Merck. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 11 Qualquer um pode medir os
– pensamento por Judy Lewent/Diretora Financei- ra/Merck. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 11 Qualquer um pode medir os
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Qualquer um pode medir os índices de lucro ou produção do último trimestre, mas, na melhor das hipóteses, esses índices só lhe darão uma idéia su- perficial e estática das notícias de ontem. Ao passo que, concentrando-se em indicadores-chave para lucratividade e estratégia, aqueles que revelam a dinâmica fundamental de seu negócio, é possível focalizar sua energia no que realmente orienta o su- cesso do seu negócio. Um dos poucos conceitos de gerenciamento que tem resistido ao tempo é este: Você consegue mesmo o que você mede. Sendo assim, pareceria muito in- gênuo esperar o desempenho estratégico do século

XXI de empresas ainda presas aos sistemas de me-

dição de desempenho do século XIX. Não importa quão elegante possa ser um conjunto de avaliações de desempenho estratégico, ele será totalmente inú- til se não atender a estes quatro testes-chave:

1.

Deve ajudar os executivos e o pessoal a identi-

ficar

as prioridades que eles deveriam perseguir para

maximizar o potencial de valor agregado da empresa. Elas precisam estar verdadeiramente alinhadas aos in- dicadores estratégicos do futuro sucesso da empresa.

2.

Deve ajudar a focalizar a atenção nas prioridades,

uma

vez que elas tenham sido identificadas. 3. Deve aju-

dar a avaliar o progresso da empresa ao persegui-las.

4. Deve conduzir a uma diferença visível no com-

portamento e no desempenho reais da empresa.

Isso significa que a avaliação deve ser constante-

mente reforçada na prática, com recompensas tan- gíveis e intangíveis e remuneração. Sem essas quatro condições, a avaliação de desempenho estratégico

pode tornar-se estéril, dispendiosa e até uma ativi- dade contraproducente. Mas se essas condições fo-

rem atendidas, a medição avançada do desempenho

pode ser parte indispensável do arsenal estratégico

da empresa do século XXI.

CHOQUE DO TEMPO

Os jovens estão cada vez mais cedo chegando ao poder e comandando gente mais experiente. Isso pode ser motivo de riso e satisfação paras as empre- sas. Mas, na maioria das vezes, por trás dos sorrisos se esconde um monte de problemas, desentendi- mentos e incompreensões.

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por trás dos sorrisos se esconde um monte de problemas, desentendi- mentos e incompreensões. 11 12/10/08
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Unidade Didática — Introdução à Administração

Durante muito tempo, vigorou uma regra não escrita nas empresas brasileiras: todo e qualquer funcionário, por mais talentoso que fosse, teria de suar a camisa por uns bons 15 anos para ser digno de uma posição. Descontadas as exceções que confirmaram a regra, ser gerente antes do 35 anos era dificílimo. Diretor com menos de 40, nem pensar. Sonhar com a pre- sidência, só a partir dos 50, e olhe lá. Em meados da década de 1980, no entanto, com a valorização dos jovens, esse quadro começou a mudar. Hoje, o cená- rio está de cabeça para baixo. Cada vez mais os jovens talentosos estão chegan- do cedo aos postos de comandos. Não raro, encon- tram-se gerentes dos 27 anos e muitos diretores, quando não presidentes, com 35 – alguns exemplos dão uma dimensão dessa nova realidade: Luciano Kubrusly, o todo-poderoso da Apple brasileira, tem apenas 28 anos. Adriano Lima, diretor-geral da Computer Associates, segunda maior empresa de software do mundo, assumiu o cargo com 30. Ainda na Computer Associates, Rodrigo Faria: o vice-presidente administrativo para a América La- tina tem hoje 25 anos. Aos 29 anos, Ricardo Khauaja controla a fábrica da Brahma em Lages, SC. Ana Lúcia Caltabiano é a diretora nacional de recursos humanos da Procter & Gamble, tem 31 anos. José Carlos Grubisich, pre- sidente da Rhodia, tem 42 anos. A ordem agora, com ou sem tecnologia de ponta, é ter sangue novo correndo nas veias da empresa. Pelo mais recente catecismo da boa administração, isso é indício de vitalidade, de sintonia com o presente e de adequação às novas exigências do mercado. Além dos poucos anos de vida e de um grande de- safio nos ombros, todas essas pessoas têm outra coisa em comum: comandam, entre todos os funcionários, gente mais velha e mais experiente do que elas. Às vezes com o dobro da idade. Essa diferença de ida- de, é claro, pode fazer bem aos negócios – o jovem entra com o entusiasmo, os mais velhos, com a expe- riência, e um completa o outro. Mas nem sempre é assim. Na maioria das companhias, jovens chefiando veteranos resulta num dos mais antigos e conhecidos

veteranos resulta num dos mais antigos e conhecidos Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 12 problemas da humanidade: o
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problemas da humanidade: o conflito de gerações. Transportando para o ambiente das empresas, esse conflito se traduz em uma infinidade de dificuldades, atritos, desentendimentos, animosidades e incom- preensões provocados pela diferença de idade. Na verdade, nem é preciso que haja jovens mandando em gente mais velha para que o choque de gerações

se manifeste. Pode ser o contrário: chefes experien- tes, freqüentemente, não se conformam com o estilo,

a conduta e a maneira de pensar de seus subordina-

dos mais jovens. Ou, então, sãos os moços que se im- pacientam com a postura dos superiores mais velhos. As coisas não melhoram, também, quando ambos estão na mesma linha hierárquica.

Na maioria das organizações há, sim senhor, uma guerra etária em andamento – uma guerra surda, decerto, mas ainda assim uma guerra. Para ter cer- teza disso, faça um exercício. Não importa sua ida- de: imagine que, de uma hora para outra, seu chefe atual saiu e em seu lugar entrou uma pessoa com 10 ou 15 anos a menos do que você. Ou, então, que o novo contratado para uma posição parecida com a sua tem idade para ser seu filho ou filha. É uma si-

tuação confortável? Se a pessoa em questão estivesse entre os herdeiros da companhia, já seria duro. Mas

é ainda pior. Ele, ou ela, não é parente de ninguém

da empresa – apenas provou aos seus superiores, por seus próprios méritos ou por venderem bem sua imagem, que tem condições de estar ali, acima de você ou ao seu lado. Será que você realmente não vai se incomodar de receber ordens de alguém com muito menos quilô- metros rodados? Vai conseguir respeitar e tratar de igual para igual, como faria com alguém de idade superior ou igual à sua, um executivo que tem 25 ou 28 anos? Não vai se incomodar que ele olhe para você como quem olha para uma ferramenta obsole- ta e ultrapassada? Não vai estranhar que ele só tra- balhe de camisa xadrez e mocassim, que não esteja nem aí para símbolos de status, que chame e seja chamado de por todo mundo com um “você”, do presidente da matriz à moça do café? Como é possí- vel que toda a sua experiência acumulada ao longo dos anos valha a mesma coisa que a impetuosidade

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vel que toda a sua experiência acumulada ao longo dos anos valha a mesma coisa que
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vel que toda a sua experiência acumulada ao longo dos anos valha a mesma coisa que
vel que toda a sua experiência acumulada ao longo dos anos valha a mesma coisa que

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AULA 2 — Contexto Profissional do Administrador

daquele jovem? Fale a verdade: é duro. Pior ainda, seria uma tragédia se a empresa lhe desse o bilhete azul para colocar o garoto em seu lugar. Essa troca está virando rotina nas empresas. Mesmo que esse jovem não ameace seu empre- go, o ponto é que um chefe mais novo mexe com a cabeça das pessoas – os funcionários estranham, os clientes estranham, os fornecedores estranham. O próprio jovem não se sente em uma situação mui- to confortável. Mas, muitas vezes, é o próprio jovem que provoca

o embate: para ele todo mundo com mais de 30 anos

é ultrapassado, sente-se o talento dos talentos, não

respeita nada nem ninguém, despreza os ensinamen- tos dos mais velhos e mete os pés pelas mãos. Ainda que, digamos, a nova geração e a velha- guarda não partam em confronto direto, as diferen- ças de estilo obrigam a uma adaptação constante de ambas as partes. Os executivos mais conservadores se espantam com o estilo dos jovens. Habituados à liturgia do cargo, sala particular, secretária exclusi- va, carro da empresa e a tratar de igual para igual a diretoria, eles têm um choque quando entram no quartel general dos jovens.

Agilidade na tomada de decisões: é só uma das virtudes que as empresas enxergam em seus jovens comandantes. Há ainda uma série de fatores que fa- zem com que a nova geração chegue muito cedo a postos importantes. Oferta do dia: os jovens, simplesmente, são mais baratos do que os mais tarimbados. À medida que o tempo passa, os veteranos ficam mais caros para as empresas, seja em salários, seja, em benefícios, seja na valorização de seu pacote de saída. Trocá-los por um ou dois talentos que ganhem a metade do contrache- que pode ser um ótimo negócio para as empresas. Força de vontade: a nova geração já nasceu ambi- ciosa, mais do que as gerações anteriores. Tem uma vontade imensa de crescer, e crescer rápido. De ralar por uns dez anos, fazer fortuna e depois curtir a vida. Adora um desafio, e quanto mais difícil, melhor. Não

é todo o executivo de 45 anos que age assim. Mais diplomas: os jovens se formam cada vez mais cedo. Não raro, emendam a faculdade com o

cada vez mais cedo. Não raro, emendam a faculdade com o Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 13 MBA ou coisa
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MBA ou coisa parecida. Ou então são recrutados em programas de trainee e mandados para o exte- rior pelas empresas. Com isso, aprendem línguas e ganham experiência internacional, quesito que vale ouro para o mercado. Observe que os programas de trainee têm um papel de destaque no processo de renovação dos executivos. Antes deles, os jovens entravam na empresa e ficavam esperando uma chance. Agora, já entram com perspectiva de cresci- mento. A própria empresa os orienta e prepara para serem gerentes em dois ou três anos. Plugados no mundo: isso pode estar virando o chavão dos chavões, mas nem assim deixa de ser uma peça-chave nessa história. Enquanto os mais velhos têm que quebrar a cabeça para entender como com- putador e atividade profissional realmente se conec- tam, os jovens já cresceram diante do chip. Para eles, usar a Internet como uma ferramenta de trabalho é tão natural quanto o controle remoto da TV. Com isso, desenvolvem uma capacidade de lidar rapida- mente com informações, de aprender o sentido geral de uma situação qualquer, de analisá-la em tempo recorde e de tomar uma decisão na hora. Tudo é novo: outro chavão diz que, em tempos de globalização, tudo muda num ritmo frenético. O que valia ontem não vale hoje. Para enfrentar essa situação, é preciso criatividade, arrojo, ousadia, inovação, e por aí afora. As pessoas mais velhas ten- dem a repetir o que fizeram no passado. É comum ouvir delas estas frases: “Eu faço isso há dez anos e sei muito bem como é” ou “Não vai adiantar ir por aí, eu já fui e não deu”. Para quem nunca pas- sou por experiências semelhantes, essas frases soam ocas, como uma resistência à novidade. A contes- tação, como se sabe, sempre foi uma característica da juventude. Como não têm vícios nem apego a padrões estabelecidos, os jovens têm mais facilidade em abrir caminhos pouco ou nada explorados, en- contrar soluções e reinventar práticas. Um por todos: até como uma espécie de efeito colateral de todos os itens anteriores, os jovens ten- dem a trabalhar melhor em equipe, outro quesito indispensável na ordem empresarial. Aquela anti- ga hierarquia, cheia de vice-presidentes, diretores

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na ordem empresarial. Aquela anti- ga hierarquia, cheia de vice-presidentes, diretores 13 12/10/08 2:36:22 PM
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Unidade Didática — Introdução à Administração

e subgerentes, está ruindo em muitas empresas. A

ordem agora é transparência na comunicação para que as pessoas se entrosem e troquem experiências. Todo funcionário tem papel de destaque no time

– os operários sugerem melhorias na fábrica e os di- retores deixam suas salas para pôr mãos à obra.

