Livro Administracao de Centros de Informacao I

Fisiologia
Administração de
2ª edição
Centros de Informação I
Rinaldo Cavalcante Magallon

Robson Dias Martins
1
Administração de Centros de Informação I
DIREÇÃO SUPERIOR
Chanceler Joaquim de Oliveira
Reitora Marlene Salgado de Oliveira
Presidente da Mantenedora Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Wellington Salgado de Oliveira
Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Jefferson Salgado de Oliveira
Pró-Reitor Administrativo Wallace Salgado de Oliveira
Pró-Reitora Acadêmica Jaina dos Santos Mello Ferreira
Pró-Reitor de Extensão Manuel de Souza Esteves
DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Gerência Nacional do EAD Bruno Mello Ferreira
Gestor Acadêmico Diogo Pereira da Silva
FICHA TÉCNICA
Direção Editorial: Diogo Pereira da Silva e Patrícia Figueiredo Pereira Salgado
Texto: Rinaldo Cavalcante Magallon e Robson Dias Martins
Revisão Ortográfica: Rafael Dias de Carvalho Moraes
Projeto Gráfico e Editoração: Antonia Machado, Eduardo Bordoni, Fabrício Ramos e Victor Narciso
Supervisão de Materiais Instrucionais: Antonia Machado
Ilustração: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
Capa: Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos
COORDENAÇÃO GERAL:
Departamento de Ensino a Distância
Rua Marechal Deodoro 217, Centro, Niterói, RJ, CEP 24020-420 www.universo.edu.br
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo - Campus Niterói
M188a Magallon, Rinaldo Cavalcante.

Administração de centros de informação I / Rinaldo Cavalcante
Magallon e Robson Dias Martins ; revisão de Rafael Dias de Carvalho
Moraes. – 2. ed. – Niterói, RJ: UNIVERSO: Departamento de Ensino a
Distância, 2018.
173 p. : il.
ISBN: 978-85-87879-39-4
1. Serviços de informação - Administração. 2. Gestão da

informação - Administração. 3. Administração de pessoal. 4.
Bibliotecários - Formação profissional. 5. Gerenciamento de recursos
de informação. 6. Gestão da informação. 7. Gestão do conhecimento.
8. Ensino à distância. I. Martins, Robson Dias. II. Moraes, Rafael Dias de
Carvalho. III. Título
CDD 025.52
Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990
Informamos que é de única e exclusiva responsabilidade do autor a originalidade desta obra, não se responsabilizando a ASOEC
pelo conteúdo do texto formulado.
© Departamento de Ensi no a Dist ância - Universidade Salgado de Oliveira
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de nenhuma forma
ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora
da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO).
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Palavra da Reitora
Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

exigente e necessitado de aprendizagem contínua, a Universidade Salgado de
Oliveira (UNIVERSO) apresenta a UNIVERSO EAD, que reúne os diferentes
segmentos do ensino a distância na universidade. Nosso programa foi
desenvolvido segundo as diretrizes do MEC e baseado em experiências do gênero
bem-sucedidas mundialmente.
São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

dessa modalidade de ensino são sanadas as dificuldades de tempo e espaço
presentes nos dias de hoje. O aluno tem a possibilidade de administrar seu próprio
tempo e gerenciar seu estudo de acordo com sua disponibilidade, tornando-se
responsável pela própria aprendizagem.
O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

permite que alunos e professores, fisicamente distanciados, possam estar a todo
momento ligados por ferramentas de interação presentes na Internet através de
nossa plataforma.
Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

especializados nessa modalidade de ensino, em que a clareza e objetividade são
fundamentais para a perfeita compreensão dos conteúdos.
A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

distância. Nossa experiência nos remete ao final da década de 80, com o bem-
sucedido projeto Novo Saber. Hoje, oferece uma estrutura em constante processo
de atualização, ampliando as possibilidades de acesso a cursos de atualização,
graduação ou pós-graduação.
Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

as novas tendências em educação, a UNIVERSO convida seu alunado a conhecer o
programa e usufruir das vantagens que o estudar a distância proporciona.
Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD!
Professora Marlene Salgado de Oliveira
Reitora.
3
4
Sumário
Apresentação da disciplina ............................................................................................. 07
Plano da disciplina ............................................................................................................ 09
Unidade 1 – Princípios Organizacionais em Centros de Informação.................... 11
Unidade 2 – Funções em Unidades de Informação .................................................. 33
Unidade 3 – Gestão de Pessoas em Unidades de Informação ............................... 55
Unidade 4 – Gestão de Serviços em Unidades de Informação .............................. 83
Unidade 5 – O Diagnóstico em Planejamento de Unidades de Informação ...... 105
Unidade 6 – O Profissional da Informação Como Gestor......................................... 127
Considerações finais ......................................................................................................... 155
Conhecendo os autores ................................................................................................... 156
Referências .......................................................................................................................... 157
Anexos.................................................................................................................................. 165
5
6
Apresentação da disciplina
Caro aluno,
Seja bem-vindo à disciplina Administração de Centros de Informação I.
É com satisfação que compartilhamos com vocês este conteúdo para dotá-los
de conhecimentos necessários ao exercício de práticas gerenciais em centros de
informação.
Através de uma linguagem simples e acessível, trataremos dos principais

pontos que serão abordados na disciplina: conceitos, teorias e suas implicações nas
organizações e nos centros de informação.
Esta disciplina tem como objetivo principal capacitar os alunos, através de

uma visão teórica, nos principais conceitos e processos administrativos aplicáveis
no universo da Biblioteconomia, discutindo a partir dos principais autores da área
sua importância na gestão de centros de informação.
A disciplina foi dividida em cinco unidades e subdividida em tópicos com o

objetivo de facilitar a compreensão acadêmica do conteúdo. Para tanto,
organizamos a estrutura das unidades de forma clara, esperando, assim, que a
leitura seja de utilidade ampla.
Estamos à disposição para auxiliá-lo a tornar o processo ensino-aprendizagem

uma atividade prazerosa e compartilhada.
Bons estudos!
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Plano da Disciplina
Unidade 1: Princípios organizacionais em centros de informação

Nesta unidade, estudaremos o conceito de administração e de organização, e
tudo que envolve o processo administrativo, que nos dará a oportunidade de
descobrirmos o quanto são fascinantes os fatores que envolvem nosso estudo.
Objetivos da unidade:
 demonstrar a aplicação dos princípios, teorias e técnicas da

administração científica em centros de informação.
Unidade 2: Funções em unidades de informação

Nesta unidade, estudaremos as funções administrativas no contexto das
unidades de informação. Faremos um excelente estudo sobre os principais
fundamentos.
 demonstrar a aplicação dos conceitos de funções administrativas no

contexto das unidades de informação.
Unidade 3: Gestão de pessoas em unidades de informação

Nesta unidade, estudaremos a evolução histórica da gestão de recursos
humanos no contexto das unidades de informação. Faremos um estudo sobre as
principais competências e habilidade gerenciais e abordaremos questões sobre
Liderança e Clima Organizacional.
 apresentar os conceitos da gestão de recursos humanos e sua
aplicabilidade no contexto das unidades de informação.
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Unidade 4: Gestão de serviços em unidades de informação
Nesta unidade, estudaremos Gestão de serviços em unidades de informação.

Faremos um excelente estudo sobre os principais fundamentos.
Objetivo da unidade:
 Demonstrar a aplicação dos conceitos da Gestão de serviços em

unidades de informação.
Unidade 5: O diagnóstico em planejamento de unidades de informação.
Nesta unidade, estudaremos o diagnóstico em planejamento de unidades de

informação. Faremos um excelente estudo sobre os principais fundamentos.
 Demonstrar a aplicação dos conceitos do diagnóstico aplicados em

unidades de informação.
Unidade 6: O profissional da informação como gestor
Nesta unidade estudaremos Gestão de serviços em unidades de informação e

faremos um excelente estudo sobre os principais fundamentos.
 Contextualizar a evolução no perfil dos profissionais da informação,

apresentar as atribuições e as funções que devem estar presentes na
formação dos gestores de unidades de informação.
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1 Princípios Organizacionais
em Centros de Informação
11
Caro aluno,
Começaremos agora nossos estudos da disciplina Administração de Centros

de Informação I. Para compreendermos um pouco mais sobre esse tema
interessante, estudaremos o conceito de administração e de organização, e tudo
que envolve o processo administrativo, que nos dará a oportunidade de
descobrirmos o quanto são fascinantes os fatores que envolvem nosso estudo.
Vamos lá!
Tem por objetivo demonstrar a aplicação dos princípios, das teorias e das
técnicas da administração científica em centros de informação.
Plano da unidade:
 As Organizações e a Administração.
 Entendendo o planejamento.
 Entendendo a organização.
 Centralização versus Descentralização
 Estrutura Formal e Estrutura Informal
 Vantagens da Centralização
 Desvantagens da Centralização
 Entendendo a direção.
 Entendendo o controle.
Bons estudos!
12
Após conhecermos os ambientes, serviços e sistemas de informação e uma

considerável parte das atividades técnicas nos quais se insere a atuação do
bibliotecário, daremos continuidade aos nossos estudos, através desta disciplina,
no campo administrativo/gerencial dos centros de informação.
Começaremos com uma pergunta proposta por Belizário (S.n.t.):
Será que para ser um bom administrador/gestor basta ter experiência e bom-
senso? Ter um razoável conhecimento técnico sobre a área de atuação ou ser um
bom gerente formado em Administração? Dominar uma área específica do
conhecimento, tipo engenharia, medicina, educação etc.? Ou será que por trás de
uma atitude gerencial eficiente está a conjugação de tudo isso? E qual a origem das
teorias e outras proposições que fundamentam estas ações? Como elas podem
influenciar estas ações?
Tais questões nos remetem à conclusão de que a tarefa gerencial é bastante

complexa, envolvendo diversos conhecimentos, seja de ordem social, política e
econômica na qual está sustentada a sociedade, seja sobre as teorias que procuram
descrever e explicar as ações relativas à organização e administração do trabalho,
seja ainda sobre a dinâmica das práticas gerenciais correntes.
Vejamos algumas definições clássicas sobre Administração, apresentadas por

autores consagrados:
“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle

sobre as ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas
predeterminadas”. (DRUCKER, 1989)
Para Fayol (1981), “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e

controlar”.
Segundo Ferreira e Oliveira (apud MACIEL; MENDONÇA, 2000), “Administração

é a realização de determinadas atividades com e por meio de pessoas, organizadas
em grupos formalmente estruturados tendo em vista um objetivo comum. Não
basta uma reunião de pessoas para que haja a presença da ação administrativa. São
fundamentais as organizações”.
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Enfim, estar à frente de uma organização ou participando dela taticamente ou

operacionalmente, significa estar como um funcionário, um membro de uma
equipe que atua coletivamente em prol de resultados e podemos dizer que este é
o desafio da Administração, enquanto área do conhecimento.
As Organizações e a Administração
Mendes (2013) afirma que a sociedade de hoje é fruto da evolução das

organizações, cuja construção foi pouco a pouco ganhando espaço no mundo. As
organizações estão presentes em nossas vidas e foram criadas para atender as
nossas necessidades.
Por organização entendemos:
Um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de

valores expressos pelos indivíduos que dela fazem
parte, sendo assimiladas e transmitidas
sucessivamente pelas mesmas, daí a importância e a
responsabilidade diante dos outros, das novas
gerações (KANAANE, 1994, p. 30).
Dentro dessa visão, a Organização é uma decorrência da função de

administrar. Todo empreendimento, que exige o esforço coordenado de um
conjunto de pessoas, necessita de alguma organização para ser executado, cujo
sucesso depende da qualidade de sua administração. É o que chamamos de
Organização como função administrativa. Outro aspecto a considerar é a
Organização no sentido de Empresa que congrega recursos humanos e materiais,
visando ao alcance de um objetivo. Cada Organização tem a sua própria cultura,
suas normas, tabus, costumes e crenças. (MENDES, 2013)
Peter Drucker (1997) vincula o conceito de organização no contexto do
conhecimento, na qual o considera a base onde a organização deveria ser
especializada de forma que as construções das funções deveriam ser definidas com
o objetivo de tornar o conhecimento tácito dos indivíduos envolvidos em
produção.
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Logo, a razão de ser então da organização é servir a esses objetivos.
Mendes (2013) simplifica: “a organização existe desde as épocas mais remotas,
enquanto atividade contínua e permanente, uma vez que o homem sempre
procurou, embora de forma empírica, racionalizar, aperfeiçoar e simplificar suas
ações, para conseguir maior rendimento ou o máximo de bem-estar com o mínimo
de esforço.”.
Veremos ao longo do livro como estes conceitos são aplicados ao
ambiente dos centros de informação.
Entendendo o Planejamento
São inúmeras as situações no ambiente de trabalho nas quais precisamos

refletir sobre nossas atividades. No caso de unidades de informação, alguns
exemplos: assumir uma gerência de um ambiente e com uma equipe que
desconhecemos, angariar espaço para o armazenamento de uma nova coleção que
nos chegou por doação, atualizar a infraestrutura que se apresenta precária frente
as novas demandas, automatizar serviços que passam a alimentar redes e sistemas
nacionais e internacionais, descentralizar uma biblioteca central em setoriais,
enfim, desafios de ordem comum ao universo das unidades de informação. Neste
sentido, estudamos Administração no contexto de unidades de informação para
nos colocarmos em “atitude de não improvisação” (MACIEL, 1997) frente aos
diferentes tipos de situações.
A busca de uma atitude proativa perpassa pelo interesse de conhecer técnicas,

conceitos e teorias administrativas que ajudem o indivíduo a lidar com as questões
de seu dia a dia de forma eficiente e comprometida com a eficácia da organização
a que pertence. Neste sentido planejar ações torna-se imprescindível em qualquer
tipo de organização para que haja compatibilidade entre o produto ofertado e sua
demanda. Segundo Almeida (2005) este “interesse pelo planejamento existiu
desde o início do século XX, mas, nesse primeiro momento, estava voltado ao
controle de métodos, padrões, capacidade e incentivos de produção. Somente
mais tarde ocorreu o interesse pelo planejamento global, com a integração de
todas as funções de determinada instituição ou determinado contexto”. Portanto,
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planejamento é “um processo metódico de abordagem racional e científica, pois

pressupõe uma sequência de atos decisórios, ordenados em fases definidas com
base em conhecimentos científicos e técnicos.” (Baptista, 1991).
Para Almeida (2005, p. 2), “o planejamento não é um acontecimento, mas um

processo contínuo, permanente e dinâmico, que fixa objetivos, define linhas de
ação, detalha as etapas para atingi-los e prevê os recursos necessários à
consecução desses objetivos”.
Na intercessão com a Biblioteconomia, as teorias administrativas promovem

melhores estudos sobre os fluxos, serviços e produtos da informação registrada a
partir do diagnóstico, planejamento, implementação, organização, administração,
disseminação e uso da informação em unidades de informação.
Para SPUDEIT e FÜHR (2011) “a gestão garante para a organização o melhor

uso de seus recursos, traduzidos em melhores indicadores de qualidade e
produtividade. Dessa forma, por uma definição e aplicação de estratégias de
operações nos serviços de informação, há a possibilidade de redução de custos,
otimização dos recursos, garantindo a qualidade e a produtividade na geração de
serviços”.
Embasando esta afirmativa destacamos a frase de Souza (1997) que define: a

“Biblioteconomia é uma arte de organizar bibliotecas”, ou perfeitamente cabível,
unidades de informação. Neste sentido conhecer e aprofundar o conhecimento no
campo da Administração permitirá aos gestores de UI apreender variadas
ferramentas. Quais sejam:
 O plano;
 Os objetivos;
 As metas;
 As políticas ou diretrizes;
 Os procedimentos;
 As regras;
 O regimento;
 Os programas;
 Os projetos;
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Vejamos um exemplo de plano de ação desenvolvido pelas bibliotecas

escolares da rede pública estadual de educação de Imperatriz – Maranhão
http://ureimperatriz.blogspot.com.br/2013/09/plano-de-acao-das-bibliotecas-
escolares.html
Neste sentido Almeida (2005), afirma que “o planejamento opera

economicamente, pois:
 Reduz custos, pela ênfase em operações eficientes e compatíveis com as
condições existentes;
 Substitui atividades fragmentadas e não coordenadas por um esforço em
grupo;
 Substitui o fluxo desigual de trabalho por um fluxo uniforme;
 Substitui julgamentos bruscos e irrefletidos por decisões premeditadas;
 Traz segurança e favorece a produtividade;
 Faz o tempo trabalhar a seu favor;
 Possibilita o monitoramento das ações.”
O alcance destas economias depende do comprometimento de todos os

envolvidos em uma organização, independentes do tamanho da estrutura
organizacional e da quantidade de funcionários.
“Como esses meios envolvem a organização como um todo, são distribuídos

em níveis ou subsistemas na organização. Por isso, do ponto de vista das instâncias
organizacionais, podemos identificar o planejamento institucional, o intermediário
e o operacional” (ALMEIDA, 2005).
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Vejam a figura abaixo:
Figura 1 – Níveis hierárquicos
Fonte: CHIAVENATO, 2004
Segundo Almeida (2005), “o planejamento em bibliotecas e unidades de

informação localiza-se, frequentemente, nos dois últimos níveis, sendo o
planejamento estratégico uma prerrogativa dos níveis de direção da organização a
que pertencem.” Uma biblioteca universitária está sujeita ao planejamento de sua
Reitoria, um centro de documentação de uma empresa à sua alta diretoria, um
arquivo nacional à administração pública de seu Estado-nação, contudo não
significa que não possam planejar, definindo objetivos e traçando metas para
alcança-los em função de prioridades e alternativas de cursos de ação, sempre em
concomitância institucional.
Ainda, segundo a mesma autora, o planejamento, do ponto de vista da

abrangência das atividades de uma unidade de informação, pode ser das seguintes
categorias:
 de espaço físico;
 organizacional;
 de produtos;
 de recursos;
 de operações;
 das formas de acompanhamento e avaliação;
 global;
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E de curto, médio e longo prazo do ponto de vista do tempo. Na literatura são

citados períodos de um, de um a cinco e de mais cinco anos como referência aos
respectivos prazos.
Entendendo a Organização
Quando pensamos em organização como função gerencial, nos referimos à

ação de estabelecer a necessária estrutura organizacional para o funcionamento de
uma empresa.
Por fim “organizar bem uma unidade de informação significa prepará-la para o
cumprimento das funções básicas que justificam a sua existência. As funções
básicas podem ser assim estabelecidas:
a) satisfazer a sua clientela mediante oferta de produtos e serviços de

informação de qualidade compatível com o mercado;
b) gerar receitas pela venda de produtos e serviços e a execução de projetos
suficientes para sua auto sustentação e o desenvolvimento continuado;
c) identificar e organizar fontes e informações potencialmente úteis à sua
clientela;
d) analisar e processar informações com qualidade e produtividade para a
geração de produtos e serviços de interesse do mercado;
e) desenvolver ferramentas e métodos de trabalho eficazes e eficientes.”
(RAMOS, 1996)
Em unidades de informação, pressupõe antes de tudo, determinar a sua

missão e seus objetivos, pois a estruturação depende destes requisitos, ou seja,
definir o próprio sistema, suas entradas e suas saídas (produtos e serviços). Neste
sentido caberá estabelecer as funções (seleção, aquisição, processamento técnico,
referência, comutação bibliográfica, divulgação, preservação etc.), seus
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componentes (indivíduos, coleções, mobiliário, equipamentos, layout, recursos

financeiros etc.) e qual melhor configuração para que essa estrutura alcance seus
objetivos (formal ou informal, centralizada ou descentralizada etc.).
Centralização versus Descentralização
Raramente existe centralização ou descentralização absoluta. A centralização

absoluta é concebível, mas isto implica na ausência de gerentes, subordinados e,
por consequência, de organização. Por outro lado, não há descentralização
absoluta, pois se um gerente fosse delegar toda a sua autoridade, sua condição de
gerente deixaria de existir; sua posição seria suprimida. Centralização e
descentralização são tendências; são qualidades, como “quente” ou “frio”.
Vantagens da Centralização
 As decisões são tomadas por administradores que possuem uma visão

global da empresa. 1. As decisões são tomadas por administradores que
estão distanciados dos fatos.
 Tomadores de decisão situados no topo são geralmente mais bem
treinados do que estão nos níveis mais baixos.
 As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais.
 Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a
descentralização.
 As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da
ação.
 Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral
elevado entre os administradores médios.
 Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
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Desvantagens da Centralização
 As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos

fatos. Fonte: Chiavenato (2009).
 2. Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as
pessoas e situações envolvidas.
 3. Administradores nos níveis hierárquicos inferiores estão distanciados dos
objetivos globais.
 4. As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior
custo operacional.
 5. Pelo envolvimento de muitas pessoas, cresce a possibilidade de distorções
e erros pessoais no processo.
 6. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos
envolvidos.
 7. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos
administradores médios.
 8. Riscos da subjetivação: os administradores podem defender mais os
objetivos departamentais do que os empresariais
 9. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos
departamentos.
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Estrutura Formal e Estrutura Informal
De acordo com Oliveira (2009), a Estrutura Formal, objeto de grande parte de

estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e
formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
Estrutura Informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é

estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas
se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no
organograma.
A fim de manter o controle, o executivo deve ser cauteloso no sentido de

conservar a estrutura informal secundária à estrutura formal. Tem havido
argumentos de que, quando a estrutura formal é incompetente, uma dominante
estrutura informal é necessária e desejável a fim de manter o grupo trabalhando
efetivamente.
Vantagens da estrutura informal:

 Rapidez no processo;
 Reduz distorções existentes na estrutura formal;
 Complementa a estrutura formal;
 Reduz a carga de comunicação dos chefes;
 Motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens da estrutura informal são:

 Desconhecimento das chefias;
 Dificuldade de controle;
 Possibilidade de atritos entre as pessoas.
22
Por que surgem as estruturas informais?
Alguns fatores são:
 Os “interesses comuns”, que se desenvolvem em certo número de

pessoas e que, através deles, passa a sintonizar-se mais intimamente;
 A interação provocada pela própria estrutura formal;
 Os defeitos na estrutura formal;
 A flutuação do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, a
alteração dos grupos sociais informais;
 Os períodos de lazer;
 A disputa do poder.
Resumidamente, teremos que observar na organização de unidades de

informação aspectos físicos, técnicos e administrativos para que sejam,
independentes de sua configuração, eficazes e eficientes.
Entendendo a Direção
Responsável pela implementação dos planos e pelo acompanhamento de sua

execução.
“A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do

planejamento e da organização. Definido o planejamento e estabelecida a
organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da
direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação, como
colocar-se em marcha, e tem a ver com as pessoas: está diretamente relacionada à
atuação sobre os recursos humanos da empresa.” (CHIAVENATO, 1997, P. 441).
23
As pessoas precisam ser dinamizadas (em seus cargos e funções), treinadas,

guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. Para que
o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela
orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e
habilidade de liderança e de motivação.
Atitudes esperadas de um gestor:

