Livro - Planejamento Estratégico

Administração de Recursos Humanos
Planejamento
1ª edição
Estratégico
Kenya Lima
Planejamento Estratégico
DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva
FICHA TÉCNICA
Texto: Kenya Lima
Revisão Ortográfica: Marcus Vinícius da Silva e Natália Barci de Souza
Projeto Gráfico e Editoração:, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos, Marcos Antonio Lima da Silva
Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói
L732p Lima, Kenya.

Planejamento estratégico / Kenya Lima ; revisão Natália Barci de
Souza e Marcus Vinicius da Silva. – Niterói, RJ: EAD/UNIVERSO, 2012.
96 p. : il.
1. Planejamento estratégico. 2. Mercado (Economia). 3. Administração
estratégica. 4. Gestão estratégica. 5. Organização. 6. Educação à distância. I.
Souza, Natália Barci de. II. Silva, Marcus Vinicius da. III. Título.
CDD 658
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins CRB 7/4990

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ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
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Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO EAD que reúne os diferentes
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero
bem-sucedidas mundialmente.
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se
responsável pela própria aprendizagem.
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de
nossa plataforma.
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização,
graduação ou pós-graduação.
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora
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Sumário
Apresentação da Disciplina ......................................................................................................... 7
Plano da Disciplina .......................................................................................................................... 8
Unidade 1 – Processo de Planejamento Estratégico .......................................................... 11
Unidade 2 - Analise Setorial – Modelo das Cinco Forças da Concorrência ................ 35
Unidade 3 – Análise das Competências Essenciais ............................................................. 51
Unidade 4 – Elaboração de Planos de Ação Funcionais .................................................... 65
Unidade 5 – Estudos de Casos .................................................................................................... 79
Referências ......................................................................................................................................... 89
Considerações Finais ...................................................................................................................... 91
Conhecendo a Autora .................................................................................................................... 92
Anexos ................................................................................................................................................. 93
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Apresentação da Disciplina
Caro aluno,
Seja bem-vindo à disciplina Planejamento Estratégico.
A área de Planejamento estratégico trata da maneira pela qual as organizações

planejam suas estratégias, direcionam e antecipam as suas atividades.
“Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a mais

inteligente, mas aquela que melhor responde às mudanças”
(Charles Darwin, 1809 – 1882).
Nesta disciplina, serão trabalhados os conteúdos relacionados com o

planejamento estratégico e que constantemente estão mudando para enfrentar os
novos e excitantes desafios do atual mundo dos negócios. O campo da estratégia –
aí incluída denominações como pensamento estratégico, administração
estratégica, ou planejamento estratégico – necessita ser encarado de forma ampla
e aberta. Também suas muitas tendências devem ser discutidas e questionadas,
objetivando reconciliação que produza uma melhora contínua seja na teoria, seja
na aplicação prática por indivíduos ou empresas.
Esta disciplina pretende propiciar a você, a oportunidade de compreender

como uma empresa planeja em um ambiente competitivo, valendo-se da análise
do ambiente externo: cenários, oportunidades, ameaças e o ambiente competitivo,
análise do ambiente interno e a aplicação das principais ferramentas estratégicas.
Didaticamente, os conteúdos serão apresentados em cinco unidades que

estarão acompanhadas de seus respectivos objetivos. Após a exposição do material
teórico, serão oferecidas atividades de revisão e fixação dos conteúdos
trabalhados.
Estaremos sempre presentes no sentido de auxiliá-los em suas tarefas.

Bons Estudos.
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Plano da Disciplina
A disciplina Planejamento Estratégico tem como principal objetivo transmitir

conceitos permitindo ao aluno pensar e agir estrategicamente. Formulação de
estratégias competitivas, no âmbito do Planejamento Estratégico e Financeiro.
A disciplina foi dividida em cinco unidades, as quais estão subdivididas em

tópicos, com o objetivo de facilitar a compreensão dos conteúdos.
Sendo assim, faremos um pequeno resumo de cada unidade, enfatizando seus

objetivos para que você tenha uma visão generalizada daquilo que irá estudar.
Unidade 1 – Processo de Planejamento Estratégico
Nesta primeira unidade de estudos, será apresentada uma visão geral sobre o
processo de planejamento estratégico; o conceito de estratégia e planejamento
estratégico, declaração da missão, visão, valores e o entendimento do
funcionamento da ferramenta SWOT para analisar o ambiente interno e externo da
organização.
Objetivos:
Compreender a importância do processo do planejamento estratégico para

uma organização, entender o conceito de estratégia e planejamento estratégico,
entender o funcionamento da ferramenta SWOT.
Unidade 2 - Analise Setorial – Modelo das Cinco Forças da Concorrência
Em nossa segunda unidade vamos estudar as forças que atuam na indústria,

vamos entender o funcionamento do modelo elaborado por Michael Porter -
Modelo das cinco forças da concorrência e as estratégias competitivas genéricas.
Objetivos:
Apresentação das forças que atuam na indústria, entender o funcionamento
do Modelo das cinco forças da concorrência, entender o conceito das estratégias
competitivas genéricas.
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Unidade 3 – Análise das Competências Essenciais
Em nossa terceira unidade será apresentada a definição de competências

essenciais, vamos entender como essas competências essenciais podem ser
percebidas pelo cliente e serem fonte de vantagem competitiva para a
organização.
Objetivo:
Apresentar a definição de competências essenciais, entender o conceito de

competências como fonte de vantagem competitiva para a organização, identificar
as competências necessárias para o cumprimento da estratégia da organização.
Unidade 4 – Elaboração de Planos de Ação Funcionais
Na quarta unidade vamos descobrir o que é um plano de ação, focaremos na

interação e influências do plano de ação estratégico com orçamento das
organizações. Vamos estudar a ferramenta 5W2H para construção do plano de
ação.
Objetivo:
Compreender o conceito de plano de ação estratégico, analisar a interação e a

influência do plano no orçamento da empresa, identificar a importância e
compreender a ferramenta 5W2H.
Unidade 5 – Estudos de Casos

Em nossa última unidade vamos aprender a estruturar e realizar o
planejamento estratégico organizacional a partir de um estudo caso. Ainda com
base no estudo de caso vamos aprender também a realizar um plano de ação
estratégico funcional através da ferramenta 5W2H.
Objetivo:
Tornar claro o processo de planejamento estratégico cada vez mais frequente

na vida das organizações, relacionar conceitos, princípios, ferramentas e
metodologias de formulação de estratégias do processo de planejamento
estratégico e no plano de ação estratégico funcional, obter uma ampla visão das
atividades de planejamento e plano de ação, propiciando conhecimento sobre
áreas funcionais.
9
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1 Processo de Planejamento
Estratégico
Processo de Planejamento Estratégico.
Missão e Definição de Negócio.
Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico.
Estabelecimento de Objetivos e Metas.
Interação entre Cenários, Missão e Objetivos.
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Nessa primeira unidade de estudos, será apresentada uma visão geral sobre o
processo de planejamento estratégico; o conceito de estratégia e planejamento
estratégico, declaração da missão, visão, valores e o entendimento do
funcionamento da ferramenta SWOT para analisar o ambiente interno e externo da
organização.
Objetivos da Unidade:
Compreender a importância do processo do planejamento estratégico para

uma organização;
Entender o conceito de estratégia e planejamento estratégico;
Entender o funcionamento da ferramenta SWOT.
Plano da Unidade
 Processo de Planejamento Estratégico.
 Missão e Definição de Negócio.
 Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico.
 Estabelecimento de Objetivos e Metas.
 Interação entre Cenários, Missão e Objetivos.
Bem-vindo à primeira Unidade de Estudo.
Sucesso!
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Processo de Planejamento Estratégico
Existem inúmeras possibilidades para se conceituar estratégia. De forma muito

abrangente poderemos visualizá-la como sendo uma conspiração para o sucesso.
Em termos funcionais podemos configurá-la como a arte de capturar
oportunidades, neutralizar ameaças, sustentar posições conquistadas, além de
equacionar crises externas ou internas à organização.
A estratégia é um termo transportado das aplicações militares para a

administração que, em sua acepção original, está ligada à arte de planejar, executar
movimentos e operações visando alcançar ou manter posições relativas. Esse
termo foi gradativamente agregado à administração com o objetivo de lidar com a
acirrada competitividade das empresas de mercado. A partir dessa ideia, percebe-
se que, inicialmente, faz-se necessário fixar os objetivos para que, a partir destes,
sejam definidos os meios para obtê-los.
A estratégia pode ser visualizada como um processo, no qual existe uma série
de etapas vão ocorrendo, desde a captura de informações até a implementação de
projetos, sucedidos pela concretização de ações e realizações. O grande desafio
inerente ao próprio processo estratégico é jamais descuidarmos do mesmo,
mantendo-nos, num estado de alerta permanente. Em outras palavras, o processo
estratégico não permite descuidos nem distrações, pois o preço a pagar é
inevitavelmente (e sempre) muito alto. Dentro desse contexto deveremos estar
sempre atentos a todas as fases e etapas do referido processo estratégico, como se
fossemos dotados de uma visão de 360º, varrendo todo um oceano de
oportunidades, ameaças e seus desdobramentos – os quais logicamente poderão
ser benéficos ou perversos.
Os Três Níveis de Estratégia

Para melhor compreender as diferentes abordagens estratégicas adotadas
pelas empresas, podemos dividir a Estratégia em três níveis: Estratégia Funcional,
Estratégia Competitiva (ou de Negócios), Estratégia Corporativa (ou Empresarial).
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Estratégia Funcional
 Define as atividades de valor da empresa; são os métodos operacionais que a

administração escolhe para a empresa – “O QUE”.
 Ter um processo de logística & distribuição eficiente é uma estratégia

funcional da Coca-Cola e da Souza Cruz, por exemplo, embora nenhuma
dessas duas empresas tenha como atividade principal o transporte de
produtos. O que acontece é que a venda de bebidas e de cigarros depende
fundamentalmente da disponibilização dos produtos nos pontos de venda.
Estratégia Competitiva (ou de Negócios)
 Estratégias de negócios são os planos de batalha utilizados para lutar contra a

concorrência no setor do qual uma empresa participa. Uma vez posta em
prática em cada uma de suas áreas de negócio, define os movimentos que a
empresa deve realizar para se posicionar favoravelmente frente a seus
concorrentes num dado setor –“COMO”.
 A estratégia de baixo preço das empresas de transporte aéreo, como por

exemplo, a Gol é um exemplo de como ganhar mercado utilizando uma
estratégia competitiva bem definida.
Estratégia Corporativa (ou Empresarial)
 Determina as áreas de negócios da empresa, levando-a a se

introduzir em um setor ou se retirar de outro, a fim de obter um
portfólio equilibrado de negócios – “ONDE”.
Como exemplos, podem ser citadas as estratégias de atuar em todo o mundo

da Microsoft ou a estratégia de focar em determinadas regiões da Natura.
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Nas organizações, o futuro é incerto quando há insuficiência de informações,

por isso é de suma importância o planejamento. O planejamento é uma técnica
para estudar o futuro (incerto e inevitável). Planejar é definir objetivos e as formas
de realiza-los.
E do que se trata o planejamento estratégico? Planejamento Estratégico é

uma maneira de formalizar – ou colocar no papel – a estratégia de uma
organização. É uma sequência de análises e decisões que visa elaborar uma
estratégia com base na análise da situação atual, ambiente externo e ambiente
interno.
Peter Drucker (1998) ressalta que “o planejamento não diz respeito a decisões
futuras, mas as implicações futuras de decisões presentes.”.
Um dos problemas enfrentados pelo executivo que toma decisões não é o que
a sua empresa deve fazer no futuro, mas sim o que deve fazer hoje para a empresa
estar preparada para as incertezas do futuro.
O planejamento tem o objetivo de fixar metas organizacionais, definindo o

rumo que a organização quer tomar e para isso, a organização deve ter uma visão
holística, globalizada do ambiente interno e externo, que vão influenciar na
escolha das estratégias. O planejamento estratégico é o processo contínuo de,
sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar
decisões atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades
necessárias à execução dessas decisões e, através de uma retroalimentação
organizada e sistemática, medir os resultados dessas decisões em confronto com as
expectativas alimentadas.
Segundo OLIVEIRA (1995), o planejamento estratégico pode ser definido como

