Livro Gest Qualidade

Gestão de Qualidade
2ª edição
Aneilton Barbosa de Paiva
TROL 1
DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Diretor Charleston Jose de Sousa Assis
Assessora Andrea Jardim
FICHA TÉCNICA
Texto: Aneilton Barbosa de Paiva
Revisão Ortográfica: Natália Barci de Souza
Projeto Gráfico e Editoração: Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Andreza Nacif
Supervisão de Materiais Instrucionais: Janaina Gonçalves de Jesus
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

P149g Paiva, Aneilton Barbosa de.
Gestão de qualidade / Aneilton Barbosa de Paiva ; revisão de
Natália Barci de Souza e Marcus Vinicius da Silva. – Niterói, RJ:
EAD/UNIVERSO, 2013.
300 p. : il.
1. Gestão da qualidade total. 2. Controle de processos. 3.
ISSO 9000. 4. Controle da qualidade. I. Souza, Natália Barci de. II.
Silva, Marcus Vinicius da. III. Título.
CDD 658.562
Bibliotecária: ELIZABETH FRANCO MARTINS – CRB 7/4990
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC
pelo conteúdo do texto formulado.
© Departamento de Ensi no a Dist ância - Universidade Salgado de Oliveira
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
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Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO Virtual, que reúne os diferentes
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero
bem-sucedidas mundialmente.
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se
responsável pela própria aprendizagem.
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de
nossa plataforma.
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização,
graduação ou pós-graduação.
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora
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Sumário
Apresentação da disciplina ................................................................................................ 08
Plano da disciplina .............................................................................................................. 10
Unidade 1 – Conteúdo Histórico da Qualidade .............................................................. 14
Unidade 2 – A Qualidade e Dinâmica do Mercado......................................................... 52
Unidade 3 – Gestão da Qualidade com Focos no Processo .......................................... 88
Unidade 4 – Gestão da Qualidade com Foco nas Interações........................................ 126
Unidade 5 – Ferramentas Básicas da Qualidade............................................................. 168
Unidade 6 – Sistema de Gestão da Qualidade e Sistema ISSO 9000............................ 210
Unidade 7 – Programas Associados à Qualidade ........................................................... 254
Considerações finais ........................................................................................................... 288
Conhecendo as autoras...................................................................................................... 290
Referências ........................................................................................................................... 292
Anexos ................................................................................................................................ 294
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Apresentação da Disciplina
Prezado Aluno,
Entramos em uma nova fase do curso. Neste trimestre você terá a

oportunidade de vivenciar novas experiências acadêmicas e alargar os seus
conhecimentos sobre a ciência da Administração.
Nesta disciplina, será apresentada a você a metodologia da Gestão pela

Qualidade, que tem se tornado uma importante aliada dos gestores de empresas
para a obtenção de melhores resultados operacionais.
O grande desafio é aliar o estudo teórico a situações reais vivenciadas

diariamente no mercado. Nesse caso, a Gestão da Qualidade poderá se tornar uma
prática gerencial de sucesso.
Esta disciplina foi elaborada com o objetivo de oferecer material

suficiente para que possa ter base e seguir o seu caminho, agregando valor ao
conhecimento que você já adquiriu até aqui no Curso de Administração.
Assim, o aproveitamento desta disciplina poderá tornar-se diferencial

para sua vida acadêmica e profissional. Para isso, aproveite bem o conteúdo aqui
proposto, estude um pouco mais os tópicos e crie você mesmo seu caminho.
Lembre-se: o mercado espera por profissionais capacitados, estruturados

e com conhecimento teórico e prático. Faça a sua parte!
Sucesso!
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Plano da Disciplina
A disciplina de Gestão da Qualidade fundamenta-se no estudo dos

assuntos referentes à Qualidade, desde as suas origens até os dias atuais e sua
importância no mundo das organizações, visando à obtenção de melhores
resultados mercadológicos. Pretende-se desenvolver nos acadêmicos o potencial
para analisar o ambiente de negócios, o processo produtivo e desenvolver técnicas
e metodologias para dinamizar o resultado das organizações.
O conteúdo programático foi dividido em sete unidades que abordaram
as questões relativas ao contexto da Qualidade e o Mercado.
Unidade 1: O Contexto Histórico da Qualidade

Nesta primeira unidade vamos ter a oportunidade de conhecer o contexto
histórico da Qualidade, bem como abordar os diferentes conceitos de Qualidade;
entendendo como se estrutura a disciplina por meio de abordagens e dimensões.
Objetivos:
Conhecer o contexto histórico da Qualidade;
Compreender os diferentes conceitos de Qualidade;
Entender como se estrutura a disciplina por meio de abordagens e dimensões.
Unidade 2: A Qualidade e a Dinâmica do Mercado

Em nossa segunda unidade, você vai compreender como a Qualidade pode ser
implementada nas organizações por meio de um Programa de Qualidade, e ainda
entender quais são os impactos da Qualidade nos negócios da organização.
Objetivos:
Compreender como a Qualidade pode ser implementada nas organizações, por
meio de um Programa;
Analisar os impactos da Qualidade nos negócios da organização.
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Unidade 3: Gestão da Qualidade com Foco nos Processos

Nesta unidade, você vai ter a oportunidade de conhecer o que é a Gestão da
Qualidade com foco nos processos e sua importância para a gestão da organização.
Ainda, serão apresentadas metodologias de intervenção nos processos, com
enfoque na análise e melhoria das atividades por meio da eliminação dos
problemas.
Objetivos:
Compreender o que é a Gestão da Qualidade com foco nos processos e sua
importância para a gestão da organização;
Conhecer metodologias de intervenção nos processos, com enfoque na análise e
melhoria das atividades por meio da eliminação dos problemas.
Unidade 4: Gestão da Qualidade com Foco nas Interações

Nesta unidade, vamos ter a oportunidade de entender as diferenças entre uma
empresa de manufaturados e uma empresa de serviços, e ainda como a Gestão da
Qualidade pode ser aplicada com foco em interações do cliente e empresa de
serviços.
Objetivos:
Identificar as diferenças entre uma empresa de manufaturados e uma empresa de
serviços;
Compreender como a Gestão da Qualidade pode ser aplicada com foco em
interações do cliente e empresa de serviços.
Unidade 5: Ferramentas da Qualidade

Nesta unidade você irá conhecer um conjunto de ferramentas que são essenciais
para a avaliação e análise dos resultados dos processos, tornando-se, portanto,
fundamentais para o acompanhamento dos processos.
Objetivo:
Conhecer um conjunto de ferramentas que são essenciais para a avaliação e análise
dos resultados dos processos.
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Unidade 6: Sistema de Gestão da Qualidade e Sistema ISO 9000

Nesta unidade vamos conhecer o conjunto de normas emitidas pela ISO
para estruturação de um SGQ, o processo de certificação do SGQ, bem como
entender os requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008.
Objetivos:
Analisar as particularidades das normas emitidas pela ISO, para estruturação de um
SGQ;
Conhecer o processo de certificação do SGQ e os requisitos da Norma ABNT NBR
ISO 9001:2008.
Unidade 7: Programas Associados à Qualidade

Em nossa última unidade teremos a oportunidade de conhecer aspectos
gerais de programas implementados pelas organizações, com foco na melhoria de
resultados, procurando compreender a correlação entre esses programas e as
atividades de Gestão da Qualidade.
Objetivos:
Compreender os aspectos gerais de programas implementados pelas
organizações, com foco na melhoria de resultados;
Correlacionar os programas e as atividades de Gestão da Qualidade.
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1 O Contexto Histórico da
Qualidade
História e Evolução da Qualidade.

Conceitos da Qualidade.
Abordagens da Qualidade.
Dimensões da Qualidade.
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Nesta nossa primeira unidade vamos ter a oportunidade de conhecer o

contexto histórico da Qualidade, bem como abordar os diferentes conceitos de
Qualidade, entendendo como se estrutura a disciplina por meio de abordagens e
dimensões.
Objetivos da Unidade:
Conhecer o contexto histórico da Qualidade;

Compreender os diferentes conceitos de Qualidade;
Entender como se estrutura a disciplina por meio de abordagens e dimensões.
Plano da Unidade:
História e Evolução da Qualidade.

Conceitos da Qualidade.
Abordagens da Qualidade.
Dimensões da Qualidade.
Bem-vindo à primeira Unidade.
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Caro aluno, sabemos que comparada a outras ciências, a Administração é ainda

muito jovem. Desde os primeiros momentos da administração, com a participação
efetiva de Taylor na proposta de racionalização do trabalho, pode ser notada a
participação da Qualidade no processo administrativo. Vamos então conhecer o
contexto histórico e a evolução da Qualidade.
História e Evolução da Qualidade
De mera atividade de inspeção, a Qualidade experimentou, com o

passar do tempo, o acréscimo de teorias e metodologias, culminando com o
reconhecimento de sua importância e aplicabilidade, experimentando, por
consequência das mudanças mercadológicas, uma trajetória evolucionista.
Vamos estudar o contexto histórico da Qualidade, desde os
primórdios da função Qualidade até os dias atuais, embasados em estudo de
Garvin (1998), visando entender como a Qualidade evoluiu até os dias atuais e
conhecer as importantes contribuições de cada momento dessa evolução.
Vamos lá?
A Era da Inspeção
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Vamos refletir!
Antes de iniciar a leitura, faça uma reflexão sobre o que seria o ato de inspecionar.
O primeiro momento do contexto histórico da Qualidade será

denominado de Inspeção. Os primeiros registros da atividade de Qualidade
remontam aos séculos XVIII e XIX. Naquela época, toda produção era feita por
artesãos que fabricavam os seus produtos de acordo com o desejo pessoal dos
clientes, manifestado pelo contato direto entre consumidor e fornecedor. Como o
próprio artesão era o responsável pela produção, a atividade de qualidade era
também por ele exercida, fazendo com que as dúvidas sobre o produto fossem
resolvidas na hora.
Considerando que a produção era realizada em pequenas
quantidades e de forma artesanal, pode-se dizer que nas atividades de Qualidade
imperava a informalidade, pois os artesãos conheciam o seu processo de produção
e faziam com que convergissem para eles todas as atividades referentes a projeto,
produção e serviços, dos quais se destacavam a inspeção e assistência técnica ao
produto.
Todavia, com o aumento da demanda daqueles artesãos mais
capacitados, e a impossibilidade de atender a todos os pedidos por eles, passaram
a contratar empregados para proporcionar atendimento à demanda, aparecendo,
portanto, as primeiras organizações.
Diante dessa situação, a atividade de inspecionar o produto
elaborado pelos demais empregados tornou-se necessária, ocupando espaço de
forma gradativa. Porém, os custos com a atividade de verificação de defeitos, por
sua vez, fizeram com que os preços dos produtos ficassem mais elevados, de tal
forma, a situar-se acima do poder aquisitivo do consumidor médio.
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Outro evento teve participação especial nas atividades de inspeção.

A produção em massa surge como uma alternativa considerável para resolver a
situação criada com o aumento dos custos e, por consequência, com o aumento
dos preços ao consumidor. A ideia era que uma produção maior de produtos
poderia suprir a demanda do mercado, diminuir os custos e possibilitar um preço
mais competitivo para o mercado. Assim, a atividade de inspecionar os produtos
tornou-se uma prática necessária para garantir a ausência de defeitos.
Ao mesmo tempo, a fabricação de equipamentos militares era
intensificada nos Estados Unidos e o exército americano fazia as suas exigências
em termos de maior intercambiabilidade de peças a serem montadas em seus
equipamentos de guerra. Aparecia aí o famoso "Sistema Americano de Produção",
como era denominado pelas suas características inovadoras.
Por este sistema exigia-se um Controle de Qualidade bastante
rigoroso apoiado numa inspeção rotineira. Foram desenvolvidos gabaritos para
posicionar as peças nas máquinas, devidamente ajustados, a fim de melhor cumprir
as condições severas de medidas. Mesmo assim, utilizando-se modelos padrões
para a fabricação, ainda persistiam os defeitos originados por erros de montagem,
matérias-primas não adequadas e ferramentas gastas. Dentro da evolução natural
da atividade de inspeção, foram sendo desenvolvidas técnicas mais aprimoradas,
resultando na fase de um sistema de inspeção mais adequado aos novos níveis de
produção.
Naquela época, Taylor cria a figura do Encarregado de Inspeção, em
posição equivalente aos demais cargos da operação. Assim, os operários e mestres
deveriam atuar de forma a atender às exigências do inspetor. Na década de 20, o
americano Radford, em sua obra The Control of Quality in Manufacturing, estabelece
a Qualidade como responsabilidade gerencial e assegurava que a Qualidade estava
relacionada com a conformidade, com as especificações estabelecidas para o
produto.
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Como resultado das atividades, configurou-se que a atividade de

inspeção se limitava a uma atividade de verificação de defeitos e que o estudo,
análise e solução dos problemas não era foco das atividades. A consequência de
toda essa situação poderia ser traduzida em questionamento bastante
controvertido: a atividade de inspeção, por si só, era capaz de proporcionar a
ausência de erros, porém essa atividade implicava em refugar ou retrabalhar os
produtos com defeitos. Por outro lado, o aumento dos custos implicava em
inadequação da atividade, frente à necessidade de atendimento da realidade do
mercado.
Porém, um evento marcou o início de uma fase da Qualidade. É que
com o surgimento de pesquisas realizadas na empresa americana Bell Telephone
Laboratories, tem início uma metodologia que comporta uma mudança na forma
de se realizar a Inspeção, que é o Controle Estatístico da Qualidade.
Vamos refletir!
Após conhecer os fundamentos da Inspeção, você acha que os critérios da
Inspeção poderiam ser aplicados em um processo de fabricação de sabonetes? Por
quê?
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A Era do Controle Estatístico da Qualidade
No ano de 1931, o americando

W.A. Shewhart publicava uma obra que iria
revolucionar o assunto Qualidade e que
direcionou, em grande parte, o Controle de
Qualidade Moderna. Shewhart trabalhava
na Bell Telephone e estava investigando o
assunto de Qualidade. Dentre os objetivos
de seu estudo figurava a intenção de
reduzir as atividades de inspeção individual
de produtos.
Como resultado de seu estudo,
conseguiu elaborar uma definição precisa
dos controles praticados na operação, por
meio da criação de técnicas de
acompanhamento e avaliação da
produção. Aparecia aí o Controle Estatístico
de Processo, onde o fator de variabilidade
na operação foi longamente apreciado por
Shewhart, o qual apregoava a não
existência de duas peças absolutamente
iguais dentro do processo produtivo,
embora fabricadas dentro das mesmas condições.
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Passou-se, então, a aceitar as variações e extinguir nas mesmas aqueles

limites que passariam a ser considerados como problemas. A partir daí,
convencionou-se que o processo estaria sob controle sempre que a análise de
amostras retiradas da produção se mantivesse dentro de um intervalo
caracterizado por um limite inferior e superior de aceitação das medidas. Segundo
o próprio Shewart (1931), “dir-se-á que um fenômeno está sob controle quando,
recorrendo-se à experiência passada, se puder prever, pelo menos dentro de certos
limites, como o fenômeno deve variar no futuro. Entende-se, aqui, que previsão
significa que se possa determinar, pelo menos aproximadamente, a probabilidade
de que o fenômeno observado fique dentro de determinados limites”.
Como ferramenta de análise adotou-se o gráfico do Controle Estatístico

de Processo, onde estariam sendo visualizadas as causas anormais (que podem ser
atribuídas a um determinado fator) de variação de medidas, daquelas inerentes a
um processo de produção. Veja um exemplo de um gráfico de controle no quadro
01, adiante, demonstrando uma análise hipotética, com uma medida média de 10
cm, um limite superior de 12 cm e limite inferior de 08 cm, com registros coletados
em determinado período de análise. Nele, é possível identificar as medidas que
estão entre os intervalos de normalidade e aqueles que apresentam
anormalidades.
21
Enquanto isso, outros pesquisadores faziam progresso nas práticas de

amostragens, fundamentais ao processo de desenvolvimento estatístico que
passaram a ser utilizados largamente, em substituição à prática da inspeção
individual.
Gráfico de controle de processo.
A inspeção em 100% do lote, adotada no início da atividade, demonstrou ser

deficiente para separar os produtos considerados bons para aqueles considerados
como maus. Assim, uma alternativa que se apresentava era a verificação de um
pequeno número de produtos e, depois, com o resultado dessa verificação, decidir
pela aceitação ou não de todo o lote de produção.
As consequências de se adotar um lote de produtos, no qual uma pequena

quantidade de produtos apresentasse ausência de defeitos, poderiam ser
relacionadas com a aceitação de um lote com produtos que possuíssem defeitos.
Por isso, mais adiante, criou-se a metodologia de se utilizar tabelas estatísticas de
amostragens, sendo que por meio delas iria ser inspecionado apenas um pequeno
lote do total produzido, e sua aceitação ou não seria função do número de
materiais defeituosos encontrados no lote.
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É indiscutível que a aplicação desses conceitos melhorou em muito a

qualidade e os custos com a atividade tiveram redução considerável, diminuindo
tempo de verificação e desperdícios. Um evento, entretanto, foi marcante para
maior aceitação do controle estatístico da Qualidade. Com a Segunda Guerra
Mundial havia a necessidade de aumentar a produção de armamento através da
pulverização da atividade por vários fornecedores e, com isto, a necessidade de
padrões foi mais exigida para que os níveis de qualidade fossem mais aceitáveis.
Veja que agora aquele gargalo que a Inspeção proporcionou foi eliminado,
pois houve a redução do número de inspetores e a consequente redução dos
custos com a fabricação dos produtos. A Qualidade passa, então, de atividade de
simples verificação de defeitos para uma atividade científica. Passou-se a
incentivar-se o treinamento do pessoal na área de Controle de Qualidade e vários
outros segmentos da indústria passaram a disseminar as novas técnicas. Ou seja, o
controle da Qualidade começa a ser efetuado por um número maior de empresas
que viam nele uma excelente alternativa para garantir produtos melhores e
otimizar o processo de produção.
Assim, em 1940 o Controle de Qualidade estava estabelecido como disciplina

reconhecida, com métodos estatísticos dirigidos à fabricação, com divulgação e
estudos em Universidades, tornando-se mais acessível à comunidade industrial.
Essa situação assim permaneceu, até que na década de 60 surgia a Era da Garantia
da Qualidade.
E agora, na sua avaliação, como o controle estatístico da Qualidade poderia

ajudar a Gestão da Qualidade nas empresas hoje?
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Era da Garantia de Qualidade
Ao comprar um produto, qual é a importância que você atribui à

garantia dele?
Tudo na vida tem condições de evoluir, não é mesmo? Então, imagine o que
aconteceu com o mercado com o pós-Segunda Guerra Mundial! Pronto? Pois é,
como consequência dos estudos de fabricação de armamentos durante a Segunda
Guerra surgiu inúmeras tecnologias que iriam mudar completamente o ambiente
mercadológico e o processo produtivo.
Afinal, os países precisavam retomar o crescimento, tão ameaçado pela guerra.

Assim, a Qualidade não poderia ficar estagnada. Era preciso acompanhar as
necessidades do mercado! Dessa forma, a Qualidade ganhou novas metodologias e
novas orientações. A expansão da Qualidade passava dos aspectos fabris,
simplesmente, para implicações mais amplas com outras formas de
gerenciamento, ou seja, as técnicas estatísticas eram e são necessárias na
Qualidade, porém, enxergou-se a necessidade de se utilizar a Qualidade também
com enfoque de gerenciamento.
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Veja só o que motivou uma nova Era da Qualidade:
A atividade de Serviços também já demonstrava preocupações com os aspectos de melhor
A estatística não constituía mais a única ferramenta para gerenciar a Qualidade.
Os custos assumiam uma posição de destaque e comandavam toda uma ação sobre os asp
Então, começaram a surgir importantes contribuições visando à melhoria da

Qualidade. Adiante, vamos dar destaque a três momentos especiais da Garantia da
Qualidade.
Qualidade Total
Essa contribuição veio do Japão, que experimentava uma fase muito

interessante de seu processo industrial. O Japão passava por uma reestruturação
de sua indústria, logo após a Segunda Guerra, e precisava buscar novas
metodologias para ganhar credibilidade no mercado e mudar sua imagem de
fabricante de produtos de baixa qualidade. A participação de importantes nomes
da Qualidade Americana contribuiu fortemente para que os japoneses se
tornassem referenciais na prática da Qualidade.
Uma constatação muito importante para o Controle da Qualidade diz respeito

ao entendimento de que a organização é formada por um conjunto de áreas e que
todas elas precisam trabalhar em conjunto para que o resultado final seja o melhor
possível. Tomando-se, por exemplo, o caso de uma indústria, encontramos a área
de Marketing, Engenharia, Logística, compras, produção, pós-venda etc.
A novidade que o conceito de Qualidade Total trouxe é que todas essas áreas
deveriam trabalhar em conjunto, para que o produto final não dependesse de
inspeção para ter a qualidade especificada no projeto. Dessa forma, o Marketing
seria o encarregado de identificar no mercado as necessidades do cliente e
repassá-las para os engenheiros que, por sua vez, deveriam elaborar projetos que
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atendessem aos requisitos estabelecidos pelos clientes. Da mesma forma, as áreas

de logística e engenharia deveriam disponibilizar seus recursos para que a área de
produção pudesse realizar a fabricação do produto, dentro daquilo que esperavam
os clientes e das especificações do projeto.
Concluindo, o princípio da Qualidade Total propôs e defendeu a ideia de que

"para se conseguir uma verdadeira eficácia, o controle precisa começar na fase de
projeto e ir até o momento em que o produto esteja nas mãos do cliente".
Veja que esse conceito mudou radicalmente a forma de controlar a Qualidade

de produtos e serviços, mudando de inspeção para a prevenção de ocorrência de
defeitos ou inconformidades.
Vamos refletir!
Se considerarmos uma área de vendas e uma área de contas a receber em uma

empresa de ferramentas, qual o risco correria a empresa, caso essas áreas não
trabalhassem integradas?
Programa Zero Defeito
O que você acha a respeito da proposta de um programa com essa

finalidade? Seria possível atingir o zero defeito em um processo de fabricação?
Difícil, não é mesmo? Porém, não foi impossível!
Dentro dessa maneira de realizar o controle da qualidade, o
americano Phillip Crosby identificou que seria preciso trabalhar a mudança de
comportamento e postura dos funcionários envolvidos no processo de produção.
Não era suficiente melhorar os processos, era preciso que os colaboradores se
envolvessem nessa melhoria! Com esse raciocínio, o programa Zero Defeito
buscava atingir o objetivo de “fazer certo da primeira vez”, reconhecidamente
como um os maiores objetivos da Qualidade.
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Crosby identificou que três causas estavam relacionadas com as dificuldades

do processo de fabricação e que provocavam os defeitos ou retrabalhos: falta de
conhecimento, falta de instalações adequadas e falta de atenção dos operários.
Chegou à conclusão de que esta última era a mais importante e a que se dava
menos importância.
Assim, o Zero Defeito surgiu como um programa filosófico, visando promover

uma vontade consciente e constante de fazer certo da primeira vez. Dessa forma, o
programa deveria enfatizar que os empregados seriam parte integrante do
processo, com realização de treinamentos, eventos especiais, divulgação de
resultados relacionados com a qualidade do estabelecimento de metas e do
feedback pessoal.
O resultado é que houve melhoria substancial na realização das atividades,

eliminando defeitos e atingindo o cumprimento de prazos. Dessa forma, o Zero
Defeito deixou importante contribuição para a Gestão da Qualidade, ao enfatizar a
necessidade de envolvimento das pessoas para a busca dos resultados
organizacionais.
Custos da Qualidade
Outro aspecto muito discutido na Era da Garantia da Qualidade dizia respeito

aos aspectos econômicos da Qualidade. Afinal, naquela começava a ser evidente a
preocupação das empresas com a gestão de custos e o estudo de seus impactos
nos resultados das organizações.
A pergunta que se fazia na época (e que poderia muito bem ser repetida
continuamente hoje em dia) era: quanto custava fazer Qualidade? A resposta é que
os custos com a qualidade se tornam menores à medida que a qualidade é
melhorada. Ou seja, o custo da não qualidade (erros, defeitos, retrabalhos etc.) é
maior do que o custo com o impedimento de sua ocorrência.
Joseph Juran, outro teórico americano, foi o estudioso que primeiro se

preocupou com o assunto, classificando os custos em evitáveis, aqueles que são
relacionados com perdas internas e externas; e inevitáveis, relacionados com a
prevenção e controle, durante o processo operacional.
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Aqui, para melhor entendimento, você poderia fazer uma correlação com sua
pessoal. No seu dia a dia você tem diversos custos, alguns são essenciais para sua
sobrevivência e qualidade de vida – estes custos são inevitáveis, porém você possui
outros custos que podem ser eliminados ou reduzidos – estes são os custos
evitáveis, em que você pode eliminá-los ou reduzi-los sem afetar sua sobrevivência
ou qualidade de vida.
Juran insistiu que a gestão dos custos poderia proporcionar grandes ganhos
para a empresa, pois ela é que deveria estabelecer a melhor maneira de decidir
sobre custos e quanto deveria ser investido na melhoria da qualidade.
Além dessas inovações, a Garantia da Qualidade apresentou ao mercado outra

novidade, que foi a criação da função de Engenharia de Controle de Qualidade.
Como consequência, aparecia a Engenharia de Confiabilidade, garantindo o
desempenho aceitável do produto ao longo do tempo, especialmente na época,
referenciado com os componentes e sistemas militares. O maior objetivo da
Engenharia da Confiabilidade passa a ser melhorar a confiabilidade do produto e
reduzir a taxa de falhas.
Pronto! A Qualidade atingiu um nível de satisfação que não precisa mais

evoluir. Certo? Errado, não é mesmo? Ora, o mercado evolui constantemente e se a
Qualidade não acompanhasse, essa evolução poderia ter sido inviabilizada.
A Era da Garantia da Qualidade foi muito rica em contribuições, não é mesmo?

Na sua avaliação, qual a contribuição mais valiosa para as empresas hoje em dia?
Vamos conhecer a última Era da Qualidade.
28
Era da Gestão Estratégica da Qualidade
Primeiro, indagamos: o que é estratégia ou o que é estratégico?
Recordando, já sabemos que a estrutura das organizações possui três níveis:

- O nível estratégico, de onde partem a missão, valores, visão,
diretrizes e objetivos macro para a organização;
- O nível tático, que é o encarregado de elaborar táticas capazes de
transformar os objetivos estratégicos em realidade para a organização;
- O nível operacional, que é onde são realizadas as atividades fins
de uma empresa, e os objetivos táticos são realizados através de ações
operacionais.
Pois bem, então podemos afirmar que o nível

estratégico da organização apresenta os rumos, as
diretrizes e os objetivos estratégicos, e que esses
objetivos devem direcionar todas as demais
atividades da organização. Assim, a atividade de
recursos humanos deve realizar atividades que
visem esses objetivos, da mesma forma que a área
financeira, de marketing, de produção...
Então, agora que sabemos o que é uma

estratégia ou o que são objetivos estratégicos da
organização, poderemos conhecer um pouco mais
da Era da Gestão Estratégica da Qualidade.
29
Vamos a ela?
Na década de 80, o mercado sofre uma nova reviravolta, com o advento da

globalização, o acirramento da competição e a necessidade de aumento da
produtividade e competitividade das organizações. E isso faz com que a Qualidade
também sofra um aprimoramento para poder continuar auxiliando a gestão na
obtenção de melhores resultados.
Os pilares da Garantia da Qualidade continuaram inabaláveis por duas

décadas, porém os novos acontecimentos começaram a provocar inquietações nos
níveis mais elevados das organizações, gerando agora um novo tipo de
preocupação com a Qualidade, dentro de uma visão mais ampla, dirigida ao
processo de Planejamento Estratégico da Empresa e a necessidade de maior
agressividade na concorrência.
O principal motivo de preocupação dos americanos dizia respeito ao avanço

dos fabricantes japoneses no mercado mundial, especialmente no EUA. Os
produtos japoneses tais como pneus, TV em cores, chips e, especialmente, os
veículos automotores, superavam os produtos americanos, pois se mostravam com
qualidade superior, evidenciando dimensões da qualidade, tais como
desempenho, estética e confiabilidade. Outro aspecto relevante era o processo
produtivo, em que os asiáticos tinham grande superioridade sobre os norte-
americanos.
Dessa forma, o impacto dessas forças externas conseguiu sensibilizar a alta

gerência das empresas para a Qualidade dos produtos que, dentro desta nova
situação, deveria ser redefinida, dentro de uma visão mais ampla ao mundo
exterior das organizações, focando especialmente o cliente, que seria a razão de ser
das empresas.
Como ações iniciais, as empresas foram incentivadas a procederem a uma

cuidadosa definição das necessidades dos usuários, através de pesquisas de
mercado, análise dos produtos dos concorrentes, estudo do ciclo de vida dos
produtos e reclamações dos clientes.
30
Outro fator observado nesse período é que os ganhos de Qualidade também

estavam associados aos ganhos de participação no mercado. A Qualidade passou a
ser uma poderosa arma na concorrência, sendo que a melhora contínua passaria a
ser um objetivo fundamental, com programas abrangentes de compromisso de
toda organização para assuntos referentes à Qualidade.
Para que essas mudanças pudessem ser promovidas, exigia-se uma mudança
de comportamento em todos os níveis da organização e as pessoas deveriam ser
preparadas para vivenciar essa nova situação. Como providência imediata, surgiu,
então, a necessidade de educação e treinamento de todos os envolvidos, de uma
forma aprimorada e dirigida aos novos rumos que a organização se propunha a
seguir, dentro desta nova Era que se iniciava.
Portanto, as atividades de Qualidade passaram a ser incluídas no

Planejamento Estratégico das Empresas, apresentando metas específicas para a
melhoria da Qualidade, sem perder, no entanto, o conteúdo oriundo dos
movimentos que precederam a esta Era.
Veja bem que o Controle Estatístico de Processo continuou a ser um

instrumento importante, principalmente com a aplicação do CEP – Controle
Estatístico de Processo. A gestão dos processos, a integração das áreas, o
acompanhamento da produção e medições continuaram a ser aplicadas, o que nos
permite afirmar que a Gestão Estratégica da Qualidade é mais uma extensão das
suas antecessoras do que uma negação delas, porém num aspecto muito mais
amplo.
Atualmente, podemos afirmar que não existe um único modelo de Gestão

Estratégica da Qualidade, pois as empresas têm necessidades diferentes que
exigem atenções também diversas e, lógico, o que é aplicável a uma empresa
poderá não ser indicado à outra.
Nesta última Era, vimos que a Qualidade assume caráter estratégico nas
organizações. O que isso significa na prática?
Se você não conseguiu responder, sugiro que releia o tópico e tente

novamente.
31
Importante
Para conhecer os Principais teóricos da Qualidade vá ao “material de apoio” e

conheça as contribuições de cada personagem maiúsculo da Gestão da Qualidade.
Após ter conhecido os principais teóricos da Qualidade, reflita sobre a grande

contribuição para o Processo! Relacione as contribuições mais importantes para a
Qualidade atualmente e compartilhe com seus colegas e tutor. Vamos, adiante,
estudar os Conceitos de Qualidade.
Conceitos de Qualidade
O que é a Qualidade?
Uma das maiores dificuldades no curso de Gestão

da Qualidade reside no entendimento do que é a
Qualidade. Afinal, o termo qualidade é muito amplo e
pode representar diversos entendimentos. Vejamos
alguns significados de qualidade, corriqueiros no
mercado, que poderiam contextualizar o conceito
básico da qualidade:
32
Ausência Um produto que não apresenta defeitos pode perfeitamente ser

de Defeitos conceituado como um produto de qualidade.
A estética ou design é o que primeiro atrai um consumidor para a
Produto com uma compra de um produto. Ter um produto moderno, arrojado,
Boa Estética ou pode ser sinônimo de qualidade.
Design Moderno
Reputação A imagem que um produto ou marca tem no mercado pode ser

traduzida em qualidade na mente do consumidor.
Durabilidade do Um produto durável é consequência de um bom projeto, boas

Produto matérias-primas e um processo de fabricação confiável.
Hoje não é suficiente ter um bom produto. É preciso ter

Segurança
agregado a ele uma prestação de serviços eficiente, caso o
na Prestação de
cliente precise. E isso pode representar uma imagem de
Serviços
qualidade.
Garantia A garantia é um compromisso da qualidade do produto com a

de Utilização Sem utilização sem falhas, por determinado período. Garantia se
Falhas traduz em respeito ao consumidor.
Diz-se que um produto é perfeito quando ele consegue atender

Perfeito a todas as necessidades e desejos do consumidor.
Sem Falhas.
Então, é muito comum o consumidor atribuir um bom conceito de qualidade a

um produto, considerando-se as características mais visíveis desse produto.
Exemplificando: se o cliente compra determinado eletrodoméstico de uma marca
conceituada no mercado, diz-se que esse produto tem qualidade, afinal o status de
bom produto que a marca conseguiu ao longo de sua existência, traduz-se em
qualidade; da mesma forma, pode-se entender que uma garantia estendida, deve
significar boa qualidade; ou ainda, a segurança, zelo e compromisso demonstrados
por um prestador de serviços, seja em uma consulta médica, um reparo em
computador, e assim por diante.
33
Mais recentemente, com uma maior conscientização do consumidor,

especialmente quanto à necessidade de valorizar as empresas que produzem sem
agredir o meio ambiente e que possuem uma política de responsabilidade
empresarial, a qualidade também tem sido entendida como resultado dessas
práticas.
Outro ponto importante a ser abordado é quanto ao preço. Em muitas

situações, é comum convencionar que a qualidade está intrinsecamente
relacionada com o preço de um produto. Assim, pode-se entender que para que
um produto tenha qualidade ele necessariamente precisará ter um preço mais alto.
Porém, não seria razoável entender que os produtos e serviços possuem faixa
de mercado e, por consequência, atendem a um determinado público-alvo? Nesse
caso, para aquele público-alvo e dentro da sua faixa de atuação, ele poderia
perfeitamente possuir os atributos de outro produto, com outra faixa de mercado,
preços etc.
Então, sob esse contexto, a qualidade também é possível para produtos que,
não necessariamente, possuam preço elevado. E você, o que pensa a respeito? Já
seria possível estabelecer o seu conceito de Qualidade? Vamos tentar?
Você conseguiu? Ótimo! Se não, recomendo reler os tópicos anteriores e

tentar novamente. Você verá que é fácil!
Pois bem, vamos em frente!
O que se percebe é qualquer que seja o conceito sobre qualidade elaborado

pelo consumidor, ele abrange basicamente aquilo que ele vê, manuseia, sente e
estabelece como valioso ao redor de um produto. Afinal, esse conceito de
qualidade abrange o que chamamos de abordagem do usuário, que será tratada
mais adiante.
E, então, adentramos a uma segunda pergunta: como gerar a Qualidade nas

empresas, para o que o cliente possa avaliar seus produtos ou serviços como sendo
de qualidade?
34
Antes, porém, precisamos entender que o senso comum sobre qualidade está
correto, porém, na visão da gestão da empresa, é preciso um pouco mais. É preciso
entender que a resposta a essa pergunta deve, necessariamente, conjugar a
percepção do cliente a respeito da qualidade com as ações que deverão ser
desenvolvidas pelas empresas para atendimento das necessidades e expectativas
do mercado.
Assim, aliando o entendimento do consumidor acerca da qualidade com os

elementos que constituem a parte da gestão, parece imprescindível conhecer o
que pensam alguns dos mais conceituados estudiosos da Qualidade a respeito do
assunto. Para eles, a Qualidade é:
“adequação à finalidade ou uso” (Juran).
“a qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e

futuras” (Deming).
“conformidade com as exigências” (Crosby).
“qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos...”
“o total das características de um produto ou serviço referentes a marketing,

engenharia, manufatura e manutenção, pelas quais o produto ou serviço, quando
em uso atenderá às expectativas do cliente” (Feigenbaun).
Então, da contribuição dos autores acima citados, tem-se que a Qualidade é

atividade de gestão que implica necessariamente no atendimento das
necessidades (exigências) dos clientes.
Podemos concluir, portanto, que a Gestão da Qualidade é a construção de um

processo que tenha por finalidade criar condições de atendimento às necessidades
dos clientes, envolvendo aquilo que eles atribuem como sendo de valor em um
produto ou serviço. Ou seja, a prática da Qualidade envolverá o desenvolvimento
de um conjunto de dimensões ou características dos produtos, ou, pelo menos,
aquelas dimensões que são mais evidentes e necessárias no produto.
35
Abordagens da Qualidade
Segundo Garvin (1992), as abordagens da qualidade servem para ampliar a

definição de Qualidade. Elas evidenciam o aspecto dinâmico do termo qualidade e
mostram que o conceito muda conforme o contexto de quem o elabora. Dessa
forma, estudiosos de áreas distintas como Filosofia, Economia, Marketing e
Engenharia analisam a qualidade com perspectivas que competem entre si, com
esquemas de análises diferentes, terminologias próprias e ao mesmo tempo, com
alguns temas comuns.
As diferentes formas de conceituar a Qualidade representam cinco diferentes

posicionamentos a respeito do assunto.
Vamos conhecê-las?
A primeira abordagem é transcendental. Nessa visão, a qualidade é sinônima

de perfeição, tida como algo absoluto, ausente de defeitos e com alto valor
agregado do produto. Nesse caso, tem-se que a Qualidade está intrinsecamente
envolta com o respeito adquirido pela marca do produto ou serviço no mercado.
Às vezes, o aspecto transcendental do conceito de Qualidade pode equiparar o
produto a uma obra artesanal, implicando em discordância da produção em massa.
Em razão das dificuldades de se tornar essa abordagem prática, mensurável, os

seus adeptos pregam que a qualidade não é mensurável em razão de ser percebida
pela simples razão de que o próprio produto ou marca são sinônimos de qualidade.
A segunda abordagem é a baseada no produto. Diferentemente da

abordagem transcendental, nesta abordagem a qualidade está relacionada com
características perceptíveis no produto. A Qualidade é vista como uma variável que
pode ser medida. Neste contexto, as definições de Qualidade estabelecem que a
valorização de ingredientes ou atributos perceptíveis em determinado produto
provocará diferença de qualidade. Dessa forma, um produto pode ser definido
como de qualidade quando consegue atender a uma ou mais exigências do cliente.
36
Vejamos que, se um cliente deseja comprar um veículo para praticar esportes

em estradas ou um rali, por exemplo, ele certamente estará atribuindo uma
exigência desse mesmo produto relacionada com segurança, robustez,
operacionalidade, enfim, diferentemente de outro consumidor que deseja adquirir
um veículo para atividades urbanas, e que por isso mesmo pode definir como
atributos do produto aspectos relacionados com economia, fácil direção, tamanho
e conforto.
O mesmo raciocínio pode ser dispensado para um produto de baixo valor

agregado, mas que também pode ser definido como de boa ou má qualidade pela
existência ou não de atributos estabelecidos pelo consumidor. É o caso, de um
sabonete que, além do ingrediente eficiência na higiene pessoal, poderá trazer em
uma composição um aroma diferenciado, por exemplo. Em todas essas situações,
pode-se entender que a qualidade do produto pode ser classificada pela
quantidade dos atributos desejados pelo cliente e presentes no produto.
A terceira é a abordagem baseada no usuário do produto ou serviço. Esta visão

também é bastante subjetiva, pois se fundamenta no princípio de que um produto
com qualidade é aquele que melhor atende aos desejos ou às necessidades do
consumidor. Isto quer dizer que um produto possui maior qualidade à medida que
está atendendo às necessidades do público-alvo. Nas palavras de Garvin (1992),
nesta abordagem a qualidade “está diante dos olhos de quem observa”.
Perceba que na concepção de qualidade sob a visão do cliente, na prática, um

produto de qualidade é aquele que satisfaz as suas necessidades. Quanto mais
satisfação, teoricamente o produto apresenta mais qualidade. Então, se um
produto tem a capacidade de atender às necessidades do cliente, de forma total,
para esse cliente ele será preferível a outro, independente se o outro apresenta
mais atributos ou ingredientes que possam qualificá-lo como melhor.
Pode-se exemplificar que um consumidor de roupas esportivas pode preferir

uma marca que atenda as suas necessidades relacionadas com estética e status, ao
invés de uma marca que comercialize roupas com atributos relacionados com
durabilidade, que pode caracterizá-las como produtos de maior qualidade.
37
A quarta abordagem está baseada na produção. Enquanto a abordagem

anterior está intimamente comprometida com a preferência do consumidor, esta
tem a visão da qualidade relacionada com a engenharia e o processo de produção.
Aqui, a importância da qualidade diz respeito à conformidade com as

especificações dos produtos. A qualidade é conceituada e entendida como uma
metodologia disponibilizada para as organizações, visando fazer certo da primeira
vez. Assim, a qualidade deve ser capaz de auxiliar a empresa na redução ou
eliminação de desperdícios, refugos e retrabalhos.
Por essa visão, muito embora se reconheça a importância da abordagem do

usuário do produto, o enfoque da qualidade é interno. Pois, quanto mais próximo
das especificações estiver o produto, com certeza mais satisfação ele proporcionará
ao usuário.
A abordagem da produção tem importância destacada, uma vez que a

melhoria do processo produtivo leva a menores custos com desperdícios,
retrabalhos e refugos, proporcionando, inclusive, produtividade e competitividade
para as organizações.
Por fim, a abordagem baseada no valor. Inicialmente, é preciso estabelecer

que um produto de qualidade é aquele que oferece um desempenho ou satisfação
a um preço aceitável. Também, esse mesmo produto precisa ter um custo
aceitável.
Depois, é preciso entender que, por preço, temos a definição de um valor

monetário alocado a um produto ou a um serviço. Normalmente, o preço é
estipulado em função dos custos e margem de lucro que se pretenda obter no
mercado.
Em um mercado em que o preço pode se tornar um diferencial na hora do

consumidor adquirir um produto ou serviço, é muito importante que a qualidade
esteja também cada vez mais relacionada com o preço.
38
Pela abordagem de valor, um produto precisa, além dos ingredientes que o

diferencia dos demais, apresentar um preço que seja compatível com a expectativa
do consumidor. Ou seja, o consumidor pode preferir um determinado produto ou
serviço pelos seus atributos, porém, estará limitado pelo que se denomina de preço
psicológico, o que o impede de ter acesso a ele.
Raciocínio similar pode ser observado no processo produtivo. Um alto custo

certamente implicará em alto preço do produto no mercado e, assim, embora o
produto seja perfeito do ponto de vista de confecção, o preço de venda o tornaria
um produto com poucos compradores.
A exceção, evidentemente, fica por conta dos produtos com excelência e alto
valor agregado. Nesse caso, tem-se uma situação subjetiva, pois o valor supera o
alto preço, prevalecendo a visão da qualidade em termos de valor: utilidade, status,
afetividade etc.
Concluindo, a coexistência dessas diferentes abordagens pode ocasionar