 Conhecer seus recursos humanos, materiais e orçamentários;
 Saber comunicar instruções de trabalho e relatar resultados;
 Preparar substitutos para eventual ocupação de cargo;
 Providenciar recursos;
 Documentar todas as iniciativas e ações implementadas no período de
sua gestão. (MACIEL; MENADONÇA, 2000)
Quanto à supervisão, um gestor deve conhecer e promover:

 Padrões de produtividade, aperfeiçoamento e treinamento de pessoal;
 Elaboração e revisão periódica de manuais de serviços;
 Seleção de pessoal, realização e concursos;
 Coleta e organização de dados e informações gerenciais. (MACIEL;
MENADONÇA, 2000)
E são tomadas de decisão necessárias:

 Internalizar objetivos, metas e valores à equipe;
 Harmonizar os indivíduos e as equipes à tarefa a ser executada;
 Harmonizar os pontos de vista discrepantes;
 Definir o grau de centralização ou descentralização necessária para a
eficácia dos serviços;
 Propor rodízios de funcionários entre diferentes funções e atividades;
 Estabelecer o nível de padronização necessária ao bom andamento dos
serviços;
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 Promover reuniões nos diferentes níveis da organização;
 Distribuir responsabilidades por funções e atividades consoante a
capacidade de trabalho de cada funcionário.
Entendendo o Controle
Dando continuidade à visão clássica da administração, abordaremos a questão

da organização em unidades de informação.
Segundo Ramos (1996) “o sucesso de um empreendimento, qualquer

empreendimento, começa por sua correta organização. É também o primeiro
passo para assegurar a qualidade e a produtividade na produção de bens e
serviços. Ao se iniciar uma nova unidade ou revitalizar e redefinir suas funções, a
questão da organização merece uma atenção especial do gestor. Afinal, além de
planejar todo o trabalho a ser realizado, a organização trata da mobilização e do
controle dos recursos a serem utilizados. ”
Tal como um ciclo já anunciado, as funções gerenciais se complementam

sequencialmente. Desta forma o controle visa estabelecer a estrutura
organizacional que se planeja, determinando as atividades que demandarão
tomadas de decisão, os componentes que darão apoio e em qual melhor
configuração deve a empresa/instituição se apresentar para que essa estrutura
atinja seus objetivos.
“Assim, a organização de unidades de informação compreende a definição da

estrutura interna de operação, a definição dos processos de produção e dos
produtos a serem gerados, a montagem de grupos de trabalho, divisão do poder
com a atribuição de responsabilidades e tarefas, a obtenção e a distribuição de
recursos físicos e humanos compatíveis com o trabalho a ser realizado, propiciando
a montagem de uma infraestrutura de trabalho. ” (RAMOS, 1996).
25
Por fim, percebe-se que as funções de planejamento, organização, direção e

controle compõem um ciclo de interdependência, que assumem características
específicas em cada organização e formam um conjunto que deverão ser ajustadas
à missão organizacional da sua instituição mantenedora.
É hora de se avaliar
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão

ajudá-lo a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de
ensino-aprendizagem.
26
Exercícios – Unidade 1
1. São consideradas definições de Administração, EXCETO:
a) É simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle sobre as

ações dos indivíduos, para o expresso propósito de alcance de metas
predeterminadas.
b) É prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
c) É a realização de determinadas atividades com e por meio de pessoas,

organizadas em grupos formalmente estruturados tendo em vista um objetivo
comum.
d) Ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o

objetivo de alcançar metas definidas.
e) É um conjunto organizado de elementos, podendo ser pessoas, dados,

atividades ou recursos materiais em geral. Estes elementos interagem entre si para
processar informação e divulgá-la de forma adequada em função dos objetivos de
uma organização.
2. Quando tratamos do tema administração nas organizações há dois termos

que se destacam como foco das ações gerenciais, são eles:
a) Eficiência e eficácia.
b) Responsabilidade e conhecimento.
c) Processo e mercado.
d) Resultado e eficiência.
e) Eficácia e responsabilidade.
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3. O aporte interdisciplinar da Administração em Biblioteconomia tem

promovido estudos de melhoria no campo dos fluxos, serviços e produtos da
informação registrada para as unidades de Informação. Marque a opção que
apresenta três exemplos de atividades deste aporte?
a) Conservação, estudos de comunidades e representação;
b) Análise conceitual, entrevista e uso da informação;
c) Diagnóstico, planejamento e implementação;
d) Uso da informação, tradução e representação;
e) Implementação, tradução e conservação.
4. Sobre o planejamento de unidades de informação, analise as assertivas:
I. planejar ações é imprescindível em qualquer tipo de organização para que

haja compatibilidade entre o produto ofertado e sua demanda;
II. o interesse pelo planejamento existe desde o início do século XX, mas, nesse
primeiro momento, estava voltado ao controle de métodos, padrões, capacidade e
incentivos de produção;
III. o planejamento não é um acontecimento, mas um processo contínuo,

permanente e dinâmico, que fixa objetivos, define linhas de ação, detalha as etapas
para atingi-los e prevê os recursos necessários à consecução desses objetivos.
Ocorre que:
a) todas estão corretas.
b) todas estão incorretas.
c) apenas a I está correta.
d) apenas a II está correta.
e) apenas a III está correta.
28
5. Ao aprofundar o conhecimento no campo da Administração os gestores de

unidades de informação apreenderão variadas ferramentas comuns as
organizações. Marque a opção que NÂO se caracteriza como uma destas
ferramentas:
a) O plano
b) As metas
c) As políticas ou diretrizes
d) Os códigos de classificação
e) Os procedimentos
6. A autora Maria Luiza de Almeida Campos defende que o planejamento

contribui economicamente para o funcionamento das organizações. Analise as
assertivas:
I. Substitui o fluxo desigual de trabalho por um fluxo uniforme.
II. Substitui atividades fragmentadas e não coordenadas por um esforço em

grupo.
III. Aumenta custos, pela ênfase em operações eficientes e compatíveis com as

condições existentes.
Está correto o que se afirma em
a) I. e III.
b) II. e III.
c) I.
d) I. e II.
e) III.
29
7. Quando tratamos das instâncias organizacionais, podemos identificar três

níveis de planejamento que formam na literatura acadêmica a figura de uma
pirâmide. São eles:
a) o institucional, o intermediário e o operacional.
b) o gerencial, o estratégico e o operacional.
c) o primário, o secundário e o terciário.
d) o institucional, o intermediário e a produção.
e) o processo, a etapa e a atividade.
8. Avalie as assertivas sobre a organização de unidades de informação:
I. A organização bem planejada de uma unidade de informação contribui para

satisfação dos clientes;
II. identificar e organizar fontes e informações potencialmente úteis à sua

clientela, inclusive das fontes digitais de acesso aberto.
III. A centralização absoluta é concebível, mas isto implica na ausência de

gerentes, subordinados e, por consequência, de organização.
Está correto o que se afirma em:
a) I. e II.
b) I., II. e III.
c) II. e III.
d) I.
e) III.
30
9.Na organização de empresas e consecutivamente em unidades de

informação podemos verificar duas abordagens ou tendências: a centralização e
descentralização. Cite duas desvantagens da centralização.
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10.“As pessoas precisam ser dinamizadas (em seus cargos e funções),

treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se
esperam.” No âmbito da direção cite duas atitudes esperadas de um gestor.
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31
32
2
Funções em Unidades
de Informação
33
Caro aluno,
Começaremos agora a unidade 2 da disciplina Introdução à Administração.

Estudaremos as funções administrativas no contexto das unidades de informação.
Faremos um excelente estudo sobre os principais fundamentos.
Vamos lá!
Tem por objetivo demonstrar a aplicação dos conceitos de funções

administrativas no contexto das unidades de informação.
Plano da unidade:
 Unidades de informação como organizações;
 As funções em unidades de informação;
 A função formação e desenvolvimento de coleções;
 A função organização de coleções;
 A função dinamização das coleções;
 A função gerencial.
Bons estudos!
34
Antes de iniciarmos, cabe um esclarecimento sobre o significado de "centros

de informação”. Este termo representa o conjunto de instituições de promoção ao
conhecimento que tem por objeto de trabalho a informação registrada em um ou
mais tipos de suportes (papel, fita magnética, arquivos digitais etc). O termo foi ao
longo do tempo sendo substituído pelo termo “unidades de informação”, que
podem ser bibliotecas, instituições arquivistas, centros de documentação etc.
Unidades de informação como organizações
Apesar de distintas em suas funções “a biblioteca, os arquivos, os centros de

documentação, enfim, as unidades de informação bibliográfica e documentária,
como se convencionou chamar nos currículos acadêmicos no Brasil, há algum
tempo, são organizações prestadoras de serviço e como tal estão submetidas às
regras da aceitação social, ou seja, sua permanência no ambiente produtivo é
regulado pela demanda social, tendo em vista que produzem serviços e produtos
voltados para o bem-estar da sociedade. Há, portanto, para todas as organizações,
quer sejam de natureza privada ou pública, uma tensão social, para que sejam
eficazes na prestação do serviço ou produto que entregam ao usuário e eficientes
no uso dos recursos, usando-os de modo rentável e produtivo.” (BARBOSA;
FRANKLIN, 2011).
Esta “tensão social” a qual o autor se refere nada mais é que o desafio das
atuais organizações, incluindo as unidades de informação, de se manterem
eficientes e eficazes na produção de seus produtos e na prestação de seus serviços
frente aos novos desafios impostos pela evolução humana de modo a não se
tornarem obsoletas.
35
Para Rodrigues, Castro e Santos (2013):
“A biblioteca, como qualquer organização, também está sujeita a todo esse

processo de mudança, exigindo o aperfeiçoamento dos serviços. O gerenciamento
da informação está totalmente afetado pela explosão informacional, segundo Silva
(2000) trata-se de colocar a informação à disposição de um determinado usuário,
conforme sua demanda específica, em um universo de bilhões de informações e
usuários. A biblioteca tradicional, que se preocupa mais com a guarda, tem sido
duramente atingida com esse fenômeno, pois o foco agora não é possuir e sim
acessar e disseminar a informação.”
Observa-se a importância da biblioteca, bem como as demais unidades de

informação, de serem entendidas como uma organização como qualquer outra e
de serem administradas como tal, utilizando técnicas administrativas em seus
setores, implantando um planejamento estratégico próprio e que esteja vinculado
à instituição mantenedora, buscando treinamentos constantes para sua equipe de
trabalho, além de implantar uma política de qualidade com metas a serem
cumpridas, tendo sempre o cliente como foco principal.
Neste sentido, o foco é deixar o improviso de lado, buscando objetivos através

de ações planejadas.
Segundo SPUDEIT e FÜHR (2011) “compreender uma unidade de informação

como uma organização prestadora de serviços exige conhecimentos gerenciais
para conhecer o contexto ao qual a unidade de informação está inserida, bem
como identificar pontos fortes e fracos para definir estratégias que serão
executadas através de um planejamento com o objetivo de melhorar a qualidade
dos serviços prestados.
No intuito de fornecer um painel das unidades de informação enquanto

organizações, veremos como elas estão organizadas através de suas funções.
36
As funções em unidades de informação
Conceito: “Função é a atividade peculiar do órgão, exercida em proveito do

organismo”.
Obs.: a função justifica a existência do órgão. A natureza condena à morte o

órgão que não funciona.
Dentro do processo de administração, buscamos a definição do administrador

francês Henry Fayol, do início do século XX, que compreendia a dinâmica do
processo e demonstrou que cinco funções trabalhariam nesta condição, são elas:
Previsão; Organização; Comando; Coordenação; e Controle.
Muitos livros trabalham, ainda hoje, com estas cinco funções, mas, atualmente,
houve uma mudança, que é ligada ao processo de gestão de pessoas dentro das
organizações. Houve esta nova condição porque as funções de comandar e
coordenar foram agregadas, formando uma nova função: Dirigir.
Maciel e Mendonça (2000), ao abordarem bibliotecas como organizações,

expõe um modelo organizacional que pode ser aplicável em todas as unidades de
informação: a departamentalização por funções. Tomando por base as tomadas de
decisão de gestores de bibliotecas (um dos tipos de unidades de informação) é
possível agrupar as funções em três grandes blocos:
 A função formação, desenvolvimento e organização de coleções;

 A função dinamização do uso das coleções; e
 A função gerencial.
Dividiremos a primeira função em duas partes: A função formação e

desenvolvimento de coleções e a função organização de coleções.
37
A função formação e desenvolvimento de coleções
Na função formação, desenvolvimento e organização de coleções, há diversas

atividades que devem ser consideradas como um todo:
 Estudos da comunidade - Subsídio para demais atividades através de

estudos sobre a comunidade na qual a biblioteca está inserida, também
conhecido como estudo de usuários.
 Planejamento e elaboração de políticas – Baseia-se nos estudos de

comunidade para realizar um diagnóstico e a partir deste elaborar
políticas. O produto final desta função é denominado: “Políticas para
formação e desenvolvimento do acervo da Unidade de informação X”,
onde constam informações sobre o responsável pelo processo de seleção;
indicação do tipo de material que irá compor o acervo e os assuntos
cobertos; critérios e diretrizes que nortearão os processos de avaliação,
seleção, aquisição, desbastamento das coleções, preservação e
conservação do acervo.
 Seleção – baseia-se no que foi estabelecido na política e demanda

diversas tomadas de decisões, pois o importante não é selecionar os
melhores materiais informacionais e sim definir quais são os melhores
materiais para um determinado grupo de usuários. Neste sentido, os
fatores que podem influenciar tais decisões dizem respeito ao assunto, ao
usuário, aos tipos de documentos (formatos e suportes) e ao preço. Os
critérios pré-estabelecidos nas políticas servem para guiar o responsável
pela seleção em seu trabalho periódico, garantido a coerência do acervo
ao longo do tempo.
38
Segundo Vergueiro (1997), o responsável pela seleção também deve

considerar os seguintes critérios sobre os conteúdos dos materiais:
 Autoridade – qualidade baseada na reputação do autor, editora ou

patrocinador;
 Precisão– Informação exata, rigorosa e correta (na maioria das vezes é
necessário o apoio de um especialista da área);
 Imparcialidade – o assunto é tratado sem favoritismos;
 Atualidade – informações desatualizadas perdem valor para
determinados grupos de usuários (Exemplo: materiais da área da Ciência
da Computação);
 Cobertura/Tratamento – profundidade exaustiva ou superficial do
assunto tratado;
 O mesmo autor ainda define critérios para a seleção de acordo com os
usuários da unidade de informação;
 Conveniência – deve-se considerar a idade e o nível de desenvolvimento
intelectual;
 Idioma – trata-se de definir se o idioma do material é acessível;
 Relevância/Interesse – o material é relevante para a experiência do
usuário?
 Estilo – o estilo da escrita ou arranjo hipertexto (texto digital) é adequado
à apresentação do assunto abordado.
39
Ainda há os critérios para seleção de materiais eletrônicos, considerando o

conteúdo, o acesso, o suporte e o custo, além dos critérios pré-estabelecidos para a
aquisição dos seguintes materiais: CD-ROMs, DVDs, Bases de dados, livros
eletrônicos e conteúdos avulsos da Internet que serão abordados de forma mais
exaustiva em disciplinas posteriores.
 Aquisição - implementa as decisões da seleção e inclui todas as atividades
inerentes aos processos de compra, doação e permuta de materiais
informacionais. A aquisição pode ser de 3 formas: compra, que poder ser
direta com o fornecedor, do tipo assinatura para periódicos ou por licitação
no caso de órgãos públicos. Permuta quando há troca de materiais entre
instituições. E doação quando a biblioteca recebe os materiais
gratuitamente através de indivíduos ou instituições, solicitadas ou
espontâneas. Neste caso, é preciso avaliar criteriosamente se os livros
doados realmente servem para o uso da biblioteca.
 Avalição de coleções – No sentido mais amplo da Administração a

avalição é um componente que permite corrigir ou manter os rumos
estratégicos de uma instituição. No contexto das coleções de uma unidade
de informação, podemos citar Maciel e Mendonça (2000), que apesar de
abordar as coleções no contexto exclusivo das bibliotecas, sua visão é
perfeitamente aplicável em outros tipos de unidades de informação na qual
afirma que as coleções “devem ser avaliadas visando verificar se os mesmos
estão atendendo às necessidades informacionais de seus usuários”. Ainda
segundo a autora existem metodologias diferentes para se proceder à
avaliação de coleções que se distinguem entre qualitativas (realizadas
através do julgamento de especialistas, com o apoio de bibliografias ou
pelo uso real das coleções) e quantitativas (baseadas em dados estatísticos
manuais ou através de relatórios automatizados vinculados aos sistemas
informacionais).
40
A avaliação de coleções leva os gestores à diversas tomadas de decisão, entre

elas: definir sobre a alocação de recursos, identificar as obras que deverão ser
substituídas, definir a periodicidade que deve ser realizada etc.
 Desbastamento e descarte de coleções – Após a atividade de avaliação,
pode haver a necessidade de desbastar ou descartar determinados materiais
da coleção. Estas ações consistem na retirada de documentos, pouco
utilizados pelos usuários, de uma coleção de uso frequente para outros locais
– ou depósitos especialmente criados para abrigar este material de consultas
eventuais (desbastamento) ou a retirada definitiva do material do acervo da
biblioteca, com a correspondente baixa nos arquivos de registro da mesma
(descarte).
Segundo Lacaster (1996) o “desbaste pode melhorar a qualidade de um

acervo. Quando são retirados livros velhos e sem uso, as estantes ficam mais
atraentes e os usuários terão mais facilidade para encontrar os livros. Mas a
principal razão para se desbastar um acervo é economizar o espaço, ou melhor,
otimizar o aproveitamento do espaço disponível em uma biblioteca.”
Para Maciel e Mendonça (2000) o descarte significa que determinados

materiais foram considerados “(...) desnecessários ou defasados em relação às
expectativas dos usuários. Esta função é também chamada de seleção negativa.”
O desbastamento e/ou descarte de coleções leva os gestores à diversas

tomadas de decisão, entre elas: determinar a temporalidade de determinados
materiais e sua alocação no acervo; definir o tempo máximo que um material não
utilizado deve permanecer na coleção; determinar a pertinência ou não de um
material para que ele permaneça no acervo etc.
Abaixo uma representação das relações existente na função formação e

desenvolvimento de coleções:
41
Figura 1 – Gráfico da função formação e desenvolvimento de coleções
A função organização de coleções
Esta função gerencial engloba as atividades de armazenagem, isto é, o

adequado arranjo dos materiais no espaço físico disponível, e o processamento
técnico: a análise temática (classificação, indexação etc.) e análise descritiva
(catalogação) dos materiais, ambos têm por objetivo facilitar o acesso, a
localização, a utilização e o futuro intercâmbio. (MACIEL; MENDONÇA, 2000).
 Armazenamento - atividade dentro da função organização de coleções

que tem por objetivo o controle e o monitoramento do armazenamento e tráfego
de materiais nas unidades de informação e inclui as tarefas de arranjo de estantes e
móveis para guarda de materiais, a conservação, a limpeza, a segurança, a
encadernação, a restauração e o inventário das coleções.
42
Segundo Maciel e Mendonça (2000), dentro desta atividade devem ser

tomadas decisões quanto a:
 Utilização e ampliação e/ou remodelação do espaço físico destinado ao
armazenamento das diversas coleções;
 Escolha de mecanismos de segurança para ao materiais;
 Realização (planejamento e supervisão) de inventários para o controle físico
das coleções;
 Escolha de mobiliário adequado e controle ambiental;
 Seleção e contrato de firmas responsáveis pelas atividades mencionadas.
 Processamento técnico – é a atividade da maior importância para as

unidades de informação, pois segundo Maciel e Mendonça (2000) “é através dela
que se estabelecem os catálogos, bases e demais recursos que permitem o
rastreamento das informações e dos documentos.”
Vejamos a definição de catalogação:
“É o estudo, preparação e organização de mensagens codificadas, com base

em itens existentes ou passíveis de inclusão em um vários acervos, de forma a
permitir interseção entre as mensagens contidas nos itens e as mensagens internas
dos usuários.” (MEY, 1995).
E tem por objetivos:
a) Permitir ao usuário: 1. localizar um item específico; 2. escolher entre várias

manifestações de um item; 3. escolher entre vários itens semelhantes, sobre quais,
inclusive, possa não ter conhecimento prévio algum; 4. expressar, organizar ou
alterar sua mensagem interna.
b) Permitir a um item encontrar seu usuário.
43
c) Permitir a outra biblioteca: 1. localizar um item específico; 2. saber quais os

itens existentes em acervos que não o seu próprio. (MEY, 1995)
Já por classificação entendemos:
“É o processo de reunir coisas, ideias ou seres, em grupos, de acordo com seu

grau de semelhança” (SOUZA, 2012).
Em unidades de informação a classificação ocorre através do uso de sistemas

de classificação, que são “(...) basicamente, sistemas pré-coordenados, são
linguagens de indexação artificiais, variando quanto à especificidade que
possibilitam” (PIEDADE, 1983). Também pode ser entendido como “um mapa
completo de qualquer área do conhecimento, mostrando todos os seus conceitos e
suas relações” (LANGRIDGE, 1977).
E tem por objetivo organizar os documentos em unidades de informação

segundo os assuntos de que tratam seus conteúdos.
Segundo Maciel e Mendonça (2000) tanto a classificação quanto a catalogação

exigem do gestor das unidades de informação tomadas de decisões. Vejamos
algumas:
 Escolha do esquema de classificação que permita maior eficácia ao sistema
e ao controle da linguagem e/ou terminologia adotada para a descrição
dos assuntos;
 Estabelecimento das regras e dos códigos que servirão de base para a
catalogação dos materiais bibliográficos;
 Adoção de programas de catalogação cooperativa;
 Arranjo, organização e manutenção de catálogos tradicionais e online; e
 Definição sobre programas/softwares adequados ao tratamento e
recuperação de automatizada dos materiais.
Voltemos para as funções administrativas das unidades de informação.