um processo contínuo que visa estabelecer um estado futuro desejado, com a
melhor concentração de esforços e recursos pela empresa, considerando como
aspectos principais:
a) Decidir no presente pensando nas implicações futuras;
b) A inter - relação de ações que visam alcançar os objetivos previamente

estabelecidos;
c) O processo de planejamento é mais importante que o seu produto final, ou

seja, ele deve ser feito pela empresa e não para a empresa.
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Planejar é importante, mas por si só não apresenta resultados, deve ter o apoio
e a participação de todos os integrantes. O problema está na implementação do
plano estratégico, pois depende diretamente da habilidade, experiência e valores
dos integrantes, isto implica em mudanças, resistências e conflito de interesses.
Missão, Visão e Definição de Negócio
Para se definir o negócio há necessidade de perguntarmos qual é o nosso

negócio? Sua definição será dada quanto ao âmbito de sua atuação. Esta resposta
tem que ser ampla e levar em consideração as oportunidades e ameaças do meio
ambiente.
Segundo Drucker (1989), a questão é que tão raramente perguntamos ao

menos de forma clara e direta ou dedicamos um estudo e uma reflexão adequada
sobre o assunto, que este pode ser, talvez, a mais importante causa do fracasso dos
negócios.
A definição não é tão óbvia quanto à maioria das pessoas pode pensar.
Enquanto buscamos identificar de fato o negócio nos deparamos com muitas
perguntas que precisam ser respondidas antes que nosso fim maior seja atingido.
Na verdade, a definição do negócio é a determinação de seu âmbito de atuação.
Algumas perguntas importantes:
 O que fazemos hoje que devemos continuar fazendo no futuro?
 O que fazemos hoje que não devemos mais fazer no futuro?
 O que não fazemos hoje e que devemos começar a fazer para criarmos nosso
futuro?
 O que os nossos concorrentes estão fazendo que lhes garantirão o sucesso no

futuro?
 Quem são e serão nossos clientes?
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Exemplificando
Qual o negócio da Kopenhagem?
Visão restrita: Chocolate
Visão ampla: Presentes
Consequências práticas:
Preço
Embalagem
Localização
Atendimento
Horário de funcionamento
Competidores definidos
O critério de definição de negócio relacionado com a agregação de valor que o

produto/serviço proporciona ao Cliente denomina-se CORE BUSINES (CB).
Empresa Core Business Restrito Core Business Ampliado
ARISCO Temperos Alimentos
INTEL Chips de memória Processadores
CITIBANK Serviços Financeiros Soluções Financeiras
KOPENHAGEN Chocolates Presentes
PETROBRAS Petróleo Energia
Exemplo de Core Business (CB) de diferentes empresas.
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Declaração de Missão, Visão e Valores
“... – O senhor poderia me dizer, por favor, qual o

caminhoque devo tomar para sair daqui? – perguntou
Alice.– Isso depende muito de para onde você quer ir –
respondeu o Gato.– Não me importo muito para onde...
– retrucou Alice– Então não importa o caminho que
você escolha – disse o Gato....” “As Aventuras de Alice
no País das Maravilhas”, Lewis Carrol (diálogo entre as
personagens Alice e o Gato).
Declaração da Visão
A declaração de visão expressa à direção em que a empresa pretende seguir.

Aponta o caminho para o futuro. A Visão é o objetivo, a ideia que se quer
concretizar. O plano estratégico é o instrumento que prevê cada etapa, cada passo
dessa construção – é tudo que uma empresa precisa fazer para que a visão de hoje
seja realidade amanhã.
Características da visão.
 É o que se “sonha” para o negócio.
 É “aonde vamos”.
 Projeta “quem desejamos ser”.
 Deve ter uma data. Quando?
 Estabelece direções e foco
 Energiza a empresa.
 É inspiradora.
 Focalizada no futuro.
 É mutável conforme os desafios.
 É o “Passaporte” para o futuro.
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Só se deve desenvolver a estratégia corporativa a partir do momento em que

se sabe aonde se quer chegar, como na estória da Alice no País das maravilhas se
não sabe aonde se quer chegar, qualquer direção irá servir.
Exemplificando
Visão da Kopenhagem
Ser um grupo competitivo que atue de forma abrangente no segmento
alimentício, através de um portfólio de produtos com qualidade, representado por
marcas fortes, com características e propostas únicas.
Visão da Petrobrás
A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença
internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade, na
responsabilidade social e ambiental.
Declaração de Missão
A declaração de missão expressa à razão de ser da organização, o que a

empresa é, bem como o que faz, porém não limita descrever somente os objetivos
da empresa em termos de produtos e clientes; ele capta a alma da organização.
Características da Missão
 Identifica o negócio.
 É a partida.
 Identifica quem somos.
 Dá rumo à empresa.
 É motivadora.
 Foco no presente para o futuro.
 Vocação para a eternidade.
 É a “Carteira de identidade” da empresa.
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Eemplificando
Missão da Kopenhagem
Fabricar produtos de altíssima qualidade, preservando seu sabor com

sofisticação e originalidade. Preocupada em proporcionar felicidade através do seu
chocolate, está sempre atenta às mudanças do mercado para inovar e ir ao
encontro das preferências de seus consumidores, oferecendo as melhores lojas, o
melhor atendimento, o melhor produto para consumir e presentear.
Missão da Petrobrás
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental,

nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercados nacional e
internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus
clientes, contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.
Declaração dos Valores
A ética empresarial tem girado em torno da sobrevivência no mercado. Atenda

seus clientes, vença a concorrência. Contudo, mesmo em um ambiente de
negócios dominado pelas economias de mercado, pela competição global e pelas
leis da selva, os valores continuam sendo importantes. Os valores mantêm todos
em sua organização no curso certo, caminhando na mesma direção. Quando
ocorrer o inesperado, você estará preparado para reagir rápida e decisivamente,
baseado numa clara compreensão do que realmente importa.
São descritos no plano estratégico, os valores são a forma como a organização

pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na condução
das atividades e refletir o jeito de ser da organização.
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Exemplificando
Valores e princípios da Petrobras
 Desenvolvimento sustentável.
 Integração.
 Prontidão para mudanças.
 Empreendedorismo e inovação.
 Ética e Transparência.
 Respeito à vida.
 Diversidade humana e cultural.
 Pessoas.
 Orgulho de ser Petrobras.
Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico
Devido ao fato do futuro ser imprevisível, entre desistir de prever o que vai
acontecer e conseguir se aproximar dos acontecimentos futuros, as organizações
têm escolhido a segunda opção. A criação de cenários é uma técnica cada vez mais
utilizada, porque busca prever combinações de variáveis de diversas naturezas e
origens (econômicas, sociais, políticas, mercadológicas, entre outras), buscando
uma forma melhor para lidar com incertezas em que as decisões serão tomadas.
É muitas vezes útil gerar cenários baseados em resultados prováveis: otimista,

pessimista e mais provável. A consideração de um cenário pessimista é
frequentemente útil para se testarem pressupostos e planos existentes. A aura de
otimismo que muitas vezes cerca um plano estratégico pode incluir suposições
explícitas de que concorrentes não irão reagir agressivamente, de que o mercado
não irá se diluir ou desintegrar ou de que problemas tecnológicos não virão à tona
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As principais funções dos cenários são:
 Proporcionar meios seguros para reflexões para as possíveis alternativas de

evolução do ambiente;
 Prever o significado que as alternativas de evolução do ambiente poderão ter

sobre a organização;
 Preparar a organização para qualquer contingência;
 Auxiliar a organização na tomada de decisões estratégicas que possam

contribuir para a obtenção de vantagem para a organização, por intermédio
da identificação de ameaças e oportunidades.
A formulação de cenários consiste em imaginar possíveis futuros, ou seja,

modelos do que pode vir a acontecer.
ERRA, TORRES e TORRES (2003), sugerem seis etapas para o processo de

formulação de cenários, as quais serão descritas a seguir:
1. Identificação do foco ou da decisão-chave
2. O foco ou a decisão chave para a elaboração de cenários pode ser genérico,

relacionado com uma questão ampla da evolução do ambiente, ou
específico, correspondente a uma determinada decisão que a organização
necessita tomar.
3. Identificação das forças motrizes
4. Esta etapa consiste em identificar os fatores que influenciam e direcionam os

cenários relacionados com o foco ou a decisão-chave. Estes fatores, em geral,
podem ser de origem econômica, social, política, cultural, tecnológica, legal
ou ecológica. Nesta etapa, convém identificar as tendências dos diversos
fatores identificados e suas consequências para a organização em termos de
ameaças e oportunidades, de modo a auxiliar a organização na tomada de
decisões.
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5. Classificação das forças motrizes
6. Esta etapa consiste em analisar o inter-relacionamento entre as forças

motrizes, classificar as forças motrizes quanto ao grau de importância e
certeza para o foco ou a decisão-chave.
7. Seleção dos cenários
8. Esta etapa consiste em selecionar os cenários a serem desenvolvidos.
9. Desenvolvimento de cenários
10. Nesta etapa os cenários são desenvolvidos a partir de suposições que

envolvem as forças motrizes.
11. Estabelecimento de indicadores
12. Os cenários descrevem situações possíveis, desta forma, é importante

estabelecer um conjunto de indicadores que mostre em que direção se está
caminhando.
Análise ambiental
De acordo com PORTER (1999), a competição vem afetando a estabilidade dos
negócios e a dominação dos mercados. A competição deve ser conscientemente
exercida uma vez que não se pode evitá-la. O estudo da competição remete a uma
análise da organização e as influências provenientes do ambiente na qual esta se
insere. A análise ambiental envolve, portanto, o diagnóstico do ambiente interno e
externo.
A análise do ambiente interno compreende o levantamento de forças e

fraquezas inerentes à organização e aos fatores do ambiente externo que
interferem na atividade empresarial são imprescindíveis para a identificação de
oportunidades e ameaças. A análise externa estuda os fatores do macro ambiente
que se subdividem em fatores econômicos, sociais, políticos, demográficos,
culturais, tecnológicos, legais, ecológicos e do microambiente que compreende
clientes, fornecedores, concorrentes e canais de distribuição.
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Na análise interna são verificados os pontos fortes e fracos ambos são variáveis
internas controláveis, porém enquanto os pontos fortes promovem uma situação
favorável para a organização, os pontos fracos contribuem para uma desfavorável.
Na análise externa são verificadas oportunidades e ameaças ambas são variáveis
externas não controláveis, porém enquanto as oportunidades podem gerar
condições favoráveis, as ameaças podem gerar condições desfavoráveis. O
ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de
não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência,
de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem
sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las,
minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a
formulação estratégica propriamente dita.
O diagnóstico estratégico fornece uma fotografia da situação atual, os

gestores devem considerar tanto as variáveis internas como as externas. Caso
considere apenas variáveis controláveis (internas), deixará a organização
enfraquecida perante aos fatores externos, o mesmo ocorre se considerar apenas
as variáveis externas.
Análise SWOT
A palavra SWOT é um acrônimo formado pelas palavras inglesas Strengths
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats
(ameaças). A SWOT busca mapear ameaças, oportunidades, forças e fraquezas. É
uma análise dinâmica, uma vez que as ameaças, oportunidades, forças e fraquezas
modificam-se dia a dia. Uma forma interessante de abordar a questão refere-se ao
desenvolvimento de uma série de questionamentos sobre a efetiva situação do
mesmo com relação às referidas ameaças, oportunidades, pontos fortes e pontos
fracos.
O modelo proposto é a "formulação de estratégia que busque atingir uma

adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas"
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
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 S: O que a empresa faz de melhor em relação a seus competidores.
 W: Aquilo que restringe o que a empresa pode realizar.
 O: Situações onde as fortalezas da empresa e outros fatores externos podem

ser utilizados para ajudar a resolver os problemas que estão sendo
enfrentados.
 T: Situações que podem impactar negativamente a habilidade da empresa

em resolver os problemas que estão sendo enfrentados.
Relação entre os aspectos da análise SWOT e o ambiente.
As relações entre os aspectos internos e externos resultam em quatro

situações distintas que irão orientar as opções estratégicas:
 Ofensivas
Ocorre quando uma oportunidade encontra um ou mais pontos fortes da

organização, permitindo que a organização possa tirar proveito da situação.
 Defensivas
Ocorre quando uma existe uma ameaça, mas a organização possui um ou mais
pontos fortes para amenizar ou anular seus efeitos.
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 Debilidades
Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada devido a um ou

mais pontos fracos da organização.
 Vulnerabilidades
Ocorre quando uma ameaça encontra um ou mais pontos fracos, deixando a

organização vulnerável.
Cuidados na utilização do Matriz SWOT
Foco: apesar de interagirem, as forças competitivas comportam-se de

maneiras distintas ao serem examinadas em partes diferentes de um mesmo setor.
Temporariedade: o Modelo proporciona uma “fotografia” estática do setor,

devendo ser exercitado periodicamente para fins de ajustes na atividade de
planejamento (variação das forças competitivas no tempo; novos determinantes).
Após avaliar as forças que afetam a competição na indústria e suas causas

subjacentes, podem-se identificar as forças e fraquezas da empresa com relação a
cada uma delas – e à sua resultante.
Estabelecimento de Objetivos e Metas
O planejamento estratégico tem relação direta com o estabelecimento de

objetivos estratégicos, também denominados de objetivos-chave. Tais objetivos
devem reforçar as habilidades exclusivas da organização, converter a visão da
organização em alvos específicos, fixar marcos pelos quais o desempenho
desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada pela busca de
resultados.
Em suma, os objetivos estratégicos são os grandes desafios que a empresa

deverá suplantar para chegar a sua Visão. São AMPLOS.
Objetivos estratégicos da Kopenhagem:
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1. Capacitar Pessoas.
2. Expandir número de franquias.
As metas estratégicas resultam do detalhamento dos objetivos estratégicos.