Todas as características enaltecidas nos jovens são praticamente as mesmas que as melhores em- presas devem ter, segundo dizem os gurus e ma- nuais de administração. É por isso que a juventude está em alta no mercado de trabalho. A julgar por esse raciocínio, as pessoas de mais idade estão sen- do descartadas porque perderam sua capacidade de inovar, tornando-se conservadoras e apáticas, per- deram o bonde da história.

Ninguém pode ser considerado obsoleto, do pon- to de vista profissional, só por ter 40 anos – o que envelhece as pessoas é a sua maneira de pensar, e não o fato de terem nascido em 1959 ou antes disso. Não é a idade em si que torna um executivo ultra- passado, mas suas atitudes, seus comportamentos e posturas diante da vida. É por essa razão, aliás, que há profissionais mais velhos brilhando intensamen- te em tantas empresas.

Forme um grupo de até cinco componentes e discuta com o seu grupo o assunto do texto a seguir

e gere um relatório contemplando o diagnóstico da situação e possíveis sugestões.

Segundo uma pesquisa realizada pela Gutemberg Consultores (Revista da Administração Contempo- rânea, 2003), “o envelhecimento” precoce atinge muita gente – tanta, que não fica difícil entender

por que está se generalizando a idéia de que 40 anos

é uma idade-limite para o mercado de trabalho.

A pesquisa de Gutemberg ouviu 3.200 executivos, do nível gerencial para cima, de quase todas as em- presas importantes que operam no Brasil, sejam na- cionais ou multinacionais. Os resultados são suges- tivos: 87% não têm planos para o futuro; 94% dizem que não estão se atualizando para enfrentar o futuro; 97% não lêem nenhum tipo de livro; 96% não têm hábito de ler biografias; 87% garantem que no últi- mo ano não correram nenhum risco nos negócios.

no últi- mo ano não correram nenhum risco nos negócios. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 14 Além disso, há muita
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Além disso, há muita gente que acha que sabe tudo (o que é uma prova de que não sabe nada) e alega

ser uma sumidade por fazer há 20 anos a mesma coi- sa (estudos provam que uma pessoa normal leva de 3 a 4 anos para dominar qualquer tipo de trabalho

– depois disso, tudo é repetição, variação do mesmo

tema, sem nada de criatividade). Isso é uma tragé- dia. Esses executivos estão parados no tempo. Ler

biografias, quando nada, é o jeito mais fácil e barato de aprender com os erros dos outros. Raros fazem isso. E quando dizem que não correm riscos, estão dizendo que fazem o seu trabalho burocraticamente.

É por isso que os jovens estão levando vantagem.

De fato, sem se atualizar, qualquer profissional será descartado, tenha ele 70 ou 25 anos. Para se manter à tona, é preciso lutar contra a natureza hu- mana, que vai trocando o ímpeto da juventude pela maturidade tranqüila dos cabelos brancos. Aos 20 anos, tudo o que se quer é revolucionar, não deixar pedra sobre pedra. Dos 40 em diante, a tendência é lutar para manter o que se conquistou. Na verdade, nem é preciso estar na casa dos 50 anos para sentir na pele os efeitos da idade e da experiência.

As pessoas têm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo. Mesmo que não fosse assim, por mais qualidades que tenham os jovens, ainda não se inventou nada melhor do que a expe- riência para lidar com as situações difíceis. Tanto é que as melhores empresas não só colocam jovens e veteranos para trabalhar juntos, como incentivam

a troca constante de experiências (até porque nin-

guém é louco de colocar um trainee para comandar

o que quer que seja sem antes treiná-lo à exaustão como gente experiente).

sem antes treiná-lo à exaustão como gente experiente). Atividade Responda as questões a seguir e discuta

Atividade

Responda as questões a seguir e discuta as respostas com o professor local.

1. Como exemplo de administração do final do século, Duane Hartley, da Hewlett-Packard, diz que ele está “provavelmente consumindo 75% de sua energia em assuntos que poderiam ser chamados de cultura organizacional”.

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em assuntos que poderiam ser chamados de cultura organizacional”. 14 ( ) Verdadeiro ( ) Falso
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AULA 2 — Contexto Profissional do Administrador

2. Willow Shire, da Digital Equipment Corpo- ration, afirma que, após significativas reduções na força de trabalho, seus funcionários estão motiva- dos a realizar seu novo trabalho.

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3. Cada vez mais, os funcionários devem estar disponíveis 24 horas por dia.

4. Cada vez mais, as organizações estão oferecen- do aos funcionários flexibilidade e autonomia em lugar de segurança e previsibilidade.

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5. Hoje existe abundância de empregos fabris bem remunerados para as pessoas de nível colegial com habilidades mínimas.

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Unidade Didática — Introdução à Administração AULA 3 CONTEXTO EMPRESA E ÉTICA EMPRESARIAL Conteúdo •
Unidade Didática — Introdução à Administração
AULA
3
CONTEXTO EMPRESA E ÉTICA EMPRESARIAL
Conteúdo
A instituição administrativa
Competências e habilidades
Conhecer o sistema empresa e as exigências do mundo moderno
Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal
Clima e cultura organizacional
Duração
2
h/a – via satélite com o professor interativo
2
h/a – presenciais com o professor local
6
h/a – mínimo sugerido para auto-estudo
Unidade Didática – Introdução
à Administração

A EMPRESA

Uma empresa nada mais é do que um agrupamen- to de seres humanos. Uma organização humana, com atribuições de atividades e de responsabilidades entre os vários seres humanos que a compõem de modo a que se possa atingir objetivos previamente determinados. Um sistema de organização, sempre orientado para a consecução e o atingimento de ob- jetivos determinados.

E o ser humano, em qualquer época ou civiliza-

ção, nunca fugiu de:

• estabelecer objetivos;

• desenvolver um plano de como viabilizá-los;

• organizar-se de acordo com o plano desenvol- vido;

• agir – sem ação não há reação, não há resultados;

• comandar, coordenar as ações, suas e de terceiros;

• comandar, coordenar as ações, suas e de terceiros; Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 16 • controlar, avaliar os
• comandar, coordenar as ações, suas e de terceiros; Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 16 • controlar, avaliar os
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• controlar, avaliar os resultados e com isso po- der alterar seus planos, sua organização e, se necessário, até seus objetivos.

E, quanto mais avançada for uma tecnologia, maior será a necessidade de uma resposta humana a ela.

Genericamente, empresa é uma reunião de recur- sos originados para atender a um dado objetivo. Em qualquer caso, a empresa apenas conseguirá atingir seus objetivos se houver:

a) uma conceituação clara do objetivo a ser atingido;

b) um planejamento global e uma organização tal que permitam, mediante o emprego dos recur- sos necessários, cumprir o objetivo; e

c) uma sistemática de controle, prevista e determi- nada pelo planejamento, capaz de medir os re- sultados reais contra os planejados e, mediante

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AULA 3 — Contexto Empresa e Ética Empresarial

um correto sistema de feedback, possibilitar a adoção de medidas necessárias à correção de possíveis desajustes.

Tudo isso implica que haja clara definição do ob- jetivo social, ou seja, do(s) ramo(s) de atividade(s) da empresa, estruturação adequada e alocação cor- reta de cada um dos recursos necessários.

EMPRESA ÉTICA

A ética está cada vez mais presente nas empresas,

pois já está provado que o investimentos em ativida- des sociais se reverte em melhor imagem e mais sa-

tisfação dos funcionários, que, trabalhando mais feli- zes, são mais produtivos. Nos Estados Unidos, as em- presas investem 11 bilhões de dólares em instituições sem fins lucrativos, contribuindo, dessa forma, com

a cota de responsabilidade que lhes cabe na sociedade

e alcançando os seus objetivos de crescimento, tendo como base a ética em todas as suas atividades.

Para que as empresas sobrevivam, os executivos terão de aprender a elaborar novas fórmulas para o sucesso e estabelecer metas desafiadoras.

O administrador do novo milênio é o profissio-

nal de hoje que pensa e utiliza as idéias do futuro.

O executivo deve buscar a motivação ao encon-

trar um ambiente favorável, com autonomia e es- paço para a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz.

Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando levar seus objetivos adiante, não importando o que possa vir a acontecer, e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa não esteja bem no merca- do. Os melhores profissionais não são aqueles que levam a empresa quando ela está bem, mas os que conseguem tirá-las de suas maiores crises.

O administrador terá de estruturar sua empresa

para que ela seja ágil e se adapte a qualquer mudança, tendo muita flexibilidade.

Para ser um executivo de sucesso do futuro, não basta ser bem-sucedido hoje; para manter ou alcan-

não basta ser bem-sucedido hoje; para manter ou alcan- çar a liderança, é necessário adaptar-se, adequar-se
não basta ser bem-sucedido hoje; para manter ou alcan- çar a liderança, é necessário adaptar-se, adequar-se

çar a liderança, é necessário adaptar-se, adequar-se ao ambiente. Não é necessário mudar, ou ser uma pessoa diferente, mas sim, transformar-se numa pessoa melhor, saber enxergar quando seu ponto forte deixa de ser um motor de arranque e passa a ser um fardo pesado para carregar, antes que isso o tire dos trilhos.

De fato, sem se atualizar, qualquer profissional será descartado, tenha ele 70 ou 25 anos. As pessoas têm a capacidade de surpreender, de se atualizar, de virar o jogo.

Uma perfeita administração deve contar com a experiência dos veteranos na empresa, que conhe- cem muito sobre ela, e a força dos jovens, cheios de vitalidade, idéias e ideais. Ambos se completam. Tanto é que as melhores empresas não só colocam jovens e veteranos para trabalhar juntos, como in- centivam a troca constante de experiências.

AO GOSTO DO FREGUÊS

O nome usado no exterior é tailor made. Mui-

tas empresas estão aderindo a essa nova tendência, um exemplo muito conhecido é o da Vila Romana, que pega as suas medidas na própria loja e depois de alguns dias você estará recebendo em sua casa as roupas feitas especialmente para você. As empresas que saíram na frente garantem que é um excelente negócio, pois os estoques diminuíram e a fidelidade aumentou. Com esse processo você traça o perfil de seus clientes e sabe o que é mais aceito e onde pode- rá investir com segurança.

Com a Internet cada vez mais presente em nossas vidas, será maravilhoso poder mandar um e-mail com nossas medidas e receber tudo pronto em nos- sa casa, ou até mesmo um carro montado de acordo com os parâmetros que enviamos.

O atendimento ótimo ao cliente é um dos fatores

que serão decisivos para o sucesso do administrador do novo milênio. Esse cliente pode ser tanto o inter- no com o externo.

Eis alguns aspectos que ajudarão no atendimento ótimo ao cliente:

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Eis alguns aspectos que ajudarão no atendimento ótimo ao cliente: 17 Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 17 12/10/08 2:36:23 PM
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Unidade Didática — Introdução à Administração

Melhore a sua autoconfiança. Muita gente não atende bem seus clientes porque, realmente, acha que não conseguirá atendê-los.

Crie situações ganha-ganha. Quando ficar claro que você não conseguirá atender aquele pedido, ajude o cliente a encontrar uma solu- ção alternativa.

Entregue o que você prometeu – e mais. Esse mais fará você ser lembrado.

Antecipe-se aos pedidos. A idéia básica é: se al- guém pede à secretária que compre uma passagem de avião, ela deveria reservar o hotel também.

Ofereça ajuda espontaneamente. Não espere que te peçam, aja. Não se restrinja à postura de fazer apenas o seu trabalho.