conflitos sobre qualidade dentro das organizações. Na área de Marketing, por
exemplo, prevalecem as abordagens baseadas nos produtos e/ou no usuário,
enquanto que na área de Produção ocorre o enfoque baseado no processo
produtivo.
Para Garvin (1998), a solução dos conflitos passa necessariamente pela

aplicação dos preceitos de cada abordagem em momentos específicos: as
características que definem a qualidade de um produto devem ser inicialmente
identificadas através de uma pesquisa de mercado (abordagem baseada no
usuário). As características devem, então, ser traduzidas em atributos identificáveis
de produto (qualidade baseada no produto), e o processo produtivo pode então
ser organizado, assegurando que os produtos estão seguindo essas especificações
(abordagem baseada na fabricação).
Além das abordagens da Qualidade estudadas até o momento, e

considerando as características do mercado atualmente, principalmente no que diz
respeito à consciência do consumidor, você poderia propor uma nova abordagem
da Qualidade que fosse decisiva para o consumidor na hora de adquirir um
produto ou serviço?
39
Agora, que já discutimos sobre as Abordagens da Qualidade, vamos conhecer

um pouco sobre as dimensões da qualidade.
Dimensões da Qualidade
Conforme vimos em conceituações da qualidade, é muito comum ocorrer a

diferenciação de pensamentos sobre o conceito de qualidade quando especialistas
em Marketing, Engenharia e produção abordam o assunto.
O objetivo de se estudar as dimensões da qualidade pode ser resumido na

necessidade de se promover o desmembramento do conceito da qualidade em
características de produtos, serviços e processos, bem como correlacioná-las com
as abordagens ou conceitos da qualidade.
40
Conhecendo-se as dimensões da qualidade, o entendimento das abordagens

da qualidade se mostra mais fácil. Podemos observar que a abordagem baseada no
produto preocupa-se com o desempenho, características e a durabilidade do
produto; a abordagem baseada no usuário está voltada para a estética e a
qualidade percebida; e o enfoque baseado na produção busca a conformidade e a
confiabilidade.
Assim, uma vez que o conceito de cada abordagem seja bem entendido e cada
dimensão seja considerada separadamente, ficará claro o porquê dos conflitos.
Então, para melhor compreensão, é preciso entender que a qualidade pode

apresentar facetas diferentes que podem produzir uma avaliação positiva dos
produtos e serviços, bem como proporcionar à organização melhores resultados.
Observando a contribuição de Garvin (1992), as dimensões da qualidade

podem ser encontradas em oito situações distintas:
a) Desempenho – Esta dimensão está relacionada com a função
básica ou operacional do produto. Pode estar relacionada com a potência de um
motor de um veículo, com a imagem de um televisor, com a capacidade de
comunicação móvel de um telefone celular, onde se pode medir a efetividade do
ingrediente básico do produto. Assim, quando a organização espera obter alto
desempenho de seus produtos, deve priorizar a elaboração do seu projeto, além de
definir boa capacidade das áreas de engenharia e de projetos.
b) Características – Enquanto o desempenho trata da função
básica do produto, a dimensão características diz respeito aos “adereços”, funções
secundárias, que são incorporados à função básica do produto. Dada a exigência
do consumidor atualmente, pode-se dizer que essa dimensão muito se aproxima
da dimensão desempenho, uma vez que o mercado exige que os produtos
apresentem diferenciação. E essa diferenciação pode estar caracterizada naquilo
que se acresce ao produto ou serviço, sem perder o foco na característica básica.
Naturalmente, a área de Marketing deve ser muito exigida para identificar os
desejos e necessidades do consumidor.
41
c) Confiabilidade – Pode ser traduzida como a possibilidade de um

determinado produto ou serviço funcionar por um tempo sem falhas, quando em
uso. Dessa forma, a confiabilidade acaba por se tornar uma importante dimensão
da qualidade a ser trabalhada pela empresa, visando criar identificação com o
consumidor de seus produtos. Naturalmente, a confiabilidade pode ser visualizada
na expressão da garantia dos produtos. A organização deve, então, aperfeiçoar o
projeto e área de produção para proporcionar confiança no funcionamento de seus
produtos. Inclusive, essa dimensão por ser correlacionada com a abordagem de
produto por possuírem atributos mensuráveis.
d) Conformidade – Essa dimensão da qualidade tem caráter
interno, porém com foco no cliente externo. Explicando, tem-se que a
conformidade é a observância às especificações do projeto e, assim, quanto mais
próximo das especificações estiver o produto, mais possibilidades de satisfação do
consumidor estarão garantidas. Também nessa dimensão há a relação direta com a
abordagem do produto, em virtude da possibilidade de medição e
acompanhamento das variáveis de fabricação do produto. Nesse caso, a
organização deve especificar rigoroso cumprimento das especificações na
produção, bem como precisão na montagem dos produtos.
e) Durabilidade – Está relacionada com a medida de vida útil de
um produto. Aqui, vemos que a durabilidade pode ser entendida como o uso
proporcionado por um produto até que ele se deteriore totalmente fisicamente, ou
ainda, o uso que se consegue antes que ele se quebre e a substituição considerar-
se preferível a reparos. Em ambas as situações, encontram-se atributos
mensuráveis do produto e a relação com a abordagem de produto, sendo
necessária para a organização o uso de componentes mais duráveis, para que a
qualidade do produto possa ser avaliada pelo consumidor.
42
f) Atendimento – É certo que não basta ter o melhor produto. É

preciso criar condições e alternativas para que o consumidor desse produto
consiga relacionar-se com a organização quando precisar. Essa dimensão envolve a
capacitação da organização para prestar um atendimento eficaz, seguro, rápido e
cortês, quando o consumidor assim exigir. Assim, a percepção do cliente acerca do
atendimento prestado influencia diretamente na qualidade dos produtos e
serviços da organização. Nesta dimensão, algumas variáveis podem ser medidas
objetivamente, como o número de reclamações dos consumidores, porém outras
variáveis são subjetivas e refletem um padrão pessoal do avaliador quanto, por
exemplo, ao serviço prestado. Como o consumidor espera ser atendido na hora
certa e ter a informação certa e segura sobre suas dúvidas ou problemas, a
organização deve disponibilizar uma sólida área de serviços ao consumidor e ativos
representantes de campo.
g) Estética – Trata-se de dimensão da qualidade altamente
subjetiva, porém de relevada importância para a qualidade de produtos. Refere-se
à aparência de um produto, seu som, sabor, relacionamento, e isso evidentemente
envolve questões de julgamento pessoal. Novamente, a área de Marketing assume
posição destacada para o atingimento dessa dimensão, pois é uma área de
Marketing bem estruturada que terá condições de analisar as tendências de
mercado e criar elementos para satisfazer as necessidades dos consumidores.
h) Qualidade Percebida – Outra dimensão com características
subjetivas. A Qualidade Percebida tem relação direta com a reputação que a marca
ou produto adquire no mercado. Como o consumidor avalia a qualidade da
organização pelos atributos presentes no produto e nos aspectos relacionados
com a dimensão atendimento, o desenvolvimento das dimensões provoca nele
uma percepção positiva da empresa, atingindo até mesmo a abordagem
transcendental, caracterizada pela qualidade superior de seus produtos ou
serviços.
43
Leitura complementar:
GARVIN, David A. Gerenciando a Qualidade. A visão estratégica e

competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade. Teoria e Prática. São Paulo:

Atlas, 2000.
Conhecendo as dimensões da Qualidade e sua importância para a gestão da

organização com foco na Qualidade, como você avaliaria os riscos em considerá-las
isoladamente?
Nesta unidade você pôde conhecer um pouco da história da Qualidade, seus

fundamentos, abordagens e dimensões, que serão essenciais para o estudo dos
tópicos seguintes, uma vez que esta unidade teve o propósito de estabelecer uma
base para as unidades seguintes. Na próxima, estudaremos a Qualidade e a
Dinâmica do Mercado.
É HORA DE SE AVALIAR!
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão ajudá-lo

a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às envie
através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
44
45
Exercícios – Unidade 1
1 – Correlacione as colunas sobre as contribuições dos estudiosos para a Gestão da

Qualidade e marque a alternativa correta:
COLUNA I COLUNA II
(1) Kaoru Ishikawa ( ) Zero defeito.
(2) Joseph Juran ( ) Ferramentas da qualidade.
(3) Phillipy Crosby ( ) Estrutura da qualidade.
(4) W.E. Deming ( ) Controle da qualidade total.
(5) Armand Feigenbaun ( ) Ciclo PDCA.
a) 1,2,5,3,4.
b) 3,1,2,5,4.
c) 1,2,3,5,4.
d) 3,1,5,2,4.
e) 2,1,3,5,4.
2 - Acerca das dimensões da Qualidade Total que afetam a satisfação e as

necessidades das pessoas e por consequência a sobrevivência das empresas,
escolha a alternativa que apresenta cinco dimensões corretas, segundo Garvani
(1992).
a) Atendimento, conformidade, durabilidade, estética e desempenho.

b) Estética, durabilidade, clientes, qualidade e segurança.
c) Atendimento, qualidade, satisfação, segurança e localização.
d) Durabilidade, atendimento, preços, segurança e qualidade.
e) Atendimento, durabilidade, diversidade, satisfação e clientes.
46
3 - Um importante trabalho elaborado por JURAN e que colaborou para o

entendimento de uma nova visão da Qualidade Total diz respeito ao estudo dos
CUSTOS DA QUALIDADE. Sobre o assunto é CORRETO afirmar:
a) O estudo mostra que só se justifica aumentar investimentos nos custos

inevitáveis se os custos evitáveis forem elevados.
b) A qualidade é muito importante; não importa se os custos são evitáveis
ou inevitáveis.
c) JURAN chegou à conclusão de que custos evitáveis e inevitáveis não
guardam relação para se obter qualidade.
d) Por custos inevitáveis têm-se aqueles relacionados à insatisfação dos
consumidores.
e) Por custos evitáveis têm-se aqueles relacionados, por exemplo, ao
controle da qualidade.
4 – Pode-se afirmar que a adoção da gestão da qualidade proporciona às

organizações reflexos diretos sobre a administração da mesma. Das afirmativas
abaixo, aponte a que é falsa.
a) A gestão da qualidade proporciona redução da perda de clientes

provocada por defeitos e/ou descaso na elaboração dos produtos.
b) A gestão da qualidade credencia a organização junto à sociedade.
c) Com a implementação da qualidade há a diminuição dos custos
associados ao retrabalho.
d) Um dos resultados percebidos é o aumento da satisfação dos clientes.
e) É constatada uma melhoria imediata dos processos e nos resultados
operacionais da empresa.
47
5 - Promova a correlação entre as colunas e escolha a alternativa correta:

Coluna I Coluna II
( 1 ) Era da Garantia da Qualidade ( ) Confiabilidade e controle da qualidade.
( ) Ênfase na uniformidade do produto.

( 2 ) Era do Controle Estatístico da
( ) Busca da necessidade de mercado e do
Qualidade
consumidor.
( ) Orientação visando a construção da

( 3 ) Era da Inspeção qualidade.
( ) Solução de problemas e aplicação de

métodos estatísticos.
(4) Gestão Estratégica da Qualidade
a) 1, 2, 3, 4, 4.
b) 1, 3, 4, 1, 2.
c) 2, 3, 4, 1, 2.
d) 4, 2, 3, 1, 2.
e) 3, 2, 1, 2, 4.
6 - Sobre as eras da qualidade, é INCORRETO afirmar que:

a) Na era do controle estatístico a ênfase é dada na localização de defeitos
por meio de técnicas estatísticas.
b) Na era da garantia da qualidade a ênfase reside na prevenção de defeitos.
c) Diz-se que na era da inspeção todos os produtos eram verificados um a
um.
d) O sistema da qualidade é característica da era da garantia da qualidade.
e) A utilização das ferramentas da qualidade é atividade que teve início na
era da gestão estratégica da qualidade.
48
7 – Sobre dimensões da qualidade, correlacione as colunas e marque a alternativa

correta:
COLUNA I COLUNA II
(1) Desempenho ( ) Tempo médio de utilização sem falhas.

(2) Estética ( ) Características operacionais do produto.
(3) Atendimento ( ) Disponibilidade de assistência técnica.
(4) Confiabilidade ( ) Relaciona-se com o design do produto.
(5) Conformidade ( ) Redução de falhas e inconformidades.
a) 4, 1, 3, 2, 5.
b) 1, 2, 3, 4, 5.
c) 4, 3, 1, 2, 5.
d) 1, 3, 4, 5, 2.
e) 2, 4, 3, 1, 5.
8 - Sobre as abordagens da Qualidade, assinale a alternativa que apresenta a

sequência correta:
a) Transcendental, Valor, Produto, Usuário e Produção.
b) Produto, Preço, Qualidade, Produção e Transcendental.
c) Confiabilidade, Produto, Usuário, Valor e Produção.
d) Material, Valor, Produto, Usuário e Produção.
e) Valor, Usuário e Produção, Material.
49
9 – Explique como são caracterizadas as atividades de Gestão da Qualidade, no

âmbito de uma empresa.
10 – Dentre os 14 princípios de Edwards Deming, explique o que significa o

princípio de eliminar as barreiras entre os departamentos.
50
51
2 A Qualidade e a Dinâmica do
Mercado
Programas de Qualidade – TQM.
Impactos da Qualidade nas Organizações.
52
Neta unidade, você vai compreender como a Qualidade pode ser

implementada nas organizações por meio de um Programa de Qualidade, e ainda
entender quais são os impactos da Qualidade nos negócios da organização.
Compreender como a Qualidade pode ser implementada nas organizações,

por meio de um Programa;
Analisar os impactos da Qualidade nos negócios da organização.
Plano da Unidade:
Programas de Qualidade – TQM.
Impactos da Qualidade nas Organizações.
Bons estudos!
53
Você já ouviu falar sobre algum tipo de Programa aplicado em empresas, no

mercado ou na Sociedade Brasileira? Sim? Que bom! Você sabe como são
implementados? Ainda não? Então vamos estudar.
Programas de Qualidade – TQM
Após termos conhecido um pouco da história da Qualidade, as contribuições

de seus principais estudiosos e ainda as diferentes visões e dimensões da
Qualidade, vamos estudar agora como a Qualidade pode ser implementada e quais
são os impactos/benefícios esperados com a metodologia.
Primeiro, é preciso que tenhamos uma ideia do que é um Programa. Toda

vez que usamos essa expressão, estamos entendendo que se trata de uma
atividade que é sistematizada, estruturada e visa proporcionar o alcance de um
objetivo.
Olhando à nossa volta, encontramos exemplos de diversos programas sendo

aplicados em diferentes áreas do mercado e da sociedade. Temos, por exemplo,
Programas do Governo Federal destinados a famílias de baixa renda, Programa de
Habitação Popular, Programa de Erradicação da Mortalidade Infantil, além de
Programas relacionados ao entretenimento, como os televisivos, dentre outros. Em
todos eles, se faz presente uma característica, a que trata de atividade estruturada,
pois possui objetivos, estrutura de funcionamento, regras, procedimentos e
realimentação.
54
Paladini (2000) enfatiza que a estrutura para a operacionalidade da

Qualidade passa, necessariamente, pelo entendimento do enfoque sistêmico, pois
o emprego de uma estrutura sistêmica para a produção da qualidade proporciona
evidentes benefícios. Para ele, a aplicação da abordagem sistêmica à qualidade
nasceu de um ajuste notável: observou-se que os conceitos básicos da teoria geral
dos sistemas eram perfeitamente aderentes aos princípios da qualidade. A partir
dessa adequação surgiu, como decorrência elementar, a utilização da estrutura de
sistema à estrutura que deve planejar, gerenciar, desenvolver e avaliar a qualidade.
De forma ampla, pode-se definir a abordagem sistêmica da qualidade como a
aplicação da abordagem, das características básicas e dos elementos de um
sistema ao processo de produção da qualidade.
Pode-se entender, de forma mais didática, que um sistema de qualidade pode

ser comparado a sistema do corpo humano, em que as partes estão totalmente
interligadas e que o mau funcionamento de uma pode provocar sérios prejuízos
para as demais partes. Resumindo, o Sistema exige que todas as partes ou etapas
funcionem adequadamente e que cada uma cumpra de forma objetiva os
objetivos para os quais foi estruturada.
Assim, com a implementação da Qualidade, na organização também ocorre o

mesmo. Qualquer programa implementado nessa área deve ser suficiente para
delinear todas as atividades a serem desenvolvidas, as responsabilidades,
competências, regras, procedimentos, processos etc.
A seguir, vamos relacionar alguns requisitos essenciais. É bom que se diga que
a elaboração de um Programa de Qualidade depende muito dos objetivos da
empresa, negócio, tamanho, e por isso deve ser adequado às necessidades da
organização. Porém, alguns pontos são pacíficos, ou seja, não podem faltar em
qualquer tipo de Programa de Qualidade implantado.
Assim, o Programa deve conter essencialmente:
A definição de entradas e saídas com estrutura adequada.
55
As entradas aqui podem ser consideradas como tudo aquilo que

estrutura o funcionamento da Qualidade. Começa-se pela definição da política da
qualidade da empresa, o estabelecimento de objetivos da qualidade, definição da
estrutura necessária para o funcionamento, metodologias para transformação dos
requisitos dos consumidores em especificações, procedimentos de funcionamento,
enfim.
Como saídas, temos os produtos ou serviços disponibilizados pela

organização, com a qualidade esperada, e que atendam às expectativas,
necessidades e conveniências do consumidor.
Vamos refletir!
Na prestação de serviços, podemos entender que o resultado de

uma consultoria de empresas caracterizaria uma saída de um processo?
Os processos bem definidos, encadeados, todos estruturados de

acordo com a orientação estratégica da organização.
Na estrutura do Programa, é preciso definir claramente os

procedimentos e normas que vão ser adotados por todas as áreas da empresa,
visando o alcance dos objetivos estratégicos traçados pela alta direção. Deve ser
enfatizada a questão dos relacionamentos dos processos, especialmente quanto à
condição de um processo ser cliente de outro e vice-versa. Este aspecto, inclusive,
acaba se constituindo em uma importante atividade, que será estudada na
unidade 3 desta disciplina.
56
Objetivos comuns a todas as áreas, desde marketing, passando pela

produção, até a utilização do produto pelo consumidor.
Na elaboração do Programa e definição das atividades a serem

desenvolvidas deve ser caracterizado que a Qualidade é a finalidade de toda a
organização e, por isso, torna-se tarefa de todas as áreas. Não é satisfatório ter, por
exemplo, a área de produção totalmente integrada nos objetivos estratégicos da
organização, se a área de compras ou marketing estiver desalinhada com esses
objetivos. A qualidade começa na área de marketing, com a identificação das
necessidades dos consumidores, e permeia toda a empresa, através das atividades
das demais áreas, exigindo de cada uma delas um compromisso declarado com o
propósito de fazer certo da primeira vez e possibilitar o atendimento das
exigências estipuladas pelo cliente.
Parece difícil, afinal estamos lidando com seres humanos, cheios de

vaidade e anseios. Mas, como integrar todos em prol de um mesmo objetivo?
Processo de feedback visando a melhoria contínua do sistema.
O feedback ou realimentação é a atividade que proporciona a melhoria

contínua do Sistema. Ele deve ser capaz de coletar, analisar e entender as reações
do mercado, alimentando todo o processo com essas informações no intuito,
principalmente, de se evitar a repetição de erros/defeitos que afetem a plena
utilização do produto.
Vimos que, na Era da Garantia da Qualidade, o estudioso Armand

Feigenbaun apresentou ao mercado os preceitos do TQC – Total Quality Control ou
Controle da Qualidade Total, um Programa de Qualidade que visava integrar todas
as áreas da organização no objetivo de realizar com êxito a função Qualidade.
Enquanto Programa de Qualidade, o TQC apresentava uma estrutura definida, de
forma que as responsabilidades, atribuições e processos fossem claramente
estipulados para que a função Qualidade pudesse ser efetivada.
57
Na década de 80, o Japão destacava-se como potência no mercado

mundial, creditando à Qualidade o sucesso da sua economia e, em especial, o
desempenho de suas empresas, principalmente quando comparado com o
desempenho de empresas de outras economias, como era o caso do mercado
norte-americano. A competição tornou-se muito acirrada, exigindo que as
organizações definissem uma nova forma de atuar no mercado, melhorando
especialmente a produtividade e fortalecendo a competitividade das empresas.
Nesse cenário, nasce nos Estados Unidos a ideia da implementação de um

novo Programa de Qualidade, com características sistêmicas, destinado à melhoria
da competitividade das empresas, destinando à Qualidade o importante papel de
ferramenta de gestão estratégica.
A esse Programa foi atribuída a nomenclatura de TQM, que significa Total

Quality Mangement ou Gerenciamento da Qualidade Total, mudando o enfoque
de controle para gerenciamento da Qualidade. A exemplo do TQC, o Programa
TQM enfatiza a necessidade de total envolvimento das pessoas com os objetivos
da organização, em qualquer nível, estabelecendo-se uma estratégia de negócios
na qual a organização como um todo se empenha na obtenção de melhorias
contínuas.
Dessa forma, como estrutura básica e como fator de sucesso, o Programa

TQM exige que sejam bem definidos os papéis e responsabilidades dos vários
elementos da organização na melhoria da qualidade, principalmente com o
comprometimento da alta direção, sejam estipulados os recursos diversos e
necessários para o gerenciamento da qualidade; e com igual importância a
mudança de mentalidade das pessoas sobre a melhoria contínua da qualidade.
58
Veja o quadro comparativo entre as características de uma visão

tradicionalista da Qualidade e uma visão com enfoque na TQM, com embasamento
em Paladini (2000):
Visão Tradicionalista da Visão da TQM

Qualidade
A qualidade é responsabilidade dos A responsabilidade é de todos,
trabalhadores. gestores e colaboradores.
Os problemas de qualidade começam Os problemas começam desde a
na área de produção. concepção dos produtos.
A qualidade é obtida desde a
Os produtos devem ser inspecionados
concepção até a utilização do
para garantir a qualidade.
produto.
O foco é a eliminação do defeito,
O foco é o monitoramento e a
afastando o produto de baixa
facilitação do processo.
qualidade.
Gerentes e engenheiros têm a Os trabalhadores têm a
competência, enquanto os competência; os gestores
trabalhadores atendem às suas atendem as necessidades dos
necessidades. trabalhadores.
Compra de matéria prima é feita com O estabelecimento de uma relação
múltiplos fornecedores. mutuamente benéfica.
Projeto com vistas ao
Projeto do produto visa o
desempenho e facilidade de
desempenho.
processamento.
A qualidade tem custo elevado. A qualidade é investimento.
O mercado é que estabelece o
O referencial de qualidade é interno.
referencial.
A qualidade é ferramenta
A qualidade é execução.
estratégica.
A qualidade melhora os processos,
insere o ser humano na gestão da
A qualidade melhora os processos e o
qualidade e capacita a
gerenciamento.
organização para competir no
mercado.
59
Agora que foi feita uma introdução ao que é a TQM – Total Quality
Management, vamos conhecer características desse importante Programa de
Gerenciamento da Qualidade.
Abordagem sistêmica da TQM.
A TQM, enquanto metodologia, não deve ser vista como uma abordagem
pouco objetiva de administrar uma organização. Ela exige a definição de uma
estratégia planejada e totalmente integrada, derivada da missão da empresa. O
esquema abaixo representa a abordagem sistêmica do TQM.
60
Assim, é importante perceber que os cinco elementos constantes no

esquema acima estão intimamente ligados e são totalmente interdependentes. No
centro da figura, destacam-se as interfaces entre cliente e fornecedor, externo e
interno, ressaltando-se que nas diversas interfaces existem inúmeros processos, e
por isso mesmo os relacionamentos precisam ser identificados.
O núcleo dessa abordagem é envolto pelo comprometimento das

pessoas com a qualidade por toda a empresa e o atendimento às necessidades dos
clientes. Ainda, pela comunicação da mensagem a respeito da qualidade a toda
organização, e também pelo reconhecimento da criação ou mudança da cultura
pela Qualidade, existente na organização.
Naturalmente, esses elementos se complementam com a necessidade de

se estruturar sistemas suficientes, necessários e compatíveis com as necessidades
do Programa, as Ferramentas que serão utilizadas para análise, avaliação e
melhoria dos processos e, principalmente, as pessoas envolvidas no
desenvolvimento das atividades.
Vamos conhecer um pouco melhor cada um dos elementos da

abordagem sistêmica da TQM.
Comprometimento da alta direção da empresa.
Não se pode pensar em trabalhar a implementação de um Programa

abrangente como a TQM, se não for definido de forma clara e objetiva o
comprometimento da alta direção com o Programa. Por comprometimento tem-se,
inicialmente, que o programa deve começar do topo para baixo, com engajamento
da alta direção, dos gestores intermediários e daqueles que desempenham
atividades operacionais. Esse encadeamento de responsabilidades e seriedade com
o Programa vai assegurar que a TQM efetivamente seja difundida por toda a
organização.
61
Evidentemente, a TQM possui uma base pragmática e de aplicação de

ferramentas estatísticas para melhoria dos processos, pois afinal de contas, na
Gestão da Qualidade, a tomada de decisão é sempre precedida pela análise de
fatos e dados coletados nos processos. Porém uma das tarefas mais difíceis na
implementação da atividade de Qualidade está relacionada com a mudança de
mentalidade de todos os envolvidos, pois a Qualidade, neste contexto, passa a ser
atribuição de todos, e isso só se consegue por meio de exemplos concretos de
comprometimento daqueles que estão à frente do Programa.
Considere uma empresa de fabricação de roupas que esteja

implementando a TQM. Como a alta direção pode influenciar os demais níveis da
organização para a função Qualidade?
Criação ou mudança de cultura da Qualidade.
Oakland (1994) diz que “a cultura em qualquer negócio pode então ser
definida como o conjunto de crenças difundidas pela organização sobre como
conduzir as atividades, como os empregados devem comportar-se e como devem
ser tratados”. Neste aspecto, a abordagem de TQM busca o envolvimento dos
colaboradores, criando condições para uma mudança interior, estabelecendo
valores e crenças integrados com os valores e crenças da organização.
Naturalmente isso fará com os funcionários se comprometam em atingir a
qualidade de uma maneira altamente motivada.
Assim, a TQM, além de produzir melhorias de produtividade para a

organização, cuida, especialmente, de influenciar nas atitudes e comportamentos
das pessoas, de tal modo que a cultura da organização passa a ser uma cultura de
prevenção de falhas, evitando-se retrabalhos.
Você concorda que é possível mudar a cultura e o comportamento dos

colaboradores para um objetivo estratégico da organização?
62
Comunicação interna.
Um famoso comunicador dizia que “quem não comunica, se estrumbica”.

Dentro da Qualidade, também é assim. As diretrizes do Sistema de Qualidade, bem
como a documentação que compõe o sistema, com instruções claras, concisas e
precisas sobre o seu funcionamento, devem ser divulgadas para toda a
organização, de sorte que os colaboradores envolvidos com a Qualidade saibam
concretamente o que fazem e por que fazem determinadas atividades.
Como realizar essa difusão? Jornal interno, rádio, periódicos? Você tem alguma
proposta?
63
Processos cliente e fornecedor.
É fato também que um processo pode e deve ser entendido como qualquer
atividade desempenhada na organização, que possua uma entrada, seja
caracterizada uma atividade de transformação, e que seja capaz de gerar uma
saída.
Como a finalidade do processo é atender às exigências do consumidor, o

processo deve ser acompanhado sistematicamente para que o seu resultado
(produto ou serviço) não apresente falhas na utilização. Porém, além da satisfação
do cliente externo, a organização deve se esforçar no sentido de que o processo
seja capaz de atender às necessidades também de seu cliente interno.
A ideia de que a organização é um grande conjunto de processos, e

considerando os princípios da Qualidade, principalmente aquele referente ao
atendimento às exigências do cliente, podemos dizer que dentro das organizações
é possível enxergar uma série de cadeias da qualidade de clientes e fornecedores.
Ou seja, as cadeias da qualidade partem da premissa de que todo processo
mantém relacionamentos com outros processos dentro da organização, tornando-
se, em diferentes situações, clientes e fornecedores uns dos outros.
Reside aí a necessidade de acompanhar a performance de todos os processos

da organização, evitando-se a existência de “ilhas de excelência” em detrimento de
processos ineficientes, pois se ocorrerem falhas em um deles, provavelmente o
processo seguinte (o cliente interno) sofrerá as consequências dessas falhas.
Se você trabalha no processo de vendas em uma varejista, qual seria a

cadeia da Qualidade envolvendo esse processo? Quais seriam os clientes e quais
seriam os fornecedores?
64
Sistemas de informações.
Em muitas situações, os requisitos dos clientes podem não ficar

suficientemente claros para a organização e ela precisa ser capaz de identificá-los e
transformá-los em especificações para atender as suas exigências. Nesse caso, a
organização deve estruturar e implementar um sistema de informações, que seja
capaz de coletar, avaliar e analisar um conjunto de informações sobre as
expectativas dos consumidores a respeito do produto ou serviço a ser
disponibilizado pela organização, bem como feedback acerca do consumo do
produto ou serviço disponibilizado.
Ferramentas de medição e avaliação dos processos.
A melhoria dos processos de um sistema passa necessariamente pelos

processos de avaliação, análise e melhoria. Para o desempenho dessa atividade,
coletar corretamente fatos e dados relativos aos processos é imprescindível. Dessa
forma, espera-se que a organização defina um conjunto de ferramentas que
possibilitem à empresa atuar sobre os problemas verificados nos processos,
identificando suas causas e apontando soluções para os problemas. Como veremos
oportunamente, as ferramentas da qualidade são diversas e cada qual possui uma
finalidade bem definida.
Pessoas.
Este elemento da
abordagem TQM abrange todos
os colaboradores da empresa e
que deverão estar envolvidos e
comprometidos com a função
Qualidade.
65
As pessoas têm um papel fundamental no sucesso do Programa, pois são

elas que vão executar atividades que têm o propósito de tornar real a política e os
objetivos da Qualidade definidos pela alta direção da empresa.
Assim, a atividade de seleção do pessoal adequado e a definição de

responsabilidades são muito importantes para que todos trabalhem em regime de
cooperação e engajamento, e isso vai requerer que a organização crie condições
para que os grupos de colaboradores sejam envolvidos e participem na elaboração
do planejamento, na operação e no controle de todo o Sistema.
Estamos tratando de seres humanos, com anseios, cultura e valores diferentes.

A inserção do ser humano nas atividades do Sistema deve ser planejada e efetuada
por pessoal qualificado e capacitado para a atividade.
Etapas de implantação de um Programa de TQM.
Quando uma empresa resolve adotar o Gerenciamento da Qualidade por

toda a empresa, ela deve adotar um conjunto de importantes passos:
1- Estabelecimento da política da qualidade.
A política da qualidade define os objetivos da organização perante os

seus clientes e a sociedade, no que diz respeito a como ela deseja se posicionar no
mercado, e como se espera que a Qualidade possa auxiliá-la na obtenção dos
resultados.
A elaboração da Política da Qualidade é uma atividade indelegável, pois é

ela que irá direcionar toda a organização para um objetivo comum, e como tal é
responsabilidade exclusiva da alta direção da empresa. Tão importante como
elaborar a Política da Qualidade é a sua difusão no ambiente da empresa, através
de ações de treinamento e educação.
66
Exemplificando
Alguns exemplos de Política da Qualidade
“a política da empresa é que seus produtos e serviços atendem sempre aos

requisitos de seus clientes”.
“Qualidade no atendimento e melhoria contínua dos produtos e serviços.”
“O SENAI-PE busca continuamente a excelência em Educação Profissional, em

Serviços Técnicos, Tecnológicos e em certificação de pessoas fundamentando-se
nos seguintes princípios:
- Melhoria contínua dos produtos;
- Desenvolvimento dos colaboradores, estimulando o crescimento contínuo;
- Satisfação e superação das necessidades de seus clientes.
Sugiro que você tente elaborar uma política da qualidade. Escolha a

empresa que você trabalha ou uma que seja de seu conhecimento e tente.
2- Definição de objetivos e metas da qualidade.
67
Da política da qualidade derivam as ações táticas e operacionais que

devem ser desempenhadas na organização. Considerando que a política fornece os
rumos e diretrizes da empresa em função da Qualidade, os objetivos da qualidade
podem ser entendidos como os resultados táticos ou intermediários que se espera
conseguir para contribuir com o atingimento dos resultados estratégicos, definidos
pela Política da Qualidade.
Exemplificando, se a política da qualidade da empresa definir que a orientação

é no sentido de proporcionar qualidade no atendimento e melhoria contínua de
produtos e serviços, os objetivos deverão definir como as áreas da empresa
deverão atuar para cumprir a política da qualidade. Assim, exemplificando, um dos
objetivos da qualidade poderia ser treinar e capacitar os colaboradores para prestar
um atendimento melhor ao consumidor. A meta, nesse caso, ficaria por conta de se
estabelecer a quantificação do objetivo.
Considerando a política da qualidade que você elaborou no item anterior,

estabeleça um objetivo com a respectiva meta da qualidade.
3- Estabelecimento de normas, procedimentos e métodos.
Toda vez que nos referimos a um Programa ou Sistema, estamos admitindo

que será indispensável a adoção de um conjunto de normas, de procedimentos e
de métodos para desempenho das atividades. Então, esta etapa de implantação da
TQM vai exigir da empresa a elaboração das normas e métodos para implantação e
acompanhamento dos processos.
Os procedimentos traduzem a forma de se fazer a atividade, também

denominados de POP – procedimento operacional padrão e têm como propósito
possibilitar que as atividades sejam executadas da mesma forma, evitando-se os
desvios e o consequente surgimento de erros, retrabalhos, refugos etc.
As normas estipulam o que deve e o que não se deve fazer. Os métodos, por
sua vez, são úteis na elaboração de rotinas, adequação e melhoria dos processos.
68
4- Definição de recursos necessários.
A implantação da TQM vai demandar da organização a disponibilização de

recursos físicos, tecnológicos e humanos necessários para a operacionalização do
Programa. No caso de recursos humanos, a organização deverá planejar e
implementar cursos de capacitação e treinamento sobre a TQM, desenvolver um
programa de motivação permanente, além de criar estratégias para estimular a
mão de obra a atingir os resultados propostos pela alta direção. Os recursos físicos
deverão ser compatíveis com as atividades a serem desenvolvidas e com a
capacidade de investimentos da organização.
Deve-se dar atenção para a parte física da empresa, adequação de móveis

e equipamentos às atividades, a implementação de medidas de segurança
patrimonial e física das pessoas, enfim, estruturando a organização para que as
atividades possam ser desenvolvidas a contento.
Por fim, os recursos tecnológicos devem acompanhar as necessidades do

Sistema implementado. Evidentemente, é preciso observar os aspectos
relacionados com a necessidade e a capacidade da organização em disponibilizar
esses recursos.
Em se tratando de uma fábrica de salgadinhos, quais seriam os recursos

tecnológicos exigidos pelo Sistema? Seriam viáveis, financeiramente falando?
5- Definição dos modelos de avaliação para controle e

desenvolvimento das atividades em face de padrões e objetivos
fixados.
Um dos mais valorizados princípios da Qualidade é a tomada de decisão

baseada em fatos e dados. Isso faz com que os gestores não desperdicem recursos
diversos com uma decisão tomada equivocadamente e de forma subjetiva,
podendo acarretar prejuízos para a organização.
69
Assim, na implantação da TQM precisa ser elaborada uma metodologia

de avaliação do sistema, utilizando-se um conjunto de ferramentas para medição
dos processos, como requisito fundamental, podendo ser adotada uma série de
indicadores de desempenho dos processos que têm por finalidade permitir aos
gestores o acompanhamento dos resultados em face dos objetivos traçados para o
processo.
6- Estabelecimento de processo de realimentação do Sistema.
Não basta vender os produtos ou serviços. É preciso acompanhar a satisfação

ou não do consumidor com os produtos ou serviços adquiridos. Os resultados das
medições dos processos, tais como a satisfação do cliente externo com a prestação
de serviços ou com o fornecimento de um produto, constituem-se em insumos
para a melhoria do sistema.
Dessa forma, espera-se que a organização desenvolva um processo de

realimentação do Sistema, de tal maneira que a manifestação do cliente possa ser
utilizada para melhorar o processo e, por consequência, corrigir eventuais desvios
os processos.
70
Benefícios da TQM
Segundo Oakland (1994), os benefícios da implementação da atividade

de TQM podem ser sentidos em diversas dimensões. Veja os principais benefícios
alcançados:
Dimensões Benefícios Alcançados
Dimensão partes interessadas Aumento na participação de mercado.