São ESPECÍFICAS. Devem ser: possíveis; mensuráveis; e devem ter prazo.
Metas estratégicas da Kopenhagem:
1. Capacitar 250 pessoas em atendimento em 6 meses.
2. Aumentar em 20% o número de franquias em 1 ano.
Interação Entre Cenários, Missão e Objetivos
O objetivo de planejar a organização de uma empresa é buscar a eficiência,

evitar o desperdício de tempo, recursos humanos etc. Por isso é importante que o
planejamento organizacional seja algo simples, que todos dentro da empresa
entendam e possam seguir. A missão e visão devem ser claros e incorporados no
dia a dia da organização. A partir da declaração da visão e missão podem-se
estabelecer ações estratégicas que serão implementadas, analisadas e
acompanhadas visando atingir os objetivos e metas estipuladas pela organização.
A análise do cenário competitivo da organização e do cenário interno da
empresa permite identificar as oportunidades e ameaças, forças e fraquezas
resultando nas definições dos objetivos, na elaboração das estratégias e no plano
de ação para efetuas as mudanças.
Um dos grandes desafios relacionados ao planejamento estratégico é
justamente a sua implementação, ou seja, é de extrema importância à
compreensão da estratégia por todos na organização, normalmente o plano é
elaborado pela alta cúpula, mas depende de todos os colaboradores para sua
correta execução. Faz-se necessário uma boa comunicação das diretrizes desse
plano. Parece ser um grande desafio comunicar algo de forma a garantir um
entendimento uniforme e mobilizar para uma ação alinhada; realmente é. As
organizações são compostas de pessoas que diferem em cultura, formação,
religião, personalidade. Esses fatores influenciam para que a atividade de
comunicar e alinhar toda a organização em torno de objetivos comuns seja
desafiadora.
27
Um efetivo plano de comunicação do planejamento estratégico deve ser um

instrumento permanente e atuar em três pontos fundamentais:
1. Comunicar o projeto de construção do Mapa Estratégico e conceitos de

gestão estratégica: Para que todos estejam alinhados quanto aos conceitos e
entendam o projeto que está sendo desenvolvido na empresa, evitando
ruídos de comunicação;
2. Comunicar a estratégia: Comunicar a visão, missão de futuro, as metas e

objetivos estratégicos da organização,
3. Comunicar as decisões estratégicas: A cada processo de tomada de decisão é

de suma importância encaminhar as decisões para quem deve implementá-
las. Os públicos dentro de uma organização são diversos: diretoria, fábrica,
áreas de compras, finanças, marketing, comercial, etc. É importante que um
dos objetivos da comunicação seja fazer com que esses diversos públicos
sintam-se parte integrante do processo e enxerguem claramente seu papel e
sua contribuição na implementação da estratégia, utilizando os meios e a
mensagem mais adequada a cada um dos públicos identificados.
Terminamos aqui nossa primeira unidade, aonde vimos visão geral sobre o
processo de planejamento estratégico. Na próxima unidade veremos as forças que
atuam na indústria.
É HORA DE SE AVALIAR!
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão ajudá-lo

a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às envie
através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco
28
Exercícios – Unidade 1
1- A definição do motivo central do planejamento estratégico, que representa

a razão de ser da organização, é o que se denomina:
a) estratégia organizacional.
b) cenário estratégico.
c) visão organizacional.
d) objetivos estratégicos.
e) missão organizacional.
2- O planejamento estratégico, em uma de suas etapas, propõe um

diagnóstico estratégico, onde as variáveis do ambiente interno e do ambiente
externo são avaliadas. São consideradas variáveis do ambiente externo:
a) variáveis econômicas, legais e políticas.
b) estratégias de marketing, de produção e de recursos humanos.
c) clima organizacional, cultura organizacional e resistência às mudanças.
d) estratégias de marketing, clima organizacional e variáveis legais.
e) resistência às mudanças, estratégias de recursos humanos e cultura

organizacional.
29
3- O planejamento estratégico é um processo organizacional que procura

responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e
como faz. Assinale a alternativa INCORRETA, sobre as características do
planejamento estratégico:
a) o planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da

organização a um ambiente mutável.
b) o planejamento estratégico é orientado para o futuro.
c) o planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional.
d) o planejamento estratégico é focalizado para o curtíssimo prazo.
e) o planejamento estratégico constitui uma tentativa constante de ajustar-se a

um ambiente complexo, competitivo e mutável.
4- Um processo de planejamento estratégico de uma organização deve ser

iniciado a partir da:
a) análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças).
b) análise do ambiente interno (forças e fraquezas).
c) declaração de visão e missão do negócio.
d) formulação de metas e objetivos.
e) formulação de estratégia.
30
5- A Matriz SWOT é composta por quatro itens de análise que auxiliam a

identificar
a) missão; valores; resultados esperados e competências.
b) riscos; necessidades; ambiente de negócios e soluções.
c) deficiências; grade de sucessos; áreas de foco e metas.
d) resultados obtidos; dificuldades; boas práticas e desafios.
e) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaças.
6- Com relação a uma organização, analise a afirmativa a seguir.

"Ser reconhecida como líder pela qualidade e inovação".
Em planejamento estratégico, essa afirmativa corresponde:
a) à missão corporativa.
b) à visão corporativa.
c) ao objetivo estratégico.
d) ao objetivo tático.
e) ao objetivo operacional.
7- O Planejamento Estratégico
I. enfatiza metas precisas que podem ser alcançadas em curto prazo, tendo em
vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos.
II. tem como foco central a relação entre a análise ambiental externa e a
análise organizacional interna, tendo em vista a formulação de objetivos de longo
prazo.
31
III. visa obter um efeito de sinergia entre as capacidades e as potencialidades

da organização, envolvendo-a como um todo.
IV. pressupõe a separação entre fatores ambientais externos e internos,

enfatizando os comportamentos estratégicos reativos das pessoas dentro da
organização.
V. deve envolver de forma exclusiva a alta gerência da organização, por

enfatizar a relação entre conhecimento técnico e capacidade de previsão.
Está correto o que se afirma APENAS em:
a) I, II e IV.
b) I e III.
c) II e III.
d) III, IV e V.
e) IV e V.
8- A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente,

sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma
corporação ou empresa. Nesse contexto, considere:
I. As forças são competências essenciais da empresa, as quais estão sobre sua

influência e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo
“o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que faz os clientes
voltarem à empresa?”, dentre outras.
II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, mas
que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem competitiva,
podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do tipo “por que os
clientes não voltam depois de uma compra?”, “os funcionários são capacitados
para suas funções?”, dentre outras.
32
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou destruição

de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que emergem ou da
dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores demográficos, econômicos,
políticos, tecnológicos, sociais ou legais.
Está correto o que consta em
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e II, apenas.
e) I, II e III.
9- Diferencie Meta e Objetivo.
10- Cite 3 funções da construção de cenários.
33
34
2
Analise Setorial – Modelo das
Cinco Forças da Concorrência
Forças que atuam na Indústria.
Ameaças de Entrada em Mercados.
Forças que Influenciam a Competição de Mercados.
Pressão dos Produtos Substitutos, dos Clientes e dos Fornecedores.
Estratégias Competitivas Genéricas.
35
Nessa segunda unidade de estudos, serão apresentadas as forças que atuam

na indústria, vamos entender o funcionamento do modelo elaborado por Michael
Porter - Modelo das cinco forças da concorrência e as estratégias competitivas
genéricas.
Conhecer as forças que atuam na indústria;
Entender o funcionamento do Modelo das cinco forças da concorrência;
Entender o conceito das estratégias competitivas genéricas.
Plano da Unidade:
 Forças que atuam na Indústria.
 Ameaças de Entrada em Mercados.
 Forças que Influenciam a Competição de Mercados.
 Pressão dos Produtos Substitutos, dos Clientes e dos Fornecedores.
 Estratégias Competitivas Genéricas.
Bem-vindo à segunda unidade de estudo.
Sucesso!
36
Forças que Atuam na Indústria
Segundo PORTER (1999), a intensidade da competição em um determinado

setor depende das cinco forças básicas apresentadas abaixo. O conjunto destas
forças determina o grau de atratividade e em última análise, as perspectivas de
lucro do setor.
“O modelo das cinco forças que dirigem a concorrência numa indústria é

aplicável na etapa da análise ambiental do planejamento estratégico”. Segundo
este modelo, o grau da concorrência em uma indústria depende de cinco forças
competitivas básicas. É o conjunto destas forças que determina o potencial de
lucro final na indústria. (PORTER,1999).
Forças que governam a competição em um setor.
Serão apresentados, adiante, os principais aspectos inerentes a cada uma das

cinco forças do modelo.
37
Ameaça de Novos Entrantes
À medida que uma indústria recebe novos concorrentes, sua capacidade

produtiva aumenta. Contudo, a não ser que o mercado esteja crescendo
rapidamente, uma nova entrada intensifica a luta por fatias de mercado, reduzindo,
assim, os preços e diminuindo a lucratividade do setor. A probabilidade de novas
empresas entrarem em uma indústria depende de dois fatores: barreiras de
entrada e a retaliação esperada da parte dos concorrentes existentes.
Não é difícil perceber que quanto maiores são as barreiras de entrada em uma
indústria, mais difícil será a tarefa para novos entrantes ávidos em participar do
setor. Se as barreiras forem fortes, tenderão a desestimular a entrada dos novos
participantes; se forem fracas não desestimularão os candidatos e poderão, até
mesmo, estimular outros possíveis candidatos. As principais variáveis que
constituem barreiras de entrada, segundo Porter (1986), são:
1. Economias de escala;
Dificultam a entrada de novos concorrentes, pois forçam os candidatos a

suprirem volumes elevados ou lidarem com desvantagens em custos.
2. Diferenciação de produtos;
Os novos participantes terão investir, despender elevadas somas de dinheiro

para estabelecer uma marca que seja forte.
3. Exigências de capital;
Um negócio que demande investimentos elevados dificulta e afasta possíveis

candidatos.
4. Custos de mudança;
Os concorrentes estabelecidos podem ter vantagens de custo independente
dos seus tamanhos. Tais vantagens podem estar relacionadas com o uso de
uma tecnologia exclusiva, pela localização favorável, pelos subsídios
concedidos pelo governo, pelos ativos comprados a preços competitivos ou
pelo domínio e conhecimento de operações ou etapas de um determinado
processo.
38
5. Acesso a canais de distribuição;
O concorrente que acabará de se estabelecer deve garantir meios de distribuir

o seu novo produto ou serviço. É de se esperar que estes meios já estejam sendo
utilizados pelos concorrentes já existentes nestas indústrias. Quanto maior o
controle dos concorrentes existentes sobre os canais de distribuição, maior
dificuldade do entrante se estabelecer.
6. Políticas governamentais.
Os governos podem impor uma série de restrições que dificultam a entrada de

novos concorrentes, como: regulamentação, taxação, licenciamento, concessão. O
governo também pode desempenhar uma função indireta determinante,
colocando barreiras aos novos entrantes através de controles como padrões
ambientais (níveis de poluição do ar e da água) e regulamentações de segurança.
Rivalidade entre os concorrentes existentes
Porter (1999) define a rivalidade como a consequência da interação de

diversos fatores estruturais, os quais podem potencializar ou minimizar a sua
intensidade, tais como: concorrentes numerosos ou bem equilibrados, crescimento
lento da indústria, custos fixos ou de armazenamento elevados, ausência de
diferenciação ou custos de mudança, capacidade aumentada em grandes
incrementos, concorrentes divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras
de saída elevadas. Barreiras de saída são fatores econômicos, estratégicos e
emocionais que mantêm as companhias competindo em atividades, mesmo que
estejam obtendo retornos baixos, ou até negativos, sobre seus investimentos. A
corrida competitiva entre empresas rivais é um processo dinâmico em que as
empresas iniciam novas mudanças defensivas e ofensivas, mudando a ênfase de
um misto de armas competitivas para outro.
39
Pressão dos Produtos Substitutos, dos Clientes e dos