Apresente soluções ou peça ajuda para achar soluções. Não seja mais um provedor de proble- mas na face da Terra. Tente ser um provedor de meios para resolvê-los. Não reclame da situação. Assuma responsabilidades para melhorá-la.

Faça aquilo de que você gosta e não apenas o que você sabe. Quem faz aquilo de que gosta dedica-se mais. Se você tiver sorte, as duas coi- sas serão uma só, mas nem sempre é o caso.

as duas coi- sas serão uma só, mas nem sempre é o caso. Atividade Formar um

Atividade

Formar um grupo com no máximo 5 componen- tes, assistir ao filme O Informante, com Al Pacino. Gerar um relatório com o parecer do grupo sobre:

pontos que caracterizam a ética e a não-ética no decor- rer do filme; como compatibilizar ética e interesses.

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AULA 4 — Contexto da Mudança AULA 4 CONTEXTO DA MUDANÇA Conteúdo • A administração,
AULA 4 — Contexto da Mudança
AULA
4
CONTEXTO DA MUDANÇA
Conteúdo
A administração, o administrador e a sociedade contemporânea
Competências e habilidades
• Refletir sobre os paradigmas da empregabilidade da profissão do administrador
• Identificar qual o papel do administrador na atividade empresarial
Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal
• Empregabilidade
• Retrospectiva sobre gestão
Duração
2
h/a – via satélite com o professor interativo
2
h/a – presenciais com o professor local
6
h/a – mínimo sugerido para auto-estudo
Unidade Didática – Introdução
à Administração

AS EMPRESAS VÃO SER DELES

David Cohen (2001) levanta algumas questões pertinentes, como: o que podemos esperar dos futu- ros líderes de empresas? Quais os comportamentos comuns, em que valores se baseiam, como lidar com as questões do dia-a-dia? Perguntas difíceis. Para res- pondê-las, recorremos a vários especialistas: homens de negócios, headhunters, psicólogos, acadêmicos. Em seguida, navegamos o mar de estereótipos que já se produziu sobre o assunto: pesquisas de mercado, artigos, livros e reportagens.

Desse emaranhado de informações, estudos, aná- lises e opiniões surge um perfil cuja principal carac- terística é o paradoxo, em diversos níveis, da ligeira contradição até a total impossibilidade de conciliação.

contradição até a total impossibilidade de conciliação. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 19 Nada de muito estranho nisso,
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Nada de muito estranho nisso, já que essa geração está se formando no tempo da instabilidade, na era do Tao – tudo que é, ao mesmo tempo, não é. Eis algumas conclusões:

O jovem executivo fará parte da primeira geração verdadeiramente preocupada com a qualidade de vida e quer mais equilíbrio no tempo que dedica à profis- são, mas também exige desafios cada vez maiores no trabalho – em geral, acompanhados de mais pressão.

Ele quer segurança, e sabe que a segurança vem da criatividade e do arrojo: numa palavra, a segu- rança vem do risco.

Ele não se incomoda de ficar no escritório 10, 12, 14 horas por dia, mas não aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas.

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10, 12, 14 horas por dia, mas não aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas.
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10, 12, 14 horas por dia, mas não aceita passar um minuto sequer em atividades improdutivas.
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Unidade Didática — Introdução à Administração

Ele gosta do poder, mas não considera legítima ne- nhuma autoridade que não venha do mérito e do con- senso. E trata igual do faxineiro ao presidente da firma. Ele trabalha como ninguém pelo sucesso da com- panhia porque o vê como o melhor caminho para o seu próprio sucesso. Ele não trabalha mais com a velha perspectiva de uma carreira de 35 anos. Seu cálculo é de 10 anos de sacrifício e dedicação, para depois colher os frutos do trabalho. Ele não admite ficar muito tempo fazendo o mes- mo trabalho. Mas quer ficar tempo suficiente para imprimir sua marca pessoal. Ele se reconhece o tubarão no mar corporativo e sabe que, como os tubarões, se parar de nadar, não consegue respirar. Quer formação contínua, quer aprender e ensinar. Acredita que terá de competir em breve com gen- te ainda mais bem preparada, mas incentiva o cres- cimento dos rivais porque vê neles o sustento para

o seu próprio crescimento. Ele endossa os rumos que o País está tomando, mas desconfia do ritmo e da competência do governo. Ele é consumista, mas planeja antes de comprar. Tem preocupações sociais, mas não se mostra apto

a atuar fora do seu mundo privado. Ele quer uma vida independente e, como parte disso, exige um trabalho que o satisfaça. Acaba trabalhando mais e tendo menos vida in- dependente. Ele vive num mundo globalizado. Preza as via- gens internacionais como forma de manter-se atua- lizado e aprender, aproveita a oportunidade para unir vida pessoal e vida profissional. Ele quer dinheiro, é claro. Mas não só isso. Quer realização no trabalho, autonomia, quer enxergar as perspectivas de ascensão rápida. Ele quer tudo, ao mesmo tempo, agora. E tem gás para isso. Pensar na carreira em primeiro lugar é uma reação natural,

e até saudável. Nos últimos anos, o mundo passou por trans- formações excepcionais, e o Brasil se abriu a elas. Computadores e Internet, fortalecimento de blo-

a elas. Computadores e Internet, fortalecimento de blo- Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 20 20 cos, internacionalização
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cos, internacionalização do trabalho, livre migração de capitais, fim da Guerra Fria e da lógica bipolar que dividia o mundo em duas áreas de influência, downsizing e reengenharia, ênfase na produtivida- de. A tudo isso essa geração terá que reagir. Entendemos que o administrador do novo mi- lênio é o profissional de hoje que pensa e utiliza as idéias do futuro.

– Faz com que as pessoas sob seu comando gos- tem de executar o que ele quer.

– Consegue que subordinados queiram ajudá-lo

e se sintam realizados com isso.

– Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não

dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.

– Consegue fazer com que as pessoas acreditem

que o interesse delas e o dele são o mesmo.

– Transmite segurança, confiança. Ele inspira leal-

dade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam

à vontade para falar a verdade.

– Transmite senso de justiça. Ele toma decisões

justas, não protege um ou outro. Todas as suas de- cisões e atitudes são transparentes.

– Dá o exemplo. Se o expediente começa às 8

horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.

– Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.

– Faz com que pessoas sigam na direção da com-

panhia. Ele faz com que essa direção seja transpa-

rente, justa e clara.

– Sabe que não consegue fazer tudo sozinho.

Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem por que acreditam na sua visão.

Um ponto muito importante a ser citado, e que deve ser muito estudado pelos administradores do próximo milênio, é a motivação e a superação dos problemas.

O que sente um administrador ao noticiar a seus

colaboradores, por exemplo, que, por estratégias de negócio, uma unidade de sua empresa será fechada e que terá que demitir a todos? Com certeza haverá um sentimento de frustração enorme, pois várias famílias

que demitir a todos? Com certeza haverá um sentimento de frustração enorme, pois várias famílias 12/10/08
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AULA 4 — Contexto da Mudança

serão sacrificadas e com essa estratégia a empresa po- derá vir a lucrar mais. Isso, sem contar que o seu cargo na administração da empresa estará garantido. Esse exemplo é apenas um dos vários problemas que uma pessoa que está no topo de uma organização com certeza enfrentará no decorrer de seu trabalho. Segundo psicólogos, para superar frustrações

e seguir adiante, não existe uma receita de como buscar a motivação. Um bom exemplo está na alta gerência, em que o executivo recebe grandes bene- fícios, como carros e títulos de clubes. Esses bene- fícios geram a insegurança e a desmotivação, pois existe o medo de perder esses privilégios, por qual- quer deslize profissional. O que se conclui é que as empresas ainda são imaturas no que se diz respeito

à motivação de seus executivos. Nem sempre recompensas monetárias são as maio- res fontes de motivação. O ambiente de trabalho, as pessoas, e como realizar o trabalho, também influem na motivação das pessoas. Muitas vezes, executivos de renome preferem ganhar menos e realizar um tra- balho que lhes trará maior prazer e entusiasmo no dia-a-dia, além de lhes dar maior oportunidade de crescer profissionalmente no que fazem. Podemos dividir a motivação em dois tipos: a intrínseca e a extrínseca. A motivação intrínseca é aquela em que a recompensa pelo trabalho é a ati- vidade em si, os desafios e a busca por melhores ne- gócios e oportunidades. A motivação extrínseca é baseada em fatores externos ou recompensas. O executivo deve buscar a motivação ao encon- trar um ambiente favorável, com autonomia e es- paço para a iniciativa, de maneira que possa estar sempre acreditando no que faz. Obviamente, tudo isso não significa que bônus e benefícios devem ser deixados para trás. O dinheiro continua a ser um grande motivador, pois é essen- cial para se viver dignamente em sociedade e satisfa- zer nossas necessidades e nossos prazeres. Porém, somente o dinheiro em si não é a ferra- menta que torna a vida de uma pessoa realizada to- talmente, e é muito importante que não seja usado como forma de controle autoritário de uma empre- sa sobre seus funcionários.

autoritário de uma empre- sa sobre seus funcionários. 21 Existem alguns pontos a ser citados na
autoritário de uma empre- sa sobre seus funcionários. 21 Existem alguns pontos a ser citados na

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Existem alguns pontos a ser citados na busca da mo- tivação que podem ajudar para que se obtenha êxito:

• É preciso aceitar a frustração e a dor, que são inerentes ao ser humano.

• É necessário ter paciência para aceitar a incer- teza e coragem para abandonar o que já se co- nhecia, preparando-se para um novo cenário.

Possuir, acima de tudo, persistência. Apesar de não existir uma receita para a busca de motivação, como citado anteriormente, esses pontos são cru- ciais para que um administrador bem preparado possa descobrir de onde tirar energia para não de- sistir diante de uma frustração. Por que um executivo é vítima de frustrações e desmotivações? É simples: o acúmulo de funções de um empresário que comanda várias unidades de uma multinacional em muitos países, por exemplo, faz com que cresçam o volume de estresse, o desâ- nimo e vários problemas de saúde. Eis aí mais um reverso da globalização, que cria maiores oportu- nidades de carreira para as pessoas: a pressão e as responsabilidades aumentam cada vez mais. Um executivo competitivo deve saber desviar-se de todos esses problemas, sempre procurando levar seus objetivos adiante, não importando o que possa vir a acontecer, e deve sempre manter o entusiasmo, mesmo que sua empresa não esteja bem no mercado. Os melhores profissionais não são aqueles que levam a empresa quando ela está bem, mas, sim, aqueles que conseguem tirá-las de suas maiores crises.

SER GENIAL É ESTIMULAR A GENIALIDADE

O grande desafio dos administradores do novo milênio não será inventar um produto, fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspi- ração em um momento único e mágico; será genial quem criar condições favoráveis para a manifes- tação da genialidade em outras pessoas. O que as empresas vão precisar é de líderes geniais em todos os níveis da organização, quebrar todas as barreiras que existem entre esses níveis para que a informa- ção flua e seja acessível a todos, delegar poderes e descentralizar decisões.