Aumento no lucro.
Mais contatos com clientes externos e
Dimensão clientes
o seu reconhecimento.
Redução de reclamações e de perdas.
Dimensão Produtos/Serviços Menos defeitos, erros, devoluções e

reparos.
Melhor relacionamento com
fornecedores.
Dimensão fornecedores
Redução nos custos totais do trabalho
com fornecedores.
Liderança mais clara e transparente.
Melhoria nos processos internos.
Dimensão organização interna Melhor compreensão dos processos.
Decisões baseadas no trabalho em
grupo.
Inovação mais rápida.
Equipe mais coesa.
Relacionamentos mais proativos.
Dimensão Pessoal
Mais trabalho em grupo.
Gerenciamento de mudanças mais
fácil.
Vamos avançar!
71
Sabemos que a implementação da Qualidade exige investimentos por

parte da organização, então é muito bom se perguntar: os benefícios justificam o
investimento? Pois bem, vamos entender como a Qualidade pode gerar impactos
positivos nos resultados da organização.
Impactos da Qualidade nas Organizações
Certamente você deve estar se perguntando: o que as organizações

ganham com a implementação de um Programa de Qualidade, com enfoque na
TQM, já que os investimentos parecem ser altos?
Participação no mercado
Quando um produto possui alto valor agregado e uma qualidade percebida,

naturalmente esse produto poderá ser vendido a um preço maior, pois o
consumidor provavelmente vai atribuir a ele um valor intrínseco, que pode estar
relacionado com status, sentimentalismo, poder e outros atributos subjetivos.
Todavia, quando um produto é definido de acordo com os requisitos do

cliente, possuindo concorrentes, é certo que a qualidade esteja relacionada
diretamente com a participação desse produto no mercado. Dessa forma, as
atividades relacionadas com a Qualidade passam a ter uma importância muito
grande no que diz respeito à escolha do cliente na hora de adquirir um produto.
Considerando que a estrutura da TQM estabelece a existência de um sistema

de informações que seja capaz de proporcionar à empresa uma visão mais realista
do mercado, principalmente quanto aos desejos e às necessidades do consumidor,
provavelmente essa empresa estará mais apta a elaborar produtos que se
aproximem do desejado pelo consumidor em termos de desempenho, estética,
confiabilidade, dentre outras dimensões.
72
Outro aspecto relevante diz respeito ao relacionamento da empresa com o

consumidor de seus produtos, seja no atendimento de suas necessidades de
contato com a organização ou mesmo na pós-venda. Assim, a participação no
mercado, pela preferência do consumidor, tende a ser maior e mais efetiva,
proporcionando à empresa a possibilidade de vender mais e melhor, obtendo
lucros e garantindo sua sobrevivência.
Como a organização pode acompanhar a sua participação no mercado? Que

importância tem essa informação para as decisões estratégicas?
Redução de custos
Custo pode ser entendido, do ponto de vista financeiro, como tudo aquilo que
é alocado em um processo de produção, seja para geração do produto, ou para seu
reparo ou retrabalho, ou ainda para eliminação de inconformidades.
Dessa forma, considerando-se que os custos interferem em todo o processo

produtivo, influenciando inclusive no preço final do produto, as atividades da TQM
tendem a proporcionar à organização metodologias e ferramentas para redução ou
eliminação de custos que não agregam valor ao produto ou serviço; e que acabam
interferindo nos custos finais do serviço.
Em um primeiro momento, os custos devem ser analisados sob a ótica do

processo produtivo. Sob essa perspectiva, vamos encontrar uma série de custos
relacionados. O primeiro deles diz respeito aos tradicionais custos com retrabalhos,
refugos, sucatas e despesas com reposição ou reparos em produtos. Toda vez que
uma empresa tem um processo produtivo apresentando um grande número de
produtos com defeitos, que necessitam ser retrabalhados para correção de
inconformidades, ou ainda que originem despesas com reparos, após a entrega do
produto para o consumidor, tem-se que esses custos interferem no preço final do
produto.
73
Ainda há que se observar que outros custos estão atrelados à prática da má

qualidade, tais como: as vendas perdidas, o custo de reclamações dos
consumidores, custos exagerados de estoques de matérias-primas e produtos em
elaboração para se evitar que itens com defeitos interrompam o processo
produtivo, além de custos com quebras de máquinas por falta de manutenção.
Ao diminuir ou eliminar os custos evitáveis, a organização
fatalmente estará fazendo com que o custo total do produto seja menor e, como
tal, possibilite à organização a prática de preços diferenciados no mercado; ou a
agregação de valor que fará com que o produto apresente diferencial no mercado
e, consequentemente, tenha a preferência do consumidor.
Assim, pode-se concluir que uma melhor conformidade e
confiabilidade, proporcionadas pela gestão das atividades de Qualidade
possibilitam redução dos custos das empresas e otimizam resultados operacionais.
Recordando: quais são os custos evitáveis e inevitáveis de um processo de
produção?
Aumento da produtividade
Inicialmente, é preciso perguntar o que é a produtividade. Garvin (1998)

indica que a produtividade é vista como um indicador básico da boa situação da
organização. Tecnicamente, pode-se dizer que a produtividade é a relação entre os
bens produzidos e os recursos dispendidos na produção. Quanto maior for relação
entre a quantidade produzida e os recursos consumidos, maior será a
produtividade.
Por recursos alocados na produção podemos citar recursos humanos, matéria-

prima, capital, tecnologia, recursos físicos, dentre outros. Dessa forma, é correto
dizer que a produtividade representa a eficiência do processo na utilização dos
recursos. Ou seja, quanto maior for a eficiência de um processo, menores serão os
seus custos de produção.
74
Agora que já sabemos o que é a produtividade, fica mais fácil

correlacioná-la com os benefícios proporcionados pela Gestão da Qualidade, não é
mesmo?
Inicialmente, veja que um processo bem estruturado, acompanhado,

avaliado e analisado, tende a consumir um número menor de recursos, sejam
humanos, físicos, tecnológicos e matéria-prima. Observe também que menos
retrabalho significa redução de tempo com a fabricação e diminuição dos custos,
além do que a fabricação de produtos conformes gerará muito menos sucata e
desperdício de matéria-prima.
Também equipamentos melhores e com manutenção adequada significarão

menos tempo ocioso, menos erros relacionados com as máquinas. Uma mão de
obra mais estável e treinada significa ainda que o trabalho será feito com maior
eficiência e os erros serão menores.
Fica evidente que quanto menores forem os custos alocados no processo

de fabricação, maior será o reflexo no custo total do produto e esse, por sua vez,
poderá ser decisivo no momento de se estipular o preço de venda ao consumidor.
E é claro que se o consumidor tiver dois produtos com a mesma qualidade e
atributos agregados, então o preço poderá ser um diferencial para a aquisição de
um ou outro produto.
Nesse ponto é que reside a necessidade de a empresa alocar

investimentos na melhoria da sua produtividade, pois ela, com certeza,
proporcionará melhores resultados finais.
Como melhorar a produtividade das organizações?
75
Lucratividade
A Qualidade pode levar a organização a obter uma maior lucratividade

em sua base de negócios, observando-se os aspectos de atuação no mercado e a
redução no custo de fabricação.
Pelo primeiro aspecto, a melhoria do produto, verificada principalmente

em seu desempenho, características, estética ou qualquer outra dimensão
valorizada pelo consumidor, fatalmente levará a um acréscimo das vendas e uma
maior participação no mercado consumidor, ou, por outro, a agregação de valor,
que permitirá o aumento de preço do produto e, por consequência, o aumento dos
lucros.
Quanto ao segundo aspecto, a melhoria da qualidade pode aumentar a

lucratividade da empresa pela redução do custo, pois menos defeitos ou falhas
após a venda implicam menores custos de produção e serviços, especialmente
aqueles relacionados com a assistência técnica e reposição de produtos. Assim,
mesmo com aumento das despesas para garantir a prevenção de defeitos, a
redução dos custos tende a gerar uma maior lucratividade.
Além desses aspectos, outra questão diz respeito a uma maior

rentabilidade, pois a melhoria da qualidade, com o aumento de participação de
mercado, leva a uma economia de custo baseada na experiência e mais ganhos de
produtividade.
É possível melhorar a lucratividade da empresa reduzindo, por exemplo,

os custos com matéria-prima?
Satisfação do cliente
Segundo um dos fundamentos de marketing, a compra de um produto
ou serviços deverá realizar uma transação de troca, ou seja, o adquirente paga um
preço pelo produto e espera encontrar no produto todas as características que
atendam as suas expectativas.
76
Assim, ao colocar um produto no mercado, espera-se que a empresa

tenha adotado todas as providências necessárias para que este possa realmente
atender às necessidades do cliente e gerar nele satisfação com o bem adquirido. E,
como consequência da satisfação com a aquisição do produto, o cliente possa
promover a repetição de compra.
Ora, se o maior objetivo da Qualidade é atender às exigências do cliente e
gerar sua satisfação, pode-se entender que o desenvolvimento das dimensões da
qualidade, seja em desempenho, atendimento, qualidade ou características, por
exemplo, levando-se em consideração a exigência do cliente, seja capaz de
proporcionar-lhe satisfação.
Redução das não conformidades
Pela abordagem da produção, a Qualidade tem a finalidade de fazer com

que os processos produtivos, desde a elaboração do projeto até a entrega do
produto ao consumidor, atendam às especificações, e com isso sejam as
inconformidades eliminadas ou reduzidas a um nível aceitável.
Conforme já abordado, a redução das inconformidades leva a um melhor

aproveitamento de recursos, diminui custos, melhora o clima organizacional e
proporciona vantagens competitivas para a organização.
Aumento da credibilidade
A dimensão da qualidade percebida, estudada na unidade 1, é resultante

da credibilidade que uma marca ou produto possui no mercado. E essa
credibilidade é algo que se conquista pela evidência dos elementos visíveis de sua
oferta, que podem estar relacionados com o desempenho do produto, a garantia, a
durabilidade, a estética, o design etc.
77
Dessa forma, quando a empresa consegue implementar um Programa de

Qualidade, e considerando que esse Programa é capaz de fazer com que a
organização consiga desenvolver um conjunto de atributos do produto que o
torne diferente dos demais, além de gerarem uma imagem positiva na concepção
do cliente, diz-se que essa empresa tem credibilidade perante o mercado.
Veja o exemplo de algumas conceituadas marcas, como a palha de aço

Bombril, a fabricante de produtos eletrônicos e eletrodomésticos Brastemp, ou
ainda a marca de veículos Volkswagen, que possuem credibilidade de eficiência de
seus produtos, de qualidade percebida e que por certo permanecem na concepção
de clientes e consumidores como marcas referenciais na hora de se adquirir um
produto.
Outro aspecto interessante relacionado com a credibilidade diz respeito à

certificação de sistemas de gestão, realizada pela ISO 9001, que se torna um
diferencial para a organização, seja na realização de relacionamentos empresariais
nacionais ou internacionais, ou mesmo na ratificação da seriedade da empresa na
fabricação de produtos e serviços.
Melhoria da competitividade
Já sabemos que a melhoria da produtividade provoca resultados

altamente positivos para a organização, inclusive melhores resultados financeiros,
e que a competitividade é consequência do resultado da melhoria da
produtividade.
Como a competitividade é o resultado da conjugação das variáveis

macroeconômicas, sob as quais a organização não tem como intervir, da variável
estrutural, com ênfase na cadeia produtiva, e a variável empresarial, que tem foco
na gestão, pode-se dizer que a competitividade é que garante a sobrevivência da
empresa no mercado.
78
Analisando a competitividade sob o enfoque empresarial, sabemos que a

Gestão da Qualidade prepara a organização para competir no mercado utilizando
como referenciais os indicadores apresentados pelos concorrentes. Dessa forma, se
um concorrente trabalhar com uma taxa de inconformidades de 5%, por exemplo,
a organização deverá estruturar seu sistema para não ter inconformidades em
percentual maior que 5% e se manter, nesse aspecto, competitiva no mercado. A
essa condição de competir no mercado de igual para igual com os concorrentes,
denominamos de competitividade.
Mas, como a Qualidade pode ser utilizada para aumentar a competitividade da

organização? Boa pergunta! A resposta passa necessariamente pela
implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade que seja capaz de
estruturar a organização internamente para que possa competir e bem no
mercado.
Assim é que a Gestão da Qualidade pode ser utilizada no sentido de melhorar

os fatores internos da organização: com o gerenciamento do seu negócio, a busca
constante da inovação, a gestão dos processos, a utilização de forma adequada das
informações mercadológicas, a melhoria contínua dos procedimentos, a
capacitação das pessoas e a adoção de práticas para melhorar o relacionamento
com os clientes.
Quando a empresa consegue aglutinar esses elementos, diz-se que ela está
mais preparada para atuar no mercado e competir com os concorrentes,
apresentando um diferencial que possa ser definitivo na escolha do consumidor.
Vamos estabelecer uma diferença entre competição e competitividade?
79
Documentação dos processos
Com a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade, a empresa tem

a oportunidade de capturar e tornar transparentes as boas práticas usadas pelos
seus melhores e mais experientes colaboradores. É sob esta forma que a empresa
realmente toma posse destas boas práticas, as incorpora ao seu patrimônio e
torna-as acessíveis aos outros trabalhadores.
Qualificação de colaboradores
A prática da qualidade exige que a organização qualifique e capacite seus

colaboradores para o desempenho das atividades. Então, há um investimento
considerável e constante em treinamentos e na aplicação de metodologias de
educação dos colaboradores para a realidade da qualidade, que, em longo prazo,
reverte-se em ganhos significativos para a empresa; especialmente em se tratando
de desenvolvimento de habilidades para operação do Sistema e relacionamento
com os clientes internos e externos.
Como promover a educação dos colaboradores para a função Qualidade?
Aumento da capacidade de gestão e controle dos processos
Não há como falar em Gestão da Qualidade sem fazer referência à gestão e ao

controle de processos. Já sabemos o que é um processo. Quanto à gestão dos
processos, este item será mais aprofundado na unidade 3 desta disciplina, porém
vale a pena ressaltar que essa é uma grande contribuição da Qualidade para a
gestão das organizações.
É do acompanhamento sistemático dos processos que vem a melhoria das

atividades desenvolvidas pela empresa, de tal sorte que o Sistema de Gestão da
Qualidade dá grande ênfase na formação em gestão e controle dos processos,
disponibilizando ferramentas e metodologias de avaliação, análise e melhorias.
80
OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Nobel, 1994.

Atlas, 2000.
Nesta unidade você teve a oportunidade de estudar a aplicação da

Qualidade nas organizações por meio da abordagem da TQM – Total Quality
Management, e ainda conhecer os benefícios que a Qualidade pode proporcionar
às organizações. Na próxima unidade, vamos estudar a Gestão da Qualidade com
foco nos processos.

81
01 – Com referência a um Programa de Qualidade, assinale a alternativa que não

representa um objetivo do Programa.
a) Possibilitar a realização de readequação de processos.
b) Auferir resultados operacionais imediatos.
c) Criar uma cultura de integração dos colaboradores.
d) Reduzir inconformidades e perdas.
e) Envolver a alta direção da empresa.
02 – Quanto à TQM (Total Quality Management) é incorreto afirmar:
a) A abordagem sistêmica representa uma abordagem planejada e

integrada.
b) O comprometimento da alta direção é evidenciado pela contratação de

uma empresa externa para gerenciamento do programa.
c) O Programa é sistêmico, atuando como o sistema humano, com

integração de partes interdependentes.
d) A utilização de ferramentas é essencial para avaliação e análise dos

resultados dos processos.
e) O comprometimento da direção nunca deve ser evidenciado pela

empresa para o gerenciamento do programa.
82
03 – Sobre política e objetivos da Qualidade, é correto afirmar:
a) A política da qualidade elabora metas para cada departamento.
b) As metas são quantificáveis e extraídas diretamente da política da

qualidade.
c) Os objetivos da qualidade independem da orientação da política da

qualidade.
d) A política traduz os rumos e diretrizes da função Qualidade.
e) Treinar e capacitar colaboradores, por exemplo, pode ser considerada

uma política da qualidade de uma empresa.
04 – Acerca de normas, procedimentos e métodos da TQM, assinale a alternativa

correta:
a) Os procedimentos não traduzem a forma de se fazer a atividade.
b) As normas não estipulam o que deve ser feito no processo.
c) As atividades determinam a realização dos métodos.
d) A elaboração de normas, procedimentos e métodos não são importantes

para a gestão de pela TPM, pois evitam desvios, erros e retrabalhos.
e) Os procedimentos traduzem a forma de se fazer a atividade, as normas

estipulam o que deve e não deve ser feito no processo, os métodos
determinam o caminho a ser percorrido para realização da atividade; a
elaboração de normas, procedimentos e métodos são importantes para a
gestão de pela TPM, pois evitam desvios, erros e retrabalhos.
83
05 – Sobre produtividade e competitividade, observe as assertivas e marque a

alternativa correta:
I) A produtividade é consequência da competitividade da organização.
II) A competitividade da organização depende do aumento da produtividade da

organização.
III) Aumenta-se a produtividade da organização, quando estabeleço zero defeito

nos processo, porém sem levar em conta a concorrência.
IV) Pode-se dizer que a produtividade representa a eficiência do processo na

utilização de recursos.
a) Todas as assertivas estão corretas.
b) Somente as assertivas I e II estão corretas.
c) As assertivas II e IV são as únicas corretas.
d) Somente a assertiva I está correta.
e) Nenhuma das assertivas está correta.
06 – Sobre os diversos impactos da Qualidade nos resultados da empresa, assinale

a alternativa INCORRETA:
a) Participação no mercado.
b) Aumento dos custos de produção.
c) Satisfação do cliente.
d) Aumento da credibilidade.
e) Qualificação dos colaboradores.
84
07 – Observe se as afirmativas abaixo são falsas ou verdadeiras, marcando

posteriormente a alternativa que apresenta a sequência correta.
I) A implementação de um programa da Qualidade independe do tamanho e das

atividades de uma empresa.
II) É recomendável a contratação de uma empresa de consultoria para implantação

de um Programa de Qualidade, face às suas particularidades.
III) A TQM direciona a qualidade como ferramenta de competição da empresa no

mercado.
IV) Na TQM o enfoque continua sendo na detecção do problema como forma de se

evitar desperdícios.
V) Um requisito fundamental na implantação da TQM é a integração de todas as

áreas envolvidas com o processo produtivo.
a) V, V, F, F, F.
b) V, V, V, F, V.
c) F, V, F, V, V.
d) V, V, F, F, V.
e) V, V, F, V, V.
08 – São requisitos para implantação de um Programa de Qualidade, exceto:
a) Definição da Qualidade por toda a empresa.
b) Envolvimento de todas as áreas da organização.
c) Estabelecimento de políticas globais da Qualidade.
d) Definição de ferramentas de avaliação, análise e melhoria das atividades.
e) Definição de objetivos e planos próprios de atuação para cada setor da

empresa.
85
09 – Explique como a Qualidade pode impactar na lucratividade da organização.
10 – Em que consiste a cadeia cliente fornecedor interno na Qualidade?
86
87
3 A Gestão da Qualidade com

Foco nos Processos
Conceituação de Processos.
Cadeia de Clientes e Fornecedores.
Gestão por Processos.
Metodologias de Análise e Solução de Problemas.
Ciclo PDCA.
88
Nesta unidade você terá a oportunidade de conhecer o que é a Gestão da

Qualidade, com foco nos processos e sua importância para a gestão da
organização. Ainda, serão apresentadas metodologias de intervenção nos
processos, com enfoque na análise e melhoria das atividades por meio da
eliminação dos problemas.
Compreender o que é a Gestão da Qualidade com foco nos processos e sua

importância para a gestão da organização;
Conhecer metodologias de intervenção nos processos, com enfoque na

análise e melhoria das atividades por meio da eliminação dos problemas.
Plano da Unidade:
Conceituação de Processos.
Cadeia de Clientes e Fornecedores.
Metodologias de Análise e Solução de Problemas.
Ciclo PDCA.
Bem-vindo!
89
Vamos iniciar esta unidade fazendo uma reflexão sobre processo.

Considere a empresa em que você trabalha e procure identificar um processo.
Pode ser aquele em que você trabalha ou outro com quem você se relaciona na
execução de suas atividades.
Pronto? Agora, procure memorizar as atividades que são desenvolvidas

nesse processo de forma bem detalhada. Procure não se esquecer de nenhuma
parte do processo. Para efeito de nosso estudo nesta unidade, vamos denominá-lo
de processo “X”. Nesta unidade, vamos nos referir diversas vezes a esse processo e
ele vai nos ajudar a contextualizar o assunto.
Conceituação de Processos
Na unidade 2, falamos um pouco sobre a importância dos processos na

abordagem sistêmica da TQM. Lembra-se? Pois bem, agora vamos aprofundar um
pouco nosso estudo sobre o que é um processo.
Inicialmente, tecnicamente um processo é um conjunto de atividades

que transforma entradas conhecidas em saídas desejadas (GALVÃO, 1996). Assim, é
aceitável que qualquer atividade exercida por uma pessoa ou um grupo de pessoas
em determinada empresa, que seja caracterizada por uma entrada (chamada de
insumo ou input), um processamento desse insumo (que são as transformações) e
uma saída (produtos, serviços ou ideias ou output), pode ser considerada um
processo.
Considerando que uma empresa tem como finalidade produzir algo que
tenha um propósito de satisfazer uma necessidade do consumidor e ainda que a
Gestão da Qualidade presume a atuação de todas as áreas da organização em
função de um mesmo objetivo, podemos entender que todas as atividades que são
realizadas dentro de uma organização caracterizam um processo.
Veja, a seguir, uma ilustração das atividades de um processo:
90
Na figura anterior, podemos perceber que o processo possui insumos

diversos, podendo ser classificados como aqueles verificados diretamente nos
produtos realizados, tais como: a matéria-prima (aço, algodão, papel, vidro,
suprimentos etc.), aqueles que fazem parte da realização do produto, porém não
são verificáveis nos produtos (energia elétrica, água, óleo combustível, esforço
humano) e aqueles recursos que são relacionados com os meios necessários para
fabricação do produto, como equipamentos, máquinas, veículos, instalações etc.
No processo “X”, quais são os insumos necessários e utilizados? Faça um

levantamento criterioso!
Os requisitos, como já enfatizamos, são as exigências que o consumidor

estabelece para o produto ou serviço como necessários para gerar sua satisfação. A
definição dos insumos necessários para a realização do produto é consequência
dos requisitos estipulados pelo consumidor e que a organização deve adotar as
providências necessárias para transformá-los em especificações.
Um pouco adiante, vemos que a organização precisa definir um conjunto

de atividades para a transformação dos insumos em produto ou serviço. Estes são
os procedimentos — as ações definidas para realizar a transformação,
normalmente desenhada por fluxogramas e formulários de rotinas, os métodos,
que formam um conjunto de procedimentos e, por fim, os padrões, que se
constituem em um referencial a ser seguido.
91
O processo “X” possui procedimentos definidos? Se não, como eles

poderiam ser elaborados?
Os requisitos de saída estipulam que as especificações do projeto sejam

capazes de atender os requisitos de entrada, ou seja, o resultado do processo deve
ser suficiente para atender às necessidades do cliente e satisfazer também as
necessidades da organização em termos de resultados operacionais.
Por bens, podemos entender que são quaisquer resultados do processo,

transformados em um produto físico, tangível, como uma caneta, um carro ou uma
vestimenta. Por serviço, o resultado deverá apresentar algo intangível, como uma
consulta médica, prestação de serviços de advogado etc.
Qual ou quais são as saídas do processo “X”? Trata-se de uma oferta física
ou intangível?
Assim, se uma organização se dispõe a fabricar um produto ou serviço

para atender à satisfação do consumidor, ela deve estruturar seus processos de tal
forma que elas possam proporcionar os melhores resultados possíveis, em temos
de conformidade, durabilidade, confiabilidade, enfim.
Quando os processos são estruturados, a organização deve observar se essa

estruturação foi baseada em métodos, materiais e equipamentos adequados,
habilidades dos operadores e instruções adequadas. Dessa forma, esse conjunto de
itens deve ser suficiente para a organização responder para si mesma: “somos
capazes de fazer o trabalho corretamente?” (OAKLAND, 1994). Se positiva a
resposta, com certeza os processos foram estruturados corretamente.
Estruturados os processos e respondida à pergunta acima, entramos em

uma nova etapa do conceito de processos. Pergunta-se agora: a organização é
capaz de “continuar a fazer o trabalho corretamente”? Veja bem que essa pergunta
só pode ser respondida a contento, se a organização dispuser de mecanismos que
possibilitem a ela monitorar os processos e os controles sobre eles aplicados.
Residem aí os fundamentos da Qualidade com foco nos processos: garantir a
conformidade e o atendimento aos requisitos do cliente.
O processo “X” consegue responder à pergunta: continuamos a fazer o

trabalho corretamente?
92
Cadeia de Clientes e Fornecedores
Todo o processo deve ter bem definido quais são seus cliente externos e
também os internos. Vimos que o processo basicamente é estruturado para que o
seu resultado final seja capaz de proporcionar satisfação ao consumidor com a
utilização do produto ou serviço.
Porém, gostaria que você construísse comigo um raciocínio bem lógico,

que foi apenas mencionado superficialmente na unidade 2. Vamos lá?
Para proporcionar a satisfação do cliente externo, a organização deve

conscientizar as áreas envolvidas que a falha em um determinado estágio do
processo poderá implicar no não atendimento das exigências do consumidor. Esse
raciocínio nos leva à conscientização de que um processo para gerar seu resultado
final depende, em muitas situações, de um fornecedor interno, que esteja
integrado aos objetivos da organização.
Então, é fácil de entender que todo processo mantém relacionamento com

outros processos dentro da organização; e esse relacionamento faz com que o
processo em determinado momento seja cliente de vários outros processos e que a
falha originada em um desses processos-fornecedor poderá implicar em um
resultado não desejado, embora suas atividades sejam monitoradas e
acompanhadas sistematicamente.
93
Vamos tentar exemplificar de uma maneira bem simples. O cliente compra

produtos de uma empresa para pagamento a prazo. O vendedor preenche uma
nota fiscal e esta é remetida para área de conta a receber, que terá incumbência de
contatar o cliente no prazo acertado e proporcionar o ingresso de recursos
financeiros para a organização. Assim, dois processos, vendas e contas a receber,
estariam realizando suas atividades sem inconformidades. Porém, vamos imaginar
que a área de vendas, ao efetuar o preenchimento da nota fiscal, tenha inserido um
endereço errado do adquirente, e a área de conta a receber, por sua vez, não tenha
conseguido receber a quantia referente à venda realizada, pois se tornou difícil o
contato com o devedor. Neste caso, houve uma falha no processo de vendas, que
impactou diretamente nas atividades e no sucesso do processo contas a receber.
Diz-se, aqui, que houve um rompimento da cadeia de qualidade de clientes e
fornecedores internos, pois um processo-fornecedor não foi capaz de executar suas
atividades de acordo com o planejado e, por consequência, gerou prejuízos para
toda a organização, pois os efeitos dessa falha propagam-se até o cliente externo,
que provavelmente terá transtornos com a situação gerada.
Da mesma forma, em uma situação de produção, a falha de um processo-

fornecedor poderá provocar um efeito cascata, provocando insatisfação do usuário
final do produto ou serviço. Como os processos possuem uma fase de “requisitos
de entrada”, uma das primeiras providências a serem adotadas é a definição clara
dos requisitos de um processo-cliente em relação a um processo-fornecedor.
Quanto mais clara a interface, melhores serão os resultados.
Pense um pouco e responda: quais são os processos que fazem interface

com o processo “X”?
94
Gestão por Processos
Parece, então, que fica bem claro que os processos precisam ser
definidos, avaliados, analisados e sofrer ações de melhorias contínuas, como forma
de apresentar resultados adequados. A essa atividade vamos dar o nome de
A Gestão por Processos permite identificar o conjunto de atividades

capaz de gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço,
integrar e orientar para resultados, auferir recursos e desenvolver competências
para a consecução dessas finalidades. Veja que a gestão baseada em processos
envolve a preocupação constante com a otimização, a partir da incorporação
crescente de tecnologias, tendo em vista alcançar ou superar padrões referenciais
de desempenho na satisfação das partes interessadas.
Vamos conhecer agora uma interessante metodologia de implementação

de melhoria nos processos, proposta por Aguiar (1999). Nela, são representadas as
diversas fases que são exigidas para a implementação de identificação, avaliação,
análise e melhorias do processo.
95
Em cada uma das etapas serão utilizadas ferramentas que possibilitarão o

estudo e a forma de se desenvolver a atividade, como veremos a seguir:
Definição do processo
Se o processo é o somatório de atividades de entradas, transformações e

saídas, é preciso que essas atividades sejam aglutinadas, de forma que ao final se
possa conhecer o que é feito, como é feito e por quem é feito.
A primeira atividade é definir o escopo do processo, ou seja, apresentar o

nome e identificar o processo — pagar fornecedores, por exemplo, missão do
processo e limites do processo. A segunda atividade é especificar quais são os
requisitos de entrada do processo, determinando o que se deve fazer no processo
para atendimento das necessidades do consumidor, transformadas em
especificações. A terceira atividade está relacionada com o mapeamento das
atividades do processo, identificando o passo a passo dos procedimentos a serem
adotados para transformação das entradas em saídas (produtos ou serviços).
96
A seguir, deve-se elaborar um fluxograma desdobrado, demonstrando as

atividades executadas no processo e a sequência em que são realizadas, suas inter-
relações, principalmente os clientes, suas necessidades, expectativas e a sequência
em que são executadas.
Você considera que o processo “X” tem bem definido seu escopo, sua
missão e seus relacionamentos?
Avaliação do processo
Todo processo para ser avaliado precisa ser medido, pois através dos
resultados mensuráveis da atividade desenvolvida é que o gestor terá uma visão
clara de como o processo consegue proporcionar os resultados para os quais foi
elaborado. Portanto, os resultados da medição indicarão a necessidade de se
intervir no processo, principalmente quais eventuais problemas estariam
provocando o desempenho insatisfatório do processo.
A oportunidade de melhoria passa a existir em decorrência de um “GAP”

existente no processo. Por exemplo, se o resultado de uma pesquisa de satisfação
com o atendimento prestado pela empresa foi de 75% de satisfação, enquanto o
processo foi estruturado para apresentar resultado de 90% de satisfação, tem que
existir uma oportunidade de melhoria de aumentar o nível de satisfação para, no
mínimo, 90% de satisfação. As metas servem para quantificar os objetivos e
também para se ter uma referencial com o qual o gestor poderá promover
comparações e identificar a realidade do processo.
E quanto à medição? O processo “X” possui algum sistema de medição

implantado? Você tem alguma sugestão de como ele pode ser medido?
97
Análise do processo
Esta etapa é composta pela identificação das causas dos problemas,

isolamento das causas, formulação de indicadores de desempenho para o
processo, definição de um sistema de medição e o estabelecimento de um plano
de melhoria. Um processo é analisado a partir de seus efeitos, procurando-se
identificar as principais causas do resultado do processo. Localizada a causa
principal do problema, deve-se isolá-la e trabalhar na sua eliminação.
Como já sabemos, a formulação de indicadores servirão para nortear as

atividades do processo, estabelecendo um referencial, um objetivo a ser alcançado.
Assim, um sistema de medição deverá abordar os principais requisitos dos clientes,
quanto à eficácia, eficiência e adaptabilidade dos níveis de desempenho esperado,
do mecanismo de coleta, da frequência com que é feita a medição e do sistema
gerencial de acompanhamento.
Melhoria do processo
Esta é a fase em que se adotam providências de melhoria de todo o

processo. Após a medição e a definição dos indicadores de desempenho, agora é
implementado um plano de melhorias, coletando-se dados do processo e
avaliando os resultados alcançados com o processo-piloto ou teste. Após o
processo-piloto, deve-se reavaliar o plano de implementação das melhorias e
promover a sua adequação às necessidades.
No sistema de acompanhamento dos resultados do processo, é

procedida verificação constante das ações implementadas, com especial atenção
para as melhorias demonstradas, as metas de sucesso alcançadas, as habilidades
desenvolvidas e a documentação.
98
Metodologias de Análise e Solução de Problemas
Vamos relembrar. O que é mesmo um método? Se você não conseguiu

lembrar, sugiro que releia o tópico pertinente e tente novamente.
Os processos são fundamentais para o sucesso da Gestão da Qualidade. Por

isso é necessário que a organização utilize um método que lhe permita estudar o
processo, levando em consideração as quatro fases citadas no item anterior e que
possibilite a indicação de uma solução para os problemas verificados no processo.
Convido-o a estudarmos dois métodos em

particular: o MASP e o MAMP. MASP – Método de Análise e Solução de
Problemas.
O MASP é uma denominação na língua portuguesa. Em Inglês, ele é

conhecido pela denominação de QC-Story. A sua utilização no Brasil remonta à
década de 1970, tendo sido praticado com mais ênfase com os primeiros
programas de melhoria da qualidade implantados em empresas nacionais. Esse
método pode ser considerado um procedimento que é realizado em diversas
partes do mundo e já passou a fazer parte das atividades empresariais, tendo se
caracterizado como importante ferramenta da Qualidade.
Pode-se dizer que o MASP é ferramenta gerencial de apoio para análise e

solução de problemas, propiciando ao gestor o desenvolvimento de atividade de
gestão de processos, de forma racional, ordenada e lógica, facilitando, inclusive, a
identificação das principais causas dos problemas do processo, bem como a
elaboração dos planos de ação para solução do problema e alcance das melhorias.
99
Na prática, o MASP é um roteiro de ações a serem desenvolvidas,

tomando-se por base a estrutura do PDCA. Dadas às características de suas etapas
sequenciais; caracterizadas pelo pragmatismo, em que prevalecem fatos e dados
concretos do problema ao subjetivismo, diz-se que o MASP é um método que
condensa diversas outras Ferramentas da Qualidade e, por isso mesmo, constitui-se
em ferramenta indicada para a organização buscar a resolução de problemas
crônicos e de difícil identificação e resolução.
A estrutura do MASP possui oito etapas sequenciais, que podem ser vistas
no diagrama seguir:
Vamos conhecer melhor as fases do MASP?
100
1) Identificação do problema
Um problema é o resultado indesejável de um processo. Por isso, nesta

fase o gestor precisa ter a habilidade de identificar qual o problema do processo
para se iniciar a atividade. Veja bem que a escolha errada do problema poderá
indicar uma solução totalmente equivocada, podendo inclusive ocorrer
desperdícios de tempo e dinheiro. Os problemas normalmente verificados nos
processos dizem respeito a: pagamentos em atraso, perdas de prazos, peças com
defeitos, atendimento fora do prazo etc.
Identificado o problema, deve-se levantar o histórico do problema,

utilizando-se dados históricos que sejam capazes de responder à indagação de
como ocorre o problema e qual sua frequência. Também nessa fase deve-se
analisar o prejuízo que o problema está causando ao processo e, por fim, prioriza-
se o problema a ser estudado, estabelecendo-se metas de melhoria viáveis para o
processo.
2) Observação do problema
O método recomenda que se promova uma coleta de dados, visando

descobrir as características do problema, tais como: tempo, local, tipo,
periodicidade, dentre outros; promovendo-se uma observação criteriosa no local
de ocorrência do problema, envolvendo as pessoas envolvidas com a atividade.
3) Análise do problema
Nesta etapa busca-se estudar as causas mais influentes do problema,

podendo-se utilizar a participação das pessoas que trabalham a atividade
estudada, com a aplicação de brainstorming e diagrama de causa e efeito (que
serão abordadas mais à frente).
Dentre as causas levantadas pelo grupo de colaboradores, vão ser escolhidas

aquelas que se apresentam como causas mais prováveis e que devem ser
estudadas. A fase seguinte será de cuidadosa análise das causas mais prováveis,
com coleta de novos dados no local de trabalho e com ferramentas da qualidade.
101
Confirmada a causa do problema através de testes de hipóteses, estuda-se a

aplicação de bloqueio da causa, considerando-se, entretanto, os efeitos desse
bloqueio para o funcionamento do processo.
4) Plano de Ação
Esta é a fase de elaboração de uma estratégia de ação para eliminar a causa

identificada, definindo-se um plano de ação das atividades. O plano deverá ser
detalhado e deverá conter: o que será feito; quando será feito; quem fará; onde
será feito; por que será feito e como será feito.
Não se deve esquecer-se de estabelecer uma meta no plano de ação, bem

como estabelecer itens para controle das atividades.
5) Ação
Elaborado o Plano de Ação, a etapa seguinte diz respeito à

implementação de uma ação de bloqueio da causa do problema. Primeiro a
organização deve treinar os colaboradores na ação de bloqueio da causa, que pode
exigir uma nova forma de realizar uma atividade, por exemplo. A ação deve ser
implementada somente quando a empresa tiver certeza que os colaboradores
entenderam e participaram das medidas propostas. Os gestores devem coletar
dados antes da implementação da ação de bloqueio.
6) Verificação
Após a implementação da ação de bloqueio, a organização deverá coletar

novos dados e compará-los com aqueles dados colhidos antes da implementação
da ação de bloqueio. Também devem ser verificados possíveis efeitos colaterais no
processo com a mudança efetuada.
102
7) Padronização
Efetuada a verificação da efetividade da ação de bloqueio, é estabelecido um

novo procedimento para o processo, comunicando-o para toda a organização,
especificando, inclusive, a data de início da nova sistemática, quais áreas serão
afetadas para que a aplicação do novo procedimento ocorra em todos os locais
necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Como o problema pode reaparecer, é prudente que a organização estabeleça

um sistema de verificações periódicas para cumprimento dos procedimentos
operacionais definidos.
8) Conclusão
A última fase do MASP é a fase de análise dos resultados da mudança no

processo operacional, com a utilização de gráficos, tabelas, tomando-se o cuidado
para verificar sempre se aparecerem problemas remanescentes do processo.
Conhecidas as oito etapas do MASP, você percebeu como se trata realmente

de um método muito abrangente, que envolve diversas outras ferramentas em sua
execução? Quanto às ferramentas da qualidade que foram mencionadas algumas
vezes, não se preocupe, pois nos tópicos adiante vamos abordar algumas
ferramentas que são utilizadas no MASP.
Conhecendo o MASP, você acha que seria possível aplicá-lo com a finalidade
de estudar e solucionar eventuais problemas do processo “X”?
Agora vamos conhecer o segundo Método, que é o MAMP.
103
MAMP – Método de Análise e Melhoria de Processos
A exemplo do MASP, que nós já conhecemos, este Método trata-se de uma

ferramenta destinada à Gestão dos Processos, possibilitando aos profissionais da
Qualidade intervir nos processos, promovendo sua análise e melhoria, por meio de
atividades sequenciais e estruturadas com a aplicação de outras ferramentas. Esta
metodologia foi desenvolvida pelo Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear (IBQN)
e tem como referencial o Ciclo PDCA, que teremos a oportunidade de conhecer um
pouco adiante.
O MAMP parte do princípio de que todo processo precisa ter um gerente, um

responsável, que promoverá o relacionamento desse processo com os demais
processos. Outro elemento-chave para o sucesso do MAMP, como processo de
gerenciamento de processo, reside na necessidade de estabelecimento de um
fluxo de informações entre os processos, representando o que chamamos de
cadeia da qualidade (lembra-se?), conforme demonstra o quadro a seguir:
Esse fluxo de informações é essencial para a aplicação da metodologia.
Explico: a solução de um problema verificado em determinado processo só

terá êxito se toda a cadeia de fornecedor-cliente desse processo se envolver
diretamente com a solução dos problemas, pois a ação de um e inércia de
outro processo, provavelmente gerará conflitos e soluções paliativas.
104
Segundo contribuição de Galvão (1996), o MAMP apresenta inúmeras

vantagens para o seu uso, sendo que podem ser destacadas as seguintes:
• a efetiva participação das pessoas que trabalham com o processo

analisado;
• facilidade de consenso nos assuntos polêmicos ligados ao processo;
• fomenta o trabalho em equipe, tanto na geração de soluções quanto

na efetiva implantação e avaliação dos resultados;
• promove a racionalização das informações (inclusive de indicadores

de desempenho do processo) de fundamental importância não só
para o estudo adequado do processo como também para
consubstanciar as propostas de soluções e a avaliação das melhorias;
• facilidade de sistematizar o relacionamento entre causas e soluções,

reduzindo os riscos de subjetivismos;
• permite a montagem de um plano de implantação contemplando

diversas soluções priorizadas por critérios de custo x benefícios x
exequibilidade;
• maior rapidez na evolução dos processos “tratados”.
105
A seguir é apresentada uma figura, adaptada de Galvão (1996), que demonstra

o ciclo completo da Análise Melhoria de Processos, utilizando-se como base de
apoio o Ciclo PDCA:
A proposta do ciclo define que o MAMP deve iniciar-se pela fase do Check
(análise) do Ciclo PDCA, que resultará em analisar o processo que será objetivo de
melhoria. Justifica-se iniciar o Método por esse ponto de partida, pois aqui o
profissional da qualidade já terá conhecido o resultado das atividades,
comparadas com a meta do processo.
106
Vamos conhecer os passos de aplicação do MAMP.
Passo 1 – Conhecimento do processo.
O ponto de partida de aplicação do MAMP, após a obtenção do resultado do

processo, é pelo conhecimento do processo analisado. Busca-se nessa fase
conhecer quem são os clientes desse processo, quem são os fornecedores, os seus
relacionamentos, o que se produz, como se produz, quais são as normas e
procedimentos, como se medem os resultados do processo, qual o desempenho
do processo, enfim.
Passo 2 – Identificação de problemas.
O erro, falha ou inconformidade é a origem para um resultado indesejado do

processo. A Gestão de Processos tem como regra a tomada de decisões baseada
em fatos e dados, evitando-se correr o perigoso risco de se adotar providências por
achismo. Por isso mesmo, para se analisar o processo, deve-se identificar qual é o
seu problema: é a insatisfação do cliente com o produto, serviço ou atendimento
prestado pela organização? São as falhas operacionais? Os desperdícios de matéria-
prima? As falhas externas? O aumento dos custos operacionais da empresa?
A organização precisa disponibilizar ferramentas que proporcionem

informações sobre os resultados do processo, pois são eles, comparados com as
metas, que indicarão a existência ou não de problemas. Logo conheceremos
melhor os indicadores de desempenho dos processos.
Passo 3 – Priorização de problemas.
É comum que a análise do processo aponte um ou mais problemas. Existindo

mais de um problema, é possível que a organização tenha dificuldades de focar
mais de dois problemas ao mesmo tempo, sendo necessário que haja uma
priorização, por grau de importância e impacto sobre as atividades. Assim, isola-se
esse problema que passará a ser objeto de aplicação do MAMP.
Também nessa situação a Gestão da Qualidade disponibiliza ferramentas para

a atividade.
107
Passo 4 – Identificação de possíveis causas.
Esse passo parte do entendimento de que todo processo possui uma causa ou
conjunto de causas que proporcionam o resultado indesejado. Recomenda-se no
MAMP que os efeitos do processo (problema indesejado) sejam objeto de estudo
por meio de suas causas. Adotar providências para eliminação de possíveis causas,
sem estudo pormenorizado de suas relações com o efeito, seria irracional, uma vez
que se correria o risco de dispensar recursos em direção oposta à verdadeira causa
dos problemas.
Passo 5 – Priorização de causas.
Identificadas as possíveis causas do problema, o passo 5 determina que devem

ser priorizadas aquelas causas que possuem uma participação mais efetiva no
problema. O motivo da priorização das causas é o mesmo motivo da priorização
dos problemas do processo.
Analisado o processo, conhecendo-se suas atividades e particularidades, os

seus problemas, priorizando-os e definindo as principais causas, passamos à
segunda fase do MAMP, que é o estudo das alternativas de melhoria do processo.
Passo 6 – Identificação de soluções.
Neste passo, procura-se estudar quais seriam as alternativas possíveis para

eliminar ou reduzir as causas do problema do processo. Quaisquer que sejam as
propostas de solução, elas devem ser avaliadas quanto ao impacto sobre as causas
apontadas, contemplando os possíveis benefícios para a Instituição, seus
funcionários e clientes, além dos investimentos e recursos necessários para
implantação e, por último, da exequibilidade (aspectos técnicos, operacionais,
legais, institucionais etc.).
108
A participação do grupo de colaboradores nessa fase é fundamental para a

identificação de possíveis alternativas de solução, requerendo sensibilidade e
maturidade. Ainda, para as propostas de alternativas de solução, deve-se
estabelecer que elas podem assumir três finalidades distintas:
Ação corretiva: a causa originária do problema é eliminada;
Ação adaptativa: em muitas situações a ação corretiva não é aplicável, pois a

causa originária está fora da área de atuação e controle do processo. Nesse caso, a
solução pode ser adotada para bloquear ou atenuar os efeitos do problema;
Ação provisória: diz-se que essa ação tem caráter paliativo e somente pode
ser adotada quando os problemas do processo são muito sérios e necessitam de
um tempo maior para serem analisados ou ainda quando o processo não pode
parar. Essa ação visa, também, evitar danos imediatos ao processo e aos outros
processos.
Passo 7 – Priorização de soluções.
Nesta etapa, a organização já possui um conjunto de possíveis soluções para o

problema analisado. Como cada problema pode contemplar mais de uma
alternativa, é prudente que se estude qual delas deve ser implementada.
Toda solução precisa ser analisada, e a definição por uma ou outra precisa ser
realizada levando-se em consideração aspectos, tais como: importância e impacto
de sua adoção sobre o processo. Outros itens que devem ser observados na
priorização de alternativas estão relacionados com os possíveis benefícios para a
Instituição, seus funcionários e clientes, além dos investimentos e recursos
necessários para implantação e, por último, a sua operacionalidade (aspectos
técnicos, legais, institucionais etc.).
109
Passo 8 – Desenvolvimento de soluções.
Efetuada a priorização da alternativa de solução para o problema do processo,

é razoável que a empresa implemente a solução, primeiramente, em caráter
experimental, de forma que se possa observar um “piloto” da solução. Isso
normalmente é feito de forma reduzida e possibilita que o gestor atue
imediatamente nos desvios, o que ficaria muito mais difícil de ser feito em escala
maior.
Preliminarmente, é recomendada a utilização de uma atividade de

planejamento da implementação, de forma que fiquem bem delineadas as etapas
necessárias: o que será feito, onde será feito, quem fará, como fará e,
principalmente, quanto custará para a organização. Neste planejamento, será
incluído o treinamento e capacitação das pessoas que serão envolvidas na
implementação da solução, com especificação dos treinamentos necessários para
que a solução não sofra um processo de descontinuidade.
Passo 9 – Identificação de problemas potenciais.
Em muitas situações é comum acontecer que a escolha de uma solução para o

processo pode gerar problemas ou desvios; ou ainda efeitos colaterais em outros
processos. O acompanhamento sistemático da otimização vai garantir que os
problemas surgidos ou verificados sejam “atacados” imediatamente.
Viram que os passos de 6 a 9 permitem ao gestor dos processos estudar

detalhadamente as soluções para o problema do processo? Agora, os passos
seguintes do MAMP vão proporcionar o planejamento das atividades de
implantação das melhorias do processo. Eles vão nos mostrar a importância de se
definir as metas de melhoria, os métodos de execução, a normalização das
melhorias e, por fim, a consolidação do planejamento das melhorias.
Vamos conhecê-los?
110
Passo 10 - Definição de metas.
Precisamos ter em mente que uma meta é um objetivo quantificado. Ou seja, a

implantação de uma solução só terá sentido se os seus resultados puderem ser
medidos. E para se medir algo é preciso ter um referencial. Dessa forma, o objetivo
estabelece aonde se quer chegar, e a meta é justamente o prazo, a quantidade, os
percentuais, enfim, tudo que se pode medir e comparar posteriormente.
Um aspecto interessante da meta diz respeito à sua estipulação. O gestor

precisa ter a sensibilidade de não estabelecer um meta superestimada (aquela em
que os recursos disponíveis não serão suficientes), bem como uma meta
subestimada (aquela que gera a sensação de que poderia ter sido feito muito mais).
Em ambos os casos, os resultados motivacionais podem ser desastrosos e causar
uma frustração nos envolvidos.
Passo 11 – Definição de métodos de execução da melhoria.
Todo objetivo a ser alcançado requer a definição de um método a ser seguido.