Veremos agora a função dinamização do uso das coleções.
44
A função dinamização das coleções
Inclui as atividades fim das unidades de informação. É responsável pelo

atendimento aos usuários reais e virtuais, e inclui consulta, orientação à pesquisa,
empréstimo, divulgação, localização física das coleções no ambiente da biblioteca
(arquivamento e retirada de material bibliográfico), divulgação e controle da
movimentação das coleções.
Tem por objetivos:
 Zelar pela presteza e eficiência nas atividades de informação e orientação

ao usuário;
 Supervisionar e controlar as atividades referentes à movimentação das
coleções dentro e fora da biblioteca (empréstimos);
 Zelar pela divulgação, guarda, conservação, limpeza e segurança dos
acervos;
 Manter o cadastro de usuários atualizado.
As atividades desta função podem ser divididas em Referência, Circulação e

Reprodução.
 Referência – Quanto ao conceito, Romani e Borszcz (2006) acreditam que
o Serviço de Referência [...] consiste no fornecimento de informação ao usuário
identificada em fontes em formato impresso ou eletrônico e orientação sobre
métodos e técnicas do trabalho bibliográfico [...].
Para Samuel Rothstein, o Serviço de Referência é "[...] a assistência pessoal

prestada pelo bibliotecário aos leitores em busca de informações.” (apud GROGAN,
2001).
E tem por objetivo, segundo Kenneth Whitaker (apud GROGAN, 2001) [...]
permitir que as informações fluam eficientemente entre as fontes de informação e
quem precisa de informações. Sem que o bibliotecário aproxime a fonte do
usuário, esse fluxo jamais existirá ou só existirá de modo ineficiente.
45
Quanto as tomadas de decisões, podemos citar algumas de acordo com os

tipos de atividades na referência (adaptado de MACIEL e MENDONÇA, 2000):
Tomadas de decisão na atividade divulgação:

 Determinação das características gerais do instrumento de divulgação
que será realizado e das publicações contínuas (boletins, serviços de
alerta bibliográficos e sua distribuição, periocidade, custo)
 Organização e montagem de murais, painéis de sinalização, recursos
digitais para divulgação (homepages, Blogs, Twiter, Facebook etc.)
Tomadas de decisão na atividade orientação e auxílio ao usuário:

 Critérios e escolha de estratégias para orientação do usuário quanto ao
uso das coleções e demais recursos que a unidade de informação ofereça
(aulas, cursos, visitas orientadas, palestras, vídeos etc.);
 Programas de orientação à pesquisa bibliográfica e a formatação e
elaboração de trabalhos acadêmicos e afins;
 Circulação – É a função responsável pelo controle de movimentação das

coleções dentro (consultas) e fora da biblioteca (empréstimos domiciliares,
circulação restrita ou dirigida, empréstimo entre bibliotecas etc.) A seguir, tomadas
de decisão relacionadas:
 Condições de acesso ao acervo (livre, fechado ou restrito);
 Determinação do sistema mais adequado para controle do uso e
movimentação das coleções;
 Estabelecimento de critérios que nortearão o regulamento do serviço de
circulação (direitos e deveres dos usuários);
 Determinação e aplicação de penalidades;
 Adoção de programas de automação das atividades de circulação.
46
 Reprodução – Consiste em requisito básico para as instituições que se

propõem a participar de intercâmbio de cópias de documentos. A seguir, tomadas
de decisão relacionadas:
 Quanto aos usuários ou grupos que serão beneficiados;

 Quanto aos tipos de materiais que poderão ser objeto de reprodução;
 Filiação ao sistema Comut (envio de cópias de artigos de revistas e
capítulos de teses ou livros entre instituições).
A função gerencial
No estudo das funções administrativas, temos classicamente quatro ações que

formam um ciclo e que serve para apoiar o administrador em suas tomadas de
decisão: a função planejamento (ou previsão), a função organização, a função
direção e a função controle.
Figura 2 – Ciclo da função gerencial
47
Vejamos um pouco mais sobre cada um destes elementos de ação que

fomentam as funções administrativas ou gerenciais:
Planejar significa ‘definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas,

como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos”;
Organizar “é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma

estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem
como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo
em partes ordenadas.";
Gerenciar é liderar ou ”(...) influenciar pessoas de forma que os objetivos

planejados sejam alcançados." ; e
Controlar significa acompanhar “(...) as atividades, a fim de se garantir a

execução do planejado e a correção de possíveis desvios" (ARAÚJO, 2004).
Estes são elementos que devem existir em qualquer ambiente administrativo e

convencionou-se classicamente como o conjunto básico de atividades da função
gerencial.
Segundo Maciel e Mendonça (2000) “o denominador comum às funções

administrativas é a informação pois todo ato administrativo é baseado na
informação. Na função de planejamento a informação define os elementos da ação
futura, na de organização demostra a situação atual e os objetivos da empresa, na
direção a informação é vital para o processo de decidir e, na avaliação [ou controle]
é a realizada através do processo de comparação de dados. A informação reduz a
incerteza no processo de tomada de decisões”
Na próxima unidade estudaremos a gestão de pessoas em unidades de

informação.
48
Lembre-se de realizar as atividades desta unidade de estudo. Elas irão ajudá-lo

a fixar o conteúdo, além de proporcionar sua autonomia no processo de ensino-
aprendizagem.

49
Exercícios - Unidade 2
1.Há para todas as organizações, quer sejam de natureza privada ou pública,

uma tensão social em relação a prestação de seus serviços e entrega de seus
produtos. Escolha a correta afirmativa que explica o que é a tensão social no
contexto do texto:
a) É o desafio das organizações, incluindo as unidades de informação, de se
manterem eficientes e eficazes na produção de seus produtos e na
prestação de seus serviços frente aos desafios impostos pela evolução
humana de modo a não se tornarem obsoletas.
b) É uma expectativa gerencial que se refere à formulação de objetivos para

a seleção exclusiva de programas de ação.
c) É um termo com que significa a ação de prospectar ou pesquisar novas

práticas e procedimentos.
d) Clima de desconfiança quanto à importância da atuação social dos

diversos grupos na construção de uma nação mais inclusiva.
e) Representa o clima de insatisfação daqueles que possuem direito de uso

ou usufruto do bem público.
2.Avalie as assertivas no contexto das unidades de informação como

organizações:
I. Para definir estratégias que serão executadas através de um
planejamento são necessários que se considere os pontos fracos e fortes
de uma organização;
II. O improviso é considerado um bem necessário neste contexto;
III. A biblioteca, como qualquer organização, também está sujeita a uma

tensão social, cujos desafios exigem o constante aperfeiçoamento dos
serviços prestados e de seus produtos.
50
Está correto o que se afirma em:
a) I., II. e III.

b) II. e III.
c) I.
d) I. e III.
e) III.
3.Maciel e Mendonça (2000) ao abordarem as bibliotecas como organizações,

expõe um modelo organizacional que pode ser aplicável em todas as unidades de
informação, na qual se destacam a formação, desenvolvimento e organização de
coleções; a dinamização do uso das coleções; e a as atividades gerenciais. Como
chamamos este modelo organizacional?
a) Planejamento estratégico.
b) Controle
c) Departamentalização por funções.
d) Direção
e) Estudos de usuários.
4.Na função formação e desenvolvimento de coleções, há diversas atividades

que devem ser consideradas como um todo. São atividades desta função:
a) Estudos da comunidade e seleção.
b) Armazenagem e processamento técnico.
c) Empréstimo e devolução.
d) Divulgação e localização física de coleções.
e) Organização e controle.
51
5.Esta atividade da função formação e desenvolvimento de coleções baseia-se

nos estudos de comunidade para realizar um diagnóstico e a partir deste elaborar
políticas que se transformarão em um documento contendo as diretrizes da
unidade de informação. Estamos abordando a atividade:
a) Estudos da comunidade.
b) Planejamento e elaboração de políticas.
c) Seleção.
d) Avaliação de coleções.
e) Desbastamento e descarte de coleções.
6.Esta atividade da função organização de coleções tem por objetivo o

controle e o monitoramento do armazenamento e tráfego de materiais nas
unidades de informação. Estamos abordando a atividade:
a) Armazenamento.
c) Processamento técnico.
52
7.Esta atividade da função organização é a atividade da maior importância

para as unidades de informação, pois segundo Maciel e Mendonça (2000) “é
através dela que se estabelecem os catálogos, bases e demais recursos que
permitem o rastreamento das informações e dos documentos. ” Estamos
abordando a atividade:
a) Armazenamento.
c) Processamento técnico.
8.Aborde dois objetivos da função “dinamização de coleções”.
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9.São considerados atividades da função “dinamização de coleções”.
a) Referência, Circulação e Reprodução.
b) Armazenamento, planejamento e elaboração de políticas.
c) Processamento técnico, avaliação de coleções e desbastamento de

coleções.
d) Referência, armazenamento e planejamento.
e) Circulação, processamento técnico e avaliação de coleções.
10.Cite e explique dois objetivos da função gerencial:
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3
Gestão de Pessoas em
Unidades de Informação
55
Caro aluno,
Começaremos agora a unidade 3 da disciplina Administração de Centros de

Informação I. Estudaremos a evolução histórica da gestão de recursos humanos no
contexto das unidades de informação. Faremos um estudo sobre as principais
competências e habilidade gerenciais e abordaremos questões sobre Liderança e
Clima Organizacional. Vamos lá!
Visa apresentar os conceitos da gestão de recursos humanos e sua

aplicabilidade no contexto das unidades de informação.
Plano da unidade:
 Evolução histórica da gestão de recursos humanos;
 Competências e habilidades gerenciais em unidades de informação;
 Liderança;
 Clima organizacional;
Bons estudos!
56
Um dos principais problemas que envolvem a gestão de unidades

informacionais é o gerenciamento dos recursos humanos das instituições.
Gerenciar equipes envolve lidar com pessoas e seus problemas. Abarca trabalhar
com conflitos, gerir egos e vaidades, avaliar desempenhos, coordenar pessoas e
valorizar os profissionais envoltos com os projetos das organizações. Nesse sentido,
buscaremos com os próximos tópicos contribuir para a formação de profissionais
que saibam lidar com pessoas. Buscamos aperfeiçoar as competências necessárias
para uma gestão eficaz e eficiente. Assim sendo, pretendemos formar gestores que
trabalhem em busca da qualidade dos serviços e produtos oferecidos, bem como,
motive, lidere e incentive suas equipes.
Evolução histórica da gestão de recursos humanos

Evolução histórica da gestão
O principal recurso das unidades informacionais, assim como, das demais

organizações são as pessoas que nelas trabalham, ou seja, os recursos humanos
são fundamentais para o sucesso de uma instituição.
Samuel e Nordhaus (1993) afirmam que o “capital humano é o principal

catalizador do desenvolvimento econômico”. Para esses autores, os recursos
humanos fornecem qualidade aos produtos e serviços oferecidos para os clientes.
Nesse sentido, as instituições devem buscar a qualificação de seus funcionários,
oferecendo melhores condições de trabalho para suas equipes.
Chiavenato (1999) corrobora esse pensamento e complementa afirmando que

os recursos humanos formam um “departamento com a função de criar, manter e
desenvolver recursos humanos das organizações e as condições para que os
mesmos atinjam seus objetivos individuais ao contribuir para que a empresa
alcance suas metas organizacionais”.
Na vivência pratica dos bibliotecários e demais profissionais da informação

que atuam como gerentes e/ou diretores de unidades informacionais,
rotineiramente, enfrentam dificuldades e barreiras com as questões relacionadas
com seus recursos humanos. Diante deste panorama, é fundamental uma reflexão
sobre o papel da gestão das pessoas nessas organizações. Essa ponderação deve
57
contribuir para melhorar os treinamentos, o desenvolvimento e a capacitação

intelectual dos profissionais que atuam em suas unidades informacionais. Nesse
sentido, é primordial a atitude proativa dos profissionais, o comprometimento dos
recursos humanos com as organizações e a melhora da qualidade de vida das
pessoas proporcionada pelas instituições.
Como dito anteriormente, as pessoas constituem a principal ferramenta das

organizações. A partir dos recursos humanos as instituições podem determinar
ações estratégicas e operacionais com o intuito de obter qualidade nos serviços e
produtos a serem oferecidos para seus clientes. Contudo, percebemos que em
pleno século XXI, algumas empresas ainda não valorizam seus parceiros. Tornando-
se necessário o aperfeiçoamento da gestão de pessoas nessas entidades. Nesse
contexto, torna-se pertinente que profissionais da informação ampliem seus
estudos sobre essa parte da Administração com o intuito de melhorar as relações
com os demais membros de suas equipes.
Diante do panorama apresentado faremos um breve resumo da evolução da

gestão dos recursos humanos em nossa sociedade.
A História da área de gestão de pessoas teve início a partir da Revolução

Industrial com a criação das associações sindicais que lutavam por melhores
condições de trabalho (LACOMBE, 2006). A partir desta Revolução, ocorrida na
segunda metade do século XVIII, sucedeu uma alteração no modo de produção
brotando a função da produção e a aplicação de conhecimentos organizacionais e
industriais (MAXIMIANO, 2002). Nesse cenário, o capitalismo, como sistema
econômico é empregado em larga escala na sociedade e torna-se o modelo de
produção das indústrias.
Chiavenato (1999) divide a narrativa das organizações em três etapas distintas

que possuem semelhanças com a história dos recursos humanos. Em seus estudos,
verifica-se a existência de três eras: da industrialização clássica; da industrialização
neoclássica e a da informação. Essas fases serão representadas através da tabela a
seguir.
58
Tabela 1 – Etapas das organizações no século XX

Industrialização Industrialização
Informação
Período Clássica (1900- Neoclássica (1950-
(Após 1990)
1950) 1990)
Estrutura Burocrática, Mista, matricial, com Fluída, ágil e
organizacional funcional, piramidal, ênfase na flexível,
predominante centralizadora, departamentalização totalmente

rígida e inflexível. por produtos ou descentralizadora
Ênfase nos órgãos serviços ou unidades . Ênfase nas redes
estratégicas de de equipes
negócios. multifuncionais
Cultura Teoria X. Foco no Transição. Foco no Teoria Y. Foco no
organizacional passado, nas presente e no atual. futuro e no
predominante tradições e nos Ênfase na adaptação ao destino. Ênfase

valores ambiente. na mudança e na
conservadores. inovação.
Valorização do
conhecimento e
da criatividade.
Ambiente Estático, previsível, Intensificação e Mutável,
organizacional poucas e gradativas aceleração das imprevisível,
mudanças. mudanças ambientais turbulento, com
grandes e
intensas
mudanças.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 1999
59
Industrialização Industrialização
Informação
Período Clássica (1900- Neoclássica (1950-
(Após 1990)
1950) 1990)
Modo de lidar Pessoas como Pessoas como recursos Pessoas como
com as pessoas fatores de produtos organizacionais que seres humanos
inertes e estáticas. devem ser proativos e
Ênfase nas regras e administrados. Ênfase inteligentes que
controles rígidos nos objetivos devem ser
para regular as organizacionais para impulsionados.
pessoas. dirigir as pessoas. Ênfase na
liberdade e no
comprometiment
o para motivar as
pessoas.
Administração Administração de Gestão de
Relações industriais
de pessoas recursos humanos pessoas
Principais Formato piramidal e Departamentalização Globalização da
características centralizador; por produtos e serviços economia;
departamentalizaçã proporcionando maior competitividade
o funcional; modelo agilidade e intensa entre as
burocrático de competitividade; as organizações;
criação; pessoas se tornam capital deixa de
Centralização na recursos vivos que ser o recurso
tomada de decisão possuem recursos principal dando
pelos líderes das intelectuais com lugar para a
organizações. capacidade para informação e o
inovações. conhecimento; as
alterações
passam a ser mais
velozes gerando
incertezas e
turbulências nas
instituições
A literatura sobre o transcorrer dos recursos humanos na sociedade apresenta
várias abordagens. Morais (2015) e Albuquerque (1987) fornecem outro enfoque
para a evolução dos recursos humanos. Esses autores consideram que o progresso
histórico compreende quatro períodos distintos: departamento de pessoal;
recursos humanos; gestão de pessoas e gestão de competências. A partir dessa
perspectiva, verifica-se um enriquecimento na administração dos recursos
humanos nas organizações. Ocorrendo uma mutação no tratamento dos
trabalhadores pelas instituições. Percebe-se alteração na forma de agir dos
funcionários no transcorrer do tempo. Anteriormente, eles eram geridos a partir de
regras e controles rígidos. Adiante o tratamento passou para ações proativas com o
intuito de gerar maior liberdade e comprometimento das pessoas com as
60
organizações. Nesse contexto, passamos por uma grande evolução na gestão de

pessoal com a expansão da busca por talentos profissionais através de novas
competências e novos desafios, proporcionando caminhos desafiadores para os
trabalhadores.
A seguir, apresentaremos na tabela 2, a evolução histórica dos recursos

humanos na perspectiva de Morais (2015) e Albuquerque (1987)
Tabela 2 – evolução histórica dos recursos humanos

Período Características
Departamento de pessoal Papel burocrático com intenso
(Revolução industrial até 1930) controle sobre as pessoas;
Empregados vistos com foco contábil;
Ausência de legislação trabalhista
Departamento de recursos humanos Burocracia com controle sobre
(anos 30 aos 60) empregados;
Motivação aos funcionários;
Intervenção do Estado como regulador
das relações entre empregado e
empregador;
O foco passa a ser no indivíduo, no
comportamento humano e não
exclusivamente em custos, tarefas e/ou
Gestão de pessoas (anos 60 aos 90)
resultados produtivos;
Introdução dos programas de
planejamento estratégico.
Foco na capacidade intelectual;
Estímulo constante as competências
humanas necessárias para as
competências organizacionais;
Gestão de competências (anos 90 Foco no comportamento humano
até a atualidade) com alinhamento para as estratégias
das organizações;
Ambiente em constante mutação
e transformação;
Fonte: Adaptado das obras de Albuquerque (1987) e Morais (2015).
61
Diante do exposto apresentado nesse capítulo, verificamos uma tendência

para a evolução constante dos recursos humanos em nossa sociedade. A seguir,
veremos como estes conceitos podem ser aplicados ao ambiente das unidades
de informação.
Competências e habilidades gerenciais em Unidades de Informação
Para abordarmos sobre as competências e as habilidades gerenciais em

unidades de informação, necessitamos situar em primeiro lugar o conceito sobre
competência.
Segundo Dutra (2004), o conceito de competência está “baseado em um

conjunto de conhecimentos, habilidade e atitudes de um indivíduo para
desenvolver um cargo”, essa consideração é conhecida na área da administração
pelas siglas C.H.A. Segundo Guimarães (2010), a sigla é mais bem representada no
quadro abaixo:
Quadro 1 – Conhecendo o C.H.A.
SABER - ter conhecimentos profundos sobre determinado

Conhecimento
assunto.
SABER FAZER - consiste na capacidade de produção de

Habilidade resultados a partir dos conhecimentos que o gerente possui.
QUERER FAZER – atitude proativa, ter iniciativa e fazer as coisas

Atitude
acontecerem.
Fonte: Baseado em Guimarães (2010).
62
O professor Ventura (2012) amplia o pensamento sofre competências e sugere

a inserção de mais duas letras para a famosa teoria do C.H.A. Para ele, para
conseguirmos atingir competência precisamos de C.H.A.M.A. que consiste na
junção dos conhecimentos, habilidades, atitudes com a motivação e o amor. Para
Ventura (2012) é fundamental que os indivíduos possuam motivação e amor no
trabalho. A partir da compilação dos elementos apresentados até aqui, visa-se que
os recursos humanos possam atingir os objetivos organizacionais. Para
compreender melhor a teoria desse professor, vale assistir um breve vídeo sobre
sua teoria.
Dica de Vídeo!
Vídeo: https://www.youtube.com/watch?v=AgU_hqmArq8
Quando pensamos em competências e habilidades para gerir unidades

informacionais estabelecemos direcionamentos para funções gerenciais dentro das
organizações e compreendemos que novas posturas dos bibliotecários e demais
profissionais da informação são fundamentais para uma gestão que alie
conhecimentos técnicos com as técnicas de gestão de organizações. Nesse
contexto, o profissional da Biblioteconomia, inserido em unidades informacionais
e/ou centros de informação atuam como gerentes e ficam envoltos com atividades
de gestão e administração específicas para o modelo de organização de
bibliotecas, arquivos, centros de documentação, centros de informação e outras
instituições ligadas com informação e conhecimento. Nesse cenário, percebemos
uma evolução na postura e no comportamento dos profissionais que lidam com
essa área do conhecimento.
O avanço da Administração aliado com as novas técnicas de informação e

comunicação altera o fluxo de trabalho dos bibliotecários, proporcionando
inovações na atuação profissional desses indivíduos. Nesse sentido, os
trabalhadores da informação outrora vistos como “guardiões do conhecimento”
ligados com as artes devido à formação do curso de Biblioteconomia ligado aos
conceitos europeus. Adiante, tornaram-se profissionais tecnicistas oriundos dos
avanços das bibliotecas públicas americanas que influenciaram os currículos dos
cursos de Biblioteconomia no Brasil.
63
Os avanços tecnológicos, a globalização e a introdução da internet

evolucionam o campo de atuação dos bibliotecários. Novas funções surgem e o
campo de gestão de Redes, Sistemas e Centros de Informação se apresentam como
novas oportunidades para atuação desses profissionais. Percebemos, a partir da
figura 1, uma transcrição da evolução dos bibliotecários. Entendemos que os
suportes informacionais e o comportamento dos indivíduos contribuem para o
avanço das carreiras ligada à informação e ao conhecimento. Uma questão
importante são quais as possibilidades da profissão do futuro. Nesse sentido, a
arquitetura de ambientes informacionais, a organização do conhecimento na
internet, os avanços do uso dos e-books se apresentam como novas formas de
ação e, nesse contexto, outras competências e habilidades vão surgindo.
Contudo, a realidade brasileira apresenta contextos em que os profissionais

necessitam desenvolver seus trabalhos em diversas áreas ao mesmo tempo. Dessa
forma, percebe-se a importância da polivalência no perfil dos bibliotecários
contemporâneos. Assim, devemos pensar em trabalhos técnicos e gerenciais
exercidos concomitantemente. Esse pensamento é reforçado por Ferreira (2003)
que aborda o assunto através da perspectiva em que os bibliotecários devem atuar
através da “multiplicidade de suas funções, parecendo plausível que um mesmo
profissional realize, ao mesmo tempo, atividades consideradas tradicionais e
emergentes”.
Ainda no campo de ação profissional, os bibliotecários gestores devem atuar

seguindo os objetivos e as metas organizacionais das entidades mantenedoras das
bibliotecas e demais unidades informacionais. Além disso, precisam buscar o
atendimento das demandas das necessidades dos clientes reais e potenciais, bem
como, gerenciar planos, coordenar equipes, gerir recursos materiais, físicos e
financeiros. Diante deste panorama Ferreira e Oliveira (1989) afirmam que há
obrigação destes gestores reconhecerem funções administrativas com o intuito de
alcançar objetivos traçados e, dessa forma, atingir os objetivos organizacionais
propostos. Nesse cenário, Ferreira e Oliveira (1989) apud Alves (2004) propõem que
os bibliotecários conheçam as principais funções da administração, que são:
64
a) Planejamento: Função que estabelece as metas e os

métodos para atingi-las, [...]. b) Organização: Função que
reúne os diversos fatores e recursos essenciais para a
execução dos planos. [...]. c) Direção: Função administrativa
de gerir a organização à medida que se executam os
planos, procurando convertê-los em resultados. d)
Controle: Função administrativa de restringir e regular
vários fatores, de modo que os planos e projetos sejam
executados [...]. e) Tomada de decisão: Pode ser encarada
como uma função administrativa, mas, também, como um
elemento comum às demais funções administrativas (de
planejar, organizar, dirigir e controlar). (FERREIRA; OLIVEIRA,
1989).
Em relação às competências e habilidades dos contemporâneos profissionais

da informação verificamos uma literatura ampla sobre o assunto, entre eles,
destacamos os trabalhos de Alves (2004); Cunha (2000); Dib e Silva (2009); Faria
(2005); Ferreira (2003); Miranda (2004); Miranda; Solino (2006) e Valentim (2002).
Além dos autores da Biblioteconomia e da Ciência da Informação, precisamos
destacar autores da área da Administração e da Gestão (MAXIMINIANO, 2007;
CHIAVENATO, 2013; TARAPANOFF 2012). Afinal, essas áreas estão ligadas e
interligadas com as questões das competências dos gestores de unidades de
informação.
É unanimidade que ações proativas devam permear os profissionais da