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Unidade Didática — Introdução à Administração

A ARTE DA ADMINISTRAÇÃO

Não falta dizer ou acrescentar muito ao que já se afirmou a respeito das técnicas de gerenciamento e administração de empresas. Acho até que já existe coisa em demasia que nos obriga, agora, a refletir a respeito para destacar o que for útil e consistente das idéias pueris e passageiras como a moda. Trata- se de perscrutar as teorias consagradas e observar como estão sendo conduzidas na sua empresa. É so- bre isso que falarei mais adiante. Estabeleceu-se uma verdadeira baderna em con- seqüência natural da falta de conceitos considerados verdadeiros, uma vez que, como tal, não poderiam ser alvo de questionamentos.Administrar não é ciên- cia, com fatos e dados inquestionáveis, porque a sua prática se insere em um caudal de variáveis envol- vendo tecnologia, cenários mercadológicos diversi- ficados, interferências aleatórias de todo gênero e, principalmente, a atuação do ser humano com a sua infinita riqueza de atitude comportamental que, por sua vez, reage de acordo com um universo de crenças e valores individuais. Conseguir equacionar tantas variáveis para extrair delas uma expressão final ainda está no terreno do improvável, mesmo por aproximação. Ao contrário de outros campos das artes e ciên- cias, o primeiro esquadrinhamento da adminis- tração ocorreu somente em meados da década de 1950 por Peter Drucker, por isso mesmo reconheci- do como o “pai da administração”. Por essa razão, podemos considerar o assunto relativamente novo para ser definido como uma ciência consagrada e, como arte, sujeita a tantas vertentes que pouco agregam à formação de conceitos consagrados de aceitação geral. Sendo assim, devemos admitir que a arte de ad- ministrar enquadra-se no campo das idéias que, por serem improváveis, não passam de um conjunto de teorias mais ou menos razoáveis como qualquer doutrina política ou religiosa e, como tal, funda- mentadas mais na fé do que nas evidências. Essa é a razão da existência de tantas idéias em discussão – inclusive as minhas – procedentes das mais variadas qualificações profissionais.

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A reconhecida atividade profissional de adminis-

trador de empresas é literalmente invadida por pro- fissionais de outras áreas que, sem pejo, transitam por

e habitam os postos de administração, não havendo

lei que, de forma justa, os possa impedir. No que pese

a existência legal da regulamentação profissional do

administrador, o seu cumprimento está muito restri- to a setores públicos, assim mesmo quando os cargos não são importantes: nestes casos, a ocupação é por critério político e não pela habilitação.

Um engenheiro é impedido de invadir o espa- ço profissional do advogado e este, o daquele; por mais competente que seja um médico, ele não está habilitado para assinar um balanço contábil, assim como um contador não prescreve cura a um enfer- mo. Tais profissões, como outras não citadas, têm

a sua exclusividade de exercício que é vedada aos

indivíduos de outras áreas. Contudo, cargos gerenciais e de administração geral são ocupados por qualquer indivíduo, quali- ficado ou não para a função, dependendo do poder que decidirá a (auto)nomeação.

É bom que se esclareça que não estarei aqui defen- dendo a exclusividade do exercício profissional do administrador graduado, mas, sim, justificando que

a invasão existe porque a administração, sendo uma

arte, não comporta os limites do exclusivismo. Não podemos desconhecer que em muitas funções

o conhecimento técnico é fundamental e, com ele, a

figura do especialista. Importa trazer à discussão é se aquele especialista estaria também preparado para administrar. Aí é que se dá início à grande confusão na medida em que poucos estão, mas todos se jul- gam competentes como se o embasamento técnico

– quando chega a existir – fosse suficiente. Como reforço de argumentação, posso denomi- nar os administradores de fato como artistas e con- cluir que, assim como nos demais campos da arte, existem bons, medíocres e péssimos profissionais. Todavia, a repercussão das ações de maus artistas não reflete em grupos de seres humanos tão adver- samente como no caso dos administradores. Mas podemos ressaltar que toda arte mantém re- gistros de padrões, extraídos dos grandes mestres,

Mas podemos ressaltar que toda arte mantém re- gistros de padrões, extraídos dos grandes mestres, 12/10/08
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Mas podemos ressaltar que toda arte mantém re- gistros de padrões, extraídos dos grandes mestres, 12/10/08
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transmitidos aos aprendizes que, mais tarde, impri- mirão o seu talento pessoal, podendo até superar os seus inspiradores naquilo que produzirem. Nesse sentido, proponho neste texto o exercício de identificar os padrões consagrados no geren- ciamento dos negócios, empresariais ou não, para avaliar o desempenho aproximado de eficiência na gestão da sua organização. De antemão, ofereço os que se seguem e que acre- dito (fé!) serem os fundamentais.

Seleção

Em princípio, qualquer cargo requer criteriosa avaliação seletiva e esse é um fator crítico de sucesso por ser o início de tudo que acontecerá depois. Os critérios de seleção têm sido muito discutidos

e apregoados, tanto a favor como contra a sua dou- trina. Mas os que proclamam sua inutilidade não se fundamentam convincentemente, e até mesmo demonstram pouco conhecimento sobre o assunto. Logo, dão tratamento leviano a um dos principais pilares da arte de administrar que é encontrar “a pessoa certa para o lugar certo”, e essa orientação deve prosseguir de forma dinâmica para todos os indivíduos, não apenas em seu processo de admis- são. Não deixo de reconhecer que os testes de ava- liação e os profissionais que os aplicam nem sempre são confiáveis nem conseguem garantir resultados estatisticamente satisfatórios. Tratando-se de cargo gerencial, de qualquer nível, as exigências de uma criteriosa avaliação dos candidatos se reveste de im- portância maior, e todo investimento é pouco desde que se aproxime de algum acerto seletivo. Conforme tenho enfatizado em outros textos, um gerente paranóico é um perigo para a organização onde atua e para as pessoas que a ele ficarem subor- dinadas. Em conseqüência, uma criteriosa seleção (interna ou externa, própria ou terceirizada) deverá implicar adequação do indivíduo ao cargo tanto pe- las suas habilidades profissionais como pelas morais

e emocionais. Para isso, os vulgares exames psicotéc-

nicos são pobres, nivelando cargos diferenciados e provocando elevada probabilidade estatística de erro. Daí as resistências à sua prática, que não enfatizam a

Daí as resistências à sua prática, que não enfatizam a 23 necessidade de aperfeiçoamento dos critérios,
Daí as resistências à sua prática, que não enfatizam a 23 necessidade de aperfeiçoamento dos critérios,

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necessidade de aperfeiçoamento dos critérios, instru- mentos e melhor profissionalização dos técnicos que atuam na área, como pessoalmente advogo. Vale concluir pela tragédia humana que hoje se pratica por semideuses que, por um simples contato pessoal chamado de “entrevista”, decidem com ar- rogância o destino de inúmeras pessoas.

Educação e treinamento

A maioria das empresas nacionais continua não

valorizando a importância de educar e treinar seus funcionários, vendo o assunto como despesa em vez de investimento. Outras dão tratamento meramen- te informal e sem obediência a um plano estratégico correlacionado aos resultados da organização. Nes- te caso, os insucessos apontarão fatalmente para um descrédito aos planos de treinamento, que resultam improdutivos pelo erro original de tratamento.

Educar e treinar são fundamentais mas têm de se atrelar a uma série de providências que ocorrem antes, durante e após os eventos. Educar é diferente de treinar, se bem que se complementem. O trei- namento cria habilidades e capacitação visando dar eficiência e produtividade às pessoas; a educação desenvolve o intelecto ampliando os horizontes. Ambos promovem a felicidade pelo crescimento do ser humano e, se antes eram apenas instrumentos voltados para o aumento da produtividade, hoje são também uma importante responsabilidade social das organizações modernas.

A incompetência e/ou dificuldade política de pre-

ver a importância da educação (riqueza do conhe- cimento) no Brasil está forçando as organizações a arcar com o ônus desse atraso se não quiserem ficar no reboque do progresso econômico e social.

Visão de futuro

Quaisquer que sejam o negócio e seu tamanho, os administradores não podem deixar de manter planos estratégicos, projetando objetivos de mé- dio e longo prazos pautados na missão e nos valo- res corporativos. Aqui deparamos, mais uma vez, com uma cultura empresarial em que poucos têm sua missão claramente definida. E sem esta a admi-

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Unidade Didática — Introdução à Administração

nistração perde o foco sobre o que seja principal e secundário, nada podendo planejar, objetivamente, em relação ao futuro. A visão de futuro é renovado- ra de ânimos e a chama que mantém todos os fun- cionários em permanente vigília e, por isso, deve ser compartilhada amplamente. Não importa que a conjuntura obrigue a acertos e ajustes, dada a imprevisibilidade do imponde- rável. Todo plano requer acompanhamento perió- dico para correção dos desvios, e essas correções não desmerecem os planos. Seja buscando eficiên- cia, melhor qualidade, crescimento, aumento da competitividade, inovação etc., ter visão perma- nente no futuro sempre foi e será uma das chaves de sucesso das organizações sérias e com ideais de perenidade.

Qualidade com foco nos clientes

Quem determina a qualidade de um serviço ou produto é o cliente, particularmente o usuário final. Administrar, precipuamente, é manter e desenvolver clientes. Se uma organização tem propósitos de desta- car-se pelo seu padrão de qualidade, manter-se atenta à voz dos seus clientes é a única fórmula – ainda não inventaram outra melhor. Para isso, procedimentos inteligentes de obter respostas dos clientes sobre os pontos-chave, montados em modelos de coleta de dados para tratamento estatístico ágil, conduzem a gestão do negócio a tomadas de decisão em tempo hábil para justificar os padrões de qualidade perse- guidos. Quem se mantém surdo à voz dos clientes está fadado a traumas em outros órgãos vitais para o sucesso, perdendo mercado e liderança competitiva.

Comunicação e informação

Uma boa administração deve manter um sistema ágil e inteligente para transferir aos seus funcionários conhecimentos e notícias em geral, que contribuam, direta ou indiretamente, com a gestão do negócio. Quanto mais transparente é uma administração, maior comprometimento obtém dos seus emprega- dos. É bem difícil os executivos entenderem isso, na medida que muitos acreditam (novamente a fé) na centralização da informação como forma de man-

a fé) na centralização da informação como forma de man- Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 24 24 ter o poder.
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ter o poder. Todas as pessoas sadias gostam de saber como estão contribuindo para um determinado em- preendimento, porque todas gostam de fazer parte

de um negócio bem-sucedido.

E quando alguma coisa vai mal, o poder de rea-

ção será muito mais vigoroso e eficaz. Notem que a

palavra-chave é inteligência, uma vez que não bas-

ta disponibilizar informações de qualquer jeito. A

informação certa tem que chegar à pessoa certa e na hora certa. Essa é a maior questão encontrada em algumas intranets. Por mero modismo, joga-se dinheiro fora em equipamentos, programas, treina-

mento, tempo e, finalmente, descrédito funcional.

A

implementação de um sistema de comunicação

e

informação empresarial requer demorados estu-

dos e envolvimento participativo das pessoas dire- tamente afetadas, e a validação depende do feedback permanente durante a operação.

Análise crítica dos processos

Aquilo que os bobos chamam de reengenharia não passa de uma tradicional técnica gerencial de acompanhamento sistemático dos processos de produção e/ou prestação de serviços. Trata-se de uma conseqüência dos planos estratégicos, quando

as adequações e os ajustamentos se fazem necessá-

rios no sentido de manter o empreendimento bem dimensionado, inovador e alerta às mudanças em todas as suas estruturas funcionais. Quando isso é praticado, a organização não sofre traumas de expansão por falta de recursos, nem de redução estratégica de atividades com os dolorosos

e indesejáveis desgastes – dispensa de pessoal quali-

ficado, por exemplo. As análises críticas dos proces- sos são verdadeiros certificados internos de garantia da adequação empresarial. Aqui a palavra-chave é sistemático, para que não se perca o bonde da opor- tunidade e se acabe escravizando-se às medidas de uso tópico, com reflexos indesejáveis para o orga- nismo como um todo.

Trabalho em equipe

A palavra-chave é parceria (com os empregados).