O método deve incorporar o fluxo de realização das atividades relacionadas com a
nova forma de se trabalhar, bem como os recursos necessários para a execução,
tais como, pessoas, equipamentos, instalações, tecnologia, móveis etc.
Passo 12 – Normalização.
Por normalização entende-se toda atividade de registro da atividade, que

engloba a definição dos procedimentos, as rotinas, as instruções e os registros. A
normalização vai garantir que o processo seja estruturado e sua operacionalização
seja garantida a todas as pessoas envolvidas com a atividade.
111
Passo 13 – Consolidação do planejamento.
A consolidação envolve a elaboração de um plano de ação, em que serão

registradas todas as ações a serem desenvolvidas, as responsabilidades, os recursos
necessários, os prazos de realização, enfim.
Feito o planejamento da implementação da melhoria, chegamos à última

etapa, que é a implantação da melhoria. Nesta etapa, são desenvolvidas ações
relacionadas com a disseminação de informações, educação e treinamento de
pessoas, execução do planejamento, medição dos resultados e comparação com as
metas estipuladas.
Na figura representativa do MAMP, esta última etapa abrange os passos de 14

a 18.
Convido você, então, a estudarmos juntos estas etapas, pois ela é de

fundamental importância para o sucesso ou fracasso da aplicação do MAMP.
Passo 14 – Disseminação de informações.
Neste passo, é necessário repassar as informações para todos os envolvidos

nas mudanças. Um erro muito comum diz respeito às falhas na comunicação. E
comunicação deficiente ou mal executada gera desconfiança, falta de
conhecimento e pouco comprometimento das pessoas envolvidas.
Assim, a empresa precisa gerar um processo capaz de fazer com que as

informações claras e de fácil compreensão sejam recebidas pelas pessoas.
Passo 15 – Educação e treinamento.
Há uma diferença básica entre treinamento e educação. Treinar é capacitar,

transferir conhecimentos sobre metodologias e técnicas, habilitar as pessoas
envolvidas com a atividade. Educar é um pouco mais. Diz respeito a envolvimento,
empatia e sentimento de integração.
112
Treinar e educar são, portanto, fundamentais para o sucesso da melhoria

implantada, pois não basta ter bons equipamentos, tecnologia, instalações, etc., se
as pessoas envolvidas não souberem operar o processo ou não se sentirem parte
integrante desse mesmo processo.
Passo 16 – Execução.
Nesta fase, busca-se, finalmente, implantar o que foi planejado, observando-se

principalmente os procedimentos e as rotinas definidas anteriormente.
Passo 17 – Medição dos resultados.
Conforme já enfatizamos, para se medir algo, é preciso que se defina a

metodologia de medição, bem como o que se deve medir. No caso, os resultados
do processo devem ser medidos sistematicamente, de forma que seu resultado
possa ser comparado com a meta de melhoria estabelecida.
Passo 18 – Comparação.
Agora, o gestor já tem em mãos as metas estabelecidas anteriormente e os

resultados disponibilizados pelo processo. Esta fase tem o propósito de
proporcionar ao avaliador verificar o quanto foi efetiva a melhoria implantada no
processo. A comparação entre a meta e os resultados vai mostrar se o processo
está produzindo os resultados esperados ou não, indicando a existência de
possíveis anomalias ou desvios na melhoria implantada.
Agora que você conhece a estrutura do MAMP, quais as coincidências e

divergências com o MASP? Esse método também poderia ser aplicado para
melhorias do processo “X”?
113
O CICLO PDCA
Neste tópico vamos abordar uma ferramenta valiosa para o Gerenciamento de

Processos. Pela sua importância e abrangência, entendemos que sua aplicação é
mais valiosa do que a utilização de uma única ferramenta da qualidade, podendo
ser utilizada como um amplo método de melhoria. Por isso, preferimos inseri-la
nesta unidade, em vez de abordá-la na unidade de Ferramentas da Qualidade.
Você já ouviu falar sobre o PDCA? Você poderia conceituá-lo previamente e

definir a sua utilidade? Se não, recomendo que você acompanhe atentamente este
tópico e depois volte aqui para fazer nova reflexão.
Toda vez que abordamos o assunto Gestão da Qualidade, necessariamente

vamos nos referir à aplicação de uma metodologia denominada PDCA, dada a sua
importância e aplicabilidade para melhoria e manutenção da melhoria de
processos.
Mas, o que é o PDCA? Podemos conceituá-lo como um indispensável

instrumento de busca e manutenção da melhoria da qualidade alcançada, por
meio da existência de um ciclo contínuo, formado por quatro etapas distintas,
que se traduzem em PLANEJAR E IMPLEMENTAR a melhoria, AVALIAR os
resultados e ADOTAR medidas corretivas, se for o caso.
Historicamente, podemos dizer que o Ciclo PDCA foi criado por Shewhart
no início do século 20, com a finalidade de ser utilizado no controle estatístico da
qualidade. Depois, nos anos 50, Deming promoveu sua divulgação e aplicação ao
controle da qualidade, visando tornar a gestão da qualidade mais simplificada.
Assim, em um primeiro momento foi nominado como Ciclo de Shewhart, em

função de seu criador, depois como Ciclo de Deming, em razão de tê-lo difundido e
inserido na Gestão da Qualidade, assumindo atualmente a nomenclatura de Ciclo
PDCA.
O conceito do Ciclo evoluiu de acordo com a evolução da qualidade, passando

a ser utilizado como um instrumento gerencial, capaz de proporcionar o
planejamento e o controle de ações de melhoria da qualidade, independente do
porte e negócio da empresa que desejar implementá-lo.
114
Para melhor entender o que é o Ciclo PDCA, vamos observar a figura

abaixo:
Pela figura, vemos que o Ciclo PDCA é composto por quatro etapas
sequenciais, que devem ser executadas em sentido horário, cada qual contendo
um conjunto de ações que devem ser efetuadas, para, somente, ser realizada a
etapa seguinte.
Vamos conhecer cada uma delas.
115
1) PLAN – Planejamento.
O PDCA trouxe uma nova proposta para a prática da melhoria da qualidade,

iniciando a atividade pelo planejamento da melhoria. O planejamento inicia-se
com a constatação de que o processo apresenta uma oportunidade de melhoria,
ou seja, há algo que pode ser otimizado e verificado com a medição do processo.
Se um processo apresenta, por exemplo, um percentual de refugos de 10%, é
correto afirmar que esse processo possui uma oportunidade de melhoria de
redução do nível de refugos ou aumento do nível de conformidade além dos 90%
verificados com a aplicação da ferramenta indicador de desempenho, que será
conhecida na unidade 4. Esta oportunidade de melhoria é que dá sentido à
aplicação do PDCA e, por isso, deve ser feita com sensibilidade e cuidado para que
os rumos da melhoria não se iniciem equivocados.
Sobre a oportunidade de melhoria é estabelecida uma meta. Como sabemos,

uma meta é um objetivo quantificado. Então, se a oportunidade de melhoria for
uma redução do nível de refugos, a meta consistirá em estabelecer um percentual
a ser reduzido (10%, 50% ou mesmo 100%). A meta tem papel muito importante na
aplicação do PDCA, pois se tornará o referencial a ser alcançado e comparado nas
etapas seguintes.
Ainda na fase de planejamento do PDCA, devem ser estabelecidos os novos

métodos e procedimentos de atividades, com o propósito de que a implementação
da mudança provoque resultados em direção à meta estabelecida. Essa definição
deve ser precedida de amplo estudo das atividades até então desenvolvidas para,
através delas, indicar uma nova forma de fazer, que se configure em melhoria do
processo.
Por fim, deve ser elaborado um plano de ação, descrevendo competências,

atribuições, responsabilidades, datas e medições relacionadas com a melhoria a ser
implantada.
116
2) DO – Executar.
Na segunda fase do PDCA, iniciamos as atividades de implementação da

melhoria da qualidade planejada na fase anterior. De posse dos novos
procedimentos a serem implantados, a organização deverá treinar e educar
consistentemente as pessoas que se relacionam com as atividades do processo.
Todos os colaboradores devem estar cientes do que é, como é e por que é
proposto e como será executado. E isso se faz com treinamentos e capacitação,
além de conscientização da necessidade da melhoria.
Além do treinamento, a organização deve coletar dados atuais relativos aos

resultados do processo, como forma de compará-los com os resultados obtidos
após a implantação da melhoria.
Treinada a equipe, é hora de se implementar o que foi planejado. Recomenda-

se trabalhar com atividades-piloto, como o propósito de proporcionar um melhor
acompanhamento das atividades e promover as correções de desvios,
provavelmente verificados na execução das atividades.
3) CHECK – Verificação.
Já sabemos que na Gestão da Qualidade a tomada de decisões é baseada em

fatos e dados. Então, na fase de verificação dos resultados, a gerência ou
responsável pelo processo vai verificar se ações implantadas na fase anterior
surtiram o efeito desejado, ou seja, se a meta de melhoria foi realmente alcançada.
As ferramentas da Qualidade têm um papel preponderante nessa fase, pois é

por meio delas que os resultados serão apurados, de sorte que a decisão sobre a
efetividade das ações de melhoria seja estruturada em resultados mensuráveis e
não subjetivos.
117
4) ACTION – Ação corretiva ou padronização.
Os resultados apurados e comparados na fase anterior permitem à

organização considerar se as medidas implementadas foram um sucesso e se a
meta de melhoria foi alcançada ou não. Assim, caso os resultados não
estejam de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente, identificando-
se a fase ou atividade que não foi executada conforme o planejado. Recomenda-se
“rodar” novamente o PDCA, analisando desde a meta estabelecida, se ela foi
superestimada, os procedimentos estruturados, a execução, se, por exemplo, os
executores da atividade foram devidamente treinados e capacitados, e, por fim, a
checagem dos resultados, eliminando-se, assim, possíveis desvios do método.
Porém, se os resultados são os esperados, quer dizer que o planejamento

surtiu efeito e as ações de melhoria implantadas, em nível de piloto, devem agora
ser normalizadas e padronizadas. Inicia-se, então, a segunda finalidade do Ciclo
PDCA: a melhoria contínua da qualidade. A meta, que antes era de melhoria, agora
passa ser de manutenção da melhoria alcançada.
A fase inicial, relacionada com o planejamento da melhoria é substituída pela

fase de planejamento da manutenção da melhoria alcançada. Didaticamente,
podem dizer que o “P” de planejamento é substituído pelo “S” de padronização
(Standard, em Inglês); o que significa dizer que o PDCA passará a ser denominado
de SDCA, e que agora será “rodado” continuamente com o objetivo de manter os
resultados alcançados.
AGUIAR, Terezinha A.. O gerenciamento por processos na gestão pública

empreendedora. México: Congresso do CLAD, 1999.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade no estilo Japonês.

Belo Horizonte: Fundação Cristiano Ottoni, 2004.
GALVÃO, Célio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na Qualidade Total.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
118
Nesta unidade, você descobriu que a Gestão da Qualidade com foco em

processos utiliza um conjunto de métodos que possibilitam ao gestor da
organização a análise do processo, estudar seus efeitos e, quando necessário,
intervir para identificar e eliminar problemas. Você percebeu também que esses
métodos possuem etapas que são utilizadas para o estudo de alternativas de
solução dos problemas analisados. Na próxima unidade, teremos a oportunidade
de estudar a Gestão da Qualidade com foco nas interações.

119
01 – Sobre o Método de Análise e solução de Problemas – MASP–, marque a

alternativa INCORRETA:
a) Trata-se de um método baseado na filosofia do PDCA, em que a

identificação do problema é a etapa inicial do planejamento da ação.
b) Na fase final do Método de Solução de Problemas não encontramos a

verificação recapitulativa de todo o processo.
c) O MASP é um método que integra as diversas ferramentas de gestão da

qualidade de modo a facilitar a compreensão do problema tendo em
vista o bloqueio das suas causas fundamentais.
d) Para obter êxito na aplicação do MASP é importante recorrer também à

experiência do grupo e das pessoas responsáveis pela operacionalização
dos processos em estudo.
e) Na ultima fase do Método de Solução de Problemas encontramos a fase

de Verificação que recapitula todo o processo de solução do problema
para trabalho futuro.
02 – Ainda com relação ao MASP, analise as afirmativas e marque a alternativa

correta:
I) Trata-se de ferramenta de apoio gerencial para análise e solução de problemas.

II) Na sua aplicação o MASP exige a aplicação de um conjunto de ferramentas para
identificação de causas dos problemas .
III) A fase Ação diz respeito à investigação das características do problema a ser
analisado.
IV) A fase 03 do MASP (Análise) está relacionada com a definição das causas mais
influentes do problema.
120
a) Todas as assertivas são verdadeiras.
b) Todas as assertivas são falsas.
c) Somente a assertiva III é falsa.
d) Somente a assertiva II é falsa.
e) Somente a assertiva I é falsa.
03 – As afirmações abaixo se referem à Gestão da Qualidade com foco nos

processos. Marque a FALSA:
a) Para Gerenciar a Qualidade é necessário estabelecer controle sobre todo

o processo e seus resultados, e garantir que esses resultados estejam de
acordo com o que foi planejado para aquele processo.
b) A Gestão da Qualidade reúne em um mesmo conceito filosofia de gestão,

métodos estatísticos, padronização de processos e trabalho em equipe.
c) A Gestão da Qualidade exige ação baseada em intuição do gestor, sendo

dispensada, em alguns casos, diagnóstico das causas e medição de
resultados.
d) A Gestão da Qualidade divulgada no ocidente incorpora aspectos da

filosofia japonesa, como a busca da melhoria contínua, associados às
técnicas de Gestão de Processos desenvolvidas nos Estados Unidos.
e) A Gestão da Qualidade é baseada no gestor, pois ele faz o processo e

trabalho para a equipe.
121
04 – Na gestão de processos, sobre realização de atividades na fase de avaliação de

processos, observe as afirmativas e escolha a alternativa correta:
I) É realizada a identificação de causas dos problemas.
II) Nessa fase são estabelecidos os sistemas de medição do processo.
III) Realiza-se o mapeamento de todos os processos.
IV) Mede-se o desempenho do processo.
V) São estabelecidas metas de melhorias para o processo.
a) Todas as afirmativas estão corretas.

b) Somente a afirmativa I está correta.
c) Somente as afirmativas IV e V estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão incorretas.
e) As afirmativas II, III e IV são as únicas corretas.
05 – Sobre a fase de análise do processo dentro do Método de Análise de Melhoria

de Processos MAMP, assinale a alternativa correta.
a) O método define que as atividades de análise do processo devem iniciar-

se pela identificação de oportunidade de melhoria.
b) A identificação de problemas pode ser feita de forma subjetiva.
c) Define-se o problema pelo feeling do gestor do processo.
d) A identificação de possíveis causas é feita através dos efeitos do processo.
e) A priorização de causas deve ser efetuada em função da experiência do
gestor do processo.
122
06 – No MAMP, acerca das atividades de planejamento das soluções de melhoria

para o processo, assinale (F) para as falsas e (V) para as alternativas verdadeiras.
I - A definição da meta parte da oportunidade de melhoria identificada. ( )

II- A normalização é o registro da atividade, envolvendo procedimentos, rotinas e
instruções. ( )
III- O método define as novas maneiras de se trabalhar, bem como os recursos
necessários para a sua execução. ( )
Marque a alternativa com a sequência correta:

a) V – F – V.
b) V – V – V.
c) F – V – V.
d) V – V – F.
e) F – F – V.
07 – Sobre o PDCA, especificamente a fase de PLAN – planejamento –, assinale a

alternativa que preenche corretamente as lacunas da frase abaixo:
A oportunidade de melhoria é consequência da aplicação __________________ e

sobre ela será estabelecida __________________, com estabelecimento de
_____________________ para atingimento dos resultados.
a) de indicadores de desempenho – um objetivo – meta.

b) de métodos – meta – regras.
c) de indicadores de desempenho – uma meta – métodos e procedimentos.
d) de medidas – resultados – métodos.
e) de procedimentos – uma oportunidade melhoria – métodos.
123
08 – Ainda com referência ao PDCA, marque a INCORRETA:

a) Caso os resultados não sejam os esperados, deve-se rodar novamente o
PDCA até atingir os resultados.
b) Para medir os resultados da melhoria implementada, a organização deve
utilizar ferramentas estatísticas adequadas.
c) Se os resultados forem os esperados, na fase ACTION as ações devem ser
normalizadas e padronizadas.
d) Na fase DO as ações devem ser implementadas em toda a organização,
sem preocupação com a utilização de um piloto.
e) Na fase DO os resultados devem ser implementados sem preocupação
com a organização.
09 - O que uma organização pode obter com a aplicação do método MAMP?
10 – Com qual finalidade o PDCA pode ser aplicado pelas organizações, hoje em
dia?
124
125
4 Gestão da Qualidade com

Foco nas Interações
A Importância dos Serviços na Economia.
A Gestão da Qualidade e as Empresas de Serviços.
Empresas de Serviços e Empresas de Manufaturados.
Características dos Serviços.
Back Office e Front Office.
Gestão da Qualidade em Serviços.
126
Na unidade anterior, você conheceu um pouco sobre a gestão de processos e

suas implicações para a melhoria da Qualidade. Nesta unidade, vamos ter a
oportunidade de entender as diferenças entre uma empresa de manufaturados e
uma empresa de serviços, e ainda como a Gestão da Qualidade pode ser aplicada
com foco em interações do cliente e empresa de serviços.
Identificar as diferenças entre uma empresa de manufaturados e uma empresa

de serviços;
Compreender como a Gestão da Qualidade pode ser aplicada com foco em

interações do cliente e empresa de serviços.
Plano da Unidade:
A Importância dos Serviços na Economia.
A Gestão da Qualidade e as Empresas de Serviços.
Empresas de Serviços e Empresas de Manufaturados.
Características dos Serviços.
Back Office e Front Office.
Gestão da Qualidade em Serviços.
Bons estudos!
127
Pronto para mais uma etapa de nosso estudo?
Na unidade anterior falamos sobre a Gestão da Qualidade com foco nos

processos, oportunidade em que pudemos conhecer alguns métodos que
possibilitam a análise e solução de problemas, visando à melhoria dos processos e,
consequentemente, dos resultados da organização.
Agora, teremos a oportunidade de estudar a Qualidade com foco nas

interações, procurando entender como a Gestão da Qualidade pode ser aplicada
para melhoria do desempenho de empresas que ofertam serviços ao mercado, tais
como bancos, escolas, hospitais, governos, consultorias e tantos outros, marcados
pela presença da interatividade entre empresa fornecedora e consumidor de
serviços.
Se um processo é um conjunto de atividades, caracterizado por entradas,

transformações e saídas; o que seria uma interação? Reflita e registre o seu
pensamento antes de ler esta unidade e depois confira o resultado.
A Importância dos Serviços na Economia
128
Como vimos no contexto histórico, a função Qualidade surgiu em um

ambiente fabril, com enfoque na elaboração de produtos físicos. No início do
século XX, as grandes organizações eram as fabricantes de veículos automotores, e
os princípios da administração foram elaborados na necessidade de melhoria de
processos de fabricação de produtos. Taylor, por exemplo, definiu seu famoso
estudo de tempos e movimentos, um marco na administração, em um ambiente de
empresa industrial.
Também Ford, com sua inédita linha de montagem, revolucionou o

processo produtivo, introduzindo uma mudança radical nas atividades fabris.
Posteriormente, surgiram novos movimentos, indicando novidades na área da
administração, tais como as primeiras atividades de marketing, o reconhecimento
da necessidade de inserção do ser humano no processo administrativo, o enfoque
sistêmico, a gestão da qualidade, porém todos eles baseados em empresas
industriais.
Neste contexto industrial, a participação dos serviços assumiu uma

posição de coadjuvante, sendo relegados a uma atividade de menor importância,
algo como um complemento da atividade fabril. Assim, aos serviços foram
destinadas atividades relacionadas com a distribuição e pós-venda, a chamada
assistência técnica.
Porém, as mudanças mercadológicas trouxeram novidades na área de serviços

e as empresas passaram a enxergar nesse mercado uma valiosa fonte de geração
de negócios, agora em outra condição, ou seja, passando de coadjuvante a
atividade principal.
As antes atividades secundárias ganharam expressão e importância para o

mercado e a sociedade por meio de empresas de comunicação, saúde, transportes,
educação, tecnologia, lazer, dentre outros.
A revolução gerada no setor de serviços, segundo Moares (2002), pode ser

comprovada na maior economia do planeta, que no final da década de 90
apresentava 77% dos empregados norte-americanos alocados em atividades de
serviços, enquanto que somente 20,5% na produção industrial e apenas 2,5% na
produção agrícola.
129
Nos últimos tempos, com o incremento das atividades de tecnologia de

informação, com o incontrolável avanço da internet, o mercado de serviços
experimentou acréscimo de atividades antes desconhecidas, tais como o e-
commerce, ou venda pela rede mundial de computadores, as transações
eletrônicas entre empresas, governos e pessoas físicas, que mudaram
completamente o cenário mercadológico mundial.
Relacione 10 empresas de grande porte que você conhece ou já ouviu falar a

respeito. Agora, faça uma análise e verifique quantas atuam no mercado de
serviços.
A Gestão da Qualidade e as Empresas de Serviços
Conforme já sabemos, a Gestão da Qualidade ganhou força e expressão como

metodologia de competitividade no seio das empresas industriais. Afinal, a
melhoria do produto e o atendimento das necessidades do cliente deveriam bastar
para a sobrevivência das organizações.
Porém, o assombroso crescimento do mercado de serviços, a valorização de

grandes organizações do setor e, especialmente, o advento da globalização e a
competição acirrada a partir dos anos oitenta, fizeram com que os gestores
passassem a se preocupar com a qualidade dos serviços prestados ao consumidor.
Surge aí um dilema: como adequar uma metodologia voltada essencialmente

para o processo produtivo de bens físicos para uma atividade de oferta intangível?
Seria possível padronizar pessoas, a exemplo de processos? Como estabelecer
procedimentos e normas, se o ser humano é parte especial e integrante na
prestação de serviços?
130
De acordo com Moraes (2002), apesar de um enfoque abrangente e profundo,

com características quase de filosofia da Administração, Deming (1982) direcionou
de forma significativa o seu estudo para a realidade das empresas industriais.
Mesmo quando considerava as empresas de serviços, seu foco se voltava para a
gestão dos processos. Exemplos citados em bancos se referem à redução do
número de erros, processamento das informações e, num dado momento, à
quantidade de clientes atendidos por cada caixa, mas sempre com o foco
orientado para os processos, que eram a essência da sua preocupação enquanto
estatístico.
Dessa forma, falar em gestão da qualidade em empresas de serviços, porém

concebendo a qualidade de serviços como somente uma melhoria dos processos,
sem levar em consideração a existência da interação, seria querer transformar a
atividade de relacionamentos em atividades de produção física, que possuem
características totalmente diferentes.
Ainda segundo Moraes (2000), teóricos como Crosby e Juran, além do próprio
Deming, embora reconhecessem a presença e a importância dos serviços para as
organizações, promoveram uma abordagem de serviços tipicamente de visão de
processos, enfatizando a necessidade de melhoria dos serviços de entrega e de
assistência técnica não como resultante da interação entre empresa e consumidor
de serviços. A visão de processos é percebida também nos procedimentos de
certificação de sistemas de gestão da qualidade.
Podemos perceber que a Norma ABNT NBR ISO 9001:2008, por exemplo,
embora registre que a expressão produto se refere também a serviço, tem
claramente um enfoque de padronização e normalização de procedimentos
direcionados à transformação física.
Inclusive é facilmente percebível que a certificação de sistemas de gestão da

qualidade é mais acentuada em empresas industriais do que em empresas de
serviços, não obstante a realidade mercadológica que mostra efetiva participação
dessas empresas na geração de riquezas.
131
Algumas coisas são pacíficas: as empresas de serviços cresceram de forma

expressiva, o consumidor passou a ser mais exigente, a competição mais acirrada e
isso gerou uma necessidade muito grande de se estudar as características das
empresas de serviços como algo diferente das características de empresas
industriais.
O contato de um consumidor de serviços de telefonia com a empresa

prestadora dos serviços, por exemplo, é totalmente diferente da elaboração de um
produto físico. Na empresa de serviços, há que se considerar, para se iniciar um
processo de melhoria, a presença da interação como fonte de geração de
percepção de qualidade por parte dos consumidores.
Em empresas de serviços, os processos existem e devem ser melhorados

constantemente para que a prestação do serviço possa ser melhorada. Porém, se a
empresa considerar somente a melhoria do processo, não dispensando a atenção
devida à interação, fatalmente ela terá internamente uma boa gestão de processo,
porém insuficiente para gerar um relacionamento satisfatório com o cliente.
Outro aspecto relevante e relacionado com a interação diz respeito à

insatisfação do consumidor com a prestação de serviços. É bem visível que as
empresas de serviços estão no topo das atividades mais criticadas pelos
consumidores, no que diz respeito à qualidade dos serviços prestados. Há uma
insatisfação muito grande, por exemplo, com os serviços de telefonia, internet, TV a
cabo, bancos, planos de saúde e, especialmente, os serviços públicos.
Portanto, parece que não há outro jeito a não ser buscar uma forma diferente
de melhorar a qualidade dos serviços, sem, necessariamente, enfatizar somente a
melhoria dos processos. É preciso buscar satisfazer as necessidades e os desejos
dos consumidores de serviços, entendendo a Gestão da Qualidade como uma
metodologia capaz de compreender as diferenças entre bens físicos e serviços e
propor alternativas que melhor se encaixem nas características das empresas de
serviços.
Você já manteve contato com uma empresa de serviços e teve suas

expectativas e anseios plenamente atendidos? Quais os pontos de melhoria que
você percebeu que a empresa poderia implementar?
132
Empresas de Serviços e Empresas de Manufaturados
Veja uma comparação sintética entre manufatura e serviços:
MANUFATURA SERVIÇOS
Geralmente o produto é tangível. O serviço intangível.
A posse é transferida. É utilizado pelo consumidor apenas em

um determinado momento.
Pode ser revendido utilizando-se uma rede Não pode ser revendido. O consumo
de distribuição física. geralmente é simultâneo com a
produção.
Pode ser demonstrado, testado e provado. Normalmente não pode ser
demonstrado com eficácia.
Pode ser estocado, mesmo perecível, para Não há características de estocabilidade.
consumo posterior.
O consumo depende da produção. Produção e consumo geralmente
coincidem.
Produção, venda e consumo são feitos em Produção, consumo e, frequentemente,
locais diferentes. a venda são feitos no mesmo local.
O processo de produção não sofre O consumidor participa diretamente da
interferências do consumidor. produção, inclusive , analisando a
produção.
È possível contato indireto entre empresa e Na maioria dos casos o contato direto é
cliente. necessário para o recebimento do
serviço.
O produto pode ser exportado. O serviço não pode ser exportado, mas o
sistema de prestação de serviços pode,
principalmente através de franquias.
A administração envolve a transferência A administração envolve transações
física de produtos, com gestão do produto, inatingíveis, com gestão de serviços,
venda, distribuição, logística e promoção. prestação de serviços, eventos sociais,
estrutura dispersa e serviços de apoio.
133
Como já enfatizamos, existem muitas diferenças entre uma empresa de

manufaturados e uma empresa de serviços. No quadro acima são relatadas diversas
diferenças entre manufatura e serviços, que bem ilustram a necessidade de se
trabalhar a qualidade de serviços de forma diferenciada de produtos físicos. Vamos
tentar exemplificar o caso de um hotel e uma fábrica de cerveja para caracterizar as
diferenças entre elas. Ambas trabalham com o propósito de gerar satisfação ao
cliente. Concorda?
Porém, é fato que entre ambas existem diversas diferenças. Na fábrica de

cerveja, o produto é físico, tangível; pode ser estocado, provado antes de sua
comercialização; há a possibilidade de estocagem, bem como é viável a exportação
para outras regiões ou países, o que implica dizer que a produção é realizada na
fábrica e normalmente a comercialização é efetuada em outra localidade; o
contato entre a empresa e o cliente geralmente é feito de forma indireta. Por fim, a
atividade fim da fábrica de cerveja consiste na transferência física do produto, com
gestão de fabricação do produto, venda no mercado, com atividades de
distribuição a pontos de venda e promoção do produto por merchandising,
relações públicas etc.
No hotel acontece justamente o contrário. Como o serviço é intangível, não há

a transferência da posse e sim o direito a uma utilização dos serviços, em horários
pré-determinados, como uma diária; não se pode provar antecipadamente o
serviço, mais sim usufruí-lo no momento de sua prestação; os serviços são
prestados com a participação direta do consumidor, inclusive avaliando a
qualidade dos serviços; e a gestão envolve a gestão de interações, com transação
de intangíveis e administração das percepções dos clientes.
Resumindo, as particularidades de uma empresa de serviços demonstram

claramente que:
• Há normalmente envolvimento do cliente no processo de produção

dos serviços;
• Em serviços há maiores dificuldades de mensuração da qualidade da

prestação de serviços;
134
• Em serviços é característica a ausência de estoques;
• O envolvimento do ser humano é essencial para a qualidade na

prestação dos serviços;
• Em serviços não há possibilidades de retrabalho ou substituição de

produtos defeituosos.
Como veremos à frente, essas particularidades são vitais na busca da melhoria

da qualidade, pois enquanto em uma modalidade trabalha-se a gestão de
processos, em outra se deve trabalhar a gestão da interação. Como sabemos que
os produtos possuem características específicas, vamos estudar um pouco mais
aprofundado as características dos serviços para melhor entendermos como
deveremos atuar para melhorar a qualidade dos serviços prestados.
Características de Serviços
Os serviços possuem, basicamente, quatro características. Vamos conhecê-las?
Intangibilidade dos serviços
135
Intangível pode ser entendido como tudo aquilo que não se pode pegar,
manusear, provar, antes de sua aquisição, ou transferir a posse, e que não é passível
de tangibilização. Na gestão de processos, o gestor pode entender que pode
melhorar a qualidade de seu produto atuando em aspectos físicos que
proporcionam essa melhoria, como investir em tecnologia, estrutura, métodos e
rotinas de fabricação, além de entrega e pós-venda.
Em serviços, entretanto, ocorre o contrário. Diante da impossibilidade de

tornar físico o produto, desaparecem todos aqueles elementos que podem
promover a diferenciação do produto, quando comparado aos concorrentes no
mercado. Resta, portanto, criar condições para que a prestação do serviço se torne
o próprio diferencial do serviço, gerando no consumidor a sensação de satisfação
de suas exigências, seus requisitos. A grande pergunta é: como fazer isso? A
resposta certamente vai passar pela preparação das pessoas que manterão
relacionamento com o cliente.
Uma boa estrutura física, instalações confortáveis, sistemas adequados são

essenciais, porém a figura do ser humano é que tende a fazer a diferença. Veja
novamente o exemplo do hotel. Se o recepcionista não for preparado para atender
às exigências do cliente, proporcionando a ele uma experiência inesquecível desde
a entrada do estabelecimento, de nada adiantará a melhoria dos aspectos tangíveis
do hotel. Da mesma forma acontece com a interação com a camareira, com o
garçom, a segurança do hotel, enfim todos aqueles que promovem a interação
com o consumidor dos serviços.
Há uma corrente de profissionais da administração, normalmente ligados ao

marketing, que defende a melhoria dos aspectos tangíveis como providência
necessária para eliminar as dificuldades impostas pela característica de
intangibilidade dos serviços e, por consequência, proporcionar satisfação ao
consumidor.
136
Vejo, particularmente, que, em muitas situações, é razoável entender que

esses profissionais têm razão. Em um restaurante, por exemplo, o cliente avalia a
qualidade pelo atendimento, presteza, cordialidade, que se constituem na
interação, porém atribui igual avaliação ao ambiente físico, à decoração, aos
utensílios utilizados e, principalmente, ao alimento consumido. Nesta situação, a
parte física e a parte intangível devem ser trabalhadas com o mesmo propósito,
que é a satisfação do cliente, porém sem o propósito de tangibilizar interações.
Simultaneidade dos serviços

A segunda característica diz respeito à
simultaneidade dos serviços. Em empresas de
serviços, a produção e uso do serviço normalmente se
dão ao mesmo tempo. Ao contrário da produção de
um bem físico, geralmente efetuada em uma fábrica
distante do consumidor final do produto, em serviços
normalmente o cliente interage com a empresa
durante a sua realização. As exceções existem, é claro,
e devem ser consideradas pontualmente, como é caso
de transportadoras de mercadorias e vendas pela
internet.
Tome, por exemplo, o atendimento ao
cliente por um caixa de banco. Simultaneamente tem-
se a figura do caixa do banco e o cliente interagindo
em um atendimento físico, provocando a produção e
consumo do serviço ao mesmo tempo. A cordialidade ou não do caixa, a
segurança, a tempestividade, serão fatores importantes de análise da satisfação do
cliente naquele exato momento. Naturalmente, a simultaneidade também provoca
sérias implicações para a qualidade do serviço prestado.
137
Vejamos algumas situações que são críticas para a Gestão da

Qualidade, conforme contribuição de Moraes (2002):
- Não há possibilidade de retrabalho em serviços.
Em se tratando de uma produção industrial, os processos são estabelecidos

para que o erro seja eliminado durante o processo de fabricação (lembra-se dos
princípios da Era da Garantia da Qualidade?). Porém, se ocorrerem
inconformidades, há a possibilidade de se refazer os produtos, efetuar reparos e
eliminar desvios, antes dos produtos chegarem às mãos do consumidor, não
provocando, para o consumidor, prejuízos com a utilização do produto. Mesmo
que ocorram falhas e o produto chegue às mãos do usuário, ainda assim se pode
promover um recall, muito comum, por exemplo, em empresas montadoras de
veículos, quando ocorrer ou se constatar a possibilidade de ocorrer um defeito do
produto.
Outra estratégia diz respeito à organização adotar uma estratégia de

substituir produtos, inclusive, com uma ação de marketing, enviando outros
produtos da linha ou mix da empresa. Entretanto, em serviços a situação é bem
diferente. Como a produção e o consumo ocorrem simultaneamente, o erro é
percebido imediatamente pelo cliente, provocando avaliação negativa por parte
dele quanto ao serviço prestado. Mesmo que seja possível corrigir a falha, com
oferecimento de bonificações ou reparos, a imagem ou percepção do cliente ficará
marcada pela insatisfação.
Vejamos o exemplo de uma prestação de serviços de transporte aéreo de

passageiros. O extravio de bagagem pode gerar insatisfação do cliente e influenciar
negativamente na qualidade dos serviços da empresa aérea, mesmo que ela
providencie o fornecimento de vestuário alternativo, até a localização da bagagem.
138
- Nas situações críticas é que mais se evidencia a qualidade do serviço.
Moraes (2002) conta que em algumas situações pode ocorrer um

descompasso entre oferta e demanda na empresa de serviços. Mesmo que a
empresa possua uma estruturada adequada para enfrentar essas situações, é
normal que ocorram problemas. Nesta situação é que mais se evidencia o
compromisso da empresa com a satisfação do cliente. Espera-se que a organização
seja capaz de preparar os colaboradores para, na necessidade, serem capazes de
solucionar imprevistos.
Em uma determinada época estive em Brasília a serviço da Caixa Econômica

Federal, com acomodação prevista para um hotel da cidade. Após as atividades do
dia, dirigi-me ao hotel para a acomodação, quando fui informado pelo
recepcionista que infelizmente não havia reserva em meu nome. Inconformado,
ponderei que a área competente da CAIXA afirmara que faria a reserva
antecipadamente. Depois, constatamos que realmente não havia sido feita reserva
de acomodação em meu nome. Para minha surpresa, o recepcionista gentilmente
ofereceu-se para conseguir um apartamento mais simples, porém naquela mesma
noite, podendo, no dia seguinte, resolver os aspectos da reserva perante a
empresa. A iniciativa do recepcionista do hotel ficou marcada para mim como uma
atividade proativa e toda vez que eu ia a Brasília requeria hospedagem naquele
hotel, além de mencionar a situação para centenas de alunos em sala de aula.
- O paradoxo do ganho com a falha.
É comum, mesmo nas empresas mais organizadas, ocorrerem falhas na

prestação de serviços. Pode ser um problema ocorrido em função de tecnologia,
ausência de colaboradores, instalações físicas etc. Nesses casos, como a imagem da
organização é que será fundamental para avaliação dos serviços, espera-se que a
empresa seja capaz de estruturar uma equipe de colaboradores empenhados em
resolver o problema do cliente, de forma que saiam satisfeitos.
Em muitas situações o interesse e a iniciativa dos colaboradores podem gerar

uma imagem positiva, mesmo com a ocorrência de falhas. Volto ao exemplo do
recall de automóveis, que, para muitos clientes, se traduz em seriedade e
compromisso com a qualidade.
139
- Perecibilidade dos serviços
A terceira característica do serviço e

que causa grande impacto na gestão da
qualidade é a perecibilidade. Quando se
trata de um produto, como um sapato ou
um relógio, por exemplo, há a possibilidade
de estocagem e comercialização posterior.
Porém, quando se trata de serviço não há
como estocar ou consumir posteriormente
à produção, pois o serviço só tem existência
no exato momento de sua prestação.
Devemos, entretanto, sempre, levar em

consideração as situações pontuais. Vamos
retornar ao exemplo do restaurante e
perceber que, no caso, a interação, que é o
atendimento do garçom ou maitre, é
perecível, é instantâneo, porém o alimento
pode ser estocado e consumido
posteriormente. Mas, quais são as
implicações dessa característica para a
gestão da qualidade em empresas de
serviços?
140
Em empresa de manufaturados, um acréscimo repentino ou inesperado na

demanda por produtos pode ser contornada com a programação de estoques ou
reposições programadas, bem contextualizadas na gestão de processos. Porém, em
empresas de serviços novas maneiras de superar essas limitações e não prejudicar
a satisfação dos consumidores precisam ser pensadas e colocadas em prática.
Empresas de entretenimento, como cinemas, por exemplo, adotam horários
alternativos de sessões de filmes como forma de se evitar a perda da oferta de
serviços. Outras, como restaurantes trabalham com o sistema de reservas prévias. E
ainda, empresas de transporte de passageiros podem combinar reservas de
passagens e venda diretas em guichês como forma de correlacionar demanda e
oferta, bem como programar a colocação de veículos extras em período de pico e
redução em período de baixa movimentação, quando se tratar de serviços de
transporte público, por exemplo.
Todavia, é bom que se repita que quaisquer que sejam as providências

adotadas pelas empresas para equacionar demanda e oferta de serviços, há que se
levar em consideração a experiência do cliente com a utilização dos serviços. Uma
das providências recomendadas é a preparação das equipes para a melhoria das
interações, mesmo em momentos de crise. Se as previsões falharem, pode ser que
a insatisfação prevaleça na avaliação dos serviços, porém uma equipe preparada
para enfrentar essas situações pode se tornar uma alternativa viável para amenizar
essas dificuldades.
141
- A variabilidade – Serviços não são padronizáveis
Um dos pilares da Gestão da Qualidade é a uniformidade, que ocorre pela

elaboração de projetos e estruturação de normas e procedimentos. Um exemplo
claro é a certificação de sistemas de gestão da qualidade pela Norma ABNT NBR ISO
9001; 2008, que veremos na unidade adiante, que define um conjunto de
requisitos de produção em nível mundial, contendo um forte ingrediente de
padronização.
Em serviços, entretanto, é impossível a uniformidade ou padronização na

prestação de serviços, levando-se em consideração um conjunto de
particularidades que interferem e impedem que eles sejam padronizados, tais
como a presença do ser humano que presta o serviço, o cliente que o consome, o
contexto em que o serviço é prestado, o instante em que o serviço é prestado e o
local de interação.
142
Moraes (2002) apresenta cinco interessantes variáveis que interferem nesse

processo de padronização. Aqui vamos abordar três delas que consideramos
essenciais para explicar a impossibilidade de padronizar os serviços, em
decorrência de sua variabilidade:
1ª. A pessoa que presta o serviço – o colaborador.
Pessoas são diferentes. Têm formação diferente, anseios, dificuldades,

perspectivas... e isso pode influenciar na forma como vão prestar atendimento ao
cliente e tratar as suas demandas. Um exemplo claro dessa situação é a vivenciada
por quem utiliza serviços bancários no guichê de caixa e pode perceber certa
preferência do cliente por um ou outro caixa em razão do atendimento prestado,
seja pela gentileza, cordialidade ou segurança.
É fato que o banco treina e capacita todos os seus caixas para disponibilizar ao
cliente o melhor atendimento, porém ele não pode estabelecer uma padronização
de comportamento, em razão dos traços de personalidade daquele colaborador.
Há ainda o aspecto do estado de espírito do colaborador, que pode ser agravado
por um problema pessoal, como financeiro, de saúde, relacionamento etc.
Novamente registro as situações caracterizadas como exceção. Em se tratando

de serviços virtuais, como os prestados por sites na internet, com exceção dos
chats, essa alteração é praticamente imperceptível.
2ª. A pessoa que recebe o serviço - o cliente.
O cliente, a exemplo do prestador de serviços, também é variável, apresenta

personalidades distintas o que impede de padronizar o atendimento. Dispensar
um atendimento extrovertido a todos os clientes, por exemplo, pode esbarrar em
uma personalidade introvertida do cliente que deseja tratamento formal, ou, ao
contrário, um tratamento formal pode incomodar o cliente com características
extrovertidas.
143
Há que se considerar ainda que o cliente também sofre influência do meio em

que trabalha, vive e que se relaciona com outras pessoas. E isso pode provocar
alterações no seu comportamento e, por consequência, no relacionamento com a
empresa, influenciando na qualidade do atendimento.
A variabilidade do cliente é realmente um dificultador a ser reduzido pelas

empresas na busca pela qualidade do atendimento. Uma alternativa viável seria
qualificar constantemente a equipe por meio de treinamentos e técnicas de
atendimento como, por exemplo, respeitar as características dos consumidores.
3ª. O local em que a prestação dos serviços acontece.
Grandes redes possuem lojas em diversas capitais ou mesmo países,

dificultando a elaboração de uma padronização de atendimento. Vejamos bem
que o Brasil é um País com dimensões continentais e possui características
regionais bem marcantes. Em São Paulo, por exemplo, experimenta-se uma
formalidade não vista no Rio de Janeiro e vice-versa. Alguns Estados da Federação
têm cultura de proximidade entre as pessoas e outros preferem a impessoalidade.
Em nível mundial, existem as diferenças marcadas pelas características religiosas,
culturais, econômicas etc.
Tudo isso possibilita dizer que é praticamente impossível que um

procedimento padronizado de atendimento estabelecido para uma determinada
região ou situação possa ser efetivamente aplicado com sucesso em outra, mesmo
que haja similaridade entre a oferta ao consumidor. Conforme Moraes (2002), o
“melhor seria tirar proveito da variabilidade, oferecendo a cada cliente a percepção
de que ele é único e especial para a empresa”.
Que ações você adotaria para eliminar as implicações verificadas em