Biblioteconomia, trabalhar a prática da Administração e da Gestão também são
elementos essenciais no desenvolvimento do trabalho dos gerentes das unidades
informacionais. Tarapanoff (2012) afirma que a criatividade, a liderança e inovação
são características importantes para os gestores. A criatividade para resolução de
problemas; a liderança do trabalho através de ações que gerem motivação para os
integrantes das equipes e a inovação constante de produtos e serviços
informacionais são predicados almejados para gestores.
65
Miranda; Solino (2006) relatam que a atualização dos conhecimentos, das

técnicas e das habilidades necessárias para o desenvolvimento de trabalhos,
realizados através do aperfeiçoamento, capacitação, qualificação e educação
continuada constante são iniciativas fundamentais para os profissionais que
desejam trabalhar na liderança de equipes.
Jaques (2015) baseada nos autores Maximiano (2007) e Ducker (1967)

elaborou um quadro das competências que envolvem os gestores de unidades
informacionais. A autora aborda competências intelectuais, interpessoais, técnicas,
intrapessoais e de eficácia. Para compreendermos de forma aprofundada,
demonstraremos quadro baseado em sua obra.
Quadro 1 – Competências de gestores de unidades informacionais
Competências Conhecimentos, habilidades e atitudes

 Pensamento racional;
Intelectuais
 Pensamento abstrato.
 Compreender e aceitar que as pessoas são diferentes
umas das outras;
 Entender como funcionam os processos de motivação e
Interpessoais saber aplica-los como for necessário;
 Entender os princípios da liderança e realmente ser um
líder;
 Comunicação.
 Conhecimento técnico sobre as tarefas específicas do
Técnica
gerente, da equipe e da organização.
66
Competências Conhecimentos, habilidades e atitudes

 Compreensão do seu cargo e do impacto que ele tem
dentro da organização;
 Compreensão, análise e controle do seu próprio
comportamento, em especial, as emoções;
 Compreensão e análise do comportamento dos outros
Intrapessoais indivíduos;
 Aprendizagem com a experiência das pessoas e com o
conhecimento dos demais elementos da equipe;
 Análise, compreensão e desenvolvimento dos próprios
pontos fortes e fracos buscando a superação das
possíveis barreiras.
 Controle de seu tempo;
 Responsabilidade pelos resultados através do alcance
Eficácia dos objetivos da organização;
 Ampliação das suas forças e de seus colaboradores e;
 Concentração.
Fonte: Adaptado de Jaques (2015).
Por fim, elencamos os aportes decorrente da investigação de Valentim (2012

apud IRMÃO; BARBALHO, 2014) sobre a temática. A autora apresenta as
características exigidas para o cargo de gerente de unidades informacionais, são
elas:
 Dirigir, administrar, organizar e coordenar unidades, sistemas e serviços
de informação;
 Formular e gerenciar projetos de informação;
 Aplicar técnicas de marketing, liderança e de relações públicas;
 Buscar, registrar, avaliar e difundir a informação com fins acadêmicos e
profissionais;
67
 Elaborar produtos de informação (bibliografias, catálogos, guias, índices,

disseminação seletiva da informação (DSI) etc.);
 Assessorar no planejamento de recursos econômico, financeiros e
humanos do setor;
 Planejar, coordenar e avaliar a preservação e conservação de acervos
documentais;
 Planejar e executar estudos de usuários e formação de usuários da
informação;
 Planejar, constituir e manipular redes globais de informação.
Liderança
Ser chefe, ser gerente ou ser líder? Essa é uma questão comum no mundo da
administração e não seria diferente nas unidades de informação. Para abordamos a
questão da liderança, iniciaremos com uma fábula famosa na internet, sobre a
formiga. Essa fábula trata da realidade da maioria das organizações. Leia com
calma e atenção.
A Parábola Da Demissão Da Formiga Desmotivada
"Todos os dias, uma formiga chegava cedinho ao escritório e pegava duro no

trabalho. A formiga era produtiva e feliz.
O gerente marimbondo estranhou a formiga trabalhar sem supervisão. Se ela

era produtiva sem supervisão, seria ainda mais se fosse supervisionada. E colocou
uma barata, que preparava belíssimos relatórios e tinha muita experiência, como
supervisora.
A primeira preocupação da barata foi a de padronizar o horário de entrada e

saída da formiga.
68
Logo, a barata precisou de uma secretária para ajudar a preparar os relatórios e

contratou também uma aranha para organizar os arquivos e controlar as ligações
telefônicas.
O marimbondo ficou encantado com os relatórios da barata e pediu também

gráficos com indicadores e análise das tendências que eram mostradas em
reuniões.
A barata, então, contratou uma mosca, e comprou um computador com

impressora colorida.
Logo, a formiga produtiva e feliz, começou a se lamentar de toda aquela

movimentação de papéis e reuniões!
O marimbondo concluiu que era o momento de criar a função de gestor para a

área onde a formiga produtiva e feliz, trabalhava. O cargo foi dado a uma cigarra,
que mandou colocar carpete no seu escritório e comprar uma cadeira especial...
A nova gestora cigarra logo precisou de um computador e de uma assistente,

a pulga (sua assistente na empresa anterior), para ajudá-la a preparar um plano
estratégico de melhorias e um controle do orçamento para a área onde trabalhava
a formiga, que já não cantarolava mais e cada dia se tornava mais chateada.
A cigarra, então, convenceu o gerente marimbondo, que era preciso fazer uma
pesquisa de clima. Mas, o marimbondo, ao rever as finanças, se deu conta de que a
unidade na qual a formiga trabalhava já não rendia como antes e contratou a
coruja, uma prestigiada consultora, muito famosa, para que fizesse um diagnóstico
da situação.
A coruja permaneceu três meses nos escritórios e emitiu um volumoso

relatório, com vários volumes que concluía: Há muita gente nesta empresa!
E adivinha quem o marimbondo mandou demitir?
A formiga, claro, porque ela andava muito desmotivada e aborrecida.”
Autor desconhecido
69
Burocracia? Falta de liberdade? Má gestão? Falta de liderança dos superiores?

Necessidade de excesso de controle? Essas e outras questões podem ser
percebidas através da parábola apresentada.
Então o que vem a ser liderança? Para Bass e Avoio (2004) existe uma
amplitude de seu conceito e torna-se importante um detalhamento evolutivo de
suas teorias. Para esses autores, o líder é “o responsável por transmitir a visão, os
valores e os princípios organizacionais, direcionando o comportamento das
pessoas aos objetivos organizacionais”. Wenski e Soavinky (2013) complementam
afirmando que liderar “é conduzir um grupo de pessoas, transformando numa
equipe que gera resultados, influenciando e motivando positivamente
comportamento” e nesse sentido, diferenciam os líderes dos chefes. Para Wenski;
Soavinky (2013), os chefes são pessoas encarregadas de realizar uma tarefa através
da coordenação de grupos de pessoas para realização do trabalho através da
autoridade de mandar e exigir respeito e complementam “para os atuais gestores
são necessárias acima das competências do chefe as do líder”.
Rouco e Sarmento (2012) abordam a questão da liderança nas organizações

através do seguinte entendimento, para eles liderar “é o processo de influenciar,
para além da autoridade investida, o comportamento humano com vista ao
cumprimento das finalidades e objetivos que superem o expectável ou exigido
pela função”.
Guerreiro e Silva (2012) afirmam que a liderança aborda o “estilo de conduzir

equipes por meio das convicções e dos valores do líder”. Para eles “o líder por ideal
é de fato um empreendedor, pois por meio dos seus traços de personalidade é
capaz de criar um ambiente de empreendedorismo, integrando as necessidades
individuais de seus seguidores e agregando valor organizacional”.
Resumidamente, existem vários conceitos para definirmos liderança,

apreciamos que um líder deve possuir características para orientar e incentivar sua
equipe através da partilha do conhecimento. Nesse cenário, são características
fundamentais para bons lideres:
70
 Precisa inspirar os membros de sua equipe;

 Confiar nas pessoas e ser alvo de confiança;
 Focar nos valores e missões institucionais;
 Trabalhar com visão de futuro através do foco estratégico;
 Ser inovador;
 Assumir responsabilidade;
 Ser companheiro e fiel;
 Ter comprometimento com as organizações;
 Motivar pessoas através de ações proativas;
 Necessita alcançar objetivos com ética, qualidade e respeito aos valores
morais da sociedade. Guerreiro;
Silva (2012) complementam assegurando que o líder ideal deve ter os

seguintes predicados:
 Empatia;
 Convicção;
 Carisma; e
 Trabalhar através da inovação, da gestão participativa, da cultura
organizacional e do empreendedorismo que geram valor organizacional
para as instituições.
71
Segundo Chiavenato (2014) existem três estilos de liderança que atuam em

qualquer tipo de organização. Elas podem ser autocráticas, democráticas e/ou
liberais e serão apresentadas através do quadro abaixo:
Quadro 2 – Estilos de liderança
Autocrática Democrática Liberal
Líder fixa as diretrizes As diretrizes são Há liberdade total para as

sem qualquer debatidas e decididas decisões grupais ou
participação do grupo. pelo grupo, estimulado e individuais com a mínima
assistido pelo líder. participação do líder.
Líder determina as O grupo esboça as A participação do líder é
providências para providências para atingir limitada apresentando
execução das tarefas, na o alvo e pede conselhos apenas sugestões quando
medida em que se ao líder, que sugere solicitado a fazê-las.
tornam necessárias e de alternativas para o grupo
modo imprevisível para escolher.
o grupo.
Líder determina a tarefa A divisão do trabalho fica A divisão do trabalho e
que cada um deve a critério do grupo e escolha os colegas fica
executar e os colegas de cada membro tem totalmente a cargo do
trabalho. liberdade de escolher grupo. Absoluta falta de
seus colegas de trabalho. participação do líder.
O líder é dominador e é O líder procura ser um O líder não avalia o grupo
“pessoal” nos elogios e membro normal do nem controla os
críticas ao trabalho de grupo. Ele é objetivo e acontecimentos. Apenas
cada membro. limita-se aos fatos nas comenta as atividades
críticas e elogios. quando perguntado.
Fonte: Baseado em Chiavenato, 2014.
72
As unidades informacionais como qualquer outro tipo de organização

procuram prestar serviços e oferecer produtos com qualidade aos seus clientes ou
usuários. Carmignam (2009) sinaliza que é necessário que os gestores e as equipes
vejam a organização como um “sistema em que todas as partes têm a mesma
importância no processo de alcance dos objetivos propostos” ou seja, as
bibliotecas e demais unidades de informação devem disponibilizar a informação
com rapidez, agilidade, segurança e eficiência. (CARMIGNAM, 2009).
Carmignam (2009) relata que o gestor, diretor, líder de uma unidade de

informação deve ser o bibliotecário. Esse profissional possui as técnicas
biblioteconômicas aliadas aos conhecimentos de administração. No contexto
contemporâneo da sociedade da informação, globalizada, livre de barreiras
geográficas e temporais, a gestão de unidades informacionais torna-se um leque
de oportunidades e desafios para os profissionais que lidam com informação e
conhecimento. Nesse novo cenário, Carmignam (2009) relata a necessidade de o
bibliotecário conhecer as teorias administrativas e suas técnicas, bem como,
entender das tecnologias de informação e comunicação. A partir desses
conhecimentos, a autora acredita que será possível identificar as ferramentas
adequadas ao exercício da gestão e, vai além, são necessários conhecimentos de
planejamento, execução, seleção, controle e disponibilização da informação.
Necessita ainda, ter espírito de liderança, visão estratégica para ambiente interno e
externo.
Assis e Maia (2014) baseados no trabalho de Ficher e Albuquerque (2001)

afirmam que os bibliotecários, atuando como líderes, devem cumprir os seguintes
desafios estratégicos:
Atrair, capacitar e reter talentos; gerir competências, novas
relações trabalhistas e conhecimentos; formar novo perfil
do profissional demandado pelo setor; manter
motivação/clima organizacional; desenvolver uma cultura
gerencial voltada para a excelência; reconhecer que os
recursos humanos são estratégicos para a organização;
conciliar redução de custo e desempenho humano de
qualidade; estabelecer equilíbrio com qualidade de vida no
trabalho e descentralizar a gestão de recursos humanos.
73
Por fim, Assis e Maia (2014) sinalizam sobre a liderança nas bibliotecas, para
eles:
No que se refere às bibliotecas, é fundamental que o gestor
conheça as novas teorias e tendências organizacionais,
adaptando-as para que sejam aplicadas em sua unidade de
informação, pois mesmo sendo organizações sem fins
lucrativos, as mudanças ambientais lhes conferem
características competitivas e inovadoras, necessárias à
autoafirmação no mercado. O bibliotecário gestor deve
adequar sua atuação não somente aos objetivos e metas da
biblioteca, mas, sobretudo, aos objetivos e metas da
instituição na qual ela está inserida.
Agora, vamos identificar tipos de liderança a partir de um resumo do filme

Madagascar, onde Alex participa, efetuando alguns modelos de liderança.
Divirtam-se!
Dica de Vídeo!
Tipos de liderança: https://www.youtube.com/watch?v=ZhPxWNrZspM
Cultura Organizacional
O vem a ser a cultura organizacional das instituições? Vamos verificar seu

conceito.
Para Luz (2012), cultura organizacional “é o conjunto de crenças, valores,

costumes, rituais, slogans, mitos, tabus, tradições, sentimentos e comportamentos,
compartilhados pelos membros de uma organização”.
Chiavenato (1999) destaca que a construção da cultura organizacional é

edificada ao longo do tempo e ocorre através das práticas, estabelecendo
representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os
membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Nesse
sentido, ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a
permanência e a coesão da organização.
74
Ainda Chiavenato (2001) ressalta que o clima organizacional “é a qualidade ou

propriedade do ambiente organizacional percebida ou experimentada pelos
participantes da empresa e que influencia o seu comportamento”. E acrescenta
afirmando que o clima “é o ambiente psicológico e social que existe em uma
organização e que condiciona o comportamento dos seus membros”.
Falcão (2010) determina que “a cultura organizacional estabelece o estilo de

gestão, o processo decisório e de comunicação, incidindo na motivação, na
satisfação dos membros envolvidos, influenciando seus comportamentos nas
organizações”.
De acordo com Chiavenato (1994), o clima organizacional influencia a

motivação, o desempenho humano e a satisfação no trabalho.
Compreendemos então, que a cultura organizacional está relacionada com o

comportamento da instituição perante seus colaboradores internos através da
formação de equipes motivadas e satisfeitas, onde se facilita o comprometimento
com os objetivos e as metas da organização. Busca-se através da cultura
estabelecer comportamentos, valores, crenças, costumes, tradições e crenças com
o intuito de determinar demarcações éticas, coerência lógica, identificação
institucional, ou seja, pretende-se através da formalização documental das normas
empresariais estabelecer parâmetros, valores, princípios e crenças para a
administração e a gestão organizacional.
Na área das unidades de informação, o estudo do clima organizacional

possibilita a identificação de fatores de satisfação e insatisfação dos membros da
equipe, busca-se dessa forma, o equilíbrio entre as relações dos indivíduos com a
instituição. Pretende-se também, apresentar o mandato, a missão, a visão, os
objetivos, as crenças, as políticas e os demais parâmetros de funcionamento das
unidades. Nesse contexto, é importante um alinhamento entre os interesses dessas
unidades com as organizações mantenedoras.
Diante desse contexto, cabe aos gestores das unidades determinar o campo
de atuação através da delimitação da visão, do mantado, da missão, dos valores e
dos objetivos a serem trabalhados. Essa construção deve visar a satisfação dos
colaboradores internos e externos e deve gerar qualidade nos produtos e serviços
oferecidos para a comunidade.
75
Para os gestores das unidades informacionais a busca pela satisfação de suas

equipes é uma premissa básica na área de gestão. Para tanto, é importante a busca
pelo alinhamento dos interesses dos indivíduos e as organizações. Nesse contexto,
o clima organizacional consiste em percepções compartilhadas que os membros
desenvolvem através das suas relações com as políticas, as práticas e os
procedimentos organizacionais tanto formais quanto informais. Essas percepções
compartilhadas possuem valor estratégico, pois alimentam a formação de
juízos/opiniões acerca da realidade de trabalho. (SIQUEIRA, 2008).
Por fim, de forma resumida, a busca por um bom clima organizacional em

unidades de informação deve contemplar os seguintes parâmetros:
 Criação de uma identidade para a unidade;
 Satisfação no ambiente de trabalho;
 Motivação no ambiente de trabalho;
 Aprendizagem e desenvolvimento profissional constante; e
 Liderança dos gestores.
Agora chegou o momento de você checar o que estudou nessa lição.

76
1.É considerado o principal recurso das unidades informacionais, assim como,

das demais organizações:
a) os funcionários.
b) o regulamento.
c) o acervo ou os arquivos administrativos.
d) o planejamento.
e) o público-alvo ou os clientes.
2.Formato piramidal e centralizador; departamentalização funcional; modelo

burocrático de criação; e centralização na tomada de decisão pelos líderes das
organizações.
Na abordagem da história das organizações, as características se referem a

qual era da narrativa das organizações?
a) Era da Industrialização Clássica.
b) Era da Industrialização Neoclássica.
c) Era da Informação.
d) Era do Conhecimento.
e) Era do Comunismo.
3.Departamentalização por produtos e serviços proporcionando maior

agilidade e competitividade; as pessoas se tornam recursos vivos que possuem
recursos intelectuais com capacidade para inovações. Na abordagem da história
das organizações, as características se referem a qual era da narrativa das
organizações?
77
4.Globalização da economia; competitividade intensa entre as organizações;

capital deixa de ser o recurso principal dando lugar para a informação e o
conhecimento; as alterações passam a ser mais velozes, gerando incertezas e
turbulências nas instituições.
Na abordagem da história das organizações, as características se referem a

qual era da narrativa das organizações?
5.Acerca da evolução histórica da gestão de pessoas em organizações,

relacione:
1. Foco na capacidade intelectual;
2. Empregados vistos com foco contábil;
3. Introdução dos programas de planejamento estratégico.
4. Surgimento da “Seção de Pessoal/ Chefe de Pessoal” com a preocupação
central no acompanhamento e manutenção das recém-criadas leis
trabalhistas.
( ) Departamento de pessoal (Revolução industrial até 1930).