Mas antes devo preambular sobre o conceito histó-

A palavra-chave é parceria (com os empregados). Mas antes devo preambular sobre o conceito histó- 12/10/08
A palavra-chave é parceria (com os empregados). Mas antes devo preambular sobre o conceito histó- 12/10/08
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A palavra-chave é parceria (com os empregados). Mas antes devo preambular sobre o conceito histó- 12/10/08
A palavra-chave é parceria (com os empregados). Mas antes devo preambular sobre o conceito histó- 12/10/08

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AULA 4 — Contexto da Mudança

rico da palavra “empregado”, tendo em vista certa confusão semântica existente.

Considero empregado e assalariado com o mes- mo significado. Pessoas que trabalham de graça são colaboradores; os que trabalham por conta própria e sem subordinação a um empregador são autôno- mos; as que recebem proventos variáveis em função do lucro, sem vínculo empregatício, podem ser de- nominadas de sócios. Funcionários públicos – civis e militares – são também empregados da organização chamada Estado ou, melhor dizendo, da sociedade. As únicas pessoas que não consigo classificar são os políticos!

Sendo assim, não é desdouro nenhum ser um em- pregado, se o indivíduo for útil e agregar valor a al- gum empreendimento socialmente necessário. Cha- mar os empregados de colaboradores é uma pieguice desnecessária e não eleva o clima motivacional.

Para formar parceria com os empregados, as or- ganizações devem respeitar o seu conhecimento so- bre as tarefas e chamá-los a participar da solução dos problemas, das melhorias e inovações contínu- as do negócio.

Decididamente, a maneira adequada de isso acontecer é com trabalhos estruturados em equipe. Talento e conhecimento são energias absolutamen- te indispensáveis ao sucesso, mas, isolados, pouco acrescentam. As infinitas possibilidades do esforço concentrado em equipe de trabalho, formada com os empregados, ainda estão longe de ser produti- vamente exploradas, até porque existem metodolo- gias de formação, treinamento, acompanhamento do desempenho e reconhecimento que são desco- nhecidas da maioria dos administradores.

A eficácia de todos os pontos anteriormente ci- tados depende da logística de apoio a trabalhos em equipe.

Conclusão

a) A invasão da arte de administrar é natural e perfeitamente aceitável, desde que os “invasores” sejam bastante humildes para entender que não basta ser especialista em suas respectivas áreas de

não basta ser especialista em suas respectivas áreas de 25 formação profissional. E, se nem especialistas
não basta ser especialista em suas respectivas áreas de 25 formação profissional. E, se nem especialistas

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formação profissional. E, se nem especialistas fo- rem, o entendimento a respeito deverá ser ainda mais reforçado.

b) A arte de administrar bem segue as máximas

consagradas no tempo e praticadas nas corporações de sucesso. As novidades são tiros no escuro dados pelos espertalhões de plantão para assaltar os in- competentes em seus momentos de desespero.

c) Mesmo não havendo fórmulas definitivas ou

milagrosas que garantam o sucesso, uma organiza-

ção que:

• se preocupar consistente e sistematicamente com um bom processo de seleção de emprega- dos, em todos os níveis;

• acreditar e praticar a educação e o treinamento visando resultados que não sejam apenas o lu- cro imediato;

• mantiver acesa a chama da visão de futuro como estratégia de médio e longo prazos, sem se dis- tanciar da missão e dos valores corporativos;

• estabelecer a política de qualidade com foco nos clientes;

• implantar sistemas inteligentes de comunica- ção e informação por toda a empresa;

• fizer com que todos pratiquem a análise crítica dos processos para manter o negócio na dispu- ta pela liderança, com produtividade;

• finalmente, desenvolver tudo isso em parceria com os empregados com a energia gerada nos

tem fortes possibilida-

des de alcançar o sucesso por estar bem admi- nistrada. Tudo mais além disso é perfumaria gerencial e o administrador estará maquiando a sua arte sem profundidade e sabedoria.

trabalhos em equipe

a sua arte sem profundidade e sabedoria. trabalhos em equipe Atividade Em atividade individual, ler o

Atividade

Em atividade individual, ler o texto disponível no Portal: “Gestão do conhecimento é prática em evo- lução”. As empresas precisam encontrar, rapidamen- te, caminhos que propiciam as condições estrutu- rais para a implantação de projetos de Tânia Maria Zambelli de Almeida Costa. Pesquisar na Internet em sites sobre gestão do conhecimento elementos complementares sobre o assunto. Gerar um artigo

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Unidade Didática — Introdução à Administração

conclusivo sobre a importância do conhecimento na gestão empresarial.

Em exercício individual, leia o texto “O perfil do administrador do novo milênio”, disponível no Portal, e gere um relatório sobre o assunto e res- ponda as questões a seguir:

1. Muitos funcionários estão descobrindo que o

4. Os dois principais fatores que impelem a glo-

balização têm sido a diversidade cultural e o espírito empreendedor.

(

) Verdadeiro

(

) Falso

5.

A onda da informação na história está criando

abundantes oportunidades de emprego para espe- cialistas técnicos qualificados.

novo mundo do trabalho é cada vez mais estressante.

(

) Verdadeiro

(

) Falso

(

) Verdadeiro

(

) Falso

6.

Nenhuma classe trabalhadora na história ja-

2.

Joaquin Carbanel, presidente da Bell South

mais teve um crescimento e um declínio mais rápi- dos do que os trabalhadores industriais.

Europe, é um exemplo de gerente global. Ele possui um só estilo empresarial que adota em qualquer lu-

(

) Verdadeiro

(

) Falso

gar do mundo que esteja visitando.

7.

O trabalho no setor de serviços de baixa quali-

(

) Verdadeiro

(

) Falso

ficação inclui os tecnólogos.

 

3.

As fronteiras nacionais se tornaram hoje pra-

(

) Verdadeiro

(

) Falso

 

8.

Atualmente, quase metade das mulheres brasi-

ticamente insignificantes na definição dos limites operacionais de uma organização.

leiras casadas estão no mercado de trabalho.

(

) Verdadeiro

(

) Falso

(

) Verdadeiro

(

) Falso

*
*

ANOTAÇÕES

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AULA 5 — Contexto da Visão Sistêmica AULA 5 CONTEXTO DA VISÃO SISTÊMICA Conteúdo •
AULA 5 — Contexto da Visão Sistêmica
AULA
5
CONTEXTO DA VISÃO SISTÊMICA
Conteúdo
Teoria dos sistemas
Competências e habilidades
Desenvolver o pensamento sistêmico e a visão holística no ambiente profissional e empresarial
Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal
Gestão do conhecimento como diferencial competitivo
Duração
2
h/a – via satélite com o professor interativo
2
h/a – presenciais com o professor local
6
h/a – mínimo sugerido para auto-estudo
Unidade Didática – Introdução
à Administração

TEORIA DOS SISTEMAS

O termo “sistemas” é usado para descrever dife-

rentes tipos de fenômenos como o sistema solar, o sistema de previdência social, ou o sistema circula-

tório do corpo humano. Uma companhia de gás vende seu produto atra- vés de um sistema de distribuição, ocorrendo o mesmo nas companhias de eletricidade ou de deri- vados de petróleo.

E, dentro de cada empresa, existem diferentes ti-

pos de sistemas, por exemplo, o sistema de avalia- ção de mérito dos funcionários, o sistema de apro- vação de crédito, o sistema de controle da produção e outros mais. Desses exemplos, podemos afirmar que todos têm algum ou alguns objetivos a cumprir. No caso do sis- tema da previdência social, um dos objetivos é o de atender às necessidades sociais de assistência médica

de atender às necessidades sociais de assistência médica Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 27 ou aposentadoria; quanto ao
de atender às necessidades sociais de assistência médica Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 27 ou aposentadoria; quanto ao
de atender às necessidades sociais de assistência médica Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 27 ou aposentadoria; quanto ao
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ou aposentadoria; quanto ao sistema de distribuição, podemos dizer que um dos seus objetivos é levar o pro- duto às mãos dos seus usuários no momento e no local adequados; no que se refere ao sistema de controle da produção, verificamos que um dos seus principais obje- tivos é avaliar o desempenho da produção previamente elaborado e corrigir os possíveis desvios. Em todos esses exemplos de sistemas, podemos entender que existe uma série de atividades ou fun- ções que, ao serem realizadas, farão com que um determinado objetivo seja alcançado. Portanto, podemos apresentar um conceito mais restrito do que seja um sistema. Vejamos:

CONCEITUANDO SISTEMA

Sistema é um conjunto de elementos unidos por interação ou interdependência para atingir objeti- vos comuns.

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conjunto de elementos unidos por interação ou interdependência para atingir objeti- vos comuns. 27 12/10/08 2:36:27
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Unidade Didática — Introdução à Administração

E, para aclararmos mais o nosso raciocínio, veja- mos o que entendemos por objetivo:

Objetivo, meta, alvo, finalidade, missão ou pro- pósito é para onde devem estar orientados os pen- samentos e as ações.

CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS

O conceito dado anteriormente do que é um

sistema é válido como um ponto inicial para uma abordagem introdutória. É necessário que se co- nheçam as características dos sistemas para que se possa melhor compreendê-los. Portanto, vejamos:

Divisibilidade

Cada sistema faz parte de um sistema maior, e contém vários sistemas menores. A esses sistemas menores chamamos subsistemas. Vejamos um exemplo:

O sistema de vendas faz parte de um sistema

maior que é a empresa, e por outro lado contém vários sistemas menores ou subsistemas, que são:

emissão e aprovação de pedidos; elaboração de fatu-

ramento; distribuição e cobrança.

Objetividade

Todo sistema, seja físico, biológico ou social, tem uma finalidade específica, para a qual todas as suas partes devem contribuir. Sem essa finalidade comum, a interligação das partes componentes do sistema não teria justificativa.

Complexidade

Os sistemas são complexos, no sentido de que, se fizermos uma mudança em uma de suas partes ou variáveis, essa mudança provocará também mu- danças nas outras partes do sistema.

Como exemplo, se alterarmos o preço de venda de um determinado produto, essa alteração provo- cará uma mudança nas outras variáveis desse siste- ma, como alterações no volume de vendas.

Portanto, temos que um sistema qualquer se ca- racteriza por: pertencer a um sistema maior e conter

se ca- racteriza por: pertencer a um sistema maior e conter Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 28 28 vários sistemas
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vários sistemas menores; ter objetivo ou finalidade específica; e ser complexo na sua estrutura.

finalidade específica; e ser complexo na sua estrutura. Atividade Em grupos de no máximo 5 componentes,