Fornecedores
Empresas de uma determinada indústria podem concorrer com organizações

de outras indústrias que fabricam produtos substitutos, os quais são alternativas
satisfatórias às necessidades dos clientes, mas são diferentes em relação às
características específicas. Os produtos substitutos acabam, assim, estabelecendo
um teto para os preços que os players existentes em uma indústria podem cobrar.
No caso do preço subir além do preço aceitável pelos consumidores, esses
passariam a procurar substitutos. Exemplos clássicos são materiais plásticos
substituindo materiais ferrosos; cinemas sofrendo concorrência de canais de TV por
assinatura e lentes de contato ou óculos sendo substituídas por cirurgias
corretoras, à medida que essas têm seu grau de confiabilidade aumentado e seu
custo reduzido. A concorrência de produtos substitutos é mais forte quando os
preços dos substitutos são atrativos, os custos de mudança do comprador são
baixos, e o comprador acredita que o substituto possui as características iguais ou
melhores.
Poder de barganha dos compradores
Os compradores, por sua vez, podem exercer um poder sobre uma

determinada empresa se estes possuírem meios de forçar a queda dos preços ou
de exigirem qualidade dos serviços oferecidos. A situação torna-se crítica para a
empresa fornecedora quando não existem (ou são pequenos) os custos de
mudança impostos aos compradores em caso de troca de fornecedor.
Poder de barganha dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer um poder de negociação sobre os

participantes de um setor interferindo em sua rentabilidade. Os fornecedores
possuem poder em relação a uma empresa quando: Existem poucos fornecedores
no mercado, inexistem produtos substitutos, os compradores não são clientes
importantes para os fornecedores, os produtos comercializados pelos fornecedores
constituem insumos com importância significativa para o negócio do comprador e
os produtos comercializados pelos fornecedores são diferenciados ou têm custos
de mudança elevados para os compradores.
40
Utilizando seu modelo de análise, Porter (1999), salienta que as “tendências

em si mesmas não são importantes; o que é crítico é se elas afetam as fontes de
competição”. Desta maneira, diante deste modelo, o estrategista passa a ter
conhecimento dos pontos fortes e fracos de sua empresa dentro da perspectiva
ambiental da indústria, o que possibilita posicioná-la de forma a se defender contra
as forças competitivas, influenciar o “balanço” das forças mediante movimentos
estratégicos antecipando, inclusive o movimento de seus oponentes.
Estratégias Competitivas Genéricas
Uma das grandes contribuições de Michael Porter para o pensamento

estratégico foi, sem dúvida, o conceito de estratégia genérica. Antes de seu famoso
livro “Estratégia Competitiva” (Porter, 1986), a estratégia era encarada como um
processo customizado para cada organização. Porter quebra com esse paradigma
afirmando que existem somente três posições estratégicas sustentáveis, as quais
denominou de estratégias genéricas.
Embora a organização possa ter inúmeros pontos fortes, ela poderá alcançar
vantagem competitiva de dois modos: diferenciando-se em relação aos demais
competidores ou com um custo tão baixo que a concorrência não consiga
acompanhar. Tais opções combinadas com a escolha do ambiente competitivo
permitem que a organização busque um posicionamento a partir das estratégias
genéricas:
 Liderança em custo;
 Diferenciação;
 Foco em baixo custo;
 Foco em diferenciação.
41
Estratégias Genéricas de Porter (Adaptado de Porter, 1986).
Estratégia de Liderança no Custo Total
O ponto central da estratégia de liderança no custo total é a empresa fazer

com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais
baixo funciona como mecanismo de defesa da empresa contra a rivalidade de seus
concorrentes, especialmente no que se refere à guerra de preços.
Esta opção estratégica implica que a empresa seja a líder no custo e não uma
dentre várias empresas disputando esta posição. As empresas poderão optar por
praticarem preços equiparados aos concorrentes, alcançando margens mais altas,
ou praticar preços mais baixos do que estes. Esta última opção implica que a
empresa deva não apenas buscar a eficiência operacional e estar estruturalmente
enxuta em comparação com seus concorrentes, mas também estar capitalizada
para suportar os períodos de baixa lucratividade ou eventual guerra de preços
entre os concorrentes.
Porter (1986) entende que somente pode existir um líder em custo numa
indústria, porquanto, de contrário, a batalha por parcela de mercado entre várias
empresas que aspiram à liderança em custo levaria a uma guerra de preços que
seria desastrosa para a estrutura de longo prazo da indústria. Isto demanda que a
empresa melhore o custo das operações e busque, continuamente, a participação e
conscientização dos funcionários para a redução dos custos.
42
Diferenciação
Na estratégia de diferenciação a organização busca um posicionamento

singular, ofertando produtos / serviços que possuam características superiores ou
produtos /serviços exclusivos que sejam percebidas pelo cliente como um serviço
de maior valor em relação às demais alternativas do mercado. As empresas que
adotam esta estratégia podem praticar preços superiores pelos serviços prestados
ou cobrar um valor menor com o objetivo de aumentar a participação no mercado
ou de retenção dos clientes.
A diferenciação oferece à empresa uma defesa contra as forças do ambiente,

embora de forma diferente daquela permitida pela liderança em custo. A lealdade
e a diminuição da sensibilidade ao preço (clientes dispostos a pagar mais para
terem um produto que eles consideram que melhor atende às suas necessidades)
isolam, em maior ou menor grau, a empresa da rivalidade de seus concorrentes.
Similarmente, o poder dos compradores também diminui, uma vez que (por
definição de produto diferenciado) eles não encontrarão no mercado outro
produto com as mesmas características.
Esta estratégia demanda que a empresa sustente a vantagem competitiva

inovando os serviços de modo que estes incorporem atributos desejados pelos
clientes e possuam características difíceis de serem copiadas pelos concorrentes.
Foco em baixo custo ou diferenciação
A estratégia de foco consiste em optar por um ambiente competitivo tanto

pela definição do escopo de serviços como pela segmentação do mercado de
modo que a organização tenha melhores condições de atender o cliente do que os
concorrentes.
Importante
Empresas que fabricam produtos de grife, destinados ao público da classe AAA

ou fabricantes de cosméticos com produtos destinados à população de raça negra,
são bons exemplos de estratégia de enfoque.
43
Por fim, Porter (1999) afirma, enfaticamente, que a posição do “meio-termo”

não é sustentável, pois não confere vantagem competitiva a seus seguidores. Uma
empresa no “meio-termo”, ou seja, aquela que não escolhe de forma unívoca uma
das três estratégias genéricas irá competir em desvantagem porque o líder no
custo, diferenciadores e enfocadores estarão mais bem posicionados para competir
em qualquer segmento.
Uma estratégia de foco pode ser arriscada se:
 Os concorrentes tiverem condições e intenção de atender os segmentos-alvo;
 Se as preferências dos clientes alinharem-se com os serviços usualmente

ofertados no mercado;
 Se os segmentos-alvo tornarem-se atrativos.
Estratégias Específicas
Além da opção por uma das estratégias genéricas, a empresa pode fortalecer
esta opção com a adoção de uma estratégica específica como as que serão
apresentadas nos subitens a seguir.
Alianças estratégicas
Segundo DOZ e HAMEL (2000), as alianças estratégicas são acordos entre

empresas que possuem pelo menos três objetivos distintos: a criação de valor
sinérgico que resulta da combinação de recursos, posições, habilidades e fontes de
conhecimentos anteriormente isolados, a aprendizagem e a internalização de
novas habilidades ou a transformação de concorrentes potencias em aliados e
fornecedores de serviços complementares que permitem que novos negócios se
desenvolvam.
44
Fusões e aquisições
Uma fusão ocorre quando duas empresas se juntam para formar uma terceira,
com um novo nome, já a aquisição ocorre quando uma empresa compra a outra
que passa a ter o nome da compradora.
Ambas as opções estratégicas são adotadas quando a empresa busca ter

operações mais integradas e autônomas não encontradas em uma possível aliança
estratégica.
Os principais benefícios das fusões ou aquisições são melhores capacidades,

maior escopo de serviços, maior cobertura geográfica, maiores recursos
financeiros, oportunidades de reduzir custos e lacunas tecnológicas e de aumentar
a capacidade de lançamento de novos serviços. Também existem possíveis
desvantagens, como as resistências internas das empresas que se juntam, conflitos
entre diferentes culturas corporativas e estilos de gerenciamento, dificuldade na
integração das operações e problemas para conseguir manter os custos em
patamares competitivos, compartilhar tecnologia e melhorar capacitações.
Integração
A integração visa estender as operações de uma organização, dentro de setor

que ela atua, em direção aos seus fornecedores e clientes. A integração da cadeia
no sentido do fornecimento visa à redução de custos, à garantia da qualidade de
fornecimento ou à garantia dos itens fundamentais para a atividade da
organização. Já a integração na direção dos clientes tem como objetivo a redução
de custos de distribuição, o contato direto com os consumidores e a não
dependência de distribuidores e intermediários.
Desintegração e terceirização
A terceirização ocorre quando uma empresa transfere uma ou mais atividades

para serem executadas por outras empresas com o objetivo de permitir que a
empresa se concentre melhor no negócio principal ou nas atividades essenciais da
empresa. Em geral ao reduzir as atividades de uma empresa, entregando-as para
serem executadas por outras empresas, a empresa ganha foco e diminui seus
custos e riscos já que as atividades terceirizadas geralmente são transferidas para
empresas especializadas.
O principal risco desta estratégia e terceirizar as atividades erradas,

principalmente aquelas que são cruciais para a empresa.
45
E assim chegamos ao final de nossa segunda, na qual estudamos as forças que

atuam na indústria, vimos como funciona o modelo das cinco forças da
concorrência e as estratégias competitivas genéricas. Mas vamos avançar. Na
próxima unidade vamos estudar as competências essenciais que podem são
percebidas pelo cliente e que são fonte de vantagem competitiva para a
organização.