( ) Departamento de recursos humanos (anos 30 aos 60).
( ) Gestão de pessoas (anos 60 aos 90).
( ) Gestão de competências (anos 90 até a atualidade).
Marque a opção com a ordem correta de relação:

a) 2, 4, 3, 1
b) 1, 2, 3, 4
c) 2, 4, 1, 3
d) 4, 2, 3, 1
e) 2, 3, 4, 1
78
6.No contexto das competências de gestores em unidades de informação,

relacione:
a) Pensamento racional;
b) Entender como funcionam os processos de motivação e saber aplica-los
como for necessário;
c) Conhecimento técnico sobre as tarefas específicas do gerente, da equipe
e da organização Surgimento da “Seção de Pessoal/ Chefe de Pessoal”
com a preocupação central no acompanhamento e manutenção das
recém-criadas leis trabalhistas.
d) Compreensão do seu cargo e do impacto que ele tem dentro da
organização;
e) Responsabilidade pelos resultados através do alcance dos objetivos da
organização.
( ) Competência Técnica.
( ) Competência Intelectual.
( ) Competência Intrapessoal.
( ) Competência Interpessoal.
( ) Competência em Eficácia.
Marque a opção com a ordem correta de relação:

a) 3, 1, 4, 2, 5
b) 4, 2, 5, 1, 3
c) 3, 1, 5, 4, 2
d) 1, 3, 2, 5, 4
e) 4, 2, 1, 3, 5
79
7.São consideradas características de um líder, com a EXCEÇÂO:

a) Confiar nas pessoas e ser alvo de confiança.
b) Ter comprometimento com as organizações.
c) Ser conservador.
d) Trabalhar através da inovação, da gestão participativa, da cultura
organizacional e do empreendedorismo.
e) Ter empatia.
8.São considerados parâmetros para a busca por um bom clima organizacional

em unidades de informação, com exceção:
a) Criação de uma identidade para a unidade.
b) Satisfação no ambiente de trabalho.
c) Motivação no ambiente de trabalho.
d) Aprendizagem e desenvolvimento profissional constante.
e) Descentralização da gestão, na qual as decisões são tomadas pelos
membros da equipe.
9.Defina o que é cultura organizacional:
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
80
10.“O bibliotecário responsável por gerenciar a unidade de informação é

responsável para que sua instituição (biblioteca) atinja os objetivos e as metas
organizacionais, as quais são voltadas para atender as expectativas dos usuários.
Para isto, é preciso gerenciar os recursos humanos, ou seja, as pessoas que
compõem sua equipe, fazendo com que estejam motivados e abertos ao
desenvolvimento a fim de corresponder ao trabalho e às inovações. ” Neste
contexto, qual é o maior desafio do gestor na relação entre sua a equipe de
trabalho e os recursos tecnológicos?
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
81
82
4
Gestão de Serviços em
Unidades de Informação
83
Caro aluno,
Começaremos agora a unidade 4 da disciplina Administração de Centros de

Informação I. Estudaremos Gestão de serviços em unidades de informação.
Faremos um excelente estudo sobre os principais fundamentos. Vamos lá!
Tem por objetivo demonstrar a aplicação dos conceitos da Gestão de serviços

em unidades de informação.
Plano da unidade:
 Definição, características e elementos dos serviços;
 Serviços em Unidades de Informação;
 Avaliação, conceitos e características;
 Avaliação baseada em eficácia, eficiência e efetividade;
 Finalidade da avaliação em unidades de informação;
 Métodos, padrões e indicadores de avaliação;
 Avaliadores. Processo de avaliação.
Bons estudos!
84
São inúmeras as conjunturas na atmosfera de trabalho das quais necessitamos

refletir sobre a avaliação dos serviços e produtos oferecidos em nossas
organizações. Isso não é diferente nas unidades de informação, avaliar o acervo,
ajuizar os sistemas de automação, aferir a formação e o desenvolvimento de
coleções dentre outros, são desafios enfrentados no dia a dia dos gestores e
administradores dessas instituições. Nesse cenário, torna-se fundamental o estudo
sobre as características que envolvem os serviços e as formas de avaliá-los. Assim
sendo, é importante o conhecimento dos métodos e metodologias para a
avaliação de serviços e produtos. Esse estudo contribui para auxiliar na tomada de
decisão dos responsáveis pelas bibliotecas e outros sistemas de informação. Busca-
se através da avaliação ponderar, adequar ou reestruturar serviços com o intuito de
alcançar eficácia, eficiência, efetividade e qualidade para os serviços oferecidos
para comunidade.
Definição, características e elementos dos serviços
São inúmeras as conjunturas na atmosfera de trabalho das quais necessitamos

refletir sobre a avaliação dos serviços e produtos oferecidos em nossas
organizações. Isso não é diferente nas unidades de informação, avaliar o acervo,
ajuizar os sistemas de automação, aferir a formação e o desenvolvimento de
coleções dentre outros, são desafios enfrentados no dia a dia dos gestores e
administradores dessas instituições. Nesse cenário, torna-se fundamental o estudo
sobre as características que envolvem os serviços e as formas de avaliá-los. Assim
sendo, é importante o conhecimento dos métodos e metodologias para a
avaliação de serviços e produtos. Esse estudo contribui para auxiliar na tomada de
decisão dos responsáveis pelas bibliotecas e outros sistemas de informação. Busca-
se através da avaliação ponderar, adequar ou reestruturar serviços com o intuito de
alcançar eficácia, eficiência, efetividade e qualidade para os serviços oferecidos
para comunidade.
85
Vamos começar a abordar o assunto através da definição do que são serviços.

Segundo Bolsanello e Viana (2008) serviço está relacionada com “quaisquer atos ou
desempenhos que uma parte possa oferecer a outra e que sejam, essencialmente,
intangíveis e não resultem na propriedade de nada” e continua informando que
“sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico” [...] “e
complementa relatando que são “atividades enquadradas no setor terciário, como
por exemplo consultoria, turismo, hotelaria etc.”
De acordo com Normann (1993) serviço “constitui os benefícios oferecidos

para o usuário [...] forma um conjunto complexo de valores difíceis de analisar”.
Normann (1993) relata que existe uma dificuldade em distinguir claramente entre o
serviço, seu processo de fornecimento e o sistema de entrega.
Zeithaml e Bitner (2003) consideram que “serviços são ações, processos e

atuações”; ou seja, caracteriza-se como serviço a situação em que a oferta central
de prestadores de serviços constitui-se basicamente em ações realizadas aos
clientes.
O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de

natureza mais ou menos intangível - que normalmente,
mas não necessariamente, acontece durante as interações
entre clientes e empregados de serviços e/ou recursos
físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços -
que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s)
cliente(s).(GRÖNROOS, 1995).
De acordo com Bolsanello e Viana (2008) apud Cobra (1992) os serviços

apresentam quatro características básicas como podem ser vistos no quadro
abaixo:
86
Quadro 1 – Características dos serviços
Estilo Característica
Não podem ser apalpados, provados, ouvidos ou

Intangibilidade cheirados;
Não são estocáveis para a venda ao público interno e

Inseparabilidade externo, são feitos e consumidos ao mesmo tempo;
Possuem dependência com quem os realiza, onde e

Variabilidade quando são realizados;
Perecibilidade Não podem ser estocados.
Fonte: Adaptado de Bolsanello e Viana (2008).
No quadro 2 apresentamos as características de qualidade em serviços. O

quadro está no trabalho de Bolsanello e Viana (2008).
Quadro 2 – Qualidade em serviços
É a habilidade de se ter o que foi prometido, na

Confiabilidade data aprazada. Confiabilidade é obter o terno limpo na
lavanderia, na data combinada.
São os elementos físicos, como móveis, escritório,

Tangibilidade formulários, aparência física dos empregados, roupas e
uniformes, equipamentos e disposição física.
87
Quadro 2 – Qualidade em serviços

É a percepção que o cliente tem da habilidade do
empregado da empresa em atender às suas
necessidades. Um técnico de televisão que rapidamente
Segurança encontra e repara o defeito, na hora, na frente do
cliente, transmite segurança.
É a habilidade de entender os problemas e

dificuldades dos clientes e responder de uma forma
Compreensão positiva. Um exemplo é um jardineiro fazer o jardim de
um cliente rapidamente, fora do esquema habitual,
porque o cliente terá um evento especial.
É a disposição que o empregado tem e manifesta

nos cuidados e atenção individualizados prestados ao
cliente. Um exemplo pode ser o de um garçom que
Empatia percebendo as dúvidas de um novo cliente em escolher
um prato, leva-o à cozinha e deixa que ele próprio veja
como os diversos pratos são preparados para que ele
possa escolher o que mais lhe aprouver.
Fonte: Bolsanello e Viana (2008). Apud Parasuraman et al (1988)
88
Serviços em unidades informacionais
Abordar a temática de serviços em unidades informacionais é uma tarefa

árdua. Afinal, cada tipo de unidade atende um modelo de usuário. Nesse sentido,
uma biblioteca pública possui serviços distintos de uma unidade que atende
pesquisadores de patentes, por exemplo. Diante dessa dificuldade, iremos iniciar o
assunto com o pensamento de Lubisco (2011) que considera serviço como uma
“abordagem lógica, com funções internalizadas na missão da unidade
informacional” e complementa “serviços é o conjunto organizado das funções de
determinado tipo de biblioteca, orientado para atender a seu usuário específico”
visando “possibilitar a democratização dos avanços científicos e tecnológicos [...]
permitindo a evolução da sociedade (LUBISCO, 2011 apud AMARAL, 1995).
Avaliação: conceitos e características
A busca pela qualidade, eficiência, eficácia e efetividade nas unidades

informacionais é uma tarefa árdua e profícua que os gestores devem alcançar. Para
tanto, requer produtos e serviços de alta propriedade e categoria. Nesse sentido,
torna-se importante a avaliação constante do que vem sendo oferecido para os
usuários dessas unidades. Assim sendo, avaliar deve ser uma prática rotineira nas
bibliotecas e demais instituições de informação.
Diante desse cenário, o que consiste avaliação em unidades informacionais?
Para Lancaster (1996), essa questão está relacionada com o processo para
reunir dados úteis para atividades destinadas a solucionar problemas ou tomar
decisões envolvendo, principalmente, o julgamento de insumos, produtos e
serviços das unidades informacionais. De acordo com Almeida (2011), a avaliação
consiste em produzir conhecimentos para servir de subsídios ao planejamento e
serve para contribuir com a elaboração de planos, programas, projetos e
implementação das ações com o objetivo de garantir a eficiência no uso de seus
recursos, a eficácia nos resultados e a efetividade nas ações, ou seja, consiste em
89
identificar e coletar dados sobre serviços ou atividades, através do estabelecimento

de critérios de mensuração de desempenho. A partir do ajuizamento, é possível
identificar qualidade e grau de satisfação das metas e objetivos. A avaliação
contribui ainda, na identificação de públicos, análise de necessidade dos usuários e
índice de satisfação. (ALMEIDA, 2011).
Almeida (2011) complementa informando que “avaliação é um processo

catalizador de mudança que deve determinar o que mudar em um Sistema de
informação e como mudar, auxiliando o bibliotecário a fazer mudanças internas e
externas”.
Então, percebe-se que a avaliação deve ser um processo cíclico e contínuo nas
unidades de informação. Ela contribui para alcançar e/ou rever objetivos e metas
organizacionais através do direcionamento ou redirecionamento da execução de
ações, atividades ou programas.
Segundo Lancaster (1996), os serviços de informação são insumos com a

finalidade de gerar produtos com o objetivo de produzir resultados para a
comunidade a ser atendida.
Nesse cenário, o que são insumos nas unidades de Informação?
Na visão de Lancaster (1996) são elementos essenciais para a produção de

produtos ou serviços tangíveis e facilmente quantificáveis que podem ser avaliados
em função do papel que representam na obtenção dos produtos e são divididos
entre primários e secundários e apresentados na figura 1:
90
Figura 1 – Tipos de insumos
Fonte: Elaborado por Robson Dias, 2016.
De acordo com Lancaster (1996), o principal insumo de uma unidade de

informação é seu acervo, formado por livros e demais materiais. Ele é o principal
alvo de avaliações nas unidades informacionais.
E nos dias atuais, como realizar avaliação de novos serviços e produtos que
surgiram devido aos avanços das tecnologias de informação e comunicação. A
avaliação de plataformas informacionais, aplicativos para aparelhos celular,
bibliotecas digitais requer um pouco mais dos gestores de unidades
informacionais. Nesse contexto, os administradores das unidades necessitam de
conhecimentos sobre tecnologias ou aprender a trabalhar em conjuntos com
profissionais ligados com as tecnologias de informação. Assim sendo, torna-se
fundamental o aperfeiçoamento profissional dos gestores.
91
Avaliação baseada em eficácia, eficiência e efetividade
Há uma grande dificuldade dos alunos em distinguir eficácia, eficiência e

efetividade em centros informacionais. Tentaremos resumidamente esclarecer essa
problemática durante o transcorrer desse texto. Faremos uma abordagem voltada
para a área da Biblioteconomia e da Ciência da Informação. Contudo, precisaremos
da contribuição da Administração para apoiar nossos estudos.
Balizado por Almeida (2011) e Lancaster (1996) apresentaremos as

semelhanças e distinções entre eficiência, eficácia e efetividade.
Para iniciarmos essa abordagem, precisamos lembrar que “avaliação é uma

ferramenta que auxilia no desenvolvimento de estratégias para aperfeiçoar e
alcançar a eficácia e eficiência dos acervos, serviços e produtos das unidades de
informação” (ALMEIDA, 2011).
Lancaster (1986) considera que a avaliação deve ser baseada em custos,

eficácia e benefícios, para ele esses elementos são caracterizados da seguinte
forma:
Figura 2 – Avaliação
92
De acordo com Almeida (2011), a eficiência tem conexão com os recursos

aplicados x benefícios alcançados. Sá (2014) afirma que “a eficiência é a dimensão
do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu meio. Assim,
possui foco interno e refere-se aos CUSTOS envolvidos”.
Para Almeida (2011), a eficácia está relacionada com os resultados, com o grau
com que os objetivos foram alcançados, com a obtenção da satisfação dos usuários
através da rapidez e precisão desejadas.
Segundo Sá (2014) A eficácia é “a dimensão do desempenho expressa pelo

alcance dos objetivos ou metas, independentemente dos custos implicados.
Possui foco externo e refere-se aos RESULTADOS”.
Por fim, a efetividade é “a dimensão do desempenho que representa a relação

entre os resultados alcançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e
refere-se aos IMPACTOS”. (SÁ, 2014). A partir dos pensamentos apresentados,
entendemos que uma imagem pode facilitar o estudo das principais características
de cada modelo. Nesse sentido, apresentamos a figura 3 que propõe distinguir as
características de cada elemento estudado nesse capítulo.
Figura 3 – Características de eficiência, eficácia e efetividade
Fonte: Sá, 2014. Disponível em: https://www.tecconcursos.com.br/dicas-dos-

professores/eficiencia-eficacia-e-efetividade-material-teorico
93
Finalidade da avaliação de unidades de informação
De acordo com Araújo (2012), avaliação é uma atividade de diagnóstico que

compõe uma etapa essencial do planejamento, pois permite o conhecimento
aprofundado da atual situação, identificando pontos fortes e pontos fracos – bem
como, fornece subsídios para a formulação de soluções (prognósticos). Nesse
sentido, a avaliação de bibliotecas, [serviços e/ou produtos] é um instrumento de
gestão de fundamental importância para bibliotecários e demais profissionais da
informação.
Conforme Lancaster (1996) existe inúmeras razões para realização de avaliação

nos serviços e produtos oferecidos para os usuários das unidades informacionais.
Ela deve ser conduzida com objetivo específico de identificar meios para melhorar
o desempenho dos serviços. Nesse sentido, o autor elenca quatro razões a serem
consideradas no processo de avaliação, são elas:
 Escala – mostra em que nível de desempenho o serviço [ou produto] está
funcionando no momento;
 Comparação – comparar o desempenho de várias bibliotecas ou [um ou
vários serviços e ou produtos]. Nesse parâmetro, implica-se o uso de um
padrão idêntico de avaliação;
 Justificativa de existência – constitui uma análise dos benefícios do
serviço ou uma análise da relação entre os benefícios e o custo;
 Identificação de possíveis causas de malogro ou ineficiência – Buscar
identificação problemas, barreiras e/ou motivos para ineficiência de
serviços. Esse modelo de avaliação visa elevar o nível de desempenho no
futuro. Ela em alguns aspectos é considerada o tipo mais importante de
avaliação.
94
Para Almeida (2011), a finalidade da avaliação em unidades informacionais

está relacionada com a mensuração, ou seja, o processo de atribuir números para
descrever ou representar algum objeto ou fenômeno de modo padronizado
podendo levar a avaliação. Ela serve para propor prioridades; contribuir para o
processo decisório; direcionar alinhamentos, acompanhar ações; apresentar
resultados; prestar contas e aperfeiçoar serviços, programas, projetos e produtos.
(ALMEIDA, 2011).
Métodos, padrões e indicadores de avaliação
Para realizar qualquer tipo de avaliação, seja em produtos ou serviços

informacionais, é necessário utilizar métodos para sua construção. Assim sendo, é
fundamental a edificação de um processo organizado, lógico e sistemático de
investigação. Na visão de Lancaster (1996), a avaliação de um serviço de
informação deve ser realizada com dados confiáveis de poucos usuários ao invés
de estudos com ampla coleta de dados menos confiáveis.
Os tipos de avaliação variam de acordo com a literatura biblioteconômica.

Lancaster (1996) relata que os estudos podem ser subjetivos ou objetivos.
Enquanto Almeida (2011) considera que as avaliações podem ser objetivas,
subjetivas ou pluralistas. Nesse cenário, criamos a figura 4 que apresenta as
propostas de cada autor.
95
Figura 4 – Tipos de avaliação
Teórico Tipo de avaliação
Estudos subjetivos – são baseados em

opiniões, não deixam de ser úteis, pois é
importante saber o que as pessoas
sentem em relação ao serviço.
Lancaster
Estudos objetivos – são estudos que
adotam critérios e procedimentos
objetivos, ou seja, os resultados desses
estudos devem ser quantificáveis.
Estudos subjetivos – realiza avaliações

apoiada na sociologia, antropologia ou
na história oral, enfatiza agentes e
processos e é baseada em critérios
qualitativos.
Estudos objetivos – baseia-se na

estatística, na experimentação
Almeida
controlada, enfatiza a mensuração e na
quantificação de metas.
Estudos pluralistas – mensura

quantitativamente benefícios ou
malefícios, quantifica decisões,
processos, resultados e impactos
sociais.
Fonte: O autor, 2016. Baseado nas obras de Lancaster (2006) e Almeida (2011).
Nas perspectivas de Lancaster (2006) e Almeida (2011) há necessidade de criar

padrões para a realização das avaliações. Nesse sentido, Almeida (2011) define
padrões, como “convenções técnicas estabelecidas com a cooperação e o
consenso de todas as partes envolvidas, visando à racionalização, a uniformização
e a simplificação de serviços nas áreas abrangidas pelos serviços de informação”.
96
Lubisco (2009) complementa afirmando que os padrões são “medidas que

orientam o bom desempenho nas atividades, serviços e produtos e permitem
atingir os objetivos estabelecidos no planejamento”.
Os padrões servem para orientar a definição de medidas de desempenho. Para

tanto, é fundamental estudar variáveis, características ou atributos capazes de
sintetizar, representar ou dar mais significado ao que avaliar (ALMEIDA, 2011).
Nesse contexto, os indicadores podem ser estudados de forma quantitativa ou
qualitativa.
Figura 5 – Tipos de indicadores
Avaliadores
De acordo com Almeida (2012), as avaliações são permeadas pela visão e pelos
valores dos avaliadores, ou seja, não há avaliação neutra. Contudo, não
concordamos com esse pensamento. Consideramos que a avaliação deve ser
realizada com ênfase em controles gerenciais sob a perspectiva do impacto que
causará para as unidades informacionais e para seus usuários. Tanaka e Melo (2001)
afirmam que as avaliações devem ter critérios explicitados, com abordagens,
técnicas e instrumentos a serem utilizados no processo definidos e delimitados.
Contribuindo, dessa forma, para a obtenção de conclusões neutras.
97
Quanto aos avaliadores, Almeida (2011) afirma que eles são os responsáveis
pela avaliação das organizações, dos serviços ou dos produtos. Para o autor, elas
devem ser incorporadas como valor e resultam em aprendizagem, capacitação e
crescimentos dos profissionais e dos beneficiários das ações. Elas podem ser
internas, externas ou orientadas como explicitadas na figura 3.
Figura 3 – Tipos de avaliadores
Avaliação Características
Realizada por pessoas da própria organização ou envolvidas

Interna
diretamente com o projeto.
Realizada por pessoas de fora da organização ou do projeto,
Externa pode ter efeito positivo, dependendo da competência da
equipe responsável e pela forma como ela é implementada.
Realizada internamente, sob a liderança de um consultor
Orientada externo, em alguns casos com apoio de uma equipe de
consultores externos.
Fonte: Elaborado por Robson Dias baseado na obra de Almeida (2011).
Processo de avaliação
O processo de avaliação envolve nas palavras de Almeida (2011),

planejamento, pesquisa e mudança, e fundamenta-se em projeto de pesquisa com
métodos rigorosos, envolve funcionários e usuários, enfatiza áreas, atividades,
programas e serviços passiveis de mudança. Resumidamente, o processo de
avaliação envolve os seguintes parâmetros:
 Coleta de informações de forma sistematizada;
 Estabelecimento e aplicação de parâmetros;
 Criar indicadores para determinar valor, qualidade, utilidade, efetividades
e importância ao objeto avaliado;
98
 Identificação de processos e resultados;

 Comparar dados de desempenho;
 Julgamento e atribuição de valores;
 Proposições e recomendações para aprimoramento à tomada de
decisões;
 Informar: a equipe, aos financiadores e ao público.
Por fim, Almeida (2011) identifica fatores que influenciam o processo de

avaliação de serviços, produtos e/ou unidades de informação, são eles:
 Fatores ambientais;
 Cultura organizacional;
 Barreiras por parte do pessoal;
 Disponibilidade de recursos; e
 Grau de necessidade de informações dos usuários.
Chegamos ao fim de mais uma unidade de nosso livro.