Atividade

Em grupos de no máximo 5 componentes, ana- lisar o estudo de caso a seguir e responder ao ques- tionamento. O Atacado Macrosul S.A. comercializa diversas linhas de produtos, dentre as quais se destacam as de eletrodomésticos e móveis. Com relação a essas duas linhas, o Macrosul possui um cadastro de 8.000 clientes, espalhados por todo o território nacional, os quais são visitados duas vezes por mês por uma equipe de 100 vendedores. Com a estabilização econômica, os clientes do Macrosul reduziram sensivelmente os seus níveis de estoques, passando, com isso, a exigir mais serviços dos fornecedores, especialmente no que se refere à disponibilidade de estoques e agilidade nas entregas dos pedidos. As mercadorias comercializadas pelos vende- dores do Macrosul são entregues aos clientes num prazo que varia de 15 a 30 dias, o que tem sido, ul- timamente, considerado por eles um prazo muito longo. Em função da variedade de eletrodomésti- cos e móveis com os quais a empresa trabalha, tem sido difícil, também, atender aos clientes em suas demandas por disponibilidade de estoques e agili- dade de entrega. Para resolver o problema, o Macrosul está pro- movendo uma verdadeira revolução no seu sistema de vendas, e sua arma principal é a tecnologia da informação. A equipe de vendas será extinta e os 20 melhores vendedores, transformados em consulto- res de mercado. Estes não terão mais a obrigação de vender, mas, sim, de assessorar os clientes em todo o processo de compra e estocagem de eletrodomésticos e móveis. Estarão aptos, inclusive, a orientar os clien- tes quanto às quantidades ideais de compra para cada tipo de produto, nos diferentes períodos do ano. Os consultores de mercado, além de uma visita pe- riódica aos clientes – que agora não necessitará mais ser quinzenal –, estarão conectados com eles durante

clientes – que agora não necessitará mais ser quinzenal –, estarão conectados com eles durante 12/10/08
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AULA 5 — Contexto da Visão Sistêmica

as 24 horas do dia, via Internet. Os clientes estarão, tam- bém, conectados eletronicamente com o Macrosul. O novo sistema permitirá aos consultores de mercado e aos próprios clientes acessar diretamen- te os estoques de cada um dos quatro depósitos do Macrosul existentes no Brasil, a qualquer hora do dia. Podem, ainda, se assim desejarem, emitir pe- didos de compra via eletrônica, decidindo, inclusi- ve, de qual depósito desejam receber a mercadoria. “Graças à tecnologia, nossos depósitos serão trans- formados em uma extensão dos depósitos de nossos clientes” – afirma o diretor-geral do Macrosul. O Macrosul já está ligado on-line com os seus prin- cipais fornecedores e, agora, com a ligação direta com os clientes, toda a cadeia de distribuição estará eletronicamente integrada, com implicações óbvias sobre a redução de custos, tanto para o atacado quanto para seus clientes. Este avanço da tecnologia da informação, com sua capacidade de gerar, manipular e avaliar dados, permitirá o processamento das informações em tempo real, encurtando as distâncias e o tempo ne- cessário às transações. Com base no caso apresentado:

a) indique e analise dois aspectos que farão com

que os custos do Macrosul sejam reduzidos após a implantação do conceito do pensamento sistêmico;

b) explique como os impactos das novas tecnolo-

gias de informação têm-se refletido nos novos mo-

delos de gestão. Glossário
delos de gestão.
Glossário

Ação preventiva: ação tomada para eliminar as cau- sas de uma não-conformidade ou problema possí- vel que ainda não aconteceu, de modo a evitar que se manifeste. Administração participativa: a administração par- ticipativa consiste em envolver os trabalhadores nas decisões que afetam seu trabalho. Ajuste: processo de adaptação de um sistema a seu ambiente. Alto desempenho: organizações de alto desempe- nho são aquelas que atingem e conservam alta pro-

desempe- nho são aquelas que atingem e conservam alta pro- dutividade, qualidade e satisfação de seus
desempe- nho são aquelas que atingem e conservam alta pro- dutividade, qualidade e satisfação de seus

dutividade, qualidade e satisfação de seus membros. (Marc Bassin) Ambiente: conjunto de elementos e suas proprie- dades relevantes que não fazem parte do sistema, mas cuja mudança pode produzir uma mudança no estado do sistema. Análise: método de estudar um todo mediante sua divisão em partes, que possam ser observadas e com- preendidas separadamente com maior facilidade. Aprendizagem: mudança de comportamento de um organismo, decorrente da experiência, que me- lhora seu desempenho na busca de seus propósitos. Aprendizagem organizacional: o objetivo da apren- dizagem organizacional é criar empresas adapta- tivas, que adquirem e colocam em prática novos conhecimentos. Para isso é necessário estimular e apoiar empregados em seus esforços para desen- volver competências e compartilhar conhecimen- tos. A aprendizagem organizacional tornou-se uma vantagem estratégica importante nos tempos atuais por causa da necessidade de inovar constantemente

para adaptar-se às mudanças sociais e tecnológicas,

e em razão dos desafios do mercado globalizado.

Auditoria: processo de verificar os procedimentos utilizados por uma organização. Auto-organização: processo de mudança de estru- tura e comportamento, iniciado e dirigido pelo pró- prio organismo. Benchmarking: é o processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas em relação aos mais fortes concorrentes ou às empresas reconhecidas como líderes em suas indústrias. (Kearns) Brainstorming: processo para estimular a produção de idéias por grupos de pessoas, baseado na elimi- nação da crítica e na livre associação, sendo as idéias selecionadas e classificadas numa etapa posterior.

Carta de controle: método estatístico para detectar

a ocorrência de causas especiais, isto é, perturbações anormais afetando o comportamento de um processo. Causas comuns e especiais: as causas dos resul- tados de um processo podem ser de dois tipos:

comuns ou especiais. As causas comuns são aque- las inerentes ao próprio processo e, portanto, não

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Unidade Didática — Introdução à Administração

podem ser evitadas pelos seus operadores. As causas especiais são aquelas que ocorrem aciden- talmente, devendo ser evitadas pelos operadores do processo. CCQ – Círculos de Controle da Qualidade: equi- pes para solução de problemas de uma organização, cujos composição e objetivos são definidos pelos próprios empregados, recebendo apoio da gerência por meio de um programa específico. Certificação: verificação, efetuada e atestada por uma entidade com credibilidade pública, de que uma organização ou produto atende a um conjunto bem definido de requisitos. Cliente: destinatário dos produtos e/ou serviços que resultam de um processo.

Cliente externo: cliente que não faz parte da orga- nização produtora do bem ou serviço, e cuja satisfa- ção é a razão de ser do negócio. Cliente interno: cliente que faz parte da mesma or- ganização produtora dos bens ou serviços, de cuja satisfação depende o bom atendimento dos clientes externos. Competência: requisitos pessoais necessários para

a execução de um trabalho, incluindo conhecimen-

tos, habilidades e predisposições emocionais. Comunicação: ação por meio de uma linguagem verbal ou não-verbal, visando obter uma respos- ta ou mudança de comportamento de outra(s) pessoa(s) ou organismo(s).

Comunidade: tipo de relação social na qual os par- ticipantes são motivados pelo sentimento de per- tencer a um todo, por exemplo, comunidades reli- giosas ou profissionais. Conformidade: correspondência entre uma especi- ficação de requisitos ou modelo e um produto ou processo que está sendo avaliado. Conhecimento: ajuste entre representações mentais

e conteúdos de experiência.

Consumidor: usuário final de um produto. Controle: atuação sobre um sistema visando deter- minar os resultados que ele produz. Controle da qualidade: conjunto de ações para con- servar e melhorar a qualidade dos produtos e serviços que uma organização fornece a seus clientes.

e serviços que uma organização fornece a seus clientes. 30 Criatividade: qualidade dos pensamentos e ações
e serviços que uma organização fornece a seus clientes. 30 Criatividade: qualidade dos pensamentos e ações

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Criatividade: qualidade dos pensamentos e ações que transcendem hábitos e rotinas.

Cultura: conjunto dos pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao apren- der como lidar com os problemas de adaptação ex- terna e integração interna, e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensina- dos a novos membros como a forma correta de per- ceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. (Schein)

Definição operacional: definição por meio do pro- cesso de fazer ou observar o objeto definido.

Diálogo: o diálogo é um instrumento de aprendiza- gem em grupo. O princípio fundamental do diálogo consiste em entender os pontos de vista dos outros, em vez de tentar mudá-los ou julgá-los. Um grupo de diálogo é uma comunidade na qual as pessoas sentem-se seguras para compartilhar suas idéias e seus sentimentos.

Diretrizes: conjuntos de metas e de meios a serem usados para alcançá-las.

Diversidade: a diversidade consiste em aceitar ca- racterísticas pessoais diversificadas na força de tra- balho. As oportunidades de trabalho, carreira e pro- moção devem ser proporcionadas de forma eqüita- tiva evitando discriminar mulheres, grupos raciais, deficientes físicos e mentais, pessoas com mais de 40 anos, homossexuais ou bissexuais, pessoas de di- ferentes religiões e línguas.

Downsizing: redução na força de trabalho de uma organização, resultante de reestruturação sistemá- tica, para tornar os processos de negócio mais efi- cientes e reduzir custos, geralmente associada à re- engenharia e a novas tecnologias. A prática do down- sizing leva à insegurança dentro das organizações e ao aumento do desemprego nas sociedades.

Ecologia: estudo das relações entre espécies e das espécies com o meio ambiente.

Educação: processo de aprimoramento das com- petências e dos atributos das pessoas, mediante o qual elas são estimuladas e ajudadas a realizar suas potencialidades e a organizar suas experiências por meio do conhecimento.

e a organizar suas experiências por meio do conhecimento. Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 30 12/10/08 2:36:28 PM
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AULA 5 — Contexto da Visão Sistêmica

Empirismo: doutrina filosófica segundo a qual as informações obtidas com os sentidos constituem a única fonte do conhecimento.

Empregabilidade: conjunto de habilidades que per- mite a um trabalhador encontrar trabalho com faci- lidade na própria empresa onde atua, ou em outras empresas, no caso de demissão. Cada trabalhador deve administrar sua carreira, cuidar de seu desen- volvimento e procurar novas oportunidades, sem esperar que a organização na qual esteja empregado cuide disso para ele.

Empresa: uma sociedade com um quadro adminis- trativo, continuamente ativa na perseguição de de- terminados fins que caracterizam um negócio.

Empresa inteligente: empresa inteligente é uma or- ganização pós-burocrática cujo ambiente interno estimula a inovação, onde as pessoas desfrutam de liberdade e controle sobre seu próprio trabalho, as- sumindo responsabilidade pelos resultados.

Empresa virtual: empresa que aplica as novas tec- nologias e a terceirização radical para atingir um alto desempenho, combinando as vantagens de flexibilidade das pequenas empresas com as econo- mias de escala das grandes.

Encantar: significa ir além das expectativas, ofere- cendo produto diferenciado, entrega rápida, ausên- cia de erros, serviço perfeito e cortesia. Encantar o cliente envolve aspectos emocionais: atender as ex- pectativas básicas e ir além delas, colocando quali- dades excepcionais nos produtos, como personali- dade, cordialidade, facilidade, diversão e surpresa.

Desdobramento de diretrizes: processo pelo qual as diretrizes gerais provenientes da alta adminis- tração são detalhadas ao serem passadas para níveis hierárquicos inferiores, visando sua implementação e seu controle.

DO – Desenvolvimento Organizacional: esforço planejado que envolve a organização como um todo, liderado pela alta administração, visando in- crementar a eficácia e a saúde da organização com intervenções planejadas nos processos organiza- cionais, utilizando conhecimentos das ciências do comportamento. (Beckhard)

conhecimentos das ciências do comportamento. (Beckhard) 31 Determinismo: suposição segundo a qual o futuro já
conhecimentos das ciências do comportamento. (Beckhard) 31 Determinismo: suposição segundo a qual o futuro já

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Determinismo: suposição segundo a qual o futuro

já está determinado.

Diagrama de afinidades: diagrama usado para clas- sificar idéias por semelhança. Diagrama de causa e efeito: gráfico mostrando as relações entre um efeito e suas causas. Também cha- mado espinha de peixe ou diagrama de Ichikawa. Diagrama de Pareto: diagrama de barras, classifi- cando grupos por ordem de importância, de acordo com custo, número de ocorrência, vendas, ou ou- tros critérios. Diagrama de relacionamentos: diagrama mostran- do relações entre fatores que influenciam o desem- penho de um sistema ou organização. Diagrama sistemático: gráfico usado para desdo- brar ações para obtenção de um objetivo ou partes componentes de um sistema complexo.