através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
46
1- O modelo das cinco forças de Michael Porter é uma ferramenta bastante

utilizada para análise da indústria de uma organização. As cinco forças de Porter
são:
a) poder de negociação de fornecedores, poder de negociação de compradores,

penetração de mercado dos concorrentes, ameaça de substitutos e rivalidade
de concorrentes.
b) poder de negociação de fornecedores, poder de negociação de compradores,

cultura de uso de mercado, ameaça de substitutos e rivalidade de
concorrentes.
c) poder de negociação de fornecedores, poder de negociação de compradores,

penetração de mercado dos concorrentes, cultura de uso de mercado e
rivalidade de concorrentes.
d) ameaça de novos entrantes, poder de negociação de fornecedores, poder de

negociação de compradores, ameaça de substitutos e rivalidade de
concorrentes.
e) ameaça de novos entrantes, poder de negociação de fornecedores, poder de

negociação de compradores, cultura de uso de mercado e rivalidade de
concorrentes.
2- Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante estrutural da

intensidade da concorrência.
a) ameaça de entrada.
b) intensidade da rivalidade entre concorrentes.
c) defesa cruzada.
d) pressão de produtos substitutos.
e) poder de negociação de fornecedores.
47
3- Porter, no delineamento do seu modelo de estratégia competitiva genérica

afirma que, embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e pontos fracos
em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo e diferenciação. Esses
dois tipos básicos de vantagem competitiva, combinados com o escopo de
atividades, levam a três estratégias genéricas que são liderança de custo,
a) enfoque e diversificação.
b) diferenciação e diversificação.
c) diferenciação e enfoque
d) diferenciação e desenvolvimento de mercado.
e) enfoque e desenvolvimento de produto.
Complete abaixo:
4- As principais variáveis que constituem barreiras de entrada, segundo Porter,

são: economias de escala; diferenciação de produtos; exigências de capital; acesso
a canais de distribuição; e_________________________:
a) custo de mudança e novos concorrentes.
b) custo de mudança e políticas governamentais.
c) políticas governamentais e novos concorrentes.
d) novos concorrentes e Padrões ambientais.
e) nenhuma das respostas anteriores.
48
5- Empresas de uma determinada indústria podem concorrer com

organizações de outras indústrias que fabricam________________, os quais são
alternativas satisfatórias às necessidades dos clientes, mas são diferentes em
relação às características específicas.
a) produtos substitutos.
b) produtos estanques.
c) produtos diferenciados.
d) produtos competitivos.
e) produtos estratégicos.
6- Empresas que fabricam produtos de grife, destinados ao público da classe

AAA ou fabricantes de cosméticos com produtos destinados à população de raça
negra, são bons exemplos de estratégia de_______________.
a) liderança em custos.
b) diferenciação.
c) foco em baixo custo.
d) foco em diferenciação.
e) competitividade.
7- A terceirização ocorre quando:
a) uma empresa transfere uma ou mais atividades para serem executadas por
outras empresas.
b) uma empresa elimina a burocracia.
c) uma empresa elimina os níveis hierárquicos.
d) duas empresas se juntam para formar uma terceira, com um novo nome.
49
8-Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente crescimento

habitacional e grande fluxo de veículos particulares. Nesse bairro, surgiram,
recentemente, dezenas de postos de gasolina bem localizados. Todos os postos
incluem lojas de conveniências e lavagem automática. Qual fator explica a
rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos?
a) Ameaça de produtos substitutos providos por outro setor.
b) Barreiras de saída baixas pela existência de contratos.
c) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial.
d) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados.
e) Custos fixos de estoque e armazenagem baixos.
9- Explique o poder de barganha dos compradores.
10-O que são estratégias competitivas genéricas? Cite uma estratégia.
50
3 Análise das Competências

Essenciais
Definição de Competências Essenciais.
Processo de Levantamento das Competências Essenciais.
51
Nessa terceira unidade de estudos será apresentada a definição de

competências essenciais, vamos entender como essas competências essenciais
podem ser percebidas pelo cliente e serem fonte de vantagem competitiva para a
organização.
Definir competências essenciais;
Entender o conceito de competências como fonte de vantagem competitiva

para a organização;
Identificar as competências necessárias para o cumprimento da estratégia da

organização.
Plano da Unidade:
 Definição de Competências Essenciais.
 Processo de Levantamento das Competências Essenciais.
Bons Estudos.
52
Definição de Competências Essenciais
Outro conceito importante que pode ajudar no processo de formulação de

estratégias empresariais é o de competências essenciais (core competences).
Segundo Parry (1996), uma definição de competência comumente utilizada

por profissionais de RH é conjunto de características percebidas nas pessoas que
envolvem conhecimentos, habilidades, atitudes que levam a um desempenho
superior. Competências envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis
relacionadas ao trabalho.
São componentes da competência:
Conhecimento – É o “saber” adquirido por meio de educação, treinamento,

leituras, etc. SABER.
Habilidades – É o saber colocado em prática. SABER FAZER
Atitudes – É o agir, ou seja, são os comportamentos que podemos observar; é

a forma como o profissional age no ambiente organizacional. É o seu atitudinal.
QUERER FAZER
CHA: Conhecimento, Habilidade e Atitudes.
53
A gestão por competências é uma das mais modernas ferramentas de gestão

de pessoas que as organizações podem contar atualmente. Sua aplicação
possibilita desenvolver expertises para sustentar vantagem competitiva, por meio
de:
 Identificação e desenvolvimento de competências organizacionais;
 Alocação do perfil profissional certo no lugar certo;
 Preenchimento do gap (gargalos) de competências;
 Potencialização de competências de forma a garantir os resultados esperados

pela organização.
O termo competência essencial (core competence) ganhou importância no

cenário administrativo a partir do artigo “The core competence of the corporation”,
de Prahalad &Hamel, em 1990. De acordo com os autores, competências essenciais
são recursos intangíveis que em relação aos concorrentes são difíceis de serem
imitados, em relação a mercados e clientes são os recursos essenciais para que a
empresa possa prover produtos/serviços diferenciados. O processo de mudança e
evolução da própria empresa são os fatores fundamentais de uma maior
flexibilidade, a qual permite a exploração de diferentes mercados. Competência
organizacional seria, assim, a capacidade de combinar, misturar, integrar recursos
em produtos e serviços. Ainda, para ser considerada uma competência essencial,
essa capacidade deve estar associada a um sistemático processo de aprendizagem,
que envolve descobrimento, inovação e capacitação de recursos humanos.
Hamel e Prahalad (1995) consideram que uma competência essencial da

organização deve:
 Ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefício deve ser visível aos olhos
do cliente e não as nuanças técnicas, proporcionadas pela competência
subjacente ao benefício;
 Mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar;
 Possuir capacidade de expansão, ou seja, possibilitar acesso a diferentes

mercados.
54
Prahalad (1998) argumenta que competência essencial é um dos conceitos

menos compreendidos de todos os tempos. Ele, além de esclarecer o que é uma
competência essencial, esclarece também o que não é uma competência essencial.
Competência essencial não é infraestrutura. Ter um sistema de distribuição
nacional não é nenhuma competência essencial. Significa apenas que se tem uma
infraestrutura. Competência essencial também não é tecnologia. O fato de ser
muito bom em projetar, não implica uma competência essencial. Geralmente as
empresas confundem competência essencial com tecnologia ou infraestrutura.
Além disso, outro problema alertado por

Prahalad, é que as empresas misturam
O sistema Just in Time, denominado JIT, foi
competências essenciais com capacidade. Por desenvolvido no início da década de 50, na
exemplo, o gerenciamento just-in-time de Toyota Motors Company no Japão, como
sistemas de suprimentos foi uma competência um método para aumentar a produtividade
essencial, mas hoje, muitas empresas praticam sem geração de estoque.
a mesma coisa, é uma capacidade básica. Ao

longo do tempo, uma competência pode se tornar uma capacidade.
Uma competência essencial é de uma forma mais básica, uma fonte de

vantagem competitiva, pois é competitivamente única e contribui para o valor
percebido pelo cliente ou para o custo.
Para Paul Green (1999), uma competência

essencial é um conjunto peculiar de knowhow, Knowhow - termo em inglês que significa
literalmente: "Saber como". E é exatamente
que é o centro do propósito organizacional.
a isso que se refere à expressão: saber como
Ela está presente nas múltiplas divisões da
realizar alguma coisa. Possui know-how a
organização, nos diferentes produtos e
organização que consegue dominar o
serviços. Não será competência essencial se mercado por apresentar conhecimento
um conjunto de habilidades ou tecnologias especializado sobre algum produto ou
estiver em restritos a uma única unidade.
Pode-se encontrar como exemplos de

competências essenciais nas organizações: Sony que oferece um benefício do
“tamanho do bolso” de seus produtos. Neste caso, a competência essencial seria a
miniaturização; na Federal Express, o benefício é a entrega rápida e a sua
competência essencial seria a gestão logística; a logística também é essencial à
capacidade da Wal-Mart de oferecer aos seus clientes o benefício de escolha,
disponibilidade e valor; a Motorola oferece aos clientes o benefício das
comunicações “sem fio”.
55
É possível afirmar que gerentes e autores acadêmicos sempre abordaram a

estratégia de duas perspectivas. Ou viam as situações estratégicas de fora para
dentro – focalizando fatores-chave competitivos, também denominados de fatores
críticos de sucesso, no ambiente externo – ou de dentro para fora – focalizando as
competências organizacionais que levaram ao sucesso competitivo.
A perspectiva de fora para dentro enfatiza a exigência de sucesso ditada pelas

demandas de um dado ambiente competitivo. Os fatores críticos de sucesso, por
exemplo, baseiam-se em uma ideia que determinadas atividades, recursos ou
capacidades são muito mais importantes para o sucesso do que outras em uma
determinada indústria e que é nelas que os gestores envolvidos no processo de
gestão estratégica deveriam se concentrar.
A perspectiva de dentro para fora, por outro lado, examina os recursos, as

competências e capacidades internas responsáveis pelo sucesso de uma empresa.
Os recursos de uma empresa são ativos estão externamente disponíveis e podem
ser transferidos. Incluem aspectos como know-how, ativos físicos, financeiros e
capital humano. Já as capacidades são os processos organizacionais usados na
alocação de recursos. São os processos tangíveis ou intangíveis, baseados em
recursos, que são específicos a uma empresa, depois de desenvolvidos por meio de
interações complexas entre os recursos da empresa. Assim, as capacidades
poderiam incluir serviços altamente confiáveis, repetidas inovações de produtos ou
processos, flexibilidade de produção, capacidade de resposta às tendências do
mercado e ciclos curtos de desenvolvimento de produtos.
O mapeamento de competências é utilizado para identificar as competências

necessárias para o cumprimento da estratégia da organização. Cumprir a estratégia
significa alcançar os objetivos e metas estratégicos, estipulados na base da missão,
visão de futuro da organização. Valores e direcionadores estratégicos.
Nas organizações encontramos os seguintes tipos de competências:
56
Processo de Levantamento das Competências Essenciais
Para Drucker (1999), as competências organizacionais fazem parte da

personalidade de cada organização às diferenciam das demais e geram vantagem
competitiva. Prahalad e Hamel (1995) definem competências como um conjunto
de habilidades e tecnologias. Elas proporcionam as vantagens para a empresa
competir e constituem o recurso mais valioso da organização.
Básicas – são as capacidades indispensáveis das quais a empresa necessita

para administrar com eficácia o seu negócio – e sem as quais elas “morrem”.
Competências requeridas para um desempenho de excelência em todos os níveis
da organização. A atuação com higiene em organizações, como hospitais é uma
competência organizacional básica.
Essencial/ Diferenciadoras – são as capacidades que têm valor percebido

pelos clientes, contribuem para a diferenciação entre os concorrentes, geram
vantagem competitiva e aumenta aFuncionais
Conjunto de competências específicas que permitem aos funcionários

desenvolverem suas funções alinhadas aos objetivos estratégicos da organização.
Exemplos de Competências
Planejamento, Orientação estratégica, liderança, gestão de pessoas, visão
sistémica, criatividade e inovação, gestão da mudança, gestão de processos,
empreendedorismo, foco no cliente, foco em resultados, trabalho em equipe,
comportamento ético, comprometimento, criatividade, negociação, dinamismo,
capacidade de tomar decisões, logísticas, excelência em serviços, domínio técnico,
domínio de tecnologia de ponta, cultura da qualidade, visão de negócios,
comunicação, construção de relacionamentos, desenvolvimento de pessoas etc.
Terminamos mais uma unidade de estudos. Nesta unidade aprendemos sobre

o conceito de competências, o qual é fonte de vantagem competitiva para a
organização. Além disso, estudamos as competências necessárias para o
cumprimento da estratégia da organização.
57
Na próxima unidade você irá descobrir o que é um plano de ação. Vamos

conhecer também a ferramenta 5W2H para construção do plano de ação.