99
1.São consideradas características da qualidade dos serviços prestados por

uma organização, com EXCEÇÃO:
a) Confiabilidade.
b) Tangibilidade
c) Segurança.
d) Compreensão.
e) Interoperabilidade.
2.É considerada a correta definição para Serviços de Unidades de informação:

a) Processos de medição do desempenho de uma organização e de
verificação do cumprimento dos seus objetivos, traçados no
planejamento.
b) Conjunto organizado que materializa as funções de determinado tipo de
biblioteca, orientado para atender a seu usuário específico.
c) Conceito que implica uma gestão orientada ao cliente, onde a chave do
êxito consiste em obter sua satisfação.
d) Ferramentas indispensáveis para a gestão da qualidade.
e) Conjunto de processos que materializa métodos e técnicas para
conhecimento, seleção e aplicação por parte dos gestores, segundo as
peculiaridades, necessidades e demandas da sua unidade de informação.
100
3.No que consiste a avaliação em unidades de informação?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
4.De acordo com Lancaster (1996), o principal insumo de uma unidade de

informação é:
a) O acervo.
b) A equipe.
c) E a estrutura tecnológica de informação e comunicação.
d) O público-alvo.
e) A Internet.
5.A afirmação “tem foco em resultados, ou seja, enfoque na concretização de

resultados como premissa” refere-se ao conceito de:
a) Eficiência.
b) Eficiência e de qualidade.
c) Eficácia.
d) Efetividade.
e) Racionalidade administrativa.
101
6.Considerando que o princípio da eficiência é o da relação entre esforço e

resultado, assinale a alternativa correta.
a) A eficiência e a eficácia têm significados semelhantes. Uma ação eficiente,
ou eficaz, ocorre quando tarefas são realizadas de maneira inteligente,
com mais esforço e com o mais baixo aproveitamento possível de
recursos.
b) A eficiência ocorre quando mais recursos do que o necessário são usados
para realizar um objetivo.
c) Os produtos e os serviços desnecessários são realizados.
d) Quanto menor o esforço necessário para produzir um resultado, mais
eficiente é o processo.
e) Em qualquer processo, quanto maior a eficácia, menor a eficiência, e vice-
versa.
7.Segundo almeida (2005), “a avaliação do desempenho de uma unidade de

informação em geral pressupõe a análise de várias instâncias, que são
interdependentes [...]”. Segundo a autora, as alternativas apresentadas abaixo são
instâncias a serem analisadas, EXCETO:
a) Os custos.
b) Os serviços e produtos.
c) Unidades de informação de mesmo objetivo.
d) Os usuários.
e) Demandas de usuários satisfeitas.
102
8.Um gestor a fim de melhorar os serviços oferecidos pela sua unidade de

informação deve considerar quais questões no processo de avaliação?
a) As ameaças internas e externas da unidade.
b) Exclusivamente os serviços mediados pelas tecnologias de informação e
comunicação, pois não se admite mais no Brasil bibliotecas não
automatizadas.
c) O tipo (ou categoria) da biblioteca, os serviços tradicionais e os
possibilitados pelas tecnologias de informação e comunicação.
d) A escala, a comparação, a justificativa de existência e as possíveis causas
de ineficiência dos serviços existentes.
e) O tipo (ou categoria) da biblioteca e os recursos financeiros disponíveis
oriundos de órgão de fomento à pesquisa.
9.Nas perspectivas de Lancaster (2006) e Almeida (2011) há necessidade de

criar padrões para a realização das avaliações. Estes padrões podem ser
quantitativos ou qualitativos e são denominados:
a) Indicadores.
b) Insumos.
c) Escalas.
d) Planos de ação.
e) Recursos.
10.No processo de avaliação, o papel do avaliador é de fundamental

importância e este deve ser preocupar com diversos parâmetros. Cite pelo menos
dois deles elencados por Almeida (2011).
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
103
104
5 O Diagnóstico em
Planejamento de Unidades
de Informação
105
Caro aluno,

Estudaremos o diagnóstico em planejamento de unidades de informação. Faremos
um excelente estudo sobre os principais fundamentos.
Vamos lá!
Tem por objetivo demonstrar a aplicação dos conceitos do diagnóstico

aplicados em unidades de informação.
Plano da unidade:
 O que é diagnóstico e quando é necessária sua aplicação.
 Tipos de diagnóstico.
 Etapas do diagnóstico.
 Como fazer um diagnóstico.
Bons estudos!
106
Você, enquanto gestor de unidade informacional, precisa realizar funções

administrativas e gerenciais no transcorrer de suas atividades. Dentre elas,
verificamos o anseio por diagnosticar a situação do acervo de periódicos de sua
biblioteca, necessita avaliar a coleção de livros eletrônicos em determinado
período, deseja saber se o sistema de automação atende adequadamente as
necessidades dos usuários? Enfim, são inúmeros os momentos que responsáveis
por unidades de informação precisam realizar diagnósticos em seu dia a dia. Nesse
cenário, torna-se imprescindível o conhecimento dessa atividade da administração.
A partir dessa premissa, abordaremos o tema diagnóstico em unidades de
informação nessa unidade. Esperamos o melhor aproveitamento sobre o tema.
O que é diagnostico e quando é necessária sua aplicação
Diante desse panorama, o que é diagnóstico organizacional e quando é

necessária sua aplicação em unidades informacionais?
O diagnóstico organizacional é uma etapa da administração, da gestão e do

planejamento de instituições, mais precisamente na fase de análise e reflexão. Ele
permite conhecer um serviço, um produto e/ou uma situação da organização em
determinado momento de estudo. O diagnóstico visa confrontar a realidade de
uma unidade, um serviço, um produto com o ideal almejado. A partir de uma
revisão da literatura verificamos as seguintes definições sobre o tópico.
Segundo Hesketh (1979) define que o diagnóstico organizacional
Consiste na primeira etapa de um processo de consultoria

ou assistência técnica e visa proporcionar à organização as
condições necessárias para o desenvolvimento e
aprimoramento de modo que seu desempenho atinja
níveis satisfatórios de eficiência e eficácia. Portanto, o
Diagnóstico nada mais é que um instrumento de coleta de
informações da empresa. Além de realizar a análise do
ambiente interno e externo da organização, o Diagnóstico
pode identificar o perfil dos clientes para a aplicação das
suas ferramentas.
107
Almeida (2011) afirma que diagnóstico consiste em:
Um processo sistematizado, com tempo e espaço

definidos, de avaliação de serviços em organizações. É uma
intervenção na rotina da organização para avaliar seu
estado num determinado momento. Seus objetivos são
identificar pontos fortes e fracos na estrutura e no
funcionamento das organizações, compreender a natureza
e as causas dos problemas ou desafios apresentados,
descobrir formas de solucionar esses problemas e melhorar
a eficiência e eficácia organizacionais.
Almeida (2011) identifica as principais características do diagnóstico, são elas:
Figura 1 – Características do diagnóstico
Fonte: elaborado por Robson Dias, 2016.
108
Dias (2012) corrobora o pensamento dos outros autores e relata que o

diagnóstico organizacional faz parte do planejamento e que ele permite o
conhecimento de determinadas situações na organização. A autora vai além e cria
um mapa conceitual sobre o tema. Esse mapa facilita o entendimento sobre o
assunto e será replicado em nosso estudo. A partir da figura 2, de Dias (2012)
compreendemos que o diagnóstico trata de uma intervenção na rotina
organizacional, através da construção e identificação dos melhores procedimentos,
visa a descoberta de soluções para problemas identificados a partir do estudo de
suas causas. Dessa forma, torna-se possível melhorar tanto a eficiência como a
eficácia organizacionais. Segue então a ilustração.
Figura 2 – Mapa conceitual sobre diagnóstico organizacional
Fonte: Dias (2012), disponível em:

https://docs.google.com/file/d/0B6JWrjtM5xfYRVJXelg5QkZDZU0/edit
109
Maciel (1997) considera que inúmeras as situações em que gestores precisam

de uma pausa para reflexão, mudanças de rumos, possibilidade de automação de
serviços, conexão com rede e sistemas nacionais e internacionais são exemplos de
questões que merecem diagnóstico organizacional em unidades informacionais.
De acordo com Maciel (1997) existem dois níveis de realidade que devem ser
levantados, mapeados e interpretados, são eles:
a) Contexto externo à biblioteca – Abrange desde estudos de bairros até
características gerais de uma pequena cidade do interior. Ao nosso
entender, trazendo para atualidade pode realizar estudo de usuários reais
e potenciais e as características gerais do entorno das unidades
informacionais, questões sociais, econômicas, geográficas etc.
b) Contexto interno da biblioteca – levantamento e interpretação de dados

sobre a biblioteca propriamente dita. Inclui documentos, dados e
informações sobre a estrutura administrativa, coleções disponíveis aos
usuários, recursos e requisitos para exercício das funções gerenciais,
serviços, produtos, recursos humanos, recursos materiais, instalações
físicas, dados de interesses dos usuários relacionados as suas
necessidades de informação, leitura e pesquisa ou seja, aborda as
questões referentes aos serviços e produtos informacionais, bem como,
os demais trâmites necessários para o desempenho com qualidade,
eficácia e eficiência das unidades informacionais.
Em suma, o pensamento de Maciel (1997) pode ser resumido da seguinte

maneira: o processo de planejamento de diagnóstico engloba quatro fases que
serão apresentadas na figura 3.
110
Figura 3 – Fases do diagnóstico
Essas características oferecem aos gestores das unidades de informação uma

realidade do ambiente investigado possibilitando identificar os problemas,
facilitando dessa forma, a tomada de decisões baseada em dados confiáveis.
De acordo com Maciel (1997) existem circunstâncias em que os diagnósticos

são necessários em unidades informacionais. O autor cita algumas situações para
sua construção e são apresentadas na figura 4:
Figura 4 – Situação necessárias para diagnóstico em unidades de informação.
111
Almeida (2011) apresenta outras circunstâncias, onde são necessários

diagnósticos, a autora identifica os seguintes elementos com necessidade de
diagnóstico em unidades de informação, elas são representadas na figura 5 e
detalhadas a seguir:
Figura 5 – Circunstâncias para diagnósticos em unidades informacionais
 Análise da unidade informacional desde sua estrutura organizacional até

o poder decisórios, ou seja, avalia-se seu contexto dentro da instituição
mantenedora;
 Análise de serviços – visa-se mapear os serviços existentes para avaliação,
ou seja, busca investigar quais os serviços públicos e internos, o que falta?
O que pode ser desativado ou fundido? Quais as relações entre os
serviços entre outros;
 Análise dos recursos humanos – objetiva-se identificar a quantidades de
recursos humanos pertencentes ao quadro da área de informação,
dividindo-os por categorias, cargos, carga horária, formação e atribuições.
Deve-se identificar satisfações e insatisfações em relação as atividades
desempenhadas.
112
Tipos de diagnósticos
É fundamental definir, no contexto dos objetos e metas, as

prioridades da organização que irão determinar os
aspectos a serem focalizados. A partir de uma evidencia
objetiva ou subjetiva identifica-se a área, estreitando-a para
um problema com objetivos claros e questões de pesquisa
viáveis. (ALMEIDA, 2011).
Nesse contexto, Almeida (2011) identifica dois modelos de diagnóstico que

podem ser aplicados em unidades de informação, são eles:
Figura 6 – Tipos de diagnóstico
Fonte: Elaborado por Robson Dias baseado na obra de Almeida (2011)
De acordo com Schiefer (2000), existem três tipos de diagnóstico: diagnóstico

inicial, diagnóstico de seguimento e final. Eles devem ser realizados durante o
processo de investigação. O diagnóstico inicial envolve os seguintes itens:
 Avaliação da situação;
 Definição dos objetivos e;
 Planificação dos dados.
113
O diagnóstico de seguimento abarca a execução do projeto propriamente

dita. Ele possui as seguintes características:
 Verifica a evolução do projeto;
 Identifica problemas de execução;
 Análise dos primeiros resultados.
O diagnóstico de seguimento subdivide-se em outros dois modelos:

 Operacional – abarca o delineamento das atividades em andamento,
abrange a forma de andamento das atividades e concentra-se na
eficiência da execução;
 Resultados – possibilita alterações nas atividades durante a execução do
projeto. Preocupa-se com a eficácia dos procedimentos.
Por fim, o diagnóstico final abrange a avaliação final do projeto. Abarca os

seguintes parâmetros:
 Avaliação do impacto do projeto com base nos resultados atingidos;
 Avaliação dos procedimentos desenvolvimento durante a execução; e
 Proporcionar parâmetros, diretrizes, indicadores para novas intervenções.
114
Etapas do diagnóstico
Para realizar qualquer tipo de diagnóstico, é fundamental estabelecer o tipo

de serviço, produto ou unidade a ser investigada para tanto é primordial o
estabelecimento de parâmetros a serem investigados e metas a serem atingidas.
Nesse contexto, Almeida (2011) recomenda três tipos de etapas que devem ser
elaboradas na construção de diagnósticos, são eles:
 Preparação – consiste em estabelecer um cenário organizacional que
encoraje a avaliação e assegure que o pessoal conheça os componentes
básicos do processo de avaliação. Inicia-se com análise ou definição dos
objetivos e metas, com identificação dos aspectos ou áreas a serem
avaliadas, inclui definição e treinamento de pessoal em relação aos
objetivos e as formas de desenvolvimento do diagnóstico, inclui
avaliadores externos para contribuir com o retorno. É indispensável na
primeira etapa a revisão da literatura, que permite conhecer novas
tendências na área, os padrões desenvolvidos e os principais desafios,
além de apresentar como outros fizeram diante os problemas similares;
 Elaboração – consiste na definição dos objetivos, na formulação do
problema a ser estudado, na identificação das hipóteses de trabalho,
delimitação da metodologia a ser aplicada, demarcação da amostragem e
forma de aplicação dos modelos definidos para investigação, nesse
sentido, deve optar por pesquisa através de questionários e/ou
entrevistas, definição dos indicadores ou medidas de desempenho e
elaboração de cronograma das atividades;
 Implementação – é uma atividade básica da implementação a coleta de
dados, bem como, a tabulação, analise e interpretação dos dados
coletados. Além disso, é primordial a redação final e a apresentação para
discussão do diagnóstico realizado.
115
De acordo com Dias (2012), o planejamento da coleta de dados para

diagnósticos em unidades de informação pode ser representado através da figura
7, que consiste em um modelo conceitual criado pela autora. Percebe-se na
imagem que podem ser diagnosticados serviços e produtos das unidades, bem
como, diagnosticar as necessidades dos usuários, bem como, realizar estudos de
usuários e investigações sobre níveis de satisfação. Contudo, não fica evidente
como realizar diagnóstico do ambiente em que a biblioteca está inserida e, tão
pouco, a inserção de avaliadores externos, ou seja, essa representação deveria
inserir a questão da avaliação externa.
Figura 7 – Planejamento de coleta de dados
Fonte: Dias (2012) Disponível em: http://fontesgerais.blogspot.com.br/2012/05/o-diagnostico-

organizacional-em.html
116
Na visão de Santos (2012), a tarefa de organização de diagnóstico deve levar

em consideração as seguintes etapas:
 Boa preparação, pois é oneroso, consumindo tempo, energia e utilizando
recursos;
 Análise sobre a sua pertinência;
 Os dados colhidos devem ser utilizados exclusivamente para fins de
intervenção: estudar necessidades é diferente de avaliar; a utilização para
outros fins e a forma como se colhem os dados podem gerar conflitos;
 Um estudo de necessidades cria expectativas: nas populações em geral;
 Necessita da criação de um grupo de preparação do próprio diagnóstico
da situação: os membros deste grupo devem ser representantes da
gestão, de grupos sócio-profissionais, da população…, isto é, integrando
e envolvendo a colaboração dos diversos setores do ambiente interno e
externo da instituição;
 Indicação de um responsável pelo projeto: que assegura a ligação entre
administradores e profissionais, quer do grupo, quer da instituição; este
responsável será o interlocutor com os líderes formais e informais da
população e fará a supervisão do trabalho desenvolvido pelo grupo.
 As funções do grupo responsável passam, na sua essência, pela definição,
contextualização e operacionalização dos objetivos do projeto.
117
Como elaborar um roteiro de diagnóstico
Tanto Almeida (2011) como Maciel (1997) sugerem propostas de roteiros para
construir diagnósticos.
Maciel (1997) afirma que os estudos de comunidades/usuários deve ser a parte

inicial de um diagnóstico. O delineamento do público serve como subsidio para
avaliar e planejar e ser como elemento obrigatório para o estabelecimento de
metas e objetivos a serem obtidos. Para tanto, a autora sugere que a coleta de
dados sobre o perfil dos usuários pode ser obtida por entrevistas e/ou
questionários. Contudo, ela observa que essa tarefa não é simples e requer
experiências com coleta de dados. Adverte que essa metodologia depende de
instrumentos bem estruturados. Nesse cenário, ela apresenta dois modelos de
diagnósticos: o primeiro direcionado ao pessoal interno da instituição que auxilia
no diagnóstico de serviços a partir da perspectiva de quem está engajado no
sistema; o segundo a ser aplicado aos usuários com dupla finalidade: avaliar os
serviços prestados pelas unidades informacionais, partindo da visão de quem
obtêm os serviços e abalizar o planejamento da nova estrutura, quando se busca
aferir dados sobre a demanda atual de informações, por parte dos clientes.
De acordo com Maciel (1997), a coleta de dados dos usuários pode ser
realizada diretamente com os mesmos ou ser realizadas através de consultas
indiretas através dos seguintes parâmetros:
 Documentação de instituições diversas;
 Estatísticas governamentais; e
 Atualmente, podemos incluir dados da internet.
No caso das unidades informacionais universitárias, Maciel (1997) informa que

são necessários ainda, a inclusão de investigação sobre os seguintes dados:
 Mapeamento da instituição;
 Identificação dos cursos oferecidos em níveis de graduação e pós-
graduação;
 Áreas de concentração e;
 Linhas de pesquisa.
118
Para elaborar um roteiro de diagnóstico consiste e coerente, os gestores de

unidades de informação devem balizar seus trabalhos com qualidade. Almeida
(2011) apresenta elementos essências para a construção do projeto, que serão
apresentados na figura 8 são eles:
Figura 8 – Dados para Roteiros
119
Almeida (2011) afirma que o projeto de avaliação não se encerra com o projeto
de diagnóstico documentado. A autora afirma que é imprescindível garantir que
ele seja lido pelos gestores e que permita a ampliação da discussão através da
geração de planos e projetos que interfiram[e aprimorem, grifo nosso] a realidade
encontrada. Para tanto, ela indica que deva ser construído um documento para os
gestores da instituição mantenedora, denominado de documento gerencial. Nele,
a autora apresenta os predicados fundamentais para facilitar a leitura, eles são
apresentados na figura 9:
Figura 9 – Documento gerencial – características
Outro elemento, considerado de extrema importância para Almeida (2011)

consiste na discussão do documento de diagnóstico com os recursos humanos das
unidades informacionais. As discussões devem abordar os problemas visualizados
na figura 10:
Figura 10 – Elementos para discussão em equipe

Discussão em equipe
Problemas Detectados Solução Propostas Garantir continuidade do

processo
120
Enfim, quando tratamos das questões de forma científica, observamos

detalhadamente as etapas e suas sub-etapas de ação. Assim, tentamos demonstrar
o diagnóstico em unidades de informação.
Chegamos ao fim de mais uma unidade.

121
1.No planejamento, a atividade básica do diagnóstico é a

a) formulação de objetivos.
b) coleta de dados.
c) identificação de hipóteses.
d) Avaliação.
e) definição de indicadores.
2.O planejamento do diagnóstico envolve quais fases?

a) Contexto interno e externo.
b) Identificação dos pontos fortes e fracos.
c) Análise e reflexão; Decisão ou montagem; ação; Revisão e crítica.
d) Entrevista e consolidação de dados.
e) Análise e reflexão.
3.Marque a correta definição para diagnóstico organizacional:

a) É uma arte de organizar bibliotecas.
b) É a realização de determinadas atividades com e por meio de pessoas,

organizadas em grupos formalmente estruturados tendo em vista um
objetivo comum.
c) É um instrumento de coleta de informações que além de realizar a análise

do ambiente interno e externo da organização, também pode identificar o
perfil dos clientes.
d) Não é um acontecimento, mas um processo contínuo, permanente e

dinâmico, que fixa objetivos, define linhas de ação, detalha as etapas para
atingi-los e prevê os recursos necessários à consecução desses objetivos.
122
e) Significa preparar as bibliotecas para o cumprimento das funções básicas

que justificam a sua existência.
4.Julgue as afirmativas, levando em consideração as possíveis ocorrências que

podem apontar necessidade de realização de diagnóstico em uma unidade de
informação.
I. Diminuição do fluxo de usuários no recinto da unidade de informação;
II. Utilização de pequena parte do acervo;
III. Falta de integração à ambiência da instituição ou da comunidade que
atende.
Marque a opção correta:

a) Somente I está certa.
b) As afirmativas I e II estão certas.
c) Todas estão erradas.
d) Todas estão certas.
e) As afirmativas I e III estão certas.
5.O levantamento de dados sobre a comunidade assistida é o fator primordial

do diagnóstico para uma unidade de informação. Avalie as afirmativas e marque a
opção correta.
I. Estudos de usuários é uma peça básica do diagnóstico;
II. Os questionários e as entrevistas consistem nos únicos instrumentos para
coleta de dados;
III. A consulta indireta via documentos e relatórios institucionais e de outras
instâncias administrativas também constitui uma fonte indispensável a
uma pesquisa
123
a) Somente I. está correto.

b) As afirmativas I. e II. estão corretas.
c) Todas estão erradas.
d) Todas estão corretas.
e) As afirmativas I. e III. estão corretas.
6.É considerado um recurso utilizado nos estudos de usuários quando a

população a se conhecer é muito grande ou homogênea:
a) A coerência.
b) O projeto.
c) O programa.
d) A amostragem.
e) A definição de indicadores.
7.Para a realização de qualquer tipo de diagnóstico é necessário o

estabelecimento de parâmetros para que sejam alcançadas as metas estabelecidas.
Neste sentido, recomenda-se o cumprimento de três tipos de etapas na elaboração
de diagnósticos. Marque a opção que apresenta estas etapas:
a) Preparação, elaboração e implementação.
b) Estudo, aplicação e validação.
c) Levantamento, consolidação e análise.
d) Entrevista, arranjo e teste.
e) Estudo, consolidação e teste.
124
8.O processo de avaliação de serviços e produtos em unidades de informação

não se encerra a realização do diagnóstico, é imprescindível que ele seja
desdobrado em projetos que interfiram e aprimorem a realidade encontrada.
Nesse sentido, marque a opção que considerada os elementos que deverão ser
discutidos com a equipe:
a) O relatório de conclusão, os parâmetros utilizados e a implementação das
ações corretivas.
b) Os problemas detectados, as soluções propostas e a garantia de
continuidade do processo.
c) O retorno tácito dos agentes envolvidos, os dados estatísticos e as críticas.
d) O relatório de conclusão, os parâmetros utilizados e a garantia de
continuidade do processo.
e) Os problemas detectados, os dados estatísticos e as críticas.
9.Cite os três tipos de diagnósticos estudados na disciplina.
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125
10.Cite uma das características do Diagnóstico organizacional.
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126
6
O Profissional da
Informação Como Gestor
127
Caro aluno,