decorrência das características dos serviços em uma empresa de serviços de saúde,
que exige interação total da empresa com o consumidor?
144
Back Office e Front Office
Embora o foco desta unidade seja a Gestão da Qualidade com foco nas
interações, é inegável que as empresas de serviços também possuem atividades
em que o contato com o cliente seja baixo ou inexistente, uma vez que são
realizadas fora da visão do cliente.
No primeiro caso, nas interações, é claro que se trata de um ambiente de

incertezas e variabilidade, marcado principalmente pelos reflexos das
características dos serviços, estudadas nos tópicos anteriores. No segundo, nas
atividades de suporte, tem-se um ambiente marcado pela previsibilidade e
padronização, possibilitando o controle e acompanhamento das variáveis
estudadas, semelhantes ao processo de fabricação de bens físicos.
Assim, apropriando-nos da contribuição de Gianesi (1996), podemos classificar

as atividades das empresas de serviços em duas modalidades: no front office, ou
linha de frente, ocorrem as interações com o cliente, e no back office, onde são
realizadas atividades de baixo contato com os clientes, também denominada de
retaguarda.
Para clarear o entendimento, vejamos que um call center é uma empresa de

serviço puro, caracterizada essencialmente pela interação. Neste tipo de empresa é
possível evidenciar os reflexos das implicações das características dos serviços. Veja
que ao ligar para uma Central de Relacionamento, o cliente falará com um
atendente que, naquele exato momento, representa integralmente a empresa
prestadora do serviço. Essa é a linha de frente.
Todavia, esse mesmo call center possui atividades em que o cliente não tem
contato. Vejamos bem que esse tipo de empresa possui atividades que devem dar
sustentação à prestação do serviço pela linha de frente, tais como a alimentação
dos sistemas de tecnologia que permitem ao atendente fechar negócios ou tirar
dúvidas, embasado nas informações disponibilizadas pela atividade de retaguarda,
contratação, treinamento e desenvolvimento de pessoal, dentre outras.
145
Veja o quadro abaixo, representando características de atividades de contato

com o cliente e atividades de suporte ao contato com o cliente, em empresas de
serviços. Constatamos que, no front office, a Gestão da Qualidade deverá evoluir
para a utilização de metodologias que facilitem a administração dos fatores que
impactam na qualidade dos serviços, enquanto que no back office prevalecem os
métodos de análise e controle dos processos, com aplicação, inclusive, das
conhecidas ferramentas da qualidade.
Você já manteve contato com uma empresa de call center para tirar
dúvidas ou contratar serviços? Hoje, seria possível identificar atividades de front
office e back office naquele atendimento?
146
A Gestão da Qualidade em Serviços
Percebemos então que a Gestão da Qualidade em uma empresa de serviços

deve abordar duas metodologias distintas: a primeira relaciona-se com a gestão
dos processos, que inclui atividades de controle, mensuração, avaliação e melhoria
contínua, com enfoque nos aspectos mais objetivos. A segunda deve tratar da
gestão das interações, caracterizada nos relacionamentos do cliente com a
empresa e, portanto, sob aspectos bem mais subjetivos e complexos, pois estes
refletem diretamente na satisfação ou não dos clientes, ao adquirir e consumir
serviços.
Abaixo, segue um quadro que demonstra as atividades com foco em

processos e com foco em interações:
Enfoque em Processos Enfoque em Interações de Serviços
Infraestrutura; Interface com o cliente;
Operações de logística; Prestação dos serviços;
Produção de elementos necessários aos Uso da infraestrutura para a prestação do

serviços; serviço;
Apoio ao serviço; Serviço ao cliente;
Gestão de Processos. Gestão de relacionamento.
147
Assim, é evidente que as organizações devem se esforçar para que a gestão de

processos, ou seja,
aquelas atividades que não geram contato com o cliente, sejam melhoradas
continuadamente como forma de atender às necessidades e desejos do
consumidor com o bem ou serviço adquirido. Todavia, em se tratando de empresa
de serviços, a organização deve utilizar metodologias que possibilitem o
entendimento das implicações para a qualidade não visíveis nos processos e sim
nos relacionamentos.
A seguir, vamos conhecer metodologias voltadas para análise das interações

do cliente com a empresa, objetivando otimizar os relacionamentos e, por
consequência, melhorar a imagem do serviço prestado. Essas metodologias foram
amplamente discutidas por Jan Carlzon (1993), Albrecht (2003) e Moraes (2002).
148
Horas da Verdade.
Atribui-se a Jan Carlzon a criação do conceito de horas da verdade. Para ele, a

prestação de serviço se resume aos contatos que o cliente tem com a empresa e
que refletem diretamente na sua avaliação quanto a esses contatos.
Segundo Albrecht (2003), “a hora da verdade: qualquer episódio no qual o

cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém uma
impressão da qualidade de seu serviço”. Simplificando, a hora da verdade é o
resultado da interação do cliente com a prestação de serviços de uma empresa. Se
você tomar, por exemplo, o caso de uma compra física em um supermercado, verá
que esse evento é composto por diversos momentos em que o cliente tem
relacionamentos com a empresa:
• entrada no estacionamento do supermercado;
• a procura dos produtos nas prateleiras;
• a disponibilidade dos produtos pretendidos;
• a busca por informações perante os empregados do supermercado;
149
• o atendimento no açougue, padaria, frutaria etc.;
• a fila de check out;
• o atendimento do caixa;
• o acondicionamento das compras em embalagens;
• a retirada do carro do estacionamento.
Todos esses episódios com a empresa geram as chamadas horas da verdade,

ocasião em que o cliente de serviços está avaliando a qualidade dos serviços
prestados. Ali é gerada a imagem da qualidade da empresa, como consequência
das interações com a empresa.
Para Moraes (2002), a utilização do conceito de horas da verdade como uma

metodologia deve clarear alguns aspectos importantes:
1 – As horas da verdade são sempre um episódio envolvendo o cliente, de
qualquer natureza, desde que presente a pessoa do cliente, de forma ativa, quando
ele promove o contato com a empresa ou receptiva, quando é abordado pela
empresa.
2 – As horas da verdade podem ser interações de qualquer natureza, ou seja,
as interações não se limitam aos aspectos físicos, podendo ser caracterizadas como
uma hora da verdade o contato por telefone, home page, chat, dentre outros.
3 – Há uma implicação em termos da imagem da empresa. As horas da
verdade proporcionam uma percepção pessoal sobre a qualidade dos serviços
prestados pela organização.
150
Assim, as horas da verdade podem assumir um importante papel para a gestão

da qualidade em serviços, permitindo ao gestor:
• analisar as interações entre empresa e consumidor, numa

perspectiva de relacionamento, buscando a identificação das
expectativas dos clientes em cada interação;
• entender e identificar quais são os “passos” do consumidor na

realização de uma atividade de atendimento dentro da organização,
percorrendo o caminho vivido pelos clientes, sob a sua perspectiva;
• analisar as interações de modo a estabelecer gestão sobre a

qualidade dessas interações.
Escolha uma empresa de serviços que você conhece ou já manteve

relacionamentos e identifique as horas da verdade na prestação de um serviço
específico.
As interações críticas.
Segundo Moraes (2002), nem todas as interações possuem a mesma

importância do ponto de vista do cliente. Existem aquelas interações que são a
razão de ser do serviço e que, por isso mesmo, são determinantes para a percepção
da qualidade por parte do cliente. Essas são as Interações Críticas e sobre elas deve
recair maior atenção.
O autor cita o exemplo de um restaurante para realçar sua convicção. O

momento da refeição é bem mais importante, para a percepção da qualidade pelo
consumidor, do que o pagamento da conta. Não se trata de desprezar um em
detrimento do outro. Ambos devem ser trabalhados para a melhoria da qualidade,
porém é fato que a percepção da ótima refeição será mais lembrada pelo cliente.
Por isso é razoável que, ao elaborar o ciclo dos serviços, a ferramenta que
vamos conhecer a seguir, sejam observadas com carinho as últimas interações do
cliente com a empresa, pois, certamente, elas terão um peso maior na hora dele
avaliar a qualidade da prestação dos serviços.
151
Finalizando, Moraes (2002) enfatiza que a identificação das interações finais

devem ser observadas de acordo com como se dá a utilização dos serviços pelo
cliente:
- interações relacionadas com a razão de ser do negócio. Elas são a alma do

negócio, sem as quais o serviço não existiria, e são determinantes para a percepção
de qualidade do cliente;
- interações relevantes do ponto de vista dos clientes. Embora não tenham

o mesmo caráter das interações citadas no item 1, são vistas como importantes
pelo cliente;
- interações que evidenciam a impressão final de qualidade. Naqueles

serviços nos quais é possível criar um encerramento com chave de ouro, as
interações finais não pode ser menosprezadas, como o pagamento da conta em
um hotel.
Ciclo dos serviços

A segunda metodologia complementa a primeira. Trata-se do
mapeamento das horas da verdade, com o propósito de se analisar cada uma das
interações e sobre elas promover a gestão da qualidade. A esse mapeamento
vamos denominar de Ciclo dos Serviços.
O ciclo dos serviços pode ser entendido como uma representação
gráfica das diversas Horas da Verdade, se tornando uma ferramenta importante
para evidenciar para as equipes de serviços as interações vividas pelos clientes ao
utilizarem os serviços de uma empresa, bem como suas expectativas em cada
interação.
152
Ele proporciona ainda uma visão global das interações que ocorrem durante a
prestação dos serviços, facilitando o direcionamento das ações para aquilo que é
representativo dos interesses dos clientes e norteando a ação da equipe no sentido
de promover a qualidade dessas interações. Não se incluem no Ciclo dos Serviços
as rotinas que são caracterizadas como processos de suporte, sendo que para esses
sejam adotadas metodologias voltadas para a gestão de processos.
A seguir, é apresentado um exemplo de ciclo de serviços que mapeia as horas

da verdade vivenciadas pelo cliente em uma interação com um restaurante.
Como se pode ver, no ciclo de serviços não estão inclusas as

atividades relacionadas com os processos de suporte ao serviço, porquanto eles
serem analisados pela abordagem de processos. Outro aspecto importante a ser
destacado é que como as atividades de serviços em uma mesma empresa podem
ser diversas, deve-se elaborar um ciclo de serviços para cada atividade de prestação
de serviços, física ou virtual.
Utilizando a reflexão do item anterior, tente aplicar o ciclo de serviços para o

serviço.
153
Atributos da Qualidade
O mapeamento das horas da verdade no ciclo de serviços identifica as

interações do cliente com a organização, na visão do cliente. Sabemos que na
produção de bens físicos, a organização procura identificar os requisitos do cliente
para transformá-los em especificações. Pois bem, em se tratando de serviços, e
como o objetivo é melhorar a qualidade das interações, o passo a seguir diz
respeito à identificação das expectativas no consumidor em cada em uma delas,
quais são as características do serviço esperadas pelo cliente. Essa atividade é
denominada de atributos da qualidade e vai proporcionar à organização atuar
sobre as expectativas identificadas, como forma de melhorar a qualidade dos
serviços.
Para facilitar o entendimento, a seguir é apresentado um quadro comparativo

entre especificações de produtos e atributos da qualidade, elaborado com
contribuição de Moraes (2002):
Especificações de Produtos Atributos da Qualidade
São objetivas e mensuráveis. Subjetivos e de difícil mensuração.
Conferidas por meio da avaliação Só têm significado mediante análise das

do produto. opiniões dos clientes.
Em uma linha de produção as Em uma relação de serviços os atributos são

especificações são estáticas, instáveis, dinâmicos e sofrem variações de
definidas. cliente para cliente.
154
O aspecto da subjetividade dos atributos da qualidade provocam significativa

diferença de postura do gestor em relação à qualidade dos serviços.
Enquanto que na fabricação de produtos podem-se estabelecer referenciais

numéricos que permitem a mensuração; nos atributos da qualidade tem-se uma
sinalização subjetiva das expectativas do cliente em cada interação. Naturalmente,
essas diferenças farão com que o gestor precise ter muita sensibilidade para tratar
o assunto, uma vez que em decorrência da variabilidade presente no consumidor,
o que é um atributo para um pode não sê-lo para outro, prejudicando a definição
de uma gestão sobre determinada hora da verdade.
Então, de posse do mapeamento das horas da verdade, o gestor irá apontar

atributos da qualidade para cada uma das horas da verdade. Utilizando o exemplo
do ciclo de serviços do item anterior, poderíamos abordar alguns atributos da
qualidade relacionados com horas da verdade constantes do ciclo de serviços:
Interações (Horas da Verdade) Atributos da Qualidade

O cliente faz a reserva da mesa no Agilidade no atendimento; Cortesia
restaurante. no atendimento.
O cliente utiliza os sanitários do
Limpeza; Disponibilidade.
restaurante.
Cortesia; Conhecimento do cardápio;
O cliente faz o pedido ao garçom.
Agilidade no atendimento.
Tempo de espera.
O cliente aguarda a refeição.
Facilidade no pagamento;
O cliente paga a conta. Alternativa de pagamento; Cortesia
do garçom.
Cortesia do manobrista; Situação do
O cliente recebe o carro do manobrista.
veículo.
155
Em decorrência da subjetividade, a maioria dos atributos da qualidade, com

exceção daqueles que possuam medições prévias, só pode ser avaliada mediante
uma ação de pesquisa de satisfação perante os clientes. O resultado da pesquisa é
que deverá direcionar as ações de reparos ou adequações na prestação dos
serviços.
É importante lembrar que a gestão das interações é primordial para a

excelência dos serviços, tanto quanto a gestão de processos o é para as atividades
de fabricação, havendo a necessidade de os gestores adotarem providências
respectivas de melhoria da qualidade em ambas as situações.
Elabore dois atributos para cada hora da verdade que você conseguiu mapear.
Se não conseguir, volte ao início, leia novamente o tópico e tente fazer a atividade.
Boa aplicação!
Indicadores de desempenho em serviços
Na unidade 5, que aborda o assunto ferramentas da qualidade, entenderemos

a importância dos indicadores de desempenho para a gestão de processos, pois
são eles que demonstram os resultados do processo.
Agora que já sabemos que em serviços adotamos outra metodologia de

acompanhamento da qualidade e busca da melhoria da qualidade, vamos falar um
pouco sobre os indicadores de desempenho em serviços, que devem subsidiar a
tomada de decisões dos gestores para a melhoria da qualidade de seus serviços.
Inicialmente, saberemos que os “indicadores de desempenho em serviços são

fatores que representam os atributos da qualidade, sobre os quais se estabelecem
medições objetivas destinadas a avaliar a qualidade do serviço como percebida
pelos clientes” (Moraes, 2000).
Dessa forma, é preciso compreender que o simples levantamento dos

atributos da qualidade não é suficiente para considerar uma atividade de gestão da
melhoria da qualidade em serviços. É uma parte importante do processo, porém
precisa ser complementada com a estipulação e aplicação de indicadores.
156
Se o ciclo dos serviços representa as horas da verdade de uma determinada

atividade, e que para cada interação são estabelecidos atributos da qualidade
(aquilo que o consumidor considera relevante), a atividade seguinte vai exigir a
elaboração de formas de mensurar como a empresa consegue desenvolver esses
atributos.
Voltando ao exemplo do restaurante, vimos que um ou vários atributos

podem ser correlacionados com cada interação. Então, no caso, os indicadores de
desempenho devem ser elaborados sobre cada atributo relacionado. Veja que o
atributo “cortesia do atendente” é recorrente e é citado em várias interações,
devendo ser objeto de pesquisa de opinião, para se aferir como o cliente avalia o
atendimento, em termos de cortesia. Da mesma forma, atributos como “agilidade
no atendimento” podem se tornar essenciais na busca da excelência na prestação
de serviços.
Todavia, dentre os diversos indicadores apurados por meio dos atributos, a

organização precisa definir, por atividade, um conjunto adequado de Indicadores
de Desempenho, sendo que nunca será demais estabelecer uma priorização dos
atributos por ordem de relevância.
Como se vê a maioria dos atributos da qualidade parece ser de natureza

subjetiva. Porém, alguns indicadores podem ser aplicados por outra forma, que
não sejam instrumentos, como a pesquisa de opinião. Há indicadores tais como
“tempo de espera em fila”, “preço”, “tempo para acessar um site”, “quantidade de
acesso”, que são objetivos e podem ser medidos e comparados.
Para os processos industriais e administrativos utilizamos indicadores de

desempenho correlacionando variáveis como produção, itens inconformes,
utilização de recursos etc., aplicando uma fórmula matemática para obtenção dos
índices ou quantitativos.
157
Para a medição dos Indicadores de Desempenho em Serviços existem diversos

instrumentos de avaliação, sendo mais comum a utilização de Escalas de Likert.
Inclusive, Moraes (2002) fala a respeito da utilização de escala de Likert,
esclarecendo que “esse método consiste em dispor as alternativas numa
graduação onde os extremos representem os limites opostos. A quantidade de
escalas intermediárias pode variar de acordo com as pretensões do pesquisador,
sendo bastante comum as medições a partir a partir de três até cinco
possibilidades”.
A seguir, são apresentados alguns exemplos de Escala de Likert utilizados para

avaliação de Indicadores de Desempenho em Serviços:
a) Para avaliação do atributo agilidade no atendimento:

Com relação à agilidade do atendimento, você considera:
Péssimo Ruim Regular Bom Excelente
b) Para avaliação do atributo iniciativa dos colaboradores:

Os empregados demonstram interesse em resolver os problemas dos clientes:
Concordo Concordo Discordo Discordo
plenamente parcialmente Indiferente parcialmente plenamente
Ou ainda:
Os empregados demonstram conhecimento adequado sobre o serviço:
Concordo Concordo Discordo Discordo
plenamente parcialmente parcialmente plenamente
158
Também existem escalas mais criativas que podem ser elaboradas pelos
pesquisadores, ajudando, inclusive, no incentivo à participação do pesquisado.
Vejamos um exemplo típico:
Quanto à cordialidade dos atendentes, você considera:
Dessa forma, pode-se concluir que o gestor pode definir escalas diferenciadas
para a atividade de medição do Indicador, devendo, entretanto, tomar cuidado
para que a finalidade da medição não seja desviada em decorrência do
instrumento.
Coletados os dados, o gestor deverá utilizar os resultados para atuar sobre as

possíveis causas de insatisfação, elaborando um plano de ação que contemple a
melhoria da prestação de serviços e atenue as implicações das características dos
serviços.
159
LEITURA COMPLEMENTAR:
ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem

revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
MORAES, Elias I. de. Gerenciando a qualidade desse negócio diferente

chamado serviço. Goiânia: Kelps, 2002.
Nesta unidade, você pôde efetuar uma comparação entre as características de

uma empresa de serviços e uma empresa de manufaturados para compreender
como a Gestão da Qualidade pode ser implementada com foco nas interações do
cliente com a empresa. Você conheceu, também, um conjunto de metodologias
para avaliação da qualidade em serviços, tais como horas da verdade, ciclo de
serviços, atributos da qualidade e indicadores de desempenho.
Na próxima unidade vamos estudar as ferramentas da qualidade que

possibilitam a gestão de processos.

160
161
01 – Correlacione as colunas.
Coluna I Coluna II
(1) Empresa de ( ) A produção pode ser exportada.

serviços
( ) A produção não pode ser transportada.
(2) Empresa
( ) O consumo é simultâneo com a produção.
manufatureira
( ) O consumo depende da produção.
( ) O processo de produção não sofre interferência

do consumidor.
Marque a alternativa com a sequência correta:
a) 1, 2, 2, 1, 1.
b) 1, 1, 1, 1, 2.
c) 2, 1, 1, 2, 2.
d) 2, 1, 2,1, 2.
e) 2, 2, 1, 1, 1.
162
02 – Sobre as características dos serviços, analise as assertivas abaixo e marque a

alternativa correta:
I) – A intangibilidade dos serviços provoca dificuldades de gestão em função de

não ser possível reparar os defeitos antes do consumo.
II) – A simultaneidade diz respeito à participação efetiva do prestador de serviços

na interação com o cliente.
III) A variabilidade é característica verificada quanto ocorre produção e consumo ao

mesmo tempo.
a) Todas as assertivas são falsas.

b) A assertiva I é a única verdadeira.
c) As assertivas I e II são verdadeiras.
d) Todas as assertivas são verdadeiras.
e) Somente a assertiva III é falsa.
03 – Os processos sempre mereceram atenção especial, desde Taylor até os

estudiosos da Gestão da Qualidade. A esse respeito, uma das afirmações abaixo é
INCORRETA:
a) Os serviços foram inicialmente estudados com foco nos processos, como
ocorre na indústria.
b) As abordagens clássicas da Administração consideram que processos
bem estruturados geram qualidade em serviços.
c) A moderna visão dos Serviços evidencia que apenas processos bem
estruturados não garantem a qualidade.
d) A moderna visão dos Serviços desconsidera o processo e se concentra nas
Interações de Serviço.
e) A moderna visão dos Serviços vê os processos como suporte para as
Interações de Serviço.
163
04 - Dentre as alternativas abaixo identifique a que não se enquadra como Serviço.
a) Produção e fornecimento de refeições para empresas em sistema de

marmitex.
b) Entrega de documentos e correspondência e outras atividades de

mensageiro de empresas.
c) Promoção de programas de turismo e assessoramento em viagem de

negócios.
d) Construção de Rodovias para o Governo Federal mediante contrato sob

licitação.
e) Reforma e construção de imóveis em regime de Administração de

Projetos.
05 – Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas da frase abaixo:
A gestão da qualidade em empresas de serviços dá ênfase _____________, em

detrimento a___________________, privilegiando a análise de
_______________________, característicos do relacionamento com o consumidor.
a) o mapeamento de processos – aspectos subjetivos – dados numéricos.
b) a interação – metodologias de processos – aspectos subjetivos.
c) aspectos tangíveis – interações – resultados estatísticos do processo.
d) processos – subjetivismo – dados numéricos.
e) a interação – processos – resultados estatísticos do processo.
164
6 – Analise as afirmações abaixo e marque (V) para verdadeiro e (F)para as

afirmativas falsas.
I – A percepção do cliente a respeito do serviço é formada em cada um dos

momentos da verdade vivenciados com a empresa. ( )
II – O Ciclo de Serviços é o mapa de todos os momentos da verdade, conforme

vivenciados pelo cliente, em sua seqüência habitual, ao receber o serviço. ( )
III – Ao analisar qualquer ciclo de serviços pode-se dizer que os primeiros e os

últimos momentos da verdade são os únicos realmente importantes para a
percepção do cliente em relação ao serviço prestado. ( )
Marque a alternativa com a sequência incorreta.
a) V, V, F.
b) V, F, V.
c) V, V, V.
d) F, F, V.
e) F, F, F.
07 - Para qual dos objetivos abaixo é recomendado o uso do conceito das Horas da
Verdade?
a) Proporcionar elementos para o entendimento de como os clientes julgam
a empresa e gerar os atributos da qualidade.
b) Integrar as pessoas e os sistemas na direção das estratégias do serviço de
modo a garantir a plena satisfação dos clientes.
c) Para estabelecer uma padronização do atendimento baseado na visão do
cliente.
d) Estabelecer supervisão sobre o modo como as pessoas cumprem os
atributos de qualidade.
e) Gerenciar adequadamente os processos que dão suporte às interações
dos clientes com a empresa.
165
08 – Com relação aos Indicadores de Desempenho, aplicados à realidade dos

serviços, uma das afirmações abaixo é falsa. Indique-a:
a) Destinam-se a monitorar o desempenho dos processos.
b) Podem ser estabelecidos sobre fatores objetivos, quanto sobre fatores
subjetivos.
c) São medições estabelecidas sobre os atributos da qualidade.
d) Um instrumento largamente utilizado para aplicação dos indicadores é a
Escala de Likert.
e) Para sua definição é necessário criar condições de percepção das
expectativas do consumidor.
09 – Tomando-se por base os processos de suporte às atividades de serviço,

indique quais atividades seriam desenvolvidas em um back office de um
restaurante.
10 – Identifique as principais implicações na filosofia da Gestão da Qualidade em

empresas de serviços.
166
167
5 Ferramentas da
Qualidade
Indicadores de Desempenho.
5W1H.
Fluxograma.
Fluxograma Desdobrado.
Tabela de Verificação.
Gráfico de Pareto.
Estratificação.
Matriz GUT.
Diagrama de Causa e Efeito.
Método 5 Porquês
Brainstorming.
Matriz B.A.S.I.C.O.
Análise de Campo de Forças.
CEP – Controle Estatístico de Processos.
168
Na unidade 3 abordamos a importância da Gestão de Processos para

realização da função Qualidade nas organizações. Na Unidade V, vamos conhecer
um conjunto de ferramentas que são essenciais para a avaliação e análise dos
resultados dos processos, tornando-se, portanto, fundamentais para o
acompanhamento dos processos.
Objetivo da Unidade
Conhecer um conjunto de ferramentas que são essenciais para a avaliação e

análise dos resultados dos processos.
Plano da Unidade
Indicadores de Desempenho.
5W1H.
Fluxograma.
Fluxograma Desdobrado.
Tabela de Verificação.
Gráfico de Pareto.
Estratificação.
Matriz GUT.
Diagrama de Causa e Efeito.
Método 5 Porquês
Brainstorming.
Matriz B.A.S.I.C.O.
Análise de Campo de Forças.
CEP – Controle Estatístico de Processos.
Seja bem-vindo!
169
Você já reparou o quanto é importante a utilização de ferramentas nas

diversas profissões hoje em dia? Já imaginou o que seria do médico sem um bisturi;
um contador sem calculadora; um digitador sem um computador; ou ainda um
pedreiro sem ferramentas adequadas para sua profissão?
Você percebeu que na unidade 4 por diversas vezes mencionamos que as

etapas do MASP e do MAMP requerem a utilização de ferramentas para medição
dos processos, identificação de problemas, propostas de soluções, planejamentos
etc.?
Pois, então! Se as ferramentas são essenciais para a execução de diversas

atividades profissionais na Gestão da Qualidade, vamos utilizar ferramentas que
têm o propósito de ajudar na gestão dos processos, cada qual com uma finalidade
bem definida, permitindo que as atividades de análise e solução de problemas dos
processos sejam realizadas com enfoque científico e prático, ao invés de
subjetivismo.
170
Para iniciar nosso estudo, convido-o a ler um importante texto sobre o

assunto, elaborado por Oakland (1994):
Por que medir?
Muitas vezes tem-se dito que não se pode controlar o que não se pode medir.
Seja esta afirmação verdadeira ou não, o fato é que existem óbvias razões para
medir. Em um ambiente orientado para a qualidade e o melhoramento contínuo,
as seguintes razões são algumas das principais que justificam por que as medições
são necessárias e por que representam um papel-chave no aperfeiçoamento da
qualidade e da produtividade.
• Para assegurar que os requisitos do cliente foram atendidos.
• Para ter capacidade de estabelecer objetivos razoáveis e atingi-los.
• Para fornecer padrões de comparação.
• Para dar visibilidade e fornecer um “painel de resultados” para que o

pessoal possa monitorar seus próprios níveis de desempenho.
• Para ressaltar os problemas da qualidade e determinar as áreas que

precisam de atenção prioritária.
• Para dar indicação dos custos da má qualidade.
• Para justificar o uso de recursos.
• Para fornecer feedback e orientar o esforço de melhoramento.
Como medir?
A medição, como qualquer outro sistema de gerenciamento, inclui os estágios

de projeto, análise, desenvolvimento, avaliação, implementação e revisão. O
sistema deve ser projetado para medir progresso, pois de outro modo ele não se
adapta ao ciclo de melhoramentos.
171
Assim, diversas ferramentas podem ser utilizadas para medir os

resultados dos processos. Algumas são mais básicas, elementares e de fácil
aplicação (são as ferramentas básicas). Outras exigem mais conhecimento
estatístico e prática para a sua aplicação. Neste caso, são consideradas mais
avançadas.
Você será apresentado a um conjunto de ferramentas que têm sido

utilizadas desde os primeiros momentos da Qualidade até os dias atuais. As
ferramentas aqui estudadas se enquadram na categoria de ferramentas básicas da
qualidade.
Vamos em frente?
Indicadores de Desempenho
O uso de indicadores serve para medir o desempenho dos processos,

verificando a eficiência e eficácia das atividades, fornecendo informações sobre os
problemas identificados, além de quantificar os resultados. Normalmente os
indicadores de desempenho representam a relação entre as variáveis de um
processo, tais como, número de produtos com problemas, desperdícios e
retrabalhos relacionados com a quantidade produzida. Ou ainda, correlacionam a
variável “recursos despendidos” com a quantidade produzida.
A utilização de indicadores de desempenho exige também que cada atividade

avaliada possua referenciais de medição, com os quais os resultados do processo
serão comparados, servindo de ponto de partida para uma ação de melhoria.
No caso, vamos conhecer dois tipos de indicadores de desempenho: os

indicadores de desempenho e os indicadores de produtividade.
172
Indicador de Qualidade – IQ.
Os indicadores de qualidade definem a eficácia do processo e se

traduzem em fazer as coisas certas, ou, em outras palavras, representam a
proporção entre o que foi feito em conformidade com os padrões requeridos e o
total feito. Assim, os indicadores de qualidade podem assumir definição como
percentual de inconformidades, satisfação de clientes, reparos, retrabalhos etc.
Como a atividade de medir é sistêmica, é preciso conhecer algumas

particularidades dos indicadores de desempenho, quais sejam:
• o seu resultado será expresso em percentual;
• o indicador possui um nome que traduz a atividade de medição;
• os referenciais são a base para a comparação dos resultados;
• pode-se expressar o resultado em termos de conformidade ou

inconformidade.
Como normalmente demonstram as inconformidades, pode-se também

promover uma análise da conformidade a partir do resultado, a fim de identificar as
oportunidades de melhoria do processo. Vejamos como se apuram os indicadores
de qualidade, através da seguinte fórmula:
IQ = Total de problemas/quantidade total produzida x 100
ou ainda,
IQ = Total de desvios/quantidade total produzida x 100
ou ainda,
IQ = Total de erros/quantidade total produzida x 100
173
Exemplificando,
Se um processo de produção de camisas tem uma quantidade de 1.000

camisas fabricadas em uma semana e desse quantitativo um número de 35 camisas
tiveram que ser retrabalhadas, poderíamos apurar o indicador de qualidade do
processo da seguinte forma:
Quantidade produzida = 1000 camisas;
Quantidade de retrabalhos = 35 camisas;
Indicador: percentual de retrabalhos na fabricação de camisas.
Aplicando a fórmula:
IQ = Nº de retrabalhos/Quantidade de camisas produzidas x 100
IQ = 35/1000 x 100
IQ = 3,5% de retrabalhos
Dessa forma, o índice do Indicador de Qualidade do processo de

fabricação de camisas é de 3,5% de retrabalhos, o que significa dizer que o
processo possui um índice de conformidade de 96,5%, ou ainda, uma
oportunidade de melhoria para o processo, que, no caso, é de 3,5% de redução das
inconformidades.
Indicador de Produtividade – IP.

Os indicadores de produtividade, diferentemente dos
indicadores de qualidade, traduzem-se em fazer certo as coisas, demonstrando a
eficiência do processo. Assim, representam a utilização dos recursos diversos e
necessários para a produção de um bem ou serviço.
174
Normalmente, os indicadores de produtividade podem ser definidos como a

utilização de horas trabalhadas por homem, custo de um produto ou serviço,
atendimentos realizados, tempo gasto, etc. Neste tipo de indicador, o resultado
será expresso pela relação entre duas medidas de desempenho distintas entre si.
Vamos conhecer a fórmula para apuração do Indicador de Produtividade?

IP = Total produzido/recursos consumidos
ou
IP = Recursos financeiros/peça produzida
ou
IP = Recursos financeiros/cliente atendido
ou ainda,
IP = Peças produzidas/mês
Exemplificando,
Tomando o mesmo caso hipotético acima, considerando que o processo

de produção de camisas tem uma quantidade de 1.000 camisas fabricadas em uma
semana, porém com a utilização de oito costureiras, trabalhando oito horas por
dias, poderíamos apurar o indicador de qualidade do processo da seguinte forma:
Quantidade produzida = 1000 camisas;
Quantidade de costureiras = 08;
Tempo: uma semana;
Jornada: 08 horas/dia;
Indicador: quantidade de camisas produzidas por costureira, por semana.
Aplicando a fórmula:
IP = Quantidade de camisas produzidas/ Nº de costureiras
IP = 1000/8
IP = 125 camisas por costureira
Dessa forma, o resultado do Indicador de Produtividade do processo de

fabricação de camisas é de 125 camisas por costureira/semana.
175
No exemplo acima, não se busca identificar a eficácia do processo, e sim sua

eficiência, que deve ser comparada com o padrão (referencial) estabelecido para o
processo, como forma de se identificar uma oportunidade de melhoria para o
processo.
Registro que a atividade de medição do processo por meio de indicadores é

bem mais amplo e envolve outros indicadores, além da eficiência e eficácia dos
processos, porém os indicadores de qualidade e produtividade podem ser
importantíssimos para identificação das necessidades de melhorias dos processos.
Importante
Mas afinal o que medir?
Na atividade de melhoramento de processo, não é possível separar os

conceitos de compreensão do processo, definição, medição e gerenciamento. Para
avaliar o desempenho com exatidão, uma medição adequada deve ser definida,
desenvolvida e mantida por pessoas que tenham o domínio do processo. Essas
pessoas podem considerar necessário medir a eficácia, a eficiência, a qualidade, o
impacto e a produtividade. Nessas áreas existem muitos tipos de medição,
inclusive números de outputs ou inputs diretos, custo da má qualidade, dados
econômicos, comentários e reclamações de clientes, informações de pesquisas de
clientes ou empregados etc.
Outputs – saída de algum tipo de

informação, serviço, material.
Inputs – são os recursos a serem

transformados são materiais,
informações e consumidores.
176
5W1H
Esta é uma ferramenta prática,

muito utilizada com duas finalidades na
gestão de processos: a primeira, como
ferramenta que possibilita o conhecimento
das atividades que são desenvolvidas no
processo; a segunda, como ferramenta de
planejamento de ações, especialmente na
fase de definição de um plano de ação para
implementação das melhorias nos
processos.
Trata-se, na prática, de efetuar

perguntas, na língua inglesa, acerca do que
é feito (What) no processo, quem faz (Who)
as atividades do processo, onde (Where) as
atividades são feitas, quando (When) as
atividades são feitas e por que (Why) as
atividades são feitas. Por último, pergunta-
se como (How) as atividades são feitas.
Em se tratando de ações de planejamento, a metodologia de

desenvolvimento da ferramenta é a mesma, substituindo-se as atividades de
processo por atividades de proposta de solução do problema.
177
Para o caso de análise de processo, veja bem sua aplicação:
WHERE
WHAT WHO HOW
WHEN WHY
Quem faz? Onde? Como?
Quando? Por que?
Que é feito?
Quais são as entradas e Quem são os clientes

saídas do processo? internos e externos? Como é planejado o processo?
Onde é
Quais são as metas e
Quem são os executado o Quando é
indicadores do processo? Como é executado?
operadores do executado o Por que e
processo?
processo? processo? para que esse
Como é avaliado?
processo
Quais recursos são Onde é
Quando é existe?
utilizados? avaliado? Como as informações são
Quem gerencia o avaliado?
registradas e disseminadas?
Qual o sistema de processo?
medição implantado Como é feita a avaliação do cliente.
no processo? Quem é o fornecedor
do processo?
178
Fluxograma
O processo precisa ser definido e demonstrado para que todos os envolvidos
com a atividade compreendam o seu funcionamento. Uma forma bastante prática
é representar graficamente o processo, e a ferramenta mais indicada é o
fluxograma, uma ferramenta básica, porém muito útil para entender melhor o
processo.
Um fluxograma básico possui um conjunto de símbolos que denotam as

atividades desenvolvidas e sua relação de cada uma delas com a atividade seguinte
dentro do processo:
Ainda voltando ao processo “X” que você mentalizou no início desta unidade,
você seria capaz de representar graficamente as atividades desempenhadas?
Tente, se não conseguir, releia o tópico e busque leitura complementar.
179
Fluxograma Desdobrado
O fluxograma desdobrado tem a mesma função que o fluxograma, porém

devemos acrescentar que essa ferramenta permite enxergar o inter-
relacionamento entre processos, delineando a complexa cadeia de qualidade
cliente fornecedor interno.
Com a aplicação dessa ferramenta é possível mapear todos os

relacionamentos do processo e atuar sobre eles, fazendo com que os resultados do
processo sejam os melhores possíveis.
Veja uma representação de um fluxograma desdobrado:
Com essa ferramenta é possível identificar onde se iniciam as atividades de um

processo e como elas relacionam-se com as demais áreas clientes ou fornecedoras
do processo.
180
Tabela de Verificação
Toda vez que se constata que o processo tem um resultado indesejado,

normalmente verificado com a aplicação de indicadores de desempenho, será
necessário reunir os dados sobre o problema, como ponto de partida para a análise
e solução do problema.
A ferramenta tabela de verificação ou tabela de contagem ou ainda folha de

verificação, permite que se reúnam dados sobre o processo, ao invés de opiniões
subjetivas. Os dados levantados são referentes ao processo analisado, que são
transportados para uma tabela, e nela são priorizados de forma decrescente. Na
sequência são apuradas as frequências de participação dos problemas, bem como
a representatividade percentual de cada um deles.
Assim, nessa tabela já é possível perceber quais são as prioridades na análise

de problemas, uma vez que a tabela fornecerá informações sobre a frequência de
cada um deles. Em um segundo momento, em que se busca promover a
priorização por meio de um método sistematizado, a tabela de verificação será de
valiosa importância na elaboração do Gráfico de Pareto.
Visando fixar a aplicação da ferramenta, proponho novamente uma

exemplificação. Vamos considerar que o processo de fabricação de camisas,
hipotetizado anteriormente, sofreu a aplicação de indicadores de qualidade e foi
constatado um considerável índice de retrabalhos na produção de camisas. Depois
de realizadas as atividades de “conhecer o processo”, será necessário estudar de
forma mais aprofundada o “alto percentual de retrabalhos na confecção de
camisas”, verificando-se quais são os problemas intermediários que podem estar
causando o problema já identificado.
181
Vejamos a aplicação desta ferramenta, com dados colhidos no processo de fabricação de camisas:
Frequência
Tipo de Defeito Frequência % Simples % Acumulada
Acumulada
Equipamentos obsoletos 104 104 51,7% 51,7%
Desatenção dos colaboradores
55 159 27,4% 79,1%
Falta de procedimentos 25 184 12,5% 91,6%
Falta de treinamentos
12 196 6,0% 97,6%
Outros 05 201 2,4% 100%
TOTAL
201 - 100% -
182
Tabela de verificação.
A frequência percentual, quarta coluna da tabela, é obtida pela divisão da

frequência pelo número total de citações de defeitos (104/201 x 100). Na
frequência acumulada, é simplesmente adicionado ao quantitativo anterior o
quantitativo atual (104 + 55 = 159).
Percebeu como é fácil sua aplicação? Reparou também que nela ficam
evidenciados os problemas com maior frequência, na opinião das pessoas que
trabalham nas atividades? Veja só: equipamentos obsoletos têm 51,7% de todas as
reclamações e a sua soma com desatenção dos colaboradores atinge 79,1% de
todas as reclamações.
Gráfico de Pareto
Essa ferramenta nasceu da contribuição de Vilfredo Pareto, que estudava a alta

concentração de riquezas na Itália, e afirmou que 20% da população detinham 80%
das riquezas daquele país, no início do século passado. O diagrama de Pareto,
representado pelo gráfico, facilita a tomada de decisões pela facilidade com que se
reconhece qual a ordem de importância na resolução dos problemas pesquisados,
possibilitando que todo o pessoal envolvido no sistema (engenheiros, técnicos,
supervisores, inspetores, operadores, etc.) veja claramente por onde se deve
começar a otimização do processo.
Dessa forma, se os problemas intermediários são identificados e

registrados, é possível determinar a porcentagem que se pode atribuir a cada um
dos problemas. O resultado mais provável é que a maior parte (algo em torno de
80%) do problema seja originado de poucos problemas intermediários (20%,
aproximadamente). É lógico que a relação não precisa ser exatamente 80/20, mas
algo próximo dessa proporção. O princípio 80/20 trata-se apenas de um referencial.
183
A aplicabilidade do princípio de Pareto à priorização de problemas dos

processos reside precisamente no fato de ajudar a identificar o reduzido número
de itens que estão muitas vezes por detrás de uma grande parte dos problemas
que ocorrem. Pode-se entender que o Diagrama de Pareto diz que, em muitos
casos, a maior parte dos problemas que se fazem sentir é devido a um pequeno
número de itens considerados. Os demais itens, embora presentes no processo,
passam a ser considerados triviais. Ou seja, identificados os problemas vitais, a
organização deve esforçar-se para proceder sua análise, estudo e implementação
de medidas para sua redução ou eliminação.
Para demonstrar os resultados da análise, constrói-se um gráfico, baseado nos

dados dispostos na Tabela de Verificação, elaborada previamente, com barras
representando cada problema, ordenando as frequências das ocorrências da maior
para a menor, permitindo a localização de problemas vitais e a eliminação de
perdas.
Como elaborar o Diagrama de Pareto? É fácil! Basta seguir alguns passos

importantes:
1 - determine o tipo de problema que você quer investigar;
2 - organize uma tabela de verificação com os problemas intermediários do
problema analisado;
3 - preencha a tabela de verificação;
4 - faça as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de frequência,
agrupe aquelas que ocorrem com baixa frequência sob denominação “outros” e
calcule o total;
5 - calcule as frequências, as frequências acumuladas e as frequências percentuais e
acumuladas;
6 – estabeleça três eixos, um vertical à esquerda contendo a frequência, o segundo
horizontalmente representando os problemas analisados devidamente priorizados
e o terceiro verticalmente à direita com a frequência percentual acumulada;
7 – desenhe as colunas verticalmente, de acordo com o problema e a frequência
respectiva;
8 – elabore a curva ABC que representa os problemas acumulados
percentualmente.
184
Tomando por base a tabela de verificação que fizemos no item anterior,

vamos elaborar o gráfico de Pareto para aquela situação hipotética:
Observando o gráfico, percebemos que os problemas representados

pelas letras A e B (equipamentos obsoletos e desatenção dos colaboradores),
possuem quase 80% de todos os efeitos do processo e de acordo com o Princípio
de Pareto (80/20) devem ser inicialmente priorizados.
185
Estratificação
Estratificação é uma ferramenta que possibilita dividir um conjunto de
dados em grupos específicos. Trata-se de uma das ferramentas mais simples e
preciosas para análise de dados, pois permite o desembaraçamento de
informações, observando e analisando separadamente as ocorrências. A divisão é o
princípio da lógica. É comum que alguém fique confuso quando não divide os
assuntos em partes. Portanto, estratificar é dividir o todo em partes.
Veja essa ilustração:
Desse conjunto heterogêneo, a estratificação possibilita a análise de