Energização, envolvimento, empowerment: pro- cesso de estimular empregados a tomarem iniciati- vas que beneficiem a organização. Inicialmente é pre- ciso que as pessoas compreendam e aceitem os objeti- vos a serem buscados, para então serem encorajadas a procurar a melhor maneira de concretizá-los. Especificação: documento contendo os requisitos aplicáveis a um determinado produto, serviço ou processo. Equipe: uma equipe é um pequeno grupo, dota- do de uma identidade distinta, formado por pes- soas que trabalham juntas de maneira coordenada

e se apóiam mutuamente. Os membros assumem

responsabilidades perante a equipe e utilizam suas competências complementares para atingir propó- sitos e metas comuns. Equipes autogerenciadas: equipes autogerenciadas são grupos de trabalhadores aos quais é delegada autoridade para determinarem por si mesmos a melhor maneira de fazer suas atividades, estabele- cendo objetivos, resolvendo problemas e tomando decisões em grupo. As equipes autogerenciadas as- sumem as funções normalmente desempenhadas por chefes e supervisores, permitindo, portanto, re- duzir o número de níveis hierárquicos e acelerar as respostas da organização às solicitações externas.

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Unidade Didática — Introdução à Administração

Equipes interfuncionais: equipes interfuncionais são compostas de pessoas de departamentos diferen- tes ou pessoas de um departamento com especializa- ções e funções diferentes. São formadas para resolver problemas interdepartamentais ou interdisciplina- res, geralmente relacionados a processos de negócios (reengenharia ou benchmarking), desenvolvimento de produtos (QFD) ou necessidades dos clientes. Estado do sistema: o estado de um sistema num de- terminado instante de tempo é o conjunto de pro- priedades relevantes que o sistema apresenta nessa ocasião. Estatística: ciência que visa apresentar resultados de observações de forma sistemática e inferir gene- ralidades a partir de observações, permitindo a to- mada de decisões. Estratificação: técnica de agrupar os membros de uma população em classes (ou estratos), de acordo com seus atributos, para identificar diferenças de comportamento e relações de causa e efeito. Estrutura: totalidade das relações entre as partes de um sistema. Estrutura organizacional: numa organização for- mal, estrutura hierárquica da autoridade, geralmen- te expressa na forma de um organograma. Evento: conjunto de mudanças simultâneas e inter- relacionadas no estado de um sistema. Experiência: conhecimento resultante da partici- pação ou observação direta em acontecimentos ou atividades. Experimento: procedimento para verificar a valida- de de uma explicação científica. Explicação científica: conhecimento empírico com- partilhado e reconhecido por uma comunidade científica. Deve possuir consistência interna, per- mitir a previsão de acontecimentos futuros e possi- bilitar a verificação por outras pessoas. Fluxograma: diagrama que descreve a seqüência de passos de um processo. Garantia da qualidade: atividades planejadas e sis- temáticas, implementadas dentro do Sistema da Qualidade, que geram evidências objetivas de que um produto, serviço ou processo atende consisten- temente os requisitos da qualidade.

atende consisten- temente os requisitos da qualidade. 32 Gestão: atividade que visa estabelecer e manter um
atende consisten- temente os requisitos da qualidade. 32 Gestão: atividade que visa estabelecer e manter um

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Gestão: atividade que visa estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equi- pe, consigam um desempenho eficaz na busca dos propósitos e metas da organização. (= Gerência, Administração) Gestão da qualidade: parte das atividades de gestão que tem por objetivo atingir os objetivos de quali- dade (política de qualidade) de uma organização. Gestão da qualidade total: doutrina de adminis- tração segundo a qual o desempenho e a saúde da organização dependem da qualidade dos produtos e serviços – aferida pela satisfação do cliente – que deve ser perseguida com a participação de todos os empregados, visando o sucesso a longo prazo e trazendo benefícios para todos os colaboradores da organização e para a sociedade como um todo. Hipótese: suposições adotadas como ponto de par- tida para uma investigação. Histograma gráfico: mostra o número de ocorrên- cias dentro de uma população ordenada segundo uma característica mensurável. Por exemplo, nú- mero de ataques cardíacos por idade. Holismo: doutrina segundo a qual as coisas preci- sam ser entendidas em sua totalidade. Implementação: processo pelo qual os planos e de- cisões das pessoas e organizações são colocados em prática. Indução: processo de raciocínio que extrai conclu- sões gerais a partir de casos particulares. Intuição: conhecimento claro e imediato da verda- de sem o auxílio do raciocínio. ISO 9000: família de normas que estabelecem mode- los para a gestão da qualidade. A ISO (International Organization for Standardization) é uma organiza- ção internacional de normalização, que congrega órgãos normativos nacionais (membros da ISO). O Brasil é representado na ISO pela Associação Brasi- leira de Normas Técnicas (ABNT). Just-in-time: sistema de gerenciamento de supri- mentos que evita a formação de estoques, deman- dando os insumos à medida que são necessários. Para isso é necessário que a cadeia de suprimentos seja coordenada com perfeição e que a qualidade seja impecável.

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Liderança: atividade de cuidar dos interesses dos grupos como um todo, obtendo a cooperação vo- luntária dos participantes, cuidando para que eles tenham condições de trabalho adequadas e recebam compensação justa. Linguagem: sistema de sinais, símbolos e regras com o qual estados internos e experiências de um indivíduo podem ser representados e reproduzidos por outros. MASP – Método de Análise e Solução de Proble- mas: método usado para resolução de problemas em equipe, compreendendo (1) identificação do problema, (2) obtenção de dados, (3) determina- ção das causas, (4) formulação da solução, (5) teste prático da solução, (6) avaliação dos resultados, (7) implementação definitiva, (8) divulgação e encer- ramento. Mecanicismo: crença segundo a qual toda a realida- de reduz-se a partículas em movimento. Melhoria da qualidade (Kaizen): programa de me- lhoria de processos, envolvendo melhoria da quali- dade e participação dos trabalhadores. Melhoria de processo: mudanças organizacionais coordenadas de modo a melhorar o desempenho dos processos. Pode ser gradual, como o Kaizen, ou radical, como a reengenharia. Metas: situações previstas no planejamento da or- ganização como etapas na busca de objetivos mais amplos. Servem para orientar esforços e para aferir o progresso em relação aos objetivos finais. Metafísica: disciplina filosófica que visa compreen- der ou intuir o que está por trás dos objetos do co- nhecimento. Metodologia: procedimento sistemático para atin- gir um objetivo determinado em condições contro- ladas. O que se busca é permitir que o objetivo seja atingido com sucesso independentemente da pes- soa que executa a metodologia. Missão: declaração sintética da ação a ser desempe- nhada por uma organização, elaborada para orien- tar as deliberações de seus colaboradores. Modelo: representação de um sistema estudado, permitindo prever seu desempenho e simular dife-

estudado, permitindo prever seu desempenho e simular dife- rentes condições de funcionamento. Os modelos podem ser
estudado, permitindo prever seu desempenho e simular dife- rentes condições de funcionamento. Os modelos podem ser

rentes condições de funcionamento. Os modelos podem ser teóricos, em escala reduzida, análogos ou computacionais. Motivação: causa suposta de um comportamento, não diretamente associada a um estímulo. Objetividade: qualidade de dados, informações e conhecimentos que independem dos observadores. Objetivo: resultado a ser obtido por uma organiza- ção, caracterizado por eventos que devem ocorrer e índices numéricos a serem atingidos. Objeto: coisa à qual uma ação é dirigida. Corres- ponde a um sujeito, de quem parte a ação. Oportunismo: busca de vantagem imediata, des- prezando objetivos a longo prazo, ideais e valores. Ordem: estrutura que propicia a compreensão e a funcionalidade de um sistema. Organização: instituição pública ou privada, em- presa ou associação, ou parte delas, que possui uma estrutura funcional e administrativa. Paradigma: modelo, padrão. O filósofo Thomas Kuhn concluiu que a ciência não se desenvolve de forma contínua e sim por etapas. Cada etapa é carac- terizada por um paradigma, isto é, por um modelo de sucesso. Dentro de cada etapa, ou seja, na vigência de um paradigma, o conhecimento se desenvolve por acumulação, de forma contínua. As mudanças de pa- radigma constituem as revoluções científicas. Partes interessadas (stakeholders): as partes inte- ressadas de uma organização são grupos que contri- buem para seu funcionamento e são afetados pelos resultados das atividades da organização. As prin- cipais partes interessadas de uma empresa em geral são clientes, empregados, investidores, fornecedo- res e comunidade. PDCA: ciclo de gerenciamento com quatro etapas:

planejar (Plan), executar (Do), Verificar (Check), Atuar (Act). Concebido por Shewhart e Deming, popularizou-se com a gestão da qualidade total. Planejamento: processo de determinação dos obje- tivos, metas e diretrizes de uma organização. Política organizacional: a política organizacional compreende as ações empreendidas numa organi- zação visando adquirir, desenvolver e aplicar poder

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Unidade Didática — Introdução à Administração

e outros recursos, de modo a influir sobre escolhas

ou favorecer interesses de pessoas ou grupos, em si- tuações de conflito e incerteza.

Política da qualidade: intenções e diretrizes de uma organização em relação à qualidade, expressas for- malmente pelo nível mais alto de administração. Pragmatismo: doutrina filosófica segundo a qual o critério da verdade é a utilidade, tendo em vista a ação humana. O pragmatismo é às vezes confundi- do com o oportunismo. Premissa: proposição cuja validade é assumida como certa dentro de um sistema conceitual. Problema: estado de coisas percebido como insa- tisfatório. Causa de tensão ou conflito que oferece oportunidade para melhoria. Procedimento: maneira especificada de executar uma atividade. Processo: conjunto de tarefas que, juntas, criam um resultado de valor para um cliente. (Hammer)

Produtividade: relação entre os resultados de um processo organizacional e os recursos consumidos para produzi-los. Produto: resultado de atividades ou processos de negócios. Pode incluir bens, serviços, materiais pro- cessados e informações. QFD – Quality Function Deployment: desdobra- mento da função qualidade é uma técnica para relacionar os requisitos da qualidade percebida pe- los clientes com as especificações da engenharia do produto, do processo de produção, etc. O QFD é uma metodologia de engenharia simultânea, isto é, todos os setores da empresa trabalham juntos desde

o início do desenvolvimento do produto.

Qualidade: conjunto de características de um produto ou serviço que lhe conferem a capacidade de satisfazer necessidades expressas ou implícitas dos clientes. (ISO) Qualidade assegurada: o mesmo que garantia de qualidade. Qualidade total: ver gestão de qualidade total. QVT – Qualidade de vida no trabalho: a qualidade de vida no trabalho resulta da melhoria do ambiente de trabalho a partir do ponto de vista do trabalhador, con- siderando salários, condições de trabalho, saúde, segu-

siderando salários, condições de trabalho, saúde, segu- Modulo01_ADM_1sem_Un01.indd 34 rança, pensões,
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rança, pensões, benefícios, oportunidades de desenvol- vimento pessoal, direitos e tratamento de reclamações. Racionalismo: doutrina filosófica segundo a qual a totalidade do conhecimento pode ser obtida com o raciocínio. Realidade: aquilo que é realmente. Entidade cuja existência não é condicionada a outras entidades. Realimentação: princípio segundo o qual uma ação

é controlada por seus próprios resultados. Processo

de avaliar as saídas de um sistema, determinar as di- ferenças em relação às respectivas metas e tomá-las como referências para atuar sobre o próprio siste- ma, de modo a obter os resultados desejados. Reengenharia: reengenharia é a reformulação fun- damental e a reestruturação radical de processos de negócios, para conseguir melhorias dramáticas nos indicadores atuais de desempenho, como custo, qualidade, serviço e rapidez. Relação social: comportamento plural, isto é, de vá- rias pessoas, cujo propósito é reciprocamente referi- do, quer dizer, o sentido das ações dos participantes é definido em relação ao grupo como um todo. Requisitos da qualidade: conjunto de condições ex- perimentalmente verificáveis, qualitativas ou quan- titativas, que devem ser atendidas por um produto ou serviço para que ele atenda às necessidades e ex- pectativas dos clientes.