Estudaremos Gestão de serviços em unidades de informação. Faremos um
excelente estudo sobre os principais fundamentos.
Vamos lá!
Tem por objetivo contextualizar a evolução no perfil dos profissionais da

informação, apresentar as atribuições e as funções que devem estar presentes na
formação dos gestores de unidades de informação
Plano da unidade:
 A evolução do perfil do profissional da informação.
 Atribuições do gestor.
 Novas competências para gestores de unidades de informação.
Bons estudos!
128
A evolução do perfil do profissional da informação
A evolução do perfil dos profissionais da informação está relacionada com o

próprio avanço da sociedade, em seus costumes, hábitos, movimentos, tendências
e alterações comportamentais. A história das bibliotecas e dos suportes utilizados
para registro armazenamento e disseminação da informação contribui para que
ocorram transformações do modo de fazer e agir dos profissionais da informação,
principalmente, dos bibliotecários.
De guardião do saber até a curadoria de informações digitais foram inúmeras

mutações no transcorrer dos séculos. Das argilas, papiros e outros suportes até os
bytes e a virtualização são contextos diferenciados em que a atuação dos
profissionais da informação contribuíram para expandir o conhecimento humano,
científico e da literatura em nossa sociedade. A partir de agora, apresentaremos um
breve histórico da evolução do perfil profissional. Em seguida, vamos abordar
novas tendências paras os gestores de unidades informacionais. Apresentaremos
abordagens na área da Administração e das Tecnologias de Informação que se
tornam áreas do conhecimento de extrema importância para a atuação dos
bibliotecários e dos demais profissionais que lidam com informação e
conhecimento.
De acordo com Holanda e Nascimento (2010) o ofício de bibliotecário é

considerado uma das profissões mais antigas de nossa sociedade. Os principais
registros de atuação datam de 1751, os autores conceituam o profissional como
“responsável pela guarda, preservação, organização e crescimento dos livros de
uma biblioteca”. Diderot e D`Alebert apud Holanda e Nascimento (2010)
acrescentam que além das características apresentadas, as funções literárias
demandam talento destes profissionais.
No Brasil, a história da profissão de bibliotecário está ligada a criação do

primeiro curso de Biblioteconomia do Brasil. Segundo Martins (2006), ele foi criado
em 1910, nas dependências da Biblioteca Nacional. O curso possuía visão
humanística, com intensa ligação com a cultura e as artes, tinha forte influência
europeia, principalmente, dos franceses. Conforme Guimarães (1997), o curso de
129
Biblioteconomia foi criado baseado nos pilares da Ecole Nationale des Chartes, de
Paris. No princípio, o curso formava guardiões ou vigias da informação e do
conhecimento, o perfil era de manutenção dos acervos e restrição dos acessos. Esse
perfil perdurou durante duas décadas e foram formados inúmeros bibliotecários
no Estado do Rio de Janeiro nesse período.
A partir da década de 1930, surgem os primeiros cursos de Biblioteconomia, na

cidade de São Paulo, sob influência das escolas norte-americanas, principalmente,
da School of Library Economy, fundada pelo grande pensador da biblioteconomia
Melvil Dewey. O curso possuía uma visão técnica, formava basicamente tecnicistas
para trabalhar nas bibliotecas públicas e visava o aumento do número de
profissionais da informação qualificados. Tinha o intuito de buscar o
reconhecimento profissional na sociedade da época. Apesar do movimento ligado
para atuação em bibliotecas públicas, buscando ampliar a disseminação do
conhecimento nessas unidades, o perfil ainda era considerado de um “guardião do
saber”. (MARTINS, 2006). As décadas de 40 e 50 seguiram essa tendência.
A partir da década de 1960, a profissão de bibliotecário torna-se reconhecida

oficialmente em nível superior, é criada legislação profissional, são instituídos os
primeiros órgãos de classe que serviram para proteger a profissão. Nesse contexto,
Guimarães (1997) afirma que a profissão ganha status dentro da sociedade.
Percebemos, que nesse período são criadas as bases legais de atuação e
fortalecimento profissional. A legislação contribui para expandir a profissão na
sociedade brasileira. (MARTINS, 2006).
A década de 1970, caracteriza-se pelos avanços dos cursos de pós-graduação

no Brasil. Nesse cenário, são criados os primeiros ligados à área de Ciências da
Informação que contribuem para o fortalecimento das pesquisas nas áreas
informacionais. São criados os primeiros periódicos voltados para a
Biblioteconomia: Ciência da Informação, pelo IBICT, Revista da Escola de
Biblioteconomia da UFMG entre outras. Essa nova conjectura contribui para o
avanço de estudos e pesquisas e colaboram para o desenvolvimento da
Biblioteconomia, Arquivologia e Museologia. (MARTINS, 2006).
130
De acordo com Martins (2006), a década de 1980 envolve reformulação dos

cursos de Biblioteconomia por todo o país, o perfil de tecnicista ganha novos
contornos e os profissionais da informação tornam-se agentes culturais, a
formação é direcionada para a atuação em entidades culturais e os bibliotecários
tornam-se educadores.
Segundo Martins (2006), os avanços das tecnologias de informação e

comunicação caracterizam mudanças no perfil dos profissionais da informação.
Eles tornam-se modernos profissionais e passam a atuar com tecnologias e
gerenciam unidades informacionais.
Anos 2000, século XXI e a profissão de bibliotecário ganha novos horizontes

graças as evoluções constantes das tecnologias, das transformações no modo de
investigação dos pesquisadores, no uso da internet como espaço de pesquisa, na
criação das bibliotecas digitais e repositórios institucionais que se tornam novos
ambientes de atuação dos profissionais da informação. A profissão ganha ares de
curadoria digital e arquitetura da informação, com rupturas espaciais e temporais.
Nesse sentido, os profissionais da informação devem disponibilizar a informação
em qualquer lugar e a qualquer momento. Através da figura 1 observamos a partir
de uma ilustração as mudanças de perfil dos bibliotecários.
Diante deste painel, Monteiro et al (2011) relatam que além dos “saberes
biblioteconômico e áreas afins, ... o planejamento e o gerenciamento de sistemas
informacionais, cuja preocupação está voltada para a análise, comunicação e uso
da informação” são requisitos necessários na formação dos bibliotecários. Nesse
contexto, os autores acreditam que deva ocorrer um intenso processo de educação
continuada, valendo-se de treinamento em recursos informacionais.
Arruda et at (2000 apud Monteiro et al, 2011) complementa relatando que o

perfil dos novos profissionais da informação “requer melhor qualificação,
envolvimento e a participação social”, essas características devem englobar
“capacidade para executar tarefas em equipe inter, multi ou transdisciplinares e de
fazer “parte de uma estratégia das organizações para obtenção da polivalência””.
131
Muñoz Cruz (1998 apud Pineda, s.d.) afirma que o papel do gestor de unidades
informacionais envolverá, entre outras características, o planejamento estratégico,
a coordenação dos recursos informacionais, a participação no desenho e
implantação de sistemas de informação através da coordenação de departamentos
que manejam informação. Nesse cenário, torna-se fundamental a formação de
acordo com essas necessidades.
Percebe-se que a educação continuada, a qualificação profissional, o

conhecimento de novas áreas, principalmente, das áreas de gestão e tecnologias
se tornam requisitos fundamentais no processo de novos conhecimentos, novas
habilidades e novas competências que devem envolver o saber dos gestores das
unidades informacionais. A seguir, veremos as atribuições do gestor de
organizações em geral e as especificamente das instituições voltadas para a
disseminação da informação e do conhecimento.
Atribuições do gestor
Quais são as atribuições de um gestor de unidades informações? Essa é uma

questão de extrema relevância para os alunos dos cursos ligados as áreas de
Ciência da Informação, Biblioteconomia e afins.
Elaborar um roteiro identificando as atribuições que cada gestor deve

desenvolver é uma tarefa árdua. Afinal, cada unidade possui suas especificidades.
Dessa forma, torna-se importante estudar as características que envolve o papel do
gerente. Nesse contexto, iniciaremos abordando a teoria de Henry Minztberg,
renomado professor canadense, autor de diversos livros da Administração. Ele
estabelece dez papeis que os gerentes devem desempenhar, dividindo-os em três
categorias: papéis de decisão; papéis interpessoais e papéis de informação. Eles são
apresentados na figura 2 e detalhados em seguida. (MAXIMIANO, 2002)
132
Figura 2 – Papeis do gestor
133
De acordo com Maximiano (2002), os papéis de decisão são explicitados

conforme as seguintes características:
 Empreendedorismo – o gerente é considerado um planejador das
principais mudanças controladas de uma instituição;
 Controlador de distúrbios – Distúrbios são questões consideradas fora do
contexto organizacional. Englobam imprevistos, crises e/ou conflitos;
 Administrador de recursos – é atividade do gerente de qualquer tipo de
organização participar estar presente no momento de suas decisões;
 Negociador – envolve negociações fora da rotina administrativa;
De acordo com o Portal Administração1 os papeis de decisão “envolvem a

resolução de problemas e a tomada de decisões, relacionadas com novos
empreendimentos, distúrbios, alocação de recursos e negociações com
representantes de outras organizações”. Percebe-se no contexto apresentado por
Minztberg que as ações de decisão podem e devem ser desenvolvidas por gestores
de qualquer tio de organização. Nesse cenário, é importante que os alunos dos
cursos das áreas que envolvem a gestão de unidades informacionais absorvam
conhecimentos da gestão como um todo e, posteriormente, no contexto da área
da Ciência da Informação e áreas afins.
Segundo Maximiano (2002), os papeis interpessoais englobam as seguintes

características:
 Figura de proa – o gerente é o símbolo e o representante da organização,
ou seja, ele desenvolve a função de relações pública da instituição;
 Líder – liderança deve ser uma atividade que os gerentes devem
desenvolver durante todo o transcorrer de atuação. A liderança necessita
ser aplicada com clientes, fornecedores e demais colaboradores internos
e externos;
 Ligação – abarca a teia de relacionamentos internos e externos do
gerente. Ela via aperfeiçoar o intercambio e o compartilhamento de
recursos e informações, visando melhorar as práticas de trabalho.
134
Na visão do portal dos administradores, os papeis interpessoais buscam

representar as características dos símbolos, do líder e da ligação, ou seja, a figura
de proa é alterada pelos símbolos, exercendo o papel de relações pública da
organização.
Para Maximiano (2002), os papeis de informação abarcam as seguintes

características:
 Monitor – aptidão para trabalhar com inúmeras fontes de informação;
 Disseminador – capacidade para disseminar a informação externa para
dentro da organização e a informação interna de um subordinado para
outro;
 Porta-voz – abrange a transmissão da informação de dentro para o meio
ambiente da organização.
Na concepção do portal dos administradores, os papéis de informação “estão

relacionados com a obtenção e a transmissão, de dentro para forma da
organização e vice-versa”.
Como gestor de unidades de informação, os bibliotecários e os demais

profissionais da informação devem assumir o papel de líderes de suas unidades.
Para tanto, torna-se fundamental a ampliação da capacitação profissional
renovando suas habilidades e competências informacionais. Nesse sentido, os
profissionais devem remodelar suas práticas profissionais ampliando as
possibilidades de atuação. O desempenho como líder deve ser exercido através de
atitudes proativas, valorizando o diálogo permanente com colaboradores internos
e externos. De acordo com Dudziek (2007) os gestores de unidades informacionais
devem buscar a democratização do acesso, intelectual e físico, à informação. Para a
autora, os líderes devem cooperar com pares com outros profissionais e
complementa que as bibliotecas ganham mobilidade na contemporaneidade
através da participação de projetos cooperativos regionais, nacionais e
internacionais de intercâmbios.
135
Alves (2004) relata que os bibliotecários gestores de unidades informacionais

devem aprender a trabalhar com objetivo e metas organizacionais buscando o
atendimento das necessidades dos clientes informacionais. Para tanto, o autor
afirma que é preciso atuar com novas formas de agir e fazer nas unidades de
informação. Nesse sentido, ele indica algumas formas de trabalho que serão
apresentadas na figura 3, são elas:
Figura 3 – Atuação dos gestores de unidades informacionais
Fonte: Elaborado por Robson Dias, baseado na obra de Alves (2004).
Alves (2004) segue adiante seu pensamento no tangente aos gestores de

unidades de informação e apresenta tendências que devem ser aplicadas por eles,
elas são apresentadas na figura 4, são elas:
136
Figura 4 – Tendências para gestores de unidades informacionais
Fonte: Elaborado por Robson Dias, baseado no estudo de Alves (2004).
Alves (2004) segue explicitando cada tendência:

 A competitividade e as inovações: constituem-se nas necessidades das
organizações alcançarem o desenvolvimento econômico e
organizacional, esses fatores também estão aliados ao uso de tecnologia
de informação que contribui para a melhoria dos processos e atualização
dos serviços. Isso acaba gerando a necessidade de aprendizado contínuo
devido às constantes mudanças e inovações. Trabalhar para aprimorar a
competitividade contribui para a qualidade nas decisões, melhora a
satisfação e a motivação da equipe. Nesse cenário, é importante manter o
canal de comunicação aberto entre gerentes e funcionários (LASTRES;
FERRAZ, 1999; MAXIMIANO, 2000; LEMOS, 1999; CAVALCANTE, 2000;
BRIDGES 1995; PORTER, 1990).
137
 A administração participativa: envolve todas as pessoas ligadas à
organização (stakeholders) no processo de tomar decisões e propor
objetivos. Isso acontece quando todos os envolvidos opinam de acordo
com suas necessidades e conhecimentos, a fim de que todos cheguem a
um consenso, por exemplo, sobre os melhores processos a serem
planejados e executados, e a melhor forma de conduzir um determinado
processo aos resultados esperados. Portanto utilizam o potencial
intelectual das pessoas valorizando-as na organização. Esse fator
contribui para a satisfação pessoal (MAXIMIANO, 2000; LERNER, 1991).
 A reengenharia de processos: propõe a inovação total para a melhoria de
processos que vão garantir a competitividade entre as organizações. Está
ligada com o uso de tecnologias. Como se trata de uma inovação quase
sempre, ou sempre, necessita de que a equipe seja capacitada para as
novas práticas de trabalho. A reengenharia utiliza também o
benchmarking (DAVENPORT, 1994; MAXIMIANO, 2000).
 O benchmarking: consiste no processo de identificar e copiar as melhores
práticas administrativas e de trabalho. Tem a finalidade de buscar
inovações e competências necessárias à competitividade. Mas, é
importante que antes de copiar uma prática, que verifiquem suas reais
dimensões para prever se será necessária uma adaptação para a realidade
da organização. Dependendo do tipo de inovação proposta também
necessita de capacitação para a equipe (MAXIMIANO, 2000; CAMP, 1995).
 A realidade virtual na administração: corresponde ao que é chamado de
tecnologia digital, pois as organizações ainda não trabalham
intensamente com a realidade virtual. Essa denominação é usada quando
se referem ao uso de computadores e redes de comunicação nas
organizações. Acontece pelo avanço da tecnologia de informação,
permitindo que as organizações se estruturem em meio eletrônico
(espaços virtuais), ou que a comunicação de seus funcionários e clientes
seja feita por meio das tecnologias de comunicação (e-mail, telefone, fax
138
etc). Essas organizações estão em constante preocupação com o
aprendizado, devido às mudanças que ocorrem com as tecnologias e
outros fatores (MAXIMIANO, 2000; DAVIDOW; MALONE, 1993).
 A qualidade de vida no trabalho: procura proporcionar o bem-estar físico,
psicológico e social das pessoas, constitui-se, portanto na valorização do
bem-estar das pessoas no trabalho (MAXIMIANO, 2000).
 A inteligência emocional: propõe que as pessoas tenham
autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e habilidades
interpessoais. Estimula o bom relacionamento da pessoa com ela mesma
para melhorar a vida no campo emocional e consequentemente social e
de trabalho (MAXIMIANO, 2000).
Essas tendências evidenciam a busca pela qualidade organizacional, busca-se

o aperfeiçoamento dos gestores no tratamento com colaboradores internos e
externos, visa-se a valorização da gestão dos recursos humanos ou o
aperfeiçoamento na gestão de pessoas, através de processos que contemplem a
participação ativa das equipes em processos que envolvem a motivação
organizacional. Pretende-se ainda, o trabalho realizado através de sinergia,
cooperação, empatia e respeito. Dessa forma, é possível buscar a qualidade no
trabalho.
Novas competências para gestores de unidades de

informação
Atualmente, vivemos em uma sociedade globalizada e considerada como a

Sociedade da Informação, onde os avanços tecnológicos de informação e
comunicação proporcionam novas possibilidade de atuação dos profissionais que
lidam com o conhecimento. Nesse cenário, inúmeras oportunidades surgem na
área de gestão de unidades e processos de organização, disseminação e gestão da
informação oriunda das plataformas digitais. Além disso, percebe-se
oportunidades em arquitetura de informação, aplicativos para dispositivos
139
eletrônicos, repositórios digitais, e-Science; gestão e desenho arquitetônico de

website dentre outros campos de atuação.
Holanda e Nascimento (2010) reforçam o pensamento relatando que “a

sociedade percebeu que a informação é uma ferramenta estratégica em variadas
áreas e que ela pode interferir no desenvolvimento econômico e social”.
Diante do cenário apresentado, percebemos que existem necessidades dos

profissionais da informação desenvolverem aptidões adiante da formação formal
dos cursos de Biblioteconomia. Assim sendo, novos conhecimentos e novas
competências se tornam fundamentais para a formação dos profissionais.
Somente, através da ampliação do conhecimento esses profissionais poderão
ampliar novas dimensões de trabalho.
De acordo com Dudziak (2007) “a competência envolve mobilização de

habilidades, conhecimentos e atitudes”. Adiante, a autor afirma que a competência
informacional bibliotecária está relacionada com o processo de proficiência
investigativa, pensamento crítico e aprendizado independente que deve permear
os processos de criação, resolução de problemas e tomada de decisão.
Dudziak (2007) relata que existem níveis de complexidade do conceito de

competência informacional, são eles:
 Nível da informação e da tecnologia: competência como

habilidade em um nível básico, a competência informacional
tem como objetivo formar indivíduos habilidosos no uso das
ferramentas informacionais e da tecnologia;
 Nível do conhecimento: competência como reflexão em um
nível secundário, a competência informacional é concebida
como processo cognitivo, incorporando habilidades e
conhecimentos construídos pela reflexão;
 Nível complexo: competência como emancipação no nível
mais complexo, a competência informacional é definida
como um processo contínuo de aprendizado que engloba
habilidades, conhecimentos, acrescidos da noção de valores.
140
Martins (2006) identificou qualificações necessárias para a atuação dos

bibliotecários nos anos 2000, elas foram agrupadas da seguinte forma:
 Domínio das tecnologias de informação;
 Capacidade de comunicação e de relacionamento interpessoal
 Capacidade gerencial e administrativa;
 Administração estratégica;
 Educação continuada;
 Planejamento estratégico;
 Adaptabilidade social;
 Visão interna e externa do ambiente;
 Gestão participativa;
 Tomada de decisões compartilhadas;
 Trabalho em equipe de forma globalizada e regionalizada.
Martins (2006) complementa relatando as características dos modernos

profissionais da informação, elas são apresentadas na figura 5.
Figura 5 – Características do gestor de unidades de informação
Fonte: Elaborado por Robson Dias, 2016
141
Valentim (2000) identificou no IV encontro de diretores de escolas de

Biblioteconomia e Ciências da Informação do Mercosul quatro categorias de
competências que devem ser desenvolvidas e exigidas aos profissionais que
ingressam as áreas de Biblioteconomia e Ciência da Informação, são elas:
competências de comunicação e expressão; competências técnico-científicas;
competências gerenciais e competências sociais e políticas. Contudo,
consideramos que os avanços das tecnologias de informação e comunicação
exigem que as competências tecnológicas façam parte do desenvolvimento dos
profissionais da informação. Nesse sentido propomos cinco tipos de competências,
elas serão representadas na figura 6 e detalhadas a seguir.
Figura 6 – Competências profissionais
142
Essas categoriais serão caracterizadas a seguir:
Competência em comunicação e expressão:

 Formular e gerir projetos de informação;
 Aplicar técnicas de marketing, liderança e relações públicas;
 Capacitação e orientação de usuários para uso dos recursos das unidades
informacionais;
 Elaboração de produtos de informação;
 Planificar e executar estudos de usuários.
Competências técnico-científicas
 Administrar e executar o processamento de documentos em diferentes
tipos de suportes em unidades, sistemas e serviços informacionais;
 Coletar, registra, armazenar, recuperar e difundir a informação
armazenada em qualquer tipo de meio;
 Utilizar e disseminar fontes, produtos e recursos informacionais;
 Preservar e conservar materiais nas unidades de informação;
 Selecionar e avaliar todos os tipos de materiais para as unidades
informacionais;
 Entre outras.
Competências gerenciais
 Dirigir, administrar, organizar e coordenar unidades, sistemas e serviços
de informação;
 Formular e gerir produtos informacionais;
 Aplicar técnicas de marketing, liderança e relações públicas;
 Avaliar e difundir a informação com fins acadêmicos e profissionais;
 Assessoramento e planejamento de recursos econômicos, financeiros e
humanos;
 Planificar, construir e manejar redes regionais e globais de informação,
dentre outras;
143
Competências sociais e políticas