elementos similares, o que implica dizer que de um problema macro é necessário
analisar aspectos particulares, no sentido de se aproximar da base do problema e
facilitar a sua análise e solução:
186
Assim, se o problema é o “alto percentual de retrabalhos na confecção de

camisas”, a estratificação possibilitaria analisar em quais áreas o retrabalho tem
sido mais constante, o turno de trabalho com mais ocorrências, o tipo de
retrabalho etc.
Matriz GUT
A Matriz GUT é uma ferramenta de priorização de problemas, desenvolvida

por Kepner & Trigoe, empresa de consultoria e treinamento de atuação global,
estruturada em três dimensões com forte relação entre si e aos problemas
analisados, que são: a gravidade, a urgência e a tendência.
Em síntese, o problema é analisado sob a sua gravidade, observando-se

principalmente os prejuízos que pode causar à empresa; a urgência está
relacionada com o prazo para uma tomada de decisão e a tendência relaciona-se
com a proporção do problema no futuro.
A Matriz GUT tem como premissa analisar cada problema sob essas três
dimensões, atribuindo uma nota de 1 a 5, para cada dimensão e, ao final, as notas
são multiplicadas e o resultado numérico de cada uma, em ordem decrescente,
estabelece a priorização dos problemas. Como são três dimensões e a nota máxima
por dimensão é 5, a maior pontuação obtida por um problema pode chegar a 125
pontos.
Essa ferramenta exige participação efetiva dos colaboradores que atuam

diretamente com a atividade do processo, pois se presume que eles são as pessoas
que mais conhecem o processo na empresa.
187
Veja só a representação da Matriz GUT:
G U T
Gravidade Urgência Tendência
Consequência se nada for feito Prazo para uma toma de decisão Proporção do problema no futuro
Pontos
5 Os prejuízos ou dificuldades são É necessária uma ação imediata Se nada for feito, o agravamento
extremamente graves da situação será imediato.
4 Muito graves Com alguma urgência Vai piorar em curto prazo
3 Graves O mais cedo possível Vai piorar em médio prazo
2 Pouco graves Pode esperar um pouco Vai piorar em longo prazo
1 Sem gravidade Não tem pressa Não vai piorar ou pode até
melhorar
188
Assim, admitindo-se a hipótese já mencionada nesta unidade, e sendo

analisado o problema relacionado com “Equipamentos obsoletos”, poderia, por
exemplo, ter sido atribuída nota 5, para a gravidade do problema e suas
consequências para as atividades, nota 5, para a urgência para se tomar uma
decisão de resolução do problema e ainda nota 5, para a tendência desse problema
vir a se agravar em curto espaço de tempo. Nesse caso, teríamos uma pontuação
máxima de 125 pontos (5 x 5 x 5), indicando que esse seria um problema prioritário
a ser resolvido.
Diagrama de Causa e Efeito
Kaoru Ishikawa foi um importante estudioso da Qualidade Japonesa. Uma

das suas maiores contribuições está ligada ao fornecimento de um conjunto de
ferramentas para análise e resolução de problemas. Uma das ferramentas mais
famosas difundidas por Ishikawa é o diagrama de causa e efeito, também
conhecido por diagrama de espinha de peixe, em alusão ao seu formato, e ainda
diagrama de Ishikawa, em homenagem ao seu criador.
Como todo problema possui causa ou causas, a análise passa

necessariamente pela identificação dessas causas, com a utilização de ferramentas
estruturadas para essa finalidade. Assim, essa ferramenta foi elaborada e tem sido
largamente utilizada para se identificar possíveis causas de um problema, partindo-
se do seu efeito (problema).
Segundo Ishikawa, no “chão de fábrica” é possível encontrar seis variáveis

que provocam os erros, defeitos, inconformidades, denominados originalmente de
6M: máquinas, meio, matéria-prima, mão de obra, medidas e métodos. Por esse
raciocínio, a causa de um problema de fabricação, por exemplo, deve estar
relacionado com um desses elementos, a quem vamos denominar de causas
principais. Assim, mão de obra ou recursos humanos é uma causa principal e sob
ela deverão ser elencadas todas as possíveis causas secundárias relacionadas com a
causa principal: salários, clima, benefícios, treinamentos, relacionamentos etc.
189
Então, identificado o problema (efeito do processo), deve-se, com o

indispensável apoio e colaboração das pessoas envolvidas com a atividade, esgotar
todas as possíveis causas do efeito indesejado, identificadas de acordo com as
causas principais descritas na ferramenta. Após, o próprio grupo vai definir, por
meio de votação ou discussão em grupo, qual a causa (ou causas!) mais provável
que estaria provocando o problema.
Como as demais ferramentas da qualidade, o diagrama de Ishikawa pode ser

utilizado também para análise de causas de processos não industriais, como
atividades administrativas. Evidentemente que nesse caso deve-se adotar as causas
principais relacionadas com as atividades administrativas, se os 6M não
proporcionarem a análise desejada.
Dica de como montar o diagrama de Ishikawa:
1 – Coloque o problema (efeito) estudado na “cabeça do peixe”;
2 – Identifique as causas principais relacionadas com o problema;
3 – Utilize atividades como as discussões em grupo para levantar as causas

secundárias relacionadas com cada causa principal;
4 – Registre todas as contribuições sob cada causa principal, discutindo com o

grupo cada uma delas.
190
Vejamos a representação de um diagrama de Ishikawa, contendo o efeito

indesejado de um processo, que é a alta rotatividade de funcionários, bem como
quatro causas principais e abaixo delas diversas causas secundárias:
Analisando-se o resultado da aplicação da ferramenta, será possível

identificar com mais propriedade e menor possibilidade de erro, qual ou quais as
causas que estariam provocando a alta rotatividade de funcionários.
Método 5 Porquês
Ainda com a finalidade de se analisar a causa de um problema, pode-se utilizar

uma técnica denominada de 5 porquês, que, acredita-se, tenha sido elaborada
pelos Japoneses, na década de 70, especialmente na fábrica da Toyota. Essa
técnica, que consiste em efetuar perguntas sequenciais e encadeadas sobre a
origem dos problemas, sugeridas em um número de cinco perguntas, nos permite
conhecer as causas fundamentais dos problemas, que devem ser eliminadas para a
resolução do problema, evitando-se, por isso, a análise superficial e sintomática das
causas.
191
Recomenda-se que esse método seja aplicado em parceria com outra

ferramenta conhecida por Diagrama de Árvore, que possibilitará a apuração das
causas reais do problema, após a realização das cinco perguntas.
Veja essa representação, onde se destaca a “falha” ou efeito indesejado do
processo e a partir dela a realização das perguntas.
192
Brainstorming
O brainstorming é uma ferramenta destinada à identificação de alternativas de

solução para problemas, bem como para levantamento de eventuais causas de um
problema. Neste último, o resultado deverá servir de subsídios para aplicação do
diagrama de causa ou efeito ou diagrama de Ishikawa, já visto nesta unidade.
Essa ferramenta pode ser conceituada como uma ferramenta de gestão que
requer a participação, em grupo, das pessoas que trabalham com a atividade, com
a finalidade de coletar ideias de forma espontânea, a respeito de um problema ou
alternativa de solução de problema.
Embora pareça ser uma atividade simples, ela vai exigir do coordenador da
atividade muita habilidade para gerar empatia, possibilitar um maior número de
ideias, e conduzir as atividades de forma que todos participem e sintam parte das
decisões tiradas da atividade em grupo. Quando o grupo desejar, pode-se
empregar o brainwriting, que é o mesmo brainstorming, porém, com a
possibilidade de que as ideias sejam apresentadas de forma escrita.
193
A aplicação do brainstorming vai exigir algumas providências específicas:
1 – A designação de um facilitador com experiência e habilidade para a atividade;
2 – Ambiente físico adequado;
3 – Material suficiente para a atividade, como quadro, flip-chart, canetas etc.;
4 – A definição bem clara do problema que será estudado;
5 – Um grupo de pessoas com afinidade com o problema estudado;
6 – Especificação de regras da atividade e definição de uma metodologia

(dinâmica) de aplicação.
Uma boa condução das atividades é essencial para o sucesso da atividade,

sendo que o facilitador deve cuidar para que todos os participantes sejam
devidamente orientados acerca da atividade, deve incentivar a produção de
sugestões, tratar todas as sugestões com a mesma seriedade, não permitir críticas
alheias e registrar todas as sugestões, mesmo que possam parecer estranhas.
Matriz B.A.S.I.C.O.
Vimos que a Matriz GUT possibilita a priorização de problemas para que a

organização não desperdice recursos e tempo em problemas que não representam
a prioridade da organização. Agora, vamos conhecer uma nova Matriz,
denominada de B.A.S.I.C.O. Esta Matriz pode ser utilizada para priorização de
alternativas de solução, depois que o problema do processo foi analisado e
demanda uma solução, levando-se em consideração os aspectos custos x
benefícios x exequibilidade. Conhecidas as propostas elaboradas pelo
brainstorming, deve-se estudar aquela ou aquelas alternativas que podem
proporcionar os resultados de melhoria esperados.
194
Na Matriz B.A.S.I.C.O. são analisadas as alternativas de solução sob seis

critérios. Para cada critério é estipulada nota máxima de cinco pontos, que será
posteriormente somada às notas dos demais critérios, podendo atingir pontuação
máxima de 30 pontos. Presume-se que a alternativa de solução que apresentar
maior pontuação deverá ser priorizada.
Esta é a representação da Matriz:
Alternativas B A S I C O Total
Substituir os equipamentos
5 5 5 1 2 3 21
Treinar operários 5 3 5 5 2 5 25
Substituir os operários 2 2 1 1 2 5 13
Assim, se considerássemos que para o processo de fabricação de camisas, de

nosso conhecimento, tivessem sido eleitas três alternativas de solução do
problema “alto percentual de retrabalhos na confecção de camisas”, considerando
os critérios da Matriz B.A.S.I.C.O, a alternativa escolhida seria “treinar operários”,
com 25 pontos (5+3+5+5+2+5=25).
Mas, quais são os critérios desta Matriz? Vamos conhecê-los?
B – Benefícios para a empresa.
Este primeiro critério, a letra “B” da Matriz representa os benefícios que a

alternativa de solução trará para a empresa, especialmente quanto à redução de
custos, aumento de lucros, melhoria da produção e redução de inconformidades.
195
A – Abrangência.
Significa a quantidade de colaboradores e atividades que serão beneficiados

com a melhoria do processo.
S – Satisfação do cliente interno.
Este critério deve ser analisado observando-se o grau de satisfação dos

clientes internos do processo com a melhoria a ser implementada.
I – Investimentos requeridos.
A avaliação deve considerar a quantidade de recursos que será dispensada

para implementação da melhoria, tais como recursos humanos, materiais,
tecnologia e capital, sendo que é preciso entender que quanto maior o
investimento, menor será a nota do critério e vice-versa.
C – Cliente externo satisfeito.
Quais são os impactos da melhoria perante o cliente externo? Quanto maior

for a expectativa de satisfação, maior será a nota do critério. Deve-se analisar,
inclusive, o impacto sobre a comunidade, meio ambiente, governo, etc.
O – Operacionalidade.
Neste critério analisa-se a exequibilidade da melhoria estudada. É de fácil

operacionalização ou acentuada complexidade? Há domínio da empresa sobre a
tecnologia requerida? Qual a integração com os demais processos da empresa?
Existem impedimentos legais para a implementação? As respostas a essas
perguntas é que definirão a nota do critério, sendo que também para esse critério
prevalece a situação de que quanto maior for a complexidade de implantação da
melhoria, menor será a nota do critério.
196
Quanto à aplicação da nota para cada critério, tomando-se, por exemplo, o

critério Benefício, atribui-se nota 5, quando o benefício for vital para a
sobrevivência da empresa; nota 4, quando proporcionar grandes benefícios; nota 3,
benefícios de razoável impacto; nota 2, para algum benefício operacional; e nota 1,
quando os benefícios forem de pouca expressão. Para os demais critérios a
estipulação da nota tem o mesmo propósito. Recomendo leitura complementar
(Galvão, 1996, p. 60).
Análise de Campos de Força
Uma melhoria no processo pode exigir também uma análise de fatores

positivos e negativos relacionados com a sua implementação. Surge, então, a
possibilidade de utilização da técnica conhecida como Análise de Campos de
Força. Oakland (1994) ensina que essa técnica é semelhante a um brainstorming
invertido, indicando, inclusive, dificuldades para realização da mudança, bem
como subsídios para superação de barreiras às mudanças e ao melhoramento em
si.
197
A atividade começa com a definição da mudança ou proposta de

melhoramento desejado. Por meio do brainstorming, são identificadas as forças
favoráveis e as forças contrárias para a implementação da melhoria, sendo então
colocadas em oposição no diagrama, com estimação da influência de cada uma
delas sobre a proposta. Os resultados são avaliados, com posterior elaboração de
um plano de ação para superar as forças restritivas e aumentar as forças favoráveis.
Observemos um caso hipotético, para uma proposta de melhoria do

processo de fabricação de camisas, com aplicação do Campo de Forças:
CEP – Controle Estatístico de Processos
O Controle Estatístico de Processos – CEP – é ferramenta avançada de

gestão de processos, com ênfase em estatística, tendo sido desenvolvida,
conforme ensina Moraes (2009), na década de 20 por uma equipe da Bell
Laboratories, cujo objetivo era monitorar os processos, visando identificar possíveis
falhas na operação. Embora se credite a Shewhart a criação do CEP, a exemplo do
PDCA, esta ferramenta teve em Deming, nos anos 50, seu maior divulgador,
justamente na efetiva cooperação no esforço de recuperação da economia do
Japão após a Segunda Guerra Mundial.
198
O CEP tem como base conceitual a curva normal, também chamada de curva
de Gauss, em razão da contribuição de Karl F. Gauss (1777-1855) à matemática
estatística. Essa curva representa as probabilidades de ocorrência de um fenômeno
que apresenta uma tendência de ocorrer sempre em torno de uma média. Sempre
que um determinado fenômeno apresentar uma medida central em torno da qual
sua variação acontece, esse fenômeno pode ser aproximado à curva normal de
Gauss. Convém relembrar que a curva normal é um modelo matemático, e que a
mesma jamais representará com exatidão o resultado de qualquer processo.
Entretanto, a praticidade e facilidade de análise que ela proporciona são fortes
justificativas para a sua adoção sempre que os dados analisados apresentarem um
comportamento aproximado da curva normal.
O CEP toma como base a probabilidade de que as medidas de um

determinado processo ocorram sempre com uma tendência de ocorrência em
torno de uma medida central, que é a média X. Neste caso, com base no modelo
matemático da curva de Gauss podemos afirmar que 99,7% das ocorrências
estarão compreendidas no intervalo representado pelas distâncias de +/-3 desvios
padrões (σ) em relação à média.
Essa probabilidade se acha representada na figura abaixo. Com base na

compreensão dessa lógica estatística o Gráfico de Controle torna-se um importante
instrumento de acompanhamento do processo. A partir de uma série histórica de
resultados observados constrói-se um Gráfico Histórico Sequencial e calcula-se o
desvio padrão (σ). A Linha Central (LC) indica a média; o limite superior A Linha
Central (LC) indica a média; Limite Inferior de Controle (LIC) é a medida de LC -
3σ. Desse modo podemos afirmar que 99,7 das ocorrências terão que estar
compreendidas entre os limites extremos desse gráfico.
Da correlação com a curva normal podemos deduzir ainda que a

probabilidade de que uma medida esteja compreendida entre LC - 1σ e LC + 1σ é
de 68%, entre LC - 2σ e LC + 2σ é de 95% e entre LC - 3σ e LC + 3σ é de 99,7%.
Portanto, a probabilidade de que uma medida ocorra fora desses limites é de 0,3%.
Dessa probabilidade se deduz que se uma medida está compreendida entre os
limites inferior e superior de controle (LIC e LSC), então o processo está sob
controle, ou seja, operando dentro da sua normalidade estatística.
199
Curva de Gauss
Probabilidade de que uma medida esteja compreendida entre os limites de +/-

1, 2 e 3 desvios padrões.
Como decorrência dessas conclusões e levando em conta ainda a teoria das

probabilidades, são definidos alguns critérios para análise dos dados no Gráfico de
Controle, como segue:
1 – Um ou mais pontos fora dos limites de controle – O processo está fora de
controle. Alguma causa externa está interferindo nos resultados e deve ser
verificada e bloqueada.
2 – Pontos muito próximos da linha central – O desvio padrão sofreu alteração.
As medidas devem ser refeitas e identificadas as causas da alteração.
3 – Pontos muito afastados da linha central – O desvio padrão sofreu alteração.
As medidas devem ser refeitas e identificadas as causas da alteração.
4 – Uma sequência de sete ou mais pontos crescentes ou decrescentes –
Indicam uma tendência de elevação ou de queda da média. Devem-se verificar as
causas.
5 – Uma sequência de sete ou mais pontos acima ou abaixo da linha central –
Indicam uma mudança na média. Devem-se verificar as causas.
200
Desse modo, o Gráfico de Controle representa um eficiente instrumento de

monitoramento de qualquer processo que apresente um comportamento de
ocorrências em torno de uma média e cuja variabilidade possa ser expressa como
uma aproximação da curva normal.
Devido à simplicidade de sua aplicação, mesmo os operadores do processo

podem ser treinados para colher os dados e realizar o lançamento no gráfico,
comunicando a gerência sempre que algum dos critérios de análise acima se
verifique.
Visando assimilar a aplicabilidade do CEP, vamos considerar a situação de

uma empresa relatada por Moraes (2009), cujo processo de produção, a pedido do
cliente, produziu determinada peça com diâmetro de 33,50 mm, com uma margem
de erro de +/- 0,15 mm. O gráfico de controle de processo abaixo representa o
histórico das últimas quarenta medições realizadas no processo e permite analisar
o desempenho do processo.
201
No gráfico acima, embora nenhuma das peças esteja fora dos limites superior
e inferior de controle, constatamos uma elevada quantidade de ocorrências nos
limites extremos (entre 2 e 3σ para mais ou para menos), o que condiz com o 3º
critério de análise. Estatisticamente, com base na curva normal, seria de se esperar
que apenas em torno de 4,7% das ocorrências (4,7% de 40 ocorrências = 2
ocorrências) estivessem compreendidas nesses dois intervalos. O gráfico apresenta
9 ocorrências nesse intervalo. Isso significa que o processo está sofrendo alguma
ação externa que está fazendo com que a sua operação ocorra fora da normalidade
prevista.
Neste caso, especificamente, descobriu-se que um dos elementos de fixação

do torno à base estava sofrendo danificação, o que estava promovendo uma
vibração quase imperceptível no funcionamento da máquina. Como as medidas
apresentam um elevado nível de precisão, a alteração pode ser detectada antes
mesmo que o problema se manifestasse inteiramente.
Observa-se, no exemplo acima, que o Gráfico de Controle representa um

relevante instrumento preventivo, pois fornece evidência das irregularidades antes
mesmo que elas se manifestem de forma ostensiva aos olhos de um observador
desprovido de recursos mais sofisticados de observação, como o CEP.
Ao mesmo tempo, o Gráfico de Controle proporciona às pessoas responsáveis

pelo processo a tranquilidade de não se incomodarem com pequenas variações
que estão compreendidas dentro dos parâmetros estatísticos, desde que essas
variações estejam dentro da normalidade prevista para aquele processo.
Observamos que o CEP é uma ferramenta estatística avançada e que exige

domínio de fundamentos estatísticos. Porém, a prática pode tornar mais acessível
sua aplicação. Diante de suas características, seria recomendável aplicá-la em um
processo de produção de sabonetes, por exemplo?
202

MORAES, Elias I. de. Ferramentas da qualidade, Apostila. Goiânia: 2009.
VIEIRA, Sônia. Estatística para a Qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
Nesta unidade conhecemos um conjunto de ferramentas da qualidade

que, à exceção do CEP (Controle Estatístico de Processos), podem ser consideradas
ferramentas básicas da qualidade. Vimos que estas ferramentas são fundamentais
na avaliação e análise dos processos. Naturalmente, a prática da Qualidade vai
apresentar diversas outras ferramentas, algumas bem simples e outras complexas,
que exigem conhecimento estatístico para sua aplicação.
Na próxima unidade, estudaremos como se elabora e implanta um Sistema de

Gestão da Qualidade, bem como conheceremos características do Sistema ISO
9000, com enfoque na Norma ABNT NBR ISO 9001.
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo, elas irão

ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de
ensino-aprendizagem. Caso prefira, redija as respostas no caderno e depois às
envie através do nosso ambiente virtual de aprendizagem (AVA). Interaja conosco!
203
01 - Considere que uma empresa produza 1000 peças de um determinado produto

com um consumo de recursos de R$200,00 então:
I) A empresa possui um Indicador de Produtividade igual a R$0,20 por produto.
II) Para aumentar sua produtividade, basta aumentar a quantidade produzida,

independente de aumento de recursos.
III) Ela pode aumentar a produtividade, aumentando a quantidade de peças

produzidas com o mesmo dispêndio de recursos.
IV) Basta aumentar o preço do produto.
Marque a alternativa correta:
b) Todas as afirmativas estão erradas.
c) Somente a afirmativa I está correta.
d) Somente as afirmativas I e III estão corretas.
e) Somente a afirmativa IV está errada.
02 – Sobre indicadores de qualidade, assinale (F ) para falsa e (V) para as

afirmativas verdadeiras e depois escolha a alternativa correta.
I) Definem a eficácia do processo. ( )
II) O resultado será sempre expresso em percentual. ( )
III) O índice é o resultado do Indicador de Qualidade. ( )
204
IV) O indicador de qualidade define fornece elementos para definição da

oportunidade de melhoria do processo. ( )
V) Todo indicador de qualidade só tem razão de ser quando confrontado com um

referencial. ( )
a) V, F, F, V, F.
b) F, F, V, V, F.
c) V, V, V, F, F.
d) F, F, V, F, F.
e) V, V, V, V, V.
03 – Qual o objetivo do fluxograma desdobrado?

a) Representar graficamente os processos.
b) Especificar as atividades desempenhadas por um processo.
c) Demonstrar o inter-relacionamento entre processos.
d) Especificar um processo de atividades contínuas.
e) Representar um processo de atividades específicas.
04 – Sobre a aplicação das ferramentas: tabela de verificação e gráfico de Pareto,

marque a alternativa INCORRETA.
a) A tabela de verificação é a ferramenta indicada para identificar potenciais
causas do processo.
b) A tabela de verificação é a base para elaboração do gráfico de Pareto.
c) O gráfico de Pareto apresenta os problemas classificados em vitais e
triviais.
d) O princípio de Pareto estabelece que um número pequeno de problemas
provoca 80% dos efeitos do processo.
e) No gráfico de Pareto os problemas a serem atacados são considerados
por ordem decrescente de ocorrências.
205
05 – Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas.
A Matriz B.A.S.I.C.O é uma ferramenta de priorização de alternativas de solução dos

problemas do processo, levando-se em consideração os aspectos _____________ x
______________ x _______________.
a) Custos – Urgência – Importância.
b) Benefícios – Investimentos – Operacionalidade.
c) Custos – Benefícios – Abrangência.
d) Benefícios – Abrangência – Exequibilidade.
e) Custos – Benefícios – Exequibilidade.
06 – Se uma organização resolver analisar os resultados de um processo,

aprofundando os estudos no sentido de desembaraçar as informações e analisar
separadamente as ocorrências, qual ferramenta deverá utilizar:
a) Estratificação.
b) Fluxograma.
c) Brainstorming.
d) Análise de campo de forças.
e) Matriz GUT.
206
07 - Considere que uma empresa tenha identificado um problema que está

afetando os processos da organização, que é a ALTA ROTATIVIDADE DE
FUNCIONÁRIOS. Como o Diagrama de Ishikawa poderia ser utilizado pela empresa
para atuação na eliminação dessa inconformidade?
I) Na utilização pela alta gerência, sem a participação das pessoas envolvidas.

II) Aplicando os 6 M para localizar as causas secundárias.
III) Analisando as causas a partir de seus efeitos.
IV) Envolvendo os colaboradores para apurar as prováveis causas do problema.
V) Analisando o processo a partir das causas para o efeito.
a) Todas as alternativas são corretas.

b) Somente as assertivas III e IV estão corretas.
c) Todas as assertivas estão incorretas.
d) As assertivas II, III e IV estão corretas.
e) Somente a assertiva I está incorreta.
207
COLUNA I COLUNA II
(1) – Método 5 Porquês

( ) Pode ser utilizada com a finalidade de conhecimento das
(2) – Análise de campos de atividades do processo e ainda para planejamento de ações de
força melhorias.
( ) Permite analisar a causa de um problema com perguntas
(3) – 5W1H sequenciais e encadeadas.
( ) Possibilita estudar as propostas de melhoria confrontando
(4) – Matriz GUT forças favoráveis e contrárias à proposta.
( ) Ferramenta de priorização de problemas, onde as notas
maiores atribuídas aos problemas indicam a necessidade de
priorização.
Marque a alternativa que apresenta a sequência correta:
a) 1, 2, 3, 4.
b) 2, 4, 1, 3.
c) 1, 3, 4, 2.
d) 3, 1, 2, 4.
e) 3, 1, 4, 2.
208
09 – Explique como as ferramentas da Qualidade podem ser utilizadas para a

Gestão da Qualidade com foco em melhoria de processos.
10 – Defina a aplicabilidade da ferramenta Matriz GUT nas atividades de análise de

processos.
209
6 Sistema de Gestão da
Qualidade e Sistema ISO
9000
Sistema de Gestão da Qualidade.
Normas.
Normas ISO 9000.
Histórico das Normas ISO 9000.
Estrutura da ISO 9001:2008.
Princípios da Qualidade.
Certificação de Sistemas de Gestão.
210
Nesta Unidade vamos conhecer o conjunto de normas emitidas pela ISO para
estruturação de um SGQ, o processo de certificação do SGQ, bem como entender
os requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008.
Vamos!
Analisar as particularidades das normas emitidas pela ISSO, para estruturação

de um SGQ;
Conhecer o processo de certificação do SGQ e os requisitos da Norma ABNT

NBR ISO 9001:2008.
Plano da Unidade:
Normas.
Normas ISO 9000.
Histórico das Normas ISO 9000.
Estrutura da ISO 9001:2008.
Princípios da Qualidade.
Certificação de Sistemas de Gestão.
Bons estudos!
211
Estamos iniciando a penúltima unidade da nossa disciplina. Por isso, conto

com sua dedicação para estudo deste importante assunto. Tivemos a oportunidade
de conhecer importantes assuntos na disciplina Gestão da Qualidade, não é
mesmo? Nas três últimas unidades abordamos a Gestão da Qualidade com foco
nos processos, a Gestão da Qualidade com foco nas interações e, por último, as
Ferramentas da Qualidade.
Na primeira, vimos que a Gestão da Qualidade visa proporcionar a melhoria

dos processos e, consequentemente, a qualidade de produtos oferecidos ao
cliente. Na segunda, discutimos sobre as diferenças entre produtos e serviços,
oportunidade em que conhecemos um conjunto de procedimentos que auxiliam a
aplicação da Gestão da Qualidade em empresas de serviços. Na última unidade,
conhecemos as ferramentas da qualidade e como podem ser aplicadas para
avaliação e análise de processos.
Neste momento iniciaremos um estudo sobre a implementação de Sistema de

Gestão da Qualidade nas empresas, bem como a importância das Normas ABNT
NBR ISO 9000 para a estruturação de Sistema de Gestão da Qualidade, tanto em
empresa de bens físicos quanto em empresa de serviços.
Observe a seguinte frase: SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

CERTIFICADO PELA NORMA NBR ISO 9001:2008.
Você teria, neste momento, condições de explicar detalhadamente cada

elemento que compõe a frase e o seu significado? Se não tiver, não se preocupe.
Leia a unidade e faça novamente a reflexão no final.
212
Sistema de Gestão da Qualidade
Vamos recordar: na unidade 2 discutimos a aplicação da Qualidade, com a

implementação de um Programa — TQM —, que possui abordagem sistêmica.
Naquela oportunidade, enfatizamos que a visão sistêmica implica em entender um
todo, composto por diversas partes, porém todas interligadas, com o objetivo de
proporcionar um resultado comum. Como exemplo, falamos do complexo sistema
humano, em que as partes (órgãos como coração, fígado, rim, etc.) têm funções
diferentes, porém todas estão totalmente interligadas, de tal forma que o mau
funcionamento de uma pode provocar sérios prejuízos para as demais partes. Essa
é a visão bem simplista de um Sistema.
Na Gestão da Qualidade, como acontece com o sistema humano, entendemos

que qualquer empresa que faça a opção pela Qualidade precisa implementar um
Sistema eficiente, que seja capaz de possibilitar a coordenação de todas as
atividades desempenhadas pela empresa. Se no sistema humano todos os órgãos
trabalham integrados para proporcionar uma vida saudável, o mesmo acontece
com a Gestão da Qualidade, em que as áreas da empresa (marketing, compras,
produção, logística etc.) precisam trabalhar integradas para que a organização
possa obter melhores resultados e garantir sua sobrevivência.
A esse conjunto de atividades, que passa a ser acompanhado e orientado para

que cada uma execute de forma eficaz suas atribuições, em sintonia com as demais
áreas, e todas com o mesmo objetivo, vamos chamar de Sistema de Gestão da
Qualidade.
Parece complicado, mas você verá daqui a pouco que não é.
Vamos tentar aprofundar um pouco mais o nosso conhecimento sobre

Sistema de Gestão de Qualidade ou, como é conhecido, simplesmente SGQ.
213
Como você já sabe, uma empresa estruturada possui suas atividades bem
definidas. A área de marketing, por exemplo, tem a finalidade de estudar o
mercado e o comportamento do cliente da empresa, entender a sua variabilidade,
bem como propor alternativas diante da volatividade do consumidor. Da mesma
forma, a área de engenharia deve ser capaz de transformar os requisitos
estabelecidos pelo cliente (e identificados pelo marketing!) em especificações do
produto ou serviço. Veja ainda que a área de produção precisa ser estruturada para
efetuar o processamento da matéria-prima no produto esperado pelo cliente.
Também a área de recursos humanos deve ser capaz de recrutar, selecionar e
desenvolver recursos para atuar nas atividades. O financeiro, por sua vez, tem
papel fundamental na sobrevivência da organização, disponibilizando recursos
financeiros para a transformação, capacitação de pessoas, atualização de
máquinas, equipamentos, instalações, etc. As demais áreas também têm
atribuições e competências bem definidas.
Agora, imagine se todas essas áreas estiverem trabalhando com uma

orientação particular. Certamente teríamos uma verdadeira torre de Babel, ou ilhas
de excelência, que não se traduzem em contribuições para o todo, ou seja,
resultado global pretendido pela organização.
Pois é! Aí é que entra a importância do Sistema de Gestão da Qualidade.
Nas palavras de Maranhão (2000), um bom Sistema de Gestão da Qualidade

deverá assegurar que a empresa seja capaz de fazer certo as coisas, fixando o
mínimo de regras para que cada pessoa (ou setor da empresa) saiba o que e como
deve ser feito e efetivamente o faça certo, desde a primeira vez, com a
implementação de uma gestão que mobilize as pessoas para envolvimento das
atividades de Qualidade.
214
Continua o autor fazendo uma analogia entre um computador, que é

composto por uma parte denominada de hardware (CPU, drivers, monitor etc.) e
outra parte conhecida por software, que são os programas que fazem o
computador efetivamente funcionar. Ou seja, não basta a organização possuir
equipamentos e instalações suficientes (como se fosse o hardware), se ela não
possuir “inteligência” (software) suficiente para fazer com que os equipamentos e
instalações sejam ativados e controlados. Essa “inteligência” é o Sistema de Gestão
da Qualidade.
Por outro lado, a implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade é

atrelado à aplicação de uma Norma da Série ISO, podendo ser a ISO 9001, quando a
organização pretender utilizá-lo para otimizar os resultados, ou ISO 9004, quando
desejar priorizar, além da eficácia, também a eficiência dos processos.
Não se preocupe, porque logo mais vamos abordar cada uma delas.
Então, podemos entender que o Sistema de Gestão da Qualidade deve

contemplar um conjunto de documentos organizados segundo a Norma ISO
escolhida, que servirão para estruturar a Qualidade no âmbito da empresa.
Para facilitar o entendimento, veja o quadro abaixo, que demonstra a

documentação necessária para a implementação do SGQ, considerando a
existência dos três níveis da organização: o nível estratégico, o nível tático e o nível
operacional.
Além dos documentos demonstrados, ressaltamos que a empresa ainda deve

ter uma preocupação acentuada com documentos emitidos e recebidos no âmbito
no seu negócio, tais como as comunicações internas (memorandos, circulares,
ordens de serviços etc.), bem como os expedientes a serem utilizados para as
comunicações com o ambiente externo da empresa (ofícios, portfólios, e-mail etc.).
Ainda, devem ser previstos no Sistema de Gestão da Qualidade documentos

relacionados com a gestão geral da empresa, que envolvem os planos de ação,
investimentos, novos negócios, relatórios, contratos etc.
215
Documento
Nível Finalidade
Correspondente
Estratégico. Manual da Qualidade. Indicar o que a organização faz.

Indicar o que, quem, quando, onde e
como a organização faz os seus
Procedimentos documentados.
Tático. processos de trabalho, no nível
gerencial.
Indicar a aplicação específica do Sistema

Planos da Qualidade.
para cada produto ou serviço.
Indicar o que, quem, quando, onde e

como a organização faz os seus
Operacional. Instruções de trabalho.
processos de trabalho, no nível de
execução.
Registrar a qualidade obtida e
Registros. possibilitar a recuperação de
informações.
Documentos do Sistema de Gestão da Qualidade
216
Ficou bem mais fácil agora, não é mesmo?
Como mencionamos a existência de Normas ISO na Gestão da Qualidade,

vamos agora conhecer um pouco do assunto, iniciando pela conceituação de
Normas.
Normas
O que você entende por norma? Antes de ler este tópico, sugiro uma breve
reflexão para tentar montar um conceito e testá-lo ao final do estudo.
Quem mora em prédio de apartamentos certamente conhece a norma de

conduta dos condôminos — o estatuto. Ela estabelece regras, direitos e deveres de
todos os moradores, visando facilitar o sempre difícil relacionamento entre os
condôminos e diminuir os impactos dessa convivência.
Também para os universitários existe um conjunto de regras e procedimentos,

que visa disciplinar o relacionamento entre alunos e Instituição. Há horários de
entradas e saídas, porque senão haveria uma verdadeira bagunça com o não
cumprimento de horários. O acadêmico para ser aprovado em determinada
disciplina precisa ter um mínimo de presenças nas aulas, bem como atingir uma
nota na avaliação que seja estipulada pela organização como rendimento mínimo
aceitável para aprovação. Os professores também devem observar as regras e
procedimentos para preenchimento de diários, elaboração de provas, horários,
reuniões etc.
Na empresa em que você trabalha, por certo há uma norma de conduta, de

relacionamento, horários, regulamentos etc., tudo isso visando fazer com que o
comportamento de um colaborador esteja bem próximo do comportamento dos
demais colaboradores.
217
Ainda, em diversas outras atividades de nosso dia a dia, encontramos um

conjunto de regras e procedimentos que precisam ser observadas em prol de um
objetivo da comunidade e sociedade em que vivemos. Então, é certo afirmar que
uma norma é um conjunto de regras, diretrizes e procedimentos estabelecidos por
consenso, que visam facilitar o atingimento de objetivos comuns a todos que a ela
estão sujeitos ou dela fazem parte.
Pense bem e procure lembrar-se de uma ou mais regras que você conhece e
que tem um objetivo em comum. Quais são as características dessa norma?
Agora que já sabemos o que é uma norma, convido você para conversarmos
um pouco sobre as conhecidas Normas ISO, Série 9000.
Normas ISO 9000
218
Por encontramos diversas normas em nossa vida, que têm o propósito de

“padronizar” procedimentos sociais, esportivos, políticos, religiosos, enfim,
podemos afirmar que uma Norma ISO tem por finalidade estabelecer um conjunto
de regras e procedimentos (que doravante vamos chamar de requisitos), com o
propósito de orientar a implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade,
obedecendo uma orientação comum a empresas em todo o mundo.
Mas, para falarmos sobre as Normas ISO 9000, vamos, primeiro, entender o
que significa a expressão ISO. Esta expressão é formada pelas letras iniciais de uma
organização sem fins lucrativos, de caráter mundial, com sede em Genebra–Suíça,
denominada de International Organization for Standardization, ou, em português,
Organização Internacional para Normalização/Padronização, hoje representada em
mais de 120 países.
E qual é a finalidade dessa Organização? A ISO tem por finalidade a elaboração

de Normas Técnicas, de caráter internacional, que visam evitar abusos dos
chamados países desenvolvidos sobre os países em desenvolvimento, com o
estabelecimento de regras que valem para todos, no que concerne ao processo
produtivo e à Gestão da Qualidade.
Pode-se dizer, portanto, que a ISO é uma organização multifacetal, pois atua
em diferentes áreas do mercado mundial, elaborando normas nos mais diferentes
segmentos, tais como fabricação de produtos e elaboração de serviços,
classificação de hotéis, usinas nucleares, laboratórios etc. Porém, as normas mais
conhecidas da ISO são as que compõem o grupo de Normas da Série 9000 e tratam
de Sistemas de Gestão da Qualidade.
Como veremos mais adiante, a ISO também se faz presente no Brasil. Aqui, a
ISO tem relação direta com duas Instituições: a primeira é o INMETRO (Instituto
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), autarquia vinculada
ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior do Governo
Federal. No Brasil, o INMETRO é a entidade responsável pela “acreditação” de
Organismos de Certificação, ou seja, aquelas empresas que realizam, a pedido, a
certificação de Sistema de Gestão da Qualidade.
219
O INMETRO realiza as atividades para reconhecer a competência técnica dos

organismos de avaliação da conformidade que executam certificações de
produtos, sistemas de gestão, pessoas, processos ou serviços. Para tanto, utiliza
programas de acreditação, estabelecido em Normas, cujos requisitos devem ser
atendidos, plenamente, pelos solicitantes.
A segunda Instituição parceira da ISO é a ABNT (Associação Brasileira de

Normas Técnicas), entidade privada e sem fins lucrativos, responsável pela
normalização técnica no país e reconhecida como Foro Nacional de Normalização.
A ABNT, além de membro fundador da ISO, é a única representante daquela
Instituição no Brasil para efeito de normalização, ficando encarregada de, por
exemplo, emitir, em português, e comercializar a versão das Normas elaboradas
pela ISO, as denominadas Normas ABNT NBR.
Como vimos anteriormente, a Qualidade sofreu um profundo processo de

evolução, passando de simples atividades de detecção de defeitos (inspeção) até
os dias atuais, em que a Gestão da Qualidade é utilizada como uma arma
estratégica em prol da competitividade da organização.
No material de apoio, temos o Histórico das Normas iso, a leitura deste texto é
de suma importância para a compreensão do conteúdo desta unidade.
Veja como foi a evolução da iso.
Estrutura da ISO 9001:2008
Como abordamos no item anterior, a Norma ISO 9001:2008 é uma norma

contratual, que estabelece um conjunto de exigências para as organizações
estabelecerem o seu Sistema de Gestão da Qualidade. A norma diz o que deve ser
feito, porém jamais como deve ser feito. Ou seja, desde que o Sistema de Gestão
atenda às diretrizes estipuladas pela Norma ISO 9001:2008, a sua concepção pouca
importa, devendo, entretanto, ser original e adequado à realidade da organização.
220
Um dos aspectos mais interessantes da Norma ISO 9001:2008 é que ela foi
estruturada sob uma abordagem de processos, utilizando a metodologia do Ciclo
PDCA para atingir a tão esperada melhoria contínua. Inclusive, a própria Norma
aborda as etapas do PDCA para demonstrar as ligações entre as Seções de
Requisitos do Sistema de Gestão da Qualidade. Vejamos:
PLAN Estabelecer os objetivos e processos necessários para fornecer

Planejar resultados de acordo com os requisitos do cliente e políticas da
organização.
DO
Fazer Implementar os processos planejados.
CHECK
Monitorar e medir os processos e produtos em relação às políticas,
Checar
aos objetivos e aos requisitos para o produto e relatar os resultados.
ACTION
Executar ações para promover continuamente a melhoria do
Agir
desempenho dos processos.
A Norma também demonstra um modelo de um Sistema de Gestão da

Qualidade baseado na abordagem de processos, conforme quadro abaixo.
Observando mais atentamente o quadro, pode-se perceber que as quatro

seções de requisitos da Norma estão interligadas e representam os requisitos
estabelecidos pela Norma para a alta direção da organização, para a gestão de
recursos para o Sistema de Gestão, para a realização do produto e, finalmente, os
requisitos relacionados com a medição, análise e melhoria contínua do Sistema.
De acordo com Maranhão (2006) é como se estivéssemos construindo uma

empresa: primeiro definimos os rumos (missão, visão, valores, política), em seguida
definimos a estrutura, a responsabilidade e autoridade, definimos os objetivos,
definimos os recursos para alcançá-los, construímos os processos, realizamos os
produtos, fazemos as medições e as analisamos e, por fim, implementamos as
melhorias que a análise indicar.
221
Seção 1 – Escopo da Norma.
Seção 2 – Referência Normativa.
Seção 3 – Termos e Definições.
Seção 4 – Sistema de Gestão da Qualidade.
Seção 5 – Responsabilidade da Direção.
Seção 6 – Gestão de Recursos.
Seção 7 – Realização do Produto.
Seção 8 – Medição, Análise e Melhoria.
Veremos que as Seções 4 a 8 representam os Requisitos da Norma ABNT

NBR ISO 9001:2008, ou seja, elas definem as diretrizes/exigências para o Sistema de
Gestão da Qualidade.
222
Adiante, vamos abordar cada tópico da Norma, visando possibilitar

entendimento sobre o seu conteúdo, com destaque para os requisitos:
Introdução
Na Introdução, sucintamente, a Norma relata a importância da

implementação de um SGQ pela alta direção da organização, atribuindo a ele um
caráter estratégico, com inserção no planejamento estratégico da empresa. Além
desse crucial aspecto, ressalva que o Sistema de Gestão deve atribuir importância
elevada à abordagem de processos, como forma de se atingir a melhoria contínua
dos processos, bem como à compatibilidade com a Norma ambiental ABNT NBR
ISO 14001:2004.
Seção 1 - Escopo da Norma
É definido que o escopo da Norma é estabelecer requisitos para

implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade. Estabelece também que
os requisitos da Norma são genéricos, e aplicáveis, portanto, a todo tipo de
organização, independente de porte, tipo e do produto disponibilizado. Define
também os motivos de exclusão de requisitos, limitada à Seção 7 – Realização do
Produto.
Seção 2 – Referência Normativa e Seção 3 – Termos e Definições
Nessas seções, a Norma enfatiza a importância da Norma ABNT NBR ISO