58
1- CHA é uma sigla utilizada para simplificar os componentes das

competências. São eles:
a) conhecimento, habilidade e ameaça.
b) comunicação, habilidade e ameaça.
c) conhecimento, habilidade e atitude.
d) concorrentes, habilidade e atitude.
e) nenhumas das alternativas anteriores.
2- Assinale a alternativa que não corresponda a um determinante da gestão

por competências:
a) identificação e desenvolvimento de competências organizacionais.
b) alocação do perfil profissional certo no lugar certo.
c) preenchimento do gap (gargalos) de competências.
d) potencialização de competências de forma a garantir os resultados esperados

pela organização.
e) método para aumentar a produtividade, sem geração de estoque.
59
3- Segundo Hamel e Prahalad uma competência essencial da organização

deve:
a) mostrar diferenciação entre concorrentes e ser difícil de imitar.
b) permitem aos funcionários desenvolverem suas funções alinhadas aos

objetivos estratégicos da organização.
c) observar comportamentos: forma como o profissional age no ambiente

organizacional.
d) transferir uma ou mais atividades para serem executadas por outras

empresas.
e) todas as alternativas anteriores.
4- Em relação ao conceito de competências essenciais.
I. As competências essenciais são competências organizacionais que

dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais e pessoais.
II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado de
várias competências pessoais e grupais são o resultado da sinergia do sistema.
III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais dependem
as competências organizacionais.
IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só pessoa
ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas e dinâmicas.
V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional,
independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de exigência ou
necessidade difere de função para função ou entre as distintas áreas de atuação.
a) estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
d) estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
e) estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
60
5- Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais

que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando
pontos de excelência e pontos de carências, suprindo lacunas e agregando
conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente é
denominado:
a) gestão social.
b) gestão do conhecimento.
c) educação corporativa.
d) desenvolvimento organizacional.
e) gestão por competências.
6- Competências básicas são as características pessoais essenciais para o

desenvolvimento das atividades organizacionais e que diferenciam o desempenho
das pessoas. Sobre as competências exigidas pelas empresas nos novos ambientes
de negócios, assinale a alternativa INCORRETA:
a) as pessoas devem contribuir construtivamente e, para tanto, devem ter

condições de aprender continuamente.
b) os funcionários devem pensar criativamente, solucionar problemas e analisar

situações, fazer perguntas e esclarecer o que não compreendam para sugerir
melhorias.
c) existe a necessidade de pessoas treinadas em um conjunto de habilidades

que levem em conta um ambiente competitivo global, mutável e volátil.
d) o bom desempenho funcional significa executar um conjunto de tarefas

repetitivas e estanques e a qualificação é restrita a cada tarefa em particular.
e) dá-se ênfase à comunicação e ao compartilhamento das idéias na busca pela

melhoria nos processos de trabalho.
61
7- As competências de uma organização devem ser do conhecimento de seus

profissionais, para que estes possam defini-las e descrevê-las, bem como identificar
as habilidades a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a
seguir.
I - As competências básicas são suficientes para garantir o diferencial

competitivo.
II - As competências essenciais são a alma da empresa e, como tal, precisam ser

partes integrantes do processo administrativo como um todo.
III - As competências funcionais são suficientes para garantir o diferencial

competitivo.
IV - As competências básicas são aquelas características pessoais que

favorecem o desempenho da atividade.
V - Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências,

demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões.
Está correto APENAS o que se afirma em:
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
8- Qual é o objetivo do mapeamento por competências?
a) Favorecer o gap de competências da organização.
b) Eliminar a diferença entre as competências básicas e as essenciais.
c) Subsidiar a formulação da estratégia organizacional.
d) Identificar a lacuna de competências.
e) Definir as competências necessárias para concretizar a estratégia formulada.
62
9- Diferencie competências essências e capacidade básica.
10- Cite 2 exemplos de competências essenciais nas organizações.
63
64
4 Elaboração de Planos de Ação

Funcionais
Estrutura de um Plano de Ação Estratégico.
Interação entre cada Plano de Ação Funcional com o Cenário

proposto e com as Estratégias Corporativas.
Influência dos Planos de Ação no Orçamento das Empresas.
65
Nessa quarta unidade de estudos, vamos descobrir o que é um plano de ação,

focaremos na interação e influências do plano de ação estratégico com orçamento
das organizações. Vamos estudar a ferramenta 5W2H para construção do plano de
ação.
Objetivos da unidade:
Compreender o conceito de plano de ação estratégico;
Analisar a interação e a influência do plano no orçamento da empresa;
Identificar a importância e compreender a ferramenta 5W2H.
Plano da Unidade:
 Estrutura de um Plano de Ação Estratégico.
 Interação entre cada Plano de Ação Funcional com o Cenário proposto e com
as Estratégias Corporativas.
 Influência dos Planos de Ação no Orçamento das Empresas.
Bons Estudos.
66
Estrutura de um Plano de Ação Estratégico
O plano de Ações estratégicas é feito visando à estruturação e implementação

de programas específicos para cada área da empresa, detalhando os objetivos e
metas com as estratégias específicas.
O plano de ação é o documento que estabelece as práticas, os recursos, os

métodos, os responsáveis, a prioridade e a sequência das atividades operacionais
da organização, em consequência do desenvolvimento dos módulos, itens e
diretrizes do planejamento da qualidade, integrados ao planejamento Estratégico
da empresa.
Tudo deve ser consolidado em um documento formal, o qual será distribuído a

todos aqueles que forem responsáveis pela implementação e acompanhamento
do Planejamento Estratégico.
O processo planejamento estratégico é uma maneira de formalizar a definição

das estratégias, envolvendo toda a empresa no processo, como já vimos na
unidade 1. O processo é uma oportunidade da empresa de fazer uma análise
detalhada da empresa e do mercado, incluindo seus concorrentes.
Para Pontes (2003), o planejamento permite que se realize um insight sobre o

negócio, provendo uma análise personalizada da empresa ao considerar vários
objetivos que impactam a sua estratégia. Fatores como capacidade da organização,
competidores, alteração dos objetivos, mudanças de governo e climas de mercado
podem influenciar as estratégias.
De forma geral todo processo de planejamento pode ser visto como

procurando atingir três objetivos: dirigir, comunicar e controlar.
Vejamos!
Dirigir – proporciona diretrizes, orientações para os funcionários e possibilita a

ação coordenada das várias áreas ou unidades de negócios, com vistas a atingir os
objetivos da organização.
67
Comunicar – possibilita o fluxo da informação relevante entre os vários níveis

da organização. É importante que a comunicação seja uniforme! Essa comunicação
tem de fluir de cima para baixo e também de baixo para cima. Um erro grave no
planejamento é desconhecer a contribuição que os níveis mais baixos podem
dar, uma vez que eles detêm o conhecimento detalhado de clientes e
mercados específicos.
Controlar – acompanha a execução dos elementos do plano e verifica os

resultados durante o período do plano. Controlar significa ainda, identificar as
responsabilidades pela implementação das várias ações previstas no plano e
avaliar em que medida as pessoas responsáveis implementam as ações previstas
de forma eficiente e eficaz.
De acordo com Chiavenato (2003), o plano é composto de três espécies de

planos: estratégico, tático e operacional.
 Longo prazo.
 Determina o rumo da empresa como um todo.
 De responsabilidade da alta administração.
Planejamento Tático
 Médio prazo.
 Otimiza determinada área de resultado e não a empresa como um todo

(como por exemplo, Diretoria de Recursos Humanos, Setor Financeiro,
Gerência de Marketing, Gerências de Produtos, é responsabilidade das
gerências intermediárias).
 De responsabilidade da média administração.
68
Planejamento Operacional
 Curto prazo.
 Aplica-se a atividades específicas.
 Nesta situação têm-se, basicamente, os Planos de Ação ou Planos

Operacionais.
 O Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização,

principalmente de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas.

Tipos de Planejamento Essência
Estratégico Estabelece a melhor direção para a empresa
Tático Otimiza determinadas áreas

Operacional Traduz em ações - descritas em planos de ação
Tipos de planejamento. Adaptado de Chiavenato
A base para a realização de um plano de ação é o Planejamento. Através do

planejamento podemos:
 Antecipar problemas e oportunidades;
 Decidir previamente o que fazer de modo cuidadoso e efetivo;
 Evitar desvios, erros, repetições de atividades e ações do tipo “apagar

incêndios”;
 Trabalhar de modo orientado e dar o foco para a equipe;
 Garantir a continuidade do funcionamento eficiente das operações;
 Direcionar as ações no sentido certo e no tempo certo.
69
Interação entre Cada Plano de Ação Funcional com o

Cenário Proposto e com as Estratégias Corporativas
O Plano de Ação estratégico começa a ser elaborado a partir da definição das

estratégias e prioridades da empresa para o período correspondente. O Plano de
Ação descreve como colocar em prática o Planejamento Estratégico, podendo ser
estruturado pela ferramenta 5W2H.
O 5W2H é um checklist de determinadas atividades que precisam ser

desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da
empresa. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através
da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos
associados.
O 5W2H representa as iniciais das palavras, em inglês, why (por que), when
(quando), who (quem), where (onde), what (o que), how (como), howmuch (quanto
custa).
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina
por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua
atividade. Em um meio ágil e competitivo como é o ambiente corporativo, a
ausência de dúvidas agiliza e muito as atividades a serem desenvolvidas por
colaboradores de setores ou áreas diferentes. Surgiu no mercado uma variação
dessa ferramenta, que passou a se chamar 5W3H, correspondendo o terceiro Ha
howmany (quantos).
Importante
O 5W2H:
É um formulário;
Executa e controla tarefas;
Atribui responsabilidades;
Determina como o trabalho deverá ser realizado;
Bem como o departamento, motivo e prazo para conclusão com os custos
envolvidos.
70
O 5W2H Recebeu esse nome devido à primeira letra das palavras em inglês:
 WHAT – o que será feito?
 WHO – quem fará o quê?
 WHEN – quando será feito?
 WHERE – onde será feito?
 WHY – por que será feito?
 HOW – como será feito?
 HOW MUCH – quanto custará?
Influência dos Planos de Ação no Orçamento das

Empresas
Planos de ação são elaborados para poderem identificar e determinar a partir

dos objetivos estipulados, os recursos críticos a serem alocados, o que será gasto e
em que data ocorrerão. Segundo Tavares (2000), os planos de ação dependem
muitas vezes dos planos econômicos, da capacidade organizacional, das
tecnologias disponíveis, dentre outros. O orçamento surge, portanto, como uma
das etapas do processo estratégico em que se estima a melhor relação entre
resultado e despesa.
O orçamento corresponde à contrapartida financeira das atividades previstas

nos planos de ação das empresas aprovadas pelo Conselho de Administração e
Diretoria Executiva. Ele é feito a partir do momento que os objetivos estratégicos
foram definidos, podendo, seus dirigentes e gerentes em geral, saber como serão
alocados os recursos financeiros, materiais e humanos.
O orçamento abrange funções e operações que envolvem todas as áreas da

empresa com necessidade de alocação de algum tipo de recurso financeiro para
fazer face às suas despesas de suas ações operacionais no campo da produção,
estoques, transporte, entrega de mercadorias, serviços pós-vendas etc. Todas as
71
ações devem ser cuidadosamente detalhadas com base nos planos, programas e
ou projetos, para que a contrapartida financeira possa ser estimada, alocada e
controlada com maior precisão. O objetivo principal do orçamento é atingir maior
eficiência nas diferentes atividades empresariais com base nos recursos aplicados.
O quadro abaixo mostra alguns objetivos às funções administrativos do
orçamento:
Objetivos Descrição
Planejamento Auxiliar e programar as atividades de um modo lógico e
sistemático que corresponda à estratégia de longo prazo da
empresa.
Coordenação Ajuda a coordenar as atividades das diversas partes da
organização e garantira consistência dessas ações.
Comunicação Informar mais facilmente os objetivos, as oportunidades e

planos da empresa aos diversos gerentes de equipes.
Motivação Fornecer estímulos aos diversos gerentes para que atinjam
metas pessoais e da empresa.
Controle Controlar as atividades da empresa por comparação com os
planos originais, fazendo os ajustes necessários.
Avaliação Fornecer as bases para avaliação de cada gerente tendo em

vista suas metas pessoais e as do seu departamento.
Objetivos do orçamento-Lunkes (2003).
Desse modo, o orçamento deve corresponder tanto ao plano anual de lucros

como deve ser utilizado como vigoroso instrumento de controle de curto prazo.
Terminamos aqui nossa penúltima unidade. Em complementação ao que

estudamos nas unidades anteriores, vamos aprender a estruturar e realizar o
planejamento estratégico organizacional a partir de um estudo caso na próxima
unidade.
72

73
1-O plano de ação visa especificamente:
a) a estruturação e implementação de programas específicos para cada área da

empresa.
b) o fluxo da informação relevante entre os vários níveis da organização.
c) otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
d) atingir maior eficiência nas diferentes atividades empresariais com base nos
recursos aplicados.
e) todas as respostas acima.
2-O objetivo principal do orçamento é:
a) atingir maior eficiência nas diferentes atividades empresariais com base nos
recursos aplicados.
b) buscar o fácil entendimento através da definição de responsabilidades,

métodos, prazos, objetivos e recursos associados.
c) de fazer uma análise detalhada da empresa e do mercado, incluindo seus

concorrentes.
d) trabalhar de modo orientado e dar o foco para a equipe.
74
3- Entre as opções abaixo selecione a mais correta.
a) no nível institucional o planejamento envolve a determinação de objetivos

departamentais e operacionais.
b) no nível intermediário o planejamento é tático e trata da alocação de

recursos.
c) no nível intermediário o planejamento desdobra estratégias em planos

operacionais.
d) no nível operacional o planejamento desdobra planos operacionais em

planos estratégicos.
e) no nível operacional o planejamento desdobra planos estratégicos em

operacionais.
4- A ferramenta 5w2h é:
a) utilizada na melhoria de processos e o what significa o que deverá ser feito,

ou seja, a descrição da solução escolhida e os objetivos de melhoria a serem
atingidos.
b) utilizada para apoiar o planejamento das ações de melhoria dos processos e o

whose significa identificar quem é o responsável pelo problema identificado,
as causas e as ações de melhoria.
c) utilizada para desenhar processos de gerenciamento e o How long significa

quanto tempo irá durar cada um dos processos de gerenciamento e, dessa
forma, é possível identificar possibilidades de redução do tempo total.
d) a base para a elaboração do planejamento estratégico de uma organização e

o how much significa quanto deverá custar, ou seja, corresponde a uma
estimativa do investimento necessário para se realizar a atividade.
e) utilizada para apoiar a análise SWOT e o where significa perguntar onde estão
localizados os pontos fortes e fracos da organização, ou seja, identificar as
áreas e as atividades que merecem atenção.
75
Complete abaixo:
5- O planejamento _____________ é feito a curto prazo e traduz em ações -

descritas em planos de ação.
a) tático.
b) estratégico.
c) competitivo.
d) operacional.
e) direcional.
6- A base para a realização de um plano de ação é o Planejamento. Através do

planejamento podemos:
I. Antecipar problemas e oportunidades.
II. Direcionar as ações no sentido certo e no tempo certo.
III. Trabalhar de modo isolado e não proporcionar o foco para a equipe.
Assinale a alternativa correta:
a) Apenas a I.
b) Apenas I e III.
c) Apenas II e III.
d) Apenas III.
e) Apenas I e II.
76
7- Qual alternativa é um dos objetivos do orçamento no processo estratégico

de uma organização, pois fornece estímulos aos diversos gerentes para que
atinjam metas pessoais e da empresa?
a) Motivação.
b) Comunicação.
c) Avaliação.
d) Coordenação.
e) Antecipação.
8- Na ferramenta 5W2H, o H equivalente a How, significa:
a) onde será realizado a ação.
b) de que forma será realizada a ação.
c) quem irá realizar a ação.
d) quando será realizada a ação.
e) quanto custará a ação.
9- Há relação de encadeamento entre o planejamento estratégico, o tático e o

operacional: o planejamento operacional especifica as etapas de ações para se
alcançarem as metas operacionais, as quais sustentam as atividades do
planejamento estratégico. Explique.
77
10- Todo processo de planejamento pode ser visto como procurando atingir três
objetivos. Cite-os.
78
5 Estudos de Casos
Estudo de Caso com Foco no Processo de Planejamento Estratégico.
Estudo de Caso com Base em Elaboração de Planos de Ação

Estratégicos Funcionais.
79
Em complementação ao que estudamos nas unidades anteriores, vamos

aprender a estruturar e realizar o planejamento estratégico organizacional a partir
de um estudo caso. Ainda com base no estudo de caso vamos aprender também a
realizar um plano de ação estratégico funcional através da ferramenta 5W2H.
Tornar claro o processo de planejamento estratégico cada vez mais frequente

na vida das organizações;
Relacionar conceitos, princípios, ferramentas e metodologias de formulação

de estratégias do processo de planejamento estratégico e no plano de ação
estratégico funcional;
Visionar atividades de planejamento e plano de ação, propiciando

conhecimento sobre áreas funcionais.
Plano da Unidade:
 Estudo de Caso com Foco no Processo de Planejamento Estratégico.
 Estudo de Caso com Base em Elaboração de Planos de Ação Estratégicos

Funcionais.
Bons Estudos
80
Estudo de Caso com Foco no Processo de Planejamento

Estratégico
Chegou a hora de colocarmos a mão na massa! A partir do estudo de caso

abaixo, vamos estruturar um planejamento estratégico. O planejamento
estratégico deve seguir uma série de premissas, conforme estudamos nas unidades
1, 2, 3 e 4.
O primeiro passo para a elaboração do planejamento estratégico é determinar

com precisão questões básicas, porém primordiais como:
 “Quem somos?”
 “Onde queremos chegar?”
 “Avaliamos os fatores externos?”
 “Como atingiremos nossos objetivos?”
A partir daí, deve-se simular situações diversas construir cenários, não

objetivando prever o futuro, mas sim descrever possíveis acontecimentos
plausíveis que poderão ocorrer. Para isso é necessário levar em consideração
fatores como o histórico e resultados para ter condições de interagir.
O Caso Distribuidora de Combustível Kim-Oil

A KIM-OIL é uma empresa distribuidora de combustíveis de origem nacional,
ocupando a 6ª posição no ranking das distribuidoras no Brasil com uma fatia de
mercado de 11%.
Até poucos anos a KIM-OIL experimentou um crescimento contínuo em seu

ramo de atividade, conquistando para sua bandeira postos de menor movimento
que não recebiam atenção das outras distribuidoras. Nos últimos 12 meses, ao
mesmo tempo em que o mercado tornou-se mais competitivo e exigente,
começaram a surgir problemas, tais como:
81
Queda na qualidade do atendimento aos clientes nos Postos com a bandeira

KIM-OIL, em especial durante o abastecimento dos automóveis, evidenciado pelo
aumento em mais de 30% do número de reclamações recebidas de consumidores.
Outra reclamação comum é que os postos têm apresentado um nível de
limpeza e higiene abaixo da média dos demais postos concorrentes.
Os frentistas têm oferecido produtos de outras bandeiras.
O produto oferecido em si é de alta qualidade, mas, em muitos casos, tem sido
identificado o “batismo” do combustível oferecido, o que acaba refletindo na
imagem da distribuidora.
Há alta rotatividade de funcionários.
O presidente da KIM-OIL, Dr. Leonardo Machado tem repetido inúmeras vezes
que essa situação representa um sério entrave aos planos da Empresa de crescer e
aumentar a sua participação no mercado, alcançando o 2º ou 3º lugar no ranking
dentro de 5 anos. Além disso, há também a intenção de expandir a atuação na
distribuição para o mercado latino-americano a partir de 2015.
A situação foi exaustivamente discutida

na última reunião de diretoria, onde novos e Benchmarking – É um dos mais úteis
importantes dados foram acrescentados ao instrumentos de gestão para melhorar o
cenário. desempenho das empresas e conquistar a
superioridade em relação à concorrência.
A Diretora de Marketing e Vendas Juliana Baseia-se na aprendizagem das melhores
Calverta presentou um gráfico mostrando que experiências de empresas similares e ajuda
o total de pontos de venda com a bandeira a explicar todo o processo que envolve uma
excelente "performance" empresarial. A
KIM-OIL caiu no último ano, significando uma
essência deste instrumento parte do
perda de mercado na distribuição de 13 para
princípio de que nenhuma empresa é a
os 11% atuais. melhor em tudo, o que implica reconhecer
Enquanto isso, através de benchmarking que existe no mercado quem faz melhor do
que nós. Habitualmente, um processo de
e pesquisas de mercado foi demonstrado que
benchmarking arranca quando se constata
os concorrentes têm modernizado as suas
que a empresa está a diminuir a sua
instalações com a abertura de lojas de rendabilidade. Quando a aprendizagem
conveniência e renovação dos tanques de resultante de um processo de benchmarking
armazenamento de combustível e design, o é aplicada de forma correta facilita a
que tem ocasionado um diferencial de melhoria do desempenho em situações

críticas no seio de uma empresa.
atendimento dos concorrentes.
82
O Diretor Financeiro Carlos Eduardo Viana lembrou que os problemas de

comercialização têm sistematicamente causado penalidades financeiras em virtude
do atraso ao atendimento às solicitações de reposição de combustível, o que tem
ocasionado reclamações por parte dos donos de postos e aplicação de multas
contratuais. Além disso, outro aspecto preocupante é a alta taxa de devolução de
cheques, representando uma perda média de 4% da receita mensal dos postos de
venda, com reflexo na distribuição dos combustíveis.
A Diretora de Recursos Humanos e Qualidade, Paula Nastari, disse que as

necessidades de treinamento estão sendo identificadas e que existe a pendência
de definir quem arcará com as despesas do treinamento dos frentistas, se os postos
ou a KIM-OIL. Na opinião da Dra. Paula, é necessário investir na qualidade do
atendimento em todas as fases do processo, até ao atendimento do consumidor
final. Isso implicaria em ações conjuntas e coordenadas de treinamento,
benchmarking, melhoria de processos, documentação e comunicação.
Dr. Leonardo, após ouvir as informações do seu staff e refletir sobre todos os
fatos apresentados, fez algumas ponderações que resumiram o espírito da gestão
da KIM-OIL.
Reafirmar a necessidade de aprimorar a aferição da satisfação dos seus clientes

(postos) e dos consumidores finais, visando o direcionamento das futuras
estratégias e ações da empresa. A partir do que for constatado nas pesquisas, será
possível identificar a necessidade de mudanças nos processos para elevar o nível
de satisfação dos seus clientes.
Da mesma forma, a KIM-OIL deve retomar o crescimento sem comprometer a

saúde financeira nem reduzir os padrões de qualidade. Deve ser perseguida a
maximização do faturamento e do lucro.
A KIM-OIL deve assumir um compromisso com a modernidade e ao mesmo

tempo resgatar seus principais valores de garantir para o consumidor final um
excelente serviço, com combustível de qualidade e preços competitivos.
Apesar dos desafios apresentados, a mensagem final do Dr. Leonardo foi

positiva, reafirmando os planos de crescimento e o seu compromisso pessoal com
a satisfação dos clientes e consumidores finais da KIM-OIL.
83
Instruções para o Desenvolvimento do Estudo de Caso
Com base nas informações disponíveis no caso acima você deve:
1. Defina o negócio da KIM-OIL.
2. Propor os enunciados da Visão de Futuro e Missão da KIM-OIL.
3. Elaborar valores.
4. Fazer uma matriz SWOT – 2 forças, 2 fraquezas, 2 oportunidades e 2 ameaças.
5. Fazer uma ação ofensiva, uma ação defensiva, uma para anular a debilidade e
uma para anular a vulnerabilidade.
6. Fazer as 5 Forças de Porter.
7. Selecionar 2 objetivos estratégicos.
8. Fazer alvo 3 (metas) para cada objetivo estratégico selecionado.
9. Fazer um plano de ação com 2 metas.
Preencha o Quadro da Análise Swot para a Empresa
Oportunidades Ameaças
Forças Ações Ofensivas Ações Defensivas
Fraquezas Ações para anular a Debilidade Ações para anular a

vulnerabilidade
84
Análise Setorial
Utilizando-se do modelo de análise das 5 forças de Porter, estabeleça a ação
que cada uma dessas forças exercem sobre a empresa estudada.
Concorrentes
Novos Entrantes
Fornecedores
Compradores
Substitutos
Estudo de Caso com Base em Elaboração de Planos de