 Criar políticas de informação;
 Promover atitude crítica e criativa dos usuários;
 Fomentar atitude aberta e interativa com diversos atores sociais
(políticos, empresários, educadores, trabalhadores e profissionais de
outras áreas, instituições e cidadãos em geral);
 Identificar novas demandas sociais de informação;
 Contribuir para consolidar e administrar o mercado laboral da área;
 Atuar coletivamente com seus pares no âmbito das instituições sociais
com o objetivo de promover a defesa da informação;
 Formular políticas de investigação em Biblioteconomia e Ciências da
Informação;
 Assessorar e intervir a elaboração de normas jurídicas para a área.
Competências tecnológicas – Essa área é uma proposta além das sugeridas

no encontro, são elas:
 Coordenar, administrar e gerenciar sistemas eletrônicos e digitais de
automação da informação;
 Fomentar a criação de bibliotecas digitais e repositórios digitais;
 Criar, avaliar e disseminar novos suportes físicos da informação em meios
eletrônicos e digitais;
 Desenvolver e arquitetar websites;
 Atuar com folksonomia de websites;
 Desenvolver ações para o reuso da informação através de ações com E-
sicence;
 Atuar com o desenvolvimento de sistemas especialistas e com
inteligência artificial;
 Elaborar aplicativos para área de Biblioteconomia e Ciência da
Informação;
144
 Fomentar políticas para editoração eletrônica de informações;
 Atuar amplamente com a curadoria digital.
 Colaborar no desenvolvimento de políticas de proteção de autoria de
trabalhos disponibilizados através de plataformas digitais;
 Criação de mecanismos que facilitem a mediação da informação;
 Elaborar produtos e serviços que facilitem a divulgação pelas mídias
sociais;
 Produzir mecanismos que facilitem a educação de usuários por meio de
atividades de educação a distância;
 Dinamizar os espaços reais e virtuais das unidades de informação;
 Adiantar-se com inovações tecnológicas para as unidades;
 Reestruturar os canais de distribuição e transferência da informação
visando otimizar canais de telecomunicações.
De acordo com Valentim (2000), através de extrato das diretrizes curriculares

do MEC, existem atitudes e procedimentos que devem permear o bom
desenvolvimento dos profissionais da informação, são eles:
 Sensibilidade para identificar as necessidades informacionais dos usuários
reais e potenciais;
 Flexibilidade a capacidade de adaptação;
 Curiosidade intelectual e postura investigativa para continuar a aprender;
 Criatividade;
 Senso crítico;
 Rigor e precisão;
 Capacidade de trabalhar em equipes profissionais;
 Respeito à ética e aos aspectos legais da profissão e;
 Espírito associativo.
145
Verificamos que os novos e os futuros profissionais da informação tendem

para um amplo campo de atuação. Funções tecnicistas permanecem nos currículos
das Escolas de Biblioteconomia do país. Entendemos que a atuação nos campos da
catalogação e indexação ainda se fazem presente, principalmente, em bibliotecas
públicas, universitárias e escolares. Contudo, há necessidade de repensar a
formação destes profissionais, a gestão de unidades informacionais e os avanços
das tecnologias que proporcionam inovações de atuação e de criação de produtos
e serviços apresentam-se como novas formas de trabalho para profissionais que
lidam com a informação. As possibilidades surgidas com a evolução das
telecomunicações tornam os profissionais atores principais no desenvolvimento de
marketing profissional e pessoal. Dessa forma, colocar-se a frente na divulgação de
serviços, produtos e atividades educacionais se fazem presente no cotidiano
profissional.
Na visão de Martins (2006) o bibliotecário do futuro deve ter o papel revisto de

atuação. Ele deve agir na intermediação entre clientes e informações
eletrônicas/digitais. Assim sendo, os profissionais da informação necessitam de
especialização com as tecnologias de informação e comunicação. Ele relata ainda
que os profissionais tendem para a autonomia funcional, possibilitando a execução
de suas atividades de qualquer local, inclusive, de suas residências. O importante é
desenvolver atitudes em busca da qualidade dos produtos e serviços a serem
prestados, independente, das barreiras temporais e/ou geográficas.
Martins; Anjos; Sousa (2015) acrescentam que as possibilidades de atuação dos

profissionais da informação estão presentes no campo universitários através de
inovações tecnológicas surgidas na atualidade. Para os autores, atividades em
repositórios institucionais, e-science e editoração eletrônica de periódicos, nesse
contexto, os profissionais podem atuar nos contextos apresentados abaixo:
 Atuação em parceria com docentes e pesquisadores na criação e
transmissão do conhecimento científico;
 O profissional deve ser fazer presente em todo o processo de
aprendizagem dos usuários;
 Atuar na manutenção de equipes integradas e conscientes da missão das
unidades informacionais;
146
 Atualização constantes e busca pela criação de novos mecanismos de
busca de informação para usuários;
 Antecipação das necessidades informacionais dos usuários;
 Facilitar o fluxo informacional, tornando-o mais ágil nas organizações;
 Apoiar o corpo docente das universidades através do desenvolvimento
de treinamentos para o corpo discente;
 Forte atuação política junto à direção das universidades, promovendo a
importância das unidades informacionais e facilitando as formas de
recuperação das informações, contribuindo dessa forma, para a tomada
de decisão dos gestores;
 Promover a garantia de acesso digital aos recursos informacionais
eletrônicos e digitais;
 Procurar fortalecer parcerias com instituições externas na promoção e no
compartilhamento de repositórios institucionais;
 Promover e defender o acesso livre às publicações;
 Oferecer produtos e serviços para os usuários da universidade e a
comunidade de entorno (ir além das fronteiras do mundo acadêmico); e
 Formar uma equipe multidisciplinar que tenha habilidades e
competências para promover um ambiente de trabalho dinâmico.
Em suma, verificamos uma mudança radical no perfil dos profissionais da

informação no transcorrer dos últimos séculos. De guardião do conhecimento a
curador digital de informações foram inúmeras as alterações no comportamento
profissional.
No início do ofício, a profissão se apresenta fortemente com a manutenção da

informação, esse era então, o pilar da profissão. O poder de manutenção do
conhecimento e a restrição de acessos faziam parte do cotidiano dos profissionais,
dando-lhes status dentro das sociedades.
147
Esses profissionais exerciam forte ligação com o saber, com as artes, filosofia e
com a literatura, o que tornavam os gestores das unidades informacionais
profissionais ligados à cultura. Era uma atividade desenvolvida, principalmente, por
intelectuais.
Durante o século XX, os profissionais dos Estados Unidos promovem uma

alteração do perfil profissional. A formação em massa de tecnicistas para atuar nas
inúmeras bibliotecas públicas que eram criadas tornaram a profissão técnica, onde
a catalogação e a indexação tornavam pilares na formação dos profissionais. Esse
formato de atuação imperou no Brasil dos anos 30 ao final dos anos 80 do século
passado. Contudo, com os avanços tecnológicos iniciados nos anos 90, do século
XX, promoveram uma mudança radical do perfil dos bibliotecários e demais
profissionais ligados com informação. Nesse novo contexto, os campos da
Administração, Gestão, Tecnologias entre outras se tornam presentes nas
habilidades e competências fundamentais para qualificar os profissionais da
informação. Nesse sentido, a educação continuada torna-se fundamental para o
desenvolvimento intelectual dos novos gestores informacionais.
Atualmente, as inovações tecnológicas alteram, fortemente, a atuação de

todos os profissionais de nossa era. Assim sendo, os profissionais da informação
devem buscar novos horizontes, novas possiblidades e novas formas de atuação.
As quebras das barreiras especiais e geográficas possibilitam a atuação real e/ou
virtual e permite que esses profissionais ampliem suas oportunidades. Agora,
podemos trabalhar à distância, realizando inúmeras tarefas impensáveis no
surgimento do ofício das profissões ligadas à informação.
Dica de vídeo!
Para visualizar um pouco do que foi discutido aqui vale assistir ao vídeo
Bibliotecário: o tradicional e o inovador.
Acesse: https://www.youtube.com/watch?v=SksMyO4sDpg
148
Estamos encerrando a unidade. Sempre que tiver uma dúvida entre em

contato com seu tutor virtual através do ambiente virtual de aprendizagem e
consulte sempre a biblioteca do seu polo.

149
1.Avalie as afirmações quanto ao bibliotecário no papel de gestor de unidades

de informação:
I. O papel do Bibliotecário na sociedade está se alterando devido às novas
tecnologias de informação e comunicação;
II. Novas formas de trabalhar surgiram porque novas ferramentas foram
criadas para o controle, organização e disseminação da Informação;
III. O profissional não está mais limitado ao espaço físico da biblioteca; agora
ele trabalha com vários suportes em que a informação está registrada, onde
o usuário passa a ser o foco principal e não mais o acervo.
Assinale a opção correta:

a) Apenas I e III estão corretas.
b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
e) Apenas III está correta.
2.A respeito do perfil dos novos profissionais da informação, entre eles os

bibliotecários, deve-se buscar a polivalência no que tange a formação profissional.
No contexto do termo grifado avalie as afirmativas e marque a correta opção:
I. Os novos profissionais da informação requerem melhor qualificação, maior
envolvimento com o ambiente de trabalho e ampla participação social
através de ações que alcancem de fato a sociedade.
II. A formação destes profissionais deve considerar, entre outras
características, o planejamento estratégico, a coordenação dos recursos
informacionais, a participação no desenho e implantação de sistemas de
150
informação através da coordenação de departamentos que manejam
informação.
III. A formação e atualização profissional é de responsabilidade exclusiva das
instituições de ensino e devem determinar o que deve ou não ser aplicado ao
mercado do trabalho, tendo o cuidado disciplinar de não adentrar áreas do
conhecimento de outros cursos e formações.
a) As afirmativas I e III estão corretas.

b) Apenas II e III estão corretas.
c) Apenas I está correta.
e) As afirmativas I e II estão corretas.
3.São considerados os três papéis dos gestores segundo o consagrado autor

Henry Minztberg:
a) Forma; Acesso; e Valor.
b) Coerência; Forma; e Acesso.
c) Decisão; Interpessoais; e Informação.
d) Tomada de decisão; Forma; e Valor.
e) Segurança; Tomada de decisão; e Forma.
4.É uma característica do gestor através de seu papel de decisão:

a) Ser empreendedor.
b) Ser figura de proa.
c) Ser líder.
d) Ser monitor.
e) Ser porta-voz.
151
5.É uma característica do gestor através de seu papel interpessoal:

a) Ser Empreendedor.
b) Ter capacidade de negociar.
c) Ser líder.
d) Ser monitor.
e) Ser porta-voz.
6.É uma característica do papel de informação dos gestores:

a) Ser Empreendedor.
b) Ter capacidade de negociar.
c) Ser líder.
d) Ser administrador de recursos.
e) Ser porta-voz.
7.A respeito das atividades dos gestores em unidades de informação, marque

a opção que NÃO se enquadra dentro de suas atribuições fundamentais de acordo
com o livro da disciplina:
a) Liderar sua unidade de informação.
b) Manter atualizadas suas habilidades e competências informacionais.
c) Domínio da área filosófica como uma forma de compreender as relações

estabelecidas no contexto social, político, econômico, cultural e educacional.
d) Buscar a democratização do acesso, intelectual e físico, à informação.
e) trabalhar com objetivo e metas organizacionais buscando o atendimento

das necessidades dos clientes informacionais.
152
8.Marque a opção que NÃO representa uma das tendências da Administração

no contexto das unidades de informação:
a) A administração participativa
b) A reengenharia de processos
c) O benchmarking
d) O empreendorismo comercial
e) A inteligência emocional
9.Identifique e comente uma tendência da Administração que reflita

características da sociedade e que podem ser pensadas e aplicadas às unidades de
informação de acordo com suas necessidades.
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10.Identifique e comente uma das cinco competências profissionais estudadas

na disciplina que devem ser desenvolvidas e exigidas aos profissionais de
Biblioteconomia.
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154
Considerações finais
Chegamos ao final da disciplina Administração de Centros de Informação I.
Ao longo das unidades, você pôde fazer uma reflexão sobre as unidades de
informação como organizações e como a disciplina Administração foi
preponderante para este sucesso.
Segundo Ramos (1996) “O negócio das unidades de informação é, portanto, o

de disseminar informações precisas e prestar correta assistência a empresas, para
que iniciem (tomada de decisão), mantenham e concluam (execução da ação) as
necessárias mudanças tecnológicas, comerciais, gerenciais, logísticas e
mercadológicas que assegurarão sua evolução e sobrevivência. “
Neste sentido, buscamos introduzir os elementos essenciais da área da

Administração, os métodos, processos, características fundamentais para colaborar
na gestão de unidades de informação, apresentando ferramentas que contribuem
para gerir quaisquer tipos de centros ligados com informação.
Por fim, proporcionamos um painel dos avanços necessários no perfil dos

profissionais da informação, buscando contribuir com uma educação voltada para
a qualidade, eficiência, eficácia e efetividade. Além disso, oferecemos um cenário
das possibilidades de atuação dos novos profissionais. Para tanto, elencamos as
competências e as habilidades necessárias para construção de um perfil
contemporâneo, dinâmico e ágil. Onde além da formação tradicional são
necessárias a inclusão de aptidões gerenciais e tecnológicas.
Logo, aprofundar e implementar conhecimento sobre a Administração no

ambiente das unidades de informação fomentará gestões cada vez mais eficientes
e eficazes.
155
Conhecendo os autores
Rinaldo Magallon
Possui graduação em Biblioteconomia e Documentação pela Universidade

Federal Fluminense (1999) e especialização em Administração Pública pela
Fundação CEPERJ (2013). Atualmente é bibliotecário da Universidade do Estado do
Rio de Janeiro e professor/tutor no Curso de Ensino à Distância em Biblioteconomia
da Universidade Salgado de Oliveira em Niterói-RJ. Tem experiência na área de
Biblioteconomia, com ênfase em Gestão de Bibliotecas.
Robson Dias
Possui Mestrado Profissional em Biblioteconomia pela Universidade Federal

do Estado do Rio de Janeiro (2016); Especialização em Gestão e Produção Cultural
pela Universidade Estácio de Sá (2008) e graduação em Biblioteconomia pela
Universidade Federal do Estado do Rio de Janeiro (2000). Atualmente é
bibliotecário da Universidade do Estado do Rio de Janeiro e membro da Comissão
de Divulgação da Rede de Bibliotecas e Centros de Informação em Arte do Estado
do Rio de Janeiro (Redarte/RJ). Tem experiência na área de Biblioteconomia, com
ênfase em Gestão de Bibliotecas e representação de classe, com expressiva
participação no Conselho Regional de Biblioteconomia da 7ª Região.
156
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163
164
A nexos

165
Gabaritos
1. e
2. a
3. c
4. a
5. d
6. d
7. a
8. b
9.
Devem-se abordar duas destas desvantagens:
 As decisões são tomadas por administradores que estão distanciados dos

fatos. Fonte: Chiavenato (2009).
 Tomadores de decisão situados no topo raramente têm contato com as

pessoas e situações envolvidas.
 Administradores nos níveis hierárquicos inferiores estão distanciados dos

objetivos globais.
 As linhas de comunicação mais distanciadas provocam demoras e maior

custo operacional.
 Pelo envolvimento de muitas pessoas cresce a possibilidade de

distorções e erros pessoais no processo.
 Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos

envolvidos.
166
 Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos

administradores médios.
 Riscos da subjetivação: os administradores podem defender mais os

objetivos departamentais do que os empresariais.
 As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos

departamentos.
10.
Devem-se citar duas destas atitudes:

 Conhecer seus recursos humanos, materiais e orçamentários;
 Saber comunicar instruções de trabalho e relatar resultados;
 Preparar substitutos para eventual ocupação de cargo;
 Providenciar recursos;
 Documentar todas as iniciativas e ações implementadas no período de

sua gestão.
1. a
2. d
3. c
4. a
5. b
6. a
7. c
167
8.
Devem-se abordar dois destes objetivos:
 Zelar pela presteza e eficiência nas atividades de informação e orientação

ao usuário;
 Supervisionar e controlar as atividades referentes à movimentação das

coleções dentro e fora da biblioteca (empréstimos);
 Zelar pela divulgação, guarda, conservação, limpeza e segurança dos

acervos;
 Manter o cadastro de usuários atualizado.
9.a
10.
Devem-se abordar dois destes objetivos:

 Planejar - defini o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como
serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos.
 Organizar - é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em

uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo
organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um
todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.
 Gerenciar - é liderar e influenciar pessoas de forma que os objetivos

planejados sejam alcançados ou garantir que o que foi planejado esteja
sendo executado.
 Controlar - significa acompanhar as atividades, a fim de se garantir a

execução do planejado e a correção de possíveis desvios.
168
1. a
2. a
3. b
4. c
5. a
6. e
7. c
8. e
9.
Conjunto de crenças, valores, costumes, rituais, slogans, mitos, tabus,

tradições, sentimentos e comportamentos, compartilhados pelos membros de uma
organização.
10.
O desafio para o gestor das unidades de informação consiste em saber e fazer

com que as pessoas de sua equipe e os recursos tecnológicos trabalhem juntos,
isto é, se adaptem um ao outro, pois as tecnologias se atualizam constantemente.
1. e
2. b
3. Consiste no processo para reunir dados úteis para atividades destinadas a

solucionar problemas ou tomar decisões envolvendo, principalmente, o
julgamento de insumos, produtos e serviços das unidades informacionais.
4. a
5. c
169
6. d
7. c
8. d
9.a
10. Deve-se citar dois destes parâmetros:

 Coleta de informações de forma sistematizada ’;
 Estabelecimento e aplicação de parâmetros;
 Criar indicadores para determinar valor, qualidade, utilidade, efetividades
e importância ao objeto avaliado;
 Identificação de processos e resultados;
 Comparar dados de desempenho
 Julgamento e atribuição de valores;
 Proposições e recomendações para aprimoramento a tomada de
decisões;
 Informar: a equipe, aos financiadores e ao público.
1. b
2. c
3. c
4. d
5. e
6. d
7. a
8. b
170
9.
Diagnóstico inicial, de seguimento e final.
10.
 Identificar pontos fortes e fracos na estrutura e no funcionamento da
organização;
 Compreender a natureza e as causas dos problemas ou desafios
apresentados;
 Descobrir formas de solucionar os problemas;
 Melhorar a eficácia e a eficiência organizacional.
1. d
2. e
3. c
4. a
5. c
6. e
7. c
8. d
9.
Deve-se abordar uma das tendência abaixo e comentá-la:

 A competitividade e inovações: constituem-se na necessidade das
organizações de alcançarem o desenvolvimento econômico e
organizacional, esses fatores também estão aliados aos de tecnologia de
informação que contribui para a melhoria dos processos e atualização
dos serviços.
171
 A administração participativa: envolve todas as pessoas ligadas à
organização (stakeholders) no processo de tomar decisões e propor
objetivos.
 A reengenharia de processos: propõe a inovação total para a melhoria de
processos que vão garantir a competitividade entre as organizações.
 O benchmarking: consiste no processo de identificar e copiar as melhores
práticas administrativas e de trabalho.
 A realidade virtual na administração: corresponde ao que é chamado de
tecnologia digital, pois as organizações ainda não trabalham
intensamente com a realidade virtual.
 A qualidade de vida no trabalho: procura proporcionar o bem-estar físico,
psicológico e social das pessoas, constitui-se, portanto na valorização do
bem-estar das pessoas no trabalho.
 A inteligência emocional: propõe que as pessoas tenham
autoconhecimento, autocontrole, automotivação, empatia e habilidades
interpessoais.
10.
Deve-se identificar e comentar uma destas competências:
Competência em comunicação e expressão: Formular e gerir projetos de

informação; Aplicar técnicas de marketing, liderança e relações públicas;
Capacitação e orientação de usuários para uso dos recursos das unidades
informacionais; Elaboração de produtos de informação; Planificar e executar
estudos de usuários.
Competências técnico-científicas: Administrar e executar o processamento

de documentos em diferentes tipos de suportes em unidades, sistemas e serviços
informacionais; Coletar, registra, armazenar, recuperar e difundir a informação
armazenada em qualquer tipo de meio; Utilizar e disseminar fontes, produtos e
recursos informacionais; Preservar e conservar materiais nas unidades de
informação; Selecionar e avaliar todos os tipos de materiais para as unidades
informacionais; Entre outras.
172
Competências gerenciais: Dirigir, administrar, organizar e coordenar

unidades, sistemas e serviços de informação; Formular e gerir produtos
informacionais; Aplicar técnicas de marketing, liderança e relações públicas; Avaliar
e difundir a informação com fins acadêmicos e profissionais; Assessoramento e
planejamento de recursos econômicos, financeiros e humanos; Planificar, construir
e manejar redes regionais e globais de informação, dentre outras;
Competências sociais e políticas: Criar políticas de informação; Promover

atitude crítica e criativa dos usuários;
Fomentar atitude aberta e interativa com diversos atores sociais (políticos,

empresários, educadores, trabalhadores e profissionais de outras áreas, instituições
e cidadãos em geral); Identificar novas demandas sociais de informação; Contribuir
para consolidar e administrar o mercado laboral da área; Atuar coletivamente com
seus pares no âmbito das instituições sociais com o objetivo de promover a defesa
da informação; Formular políticas de investigação em Biblioteconomia e Ciências
da Informação; Assessorar e intervir a elaboração de normas jurídicas para a área.
Competências tecnológicas: Coordenar, administrar e gerenciar sistemas

eletrônicos e digitais de automação da informação; Fomentar a criação de
bibliotecas digitais e repositórios digitais; Criar, avaliar e disseminar novos suportes
físicos da informação em meios eletrônicos e digitais; Desenvolver e arquitetar
websites; Atuar com folksonomia de websites;
173

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Fisiologia

Rinaldo Cavalcante Magallon

DEPARTAMENTO DE ENSINO A DISTÂNCIA

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Universo - Campus Niterói

M188a Magallon, Rinaldo Cavalcante.

1. Serviços de informação - Administração. 2. Gestão da

Acompanhando as necessidades de um mundo cada vez mais complexo,

São inúmeras as vantagens de se estudar a distância e somente por meio

O ensino a distância complementa os estudos presenciais à medida que

Além disso, nosso material didático foi desenvolvido por professores

A UNIVERSO tem uma história de sucesso no que diz respeito à educação a

Reafirmando seu compromisso com a excelência no ensino e compartilhando

Seja bem-vindo à UNIVERSO EAD!

Professora Marlene Salgado de Oliveira

Apresentação da disciplina ............................................................................................. 07

Plano da disciplina ............................................................................................................ 09

Unidade 1 – Princípios Organizacionais em Centros de Informação.................... 11

Unidade 2 – Funções em Unidades de Informação .................................................. 33

Unidade 3 – Gestão de Pessoas em Unidades de Informação ............................... 55

Unidade 4 – Gestão de Serviços em Unidades de Informação .............................. 83

Unidade 5 – O Diagnóstico em Planejamento de Unidades de Informação ...... 105

Unidade 6 – O Profissional da Informação Como Gestor......................................... 127

Considerações finais ......................................................................................................... 155

Conhecendo os autores ................................................................................................... 156

Referências .......................................................................................................................... 157

Seja bem-vindo à disciplina Administração de Centros de Informação I.

Através de uma linguagem simples e acessível, trataremos dos principais

Esta disciplina tem como objetivo principal capacitar os alunos, através de

A disciplina foi dividida em cinco unidades e subdividida em tópicos com o

Estamos à disposição para auxiliá-lo a tornar o processo ensino-aprendizagem

Unidade 1: Princípios organizacionais em centros de informação

 demonstrar a aplicação dos princípios, teorias e técnicas da

Unidade 2: Funções em unidades de informação

 demonstrar a aplicação dos conceitos de funções administrativas no

Unidade 3: Gestão de pessoas em unidades de informação

Unidade 4: Gestão de serviços em unidades de informação

Nesta unidade, estudaremos Gestão de serviços em unidades de informação.

 Demonstrar a aplicação dos conceitos da Gestão de serviços em

Unidade 5: O diagnóstico em planejamento de unidades de informação.

Nesta unidade, estudaremos o diagnóstico em planejamento de unidades de

 Demonstrar a aplicação dos conceitos do diagnóstico aplicados em

Unidade 6: O profissional da informação como gestor

Nesta unidade estudaremos Gestão de serviços em unidades de informação e

 Contextualizar a evolução no perfil dos profissionais da informação,

Começaremos agora nossos estudos da disciplina Administração de Centros

Após conhecermos os ambientes, serviços e sistemas de informação e uma

Começaremos com uma pergunta proposta por Belizário (S.n.t.):

Tais questões nos remetem à conclusão de que a tarefa gerencial é bastante

Vejamos algumas definições clássicas sobre Administração, apresentadas por

“Administração é simplesmente o processo de tomada de decisão e o controle

Para Fayol (1981), “Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e

Segundo Ferreira e Oliveira (apud MACIEL; MENDONÇA, 2000), “Administração

Enfim, estar à frente de uma organização ou participando dela taticamente ou

Mendes (2013) afirma que a sociedade de hoje é fruto da evolução das

Um sistema socialmente estabelecido pelo conjunto de

Dentro dessa visão, a Organização é uma decorrência da função de

São inúmeras as situações no ambiente de trabalho nas quais precisamos

A busca de uma atitude proativa perpassa pelo interesse de conhecer técnicas,

planejamento é “um processo metódico de abordagem racional e científica, pois

Para Almeida (2005, p. 2), “o planejamento não é um acontecimento, mas um

Na intercessão com a Biblioteconomia, as teorias administrativas promovem

Para SPUDEIT e FÜHR (2011) “a gestão garante para a organização o melhor

Embasando esta afirmativa destacamos a frase de Souza (1997) que define: a