9000:2005 — Vocabulário e Fundamentos —, para correta aplicação da Norma
ABNT NBR ISO 9001:2008.
223
Seção 4 – Sistema de Gestão da Qualidade
Esta seção trata dos requisitos relacionados com Sistema de Gestão da

Qualidade (SGQ), fixando condições, requisitos e documentação para a sua
implementação. Como requisito geral, chama a atenção a redação do primeiro
parágrafo estabelecendo que “a organização deve estabelecer, documentar,
implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar
continuamente sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma”.
Em síntese, este requisito exige (é importante observar que o verbo é

imperativo “deve”, não possibilitando à organização dispensar a elaboração e
implementação do SGQ) que a organização defina o mapeamento de seus
processos, as formas de monitoramento e medição dos resultados, a análise dos
resultados e o planejamento e implantação de ações de melhorias.
Em conjunto com esse requisito, a Seção 4 define os documentos que deverão

compor o Sistema de Gestão, com ênfase para a documentação inerente à política
da qualidade e o manual da qualidade, além de exigir que a organização
demonstre como promove o controle dos documentos e registros requeridos pelo
Seção 5 – Responsabilidade da Direção
Um dos pilares da Qualidade é o comprometimento da alta direção da

empresa. Esta seção da Norma estabelece como requisitos os compromissos que
devem ser assumidos pela administração da empresa, envolvendo os seguintes
pontos:
Foco no cliente: a alta direção deve esclarecer como a empresa se
portará para atender os requisitos do cliente, com o propósito de
aumentar a satisfação do cliente com a aquisição de bens ou serviços da
organização.
224
Política da qualidade: é exigido que a direção da empresa elabore,

documente e dissemine internamente e externamente uma política da
qualidade apropriada para os propósitos da organização, face aos
requisitos do cliente, demonstrando o compromisso com essa política e
com seus objetivos.
Planejamento do SGQ: a alta direção deve envolver e garantir que o

Sistema de Gestão da Qualidade seja realizado de forma a atender aos
requisitos do cliente.
Responsabilidade e autoridade: a direção deve assegurar a atribuição

de responsabilidades e autoridades das pessoas envolvidas com a
Qualidade, comunicando-as para toda a organização.
Representante da direção: a direção da organização deve atribuir a um

membro da empresa autoridade e responsabilidade para gerir a
Qualidade no âmbito da empresa, representando a alta direção em
atividades de melhoria do Sistema, inclusive em assuntos externos,
relativos ao SGQ.
Comunicação interna: a alta direção deve garantir que a organização

implante e desenvolva um processo de comunicação interna apropriada
para disseminação das atividades relacionadas com o SGQ.
Análise crítica pela direção: a gestão do Sistema de Gestão da

Qualidade implica em coletar e analisar dados referentes às atividades
desempenhadas no SGQ, fazendo as correções necessárias.
Entradas e saídas da análise crítica: a norma estabelece que a

organização deve utilizar os dados analisados, provenientes de
auditorias, feedback do cliente, desempenho dos processos,
recomendações de melhoria dos processos, e documentar os resultados
para a melhoria das atividades.
225
Seção 6 – Gestão de Recursos
Nesta seção, a Norma estabelece que a organização deve dispor de recursos

necessários e suficientes para implementar o Sistema de Gestão da Qualidade e
aumentar a satisfação dos clientes, por meio do atendimento de seus requisitos.
Como recursos essenciais para a Gestão da Qualidade, a Norma relaciona a

capacitação de colaboradores (treinamentos, educação, desenvolvimento de
habilidades), a infraestrutura necessária (prédios, equipamentos, ferramentas,
máquinas etc.), além das condições de trabalho, como segurança, tecnologia,
relacionamentos, confiança etc.).
Seção 7 – Realização do Produto
Esta seção reveste-se de grande importância para o sucesso do Sistema de

Gestão da Qualidade. Trata-se da atividade fim da empresa, que é a transformação
da matéria-prima em bens físicos ou serviços. Destacam-se os seguintes requisitos:
Planejamento da realização do produto: antes da atividade
de produção, propriamente dita, a Norma exige que a empresa
planeje as atividades a serem realizadas, definindo os processos,
os recursos necessários, a documentação, as instruções de
trabalho, registros e acompanhamento do processo.
Determinação dos requisitos relacionados ao produto:

vimos que a atividade de qualidade tem o propósito de
satisfazer as necessidades dos clientes e que isso se consegue
traduzindo os requisitos do cliente em especificações para o
produto e processo de fabricação. O requisito aqui é que a
empresa deve disponibilizar uma estrutura suficiente para
promover essa transformação.
Análise crítica dos requisitos relacionados ao produto: este

requisito estabelece a obrigatoriedade de que a organização
demonstre capacidade para obter os requisitos do cliente de
forma precisa e completa.
226
Comunicação com o cliente: hoje em dia, é fundamental que a

organização crie um processo de comunicação de “mão dupla”
com o cliente, possibilitando a ele falar com a empresa,
expondo suas dúvidas, críticas ou reclamações. O requisito
exige que a empresa implemente providências eficazes a
respeito. Naturalmente, a organização pode promover a
adequação da estrutura de acordo com suas necessidade e
capacidade operacional.
Projeto e desenvolvimento: a norma estabelece um conjunto

de requisitos relacionados com o projeto e desenvolvimento,
com gerenciamento das interfaces entre grupos ou processos
envolvidos no projeto e desenvolvimento do produto, para
assegurar a comunicação eficaz e a designação clara de
responsabilidades; a análise crítica quanto aos requisitos de
funcionamento e desempenho do produto, quanto aos órgãos
reguladores e projetos similares anteriores; análise crítica
quanto ao fim desejado do produto ou serviço disponibilizado,
envolvendo o fornecimento de informações apropriadas para
aquisição, produção e para fornecimento de serviço, bem como
critérios de aceitação; a validação do projeto, assegurando que
o produto seja capaz de atender aos requisitos; bem como as
alterações de projeto e desenvolvimento que devem ser
identificadas e registros mantidos.
227
Aquisição: visando a oferta de produtos com qualidade

superior, o processo de aquisição deve assegurar que o produto
adquirido esteja conforme os requisitos especificados de
aquisição. A empresa deve ainda analisar e selecionar
fornecedores com base na sua capacidade em fornecer
produtos de acordo com os requisitos. Como consequência a
Norma exige que os documentos de aquisição sejam claros, de
forma que o fornecedor tenha as informações necessárias para
efetuar fornecimento adequado. Por fim, a organização deve
estabelecer e implementar atividades necessárias para verificar
se o produto adquirido atende os requisitos de aquisição.
Produção e fornecimento de serviço: neste item a Norma

estabelece que a organização deve estruturar o processo de
produção de forma planejada e controlada, dispondo
informações detalhadas sobre as características do produto,
estipulando rotinas e procedimentos, instruções de trabalho,
disponibilidade de equipamentos necessários, monitoramento
e medição dos processos e atividades relacionadas com a
liberação, entrega e pós-venda.
Validação dos processos: pode acontecer que em processos

específicos a organização não tenha condições de ser verificada
por monitoramento ou medição, gerando consequências na
utilização do produto ou quando o serviço tiver sido entregue.
Então, a organização deve demonstrar a capacidade desses
processos em alcançar os resultados planejados. Assim, a
Norma estabelece um conjunto de providências que devem ser
adotadas, como definir critérios para análise crítica e aprovação
dos processos, aprovação de equipamentos e qualificação de
pessoal, o uso de métodos e procedimentos específicos para a
atividade.
228
Identificação e rastreabilidade: a identificação é requisito

estipulado pela Norma, devendo a organização adotar
providências relativas à identificação clara de seus produtos e
serviços, tais como rótulos explicativos, datas e números de
lotes, numeração de série, dentre outros, de forma a possibilitar
que a organização tenha condições de adotar providências,
quando necessárias, como a retirada do produto do mercado,
substituição de peças, recall etc. Um exemplo claro de
identificação e rastreabilidade é quando ocorre um recall
promovido por montadora de veículos, que convoca os
proprietários de veículos para substituição de uma determinada
peça ou manutenção do veículo, em decorrência de mau
funcionamento ou desgaste prematuro de um componente do
veículo.
Propriedade do cliente: a norma estabelece nesse requisito

que a organização deve ter cuidado com a propriedade do
cliente, quando esta estiver um uso para a produção de um
bem ou serviço ou aos seus cuidados. Assim, a organização
deve demonstrar como ela procedera para salvaguardar a
propriedade do cliente, bem como que providências deverão
ser adotadas em situações de danos, perdas ou impossibilidade
de uso. Como propriedade do cliente, temos propriedade
intelectual, dados pessoais, bens físicos, a residência, amostras
como sangue, urina, dentre outros.
229
Preservação do produto: é requisito da Norma que a empresa

defina procedimentos de manuseio do produto, antes, durante
e após a sua fabricação, de forma a manter a integridade do
bem e, especialmente, garantir que os requisitos do cliente
sejam preservados e garantidos na entrega e uso do produto.
Controle de equipamento de monitoramento e medição:

todo processo deve ser submetido a monitoramento e
medições periódicas como forma de garantir a uniformidade e
o atendimento às especificações. Para isso a organização deve
disponibilizar equipamentos, como ferramentas e tecnologias,
ou pessoal capacitado e treinado, quando se tratar de medições
subjetivas, como é o caso de produtos relacionados com sabor,
odor etc., para a atividade. Nesse caso, a organização deve
demonstrar como promove o controle desses equipamentos,
inclusive, com a confrontação com os padrões
institucionalizados e registro dos resultados.
Seção 8 – Medição, análise e melhoria
Esta é a última seção da Norma ISO 9001:2008. Fazendo uma análise das
seções anteriores e da figura de abordagem de processos vimos que a Seção 4
define a estrutura e estipula a documentação necessária para a implementação de
um Sistema de Gestão da Qualidade; a Seção 5 estabelece as responsabilidades da
direção na elaboração de políticas, objetivos e diretrizes do SGQ; a Seção 6
demonstra os requisitos em termos de recursos humanos, físicos e tecnológicos
que a organização deve dispor para a implementação do Sistema; a Seção 7 trata
dos requisitos relacionados com a realização do produto e, finalmente, a Seção 8
vai abordar os requisitos que a organização deve atender visando o planejamento
e implementação de processos necessários de monitoramento, medição, análise e
melhoria, com a finalidade de demonstrar a conformidade com os requisitos do
produto, a conformidade do SGQ e a melhoria contínua do Sistema.
230
Dada a sua importância, pretendemos detalhar os principais

requisitos desta Seção. Vamos a eles?
Satisfação dos clientes: a norma estabelece que a organização

deve estruturar metodologias de monitoramento da satisfação dos clientes com a
utilização dos produtos ou serviços, principalmente se os seus requisitos foram
atendidos ou não. Essas metodologias podem envolver pesquisas de satisfação,
sistemas de elogios, reclamações e sugestões, relatórios com assistência técnica,
perdas de negócios, dentre outros.
Auditoria Interna: as auditorias refletem o acompanhamento das

atividades dos processos apontando desvios ou inconformidades que devem ser
tratados para a melhoria do Sistema. Então, a Norma exige como requisito que a
organização implemente um programa de auditoria interna, baseado na Norma
ISO 19011, em que estejam claramente definidas a responsabilidade, a
periodicidade das atividades, a composição da auditoria e a documentação dos
registros.
Monitoramento e medição de processos: um dos princípios da

qualidade é a decisão baseada em fatos e dados. Pois bem, então só pode ser
analisado e melhorado aquilo que pode ser medido. Por isso, a Norma estabelece
como requisito que a organização estabeleça um ou mais métodos de
monitoramento e medição dos processos, e que o método seja suficiente para
propor correções, quando desvios forem constatados.
Medição e monitoramento de produto: este requisito visa

monitorar e medir as características do produto antes de sua entrega para
consumo, verificando se os requisitos estabelecidos pelo cliente foram
devidamente atendidos. A empresa deve estruturar atividades de monitoramento
e medição suficientes para eliminar as inconformidades do produto ou serviço de
acordo com as etapas previamente planejadas.
231
Controle de produtos não conformes: mesmo com a estruturação dos

processos e o devido monitoramento, podem ocorrer falhas no processo e a
geração de produtos inconformes. Visando evitar a utilização indiscriminada dos
produtos não conformes com os requisitos, a Norma estabelece que a organização
deve providenciar um procedimento documentado para definir controles e
responsabilidades para lidar com produtos não conformes. Inclusive, define as
formas de tratamento que devem ser dispensadas para tratamento dessas saídas,
como a estipulação de ações para eliminar a não conformidade, autorização para o
uso, liberação ou aceitação por autoridade competente, execução de ações para
impedir o uso pretendido e ainda a identificação de ações apropriadas sobre
possíveis efeitos potenciais, quando o produto já tiver sido entregue ao cliente.
Análise dos dados: como a organização deve demonstrar o método ou

métodos de medição e monitoramento dos processos, a Norma exige também que
ela defina metodologia para analisar os dados coletados, a fim de demonstrar a
adequação do Sistema de Gestão da Qualidade e para avaliar onde pode ser
implementada ação de melhoria do Sistema. A estrutura planejada e
implementada deve ser suficiente para dispor informações sobre a satisfação de
clientes, conformidade com os requisitos do produto, características dos processos
e ainda relacionamento com os fornecedores.
Melhoria contínua: a melhoria contínua é a essência da Gestão da

Qualidade. A norma exige que a organização deve demonstrar como ela vai utilizar
os dados analisados para implementar ações de melhoria contínua nos processos.
Ação corretiva: as não conformidades provocam prejuízos para a

organização, impedem os resultados esperados pelos processos, além de
provocarem desgastes da empresa perante o consumidor. Assim, a Norma
estabelece como requisito a definição de ações documentadas para determinar as
causas de não conformidades, avaliação da necessidade de ações para impedir a
reincidência das não conformidades, registros das ações implementadas e análise
crítica da eficácia das ações corretivas.
232
Ação preventiva: outra situação abordada pela Norma diz respeito

à necessidade da organização implementar uma metodologia de antecipação à
ocorrência de não conformidades potenciais. A esta ação dá-se o nome de ação
preventiva, ou seja, aquela que deve ser adotada previamente à ocorrência da não
conformidade potencial. A norma exige que o procedimento documentado
contenha ações suficientes para:
Identificar não conformidades potenciais e suas causas;

Análise das não ocorrências e suas implicações para o processo, com a
definição de ações para prevenção;
Implementação das ações necessárias para impedir as não
conformidades;
Registro das ações implementadas e seus resultados;
Análise crítica das ações preventivas executadas.
Chegamos ao fim do estudo dos requisitos constantes na Norma ABNT NBR

ISO 9001:2008. No próximo tópico vamos conhecer os princípios que norteiam a
Qualidade, constantes na Norma ABNT NBR ISO 9000.
233
Princípios da Gestão da Qualidade
Você sabe o que são princípios? Para que servem? Como são
construídos. Reflita sobre o assunto e se necessário busque ajuda para entender o
que são princípios, porque esse entendimento vai nos auxiliar bastante neste
tópico.
Vamos adiante!
Nós já conhecemos a norma ABNT NBR ISO 9000:2005, não é verdade?

Também já sabemos que ela possui caráter orientativo e que comporta
vocabulário, fundamentos e princípios da Qualidade, essenciais para quem deseja
implementar um Sistema de Gestão da Qualidade, baseado nos preceitos da
Norma ABNT NBR ISO 9001 ou 9004. Então, vamos recorrer à Norma ABNT NBR ISO
9000:2005 para conhecer os oito princípios que regem a Qualidade e verificar quais
são suas implicações para a melhoria da competitividade da organização.
Vamos lá?
Princípio 1 – Foco no cliente
O cliente deve ser o principal objetivo de toda organização. Ela deve fazer
de tudo para o que o cliente se sinta satisfeito com o atendimento prestado,
envolvendo especialmente suas necessidades e desejos. Observando o conteúdo
da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008, vê-se que ele define que a organização deverá
estabelecer uma estrutura que possibilite a compreensão das necessidades e
expectativas dos clientes, transformando os requisitos dos clientes em
especificações e ainda avaliar o nível de satisfação do cliente, agindo
posteriormente sobre os resultados.
Nesta atividade, a área de marketing assume importante papel

identificando o comportamento do cliente, fornecendo à área de engenharia
informações sobre as tendências mercadológicas. Evidentemente as demais áreas
da organização, como produção e logística, também precisam desempenhar suas
atividades com foco no atendimento das necessidades e desejos do cliente.
234
Princípio 2 – Liderança
Na Gestão da Qualidade, como em todas as demais metodologias de

gestão, a liderança da organização precisa ser evidenciada, com o estabelecimento
de diretrizes e políticas para a organização, com o estabelecimento de um
ambiente interno favorável ao envolvimento com as atividades relacionadas com a
Qualidade.
Na Norma ABNT NBR ISO 9001:2008, encontramos, inclusive, como

requisitos inerentes à alta direção da organização o estabelecimento da missão,
valores, política e objetivos da qualidade, além de implementar estratégias para
alcançar os resultados propostos. Além de tudo, espera-se que a alta direção da
empresa seja capaz de coordenar equipes e gerar motivação para alcance dos
resultados esperados pela organização.
Princípio 3 – Envolvimento das pessoas
As pessoas são os elementos que dão vida às organizações. É por meio delas
que ocorrem as transformações, as mudanças e os resultados são obtidos.
Gerenciar recursos humanos é uma habilidade que exige, além de aptidão, muita
capacitação e evolução contínua. Envolver as pessoas nas atividades de Gestão da
Qualidade é um grande desafio, pois pessoas são entes que possuem anseios,
vaidades, projetos, medos, etc., e essas características podem dificultar a
integração e participação das pessoas.
Porém, sem envolvimento dos colaboradores, dificilmente um Sistema de

Gestão da Qualidade poderia obter sucesso. Não basta, por exemplo, treinar e
capacitar pessoas, é preciso que elas sejam educadas para o envolvimento com a
atividade Qualidade. Quando ocorre esse envolvimento, e as pessoas se
disponibilizam a colocar suas habilidades e esforço em prol do sucesso da
organização, é facilmente percebível que elas se tornam um importante e valioso
instrumento para impulsionar os resultados da organização.
235
Princípio 4 – Abordagem de processos
Já temos conhecimento suficiente para definir o que é um processo, não é?

Também sabemos o quanto os processos são importantes para a gestão das
organizações, com enfoque na Qualidade.
O entendimento de que a organização é um grande conjunto de processos

facilita a gestão e a busca do sucesso. Com referência à Norma ABNT NBR ISO
9001:2008, é fato que a abordagem de processo é essencial para a implementação
de um Sistema de Gestão da Qualidade eficaz, devendo a organização estruturar
seus processos, estabelecendo uma cadeia da qualidade fornecedor cliente, de
forma que todos os clientes e fornecedores sejam identificados e possam trabalhar
em prol de um objetivo comum, que o sucesso da empresa.
Princípio 5 – Abordagem sistêmica para a gestão
Como exemplo os processos, estudamos o que é um Sistema e como ele pode

ser utilizado na Gestão da Qualidade. Recordando que um Sistema é um conjunto
de partes interdependentes, onde cada parte desenvolve suas atividades em prol
de um mesmo objetivo; a abordagem sistêmica para a gestão enfatiza a
necessidade de integração dos processos da organização, alinhando-os em direção
às diretrizes estratégicas da organização, como forma de maximizar os resultados.
Princípio 6 – Melhoria contínua
É fato que a organização deve buscar a excelência na gestão de suas

atividades, medindo e analisando os resultados dos processos, como forma de
otimizar o Sistema. Essas atividades são essenciais para o sucesso do SGQ. Porém,
tão importante como alcançar resultados excelentes, é a busca constante da
melhoria contínua. E a melhoria contínua é conseguida por meio da análise dos
resultados obtidos, da constatação de que esses resultados poderiam ser melhores
e, principalmente, que os processos podem render mais.
236
A partir daí, a inserção de novas práticas e procedimentos, o

envolvimento das pessoas e as atividades de acompanhamento e gestão passam a
ser fundamentais para acompanhar a evolução do mercado e continuar atendendo
as necessidades e desejos do seu cliente. Uma ferramenta importantíssima para
essa atividade é o Ciclo PDCA, que pode ser utilizado para a manutenção das
melhorias alcançadas nos processos.
Princípio 7 – Abordagem factual para a tomada de decisões
A subjetividade de avaliações ou tomada de decisões pode levar uma

organização a uma direção equivocada. A subjetividade é caracterizada pela
ausência de dados e fatos concretos sobre determinada situação, implicando na
possibilidade de erros e falhas de gestão, além de desperdícios de recursos
diversos, como dinheiro e tempo.
Para a Gestão da Qualidade esse é um ponto pacífico. O resultado de um

processo, por exemplo, deve ser obtido através de medições com a utilização de
Indicadores de Qualidade, que são capazes de demonstrar realisticamente a
situação do processo, eliminando as possibilidades de erros em decorrência da
ausência de informações concretas sobre o processo.
A decisão baseada em fatos e dados proporciona a utilização mais

racional dos recursos, reduz custos, esforços e pode aumentar a performance da
empresa perante seus concorrentes.
237
Princípio 8 – Relacionamento mutuamente benéfico com fornecedores
Foi-se o tempo em que o relacionamento entre fornecedor e cliente era

baseado na máxima de “tirar vantagem” do relacionamento. Esse princípio da
Qualidade enfatiza a necessidade do estabelecimento de parcerias entre
fornecedor e cliente, proporcionando ganhos a ambos. Agrega valor ao
relacionamento o fornecedor que estabelece aliança com o cliente,
disponibilizando a ele o produto ou serviço na hora certa e na quantidade certa,
envolvendo-se na melhoria de seus processos e de seus produtos. Agrega valor ao
relacionamento o cliente que, por exemplo, possuindo mais “força” no
relacionamento, não utiliza dessa prerrogativa para prejudicar o fornecedor.
Exemplificando, gostaria de citar o caso de uma empresa sediada em Goiás,

que comercializa arroz e outros produtos correlatos. Essa empresa possui como
fornecedores agricultores radicados no Sul do País, que produzem um tipo especial
de grão, refletindo diretamente na qualidade do produto final, garantindo a essa
empresa ampla liderança de mercado na região. É comum a empresa financiar a
produção, antecipar pagamentos e oferecer outras vantagens aos agricultores,
garantindo, entretanto, exclusividade no fornecimento dos grãos. Nesse caso,
percebe-se que a parceria entre empresa e agricultores proporciona resultados
satisfatórios a ambas as partes, gerando satisfação e respeito mútuo.
238
Certificação de Sistemas de Gestão
Qual a sua ideia de certificação? Dê exemplos de certificação. Pode ser na

área educacional, política, empresarial, social etc. É possível mensurar o efeito de
uma certificação na vida das pessoas?
Neste tópico convido você a discutirmos sobre as particularidades de

uma certificação. Posso contar com você? Ótimo! Vamos lá então!
Começaremos com uma definição de certificação. De uma forma

simplista, ela é um reconhecimento formal emitido por um órgão, atestando a
capacitação do certificado em alguma área do conhecimento, de um
reconhecimento de gestão, de participação na sociedade, de legitimidade para o
exercício de um mandato, enfim.
239
Em todos esses casos (e muitos outros!), emite-se um certificado que é

utilizado como documento ou reconhecimento de status, prestígio, competência
etc.
Ainda, podemos afirmar que uma certificação pode ter caráter voluntário ou
mandatário (obrigatória). É voluntária quando é pedida por alguém ou uma
organização para uma finalidade definida, como certificação de Sistema de Gestão
da Qualidade, e mandatária quanto visa atender a uma determinação legal. Assim,
por exemplo, o registro profissional de advogados, engenheiros, médicos,
psicólogos em seus respectivos órgãos de classe é certificação obrigatória.
Diante de tantas possibilidades, pode-se também certificar produtos, com

ateste relativo ao seu funcionamento, segurança, capacidade, tempo de vida, etc.; e
Sistemas de Gestão da Qualidade. Embora seja importante conhecer a certificação
de produtos, neste estudo vamos direcionar nossa atenção para a Certificação de
Sistema de Gestão da Qualidade pela Norma ABNT NBR ISO 9001:2008.
De acordo com Maranhão (2006): Certificação é o reconhecimento formal

emitido por um órgão credenciado (acreditado ou reconhecido legalmente)
atestando a conformidade de um item com requisitos especificados por uma
norma, a partir de uma auditoria ou inspeção.
O mesmo autor enfatiza que a Certificação de Sistema de Gestão da Qualidade

é feita a partir de uma auditoria e que ela pode acontecer de três formas:
Primeira parte: auditora interna, realizada por pessoal da própria
empresa;
Segunda parte: é aquela realizada em benefício de um cliente,

podendo ser feita pelo próprio cliente ou por seu representante;
Terceira parte: é aquela realizada por um órgão independente

sobre uma empresa, em benefício da própria empresa. Em geral o
maior interesse é divulgar este resultado para todo o mercado,
comprovando a capacidade da empresa em estar conforme com
certa norma.
240
Assim, como estamos tratando de certificação de Sistema de Gestão da

Qualidade, vamos nos referir aqui à auditoria de terceira parte.
Este tipo de auditoria é realizada por uma empresa contratada, credenciada

pelo INMETRO, denominada de OCS – Organismo Certificador de Sistemas, que
pode ser de origem nacional ou estrangeira.
Processo de certificação de Sistema de Gestão da Qualidade
A certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela Norma ABNT NBR ISO

9001:2008 deve ser precedida de algumas etapas:
1ª etapa: a organização que deseja certificação pela Norma, deve,
preliminarmente, planejar e implementar um Sistema de Gestão da Qualidade,
utilizando para tanto, o apoio de profissionais da área. Esta etapa pode durar
de 08 meses a 01 ano, dependendo da complexidade do Sistema de Gestão da
Qualidade.
2ª etapa: implementado o SGQ, e existindo o interesse em certificá-lo,

normalmente a empresa deve contratar uma pré-auditoria, que visa verificar
se o Sistema de Gestão da Qualidade implantado está apto para a certificação
desejada. Esta etapa deve ser realizada com antecedência mínima de 02
meses antes da auditoria de certificação do Sistema.
3ª etapa: estando o SGQ preparado para a certificação, a empresa deverá

contratar um Organismo Certificador de Sistemas, podendo ser origem
nacional ou estrangeira, de acordo com os objetivos da empresa para a
certificação.
4ª etapa: o Organismo Certificador de Sistemas (OCS) realiza todo o

planejamento da auditoria de Certificação, estabelecendo um cronograma em
parceria com a empresa contratante.
241
5ª etapa: é realizada a auditoria de certificação, oportunidade em que podem

ser constatadas não conformidades, classificadas em menores — aquelas
isoladas ou localizadas — e maiores — aquelas caracterizadas pela ausência
ou implementação insatisfatória de um requisito estabelecido pela Norma.
Uma ou mais não conformidades maiores recomendam a não certificação do

Sistema de Gestão da Qualidade. Quanto às não conformidades menores, desde
que não haja um número exagerado (caso de não recomendação à certificação) o
auditor da empresa certificadora pode recomendar a certificação, desde que
ocorram eliminações das não conformidades.
6ª etapa: o Organismo Certificador de Sistemas emite o certificado, atestando

que o Sistema de Gestão da Qualidade da empresa foi implementado de acordo
com os requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008. Esse certificado
normalmente tem validade por 03 anos e sofre auditorias regulares — a cada 06
meses ou 01 ano, para que seja verificada a continuidade das atividades e a
evolução do SGQ.
Uma questão interessante diz respeito à transição dos certificados emitidos

sob a validade da Norma ABNT NBR ISO 9001:2000 para a versão 2008. Foi definido
que todos os certificados emitidos em conformidade com a versão 2000 terão
validade até 24 meses após a publicação da versão 2008. Ou seja, todos os
certificados emitidos em conformidade com a Norma ABNT NBR ISO 9001:2000,
válidos, deverão ser trocados até 14/11/2010.
Dados sobre a certificação de Sistemas de Gestão da Qualidade
Veja os relatórios emitidos pelo INMETRO sobre certificações de Sistema

de Gestão da Qualidade pela Norma ABNT NBR ISO 9001:2000 e ISO 9001:2008.
242
Relatório 01 – Total de Certificados de Sistemas de Gestão da Qualidade:
Total apurado por Quantidade

Total de Unidades de Negócios com Padrão
7131
Normativo ISO 9001:2000
Total de Unidades de Negócios com Padrão
1026
Normativo ISO 9001:2008
Relatório emitido em: 30/12/2009.
Relatório 02 – Total de Certificados emitidos por Continente

Continente
Total de Certificados
AMÉRICA CENTRAL 1007

ÁFRICA 7879
AMÉRICA DO SUL 28341
AMÉRICA DO NORTE 61436
ÁSIA 363768
EUROPA 405235
Relatório 03 – Total de Certificados por País emitidos na América do Sul
OCEÂNIA 19590
Total 887256
243
Relatório 02 – Certificados emitidos na América do Sul:

Países Total de Certificados
Argentina 7934
Bolívia 198
Brasil 9014
Chile 2565
Colômbia 6271
Equador 486
Guiana 10
Paraguai 103
Peru 576
Suriname 1
Uruguai 648
Venezuela 535
Total 28341
244
Relatório 03 – Certificados emitidos por mês e ano:
Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total
2001 30 10 17 33 36 43 20 41 27 46 74 77 454
2002 93 51 107 112 105 114 149 151 155 148 178 351 1714
2003 227 182 201 288 343 313 375 373 350 482 559 818 4511
2004 486 246 291 280 250 207 241 218 258 248 294 446 3465
2005 378 200 221 232 216 162 181 229 207 264 339 432 3061
2006 375 227 338 270 376 219 315 393 320 387 373 542 4135
2007 380 291 365 318 170 317 309 324 224 311 267 325 3601
2008 339 243 274 250 221 245 305 286 315 331 253 380 3442
* 2009 334 232 319 259 163 142 225 197 100 87 74 33 2165
Relatório emitido em: 30/12/2009
245
Relatório 04 – Certificados emitidos por Estados da Federação:
Estados da Federação Total

ACRE 6
ALAGOAS 48
AMAPÁ 7
AMAZONAS 173
BAHIA 286
CEARÁ 96
DISTRITO FEDERAL 109
ESPÍRITO SANTO 136
GOIÁS 178
MARANHÃO 39
MATO GROSSO 44
MATO GROSSO DO SUL 22
MINAS GERAIS 658
PARÁ 57
PARAÍBA 30
PARANÁ 488
PERNAMBUCO 199
PIAUÍ 10
RIO DE JANEIRO 500
RIO GRANDE DO NORTE 43
RIO GRANDE DO SUL 423
RONDÔNIA 5
RORAIMA 8
SANTA CATARINA 372
SÃO PAULO 3798
SERGIPE 37
TOCANTINS 21
246
Realizado o estudo desta unidade, você já seria capaz de refletir sobre a

frase apresentada no início da unidade? Agora, tente responder item por item da
frase: SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CERTIFICADO PELA NORMA NBR ISO
9001:2008.
MARANHÃO, Mauriti. ISO Série 9000: versão 2000: Manual de Implementação. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2006.
Nesta unidade você teve a oportunidade de compreender o

funcionamento de um Sistema de Gestão da Qualidade, bem como sua
importância para a implementação da função Qualidade nas organizações.
Também foi abordado o Sistema ISO, a composição de Normas da Série 9000, os
requisitos para implementação de um SGQ e particularidades de certificação de
Na próxima e última unidade, conheceremos programas aplicados pelas
organizações com relacionamento direto com a Gestão da Qualidade.

247
01 – São Normas ABNT NBR ISO utilizadas atualmente para estruturação de um

Sistema de Gestão da Qualidade:
I) Norma ABNT NBR ISO 9000:2005.
II) Norma ABNT NBR ISO 9001:2000.
III) Norma ABNT NBR ISO 9002:1994.
IV) Norma ABNT NBR ISO 9004:2000.
V) Norma ABNT NBR ISO 19011:2000.
a) Todas as alternativas estão corretas.
b) Todas as alternativas estão incorretas.
c) Somente a alternativa I está correta.
d) As alternativas I e IV estão corretas.
e) A alternativa I está incorreta.
02 – São documentos do Sistema de Gestão da Qualidade, EXCETO:
a) Manual da Qualidade.
b) Procedimentos documentados.
c) Instruções de trabalho.
d) Estatuto da organização.
e) Planos da Qualidade.
248
03 – Sobre exclusões de requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001, para efeito de
certificação de Sistema de Gestão da Qualidade, assinale ( V )para verdadeiro e (F)
para as afirmativas falsas. Depois marque a alternativa correta.
I) Podem ser excluídos requisitos relativos a qualquer item da Norma. ( )
II) A Norma limita as exclusões a itens da Seção 7 – Realização do Produto ( )
III) Uma empresa de serviços pode pedir exclusão quanto ao item Projeto e
Desenvolvimento do Produto( )
IV) Em decorrência dos compromissos da alta direção, a empresa pode excluir itens
relativos à Responsabilidade da Direção( )
V) Qualquer tipo de organização pode requerer a exclusão do requisito

comunicação com o cliente, de acordo com suas necessidades. ( )
a) V, V, V, V, F.
b) F, F, V, V, V.
c) V, F, V, F, V.
d) F, V, V, F, F.
e) V, V, F, F, F.
04 - Acerca da ISO – International Organization Standardization –, analise as

afirmativas abaixo e marque a alternativa correta.
I) A International Organization Standardization é uma Instituição localizada em

Genebra, por isso funciona sob a orientação e regras do governo Suíço.
II) O INMETRO é o órgão do governo federal responsável pelo credenciamento de

empresas certificadoras de sistema de gestão da qualidade.
III) A ABNT é membro fundador da ISO, sendo representante exclusiva daquela

Instituição no Brasil.
249
IV) A ISO é uma organização multifacetal que tem por finalidade a elaboração de
Normas Técnicas com abrangência em mais de 180 países.
V) A ABNT é a entidade responsável pela tradução e comercialização das Normas

ISO Série 9000 no Brasil.
a) Está correta a I.
b) Estão corretas somente a II e III.
c) Estão incorretas a I e II.
d) Estão corretas II, III, IV e V.
e) Todas estão corretas.
05 – Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.

A Norma ___________é considerada uma norma contratual e, por consequência, é
a única Norma da Série 9000 que realiza certificação do Sistema de Gestão da
Qualidade.
a) ISO 9000.
b) ISO 9001.
c) ISO 9004.
d) ISO 19011.
e) ISO 900.
250
06 – Sobre auditoria da Qualidade, marque alternativa que preencha as lacunas

corretamente.
O Sistema de Gestão da Qualidade recomenda que a organização realize
________________, enquanto a Norma ABNT NBR ISO 9001 exige
_________________, para efeito de _________________.
a) auditorias internas – auditoria externa – certificação do sistema.

b) auditorias externas – auditoria interna – certificação do sistema.
c) auditorias mistas – auditoria externa – certificação do sistema.
d) auditorias regulares – auditorias periódicas – implementação do sistema.
e) Nenhuma alternativa está correta.
07 – Sobre a Norma ISO ABNT NBR ISO 9001, marque alternativa que preencha as
lacunas corretamente.
Como propriedade do cliente, a Norma ISO ABNT NBR ISO 9001 define
___________, __________, ___________, dentre outros, na elaboração de produtos
e serviços.
a) a propriedade intelectual, residência, dados pessoais.

b) a matéria prima, produto acabado, amostras de sangue.
c) a propriedade intelectual, amostras de sangue, produto acabado.
d) o produto acabado, dados pessoais e matéria prima.
e) o produto acabado, bens físicos, dados pessoais.
08 – São princípios da Qualidade, EXCETO:

a) Foco no cliente.
b) Envolvimento das pessoas.
c) Abordagem de processos.
d) Lucratividade.
e) Melhoria contínua.
251
09 – Explique o que significa o princípio da Qualidade, abordagem factual para a

tomada de decisões.
10 – Em que consiste a certificação de Sistema de Gestão da Qualidade?
252
253
7 Programas Associados à
Qualidade
Programa 5 S.
Just In Time – JIT.
TPM – Manutenção Produtiva Total.
Seis Sigmas.
254
Chegamos a nossa última unidade. Aqui teremos a oportunidade de conhecer

aspectos gerais de programas implementados pelas organizações, com foco na
melhoria de resultados, procurando compreender a correlação entre esses
programas e as atividades de Gestão da Qualidade.
• Compreender os aspectos gerais de programas implementados

pelas organizações, com foco na melhoria de resultados;
• Correlacionar os programas e as atividades de Gestão da Qualidade.
Plano da Unidade:
Programa 5 S.
Just In Time – JIT.
TPM – Manutenção Produtiva Total.
Seis Sigmas.
Bons estudos!
255
Nesta última unidade da disciplina vamos conhecer programas e

metodologias que podem ser implementados pelas organizações conjuntamente
com as atividades de Gestão da Qualidade, e que têm o propósito de proporcionar
melhorias para as empresas.
Muito se tem falado em programas ou metodologias de gestão das

empresas. Algumas se traduzem em verdadeiros modismos, outras são mais
perenes e vêm sendo aplicadas ao longo dos anos, com resultados efetivos. Os
programas que serão estudados a seguir têm comprovada eficácia, gerando
resultados com a melhoria de gestão de pessoas, gestão de processos, redução de
desperdícios, mudança de comportamento e cultural, dentre outros.
Quais programas ou metodologias de gestão das empresas você conhece

ou já ouviu falar a respeito? Procure relacioná-los e entender quais os objetivos de
cada um.
256
Programa 5 S
Acredito que o estudo realizado até o momento foi suficiente para

entendermos que a Qualidade é uma metodologia cuja aplicação envolve
efetivamente o envolvimento das pessoas e a mudança de comportamento em
relação a diversos itens relacionados com o dia a dia das empresas.
Assim, não é demais afirmar, por analogia, que a Qualidade é uma semente
que germinará se a terra (empresa) for bem preparada para recebê-la. Essa
preparação envolve a organização do ambiente físico e psicológico da empresa,
com a implantação de práticas que promovam o rompimento com antigas rotinas
e comportamentos que não agregam valor às atividades.
257
Nesse contexto, surge o Programa 5S como uma excelente alternativa para

preparar a empresa para ações mais estruturadas relacionadas com a Qualidade,
atuando principalmente na mudança comportamental das pessoas, no que se
refere à utilização de recursos e relacionamentos.
Você conhece alguma empresa que teria aplicado o Programa 5S? Quais foram
os resultados que o Programa proporcionou?
Inicialmente, vamos falar um pouco sobre a história do Programa.
O Programa 5 S surgiu no Japão, justamente no início da aplicação da

metodologia da Qualidade nas empresas japonesas, nos anos 50, e tinha como
principal objetivo preparar as organizações para a implementação de programas
de qualidade mais abrangentes. Além desse objetivo, buscava-se com a
implementação do Programa 5S promover uma “organização” do ambiente
industrial, com a realização de atividades de limpeza, utilização racional de
recursos e o estabelecimento de regras para evitar desperdícios e reduzir custos.
O programa recebeu esse nome em decorrência de possuir 5 etapas

sequenciais, que têm palavras iniciadas com a letra “S”, no idioma Japonês,
denominadas Sensos. Diversas, entretanto, customizaram o Programa, tendo sido
acrescentados “S”, porém sem alterar a estrutura e os seus objetivos.
Concebido e nascido em ambiente industrial, atualmente o Programa 5S vem

sendo utilizado também em ambientes administrativos ou até mesmo pelo ser
humano, em atividades básicas, como o arrumação de um armário, por exemplo.
Os 5 Sensos poderiam também ser conceituados como uma orientação a ser

seguida por todos na organização em prol de um objetivo comum. Dessa forma,
acima de tudo, podemos entender que o 5 S visa realizar uma profunda mudança
de comportamento das pessoas, e, por consequência, melhoria na competitividade
das empresas.
Considerando a complexidade do idioma, no Brasil, a tradução do significado

dos Sensos mais próxima de nossa realidade foi promovida pela Fundação
Cristiano Otoni, uma das pioneiras em Gestão da Qualidade em nosso País.
258
Vamos conhecer os Sensos do Programa 5 S, por ordem de aplicação.
SEIRI - Senso de Arrumação.
Você já observou o conteúdo de sua carteira ou sua bolsa e percebeu a

quantidade de papel desnecessário que você continua guardando? Então, nas
empresas também o ocorre a mesma situação. Há um grande número de papéis,
dados e informações, no âmbito administrativo, que são desnecessários para o
desenvolvimento das atividades e que as pessoas continuam “guardando”.
No ambiente de produção, em muitas situações, existem equipamentos,

máquinas e utensílios desnecessários que ocupam espaços, dificultam a
movimentação de pessoas e podem até mesmo provocar acidentes. Dessa forma, o
Senso de Arrumação visa orientar as áreas e pessoas que nela trabalham para
manter no local de trabalho somente aquilo que é necessário para o
desenvolvimento das atividades, descartando tudo o que for desnecessário.
259
Como benefício, obtém-se redução da utilização de espaço físico, estoques,

transportes e armazenamento; evita-se a compra de materiais ou componentes em
duplicidade; o desperdício com perda de validade de produtos; e ainda aumenta a
produtividade das pessoas, dentre outros.
Porém, tudo que é feito de forma não racional tende a provocar prejuízos.
Recomenda-se que, na aplicação do descarte de suprimentos, materiais,
documentos e equipamentos, seja feita uma análise criteriosa do ambiente,
observando-se:
O que pode ser jogado fora?
O que deve ser guardado?
Qual o prazo de arquivamento?
O que pode ser útil para outra área?
O que deve ser consertado, vendido?
Após essa análise, tudo o que puder ser

descartado deve ser colocado em local pré-
definido, de fácil acesso, onde os colaboradores
possam escolher o que lhes interessar.
SEITON – Senso de Ordenação.
No seu ambiente de trabalho, como são

utilizados os recursos? Há alguma ordenação ou
não?
Realizada a fase de arrumação, a segunda

etapa do programa envolve a ordenação. Os
suprimentos, utensílios, máquinas e equipamentos
devem ser dispostos de tal forma que qualquer
pessoa que necessitar utilizá-los possa fazê-lo
facilmente.
260
O layout da organização precisa definir claramente a localização de

maquinários e ferramentas, equipamentos de segurança, para utilização por todos
de forma imediata. Ou seja, o Senso de ordenação visa colocar em ordem os
recursos, padronizar a utilização, dispor informações e objetos de forma correta,
para que possam ser usadas prontamente e por todos.
Inclusive, de uma forma bem prática, pode-se trabalhar a identificação de

áreas, arquivos, departamentos, com cartazes ou placas indicativas, visando facilitar
a localização e utilização racional das instalações e tempo dos colaboradores.
Como benefícios, este Senso pode provocar a diminuição do tempo de busca

do que é preciso para trabalhar; facilitar o trânsito interno e a execução dos
trabalhos no prazo; evitar a compra de materiais desnecessários; racionalizar o
trabalho, minimizar o cansaço físico e mental e melhorar o ambiente de trabalho.
SEISOH – Senso de Limpeza.
No seu ambiente de trabalho, como as pessoas colaboram com a limpeza?