Ação Estratégicos Funcionais
As estratégias funcionais aplicam-se às funções de cada negócio, ou de cada

unidade que atua em determinado ramo de negócios, como marketing, produção,
finanças, engenharia, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, logística,
vendas e serviços etc. O nível funcional tem o principal objetivo de manter o bom
desempenho corporativo e interatividade entre cada negócio estratégico da
organização.
Assim, chama-se de objetivo funcional, o conjunto de metas relacionadas à

área funcional, que devem ser atingidas com a finalidade de se concretizarem os
objetivos da empresa, ou seja, da organização como um todo.
85
Talvez o efeito sinérgico de ações centradas nos objetivos gerais da

organização como um todo coordenado, seja a característica mais importante
do nível funcional para o sucesso da organização. É fácil imaginar o efeito de
ações simultâneas como um novo produto ou tecnologia por parte da
pesquisa e desenvolvimento, aliado a um novo sistema de produção e o
treinamento do pessoal pelo setor de recursos humanos, havendo
paralelamente uma campanha de divulgação publicitária para lançamento do
produto ou serviço, treinamento e reciclagem das equipes de vendas,
pesquisas de satisfação, ajustes elaborados a partir das pesquisas e novo
recomeço do ciclo no setor de pesquisa e desenvolvimento.
As questões 7, 8 e 9 do estudo de caso KIM-OIL vão ajudá-los a confeccionar o

plano de ação estratégica funcional. Neste caso, é necessário o uso da ferramenta
5W2H.
7. Selecionar 2 objetivos estratégicos.

8. Fazer alvo 3 (metas) para cada objetivo estratégico selecionado.
9. Fazer um plano de ação com 2 metas.
86
Plano de Ação (5W2H)
Plano de ação
Objetivo estratégico:
Meta:
WHAT (o que) WHO (quem) WHEN (quando) WHERE (onde) WHY (por que) HOW (como) HOW MUCH (quanto custa)
87
Importante
O Estudo de Caso desenvolvido deve ser enviado para o professor da

disciplina, via AVA.
88
Referências
BECKER JR. Luiz Carlos et al. Planejamento e gestão estratégica em

organizações de saúde. Rio de Janeiro: FGV, 2010.
BETHLEM, Agrícola. Estratégia Empresarial: Conceitos, Processo e

Administração Estratégica. Ed. Atlas, 2001.
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento Estratégico: fundamentos e

aplicações. Rio de janeiro: Campus, 2004.
DRUCKER, Peter F. Administrando para o futuro. Rio de Janeiro: Pioneira,

1992.
HAMEL, Gary. Liderando a revolução. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
JOHNSON, Gerry et al. Fundamentos de estratégia. Porto Alegre: Bookman,

2011.
LOBATO, David M., MOYSÉS FILHO, Jamil, TORRES, Maria Cândida, RODRIGUES,
Murilo. Estratégia de Empresas. Rio de Janeiro: FGV, 2003.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de Estratégia.

Ed. Bookman, 2000.
MONTGOMERY, Cynthia & PORTER, Michael. Estratégia: A Busca da

Vantagem Competitiva. Ed. Campus, 1998. [Coletânea de 23 artigos de diversos
autores publicados na Harvard Business Review].
OLIVEIRA, DJALMA Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos

e metodologia. São Paulo: ATLAS, 2004.
PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias

e da Concorrência. Ed. Campus, 1980.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva – criando e sustentando um

desempenho superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, Michael E. Competição = On Competition - estratégias competitivas

essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
89
PRAHALAD, C. K. e HAMEL, Gary. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro:

Campus, 1995.
TORRES, Maria Cândida S., TORRES, Alexandre Pavan e SERRA, Fernando.

Administração estratégica – conceitos, roteiro prático e casos. Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso, 2003.
TZU, Sun. A Arte da guerra. São Paulo: Record, 1983.
90
Considerações Finais
Caro aluno,
Chegamos ao final dos estudos da disciplina Planejamento Estratégico.
Ao longo das Unidades de Estudo você aprendeu os aspectos e ferramentas

principais do plano estratégico, conhecendo como se desenvolvem as etapas do
modelo clássico de planejamento estratégico.
O Plano Estratégico representa um documento fundamental para a gestão

comercial de um negócio. A complexidade de se elaborar tal Plano é muito grande,
na medida em que inúmeras variáveis devem ser consideradas e, normalmente,
nem todos os dados estão disponíveis. Portanto, este material visa estabelecer ao
aluno um contato com a metodologia de planejamento.
Muito ainda existe por ser descoberto. Esse estudo é só uma pontinha do
iceberg! Mantenha o hábito de ler, atualize-se sempre e não se esqueça de praticar
o que foi aprendido.
Parabéns! Você acaba de concluir mais uma etapa!
Sucesso!
Equipe Universo Virtual.
91
Conhecendo a autora
Kenya Lima
Graduada em Administração com ênfase em Marketing pela ESPM, especialista

em Marketing Empresarial e em Comércio Exterior pela FGV e Mestre em Sistemas
de Gestão pela UFF. Atua na área de marketing, consultoria em Marketing de
relacionamento e Gestão de pessoas há dez anos com experiência em criação do
planejamento estratégico e implementação das ações, capacitação e treinamento,
organização de eventos, briefings, endomarketing, gestão de budget, relatórios
gerenciais, acompanhamento e análise de resultados, negociações de contratos
com clientes, marketing internacional, estudos de otimização de sites e elaboração
de campanhas para links patrocinados e Google Adwords (campanhas online) –
desenvolvida em empresas nacionais e multinacionais, tanto como funcionária
quanto consultora independente.
92
A
nexos
93
Unidade 1
1. e
2. a
3. d
4. e
5. e
6. b
7. c
8. e
9. Os objetivos estratégicos são os grandes desafios que a empresa deverá
suplantar para chegar a sua Visão. São AMPLOS. As metas estratégicas
resultam do detalhamento dos objetivos estratégicos. São ESPECÍFICAS.
Devem ser: possíveis; mensuráveis; e devem ter prazo.
10. Proporcionar meios seguros para reflexões para as possíveis alternativas

de evolução do ambiente.
Prever o significado que as alternativas de evolução do ambiente
poderão ter sobre a organização.
Preparar a organização para qualquer contingência.
Unidade 2
1. d
2. c
3. c
4. b
5. a
6. d
7. a
8. d
94
9. Os compradores, podem exercer um poder sobre uma determinada

empresa se estes possuírem meios de forçar a queda dos preços ou de
exigirem qualidade dos serviços oferecidos. A situação torna-se crítica
para a empresa fornecedora quando não existem (ou são pequenos) os
custos de mudança impostos aos compradores em caso de troca de
fornecedor.
10. Segundo Porter, existem somente três posições estratégicas
sustentáveis, as quais denominou de estratégias genéricas. Embora a
organização possa ter inúmeros pontos fortes, ela poderá alcançar
vantagem competitiva de dois modos: diferenciando-se em relação aos
demais competidores ou com um custo tão baixo que a concorrência não
consiga acompanhar. Tais opções combinadas com a escolha do
ambiente competitivo permitem que a organização busque um
posicionamento a partir das estratégias genéricas:
 Liderança em custo;
 Diferenciação;
 Foco em baixo custo;
 Foco em diferenciação.
Unidade 3
1. c
2. e
3. a
4. a
5. e
6. d
7. b
8. d
95
9-Muitas empresas misturam competências essenciais com capacidade. Por

exemplo, o gerenciamento just-in-time de sistemas de suprimentos foi uma
competência essencial, mas hoje, muitas empresas praticam a mesma coisa, é
uma capacidade básica. Ao longo do tempo, uma competência pode se tornar
uma capacidade. Uma competência essencial é de uma forma mais básica,
uma fonte de vantagem competitiva, pois é competitivamente única e
contribui para o valor percebido pelo cliente ou para o custo.
10-Sony que oferece um benefício do “tamanho do bolso” de seus produtos.

Neste caso, a competência essencial seria a miniaturização; na Federal Express,
o benefício é a entrega rápida e a sua competência essencial seria a gestão
logística; a logística também é essencial à capacidade da Wal-Mart de oferecer
aos seus clientes o benefício de escolha, disponibilidade e valor.
Unidade 4
1. a
2. a
3. e
4. d
5. d
6. e
7. a
8. b
9. O planejamento operacional é realizado a curto prazo, aplica-se a atividades
específicas. Nesta situação têm-se, basicamente, os Planos de Ação ou Planos
Operacionais. O Planejamento Operacional pode ser considerado como a
formalização, principalmente de documentos escritos, das metodologias de
desenvolvimento e implantação estabelecidas, aquilo que foi estabelecido no
planejamento estratégico.
10. Dirigir, comunicar e controlar.
96

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Administração de Recursos Humanos

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

L732p Lima, Kenya.

1. Planejamento estratégico. 2. Mercado (Economia). 3. Administração

estratégica. 4. Gestão estratégica. 5. Organização. 6. Educação à distância. I.

Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins CRB 7/4990

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD!

Professora Marlene Salgado de Oliveira

Apresentação da Disciplina ......................................................................................................... 7

Plano da Disciplina .......................................................................................................................... 8

Unidade 1 – Processo de Planejamento Estratégico .......................................................... 11

Unidade 2 - Analise Setorial – Modelo das Cinco Forças da Concorrência ................ 35

Unidade 3 – Análise das Competências Essenciais ............................................................. 51

Unidade 4 – Elaboração de Planos de Ação Funcionais .................................................... 65

Unidade 5 – Estudos de Casos .................................................................................................... 79

Considerações Finais ...................................................................................................................... 91

Conhecendo a Autora .................................................................................................................... 92

Seja bem-vindo à disciplina Planejamento Estratégico.

A área de Planejamento estratégico trata da maneira pela qual as organizações

“Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a mais

Nesta disciplina, serão trabalhados os conteúdos relacionados com o

Esta disciplina pretende propiciar a você, a oportunidade de compreender

Didaticamente, os conteúdos serão apresentados em cinco unidades que

Estaremos sempre presentes no sentido de auxiliá-los em suas tarefas.

A disciplina Planejamento Estratégico tem como principal objetivo transmitir

A disciplina foi dividida em cinco unidades, as quais estão subdivididas em

Sendo assim, faremos um pequeno resumo de cada unidade, enfatizando seus

Unidade 1 – Processo de Planejamento Estratégico

Compreender a importância do processo do planejamento estratégico para

Unidade 2 - Analise Setorial – Modelo das Cinco Forças da Concorrência

Em nossa segunda unidade vamos estudar as forças que atuam na indústria,

Unidade 3 – Análise das Competências Essenciais

Em nossa terceira unidade será apresentada a definição de competências

Apresentar a definição de competências essenciais, entender o conceito de

Unidade 4 – Elaboração de Planos de Ação Funcionais

Na quarta unidade vamos descobrir o que é um plano de ação, focaremos na

Compreender o conceito de plano de ação estratégico, analisar a interação e a

Unidade 5 – Estudos de Casos

Tornar claro o processo de planejamento estratégico cada vez mais frequente

Processo de Planejamento Estratégico.

Missão e Definição de Negócio.

Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico.

Estabelecimento de Objetivos e Metas.

Interação entre Cenários, Missão e Objetivos.

Compreender a importância do processo do planejamento estratégico para

Entender o conceito de estratégia e planejamento estratégico;

Entender o funcionamento da ferramenta SWOT.

 Processo de Planejamento Estratégico.

 Missão e Definição de Negócio.

 Construção de Cenários, Diagnóstico Estratégico.

 Estabelecimento de Objetivos e Metas.

 Interação entre Cenários, Missão e Objetivos.

Bem-vindo à primeira Unidade de Estudo.

Processo de Planejamento Estratégico

Existem inúmeras possibilidades para se conceituar estratégia. De forma muito

A estratégia é um termo transportado das aplicações militares para a

Os Três Níveis de Estratégia