Saber profundo: conhecimentos fundamentais para

a gestão da qualidade segundo Deming, incluindo

compreensão dos sistemas, da variabilidade, do co- nhecimento e da psicologia. Serviço: resultados gerados por atividades na inter- face entre o fornecedor e o cliente e por atividades internas do fornecedor, para atender necessidades do cliente. Fornecer um serviço significa executar um processo para o cliente, transformando entra- das que pertencem ao próprio cliente (por exemplo, reparar um computador do cliente). Sete ferramentas da qualidade (estatísticas): con- junto de técnicas estatísticas de uso consagrado para melhoria da qualidade, compreendendo: fluxogra- ma, diagrama causa e efeito, diagrama de Pareto, histograma, folha de coleta de dados, diagrama de dispersão e carta de controle.

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de Pareto, histograma, folha de coleta de dados, diagrama de dispersão e carta de controle. 34
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Símbolo: objeto material que representa concei- to abstrato. Por exemplo, a cruz como símbolo do cristianismo. Sistema: sistemas são totalidades integradas visan- do o desempenho de funções globais, cujas proprie- dades não podem ser reduzidas às de suas unidades menores. Sistema aberto: sistema que interage com elemen- tos que não estão contidos nele. Sistemas abertos possuem entradas e saídas. Sistema administrativo: sistema cujo resultado é a execução de funções administrativas. Sistema da qualidade: estruturas organizacionais, procedimentos, responsabilidades, processos e re- cursos que implementam a gestão da qualidade. Sistema estável: sistema que mantém seu equilíbrio em um estado estável. Sistema fechado: sistema que não interage com ele- mentos que não estejam contidos nele. Não possui entradas nem saídas. Sistema homeostático: sistema estável cujos ele- mentos são dinâmicos, mantendo seu equilíbrio num ambiente em mudança mediante ajustes in- ternos. Uma casa que mantém sua temperatura interna quando a temperatura externa muda é um sistema homeostático. Sociedade: relação social na qual as ações dos par- ticipantes são motivadas por uma compensação ou

união de interesses, por exemplo, empresas comer- ciais e cooperativas. Sujeito: agente de uma ação. Terceirização: processo de contratar junto a ter- ceiros (terceirizar) atividades que não constituem vantagens competitivas nem fazem parte das com- petências essenciais de uma organização. Com a terceirização, as atividades de um negócio passam a ser executadas por organizações que visam a exce- lência, contribuindo para o desempenho do negócio como um todo. A terceirização radical, combinada ao uso da telemática para integração dos sistemas de produção, leva às empresas virtuais. Times (equipes) da qualidade: equipes formadas para solução de problemas de uma organização, sob orientação da gerência. Treinamento: processo pelo qual as pessoas adqui- rem conhecimentos e habilidades necessários para desempenhar tarefas específicas. Usuário: pessoa, grupo ou instituição que usam o produto fornecido por uma organização. Usuário final, consumidor. Variabilidade: todas as quantidades medidas são sujeitas a variações. O valor real de um parâmetro existe apenas na teoria e não no mundo real. Visão compartilhada: imagem mental dotada de valor para um grupo de pessoas, que serve de orien- tação e motivação para a ação coletiva.

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ANOTAÇÕES

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Unidade Didática — Introdução à Administração Referências BARNARD, Chester. As funções do executivo . São

Referências

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San Juan: Edições da Universidade de Porto Rico,

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SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

TAYLOR, F. W. Shop Management (Administração de Oficinas, 1903). TAYLOR, Winslow F. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, 1960. TAVARES, Mauro Calixta. Planejamento estratégico: a opção entre sucesso e fracasso empresarial. São Paulo: Harbra, 1996.

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Módulo TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO E A PROFISSÃO Professora Esp. Adm. Fabiana Biazetto Modulo01_ADM_1sem_Un02.indd
Módulo
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Unidade Didática — Teoria Geral da Administração

Apresentação

Caro(a) Acadêmico(a), Norteados pela afirmação de que o conhecimento nos transforma e permite que tenhamos novas perspec- tivas da realidade, buscamos apresentar neste módulo, de forma criteriosa e abrangente, sem todavia abrir mão da simplicidade, a disciplina de Teoria Geral de Administração, e o fizemos sob o foco desenvolvimen- tista dos conceitos formulados ao longo do tempo e representados pelas diversas escolas aqui abordadas. A disciplina Teoria Geral de Administração tem como principal objetivo apresentar aos acadêmicos do curso de Administração as principais teorias administrativas, contextualizando os conceitos e fundamentos históricos, além de oferecer a instrumentalização que servirá de base para o prosseguimento do estudo da administração e sua aplicabilidade, fornecendo subsídios aos acadêmicos que lhes permitirão interpretar os fatos administrativos. Como objetivos mais específicos, buscar-se-á:

fornecer a fundamentação teórica dos diversos modelos administrativos das organizações, propostos

pelas Teorias da Administração;

possibilitar ao aluno o conhecimento sobre os modelos administrativos e suas aplicações gerais;

enfatizar, de forma crítica, as questões prático-administrativas como planejamento, organização, coorde-

nação, supervisão, controle, liderança, poder, e relações interpessoais, dentro da estrutura organizacional.

Consideramos ainda de fundamental importância, não só a disciplina em si, mas também a dedicação às atividades de auto-estudo, bem como a realização das atividades sob orientação do professor local, com o objetivo de assegurar a aprendizagem e o desenvolvimento das habilidades e competências necessárias para o exercício da profissão de administrador. Desejamos a você os melhores resultados.

de administrador. Desejamos a você os melhores resultados. 38 Professora Esp. Adm. Fabiana Biazetto

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AULA 1 — Antecedentes Históricos da Administração AULA 1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO Conteúdo
AULA 1 — Antecedentes Históricos da Administração
AULA
1
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
DA ADMINISTRAÇÃO
Conteúdo
As origens históricas da administração; A revolução agrícola; A revolução urbana; Resumo das prin-
cipais contribuições à prática da administração que foram feitas pelos povos antigos; A revolução
industrial
Competências e habilidades
• Compreender as influências e contribuições à ciência administrativa das épocas que antecedem a
Revolução Industrial
• Compreender a influência dos filósofos, da organização eclesiástica, da organização militar e dos
economistas liberais
• Contextualizar as teorias quanto às circunstâncias empresariais e ao momento histórico
• Compreender as influências e conseqüências da Revolução Industrial na sociedade contemporânea
• Compreender as críticas à sociedade industrial e ao capitalismo
Texto e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal
• Na GALERIA: Antecedentes Históricos da Administração (complemento)
• Trabalho em grupo: estudo, debate e resposta ao questionário do item Atividade
Duração
2
h/a – via satélite com o professor interativo
2
h/a – presenciais com o professor local
6
h/a – mínimo sugerido para auto-estudo
Unidade Didática – Teoria Geral da Administração

ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

A prática da administração pelos mais antigos agrupamentos humanos pode ser confirmada por evidências arqueológicas. No entanto, as teorias ad- ministrativas que estudaremos nesta disciplina não são tão antigas. Desde que surgiram, vêm-se apri- morando por causa de problemas práticos cada vez

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mais complexos, que progressivamente exigem so- luções técnicas mais bem elaboradas. A maioria das idéias e técnicas da atualidade tem raí- zes mais antigas do que se pensa, e muitas delas apre- sentam soluções comuns para as organizações atuais, em seus problemas ao longo do tempo. No entanto, as idéias e técnicas precisam ser evoluídas e adequadas às circunstâncias de cada momento histórico.

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Unidade Didática — Teoria Geral da Administração

Filósofos, físicos, governantes e empresários, entre outros, contribuíram, pelas suas filosofias

e obras, ao longo da história, para o que constitui

hoje administração. As organizações militares, religiosas, políticas e filosóficas já davam idéia de estrutura hierárquica. Assim também, as construções erguidas durante

a Antigüidade na Mesopotâmia são exemplos de di-

rigentes capazes em planejamento e direção de mi- lhares de trabalhadores. Apresentam-se a seguir as contribuições das várias épocas da civilização, da Pré-história à Revolução Urbana.

REVOLUÇÃO AGRÍCOLA

A história registra que, por volta de 10000 a 8000 a.C., vários agrupamentos humanos, formados por coletores, pescadores e caçadores, estavam fazendo

a transição para a Revolução Agrícola na região da

Mesopotâmia e do Egito. Nesse período surgiram as primeiras aldeias, em torno das quais se orga- nizaram áreas de cultivo agrícola e de pastoreio. A economia de subsistência estava dando lugar à ad- ministração da produção rural e à divisão social do trabalho. As profissões especializadas começavam a aparecer, as instituições sociais começavam se con- solidar e as formas primitivas de chefia, baseadas na organização familiar, já se faziam presentes. Eram de responsabilidade coletiva a administração e a posse da terra.

Desse modo, incita-se, em crescente velocidade,

a ênfase na inovação tecnológica em substituição

aos modelos anteriores de produção e trabalho. As

constantes melhorias nos processos tecnológicos

e organizacionais são uma premissa básica para a

sobrevivência das empresas no cenário globaliza-

do, uma vez que as novas tecnologias conduzem

à expansão das oportunidades de combinação de

recursos materiais e humanos, aumentando a pro- dutividade, a eficiência desses recursos e a competi- tividade das empresas.

Revolução urbana

Conforme Maximiano (2000), a Revolução Agríco-

la evoluiu, nos próximos 5.000 anos, para a Revolução

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Urbana em uma parte do que viria a ser o Oriente Mé- dio, enquanto a América e a Ásia continuavam na Pré- história e a Europa evoluía a para Revolução Agrícola. Com a Revolução Urbana, surgiram as cidades e os Estados. Essas organizações formais deman- daram a criação de práticas administrativas que se estabilizariam e evoluiriam nos próximos séculos. Apresenta-se, a seguir, um resumo das principais contribuições à prática da administração feitas no período entre 3000 a.C. e 500 a.C. Segundo Maximiano (2000, p. 127), os eventos da Revolução Urbana podem ser resumidos em:

a) surgimento das cidades e dos Estados;

b) estrutura de colaboração e coordenação entre cidades-Estados;

c) formação de uma classe de dirigentes profis- sionais, os reis-sacerdotes;

d) planejamento de longo prazo;

e) formação de uma classe de funcionários públicos;

f) administração de grandes projetos de construção;

g) invenção da contabilidade primitiva.

Egito

Os egípcios mantiveram-se por muito tempo com um modo de vida baseado no ciclo de inunda- ção, cultivo e seca, em uma época de paz, e a regula- ridade das inundações do Nilo teve grande influên- cia sobre eles, conduzindo-os a uma mentalidade orientada para o planejamento de longo prazo. Isso os levou a desenvolver o calendário solar de 12 me- ses de 30 dias mais – 5 de festa – e as técnicas de mensuração de terras, o que lhes exigiu conheci- mentos, como o teorema de Pitágoras, usado para essa finalidade, embora não haja provas concretas. No entanto, as evidências arqueológicas permitem essa conclusão. Além disso, podemos citar a construção da pirâ- mide de Quéops, que envolveu o trabalho de mais de cem mil homens durante 20 anos, na qual foram utilizados 2.300.000 blocos, cada um com peso mé- dio de 2,5 toneladas. Atualmente, isso equivale à administração e di- reção dos esforços de uma cidade-empresa de cem mil habitantes, em um período de cem anos.

e di- reção dos esforços de uma cidade-empresa de cem mil habitantes, em um período de
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e di- reção dos esforços de uma cidade-empresa de cem mil habitantes, em um período de
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AULA 1 — Antecedentes Históricos da Administração

Considerando o planejamento, a organização e

o controle necessários a esse empreendimento, fica

visível que os conceitos de administração utilizados modernamente não foram originados no século XX, mas naquele tempo, quando já havia necessidade de serem desenvolvidas soluções para os problemas de transporte, armazenamento e administração.