Copos de café, por exemplo, são acondicionados corretamente? Limpam as mesas
após utilizá-las para refeições ou lanches?
261
Em um ambiente em que todos utilizam os recursos e instalações, é

preciso que as pessoas façam a sua parte, não deixando papéis jogados fora do
cesto de lixo; utensílios de alimentação sujos em mesas de trabalho; utilizando
adequadamente os banheiros e áreas comuns; e, especialmente, todos
combatendo as fontes de origem da sujeira. No ambiente industrial, o acúmulo de
pó, falta de manutenção e acúmulo de sujeira podem ser origem de quebras de
máquinas e acidentes, provocando perda de tempo e prejuízos financeiros.
Assim, o Senso de Limpeza vai enfatizar a participação de todas as
pessoas da organização com a limpeza do ambiente, realizando campanhas,
promovendo palestras e atuando fortemente na mudança comportamental das
pessoas.
Mais importante do que limpar é não sujar!
262
SEIKETSU – Senso de Saúde.
Qual seria a sua reação com um colega que insiste em fumar no local de
trabalho? Que riscos essa prática traz à saúde coletiva?
As pessoas passam grande parte de sua vida em um ambiente de

trabalho. Em contrapartida, estão mais sujeitas a contrair um simples resfriado ou
uma doença mais séria em decorrência do ambiente e das condições de trabalho. E
tudo isso provoca prejuízos diversos!
O Senso de Saúde é o responsável por manter o local de trabalho mais

seguro, evitar danos à saúde dos colaboradores e melhorar o clima organizacional.
No Seiketsu são recomendadas

manutenções periódicas de equipamentos e
máquinas, visando a não ocorrência de acidentes,
identificação de locais de perigo, melhoria de
iluminação, climatização adequada, diminuição de
poluição sonora e visual, restrição a práticas
nocivas ao ambiente, como fumar no ambiente de
trabalho.
Acima de tudo, deve-se trabalhar a

conscientização e envolvimento das pessoas para
manutenção da boa saúde no ambiente de
trabalho.
263
SHITSUKE – Senso de autodisciplina
Você já reparou nas pessoas que fazem regime e não têm autodisciplina? O
que normalmente acontece com essas pessoas? Sugiro que você faça essa analogia
com o senso de autodisciplina do Programa 5S.
O ser humano precisa constantemente ser educado para boas práticas,

principalmente em seu local de trabalho. É muito comum o abandono de técnicas
e metodologias pelo “meio do caminho”, antes da auferição dos resultados.
De nada adiantaria a ênfase e a prática sistemática dos quatro
Sensos anteriores, se a organização não conseguir fazer dessas atitudes um hábito,
transformando o conjunto de Sensos em uma prática constante.
Neste Senso, a ênfase é direcionada para a educação e não
simplesmente no treinamento! A autodisciplina significa observar as atribuições e
deveres, bem como a responsabilidade individual para o objetivo comum. O
envolvimento total com o Programa vai exigir dedicação e comprometimento de
todas as pessoas da organização, desde os mais humildes colaboradores até a alta
direção da empresa.
Mas, como implementar o Programa 5 S? Como se trata de ação
institucionalizada, inicialmente ela deve ter o patrocínio da alta direção da empresa
(lembra-se dos requisitos da Norma ABNT NBR ISO 9001:2008?). Após, recomenda-
se a instalação de um Comitê de Gestão do Programa, estabelecendo fases para
sua implementação, culminando com a certificação das áreas com o cumprimento
das etapas (sensos).
Naturalmente, não se pode esquecer de que os treinamentos, a
conscientização das pessoas e a divulgação incisiva são essenciais para o sucesso
do Programa. Cada Senso deve ser criteriosamente aplicado, sem pressa e,
somente após certificado, é que o Senso seguinte deverá ser iniciado.
A fase de certificação tem um caráter psicológico muito importante,
pois valoriza e reconhece os esforços da equipe, promovendo maior integração e
comprometimento dos colaboradores.
264
Just In Time – JIT
Convido-o a fazer uma reflexão antes

da leitura do tópico: o que você sabe sobre
a metodologia JIT – Just In Time? Ao final da
leitura, compare o que você já sabia com o
que você passou a conhecer a respeito.
O Just In Time ou JIT, como é mais

conhecido, a exemplo do Programa 5 S,
surgiu no Japão, na década de 70, na esteira
da aplicação de Programas de Qualidade. O
crédito do desenvolvimento do JIT é da
montadora de veículos Japonesa Toyota,
que trouxe uma inovação no processo de
produção de veículos, buscando mais
agilidade, economia e participação dos
colaboradores.
Muitos criticam os programas de

Qualidade desenvolvidos no Japão,
atribuindo o seu sucesso às características
da cultura japonesa. Em parte isso é
verdadeiro, porém na prática a realidade é
totalmente diferente. A necessidade de
acompanhar as tendências mundiais tem feito com que os gestores promovam
ajustes nas metodologias desenvolvidas sob outras culturas, tornando-as
perfeitamente ajustáveis às características ocidentais.
265
Um exemplo vivo dessa situação é a realidade da Gestão da Qualidade pelo

mundo afora, que absorveu diversas contribuições dos japoneses, dentre elas a
necessidade de participação e envolvimento das pessoas. Assim, considerando que
a abordagem de processos é uma realidade na gestão ocidental, tem-se que o JIT
possui práticas que podem muito bem ser aplicadas em qualquer empresa,
independente de sua nacionalidade.
Estamos falando sobre o JIT, mais ainda não abordamos quais seriam seus
objetivos. No contexto da abordagem de processos, poderíamos citar inúmeros
objetivos do Just In Time. Primeiro, é importante destacar que o objetivo geral da
filosofia é a melhoria contínua do processo produtivo. Como objetivos
intermediários (e que naturalmente compõem o objetivo geral), encontramos o
enfoque na redução de custos, a eliminação de desperdícios, a melhoria dos
resultados dos processos e a redução dos custos.
Oakland (1994) ensina que o JIT permite à organização identificar e resolver

problemas relacionados com as seguintes atividades:
1) Movimentação de material.
As falhas com movimentação de material, ou seja, desvios, retornos ou paradas,
provocam prejuízos, uma vez que são anormalidades do processo.
2) Acúmulo de materiais.
O acúmulo de matéria-prima, de produtos em transformação ou ainda produtos
acabados é um procedimento que pode ser utilizado para encobrir os problemas
dos processos, tais como excessiva variabilidade ou falta de planejamento.
3) Flexibilidade do processo.
Processos inflexíveis podem provocar morosidade e, principalmente, identificar
necessidade de alterações ou correção de desvios posteriores.
4) Esforços que acrescentam valor.
Muitas atividades desenvolvidas no processo exigem esforços da
empresa que não são sentidos pelo consumidor e que ele não estará disposto a
pagar por eles. Assim, a implementação do JIT deve proporcionar à organização
uma abordagem de gestão com foco na melhoria contínua, com forte implicação
na redução de desperdícios.
266
Veja algumas particularidades do JIT:

Redução de estoques: o JIT define como regra a manutenção de
um estoque mínimo, uma vez que o custo de estoque é substancial em qualquer
processo produtivo, e a sua redução pode proporcionar melhoria significativa em
custos.
Redução de utilização de recursos: a redução dos estoques, em
contrapartida, faz com que seja utilizada uma menor quantidade de recursos na
sua gestão, tais como equipamentos, máquinas, instalações, empregados, e tudo
isso custa muito dinheiro.
Fabricação de pequenos lotes: pequenos lotes ajudam a reduzir
não conformidades, através da identificação de problemas e atuação incisiva na
sua solução.
Tempo de preparo de lotes: processos com tempo de fabricação
mais curto proporcionam melhor utilização de equipamentos, de recursos
humanos, controle e manuseio de materiais mais objetivos e menores tempos de
fabricação e flexibilidade para eventuais mudanças na demanda.
Sistema de produção (KANBAN): a utilização de um sistema que
consiste em “puxar” a produção a partir da demanda. Nesse sistema, são
produzidos, em cada estágio, somente os itens necessários, nas quantidades
necessárias e no momento necessário, envolvendo sempre o requerimento de uma
operação subsequente do processo produtivo. O material somente é processado
em uma operação se ele é requerido pela operação subsequente do processo,
enquanto que os sistemas tradicionais adotam a prática de “empurrar” a produção,
desde a compra de matérias-primas e componentes até os estoques de produtos
acabados. Neste caso, as operações são disparadas pela disponibilidade de
material a processar.
Sistema ativo: outro ponto destacado no JIT é a característica de
ser um sistema ativo, com o incentivo ao questionamento e a melhoria das
características do processo, em que os problemas não são aceitos passivamente,
buscando-se a eliminação das causas geradoras.
267
A não aceitação do erro: considera o erro como inevitável, porém

enfatiza que o zero defeito deve ser uma meta constante do processo, como forma
de se atingir um número de inconformidade muito baixo.
Papel da mão de obra: no JIT o executor da atividade tem uma
participação destacada. A gerência da linha de produção coloca ênfase na
autonomia dos encarregados no balanceamento da linha, na não aceitação de
erros, paralisando-se a linha até que os erros sejam eliminados.
Leiaute: a filosofia JIT exige a implementação de leiaute que
contemple o processo de produção em forma de células, aglutinando atividades
similares.
Como consequência da aplicação do JIT, diversas vantagens podem
ser obtidas pelas organizações:
Redução de Custos: há uma verdadeira revolução nos custos
associados com a produção, especialmente pela redução de estoques, de espaço
físico necessário para guarda de matéria-prima ou produtos estocados, diminuição
da necessidade de equipamentos e máquinas, diminuição das falhas, e por
consequência, dos refugos e retrabalhos, além de atuação decisiva das pessoas
envolvidas com a atividade.
Melhoria da Qualidade: no JIT há uma busca incessante e
obstinada pela eliminação das falhas durante o fluxo de produção, evitando-se a
identificação somente no final do processo. Há um incentivo muito grande pela
identificação das causas de um problema e sua solução pelos próprios envolvidos
na produção.
Flexibilidade do Sistema: o sistema de produção pode ser
mudado com maior rapidez, em decorrência de mudanças mercadológicas, e ainda
em função do menor tempo de preparo e dos lotes fabricados, além dos
componentes não se tornarem obsoletos.
Velocidade de fabricação: a opção por se trabalhar com estoques
mínimos, a redução do tempo dos processos e a flexibilidade dos processos
permite que o ciclo de produção e o fluxo sejam mais velozes.
268
Confiabilidade de produtos: há a clara confiança de que produtos

serão entregues no prazo, considerando-se a ênfase que é dada na manutenção
preventiva de equipamentos, no fluxo de fornecimento, na flexibilidade dos
trabalhadores e, principalmente, em função das regras do procedimento
denominado KANBAN.
Enfim, é importante ressaltar que a aplicação do JIT depende da
implementação de um Programa de Qualidade, como o TQM – Total Quality
Management ou Gerenciamento da Qualidade Total.
TPM – Manutenção Produtiva Total
Parece tratar-se de outro assunto, mas não é! Você conhece ou já ouviu falar
sobre o assunto? Reflita, e procure responder qual a importância de um programa
direcionado para a manutenção de equipamentos. O que a organização pode
ganhar com ele?
269
A gestão de organizações é realmente algo complexo, não é mesmo? São

tantas as variáveis que o gestor tem que observar, afinal é preciso gerenciar
recursos de toda ordem, eliminar desperdícios, otimizar a produtividade... e assim
por diante! Dessa forma, entendemos que os programas são elaborados visando
facilitar o processo de gestão das organizações.
Como o Programa 5 S e a filosofia Just In Time – JIT –, existe também um

programa denominado de TPM – Total Productive Mainutenance, em Inglês, ou
Manutenção Produtiva Total, em Português.
Mas, afinal o que é a TPM?
Inicialmente, quero dizer que se trata de uma metodologia. E

metodologia presume a utilização de método, certo? Pois bem, então podemos
afirmar que a TPM – Total Productive Mainutenance, ou Manutenção Produtiva
Total – é uma metodologia abrangente e participativa de eliminação de perdas e
aumento da produtividade, por meio do envolvimento das pessoas e da
implementação de um planejamento de manutenção preventiva em máquinas e
equipamentos.
Tem-se notícia de que a metodologia de atividade preventiva teve

origem nos Estados Unidos, nos anos 50. Posteriormente, no Japão, a metodologia
assumiu um caráter mais abrangente. Como já sabemos, os anos que se seguiram à
Segunda Guerra Mundial foram de profunda transformação para a economia
japonesa, especialmente no setor industrial. Sabe-se que aquele país vivia grave
crise de confiabilidade, com sua indústria sendo responsável pela produção de
bens considerados de baixo conceito no mercado mundial.
Vimos também que a contribuição dos grandes estudiosos americanos da

Qualidade provocou uma mudança radical da imagem industrial do Japão, que em
pouco mais de trinta anos alcançou muita credibilidade no mundo Ocidental,
principalmente no mercado americano.
Acontece que até o surgimento dos Programas de Qualidade, as empresas

japonesas adotavam um sistema de manutenção corretiva, ou seja, primeiro o
equipamento apresentava a necessidade de revisão e só depois era feita a
intervenção no processo.
270
Vejamos bem que esse tipo de manutenção provocava desperdícios,

retrabalhos, paradas de máquinas, perda de tempo, esforços humanos
desnecessários e, principalmente, significativos prejuízos financeiros. Essa prática
contradizia todos os fundamentos da Gestão da Qualidade.
Aliados às ideias da Qualidade, surgem então os primeiros passos da

Manutenção Produtiva Total – TPM, como metodologia que visava à melhoria do
processo produtivo, baseada nos conceitos de prevenção produtiva. É certo
afirmar, então, que a TPM passou a ser adotada com a finalidade de eliminar:
perda por quebra de equipamentos;

perda por paradas para ajustes e setups;
ociosidade de equipamentos e pequenas parada;
redução da velocidade de produção;
defeitos e retrabalhos;
perdas de início de produção.
Assim, em 1970 a metodologia TPM – Manutenção Produtiva Total

foi aplicada com sucesso no Japão, com a finalidade de auxiliar a gestão das
organizações nas estratégias de redução de custos, por meio da eliminação de
falhas em equipamentos, incorporando técnicas de manutenção preventiva,
manutenção do sistema de produção, prevenção da manutenção, visando a falha
zero, defeito zero, perda zero no processo e quebra zero de máquinas.
Como se trata de um programa com etapas bem definidas, a TPM tem
uma estrutura baseada em oito pilares, conforme assegura a JIPM (Japanese
Institute of Plant Maintenance):
1º Pilar – Manutenção da Qualidade.
Neste pilar o programa enfatiza que o objetivo do processo produtivo é o
zero defeito, adotando providências para que os materiais, equipamentos,
métodos e pessoas estejam orientados para que todo o sistema funcione
adequadamente.
271
2º Pilar – Melhoria Específica.

O processo produtivo deve ser avaliado e analisado por meio de métodos
e técnicas de gestão, para que as eventuais perdas sejam eliminadas.
3º Pilar – Segurança, Saúde e Meio Ambiente.

Neste Pilar dá-se ênfase à segurança e saúde do trabalho, com a utilização
de máquinas, equipamentos e processos adequados às atividades produtivas,
visando a prevenção do erro, a preservação da saúde humana e o relacionamento
com o meio ambiente.
4º Pilar – Manutenção Planejada.

Os custos de manutenção são altos e impactam nos resultados da
organização. Por isso, neste Pilar o programa busca estruturar e sistematizar as
atividades de manutenção, por meio de um plano de manutenção preventiva.
5º Pilar – TPM Office.
No TPM o fornecimento de informações deve ser preciso para que todo o
sistema possa usufruir delas no tempo certo e com a qualidade esperada. Por isso,
o Pilar Office, ou Pilar Administrativo, enfatiza a desburocratização dos processos, a
manutenção de um fluxo excelente para as atividades administrativas, e ainda a
implementação de programas de organização, tais como o Programa 5 S, e a
redução dos custos com as atividades administrativas.
6º Pilar – Controle Inicial.

Este pilar do TPM orienta para o aproveitamento do conhecimento
adquirido com a implementação dos processos, para que ao se introduzir novos
processos na organização, estes sejam implementados com a eliminação dos tipos
de perdas anteriormente identificadas (velocidade, custo, tempo, qualidade,
quebras de máquinas etc.).
272
7º Pilar – Educação e Treinamento.

Treinar e educar pessoas são atividades essenciais na TPM. O treinamento
capacita os colaboradores, enquanto a educação cria a integração e a sinergia do
funcionário com a organização.
8º Pilar – Manutenção Autônoma.

Aqui, busca-se a integração do colaborador com o processo de atuação. O
operador é conscientizado e capacitado para detectar e lidar com as
anormalidades dos equipamentos sob sua utilização, tais como pequenos ajustes e
troca de componentes com baixo grau de dificuldade (fusíveis, correias etc.),
internalizando o conceito de “meu equipamento”, como forma de manter as
condições ideais de funcionamento das máquinas.
Conhecidos os Pilares da TPM, podemos concluir, por fim, que o
Programa, segundo o Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM), visa basicamente:
Criar na organização uma cultura corporativa voltada para

a melhoria da eficiência do processo produtivo;
Estruturar um sistema que seja capaz de possibilitar à
organização a prevenção quanto a perdas que
prejudiquem os resultados do sistema de produção;
Envolver todos os departamentos da empresa, incluindo
produção, desenvolvimento, marketing e administração;
Exigir envolvimento completo das pessoas, desde a alta
direção até os funcionários que executam as atividades
fim da empresa.
Faça uma correlação entre as atividades de um Programa de

Qualidade com as atividades da metodologia TPM e estabeleça as similaridades.
273
Seis Sigmas
Vamos fazer um exercício de imaginação: se uma empresa produzir um milhão

de sabonetes por mês, com preço de R$ 0,50 por sabonete e ocorrer um percentual
de desperdício/refugo de 3% na produção, qual seria o impacto no faturamento da
empresa?
Seria muito dinheiro, não é mesmo?
Pois então, nunca é demais reforçar que as falhas, os desvios e as

inconformidades afetam diretamente a produtividade da organização e interferem
diretamente nos seus resultados.
Neste tópico, vamos conhecer características de uma abordagem

desenvolvida pela empresa Motorola, na década de 80, que tinha o objetivo de
reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos manufaturados, nos
apoiando em importante contribuição de Moraes (2009), que apresenta
interessante material sobre o assunto. Essa abordagem é conhecida por Seis
Sigmas.
274
Ensina o autor que, nos dias atuais, diante da competitividade e da

necessidade do aumento da produtividade, inclusive como requisito para a
sobrevivência da empresa no mercado, os produtos precisam apresentar
probabilidade de apresentar falha em índices bem reduzidos, pois a falha
fatalmente significará elevados custos com garantia e assistência técnica, num
nível incompatível com as exigências de competitividade em custos requeridas
pelo mercado.
É nesse contexto que surge a abordagem Seis Sigmas, claramente como uma
ferramenta de gestão orientada para a qualidade, com a finalidade de proporcionar
às organizações um elevado nível de confiabilidade dos produtos entregues ao
consumidor.
Portanto, podemos afirmar que a abordagem Seis Sigmas tem um

propósito de atingir um elevado nível de desempenho no processo produtivo,
reduzindo drasticamente a possibilidade de falhas na fabricação e na utilização do
produto; com orientação para a criação de valor para todos os envolvidos com a
empresa (alta direção, acionistas, comunidade em geral) e para a sustentabilidade
dos resultados da organização.
No início de sua aplicação, pode-se dizer que a abordagem Seis Sigmas

foi concebida como uma maneira de medir defeitos nos processos de fabricação e
melhorar a qualidade da organização. Por este prisma, definiu-se uma escala de 01
a 06 Sigmas, em que cada sigma representa um número aproximado de
erros/defeitos por milhão de peças produzidas. Dessa forma, o nível máximo de
sigmas é igual a 06 e representa um número de erros na ordem de 3,4 peças por
milhão de peças produzidas.
275
Ainda segundo a representação Sigma, estima-se o número aproximado de

erros por milhão de peças produzidas (DPMO), na seguinte ordem:
1 sigma = 691.462 DPMO ou 30,9% livre de defeitos.
2 sigmas = 308.538 DPMO ou 69,1% livre de defeitos.
5 sigmas = 233 DPMO ou 99,98% livre de defeitos.
6 sigmas = 3,4 DPMO ou 99,9997% livre de defeitos.
Portanto, quanto mais sigmas o processo possuir, menor será o número de

defeitos por milhão de peças produzidas, impactando diretamente nos resultados
financeiros da empresa.
A título de ilustração, estima-se que a maioria das empresas trabalha com um

nível de 3 a 4 sigmas, o que representaria uma perda aproximada de 37.000 peças
por milhão de peças produzidas, o equivalente a 10% a 15% do seu faturamento.
É expressivo, não é mesmo?
Mesmo que inicialmente desenvolvido para atividades de redução de defeitos,

a abordagem evoluiu para outras aplicações, englobando agora a melhoria da
comunicação com os clientes, empregados e acionistas, bem como a melhoria do
processo de interação, de comunicação e de concepção de produtos e serviços.
Aplicação da abordagem Seis Sigmas
Na aplicação da abordagem Seis Sigmas, podem ser aplicadas duas

metodologias. Em ambas estão representadas as etapas de cada método: a
primeira é denominada de DMAIC e é utilizada para processos já existentes e que
estão sendo objeto de melhoria. A segunda metodologia é conhecida por DMADV,
e deve ser utilizada quando se tratar de um processo novo ou um novo produto.
276
Metodologia DMAIC
A metodologia DMAIC se refere a uma estratégia de qualidade baseada em

dados para melhorar processos. A expressão é formada pelas letras iniciais de
cinco fases da metodologia, devidamente interconectadas:
D – Definir metas de melhoria.

No primeiro passo, a atividade é a definição de metas de melhoria
para o processo.
M – Medir o processo atual.
Trata-se da coleta de dados relevantes sobre a atuação, reservando-
os para comparações futuras.
A – Análise de oportunidades do processo.
A utilização de ferramentas da qualidade, com enfoque matemático e

estatístico, é fundamental para analisar os dados do processo e identificar a sua
significância.
I – Melhoria do processo (Improve).
Na melhoria do processo busca-se identificar as melhores
alternativas de solução para os problemas, verificando-se, inclusive, como elas vão
outras variáveis do processo.
C – Controle.
Controlar os processos é fundamental. É através dessa atividade que
a organização pode corrigir eventuais desvios, evitando-se as eventuais perdas de
qualidade e os desperdícios com as falhas.
277
Metodologia DMADV
A metodologia DMADV também possui cinco fases distintas para a
criação de novo produto ou estabelecimento de um novo processo:
D – Definição de metas.
A primeira fase, a exemplo do DMAIC, consiste em estabelecer
metas para o processo, condizentes com a estratégia dos negócios e a
necessidades dos clientes.
M – Medida.
Trata-se do estabelecimento de medidas de qualidade para o
processo.
A – Analisar.
Nesta fase deve analisar e avaliar quais os desenhos dos processos
mais condizentes com o objetivo e as metas traçadas para o processo.
D – Desenho.
Na concepção de um produto ou estipulação do processo deve-se
definir os detalhes de operacionalização ou funcionamento do produto, como
forma de otimizar recursos.
V – Verificar os resultados.
Trata-se da estipulação de metodologias para verificar os resultados
do processo e manter a melhoria alcançada.
Papéis requeridos na implementação da abordagem Seis Sigmas
Liderança executiva: inclui a alta direção da empresa. A exemplo

da TQM, a liderança executiva é a responsável por definir uma visão para a
implementação da abordagem. É atividade da liderança executiva também a
transferência de autoridade para outros papéis para o desenvolvimento dos
processos.
278
Champions: são os responsáveis pela implementação da

abordagem Seis Sigmas, por meio de organização integrada. Normalmente, são
escolhidos pela alta direção e fazem parte da alta gerência da empresa.
Master Black Belts: são os especialistas que ficam com a atribuição
da abordagem Seis Sigmas. Dedicam 100% de seu tempo para a atividade, tendo
como objetivo auxiliar as atividades dos Champions e orientar os Black Belts e
Green Belts.
Black Belts: enquanto os Champions e Master Black Belts se
encarregam da definição dos projetos para a abordagem Seis Sigmas, os Black Belts
são os responsáveis pela execução dos projetos.
Green Belts: são os encarregados de implementação de projetos,
juntamente com as suas atividades na empresa, sob a supervisão dos Black Belts.
Aplicabilidade do Seis Sigmas
Moraes (2009) enfatiza que, quanto a sua aplicabilidade e caráter estatístico,

do mesmo modo que o CEP, o Seis Sigma se baseia na Curva de Gauss, com a
diferença de que ao invés de +/- 3σ, o processo deverá ser ajustado de modo que
suas margens de especificação operem dentro de uma variação de +/- 6σ.
Vejamos, abaixo, representativo da Curva de Gauss:
Curva de Gauss com a dispersão até +/- 6 desvios padrões.
279
Lembrando que o sigma representa o desvio padrão do conjunto de medições

que serviu de base para a definição dos limites de controle, através do mesmo
cálculo da área sob a curva pode-se chegar à probabilidade de ocorrência de
defeitos a cada nível sigma acrescentado. Em termos estatísticos, isso significa que
a probabilidade de falha será extremamente baixa, da ordem de 3,4 falhas por
milhão ou 99,99966% de acerto, como se vê no quadro.
O desafio consiste, portanto, em promover ajustes sistemáticos no processo de

modo a reduzir gradativamente a sua variabilidade até o ponto em que suas
margens de tolerância fiquem compreendidas entre os limites de +/- 6σ, como se
acha demonstrado no quadro abaixo:
Curvas de Gauss do processo original e do processo melhorado a nível Seis Sigma.
Vejamos um exemplo citado pelo autor para melhor entendimento do aspecto

estatístico da abordagem Seis Sigmas: tomemos como exemplo o caso de uma
indústria de eixos metálicos que produz um determinado tipo de eixo de aço para
aplicações industriais cujo diâmetro é de 35mm com margem de tolerância de +/-
0,05 mm. Consideremos ainda que seu cliente exige que o nível de falhas admitido
seja de, no máximo, 3,4 peças por milhão, ou seja, que o processo atenda os
parâmetros da abordagem Seis Sigma.
280
Neste caso, se o processo admite tolerância de +/- 0,05 mm, então,

considerando que a Linha Central estará exatamente em 35 mm, a amplitude
máxima admitida será de 2 x 0,05 mm, ou A = 0,10 mm.
Essa amplitude deverá compreender toda a variabilidade
compreendida entre +/- 6σ, ou seja:
A ≥ 12σ
Se A = 0,10mm, então:
0,10 ≥ 12σ ou σ ≤ 0,10 / 12
Portanto, σ ≤ 0,008 mm
Observe que esse mesmo processo, em sendo monitorado de acordo com os

parâmetros do CEP – Controle Estatístico de Processos –, deverá, forçosamente,
operar com σ ≤ 0,017 mm, de tal modo que 6σ = 0,10 mm. Com a adoção dos
parâmetros do Seis Sigma, o processo deverá ser melhorado até o ponto em que o
desvio padrão seja reduzido pela metade do valor original, ou seja, σ ≤ 0,008 mm.
Esta unidade complementou as demais, discutindo a existência de programas

associados à Qualidade, implementados, quase sempre, em parceria com a Gestão
da Qualidade e que têm por finalidade a melhoria dos resultados da empresa.
Chegamos ao fim da disciplina Gestão da Qualidade. Esperamos que vocês

possam estudar o conteúdo da disciplina, correlacioná-lo com a prática da Gestão
das Organizações, especialmente as ferramentas e métodos aqui conhecidos.
A Qualidade não é estática, ela evolui a cada dia e você também pode
colaborar com a implementação de novas ferramentas e metodologias.
281

282
01 – Foi instituído(a) com a finalidade de gerar mudança de comportamento das

pessoas no ambiente de trabalho, tornando-se uma importância ferramenta para
implementação de programas de qualidade mais abrangentes.
a) Abordagem Seis Sigmas.

b) IPVA.
c) JIT.
d) TPM.
e) Programa 5 S.
02 – Assinale a alternativa que preenche corretamente as lacunas.

Uma das características do JIT é a implementação de _____________, que
contempla o processo de produção em forma de ___________ com ___________
de atividades similares.
a) Leiaute – célula – aglutinação.

b) Sensos – leiaute – aglutinação.
c) Leiaute – linha de produção – aglutinação.
d) Pilares – grupos – aglutinação.
e) Nenhuma das alternativas está correta.
283
03 – Sobre a Abordagem Seis Sigmas, analise as assertivas e marque a alternativa

correta.
I )Trata-se de programa filosófico que visa mudança de comportamento das
pessoas.
II ) Um de seus pilares é a manutenção planejada.
III ) Para melhoria dos processos existente utiliza a metodologia DMAIC.
a) Todas as assertivas estão erradas.

b) Todas as assertivas estão corretas.
c) Somente a assertiva III está correta.
d) As assertivas I e II estão corretas.
e) Somente a assertiva I está correta.
04 – Analise as afirmativas abaixo e marque (V ) para as verdadeiras e (F) para as

falsas:
I ) O Senso Seiri trata do descarte do que não é necessário. ( )
II ) O Senso Seiton diz respeito à ordenação de recursos. ( )
III ) O Senso Seisoh trata das atividades de segurança e medicina no trabalho. ( )
IV ) O Senso Seiketsu é aplicado para melhoria da limpeza da organização. ( )
V ) O Senso Shitsuke enfatiza a necessidade da auto disciplina com as atividades do
Programa. ( )
a) V, V, V, V, F.
b) F, F, F, F, V.
c) F, F, V, V, F.
d) V, V, F, V, V.
e) V, F, V, F, V.
284
05 – Assinale a alternativa que preenche corretamente a lacuna.

Na TPM, o Pilar________________ especifica que o processo produtivo precisa ser
avaliado e analisado, por meio de técnicas estatísticas e de gestão.
a) Manutenção da Qualidade.
b) Melhoria Específica.
c) Controle Inicial.
d) Manutenção Autônoma.
e) Office.
COLUNA I COLUNA II
1) TPM ( ) Melhoria contínua do processo produtivo.

2) 5 S ( ) Manutenção produtiva.
3) JIT ( ) Mudança comportamental.
Assinale a sequência correta:

a) 1, 2, 3.
b) 2, 3, 1.
c) 3, 1, 2.
d) 3, 2, 1.
e) 2, 1, 3.
285
07 – Na aplicação da abordagem Seis Sigmas, são fases do DMADV, exceto:
a) Definição de metas.
b) Verificar o desenho.
c) Desenho do processo.
d) Melhoria do processo.
e) Analise do processo.
08 – Analise as afirmativas sobre os objetivos de redução de defeitos da

Abordagem Seis Sigmas e escolha a alternativa correta:
I ) 1 sigma representa uma capacidade de 30,9% do processo livre de defeitos.
II ) 3 sigmas representa uma capacidade de 69,1% do processo livre de defeitos.
III ) 4 sigmas representa uma capacidade de 99,99% do processo livre de defeitos.

b) Todas as afirmativas estão incorretas.
c) Somente a afirmativa I está correta.
d) As afirmativas II e III estão corretas.
e) Somente a afirmativa I está incorreta.
286
09 – Aponte os principais benefícios proporcionados pela aplicação do Programa 5

S.
10 – Explique como o Just In Time poderia ser aplicado em uma indústria de

sapatos?
287
Considerações Finais
Caros Acadêmicos,
Chegamos ao final de nossa disciplina!
Esperamos que vocês possam absorver o conteúdo da disciplina e

correlacioná-lo com a prática da gestão das organizações, especialmente as
ferramentas e métodos aqui conhecidos.
Que vocês possam exercer a difícil tarefa de gestores da Qualidade,

focados na busca da melhoria da produtividade e competitividade das
organizações, utilizando a função Qualidade como uma importante ferramenta
estratégica.
Nunca é demais reforçar que a melhoria contínua deve ser buscada todo
dia, por meio de leituras, experiências e iniciativas. A Qualidade não é estática, ela
evolui a cada dia e você também pode colaborar com a implementação de novas
ferramentas e metodologias que venham suprir as lacunas porventura deixadas ao
longo do tempo pela disciplina.
Esperamos, finalmente, que os assuntos abordados nesta disciplina

possam marcar o início do estudo de vocês. Procurem ler outras obras, critiquem,
sugiram, criem... vale a pena!
Parabéns e Sucesso!
288
289
Conhecendo o autor
Aneilton Barbosa de Paiva
É graduado em administração pela Universidade Católica de Goiás,

atualmente PUC Goiás; advogado pela Faculdade Anhanguera de Goiânia; Mestre
em Gestão pela Qualidade Total na Universidade de Campinas (SP); Especialista em
Administração de Marketing pela Fundação FAAP (SP) e Docência Universitária pela
Universidade Salgado de Oliveira. Atualmente, é Funcionário da Caixa Econômica
Federal e Professor de Graduação na Universo — Universidade Salgado de Oliveira
—, campus Goiânia.
290
291
Referências
GARVIN, David A. Gerenciando a Qualidade. A visão estratégica e

competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

ALBRECHT, Karl. Revolução nos serviços: como as empresas podem

revolucionar a maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
CARLZON, Jan. Hora da Verdade. Rio de Janeiro: COP, 1993.
GALVÃO, Célio Arnulfo Castiglione. Fazendo acontecer na Qualidade Total.

Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
GIANESI, Irineu G.N. Administração estratégica de serviços: operações para a

satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1996.
MORAES, Elias I. de. Gerenciando a qualidade desse negócio diferente

chamado serviço. Goiânia: Kelps, 2002.
__________________. Ferramentas da Qualidade, Apostila. Goiânia: Kelps,

2009.
OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade Total. São Paulo: Nobel,

1994.

Atlas, 2000.
VIEIRA, Sônia. Estatística para a Qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
292
293
A
nexos
294
Unidade 1
1-b
2-a
3-a
4-e
5-b
6-e
7-a
8-a
9 - As atividades da Gestão da Qualidade se caracterizam pela estruturação de um
sistema de gestão que seja capaz de reunir metodologias para melhoria dos
processos, com envolvimento de pessoas, redução de custos e posicionamento
mercadológico da empresa.
10 - Segundo Deming, todas as pessoas da organização devem trabalhar em

equipe, principalmente aquelas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e
produção, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto
ou serviço.
Unidade 2
1-b
2-b
3-d
4-e
5-c
6-b
7-b
8-e
295
9 - A lucratividade da organização pode ser melhorada por dois aspectos: a

primeira, com a melhoria da qualidade dos produtos pode ocorrer um aumento de
vendas e maior participação no mercado e aumento nos lucros; a segunda, a
lucratividade pode ser aumentada pela redução de custos de fabricação, redução
de despesas com reparos, dentre outros, proporcionando aumento das receitas.
10 - Os processos de uma organização devem ser encadeados, de forma que uma

atividade será sempre cliente e fornecedora de outra atividade, e seus resultados
certamente impactarão nas atividades de outro processo.
Unidade 3
1-e
2-c
3-c
4-c
5-d
6-b
7-c
8-d
9 - O MAMP é um método que possibilita analisar o processo e buscar melhorias,
possibilitando que a organização reduza suas falhas, resolva os problemas
existentes e ainda implemente formas de realizar as atividades mais eficazes.
10 - O PDCA pode auxiliar as organizações nas atividades de melhoria dos

processos, com a identificação de novos métodos de realização das atividades que
contemplem o alcance de resultados esperados, bem como ser utilizado para a
prática da melhoria contínua com o acompanhamento dos resultados satisfatórios
anteriormente alcançados.
296
Unidade 4
1-c
2-b
3-d
4-a
5-b
6-a
7-a
8-a
9 - Considerando que as atividades de back office normalmente são aquelas em
que o cliente não tem contato, poderiam ser relacionadas a preparação dos
alimentos, as atividades de limpeza, controle dos processos de fabricação, dentre
outros.
10 - A Gestão da Qualidade foi originalmente concebida para a gestão de processos

e não para a gestão de interações. Como as empresas de serviços necessitam
estudar e melhorar a qualidade das interações, a Gestão da Qualidade precisa ser
customizada para envolver a gestão das interações, com metodologias
apropriadas, considerando-se as características dos serviços.
297
Unidade 5
1-d
2-e
3-c
4-a
5-e
6-a
7-d
8-d
9 - As ferramentas da qualidade são fundamentais para a Gestão da Qualidade com
foco em processos, pois são elas que proporcionarão a avaliação, análise e melhoria
dos processos, fornecendo elementos fáticos para a tomada de decisão.
10 - A Matriz GUT é uma ferramenta da Qualidade que é utilizada para a priorização

de problemas, levando em consideração a existência de três dimensões para cada
problema analisado: a gravidade do problema, se nada for feito; a urgência em ser
resolver o problema; e a tendência de agravamento da situação, se nada for feito a
respeito. A priorização dos problemas é definida pela multiplicação de notas
atribuídas a cada dimensão, sendo que a pontuação mais alta define a prioridade.
298
Unidade 6
1-c
2-d
3-d
4-d
5-b
6-a
7-a
8-d
9 - Os resultados dos processos devem ser obtidos por meio de medições com
utilização de ferramentas da qualidade, adequados para cada finalidade, como
forma de possibilitar ao gestor a tomada de decisão baseada em fatos e dados, e
não em subjetivismo.
10 - A Norma ABNT NBR ISO 9001:2008 estabelece requisitos para o Sistema de

Gestão da Qualidade das empresas. O organismo certificador de sistemas,
devidamente credenciado pelo INMETRO, promove auditoria para verificar se o
SGQ atende plenamente os requisitos da Norma. Caso positivo, ele emite um
Certificado, atestando que o SGQ foi implementado de acordo com os requisitos da
Norma ABNT NBR ISO 9001:2008.
299
Unidade 7
1-e
2-a
3-c
4-d
5-b
6-c
7-d
8-c
9 - O principal benefício do Programa 5 S é a mudança de comportamento e da
cultura das pessoas. O 5 S indica uma nova forma de relacionar-se com as demais
pessoas, com a utilização racional de recursos da organização e com o
estabelecimento de um objetivo comum, ao invés do individual. Por isso, é
considerado um programa filosófico.
10 - O JIT poderia ser aplicado em uma indústria de sapatos na reordenação de sua

área de produção, com a definição de estoques, áreas, equipamentos e matéria
prima suficiente somente para atendimento das demandas, evitando-se estoques
desnecessários. Ainda, com a definição de metodologia para acompanhamento da
demanda no mercado, estruturar um sistema de produção ao estilo KANBAM, que
ao invés de empurrar a produção com o propósito de gerar estoques, puxar a
produção através da demanda.
300

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Gestão de Qualidade

Aneilton Barbosa de Paiva

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo – Campus Niterói

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

Seja bem-vindo à UNIVERSO Virtual!

Professora Marlene Salgado de Oliveira

Apresentação da disciplina ................................................................................................ 08

Plano da disciplina .............................................................................................................. 10

Unidade 1 – Conteúdo Histórico da Qualidade .............................................................. 14

Unidade 2 – A Qualidade e Dinâmica do Mercado......................................................... 52

Unidade 3 – Gestão da Qualidade com Focos no Processo .......................................... 88

Unidade 4 – Gestão da Qualidade com Foco nas Interações........................................ 126

Unidade 5 – Ferramentas Básicas da Qualidade............................................................. 168

Unidade 6 – Sistema de Gestão da Qualidade e Sistema ISSO 9000............................ 210

Unidade 7 – Programas Associados à Qualidade ........................................................... 254

Considerações finais ........................................................................................................... 288

Conhecendo as autoras...................................................................................................... 290

Referências ........................................................................................................................... 292

Anexos ................................................................................................................................ 294

Entramos em uma nova fase do curso. Neste trimestre você terá a

Nesta disciplina, será apresentada a você a metodologia da Gestão pela

O grande desafio é aliar o estudo teórico a situações reais vivenciadas

Esta disciplina foi elaborada com o objetivo de oferecer material

Assim, o aproveitamento desta disciplina poderá tornar-se diferencial

Lembre-se: o mercado espera por profissionais capacitados, estruturados

A disciplina de Gestão da Qualidade fundamenta-se no estudo dos

Unidade 1: O Contexto Histórico da Qualidade

Unidade 2: A Qualidade e a Dinâmica do Mercado

Unidade 3: Gestão da Qualidade com Foco nos Processos

Unidade 4: Gestão da Qualidade com Foco nas Interações

Unidade 5: Ferramentas da Qualidade

Unidade 6: Sistema de Gestão da Qualidade e Sistema ISO 9000

Unidade 7: Programas Associados à Qualidade

História e Evolução da Qualidade.

Nesta nossa primeira unidade vamos ter a oportunidade de conhecer o

Conhecer o contexto histórico da Qualidade;

História e Evolução da Qualidade.

Bem-vindo à primeira Unidade.

Caro aluno, sabemos que comparada a outras ciências, a Administração é ainda

História e Evolução da Qualidade

De mera atividade de inspeção, a Qualidade experimentou, com o

O primeiro momento do contexto histórico da Qualidade será

Outro evento teve participação especial nas atividades de inspeção.

Como resultado das atividades, configurou-se que a atividade de

A Era do Controle Estatístico da Qualidade

No ano de 1931, o americando

Passou-se, então, a aceitar as variações e extinguir nas mesmas aqueles

Como ferramenta de análise adotou-se o gráfico do Controle Estatístico

Enquanto isso, outros pesquisadores faziam progresso nas práticas de

A inspeção em 100% do lote, adotada no início da atividade, demonstrou ser

As consequências de se adotar um lote de produtos, no qual uma pequena

É indiscutível que a aplicação desses conceitos melhorou em muito a

Assim, em 1940 o Controle de Qualidade estava estabelecido como disciplina

E agora, na sua avaliação, como o controle estatístico da Qualidade poderia

Era da Garantia de Qualidade

Ao comprar um produto, qual é a importância que você atribui à

Afinal, os países precisavam retomar o crescimento, tão ameaçado pela guerra.

Veja só o que motivou uma nova Era da Qualidade: